STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MARTABAK AIR MANCUR, KOTA BOGOR

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MARTABAK AIR MANCUR, KOTA BOGOR

SKRIPSI

AYODYA ADJI MANDASARI H34104099

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

i

RINGKASAN AYODYA ADJI MANDASARI. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Martabak Air Mancur, Kota Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan YUSALINA). Pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang senantiasa harus terpenuhi. Pemenuhan kebutuhan akan pangan dapat berasal dari sumber hayati dan air, baik yang diolah maupun yang dapat dikonsumsi secara langsung. Kebutuhan pangan untuk masyarakat sekarang ini dapat menjadi suatu peluang besar bagi pertumbuhan bisnis disektor makanan. Keadaan inilah yang mendorong para pengusaha untuk mengembangkan bisnis dengan membangun tempat-tempat makan atau restoran siap saji. Kota Bogor merupakan salah satu kota yang dapat dijadikan sebagai tempat wisata dan k u l i n e r . Wilayah atau tempat yang menjadi penjualan aneka makanan di Kota Bogor terletak di jalan Pajajaran, Taman Kencana, Bantarjati, Suryakencana, dan Sudirman (Air Mancur). Salah satu restoran yang menyajikan camilan martabak yang terkenal terletak di jalan Sudirman yaitu, Restoran Martabak Air Mancur (MAM). Martabak ini dapat dijadikan sebagai makanan cemilan, juga dapat dijadikan sebagai buah tangan (oleh-oleh) yang mengenyangkan. Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi usaha yang dilakukan oleh Restoran Martabak Air Mancur. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran Martabak Air Mancur dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan Restoran Martabak Air Mancur. Jenis data yang diambil terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan dari pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner yang sudah dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran dan menentukan faktor-faktor (eksternal dan internal) lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan restoran, penelitian, situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan perbandingan serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor. Metode analisis dan pengolahan data yang digunakan adalah analisis deskriptif berupa analisis lingkungan umum dan industri perusahaan. Tahapan selanjutnya melakukan analisis kuantitatif dengan memasukan faktor atau variabel yang sudah dianalisis kemudian diolah menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan Matriks QSP. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan sejumlah faktor peluang dan ancaman. Faktor peluang yang dimiliki oleh Restoran MAM ini adalah ketersediaan kredit, tingkat pendidikan dan pengetahuan konsumen, gaya hidup, perkembangan teknologi, pertumbuhan ekonomi, diferensiasi produk, loyalitas konsumen, pendatang baru dengan konsep yang sama. Beberapa faktor yang dapat menjadi ancaman bagi Restoran MAM yaitu, kenaikan sewa tempat, laju inflasi, tingkat suku bunga, sistem perpajakan, posisi pemasok yang kuat, kenaikan listrik, air, BBM, kenaikan harga bahan baku, persaingan sejenis. Analisis lingkungan internal menghasilkan sejumlah faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki Restoran MAM adalah pelayanan yang cepat, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik/pengelola, sistem manajerial bersifat kekeluargaan, koordinasi karyawan, perlindungan kerja

i

terhadap karyawan, memiliki SOP dalam operasional, brand terkenal, lokasi strategis, sistem keuangan. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan Restoran MAM yaitu, kepatuhan dan loyalitas karyawan kurang disiplin, brosur, tidak ada tenaga marketing khusus, sistem delivery tidak banyak diketahui konsumen. Analisis SWOT menghasilkan enam buah strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Pada analisis SWOT menghasilkan enam alternatif strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah membuka cabang restoran baru, menjaga kualitas produk dan pelayanan ke konsumen, meningkatkan promosi dan marketing, evaluasi kerja yang diadakan seminggu atau sebulan sekali, pelatihan pengembangan SDM, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk mendapatkan kualitas bahan baku.

ii

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN MARTABAK AIR MANCUR, KOTA BOGOR

AYODYA ADJI MANDASARI H34104099

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

iii

Judul

: Strategi Pengembangan Usaha Restoran Martabak Air Mancur, Kota Bogor.

Nama

: Ayodya Adji Mandasari

NIM

: H34104099

Disetujui Pembimbing

Dra. Yusalina, M. Si NIP. 19650115 199003 2 001

Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :

iv

PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Martabak Air Mancur, Kota Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Januari 2013

Ayodya Adji Mandasari H34104099

v

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 20 Oktober 1990. Penulis adalah anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Hendarto dan Ibunda Aan Hasanah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Tonjong 2 Bogor pada tahun 2001 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2004 di SLTP BPK Penabur Bogor. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMU Budi Mulia Bogor diselesaikan pada tahun 2007. Penulis diterima sebagai mahasiswa Program Keahlian Teknologi Produksi dan Manajemen Perikanan Budidaya, Direktorat Program Diploma Institut Pertanian Bogor, melalui jalur test dan diselesaikan pada tahun 2010. Penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Insitut Pertanian Bogor melalui Program Sarjana Alih Jenis Agribisnis pada tahun 2010.

i

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala karunia dan berkatNya yang dilimpahkan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Martabak Air Mancur, Kota Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh faktor-faktor internal dan aksternal yang terjadi disekitar lingkungan perusahaan sehingga dapat diperoleh informasi mengenai strategi yang dapat dilakukan. Disamping itu, skripsi ini memberikan rekomendasi terhadap strategi yang dapat dijadikan rujukan untuk pengembangan Restoran Martabak Air Mancur Bogor.

Bogor, Januari 2013 Ayodya Adji Mandasari

ii

UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Selama penyusunan skripsi ini penulis telah banyak dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.

Dra. Yusalina, M. Si selaku dosen pembimbing skripsi yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, ilmu, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis dalam proses penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.

2.

Ir. Burhanuddin, MM sebagai dosen evaluator pada kolokium dan dosen penguji, juga Tintin Sarianti, SP, MM sebagai dosen penguji yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan proposal penelitian.

3.

Ir. Dwi Rachmina, M. Si yang telah menjadi pembimbing akademik dan seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.

4.

Orangtua (Bapak Hendarto dan Ibu Aan Hasanah) dan adik tercinta (Putri Ayuthaya Tiaramas) untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini dapat menjadi persembahan yang terbaik.

5.

Dr. Gondo Puspito yang sudah banyak berkontribusi dalam pendidikan jenjang D3 dan S1 yang dijalani penulis.

6.

Pak Subagyo yang sudah banyak berkontribusi dalam bentuk moril dan materil dalam pendidikan yang dijalani Penulis.

7.

Pakde Andi yang telah memberikan dukungan dan doanya kepada penulis.

8.

Pihak pengelola Martabak Air Mancur kepada Ibu Lastri dan Pak Coky atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan kepada penulis.

9.

Pihak pengelola Martabak AA, Martabak Bolu Mirah, Martabak Aphin, dan Bogasari Baking Center (BBC) yang telah bersedia meluangkan waktu dan memberikan informasi sebagai bahan pelengkap skripsi ini.

10. Hengki Agustian yang selalu memberikan semangat, dorongan, dan doanya sehingga penulis bisa menghadapi tantangan yang ada dalam penyelesaian skripsi ini.

iii

11. Rendi Tanuwijaya yang telah meluangkan waktu untuk menjadi pembahas, sehinga banyak memberi masukan kepada penulis. 12. Ade Permana yang banyak memberikan masukan dan turut membantu penulis selama proses penyelesaian skripsi ini. 13. Rendi. S, Evan Nainggolan, Henry, Intan, Hardi atas doa, semangat, persahabatan dan dukungan yang diberikan kepada penulis. Semoga temanteman dapat menjadi orang-orang yang sukses dikemudian hari. 14. Sahabat-sahabat penulis, teman berekspresi, touring dan sumber inspirasi: Titin, Dedew, dan Debey. 15. Seluruh teman-teman Alih Jenis yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Semangat dan sukses selalu bagi kita semua.

Bogor, Januari 2013 Ayodya Adji Mandasari

iv

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL .........................................................................................

iv

DAFTAR GAMBAR .....................................................................................

v

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................

vi

I

PENDAHULUAN ................................................................................ 1.1. Latar Belakang ............................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ....................................................................... 1.3. Tujuan ........................................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian .........................................................................

1 1 2 5 5

II

TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 2.1. Lingkungan Usaha ...... ................................................................... 2.2. Strategi Pengembangan Usaha ..................................................... 2.3. Martabak Air Mancur ....................................................................

6 6 8 9

III

KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ......................................................... 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi ............................................... 3.1.2. Pengembangan Usaha ......................................................... 3.1.3. Model Manajemen Strategi ................................................ 3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ........................................ 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................

10 10 10 12 14 15 21

IV

METODE PENELITIAN .................................................................... 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ........................................................ 4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 4.3. Metode Pengumpulan Data ............................................................ 4.4. Metode Penentuan Responden ....................................................... 4.5. Metode Pengolahan Data ................................................................ 4.6. Tahap Masukan (Input Stage) ....................................................... 4.6.1. Analisis Internal .................................................................. 4.6.2. Analisis Eksternal ............................................................... 4.7. Tahap Pencocokan (Matching Stage) ............................................. 4.8. Tahap Keputusan (Decision Stage) ...............................................

24 24 24 24 25 25 26 26 29 32 33

V

GAMBARAN UMUM ......................................................................... 5.1. Sejarah dan Perkembangan Restoran Martabak Air Mancur ........ 5.2. Struktur Organisasi Restoran Martabak Air Mancur ..................... 5.3. Kegiatan Operasional Restoran Martabak Air Mancur .................

36 36 37 40

VI

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ................................... 6.1. Lingkungan Eksteranal ................................................................... 6.1.1. Lingkungan Umum ............................................................. 6.1.2. Lingkungan Industri ........................................................... 6.1.3. Hasil Penilaian Para Ahli Kuliner ...................................... 6.1.3. Pendapat Konsumen ...........................................................

42 42 42 58 61 66

v

6.2. Lingkungan Internal ........................................................................ 6.3. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal ......................................

68 74

VII FORMULASI STRATEGI ................................................................. 7.1. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) ......................................................... 7.2. Analisis Matriks SWOT ................................................................ 7.3. Tahap Strategi Prioritas dengan Matriks QSPM ...........................

76 76 78 83

VIII KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 8.1. Kesimpulan ................................................................................... 8.2. Saran ..............................................................................................

84 84 85

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................

86

LAMPIRAN ...................................................................................................

88

iii vi

DAFTAR TABEL Nomor

Halaman Perkembangan Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Tahun 2004-2010 ........................................................

2

2. Total Penjualan (Omset) MAM dari Tahun 2006-2010 ......................

4

3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ........................

27

4. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............................................

28

5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ......................

31

6. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .........................................

32

7. Matriks SWOT .....................................................................................

33

8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ..................

35

9. Perkembangan Kredit Per Kota/Kab di Jawa Barat .............................

43

10. Inflasi Tahunan Kota Bogor Menurut Kelompok Barang dan Jasa ...................................................................................

44

11. Inflasi Tahunan Menurut Kota dan Kelompok Barang & Jasa Triwulan III-2012 ................................................................................

45

12. Suku Bunga Deposito Per 14 Desember 2012 ...................................

46

13. Jumlah Kunjungan Wisatawan Ke Bogor ..........................................

48

14. Jumlah Penduduk & Laju Pertumbuhan Penduduk Di Kota Bogor Tahun 1990, 2000, & 2010 .................................................................

49

15. Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Menurut Lapangan Usaha 2008-2011 (Persen) .............................................................................

52

16. Perkembangan Harga BBM Tahun 2005-2011 ..................................

56

17. Harga Eceran Bahan Pokok April 2011- April 2012 .........................

57

18. Jumlah Porsi Martabak Manis yang Terjual Bulan September 2011 -Desember 2011 ..................................................................................

59

19. Daftar Karyawan Restoran Martabak Air Mancur .............................

64

20. Faktor-Faktor Eksternal yang Mempengaruhi Restoran MAM .........

74

21. Faktor-Faktor Internal yang Mempengaruhi Restoran MAM ............

75

22. Matriks EFE Restoran Martabak Air Mancur ....................................

77

23. Matriks IFE Restoran Martabak Air Mancur ......................................

78

24. Matriks SWOT Restoran Martabak Air Mancur .................................

79

1.

vii iv

DAFTAR GAMBAR Nomor

Halaman

1.

Model Komprehensif Manajemen Staregis .........................................

14

2.

Model Lima Kekuatan Porter ..............................................................

17

3.

Kerangka Pemikiran Operasional .......................................................

23

4.

Rancangan Implementasi Teknik Delphi ............................................

30

5.

Struktur Organisasi Martabak Air Mancur ..........................................

38

6.

Lokasi Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012 ..........................

89

7.

Dapur Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012 ...........................

89

8.

Daftar Harga Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012 ................

90

9.

Martabak Telur Spesial di Restoran MAM Tahun 2012 .....................

90

10. Lokasi Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012 ..........................

91

11. Kartu Nama Owner di Martabak Aphin ..............................................

92

12. Team Ahli Bogasari ............................................................................

92

13. Pengelola Martabak Bolu Mirah .........................................................

92

v viii

DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Halaman

1. Restoran Martabak Air Mancur, Tahun 2012 ...................................

89

2. Daftar Menu Restoran Martabak Air Mancur, Tahun 2012 ..............

90

3. Produk Martabak Manis dan Asin .....................................................

91

4. Dokumentasi Pendapat Faktor Eksternal ..........................................

92

5. Proses Produksi Martabak Manis dan Martabak telur MAM ............

93

6. Karakteristik Umum Responden MAM, Tahun 2012 ......................

94

ix vi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang senantiasa harus terpenuhi. Pemenuhan kebutuhan akan pangan dapat berasal dari sumber hayati dan air, baik yang diolah maupun yang dapat dikonsumsi secara langsung. Tujuannya adalah untuk pemenuhan akan pemberian energi atau tenaga dan memberi kepuasaan terhadap jiwa manusia, yaitu dengan memberikan rasa kenyang. Karena itu kebutuhan akan pangan menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan. Kebutuhan pangan untuk masyarakat sekarang ini dapat menjadi suatu peluang besar bagi pertumbuhan bisnis disektor makanan. Hal ini disebabkan dengan adanya perubahan gaya hidup masyarakat yang membuat pola konsumsi menjadi berubah, dimana konsumen lebih banyak menghabiskan waktunya untuk beraktivitas diluar rumah sehingga lebih membutuhkan pola konsumsi yang cepat, praktis, dan sehat. Gaya hidup masyarakat sekarang ini memberikan keanekaragaman selera konsumen yang membuat perkembangan jenis makanan menjadi lebih beragam. Keadaan inilah yang mendorong para pengusaha untuk mengembangkan bisnis dengan membangun tempat-tempat makan atau restoran siap saji, yang biasanya ditemukan dikota-kota besar (Jakarta, Bandung, Bogor, dan lainnya). Kota Bogor merupakan salah satu kota yang dapat dijadikan sebagai tempat wisata,

dimana

P u n ca k

letaknya da n

w i sata w a n d ata n g

diantara

Cia nj ur,

d ari

da n

luar

B e ra ga m

m u l ai d aera h k h as

jen is

yan g

dari

se h i n g g a

daera h

ru m a h

ne gara

w i sata ban y a k

B o g o r K o ta

y a n g B o g o r

w i sata k uli ner. ru m a h

terda pat

(trad isi o n a l) dari

tujua n

me nja di k a n

seba gai tuj u a n u nt u k

restora n

jal u r

di

m a k a n K ota

m a ka n sa m p a i l a i n.

k has

da n

B o g o r suat u

m a k a na n Begitupun

dengan

1

Devita. 2005. Wisata Kuliner Kota Bogor. www.library.binus.ac.id.html (diakses 28 September 2012)

1

p er ke m b a n g a n

j e n i s restoran mulai dari, Coffee Shop atau

Brasserie, Cafetaria atau Cafe, Canteen, Pizzeria, dan Family Type Restaurant (restoran sederhana yang menyajikan makanan dan minuman)1. Pertumbuhan restoran dan rumah makan di Kota Bogor akan dapat berdampak terhadap sektor sosial dan ekonomi. Perkembangan jumlah ini dimulai dari tahun 2004-2010 yang dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Perkembangan Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Tahun 2004-2010 Tahun

Restoran Jumlah

Rumah Makan %

Jumlah

Total

%

Jumlah

%

2004

64

-

124

-

188

-

2005

86

34,37

136

9,67

222

18,08

2006

91

5,81

157

15,44

248

11,71

2007

93

2,20

175

11,46

268

8,06

2008

88

-5,38

123

-29,71

211

-21,27

2009

88

0,00

137

11,38

225

6,64

2010

88

0,00

137

0,00

225

0,00

Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor 2011 (diolah)

Berdasarkan data perkembangan pada Tabel 1 jumlah tempat makan (restoran dan rumah makan) di Kota Bogor mengalami peningkatan, terutama pertumbuhan restoran yang meningkat dengan cepat di tahun 2005 yang kemudian sedikit mengalami penurunan di tahun 2008. Penurunan yang terjadi ini dikarenakan adanya persaingan usaha, selain itu terjadinya kenaikan harga barang termasuk harga bahan pangan akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, sehingga sebagian restoran dan rumah makan mengalami gulung tikar. Secara umum perkembangan yang terjadi pada beberapa tahun terakhir mengindikasikan bahwa usaha restoran dan rumah makan di kota Bogor memiliki prospek usaha yang menjanjikan. Berdasarkan kondisi tersebut, para pengusaha mulai berpikir untuk membuka usaha restoran di kota Bogor. Wilayah atau tempat yang menjadi penjualan aneka makanan di Kota Bogor umumnya terdapat di jalan Pajajaran, Taman Kencana, Bantarjati, Suryakencana, dan Sudirman (Air Mancur). Khususnya untuk perkembangan restoran yang menjual makanan camilan tradisional sampai camilan yang modern.

2

Salah satu makanan camilan tradisional yang pada awalnya dikembangkan oleh salah satu saudagar India, berhasil memodifkasi tepung terigu menjadi martabak. Camilan martabak ini banyak dijual di pinggir jalan menggunakan gerobak. Seiring dengan berjalannya waktu camilan martabak ini mulai berkembang dan diangkat menjadi konsep makanan kuliner restoran. Salah satu restoran yang menyajikan camilan martabak ini adalah restoran Martabak Air Mancur (MAM) yang terkenal di Kota Bogor dan terletak di jalan Sudirman. Martabak ini dapat dijadikan sebagai makanan cemilan, juga dapat dijadikan sebagai buah tangan (oleh-oleh) yang mengenyangkan. Seiring dengan perkembangan dunia kuliner, diperlukan pengolahan makanan yang inovatif, menarik, dan unik untuk dapat menarik konsumen. Restoran MAM ini dikenal dengan cita rasa martabak yang nikmat dan lezat. Keunggulan dari MAM ini selain letaknya yang strategis juga sebagai pelopor yang telah berdiri sejak 17 Juli 1993. Menu martabak yang dijual adalah martabak manis dan martabak telur dengan ukuran diameter yang relatif lebih besar dibandingkan martabak pada umumnya, yaitu dengan diameter 28 cm sedangkan martabak lainnya berkisar antara 24-26 cm. Modifikasi berbagai variasi menu martabak manis seperti martabak manis biasa (coklat, kacang, keju), martabak buah (nanas, pisang, strawberry), martabak special Romadhan (martabak kurma), dan ditambahkan juga martabak telur spesial seafood. Keunggulan lainnya dari segi kemasan yang dipergunakan dengan dus dan plastik khusus brand

MAM, sehingga sebagai alat mediasi

pengiklanan ke masyarakat lainnya baik di dalam maupun diluar Kota Bogor. Keunggulan dan kekuatan yang terdapat di restoran perlu dilakukan strategi yang tepat dalam pengembangan usaha Restoran Martabak Manis “MAM” agar mampu bertahan dan bersaing untuk menarik hati konsumen. 1.2. Perumusan Masalah Restoran Martabak Air Mancur (MAM) ingin membuat suatu image dari makanan camilan yang biasanya dijajakan di pinggir jalan menggunakan gerobak, menjadi sebuah image makanan yang berkualitas dengan tampilan di sebuah restoran. Penggunaan brand Martabak Air Mancur ini dikarenakan lokasinya yang terletak di jalan Sudirman Bogor. Martabak ini merupakan makanan 3

selingan yang dibuat sebagai makanan ciri khas Kota Bogor. Restoran Martabak Air Mancur ini tidak pernah sepi dari konsumen yang selalu datang setiap harinya, terutama pada hari-hari libur dan diakhir pekan. Tabel 2 menyajikan total pendapatan yang diterima Martabak Air Mancur dari tahun 2006-2011. Tabel 2. Total Penjualan (Omset) MAM dari Tahun 2006-2011 Tahun

Pendapatan Kotor / Omset Jumlah (Rp)

Pertumbuhan (%)

2006

3.143.688.650

-

2007

3.341.240.400

6,28

2008

3.807.921.000

13,97

2009

3.606.794.125

-5,28

2010

3.640.289.900

0,93

2011

3.944.788.150

8,36

Sumber: Martabak Air Mancur 2012 (diolah)

Pada restoran MAM ini untuk total pendapatan yang diperoleh rata-rata setiap harinya minimal dapat mencapai Rp 8.612.846, untuk target yang ditetapkan oleh pihak restoran setiap hari mendapatkan omset sebesar delapan juta. Keadaan ini dapat ditingkatkan lagi dengan memperkuat keunggulan yang dimiliki dan peluang yang dapat dikembangkan oleh restoran. Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa persentase pertumbuhan untuk total pendapatannya mencapai titik minus. Keadaan ini menandakan bahwa pihak restoran harus melakukan perbaikan di faktor internal dan mengetahui kondisi faktor eksternalnya. Permasalahan eksternal yang muncul dapat dipicu dengan adanya para pesaing seperti, restoran Martabak Apin, Martabak Bolu Mirah, Martabak Fatmawati, dan Martabak “AA” Warung Jambu. Oleh karena itu, perlu dilakukan penelitian strategi pengembangan restoran untuk mengadapinya. Berdasarkan kondisi ini maka permasalahan pada penelitian ini adalah: 1.

Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran Martabak Air Mancur ?

4

2.

Bagaimana strategi prioritas pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Restoran Martabak Air Mancur ?

1.3. Tujuan Berdasarkan uraian latar belakang dan perumusan masalah yang terjadi pada restoran Martabak Air Mancur, adapun tujuan penelitian ini untuk : 1. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran Martabak Air Mancur. 2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan Restoran Martabak Air Mancur. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian yang diharapkan adalah sebagai berikut : 1.

Bagi Restoran Martabak Air Mancur dapat memberikan masukkan terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat.

2.

Bagi mahasiswa, diharapkan memberikan informasi dan referensi dibidang strategi pengembangan usahan serta sebagai kontribusi untuk penelitian selanjutnya.

3.

Bagi penulis adalah pengalaman dalam bidang sosial dan penerapan ilmuilmu yang diperoleh selama kuliah.

5

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Lingkungan Usaha Lingkungan usaha (bisnis) merupakan lingkungan yang dihadapi organisasi dan diperlukan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu usaha. Aktivitas yang tercakup dalam organisasi mencakup interaksi dengan lingkungan kerja, seperti hubungan dengan pelanggan, supliers, dan pemegang keuangan. Lingkungan usaha ini berperan dalam penetapan suatu strategi organisasi, terdapat dua pengelompokan lingkungan diantaranya lingkungan internal dan eksternal. Beberapa penelitian yang mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal terhadap suatu bisnis diantaranya

Pillay (2006) melakukan penelitian untuk

melihat apakah faktor lingkungan internal (status usaha, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, sumber modal, jenis kelamin, etnis, aktivitas bisnis, perekrutan karyawan, kemampuan manajerial, inovasi, teknologi, dan pengetahuan keuangan) dan faktor eksternal (perkembangan ekonomi, pajak, hukum, teknologi, kompetisi, dukungan pemerintah, dan tingkat kejahatan) memberikan pengaruh terhadap pertumbuhan usaha kecil di Pietermaritzburg. Hasil penelitian Pillay (2006) yang dianalisis menggunakan metode statistika (Chi Square) dengan jumlah responden sebanyak 160 orang terdiri dari 96 pengusaha laki-laki dan 64 pengusaha perempuan. Pada faktor internal yang menghambat pertumbuhan usaha kecil adalah pengetahuan keuangan, kemampuan manajerial, sumber modal, dan perekrutan karyawan. Faktor eksternal yang menghambat pertumbuhan usaha kecil adalah keadaan ekonomi, pajak, peraturan dan hukum, teknologi, dan tingkat kejahatan. Model penelitian ini cocok dilakukan untuk melihat pola pertumbuhan usaha kecil disuatu wilayah dengan jenis usaha kecil yang beragam, dimana sebagian faktor-faktor yang dikaji merupakan permasalahan yang sering terjadi. Faktor-faktor ini dapat menjadi bahan rujukan untuk dikembangkan pada penelitian selanjutnya. Studi kasus lainnya yang diteliti oleh Handriani (2011) dilakukan didaerah Semarang dengan melakukan pengklasifikasian lingkungan internalnya yaitu,

6

sumberdaya manusia (pengalaman, kemampuan, pengetahuan, keahlian, dan pertimbangan), sistem perusahaan (strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen

pembelian

material,

produksi/operasi,

keuangan,

riset

dan

pengembangan, pemasaran, sistem informasi, sistem pengendalian), dan sumberdaya fisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geograpis, akses terhadap material, jaringan distribusi dan teknologi). Faktor eksternal yang diteliti terdapat dua perspektif yaitu, sumber daya dan sumber informasi. Motode pengukuran analisis dilakukan dengan SPSS versi 16. Hasil penelitian ini menunjukan pada faktor internal berpengaruh signifikan terhadap daya saing seperti, desain produk yang up to date, pelayanan yang memuaskan, kapasitas produksi sesuai permintaan pasar, kesesuaian kualitas produk terhadap permintaan pasar, jumlah karyawan yang mendukung produksi, tersedianya dukungan masyarakat penyedia sumber daya keuangan. Pada faktor eksternal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja usaha kecil dan yang paling besar peranannya adalah pembeli. Sebaliknya, indikator-indikator yang tidak signifikan adalah biaya tetap yang efisien, variasi produk yang dihasilkan, skala usaha, kondisi tentang pesaing, volume pembelian terhadap produk yang sudah dihasilkan, total pembelian terhadap produk perusahaan, tersedianya bahan baku pengganti dalam proses produksi, dan kebijakan pemerintah tentang pajak. Pengkajian pada penelitian ini menggunakan jenis usaha UKM yang beragam sehingga komponen penentu faktor internal dan eksternalnya dilakukan secara umum. Metode ini dapat dikembangkan dengan melakukan pengelompokan terhadap jenis-jenis usaha yang ada sehingga faktor penentunya dapat dilakukan secara spesifik. Penelitian lainnya yang melihat pengaruh faktor internal dan eksternal dilakukan oleh Munizu (2010). Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis pengaruh faktor eksternal (kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya) terhadap faktor internal, menganalisis pengaruh faktor eksternal terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK), dan pengaruh faktor internal (SDM, Keuangan, teknik produksi, operasi, dan aspek pasar) terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) di Makasar dan kota Pare-Pare. Responden yang digunakan sebanyak 300 pengusaha dan dibagi menjadi 150 responden dikota Makasar serta

7

150 responden dikota Pare-Pare. Teknik pengambilan sampel digunakan simple random sampling. Data pengujian hipotesanya dianalisis secara deskriptif dengan Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitiannya menunjukkan pengaruh positif seperti, faktor eksternal (kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya) terhadap faktor internal Usaha Mikro dan Kecil (UMK) dengan kontribusi 98 persen, faktor eksternal (kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya) terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) sebesar 25,4 persen, dan Faktor Internal (SDM, Keuangan, teknik produksi, operasi, dan aspek pasar) terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) sebesar 79,2 persen. Metode penelitian yang dilakukan menggunakan nilai probabilitas α sebesar 0,05, sehingga pengaruh faktor eksternal dengan UMK menjadi signifikan. Pengembangan pada penelitian selanjutnya, sebaiknya menggunakan nilai probabilitas 0,01 untuk mendapatkan hasil yang lebih optimal. 2.2. Strategi Pengembangan Usaha Beberapa penelitian mengenai strategi pengembangan usaha yang dilakukan oleh Aromdhani (2009) dan Rahmanto (2010) menggunakan alat analisis yang sama yaitu, IFE, EFE, SWOT, dan QSPM dengan kajian pada Pengembangan Usaha Roti PD. Galuh Sari Bogor dan Pengembangan Usaha Elsari Brownis & Bakery, Bogor. Penelitian strategi pengembangan usaha lain dilakukan oleh Herlina (2008) dengan pengembangan usaha Pia Apple Pie Bogor terdapat perbedaan pada tahap terakhir alat analisisnya yaitu, menggunakan analisis IPA. Hasil yang didapatkan dari ketiga pengembangan usaha itu disimpulkan bahwa, perusahaan berada pada matriks V yang merupakan posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi yang umum digunakan dengan melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk. Perbedaan pada penelitian yang tahap akirnya menggunakan analisi QSPM (Quantitattive Strategic Planning Matrix) selalu disesuaikan dengan keperluan atau prioritas bagi perusahaan tersebut. Pada usaha roti terdapat enam prioritas strategi dan untuk usaha Elasari Brownis memerlukan tujuh prioritas strategi. Untuk persamaan yang terdapat pada proses prioritasnya adalah pada kedua perusahaan dianjurkan untuk melakukan strategi diferensiasi (inovasi) produk.

8

Berbeda dengan penggunaan alat analisis IPA, dimana pada matriks IPA diperoleh empat kuadaran yang harus diprioritaskan adalah harga produk, kemudahan memperoleh produk, keramahan dan kesopanan karyawan, areal parkir dan waktu buka toko. Purwono et al

(2007) dalam penelitan tentang pengembangan usaha

industri kecil tape Bondowoso melakukan analisis dan identifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internalnya. Perbedaan penggunaan alat analisis yang dilakukan yaitu setelah diidentifikasi dengan SWOT dilakukan pengolahan menggunakan PHA (Proses Hirarki Analitik). Hasil yang didapatkan dari pengolahan menggunakan AHP (Analytical Hierarchy Process) maka industri ini perlu meningkatkan mutu pelayanan, meningkatkan nilai tambah dan mutu produk, dan memperluas daerah pemasaran. 2.3. Martabak Air Mancur Penelitian yang mengambil topik di Martabak Air Mancur Bogor telah dilakukan oleh Sary (2006), Maharani (2009), dan Permana (2012). Pada penelitian Sary (2006) dan Maharani mengambil topik tentang perilaku konsumen, untuk Maharani lebih mengembangkan pada kepuasan, loyalitas, dan preferensi konsumen Martabak Air Mancur (MAM). Penggunaan alat analisis yang digunakanpun berbeda seperti pada Sary dengan analisis secara deskriptif yaitu IPA (Importance Performance Analisys) sedangkan Maharani menggunakan Customer Satisfication Index (CSI). Hasil penelitian menggunakan alat analisis IPA dan CSI mendapatkan hasil yang sama yaitu, dengan melihat pada konsumen laki-laki dan perempuan, dilakukan penilaian melalui umur, tingkat pendidikan, dan pendapatan. Hasilnya 73,01 persen termasuk kriteria yang mengatakan “puas”. Konsumen menyukai martabak telur dengan variasi rasa spesial, ukuran martabak besar, tekstur martabak sangat empuk, dan warna kulit martabak kuning agak kecoklatan. Perbedaan alat analisis ini yaitu, pada analisis IPA dketahui bahwa faktor budaya memiliki pengaruh yang biasa saja, sedangkan faktor keluarga lebih mempengaruhi pembelian makanan camilan martabak. Pengukuran yang menggunakan CSI pengukuran loyalitas konsumen dengan alat analisis piramida

9

loyalitas dan brand switching pattern matriks yang menandakan kondisi merek baik. Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Permana (2012) yaitu, membahas tentang pengendalian persediaan bahan baku martabak manis dengan pendekatan model probabilistik. Alat analisis yang digunakan ada dua dengan two bin system dan model probabilistik. Hasil yang didapatkan menunjukkan bahwa berdasarkan perhitungan persediaan sebaiknya perusahaan memilih metode persediaan ideal yaitu model probabilistik. Hal ini dikarenakan hasil perhitungan model persediaan probabilistik dapat menghasilkan jumlah pemesanan optimal dan dapat menghemat biaya persediaan bahan baku untuk tepung terigu, gula pasir, dan telur. Penelitian-penelitian yang telah dilakukan ini dapat dijadikan literature review, bahwa sebelum melakukan analisis tentang strategi pengembangan perlu dilakukan

pengamatan

terhadap

lingkungan

internal

dan

eksternalnya.

Berdasarkan data dan informasi yang diperoleh maka faktor internal yang akan diteliti pada bagian manajemen (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan) pemasaran, keuangan (pengetahuan keuangan), dan produksi (inovasi). Pada tahap analisis eksternal yang dianalisis adalah, kekuatan ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi), kekuatan sosial (pendidikan konsumen, gaya hidup), kekuatan politik (program kepajakan), teknologi, diferensiasi produk, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli. Tahap analisis strategi selanjutnya menggunakan analisis matriks SWOT dan diprioritaskan dengan matriks QSPM yang dapat diimplementasikan di Restoran Martabak Air Mancur Bogor.

10

III.

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi Strategi banyak digunakan untuk masa jangka panjang dalam menjalankan serangkaian kegiatan baik dalam hal bisnis guna memenangkan kompetisi. Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dan perencanaan strategis ini adalah bagian dari manajemen strategis. Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus dari manajemen strategi dengan mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian atau pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi, dengan harapan dapat mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan bahwa manajemen strategi juga menjelaskan kaitan yang erat antara keputusankeputusan yang bersifat strategis yang dihadapi suatu perusahaan terhadap isu-isu strategis yang berkembang. Adapun dimensi-dimensi keputusan tersebut terhadap isu strategis adalah: 1.

Isu strategis membutuhkan keputusan dari manajemen puncak. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis mencakup beberapa bidang operasi suatu perusahaan, sehingga sangat dibutuhkan keterlibatan manajemen puncak.

11

2.

Isu strategis membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis menuntut alokasi SDM, aset, fisik, atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber internal ataupun dari sumber-sumber diluar perusahaan.

3.

Isu strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang. Hal ini dikarenakan keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang lama, biasanya lima tahun. Namun, dampak dari keputusan semacam ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Ketika suatu perusahaan mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya dikaitkan dengan strategi tersebut.

4.

Isu strategi berorientasi ke masa depan. Hal ini dikarenakan keputusankeputusan strategis didasarkan pada apa yang diramalkan oleh manajer, bukan pada apa yang mereka ketahui.

5.

Isu strategis biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategi mempunyai implikasi yang kompleks bagi sebagian besar kegiatan perusahaan. Pentingnya manajemen strategis ini digunakan sebagai alat bantu utama dalam

proses pengambilan keputusan manajerial. Membantu pemimpin dan organisasi dalam menentukan langkah-langkah dan pengolahan sumber daya secara sistematis, logis, dan rasional. 3.1.2. Pengembangan Usaha Setiap para pelaku usaha bisnis dalam melakukan pengembangan usahanya diperlukan kekuatan, kemampuan, dan kapasitas untuk mengelola sumber daya menjadi suatu kegiatan yang menguntungkan. Bambang (2012) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan ada delapan kemungkinan mengenai definis pengembangan usaha, diantaranya: 1.

Pengembangan usaha yang dilakukan untuk optimalisasi kapasitas produksi. Pengembangan usaha ini dilakukan dibidang produksi sehingga kualitas produk dan peningkatan produk ini dijual/ditarik kepasar dengan pendekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification).

2.

Pengembangan usaha yang dilakukan dengan pendirian pabrik baru (investasi baru) namun sudah memproduksi barang yang sudah dibuat.

12

3.

Pengembangan usaha yang dilakuakan dengan investasi baru dan produk yang dibuat masih mempunyai karakter yang kurang lebih sama dengan produk yang ada.

4.

Pengembangaan usaha dengan investasi baru memproduksi barang yang masih mempunyai kaitan dengan produk lama.

5.

Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan oleh mitra di daerah baru/pasar baru (franchising).

6.

Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal.

7.

Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru. Harrisfadilah (2012) mengatakan pengembangan usaha memiliki tingkat

yang berbeda2. Level atau tingkatan tersebut menjadi produk, komersial dan korporasi. Berikut ini akan dijelaskan tentang tingkatan – tingkatan yang ada pada pengembangan usaha yaitu : 1. Tingkat Produk Pada level produk pengembangan usaha artinya melakukan pengembangan produk atau teknologi baru. Meskipun tingkat pengembangan dapat berbeda dari perusahaan ke perusahaan. Tingkat perkembangan usaha terdiri dari perkembangan incremental artinya perkembangan yang meningkatkan fungsi yang ada platform atau teknologi. 2. Tingkat Komersial. Bentuk pengembangan usaha di tingkat komersial berarti berburu pelanggan baru di segmen pasar yang baru. Dengan demikian pekerjaan ini memerlukan individu secara psikologis yang kuat dan yang sangat didorong mampu menangani banyak masalah. Tingkat berikutnya dari pengembangan usaha komersial adalah saluran atau setup organisasi penjualan. Saluran atau organisasi penjualan dapat terdiri dari mitra, agen

seperti, distributor,

pemegang lisensi, franchisee, atau cabang usahanya. Pada pengembangan rantai nilai tingkat usaha adalah tentang mengembangkan penawaran produk secara keseluruhan.

2

Harrisfadilah. 2012. Pengembangan Usaha. www.harrisfadilah.wordpress.com (diakses 5Oktober 2012).

13

3. Tingkat Korporasi Organisasi harus memutuskan apakah akan membuat atau membeli kompetensi organisasi tertentu, maka akan memasuki bidang pengembangan bisnis perusahaan. Fokusnya adalah bukan pada produk maupun komersial tetapi pada

korporasi

tingkatan

usaha.

Berdasarkan

beberapa

pengertian

pengembangan dan tingkatan bisnis diatas, dapat dijadikan sebagai dasar penelitian dalam pengembangan usaha Restoran Martabak Air Mancur Bogor. 3.1.3. Model Manajemen Strategis Menurut David (2009), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model ini menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplentasi, dan mengevaluasi strategi. Model ini secara komprehensif dari proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan dapat dilihat pada Gambar 1.

Melakukan Audit Eksternal

Membuat Pernyataan Visi Misi

Menetapka n Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan Mengevaluasi, dan Memilih staregi

Implementasi Strategi IsuIsu Manajemen

Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Melakukan Audit Inetrnal

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Staregis Sumber : David, 2009

14

3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.4.1. Analisis Lingkungan Eksternal Pada lingkungan eksternal merupakan suatu faktor di luar perusahaan yang berpengaruh terhadap tindakan dan pilihan yang akan diambil. Perusahaan akan dihadapkan pada lingkungan yang dinamis dan berubah cepat dengan interaksi yang kompleks. Menurut Pearce dan Robinson (1997) ada beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi yaitu, lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1.

Lingkungan Jauh Lingkungan jauh ini biasanya terdapat diluar dan terlepas dari perusahaan. Beberapa faktor utama yang biasa diperhatikan diantaranya faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan faktor ekologi. a. Faktor Ekonomi Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan

beroprasi.

Karena

pola

konsumsi

dipengaruhi

oleh

kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Beberapa faktor yang perlu dicermati seperti, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat, dan laju inflasi. b.

Faktor Sosial Kondisi sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan diantaranya kepercayaan,

nilai,

sikap,

opini,

dan

gaya

hidup

orang-orang

dilingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, agama, pendidikan, dan etnik. Terjadinya perubahan pada kondisi sosial yang lebih bersifat dinamis ini akan berdampak pada kondisi perusahaan, sehingga hal ini perlu diperhatikan dan diantisipasi dengan lebih bijak. Karena sifat konsumen yang selalu ingin memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.

15

c. Faktor Politik Kegiatan politik memberikan pengaruh kepada perusahaan untuk dapat menentukan arah dalam merumuskan strategi perusahaan. Politik dibentuk oleh badan pemeritah dan kelompok tertentu dalam membatasi aktivitas dari perusahaan. Beberapa kendala politik dikenakan pada perusahaan tentang perdagangan yang adil, program kepajakan, dan hal lainnya yang bersifat melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. d.

Faktor Teknologi Teknologi yang berkembang pesat pada bidang bisnis dapat menciptakan produk baru, penyempurnaan pada produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi ini akan mendorong adanya inovasi, sehingga perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi. Perusahaan harus cermat melihat harga teknologi yang akan diadopsi, waktu keusangan teknologi, dan kecepatan transfer oleh para pekerjanya.

e.

Faktor Ekologi Faktor terakhir yang mempengaruhi lingkungan jauh adalah ekologi. Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahkluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil sampingan beracun dari proses manufaktur yang dilakukan.

2.

Lingkungan Industri Industri merupakan bagian dari suatu kelompok yang menghasilkan produk. Persaingan suatu industri berakar pada situasi ekonomi dan kekuatan persaingan yang ada. Dimana dalam perjuangan ini untuk merebut bagian pasar (market sare). Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan diantaranya, ancamana pendatang baru, daya tawar menawar pembeli (pelanggan), daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa, dan pertarungan diantara para anggota industri. Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 2.

16

Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Persaingan dikalangan anggota Industri

Daya Tawar Menawar Pemasok

Daya Tawar Menawar Pembeli

Penjual

Pembeli

Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi Produk Subtitusi

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009)

a.

Ancaman pendatang baru Pendatang yang baru akan membawa kapasitas baru untuk merebut pasar, sehingga memerlukan sumberdaya yang cukup besar. Pada kondisis ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada enam sumber utama hambatan masuk, diantaranya: i.

Skala Ekonomi Modal yang besar akan menjadi penghalang bagi perusahaan baru yang akan masuk. Skala ekonomis ini berfungsi sebagai perintang dalam distribusi, penjualan, dan pendanaan.

ii. Diferensiasi Produk Bagi perusahaan baru yang akan memasuki pasar memerlukan modal yang besar untuk merebut hati konsumen yang loyal. Seperti image pada suatu merek tertentu yang sudah melekat dihati konsumen akan sulit dihapuskan dan digantikan dengan merek lainnya.

17

iii. Kebutuhan Modal Keharusan dalam menanamkan sumber daya keuangan yang besar dapat menimbulkan hambatan terutama ketika modal tersebut tidak akan kembali seperti, iklan rintisan (baru). Modal dibutuhkan tidak hanya fasilitas tetapi juga untuk penutup kerugian awal. iv. Biaya Peralihan Bagi perusahaan yang sudah ada mungkin telah memiliki keunggulan biaya dibandingkan dengan perusahaan yang baru datang. Adakalanya keunggulan biaya diperoleh dari hak paten suatu produk. v.

Akses ke Saluran Distribusi Perusahaan besar yang telah memiliki saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat akan menyulitkan pendatang baru untuk memasuki saluran tersebut. Sehingga, bagi pendatang baru harus membuat jalur distribusinya sendiri.

vi. Kebijakan Pemerintah Kebijakan pemerintah ini dapat membatasi pendatang baru dengan pembatasan akses ke bahan baku. Industri-industri yang diregulasi seperti minuman keras. b.

Pemasok yang Kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawar dengan mangatur harga atau menurunkan kualitas produk yang dijualnya. Kekuatan setiap pemasok bergantung pada sejumlah situasi pasar dan tingkat kepentingan terhadap penjualan atau pembeliannya dalam industri.

c.

Pembeli yang Kuat Pembeli memberikan peran yang sangat penting bagi keberlangsungan hidup dan perkembangan perusahaan. Setiap pembeli mengharapkan produk dengan kualitas yang baik dan harga yang terjangkau, tetapi sebaliknya untuk perusahaan menjual produknya dengan harga yang optimal dan memperoleh kentungan yang sebesar-besarnya. Pembeli dapat juga menekan harga dan mengadu domba sesama anggota industri. Pembeli yang memiliki posisi tawar yang kuat apabila, pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar, produk yang

18

dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdeferensiasi, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. d.

Produk Subtitusi Produk pengganti perlu diperhatikan terutama dari kualitas yang dapat menandingi produk lama sehingga mampu menghasilkan laba yang tinggi. Produk dengan inovasi yang mampu memberikan nilai tambah dan manfaat yang lebih besar akan mampu masuk ke pasar dengan lebih mudah.

e.

Persaingan diantara para anggota industri Terjadinya persaingan antar anggota industri dengan cara persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Oleh karena itu diperlukan pemusatan segmentasi pasar yang tepat untuk mengurangi dampak persaingan industri.

3.1.4.2. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi didalam perusahaan. Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Fakor internal ini yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan. Menurut David (2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David (2009), faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup: 1.

Faktor manajemen dan sumberdaya manusia Fungsi manajemen terdiri dari fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pemotivasian, fungsi penempatan staf, dan fungsi pengendalian (controlling). Pada aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan.

19

a.

Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.

b.

Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan

struktur

dan

hubungan

wewenang.

Bidang

spesifikasi termasuk pengelolaan organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. c.

Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia.

d.

Penempatan staf atau disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian,

penelitian,

pengembangan,

pemeliharaan,

pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentrasferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. e.

Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapatkan sesuai dengan hasil yang telah direncanakan.

2.

Faktor Pemasaran Pemasaran sebagai suatu kegiatan dalam perekonomian yang membantu menciptakan nilai ekonomi untuk menentukan harga barang dan jasa. Faktor penting untuk menciptakan nilai tersebut berdasarkan produksi, pemasaran, dan konsumsi. Kegiatan ini dapat dianalisis dari fungsi dasar pemasaran, yaitu analisis produk/jasa, penetapan harga, promosi, dan tempat.

20

3.

Faktor Keuangan Pada faktor keuangan melakukan analisis dari sisi keuangan yang telah dilaksanakan perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk merumuskan strategi secara efektif.

4.

Faktor Produksi atau Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam.

5.

Faktor Penelitian dan Pengembangan Anggaran LITBANG diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.

6.

Faktor Sistem Informasi Manajemen Kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Restoran Martabak Air Mancur Bogor mengalami beberapa permasalahan secara internal dan eksternal yaitu, adanya sedikit penurunan pendapatan total (omset) pada tahun 2009-2010, kemudian meningkat di tahun 2011. Fluktuasi pendapatan dengan nilai persentasi mencapai minus ini tidak boleh diabaikan, faktor-fator yang menjadi penyebabnya harus diketahui. Seperti, dengan munculnya para pesaing baru yang dapat memberi dampak terhadap total penjualan MAM. Beberapa permasalahan ini perlu direspon dengan baik oleh pihak restoran untuk dapat melihat keunggulan dan peluang yang ada, sehingga dilakukan penelitian strategi pengembangan restoran untuk mengadapinya. Tahapan pertama yang akan dilakukan dalam penelitian ini dengan menganalisis faktor eksternal dan internal yang berpengaruh terhadap restoran ini. Pada tahap analisis internal, faktor-faktor yang akan diketahui mengenai

21

manajemen (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan) pemasaran, keuangan (pengetahuan keuangan), dan produksi (inovasi). Pada tahap analisis eksternal yang dianalisis adalah, kekuatan ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi), kekuatan sosial (pendidikan konsumen, gaya hidup), kekuatan politik (program kepajakan), teknologi, diferensiasi produk, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli. Tahap selanjutnya dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang telah diketahui untuk dimasukkan kedalam kekuatan atau kelemahan dan peluang atau ancaman. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi yang dipilih menggunakan matriks SWOT. Hal ini dilihat pada faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal sebagai kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik saja tetapi melihat strategi yang dapat dipilih untuk diterapkan pada restoran. Aspek penting dari matriks SWOT dapat dinyatakan secara kuantitatif dan spesifik. Tahap terakhir setelah mendapatkan strateginya dilakukan tahap keputusan dengan matriks QSPM (Quantitative strategic Planning Matrix), tujuannya mendapatkan strategi yang memiliki daya tarik lebih tinggi dibandingkan dengan strategi lainnya. Pengimplementasian keputusan strategi oleh perusahan yang di ilustrasikan pada Gambar 3.

22

1. Terjadinya fluktuasi penjualan pada Martabak Air Mancur Bogor 2. Jumlah pelaku usaha restoran martabak yang semakin meningkat dan berimplikasi pada terjadinya peningkatan persaingan.

Identifikasi Restoran Martabak Air Mancur Bogor untuk mendapatkan perumusan strategi yang tepat.

Analisis Internal

Teknik Delphi

Analisis Eksternal

1.

1. Manajerial (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan 2. Pemasaran 3. Keuangan (pengetahuan keuangan 4. Produksi (Inovasi)

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Kekuatan Ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi) Kekuatan Sosial (pendidikan, gaya hidup) Kekuatan Politik (program kepajakan) Teknologi Diferensiasi Produk Daya Tawar Pemasok Daya Tawar Pembeli

Kekuatan/Kelemahan

Peluang/Ancaman

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks SWOT Pilihan Strategi QSPM

Rekomendasi Prioritas Strategi Pengembangan Restoran Martabak Air Mancur

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Martabak Air Mancur, Kota Bogor.

23

IV.

METODE PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Martabak Air Mancur Bogor yang terletak di Jl. Sudirman, untuk pemilihan lokasinya dilakukan secara sengaja (purposive) dan dengan pertimbangan lainnya karena restoran ini telah berdiri sejak tahun 1993 yang merupakan pelopor restoran martabak pertama kali berdiri di Kota Bogor. Proses pengambilan data penelitian ini akan dilakukan pada pertengahan bulan September sampai Desember 2012. 4.2. Jenis dan Sumber Data Proses pengumpulan data sebagai tahapan yang penting untuk dilakukan. Jenis data yang diambil terdiri dari data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer didapatkan dari pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner yang sudah dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran dan menentukan faktor-faktor (eksternal dan internal) lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan restoran. Data penunjang lainnya didapat dari buku-buku yang terkait dengan topik penelitian, situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan perbandingan serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor. 4.3. Metode Pengumpulan Data Proses pengumpulan data primer dilakukan dengan beberapa cara, pertama melakukan pengamatan langsung (observasi) ke lapangan, kemudian melakukan wawancara kepada pihak-pihak yang sudah ditetapkan sebagai responden. Pihak awal yang dikunjungi adalah bagian internal yaitu manager MAM, selanjutnya kepada pihak eksternal yang mengetahui tentang martabak seperti, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, dan pengelola martabak Aphin. Prosesnya dilakukan dengan teknik delphi, dimana diberikan instrument daftar pertanyaan kepada responden internal dan eksternal untuk melihat gambaran umum terhadap faktor-faktor yang terkait dan telah dirumuskan dalam kerangka pemikiran. Pada tahapan wawancara pihak internal dilakukan ke

24

manager Martabak Air Mancur yang terletak di jalan Sudirman. Tahap selanjutnya melakukan kunjungan awal kepada para pakar. Responden yang digunakan yaitu, pengelola Martabak Apin, supervisor Martabak Bolu Mirah, manager Martabak “AA” Warung Jambu, team ahli dari Bogasari, dan konsumen Restoran Martabak Air Mancur. Kuesioner yang dibuat terdiri dari gambaran umum tentang faktor-faktor eksternal dan internal, kemudian dilanjutkan dengan tahap identifikasi. Data sekunder diperoleh dari hasil studi pustaka dan literatur, artikel, skripsi terdahulu, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan segala sumber informasi lain yang berhubungan dengan penelitian ini. 4.4. Metode Penentuan Responden Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive). Respoden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Setiap pemilihan responden dilakukan berdasarkan pengamatan dilapangan sesuai dengan keahlian masingmasing. Pada faktor internal yang menjadi responden adalah manager Restoran MAM, bagian gudang sarana dan prasarana, serta karyawan. Hal ini dianggap memiliki keterkaitan terhadap pengambilan keputusan dan mengetahui tentang Restoran Martabak Air Mancur. Pengamatan dan pengisian kuisioner eksternal dilakukan oleh para pakar seperti, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, pengelola martabak Aphin, dan terkait dengan pengunjung atau konsumen Restoran Martabak Air Mancur yang mengetahui martabak di Kota Bogor. Tujuan pemilihan responden ini adalah untuk dapat melihat secara lebih objektif dalam memberikan informasi dan lebih mendekati kondisi yang sebenarnya. 4.5. Metode Pengolahan Data Pengolahan data yang dilakukan terdiri dari analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Pada analisis kualitatif pendekatan ini dilakukan sesuai dengan faktor atau variabel yang telah dibuat dalam kerangka pemikiran, dan lebih dikembangkan ketika wawancara. Pengembangan variabel ini diakukan untuk mengetahui faktor atau variabel apa saja yang dapat berpengaruh terhadap pengembangan Restoran MAM dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahapan selanjutnya melakukan analisis kuantitatif dengan memasukan faktor atau variabel yang sudah dianalisis 25

kemudian diolah menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan Matriks QSPM. Menurut David (2009), penyusunan strategi dapat dilakukan dengan tiga tahap kerja yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pertama adalah tahap input dengan matriks EFE dan IFE, kemudian tahap pencocokan, dimana tahapan ini berfokus pada pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokan faktor eksternal dan internal (matriks SWOT). Pada tahapan yang terakhir dilakukan analisis yang menggunakan matriks QSPM dalam menentukan keputusan strategi prioritas. 4.6. Tahap Masukan (Input Stage) 4.6.1. Analisis Internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang meliputi kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan, pemasaran, inovasi, pengetahuan keuangan, produksi, dan faktor lain yang berpngarug dari hasil wawancara. Faktor atau variabel yang didapatkan dari proses wawancara di identifikasi menggunakan matriks IFE dan mengklasifikasikannya menjadi kekuatan atau kelemahan dari pihak perusahaan. Adapun tahapan Kinerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : a.

Langkah pertama yang dilakukan dengan wawancara awal sebagai langkah untuk mengetahui pandangan atau pendapat dari pihak internal. Wawancara ini mengidentifikasi terhadap gambaran umum Restoran MAM untuk mengetahui secara umum terhadap kondisi restoran.

b.

Tahap selanjutnya dilakukan pengidentifikasian terhadap faktor-faktor internal yang terdapat pada Restoran MAM. Faktor-faktor ini berasal dari faktor yang sudah dipetakan pada kerangka pemikiran dan dikembangkan dari tahap wawancara pertama. Pada tahap ini merupakan bagian terpenting dalam menyusun faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran MAM.

c. Selanjutnya dilakukan pemberian nilai atau rating dari setiap faktor yang ada. Nilai peringkat yang diberikan mulai dari angka 1 sampai 4 dengan pengertian dari masing-masing nilai yaitu, sangat lemah (peringkat = 1) atau lemah

26

(peringkat = 2), kuat ( peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Pada kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%). d. Proses selanjutnya dengan melakukan pembobotan. Tujuan dilakukannya pembobotan ini untuk memperkuat hasil pengelompokan kekuatan dan kelemahan yang sudah dilakukan pada tahap pertama dan kedua. e. Penentuan bobot dapat dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Proses pengerjaan metode ini dengan membuat rincian faktor-faktor internal yang telah didapatkan selama proses wawancara. f. Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut:

Keterangan : αi Xi I n

= bobot variabel ke-i = nilai variabel ke-i = 1,2,3,...n = jumlah variabel

g. Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan ini untuk mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%). h. Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total

27

skor. Total skor akan berkisar anatara 1 sampai 4. Rancangan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor-faktor Internal Kunci Kekuatan 1.

Bobot

Skala 3-4

10. Kelemahan 1. 10. Total

Peringkat

Skala 1-2

Rata-rata Tertimbang Perkalian Bobot dan Peringkat

Perkalian Bobot dan Peringkat

1,00

Sumber : David, 2009

4.6.2. Analisis Eksternal Tahap analisis eksternal terdapat dua lingkungan besar yang harus diketahui diantaranya, lingkungan jauh (lingkungan umum) dan lingkungan industri. Pada lingkungan jauh terdapat beberapa faktor yang diketahui yaitu, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi, pendidikan konsumen, gaya hidup, program kepajakan, teknologi yang digunakan, dan faktor lainnya yang didapatkan dari hasil wawancara. Untuk lingkungan industri perlu diketahui skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, saluran distribusi, pemasok yang kuat, pembeli yang lemah, dan persaingan diantara para anggota industri dengan konsep five forces dari Porter. Proses yang dilakukan pada analisis eksternal ini melakukan kunjungan atau wawancara kepada responden yang sudah ditetapkan dan dianggap sebagai pakar dibidang martabak ini. Adapun tahapan kinerja dalam membuat matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Matriks EFE Proses awal yang dilakukan adalah melakukan pengamatan bersama responden pihak internal untuk mendapatkan pendapat dan gambaran secara umum terhadap faktor eksternal. Tahapan selanjutnya, setelah mendapatkan faktor atau variabel faktor eksternal yang ditentukan oleh pihak internal

28

kemudian dilanjutkan dengan pendapat dari para pakar yang menggunakan teknik delphi. Tujuannya untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Prosedur teknik delphi dilapangan sebagai berikut (Marimin, 2004): i.

Langkah awal dimulai dengan membuat garis besar pertanyaan dan pengidentifkasian bersama pihak internal restoran terhadap faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap Restoran MAM.

ii. Dilanjutkan dengan kunjungan awal kepada pihak-pihak pakar dalam bidang martabak. Reponden yang dipilih yaitu, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, dan pengelola martabak Aphin. iii. Kuisioner ini berisi tentang pertanyaan-pertanyaan mengenai faktor-faktor eksternal secara umum. Selanjutnya melakukan analisis penilaian yang diberikan oleh para pakar dengan mengklasifikasikan ke dalam peluang atau ancaman. iv. Setelah mendapatkan faktor atau variabel eksternal dari para pakar, kemudian

dilakukan

konfirmasi

kepada

pihak

internal.

Adanya

penambahan variabel yang dilakukan oleh responden akan didiskusikan dan disetujui bersama. v.

Tahap terakhir adalah menyiapkan laporan yang berisi hasil penilaian faktor eksternal baik dari lingkungan luar maupun industri. Penentuan faktor peluang dan ancaman yang memutuskan adalah pihak internal dari manager MAM. Rancangan mengenai teknik delphi dapat dilihat pada Gambar 4. Owner Martabak Apin, pihak pengelola Martabak Bolu Mirah, manager Martabak “AA” Warung Jambu, team ahli dari Bogasari, dan konsumen Restoran MAM.

29

Penilaian Eksternal (Pihak Internal) Pihak Eksternal

Pengelola Martabak Apin

Supervisor Martabak Bolu Mirah

Pengelola Martabak “AA”

Pengelola Bogasari

Konsumen MAM

Konfirmasi (Pihak Internal)

Hasil Final Faktor Strategis Eksternal Gambar 4. Rancangan Implementasi Teknik Delphi. Sumber : Marimin 2004 (diolah)

b.

Tahap selanjutnya melakukan penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Metode ini untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3, dengan penjelasan sebagai berikut: 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot dapat diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel yang dapat dilihat pada Tabel 5.

30

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal

A

B

C

D

.....

Total

Bobot

A B C D ..... Total Sumber : David, 2009

Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut:

Keterangan : αi Xi I n

= bobot variabel ke-i = nilai variabel ke-i = 1,2,3,... = jumlah variabel

Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) sehingga dapat mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Faktor yang memiliki pengaruh paling besar harus diberikan bobot yang paling tinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. c.

Dilanjutkan dengan pemberiaan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, dengan pengertian dari masing- masing nilai yaitu, sangat lemah (peringkat = 1) atau lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor. Total skor akan berkisar anatara 1 sampai dengan 4. Rancangan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6.

31

Tabel 6. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor-faktor Eksternal Kunci Peluang 1. 10.

Bobot Peringkat Skala 1-4

Ancaman 1. 10.

Skala 1-4

Total

Skor (Bobot x Peringkat) Perkalian Bobot dan Peringkat Perkalian Bobot dan Peringkat

1,00

Sumber : David, 2009

4.7. Tahapan Pencocokan (Matching Stage) Tahapan pencocokan (matching stage) dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya adalah matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan tahapan pencocokan yang secara langsung menganalisis dari faktor-faktor internal dan eksternal dengan tujuan mendapatkan beberapa strategi yang dapat dilakukan dengan memasukannya kedalam empat tipe strategi, yaitu SO (strenghtsopportunities, kekuatan-peluang), WO (weaknesses-opportunities, kelemahanpeluang), ST (strenghts-threats, kekuatan-ancaman), WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman). Langkah yang dilakukan sebagai berikut: 1.

Dilakukan penentuan peluang eksternal apa saja yang dapat memberikan pengaruh terhadap Restoran MAM, faktor ini dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE.

2.

Selanjutnya dilakukan penentuan ancaman eksternal yang dapat memberikan dampak terhdap Restoran MAM, faktor inipun dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE.

3.

Proses berikutnya dengan penentuan kekuatan internal dari Restoran MAM, untuk faktor-faktor yang berpengaruh dapat dilihat pada matriks IFE.

4.

Pada penentuan kelemahan internal dapat dilihat dari faktor-faktor internal pada matriks IFE.

5.

Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan startegi S-O.

6.

Mencocokan

kelemahan

internal

dengan

peluang

eksternal

untuk

mendapatkan strategi W-O. 32

7.

Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T.

8.

Mencocokan

kelemahan

internal

dengan

ancaman

eksternal

untuk

mendapatkan strategi W-T.

Tabel 7. Matriks SWOT Internal

Eksternal

STRENGTH-S

WEAKNESS-W

Kekuatan Internal Perusahaan

Kelemahan Internal Perusahaan

STRATEGI W-O OPPORTUNITIES-O

STRATEGI S-O

Peluang Eksternal Perusahaan

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

THREATS-T

STRATEGI S-T

Ancaman Eksternal Perusahaan

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Meminimumkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang

STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber : David, 2009

4.8. Tahap Keputusan (Decision Stage) Untuk menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh suatu usaha dengan tahap keputusan, dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif. Alat ini dapat membantu dalam penyusunan strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternalnya. Sumber QSPM didapatkan dari alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT. Ada enam tahapan yang harus dikerjakan untuk membuat QSPM, yaitu :

33

1.

Faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman diurutkan sama seperti yang dilakukan padamatriks SWOT.

2.

Memberikan bobot pada setiap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Nilai bobotnya harus sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3.

Menyusun banyaknya alternatif strategi yang akan dievaluasi. Semua strategi dicatat dibaris teratas QSPM.

4.

Menetapkan nilai daya tarik (Attractive Scores atau AS) dengan menggunakan angka yang berkisar antara 1 sampai dengan 4. Dimana untuk nilai 1=tidak sesuai, 2=agak sesuai, 3=cukup sesuai, 4=sangat sesuai. Bila tidak

ada

pengaruhnya

terhadap

alternatif

strategi

yang

sedang

dipertimbangkan maka tidak diberikan nilai (AS), artinya tidak memiliki pengaruh. 5.

Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS) merupakan produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Semakin tinggi nilai AS maka alternatif strategi tersebut semakin menarik.

6.

Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS), dengan menjumlahkan nilai daya tarik dari setiap kolom strategi QSPM. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.

34

Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci

Bobot

Strategi I AS TAS

Alternatif Strategi Strategi II AS TAS

Strategi III AS TAS

Kekuatan 1 2 ... Kelemahan 1 2 ... Peluang 1 2 ... Ancaman 1 2 ... Total Sumber : David, 2009

35

V. GAMBARAN UMUM 5.1.

Sejarah dan Perkembangan Restoran Martabak Air Mancur Restoran Martabak Air Mancur (MAM) merupakan konsep restoran yang

menyajikan keunikan pengolahan tepung terigu menjadi menu makanan camilan berupa martabak MAM ini pertama kali didirikan pada tanggal 17 Juli 1993 oleh Bapak Kiki Sanjaya yang berasal dari Bangka. Bapak Kiki Sanjaya merupakan seorang pebisnis yang dapat dikatakan berhasil sekalipun tidak tamat pendidikan di Sekolah Dasar, akan tetapi mampu menciptakan produk yang biasanya dijajajakan dipinggir jalan menjadi sebuah menu restoran martabak dengan berbagai menu pendamping lainnya. Restoran MAM ini merupakan merek dagang yang diciptakan oleh Bapak Kiki dengan mengambil nama yang digunakan sesuai dengan lokasi di jalan Sudirman Bogor dan dapat dilihat pada Lampiran 1. Konsep yang dibuat oleh Bapak Kiki pada saat awal membuka restoran ini adalah menciptakan sebuah image di masyarakat bahwa suatu makanan kecil dapat diubah menjadi image yang lebih baik dengan mengubah kemasan, kualitas, dan lokasi penjualan. Bapak Kiki melihat adanya potensi untuk menjadikan makanan camilan martabak ini sebagai suatu makanan yang khas di Kota Bogor dan dapat bersaing dengan jenis makanan camilan asing lainnya. Produk yang dibuat oleh Bapak Kiki Sanjaya ini mendapat sambutan yang baik dari masyarakat sekitar karena dapat memberikan inovasi baru pada martabak manis dengan aneka variasi rasa buah-buahan (Lampiran 2) maupun martabak asinnya dengan berbagai variasi isi (Lampiran 2). Ketekunan Bapak Kiki dalam menjalankan usahanya ini memberikan hasil yang baik, dimana produk martabaknya ini dapat dikenal oleh masyarakat Kota Bogor dan di luar Kota Bogor. Hal ini terjadi karena Bapak Kiki selalu menggunakan bahan baku yang berkualitas termasuk bahan-bahan pendukungnya seperti buah (pisang, jagung, strawberry, kismis, jagung, dan lainnya) dan variaisi isi martabak asinnya seperti daging sapi, sosis sapi, sosis ayam, kornet, seafood, jamur, baso, dan lainnya. Pada tahun 2004 restoran MAM ini pertama kalinya membuka cabang di jalan Pajajaran, dengan menyewa sebuah ruko milik salah seorang pedagang sate

36

di sekitar lokasi. Setahun kemudian Bapak Kiki membeli sebuah ruko yang lebih besar disekitar ruko lama sehingga penjualan martabak di jalan Pajajaran menjadi lebih paten. Seiring dengan berjalannya waktu terjadi pergantian hak kepemilikan di tahun 2006 dari Bapak Kiki Sanjaya kemudian dijual seluruh asetnya hanya saja tidak termasuk hak cipta MAM kepada salah seorang insinyur yang bernama Indra J. Harahap. Setelah peralihan kepemilikan ini tidak melakukan perubahan sistem yang sudah berjalan di MAM ini, sehingga kualitas martabak dan pelayanan tetap terjaga. Bapak Indra saat ini berdomisili di Medan dan seluruh kegiatan operasional diserahkan tanggung jawabnya kepada manajer MAM (Ibu Lastri). Jam operasional MAM ini dibuka pukul 10 pagi sampai pukul 9 malam, hanya pada hari-har libur dan akhir pekan jam operasional ditambah satu jam menjadi jam 10 malam. Semenjak terjadi peralihan kepemilikan MAM ini kepada Bapak Indra di bulan November 2012 cabang kedua MAM dibuka di jalan Sukahati (Pemda Cibinong).

5.2. Struktur Organisasi Restoran Martabak Air Mancur (MAM) Struktur organisasi yang terdapat di restoran MAM menggambarkan adanya hubungan tanggung jawab dan wewenang dari setiap bagian yang disesuaikan dengan skala usahanya. Struktur organisasi MAM ini tergolong sederhana. Adanya pembagian kerja guna melancarkan aktivitas pembuatan martabak agar sampai kepada konsumen dengan lebih cepat. Restoran MAM ini dipimpin oleh Bapak Indra J. Harahap yang dibantu dalam menjalankan kegiatan operasionalnya oleh manager store dan sub-sub bagian dibidangnya. Jumlah karyawan MAM yang terdapat di jalan Sudirman sebanyak 29 orang dengan tingkat pendidikan dari SMP sampai SMU. Pada umumnya karyawan ini ditempatkan pada bagian produksi, penjualan, hingga pramusaji. Tingkat pendidikan utuk manager minimal S1 dimana terdapat satu orang. Gambaran struktur organisasi Restoran Martabak Air Mancur dapat dilihat pada Gambar 5.

37

Pemimpin

Manager Store

Admin & Pembukuan

Produksi

Bagian Martabak Manis

Waitress & Office Boy

Bagian Martabak Telur

Gudang

Bagian Menu Lainnya

Gambar 5. Struktur Organisasi Martabak Air Mancur Tahun 2012 Sumber : Manager Store Martabak Air Mancur, 2012

Setiap bagian dalam sebuah organisasi memiliki pembagian kerja untuk mendapatkan hasil yang optimal dan dapat terukur dengan sistem manajemen yang baik. Pembagian kerja pada MAM dibagi menurut jabatan dengan fungsi masing-masing bagian. 1. Pimpinan Pimpinan di MAM ini adalah Bapak Indra J. Harahap yang merupakan atasan paling puncak dalam struktur organisasi. Pimpinan perusahaan MAM memiliki tanggung jawab seperti, merencanakan, mengkoordinasikan, menggerakan dan mengawasi kegiatan perusahaan. 2. Manager Store Manager store pada MAM dipegang oleh Ibu Lastri sebagai penerima perintah langsung dari pimpinan, dengan harapan dapat menjalankan sesuai dengan tujuan perusahaan. Tanggung jawab manager store di MAM ini menangani secara keseluruhan setiap bagian operasi perusahaan. Peranan dari

38

manager store sebagai salah satu yang menjadi kepercayaan pimpinan dengan membawahi beberapa bagian seperti, produksi, administrasi, logistik dan gudang. 3. Produksi Tahapan produksi menjadi suatu bagian terpenting dalam usaha restoran ini, sehingga diperlukan orang-orang yang mampu menangani permasalahan pada bagian produksi mulai dari bahan baku hingga menghasilkan produk jadi. Proses produksi yang ada di MAM terbagi menjadi beberapa bagian yaitu, bagian martabak manis, martabak telur, mie dan bakso, pembuatan es, dan bagian menu lainnya. Pada setiap bagian ini diberikan suatu tanggung jawab mulai dari proses pembuatan adonan hingga pemasakkan yang dipesan oleh konsumen. Pada bagian martabak manis dipekerjakan enam orang karyawan, pada martabak telur dipekerjakan dua orang, untuk pembuatan mie dan bakso ada empat orang, satu orang bertugas membuat menu es, dan satu orang karyawan lain untuk membantu membuat menu lainnya. Daftar menu dan harga lengkap dari setiap produk dapat dilihat pada Lampiran 3. 4. Administrasi dan Pembukuan Pihak yang termasuk dalam bagian ini adalah kasir. Proses administrasi merupakan bagian penting dalam mencatat seluruh transaksi yang terjadi baik yang dikeluarkan maupun yang diterima. Pada bagian ini dipekerjakan tiga orang karyawan. 5. Waitress dan Office Boy Bagian Waitress ini menjadi kunci utama dalam melayani kebutuhan konsumen, menawarkan menu, hingga menyampaikan pesanan konsumen untuk diolah dan mengantarkannya kembali kepada konsumen. Bagian office boy memiliki tugas untuk selalu menjaga kebersihan restoran. Pada bagian ini dipekerjakan enam orang waitress dan satu orang office boy. 6. Gudang dan logistik Tanggung jawab dari bagian ini adalah mengatur dan menangani kegiatan keluar masuknya barang dan stok bahan baku. Pada bagian ini dipekerjakan satu orang karyawan.

39

5.3. Kegiatan Operasional Restoran Martabak Air Mancur Bisnis restoran MAM tidak akan berjalan dengan baik ketika proses kegiatan operasional yang dilakukan tidak berjalan dengan lancar. Tahapan kegiatan operasional yang dilakukan MAM meliputi kegiatan penyediaan input, proses pemasakan, dan pengemasan output atau hasil. Kegiatan operasional yang dilakukan MAM ini dapat dirincikan sebagai berikut : 1.

Penyediaan input Proses penyediaan input dilengkapi mulai dari fasilitas produksi yang digunakan sampai dengan perlengkapan bahan yang akan diolah. Pada proses pembuatan martabak dan menu lainnya, beberapa bahan berasal dari para pemasok ada juga yang dilakukan pembeliaan sendiri di Pasar Warung Jambu Bogor. Penyediaan bahan baku yang diantar langsung oleh pemasok seperti tepung terigu dari PT. Bogasari, margarin dari Simas Palmia, keju dari Prochiz, dan susu dari PT. Indomilk. Pemenuhan kebutuhan bahan lain yang dibeli dari Pasar Warung Jambu seperti bumbu-bumbu, ayam, bihun, beras, buah-buahan, bawang-bawangan, tomat, sawi, dan sebagainya. Selain penyediaan bahan-bahan yang digunakan, Restoran MAM juga mempersiapkan beberapa fasilitas untuk menunjang proses produksinya seperti tempat dan peralatan produksi. Bangunan Restoran MAM yang terletak di jalan Sudirman memiliki tiga lantai, lantai pertama digunakan sebagai gerai usaha dan proses memasaknya, lantai kedua digunakan sebagai ruang kantor (administrasi) dimana terdapat beberapa ruangan yang dijadikan sebagai tempat penyimpanan bahan-bahan, dan lantai ketiga dijadikan sebagai dapur pengolahan bahan bakunya (adonan martabak, mie, baso, dan toping untuk martabak). Perlengkapan atau peralatan yang digunakan restoran MAM banyak yang terbuat dari stenlees yang tebal sehingga tidak mudah berkarat dan rusak, mulai dari tempat pengadonan tepung terigu ukuran 15 kg, 10 kg, dan 5 kg tergantung dari tingkat pemesanan yang ada, batu marmer sebagai tempat pengolahan martabak telur, wajan, sodet, kompor gas, panci, kulkas, dan blender. Kondisi seluruh perlengkapan ini dalam keadaan baik dan setiap kali digunakan selalu menjaga kebersihan peralatan.

40

2.

Proses Pemasakan Proses ini dilakukan dengan dua tahap, pertama adalah proses pengadonan dimana kegiatan ini merupakan tahap persiapan adonan martabak baik untuk martabak manis maupun martabak asin. Setiap harinya selalu disediakan adonan terigu sebanyak 15 kg untuk martabak manis dan 80 buah bola-bola terigu untuk martabak asin, jika sudah mulai habis akan dibuat sesuai dengan perkiraan para pengelola. Selain itu juga disiapkan toping dan isian dari setiap martabaknya. Kegiatan ini dimulai pukul 07.00 WIB sehingga ketika restoran dibuka pukul 09.00 semua bahan sudah tersedia. Tahapan kedua dari proses pengolahan ini terjadi ketika adanya order dari para konsumen, semua pembuatan martabak disesuaikan dengan selera konsumen. Pada tahap kedua ini diperlukan kemampuan dari para pembuat martabak dalam menghasilkan produk yang baik dan lezat. Hal ini dikarenakan ada beberapa bahan tambahan fermentasi yang sudah dimasukkan sebelumnya, sehingga pada saat penambahan baking soda diperlukan kesesuaian dengan lamanya waktu fermentasi. Pada saat adonan sudah didiamkan selama setengah jam maka penambahan baking soda sebanyak satu sendok teh, jika terlalu banyak maka akan menimbulkan rasa pahit tetapi jika kurang maka adonan tidak akan mengembang sempurna.

3.

Output Hasil akhir dari kegiatan ini adalah makanan yang sudah siap dikonsumsi oleh konsumen. Proses pengemasan dan pendistribusian menjadi suatu hal penting yang harus diperhatikan, seperti pengemasan martabak manis dan martabak asin menggunakan kemasan dus dengan ukuran yang berbeda disesuaikan dengan porsi pemesanan. Begitu juga dengan menu lainnya yang biasanya langsung dimakan di Restoran MAM, sehingga kebersihan tempat selalu diperhatikan pihak pengelola dimana ada area no smoking dan area smoking yang membuat konsumen memiliki pilihan tempat.

41

VI.

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Analisis lingkungan bisnis menjadi suatu bagian penting dalam melakukan pemetaan terhadap kemampuan manajemen strategis yang dilakukan dengan cara pengintegrasian diantara peluang dan kekuatan kemudian digabungkan menjadi satu, sehingga dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Keadaan restoran MAM ini dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal. Hasil analisis penelitian yang telah dilakukan menggambarkan keadaan lingkungan eksternal dan internal yang terdapat pada restoran dan merumuskan perencanaan strategis serta dapat diimplementasikan sesuai dengan kondisi restoran. 6.1. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal sebagai situasi yang berada diluar Restoran MAM. Faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal dikelompokan menjadi dua bagian yaitu, lingkungan umum dan lingkungan industri.

6.1.1. Lingkungan Umum Lingkungan umum merupakan lingkungan jauh operasional perusahaan. Pada penelitian ini variabel-variabel yang diketahui berdasarkan hasil wawancara dan penelitian diketahui sebagai berikut ini: 1. Ketersediaan Kredit Kota Bogor merupakan salah satu objek wisata yang dapat dikembangkan termasuk pembangunan restoran dan rumah makan yang menjadi tempat kebutuhan pangan. Kegiatan pengelolaan keuangan di Restoran MAM pada saat awal pendirian sangat terbantu dengan adanya kegiatan pengkreditan yang diberikan oleh pihak perbankan. Beberapa kriteria perundang-undangan tentang usaha mikro, kecil, dan menengah diatur dalam undang-undang nomor 20 tahun 2008, disebutkan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah bertujuan menumbuhkan dan mengembangkan usahanya dalam rangka membangun perekonomian nasional berdasarkan demokrasi ekonomi yang berkeadilan.

42

Undang-Undang ini disusun dengan maksud untuk memberdayakan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Secara umum struktur dan materi dari UndangUndang ini memuat tentang ketentuan umum, asas, prinsip dan tujuan pemberdayaan, kriteria, penumbuhan iklim usaha, pengembangan usaha, pembiayaan dan penjaminan, kemitraan, dan koordinasi pemberdayaan, sanksi administratif dan ketentuan pidana. Perumbuhan perkembangan kredit dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Perkembangan Kredit per Kota/Kab di Jawa Barat Tahun 2011-2012 N o 1 2 3 4 5 6 7

Kredit (Rp Triliun)

Kel

Bandung Bekasi Depok Bogor Cirebon Sukabumi Tasikmalaya

TW1 58,41 10,65 2,47 0,69 0,60 3,32 5,39

2011 TW2 TW3 61,74 63,55 11,79 12,35 2,63 2,75 0,75 0,78 0,66 0,69 3,59 3,72 5,79 6,24

TW4 68,66 12,95 3,11 0,80 0,72 3,83 6,58

TW1 70,11 13,06 3,36 0,84 0,75 3,96 6,97

2012 TW2 78,30 14,00 4,09 0,92 0,83 4,35 7,58

TW3 79,61 21,47 5,86 1,52 0,87 4,64 7,89

Pertumbuhan (%) 2011 2012 TW4 TW3 20,33 25,28 24,26 73,90 34,31 113,60 18,67 94,15 24,42 25,45 21,90 24,73 28,40 26,38

Sumber : Badan Pusat Statistik 2012

Pertumbuhan kredit yang diberikan melalui sistem perbankan di Kota Bogor merupakan nilai persentase cukup tinggi. Hal ini dapat diartikan bahwa penyaluran kredit oleh bank yang ada di Kota Bogor cukup tinggi, sehingga bagi para pengusaha sistem pengkreditan ini sebagai peluang dalam pengembangan bisnis. Pembiayaan yang diberikan dapat berupa bantuan kredit dengan penjaminan tertentu yang diberikan berdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam antara Bank dengan debitur. Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah kredit/pembiayaan modal kerja dan atau investasi kepada Usaha Mikro, Kecil, Menengah dan Koperasi (UMKMK) di bidang usaha produktif dan layak. Penjaminan Tertentu adalah kegiatan pemberian jaminan atas pemenuhan kewajiban finansial debitur oleh Perusahaan Penjamin/Asuransi sesuai Surat Edaran No.13/6/DPNP tanggal 18 Februari 2011 perihal Pedoman Perhitungan Aset Tertimbang Menurut Risiko untuk Risiko Kredit dengan Menggunakan Pendekatan Standar3. 3

Anonim. 2012. Metadata. www.bi.go.id/web/id/statistik/metadata (diakses 03 Desember

2012)

43

Bagi pihak MAM sistem kredit ini sangat membantu pada saat tidak ada modal. Peraturan dan perundang-perundangan yang jelas akan memberikan dukungan besar dari pemerintah terhadap usaha restoran dengan menciptakan atmosfer lingkungan politik dan hukum yang aman bagi para pengusaha restoran. Keamanan dan lingkungan Kota Bogor yang kondusif sangat mendukung pertumbuhan usaha restoran. Dukungan pemerintah Jawa Barat terhadap industri pariwisata ditunjukkan dari beberapa sektor mulai dari wisata alam, arena balapan motor atau mobil, hingga penyediaan sertifikat halal bagi restoran yang sesuai dengan standarisasi. Hal ini menunjukkan bahwa pemerintah sangat mendukung perkembangan dan pembangunan sarana pariwisata.

2. Laju Inflasi Inflasi merupakan suatu persentase tingkat kenaikan harga sejumlah barang dan jasa yang secara umum dikonsumsi rumahtangga. Inflasi yang tinggi akan memberikan kerugian pada para pelaku ekonomi dan berimbas kepada konsumen yang ingin memperoleh kepuasan atas barang atau jasa tertentu. Bagi Restoran Martabak Air Mancur peningkatan laju inflasi akan mempengaruhi peningkatan harga bahan baku yang dapat mempengaruhi keuntungan pihak restoran. Pada Tabel 10 merupakan data perkembangan inflasi tahunan di Kota Bogor berdasarkan kelompok barang dan jasa tahun 2010-2012 triwulan III.

Tabel 10. Inflasi Tahunan Kota Bogor Menurut Kelompok Barang dan Jasa Tahun 2010-2012 2010 N o

Kelompok

2011

2012

TW1

TW 2

TW 3

TW 4

TW1

TW2

TW3

TW4

TW1

TW2

TW3

1,25

7,02

11,32

17,10

14,26

10,36

5,04

3,44

3,26

3,52

5,32

5,09

5,78

3,98

2,49

3,65

2,95

2,63

3,36

2,95

2,99

5,77

3

Bahan Makanan Makanan Jadi Perumahan

2,34

2,38

3,58

3,94

2,92

4,30

2,97

2,90

2,48

1,32

2,49

4

Sandang

2,74

1,78

1,69

1,70

2,46

3,29

4,83

3,81

3,82

2,19

1,60

5

Kesehatan

7,93

8,44

4,27

1,95

3,10

3,46

2,96

2,63

1,94

1,68

2,27

6

Pendidikan

2,58

1,68

2,50

2,65

3,31

3,31

1,92

1,69

1,04

1,04

13,88

7

Transpor

0,54

0,90

0,43

0,42

0,55

1,27

0,74

1,02

1,01

0,15

0,50

Umum

2,47

4,23

5,28

6,57

5,93

5,26

3,25

2,85

2,55

2,17

4,45

1 2

Sumber : Badan Pusat Statistik 2012

44

Berdasarkan Tabel 10 laju inflasi Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunaan dari tahun 2010 sampai tahun 2012 triwulan III. Peningkatan laju inflasi rata-rata berada pada kelompok bahan makan dan makan jadi. Fluktuasi inflasi yang terjadi memberikan banyak dampak bagi pihak restoran untuk selalu mengikuti perkembangan harga bahan baku yang akan berpengaruh terhadap keuntungan perusahan. Tingkat inflasi yang ada juga turut mempengaruhi kemampuan berkembang usaha restoran. Hal ini berpengaruh juga terhadap kenaikan harga bahan-bahan makanan. Tingginya tingkat inflasi ini merupakan salah satu ancaman bagi usaha restoran, karena akan mengurangi daya beli masyarakat terhadap produk yang ditawarkan, akibat terjadinya peningkatan harga bahan pokok. Fluktuasi inflasi ini akan menimbulkan kondisi ketidakpastian ekonomi. Seringkali pelaku usaha maupun pihak manajemen yang ingin mengembangkan usahanya mengalami kesulitan dalam memprediksi tingkat keuntungan yang akan diperolehnya. Hal ini juga terjadi pada pihak restoran MAM yang mengalami fluktuasi terhadap keuntungan. Pada Tabel 11 untuk kelompok bahan makanan di Kota Bogor nilainya paling rendah dibandingkan dengan kota-kota lainnya di Jawa Barat lebih disebabkan oleh terjaganya pasokan bahan pangan sehingga inflasi pada kelompok bahan makanan di Kota Bogor adalah yang terendah sebesar 5,32 persen. Tabel 11. Inflasi Tahunan Menurut Kota dan Kelompok Barang/Jasa Triwulan III2012 No

Kelompok

1

Bahan Makanan Makanan Jadi

2 3 4 5 6 7

Kota Bgr Cn 5,32 8,60

Bdg 10,31

Bks 7,29

Dpk 9,25

6,58

3,36

9,34

5,77

5,00 9,99 7,64 5,39 0,90 4,99

2,21 1,96 0,76 0,27 0,36 4,61

2,49 1,60 2,27 13,88 0,50 4,45

Perumahan 3,47 Sandang 0,79 Kesehatan 1,08 Pendidikan 5,86 Transpor 0,62 Umum 5,13 Sumber : Badan Pusat Statistik 2012

Skbm 6,26

Tsm 11,97

Gab 8,37

2,69

4,48

3,00

5,82

1,12 0,54 6,86 17,06 0,25 4,28

3,80 2,24 6,18 3,31 0,48 4,20

4,28 2,56 2,81 4,56 0,32 5,07

3,45 3,74 3,34 5,38 0,41 4,84

Pada Tabel 11 dapat dijelaskan bahwa kelompok bahan makanan menjadi kontribusi yang besar terhadap pembentukan inflasi. Artinya pada kelompok ini 45

menunjukkan kondisi yang mudah terpengaruh oleh perubahan ekonomi nasional bahkan politik. Oleh karena itu, hal ini dapat dijadikan sebagai ancaman untuk pihak restoran yang bergerak dalam bidang pengolahan makanan. Biaya produksi yang dikeluarkan akan semakin meningkat sedangkan tingkat keuntungan yang diperoleh menjadi berkurang.

3. Tingkat Suku Bunga Suku bunga sebagai harga yang menghubungkan masa kini dengan masa depan, sebagaimana harga lainnya maka tingkat suku bunga ditentukan oleh interaksi antara permintaan dan penawaran. Suku bunga dapat mempengaruhi keputusan konsumen dalam pilihan membelanjakan uang lebih banyak atau menyimpan uangnya dalam bentuk tabungan. Pada Tabel 12 dapat dilihat tingkat suku bunga deposito pada tanggal 14 Desember 2012 yang dilihat beberapa bank umum. Tabel 12. Suku Bunga Deposito Per 14 Desember 2012(4) Nama Bank PT BANK MANDIRI (PERSERO) Tbk PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk. PT BANK CENTRAL ASIA Tbk. PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO),Tbk BANK PERMATA Tbk BANK TABUNGAN NEGARA

1 Bulan (IDR/USD) 4,38/0,38

3 Bulan (IDR/USD) 4,50/0,38

6 Bulan (IDR/USD) 5,00/0,38

12 Bulan (IDR/USD 5,13/0,63

4,25/0,38

4,75/0,63

5,00/0,63

5,25/0,75

3,38/0,50

3,63/0,50

3,75/0,50

3,88/0,50

4,38/0,38

4,63/0,38

5,00/0,38

5,13/0,38

6,00/1,75

6,00/0,75

5,00/1,75

4,50/0,75

4,75/0,05

4,75/0,05

5,00/0,05

5,25/0,05

Suku bunga deposito yang diberikan oleh masing-masing bank memiliki sistem tersendiri dalam menarik perhatian konsumen. Hal ini dapat dijadikan sebagai peluang bagi retoran MAM untuk melakukan pengembangan usahanya. Keuntungan yang sudah didapatkan selama ini dapat digunakan untuk melakukan pengembangan usaha. Tingkat deposito yang ditawarkan oleh masing-masing bank tidak lebih dari 6,0 persen per tahunnya, sehingga dapat lebih dimanfaatkan untuk perputaran bisnis yang mendapatkan keuntungan lebih dari 6,0 persen. 4 Anonim. 2012. Pusat Data Kontan. http://pusatdata.kontan.co.id/v2/bungadeposito (diakses 14 Desember 2012).

46

4. Tingkat Pendidikan dan Pengetahuan Konsumen Pendidikan menjadi satu kunci untuk membuka pengetahuan setiap masyarakat tentang makanan-makanan kuliner di Kota Bogor. Adanya sumber informasi yang diperoleh dari berasal dari berbagai pihak mulai dari media, internet, radio, brosur, dan pendidikan nonformal lainnya. Masyarakat akan lebih mendapatkan wawasan secara luas tentang perkembangan makanan dan memilih untuk lebih cermat dalam mengkonsumsi setiap asupan makanannya. Menurut survei data BPS tahun 2008 di Kota Bogor, angkatan kerja menurut pendidikan yang ditamatkan jumlah terbesar adalah lulusan SMA, yaitu sebesar 46 %, disusul tamatan SMP 28 % dan tamatan akademi dan universitas sebesar 14%. Untuk yang belum pernah sekolah hanya 1% saja. Persentase angkatan kerja terhadap penduduk usia kerja adalah sebesar 60,47%. Persentase penduduk bekerja terhadap angkatan kerja sebesar 80,88% dan tingkat pengangguran terbuka sebesar 19,12% dimana sebesar 60,93 persennya adalah perempuan dan sisanya sebesar 39,06 % adalah laki-laki. Dilihat dari golongan umur, penduduk angkatan kerja terbanyak pada usia 25-29 tahun yaitu sebesar 73.345 orang. Disusul penduduk usia 35-39 sebanyak 61.199 orang. Yang paling sedikit tentu saja pada usia 65 ke atas yaitu sejumlah 4.470 orang5. Berdasarkan data ini dapat diketahui bahwa masyarakat Kota Bogor memiliki pendidikan yang cukup baik, dimana pengetahuan secara formal yang telah diajarkan membawa dampak terhadap pilihan makanan kuliner yang dikonsumsinya. Tingkat pendidikan yang tinggi akan mempengaruhi keputusan seseorang untuk melakukan pembelian. Selain itu, masyarakat yang cerdas akan selalu mencari sumber-sumber informasi terkait dengan makanan yang akan dikonsumsinya. Masyarakat ini tidak lagi sekedar memenuhi kebutuhan makan dan minum saja tetapi memenuhi keinginan terhadap pergaulan masyarakat yang lebih baik, serta kebutuhan akan pengakuan eksistensinya. Disamping itu, semakin tinggi pendidikan akan membuat selera pemilihan makan dengan kualitas yang baik, seperti rasa, kebersihan makanan akan sangat diperhatikan dan faktor harga biasanya tidak menjadi masalah.

5

Anonim. 2012. Badan Pusat Statistik Kota Bogor. http://bogorkota.bps.go.id (diakses 29 Desember 2012).

47

Ini merupakan peluang bagi restoran MAM untuk menampilkan citra produk martabaknya yang terkenal dengan kenikmatan dan kelezatannya keseluruh Kota Bogor. Produk makanan camilan martabak yang ditawarkan oleh Restoran MAM dapat menjadi produk yang dapat diunggulkan dengan kualitas dan rasa yang lebih unggul dari martabak ditempat lain. Konsumen yang cerdas sudah tentu memilih makanan camilan yang sehat dan mengenyangkan.

5. Gaya hidup Perkembangan Kota Bogor ini lebih pesat dari sebelumnya, berbagai fasilitas dibangun untuk memenuhi kebutuhan hidup masyarakat Kota Bogor yang meningkat. Cara hidup masyarakat menjadi lebih modern dan praktis. Perubahan gaya hidup masyarakat kota Bogor merupakan peluang usaha bagi pengembangan Restoran Martabak Air Mancur. Banyaknya wisatawan asing dan domestik yang datang ke Kota Bogor, memberikan peningkatan jumlah kunjungan yang dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Jumlah Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 2008-2010 Jenis Usaha

Jenis Wisatawan

Objek Wisata

Domestik Asing Jumlah

Jumlah Per Tahun 2008 2009 2010 1.163.110 1.524.004 1.630.715 41.337 42.812 43.836 1.204.487 1.566.856 1.674.578

Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor 2012

Wisata-wisata yang terdapat di Kota Bogor memberikan dampak yang baik, terutama untuk sektor wisata kuliner. Tidak heran bahwa Kota Bogor dijadikan sebagai salah satu alternatif pemukiman yang nyaman dan aman. Selain pertumbuhan jumlah wisatawan yang datang ke Kota Bogor. Pertumbuhan penduduk di Kota Bogor berdasarkan sensus dari BPS juga mengalami peningkatan yang dapat dilihat pada Tabel 14 dari tahun 1990 sampai 2010.

48

Tabel 14. Jumlah Penduduk dan Laju Pertumbuhan Penduduk di Kota Bogor Tahun 1990, 2000, dan 2010 Kecamatan

Jumlah Penduduk (Orang)

1990 2000 (1) (2) (3) 010 Bogor Selatan 52.061 147.507 020 Bogor Timur 62.403 77.000 030 Bogor Utara 81.046 132.113 040 Bogor Tengah 35.393 91.230 050 Bogor Barat 40.808 166.427 060 Tanah Sareal 136.542 Sumber: Badan Pusat Statistik Kota Bogor 2012

2010 (4) 181.392 95.098 170.443 101.398 211.084 190.919

Laju Pertumbuhan Penduduk Per Tahun (%) 1990-2000 2000-2010 (5) (6) 10,50 2,09 2,12 2,13 4,93 2,57 9,55 1,07 14,17 2,40 3,38

Perkembangan Kota Bogor saat ini sangat pesat, berbagai macam fasilitas umum semakin banyak dibangun untuk memenuhi kebutuhan hidup masyarakat Kota Bogor yang semakin meningkat. Berdasarkan data-data pertumbuhan penduduk dan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor ini, memberikan peluang besar dalam merebut pangsa pasar. Hal ini berpengaruh juga terhadap jajanan kuliner seperti martabak, sehingga membuka peluang bagi pihak restoran MAM untuk lebih dikembangkan dan diperkenalkan kepada para wisatawan dan penduduk yang ada di Kota Bogor. Beragam keinginan dan kebutuhan dengan jumlah penduduk yang banyak menimbulkan perubahan gaya atau cara hidup setap individu. Perubahan inilah yang harus ditangkap baik oleh pihak restoran MAM. Konsumen yang ada harus selalu dijaga, sehingga mereka dapat lebih loyal dalam pembelian produk-produk MAM, dengan cara peningkatan kualitas, keunikan, dan pelayanan. 6. Program kepajakan

Adanya peningkatan jumlah usaha yang memberikan dukungan terhadap industri pariwisata di kota Bogor, maka pemerintah menetapkan peraturan izin usaha dan retribusi. Pada pasal 12 Perda Kota Bogor Nomor 8 Tahun 2004 tentang Penyelenggaraan Usaha Kepariwisataan mengatur perizinan badan usaha atau perorangan yang mengajukan usaha kepariwisataan wajib dikenakan retribusi. Peraturan ini dilaksanakan berdasarkan UU No.34 Tahun 2000 tentang Pajak Retribusi Daerah, dimana tarif yang dikenakan pada konsumen sebesar 10 persen dari total pesanan.

49

Pada awalnya program pajak konsumen ini tidak ada di restoran MAM, semenjak bulan Agustus 2012 mulai dikenakan kepada konsumen. Pihak restoran menilai ini sebagai suatu ancaman, karena pajak yang harus dibayarkan oleh pihak restoran menjadi meningkat. Sebelumnya pihak restoran selalu rajin membayar pajak usaha setiap bulannya kurang lebih sebesar dua juta, tetapi dengan dikenakannya pajak baru yang harus dibayar setiap bulan kurang lebih sebesar 12 juta. Keadaan ini, memberikan pengaruh terhadap pihak restoran untuk mengenakan pajak sebesar 10 persen kepada konsumen. Pada saat awal penerapan pajak ini cukup sulit diterima oleh konsumen, akan tetapi dengan adanya spanduk yang diberikan dari Pemerintah Daerah Kota Bogor membuat konsumen yang datang mengerti akan penerapan program pajak ini. Konsumen menyadari akan kewajibannya membayar pajak.

7. Teknologi Kemajuan teknologi yang ada sekarang ini banyak memberikan perubahan baik di produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, posisi persaingan dan lainnya. Bagi pihak restoran perlu dilakukan adaptasi terhadap perubahan teknologi yang terjadi, sehingga akan membantu usaha restoran untuk menciptakan pasar baru, pengembangan produk, pengefektifan biaya serta keunggulan tersendiri (distinctive competitive) diantara pesaingnya. Teknologi yang dapat dikembangkan mulai dari teknologi informasi, produksi, dan distribusi.

a.

Perkembangan Teknologi Informasi Perkembangan teknologi saat ini merupakan peluang besar bagi

pengembangan usaha restoran. Pemanfaatan sistem teknologi informasi dan komunikasi melalui media elektronik sebagai suatu sarana promosi. Pemanfaatan sumber informasi melalui media interenet ini telah dibuka oleh pihak restoran MAM

yaitu

www.martabak-airmancur.web.id

dengan

tujuan

untuk

memperkenalkan kegiatan usahanya. Pada awalnya website ini dibuat untuk membuka layanan tanya jawab secara aktif, akan tetapi seiring berjalannya waktu sistem ini tidak lagi dijalankan. Hal ini dikarenakan tidak ada tenaga atau sumber

50

daya manusia yang mengerjakannya. Akan tetapi, website ini masih ada ketika dicari di internet dan bermanfaat bagi konsumen dalam mencari informasi tentang makanan khususnya martabak. Ini menandakan teknologi menjadi suatu perkembangan zaman yang dapat dimanfaatkan secara optimal. Proses promosi lain yang pernah dilakukan restoran MAM yaitu, media televisi, spanduk, gelas, bolpoint, kalender dan souvenir lainnya. Akan tetapi, proses promosi yang paling adalah mouth to mouth. Citra produk yang baik akan memberikan pengaruh baik dalam proses pembelian. Pada saat ini, restoran MAM tidak lagi melakukan promosi secara fisik, hal ini dikarenakan secara umum masyarakat sudah mengenal.

b.

Perkembangan Teknologi Produksi Teknologi yang digunakan dalam proses produksi dapat dijadikan sebagai

suatu perkembangan teknologi metode dalam memasak. Produksi yang terdapat di restoran MAM ini terbagi menjadi beberapa produk mulai dari, martabak manis, martabak asin, nasi tim, mie, baso, dan lainnya. Untuk teknologi-teknologi yang digunakan oleh Restoran MAM sudah cukup modern. Dilihat dari adanya tempat pendingin bahan baku, mikrowave, mixer untuk membuat adonan, dan sebagainya. Dengan pemakaian alat-alat yang modern maka dalam melakukan proses produksi diperlukan kehati-hatian agar kualitas dari produk yang dihasilkan tidak berkurang. Oleh sebab itu penggunaan teknologi yang baik dapat menyebabkan kapasitas produksi yang dihasilkan menjadi lebih banyak. Pada pembuatan produk martabak manisnya menggunakan teknologi loyang yang berukuran 28 cm, ukuran ini lebih besar dibandingkan dengan loyang martabak ditempat lain. Fungsi restoran juga dijadikan sebagai tempat makan dan tempat berkumpul. Banyak restoran yang menawarkan berbagai macam fasilitas, untuk membuat pengunjung nyaman dan merasa betah. Kelemahan Restoran MAM belum memiliki sarana seperti internet hotspot.

c.

Perkembangan Teknologi Distribusi Proses pengemasan yang dilakukan oleh pihak restoran berbeda-beda

untuk setiap produk. Pada martabak manis menggunakan kerdus yang berbentuk

51

persegi panjang sedangkan martabak asin menggunakan kerdus seperti kubus, yang dapat dilihat pada Lampiran 6. Ketebalan kerdus untuk masing-masing produk juga dibedakan, tujuannya adalah menjaga kualitas produk agar tetap nikmat untuk dimakan. Produk martabak manis membutuhkan kerdus yang lebih tebal dan dilapisi dengan kertas plastik dibandingkan dengan martabak asin, pada martabak manis proses pembuatannya menggunakan margarin yang cukup banyak sehingga kardus yang tipis hanya akan membuat kemasan tersebut cepat rusak, berbeda dengan martabak asin yang lebih banyak menggunakan minyak akan lebih diserap pada martabaknya dan sedikit yang meresap pada kerdusnya.

8. Pertumbuhan ekonomi Pertumbuhan ekonomi dapat menjadi salah satu indikator ekonomi makro yang menggambarkan pertumbuhan produksi barang dan jasa. Produksi tersebut diukur dalam nilai tambah (value added) yang diciptakan oleh sektor-sektor ekonomi di wilayah bersangkutan yang dikenal sebagai Produk Domestik Bruto (PDB). Tabel 15. Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Menurut Lapangan Usaha Tahun 2008–2011 (persen) Lapangan Usaha Pertanian,Peternakan, Kehutanan,dan Perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas, dan Air Bersih Konstruksi Perdagangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Real Estet, dan Jasa Perusahaan Jasa-jasa PDB

Laju Pertumbuhan 2008 2009 2010 2011

Sumber Pertumbuhan 2008 2009 2010 2011

4,80

4,00

3,00

3,00

0,70

0,50

0,40

0,40

0,70

4,50

3,60

1,40

0,10

0,40

0,30

0,10

3,70

2,20

4,70

6,20

1,00

0,60

1,20

1,60

10,90

14,30

5,30

4,80

0,10

0,10

0,00

0,10

7,60

7,10

7,00

6,70

0,50

0,40

0,50

0,40

6,90

1,30

8,70

9,20

1,20

0,20

1,50

1,60

16,60

15,80

13,40

10,70

1,20

1,30

1,20

1,00

8,20

5,20

5,70

6,80

0,80

0,50

0,50

0,70

6,20

6,40

6,00

6,70

0,60

0,60

0,60

0,60

6,00

4,60

6,20

6,50

6,00

4,60

6,20

6,50

Sumber: Badan Pusat Statistik 2012

Ketidakstabilan kondisi perekonomian yang terkadang meningkat dan turun memberikan pengaruh terhadap iklim usaha menjadi tidak menentu. Ketika

52

terjadi kenaikan harga BBM mengakibatkan harga-harga bahan baku di pasar menjadi naik. Hal ini berpengaruh secara otomatis meningkatkan biaya transportasi dan biaya operasional restoran MAM. Akibat dari hal tersebut untuk menutupi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan, maka setiap tahun menaikan semua harga produk-produknya sesuai dengan biaya yang dikeluarkan.

9. Lahan / tempat Harga lahan dan tempat usaha semakin hari semakin meningkat, hal ini disebabkan oleh kebutuhan akan lahan didaerah perkotaan yang semakin banyak sedangkan lahannya menjadi semakin sempit. Ini menjadi suatu ancaman ketika Restoran MAM ingin melakukan perluasan usaha, biaya investasi yang dikeluarkan akan semakin besar dan keuntungan yang diperoleh akan semakin menurun. Oleh karena itu diperlukan kecermatan pada saat pemilihan tempat yang strategis, agar biaya investasi yang dikeluarkan dapat dikembalikan dengan cepat. Cabang yang sudah dibuka oleh Restoran MAM berada di jalan Pajajaran dan di jalan Sukahati. Pemilihan tempat lokasi penjualan berdasarkan kemudahan konsumen untuk mencapainya. Harga lahan atau tempat akan semakin meningkat ketika terdapat sertifikat terhadap tanah tersebut. Tanah yang memiliki sertifikat juga dibagi menjadi beberapa tingkat diantaranya, sertifikat tanah yang memiliki hak milik dan hak guna akan berbeda dalam harga jualnya. Sertifikat dengan hak guna akan memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan sertifikat hak milik. Hal ini disebabkan oleh hak pemakaian bangunan tersebut, bisanya sertifikat hak guna memiliki masa waktu yang telah ditentukan sehingga pada saat masa penggunaannya sudah habis tidak dapat menggunakannya lagi dan berbeda dengan sertifikat hak milik yang dapat dipergunakan sepanjang masa. Menurut harian koran Radar Bogor mengatakan bahwa harga tanah di Kota Bogor terus mengalami kenaikan. Seperti yang terjadi di Kelurahan Sukasari, Kecamatan Bogor Timur. Harga tanah di salah satu kampung Kelurahan Sukasari hanya 285 ribu per meter. Sementara, harga tanah tak jauh dari kampung itu sangat mahal yaitu 3,375 juta. Diketahui bahwa daftar NJOP tahun ini terendah di Kota Bogor berada di Kelurahan Sukaresmi, Kecamatan Tanah Sareal. Harga

53

tanah terendah di Sukaresmi hanya 200 ribu per-meternya dan harga yang paling mahal hanya 400 ribu per meternya. Sementara harga tanah terendah di Kelurahan Pamoyangan, Kecamatan Bogor hanya 64 ribu6. Berdasarkan data ini menunjukkan bahwa tingkat harga yang ada di Kota Bogor sangat berfluktuatif tergantung dari tempat lahan tersebut berada. Seperti lahan dan bangunan yang telah resmi menjadi milik restoran MAM yang berada di jalan Sudirman dan di jalan Pajajaran semua menghabiskan dana kurang lebih 10 miliar, sedangkan cabang yang berada di jalan Sukahati merupakan bangunan yang disewa kurang lebih 70 juta untuk dua tahun.

10. Kenaikan Listrik, Air, BBM Kebijakan pemerintah sangat terkait dalam kenaikan listrik, air, dan BBM. Tarif dasar listrik atau biasa disingkat TDL, adalah tarif yang boleh dikenakan oleh pemerintah untuk para pelanggan PLN. PLN adalah satu-satunya perusahaan yang boleh menjual listrik secara langsung kepada masyarakat Indonesia, maka TDL bisa dibilang adalah tarif untuk penggunaan listrik di Indonesia. Pemerintah melalui Kementerian ESDM bersama-sama dengan komisi VII DPR minus Fraksi PKS dan PDIP telah menyetujui kenaikan TDL yang berlaku per 1 Juli mendatang. Berikut rincian kenaikan TDL baru yang bakal diterima pelanggan listrik per 1 Juli 2010 yang dikelompokkan dalam tiga kelompok7, yaitu:

a. Pelanggan Rumah Tangga (R) 1. Pelanggan R1 daya 1.300VA, rata-rata pemakaian listrik 200 kWh/bln, biaya pokok produksinya 1.163 per kWh, TDL sebelum naik rata-rata 672 perak per kWh, rata-rata kenaikan TDL ditetapkan sebesar 18 persen. Dengan demikian tarif baru yang mulai berlaku rata-rata mencapai 793 perak per kwh.

6

Ram. 2012. Radar Bogor 11 Juni 2012. http://www.radar-bogor.co.id (diakses 29 Desember

7

Anonim. 2012. Kautsar 16 Juni 2010. http://kautsarku.wordpress.com (diakses 29 Desember

2012). 2012).

54

2. Pelanggan Rumah Tangga R1, daya 2.200 VA, pemakaian listrik rata-rata 355 kwh per bulan, besaran biaya pokok produksi (BPP) 1.163 per kwh, TDL ratarata sebelum naik 675 perak per kwh. Rata-rata kenaikan 18 persen, sehingga tarif baru sesudah naik rata-rata jadi 797 perak per kwh. 3. Pelanggan Rumah Tangga R2, daya 3.500 VA sampai dengan 5.500VA, ratarata pemakaian listrik 636 kwh/bln, BPP mencapai 1.163/kwh, harga sebelum naik 755 perak per kwh, dengan kenaikan sebesar 18 persen, maka tarif baru menjadi 891 perak/kwh.

b. Kelompok Pelanggan Kelas Bisnis (B) 1. Untuk B1, daya 1.300 VA, rata-rata pemakaian 198kwh/bln, BPP 1.163/kwh, harga sebelum naik 685 perak/kwh, naik sebesar 16 persen, sehingga harga tarif baru menjadi 795 perak/kwh. 2. Untuk B2, daya 2.200 VA-5.500VA. Rata-rata pemakaian 307 kwh/bulan, BPP 1.163/kwh, harga sebelum naik 782 perak/kwh, naik 16 persen, tarif sesudah naik menjadi 907 perak/kwh. 3. Untuk B3, di atas 200 KVA, rata-rata pemakaian 212,249, BPP 839/kwh, harga sebelum 811 perak/kwh, naik 12 persen, tarif sesudah naik menjadi 908 perak/kwh.

c. Kelompok Pelanggan Industri (I) 1. Pelanggan I1, daya 1.300 VA, rata-rata pemakaian 178kwh/bln, BPP 1.163/kwh, tarif sebelum 724 perak/kwh, dengan kenaikan 6 persen, maka tarif baru menjadi 767 perak/kwh. 2. Pelanggan I2, daya 2.200 VA, rata-rata pemakaian 273 kwh per bulan, BPP 1.163/kwh, tarif sebelum naik 746 perak/kwh, kenaikan 6 persen, maka tarif sesudah naik menjadi 790 perak/kwh. 3. Pelanggan I3, daya 2.200VA sampai dengan 14 KVA, rata-rata pemakaian 872/kwh/bln, BPP 1.163, tarif sebelum naik 872 perak/kwh, kenaikan 9 persen, maka tarif baru menjadi 916 perak/kwh.

55

Peningkatan kenaikan listrik ini juga berpengaruh terhadap pengeluaran biaya di restoran MAM untuk kebutuhan listrik. Berdasarkan hasil wawancara pengeluran untuk kebutuhan listrik setiap bulan yang dikeluarkan restoran MAM kurang lebih sebesar tiga juta. Pada saat terjadinya kenaikan TDL akan berpengaruh besar terhadap pengeluaran biaya tetap restoran ini dan akan memberikan suatu ancaman bagi pendapatan restoran MAM. Hal ini terkait juga dengan pengeluaran biaya untuk kebutuhan air, dimana pihak restoran mendapat pasokan air yang berasal dari PDAM. Berdasarkan berita yang dituliskan di Kompas Media8 tarif PDAM di Kota Bogor akan meningkat. Dikatakan bahwa tarif air minum PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor akan dinaikkan 400 perak sampai 1.500 per meter kubik mulai 1 Oktober 2012. Namun, kenaikan itu dinilai berlebihan karena kondisi PDAM Kota Bogor terbilang sehat dengan biaya produksi dan distribusi yang relatif rendah. Kenaikan bervariasi, tergantung golongan pelanggan dengan kenaikan tertinggi 25 persen. Sebagai contoh, untuk 10 meter kubik pertama tarif naik dari semula 1.300 per meter kubik menjadi 1.700. Sementara untuk 10 meter kubik berikutnya naik dari 2.200 menjadi 2.800 per meter kubik. Dikatakan juga bahwa pada tahun 2015 PDAM Kota Bogor ditargetkan bisa melayani minimal 80 persen rumah tangga di Kota Bogor, sedangkan saat ini masih berkisar 63,6 persen atau 109.000 pelanggan. Kenaikan lainnya pada harga BBM, dimana kebijakan pemerintah dalam menaikan harga BBM akan berpengaruh pada setiap sektor usaha. Hal ini juga dapat mempengaruhi daya beli setiap konsumen. Artinya ketika harga BBM ditingkatkan akan memberikan pengaruh yang uruk terhadap para pengusaha maupun pembeli. Perkembangan harga BBM dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Perkembangan Harga BBM Tahun 2005-2011. No

Terhitung Mulai Tanggal 1 Maret 2005 1 Oktober 2005 24 Mei 2008 15 Mei 2009 1 Januari 2010 1 Januari 2011

1 2 3 4 5 6

Harga BBM (Rp/liter) Bensin Solar Minyak Tanah 2.100 2.400 700 4.300 4.500 2.000 6.000 5.500 2.500 4.500 4.500 2.500 4.500 4.500 2.500 4.500 4.500 2.500

Keterangan PERPRES 22/2005 PERPRES 55/2005 Permen ESDM No 16 Tahun 2008 Permen ESDM No 16 Tahun 2008 Permen ESDM No 16 Tahun 2008 Permen ESDM No 16 Tahun 2008

Sumber: Pertamina diacu dalam Wardhana dan Bagian Hukum & Humas BPH Migas 2012 8

Anonim. 2012. Kompas 29 September 2012. http://digilib-ampl.net (diakses 29 Desember 11. Harga Bahan Baku 2012).

56

Bahan-bahan pokok yang biasa digunakan seperti daging sapi, minyak goreng, gula pasir, tepung terigu merupakan salah satu faktor pendukung kegiatan di restoran MAM. Apabila terjadi kenaikan di setiap bahan baku, akan memberikan dampak negatif bagi semua pihak yang menggunakan. Terutama bagi pihak pelaku usaha, karena kenaikan bahan baku ini akan berpengaruh terhadap biaya operasional yang akan dikeluarkan dan mengurangi jumlah pendapatannya. Pada Tabel 17 dapat dilihat data peningkatan harga bahan-bahan pokok.

Tabel 17. Harga Eceran Bahan Pokok April 2011-April 2012. Bulan Daging Sapi (kg) April‟11 64.394 Mei 64.491 Juni 64.831 Juli 65.584 Agustus 67.939 September 68.082 Oktober 67.510 November 67.834 Desember 67.929 Januari „12 68.241 Februari 68.473 Maret 68.761 April 69.036 Sumber : Badan Pusat Statistik 2012

Komoditas Minyak Goreng Gula Pasir (kg) (liter) 12.884 10.933 12.918 10.792 12.947 10.590 12.898 10.629 12.932 10.701 12.989 10.732 12.863 10.714 12.841 10.728 12.833 10.734 13.141 10.861 13.142 10.941 13.211 11.076 13.371 11.405

Tepung Terigu (kg) 7.171 7.138 7.176 7.185 7.155 7.362 7.375 7.366 7.361 7.391 7.387 7.381 7.378

Tabel 16 ini menunjukan perkembangan harga daging sapi, minyak goreng, gula pasir, dan tepung terigu. Secara umum dalam waktu satu tahun telah mengalami peningkatan harga, apabila hal ini terus menerus terjadi maka akan sangat berdampak negatif bagi pihak restoran. Kebutuhan terhadap bahan-bahan ini sangat penting dalam proses produksi di restoran MAM, yang dijadikan sebagai bahan pelengkap dalam membuat martabak manis, asin, dan produk lainnya.

57

6.1.2. Lingkungan Industri Lingkungan industri merupakan suatu kondisi yang mengambarkan kondisi Restoran MAM ini dalam industri yang digelutinya. Pada penelitian ini variabelvariabel lingkungan industri yang mempengaruhi restoran adalah sebagai berikut :

1. Diferensiasi Produk Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, dimiliki, digunakan atau dikonsumsi guna memuaskan kebutuhan atau keinginan. MAM membuat strategi produk dengan menjual dalam ukuran yang relatif lebih besar dari biasanya yaitu dengan diameter sebesar 28 cm selain itu varian topping pada martabak manisnya sangat beragam ada sebanyak 18 macam varian diantaranya, jagung spesial, talas spesial, strawberry spesial, keju spesial, keju jagung, keju talas, keju strawberry, keju pisang, keju nangka, keju kismis, keju pisang kacang meisis, keju nangka kacang meisis, keju, kacang meisis, kacang meisis, setengah keju setengah meisis, wijen, dan polos. Pada hari tertentu misalnya pada bulan Ramadhan, MAM juga biasanya menyediakan produk unggulannya berupa martabak manis dengan toping kurma, produk ini sangat diminati pembeli. Perbedaan martabak ini dengan martabak lainnya adalah ukuran martabak yang besar dan lebih tebal dari martabak lainnya. Produk-produk yang ada di Restoran MAM banyak disukai konsumen karena kerenyahannya dan rasanya yang nikmat. Produk martabak manis dalam sehari dapat terjual hingga 150 loyang pada saat ramai, sedangkan martabak telur mampu terjual hingga 60 loyang bahkan bisa lebih pada hari-hari libur. Harga yang diberikan oleh Restoran MAM untuk semua produk yang ditawarkan sepenuhnya ditetapkan atas dasar perbandingan jumlah biaya yang dikeluarkan dengan pendapatan yang diperoleh atau yang diharapkan. Asumsi keuntungan yang digunakan dengan tujuan dapat menyesuaikan dengan daya beli konsumen dan merujuk pada harga para pesaing sejenis yang berada dibawahnya, kemudian ekspektasi keuntungan bersih perusahaan menetapkan keuntungan bersih sebesar 30 persen. Pada Tabel 18 adalah data penjualan restoran MAM unuk martabak manis bulan September – Desember 2011.

58

Tabel 18. Jumlah Porsi Martabak Manis yang Terjual Bulan September 2011Desember 2011 Hari 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

September (porsi) 0,00 0,00 162,50 141,50 118,00 79,50 80,50 91,00 108,00 150,00 106,50 76,00 94,50 70,00 92,00 121,50 146,50 117,50 75,00 73,00 90,00 70,00 108,00 156,50 129,00 83,50 102,50 90,00 98,00 110,50 2941,50

Oktober (porsi) 154,00 136,50 73,00 109,00 81,50 89,00 99,50 189,50 147,00 77,50 80,50 74,50 111,00 109,50 162,00 149,00 73,00 84,00 87,00 83,00 108,00 167,00 139,00 83,00 101,00 118,50 92,00 136,00 190,50 140,00 136,50 3582,00

November (porsi) 103,50 107,50 107,00 150,50 178,00 176,50 106,50 111,00 115,00 120,50 93,50 193,50 170,50 109,00 103,50 106,00 87,00 103,50 144,50 176,00 106,50 147,50 93,50 91,00 154,50 175,00 138,00 116,00 130,5 107,50 3796,00

Desember (porsi) 111,00 137,50 198,50 153,00 112,00 130,00 107,50 115,50 111,50 199,50 189,50 103,50 106,00 144,50 131,00 130,00 183,50 163,50 189,50 122,00 148,50 141,00 147,50 197,00 195,50 314,00 105,50 131,50 141,50 169,50 240,00 4710,50

Sumber : Martabak Air Mancur 2012

Pada awal penjualan bulan September bernilai nol karena MAM tidak membuka usahanya dikarenakan libur hari raya. Peningkatan ini terjadi karena banyaknya hari libur nasional yang membuat banyak terjadi transaksi pembelian.

2. Pemasok Kuat Restoran MAM memperoleh pasokan bahan baku untuk tepung terigu, keju, susu, mesis, dan margarin berasal dari beberapa pemasok. Pemasok yang saat ini bekerjasama dengan Restoran MAM diantaranya untuk tepung terigu dengan PT. Bogasari, susu dengan PT. Indomilk, margarin dengan PT. Simas Palmia, keju dengan PT. Prochiz, dan mesisnya bekerjasama dengan PT. Bella. Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi, karena Restoran MAM tidak pernah berganti ke pemasok lain untuk menjaga kualitas bahan baku. Hal lainnya

59

dikarenakan pihak restoran MAM sudah melakukan MOU dengan pemasok PT. Prochiz, PT. Simas Palmi, dan PT. Indomilk. Perencanaan persediaan bahan baku selalu dilakukan secara cermat oleh Bapak Coky sebagai pihak produksi atau logistik pergudangan. Bahan-bahan baku yang didapatkan telah memiliki pemasok khusus seperti keju, mesis, susu, tepung terigu, margarin, telur bebek, dan lainnya. Proses pendapatan bahan baku ini selalu dikakukan setiap hari ketika persediaan sudah mulai habis, sehingga tidak akan terjadi kekurangan pasokan. Pada saat perencanaan persediaan bahan baku dilakukan dengan perencanaan pemesanan bahan baku yang terintegrasi dengan bagian keuangan dan persediaan bahan baku yang akan dikelola oleh bagian produksi di gudang. Penyimpanan persediaan bahan baku adalah bahan-bahan yang dapat disimpan dalam waktu yang cukup lama seperti, telur ayam, tepung terigu dan gula pasir. Bahan baku yang dikirim oleh para pemasok akan dilakukan pemeriksaan terlebih dahulu oleh bagian logistik dengan melihat kualitas bahan. Standar kualitas bahan yang dilihat mulai dari kemasan, tanggal kadaluarsa, dan tampilan fisik. Untuk kuantitas bahan baku yang dicek adalah kesesuaian jumlah pemesanan yang tertera pada faktur pembelian bahan baku. Lamanya penyimpanan yang dilakukan tidak pernah lebih dari satu minggu, karena semua bahan baku ini selalu habis. Bahan baku telur ayam sebanyak dua peti dapat disimpan dalam waktu dua hari, gula pasir sebanyak lima ball (50kg/ball) disimpan dalam waktu satu minggu dan tepung terigu sebanyak lima puluh ball (25kg/ball) dengan maksimal penumpukan sebanyak tujuh tumpuk disimpan selama satu minggu.

3. Loyalitas Konsumen Pelanggan MAM terdiri dari berbagai kalangan yaitu kalangan menengah bawah, menengah, menengah keatas, dan kalangan atas. Pelanggan MAM terdiri dari pelanggan sekitar kota Bogor maupun luar kota yaitu Jakarta, Cibubur, dan wisatawan mancanegara serta wisatawan domestik. Kekuatan tawar menawar pembeli rendah, karena harga yang telah ditetapkan adalah harga tetap restoran sehingga konsumen tidak dapat

60

menawarnya. Harga setiap produk yang di jual di tetapkan berdasarkan harga bahan baku yang di beli dan disesuaikan dengan kualitas produk yang dihasilkan. Melihat dari hal tersebut maka konsumen tidak memiliki kemampuan untuk menetapkan harga beli setiap produk yang ada di Restoran MAM.

4. Persaingan Sejenis Banyak penjual martabak yang tersebar di daerah Bogor ini merupakan pesaing dalam merebut hati konsumen agar tetap loyal terhadap martabak di Restoran MAM. Berbagai jenis martabak dengan keunggulan masing-masing yang ditawarkan merupakan daya tarik tersendiri untuk konsumen. Jumlah ini diperkirakan akan semakin meningkat, ketika para pengusaha martabak ini memiliki kecukupan modal untuk mengembangkannya, seperti Restoran Martabak AA yang ada di daerah Cimanggu sudah terdapat empat cabang, Martabak Bolu Mirah yang memiliki bisnis group keluarga akan mampu untuk memperluas pangsa pasarnya, Martabak Aphin dengan konsep tradisional pada sistem pembakarannya, dan pengusaha lainnya. Kondisi ini merupakan ancaman bagi Restoran MAM yang akan mempengaruhi jumlah konsumen restoran. Masuknya beberapa pendatang baru pada industri restoran akan memberikan implikasi pada penurunan pangsa pasar. Ancaman yang datang dari pendatang baru ini tergantung pada seberapa besar penghalang atau hambatan untuk masuk ke dalam industri. Hambatan masuk bagi pendatang baru dalam industri restoran bila dilihat dari skala ekonomi dan kebutuhan modal relatif rendah. Itu disebabkan untuk membuka sebuah usaha restoran tidak diperlukan skala ekonomi yang besar dan kebutuhan modal awal yang relatif kecil, tergantung pada pangsa pasar sasaran yang mau diraih. Selain itu untuk hambatan diferensiasi produk cukup tinggi.

6.1.3. Hasil Penilaian Para Ahli Kuliner Para ahli kuliner khususnya dibidang makanan camilan martabak ini digunakan untuk menilai pengaruh beberapa faktor eksternal baik lingkungan umum maupun lingkungan industri. Dibawah ini merupakan hasil penilaian dari

61

para pakar yang mengetahui tentang kuliner martabak di Kota Bogor, sebagai berikut :

1. Manager Martabak AA Pada proses penilaian yang dilakukan ini selain melakukan penilaian terhadap faktor eksternal juga mengetahui gambaran umum dari Martabak AA. Martabak ini sudah 8 tahun berdiri di daerah Warung Jambu dan memiliki tiga cabang lainnya diaerah Cimanggu, Pasar Anyar, dan Dewi Sartika. Inovasi produk yang dilakukan terhadap produk martabak manisnya yaitu dengan rasa duren dan strwabery yang jarang ditemukan ditempat penjualan martabak lainnya. Produk lain yang dijual adalah mie, baso, dan makanan Chines food lainnya, dimana produk mie yang paling populer adalah Mie Hot Plate yang rasanya sangat pedas. Kisaran harga yang diberikan untuk martabaknya dimulai dari 25 ribu sampai 50 ribu dan setiap harinya sekitar delapan puluh loyang martabak manis dan asin dapat terjual. Hasil penilaian terhadap faktor-faktor eksternal yang terjadi baik lingkungan umum maupun lingkungan industri. Dikatakan bahwa program kredit sangat memberikan manfaat yang besar ketika kekurangan modal untuk menutupi biaya tetap seperti pembayaran sewa tempat walaupun dengan adanya bunga pinjaman yang sedikit lebih mahal. Laju inflasi yang terjadi jelas memberikan pengaruh terhadap pembelian bahan baku (meningkat) sedangkan harga jual produk tetap, sehingga keuntungan yang didapatkan menjadi berkurang. Gaya hidup sangat beragam dan konsumen mengetahui keuangan yang dikeluarkan untuk produk yang didapatkan, sehingga konsumtif masyarakat menjadi terpengaruh ketika terdapat pengagguran disalah satu keluarganya. Perkembangan teknologi dalam memproses bahan-bahan produksi dibidang kuliner tradisional lebih enak jika tidak menggunakan teknologi yang lebih canggih dalam arti masi ada campur tangan dari manusia. Penilaian terhadap lingkungan industri untuk kebutuhan modal cukup besar ketika ingin membeli suatu tempat hampir mencapi 3,4 milyar. Pemasok yang baik merupakan kunci kestabilan terhadap pemenuhan bahan baku dan terkadang harga dapat diatur oleh pemasok, ketika kebutuhan harus dicukupi

62

maka para pebisnis tetap mengambil dari pemasok. Persaingan yang ada menjadi suatu kendala bagi suatu industri yang ada, hal ini dibuktikan dari konsumen memiliki pilihan beragam, sehingga industri menjadi kekurangan konsumen. Diperlukan inovasi yang unik mulai dari produk maupun proses promosi penjualan.

2. Pengelola Martabak Bolu Mirah Gambaran umum dari Martabak Bolu Mirah ini merupakan cabang bisnis dari Mirah Group. Konsep yang diangkat oleh Martabak Bolu Mirah ini adalah menciptakan sebuah trend dan membuatnya booming. Martabak Bolu Mirah adalah sebuah produk makanan cepat saji dengan konsep martabak yang bila dikonsumsi teksturnya lembut seperti bolu dengan toping lebih varian, tidak berminyak, tahan lama, non kolesterol. Martabak yang dijual memiliki tiga ukuran mulai dari martabak bolu mini, martabak bolu medium, dan martabak bolu large. Harga yang ditawarkanpun cukup terjangkau dari Rp 5.000 sampai Rp 45.000. Bisnis lain yang dijalankan adalah hotel, resturant, trading, entertaiment, kecantikan, informasi teknologi dan property di Indonesia. Secara umum konsep bisnis yang dijalankan oleh Mirah Group telah mencakup bagian hulu hingga hilir. Pendapat pihak pengelola terhadap penilaian faktor eksternal yang terjadi baik lingkungan umum maupun lingkungan industri. Dikatakan bahwa program kredit memberikan manfaat yang baik kepada para pebisnis yang memiliki modal terbatas. Laju inflasi yang terjadi bagi sebagian kalangan masyarakat dengan pendapatan yang baik (tercukupi untuk pemenuhan kebutahan pokok sehari-hari) tetap melakukan pembelian sesuai dengan keinginan khususnya untuk kuliner makanan. Pada saat harga mengalami peningkatan, maka bahan baku yang digunakan menjadi lebih mahal dan bagi sebagian penjual merupakan keuntungan, dengan produk yang telah dikenal dan disukai masyarakat untuk harga tidak akan menjadi masalah. Terutama ketika terjadi kenaikan BBM yang memberikan dampak cukup besar disemua sektor bisnis dan dapat menjadi suatu ancaman. Tambahan variabel lain seperti kenaikan harga sewa tempat, listrik dan air tidak secara otomatis dapat mempengaruhi peningkatan harga jual, hal ini dikarenakan komponen biaya tetap merupakan tanggung jawab dari pihak pengelola bisnis.

63

Gaya hidup masyarakat sekarang yang lebih modern dan membuka diri dengan teknologi baru akan membantu pebisnis dalam menentukan selera konsumen yang beragam, sehingga para pebisnis akan bersaing untuk menampilkan produk yang lebih unik. Perkembangan teknologi untuk kuliner martabak lebih diarahkan pada kemampuan teknik penggunaanya, peluang lain dibidang teknologi dengan adanya pengembangan informasi jaringan internet sebagai suatu langkah promosi kedaerah atau tempat yang lebih luas. Penilaian terhadap lingkungan industri untuk kebutuhan modal merupakan suatu hal yang dapat diatasi dengan adanya bantuan kredit. Motivasi, niat, dan tidak mudah menyerah menjadi kunci dalam mempertahankan suatu usaha. Faktor lain yang harus diperhatikan adalah pemasok yang memiliki konsistensi pemberian mutu bahan baku dan kesesuaian harga yang diatur oleh para pemasok menjadi suatu ancaman karena perusahaan akan menjadi ketergantungan. Persaingan akan selalu ada, tetapi hal ini dapat dijadikan suatu peluang bagi setiap pebisnis untuk lebih menjaga produk dan bahkan dapat mengembangkannya.

3. Pengelola Martabak Aphin Pada saat wawancara dengan pihak pemiliknya ada suatu kendala, hal ini dikarenakan Pak Aphin pernah menderita stroke ringan sehingga sedikit sulit berkomunikasi. Walaupun demikian, Pak Aphin tetap berbagi pengetahuannya dengan penulis. Gambaran usaha secara umum dari Martabak Aphin yang telah berdiri sejak tahun 1983 ini, dahulu berjualan dengan menggunakan gerobak seiring berjalannya waktu Pak Aphin dapat menyewa sebuah ruko di jalan Pajajaran. Keunikan martabak Pak Aphin dengan yang lainnya dalam proses memasaknya

yang masih

menggunakan

cara tradisional

yaitu

dibakar

menggunakan arang, inilah yang membuat rasa martabak Pak Aphin memiliki konsumen tersendiri. Bahan baku yang digunakanpun tidak pernah yang buruk, Pak Aphin selalu menggunakan bahan-bahan yang berkualitas seperti Blue Band, Susu Bendera, dan Mesis Ceress. Harga martabak manis maupun asin berfariasi sesuai dengan ukuran dan rasa yang diminta, mulai dari Rp 30.000 sampai Rp 50.000.

64

Pendapat pihak pengelola terhadap penilaian faktor eksternal, dikatakan bahwa program kredit memberikan manfaat yang besar, ketika tidak ada modal untuk memenuhi kebutuhan biaya tetap dan operasional maka bisnis tersebut tidak akan berjalan. Laju inflasi memberikan dampak bagi para pebisnis, ini dapat menjadi suatu ancaman yang tidak terduga dan dapat terjadi secara mendadak. Harga-harga yang meningkat membuat bahan baku menjadi lebih mahal, terkadang harga jual yang diberikan pada konsumen tidak dapat dinaikan secara signifikan dengan begitu membuat keuntungan menjadi lebih sedikit. Termasuk kenaikan BBM yang langka membuat ancaman disetiap bisnis. Gaya hidup akan memberikan perubahan besar disekitar lingkungannya, terutama di daerah perkotaan. Perkembangan teknologi dibidang kuliner dapat dibantu dari tambahan informasi kuliner (media TV, internet, radio). Penilaian terhadap lingkungan industri yang memberikan pengaruh langsung pada suatu bisnis. Modal itu penting tetapi bukan menjadi hal utama, melihat dari karakteristik produk yang dijual dan inovasi dari produk tersebut menjadi sutu ciri khas bagi usaha tersebut. Hal ini akan menarik perhatian konsumen untuk mencobanya dan selera konsumen yang cocok akan membuat konsumen tersebut menjadi lebih loyal. Pemasok dapat menjadi ancaman ketika pebisnis lebih tergantung pada pemasok, karena harga yang diberikan pemasok akan selalu diterima oleh para pebisnis.

4. Team Ahli PT. Bogasari Pendapat-pendapat dari para pihak yang mengetahui tentang bisnis martabak dan secara langsung berbisnis martabak sangat beragam dalam menanggapi suatu perubahan lingkungan eksternal. Termasuk pendapat Mas Tony dari perwakilan PT. Bogasari yang banyak mengamati perkembangan kuliner. Menurut pandangannya perubahan inflasi yang terjadi bagi konsumen dapat dikelompokkan menjadi dua bagian konsumen menengah keatas dan kebawah, bagi sebagian besar untuk makanan kuliner ini adalah segmentasi bagi kalangan menengah keatas sehingga inflasi yang terjadi relatif tidak berpengaruh. Pemberian bantuan kredit juga memberikan dampak yang baik bagi pengusaha UKM, sehingga kebutuhan modal akan tetap terjaga. Perubahan-perubahan pada

65

bidang teknologi di kuliner camilan ini dapat dilakukan tidak hanya pada produk makanan saja, akan tetapi dapat dilakukan pada produk minumannya. Teknologi yang dilakukan harus juga disesuaikan dengan selera dan trend dari masyarakat, sehingga akan lebih mudah dikenali konsumen. Sebagai contoh adalah penambahan molekul liquit gel pada minuman teh yang dapat menciptakan minuman teh hangat maupun dingin dalam satu cangkir. Gaya

hidup

masyarakat

sekarang

ini

dipengaruhi

oleh

tingkat

pendidikannya baik yang non formal maupun pendidikan formal. Informasi menjadi kunci dalam pengembangan suatu usaha, sehingga masyarakat yang berada diluar lingkup wilayah tersebut dapat mengetahuinya. Beragam jenis keinginan konsumen merupakan suatu peluang yang baik bagi para pebisnis untuk menciptakan fariasi produk unik. Pembangunan sebuah restoran juga diperlukan modal, kisaran modal yang dibutuhkan sangat beragam tergantung dari konsep produk yang ditawarkan, mulai dari modern bakery atau modern kitchen. Kesulitan utama dalam membangun suatu bisnis adalah menciptakan keberanian dalam memulainya. Pihak pemasok harus memiliki konsistensi pemberian mutu bahan baku. Harga yang diberikan pemasok disesuaikan dengan harga bahan baku yang dibuat, sebagai contoh pembuatan tepung ini menggunakan gandum yang diimpor dari luar negri, sehingga harga yang diberikan akan disesuaikan dengan harga bahan bakunya. Persaingan dalam suatu bisnis harus memiliki ciri khas produk yang berbeda dengan bisnis ada untuk mendapat perhatian dari konsumen.

6.1.4. Pendapat Konsumen Pendapat dari para konsumen diambil responden sebanyak 30 orang, engan tujuan untuk mengetahui seberapa baik produk, pelayanan, dan kualitas yang sudah dilakukan oleh Restoran MAM. Konsumen merupakan target pemasaran yang sangat penting, pemahaman tentang konsumen ini dilakukan dengan mengidentifikasi karakteristik konsumen sebagai bagaian dalam rantai pengambilan keputusan pembelian. Identifikasi konsume mencakup umur, jenis kelamin, pendidikan, dan pekerjaan.

66

Berdasarkan hasil survei yang dilakukan di Restoran MAM jumlah konsumen perempuan lebih banyak melakukan pembelian dibandingkan dengan konsumen laki-laki. Hal ini dipengaruhi oleh pihak pengelola keuangan dalam suatu rumah tangga yang banyak didomisili oleh perempuan. Jika ditinjau dari faktor umur didapatkaan umur kurang dari 20 tahun hanya ada satu responden yang melakukan pembelian, untuk umur 20-29 tahun ada sebanyak 14 responden, umur 30-39 tahun ada sebanyak lima responden, dan umur 40-50 tahun ada 10 responden. Tingkat pembelian dipengaruhi juga oleh faktor umur, ketika berusia kurang dari 20 tahun hanya sedikit yang melakukan pembelian, salah satu faktornya adalah kemampuan keuangan dalam membelinya. Memasuki umur 20 tahun keatas relatif seseorang sudah memiliki pendapatan sehingga mampu menentukan yang ingin dibeli dan dikonsumsi. Pada selang umur yang didapatkan diketahui bahwa usia diatas 40 tahun juga banyak yang melakukan pembelian. Hal ini menunjukkan bahwa produk di Restoran MAM aman untuk dikonsumsi untuk segala usia. Tingkat pendidikan mulai dari jenjang SMA sampai sarjana memberikan pengaruh terhadap pembelian di Restoran MAM. Pengetahuan masing-masing responden berbeda-beda yang dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, semakin tinggi tingkat pendidikan akan semakin mengetahui produk-produk yang memiliki kualitas dan kuantitas, karakteristik responden dapat dilihat pada Lampiran 6. Beberapa pandangan yang diambil dari responden-responden ini terkait dengan produk martabak manis, konsumen lebih cenderung menyukai martabak manis dengan toping setengah keju dan setengah mesis, keju semua, kacang mesis, dan mesis semua. Pada martabak telur menu yang banyak dipilih adalah martabak telur spesial dengan tiga butir telur bebek. Rata-rata pengunjung di restoran MAM dalam sebulan dilakukan pembelian dua minggu sekali atau satu minggu sekali. Alasan yang diberikan sangat beragam mulai dari menyukai produk-produk yang ada, keinginan untuk memberikan pada anaknya, dan rasa martabaknya yang enak. Kebanyak konsumen yang ada mendapat informasi referensi dari temantemannya. Metode ini sangat baik dalam menyebarkan opini yang bagus, tetapi akan menjadi dampak yang buruk ketika produk tidak lagi berkualitas. Para

67

konsumen inipun menyarankan agar Restoran MAM membuka cabang lagi untuk mempermudah akses pembelian dan dilakukan sistem delivery agar konsumen lebih nyaman untuk menunggu dirumah tanpa harus menganteri lama. Terhadap inflasi bagi sebagian konsumen memberikan pengaruh, karena kebutuhan pokok akan menjadi hal yang utama untuk dipenuhi terlebih dahulu. Bagi pihak restoran ketika ingin dilakukan pengembangan usaha, sangat baik menggunakan sistem kredit pada saat permodalan belum kuat. Pemberian kredit dianggap sangat baik oleh beberapa konsumen, tetapi ada juga yang berpendapat bahwa restoran MAM pasti memiliki modal yang kuat dalam melakukan perluasan usahanya.

6.2.

Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah suatu lingkungan yang berada didalam

perusahaan dan berpengaru langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan. Tujuannya untuk melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan Restoran MAM, sebagai berikut : 1. Koordinasi Karyawan Restoran MAM sampai dengan saat ini sudah memiliki 50 karyawan yang ditempatkan pada setiap cabang Restoran MAM. Hubungan seluruh karyawan dengan pihak pengelola restoran berjalan dengan baik. Sistem penempatan karyawan dilakukan oleh pihak Restoran MAM dengan melihat kemampuan dan kedisiplinan karyawan tersebut. Beberapa pemasalahan yang dapat menjadi kelemahan dalam pengelolaan SDM ini adalah pada saat perekrutan karyawan, pengkoordinasian jadwal shift, kejujuran karyawan. Perekrutan karyawan dilakukan ketikan ada posisi yang diperlukan. Semua karyawan yang baru akan di training selama tiga bulan maksimal. Karyawan akan diberikan libur satu hari dalam seminggu oleh pihak pengelola. Memilih karyawan yang baru memiliki tingkat kesulitan tersendiri, walaupun dengan tingkat pendidikan karyawan Sekolah Menengah Atas akan tetapi untuk tekat dan etos bekerja masih kurang, seperti pergantian jadwal shift yang telah ditentukan oleh pihak pengelola terkadang dilakukan pertukaran sendiri oleh karyawan dan tidak dikonfirmasikan terlebih dahulu.

68

Kekuatan yang dimiliki adalah sistem operasional yang sudah terbentuk dengan baik, dilihat pada penempatan setiap karyawan sesuai dengan tanggung jawab dan kompetensinya. Penerapan sistem kekeluargaan yang dilakukan oleh pihak pengelola dalam menjalankan sistem operasionalnya, dimana tidak ada lagi jenjang antara atasan dan karyawan. Perlindungan lain yang diberikan pihak pengelola berupa asuransi Jamsostek kepada para karyawan pria dengan masa kerja minimal satu tahun. Pada Tabel 19 merupakan daftar karyawan yang terdapat pada Restoran MAM di jalan Sudirman.

Tabel 19. Daftar Karyawan Restoran Martabak Air Mancur di Jl. Sudirman No

Bagian

Jenis Kelamin

Umur

Laki-laki Laki-laki Laki-laki Perempuan Perempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Perempuan Perempuan Perempuan Laki-laki Laki-laki Laki-laki Laki-laki

40 35 30 45 31 45 40 35 20 21 19 34 24 42 30

Laki-laki

25

Laki-laki Laki-laki 10 Satpam Laki-laki Sumber: Martabak Air Mancur, 2012

22 22 37

1

Dapur

2

Kantor

3 4 5

Gudang Cooking Mie dan Baso Es

6

Kasir

7

Martabak Manis

8

Martabak Telur

9

Umum /Pelayan

Jumlah (orang)

Pendidikan

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 3

SD SD SMP Sarjana SMU Sarjanan SD SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA

1 1 1

SMA SMA SMA

SMA

Lama Bekerja 19 tahun 19 tahun 8 tahun 17 tahun 7 tahun 8 tahun 19 tahun 9 tahun 5 bulan 10 bulan 1 bulan 10 tahun 7 tahun 17 tahun 7 tahun 6 bulan – 2 tahun 2 bulan 2 minggu 10 tahun

2. Tingkat pendidikan dan pelatihan untuk pemilik Tingkat pendidikan pengelola adalah sarjana (S1) sehingga memiliki kemampuan dalam mengelola kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan Restoran MAM. Tingkat pendidikan yang tinggi akan berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan dan kebijakan yang diterapkan di Restoran MAM. Manajemen yang diterapkan oleh restoran tidak akan berjalan dengan baik ketika tidak ada pihak yang bertanggung jawab dalam menjalankan sistem tersebut.

69

Pendidikan dan proses pengetahuan yang didapatkan tidak hanya berasal dari pendidikan formal, tetapi dapat berasal dari pendidikan non formal. Pendidikan non formal yang dapat dilakukan dengan mengikuti pelatihanpelatihan untuk keterampilan pengetahuan masakan kuliner atau tentang manajemen yang dapat diterapkan untuk sebuah restoran makanan kuliner. Pihak pengelola akan selalu mencari sumber-sumber informasi untuk melakukan tahap promosi, seperti membuka stand ketika ada pameran kuliner.

3. Memiliki SOP dalam Operasional Perencanaan produksi yang diterapkan oleh Restoran MAM dijalankan memiliki kekuatan dalam bidang produksi dengan adanya standarisasi SOP sehingga setiap proses pembuatan martabak sudah dilakukan dengan standar yang baku. Bahan baku yang digunakanpun memiliki standar kualitas sehingga produk tetap memiliki cita rasa yang sama. Analisis kegiatan produksi ini menjadi suatu hal penting mengingat kegiatan ini sebagai rangkaian proses akhir pada saat akan disampaikan ke konsumen. Produk tepung terigu yang digunakan berasal dari PT. Bogasari, pihak rstoran MAM pada awalnya menggunakan tepung terigu merek Segitiga Biru. Seiring dengan berjalannya waktu dilakukan perkembangan untuk menghasilkan produk yang lebih baik, maka pihak restoran menggantinya dengan merek Cakra Kembar dengan kadar protein yang lebih tinggi sekitar 13 persen dan membuat hasil martabak manis menjadi lebih baik. Proses produksi ini dilakukan secara langsung ketika ada pemesanan, sehingga bahan baku utama harus diperhatikan dengan baik. Konsumen dapat melihat proses memasak secara langsung sehingga mengatahui bahan baku yang digunakan dan kehigienisan produknya. Memasak bahan-bahan secara langsung akan menjaga kesegaran dari produk tersebut dan meminimalkan adanya sisa bahan baku, proses pembuatan martabak ini dapat dilihat pada Lampiran 5.

4. Sistem Manajerial Bersifat Kekeluargaan Sistem manajemen yang dilakukan oleh pihak MAM dengan menerapkan sistem kekeluargaan. Sistem ini dibuat oleh pihak manager store dengan tujuan

70

agar tidak terjadi kesenjangan antara atasan dan bawahan. Hal ini diharapkan dapat membangun rasa kepedulian karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukannya dan segala permasalahan dapat dengan segera diatasi. Kelemahan dalam sistem ini adalah setiap karyawan dapat secara langsung berkomunikasi dengan pemilik restoran MAM. Bagi karywan yang merasa dekat akan langsung menceritakan segala kebutuan dan permasalahan yang dihadapinya. Hal ini akan memberikan dampak negatif bagi karyawan lainnya, karena dapat saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Beberapa permasalahan yang sering muncul adalah ketika satu karyawan akrab dengan karyawan lainnya akan membuat suatu kompromi untuk melakukan hal-hal yang tidak diinginkan.

5. Perlindungan Kerja Terhadap Karyawan Pihak restoran MAM juga memperhatikan perlindungan terhadap para karyawannya. Bentuk perlindungan yang diberikan adalah pemberian asuransi berupa Jamsostek bagi karyawan yang sudah lama bekerja di MAM minimal kurang lebih satu tahun bekerja. Asuransi jamsostek ini merupakan Jaminan Sosial Tenaga kerja yang hadir untuk memberikan pelayanan kepada tenaga kerja dan menjadi mitra dari para pengusaha. Program asuransi yang diberikan adalah jaminan hari tua, jaminan pemeriksaan kesehatan, jaminan kecelakaan kerja, dan jaminan kematian. Perlindungan asuransi ini lebih menguntungkan bagi karyawan laki-laki, hal ini dikarenakan keuntungan yang didapatkan menjadi lebih banyak karena adanya jaminan bagi istri, dan tiga orang anak. Untuk karyawan wanita tetap diberi perlindungan, ketika sakit tetap diganti ongkos perawatannya. 6. Pelayanan Cepat Sistem pelayanan menjadi hal penting dan sebagai kunci utama untuk melayani konsumen. Pelayanan yang baik akan membuat konsumen merasa nyaman dalam melakukan pembelian, tetapi pelayanan yang buruk akan berakibat buruk bagi pihak restoran. Konsmen akan merasa kurang nyaman dalam membeli, sehingga konsumen akan berpindah pembelian ketempat lainnya.

71

Sistem pelayanan kepada konsumen dilakukan oleh para karyawan restoran MAM yaitu, setiap makanan yang sudah siap ditata dan diatur diatas piring disajikan kepada konsumen yang akan menikmati ditempat restoran, dan semua piring kotor juga diangkat dengan cepat. Sistem kedua disebut take out service yaitu pelayanan dimana konsumen datang untuk membeli makanan yang disiapkan terlebih dahulu, kemudian dibungkus dalam kotak untuk dibawa pergi, jadi makanan tidak dinikmati di tempat. Bagi sebagian pelanggan yang telah lama menjadi konsumen MAM, ketika ingin membeli martabak manis dan martabak asin akan terlebih dahulu melakukan pemesanan melalui telepon (0251-8328388). Tujuannya adalah untuk mendapatkan nomor antrian yang lebih awal dibandingkan harus datang terlebih dahulu. Pihak restoran juga tidak memiliki sistem delivery order ataupun tenaga marketing dalam hal promosi. Untuk penyebaran brosur juga tidak sering dilakukan oleh pihak MAM, hal ini perlu diperhatikan bagi pihak restoran untuk mendapatkan pangsa pasar yang luas.

7. Lokasi Strategis Lokasi yang digunakan MAM untuk memasarkan produknya merupakan lokasi yang sangat strategis yaitu di jalan Sudirman 64, jalan Pajajaran Ruko No. 20 S-T, dan jalan Sukahati No.54

dalam penelitian ini tempat pengkajian

penelitian adalah lokasi Restoran MAM yang berada di jalan Sudirman 64 Bogor. Lokasi ini merupakan lokasi pertama kali dibuat dan menggambaran realisasi dari logo paten MAM. Pada lokasi ini merupakan lokasi atau tempat yang dikenal sebagai lokasi tujuan wisata dan kuliner makan. Hal ini dikarenakan pada daerah ini sebagai area yang cukup ramai dengan para wisatawan di Bogor. Lokasi menjadi tempat utama untuk memperkenalkan produk kepada konsumen, lokasi yang baik dapat dijadikan sebagai langkah promosi. Promosi merupakan tahapan komunikasi dalam memperkenalkan perusahaan terhadap produk yang akan dijual kepada konsumen. Kegiatan promosi dapat dilakukan dengan berbagai cara untuk mencapai target perusahaan. Restoran MAM memperkenalkan

produknya

melalui

website

yaitu

www.

martabak-

72

airmancur.web.id, media cetak, media televisi, spanduk, radio, dan kalender serta souvenir. Keunggulan dari Restoran MAM ini memiliki brand image yang sudah terkenal dikalangan masyarakat. Sekalipun sudah jarang melakukan kegiatan promosi tersebut tetapi restoran MAM masih mengisi jajanan kuliner yang ada di Taman Sari. Hanya saja untuk saat ini Restoran MAM tidak lagi melakukan promosi-promosi seperti diatas.

8. Brand Brand atu logo menjadi suatu simbol dari sebuah usaha. Brand atau logo ini merupakan identitas suatu perusahaan yang menggambarkan tujuan, prinsip, serta ideologi. Brand atau logo dari restoran MAM dapat lebih jelas dilihat pada Lampiran 6, dimana warna dari logo tersebut banyak menggunakan warna orange, putih, hijau, dan merah. Logo ini telah lama sekali digunakan sehingga sangat sulit untuk dirubah dalam benak masyarakat. Warna-warna yang digunakan ini bertujuan untuk membangkitkan reaksi emosional yang memudahkan orang untuk mengingatnya. Arti dari setiap warna yang dipakai oleh restoran MAM, seperti warna putih (menunjukkan kedamaian, kesederhanaan, kebersihan, keamanan), warna merah (melambangkan kesan energi, kekuatan, ketenaran, keberanian), warna hijau (menunjukkan warna bumi, kelimpahan, keajaiban, kesuburan, kemakmuran, pertumbuhan), warna orange (menunjukkan kehangatan, antusiasme, persahabatan, pencapaian bisnis, karier, kesuksesan, kegembiraan).

9.

Sistem Keuangan Keuangan merupakan suatu hal yang sangat penting, hal ini disebabkan

dapat mempengaruhi pemenuhan akan biaya tetap maupun biaya variabel. Oleh karena itu orang yang mengelola keuangan haruslah yang dapat dipercaya dan bertanggung jawab terhadap setiap pengeluaran keuangan di Restoran MAM. Segala sesuatu yang berhubungan dengan keuangan digunakan untuk pembayaran ke pemasok, belanja kebutuhan operasional sehari-hari, pembelian bahan-bahan baku, bumbu, pembayaran gaji karyawan, dan kebutuhan lainnya

73

dipegang oleh manager store. Manager store ini mendapat kepercayaan penuh untuk mengelola keuangan Restoran MAM oleh pemilik restoran MAM. Semua bentuk pelaporan keuangan yang terjadi setiap bulannya wajib diberitahukan kepada pemilik restoran MAM termasuk apabila ada kelebihan (surplus) atau terjadi kekurangan.

6.3.

Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Identifikasi faktor eksternal dilihat dari variabel-variabel yang masuk ke

peluang dan ancaman, sedangkan untuk melihat faktor internalnya pada kekuatan dan kelemahan. Faktor eksternal sebagai bagian yang berada diluar lingkungan perusahaan yang tidak dapat dikendalikan, untuk faktor internalnya merupakan lingkungan yang dapat dimanfaatkan dalam mengambil setiap peluang yang tersedia dan mengantisipasi ancaman. Proses pemilihan peluang dan ancaman ini juga dilakukan oleh para pakar yang termasuk dalam komponen eksternal. Pada Tabel 20 berikut ini merupakan hasil diskusi dengan pihak internal Restoran MAM dan menjadi dasar dalam penentuan faktor yang termasuk peluang atau ancaman. Hal ini dilakukan karena faktor eksternal yang telah diketahui ini akan lebih dirasakan manfaat dan dampaknya bagi pihak internal.

Tabel 20. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Restoran MAM No

Faktor Ekaternal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Ketersediaan Kredit Tingkat pendidikan dan pengetahuan konsumen Gaya Hidup Perkembangan Teknologi Pertumbuhan ekonomi Diferensiasi produk Loyalitas Konsumen Harga sewa tempat Laju inflasi Tingkat Suku Bunga Sistem Perpajakan Posisi Pemasok Yang Kuat Kenaikan listrik, air, BBM

14 15

Kenaikan Harga Bahan Baku Persaingan Sejenis

Peluang

Ancaman

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sumber: Pengelola MAM 2012

74

Hal yang sama dalam penentuan faktor internal untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan hasil diskusi dengan pihak internal Restoran MAM dalam meningkatkan usahanya dari para pesaing. Tabel 21 menggambarkan faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran MAM.

Tabel 21. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi Restoran MAM No

Faktor Internal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Pelayanan yang cepat Tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik/pengelola Sistem Manajerial Bersifat Kekeluargaan Koordinasi karyawan Perlindungan kerja terhadap karyawan Memiliki SOP dalam operasional Brand Lokasi Strategis Sistem Keuangan Kepatuhan dan loyalitas karyawan Kurang Disiplin Brosur Tidak ada tenaga marketing khusus Sistem delivery tidak banyak diketahui konsumen

Kekuatan

Kelemahan

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Sumber: Pengelola MAM 2012

Pada Tabel 21 kelemahan yang dimiliki oleh restoran MAM terdapat empat kelemahan yang harus diperbaiki agar dapat bertahan dan bersaing dengan para pesaingnya. Kelemahan yag terdapat di perusahan harus segera diperbaiki, tujuannya adalah tetap memberikan kesan yang baik di benak konsumen dan memberikan hal positif bagi sistem manajemen di perusahaan. Kelemahan dalam mendisiplinkan SDM merupakan hal penting yang perlu diperhatikan, hal ini disebabkan sistem operasional yang ada selalu menggunakan tenaga manusia. Pada saat melakukan pelayanan kepada konsumen juga menggunakan tenaga SDM. Sumber daya manusia ini memiliki peranan yang sangat penting, karena dapat dianggap sebagai salah satu perwakilan dari pihak restoran. Pada saat SDM ini menunjukan citra yang kurang baik akan memberikan dampak negatif kepada konsumen.

75

VII. FORMULASI STARTEGI Formulasi strategi atau perencanaan strategis adalah sebuah proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Formulasi strategi diperoleh melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan untuk menghasilkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan oleh perusahaan.

7.1. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) Pada Restoran MAM penilaian dilakukan oleh bagian manager store, hal ini dikarenakan pihak pemilik restoran MAM berada di Medan dan jarang sekali ke Bogor. Bagian manager store ini selalu diberi kepercayaan untuk mengambil keputusan yang akan dilakukan dalam pengembangan restoran MAM, berdasarkan persetujuan pihak pemilik. Hasil identifikasi eksternal dibantu oleh beberapa orang dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang diolah kedalam matriks EFE dan IFE. a. Matriks EFE Pada matriks EFE diperoleh melalui identifikasi faktor-faktor eksternal mencakup peluang dan ancaman yang dapat memberikan pengaruh terhadap perkembangan Restoran MAM. Berdasarkan identifikasi faktor eksternal terdapat tujuh peluang dan delapan ancaman. Setiap responden (pakar) memberikan penilaian bobot dan rating terhadap masing-masing faktor strategis eksternal perusahaan. Analisi matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 22. Pada Tabel 22 dapat dilihat pada faktor peluang nilai yang paling besar sampai yang tekecil dapat dilihat dari nilai skor bobotnya yang dapat diraih oleh restoran MAM adalah pertumbuhan ekonomi, diferensiasi, lolalitas konsumen, perkembangan teknologi, ketersediaan kredit, tingkat pendidikan dan pengetahuan konsumen, dan gaya hidup. Pada faktor ancaman yang harus diperhatikan oleh restoran MAM dapat dilihat dari nilai skor bobot yang paling besar sampai terkecil adalah kenaikan harga bahan baku, kenaikan listrik, air, BBM, laju inflasi, sistem perpajakan, posisi pemasok yang kuat, tingkat suku bunga, persaingan sejenis, dan kenaikan harga sewa tempat.

76

Tabel 22. Matriks EFE Restoran MAM Faktor Eksternal

No 1 2

Peluang Ketersediaan Kredit Tingkat pendidikan dan pengetahuan konsumen

Bobot rata-rata

Rating ratarata

Skore bobot

0,056

3,200

0,178

0,058

2,800

0,163

3

Gaya Hidup

0,055

3,000

0,155

4

Perkembangan Teknologi

0,071

3,800

0,213

5

Pertumbuhan ekonomi

0,067

3,800

0,255

6

Diferensiasi produk

0,059

2,800

0,244

7

Loyalitas Konsumen

0,067

3,000

0,227

Ancaman 1

Harga Sewa Tempat

0,063

3,400

0,177

2

Laju inflasi

0,075

3,200

0,226

3

Tingkat Suku Bunga

0,064

3,000

0,191

4

Sistem Perpajakan

0,072

2,800

0,216

5

Posisi Pemasok Yang Kuat

0,077

2,400

0,216

6

Kenaikan listrik, air, BBM

0,068

3,400

0,232

7

Kenaikan Harga Bahan Baku

0,074

3,400

0,253

8

Persaingan Sejenis

0,073

2,600

0,191

TOTAL

1,000

3,116

b. Matriks IFE Pada

matriks IFE diperoleh melalui identifikasi faktor-faktor internal

mencakup kekuatan dan kelemahan yang dapat memberikan pengaruh terhadap perkembangan restoran MAM. Berdasarkan identifikasi faktor internal terdapat sembilan kekuatan dan empat kelemahan yang berasal dari lingkungan restoran MAM. Responden memberikan penilaian bobot dan rating terhadap masingmasing faktor strategis internal perusahaan. Analisi matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 23. Pada Tabel 23 dapat dilihat pada faktor kekuatan nilai yang paling besar sampai yang tekecil dapat dilihat dari nilai skor bobotnya yang menjadi kekuatan pihak restoran MAM adalah memiliki SOP dalam operasional, koordinasi karyawan, brand yang terkenal, perlindungan kerja terhadap karyawan, sistem manajerial bersifat kekeluargaan, pelayanan cepat, lokasi strategis, dan sistem keuangan. Pada faktor kelemahan yang harus diperbaiki oleh restoran MAM dapat dilihat dari nilai skor bobot yang paling besar sampai terkecil adalah sistem

77

delivery tidak banyak diketahui konsumen, tidak ada tenaga marketing khusus, kepatuhan dan loyalitas karyawan, dan penyebaran brosur yang kurang.

Tabel 23. Matriks IFE Restoran MAM Faktor Internal

No

Bobot

Rating

Skore bobot

Kekuatan 1

Pelayanan yang cepat

0,074

3,750

0,279

2

Tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik/pengelola

0,083

3,750

0,313

3

Sistem Manajerial Bersifat Kekeluargaan

0,076

3,750

0,288

4

Koordinasi karyawan

0,080

4,000

0,321

5

Perlindungan kerja terhadap karyawan

0,076

4,000

0,304

6

Memiliki SOP dalam oprasional

0,085

3,750

0,322

7

Brand

0,083

3,750

0,313

8

Lokasi Strategis

0,065

4,000

0,263

9

Sistem Keuangan

0,076

4,000

0,204

Kelemahan 1

Kepatuhan dan Loyalitas Karyawan

0,083

2,000

0,167

2

Penyebaran Brosur Kurang

0,076

1,500

0,114

3

Tidak ada tenaga marketing khusus

0,083

2,000

0,167

4

Sistem delivery tidak banyak diketahui konsumen

0,055

3,250

0,180

TOTAL

1,000

3,334

7.2. Analisis Matriks SWOT Tahap setelah menentukan matriks EFE dan IFE adalah melakukan perumusan strategi yang disesuaikan dengan keadaan lingkungan internal dan eksternal yang telah dianalisis. Hal ini dikarenakan untuk mendapatkan strategi yang dpat diimplementasikan secara langsung oleh pihak restoran MAM. Pada matriks SWOT ini sebagai alat untuk mencocokan sumberdaya dan keterampilan pihak pengelola restoran MAM. Pada matriks EFE diidentifikasi faktor-faktor eksternal perusahan yang mencakup peluang dan ancaman, sedangkan matriks IFE melakukan identifkasi faktor-faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan. Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 24.

78

Tabel 24. Matriks SWOT Restoran MAM Internal

KEKUATAN (S) 1. 2. 3. 4. 5.

Eksternal

7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4.

Sistem delivery tidak banyak diketahui konsumen Tidak ada tenaga marketing khusus Kepatuhan dan Loyalitas Karyawan Brosur yang kurang

STRATEGI S-O

STRATEGI W-O

1.Membuka cabang restoran baru (S2,S4,S9;O1,O2, O4, O5, O7)

1. Meningkatkan promosi dan marketing (W1,W2,W4;O3,O6) 2. Pelatihan pengembangan SDM (W3; O2,O3,O4,O7)

ANCAMAN (T)

STRATEGI S-T

STRATEGI W-T

Kenaikan Harga Bahan Baku Kenaikan listrik, air, BBM Laju inflasi Sistem Perpajakan Posisi Pemasok Yang Kuat Tingkat Suku Bunga Persaingan Sejenis Kenaikan Harga Sewa Tempat

1.Menjaga kualiatas produk dan pelayanan ke konsumen (S1,S5,S6,S7,S8;T7,T8) 2.Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk mendapatkan kualitas bahan baku (S3,; T1,T3,T5)

1. Evaluasi kerja harus sering diadakan (W3;T4,T6,T8)

PELUANG (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

6. 7. 8. 9.

Memiliki SOP dalam operasional Koordinasi Karyawan Tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik/pengelola Brand yang terkenal Perlindungan kerja terhadap karyawan Sistem Manajerial Kekeluargaan Pelayanan Cepat Lokasi Strategis Sistem Keuangan

KELEMAHAN (W)

Pertumbuhan ekonomi Diferensiasi produk Loyalitas Konsumen Perkembangan Teknologi Ketersediaan Kredit Tingkat Pendidikan dan Pengetahuan Konsumen Gaya Hidup

Hasil analisis matriks SWOT yang didapatkan beberapa alternatif strategi SO (Strenghts-Opportunities), strategi WO (Weaknessess-Oppotunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (Weaknesess-Threats). Beberapa alternatif strategi sebagai berikut :

1. Strategi SO Strategi ini memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang berada di Restoran MAM untuk dapat merebut dan memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif, yaitu:

79

a. Membuka cabang restoran baru diluar daerah Bogor Adanya kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki Restoran MAM yang didukung dengan adanya peluang eksternal, maka melihat hal ini sudah seharusnya pihak restoran melakukan pengembangan membuka cabang baru. Pembukaan cabang baru ini bertujuan untuk memperluas pangsa pasar dan memperkenalkan makanan khas untuk martabak dari Bogor. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak restoran MAM, untuk membuka cabang baru menjadi suatu wacana bagi pihak restoran. Pihak restoran telah berencana juga untuk membuka cabang di daerah Cibubur dan Depok. Pada daerah ini dianggap memiliki peluang pasar yang cukup baik dan gaya hidup konsumen atau masyarakatnya lebih modern. Hal ini dapat diihat dari pembangunan ekonomi yang lebih maju dari sebelumnya dan daerah-daerah ini masih dapat terjangkau oleh pihak manager MAM untuk diawasi. Pemilihan daerah pembukaan cabang baru ini didasarkan pada konsumen yang sering membeli martabak MAM di jalan Sudirman banyak berasal dari daerah ini. Salah satu yang dilakukan adalah menambakan konsep baru pada cabang yang akan dibuka. Pada konsep ini, ketika pihak restoran MAM telah membuka cabang baru diluar kota Bogor, maka sebaiknya ditambahkan suatu konsep yang berbeda. Konsep yang berbeda disini adalah tidak menghilangkan ciri khas dari restoran MAM yang sudah ada tetapi menambahkan nuansa baru. Tujunnya adalah menangkap pangsa pasar di wilayah tempat cabang yang baru didirikan, sehingga dapat berkompetisi dengan restoran sejenis yang sudah ada. Sebagai contoh untuk membuat suatu paket lengkap dengan minum seharga 25 sampai 30 ribu, untuk ukuran produknya bisa dibuat sama dengan ukuran martabak porsi setengah. Hal ini dapat meningkatkan ketertarikan konsumen untuk membeli dan sebagai salah satu alternatif tempat bersantai.

80

2. Strategi WO Strategi ini adalah memperbaiki kelemahan yang terjadi di internal dan mencoba untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan analisis matriks SWOT menghasilkan dua alternatif, yaitu:

a. Meningkatkan promosi dan marketing Strategi peningkatan akan promosi dan marketing ini dilihat adanya kelemahan terhadap intensitas kegiatan promosi dan marketing. Hal ini dilakukan untuk menunjang pengenalan Restoran MAM ini ke masyarakat yang lebih luas. Program promosi yang bisa dilakukan adalah dengan menjadi sponsor kegiatan sosial dan umum, untuk sistem marketingnya dapat dilakukan dengan peningkatan sales call atau sistem delivery.

b. Pelatihan pengembangan SDM Sumber daya manusia menjadi suatu kekuatan utama dalam menggerakan suatu bisnis. Diperlukan pengetahuan dan keterampilan khusus untuk dapat mengatur kegiatan dalam usaha ini. Pengembangan SDM yang dilakukan khususnya untuk para karyawan

yang sudah lama bekerja.

Tujuannya adalah untuk dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam menjalankan bisnis kuliner ini. Kegiatan pengembangan dapat dilakukan berupa pembelajaran yang diberikan pihak pengelola tentang bagaimana melakukan pengaturan manajemen waktu dalam pembuatan adonan martabak dan yang lainnya.

3. Strategi ST Strategi ini adalah menggunakan kekuatan yang ada di Restoran MAM untuk menghindari dampak dari ancaman eksternalnya. Berdasarkan analisis matriks SWOT menghasilkan dua alternatif, yaitu:

a. Menjaga kualitas produk Ancaman yang berasal dari pihak luar sangat beragam, akan tetapi kemampuan pihak pengelola restoran MAM dalam menggunakan dan

81

memaksimalkan kekuatan yang dimiliki. Strategi yang dapat dilakukan dari keadaan ini adalah menjaga kualiatas produk dengan rasa yang tetap enak. Pembuatan kuliner martabak ini khususnya terletak pada keahlian karyawan dalam menggabungkan semua bumbu untuk menjadi suatu hidangan yang memiliki kesan berbeda ketika dilakukan pembelian ditempat lain. Selain menjaga kualitas bahan makanan juga kuantitas produk juga harus diperhatikan.

b. Menjaga hubungan baik dengan pemasok Restoran MAM saat ini telah memiliki pemasok yang tetap dalam menyediakan kebutuhan barang dan bahan baku berkualitas. Pada bisnis makanan hal penting utamnya adalah terletak dari kualitas barang dan bahan baku yang digunakan. Strategi ini mampu menjamin ketersediaan dan kontinuitas bahan baku sesuai dengan SOP dan kesepakatan harga antar kedua belah pihak. Hal ini juga dapat membantu ketika terjadi penurunan kualitas barang.

4. Strategi WT Strategi ini mengurangi kelemahan yang ada di internal dan menghindari ancaman eksternalnya. Berdasarkan analisis matriks SWOT menghasilkan satu alternatif, yaitu: a. Evaluasi kerja yang sering diadakan Strategi ini untuk menjaga citra dan eksistensi Restoran MAM, dengan tujuan untuk menghindari adanya hal-hal yang tidak diinginkan. Kegiatan evaluasi terlebih dahulu dinilai dari lngkungan internal perusahaan yang berlanjut pada keadaan eksternalnya. Proses evaluasi dapat dilakukan pada saat pagi hari (satu bulan sekali) sebelum Restoran MAM membuka gerainya untuk setiap karyawan yang bekerja di shift pagi sedangkan untuk karyawan yang bekerja pada shift siang dilakukan breafing sebelum memulai bekerja. Bentuk evaluasinya membahas setiap kejadian yang dirasakan atau dialami oleh setiap SDM dan memberikan solusi terhadap permasalahan yang terjadi secara bersama. Tujuan dibentuknya evaluasi

82

ini untuk memberikan keterbukaan antara setiap karyawan dan meningkatkan pelayanan kepada konsumen.

7.3. Tahap Strategi Prioritas Dengan Matriks QSPM Alternatif strategi ini berasal dari hasil pencocokan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). Pada tahapan QSPM ini melakukan prioritas strategi yang lebih utama untuk dilakukan. Matriks ini sebagai suatu cara dalam perencanaan secara kuantitatif dalam menentukan nilai daya tarik relatif (Attractiveness Score-AS) yang terdapat pada faktor-faktor eksternal dan internal pada matriks SWOT sebagai alternatif tindakan yang layak. Analisis QSPM dilakukan berdasarkan enam alternatif strategi yang ada. Penilaian dilakukan oleh tiga orang responden yang ada di Restoran Martabak Air Mancur. Hasil total TAS dari setiap responden untuk masing-masing strategi akan dirata-ratakan untuk menentukan urutan prioritas strategi yang akan dilaksanakan. Berdasarkan hasil analisis QSPM. Urutan prioritas strategi pengembangan Restoran Martabak Air Mancur adalah sebagai berikut :

1. Membuka cabang restoran baru (STAS =23,01). 2. Menjaga kualitas produk dan pelayanan ke konsumen (STAS = 21,13). 3. Meningkatkan promosi dan marketing (STAS = 20,38). 4. Evaluasi kerja yang diadakan seminggu atau sebulan sekali (STAS = 17,40). 5. Pelatihan pengembangan SDM (STAS = 17,09). 6. Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk mendapatkan kualitas bahan baku (STAS = 15,20).

Pemilihan strategi dengan QSPM melakukan pemilihan terhadap hasil penilaian dengan nilai STAS semakin tinggi akan menunjukkan bahwa strategi tersebut semakin menarik. Pada setiap strategi yang telah dipetakan ini dalam pengimplementasiannya diserahkan sepenuhnya kepada pihak Restoran Martabak Air Mancur, panduan dari matriks QSPM untuk menentukan prioritas strategi yang dilakukan terlebih dahulu dapat dijadikan sebagai acuan.

83

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan 1. a. Restoran Martabak Air Mancur merupakan pelopor penjualan martabak dengan konsep restoran. Upaya pengembangan yang dilakukan oleh pihak restoran cenderung terlalu berhati-hati dan belum memanfaatkan lingkungan usahanya dengan optimal. Faktor peluang yang dimiliki oleh Restoran MAM ini adalah adanya ketersediaan kredit, tingkat pendidikan dan pengetahuan konsumen, gaya hidup, perkembangan teknologi, pertumbuhan ekonomi, diferensiasi produk, tingkat daya tawar pembeli rendah. Beberapa faktor yang dapat menjadi ancaman bagi Restoran MAM yaitu, kenaikan harga sewa tempat, laju inflasi, tingkat suku bunga, sistem perpajakan, posisi pemasok yang kuat, kenaikan listrik, air, BBM, kenaikan harga bahan baku, persaingan sejenis. b. Faktor kekuatan yang dimiliki Restoran MAM adalah

karyawan yang

disiplin, cekataan, kinerja bagus, pelayanan yang cepat, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik/pengelola, sistem manajerial bersifat kekeluargaan, koordinasi karyawan, perlindungan kerja terhadap karyawan, memiliki sop dalam operasional, brand, lokasi, sistem keuangan. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan Restoran MAM yaitu, kepatuhan dan loyalitas karyawan kurang disiplin, brosur, tidak ada tenaga marketing khusus, sistem delivery tidak banyak diketahui konsumen. 2. Pada analisis SWOT menghasilkan enam alternatif strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah membuka cabang restoran baru, menjaga kualitas produk dan pelayanan ke konsumen, meningkatkan promosi dan marketing, evaluasi kerja yang diadakan seminggu atau sebulan sekali, pelatihan pengembangan SDM, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk mendapatkan kualitas bahan baku.

84

8.2. Saran 1. Restoran Martabak Air Mancur harus tetap menjaga kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen yang merupakan ujung tombak dari penjualan. Memberikan pelayanan yang cepat dan ramah perlu dijaga dan lebih ditingkatan, sebagai suatu langkah strategi dalam menarik minat dan perhatian konsumen. 2. Tetap melakukan intensitas upaya promosi dan iklan, baik di dalam wilyah Bogor maupun diluar Bogor. Langkah-langkah yang dapat dilakukan antara lain pemasangan billboard dan spanduk di tempat-tempat strategis seperti di gapura pintu masuk Kota Bogor, iklan di surat kabar atau majalah lokal seperti Koran Radar Bogor, melakukan pemberian proposal kekantor-kantor baik negeri maupun swasta untuk menawarkan produk-produk MAM, dan mengikuti event pameran makanan yang sering diadakan di Taman Sari. 3. Program pengembangan SDM hendaknya segera disesuaikan terkait dengan pengembangan Restoran Martabak Air Mancur. 4. Program pengembangan Restoran dengan pangsa pasar menengah ke bawah hendaknya melakukan inovasi produk. Menciptakan paket menu yang dapat dibeli juga oleh anak-anak sekolah atau mahasiswa, dengan memberikan diskon pada hari-hari libur.

85

DAFTAR PUSTAKA Aromdhana, G. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti PD. Galuh Sari Bogor. Tesis MB-IPB. Institut Pertanian Bogor. Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistika Kota Bogor. 2012. Kota Bogor Dalam Angka. Bogor: BPS Kota Bogor. David, FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Salemba Empat. Jakarta. Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor. 2011. Pertumbuh Kembangan Restoran daera Bogor. Dinas Kebudayaan dan Pariwisata. Bogor. Handriani, E. 2011. Pengaruh Faktor Internal, Eksternal, Entrepreneurial Skill, Strategi Dan Kinerja Terhadap Daya Saing UKM, Di Kabupaten Semarang. Jurnal Dinamika Sosial Ekonomi. Herlina, L. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Apple Pie Group (Studi Kasus di Unit Usaha Apple Pie Bogor). Tesis. Tidak Dipublikasikan. IPB. Bogor. Maharani, G. 2009. Analisis Kepuasan, Loyalitas, dan Preferensi Konsumen Martabak Air Mancur (Studi Kasus di Martabak Air Mancur). Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan. Grasindo. Bogor. Munizu, M. 2010. Pengaruh Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Terhadap Kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) di Sulawesi Selatan. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Pearce, R. 1997. Manajemen Strategik. Jilid 1. Binarupa Aksara. Jakarta. Permana, A. 2012. Pengendalian Persediaan Bahan Baku Martabak Manis dengan Pendekatan Model Probabilistik (Studi Kasus Martabak Air Mancur, Bogor, Jawa Barat). Skripsi. Jurusan Manajemen, Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pillary, MK. 2006. The Internal And External Environment For Small Business Growth In Pietermaritzburg. Tesis. At the school of Management. UKZN. Pietermaritzburg. Purwono J, Munandar JM, Mashuri F. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso (Studi Kasus pada Industri Kecil Tape Bondowoso, Kecamatan Bondowoso, Kabupaten Bondowoso). Jurnal Manajemen.

86

Rahmanto, RA. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Elsari Brownies dan Bakery” Kota Bogor Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Sari, S. 2006. Analisis Perilaku Konsumen Martabak Air Mancur (Studi Kasus di Martabak Air Mancur Jl. Pajajaran dan Jl. Sudirman). Skripsi. Jurusan Manajemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor Wardhana, WK. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Manajemen, Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor.

87

LAMPIRAN

88

Lampiran 1. Restoran Martabak Air Mancur

Gambar 6. Lokasi Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012

Gambar 7. Dapur Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012

89

Lampiran 2. Daftar Menu Restoran Martabak Air Mancur, Tahun 2012

Gambar 8. Daftar Harga dan Menu Martabak, Makanan, dan Minuman Tahun 2012

90

Lampiran 3. Produk Martabak Manis dan Asin di Restoran Martabak Air Mancur, Tahun 2012

Gambar 9. Martabak Telur Spesial Restoran Martabak Air Mncur Tahun 2012

Gambar 10. Martabak Manis Setengah Keju dan Setengah Mesis di Restoran Martabak Air Mancur Tahun 2012

91

Lampiran 4. Dokumentasi Pendapat Faktor Ekstenal

Gambar 11. Kartu Nama Owner Di Martabak Aphin

Gambar 12. Team Ahli Bogasari

Gambar 13. Pengelola Martabak Bolu Mirah

92

Lampiran 5. Proses Produksi Martabak Manis dan Martabak Telur Restoran Martabak Air Mancur Telur Ayam + Gula Pasir + Air

Dicampur menggunakan Mixer + Tepung terigu

Telur Bebek + Garam + Air

Dicampur menggunakan Mixer + Tepung terigu

Dibulat-bulatkan + margarin Diamkan selama 1-1.5 jam

Diamkan selama 1-1.5 jam Sebelum dimasak di dalam loyang martabak, tambahkan ½ sdt soda kue + air dan diaduk Diproses di Penggorengan + minyak Dicetak di loyang + variasi toping + mentega Tambahkan Isi / Variasi untuk Martbak Telur

Martabak Manis Proses Pembuatan Martabak Manis

Martabak Telur Proses Pembuatan Martabak Telur

93 1

Lampiran 6. Karakteristik Umum Responden Martabak Air Mancur Tahun 2012 Keterangan Jenis Kelamin

Umur (tahun)

Pendidikan

Pekerjaan

Jumlah (orang)

Persentase (%)

Laki-laki

16

53,3

Perempuan

14

46,7

< 20

1

3,33

20-29

14

46,7

30-39

5

16,7

40-50

10

33,3

SMP

1

3,33

SMA

15

50,0

D3

8

26,7

S1

5

16,7

S2

1

3,33

Mahasiswa

4

16,7

Pegawai Swasta

11

36,7

Pegawai Negeri

4

13,3

Wiraswasta

6

20,0

Ibu Rumah Tangga

4

13,3

Total (%) 100

100

100

100

294