Gaan en blijven werken in de jeugdzorg Resultaten van de werkbijeenkomst met leden van ABVA KABO FNV en CNV Publieke Zaak 21 april 2009
In dit document kunt u terugzien welke resultaten de bijeenkomst met leden van Abva Kabo FNV en CNV Publieke Zaak heeft opgeleverd. Deze bijeenkomst vond plaats op 21 april 2009 en leden zijn door de bestuurders dhr. Wijers, Abva Kabo FNV, en mw. Smits, CNV Publieke Zaak, hiervoor uitgenodigd. In de bijeenkomst zijn we ingegaan op de deelprojecten ‘inwerkprogramma’s voor startende professionals in de jeugdzorg’ en ‘loopbanen in de jeugdzorg’. Naar aanleiding van de resultaten van de verkennende fase van het project is door Heleen Jumelet een aantal vragen voorgelegd. Doel was om aanbevelingen voor de Branche te formuleren. Hieronder gaan we nader in op de reactie van de aanwezigen.
1
Inwerkprogramma’s voor startende professionals in de jeugdzorg Na een korte toelichting is plenair de positionering van dit project binnen de CAO en het landelijk actieprogramma professionalisering besproken. Recent is het voorstel een 5e HBOjaar in te voeren voor startende werkers in de jeugdzorg als onderdeel van het landelijke actieprogramma opgenomen. De link met ‘Gaan en blijven werken in de jeugdzorg’ is evident. Ook de verhouding met de nieuwe beroepenstructuur en het competentieprofiel jeugdzorgwerker komt aan de orde. Samenhang met bovenstaande trajecten is belangrijk. Tegelijkertijd is bovenstaande nog niet allemaal uitgewerkt en kan het daadwerkelijke implementatietraject nog een tijd duren. Daarom gaan wij voortvarend door met dit project en houden de linken goed in de gaten. Omdat één van de projectleiders tevens als lid van de landelijke stuurgroep betrokken is bij het actieprogramma professionalisering en als associated lector inhoudelijk medeverantwoordelijk is voor de eerste nieuwe HBO afstudeervariant jeugdzorgwerker is het mogelijk die koppelingen vrij direct te maken. Daarnaast is het format inwerkprogramma een praktisch hulpmiddel en geen voorschrijvende richtlijn. Flexibiliteit voor gebruik op maat en het eenvoudig kunnen opnemen van nieuwe elementen zijn mogelijk. Na de plenaire toelichting is in drie groepen gesproken over werkzame factoren in inwerkprogramma’s, het mentorschap & een gefaseerde caseload en de koppeling van inwerkprogramma’s met beoordelingsstructuren. Dit levert de volgende informatie op: 1.
Werkzame factoren
Er is een indeling te maken in: - organisatorische aspecten - inhoudelijke aspecten - persoonlijke aspecten De concrete werkzame factoren die genoemd zijn sluiten aan bij eerdere bijeenkomsten en komen terug in de eindrapportage. Hieronder doe ik verslag van aanvullende opmerkingen en nieuwe informatie. Er moet samenhang zijn met functiegerichte scholing. In principe moeten zeker HBO ‘ ers voldoende toegerust zijn om aan de slag te gaan, natuurlijk wel met begeleiding. De praktijk wijst echter uit dat de opleidingen heel divers zijn en soms zo breed dat kennis over jeugd en jeugdzorg ruim onvoldoende is. Een differentiatie van de opleidingen voor jeugdzorg is dan ook zeer gewenst. Naast die verbetering blijft aandacht en begeleiding voor inwerken zeker noodzakelijk. Het is een recht voor nieuwkomers om goed ontvangen te worden en het is een must voor iedere organisatie die kwaliteit wil leveren en goede mensen wil behouden. Een goed stagebeleid is van groot belang voor de instroom. In een goed stagebeleid zitten veel elementen die bruikbaar zijn voor inwerkbeleid. Verwachtingsmanagement dient een plek te krijgen te inwerkbeleid. De introductie is daarbij belangrijk. Er moet een goed en aanspreekbaar ‘verhaal’ zijn: ‘hoe ziet deze instelling eruit, hoe werken wij, waar staan we, welke ruimte is er, waar kun je terecht?”. Nu veel bestuurders geen idee meer hebben wat zich afspeelt op de werkvloer en het spreken in producttermen bijna gemeengoed is geworden, beseffen organisatie zich onvoldoende dat het simpelweg welkom heten én daadwerkelijk laten voelen van een nieuwe medewerker een essentiële slagingsfactor is in inwerkbeleid. 2
De nieuwe medewerker is zelf ook verantwoordelijk voor het slagen van zijn/haar inwerkproces. Het is van belang dit een plek te geven (in de zin van praktische hulpmiddelen) in het inwerkbeleid. Risicofactoren Boeien en binden is volgens de aanwezigen niet iets wat de sector kenmerkt. “Boeiend is het wel, het bindende element moeten werkers teveel uit zichzelf halen”, merkt één van de aanwezigen op. Als belangrijke risicofactor voor uitval van nieuwe medewerkers wordt het enorme verloop van leidinggevenden (middenkader) genoemd. Vertegenwoordigers van een tweetal jeugdzorginstellingen benoemen een percentage van 70 % de afgelopen twee jaar. Het ligt niet overal zo hoog, maar wordt wel door iedereen herkend als risicofactor. Inwerkbeleid staat niet op zichzelf en is niet statisch. In jeugdzorginstellingen worden geen gegevens verzameld over waarom medewerkers (snel) vertrekken en waar ze naar toe gaan. Dat is een grote omissie, want dit biedt voeding aan onder andere het inwerkbeleid. Een andere en wellicht de grootste risicofactor is geld. Het moet allemaal uit het vierkant en dit is per provincie anders. Dat is vaak de reden dat werkgevers stellen wel te willen, maar niet te kunnen. Toch is het dan boeiend dat er ook binnen regio’s behoorlijke verschillen optreden. Bovendien kun je als sector in gezamenlijkheid vanuit het gezamenlijke kwaliteitsbelang ook beter aangeven waarom dit van belang is en op de lange termijn wel degelijk veel oplevert. 2.
Mentorschap en gefaseerde case-load
Mentorschap is een belangrijk onderdeel van inwerkbeleid. Het is aan de werkgever dit daadwerkelijk te faciliteren. Zonder tijd en praktische ruimte wordt het niks. De mentor is het vaste aanspreekpunt voor de starter/zij-instromer. Of het ook mentor moet heten is de vraag, coach is wellicht een betere benaming. Een mentor is niet de enige die de starter ondersteund bij het inwerkproces. Het hele team draagt verantwoordelijkheid. De taken van een mentor zijn echter specifiek en de mentor heeft tijd en ruimte die taken waar te maken. Een mentor kan echter ook verwijzen naar andere collega’s voor specifieke vragen. Een mentor is geen leidinggevende. Een teamleider is daarom niet geschikt voor het mentorschap. Van een gefaseerde caseload is bij veel zorgaanbieders niet tot nauwelijks sprake. Alle bureaus jeugdzorg hebben wel een gefaseerde faseload, soms alleen op papier. De verschillen blijken groot per instelling. Van belang is niet alleen te denken aan de kwantiteit, maar ook aan de complexiteit in de fasering. Ook de verantwoordelijkheid is een element om mee te nemen. 3.
Koppeling inwerkprogramma-beoordelingsstructuur
Het is van belang tijdig te herkennen en erkennen als iemand niet geschikt is voor het werk, ook niet met begeleiding en ondersteuning. Eigenlijk zou dat natuurlijk tijdens de opleiding al lang opgemerkt moeten zijn. Het kan ook zijn dat iemand daadwerkelijk niet past binnen de organisatie en/of de doelgroep: ook dan is het goed voor de organisatie en de starter zelf dit tijdig te benoemen 3
en daar consequenties uit te trekken. Verder is het goed dat iemand leerdoelen onderkent, steun daarvoor vraagt en krijgt en leert dat fouten maken onderdeel is van het vak. Je blijft leren. Daarom is een beoordelingsstructuur in het eerste jaar nodig, net als in de jaren daarna. De koppeling met het inwerkprogramma heeft echter geen meerwaarde, integendeel. Het is goed dit uit elkaar te trekken.
4
Adviezen aan de branche Als tweede deel van de bijeenkomst is plenair gediscussieerd over het nut en de mogelijkheden van inwerkbeleid en mentorschap, loopbaanbeleid en functiedifferentiatie. Dit leidt tot de volgende adviezen aan de branche: 1.
Mentorschap dient onderdeel te zijn van inwerkprogramma’s. Het gaat niet om een nieuwe functie; het is een taak. Tijd en ruimte dienen gegarandeerd te zijn, anders is het een wassen neus. Dat geldt overigens voor het totale inwerkbeleid: laat het geen papieren tijger worden. De caseload van de nieuwe medewerker dient geleidelijk opgebouwd te worden, zowel in kwantiteit als in complexiteit.
2.
Functiedifferentiatie in de jeugdzorg in het primaire hulpverleningsproces is nog weinig ontwikkeld. Het valt op dat er vaak alleen in de (hiërarchische) lijn mogelijkheden zijn, terwijl verdieping in het werk minstens net zo veel te bieden heeft. Meer taakspecialisaties kunnen bijdragen tot hogere motivatie en meer kwaliteit. Mentorschap kan daar een onderdeel van zijn. Over de consequenties van een junior- medior – senior model liggen nog veel vraagstukken open. De naamgeving is niet wenselijk: beter is bijvoorbeeld basis – gevorderd, expert of beginnend- vakvolwassen en specialist. Andere vraagstukken liggen bij de inschaling, de beoordeling, etc. In principe is een schoolverlater bekwaam om zijn werk te naar behoren te doen en hoort daar al de juiste schaal bij. Kortom: geen standpunt of advies, wel vragen en nader uitzoekwerk voor een standpunt ingenomen kan worden.
3.
Bij loopbaanbeleid is perspectief bieden het uitgangspunt. Loopbaanbeleid gaat uit van mogelijkheden en vakvolwassenheid van medewerkers op hun terrein. Het is niet voor altijd, niet voor iedereen, vrijwillig en biedt faciliteiten aan hen die het nodig hebben.
5
Loopbanen en –perspectieven in de jeugdzorg Wenselijke vervolgacties De leden van FNV ABVA KABO en CNV Publieke Zaak is gevraagd om wenselijke acties in het vervolg van dit project aan te kruisen. Meerdere antwoorden waren mogelijk. Dit heeft individueel plaatsgevonden en niet in subgroepen. De aanwezigen hebben de volgende wenselijke acties aangekruist. Ze worden in volgorde van wenselijkheid opgesomd N=17 12x
Pedagogisch medewerker als eindfunctie ‘opwaarderen’ en ontwikkelperspectief binnen de functie realiseren
11x
Loopbaanbeleid vanuit de gehele branche Jeugdzorg oppakken; bv. regionaal met instellingen gezamenlijk loopbaanbeleid ontwikkelen; traineeships met roulatie tussen instellingen.
7x
Loopbaanbeleid inbedden in competentiemanagement en daar instrumentarium voor ontwikkelen
5x
(Structurele) oriëntatiemogelijkheden tussen afdelingen en organisaties realiseren
2x
Gevonden loopbaanpaden uitwerken in informatiemateriaal op website
2x
Nieuwe CAO-functiematrix in zijn geheel uitwerken als handzaam informatiemateriaal op website
2x Exit interviews anders, namelijk
In het algemeen valt te constateren dat er meer interesse geuit wordt voor instrumentarium betreffend loopbaanbeleid dan voor informatie over loopbaanpaden. Bovenaan staat het geven van een impuls aan de functie van pedagogisch medewerker. In dit verband worden de volgende opmerkingen geplaatst: - werk het model van junior-medior en seniorschap uit - breng de functie van pedagogisch medewerker A en B met elkaar in verband - Gaat om het specialiseren binnen en verbreden van de functie - biedt scholing aan. Ten aanzien van de andere acties wordt het volgende opgemerkt: - Loopbaanbeleid zien in relatie tot de mogelijkheden die de beroepenstructuur biedt en loopbaanbeleid verbreden naar sectoren: justitie, kinderopvang, welzijn en zorg realiseren; - Oriëntatiemogelijkheden vormgeven door het hebben en leggen van contacten
6
-
-
Informatiemateriaal met leidraden in loopbanen; waar start je, wat komt daarna. Dit ook schetsen aan de hand van junior-medior-senior model (wat betekent dit voor de functie-inhoud). In inwerkprogramma’s aandacht voor alle facetten van de organisatie, eventueel ook meelopen in andere functies om zo beter te snappen wat alle facetten van jeugdzorg zijn.
Beschrijven good practices Onderstaande voorbeelden van het creëren van ontwikkelperspectieven zijn uit de verkenning naar boven gekomen. De aanwezigen is gevraagd om elk voor zich aan te geven in welke (maximaal 3) good practices hij of zij is geïnteresseerd. Hieronder de resultaten van leden van de vakbonden afkomstig uit respectievelijk Bureaus Jeugdzorg en zorgaanbieders. De rode vakjes zijn de top 3 van respectievelijk werkers binnen BJZ / zorgaanbieder. Good practices
BJZ N=6
Zorgaanbieder N=11
Mentorschap
5
6
Werkoriëntatieplaatsen in eigen instelling en tussen instellingen
4
4
Loopbaantraining
1
1
Actief loopbaanbeleid waarmee organisatie invloed op loopbaangedrag uit wil oefenen
1
7
Professionals, die supervisie mogen geven, uitwisselen tussen instellingen (+ mediation)
1
3
Pedagogisch medewerker scholen in ‘crisisbereikbaarheidsdienst + preventieve taak dmv. geven van voorlichting aan teams’.
0
1
Vinden en binden van doorgroeiers die in aanmerking komen voor management- én andere zwaardere functies (staffuncties, kweekvijver) Anders, namelijk: - Aandacht voor loopbanen koppelen aan functioneren - Instrumenten voor zelfreflectie
3
5
2
0
Anders namelijk: - Verbreding taken pedagogisch medewerkers tav. roostering, methodiek, projecten, financiën, stagebegeleiding (B -> A)
2
7
In de top 3 van zowel werkers in de Bureaus Jeugdzorg als bij zorgaanbieders staan de beschrijving van good practices op het gebied van mentorschap en het vinden en binden van doorgroeiers die in aanmerking komen voor management en andere zwaardere functies (loopbaanbegeleidingsprogramma’s).
8
