FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MACARONI PANGGANG (MP) BOGOR
Oleh : ALAM LAZUARDI A14105508
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN ALAM LAZUARDI. ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MACARONI PANGGANG (MP) BOGOR. (Dibawah Bimbingan HARMINI)
Kebutuhan manusia yang paling dasar adalah makan dan minum, kebutuhan makanan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan penduduk yang terus meningkat, pada Tahun 2007 penduduk Indonesia mencapai 231.627.000 jiwa. Kota Bogor terletak berdekatan dengan Ibu Kota Negara Indonesia dan sering digunakan sebagai jalan alternatif menuju kota Bandung, Sukabumi, Cianjur. Kota Bogor juga memiliki tempat-tempat rekreasi dengan jumlah wisatawan yang meningkat sebesar 37.6 persen dari tahun 2005-2006. Sebanyak 2.910.314 orang wisatawan yang datang ke kota Bogor ditambah dengan penduduk asli kota Bogor sebanyak 855.085 jiwa (BPS, 2006), akan meningkatkan kebutuhan makanan yang semakin tinggi, sehingga akan menjadi suatu peluang bisnis makanan yang menjanjikan. Bisnis makanan ini sering dijumpai berupa restoran. Hal inilah yang menjadi faktor utama berkembangnya restoran-restoran khususnya di Kota Bogor. Tercatat dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan, pada Tahun 2006 restoran yang ada di Kota Bogor mencapai 248 dengan pertumbuhan 11,71 persen. Kota Bogor yang merupakan jalan alternatif serta sebagai kawasan wisata menjadikan kota Bogor sebagi lahan bisnis restoran yang cukup menjanjikan. Hal ini menyebabkan tingginya tingkat persaingan antar restoran di kota Bogor. Tingginya tingkat persaingan dan tuntutan konsumen membuat restoran perlu untuk menyiapkan strategi serta menerapkannya agar dapat tetap bertahan dan meningkatkan penjualannya. Dengan demikian penelitian strategi pengembangan usaha restoran di kota Bogor perlu dilakukan Perkembangan restoran di kota Bogor yang terus meningkat dari tahun ke tahun menyebabkan persaingan semakin ketat, berkenaan dengan banyaknya produsen yang berperan dalam bisnis ini akan berdampak terjadinya persaingan dalam mendapatkan bahan baku, persaingan teknologi, penerapan teknologi, penerapan inovasi dan persaingan dalam mendapatkan konsumen sebagai pelanggan. Restoran MP ingin meningkatkan penjualannya di kondisi persaingan yang ketat, sehingga restoran MP membutuhkan strategi yang dapat terus bertahan di dunia industri makanan dan meningkatkan penjualannya. Tujuan dari penelitian ini yaitu: (1) mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas MP. (2) mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya. (3) menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern. Pengumpulan data dimulai pada bulan Januari hingga Februari 2007. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yang pertama ialah matriks EFE untuk menganalisis faktor-faktor eksternal restoran MP, yang ke dua IFE untuk
menganalisis faktor-faktor internal restoran MP, yang ke tiga adalah matriks IE untuk mendapatkan strategi-strategi dari hasil matriks EFE dan matrik IFE, yang ke empat adalah matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang dilahirkan dari identifikasi faktor eksternal dan internal, dan yang terakhir ialah QSPM untuk memprioritaskan strategi-strategi yang di dapat dari SWOT. Berdasarkan informasi yang terdapat dalam matriks EFE menunjukan bahwa sejauh ini restoran MP memiliki kemampuan yang cukup baik atau di atas ratarata (2,5) dengan nilai 2,8271, dimana peluang terbesar berasal dari semakin banyak wanita yang berkerja sehingga menambah permintaan makanan jadi. Adapun ancaman utama yang harus dihadapi oleh restoran MP adalah Tingkat persaingan yang cukup tinggi. Hasil analisis internal dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) menunjukan bahwa kemampuan internal dari restoran MP adalah dalam kondisi menengah dengan nilai sebesar 2,7034, nilai ini di atas ratarata (2,5) yang mengidikasikan posisi internal restoran MP yang kuat. Kekuatan terbesar restoran MP adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan kelemahan utama dari restoran MP adalah pemasaran dan promosi cenderung pasif. Analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukan bahwa perusahaan saat ini berada dalam posisi “pertahankan dan pelihara” (Hold and maintain). Strategi yang biasa diterapkan pada kuadran ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP, yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi ST, tiga strategi WO, dan satu strategi WT. Strategi tersebut adalah:1) Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, 2) Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 3) Mulai menerapkan teknologi informasi, 4) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, 5) Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 6) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, 7) Meningkatkan loyalitas pelanggan, 8) Pihak manajemen membentuk bagian khusus yang menangani bagian pemasaran. Proses pengambilan keputusan dalam penentuan altenatif strategi terbaik dilakukan melalui analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Hasil analisisi ini menunjukan bahwa prioritas strategi yang ingin dijalankan oleh restoran MP adalah: (1) Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor dengan nilai STAS sebesar 6,0908, (2) Mulai menerapkan teknologi informasi, dengan nilai STAS sebesar 5,8097, (3) Meningkatkan loyalitas pelanggan, dengan nilai STAS sebesar 5,6017, (4) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, dengan nilai STAS sebesar 5,3928, (5) Pihak manajemen membentuk bagian khusus yang menangani bagian pemasaran, dengan nilai STAS sebesar 5,0063, (6) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, dengan nilai STAS sebesar 4,8881, (7) Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, dengan nilai STAS sebesar 4,8348, (8) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, dengan nilai STAS sebesar 4,6905.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MACARONI PANGGANG (MP) BOGOR
Oleh: ALAM LAZUARDI A14105508
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Skripsi : ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MACARONI PANGGANG (MP) BOGOR Nama : Alam Lazuardi NRP : A14105508
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Harmini, Msi NIP. 131 688 732
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Soepandie. M. Agr NIP. 131 124 019
Tanggal lulus ujian : 10 Mei 2008
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MACARONI PANGGANG (MP) BOGOR”, BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN, UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN, KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, 10 Mei 2008
Alam Lazuardi A14105508
RIWAYAT HIDUP Penulis merupakan putra ke dua dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Jaka Swara dan Ibu Tuti Hermawati yang lahir pada tanggal 25 Agustus 1984 di kota Bogor, Jawa Barat. Pada tahun 1990 penulis menamatkan pendidikan Taman Kanak-kanak di TK Al-Ghazaly, dan pada tahun 1996 menamatkan pendidikan dasar di SDN Pabrik Gas IV. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan ke SMP Al-Ghazaly serta menamatkan pendidikan SLTA di Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Tri Dharma pada tahun 2000. Pada tahun yang sama, penulis juga diterima menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Fakultas Teknologi Pertanian pada Program Diploma Manajer Alat dan Mesin Pertanian angkatan 39. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan kegiatan perkuliahan ke Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Alhamdulilahi robbil ‘alamin, segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan kasih dan sayang, melimpahkan berkah dan rahmat-Nya yang maha luas dan tidak terbatas. Atas izin Allah SWT penulis dapat menyelesaikan skripsi dalam waktu yang telah ditentukan. Skripsi yang ditulis mengambil topik mengenai “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal restoran, dan untuk memformulasikan strategi yang sesuai dengan kondisi restoran pada saat ini. Akhirnya, Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang memerlukan serta dapat memperkaya khasanah pembaca. Penelitian ini merupakan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis.
Bogor, 10 Mei 2008
Alam Lazuardi A14105508
UCAPAN TERIMA KASIH
Alhamdulillahi Robil ‘Alamin, atas berkah, rahmat, karunia serta izin dari Allah SWT akhirnya penulisan skripsi ini dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah direncanakan. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, pada bagian ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang mendalam dan penghargaan sebesar-besarnya kepada: 1. Ir. Harmini, Msi, selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, arahan, dan solusi sehingga penulis merasa lebih mudah dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Muhammad Firdaus, PhD selaku dosen penguji utama. Terima kasih atas ilmu, kritik serta masukan berharga bagi kesempurnaan skripsi ini. 3. Tanti Novianti, Sp. Msi selaku dosen Komisi Pendidikan. Terima kasih atas waktu yang diluangkan bagi berjalannya proses sidang dengan lancar. 4. Ir. Netti Tinaprilla, sebagai dosen evaluator kolokium dan yang telah memberikan masukan-masukan yang sangat berharga untuk penelitian ini. 5. Manajemen restoran MP, yaitu M’ba Isna, Kang Dadang, Kang Firman yang telah mengizinkan pelaksanaan penelitian di restoran MP, serta para karyawan restoran MP yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu. 6. Ibu dan Bapak tersayang, yang telah memberikan motivasi dan dukungan berupa materi dan non materi, terima kasih atas doa, cinta, dan kasih sayang yang tiada hentinya. 7. Zaky Adnany, atas kesediannya sebagai pembahas seminar penulis.
8. Fera
Heriyati,
atas
dukungan
dan
bantuan
yang
diberikan
untuk
menyelesaikan karya tulis ini. 9. Ka Haris dan adik ku tercinta Imam, atas do’a dan dan motifasinya. 10. Sahabat-sahabat ku, Abdi Haris, Eko Hendrawanto, Kholid Syamsurrijal, Yudi, Akbar, Santi, Ukir, Eli, Eni yang telah memberi dukungan dan bantuannya. 11. Sahabat GaJeBo, Sri Widya, Harni, Achmadin, Agus, Hasan, Iwan, Edi, Asep, gatot yang membuat ceria selalu. 12. “F-4410-D”, yang telah memudahkan ku dalam perjalanan dan jasa-jasa yang selama ini ku dapatkan. Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan sekalian mendapat kebaikan yang lebih dari Allah SWT. Amin.
Bogor, 10 Mei 2008
Penulis
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ............................................................................................... DAFTAR ISI ............................................................................................................... DAFTAR TABEL ...................................................................................................... DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................................
vii x xii xiii xiv
I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ............................................................................. 1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................. 1.4 Kegunaan Penelitian ............................................................................ 1.5 Ruang Lingkup .....................................................................................
1 4 7 7 7
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Asal Usul Makaroni Panggang ............................................................. 2.2 Deskripsi Restoran ................................................................................ 2.3 Penelitian Terdahulu .............................................................................
8 9 13
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Konsep Manajemen Strategis................................................................ 3.2 Proses Manajemen Strategis ................................................................. 3.3 Model Manajemen Strategis ................................................................. 3.4 Hirarki Strategi ...................................................................................... 3.5 Jenis-jenis Strategi ............................................................................... 3.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan ............................................... 3.6.1 Lingkungan Eksternal ............................................................... 3.6.2 Lingkungan Internal .................................................................. 3.7 Matriks IFE dan EFE ............................................................................ 3.8 Matriks IE ............................................................................................. 3.9 Matriks SWOT ...................................................................................... 3.10 Matriks QSPM ...................................................................................... 3.11 Kerangka Pemikiran Operasional .........................................................
16 16 17 22 22 23 24 29 32 33 33 34 34
IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 4.2 Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 4.3 Metode Pengumpulan Data ................................................................... 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 4.4.1 Analisis Deskriptif ................................................................... 4.4.2 Analisis Industri ....................................................................... 4.4.3 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ...................................
38 38 39 40 40 40 41
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah Perusahaan............................................................................... 5.2 Struktur Organisasi Macaroni Panggang ............................................. 5.3 Operasi Macaroni Panggang ................................................................ 5.4 Strategi Promosi ...................................................................................
50 51 52 53
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ........................................................ 6.1.1 Lingkungan Eksternal .............................................................. 6.1.2 Lingkungan Internal ................................................................ 6.2 Indentifikasi Faktor Eksternal .............................................................. 6.3 Indentifikasi Faktor Internal ................................................................
55 55 70 78 78
VII FORMULASI STRATEGI 7.1 Analisis Matrik EFE dan IFE ............................................................... 7.1.1 Analisis Matrik EFE................................................................. 7.1.2 Analisis Matrik IFE .................................................................. 7.2 Matriks Internal – Eksternal ................................................................. 7.3 Matrik SWOT ...................................................................................... 7.3.1 Strategi S-O .............................................................................. 7.3.2 Strategi W-O ............................................................................ 7.3.3 Strategi S-T .............................................................................. 7.3.4 Strategi W-T ............................................................................. 7.4 Analisis QSPM .....................................................................................
80 80 83 84 87 87 88 90 91 94
VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan .......................................................................................... 8.2 Saran.....................................................................................................
98 100
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................
101
LAMPIRAN ...............................................................................................................
104
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
Luas Wilayah, Jumlah Penduduk dan Kepadatan Penduduk per Km2 di beberapa Kota dan Kab di Propinsi Jawa Barat pada Tahun 2005 ..........
1
Jumlah Rumah Tangga Penduduk dan Luas Wilayah di Kota Bogor Tahun 2001-2005 .........................................................................................
2
3.
Data perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor Tahun 2006 ..............
3
4.
Penjualan Produk pada Restoran MP pada Bulan Januari-Februari 2008 ..............................................................................................................
5
5.
Matriks EFE .................................................................................................
42
6
Matriks IFE .................................................................................................
43
7.
Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan .............................................
43
8.
Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan ...............................................
44
9.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ....................................
49
10.
Beberapa Harga Bahan Baku yang Mengalami Peningkatan ......................
59
11.
Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor 2004-2006.............
60
12.
Jumlah penduduk yang bekerja menurut lapangan usaha utama dan jenis kelamin di Kota Bogor tahun 2005-2006 ............................................
61
13.
Beberapa restoran baru di sekitar restoran MP ............................................
66
14.
Bahan Baku untuk Pembuatan Macaroni Panggang dan Tempat Produk didapatkan........................................................................................
69
15.
Identifikasi Faktor Eksternal Restoran MP ..................................................
78
16.
Identifikasi Faktor Internal Restoran MP.....................................................
79
17.
Matrik EFE (Eksternal Faktor Evaluation) .................................................
82
18.
Matrik IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran MP ...............................
84
1. 2.
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif ...........................
18
2.
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ..............................................
20
3.
Model lima kekuatan pesaing ......................................................................
27
4.
Kerangka Pemikiran Operasional dalam Kajian Strategi Pengembangan Usaha Restoran MP ............................................................
37
5.
Matriks IE ....................................................................................................
46
6.
Matriks SWOT .............................................................................................
47
7.
Struktur organisasi restoran MP ...................................................................
53
8.
Perkembangan Harga Minyak Internasional Desember 2006 - Januari 2008 ..............................................................................................................
58
9.
Matrik IE ......................................................................................................
86
10.
Matrik SWOT Restoran MP ........................................................................
93
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Matrik Pembobotan Faktor-faktor Strategis Internal ............................................ 102
2.
Matrik Pembobotan Faktor-faktor Strategis Eksternal ......................................... 105
3.
Matrik EFE (Pembobotan Rata-rata Lingkungan Eksternal) ................................ 108
4.
Matrik IFE (Pembobotan Rata-rata Lingkungan Internal) .................................... 109
5.
Matriks QSPM ...................................................................................................... 110
6.
Questioner Responden .......................................................................................... 112
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Kebutuhan manusia yang paling dasar adalah makan dan minum, tanpa makan dan minum manusia tidak dapat melakukan aktivtias. Hal ini berarti makanan akan selalu dibutuhkan selama manusia masih hidup. Kebutuhan makanan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan penduduk, tercatat pada Tahun 2007 penduduk Indonesia mencapai 231.627.000 jiwa dengan pertumbuhan yang terus bertambah (Badan Pusat Statistika, 2007). Kepadatan penduduk Indonesia tidak merata, hal ini disebabkan oleh mobilitas penduduk yang sangat tinggi dengan tujuan wilayah perkotaan, sehingga wilayah perkotaan cenderung memiliki jumlah penduduk yang sangat padat dibandingkan dengan pedesaan. Beberapa kota yang berada di propinsi Jawa Barat lebih padat jika dibandingkan dengan dengan kabupaten (Tabel 1). Luas Wilayah, Jumlah Penduduk dan Kepadatan Penduduk per Km2 di Beberapa Kota dan Kabupaten di Propinsi Jawa Barat (2005) Kota Kabupaten Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah Luas Luas Daerah Wilayah Rata-rata Penduduk Wilayah Rata-rata Penduduk (Km2) Penduduk per Km2 (Km2) Penduduk per Km2 Bogor 2.237,09 9.626,61 1.832,49 108,98 12.423,21 7.751,68 Sukabumi 3.160,51 6.486,86 704,0 49,81 8.720,0 5.777,15 Bandung 2.284,61 9.690,76 1.866,37 167,91 16.661,12 13.792,48 Tasikmalaya 2.301,78 4.824,73 735,73 36,97 12.776,77 7.603,16 Cirebon 958,27 4.971,50 2.199,71 209,55 35.622,32 9.519,69 Bekasi 1.065,35 10.445,88 1.833,56 177,79 8.610,99 3.341,91 Sumber : BPS (2006) Tabel 1.
Salah satu perkotaan yang ada di Indonesia adalah Kota Bogor. Kota Bogor terletak berdekatan dengan Ibu Kota Negara Indonesia. Kota Bogor juga
dekat dengan kota-kota besar seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi sehingga Kota Bogor sering digunakan sebagai jalan alternatif. Kota Bogor juga memiliki tempat-tempat rekreasi, wisatawan nusantara yang berkunjung ke Kota Bogor pada tahun 2006 mencapai 2.860.157 orang atau meningkat sebesar 37 persen dibandingkan tahun 2005, sedangkan wisatawan mancegara pada tahun 2006 berjumlah 50.157 orang, dengan demikian mengalami peningkatan 0.6 persen1. Dengan adanya para pendatang atau wisatawan dari luar Kota Bogor, ditambah dengan penduduk asli Kota Bogor sebanyak 855.085 jiwa (BPS, 2006) yang semakin bertambah, akan meningkatkan kebutuhan makanan yang semakin tinggi, sehingga itu akan menjadi suatu peluang untuk bisnis dengan prospek yang menguntungkan. Table 2. Jumlah Rumah Tangga Penduduk dan Luas Wilayah di Kota Bogor Tahun 2001-2005 Uraian
2001
2002
2003
2004
2005
RT Kel)
179,663 187,958 188,533 194,357
194,357
Penduduk (Jiwa)
760,329 789,423 820,707 831,571
855,085
Luas Wilayah (Km2)
118,850 118,850 118,850 118,850
118,850
Sumber: BPS Kota Bogor 2006 Bisnis makanan ini sering dijumpai berupa restoran dan rumah-rumah makan lainnya. Kebutuhan akan makanan dapat dipenuhi di restoran atau rumahrumah makan, hal ini yang menjadi faktor utama berkembangnya restoranrestoran khususnya di Kota Bogor. Tercatat dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan, pada Tabel 3 dapat dilihat di Tahun 2006 restoran yang ada di Kota Bogor mencapai 248 dengan pertumbuhan 11,71 persen
1
www.kotabogor.go.id
Table 3. Data Perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor Tahun 2006 Tahun Jumlah Restoran (unit) Pertumbuhan (%) 2002 161 2003 178 10,56 2004 192 7,87 2005 222 15,63 2006 248 11,71 Sumber: Dinas Informasi dan Kebudayaan Kota Bogor 2007 Aryarini (2001) menyatakan usaha restoran semakin berkembang karena adanya beberapa alasan yaitu: 1. Potensi pasar yang besar dan selalu bertambah seiring dengan bertambahnya jumlah penduduk. 2. Alat-alat perhidangan makanan, sistem kontrol serta pertolongan fisik yang telah berkembang sehingga membuat bisnis restoran semakin mudah, lancar dan menguntungkan. 3. Meningkatnya tempat rekreasi yang mengakibatkan keadaan tertentu yang menambah alasan untuk makan di luar sehingga pasar pelayanan makanan akan semakin besar pula. Perkembangan rumah makan dan restoran baik yang berciri tradisional maupun modern merupakan reaksi atas permintaan konsumen yang semakin beragam dan dampak dari globalisasi. Hal ini dipengaruhi oleh informasi, gaya hidup, kesadaran gizi, presepsi, pendidikan dan waktu yang semakin sempit untuk menyediakan makanan. Keragaman tempat yang mudah dijangkau, serta pelayanan yang memuaskan kepada konsumen merupakan sebuah tuntutan agar dapat bersaing di pasar yang semakin ketat. Kota Bogor yang merupakan jalan alternatif serta sebagai kawasan wisata menjadikan Kota Bogor sebagi lahan bisnis restoran yang cukup menjanjikan. Hal
ini menyebabkan tingginya tingkat persaingan antar restoran di Kota Bogor. Tingginya tingkat persaingan dan tuntutan konsumen membuat restoran perlu untuk menyiapkan strategi serta menerapkannya agar dapat tetap bertahan dan meningkatkan penjualannya. Dengan demikian penelitian strategi pengembangan usaha restoran di Kota Bogor perlu dilakukan.
1.2 Perumusan Masalah Salah satu sebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak pada kurangnya memperhatikan pasar, dan perusahaan yang tidak bisa mengikuti market trend (kecenderungan pasar) akan mengalami masalah yang serius dalam kelangsungan bisnisnya, ataupun terlena pada comfort zone yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa selama ini kondisi lingkungan eksternal dan internal yang ada cenderung stabil. Sebab lain dari kekalahan bersaing terletak pada kurangnya memperhatikan konsumen, perusahaan yang tidak dapat menarik konsumen dan membuatnya loyal kepada perusahannya akan mengalami kesulitan bersaing dalam suatu industri, konsumen juga dapat memperkuat posisi dalam bersaing ketika konsumen memiliki loyalitas yang tinggi pada suatu perusahaan. Kecenderungan perkembangan restoran di Kota Bogor terus meningkat dari tahun ke tahun (Tabel 3), hal ini dapat dikatakan bahwa persaingan yang ada akan semakin ketat, sehingga perusahaan-perusahaan harus menyiapkan langkahlangkah yang tepat dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Berkenaan dengan banyaknya produsen yang berperan dalam bisnis ini akan berdampak terjadinya persaingan dalam mendapatkan bahan baku, persaingan teknologi, penerapan teknologi, penerapan inovasi dan persaingan dalam mendapatkan
konsumen sebagai pelanggan. Kenyataan ini membuat perusahaan harus terus menarik mereka menjadi pelanggan. Keunggulan bersaing adalah salah satu solusinya, perusahaan akan berhasil mengahadapi persaingan apabila perusahaan memiliki strategi yang tepat sehingga dapat memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan. Restoran Macaroni Panggang (MP) merupakan salah satu restoran modern yang mengolah bahan-bahan makanan mentah menjadi makanan modern yang siap saji, MP terletak di Jalan Salak 24 Bogor yang berlokasi lingkungan asri Taman Kencana Bogor. Restoran MP ini menyediakan berbagai jenis makanan yaitu makanan Internasional dan ada juga makanan tradisional dengan menu utama macaroni panggang. Dapat dilihat pada Tabel 4 berikut penjualan beberapa produk pada restoran MP. Meskipun pada data penjualan produk di restoran MP tidak mengalami penurunan melainkan hanya berfluktuasi saja, tetap manajemen restoran MP harus memikirkan bagaimana strategi yang harus diterapkan agar penjualan produk pada restoran MP meningkat, peningkatan penjualan yang diinginkan oleh restoran MP sebesar 20 persen dari total penjualan macaroni panggang.
Tabel 4. Penjualan Produk Pada Restoran MP Pada Bulan Januari-Februari 2008 Produk (Porsi) Minggu Macaroni Special Macaroni Biasa Nasi Ayam Ke Timbel Panggang Small Medium Large S M L Ayam 1 409 626 25 573 1250 75 150 80 2 470 621 34 525 1421 68 100 98 3 481 496 60 468 958 64 112 75 4 435 385 25 449 878 54 166 88 Total 1795 2128 144 2015 4507 261 528 341 Sumber : Restoran MP
Perusahaan memerlukan perencanaan untuk mengembangkan usahanya dan menonjolkan semua keunggulan yang dimilikinya secara konsisten, dan berusaha menghindar dari segala ancaman yang membahayakan perusahaan, sehingga diperlukan strategi alternatif dalam menyiasati kondisi yang semakin global yang semakin berkembang. Peluang sekecil apapun akan menjadi sangat penting bagi perusahaan untuk bertahan. Perusahaan yang akan terus-menerus membenahi strategi, sistem, produk perusahaan dan secara bertahan dan mengatasi kekuatan persaingan perusahaan lain. Untuk itu perusahaan harus memiliki strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan tersebut. Lingkungan perusahaan yang dihadapi Restoran MP ini dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, sedangkan kondisi eksternal adalah peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan adalah banyaknya pesaing sehingga perusahaan harus memanfaatkan peluang yang ada, maka diperlukan strategi pengembangan usaha. Berdasarkan permasalahan di atas, maka perumusan masalah yang akan di bahas pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas MP? 2. Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya? 3. Alternatif strategi apa saja dan prioritas strategi apakah yang tepat bagi MP dalam pengembangan usaha jangka panjang?
1.3 Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas MP. 2. Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya. 3. Menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern.
1.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kegunaan bagi: 1. Restoran MP sebagai informasi dan bahan pertimbangan manfaat untuk menyusun strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan berkembang dalam usaha restoran berbasis modern. 2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam menetapkan kebijakan pengembangan agribisnis restoran berbasis modern. 3. Kepentingan umum, terutama kalangan akademis yang dapat dijadikan tambahan informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang sama.
1.5 Ruang lingkup Ruang lingkup penelitian ini terdiri dari pengkajian kondisi internal dan eksternal MP, identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan, serta formulasi alternatif strategi dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Asal Usul Macaroni Macaroni termasuk makanan terpopuler di berbagai negara terutama Amerika. Protein tinggi terkandung dalam bahan dasar semolina yang berasal dari 100 persen “durum wheat”, jenis gandum khusus yang mengandung glulen yang sangat tinggi. Pendapat tentang sejarah macaroni beragam, sumber klasik menyatakan bahwa penemu pasta adalah bangsa Cina yang diperkenalkan oleh Marco Polo ke Italia tahun 1292. Macaroni asli di Italia sendiri ternyata telah dikenal sejak zaman Romawi Kuno sebagai hidangan persembahan bagi para Dewa-Dewi. Pada jaman pertengahan di Sisilia Italia jenis pasta ini kerap disantap juga oleh bangsa Arab yang menyebar luaskan ke negerinya. Resep pertama macaroni diperkenalkan oleh Apicius pada abad ke-1. Abad 12 Guglielmo di Malavalle mengisahkan perjamuan pesta yang menyajikan “Macarrones sen logana” yaitu macaroni yang bersaus khusus dijadikan dalam pesta-pesta benquel atau pesta bagi kalangan tinggi. Pendapat lain yang menyatakan bahwa “maccheron” berasal dari bahasa Sisilia “maccaruni” yang berarti adonan yang dibuat dengan tenaga. Bangsa Inggris mengartikan kata macaroni sebagai segala sesuatu yang sempurna dan anggun yang kemudian tersebar ke Amerika dan diabadikan dalam lagu “Yankee Doodle Went to towa riding on a pony, stuck a feather in his cap and called it macaroni”. Orang Inggris menyebut “that’s macaroni“ sebutan ini berarti merujuk kepada sesuatu yang bernilai perfek dan anggun.
Walaupun macaroni menjadi sangat popular di berbagai negara terutama Amerika tetapi bangsa Italia yang paling mencintainya. Bangsa Italia mengeluelukan pasta sebagai “puisi”. Selama lebih dari 400 tahun mereka menyimpan rahasia pembuatan pasta dan membuat resep lebih dari 300 bentuk dan sejumlah resep yang tidak terhitung banyaknya. Mengabdikan rasa cinta bangsa Italia pada macaroni maka sebuah museum khusus untuk pasta dibangun di Pontedasio, Italia.2
2.2 Deskripsi Restoran Restoran berasal dari kata present participle bahasa Prancis restaurer yang berarti “tempat yang menyediakan makanan”. Makna aslinya berarti restoran menyajikan ragam makanan lengkap mulai dari pembuka, main course sampai pencuci mulut. Musik hanya berfungsi sebagai latar agar para pengunjung dapat berkonsentrasi menikmati aktivitas makanannya (Nugraha, 2004) Restoran adalah salah satu jenis usaha pangan yang bertempat di sebagian atau seluruh bangunan yang permanen dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan dan penyajian makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi ketentuan dan persyaratan yang ditetapkan. Restoran memiliki beberapa jenis atau bentuk, menurut Torsina (2000) terdapat sepuluh jenis restoran orsinil yang ada di luar hotel yaitu:
2
http://encyclopedia.thefreedictionary.com/macaroni, Desember 2007.
1. Familly Conventional Restoran tradisional untuk keluarga, mementingkan masakan enak, suasana dan harga bersahabat biasanya pelayanan dan dekorasinya biasa-biasa saja. 2. Fast Food Eat In (makan di restoran) dan take off (dibungkus untuk di restoran). Menu siap atau tersedia, agak terbatas dalam jenis, mahal, mengutamakan banyak langganan jenis restoran ini yang makin menjamur dewasa ini. 3. Kafetaria Biasanya di dalam gedung-gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan, sekolah atau pabrik-pabrik, swalayan, dengan menu agak terbatas seperti yang sering disajikan dirumah, menu bisa berganti-ganti. 4. Gourtment Ini adalah restoran yang berkelas. Memerlukan suasana yang sangat nyaman dengan dekor yang artistik, ditunjukan bagi mereka yang menuntut. Standar penyajian yang tinggi dan bergengsi. Disamping makanan juga disajikan wines dan liquors. 5. Etnik Menyajikan makanan dari daerah (suku/negara) yang spesifik misalnya Jawa Timur, Manado, India, Cina dan lain-lain. Dekorasi tentu disesuaikan dengan etnik, ada juga yang termasuk dalam tipe snack bar etnik yang menyajikan menu murah terbatas pada sajian-sajian umum yang dikenal. 6. Buffet Biasanya swalayan, tetapi untuk wine, liquor atau bir biasanya dilayani khusus. Ciri utama berlakunya satu harga untuk makan sepuasnya apa yang
disajikan buffet. Peragaan dan display sangat penting disini, sebab ia langsung menjual dirinya . 7. Coffee Shop Coffee Shop ditandai dengan cepatnya pelayanan makanan dan pergantian tempat duduk. Banyak seating menempati counter service untuk menekan suasana informal. Lokasi utamanya di gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan atau dengan traffic pejalan-pejalan yang tinggi. Demi menangkap pengunjung-pengunjung untuk makan siang dan coffee break (walau pelayanan untuk sarapan pagi juga bisa dilakukan). 8. Snack Bar Ruangan biasanya lebih kecil cukup untuk melayani orang yang ingin makanan kecil / jajan tetapi bisa memperoleh volume penjualan yang lumayan karena waktu makan ditambah dengan pesanan (take out). 9. Drive In / Thru of Parking Para pembeli yang memakai mobil tidak perlu turun dari mobilnya pesanan diantar hingga ke mobil untuk “eat-in” (sementara parkir) atau “take away” Jenis makanan harus bisa dikemas secara praktis, lokasi tentu harus sesuai untuk parkir mobil atau motor. 10. Speciality restauran Merupakan jenis restoran yang terletak jauh dari keramaian, tetapi menyajikan makanan khas, menarik dan berkualitas serta ditunjukan kepada turis atau orang-orang yang ingin meneraktir teman atau keluarga dalam suasana yang lain dari pada yang lain. Disini terdapat keuntungan ekstra bahwa pemilik
restoran tidak perlu melakukan investasi berlebih untuk ruang sewa atau tempat di lokasi komersial. Klasifikasi restoran berdasarkan pengelolaannya dan sistem penyajiannya dibagi menjadi tiga yaitu: 1. Restoran formal yaitu restoran yang dikelola secara komersil dan professional dengan pelayanan eksklusif 2. Restoran informal seperti halnya restoran formal hanya lebih mengutamakan kecepatan pelayanan dan umumnya dengan harga yang lebih murah 3. Specialist restoran yaitu restoran yang menyajikan makanan dengan sistem penyajian yang khas dari suatu negara tertentu. Berdasarkan jenis makanan yang ditawarkan restoran yang terdapat di Kota Bogor adalah (1) Restoran Indonesia, menyajikan berbagai jenis masakan yang biasa menjadi menu makanan orang Indonesia, (2) Restoran Tradisional, menyajikan masakan yang berasal dari suatu daerah yang berada di Indonesia, (3) Restoran Oriental, menyajikan berbagai masakan dari Asia Timur, (4) Restoran Kontinental, Menyajikan berbagai masakan ala Eropa, (5) Restoran Internasional, menyajikan masakan yang secara umum dikonsumsi oleh masyarakat dunia (Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Bogor, 2005). Macaroni Panggang jika dilihat berdasarkan pengelolaan dan sistem penyajiannya termasuk kedalam restoran formal karena Macaroni Panggang merupakan restoran yang dikelola secara komersil dan professional dengan pelayanan yang eksklusif, sedangkan berdasarkan jenis makanan yang ditawarkan termasuk restoran Internasional yang menyajikan juga makanan tradisional.
2.3 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah yang di lakukan oleh Rahmadhoni (2006) dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Restoran Sunda Pajajaran Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi restoran Sunda Pajajaran Bogor, memformulasikan strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan serta memilih strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE, IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks IPA. Rizki Fibrani (2006) “Analisis Strategi Pemasaran Restoran Waralaba Lokal (Studi Kasus Restoran Ayam Bakar Wong Solo Cabang Bogor)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan, merumuskan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal serta menetapkan strategi utama yang dapat diterapkan perusahaan dan menganalisis presepsi konsumen terhadap bauran pemasaran. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE, IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matrik QSPM. Tresnaprihandini
(2006),
mengkaji
tentang
“Formulasi
Strategi
Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan Cendramawa di Kabupaten Indramayu”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha pengelolaan kerupuk udang dan ikan “Candramawa”, memformulasikan strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan,
menetapkan strategi prioritas yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE dan IFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Siska Yosefnyta Simaremare (2006), mengkaji tentang “Analisis loyalitas Konsumen Restoran Macaroni Panggang Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi karakeristik konsumen MP, mengidentifikasi proses keputusan pembelian konsumen restoran MP dan menganalisis tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen terhadap restoran MP serta hubungan antara karakteristik konsumen dengan loyalitas. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif tabulasi frekuensi sederhana, Importance Performance analysis (IPA) dan uji Chi-Square. Noor Annisya Haniyatti Pratiwi (2006), menulis tentang “Analisis Nilai bagi Pelanggan dan Loyalitas Konsumen Macaroni Panggang, Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristik konsumen MP, menganalisa karakteristik konsumen MP, menganalisa nilai bagi pelanggan MP dan loyalitas konsumen MP. Alat analisis yang digunakan untuk menentukan strategi bersaing adalah SEM (structural equiation model) dengan menggunakan program LISREL 8.30. Ferdinand Sinaga (2006), menulis tentang “Analisis Sensitifitas Harga dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Konsumen Terhadap Harga Ayam Panggang dan Steak di Restoran MP Bogor”, tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi sensitivitas harga ayam panggang dan steak di restoran MP dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian konsumen terhadap
harga ayam panggang dan steak di restoran MP. Dengan menggunakan model regresi logistik dan analisis sensitivitas harga. Ketiga penelitian terdahulu menggunakan konsep penelitian dan alat analisis yang sama dengan penelitian ini. Walaupun penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan, namun penelitian yang dilakukan ini berbeda, karena dilakukan pada objek penelitian yang berbeda. Penelitian yang dilakukan di MP sangat erat kaitannya dengan penelitian ini karena mempunyai tujuan yang sama dengan objek penelitian yang sama tetapi perbedaan terdapat pada alat analisis. Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal pada usaha restoran MP dalam menghadapi persaingan industri yang sejenis alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE dan IFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Konsep Manajemen Strategis Menurut Pearce dan Robinson (1996) definisi dari manajemen strategi ialah sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis dapat didefinisikan juga sebagai ilmu tentang perumusan, pelakasanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya (David, 2006). Dengan demikian manajemen strategi dapat digunakan dalam merumuskan suatu permasalahan suatu organisasi dan merencanakan strategi yang akan di implementasikan serta mengevaluasi suatu keputusan strategi. Peter Drucker dalam David (2004) menyebutkan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah memahami secara utuh misi sebuah bisnis, yaitu dengan menanyakan,”apakah bisnis kita ?”. Ini mengarah pada penetapan tujuantujuan, pengembangan strategi, dan pengambilan keputusan saat ini untuk hasil di masa depan. Glueck dan Jauch (1990) menyebutkan manajemen strategis sebagai arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau strategistrategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
3.2 Proses Manajemen Strategis Menurut David (2004), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, ketiga tahap ini akan dijelaskan sebagai berikut:
1) Perumusan strategi mencangkup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2) Pelaksanaan strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajemen sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif.
3.3 Model Manajemen Strategis Akan lebih mudah jika mengaplikasikan proses manajemen strategis dengan menggunakan model. Meskipun model ini tidak menjamin keberhasilan tetapi model tersebut menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk
memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi. Model ini menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi.
Melakukan audit eksternal
Membuat pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Umpan balik
Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi
Melaksanakan strategi isu-isu manajemen
Melaksanakan strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, Litbang, SIM
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Melakukan audit Internal
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif Sumber: David, 2006 Gambar 1 menampilkan model manajemen strategis komprehensif yang meliputi tiga tahap proses yaitu perumusan strategis, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi, serta umpan balik dari tiap-tiap proses tersebut. Langkah pertama diawali dengan perumusan visi dan misi organisasi. Bagi suatu organisasi penentuan visi dan misi sangat penting karena bukan hanya mendasar sifatnya, akan tetapi membuat organisasi memiliki jati diri yang bersifat khas. Artinya, visi
dan misi lah yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya yang sejenis. Proses selanjutnya diikuti dengan audit eksternal dan internal perusahaan. Kegiatan ini hakikatnya ialah untuk mengetahui faktor-faktor lingkungan apa yang berperan di dalam penentuan strategi perusahaan. Setelah melalui proses audit lingkungan, dilanjutkan dengan penetapan tujuan jangka panjang perusahaan. Sasaran/tujuan jangka panjang merupakan representasi dari visi dan misi yang ingin dicapai suatu perusahaan yang sifatnya “multi tahunan”. Agar mempunyai makna operasional yang dipahami oleh semua orang dalam organisasi, manajemen puncak harus menyatakan secara jelas apa yang diinginkan dan dicapai perusahaan dalam kurun waktu tertentu di masa yang akan datang. Sedapat mungkin, berbagai sasaran tersebut dinyatakan secara spesifik, terukur, dapat dicapai dan konsisten dengan berbagai sasaran lain yang ingin dicapai perusahaan. Tahap berikutnya dari proses manajemen strategi ini berkaitan dengan upaya untuk membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi induk yang akan dijlakankan. Strategi merupakan suatu pernyataan oleh manajemen puncak tentang cara-cara yang akan digunakan di masa yang akan depan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan tersebut. Dalam perumusan strategi dibutuhkan kerangka kerja yang komprehensif. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 2.
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks Evaluasi Faktor eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif/Persaingan (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks threatsopportunitiesweaknessesStrenght (TOWS)
Matriks Strategies Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Matriks Eksternal- Grand Internal Strategy (IE)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber: David, 2006 Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari matriks EFE, IFE dan Matriks Profil Kompetitif yang biasa disebut sebagai tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan (matching stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktorfaktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, dan Matriks Grand Strategy. Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitaive strategic planning Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi pada
tahap 2. QSPM menggungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif, oleh karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. Tahap selanjutnya dari model manajemen strategis ialah pelaksanaan strategi seputar isu-isu manajemen, pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Isu-isu manajemen di seputar pelaksanaan strategi termasuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, mengalokasikan sumberdaya, mengubah struktur organisasi yang telah ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, merevisi rencana kompensasi dan insentif, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menyesuaikan proses produksi, dan mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. Proses
manajemen
strategis
menghasilkan
keputusan
mempunyai
konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar. Oleh karena itu, proses evaluasi kinerja merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategis yang tidak kalah penting. Evaluasi strategi mencangkup tiga hal kegiatan dasar, yaitu: (1) mengkaji landasan strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, dan (3) mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Umpan balik yang memadai dan waktu merupakan bagian terpenting dalam evaluasi strategi yang efektif. Melalui umpan balik yang aktual, tepat waktu dan objektif, manajeman puncak memperoleh pengetahuan tentang segi-segi keberhasilan organisasi maupun kegagalan terjadi.
3.4 Hirarki Strategi Menurut Pearce dan Robinson (1996), strategi harus dikembangkan kedalam beberapa tingkatan (level) agar dapat melingkupi seluruh aktifitas dalam organiasasi. Perusahaan bisnis multidivisional yang besar, biasanya memiliki tiga level strategi: (1) Korporasi, (2) Bisnis, dan (3) Fungsional. Strategi korporasi menggambarkan arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi perusahaan merupakan salah satu dari stabilitas, pertumbuhan atau pengurangan. Strategi bisnis, biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi ini merupakan salah satu dari ovelall cost leadership atau diferensiasi. Strategi
fungsional
menekankan
terutama
pada
pemaksimalan
sumberdaya-sumberdaya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
3.5 Jenis-jenis Strategi Strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, 1990). Menurut David (2006), strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan
dapat dikelompokan menjadi 13 tindakan, yaitu integrasi kedepan, integrasi kebelakang,
integrasi
horisontal,
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan produk diversifikasi produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horisontal, usaha patungan/kemitraan, rasionalisasi biaya, divestasi dan liquidasi.
3.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang atau ancaman perusahaan (Glueck dan Jauch 1990). Menurut Hunger dan Wheleen (2003), Analisis lingkungan merupakan suatu kegiatan monitoring, evaluasi, dan desiminasi informasi dari lingkungan luar dan lingkungan dalam kepada elemen-elemen kunci manajemen perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis, baik eksternal maupun internal, yang akan menentukan masa depan perusahaan Analisis lingkungan pada dasarnya mencangkup analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal perusahaan adalah lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan, terdiri dari variaber-variabel di luar organisasi yang memberikan peluang dan ancaman. Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali perusahaan terdiri dari variable-variabel yang dimiliki perusahaan, mencangkup struktur, kultur, dan sumber daya perusahaan yang merupakan kekuatan kunci. Lingkungan internal memberikan kekuatan dan kelemahan yang sesungguhnya berada di dalam kontrol perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan yang lebih luas dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan perusahaan, meliputi: faktor, ekonomi, politik, hukum, teknologi, dan kekuatan sosial budaya. Sedangkan dalam David (2006) persaingan dalam suatu industri dapat dilihat dalam model lima kekuatan persaingan yang meliputi: (1) ancaman pendatang baru, (2) persaingan dalam industri, (3) kekuatan pemasok, (4) kekuatan konsumen, dan (5) ancaman produk substitusi.
3.6.1 Lingkungan Eksternal Tujuan audit ekternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006) Kekuatan eksternal (exsternal forces) dapat dibagi menjadi lima kaegori besar: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, (3) kekuatan politik, hukum, pemerintah, (4) kekuatan teknologi dan (5) persaingan atau kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisi atau dijual. Kekuatan ekstenal secara langsung mempengaruhi pemasok serta distributor. a) Faktor Ekonomi Ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kondisi bisnis-bisnis yang terikat langsung pada negara tersebut. Sebagai contoh ketika suku bunga naik,
dana yang dibutuhkan untuk meningkatkan modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia, juga ketika suku bunga naik pendapatan yang seharusnya dibelanjakan untuk konsumsi atau permintaan terhadap barang akan berkurang. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dapat dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan antara lain: 1) Tahapan siklus bisnis, perekonomian dapat diklasifikasikan seperti dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery), dan kemakmuran. 2) Gejala inflasi dan deflasi barang dan jasa. 3) Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing. 4) Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan. 5) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. b) Faktor Sosial Budaya. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang disekitar faktor eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. (Pearce dan Robinson. 1997). Ketika faktor sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan senggang dan sebagainya. c) Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk
organisasi kecil dan besar. Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah perekonomian Nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintah tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian dan keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. d) Faktor Teknologi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelangan, proses produksi, praktik pemasarandan posisi kompetitif perusahaan secara dramaris. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik
perubahan posisi biaya
kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. e) Lingkungan Industri Porter dalam David (2006), hakikat persaingan suatu industri ini dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: 1) Kemungkinan masuknya pesaing baru, 2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3) Potensi pengembangan produk substitusi, 4) Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, dan 5) Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Pemahaman tentang hakikat
dan dampak lima hal tersebut sangat penting bagi para pengambil keputusan strategis dalam perusahaan, bukan hanya agar mereka mampu merumuskan strategi, misi, dan kebijakan yang tepat, akan tetapi agar mereka juga mampu memanfaatkan peluang yang timbul di masa yang akan datang. Akan lebih mudah jika dilihat Gambar 3 untuk memahaminya.
Potensi Pengembangan Produk Substtitusi
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok
Persaingan antara Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Gambar 3. Model lima kekuatan pesaing Sumber: David, 2006
1) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Masuknya pesaing baru menambah ketat persaingan yang telah ada, hal itu terjadi karena pesaing yang masuk mungkin melihat celah dimana pangsa pasar masih dapat diperoleh mungkin dengan cara merebut pangsa pasar ataupun dengan mengisi pangsa pasar yang belum terisi oleh produsen yang telah ada. Ketika itu pangsa pasar akan terbagi karena adanya perusahaan sejenis yang masuk kedalam industri tersebut. Sehingga merupakan ancaman bagi produsen yang ada.
2) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada akan saling bersaing dalam merebut pelanggan, para perusahaan akan menggunakan strategi-strategi bersaing seperti
menurunkan
harga,
meningkatkan
kualitas,
menambah
feature,
menyediakan jasa, memperpanjang garansi dan meningkatkan iklan. Ini dilakukan karena persaingan antar perusahaan sejenis merupakan ancaman yang terbesar diantara lima kekuatan kompetitif 3) Potensi Penembangan Produk Substitusi Baru Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk substitusi, misalnya minuman teh untuk menggantikan minuman kopi, menggunakan kendaraan mobil dan kendaraan sepedah motor sebagai gantinya. Tekanan persaingan akibat adanya produk substitusi semakin bertambah ketika harga produk substitusi relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah di ukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. 4) Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Para pemasok dapat berada pada posisi tawar menawar yang kuat, dalam arti mereka dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya atau menurunkan mutu bahan yang diperlukan pelanggannya. Dengan demikian, perusahaan pemasok memiliki
kekuasaan
yang
besar
apabila:
(1)
pemasok
mendomisili
penguasaan/pemilikan bahan mentah tertentu (2) bahan baku/mentah tersebut sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu, dan (3) industri tertentu tidak merupakan pelanggan penting dari pemasok.
5) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen Para konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti: (1) terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli produk yang diperlukan dalam jumlah besar, (2) perimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama, (3) produksi substitusi yang manfaatnya relatif sama tersedia di pasaran, (4) produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, (5) semakin banyak perusahaan yang menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan (6) untuk pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli mereka dengan orientasi tertuju pada mutu, bukan harga. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus, memberikan harga khusus, kualitas yang baik.
3.6.2 Lingkungan Internal Menurut
David
(2006),
pendekatan
fungsi
bisnis
berupaya
mengidentifikasikan dan menilai faktor-faktor internal yang mencangkup kemampuan perusahaan, dan keterbatasan yang biasanya dikategorikan pada: (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan dan, (6) sistem informasi manajemen a. Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian (David, 2006). Perencanan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencangkup peramalan, penetapan
sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. Pengorganisasian mencangkup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencangkup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik mencangkup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia, termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan afirmatif, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan masyarakat. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utama adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi. b. Pemasaran Kotler (1997) pemasaran adalah suatu proses sosial manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptaan dan mempertukarkan produk yang bernilai. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelangan, (2) penjualan produk/jasa, (3)
perencanaan produk/jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, (7) analisis peluang (David, 2006). c. Keuangan Dalam sudut pandang strategis, bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat kondisi baik tidaknya suatu perusahaan. Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari luar harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep financial leverage (rasio hutang terhadap total aktiva)
sangat berguna dalam menguraikan
penggunaan
hutang
untuk
meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham. d. Produksi (Operasi) Setiap perusahaan pasti memproduksi suatu hasil, hasil tersebut dapat berupa produk fisik ataupun produk jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, tranformasi, dan output yang bervariasi antar indusri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentranformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. e. Penelitian dan Pengembangan Manajer penelitian dan pengembangan bertanggung jawab mengusulkan dan melakukan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer meliputi: (1) memilih salah satu di antara berbagai alternatif teknologi baru yang akan digunakan perusahaan, (2) mengembangkan teknologi baru kedalam produk dan proses produksi, dan (3) menyebar luaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru tersebut dapat diterapkan dengan baik.
f. Sistem Informasi Manajemen Kegunaan sistem informasi manajemen untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial (David, 2006). Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari system informasi manajemen adalah data base yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.
3.7 Matriks IFE dan EFE Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks EFE dan IFE yang merupakan matrik faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi di dalam meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, lingkungan, politik, permerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu manajer dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman (Hunger dan Wheelen, 2003).
3.8 Matriks IE Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata terimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. (David, 2006).
3.9 Matriks SWOT SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) intern serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), weakness-opportunities),
ST
WO
(kelemahan-peluang—
(kekuatan-ancaman—strength-threat),
WT
(kelemahan-ancaman—weaknesses-threat) organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada (David, 2006). David (2004), analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: 1) Fokus mendasar pertama peluang yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.
2) Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan intern yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan intern yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya.
3.10 Matriks QSPM Matriks QSPM (Quantitaive Strategic Planing Matriks) merupakan suatu teknik analisis dalam litelatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang di dasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari masing-masing faktor keberhasilan krisis eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Alat ini juga mengharuskan perencana strategi memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan.
3.11 Kerangka Pemikiran Operasional Proses perumusan strategi alternatif pengembangan usaha di restoran MP dilakukan melalui serangkaian analisis yang meliputi beberapa tahap. Langkah ini diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan
perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui target/sasaran apa saja yang ingin dicapai perusahaan sesuai dengan misi yang di emban. Sebagai restoran modern yang sedang diminati masyarakat, sudah tentu banyak kendala yang harus dihadapi dalam melaksanakan binisnya, adapun sejumlah kendala tersebut terkait dengan pemasaran dan teknologi. Penjualan mencangkup banyak aktivitas pemasaran salah satunya seperti iklan dan promosi, iklan dan promosi tersebut sangatlah berpengaruh terhadap penjualan, maka promosi haruslah terus digalakan meskipun MP banyak dikenal oleh masyarakat. Teknologi yang digunakan oleh MP masih menggunakan teknologi tradisional hal ini dapat mengurangi kinerja yang optimal. Kondisi ini akan sangat berpengaruh pada aktivitas bisnis tersebut. MP harus dapat menerapkan strategi yang tepat dalam rangka memaksimumkan keuntungan serta mempertahankan kelangsungan bisnisnya. Strategi tersebut dirumuskan berdasarkan konsdisi serta faktor-faktor lingkungan berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Analisis terhadap lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua bagian, yaitu analisis lingkungan eksternal perusahaan yang dilakukan dengan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam factor eksternal (peluang-ancaman) maupun internal (kekuatan-kelemahan) yang memiliki pengaruh dignifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hasil dari analisis lingkungan ini digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam industri, dan untuk masukan untuk penggunaan matriks IE. Matrik ini merupakan hasil dari analisis internal-eksternal yang memberikan
gambaran mengenai kondisi (keberadaan) perusahaan saat ini, serta strategi terkait yang harus ditempuh dalam mempertahankan posisinya. Tahap selanjutnya, analisis terhadap lingkungan tersebut digunakan untuk memformulasikan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan yang dituangkan ke dalam matriks SWOT. Analisis SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan yang telah dilakukan. Tahap terakhir ialah proses penentuan keputusan (pemilihan strategi) yang dilakukan dengan menggunakan analisis QSPM. Sebagai hasil akhir akan diperoleh manakah strategi alternatif yang paling tepat bagi perusahaan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan.
Permasalahan yang Dihadapi Restoran MP: Meningkatkan Penjualan dengan Kondisi Persaingan yang Sangat Ketat
Analisis Lingkungan dari Pengembangan Usaha Restoran MP
Identifikasi Faktor Internal (Analisis Fungsional) • Faktor Manajemen • Faktor Keuangan • Faktor Produksi/Operasi • Faktor Litbang • Faktor Pemasaran • Faktor Sistem Informasi Manajemen
Identifikasi Faktor Eksternal Lingkungan Makro • Faktor Politik Dan Hukum • Faktor Ekonomi • Faktor Sosial Budaya Dan Lingkungan • Faktor Teknologi • Faktor Geografis Lingkungan Industri • Ancaman Pesaing Baru • Persaingan Dalam Industri • Ancaman Produk Substitusi • Kekuatan Pemasok • Kekuatan Pelanggan
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Pemilihan Alternatif Strategi (Matriks QSPM)
Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran MP Gambar 4. Kerangka pemikiran operasional dalam kajian strategi pengembangan usaha restoran MP
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Restoran MP yang berada di Jalan Salak 24, Taman Kencana Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan perimbangan restoran ini adalah salah satu restoran yang berbasis makanan modern di Kota Bogor dan makanan cepat saji (fast food). Pertimbangan lainnya sangat berhubungan dengan penelitian ini adalah bahwa restoran MP ingin menerapkan suatu strategi yang dapat bersaing serta ingin meningkatkan penjualan dengan kondisi persaingan yang ketat, selain itu adalah kesedian manajemen perusahaan dan ketersediaan data dari perusahaan untuk dijadikan objek penelitian. Pengumpulan data dimulai pada bulan Januari hingga Februari 2007.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara dengan supervisor, wakil suvervisor kepala bagian gudang, kepala bagian counter, kepala bagian pelayanan, kepala bagian dapur, kepala bagian bar dan kepala bagian umum. Sementara proses pengisian kuisioner hanya dilakukan oleh tiga pakar yaitu suvervisor, wakil suvervisor, ketua divisi produksi. Data sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu BPS Kota Bogor, BPS Pusat
Jakarta, Dinas Pariwisata, Dinas Informasi, Dinas Kebudayaan Kota Bogor dan, Penelitian sebelumnya. 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah teknik pengamatan langsung. Wawancara dilakukan secara tidak terstruktur, wawancara ini dimaksudkan
untuk
memperoleh
jawaban
secara
spontan,
jujur,
serta
merepresentasikan keadaan yang sebenarnya, selain itu pengumpulan data dilakukan kepada pihak-pihak yang lebih mengetahui situasi atau keadaan restoran itu sendiri, secara aktif dan berkelanjutan penulis melakukan observasi kepada 3 responden internal restoran MP, adapun tahapan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.
Melakukan wawancara dengan pihak internal perusahaan tentang seputar masalah yang dihadapi oleh restoran MP.
2.
Pemberian
kuestioner
kepada
pihak
internal
perusahaan
untuk
mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal MP. 3.
Cross check faktor-faktor internal dan eksternal kepada pihak manajemen restoran MP.
4.
Pemberian kuestioner kepada ketiga pakar (suvervisor, wakil suvervisor, ketua divisi produksi) serta pemberian bobot dan ranking.
5.
Pemberian kuestioner kepada pihak manajemen untuk pemberian bobot analisis QSPM. Metode lain yang turut digunakan dalam mengumpulkan data adalah
melalui studi pustaka. Studi pustaka ini bersumber pada laporan kerja selama satu bulan yaitu dari bulan Januari sampai dengan bulan Februari 2008. Di samping itu
juga melalui sumber lainnya yang dapat digunakan sebagai bahan acuan penulisan yang terkait dengan permasalahan yang diteliti. Observasi penyebaran angket, dan wawancara, serta pengumpulan dokumen, dilakukan sendiri oleh peneliti.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari data deskriptif, dan analisis tiga tahap formulasi-formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matrik faktor internal dan eksternal, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.
4.4.1 Analisis Deskriptif. Analisis desktriptif bertujuan untuk mendefinisikan misi perusahaan, tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan.
4.4.2 Analisis Industri Analisis industri adalah analisis yang diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi perusahaan untuk merumuskan tujuan jangka panjang. Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan, yaitu ancaman pentang baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk substitusi, dan persaingan antar angota industri. Analisis yang dilakukan yaitu dengan membandingkan sejumlah elemen
penentu tingkat persaingan dan melakukan pembobotan masing-masing elemen dengan menggunakan metode perbandingan berganda. Elemen yang memiliki pengaruh terbesar (berbobot tertinggi) merupakan masukan pada matrik EFE.
4.4.3 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahapan pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. fokus pada analisis yang dilakukan ialah mengacu pada strategi tingkat korporat. a. Analisis EFE dan IFE Data yang diperoleh dari tiap tahap input dianalisis secara deskriptif untuk mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan, data eksternal-internal, serta kondisi umum perusahaan yang mempresentasikan kedudukan perusahaan dalam industri. Data yang ada kemudian diklasifikasikan secara kuantitatif menurut analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang datang dari kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. Daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang ada dievaluasi dan dibuat dalam bentuk matriks eksternal factor evaluation (EFE) dan internal factor evaluation (IFE). Berikut adalah daftar matriks eksternal (Tabel 5).
Tabel 5. Matriks EFE Faktor Eksternal Peluang Ancaman Total 1 Sumber: David (2004)
Bobot
Peringkat
Bobot x Peringkat
Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. Matriks tersebut juga menempatkan nilai bobot dan peringkat (rating) dari masing-masing faktor eksternal yang ada di dalamnya. Rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman yang ada. Penilaian rating untuk peluang tersebut yaitu: rating 4 = respon sangat superior, rating 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan rating 1 = respon dibawah rata-rata. Sedangkan untuk ancaman adalah rating 4 = respon dibawah rata-rata, rating 3 = respon ratarata, rating 2 = respon diatas rata-rata, rating 1 = respon sangat superior Matriks IFE (Tabel 6) memuat serangkaian faktor strategis internal yang terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Matriks IFE menempatkan nilai bobot dan peringkat dari masing-masing faktor strategis internal di dalamnya. Matriks faktor internal yang dimaksudkan untuk mengukur seberapa idealnya kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Rating untuk kekuatan adalah rating 1 = sangat lemah, rating 2 = lemah, rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan 1 = sangat kuat, 2 = kuat, 3 = lemah dan 4 = sangat lemah
Tabel 6. Matriks IFE Faktor Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2004)
Bobot
Peringkat
Bobot x Peringkat
1
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari pada indikator vertikal Indikator horisontal adalah faktor-faktor eksternal atau internal pada lajur horisontal pada lajur vertikal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8 berikut ini: Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Eksternal A B A B C … Total Sumber: Kinnear dan Taylor (1991)
C
…
Total
Matriks perbandingan berganda memuat serangkaian faktor strategis eksternal dan internal perusahaan. Tiap-tiap faktor dibandingkan satu sama lain untuk mengetahui bobot suatu faktor relatif terhadap faktor yang lain, dimana nilai bobot total dari faktor keseluruhan adalah 1.
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan Faktor internal A B C A B C … Total Sumber: Kinnear dan Taylor (1991)
…
Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
ai =
Xi
Keterangan : ai
= Bobot variabel ke-i
n
∑
Xi
i =1
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1, 2, 3, ...
n
= Jumlah variabel
3. Memberikan rating/peringkat 1 sampai 4 pada kolom ke tiga, pada kedua matriks EFE dan IFE. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot berada antara 1 sampai 4. nilai 1 sampai 2 pada matriks faktor eksternal berarti perusahan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman, sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan
mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata, nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Begitu pula untuk matriks faktor internal yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang berada di rata-rata. Nilai 3 sampai 4 menunjukan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat diatas rata-rata. Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokan dengan memasukan hasil pembobotan EFE-IFE ke dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama yaitu: 1. Growth and Build ( Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi depan dan integrasi horisontal) 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII atau IX. Strategi yang dipakai adalah divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5.
TOTAL SKOR IFE KUAT
RATA-RATA
4.0
3.0 I
TINGGI
SKOR
IV Stabilitas
MENENGAH 2.0
EFE
2.0 II
RENDAH
VII
1.0 III
Pertumbuhan Pertumbuhan 3.0
TOTAL
LEMAH
V Pertumbuhan atau Stabilitas VIII
Pertumbuhan Pertumbuhan
Penciutan VI Penciutan IX Liquidasi
1.0 Gambar 5. Matriks IE Sumber: David, 2006
b. Analisis Matriks SWOT Matriks lain yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks SWOT, yang ditunjukan untuk merumuskan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaaan. Terdapat 4 tahapan untuk membentuk matriks SWOT, yaitu: 1. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO 2. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO 3. Sesuaikan
kekuatan
mendapatkan strategi ST
internal
dengan
ancaman
eksternal
untuk
4. Sesuaikan
kelemahan
internal
dengan
ancaman
eksternal
untuk
mendapatkan strategi WT. matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 6.
Kekuatan-S Tentukan 5-10 FaktorFaktor Kekuatan Internal Peluang-O
STRATEGI SO
Tentukan 5-10 Faktor-
Gunakan Kekuatan untuk
Faktor Ancaman
Memanfaatkan Peluang
Eksternal Acaman-T
STRATEGI
Tentukan 5-10 Faktor-
Gunakan Kekuatan untuk
Faktor Ancaman
Menghindari Ancaman
Eksternal
Kelemahan-W Tentukan 5-10 FaktorFaktor Kelemahan Internal STRATEGI WO Atasi Kelemahan dengan Memanfaatkan Peluang STRATEGI Meminimalkan Kelemahan dan Menghindari Ancaman
Gambar 6. Matriks SWOT Sumber: David, 2006
c. Matriks QSPM Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan ialah matriks QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-strategi Alternatif, Faktor-faktor Kunci, Bobot, AS = Nilai Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya Tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut: 1.
Membuat
daftar
peluang/ancaman
ekstenal
kunci
dan
kelemahan/kekuatan internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Paling
tidak sepuluh faktor keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan internal harus dicakupkan dalam QSPM. 2.
Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
3.
Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4.
Menentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor internal atau eksternal, satu per satu. Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pernyataan adalah tidak, hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat.
5.
Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing
baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6.
Menghitung Jumlah Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik dijumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi Alternatif Strategi 1 Faktor-faktor kunci Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2006
Bobot
1,0
AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Perusahaan Macaroni Panggang berada di Jalan Salak 24 Bogor yang berlokasi di Lingkungan asri Taman Kencana Bogor. Restoran MP berdiri pada tanggal 1 Oktorber 2001 yang dimiliki oleh tiga orang yaitu Ibu Baby Ahnan, Ibu Susi Gunandi dan Ibu Tintin Kuraesin. Berawal dari ide untuk menyalurkan waktu luang dan menggunakan kesempatan yang ada, usaha ini pun berkembang hingga menjadi restoran yang paling terkenal di Kota Bogor. Bangunan restoran MP didominasi oleh warna hitam dan putih dengan gaya klasik sehingga mempermudah pengunjung untuk mencari restoran ini. Restoran MP ini merupakan pengembangan dari Pia Apple Pie yang telah lebih dahulu berdiri. Pemisahan ini dilakukan karena restoran MP memiliki karakteristik tersendiri. Kenyamanan yang diberikan menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen untuk mengkonsumsi makanan di tempatnya langsung. Hal inilah yang menjadi pemicu utama terjadinya perubahan system usaha take away and delivery menjadi
drive in and deliver. Perubahan yang terjadi ini mengakibatkan masukan dari konsumen untuk mengembangkan menu makanannya. Restoran MP ini memiliki kaya akan menu, menu utama dari restoran MP ini adalah macaroni panggang, selain itu restoran MP juga memproduksi makanan tradisonal dan modern lainnya. Pengembangan usaha restoran MP ini tidak terbatas dengan makanan dan minuman saja, gerai cendramata juga dilirik sebagai usaha, dengan memproduksi barang-barang kerajinan tangan (hand painting) yang
dibuat oleh staf restoran MP diharapkan konsumen yang berada di Bogor atau luar Bogor memiliki kenang-kenangan, Gerai ini berlokasi disebelah restoran MP. Menu yang ditawarkan restoran MP sangat beragam, menu yang digemari oleh konsumen selain macaroni panggang adalah nasi timbel, ayam pangggang, steak, iga panggang dan kentang goreng, sedangkan menu baru yang banyak digemari oleh konsumen adalah pisang gulung dan pancake.
5.2
Struktur Organisasi Macaroni Panggang Organisasi yang dipakai oleh restoran MP ini masih menganut sistem
klasik dengan puncak kepemimpinan dan pengambilan keputusan dilakukan oleh supervisor langsung sebagai pengawas kerja karyawan bawahannya. Supervisor bertugas mengawasi karyawan secara shift. Dengan merekrut karyawan sebanyak 53 orang restoran MP berkomitmen memberikan pelayanan yang memuaskan bagi konsumennya. Pada awalnya restoran MP ini berangotakan 13 orang karyawan, setelah mengalami peningkatan restoran MP ini merekrut karyawan menjadi 53 orang dengan karyawan paruh waktu sebanyak 11 orang, pramusaji 6 orang, gudang 4 orang, umum 9 orang, dapur 17 orang, supervisor dan wakil 2 orang dan desain 4 orang. Kegiatan operasional tidak lepas dari kerjasama bagian satu dengan bagian lain untuk satu tujuan yaitu memuaskan konsumen. Pada pelaksanaannya supervisor dibantu oleh wakil, kepala gudang, kepala bagian counter, kepala bagian pelayanan, kepala bagian dapur dan kepala bagian umum. Struktur organisasi restoran MP terdapat suatu tim inti yang terdiri dari perwakilan tiap bagian. Tim ini melakukan pertemuan setiap minggu untuk memberi masukan
kepada pengawas dalam menjalankan operasional restoran MP. Restoran MP memiliki gambaran struktur organisasi seperti Gambar 7.
Supervisor
Wakil Supervisor
Kepala Divisi Waiters
Kepala Divisi Cashier
Kepala Divisi Bar
Kepala Divisi Umum
Kepala Divisi Produksi
Gambar 7. Struktur organisasi restoran MP Sumber: Restoran MP
5.3 Operasi Macaroni Panggang Macaroni panggang mulai beroperasi dari jam 07.00-22.00 WIB dan buka setiap hari. Alasan dibuka pada pagi hari adalah karena konsumen yang akan beraktivitas kesulitan untuk mencari sarapan pagi sehingga restoran MP menawarkan makanan sarapan di pagi hari. Restoran MP mengatur jam kerja karyawannya menjadi dua shift yaitu shift pertama mulai dari jam 06.30 sampai 16.00 WIB sedangkan shift dua bekerja mulai dari jam 13.00 sampai dengan 22.00 WIB. Strategi yang digunakan untuk meningkatkan loyalitas karyawan ialah dengan memberikan insentif kepada karyawan, selain gaji pokok insentif dapat berupa tunjangan hari raya. Hari raya Idul Fitri misalnya, insentif ini diberikan
kepada karyawan maupun karyawan part time. Adapun intensif lain berupa hadiah-hadiah elektronik mulai dari walkman sampai mesin cuci. Selain itu ada juga beasiswa untuk melanjutkan ke pendidikan yang lebih tinggi bagi karyawan berprestasi, setiap karyawan juga berhak untuk mendapatkan tanda kehormatan berupa jam tangan emas atas kejujuran, dedikasi dan loyalitas yang tinggi kepada perusahaan. Adapun insentif yang ditawarkan oleh restoran MP untuk meningkatkan loyalitas karyawannya ialah berupa tour wisata yang dilakukan setiap tahun. Tour wisata dipilih berdasarkan keinginan dari karyawan misalnya selama 12 hari ke Yogya-Bali, tiga hari tiga malam di Samudra beach Hotel dan Dunia Fantasi. Selain memberikan insentif kepada karyawannya, restoran MP ini juga mempunyai program sosial yang rutin diadakan oleh restoran MP seperti nasi murah untuk jalanan. Program olahraga juga dilakukan oleh restoran MP seperti olahraga futsal, sepak bola, volley dan acara-acara hiburan seperti acara HUT-RI.
5.4 Strategi Promosi Promosi yang dilakukan oleh restoran MP dari semenjak berdiri hingga sekarang yaitu melalui leafleat, brosur, billboard dan lokasi penjualan yang strategis. Sampai sejauh ini restoran MP belum mengembangkan cabang yang menjual macaroni panggang atau dengan kata lain restoran MP ini hanya mempunyai satu outlet, sehingga restoran MP terus berusaha untuk memberikan tempat yang nyaman bagi para konsumen. Media elektronik dan media masa juga pernah menampilkan profil restoran MP sebagai berita keunikan makanan yang disajikan oleh restoran MP.
Persaingan sangat umum ditemukan disetiap bisnis, persaingan restoran di Bogor sangat banyak terutama didominasi oleh franchise-franchise dari luar negeri yang dioperasikan oleh pemegang lisensinya yaitu Kentucky Friend Chiken, Mcdonals, Pizza Hut dan franchise-franchise lain yang mendominasi pasar. Tidak kalah besarnya persaingan restoran domestik yang menawarkan makanan-makanan tradisional yang sudah mempunyai nama seperti Gurih 7, restoran Sunda, Bumbu Desa, Ikan Balita dan masih banyak lainnya. Kafe restoran juga banyak yang mencoba merebut pasar seperti Gumati, Colonial, LC, O la la, dan lainnya. Pangsa pasar yang menjadi target restoran MP ini ialah kalangan menengah ke atas. Konsep penjualan yang selling oriented inilah maka secara umum restoran MP memposisikan diri sebagai tempat makanan yang nyaman dan berbeda yang menyediakan produk yang tidak dapat ditemukan di tempat lain dengan kualitas yang tinggi. Pelayanan yang ditawarkan kepada konsumen seperti layanan antar ke rumah adalah salah satu strategi untuk memuaskan konsumen restoran MP.
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang atau ancaman-ancaman perusahaan, analisis lingkungan juga dapat dikatakan sebagai kegiatan pemantauan, pengevaluasian, dan penyebaran informasi dari keadaan eksternal dan internal perusahaan. Begitu juga halnya dengan restoran MP, pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi harus dilakukan karena kondisi lingkungan perusahaan yang selalu berubah-ubah (lingkungan yang dinamis) dalam menjalankan bisnisnya. Penentuan strategi perusahaan ditentukan oleh faktor utama yaitu faktor-faktor lingkungan, maka tujuan dari mempelajari lingkungan usaha adalah (1) menentukan faktor-faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, untuk menentukan strategi perusahaan yang akan dijalankan, dan (2) menentukan faktor lingkungan yang akan memberi peluang dan ancaman di dalam mencapai tujuan perusahaan.
6.1.1 Lingkungan Eksternal Dalam analisis lingkungan eksternal dapat dicari apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi usaha ke depan. Analisis lingkungan eksternal ini dapat memberikan variabel-variabel kunci apa saja yang memberikan respon dan pengaruh terhadap kondisi restoran MP, serta mengetahui seberapa besar
pengaruh dari variabel-variabel kunci tersebut berpengaruh dalam menunjang keberhasilan perusahaan, dengan demikian restoran MP diharapkan mampu mengidentifikasi serangkaian faktor strategis yang menjadi penentu dalam penyusunan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekternal yang akan dianalisis meliputi faktor ekonomi, sosial, kondisi politik, dan teknologi. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi restoran MP tersebut akan di jelaskan sebgai berikut.
a) Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan sangat berdampak pada pertumbuhan industri di negara tersebut. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara, dan arah dari perekonomian di mana perusahaan akan atau sedang beroperasi dan bersaing. Krisis ekonomi yang pernah melanda bangsa Indonesia pada Tahun 1997 memberikan dampak sosial dan ekonomi. Situasi ekonomi yang tidak stabil ini menyebabkan terjadinya inflasi, meningkatnya suku bunga, dan melemahnya rupiah terhadap mata uang asing. Pada Tahun 2005 tingkat inflasi meningkat seiring dengan kebijakan pemerintah untuk menaikan harga BBM pada 1 Oktober 2005, angka inflasi mencapai 17,89. Nilai inflasi pada Tahun 2006 menurun menjadi 6,60 persen ditunjang perbaikan ekspektasi inflasi, terjaganya nilai tukar rupiah, serta terkendalinya kesenjangan permintaan dan penawaran agregat BPS (2007). Pertumbuhan ekonomi nasional mulai menunjukan perbaikan kualitas pada Tahun 2007, berdasarkan data BPS (2007) pertumbuhan ekonomi Tahun 2007 sebesar 6,3 persen berhasil membuka 4,5 juta lapangan kerja baru. Maka
setiap satu persen pertumbuhan ekonomi mampu menciptakan lapangan kerja sekitar 710 ribu. Jumlah ini meningkat dibandingkan dengan Tahun 2006 sebesar 50 ribu lapangan kerja untuk setiap satu persen pertumbuhan ekonomi3. Asumsi makro RAPBN pada Tahun 2008 diperkirakan perumbuhan ekonomi sebesar 6,4 persen, inflasi sebesar 6,5 persen dan Suku Bank Indonesia (SBI) sebesar 7,5 persen dengan asumsi harga minyak 83 dollar per barel4, sementara pergerakan harga minyak terus melonjak (Gambar 8) sampai harga per barel sudah di atas 110 dollar pada tanggal 3 maret 2008. Jika harga minyak masih terus melambung
Gambar 8. Perkembangan Harga Minyak Internasional Desember 2006 - Januari 2008 Sumber : www.rapbn2008.com tinggi maka dampak yang akan terjadi adalah negara akan mengalami defisit. Upaya untuk menanggulangi defisit ini, pemerintah mungkin akan mengurangi
3
Yeffrie. Y. P. Pertumbuhan Ekonomi Mulai Berkualitas. Jurnal Bogor hal 2. Tanggal 14 maret 2008 4 Yeffrie. Y. P. 2008. Subsidi Minyak Naik 43,8 persen. Jurnal Bogor hal 2. Tanggal 15 maret 2008.
subsidi BBM. Efek kenaikan harga minyak dunia akan berdampak terhadap perekonomian, salah satunya ialah inflasi yang menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Dampak kenaikan harga minyak juga mempengaruhi kebijakan pemakaian listrik, PLN akan melakukan program disisentif dan insentif pada para pelanggan listrik terhitung mulai 1 Maret 2008 dengan perhitungan bila pelanggan dapat memakai sebesar 60 Kwh per bulan maka akan mendapat diskon (insentif), bila diatas itu maka akan dikenakan disinsentif atau denda atau tarif dihitung secara berbeda5. Dampak dari kenaikan harga minyak dunia membuat tarif TDL dan kecenderungan BBM meningkat, memberikan pengaruh langsung bagi restoran MP dan para pelanggan. Bagi restoran MP dampak yang dirasakan ialah meningkatnya harga bahan baku (Tabel 10) untuk pembuatan makanan, kenaikan bahan baku ini akan berakibat pada kenaikan harga yang ditawarkan oleh restoran MP, dengan kenaikan harga yang ditawarkan oleh restoran MP kemungkinan besar para pelanggan akan mengurangi jumlah pembelian pada restoran MP. Kenaikan beberapa komoditi makanan akan berdampak juga kepada para pelanggan restoran MP, kenaikan harga yang terjadi mungkin akan menurunkan daya beli masyarakat, sebab dari sejarah yang ada penurunan daya beli masyarakat pernah terjadi pada tahun 2005 ketika harga BBM dan harga sembilan bahan pokok meningkat yang menyebabkan inflasi meningkat 17,89 persen dan penurunan pengeluaran makanan perkapita perbulan mencapai 20 persen. Maka ancaman dari eksternal untuk faktor ekonomi ialah menurunnya daya beli
5
PLN. Kenaikan tarif listrik mulai 1 maret 2008. www.mediaindonesia.com. Maret 2008
masyarakat dengan adanya peningkatan harga BBM dan Tarif Dasar Listrik (TDL). Tabel. 10 Beberapa Harga Bahan Baku yang Mengalami Peningkatan. No 1 2 3 4 5 6
Nama Bahan Baku Gula Susu Kemasan Minyak Goreng Telur Ayam Daging Ayam Negri Beras IR 64
Harga Awal (Rp/Kg) 5.100 5.000 11.500 12.500 18.000 4.200
Harga Sekarang (Rp/Kg) 6.000 8.500 12.000 13.200 20.000 4.600
Sumber: Koran Jurnal Bogor, Tanggal 12 Mei 2008
b) Faktor Sosial Budaya Perkembangan perusahaan juga dapat dipengaruhi oleh faktor sosial dan budaya, dan perubahan yang dihasilkan akan cukup signifikan. Perubahanperubahan yang terjadi akan memberikan dampak positif bahkan negatif atau dapat disebut peluang atau ancaman terhadap perkembangan perusahaan ke depan. Faktor sosial budaya yang perlu diperhatikan adalah terjadinya perubahan pola konsumsi, pola konsumsi yang banyak ditiru oleh masyarakat Indonesia adalah pola konsumsi dari negara-negara luar yang terkenal dengan makanan modern, menurut Sumarwan (2002) perubahan pola makan dari tradisional ke makanan modern yang disebabkan oleh tiga hal yaitu (1) Peningkatan pendapatan, (2) perubahan gaya, dan (3) mobilitas yang tinggi di perkotaan. Besarnya pendapatan yang diperoleh/diterima rumah tangga dapat menggambarkan kesejahteraan suatu masyarakat. Namun demikian data pendapatan yang akurat sulit diperoleh, sehingga data pendapatan dapat dilihat melalui pengeluaran rumah tangga. Pengeluaran rumah tangga dapat dibedakan menurut Pengeluaran Makanan dan Bukan Makanan, dimana menggambarkan
bagaimana penduduk mengalokasikan kebutuhan rumah tangganya. Pengeluaran rata-rata perkapita sebulan di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 11, terlihat rata-rata pengeluaran perkapita sebulan menurut Jenis Pengeluaran yang paling tinggi terjadi pada Tahun 2004, pada Tahun 2005 konsumsi makanan menurun jika dibandingkan tahun sebelumnya, tetapi pada Tahun 2006 konsumsi makanan meningkat kembali pada angka 202.248 rupiah. Tabel 11. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor 2004-2006 Kota Bogor
2004 Makanan 203.033
Non Makanan 161.345
Rata-rata Pengeluaran (Rp) 2005 Makanan Non Makanan 176.518 181.098
2006 Makanan 202.248
Non Makanan 250.390
Sumber : BPS, (2007) diolah Selain peningkatan pendapatan dua faktor lain yang mendorong masyarakat yaitu perubahan gaya dan mobilitas yang tinggi di perkotaan. Perubahan gaya dan mobilitas yang tinggi ini disebabkan oleh dekatnya Kota Bogor dengan Ibukota Jakarta, kedekatan Kota Bogor dengan Jakarta ini menyebabkan perubahan gaya masyarakat Bogor banyak meniru dari gaya Jakarta. Mobilitas yang tinggi di Kota Bogor ini terlihat sangat jelas ketika musim libur biasa dan libur panjang tiba, Kota Bogor didatangi oleh masyarakat Jakarta dan sekitarnya. Sebagai konsekuensinya, hampir seluruh ruas jalan utama Kota Bogor terkena macet. Mobil-mobil pribadi berplat nomor B tampak mendominasi ruas-ruas jalan yang berhubungan dengan pusat makanan dan factory outlet seperti Jalan Pajajaran, Jalan Suryakencana, Jalan Sukasari, Jalan Pahlawan, Jalan Juanda, Hingga Jalan Sudirman6. Wisatawan Nusantara yang berkunjung ke Kota Bogor pada Tahun 2006 mencapai 2.860.157 orang atau meningkat sebesar 37 6
Bogor Masih Memikat. 2008. Jurnal Bogor hal 2. Tanggal 14 maret 2008
persen dibandingkan dengan Tahun 2005 yang berjumlah 807.115 orang. Wisatawan mancegara pada Tahun 2005 berjumlah 49.876 orang dan untuk Tahun 2006 berjumlah 50.157 orang. Dengan demikian mengalami peningkatan 0.6 persen7. Perubahan lain yang terlihat adalah semakin banyaknya tenaga-tenaga wanita karir yang berkerja (Tabel 12), tentu hal ini akan meningkatkan pengeluaran untuk membeli makanan jadi. Umumnya makanan yang dibeli adalah makanan jadi yang sudah siap santap, maka sasaran utama untuk membeli makanan jadi ini salah satunya adalah restoran, karena restoran menyediakan makanan jadi. Tabel 12. Jumlah Penduduk yang Bekerja Menurut Lapangan Usaha Utama dan Jenis Kelamin di Kota Bogor Tahun 2005-2006 No Lapangan Usaha Tahun 2005 Tahun 2006 Utama Laki-Laki Perempuan Laki-Laki Perempuan (Jiwa) (Jiwa) (Jiwa) (Jiwa) 1 Pertanian 183.532 50.894 205.009 53.622 2 Industri 210.866 87.244 192.437 91.394 3 Listrik gas dan air 2.994 512 1.634 817 minum 4 Perdagangan 221.098 116.650 238.826 117.478 5 Keuangan 19.518 1.516 16.336 10.611 6 Jasa-jasa 149.926 72.272 152.464 96.281 7 Lainnya 758 1.478 3.263 1.629 Sumber : BPS (2007) Banyak hal-hal yang menyebabkan masyarakat lebih memilih makanan jadi mungkin karena waktu, pendapatan, perjalanan, prestise dan lainnya. Tetapi yang jelas, potensi pasar dari makanan jadi itu meningkat seiring dengan perubahan sosial dan budaya. Dengan kata lain perubahan ataupun perkembangan sosial dan budaya dapat meningkatkan pangsa pasar sekaligus meningkatkan 7
http://www.kotabogor.go.id
persaingan restoran MP. Dua peluang yang terdapat di faktor sosial ini adalah masyarakat lebih cenderung untuk memilih makanan modern, dan Semakin banyaknya wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi. c) Faktor Politik, Hukum, dan Pemerintahan Kebijakan politik mempunyai dampak yang sangat penting bagi para pengusaha. Kebijakan politik yang baik akan menciptakan iklim usaha yang kondusif dan sebaliknya jika kebijakan yang terjadi kurang baik, maka akan sangat tidak menguntungkan bagi para pengusaha. Pemerintah selaku pembuat kebijakan harus memberikan perhatian terhadap perkembangan-perkembangan industri yang ada, salah satu kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan industri pangan di Indonesia berdasarkan Widyakarya Nasional Pangan dan Gizi dalam Herlina (2002) menyebutkan berbagai kebijakan yang terkait dengan agroindustri pangan antara lain: 1) Menumbuh kembangkan industri pangan dengan menetapkan komoditas unggulan, yang dapat bersaing baik di pasar dalam negeri maupun untuk kepentingan ekspor. 2) Mengembangkan industri pangan di pedesaan, melalui program kemitraan usaha antara petani, produsen, pengolah yang saling membutuhkan dan saling menguntungkan. kegiatan ini dimaksudkan untuk meningkatkan kegiatan perekonomian di sentra-sentra produksi petani pangan dengan pendekatan kesesuaian komoditas, kondisi sosial budaya, dan geografis. 3) Meningkatkan kualitas SDM industri pangan dengan meningkatkan kemampuan penguasaan teknologi dan manajemen.
4) Meningkatkan penyebaran industri pangan disesuaikan dengan potensi SDA yang dimiliki daerah setempat, sehingga dapat menjadi penggerak pembangunan di daerah tersebut. 5) Mengembangkan diversifikasi produk agrowisata yang bernilai tambah tinggi. Kota Bogor yang letaknya dekat dengan Jakarta dan memiliki tempattempat wisata yang indah, membuat pemerintah daerah mengembangkan sektorsektor yang menjanjikan, terutama pada sektor kepariwisataan dan sektor perdagangan. Hal ini dibuktikan dengan dikeluarkannya Peraturan Daerah Kota Bogor No. 2 Tahun 2004 tentang rencana strategis pemerintah Kota Bogor 20032008. Peraturan ini jelas akan sangat berdampak pada potensi pariwisata, seni, dan budaya serta meningkatkan kualitas pelayanan kepada wisatawan secara bertahap guna meningkatkan kunjungan wisata ke Kota Bogor. Merupakan suatu peluang karena Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan d) Faktor Teknologi Kekuatan teknologi pada suatu usaha dapat meningkatkan kesejahteran suatu usaha tersebut, meskipun teknologi mahal harganya, tetapi teknologi tersebut akan menghemat banyak biaya dan waktu. Salah satu inovasi teknologi di abad 20 ini adalah internet. Internet adalah alat informasi dengan biaya termurah dan cepat memberikan informasi keseluruh dunia. Seandainya restoran MP dapat memanfaatkan internet
maka restoran MP dapat
memperluas
jaringan
pemasarannya, sekaligus memanfaatkannya untuk mempromosikan produknya.
Restoran MP menyadari bahwa persaingan yang ada menjadi sangat ketat, salah satu untuk menarik konsumen ialah dengan membuat konsumen merasa puas dengan pelayanan yang diberikan. Untuk itu saat ini restoran MP hanya memiliki alamat (email) bagi mereka yang ingin menyampaikan keluhan ataupun sekedar masukan-masukan, karena bagaimana pun pesan-pesan akan ditanggap positif oleh restoran MP sebagai masukan yang berharga. Salah satu peluang yang dapat dimanfaatkan oleh pihak manajemen dari faktor teknologi ialah perkembangan teknologi informasi. e) Analisis Lingkungan Industri Ada
beberapa
faktor
yang
dapat
mempengaruhi
perkembangan
perusahaan, salah satu faktor tersebut berasal dari luar lingkungan atau disebut dengan lingkungan eksternal. Definisi dari lingkungan Industri adalah sebagai kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang dapat saling menggantikan. Ada lima kekuatan yang berasal dari lingkungan industri menurut Porter, yaitu: ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan intensitas persaingan anggota industri. 1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Perkembangan penduduk yang terus meningkat dan mobilitas yang cepat dapat meningkatkan potensi pasar. Peluang ini dimanfaatkan oleh para pembisnis untuk membuka usaha terutama di sektor pangan, ini merupakan salah satu alasan masuknya pendatang baru, dengan masuknya pendatang baru maka persaingan akan semakin meningkat. Restoran MP telah mengetahui akan hal ini, sehingga untuk menghadapi ancaman masuknya para pendatang
baru ini restoran MP mencoba menerapkan strateginya dengan cara meningkatkan kepuasan konsumennya. Peningkatan pesaing yang baru akan terus meningkat disetiap tahunnya, hal ini disebabkan karena hambatan para pesaing baru untuk masuk industri ini relatif rendah. Apalagi ancaman para pendatang baru yang mempunyai sistem waralaba, untuk membuka suatu restoran dengan kepemilikan waralaba tidak harus melalui proses yang rumit, karena pemerintah sendiri sudah mengeluarkan peraturan yang mengatur waralaba. Teknologi yang sederhana saja sudah cukup untuk berjalan dengan baik terutama bisnis makanan lokal. Jika diukur berdasarkan investasi yang ditanamkan untuk melakukan bisnis waralaba sekitar 500 juta sampai 1 milyar8. Ancaman yang datang bukan hanya dari usaha waralaba lokal saja, tetapi waralaba asing juga menjadi ancaman yang harus diperhatikan oleh manajemen restoran MP. Menurut Fibriani (2006) Ancaman waralaba sangat besar karena: Mempunyai merek dagang yang sudah dikenal di luar negeri atau dunia Mempunyai sistem manajemen yang baik atau terstruktur Menggunakan teknologi modern Mengandalkan kinerja professional Mempunyai dukungan keuangan yang kuat sehingga dapat melakukan kegiatan promosi secara continue Memiliki tim riset pasar dan konsumen yang baik Presepsi masyarakat mengenai mutu yang baik dari produk makanan luar
8
Peluang bisnis untuk bisnis makanan. 2008. www.waralabaku.com, tanggal 20 Maret 2008
Salah satu ancaman yang harus dihadapi oleh restoran MP adalah Ancaman pendatang baru, para pendatang baru ini tidak dapat dianggap kecil sehingga manajemen harus selalu memikirkan bagaimana cara agar para pesaing tidak merebut pangsa pasar yang telah diraih. Kualitas produk, pelayanan yang yang baik dan inovasi produk adalah cara-cara agar dapat unggul dari para pesaing. Restoran MP bersaing dengan beberapa restoran yang baru berdiri dan memiliki jarak yang tidak jauh (Tabel 13). Tabel 13. Beberapa Restoran Baru di Sekitar Restoran MP No Nama Restoran Alamat 1 Bumbu Desa Jl. Pajajaran No. 18 Bogor 2 Raos Kabita Jl. Pajajaran No. 59 Bogor 3 Imah Hejo Jl. Pandu Raya No. 72 Bogor 4 Rumah Salak Jl. Salak No. 27 Bogor 5 De’ Planter’s Jl. Salak Bogor 6 De' Leuit Jl. Pajajaran No. 69 Bogor 7 Rumah Jajan Jl. Pandu Raya 8 Pantasteiik Jl. Perum Bogor Baru No. 9 9 Ali Baba Resto Jl. Pajajaran No 13 Quizen 10 Bale-bale Bang Jl. Indra Prasta II Bogor Ocang
Tahun Berdiri 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2007 2007
2) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Restoran MP adalah restoran yang menawarkan menu utama macaroni panggang yang terbuat dari bahan dasar macaroni, di Kota Bogor restoran MP memiliki banyak pesaing namun para pesaing yang ada kebanyakan tidak memiliki produk yang di anggap sejenis. Restoran Den Haaq Delicatessen yang lokasi di lantai satu Hotel Salak yang teletak di Jl. Ir. H. Juanda, Bogor memiliki kemiripan menu dengan yang ditawarkan oleh restoran MP, menu utama yang ditawarkan oleh restoran Den Haaq Delicatessen tersebut adalah
Triple Combo yaitu Macaroni Shotel, Pastel Tutup dan Klappertaart, ketiga
menu tersebut terbuat dari bahan baku macaroni. Restoran Den Haaq Delicatessen mulai beroperasi pada tahun 2007, restoran tersebut sudah banyak di kunjungi oleh pelanggan, jika pada hari kerja atau senin sampai jum’at para pelanggan mencapai 100-120 orang pelanggan tetapi jika hari libur atau week end mencapai 100-150 orang pelanggan yang berkunjung ke restoran tersebut Persaingan restoran di Kota Bogor memang ketat, mengingat jumlah restoran yang terdapat di Kota Bogor cukup besar dan terus mengalami peningkatan tiap tahunnya (Tabel 3), hal ini menyebabkan perusahaan yang telah ada akan mengalami persaingan yang sangat tinggi. Restoran MP juga merasakan ketatnya persaingan, ditambah dengan adanya restoran yang menyajikan makanan yang sejenis restoran MP harus lebih siaga dalam menghadapi persaingan. Maka restoran MP memiliki ancaman dari persaingan industri yang sejenis yaitu dari restoran Den Haaq Delicatessen yang menawarkan restoran dengan menu utama yang sejenis 3) Ancaman Produk Substitusi Salah satu ancaman lain ialah produk substitusi, produk substitusi adalah produk pengganti atau dapat juga dikatakan produk yang berbeda, tetapi sifatnya menggantikan dengan apa yang dibuat dan dipasarkan oleh anggota industri serta dapat memenuhi kebutuhan. Produk substitusi ini juga menjadi pilihan bagi konsumen, dengan demikian produk substitusi menjadi suatu ancaman bagi para pembisnis, sehingga manajemen harus dapat mengatasi hal ini dengan baik. Menurut David (2006) cara terbaik untuk mengukur kekuatan-kekuatan pangsa pasar produk substitusi adalah dengan memantau
pangsa pasar yang didapat produk-produk tersebut serta rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. Restoran MP Bogor adalah salah satu jenis restoran fast food maka produk substitusi dari restoran ini fast food juga, restoran fast food yang berada di Kota Bogor dan mudah dikunjungi yaitu Pizza Hut, Papa Ronz Pizza, Mc Donal’s, Obonk steak, KFC. Restoran MP harus tetap dapat mengatasi ancaman-ancaman tersebut dengan menerapkan strategi-strategi yang tepat, agar konsumen tetap menjadi pelanggan setia restoran MP. Merupakan suatu ancaman dari faktor produk substitusi, karena keberadaannya dapat menjadi ancaman untuk masa yang akan datang. 4) Kekuatan Tawar Menawar Penjual/Pemasok Para pemasok dapat berada pada posisi tawar menawar yang kuat, dalam arti mereka dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya atau menurunkan mutu bahan yang diperlukan para pelanggan, para pemasok dapat dikatakan kuat jika pemasok menguasai produk/bahan mentah tertentu, bahan baku mentah tersebut sulit ditemukan produk substitusinya, dan pembeli bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. Para pemasok yang kuat akan sangat merugikan pihak pembeli yakni perusahaan pengolah, jika saja pemasok dengan mudah meningkatkan harga dan menurunkan kualitas produk tersebut. Restoran MP sebagai restoran yang menyajikan makanan dan minuman dengan memproses bahan mentah menjadi makanan yang siap santap, tentu membutuhkan bahan baku. Bahan baku untuk memproduksi macaroni panggang yaitu macaroni, telur, mentega, keju, susu, dan daging, sebagian
bahan baku tersebut dapat dibeli di pertokoan yang berada di Pasar Bogor9. Pada dasarnya bahan-bahan untuk membuat macaroni panggang dapat dengan mudah di dapatkan di toko-toko yang terdapat di pasar tradisional, seperti Pasar Bogor dan Pasar Anyar, salah satu toko yang menjual bahan kering (macaroni, mentega, keju) dan menjadi pemasok restoran MP adalah Toko Kota Jaya yang terdapat di Pasar Bogor (Tabel 14), karena toko tersebut dapat memberikan harga yang relatif lebih mudah diantara toko-toko yang lain. Sementara bahan bahan seperti telur dan susu didapatkan dari para peternak langsung, dan keberadaan peternak sapi maupun peternak ayam petelur tidak susah ditemukan di daerah Bogor. Kemudahan untuk mendapatkan bahan baku pembuatan macaroni panggang disepanjang pertokoan yang berada di Pasar Bogor, membuat para kekuatan para pemasok menjadi lemah, sehingga ini menjadi peluang yang dapat diraih oleh restoran MP. Tabel 14. Bahan Baku untuk Pembuatan Macaroni Panggang Produk didapatkan No Nama Produk Tempat Pembelian 1 Macaroni Toko Kota Jaya 2 Mentega Toko Kota Jaya 3 Keju Toko Kota Jaya 4 Daging Pasar Bogor 5 Susu Sapi Agen (para Peternak Sapi) 6 Telur Agen Khusus Sumber : Restoran MP
dan Tempat Daerah Bogor Bogor Bogor Bogor Bogor Bogor
5) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli/Konsumen Para konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi, seperti terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli
9
Wawancara manajemen restoran MP
produk yang diperlukan dalam jumlah besar, perimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama, produk substitusi yang manfaatnya relatif sama tersedia di pasaran, produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, semakin banyak perusahaan yang menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan untuk pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli mereka dengan orientasi tertuju pada mutu, dan bukan pada harga. Pelanggan yang loyal merupakan suatu peluang yang dapat dimanfaatkan oleh manajemen MP untuk menghindari ancaman kekuatan tawar menawar pelanggan/konsumen.
6.1.2 Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan menjadi apa yang dicita-citakan oleh menajemen. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan, proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu, analisis yang dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, kondisi keuangan, produksi, kegiatan penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen dari suatu perusahaan. a) Manajemen Dalam kelembagaan internal, restoran MP memiliki lima bidang fungsional, yaitu produksi atau dapur, waiter, cashier, umum, dan bar. Semua bidang fungsional tersebut memiliki tanggung jawab kepada suvervisor, sedangkan suvervisor akan bertanggung jawab kepada manajer sebagai pemilik restoran MP. Manajer bertugas untuk melihat perkembangan usaha restoran ini.
Manajer juga bertugas untuk mengawasi perkembangan naik atau turunnya pendapatan restoran serta melihat penyebab perubahan tersebut, kemudian mencari solusinya. Selain itu juga manajer bertugas untuk memotivasi karyawan. Sementara tugas dari suvervisor adalah mengawasi kinerja karyawan serta menangani masalah-masalah yang ada termasuk menangani konsumen saat konsumen memberikan keluhan, wakil suvervisor bertugas untuk membantu suvervisor dan mengemban tugas suvervisor saat suvervisor tidak ada atau sedang libur. Bidang waiters bertugas untuk order makanan, mengantarkan makanan dan minuman dari dapur sampai ke tangan konsumen. Divisi cashier bertugas untuk melayani pembayaran. Divisi umum bertugas untuk membersihkan ruangan dan membeli kekurangan bahan baku. Divisi bar bertugas untuk membuat makanan dan minuman ringan seperti appetizer, snack, dan dessert. Divisi dapur bertugas untuk membuat makanan utama. Para karyawan sangat kompak dalam menjalankan tugasnya, sementara tugas yang terlihat sangat aktif ialah waiters.
Waiters disebut ujung tombak karena tugas utama dari waiters yang berhubungan langsung dengan konsumen. Keramahan, kesopanan, kerapihan dan bersikap baik terhadap konsumen akan menciptakan kepuasan tersendiri untuk para konsumen. Pelayanan konsumen yang memuaskan sudah menjadi pribadi dalam restoran MP. Dalam penelitian terdahulu variabel pelayanan konsumen sangat ditonjolkan dan bernilai positif, sehingga pelayanan konsumen ini dapat dimasukan ke dalam kekuatan internal. Manajemen restoran MP sangat memperhatikan tempat mereka untuk berjualan, salah satu tempat yang memiliki letak yang strategis ialah dekat dengan
pusat perkotaan, manajemen MP memilih lokasi berjualan yang dekat dengan pusat perkotaan dengan jalan yang mudah ditemui. Situasi yang aman dan nyaman juga dapat ditemui di restoran MP ini, karena di sekeliling restoran dipenuhi oleh pohon-pohon yang besar, yang menggambarkan seolah-olah para konsumen yang datang berada disebuah kebun, sedangkan kondisi aman itu tercipta karena para konsumen merasa seperti berada di rumah sendiri. Merupakan suatu kekuatan yang dimiliki oleh restoran MP dengan memiliki letak perusahaan yang strategis dan situasi yang aman dan nyaman. Pihak manajemen membangun Restoran MP ini diatas tanah pemerintah yang disewa, penyewaan lahan yang dilakukan oleh restoran MP akan selalu menimbulkan pertanyaan bagi MP apakah tahun-tahun yang akan datang lahan ini masih disewakan atau tidak?, karena lahan milik pemerintah tersebut tidak dapat dibeli, sehingga manajemen MP harus selalu menyewa lahan tersebut sampai pihak pemerintah daerah menggunakan lahan tersebut. Akan sangat rugi ketika restoran MP harus pindah dari lokasi yang strategis dan letak yang sudah menjadi
image bagi para konsumen, sementara keterbatasan lahan untuk parkir mobil tidak begitu luas sehingga ketika week end dan hali libur parkir mobil selalu terlihat berdesak-desakan. Kelemahan yang harus diperhatikan oleh pihak manajemen MP adalah Lahan yang masih bersetatus sewa dan lahan parkir yang sempit. Tugas lain dari manajemen ialah memikirkan bagaiman cara agar konsumen baru terus bertambah dan semakin loyal kepada restoran MP. Loyalitas konsumen diciptakan tidak hanya terpaku pada harga dan kualitas suatu produk, tetapi pelayanan, tempat nyaman, dan keramahan karyawan kepada konsumen akan menjadikan konsumen menjadi loyal kepada restoran MP, dan itu merupakan
bagian yang harus dipikirkan oleh manajemen agar semua produk dan servis dari restoran MP dapat diterima dengan baik oleh para konsumennya. Pada penelitian sebelumnya tentang loyalitas konsumen macaroni panggang oleh siska menyatakan bahwa, tingkat kepuasan konsumen termasuk puas dimana atribut yang telah memuaskan terdapat pada kuadran dua. Tingkat loyalitas konsumen terhadap restoran MP termasuk dalam kriteria clients (pelanggan tetap), maka dalam hal “pelanggan yang loyal” kepada restoran MP patut dijadikan kekuatan internal restoran MP. b) Pemasaran Pemasaran mempunyai peranan sangat penting di dalam suatu perusahaan. Sistem pemasaran yang digunakan oleh restoran MP dalam bentuk pengiklanan produk dan promosi masih terbatas dan cenderung pasif, hal ini disebabkan karena tidak adanya bidang sistem pemasaran yang menangani pemasaran. Restoran MP hanya mengandalkan sistem pemasaran dari pelanggan dan billboard yang telah ada saja, serta sesekali muncul di media elektronik namum frekuensinya sangat sedikit sekali. Restoran MP terletak di tengah-tengah Kota Bogor, letak restoran yang strategis ini memudahkan para konsumen untuk mendatangi restoran tersebut. Restoran ini berdiri sejak Tahun 2001 dan sudah mempunyai konsumen di berbagai kota seperti Depok, Tanggerang, Bekasi, Jakarta bahkan dari Bandung. Para konsumen ini datang dengan berbagai alasan, ada konsumen yang sedang bertamasya di Bogor dan ingin menikmati hidangan Kota Bogor, ada juga konsumen yang datang karena mereka kebetulan melintasi Kota Bogor, dan ada juga yang memang sengaja datang untuk menikmati hidangan di restoran MP.
Pemasaran dari mulut ke mulut adalah salah satu strategi yang dilakukan oleh restoran MP untuk menarik para konsumennya untuk berkunjung, strategi tersebut memang efisien karena tidak memerlukan biaya, namun strategi tersebut sangatlah beresiko ketika konsumen merasa kecewa dan menilai bahwa restoran MP sangat buruk, dan ini juga yang menjadi salah satu kelemahan dari restoran MP yaitu tidak mempunyai bagian pemasaran yang khusus. c) Keuangan Berdirinya restoran MP adalah hasil kerjasama Ibu-ibu Rumah Tangga yaitu Ibu Baby Ahnan, Ibu Susi Gunandi, Ibu Tintin Kuraesin. Semua modal yang dikeluarkan untuk mendirikan restoran MP ditanggung bersama dan tidak menggunakan modal dari luar.10 Karena berdirinya restoran MP menggunakan modal pribadi dan tidak memiliki beban hutang, maka rasio leverage restoran MP sangat kecil, sebab untuk menghitung rasio leverage adalah hutang total dibagi harta total, sedangkan rasio liquiditas sangat tinggi karena menghitung rasio likuiditas adalah harta lancar dibagi dengan utang lancar. Rasio leverage menunjukan sampai seberapa jauh suatu perusahaan dibiayai oleh pihak luar (hutang), sedangkan rasio liquiditas bermanfaat untuk mengetahui sampai seberapa jauh perusahaan dapat melunasi hutang jangka pendeknya. Kondisi tersebut menjadi kekuatan restoran MP karena setiap keuntungan yang diperoleh dapat digunakan kembali untuk menambah modal, selain itu juga dengan tidak adanya beban hutang maka restoran MP tidak perlu memaksakan diri untuk mencari laba yang besar untuk membayar hutang.
10
Wawancara manajemen restoran MP
d) Produksi (Operasi) Restoran MP memproduksi makanan dan minuman, makanan dan minuman yang disajikan berupa makanan modern dan makanan tradisional. Proses pengerjaan yang dilakukan oleh restoran MP meliputi pembuatan makanan dan minuman dari bahan bahan mentah yang dibeli dari pemasok. Restoran MP dapat menghabiskan 4-7 karton macaroni dalam hari-hari biasa, tetapi jika pada
week end atau hari libur dapat menghabiskan 15-20 karton, satu karton macaroni berisi 40 pack sementara satu pack macaroni memiliki bobot 240 gram, pembelian macaroni dalam satu bulan dapat mencapai 200-250 karton11. Pembuatan makanan yang dilakukan oleh restoran MP ini tergantung pemesanan dari konsumen. Bahan baku yang digunakan oleh restoran MP ini lebih memperhatikan kualitas dan harga bahan baku sendiri, sebab untuk menyajikan makanan dengan rasa dan kualitas yang baik harus ditunjang dengan bahan baku yang baik juga. Restoran MP tidak menyimpan makanan jadi sebagai stok untuk hari berikutnya, sehingga makanan dan minuman yang disajikan oleh restoran MP selalu fresh, hal itu menjadikan makanan yang disediakan oleh restoran MP memiliki rasa dan kualitas yang baik, suatu kekuatan di dalam faktor produksi dimana restoran MP menyediakan makanan dan minuman dengan rasa dan kualitas produk yang baik. Restoran MP belum menerapkan teknologi modern tetapi masih menggunakan teknologi yang tradisional. Pembuatan macaroni ini hanya mengandalkan tangan-tangan karyawan saja, dari proses membuat adonan, pencetakan, kupas/iris dan proses pemasakan/pengovenan dengan menggunakan
11
Wawancara manajemen restoran MP
kompor minyak12. Penjualan produk macaroni melebihi 10,000 buah dalam satu bulan (Tabel 4), maka jika dirata-ratakan restoran MP harus menyajikan 300
macaroni per hari. e) Penelitian dan Pengembangan Inovasi dalam suatu perusahaan sangatlah dibutuhkan, karena dengan inovasi produk yang sudah mengalami penurunan permintaannya dapat kembali meningkat. Namun inovasi ini harus didasari dengan penelitian yang berorientasi kepada konsumen, sehingga produk yang disajikan tidak akan terlihat usang oleh konsumen dan mendekati dengan apa yang diinginkan oleh konsumen. Bagian atau divisi yang bekerja di bidang penelitian dan pengembangan yang berada di restoran MP merupakan divisi khusus dari Apple Group yang merupakan induk dari restoran MP. Divisi penelitian dan pengembangan ini bertugas
untuk
menciptakan
produk-produk
baru
dan
meneliti
serta
mengembangkan makanan dan minuman jika tidak diminati oleh konsumen menjadi diminati oleh konsumen. Suatu kekuatan yang dimiliki oleh restoran MP agar makanan dan minuman dapat terus diminati oleh konsumen dengan adanya bidang penelitian dan pengembangan.
f) Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen merupakan sebuah sistem yang terintegrasi dalam penyediaan informasi yang menyangkut kegiatan (proses) manajemen secara keseluruhan. Penyediaan informasi ini meliputi proses input data, pengaksesan, koneksi inter maupun antar organisasi, penyediaan output (database
12
Ibid
perusahan) yang dapat digunakan sebagai acuan dalam pengambilan keputusan dan pembuat kebijakan, serta media dalam mengembangkan komunikasi dalam perusahaan secara intensif, memiliki perangkat keras (sebagai pusat penyimpanan data/main frame) yang memungkinkan data dapat disimpan dan diakses dari seluruh komputer yang terkoneksi dalam sistem yang terintegrasi. Restoran MP sebagai perusahaan pengolahan makanan mentah menjadi makanan siap saji tentu memerlukan sistem informasi, namun restoran MP masih menggunakan sistem informasi ini secara konvensional. Restoran MP menggunakan komputer hanya sebatas pada pengelolaan informasi yang sifatnya sangat mendasar. Penggunaan komputer salah satu perangkat sistem informasi hanya berupa proses input data dalam rangka pengelolaan database yang terkait dengan penjualan produk dan beberapa kegunaan dasar lainnya, padahal penggunaan komputer dapat memberikan informasi yang lebih besar dan berguna untuk perkembangan restoran MP kedepan. Salah satu teknologi informasi yang dapat dimanfaatkan dengan menggunakan komputer adalah internet, dengan internet dapat dengan mudah membuat situs resmi, dengan adanya situs resmi orang tidak perlu susah-susah mencari informasi tentang restoran MP, cukup dengan membuka situs restoran MP, orang akan mengetahui produk, harga, tempat, dan suasana yang ditawarkan oleh restoran MP. Restoran MP masih belum memiliki situs resmi, sehingga belum dapat memanfaatkan teknologi informasi. Maka dapat dikatakan salah satu kelemahan yang dimiliki oleh restoran MP dari faktor teknologi informasi ini adalah teknologi informasi tersedia dan belum memiliki situs yang resmi.
6.2 Identifikasi Faktor Eksternal Berdasarkan analisis terhadap lingkungan eksternal restoran MP, maka dapat diidentifikasikan beberapa faktor yang dapat menjadi faktor peluang (opportunities), dan faktor ancaman (threats) yang dimiliki oleh restoran MP. Sejumlah peluang dan ancaman yang diperoleh dari hasil analisis terhadap situasi politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi serta lingkungan industri restoran MP (Tabel 15)
Tabel 15. Identifikasi Faktor Eksternal Restoran MP Peluang Ancaman 1. Kota Bogor sebagai daerah tujuan 1. Tingkat persaingan perusahaan wisata dan juga transit menuju sejenis Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan 2. Masyarakat lebih memilih 2. Ancaman masuknya pendatang baru makanan modern 3. Tinggi laju pertumbuhan penduduk 3. Ancaman produk substitusi / yang meningkatkan pasar potensial pengganti 4. Perkembangan teknologi 4. Meningkatnya harga BBM dan TDL (tarif dasar listrik) yang menyebabkan daya beli masyarakat menurun 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Hambatan untuk masuk industri lemah makanan relatif rendah 6. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi
6.3 Identifikasi Faktor Internal Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal yang mengacu pada aktivitas (fungsional) restoran MP, yang terdiri dari sistem manajemen, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan sistem informasi
manajemen perusahaan, maka diperoleh sejumlah variabel kekuatan dan kelemahan yang terkait pada setiap aktivitas tersebut (Tabel 16).
Tabel 16. Identifikasi Faktor Internal Restoran MP Kekuatan 1. Letak perusahaan yang strategis 2. Pelanggan yang loyal 3. 4. 5. 6. 7.
Kelemahan
1. Teknologi informasi yang tersedia 2. Belum ada situs resmi dari restoran MP Situasi yang aman dan nyaman 3. Pemasaran dan promosi cenderung pasif Rasa dan kualitas produk yang baik 4. Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit Pelayanan konsumen yang 5. Belum ada bagian yang menangani memuaskan pemasaran Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang
VII. FORMULASI STRATEGI
7.1 Analisis Matrik EFE dan IFE Proses selanjutnya di dalam merumuskan strategi pengembangan usaha restoran MP dilakukan dengan melakukan analisis matriks EFE (External Factor
Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Analisis matrik EFE dan IFE pada restoran MP diperoleh berdasarkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai komponen yang menyusun faktor eksternal restoran serta kekuatan dan ancaman sebagai elemen yang menyusun faktor internal restoran. Kedua faktor ini merupakan penilaian mendasar dalam perumusan strategi yang tepat bagi pengembangan bisnis perusahaan ke depan. Pembobotan dan penentuan rating atas faktor-faktor internal dan eksternal didapat melalui pengisian kuisoner yang dilakukan oleh tiga pakar dari pihak internal perusahaan yaitu suvervisor, wakil suvervisor, ketua divisi produksi. Setelah Bobot dan rating didapat, kemudian bobot dan rating dikalikan untuk mendapatkan nilai atau skor yang telah terboboti.
7.1.1 Analisis Matrik EFE Analisis matriks EFE ini memberikan informasi kepada pihak manajemen tentang peluang dan ancaman yang dihadapi oleh restoran MP pada konsisi aktual saat ini. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal dalam matriks EFE (Tabel 15), maka terdapat 11 faktor strategis eksternal perusahaan yang terdiri atas enam peluang dan lima ancaman.
Hasil identifikasi matrik EFE menunjukan bahwa peluang restoran MP memperoleh nilai yang bervariasi antara lain: “Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan” dengan nilai skor terbobot (0,0924), “masyarakat lebih memilih makanan modern” (0,0818), “tinggi laju pertumbuhan
penduduk
yang
meningkatkan
pasar
potensial”
(0,0970),
“perkembangan teknologi” (0,0940), “kekuatan tawar-menawar pemasok lemah” (0,0849), “semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi” (0,1000). Faktor kunci strategis eksternal yang merupakan ancaman juga mempunyai beberapa nilai yang bervariasi antara lain: “tingkat persaingan perusahaan sejenis” (0,1015”, “ancaman masuknya pendatang baru” (0,0909), “ancaman produk substitusi/pengganti” (0,0955), “meningkatnya harga BBM dan TDL (tarif dasar listrik) yang menyebabkan daya beli masyarakat menurun” (0,0818), “hambatan industri makanan relatif rendah” (0,0803). Berdasarkan informasi yang terdapat dalam matriks EFE menunjukan bahwa sejauh ini restoran MP memiliki kemampuan yang cukup baik atau di atas rata-rata (2,5) dengan nilai 2,8271 dalam merespon peluang utama yang tersedia, namun pihak restoran MP juga harus selalu memperhatikan ancaman-ancaman yang datang dan meresponnya dengan baik, ancaman-ancaman yang terdapat saat ini dapat direspon dengan baik, hal ini ditunjukan dengan rating yang diberikan cukup tinggi (≥ 2).
Tabel 17. Matrik EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Faktor Kritis Eksternal Bobot Peluang A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan B. Masyarakat lebih memilih makanan modern C. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial D. Perkembangan teknologi E. Kekuatan tawar-menawar pemasok lemah F. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi Ancaman G. Tingkat persaingan perusahaan sejenis H. Ancaman masuknya pendatang baru I. Ancaman produk substitusi/pengganti J. Meningkatnya harga BBM dan TDL (tarif dasar listrik) yang menyebabkan daya beli masyarakat menurun K. Hambatan industri makanan relatif rendah Total
Rating
Skor Terbobot
0,0924
3,0
0,2773
0,0818
2,7
0,2181
0,0970 0,0940 0,0849
3,3 3,0 3,0
0,3233 0,2819 0,2546
0,1000
3,3
0,3333
0,1015 0,0909 0,0955
2,3 2,7 2,7
0,2369 0,2425 0,2546
0,0818 0,0803 1
2,0 3,0
0,1637 0,2409 2,8271
-
Faktor penentu keberhasilan terpenting untuk peluang dari faktor eksternal ialah “semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi”, seperti diindikasikan dengan bobot tertinggi di variabel peluang sebesar 0,1000. Restoran MP telah dapat memanfaatkan peluang tersebut, sebab faktor tersebut diberikan peringkat di atas rata-rata (3) yaitu 3,3. Ancaman restoran MP terbesar adalah “tingkat persaingan perusahaan sejenis”, seperti diindikasikan dengan bobot tertinggi yaitu sebesar 0,1015, namun restoran MP belum dapat merespon ancaman tersebut dengan baik seperti diindikasikan dengan peringkat di bawah rata-rata (2,5) yaitu 2,3.
7.1.2 Analisis Matrik IFE Matrik IFE dapat memberikan informasi tentang kekuatan dan kelemahan kunci dari restoran MP dalam menjalankan usahanya, dalam hal ini terkait dengan kompetensi strategis yang dimilikinya. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal restoran pada matrik IFE (Tabel 16) restoran MP, maka deperoleh 12 faktor kunci strategis internal yang terdiri atas tujuh kekuatan dan lima kelemahan utama restoran MP. Hasil dari identifikasi matrik IFE menunjukan bahwa “rasa dan kualitas produk yang baik” skor terbesar (0,3357) dengan bobot rata-rata sebesar 0,0907, “pelayanan konsumen yang memuaskan” (0,0907), “letak perusahaan yang strategis” (0,0957), “loyalitas pelanggan” (0,0944), “situasi yang aman dan nyaman” (0,0945), “adanya bidang penelitian dan pengembangan produk” (0,0794) sedangkan “kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang” (0,0756) serta memiliki skor terbobot terkecil dibandingkan dengan seluruh kekuatan yang ada. Selain Identifikasi terhadap kekuatan internal restoran MP, matrik IFE juga menunjukan berbagai kelemahan yang selama ini dimiliki restoran MP yaitu: “teknologi informasi yang tersedia” dengan bobot rata-rata (0,0818), “belum ada situs resmi dari restoran MP” (0,0717), “pemasaran dan promosi cenderung pasif” (0,0794), “lahan
yang
masih
berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit”
(0,0718), “belum ada bagian yang menangani pemasaran” (0,0743). Bersasarkan analisis matriks IFE, maka diperoleh jumlah nilai yang dibobot (total skor) untuk restoran MP yaitu sebesar 2,7034. Nilai ini di atas ratarata (2,5) yang mengidikasikan posisi internal restoran MP yang kuat. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Matrik IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran MP Faktor Kritis Internal Bobot Rating A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.
Kekuatan (Strenght) Letak perusahaan yang strategis Pelanggan yang loyal Situasi yang aman dan nyaman Rasa dan kualitas produk yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang Kelemahan Teknologi informasi yang tersedia Belum ada situs resmi dari restoran MP Pemasaran dan promosi cenderung pasif Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit Belum ada bagian yang menangani pemasaran Total
Skor terbobot
0,0957 0,0944 0,0945 0,0907 0,0907
3,3 3,0 3,3 3,7 3,7
0,3158 0,2833 0,3118 0,3357 0,3354
0,0794 0,0756
3,0 3,0
0,2381 0,2268
0,0818 0,0717 0,0794
2,0 2,0 1,0
0,1637 0,1435 0,0794
0,0718 0,0743 1
2,0 1,7 -
0,1436 0,1262 2,7034
Faktor penentu keberhasilan dari matrik IFE ditunjukan pada variabel “letak perusahaan strategis” dengan nilai terbesar yaitu 0,0957, diikuti dengan variabel pelanggan yang loyal dengan nilai 0,0944. Variabel kekuatan utama restoran MP yang terdapat pada matrik IFE adalah “rasa dan kualitas produk yang baik” dan “pelayanan konsumen yang memuaskan”, sebab kedua variabel tersebut memiliki peringkat kekuatan yang sama dan paling tinggi diantara variabel-variabel yang lainnya sebesar 3,7. Kelemahan utama yang ada pada restoran MP adalah “pemasaran dan promosi yang cenderung pasif”, sebab memiliki peringkat yang paling rendah yaitu 1,0. 7.2 Matrik Internal - Eksternal Setelah melalui tahap analisis faktor eksternal EFE dan analisis faktor internal IFE, tahap selanjutnya dalam proses perumusan strategi ialah tahap pencocokan (matching stage). Metode yang digunakan untuk tahap ini melalui
pemetaan dengan menggunakan matriks Internal-Eksternal (IE). Proses pemetaan ini dilakukan agar penentuan dalam pengambilan strategi alternatif lebih mudah. Penyusunan matriks IE dilakukan dengan mengkombinasikan nilai yang diperoleh pada matriks EFE dan matriks IFE. Hasil dari kedua matriks tersebut akan menjadi input matriks IE dalam menentukan keberadaan (posisi) restoran MP saat ini di dalam industri yang dijalankannya. Berdasarkan analisis matriks IFE pada Tabel
18, dapat dilihat skor
terbobot total untuk faktor kritis internal restoran MP sebesar 2,7034. Hal ini berarti kemampuan restoran MP dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan relatif tinggi dan berada di atas rata-rata. Selain itu, pada Tabel 17, dapat dilihat skor terbobot total untuk faktor-faktor kritis eksternal restoran MP sebesar 2,8271, yang berarti respon lingkungan usaha restoran MP dalam memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman berada pada tingkat keseriusan yang sedang, karena nilainya berada di atas rata-rata yaitu sebesar 2,5. Masing-masing total skor dari kedua matriks tersebut dipetakan dalam matriks IE dan menempatkan restoran MP ke dalam sel V dengan koordinat (2,7034;2,8271). Kedudukan ini menunjukan posisi eksternal dan internal restoran MP berada pada posisi sedang (rata-rata). Peta kekuatan ini meletakan perusahaan pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Adapun strategi yang umum diterapkan pada sel V ini adalah strategi intensif, yaitu strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Penetrasi pasar adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar termasuk menambah
wiraniaga, menambah belanja iklan, serta menambah promosi dan publisitas. Penetrasi pasar yang dapat dilakukan oleh restoran MP adalah menambah efektifitas promosi dengan membuat spanduk, flier, atau billboard, yang jelas menunjukan lokasi restoran MP. Adapun pengembangan produk adalah strategi untuk meningkatkan penjualan dengan memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada, misalnya dengan membuat menu khusus yang dapat diterima oleh kelas menengah ke bawah. Strategi lain yang dapat dilakukan adalah strategi pengembangan pasar. Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memperluas segmentasi pasar yang ada pada saat ini. Perluasan segmentasi pasar yang sudah ada dapat dilakukan dengan meluncurkan paket hemat kepada konsumen. Paket hemat ini ditunjukan untuk memperluas segmentasi pasar kepada konsumen yang lebih peka terhadap harga. TOTAL SKOR IFE KUAT
RATA-RATA
4.0
TINGGI
2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0
TOTAL SKOR
3.0
LEMAH
MENENGAH 2.0
EFE RENDAH
1.0 Gambar 9. Matriks IE Sumber: David, 2006
7.3.
Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan model analisis
matriks SWOT. Keunggulan model ini adalah mudah memformulasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal. Empat strategi utama yang disarankan yaitu strategi S-O (Strength-Opportunities), W-O (Weaknesses-
ortunities), S-T (Strength-Threats), dan W-T (Weaknesses-Threats). Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE. Matrik SWOT dapat dilihat pada Gambar 10. Adapun pembahasan alternatif strategi yang dihasilkan bagi restoran MP adalah sebagai berikut:
7.3.1 STRATEGI S-O Strategi S-O adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk meraih peluang yang ada pada lingkungan luar, guna memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Beberapa strategi yang dapat dilakukan antara lain : 1)
Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan pelanggan yang datang dari luar Kota Bogor terutama di akhir pekan atau di hari libur, para wisatawan yang datang dari luar Bogor diharapkan dapat beristirahat untuk makan. Kondisi Kota Bogor yang merupakan salah satu kota tujuan wisata dan belanja ini dihaparkan mampu membawa banyak para wisatawan, disamping itu lokasi restoran MP juga terletak dekat dengan salah satu objek wisata, yaitu Kebun raya Bogor.
2)
Melayani pangsa pasar menengah kebawah.
Selama ini pangsa pasar yang dituju oleh restoran MP sangat jelas yaitu kelangan menengah ke atas. Keberadaan kalangan menengah ke bawah juga tidak menutup kemungkinan menjadi pangsa pasar selanjutnya, sebab kalangan menengah kebawah umumnya mempunyai jumlah yang lebih besar dari pada kalangan menengah ke atas, maka sebaiknya manajemen mulai mengembangkan produk untuk menangkap potensi masyarakat menengah ke bawah. Menciptakan produk dengan porsi-porsi khusus mungkin kalangan mengengah kebawah akan menjadi pasar potensial bagi restoran MP. Pangsa pasar menegah ke bawah sangat rentan terhadap harga, maka harga yang ditawarkan harus lebih rendah dari harga yang ditawarkan pada kalangan menengah ke atas, penurunan harga ini mungkin dengan cara memperkecil ukuran, membuat pengemasan yang lebih murah serta membuat adonan khusus dengan kualitas yang lebih rendah, dengan cara seperti ini harga yang ditawarkan mungkin akan lebih rendah. Sehingga harga yang diterima konsumen kalangan menengah kebawah dapat diterima.
7.3.2 STRATEGI W-O Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan restoran MP antara lain: 1) Mulai menerapkan teknologi informasi. Teknologi
dapat
sangat
membantu
dalam
melakukan
promosi,
menampung saran, menghemat biaya dan lainnya. Seperti penerapan situs internet, restoran dapat membuat basis data pelanggan yang berisi alamat dan identitas konsumen serta alamat e-mail pelanggan tersebut. Hal ini berguna untuk
menciptakan hubungan baik dengan pelanggan, misalnya dengan mengucapkan selamat hari raya, tahun baru, dan mungkin ucapan ulang tahun, informasiinformasi mengenai perkembangan restoran MP melalui e-mail, misalnya pengumuman acara-acara yang akan diadakan di restoran dan pemberitahuan menu baru restoran. 2) Melakukan Pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan. Kegiatan promosi dan periklanan dapat menarik konsumen untuk mencoba dan membeli produk perusahaan sekaligus menanamkan brand awareness kepada konsumen. Hal ini akan mendukung usaha pengembangan pasar produk dan dapat menjadi alternatif strategi untuk mengatasi kelemahan kegiatan promosi yang selama ini dinilai kurang gencar. Promosi dapat dilakukan dengan memberikan informasi yang lengkap kepada calon konsumen dengan mencantumkan keterangan mengenai produk pada kemasan atau brosur dan ikut serta dalam kegiatan pameran dagang. Iklan juga dapat dilakukan melalui media cetak (majalah, koran atau tabloid) atau melalui pembuatan stiker, media elektronik seperti radio juga dapat memberikan informasi yang lengkap kepada para calon konsumen MP. Tetapi, perusahaan harus menyesuaikan promosi yang akan dilakukan, karena periklanan ini sangat memakan biaya yang sangat besar. Oleh karena itu, restoran MP harus mulai merencanakan anggaran untuk periklanan. Kegiatan
promosi/pemasaran
sangat
diperlukan
untuk
mengenalkan,
mengingatkan, serta menarik minat konsumen untuk membeli produk yang ditawarkan perusahaan.
(3)
Memperluas pasar dengan membuka cabang baru dengan mempertahankan rasa, kualitas, loyalitas pelanggan, dengan pelayanan yang memuaskan. Strategi ini diharapkan menjadi salah satu solusi dari kelemahan lahan
yang masih sewa, ada kemungkinan lahan yang ditempati oleh restoran MP tidak disewakan kembali oleh pemilik lahan (pemerintah daerah), jika hal itu terjadi maka restoran MP harus pindah dari tempat tersebut. Pembukaan cabang baru ini diharapkan mendapat tempat yang strategis yang terletak di tengah-tengah perkotaan Bogor. Strategi ini juga bertujuan untuk menangkap potensi pasar yang diperkirakan akan terus berkembang seiring peningkatan laju pertumbuhan masyarakat dan kebutuhan masyarakat akan konsumsi. Penggunaan dana dari pihak internal dimaksudkan untuk menghindari perusahaan berhutang terhadap pihak
eksternal
serta
mencegah
resiko
lain
yang
berkaitan
dengan
ketidakmampuan dalam menepati kewajiban. Kualitas dan rasa serta pelayanan yang memuaskan akan membuat pangsa pasar baru merasa puas. Pelanggan yang sudah mempunyai loyalitas terhadap restoran MP dan jauh dari lokasi restoran MP diharapkan dengan adanya cabang dari restoran MP akan merasa lebih dekat dan intensitas berkunjung ke restoran MP akan semakin sering juga.
7.3.3 STRATEGI S-T Strategi yang mengandalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari ancaman yang dihadapi. Beberapa strategi yang dapat dilakukan antara lain : 1) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus. Potongan harga ini dilakukan pada pelanggan yang datang pada waktu siang hari pada hari kerja atau kepada para karyawan yang ingin makan siang.
Potongan harga ini dilakukan pada waktu jam-jam sepi pengunjung yaitu pada pukul 14.00 hingga 17.00 sore. Strategi ini dilakukan untuk memaksimalkan jumlah pengunjung pada jam-jam tersebut. Potongan harga ini juga dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperluas segmentasi pasar kepada konsumen yang lebih peka terhadap harga. 2) Meningkatkan loyalitas. Loyalitas pelanggan terhadap suatu perusahaan sangat penting, tetapi untuk menjadikan konsumen loyal kepada perusahaan kita tidaklah mudah. Loyalitas konsumen tercipta tidak hanya tertuju pada rasa dan kualitas makanan yang baik tetapi pelayanan yang memuaskan juga mempengaruhi keloyalitasan konsumen kepada perusahaan. Di dalam suatu persaingan, para pesaing akan mencoba dengan segala macam strategi untuk membuat para konsumen pindah ke perusahaannya, dan setelah mereka pindah mereka akan menyusun strategi agar para konsumen baru menjadi loyal di perusahaan tersebut. Ancaman juga tidak hanya ada pada perusahaan sejenis, tetapi ancaman perusahaan baru dan ancaman perusahaan substitusi juga menambah ketat persaingan didunia restoran. Maka dari itu, restoran MP selalu memberikan yang terbaik kepada para konsumen dengan tidak lain tujuannya adalah keloyalitasan konsumen terhadap restoran MP semakin meningkat. 7.3.4 STRATEGI W-T Strategi W-T adalah strategi yang bersifat bertahan dan berusaha untuk meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang dapat dilakukan oleh restoran MP yaitu: 1) Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan.
Menambahkan fasilitas untuk konsumen seperti dapat menggunakan internet dengan sistem wireless disekitar restoran MP bagi para konsumen yang membawa note book, mungkin akan menambah hiburan atau dapat juga melakukan pekerjaan di dalam restoran MP, dengan menikmati hidangan yang ditawarkan oleh restoran MP. Strategi menambah fasilitas menggunakan internet gratis mungkin dapat menambah para konsumen yang memiliki kelas bisnis atau eksekutif, hal ini juga merupakan suatu strategi untuk meningkatkan pelanggan dari kalangan tertentu. Dari hasil matriks IE dan SWOT didapatkan beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh restoran MP, diantaranya: a. Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor b. Melayani pangsa pasar menengah kebawah c. Mulai menerapkan teknologi informasi d. Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan e. Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor f. Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus g. Meningkatkan loyalitas pelanggan h. Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan
1. 2. 3. 4. 5. 6. FAKTOR EKSTERNAL 7.
1.
2. 3.
4. 5. 6.
1. 2. 3. 4.
5.
Kelemahan (Weaknesses – W)
Kekuatan (Strength – S)
FAKTOR INTERNAL
Peluang (Opportunities – O) Kota Bogor sebagai 1. daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan Masyarakat lebih memilih 2. makanan modern Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok lemah Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi Ancaman (Threats – T) Tingkat persaingan 1. perusahaan sejenis Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk 2. substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL sehingga menurunkan daya beli masyarakat Hambatan industri makanan relatif rendah
Letak perusahaan yang strategis Pelanggan yang loyal Situasi yang aman dan nyaman Rasa dan kualitas produk yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang STRATEGI S-O
1. Teknologi informasi yang tersedia 2. Belum ada situs resmi dari restoran MP 3. Pemasaran dan promosi cenderung pasif 4. Lahan yang masih bersetatus sewa dan lahan parkir yang sempit 5. Belum ada bagian yang menangani pemasaran
Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Kota Bogor (S1, S3, S4, S5, O1, O2, O3)
1. Mulai menerapkan teknologi informasi (W1, W2, O4)
Melayani pangsa pasar menengah kebawah (S6, O2, O3)
STRATEGI W-O
2. Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan. (W3, O4) 3 Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor (W4, O1, O2, O3, O6)
STRATEGI S-T Menawarkan potongan 1. harga di jam-jam khusus. (S1, T1, T2, T3, T4)
STRATEGI W-T Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan (W1, T1)
Meningkatkan loyalitas pelanggan (S2, S4, S5, T1, T2, T3)
Gambar 10. Matriks SWOT Restoran MP
7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tahap terakhir dari analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis QSPM. Penggunaan QSPM didasarkan pada tujuan untuk memperoleh prioritas strategi yang dapat diimplementasikan serta sesuai dengan arah kebijakan dan kondisi riil restoran MP. Kelebihan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. Selain memiliki kelebihan, QSPM memiliki keterbatasan yaitu proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberikan peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Nilai AS (attractiveness score) menunjukan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor-faktor kunci yang dimiliki, nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditunjukkan kepada responden yaitu Supervisor restoran MP yang paling mengetahui dengan baik kondisi perusahaan. Responden memberikan nilai daya tarik terhadap setiap strategi. Nilai TAS diperoleh dari hasil perkalian antara bobot dan AS dari setiap faktor kunci strategis. Berdasarkan hasil analisis QSPM pada lampiran 5, maka prioritas strategi terbaik yang harus dilakukan saat ini adalah: 1)
Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor dengan nilai STAS sebesar 6,0908.
2)
Mulai menerapkan teknologi informasi, dengan nilai STAS sebesar 5,8097.
3)
Meningkatkan loyalitas pelanggan, dengan nilai STAS sebesar 5,6017.
4)
Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, dengan nilai STAS sebesar 5,3928.
5)
Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan, dengan nilai STAS sebesar 5,0063.
6)
Melayani pangsa pasar menengah kebawah, dengan nilai STAS sebesar 4,8881.
7)
Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, dengan nilai STAS sebesar 4,8348.
8)
Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, dengan nilai STAS sebesar 4,6905. Dari prioritas hasil strategi terbaik untuk restoran MP saat ini, tiga strategi
yang akan dirinci secara lebih jelas yaitu 1. Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor Strategi ini muncul ketika restoran MP ingin mengatasi kelemahan “lahan yang masih berstatus sewa dan parkir yang sempit” dan memanfaatkan peluang yaitu “Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan”, “Masyarakat lebih memilih makanan modern”, “Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar
potensial”, “Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi”. Lahan di Kota Bogor yang tersedia sudah cukup padat dengan perumahan, dan tempat-tempat usaha, sementara lahan yang harus dimiliki oleh restoran MP minimal memiliki tempat yang sama dengan restoran MP yang berada di jalan salak No. 24 atau memiliki kelebihan dari tempat semula. Salah satu lokasi yang strategis di Kota Bogor adalah Jl. Bina Marga, lokasi tersebut masih memiliki lahan yang kosong untuk dijadikan tempat usaha. Lokasi tersebut terletak di pusat Kota Bogor, berdekatan dengan jalan keluar Tol Baranang Siang, sehingga memudahkan konsumen dari luar Kota Bogor yang keluar dari jalan Tol untuk menikmati makanan dari restoran MP. Kepemilikan lahan sendiri akan menambah kinerja manajemen restoran MP untuk berfokus pada kegiatan usaha, serta tidak perlu menghawatirkan sewa lahan. Jl. Bina Marga merupakan lokasi alternatif untuk restoran MP dalam membuka usahanya. 2. Mulai menerapkan teknologi informasi Strategi ini ada karena teknologi yang semakin maju, teknologi dapat sangat membantu dalam melakukan promosi, menampung saran, dan menghemat biaya. Seperti penerapan situs internet, restoran dapat membuat basis data pelanggan yang berisi alamat dan identitas konsumen serta alamat
e-mail pelanggan tersebut. Hal ini berguna untuk menciptakan hubungan baik dengan pelanggan, misalnya dengan mengucapkan selamat hari raya, tahun baru, dan mungkin ucapan ulang tahun, informasi-informasi mengenai
perkembangan restoran MP melalui e-mail, misalnya pengumuman acaraacara yang akan diadakan di restoran dan pemberitahuan menu baru restoran. Restoran MP dapat menggunakan teknologi informasi lain seperti pembayaran non tunai atau menggunakan auto debit, dengan alat tersebut maka akan memudahkan para pelanggan yang tidak membawa uang cash untuk melakukan pembayaran. Pembayaran non tunai tersebut akan memudahkan kepada penjaga cashie,r karena dengan pembayaran non tunai tersebut tidak memerlukan uang kembalian seperti pembayaran tunai, maka hal ini akan mempercepat kinerja dari cashier ketika pengunjung sedang ramai. 3. Meningkatkan loyalitas pelanggan Strategi ini memiliki dampak yang sangat besar kepada restoran MP, beberapa kekuatan yang dapat meningkatkan loyalitas ialah “pelanggan yang loyal”, “rasa dan kualitas produk yang baik”, “pelayanan konsumen yang memuaskan”. “Pelanggan yang loyal” akan menjadi promosi yang ampuh untuk menggundang para langganan baru sepeeti saudara, teman, rekan kerja dan teman bisnisnya. Para pendatang yang merupakan keluarga atau sahabat tersebut tentu akan mencoba menikmati makanan yang disajikan, pada saat itulah “rasa dan kualitas produk yang baik” akan membuat para konsumen baru akan kembali untuk mencobanya dan ditambah dengan “pelayanan konsumen yang memuaskan” seperti penyambutan yang hangat ketika datang, memulai penawaran produk yang disertai penjelasan yang singkat dan sopan, penyajian yang cepat, serta mengucapkan salam perpisahan ketika konsumen akan pulang akan membuat konsumen baru menjadi loyal kepada restoran MP.
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 1)
Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) menunjukan bahwa kemampuan dari restoran MP dalam merespon dan mengahadapi faktor eksternal berada pada kondisi rata-rata, dimana peluang terbesar berasal dari “semakin banyak wanita yang berkerja”, sehingga menambah permintaan makanan jadi. Adapun ancaman utama yang harus dihadapi oleh restoran MP adalah “tingkat persaingan perusahaan sejenis”.
2)
Hasil analisis internal dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) menunjukan bahwa kemampuan internal dari restoran MP adalah dalam kondisi menengah dengan kekuatan terbesar adalah “rasa dan kualitas produk yang baik” dan “pelayanan konsumen yang memuaskan”, sedangkan kelemahan utama dari restoran MP adalah “pemasaran dan promosi yang cenderung pasif”.
3)
Analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukan bahwa perusahaan saat ini berada dalam posisi “pertahankan dan pelihara” (Hold and maintain). Strategi yang biasa diterapkan pada kuadran ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
4)
Hasil SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP, yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi ST, tiga strategi WO, dan satu strategi WT. Strategi tersebut adalah:1) Menjalin
kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, 2) Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 3) Mulai menerapkan teknologi informasi, 4) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, 5) Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 6) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, 7) Meningkatkan loyalitas pelanggan, 8) Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan. 5)
Proses pengambilan keputusan dalam penentuan altenatif strategi terbaik dilakukan melalui analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Hasil analisisi ini menunjukan bahwa prioritas strategi yang ingin dijalankan oleh restoran MP adalah: 1) Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 2) Mulai menerapkan teknologi informasi, 3) Meningkatkan loyalitas pelanggan, 4) Menawarkan potongan harga di jamjam khusus, 5) Memberikan fasilitas internet gratis untuk para pelanggan, 6) Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 7) Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, 8) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan.
8.2 Saran Persaingan restoran yang terjadi di Kota Bogor sangat ketat, sehingga para manajemen restoran harus dapat menerapkan strategi-strategi untuk dapat menghadapi para pesaingnya. Restoran MP merupakan salah satu restoran yang menghadapi persaingan yang sangat ketat. Manajemen restoran MP harus dapat membaca ke mana arah para pesaing, agar dapat mengantisipasi strategi yang dilakukan oleh pesaing. Berdasarkan analisis yang dilakukan dalam penelitian ini, penulis menyarankan: 1) Pemasaran dan promosi yang dilakukan restoran MP jangan hanya terpaku pada pemasaran dan promosi dari mulut ke mulut, tetapi restoran MP juga dapat melakukan promosi dan pemasaran lewat media cetak, media elektronik (radio) dan internet yang dapat menekan biaya, pemasaran dan promosi tersebut bertujuan untuk memperluas jaringan pemasaran dan promosi dari restoran MP. 2) Restoran MP juga sudah seharusnya memiliki lahan sendiri untuk berjualan, sebab dari seluruh Apple Group (Apple Pia, BBC, MP) belum satupun yang menempati lahan sendiri, semua lahan yang di tempati masih berstatus sewa. 3) Merekrut tenaga kerja part time lebih banyak ketika hari-hari libur atau week
end, sebab pada hari libur dan week end banyak konsumen yang datang sehingga pelayanan yang diberikan menjadi kurang memuaskan, seperti lambat dalam penyajian makanan, pembayaran, atau kurang perhatian kepada masukan atau kritikan yang diberikan oleh konsumen.
DAFTAR PUSTAKA Anugrah, B. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Kue Kering “JALILO SNACK” Kasus Usaha Kecil di Desa Sindangsari, Kecamatan Bogor Timur. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Aryarini, A. 2001. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Proses Keputusan Pembelian Fast Food di Restoran Waralaba Kotamadya Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Badan Pusat Statistika. 2005. Persentasi Pengeluaran Rata-rata Masyarakat Indonesia per Bulan Tahun 2002-2004. BPS. Jakarta. __________________. 2006. Jumlah Rumah Tangga Penduduk dan Luas Wilayah di Kota Bogor Tahun 2001-2005. BPS. Bogor. __________________. 2007. Jumlah Penduduk Indonesia Pada Pertengahan Tahun 2008. BPS. Jakarta. David, F, R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep. Edisi VII. PT. Index. Jakarta. _________. 2006. Manajemen Strategis : Konsep. Edisi 10. Terjemahan. PT. Index. Jakarta Dinas Informasi dan Kebudayaan Kota Bogor. 2006. Data Perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor Tahun 2006. Bogor Fitrianti. 2004. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Minuman Barokah Tirto Unggul di Desa Ngampel, Kecamatan Papar, Kabupaten Kediri, Jawa Timur. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Sinaga, F. 2006. Analisis Sensitifitas Harga dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Konsumen Terhadap Harga Ayam Panggang dan Steak di Restoran Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Firbani, R. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Restoran Waralaba Lokal. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hunger, J. D. dan T. L. Wheleen. 2003. Manajemen Strategis. Edisi kedua. Terjemahan. Andi. Yogyakarta.
Herlina, L. 2002. Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil pada “Pia Apple Pie” Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Jauch, L. R. dan Glueck, W. F. 1990. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta. Kinnair, T. C. dan I. R. Taylor. 1991. Marketing Research and Applied Aproach. Mc Graw Hill International Edition. Kotler,
P. 1990. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan Pengendalian. Terjemahan. Edisi kelima. Erlangga. Jakarta.
&
_________. 1997. Manajemen Pemasaran. Terjemahan Edisi Milenium. PT. Prenhalindo. Jakarta. Pratiwi, N. A. H. 2006. Analisis Nilai bagi Pelanggan dan Loyalitas Konsumen Macaroni Panggang, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Nuraeni. 2003. Analisis Manajemen Strategi Industri Dodol Garut Produksi PT. X. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, J. A dan Robinson, R. B. 1996. Manajemen Strategik. Jilid Satu. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Pratiwi, N. A. H. 2007. Analisis Nilai Bagi Pelanggan dan Loyalitas Konsumen Macaroni Panggang, Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rahmadhoni. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Restoran Sunda Pajajaran Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Simaremare, S. Y. 2006. Analisis loyalitas Konsumen Restoran Macaroni Panggang Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Sumarwan, U. 2002. Perilaku Konsumen Teori dan Penerapan dalam Pemasaran. PT. Ghalia Indonesia. Jakarta. Tresnaprihandini. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan Cendramawa di Kabupaten Indramayu. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Torsina, M. 2000. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Lampiran 1. Matrik Pembobotan Faktor-faktor Strategis Internal Responden 1 : Suvervisor Faktor Stategis A B C D E F G H Internal A 2 2 1 2 2 3 3 B 2 2 1 2 2 3 2 C 2 2 2 2 2 3 2 D 3 3 2 2 2 3 1 E 2 2 2 2 3 3 1 F 2 2 2 2 1 3 2 G 1 1 1 1 1 1 2 H 1 2 2 3 3 2 2 I 1 1 1 1 1 1 1 2 K 2 2 2 2 1 1 2 2 L 2 2 2 2 1 1 1 2 M 1 1 1 1 1 1 1 2 TOTAL Keterangan: Kekuatan A. Letak perusahaan yang strategis. B. Pelanggan yang loyal. C. Situasi yang aman dan nyaman. D. Rasa dan kualitas produk yang baik. E. Pelayanan konsumen yang memuaskan. F. Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk. G. Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang.
I
K
L
M
TOTAL
Bobot
Rating
3 3 3 3 3 3 3 2
2 2 2 2 3 3 2 2 1
2 2 2 2 3 3 3 2 2 3
3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
25 24 25 26 27 26 19 23 14 22 18 15 264
0,0947 0,0909 0,0947 0,0985 0,1023 0,0985 0,0720 0,0871 0,0530 0,0833 0,0682 0,0568 1
3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 2
3 2 2
1 2
2
Skor 0,2841 0,2727 0,2841 0,3939 0,4091 0,2955 0,2159 0,1742 0,1061 0,0833 0,1364 0,1136 2,7689
Kelemahan H. Teknologi informasi yang tersedia. I. Belum adanya situs resmi dari restoran MP. K. Pemasaran dan promosi cenderung pasif. L. Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit. M. Belum ada bagian khusus yang menangani pemasaran.
Responden 2 : Wakil Suvervisor Faktor Stategis A B C D E F G H I K Internal A 2 2 2 2 3 3 2 2 3 B 2 2 2 2 2 2 3 3 3 C 2 2 2 2 3 3 2 1 1 D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 E 2 2 2 2 2 3 2 3 2 F 1 2 1 2 2 2 1 1 2 G 1 2 1 2 1 2 2 2 2 H 2 1 2 2 2 3 2 1 3 I 2 2 3 2 1 3 2 3 3 K 1 2 3 2 2 2 2 1 1 L 2 2 1 2 2 1 2 1 3 1 M 1 2 1 2 2 2 2 3 3 3 TOTAL Keterangan: Kekuatan A. Letak perusahaan yang strategis. B. Pelanggan yang loyal. C. Situasi yang aman dan nyaman. D. Rasa dan kualitas produk yang baik. E. Pelayanan konsumen yang memuaskan. F. Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk. G. Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang.
L
M
TOTAL
Bobot
Rating
Skor
2 3 3 2 2 3 2 3 1 3
3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 2
26 27 24 22 24 19 19 22 23 20 19 23 268
0,0970 0,1007 0,0896 0,0821 0,0896 0,0709 0,0709 0,0821 0,0858 0,0746 0,0709 0,0858 1
3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 2
0,2910 0,3022 0,2687 0,3284 0,3582 0,2127 0,2127 0,1642 0,1716 0,0746 0,1418 0,1716 2,6978
2
Kelemahan H. Teknologi informasi yang tersedia. I. Belum adanya situs resmi dari restoran MP. K. Pemasaran dan promosi cenderung pasif. L. Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit. M. Belum ada bagian khusus yang menangani pemasaran.
Responden 3 : Kepala Bagian Produksi Faktor Stategis A B C D E F G H I K Internal A 2 2 2 2 2 2 3 3 2 B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 C 2 2 2 2 3 2 3 3 2 D 2 2 2 2 3 2 3 3 2 E 2 2 2 2 2 2 2 1 2 F 2 2 1 1 2 2 1 1 2 G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 H 1 2 1 1 2 3 2 1 3 I 1 2 1 1 1 3 2 3 2 K 2 2 2 2 2 2 2 1 2 L 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 M 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 TOTAL Keterangan: Kekuatan A. Letak perusahaan yang strategis. B. Pelanggan yang loyal. C. Situasi yang aman dan nyaman. D. Rasa dan kualitas produk yang baik. E. Pelayanan konsumen yang memuaskan. F. Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk. G. Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang.
L
M
TOTAL
Bobot
Rating
Skor
3 3 3 1 2 2 2 2 2 2
2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
25 24 26 24 21 18 22 20 20 21 20 21 262
0,0954 0,0916 0,0992 0,0916 0,0802 0,0687 0,0840 0,0763 0,0763 0,0802 0,0763 0,0802 1
4 3 4 3 3 3 3 2 2 1 2 1
0,3817 0,2748 0,3969 0,2748 0,2405 0,2061 0,2519 0,1527 0,1527 0,0802 0,1527 0,0802 2,6450
2
Kelemahan H. Teknologi informasi yang tersedia. I. Belum adanya situs resmi dari restoran MP. K. Pemasaran dan promosi cenderung pasif. L. Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit. M. Belum ada bagian khusus yang menangani pemasaran.
Lampiran 2. Matrik Pembobotan Faktor-faktor Strategis Eksternal Responden 1 : Suvervisor Faktor Stategis A B C Internal A 3 2 B 1 1 C 2 3 D 2 3 2 E 2 3 2 F 2 3 3 G 3 3 3 H 1 3 2 I 1 2 2 J 3 3 3 K 2 2 1 Total
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
Rating
2 1 2
2 1 2 3
2 1 1 2 1
1 1 1 2 1 2
3 1 2 2 1 2 2
3 2 2 2 1 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 3 2 2 3 3 3 3 3
21 12 19 21 15 23 24 21 20 30 14 220
0,0955 0,0545 0,0864 0,0955 0,0682 0,1045 0,1091 0,0955 0,0909 0,1364 0,0636 1,0000
3 2 3 3 3 4 2 2 2 1 3
1 2 2 2 2 3 2
3 3 3 3 3 2
2 2 2 3 1
2 2 3 1
2 3 1
3 1
1
Keterangan: Peluang: A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan. B. Masyarakat lebih memilih makanan modern. C. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial. D. Perkembangan teknologi. E. Kekuatan tawar-menawar pemasok lemah. F. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi.
Skor 0,2864 0,1091 0,2591 0,2864 0,2045 0,4182 0,2182 0,1909 0,1818 0,1364 0,1909 2,4818
Ancaman : G. Tingkat persaingan yang cukup tinggi. H. Ancaman masuknya pendatang baru. I. Ancaman produk substitusi/pengganti. J. Meningkatnya harga BBM dan TDL Menyebabkan daya beli masyarakat menurun. K. Hambatan industri makanan relatif rendah.
Responden 2 : Wakil Suvervisor Faktor Stategis Internal A B C D E F G H I J K Total
A
2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
Rating
Skor
2
1 2
3 3 2
2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 3 2 2 2
2 2 3 3 2 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2
2 3 3 3 2 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 3 2 2 2
20 22 24 20 20 22 22 17 21 13 19 220
0,0909 0,1000 0,1091 0,0909 0,0909 0,1000 0,1000 0,0773 0,0955 0,0591 0,0864 1,0000
2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4
0,1818 0,3000 0,3273 0,1818 0,2727 0,3000 0,2000 0,2318 0,2864 0,1773 0,3455 2,8045
2 1 2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 1 1 2 1 2
2 2 2 1 2 1 2
2 2 2 2 2 2
2 1 2 1 2
1 2 1 1
2 1 2
1 2
2
Keterangan: Peluang: A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan. B. Masyarakat lebih memilih makanan modern. C. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial. D. Perkembangan teknologi. E. Kekuatan tawar-menawar pemasok lemah. F. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi.
Ancaman : G. Tingkat persaingan yang cukup tinggi. H. Ancaman masuknya pendatang baru. I. Ancaman produk substitusi/pengganti. J. Meningkatnya harga BBM dan TDL Menyebabkan daya beli masyarakat menurun. K. Hambatan industri makanan relatif rendah.
Responden 3 : Kepala Bagian Produksi Faktor Stategis Internal A B C D E F G H I J K Total
A
1 2 2 2 2 2 3 3 1 2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
Rating
Skor
3
2 2
2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2
1 2 2 2 2 2 2
1 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
20 20 21 21 21 21 21 22 22 11 20 220
0,0909 0,0909 0,0955 0,0955 0,0955 0,0955 0,0955 0,1000 0,1000 0,0500 0,0909 1,0000
4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2
0,3636 0,2727 0,3818 0,3818 0,2864 0,2864 0,2864 0,3000 0,3000 0,1000 0,1818 3,1409
2 2 2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 1 2
2 2 2 1 2
2 2 1 2
2 1 2
1 2
2
Keterangan: Peluang: A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan. B. Masyarakat lebih memilih makanan modern. C. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial. D. Perkembangan teknologi. E. Kekuatan tawar-menawar pemasok lemah. F. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi.
Ancaman : G. Tingkat persaingan yang cukup tinggi. H. Ancaman masuknya pendatang baru. I. Ancaman produk substitusi/pengganti. J. Meningkatnya harga BBM dan TDL Menyebabkan daya beli masyarakat menurun. K. Hambatan industri makanan relatif rendah.
Lampiran 3. Matrik EFE (Pembobotan Rata-rata Lingkungan Eksternal) Ket A B C D E F G H I J K
Pakar 1 0,0955 0,0545 0,0864 0,0955 0,0682 0,1045 0,1091 0,0955 0,0909 0,1364 0,0636
Bobot Pakar 2 0,0909 0,1000 0,1091 0,0909 0,0909 0,1000 0,1000 0,0773 0,0955 0,0591 0,0864 TOTAL
Pakar 3 0,0909 0,0909 0,0955 0,0955 0,0955 0,0955 0,0955 0,1000 0,1000 0,0500 0,0909
Rataaan 0,0924 0,0818 0,0970 0,0940 0,0849 0,1000 0,1015 0,0909 0,0955 0,0818 0,0803
Pakar 1 3 2 3 3 3 4 2 2 2 1 3
Keterangan: Peluang: A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga transit menuju Kota/Kabupaten lain dan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan sektor makanan. B. Masyarakat lebih memilih makanan modern. C. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pasar potensial. D. Perkembangan teknologi. E. Kekuatan tawar-menawar pemasok lemah. F. Semakin banyak wanita yang berkerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi.
Rating Pakar 2 Pakar 3 2 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 2 TOTAL
Rataan 3,0 2,7 3,3 3,0 3,0 3,3 2,3 2,7 2,7 2,0 3,0
Skor (bobot x rating) 0,2773 0,2181 0,3233 0,2819 0,2546 0,3333 0,2369 0,2425 0,2546 0,1637 0,2409 2,8271
Ancaman : G. Tingkat persaingan yang cukup tinggi. H. Ancaman masuknya pendatang baru. I. Ancaman produk substitusi/pengganti. J. Meningkatnya harga BBM dan TDL Menyebabkan daya beli masyarakat menurun. K. Hambatan industri makanan relatif rendah.
Lampiran 4. Matrik IFE (Pembobotan Rata-rata Lingkungan Internal) Ket A B C D E F G H I J K L
Pakar 1 0,0947 0,09091 0,0947 0,09848 0,10227 0,09848 0,07197 0,08712 0,05303 0,08333 0,06818 0,05682
Bobot Pakar 2 0,09701 0,10075 0,08955 0,08209 0,08955 0,0709 0,0709 0,08209 0,08582 0,07463 0,0709 0,08582 TOTAL
Pakar 3 0,0954198 0,0916031 0,0992366 0,0916031 0,0801527 0,0687023 0,0839695 0,0763359 0,0763359 0,0801527 0,0763359 0,0801527
Rataaan 0,0957 0,0944 0,0945 0,0907 0,0907 0,0794 0,0756 0,0818 0,0717 0,0794 0,0718 0,0743 1,0000
Keterangan: Kekuatan A. Letak perusahaan yang strategis. B. Pelanggan yang loyal. C. Situasi yang aman dan nyaman. D. Rasa dan kualitas produk yang baik. E. Pelayanan konsumen yang memuaskan. F. Adanya bidang penelitian dan pengembangan produk. G. Kondisi perusahaan yang tidak terlibat hutang.
Pakar 1 3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 2
Rating Pakar 2 Pakar 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 TOTAL
Rataan 3,3 3 3,3 3,7 3,7 3 3 2 2 1 2 1,7
Skor (bobot x rating) 0,3158 0,2833 0,3118 0,3357 0,3354 0,2381 0,2268 0,1637 0,1435 0,0794 0,1436 0,1262 2,7034
Kelemahan H. Teknologi informasi yang tersedia. I. Belum adanya situs resmi dari restoran MP. K. Pemasaran dan promosi cenderung pasif. L. Lahan yang masih berstatus sewa dan lahan parkir yang sempit. M. Belum ada bagian khusus yang menangani pemasaran.
Lampiran 5. Matriks QSP Alternatif strategi Faktor-faktor kunci strategis Kekuatan A Kekuatan B Kekuatan C Kekuatan D Kekuatan E Kekuatan F Kekuatan G Kelemahan H Kelemahan I Kelemahan J Kelemahan K Kelemahan L
Peluang A Peluang B Peluang C Peluang D Peluang E Peluang F
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
Strategi 5
Strategi 6
Strategi 7
Strategi 8
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
0,0957
3
0,2871
2
0,1914
3
0,2871
1
0,0957
4
0,3828
3
0,2871
3
0,2871
3
0,2871
0,0944
2
0,1888
3
0,2833
3
0,2833
2
0,1888
3
0,2833
3
0,2833
4
0,3777
2
0,1888
0,0945
4
0,3780
2
0,1890
3
0,2835
1
0,0945
4
0,3780
3
0,2835
3
0,2835
3
0,2835
0,0907
3
0,2722
2
0,1815
3
0,2722
3
0,2722
3
0,2722
3
0,2722
3
0,2722
2
0,1815
0,0907
4
0,3626
3
0,2720
4
0,3626
2
0,1813
3
0,2720
4
0,3626
3
0,2720
2
0,1813
0,0794
1
0,0794
1
0,0794
3
0,2381
2
0,1587
2
0,1587
2
0,1587
3
0,2381
2
0,1587
0,0756
1
0,0756
1
0,0756
1
0,0756
1
0,0756
4
0,3024
2
0,1512
2
0,1512
2
0,1512
0,0818
2
0,1637
2
0,1637
2
0,1637
1
0,0818
3
0,2455
1
0,0818
2
0,1637
2
0,1637
0,0717
3
0,2152
4
0,2869
2
0,1435
3
0,2152
3
0,2152
1
0,0717
3
0,2152
4
0,2869
0,0794
4
0,3175
4
0,3175
2
0,1587
4
0,3175
4
0,3175
2
0,1587
3
0,2381
4
0,3175
0,0718
1
0,0718
1
0,0718
3
0,2154
2
0,1436
4
0,2872
2
0,1436
2
0,1436
2
0,1436
0,0743
1
0,0743
4
0,2971
3
0,2228
4
0,2971
3
0,2228
3
0,2228
3
0,2228
4
0,2971
0,0924
3
0,2772
3
0,2772
4
0,3696
3
0,2772
4
0,3696
3
0,2772
3
0,2772
3
0,2772
0,0818
3
0,2454
2
0,1636
4
0,3272
2
0,1636
3
0,2454
3
0,2454
3
0,2454
3
0,2454
0,0970
2
0,1940
3
0,2910
3
0,2910
3
0,2910
3
0,2910
3
0,2910
3
0,2910
3
0,2910
0,0940
2
0,1880
4
0,3760
1
0,0940
3
0,2820
2
0,1880
3
0,2820
2
0,1880
3
0,2820
0,0849
1
0,0849
2
0,1698
3
0,2547
1
0,0849
2
0,1698
2
0,1698
1
0,0849
2
0,1698
0,1000
2
0,2000
2
0,2000
3
0,3000
2
0,2000
3
0,3000
3
0,3000
3
0,3000
2
0,2000
Lanjutan Matriks QSP Ancaman G Ancaman H Ancaman I Ancaman J Ancaman K
0,1015
2
0,2030
3
0,3045
4
0,4060
3
0,3045
3
0,3045
3
0,3045
3
0,3045
2
0,2030
0,0909
2
0,1818
2
0,1818
3
0,2727
3
0,2727
3
0,2727
3
0,2727
3
0,2727
2
0,1818
0,0955
3
0,2865
2
0,1910
4
0,3820
3
0,2865
3
0,2865
3
0,2865
3
0,2865
2
0,1910
0,0818
4
0,3272
2
0,1636
3
0,2454
3
0,2454
3
0,2454
3
0,2454
3
0,2454
2
0,1636
0,0803
2
0,1606
2
0,1606
2
0,1606
2
0,1606
1
0,0803
3
0,2409
3
0,2409
2
0,1606
1 STAS Prioritas
4,8348
4,8881
5,8097
4,6905
6,0908
5,3928
5,6017
5,0063
7
6
2
8
1
4
3
5
LAMPIRAN 6. Questioner Responden Nama
: Bapak/Ibu
Jabatan : Menurut Bapak/Ibu mana faktor yang lebih penting untuk menghadapi pesaing, antara faktor Pembanding (3) atau faktor yang Dibanding (1), ataukah sama penting kedua faktor tersebut? Berilah tanda (v) pada baris Skala 3 = jika faktor pembanding (3) lebih penting dari faktor yang dibanding (1) Skala 2 = jika faktor pembanding (3) sama penting dengan faktor yang dibanding (1) Skala 1= jika faktor yang dibanding (1) lebih penting dari faktor pembanding Faktor – faktor Internal Skala Pembanding (3) Dibanding (1) 3 2 1 Letak perusahaan yang strategis Loyalitas pelanggan Situasi yang aman dan nyaman Rasa dan kualitas yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran Loyalitas pelanggan
Situasi yang aman dan nyaman Rasa dan kualitas yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran
Situasi yang aman dan nyaman
Rasa dan kualitas yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran
Faktor – faktor Internal Skor Pembanding (3) Dibanding (1) 3 2 1 Rasa dan kualitas yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran Memiliki menu yang bervariasi
Teknologi produksi Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran
Teknologi Produksi
Kepemilikan lahan usaha Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran
Lahan masih sewa
Keleluasaan tempat parkir Promosi Harga Pemasaran
Parkiran kurang luas
Promosi Harga Pemasaran
Promosi
Harga Pemasaran
Harga
Pemasaran
Pembanding (3) Meningkatnya industri makanan
Faktor – faktor Eksternal Dibanding (1) Masyarakat lebih lebih suka makanan jadi Meningkatnya pangsa pasar Perkembangan teknologi informasi Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Masyarakat lebih lebih suka makanan jadi
Meningkatnya pangsa pasar Perkembangan teknologi informasi Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Meningkatnya pangsa pasar
Perkembangan teknologi informasi Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Skor 3 2 1
Pembanding (3) Perkembangan teknologi informasi
Faktor – faktor Eksternal Dibanding (1) Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik
Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik
Tingkat persaingan yang tinggi Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Tingkat persaingan yang tinggi
Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Ancaman masuknya pendatang baru
Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Ancaman produk substitusi/pengganti
Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah Meningkatnya harga BBM dan TDL menyebabkan daya beli masyarakat menurun
Skor 3 2 1
1.
Pemberian Nilai Perangkat Terhadap Faktor-faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan) 1.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan (v) pada pilihan Bapak/Ibu • Pemberian peringatan didasarkan pada keterangan berikut ini: Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing. Skala 3 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing. Skala 2 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing. Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi restoran MP bila dibandingkan dengan restoran lain yang Bapak/Ibu sering kunjungi, dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut:
No
Kekuatan 1
1 2 3 4 5 6
Skala 2 3
4
Letak peruahaan yang strategis Loyalitas pelanggan Situasi yang aman dan nyaman Rasa dan kualitas yang baik Pelayanan konsumen yang memuaskan Memiliki menu yang bervariasi
1.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kelemahan Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing. Skala 2 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing. Skala 3 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing. Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi restoran MP bila dibandingkan dengan restoran lain yang Bapak/Ibu sering kunjungi, dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut: No
Kelemahan 1
1 2 3 4 5 6
Teknologi yang masih sederhana Lahan masih sewa Halaman parkiran kurang luas Pemasaran dan promosi cenderung pasif Harga relatif tinggi Belum ada bidang pemasaran yang khusus
Skala 2 3
4
1.3 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman) Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan usaha dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan dengan cara memberikan (v) pada pilihan Bapak/Ibu • Pemberian peringatan didasarkan pada keterangan berikut ini: Skala 1 = Kemampuan restoran MP dalam meraih peluang sangat rendah Skala 2 = Kemampuan restoran MP dalam meraih peluang rendah Skala 3 = Kemampuan restoran MP dalam meraih peluang tinggi Skala 4 = Kemampuan restoran MP dalam meraih peluang sangat tinggi Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan restoran MP dalam menghadapi peluang berikut: No Kekuatan Skala 1 2 3 4 1 Kota bogor mampu membangkitkan sektor makanan 2 Masyarakat lebih cenderung untuk memilih makanan modern (prestise) 3 Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar 4 Perkembangan teknologi informasi 5 Hubungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik 6 Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin dengan baik
1.4 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman Skala 1 = Respon restoran MP sangat tinggi dalam menghadapi ancaman. Skala 2 = Respon restoran MP tinggi dalam menghadapi ancaman. Skala 3 = Respon restoran MP rendah dalam menghadapi ancaman Skala 4 = Respon restoran MP sangat rendah dalam menghadapi ancaman Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan restoran MP dalam menghadapi ancaman berikut: No 1 2 3 4 5
Kekuatan Tingkat persaingan yang cukup tinggi pada perusahaan lama Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk substitusi/pengganti Meningkatnya harga BBM dan TDL (tarif dasar listrik) yang menyebabkan daya beli masyarakat menurun Hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah
Skala 1 2 3 4
