FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MILKFOOD BAROKAH BOGOR
Oleh ERWIN HAKIM H24097041
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
RINGKASAN ERWIN HAKIM. H24097041. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Milkfood Barokah, Bogor. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS. Milkfood Barokah berdiri sejak Januari 2011 dengan memulai usaha di bidang kuliner, yaitu usaha pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah menyediakan susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa. Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Faktor internal dan eksternal Milkfood Barokah merupakan suatu hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan usaha. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perencanaan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha, serta perkembangan Milkfood Barokah. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, data yang dikumpulkan adalah data primer dan sekunder. Alat bantu analisis adalah Matriks Faktor Internal (IFE) dan Matriks Faktor Eksternal (EFE), Matriks InternalEksternal (IE), Matriks Strengths, Weaknesess, Opportunities and Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dari analisis lingkungan internal perusahaan didapatkan bahwa faktorfaktor yang menjadi kekuatan di Milkfood Barokah adalah susu segar bermutu, lokasi usaha strategik, harga jual produk terjangkau dan pelayanan optimal kepada konsumen. Faktor internal yang menjadi kelemahan bagi Milkfood Barokah adalah visi dan misi belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak, produksi belum optimal dan kurangnya promosi. Faktor eksternal yang dapat dijadikan peluang adalah pertumbuhan perekonomian Indonesia, permintaan susu meningkat, ketersediaan bahan baku bermutu, perkembangan teknologi produksi modern dan potensi pasar luas. Sedangkan faktor eksternal yang dapat menjadi ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM), tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi yang beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni. Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi merupakan alernatif strategi utama yang dapat dilakukan oleh Milkfood Barokah, karena terkait dengan semakin tingginya tingkat persaingan. Agar posisi Milkfood Barokah tetap terjaga, maka perlu dilakukan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal lingkungan secara berkala, dengan selalu mengikuti perkembangan dan pencarian informasi mengenai pengolahan susu murni melalui penelitian dan pengembangan yang dilakukan secara internal, maupun pihak luar yang bekerjasama dengan Milkfood Barokah.
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MILKFOOD BAROKAH BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh ERWIN HAKIM H24097041
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
Judul Skripsi
: Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Milkfood Barokah, Bogor
Nama
: Erwin Hakim
NIM
: H24097041
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA NIP : 19550626 198003 1 002
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc NIP : 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 16 Juni 1988 dari pasangan Rachmat Parinduri dan Fatimah Nasution yang merupakan anak pertama (1) dari tiga (3) bersaudara. Masa pendidikan penulis sebelum masuk ke perguruan tinggi dihabiskan di Jakarta, yaitu Sekolah Dasar (SD) Negeri Kebagusan 03, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 41 Jakarta dan Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 38 Jakarta. Selesai SMA, penulis meneruskan pendidikan ke Program Diploma III Ilmu Administrasi di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP) Universitas Indonesia (UI). Pada tahun 2009 penulis melanjutkan pendidikan ke Program Sarjana Alih Jenis Manajemen (S1) Departemen Manajemen di Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulis aktif dalam Lembaga Studi Islam Mahasiswa Ekstensi (L-SIMA) periode 2010-2011 dengan jabatan terakhir sebagai Ketua Umum.
iii
KATA PENGANTAR Segala puji hanya milik Allah Ta’ala, Dzat yang telah melimpahkan berbagai kenikmatan kepada kita semua. Shalawat dan salam semoga senantiasa terlimpahkan kepada Rasul yang paling mulia, Nabi Muhammad, keluarga dan para sahabatnya. Alhamdulillah penulis ucapkan atas terselesaikannya penyusunan Skripsi berjudul “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Milkfood Barokah Bogor” sebagai syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajamen (FEM), Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulis menyadari skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, maka mengharapkan saran dan kritik bagi pihak-pihak yang berkepentingan, serta semoga bermanfaat.
Bogor, April 2012
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah bersedia memberikan bantuan, baik melalui pandangan maupun bimbingan secara langsung dalam penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih dan penghargaan penulis sampaikan kepada : 1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA selaku dosen pembimbing atas segala perhatian dan kesabaran dalam memberikan ilmu, masukan dan bimbingan sampai terselesaikannya penyusunan skripsi ini. 2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Yusrina Permanasari, ME selaku dosen penguji atas segala koreksi dan masukan berharga yang diberikan kepada penulis. 3. Kedua orang tua penulis, yakni Rachmat Parinduri dan Fatimah Nasution yang tidak pernah berhenti memberikan kasih sayang yang sungguh sangat luar biasa kepada penulis. 4. Adik-adikku tercinta Lenny Tarida dan Dini Triana Parinduri untuk segala motivasi, inspirasi, kekuatan, dan kesabaran dalam hidup. 5. Seluruh perangkat Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM IPB atas bantuannya dalam hal teknis hingga skripsi ini terselesaikan. 6. Teman-temanku semasa kuliah di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM IPB. 7. Rekan satu bimbingan : Achmad S. Putra dan Hendra Kusumah. 8. Rekan sependeritaan dan perjuangan hidup : Adi Surya, Agus Waluyo, dan M. Aurudy Hasibuan. 9. Ustadz Yazid bin Abdul Qadir Jawas beserta pengurus Mesjid Imam Ahmad bin Hanbal (Tanah Baru, Bogor) atas majelis ilmu yang sangat bermanfaat. 10. Sekali lagi untuk Ayah dan Umak yang pernah berkata : “Harus berhasil win, tidak ada kata tidak berhasil”, kalimat yang akan dan selalu terus teringat. Akhir kata semoga Allah Ta’ala selalu menjaga kita semua dalam kebaikan dan keberkahan.
v
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ....................................................................................
iv
UCAPAN TERIMA KASIH .........................................................................
v
DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ......................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................
x
I
PENDAHULUAN ...................................................................................
1
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Latar Belakang ................................................................................... Perumusan Masalah ........................................................................... Tujuan Penelitian .............................................................................. Ruang Lingkup Penelitian ..................................................................
1 3 4 4
II TINJAUAN PUSTAKA ..........................................................................
5
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
Karakteristik Susu Murni ................................................................... Perkembangan Susu Pasteurisasi ....................................................... Manajemen Strategi ........................................................................... Perumusan Strategi ............................................................................ 2.4.1 Evaluasi Internal ....................................................................... 2.4.2 Evaluasi Eksternal .................................................................... 2.5. Matriks IFE dan EFE ......................................................................... 2.5.1 Matriks IE ................................................................................. 2.5.2 Analisis SWOT ....................................................................... 2.5.3 Matriks QSP ............................................................................ 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan ..........................................
5 7 9 10 12 15 19 21 22 24 26
III METODE PENELITIAN .......................................................................
28
3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
Kerangka Pemikiran Penelitian .......................................................... Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ Pengumpulan Data ............................................................................ Pengolahan dan Analisis Data ............................................................ 3.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................ 3.4.2 Perumusan Strategi .................................................................
28 30 30 30 30 31
IV HASIL DAN PEMBAHASAN ...............................................................
32
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................ 4.1.1 Sejarah Milkfood Barokah ........................................................ 4.1.2 Struktur Organisasi Milkfood Barokah .................................... 4.2. Kegiatan Produksi/Operasi Milkfood Barokah ..................................
32 32 32 35
vi
4.3. Pemasaran Milkfood Barokah ............................................................ 4.3.1 Bauran Pemasaran ..................................................... 4.3.2 Segmentation, Targetting, Positioning..................................... 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ....................................................... 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal ................................................... 4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 4.5. Perumusan Strategi ............................................................................ 4.5.1 Matriks IFE dan EFE ................................................................ 4.5.2 Matriks IE ................................................................................ 4.5.3 Matriks SWOT ......................................................................... 4.5.4 Matriks QSP ............................................................................. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................................
38 38 40 40 40 42 43 43 47 48 51 52
1.
Kesimpulan ................................................................................................. 52
2.
Saran ........................................................................................................... 52
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................
54
LAMPIRAN .....................................................................................................
56
vii
DAFTAR TABEL
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Halaman Perkembangan produksi susu di Indonesia ............................................... Kandungan susu sapi per 100 g ............................................................... Matriks IFE ............................................................................................... Matriks EFE ............................................................................................. Matriks SWOT .......................................................................................... Matriks QSP .............................................................................................. Uraian tugas pekerjaan di Milkfood Barokah ........................................... Tingkat pendidikan di Milkfood Barokah ................................................. Penggunaan bahan baku utama, bahan pembantu dan kemasan ............... Harga produk susu pasteurisasi................................................................. Hasil IFE .................................................................................................. Hasil EFE .................................................................................................. Matriks SWOT ...........................................................................................
viii
2 5 20 21 24 26 34 34 37 39 44 46 50
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Manajemen strategi ............................................................................. Model lima kekuatan Porter ................................................................. Matriks IE ............................................................................................ Kerangka pemikiran penelitian ............................................................ Struktur organisasi Milkfood Barokah ................................................ Proses kegiatan produksi/operasi Milkfood Barokah ........................... Matriks IE Milkfood Barokah...............................................................
ix
10 17 22 29 33 36 48
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman
Kuesioner penentuan bobot dan rating faktor strategik ...................... Pembobotan terhadap kekuatan dan kelemahan ................................. Pembobotan terhadap peluang dan ancaman ...................................... Hasil penilaian bobot rataan faktor internal dan eksternal .................. Hasil penilaian rating faktor internal dan eksternal ............................ Hasil perhitungan Matriks QSP ………………………………………
x
56 64 66 68 69 70
1
I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Perekonomian nasional menjadi sumber penggerak bagi pembangunan ke arah masa depan. Sektor pertanian menjadi salah satu sektor yang mampu mendukung pembangunan ekonomi Indonesia. Kenyataan ini diperkuat dengan ketersediaan sumber daya alam (SDA) yang melimpah di Indonesia. Sektor pertanian ini diharapkan dapat lebih meningkatkan total Produk Domestik Bruto (PDB). Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat PDB per kapita Indonesia pada tahun 2010 mencapai dua puluh tujuh juta. Sektor peternakan merupakan salah satu bagian dari sektor pertanian yang dapat menjadi pendukung pembangunan, khususnya di bidang ekonomi. Beberapa peranan penting sektor peternakan adalah menyediakan produksi daging, telur dan susu untuk dapat memenuhi permintaan masyarakat akan sumber protein hewani yang bernilai gizi tinggi dan sebagai bahan baku industri. Salah satu produk peternakan yang memiliki peran penting bagi peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM) adalah susu. Sebagai bahan makanan atau minuman susu sapi mempunyai nilai gizi yang tinggi. Komposisinya yang mudah dicerna dengan kandungan protein, mineral dan vitamin yang tinggi, menjadikan susu sebagai sumber bahan makanan untuk pemenuhan gizi manusia. Susu yang dikonsumsi oleh masyarakat tidak hanya dalam bentuk susu murni, melainkan juga dikonsumsi dalam bentuk susu olahan. Jenis susu olahan yang dikonsumsi oleh masyarakat yaitu (1) susu bubuk (powder milk), (2) susu kental manis, (3) susu skim, (4) filled milk, (5) susu gula minyak, (6) mentega, (7) keju, (8) yoghurt, (9) kefir, (10) dali dan (11) es krim (Sudono, 2003). Dilihat dari aspek produksi, tingkat produksi susu di Indonesia memiliki kecenderungan menaik dalam beberapa tahun terakhir. Seperti dimuat pada Tabel 1.
2
Tabel 1. Perkembangan produksi susu di Indonesia Tahun
Produksi (000 liter)
Persentase (%)
2005
535.962
-
2006
616.549
+
2007
567.683
-7
2008
646.953
+13
2009
679.331
+5
15
Sumber : Ditjenak, 2011 Bila dilihat dari aspek konsumsi, persediaan susu murni di Indonesia nampaknya tidak mencukupi untuk memenuhi pemintaan konsumen. Dari kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun, 75% bahan baku susu masih diimpor dari berbagai negara, seperti New Zealand dan Australia. Sebesar 25% pasokan bahan baku susu berasal dari peternakan nasional yang tersebar di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Hal ini disebabkan oleh beragam faktor, diantaranya populasi sapi perah tidak lebih dari 1 juta ekor. Dari jumlah tersebut, 65% merupakan sapi betina dan hanya 45% dari jumlah tersebut merupakan laktasi/sapi siap produksi dengan rataan 10 l/laktasi/hari. Kondisi tersebut mengakibatkan pemenuhan permintaan susu dalam negeri menjadi tergantung kepada impor susu. Tingkat konsumsi susu masyarakat Indonesia masih di bawah konsumsi rataan di Asia Tenggara mencapai 20 l/kapita/tahun. Konsumsi susu nasional saat ini 11,9 l/kapita/tahun, jauh di bawah India 40 l/kapita/tahun dan Jepang dengan 39 l/kapita/tahun. Angka ini bahkan tidak setengahnya konsumsi susu di Malaysia dengan 23 l/kapita/tahun (Republika, 2011). Salah satu wadah penggerak perekonomian adalah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). UMKM di Indonesia pada umumnya masih tergantung pada karakteristik dari komoditas yang diusahakan, sehingga tidak berlebihan bila UMKM di dalam perkembangannya tidak lepas dari berbagai kendala seperti teknis, teknologis, manajemen, pemasaran, sosial dan kelembagaan, informasi dan keuangan. Hal ini terkait erat dengan masalah mutu SDM dengan tingkat pendidikan terbatas (sebagian besar setingkat SD dan SMP) dan legalitas badan usaha yang dikelolanya, serta masih lemahnya keberpihakan pemerintah (Hubeis, 2011).
3
Milkfood Barokah berdiri sejak Desember 2010 dengan memulai usaha di bidang kuliner, pengolahan susu sapi murni (susu pasteurisasi). Pada perkembangannya, Milkfood Barokah tidak terlepas dari berbagai macam kendala dalam menjalankan usahanya. Menjamur dan tumbuh pesatnya usaha sejenis merupakan salah satu kendala dalam persaingan memperebutkan pasar. Dalam pengembangan usaha, faktor internal dan eksternal perusahaan merupakan suatu hal yang harus diperhatikan. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, Milkfood Barokah memerlukan suatu perumusan strategi untuk menjamin dan menjaga kestabilan usaha serta perkembangan Milkfood Barokah. 1.2.
Perumusan Masalah Kondisi persaingan akan timbul jika di antara perusahaan memproduksi barang atau jasa sejenis, demikian halnya dengan Milkfood Barokah. Untuk mempertahankan eksistensinya dan dapat bersaing, manajemen Milkfood Barokah dituntut untuk beradaptasi dengan lingkungan dan merumuskan strategi yang dapat membantu proses pencapaian tujuan. Upaya lain yang tak kalah penting adalah diperlukannya penerapan manajemen secara profesional dalam menyusun perencanaan usaha yang baik. Penelitian tentang pengembangan usaha pengolahan susu murni Milkfood Barokah perlu dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan Milkfood Barokah. Dari analisa tersebut diperoleh strategi yang sesuai dan strategi terpilih dapat digunakan Milkfood Barokah untuk pengembangan usaha ke depannya. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Apakah yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Milkfood Barokah ? 2. Alternatif strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Milkfood Barokah di dalam pengembangan usahanya ? 3. Prioritas strategi apakah yang harus diimplementasikan oleh Milkfood Barokah di dalam pengembangan usahanya ?
1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Milkfood Barokah.
4
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat diterapkan Milkfood Barokah dalam pengembangan usahanya. 3. Mengkaji prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh Milkfood Barokah dalam pengembangan usahanya. 1.4.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan pada perencanaan strategi pengembangan usaha Milkfood Barokah, beserta faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan menurut kondisi lingkungannya.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karakteristik Susu Murni Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.22 Tahun 1983, susu murni adalah cairan yang berasal dari ternak perah yang sehat dan bersih, diperoleh dengan cara pemerahan yang baik, kandungan alaminya tidak dikurangi atau ditambah sesuatu apapun, belum mendapat perlakuan apapun, tidak mengandung residu, air yang ditambahkan atau bahan makanan lainnya. Komponen susu murni antara lain adalah kalori, protein, lemak, karbohidrat, kalsium, fosfor, besi, vitamin A, B1, C dan air. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Kandungan susu sapi per 100 g. Komponen
Kandungan Gizi (%)
Kalori (Kkal)
61
Protein (g)
3,2
Lemak (g)
3,5
Karbohidrat (g)
4,3
Kalsium (mg)
143
Fosfor (g)
60
Besi (g)
1,7
Vitamin A (mg)
130
Vitamin B (mg)
0,03
Vitamin C (mg)
1
Air (g)
88,33
Sumber : Tanto, 2010 Untuk menghasilkan susu murni yang memiliki mutu baik, (Sudono dalam Saleh, 2004) harus diperhatikan : 1. Keadaan kandang :
6
Letak kandang harus bebas dari kandang ayam, kambing dan ternak lainnya. Hal ini maksudnya untuk menjaga flavour (rasa dan bau) karena air susu mudah sekali menyerap bau. Konstruksi kandang yang baik adalah terbuat dari papan/beton. Selain itu, sirkulasi udara harus berjalan dengan baik dan tempat penimbunan kotoran jauh dari kandang. 2. Keadaan kamar susu : Kamar susu berfungsi untuk menyimpan air susu sebelum dibawa ke pusat pengumpulan susu (milk colecting centre) dan sebaiknya kamar susu terhindar dari bau kandang dan terjaga kebersihannya. 3. Kesehatan sapi : Kesehatan sapi harus selalu dijaga. Penyakit yang bisa ditulari sapi kepada manusia dan sebaliknya (zoonosis) melalui air susu adalah penyakit anthrax dan brucellosis. 4. Kesehatan pemeliharaan sapi : Kesehatan pemeliharaan sapi dapat mempengaruhi mutu air susu sapi. Bila pekerja/pemelihara sapi menderita penyakit, maka penyakit tersebut menular melalui air susu kepada konsumen air susu lainnya. 5. Cara pemberian pakan sapi : Pemberian pakan sapi sebaiknya dilakukan tidak pada waktu pemerahan susu, karena aroma dari pakan ternak dapat diserap oleh air susu. 6. Persiapan sapi yang akan diperah : Sebelum sapi diperah, disekitar lipat paha sapi dibersihkan. Hal ini bertujuan untuk mengurangi kontaminasi dan menstimulir memancarnya air susu sapi. 7. Persiapan pemerah : Sebelum memerah air susu, tangan pemerah harus dicuci bersih, begitu pula alat-alat yang digunakan pemerah pada saat memerah air susu. 8. Pemindahan air susu dari kandang : Setelah memerah, air susu dibawa ke kamar susu. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari agar air susu tersebut tidak berbau sapi, atau kotoran.
7
9. Penyaringan air susu : Untuk menghilangkan kotoran-kotoran dari air susu, sebaiknya air susu disaring dengan menggunakan saringan yang memakai filter kapas/kain biasa yang dicuci dan direbus setiap kali habis dipakai. 10. Cara pendinginan air susu : Sebaiknya setelah diperah, air susu langsung didinginkan. Hal ini dimaksudkan agar dapat menghambat dan mengurangi perkembangan kuman. Air susu sebaiknya didinginkan 7o-4o C. 2.2. Perkembangan Susu Pasteurisasi Pasteurisasi adalah proses pemanasan makanan dengan tujuan membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa, kapang dan khamir. Pasteurisasi memiliki tujuan, yaitu : 1. Untuk membunuh bakteri patogen, yaitu bakteri berbahaya yang dapat menimbulkan penyakit pada manusia. Bakteri pada susu yang bersifat patogen misalnya mycobacterium tuberculosis dan coxiella bunetti. 2. Untuk memperpanjang daya simpan bahan. 3. Untuk menimbulkan cita rasa yang lebih baik pada produk. 4. Pada susu proses ini dapat menginaktifkan enzim fosfatase dan katalase yaitu enzim yang membuat susu cepat rusak. Jadi dalam makanan dan minuman yang dipasteurisasikan, beberapa mikroba yang menguntungkan dibiarkan tetap hidup. Proses pasteurisasi terdiri dari tiga (3) jenis (Syamsir, 2011), yaitu : 1. Pasteurisasi model HTST High Temperature Short Time (HTST) adalah proses pemanasan dengan suhu tinggi dalam waktu singkat. Pemanasan pada model THST ini dilakukan pada suhu 75o C selama 15 detik. Dalam proses pasteurisasi model HTST ini menggunakan alat yang disebut heat plate exchanger atau semacam peubah suhu tinggi. 2. Pasteurisasi model LTLT Low Temperature Long Time (LTLT) adalah proses pemanasan dengan suhu rendah dalam waktu cukup pama. LTLT dilakukan pada suhu rendah sekitar 60o C selama 30 menit. Perbedaan tinggi rendahnya suhu dalam pasteurisasi tersebut berbeda pula pada umur/ketahanan makanan dan minum yang dipasteurisasi.
8
3. Pasteurisasi model UHT Ultra High Temperature (UHT) adalah proses pemanasan dengan suhu sangat tinggi dalam waktu lebih singkat. Pemanasan model UHT ini dilakukan dalam suhu 130o C selama dua (2) detik. Melalui proses ini seluruh mikroba yang terdapat dalam makanan dan minum mati, sehingga produk susu yang dipanaskan dengan UHT ini sering pula dikenal dengan nama susu steril. Dalam perkembangannya, industri pengolahan susu murni skala kecil memproduksi susu pasteurisasi dan mengemas produknya secara sederhana. Sebagai contoh adalah Susu Segar Nasional, Semarang dan Susu Segar Dani Jaya, Jakarta. Sedangkan industri besar memproduksi susu pasteurisasi maupun susu steril. Sebagai contoh adalah PT Greenfields Indonesia dan PT Ultra Jaya. Beberapa tahun ini produsen penghasil susu turut serta dalam memproduksi susu pasteurisasi, misalnya adalah Koperasi Peternak Bandung Selatan (KPBS) yang telah menjual langsung produknya dalam bentuk kemasan siap minum. Melalui cara tersebut, diharapkan lebih menguntungkan daripada menjual langsung ke industri besar. Salah satu peran serta Pemerintah Daerah dalam membangun kesadaran mengonsumsi susu murni (susu pasteurisasi), yaitu melalui program Gerakan Minum Susu Bagi Anak Usia Sekolah (Gerimis Bagus) oleh Pemkab Sukabumi, Jawa Barat. Bentuk program ini adalah menjual susu dengan dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk didistribusikan kepada murid-murid sekolah. Diharapkan dengan beralihnya konsumsi susu kental manis yang rendah kandungan gizinya kepada susu cair segar dapat meningkatkan taraf gizi masyarakat dan tingkat kesejahteraan peternak sapi (Agrina, 2011) 2.3. Manajemen Strategi Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Sedangkan definisi manajemen strategi yang dikemukakan oleh Hariadi (2003) adalah suatu proses yang dirancang secara sistematik oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Hariadi (2003) berpendapat bahwa perumusan strategi adalah proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk
9
membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Menurut David (2006), implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Umar (2003) menyatakan bahwa evaluasi dan pengendalian strategi adalah suatu proses di mana aktivitas dan hasil kerja dimonitor, sehingga kinerja sesungguhnya dapat dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan. Pada tahap ini, manajer harus mampu membuat penilaian mengenai perubahan lingkungan yang dihadapi sehingga visi dan misi akan sesuai dengan kenyataan yang dihadapi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Penelitian yang dilakukan di Milkfood Barokah berkaitan dengan langkah awal dalam proses manajemen strategi, yaitu perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal, serta penetapan visi, misi, tujuan dan strategi. Kekuatan dan kelemahan internal digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Umar, 2003). Lingkungan internal perusahaan terdiri dari sejumlah peubah, yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi. Peubah tersebut berkaitan dengan kegiatan fungsional perusahaan, seperti manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen (SIM). Lingkungan eksternal perusahaan mencakup peubah yang merupakan peluang dan ancaman bagi organisasi. Peubah tersebut terdiri dari lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi (PEST) dan lingkungan industri, terdiri dari ancaman pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar konsumen, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan perusahaan sejenis (Hariadi, 2003).
10
Tugas 1 Mengem
Tugas 2
Tugas 3
Tugas 4
Tugas 5
Menentukan tujuan
Merancang strategi untuk mencapai tujuan
Melaksanakan strategi
Mengevaluasi, memonitor perkembangan baru dan koreksi
Revisi selama dibutuhkan
Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan
Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan
Pengulangan kembali selama dibutuhkan
bangkan visi strategik dan misi bisnis
Revisi selama dibutuhkan
Gambar 1. Manajemen strategi (Strickland, T. dalam Armansyah, 2005) 2.4. Perumusan Strategi Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam (6) langkah (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu : a. Melakukan analisis lingkungan internal Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karakteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktorfaktor internal negatif yang dapat menghambat/menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan. b. Melakukan analisis lingkungan eksternal Setelah mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan apakah yang dihadapi perusahaan tersebut. Tujuannya mengidentifikasi peluang dan ancaman yang membawa dampak nyata bagi perusahaan, lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Peluang adalah kondisi sekarang, atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini,
11
yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan dan pengenalan teknologi baru, sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang. Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. c. Mengembangkan visi dan misi Pengertian visi adalah harapan/mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan/panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan, maka perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang. d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahulu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan, serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan, serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan. e. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelolaan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya menilai pilihan strategik dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur. f. Menentukan pengendalian Suatu perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung, sehingga rencana dapat terealisasikan dengan baik. Perubahan yang terjadi pada lingkungan saat perusahaan mengimplementasikan strategi dapat berbeda dengan asumsi yang telah
12
ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh. 2.4.1 Evaluasi Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis dan Najib, 2008). Menurut David (2006), analisis pendekatan fungsional/evaluasi internal dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan, seperti : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan, serta (6) Sisterm Informasi Manajemen (SIM) . 1. Manajemen Fungsi manajemen memiliki fungsi ke dalam dan ke luar dari penanganan sumber daya yang dibutuhkan dalam menghasilkan luaran yang diinginkan, baik berdasarkan sistem maupun sesuai bidang/fungsi. Perencanaan adalah memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa, siapa, kapan, di mana, mengapa dan bagaimana pada suatu kegiatan terstruktur yang dilakukan oleh suatu organisasi melalui manajemen untuk mengambil suatu keputusan dan tindakan perencanaan sebagai suatu proses berkesinambungan yang terdiri atas tahapan seperti pra perencanaan, perencanaan awal, perumusan rencana, implementasi rencana, evaluasi dan perencanaan ulang. 2. Pemasaran Pengertian pemasaran dapat dilihat dalam persepsi sempit maupun luas, yaitu sesuai dengan konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran dan konsep pemasaran sosial. Sedangkan pemilihan pasar target dengan pendekatan segmentasi melalui tahapan seperti analisis dan penentuan profil. Fase strategi
13
pemasaran didasarkan pada strategi diferensiasi dan strategi positioning, serta bauran pemasaran. 3. Keuangan/akuntansi Fungsi keuangan memiliki peran menjaga keseimbangan antara sumber dan penggunaan dana yang umum dinyatakan sebagai arus kas, baik negatif maupun positif. Dalam hal ini menjadi penting adanya pemahaman terhadap laporan keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi/Laba. 4. Produksi/Operasi Fungsi produksi dapat dilihat dari indikator produktivitas yang bersumber dari upaya-upaya perbaikan teknis produksi, penggunaan sumber daya yang lebih baik dan usaha-usaha lain yang dilakukan SDM. Pada fungsi ini ditemui kegiatan seperti perencanaan produk, perencanaan volume produksi, pemilihan lokasi, perencanaan tata letak dan pengadaan bahan baku. Pada perencanaan produk ditekankan pemahaman atas tingkatan produk (produk dasar, atribut yang diharapkan dan atribut tambahan) dan daur hidup produk (tahap pengenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap penurunan). 5. Penelitian dan pengembangan Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam dunia bisnis jelas terlihat dari besarnya dana yang disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai kegiatan ini, baik murni maupun terapan. Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menghasilkan standar yang seragam dari komoditi/produk yang dihasilkan dan peningkatan daya saing komoditi/produk yang dipasarkan sesuai konsep jaminan mutu. 6. Sistem informasi manajemen (SIM) Evaluasi dan pengendalian pada manajemen strategik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insentif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian
14
terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat digunakan untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah. 2.4.2 Evaluasi Eksternal Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi, serta evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008). Lingkungan eksternal merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari/mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima (5) kategori besar, yaitu : 1. Kekuatan ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan yang berada dalam negara tersebut. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan tersebut berimplikasi pada pemasaran produk yang akan dipasarkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengadaptasikan produk yang ditawarkan dengan pola budaya masyarakat, yaitu gaya hidup, nilai dan kepercayaan. Setiap perubahan sosial terjadi, perusahaan perlu mengikutinya dengan cara merespon dan mengantisipasi perubahan tersebut. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum Kondisi politik dan hukum suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan dapat
15
menjadi keuntungan ataupun merugikan bagi perusahaan yang berada pada negara tersebut. 4. Kekuatan teknologi Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. 5. Kekuatan kompetitif Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima (5) kekuatan seperti dimuat pada Gambar 2. Pendatang baru
Daya tawar menawar pemasok baru
Pemasok
Ancaman
Persaingan industri
Pendatang
Pembeli
Persaingan di antara perusahaan yang ada Ancaman produk substitusi pembeli
Daya
tawar
Produk substitusi
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter (Porter dalam David, 2006) Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pesaing baru
menawar
16
Masuknya perusahaan sebagi pesaing baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pesaing baru masuk ke dalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pesaing baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 2. Ancaman dari produk pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 3. Kekuatan tawar menawar konsumen Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing melalui kekuatan yang dimiliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang, atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan. 4. Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikan harga atau mengurangi mutu produk. Pemasok/produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki mutu, mengembangkan jasa baru dan mengurangi biaya persediaan. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis
17
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat (4) kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil, jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Persaingan dalam industri sangat memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan dan hambatan keluar industri. 2.5. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi dan tingkat persaingan (Umar, 2003). Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yaitu : a. Tentukan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor. Peringkat 1–2 untuk kelemahan dan peringkat 3–4 untuk kekuatan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri. d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah. e. Jumlahkan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah untuk menentukan total rataan tertimbang untuk perusahaan. Total rataan tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rataan 2,5. Total rataan tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat.
18
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor sukses kritis internal
Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(a x b)
1. Faktor kekuatan 2. Faktor kelemahan Total (1+2) Sumber : David, 2004 Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi, serta persaingan di pasar indutri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima (5) tahapan : a. Tentukan faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor eksternal tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Ancaman diberi peringkat 1–2 dan peluang diberi peringkat 3–4. d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total tertimbang bagi perusahaan. Total nilai tertimbang rataan adalah 2,5. Total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu perusahaan adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
19
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor sukses kritis eksternal
Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(a x b)
1. Faktor peluang 2. Faktor ancaman Total (1 + 2) Sumber : David, 2004 2.5.1 Matriks IE Gabungan antara matriks IFE dengan matriks EFE menghasilkan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini yang didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan eksternal yang didapat dari Matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk mendapatkan strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih rinci. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y. Total skor IFE dibagi menjadi tiga (3) kategori, yaitu 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0-2,99 menunjukkan kondisi internal rataan; dan 3,0-4,0 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Begitu pula total skor EFE dibagi menjadi tiga (3) kategori. Total skor 1,0-1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0-2,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan sedang; dan 3,0-4,0 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi.
20
Total Skor Terbobot Kuat
Total
I
Lemah 2.0
3.0
4.0
Tinggi
Rataan IFE
II
1.0
III
3.0
Skor
Medium
Terbobot
IV
V
VII
VIII
VI
2.0
EFE
Rendah
IX
1.0
Gambar 3. Matriks IE (David, 2004) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu : a. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). b. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk. c. Harvest or divest (tunai atau investasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan. 2.5.2 Analisis SWOT Rangkuti (2000) menjelaskan analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
21
Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan sesuai dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis SWOT melaksanakan analisis dan merumuskan keunggulan strategik untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini. Analisis SWOT memiliki empat (4) faktor berikut : a. Strengths (S) adalah kemampuan internal utama dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Strength merupakan kompetensi dalam perusahaan yang dijadikan sebagai perbandingan dengan pesaing. b. Weaknesses (W) merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya. c. Opportunities (O) merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan. d. Threats (T) merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin terjadi
yang
perusahaan.
dapat
mengakibatkan
kerugian
tertentu
bagi
22
Tabel 5. Matriks SWOT Internal
Strengths (S)
Weaknesses (W)
Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor kekuatan internal kelemahan internal Eksternal Opportunities (O)
Strategi (SO)
Strategi (WO)
Atasi
kelemahan
kekuatan Tentukan faktor-faktor Gunakan untuk memanfaatkan dengan memanfaaatkan peluang eksternal
Threats (T)
peluang
peluang
Strategi (ST)
Strategi (WT)
kekuatan Minimalkan kelemahan Tentukan faktor-faktor Gunakan untuk menghindari dan hindari ancaman ancaman eksternal ancaman
Sumber : David, 2004 2.5.3 Matriks QSP Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan matriks QSP adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan kemudian menentukan strategi mana yang paling tepat untuk diimplementasikan. Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal, serta situasi lingkungan eksternal perusahaan, maka dapat digunakan matriks QSP. Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk pembuatan matriks QSP adalah :
23
a. Mendaftar faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan di dalam matriks IFE dan EFE. b. Memberikan bobot untuk faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan yang terdapat di dalam matriks IFE dan EFE. c. Mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. d. Menetapkan nilai daya tarik (atractiveness score), artinya menentukan nilai numerik yang menunjukkan daya terik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik dan 4=sangat menarik. Bila dalam faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik, maka nilai daya tarik tidak perlu diberikan pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. e. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik merupakan hasil perkalian antara nilai rataan dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap kumpulan strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi terbaik.
24
Tabel 6. Matriks QSP Alternatif Strategi FaktorFaktor Kunci
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
AS
TAS
AS TAS
AS
TAS
AS
TAS
(b)
(a x b)
(c)
(d)
(a x d)
(e)
(a x e)
Bobot (a) (a x c)
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Sumber : David, 2004 2.6. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan Novianti (2002) melakukan penelitian di PT. Fajar Taurus mengenai analisis strategi pengembangan bisnis produk susu olahan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif yang mendefinisikan visi, misi, tujuan perusahaan, karakteristik produk olahan yang dihasilkan, tingkat pencapaian
25
target penjualan dan data internal perusahaan, seperti pemasaran, personalia dan pengembangan. Alat analisis lain yang digunakan adalah analisis tiga (3) tahap formulasi strategi yang mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dari hasil identifikasi tersebut dikembangkan beberapa alternatif strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu pemeliharaan mutu dan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk melalui research and development (R/D) optimal, serta perluasan jaringan distribusi dan pemasaran. Armansyah (2005) meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni Rahmawati Jaya. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, prioritas strategi dengan QSPM. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keberadaan perusahaan yang bergerak dalam industri susu murni sangat dibutuhkan untuk menunjang tingginya permintaan susu murni, sementara produksi susu dalam negeri tidak mencukupi. Untuk itu dibutuhkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu mempertahankan mutu susu murni dengan memberikan pengawasan produksi dan mengoptimalkan penggunaan modal kerja dalam pengadaan fasilitas produksi. Surur (2010) meneliti tentang Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, serta prioritas strategi menggunakan QSPM. Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan EFE diperoleh total skor 3,169 dan 2,909. Hal ini menunjukkan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal, karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi dari hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM dan strategi terbaik menghasilkan nilai tertinggi, yaitu strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319.
26
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Formulasi strategi pengembangan usaha dengan obyek penelitian Milkfood Barokah Bogor, diawali dengan mengidentifikasi kondisi Milkfood Barokah seperti sejarah dan struktur organisasi. Selanjutnya menganalisis kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi perkembangan usahanya. Setelah proses analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan, langkah selanjutnya adalah memasukkan peubah-peubah tersebut ke dalam matriks IFE untuk peubah internal (kekuatan dan kelemahan) dan matriks EFE untuk peubah eksternal (peluang dan ancaman). Selanjutnya hasil dari IFE dan EFE dirumuskan ke dalam matriks IE dan matriks SWOT digunakan untuk memperoleh kemungkinan alternatif strategi, berikut : 1. Strategi SO (Strength-Opportunities) Strategi
ini
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi
ini
menggunakan
kekuatan
pada
perusahaan
untuk
menghindari/mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) Strategi ini merupakan taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Setelah didapatkan alternatif strategi, maka QSPM digunakan untuk untuk memproritaskan strategi yang paling tepat. Rumusan kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.
27
Milkfood Barokah
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT Umpan Balik Matriks QSP Umpan Balik Strategi Terpilih Umpan Balik
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
28
Penelitian ini dilaksanakan di Milkfood Barokah yang terletak di Babakan Fakultas, Kelurahan Tegal Lega, Kecamatan Bogor Tengah, Kota Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan karena Milkfood Barokah sedang merintis usahanya di bidang pengolahan susu murni. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan November 2011– Januari 2012. 3.3. Pengumpulan Data Data penelitian ini terbagi dua (2), yaitu data primer dan sekunder. a. Data primer Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pengelola Milkfood Barokah mengenai hal-hal yang menyangkut aktivitas dan kegiatan fungsional. Data ini diperlukan untuk mengidentifikasi faktor apakah yang dianggap sebagai kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman Milkfood Barokah. b. Data sekunder Data sekunder merupakan pelengkap data primer yang diperoleh dari dari studi pustaka, data dan laporan yang dimiliki oleh Milkfood Barokah. Sebagai data penunjang, dilakukan pengambilan data dan informasi dari internet. Pengambilan contoh dilakukan dengan metode purposive sampling, yaitu memilih secara sengaja contoh yang diteliti sebagai Responden
yang
akan
diteliti
adalah
pemilik
responden.
modal,
bagian
produksi/operasi dan bagian pemasaran pada Milkfood Barokah yang memiliki informasi yang jelas, wewenang dan pengetahuan yang cukup mengenai data yang digunakan dalam penelitian ini. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan Data dan informasi yang diperoleh dalam penelitian ini akan diolah dan dianalisis. Analisis akan diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Milkfood Barokah, baik dari lingkungan internal, maupun eksternal. Data yang telah diperoleh akan diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal
29
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi Milkfood Barokah. 3.4.2 Perumusan Strategi Setelah melakukan tahap analisis lingkungan, penelitian akan berlanjut dengan perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga (3) tahap, yaitu tahap masukan (input stage) dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. Tahap kedua dalam penelitian ini adalah tahap penyesuaian (matching step) dengan menggunakan Matriks IE dan SWOT, setelah diperoleh beberapa alternatif strategi dari tahap kedua, maka tahap berikutnya adalah tahap keputusan (decision stage). Alternatif strategi yang ada dievaluasi oleh Milkfood Barokah untuk kemudian dipilih strategi terbaik dan cocok dengan kondisi internal dan eksternal. Selanjutnya menggunakan QSPM untuk memprioritaskan strategi yang paling tepat bagi Milkfood Barokah dalam mengembangkan usahanya. Keseluruhan proses perhitungan analisis di atas dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan alat bantu komputer menggunakan program Microsoft Excel 2007 dan perhitungan manual.
30
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Milkfood Barokah Milkfood Barokah merupakan usaha mikro yang memiliki kegiatan usaha memproduksi minuman susu olahan. Milkfood Barokah berdiri pada bulan Januari 2011 yang berlokasi di Tegal Lega, Bogor Tengah, Bogor. Nama Milk yang berasal dari kata susu, merupakan minuman susu olahan dan food yang berarti makanan, merupakan tujuan jangka panjang Milkfood Barokah untuk memproduksi olahan susu lainnya, seperti es krim dan yoghurt. Usaha ini bermula dari satu kamar kos yang menyatu dengan pemilik Milkfood Barokah. Kendala awal yang dihadapi Milkfood Barokah yaitu keterbatasan modal, namun masalah tersebut dapat diatasi setelah pemilik/pengelola Milkfood Barokah mengadakan kerjasama dengan seorang investor dengan tambahan modal lima juta. Modal tersebut digunakan untuk menyewa satu ruangan khusus untuk kegiatan produksi/operasi dan membeli berbagai peralatan penunjang lainnya guna memudahkan kegiatan operasional Milkfood Barokah. Setelah beberapa bulan usaha ini mengalami kemajuan, baik dari jumlah produksi yang dihasilkan maupun keuntungan finansial yang diperoleh Milkfood Barokah. Penghasilan rataan per bulan mencapai enam juta dengan 50 jam kerja/bulan atau 2,5 jam/hari produksi. 4.1.2 Struktur Organisasi Milkfood Barokah Struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antara tiap bagian pada suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Milkfood Barokah masih memiliki struktur organisasi sederhana. Hal ini terjadi karena Milkfood Barokah hanya terdiri dari dua (2) kegiatan, yaitu produksi/operasi dan pemasaran. Struktur organisasi Milkfood Barokah dapat dilihat pada Gambar 5.
31
Pemilik UMKM
Bagian Pemasaran
Bagian Produksi
Karyawan Pemasakan
Pengemasan
Gambar 5. Struktur organisasi Milkfood Barokah Setiap bagian di Milkfood Barokah memiliki tugas yang berbeda dan telah mempunyai tugas yang telah disepakati, tetapi dalam pelaksanaannya antara satu unit kerja dengan yang lainnya saling bekerjasama dan tidak dapat berdiri sendiri. Tugas masing-masing bagian dijelaskan pada Tabel 7.
32
Tabel 7. Uraian tugas pekerjaan di Milkfood Barokah No. Bagian
Tugas
1.
1.
Pemilik
2. 3. 4. 5. 6.
2.
Bagian Produksi/Operasi
1. 2.
3.
Bagian Pemasaran
1. 2.
4.
Tenaga Kerja
Melakukan koordinasi dan pengawasan kegiatan usaha untuk mencapai tujuan Milkfood Barokah. Membuat rancangan kegiatan. Bertanggungjawab penuh atas kelangsungan usaha. Membuat rancangan kegiatan Bertanggungjawab langsung terhadap pengelolaan keuangan. Memberikan keputusan dan menerima masukan dari kegiatan produksi/operasi dan pemasaran, serta menerima keuntungan atau kerugian dari hasil usaha. Bertanggungjawab terhadap pasokan bahan baku untuk produksi. Bertanggungjawab atas keseluruhan proses pengolahan susu murni menjadi susu pasteurisasi. Melakukan kegiatan pemasaran yang telah dirancang. Menjamin keberlangsungan penjualan Milkfood Barokah.
Membantu pelaksanaan kegiatan operasional Milkfood Barokah.
Milkfood Barokah memiliki satu (1) orang tenaga kerja. Jabatan dan tingkat pendidikan di Milkfood Barokah dapat dilihat pada Tabel 8.
33
Tabel 8. Tingkat pendidikan di Milkfood Barokah No. Jabatan
Tingkat Pendidikan
1.
Pemilik
D III
2.
Bagian Produksi/Operasi
D III
3.
Bagian Pemasaran
D III
4.
Tenaga kerja
SMA
4.2. Kegiatan Produksi/Operasi Milkfood Barokah Kegiatan produksi/operasi merupakan bagian dari ruang lingkup kegiatan pengelolaan operasional Milkfood Barokah yang berkaitan dengan upaya memproduksi susu pasteurisasi. Susu pasteurisasi adalah proses pemanasan susu di bawah suhu didih untuk membunuh kuman atau bakteri patogen. Produk susu pasteurisasi hanya bertahan 1-2 hari apabila disimpan pada suhu kamar, namun dapat bertahan selama satu (1) minggu, jika disimpan dalam lemari es dengan suhu 7-4o C. Milkfood Barokah memproduksi empat (4) macam susu pasteurisasi, yaitu tawar, manis, rasa coklat dan strawberry. Milkfood Barokah tidak melakukan standarisasi kandungan gizi, karena produk yang dihasilkan berpredikat susu murni sehingga kandungan gizi per liter susu pasteurisasi yang dihasilkan setiap harinya dapat berbeda. Milkfood Barokah bekerja sama dengan peternakan Barokah yang di Kebon Pedes, Bogor dalam penyediaan bahan baku dengan jumlah pembelian susu murni maksimal 50 l/hari. Kegiatan operasional Milkfood Barokah selama lima (5) hari dalam seminggu dengan waktu kerja mulai pukul 05.30 hingga 08.00 pagi. Produk lainnya yang dijual Milkfood Barokah adalah susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa yang berasal dari Sukabumi, Jawa Barat. Diagram alir proses produksi susu pasteurisasi dapat dilihat pada Gambar 6.
34 Susu segar 25-50 l/hari (peternakan)
Tangki penampungan
Tangki penampungan
Unit pasteurisasi Temperature = < 85o C, Waktu = < 15 menit
Kemasan cup 180&220 ml, plastik 150&1.000 ml
Tangki penampungan susu pasteurisasi
Unit pemasakan dan pengemasan
Distribusi
Gambar 6. Proses kegiatan produksi/operasi Milkfood Barokah
35
Bahan baku utama susu pasteurisasi adalah susu sapi murni. Pasokan susu sapi segar Milkfood Barokah berasal dari peternakan Barokah di Kebon Pedes, Bogor. Bahan baku pembantu susu pasteurisasi manis dan flavour adalah coklat bubuk, pasta strawberry dan gula. Kemasan yang digunakan oleh Milkfood Barokah untuk produk susu pasteurisasi ada dua (2), yaitu cup dan plastik. Kemasan cup memiliki dua (2) ukuran, yaitu 180 dan 220 ml; serta kemasan plastik dengan ukuran 250 dan 1.000 ml. Seluruh pasokan bahan baku pembantu dan kemasan diperoleh dari toko Dahan Mas, Pasar Bogor. Jenis produk, bahan baku dan kemasan dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Penggunaan bahan baku utama, bahan pembantu dan kemasan menurut jenis produk susu pasteurisasi Jenis Produk
Bahan Utama
Bahan Pembantu
Kemasan
Susu tawar
Susu sapi segar
-
Cup 180, 220 ml dan plastik
Susu manis
Susu sapi segar
Gula pasir
Cup 180, 220 ml dan plastik
Susu coklat
Susu sapi segar
Coklat bubuk dan Cup 180, 220 ml gula pasir dan plastik
Susu strawberry
Susu sapi segar
Pasta strawberry Cup 180, 220 ml dan gula pasir dan plastik
Susu kambing
Susu kambing Etawa -
Cup 180 ml dan plastik
Susu kuda
Susu kuda Sumbawa
Botol plastik
-
500 ml
4.3. Pemasaran Milkfood Barokah Pemasaran meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa. Analisis pemasaran berhubungan dengan analisis bauran pemasaran, yaitu analisis produk, harga, distribusi dan promosi dari produk susu pasteurisasi Milkfood Barokah.
36
4.3.1 Bauran Pemasaran a. Produk
Strategi produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan/keinginan konsumen. Strategi produk merupakan bagian penting dari pemasaran, karena produk ini akan dinikmati secara langsung oleh konsumen. Dalam menjalankan strategi produknya, Milkfood Barokah mengutamakan mutu susu murni yang diolah. Milkfood Barokah memproduksi susu pasteurisasi dengan pilihan rasa : tawar, manis, coklat, dan strawberry. Selain itu Milkfood Barokah ini juga menjual susu kambing Etawa dan susu kuda Sumbawa berdasarkan pemesanan dari konsumen. b. Harga Harga adalah sebuah nilai pengganti yang harus dibayarkan seseorang pada saat mendapatkan produk yang memiliki manfaat untuknya. Penentuan harga produk Milkfood Barokah menerapkan metode penetapan harga berdasarkan harga bahan baku utama, bahan baku tambahan, dan lainnya, kemudian ditambahkan dengan sejumlah mark-up atau keuntungan yang diinginkan. Harga produk yang ditawarkan Milkfood Barokah dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Harga produk susu pasteurisasi No.
Produk
Harga (Rp)
1.
Susu tawar/manis
1.500,00 dan 2.000,00
180 ml dan 220 ml 2.
Susu flavour (coklat dan strawberry) 1.750,00 dan 2.250,00 180 ml dan 220 ml
3.
Susu kambing Etawa 180 ml
5.500,00
4.
Susu kuda Sumbawa 500 ml
65.000,00
37
c. Distribusi Saluran distribusi menghubungkan bisnis dengan konsumen akhir, atau proses pemindahan produk dari produsen kepada konsumen. Milkfood Barokah mendistribusikan produknya melalui tenaga kerja yang bertugas mengantarkan sejumlah susu pasteurisasi ke beberapa lokasi/tempat yang telah menjalin kerjasama dengan Milkfood Barokah. Pendistribusian Sekolah/Kampus,
produk
Perumahan,
Milkfood
Barokah
dan Koperasi.
dilakukan
Kegiatan
ke
distribusi
dilakukan sebanyak tiga (3) kali seminggu, atau 2 hari sekali. Hal ini dilakukan untuk menjaga mutu dan kelayakan susu pasteurisasi untuk dikonsumsi konsumen. d. Promosi
Promosi dalam kegiatan bertujuan untuk memberitahukan dan mengingatkan konsumen akan keberadaan produk. Selain itu kegiatan promosi juga digunakan untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan dengan cara meraih pembeli/pelanggan baru yang belum terjangkau. Milkfood Barokah menggunakan konsep jemput bola dalam memperkenalkan dan memasarkan produknya dengan cara promosi melalui berbagai media, di antaranya brosur, banner, personal selling, dan internet.
4.3.2 Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Segmentasi pasar yang dilakukan oleh Milkfood Barokah berdasarkan aspek demografis, geografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi pasar berdasarkan geografis, yaitu konsumen di Bogor dan Depok. Sedangkan segmentasi pasar berdasarkan aspek psikografis terdiri dari kelas sosial dan gaya hidup. Dari kelas sosial, segmen yang dipilih oleh Milkfood Barokah adalah kalangan menengah, sedangkan segmentasi pasar berdasarkan aspek perilaku terdiri dari manfaat, di mana konsumen mencari manfaat berupa mutu susu sebagai pemenuhan gizi.
38
b. Targetting
Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki. Target pasar utama Milkfood Barokah adalah remaja/pelajar dan orang dewasa, serta kalangan masyarakat yang memprioritaskan susu murni sebagai pemenuhan gizi. c. Positioning
Positioning merupakan tahap di mana perusahaan menentukan posisi yang diinginkan dalam pasar. Milkfood Barokah ingin menempati posisi sebagai pelaku usaha yang mengutamakan mutu dan kesegaran susu dalam produksinya. Selain itu, Milkfood Barokah juga memberikan pelayanan maksimal dan harga sesuai untuk segmen pasar yang dipilih. 4.4. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan bertujuan untuk menilai lingkungan perusahaan secara keseluruhan, baik faktor-faktor yang berada di luar perusahaan maupun yang berada di dalam perusahaan yang semuanya mempengaruhi perkembangan kemajuan organisasi dalam mencapai tujuannya. 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal Faktor lingkungan internal terdiri atas kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha Milkfood Barokah. a. Kekuatan 1) Susu segar bermutu. Untuk menghasilkan susu pasteurisasi bermutu, dibutuhkan bahan baku susu bermutu pula, maka Milkfood Barokah mengutamakan susu murni yang langsung diperoleh dari peternakan.
2) Lokasi usaha strategik. Lokasi Milkfood Barokah tidak jauh dari lokasi peternakan dan tempat pendistribusian produk, merupakan keuntungan bagi Milkfood Barokah dalam menjalankan usahanya. 3) Harga jual produk terjangkau. Harga yang terjangkau merupakan salah satu cara yang dilakukan Milkfood Barokah untuk meningkatkan volume penjualan tanpa mengurangi mutu susu pasteurisasi yang diproduksi. 4) Pelayanan optimal kepada konsumen. Konsumen merupakan hal yang dituju dalam setiap kegiatan bisnis. Untuk itulah Milkfood Barokah memberikan pelayanan optimal kepada konsumen.
39
b. Kelemahan 1) Visi dan misi belum jelas. Visi dan misi merupakan pilar penting bagi arah dan tujuan perusahaan. Belum dimilikinya visi dan misi yang jelas menjadi salah satu kelemahan bagi Milkfood Barokah, sehingga rencana usaha dalam suatu periode hanya bertujuan untuk keberlangsungan usaha semata. 2) Keterbatasan modal usaha. Modal Milkfood Barokah masih terbatas, sehingga dalam kegiatan operasionalnya masih memiliki banyak kendala, seperti kekurangan peralatan, tenaga kerja, dan lainnya. 3) Sifat produk mudah rusak. Susu pasteurisasi memiliki daya tahan yang singkat, untuk itu harus disimpan dalam lemari pendingin dengan suhu 7o-4o C. Hal ini menyebabkan distribusi dan penjualan produk susu pasteurisasi harus dilakukan dengan cepat. 4) Produksi belum optimal. Kapasitas produksi yang rendah berpengaruh terhadap jumlah produksi susu pasteurisasi yang dihasilkan. Hingga sekarang, Milkfood Barokah hanya mampu memproduksi maksimal 50 l susu pasteurisasi dalam satu (1) hari produksi. 5) Kurangnya promosi. Promosi merupakan salah satu kelemahan Milkfood Barokah ini. Terbatasnya modal, menjadi penyebab utama kurangnya promosi produk Milkfood Barokah.
4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Faktor lingkungan eksternal merupakan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor yang berasal dari luar yang mempengaruhi lingkungan usaha Milkfood Barokah. a. Peluang 1) Pertumbuhan perekonomian Indonesia. Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat produk Domestik Bruto (PDB) per kapita Indonesia pada tahun 2010 mencapai dua puluh tujuh juta atau meningkat 13% dari tahun sebelumnya dua puluh empat juta. Hal ini mengindikasikan peningkatan taraf hidup dan kemampuan daya beli masyarakat. 2) Permintaan susu meningkat. Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya kesahatan berdampak positif terhadap peningkatan jumlah permintaan susu murni. Pada tahun 2010 kebutuhan susu nasional 1,5 miliar l/tahun. Hal ini menjadi peluang bagi Milkfood Barokah yang memfokuskan produksi susu pasteurisasi.
40
3) Ketersediaan bahan baku bermutu. Ketersediaan susu murni bermutu sangat membantu Milkfood Barokah untuk menghasilkan produk terbaik bagi konsumen. 4) Perkembangan teknologi produksi modern. Era globalisasi menciptakan perkembangan teknologi. Teknologi merupakan faktor penting untuk kemajuan usaha. Perkembangan teknologi dan informasi (TI) mengalami kemajuan yang pesat dalam mendorong usaha menjadi lebih baik. Hal ini menjadi peluang bagi produsen yang ingin memproduksi dalam jumlah besar termasuk Milkfood Barokah. 5) Potensi pasar luas. Komoditas susu merupakan salah satu kebutuhan penunjang gizi bagi manusia, sehingga siapapun akan mengkonsumsi susu untuk hidup lebih sehat. Hal ini yang menjadi alasan potensi pasar susu selalu terbuka. b. Ancaman 1) Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). Kenaikan TDL dan BBM berpengaruh terhadap keseluruhan kegiatan operasional, termasuk produksi/operasi yang berdampak pada kenaikan harga bahan baku dan bahan penunjang. 2) Tingkat persaingan semakin tinggi. Pendatang baru yang bergerak di usaha yang sama merupakan ancaman yang dapat membahayakan keberadaan perusahaan yang telah memulai usahanya terlebih dahulu. 3) Banyak produk substitusi beredar. Ketersediaan produk substitusi mampu menjadikan konsumen beralih ke produk tersebut. Faktor yang menyebabkan hal tersebut adalah masa kadaluarsa dan tersedianya produk substitusi yang mudah diperoleh dan jenis yang lebih beragam. 4) Pertumbuhan industri pengolahan susu murni. Makin tingginya perkembangan industri pengolahan susu murni membuat Milkfood Barokah harus melakukan inovasi dalam setiap produk yang dihasilkan.
4.5. Perumusan Strategi 4.5.1 Matriks IFE dan EFE Analisis lingkungan internal Milkfood Barokah adalah mengidentifikasi faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Selanjutnya faktor-faktor utama tersebut akan menjadi input untuk dimasukan dalam matriks IFE. Hasil IFE dapat dilihat pada Tabel 11.
41
Tabel 11 . Hasil IFE
Bobot ss
Skor
(a)
Rating (b)
Faktor Strategik Internal
(a x b)
Kekuatan 1.
Susu segar bermutu
0,099
4
0,396
2.
Lokasi usaha strategik
0,092
3,667
0,337
0,092
3,333
0,307
3,333
0,410
Harga jual produk terjangkau 3.
4.
Pelayanan konsumen
optimal
kepada
0,123
Kelemahan 1.
Visi dan misi belum jelas
0,109
1,333
0,145
2.
Keterbatasan modal usaha
0,139
1
0,139
3.
Sifat produk mudah rusak
0,127
2
0,254
4.
Produksi belum optimal
0,116
2
0,232
5.
Kurangnya promosi
0,102
1,333
0,136
Jumlah
2,356
Hasil analisis matriks IFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama Milkfood Barokah adalah pelayanan optimal kepada konsumen dengan skor terbobot tertinggi dibandingkan kekuatan internal lainnya. Hasil ini menunjukkan bahwa pelayanan terhadap konsumen memiliki peran penting bagi Milkfood Barokah dalam menjaga kelangsungan usahanya. Hasil analisis juga menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kelemahan utama Milkfood Barokah adalah kurangnya promosi. Hal ini seringkali menjadi kendala utama bila dibandingkan faktor kelemahan strategik lainnya, yaitu visi dan misi belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak dan produksi belum optimal.
42
Berdasarkan perhitungan faktor strategik internal yang berfokus pada kekuatan dan kelemahan, secara umum diperoleh total skor terbobot 2,356 yang menggambarkan posisi lemah secara internal. Hal ini menunjukkan bahwa Milkfood Barokah harus mengoptimalkan kekuatan dan kelemahannya dengan sebaik mungkin. Pada analisis matriks EFE, langkah-langkah yang dilakukan hampir sama dengan langkah-langkah pada analisis matriks IFE. Pada analisis matrik EFE dilakukan perhitungan terhadap bobot dan pemberian rating pada masing-masing faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Milkfood Barokah. Hasil dari perhitungan faktor strategik eksternal dapat dilihat pada Tabel 12.
43
Tabel 12. Hasil EFE ss
Bobot
Rating
Skor
(a)
(b)
(a x b)
Faktor Strategik Eksternal Peluang 1.
Pertumbuhan Indonesia
perekonomian 0,099
3 0,297
2.
Permintaan susu meningkat
0,102
4
0,408
3.
Ketersediaan bahan baku bermutu
0,111
4
0,444
4.
Perkembangan teknologi produksi 0,116 modern
5.
Potensi pasar luas
0,120
3,333 0,387 3,667
0,440
Ancaman 1.
Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) 0,106 dan bahan bakar minyak (BBM)
1
2.
Tingkat persaingan semakin tinggi
0,116
1
0,116
3.
Banyak produk substitusi beredar
0,125
1,333
0,167
4.
Pertumbuhan industri pengolahan 0,104 susu murni
1,667
Jumlah
0,106
0,173 2,538
Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah, menunjukkan bahwa faktor utama yang menjadi peluang bagi Milkfood Barokah adalah ketersediaan bahan baku bermutu memiliki skor terbobot (0,444). Hasil analisis matriks EFE Milkfood Barokah juga menunjukkan faktor yang menjadi ancaman utama Milkfood Barokah adalah kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). Bila dibandingkan dengan faktor kelemahan lainnya, yaitu tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni menjadi ancaman menurut Milkfood Barokah.
44
Secara umum matriks EFE menghasilkan total skor terbobot 2,538 yang berarti bahwa Milkfood Barokah menunjukkan respon terhadap kondisi eksternal sedang/cukup tinggi. 4.5.2 Matriks IE
Pemetaan posisi perusahaan dilakukan untuk memudahkan perusahaan dalam penentuan alternatif pemasaran yang tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis di masa depan. Total skor terbobot IFE dan EFE akan menjadi input bagi analisis matriks IE yang dipetakan pada matriks IE. Hal ini dilakukan untuk mengetahui posisi Milkfood Barokah saat ini dan selanjutnya Milkfood Barokah dapat merumuskan alternatif strategi berdasarkan inti strategi yang sesuai dengan posisi Milkfood Barokah di matriks IE. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi, antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Berdasarkan hasil pemetaan total skor terbobot dari faktor internal maupun eksternal pada matriks IE didapatkan posisi Milkfood Barokah berada pada kuadran V. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang diterapkan Milkfood Barokah yaitu melaksanakan strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu, matriks IE dilengkapi matriks SWOT yang berupa langkah nyata yang harus dilakukan berdasarkan pengembangan dari matriks IE. Posisi Milkfood Barokah dapat dilihat pada Gambar 7.
45
Total Skor Terbobot IFE Rataan
Kuat 3,0
Lemah 2,0
1,0
4.0
Tinggi 3.0
Total Skor
Medium 2.0
Terbobot EFE
Rendah
1.0
Posisi Milkfood Barokah saat ini
Gambar 7. Matriks IE Milkfood Barokah 4.5.3 Matriks SWOT Analisis matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan dalam pengembangan usahanya. Setelah mendapatkan hasil analisis pada matriks IFE, EFE dan IE, maka diperoleh gambaran mengenai posisi perusahaan saat ini dan inti strategi. Langkah selanjutnya mencocokkan faktor-faktor strategik yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi Milkfood Barokah pada matriks SWOT. Analisis matriks SWOT dilakukan untuk merumuskan dan menentukan alternatif strategi sesuai dengan Milkfood Barokah.
46
Alternatif strategi Barokah adalah :
untuk pengembangan usaha Milkfood
a. Strategi S-O Strategi S-O menunjukkan strategi yang memanfaatkan seluruh kekuatan Milkfood Barokah untuk memanfaatkan peluang dengan baik. Strategi yang dapat digunakan oleh Milkfood Barokah adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. b. Strategi S-T Strategi S-T menunjukkan strategi menggunakan kekuatan Milkfood Barokah untuk menghindari/mengatasi ancaman yang dihadapi. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi. Strategi ini dilakukan untuk menghadapi
persaingan yang semakin meningkat. c. Strategi W-O Srategi W-O menunjukkan strategi yang diterapkan Milkfood Barokah berdasarkan pemanfaatan dari peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan oleh Milkfood Barokah adalah meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien.
d. Strategi W-T Strategi W-T adalah strategi yang dibuat berdasarkan pada kegiatan bertahan dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman yang dihadapi Milkfood Barokah. Strategi yang digunakan Milkfood Barokah adalah mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial. Perumusan mengenai alternatif strategi pengembangan usaha dengan menggunakan analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 13.
47
Tabel 13. Matriks SWOT Internal Kekuatan (Strength) 1. Susu segar bermutu. 2. Lokasi usaha strategik. 3. Harga jual produk terjangkau. 4. Pelayanan optimal kepada konsumen.
Kelemahan (Weaknesses) 1. 2. 3. 4. 5.
Visi dan misi belum jelas. Keterbatasan modal usaha. Sifat produk mudah rusak. Produksi belum optimal. Kurangnya promosi.
Eksternal
Peluang (Opportunities) 1. Pertumbuhan perekonomian. 2. Permintaan susu meningkat. 3. Ketersediaan bahan baku bermutu. 4. Perkembangan teknologi produksi. 5. Potensi pasar luas.
Strategi S-O Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (S1, S2, S3, O2,O3,O5)
Strategi W-O Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi (W1,W2,W6,O2,O3,O5)
48
Ancaman (Threaths)
Strategi S-T
1. Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM). 2. Tingkat persaingan semakin tinggi. 3. Banyak produk substitusi beredar. 4. Pertumbuhan industri pengolahan susu murni.
Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi (S1,S3, S4, T1, T2, T3)
Strategi W-T Mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial (W2, W5, T1, T2, T3)
4.5.4 Matriks QSP Alternatif strategi yang telah dihasilkan dari analisis matriks SWOT dilanjutkan analisis QSPM. Penilaian AS (Attractiveness Score) didapat dari hasil kuesioner dengan manajemen Milkfood Barokah. Alternatif strategi utama yang relevan dijalankan oleh Milkfood Barokah berdasarkan urutan hasil perhitungan QSPM adalah: a. Melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi. Alternatif strategi ini memiliki TAS 6,265, yaitu pilihan strategi pertama di antara empat (4) alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Milkfood Barokah. b. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Alternatif strategi ini memiliki TAS 5,992, sehingga menjadi pilihan alternatif strategi kedua. c. Meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien sebagai pilihan alternatif strategi ketiga dengan nilai TAS 5,886. d. Mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial menjadi alternatif strategi terakhir dengan TAS 5,799.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSP, diketahui bahwa strategi terbaik adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi.
49
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan a. Berdasarkan analisis lingkungan internal Milkfood Barokah diperoleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan, yaitu susu murni bermutu, lokasi usaha strategik, harga jual produk terjangkau dan pelayanan optimal ; dan kelemahannya adalah visi dan misi yang belum jelas, keterbatasan modal usaha, sifat produk mudah rusak, produksi belum optimal dan kurangnya promosi. Faktor eksternal yang dapat dijadikan peluang adalah pertumbuhan perekonomian Indonesia, permintaan susu meningkat, ketersediaan bahan baku bermutu, perkembangan teknologi produksi modern dan potensi pasar luas ; dan ancaman dari lingkungan luar berupa kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM), tingkat persaingan semakin tinggi, banyak produk substitusi yang beredar dan pertumbuhan industri pengolahan susu murni. b. Dari hasil Matriks IE, posisi Milkfood Barokah berada pada kuadran lima (5), yaitu pertahankan dan pelihara, maka strategi yang umum dan sesuai adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Alternatif strategi yang dapat dilakukan Milkfood Barokah adalah melakukan diversifikasi produk dalam menghadapi pesaing baru dan produk substitusi perluasan cakupan pasar, memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, meningkatkan usaha pemasaran melalui kegiatan promosi secara efektif dan efesien, serta mempertahankan daerah pemasaran yang ada dan mencari pasar potensial. 2. Saran a. Perlu dibuatnya visi dan misi yang jelas dan tertulis, sehingga setiap unsur Milkfood Barokah mengetahui apa yang menjadi tujuan ke depannya. b. Milkfood Barokah dapat meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen, yaitu dengan tetap menjaga pengiriman tepat waktu dan sesuai pesanan, menerima keluhan dari pembeli dan berusaha memperbaikinya, serta mempertahankan mutu produk. Hal ini akan meningkatkan kesetiaan dan
50
kepercayaan konsumen sehingga berimplikasi terhadap peningkatan penjualan Milkfood Barokah. c. Menggiatkan promosi melalui brosur, mengikuti pameran, memanfaatkan kemajuan teknologi informasi seperti internet dan disarankan melakukan penelitian lebih lanjut mengenai keinginan dan harapan konsumen terhadap produk yang dihasilkan sehingga Milkfood Barokah dapat memenuhi selera dan harapan konsumen.
51
DAFTAR PUSTAKA
Agrina. 2011. Perkembangan Susu Pasteurisasi di Indonesia. http://www.agrinaonline.com/2011 [11 November 2011]. Armansyah. 2005. Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni ”Rahmawati Jaya”, Jakarta. Skripsi pada Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2010. Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia, Jakarta. David, R. F. 2004. Manajemen Strategis (Terjemahan). PT. Indeks, Jakarta. _________ . 2006. Manajemen Strategis (Terjemahan). PT. Indeks, Jakarta. Ditjenak. 2011. Perkembangan Produksi Susu di Indonesia. http://ditjenak.go.id [11 November 2011]. Hariadi, B. 2003. Strategi Manajemen. Banyumedia, Jawa Timur. Hubeis, M. 2011. Kajian Pengelolaan UKM dari Segi Kelayakan Pemasaran dan Keuangan. http://mushma.wordpress.com [11 November 2011]. Hubeis, M dan M. Najib. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT. Elex Komputindo, Jakarta. Nazir, M. 2003. Metode Penelitian Cetakan Kelima. Ghalia Indonesia, Jakarta. Novianti, Y. 2002. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Produk Susu Olahan Pada PT. Fajar Taurus, Jakarta. Skripsi pada Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis (Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Republika. 2011. Tingkat Konsumsi Susu Masyarakat http://www.republika.co.id [11 November 2011].
Indonesia.
Saleh, E. 2004. Dasar Pengolahan Susu Dan Hasil Ikutan Ternak. Fakultas Pertanian, Universitas Sumatera Utara, Medan. Syamsir, E. 2011. Prinsip Pasteurisasi dan Sterilisasi Komersial Produk Pangan. http://Prinsip Pasteurisasi dan Sterilisasi Komersial Produk Pangan.html [11 November 2011].
52
Sudono, A. 2003. Beternak Sapi Perah Secara Intensif. Agromedia Pustaka, Jakarta. Surur, A. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Skripsi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Tanto. 2010. Komposisi Kandungan Susu Sapi. http://ntokun.blogspot.com [11 November 2011]. Umar, H. 2003. Strategic Management In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
53
54
Lampiran 1. Kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal
strategik
KUESIONER PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN EKSTERNAL IDENTITAS RESPONDEN
Nama
:
Jabatan
:
Saya sangat berharap agar Anda dapat mengisinya secara obyektif dan benar adanya, karena kuesioner ini diperuntukkan bagi penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah, sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Judul skripsi yang dimaksud adalah : FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MILKFOOD BAROKAH BOGOR
Oleh ERWIN HAKIM H24097041
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
55
Lanjutan Lampiran 1. Petunjuk Pengisian Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua (2) faktor (vertikal-horisontal) berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan skala berikut : Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal. Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari peubah pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten. 1. Penentuan Bobot Faktor Internal Faktor Penentu A B C D E F G H I
A
B
C
D
Keterangan A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Kekuatan Susu segar bermutu Lokasi usaha strategik Harga jual produk terjangkau Pelayanan optimal kepada konsumen Kelemahan Visi dan misi belum jelas Keterbatasan modal usaha Sifat produk mudah rusak Produksi belum optimal Kurangnya promosi
E
F
G
H
I
56
Lanjutan Lampiran 1. 2. Penentuan Bobot Faktor Eksternal Faktor Penentu A B C D E F G H I
A
B
C
D
E
F
G
Keterangan A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Peluang Pertumbuhan perekonomian Indonesia Permintaan susu meningkat Ketersediaan bahan baku bermutu Perkembangan teknologi produksi modern Potensi pasar luas Ancaman Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) Tingkat persaingan semakin tinggi Banyak produk substitusi beredar Pertumbuhan industri pengolahan susu murni
H
I
57
Lanjutan Lampiran 1. 3. Penentuan Rating (Nilai Peringkat) Faktor Internal dan Eksternal Ketentuan Pengisian a. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategik internal Petunjuk Pengisian 1) Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha Milkfood Barokah. 2) Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Nilai 4 = Jika faktor kekuatan tersebut merupakan kekuatan utama (kekuatan mayor) Nilai 3 = Jika faktor kekuatan tersebut bukan merupakan kekuatan utama (kekuatan minor) Nilai 2 = Jika faktor kelemahan tersebut bukan kelemahan utama (kelemahan minor) Nilai 1 = Jika faktor kelemahan tersebut merupakan kelemahan utama (kelemahan mayor) Pertanyaan : Menurut Anda bagaimana faktor-faktor kekuatan internal mempengaruhi kondisi Milkfood Barokah : No. 1 2 3 4
Kekuatan Susu segar bermutu Lokasi usaha strategik Harga jual produk terjangkau Pelayanan optimal kepada konsumen
3
4
58
Lanjutan Lampiran 1. Pertanyaan : Menurut Anda bagaimana faktor-faktor kelemahan internal mempengaruhi kondisi Milkfood Barokah : No.
Kelemahan
1
Visi dan misi belum jelas
2
Keterbatasan modal usaha
3
Sifat produk mudah rusak
4
Produksi belum optimal
5
Kurangnya promosi
1
2
b. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategik eksternal. Petunjuk Pengisian 1) Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan usaha dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda ( √ ) pada pilihan Anda. 2) Pemberian nilai peringkat untuk peluang didasarkan pada keterangan berikut : Skala 3 = Tinggi, respon dalam meraih peluang tersebut di atas rata-rata Skala 4 = Sangat tinggi, respon dalam meraih peluang tersebut superior Pertanyaan : Menurut Anda bagaimana faktor-faktor peluang eksternal mempengaruhi kondisi Milkfood Barokah : No.
Peluang
1
Pertumbuhan perekonomian Indonesia
2
Permintaan susu meningkat
3
Ketersediaan bahan baku bermutu
4
Perkembangan teknologi produksi modern
5
Potensi pasar luas
3
4
59
Lanjutan Lampiran 1. 3) Pemberian nilai peringkat untuk ancaman didasarkan pada keterangan berikut : Skala 1 = Sangat tinggi, respon terhadap ancaman tersebut superior Skala 2 = Tinggi, respon terhadap ancaman tersebut di atas rata-rata Pertanyaan : Menurut Anda bagaimana faktor-faktor ancaman eksternal mempengaruhi kondisi Milkfood Barokah : No. 1 2 3 4
Ancaman Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) Tingkat persaingan semakin tinggi Banyak produk substitusi beredar Pertumbuhan industri pengolahan susu murni
1
2
60
Lanjutan Lampiran 1. 4. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tujuan Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) ditetapkan strategi terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan.
Petunjuk Pengisian Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelamahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi seperti dituliskan di atas dengan cara memberi tanda ( X ) pada pilihan. Pilih pada isian berikut : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik
61
Lanjutan Lampiran 1. No.
Faktor-Faktor Kekuatan
1.
A
2.
B
3.
C
4.
D
5.
E Kelemahan
1.
F
2.
G
3.
H
4.
I
5.
J Peluang
1.
A
2.
B
3.
C
4.
D
5.
E Ancaman
1.
F
2.
G
3.
H
4.
I
Keterangan : S1 = alternatif strategi pertama (1) AS = nilai kemenarikan/daya tarik
Bobot
S1
S2
S3
S4
AS
AS
AS
AS
62
Lampiran 2. Pembobotan terhadap kekuatan dan kelemahan Pakar 1 (Pemilik Modal) Faktor Strategik Internal A B C D E F G H I Total
A
2 2 2 3 3 3 2 2
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
2
2 2
2 2 2
1 2 3 3
1 1 1 2 1
1 1 2 2 2 2
2
2
1 2 2 2 2 3
1 3 2 2 3 2 2
13 12 17 17 14 21 19 16 15 144
0,090 0,083 0,118 0,118 0,097 0,146 0,132 0,111 0,104 1
2 2 2 3 3 3 3
2 1 3 2 2 1
1 2 2 2 2
3 2 2 2
2 2 1
1 2
2
Pakar 2 (Bagian Produksi/Operasi) Faktor Strategik Internal A B C D E F G H I Total
A
3 2 2 3 2 2 2 2
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
1
2 2
2 2 1
1 2 2 3
2 1 1 2 2
2 1 1 2 2 2
2 1 2 2 3 2 2
2 3 1 3 2 2 3 2
14 15 12 19 17 18 19 16 14 144
0,097 0,104 0,083 0,132 0,118 0,125 0,132 0,111 0,097 1
2 2 2 3 3 3 1
3 2 3 3 2 3
1 2 2 2 1
2 2 1 2
2 2 2
2 1
2
63
Lanjutan Lampiran 2. Pakar 3 (Bagian Pemasaran) Faktor Strategik Internal A B C D E F G H I Total
A
2 1 2 2 3 2 2 2
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
2
3 2
2 3 1
2 2 2 2
1 1 1 2 2
2 1 1 2 2 3
2
2
1 2 2 2 2 2
1 1 3 2 3 2 3
16 13 11 17 16 21 17 18 15 144
0,111 0,090 0,076 0,118 0,111 0,146 0,118 0,125 0,104 1
2 1 2 3 3 3 3
3 2 3 3 2 3
2 2 2 2 1
2 2 2 2
1 2 1
Keterangan A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Kekuatan Susu segar bermutu Lokasi usaha strategik Harga jual produk terjangkau Pelayanan optimal kepada konsumen Kelemahan Visi dan misi belum jelas Keterbatasan modal usaha Sifat produk mudah rusak Produksi belum optimal Kurangnya promosi
2 2
1
64
Lampiran 3. Pembobotan terhadap peluang dan ancaman Pakar 1 (Pemilik Modal) Faktor Strategik Eksternal A B C D E F G H I Total
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
2
2 2
2 2 2
1 2 2 3
2 2 2 2 3
2 1 2 3 2 2
2
1
2 2 2 2 1 2
2 3 3 3 2 2 2
14 15 17 19 18 14 16 17 14 144
0,097 0,104 0,118 0,132 0,125 0,097 0,111 0,118 0,097 1
2 2 2 3 2 2 2 3
2 2 2 2 3 2 2
2 2 2 2 2 1
1 2 1 2 1
1 2 2 1
2 3 2
2 2
2
Pakar 2 (Bagian Produksi/Operasi) Faktor Strategik Eksternal A B C D E F G H I Total
A
2 2 3 3 3 3 3 2
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
2
2 2
2 2 3
1 1 2 1
2 2 2 1 2
1 1 2 2 2 2
1 2 1 2 2 1 2
2 2 3 2 3 3 2 2
13 14 17 13 20 17 18 19 13 144
0,090 0,097 0,118 0,090 0,139 0,118 0,125 0,132 0,090 1
2 2 2 1 1 2 1
2 1 1 1 3 2
2 2 1 3 2
2 2 3 2
2 3 2
3 2
1
65
Lanjutan Lampiran 3. Pakar 3 (Bagian Pemasaran) Faktor Strategik Eksternal A B C D E F G H I Total
A
2 2 2 1 2 2 2 3
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
%
2
2 2
2 2 1
3 2 2 2
2 2 2 2 2
2 1 2 2 2 2
2
1
2 2 2 2 1 1
2 1 3 1 2 2 2
16 15 14 18 14 15 16 18 18 144
0,111 0,104 0,097 0,125 0,097 0,104 0,111 0,125 0,125 1
2 2 2 2 3 2 2
3 2 2 2 2 3
2 2 2 2 1
2 2 2 3
2 3 2
3 2
2
Keterangan A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Peluang Pertumbuhan perekonomian Indonesia Permintaan susu meningkat Ketersediaan bahan baku bermutu Perkembangan teknologi produksi modern Potensi pasar luas Ancaman Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) Tingkat persaingan semakin tinggi Banyak produk substitusi beredar Pertumbuhan industri pengolahan susu murni
66
Lampiran 4. Hasil penilaian bobot rataan faktor internal dan eksternal No
Faktor Internal
P1
Bobot P2
P3
Rataan
1 2 3 4
Kekuatan Susu segar bermutu Lokasi usaha strategik Harga jual produk terjangkau Pelayanan optimal kepada konsumen
0,09 0,083 0,118 0,118
0,097 0,111 0,104 0,09 0,083 0,076 0,132 0,118
0,099 0,092 0,092 0,123
1 2 3 4 5
Kelemahan Visi dan misi belum jelas Keterbatasan modal usaha Sifat produk mudah rusak Produksi belum optimal Kurangnya promosi
0,097 0,146 0,132 0,111 0,104
0,118 0,125 0,132 0,111 0,097
0,111 0,146 0,118 0,125 0,104
0,109 0,139 0,127 0,116 0,102
1 2 3 4 5
Peluang Pertumbuhan perekonomian Indonesia Permintaan susu meningkat Ketersediaan bahan baku bermutu Perkembangan teknologi produksi modern Potensi pasar luas
0,097 0,104 0,118 0,132 0,125
0,09 0,097 0,118 0,09 0,139
0,111 0,104 0,097 0,125 0,097
0,099 0,102 0,111 0,116 0,120
0,097
0,118 0,104
0,106
0,111 0,118 0,097
0,125 0,111 0,132 0,125 0,09 0,125
0,116 0,125 0,104
1 2 3 4
Ancaman Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) Tingkat persaingan semakin tinggi Banyak produk substitusi beredar Pertumbuhan industri pengolahan susu murni
67
Lampiran 5. Hasil penilaian rating faktor internal dan eksternal No
Faktor Internal
Rating P1 P2 P3
Rataan
1 2 3 4
Kekuatan Susu segar bermutu Lokasi usaha strategis Harga jual produk terjangkau Pelayanan optimal kepada konsumen
4 4 3 3
4 3 3 4
4 4 4 3
4 3,667 3,333 3,333
1 2 3 4 5
Kelemahan Visi dan misi belum jelas Keterbatasan modal usaha Sifat produk mudah rusak Produksi belum optimal Kurangnya promosi
1 1 2 2 1
1 1 2 2 1
2 1 2 2 2
1,333 1 2 2 1,333
1 2 3 4 5
Peluang Pertumbuhan perekonomian Indonesia Permintaan susu meningkat Ketersediaan bahan baku bermutu Perkembangan teknologi produksi modern Potensi pasar luas
3 4 4 3 3
3 4 4 3 4
3 4 4 4 4
3 4 4 3,333 3,667
1
1
1
1
1 2 2
1 1 2
1 1 1
1 1,333 1,667
1 2 3 4
Ancaman Kenaikan tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak (BBM) Tingkat persaingan semakin tinggi Banyak produk substitusi beredar Pertumbuhan industri pengolahan susu murni
68
Lampiran 6. Matriks QSP Faktor-Faktor
Bobot (a)
Kekuatan 1 0,099 Kekuatan 2 0,092 Kekuatan 3 0,092 Kekuatan 4 0,123 Kelemahan 1 0,109 Kelemahan 2 0,139 Kelemahan 3 0,127 Kelemahan 4 0,116 Kelemahan 5 0,102 Peluang 1 0,099 Peluang 2 0,102 Peluang 3 0,111 Peluang 4 0,116 Peluang 5 0,120 Ancaman 1 0,106 Ancaman 2 0,116 Ancaman 3 0,125 Ancaman 4 0,104 Jumlah Total Daya Prioritas
Strategi 1 AS (b) TAS (a x b) 4 0,396 4 0,368 4 0,368 3 0,369 2 0,218 3 0,417 4 0,508 3 0,348 3 0,306 2 0,198 3 0,306 3 0,333 2 0,232 4 0,480 3 0,318 3 0,348 3 0,375 1 0,104 5,992 II
Alternatif Strategi Strategi 2 Strategi 3 AS (c) TAS (a x c) AS (d) TAS (a x d) 4 0,396 4 0,396 3 0,276 3 0,276 4 0,368 3 0,276 3 0,369 3 0,369 2 0,218 2 0,218 3 0,417 4 0,556 4 0,508 3 0,381 3 0,348 4 0,464 3 0,306 4 0,408 2 0,198 2 0,198 3 0,306 3 0,306 4 0,444 4 0,444 2 0,232 3 0,348 4 0,480 4 0,480 3 0,318 3 0,318 3 0,348 3 0,348 2 0,250 3 0,375 1 0,104 1 0,104 5,886 6,265 III I
AS (e) 4 4 3 3 2 3 3 3 2 1 3 4 2 4 3 4 3 1
Strategi 4 TAS (a x e) 0,396 0,368 0,276 0,369 0,218 0,417 0,381 0,348 0,204 0,099 0,306 0,444 0,232 0,480 0,318 0,464 0,375 0,104 5,759 IV
