STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)

SKRIPSI

MUHAMMAD ADAM DALIMUNTHE H34063134

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010 i

RINGKASAN MUHAMMAD ADAM DALIMUNTHE. Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan BURHANUDDIN). Indonesia merupakan salah satu Negara kepulauan besar di dunia dengan luas wilayah perairan (5,9 juta km2) lebih besar dibandingkan dengan daratan (1,8 juta km2) yang hanya sepertiga kalinya. Hal ini membuat Indonesia memiliki potensi perikanan dan kelautan yang menjanjikan. Dalam usaha industri pengolahan ikan, usaha rumah makan atau restoran hidangan laut (seafood) merupakan salah satu usaha pengolahan sumberdaya perikanan segar, beku, maupun olahan menjadi jenis makanan siap saji. Selain untuk memenuhi kebutuhan primernya, minat masyarakat mengunjungi restoran dipengaruhi juga oleh perubahan pola pikir, kesadaran asupan gizi, gaya hidup, dan tuntutan waktu kerja padat sehingga membutuhkan kecepatan dalam mendapatkan penyajian makanan. Pendataan yang dilakukan oleh Badan Survei Sosial Ekonomi Nasional Tahun 1996,2006-2009 menunjukan pertumbuhan positif konsumsi atas makanan jadi per kapita. Dalam skala nasional, hasil dari perkembangan minat dan daya beli masyarakat selalu meningkat terhadap konsumsi makanan jadi dengan rata-rata peningkatan sebesar 1,035 persen per tahun per kapita. Fakta lainnya ditunjukan oleh perubahan positif jumlah konsumsi makanan jadi di DKI Jakarta. Dengan peningkatan sebesar 28.793 (rupiah) dari tahun 2008 ke tahun 2009, atau sebesar 65,35 persen dari total peningkatan konsumsi terhadap makanan. Hal ini membuktikan terbukanya kesempatan bisnis bidang culinary. Peran besar yang diberikan Sektor Perdagangan-Hotel-Restoran pada peningkatan PDRB DKI Jakarta untuk tahun 2009 sebesar 5,04 persen yang mendapat pengaruh persentase pemasukan terbesar kedua dari sektor ini yaitu sebesar 1,05 persen (atau 20,83 persen dari total peningkatan PDRB DKI Jakarta). Informasi ini menjadikan usaha di bidang restoran semakin menjanjikan. Salah satu restoran unik dan sedang berkembang saat ini adalah Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang berlokasi di Jakarta Selatan yang notabene jauh dari laut. Posisi Restoran yang terletak langsung di pinggir Jalan Raya Depok dengan tingkat mobilitas masyarakat yang tinggi sebagai jalan penghubung pekerja kotakota besar (commuter) yaitu Jakarta-Depok-Bogor. Dalam perkembangan usaha dan kemampuan bertahan dari adanya usaha sejenis, perusahaan restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini akan membutuhkan strategi untuk dapat berkembang dan tetap bertahan. Keseluruhan informasi dan data ini menyatakan bahwa terdapat potensi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk mengembangkan usahanya. Adapun yang menjadi tujuan dari penulisan skripsi ini adalah (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal (Financial Strength dan Competitive Advantage) serta eksternal (Environmental Stability dan Industrial Strength) yang ada, (2) Menganalisis dan merumuskan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh perusahaan, (3) Merumuskan dan menentukan strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi perusahaan.

ii

Penelitian ini dilaksanakan di usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang terletak di Kampung Sawah, Jalan Raya Depok (seberang Kampus UI Depok), Jakarta Selatan. Penelitian ini dilakukan pada bulan April hingga Juni 2010. Metode penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode non-probability sampling atau biasa disebut dengan metode judgement sampling, dimana pihak responden dipilih secara sengaja (purposive). Penarikan sempel konsumen dilakukan dengan sengaja dan sederhana guna menghindari double sampling. Jumlah konsumen yang diikutsertakan berjumlah 50 orang (proporsional probability) dengan metode restricted random sampling. Pihak eksternal lain yang dilibatkan adalah Dinas atau Lembaga terkait, konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, dan peneliti sendiri. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder (kualitatif maupun kuantitatif). Metode pengumpulan data yang digunakan diantaranya adalah dengan metode pengamatan langsung (observasi), wawancara, kuesioner, dan internet browsing. Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dan analisis lingkungan perusahaan dilakukan melalui tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah Matriks Paired Comparison, SPACE, dan QSP. Hasil identifikasi dan analisis lingkungan internal pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar maka faktor-faktor posisi strategis internal untuk variabel Financial Strength adalah Rasio Likuiditas, Rasio Leverage, Rasio Aktivitas, Rasio Profitabilitas, Rasio Pertumbuhan Penjualan, Rasio Pertumbuhan Laba Bersih. Sedangkan faktor-faktor posisi strategis internal untuk variabel Competitive Advantage adalah Market Share, Kualitas Produk, Kesetiaan Pelanggan, Pengetahuan dan Teknologi. Hasil identifikasi dan analisis pada lingkungan eksternal usaha untuk variabel Environmental Stability adalah (1) Perubahan Teknologi, Tingkat Inflasi, Hambatan Masuk Pasar, Elastisitas Harga terhadap Permintaan, Pertumbuhan Ekonomi, Risiko Bisnis. Sedangkan faktorfaktor posisi strategis internal untuk variabel Industrial Strength adalah Potensi Pertumbuhan, Potensi Laba, Teknologi know–how, Utilisasi Sumber Daya. Berdasarkan hasil analisis dan rumusan alternatif strategi pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dengan menggunakan Matriks SPACE adalah karakteristik Profil Agresif yang menunjukkan perusahaan berada pada perusahaan yang kekuatan keuangannya adalah faktor yang hampir mendominasi di industri yang stabil dan berkembang. Alternatif strateginya adalah Integrasi Ke Depan, Integrasi Ke Belakang, Integrasi Horizontal, Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk, Diversifikasi Konsentrik, Diversifikasi Konglomerat, dan Diversifikasi Horizontal. Berdasarkan hasil rumusan dan penentuan terhadap prioritas alternatif strategi Matriks QSP, strategi prioritas dan paling sesuai dengan kondisi perusahaan adalah strategi Integrasi Ke Depan (STAS=6,902). Strategi Integrasi Ke Depan meliputi keputusan perusahaan untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas distributor atau pengecer. Sedangkan berdasarkan perhitungan bobot dan rating pada Matriks SPACE yang disinkronisasikan, maka didapatlah Rasio Pertumbuhan Penjualan dengan nilai skor sebesar 0,528 sebagai faktor internal yang paling berpengaruh. Sedangkan untuk faktor eksternalnya adalah Hambatan Masuk Pasar dengan nilai skor sebesar 0,698. Sehingga penggabungan pada kedua nilai ini selaras dengan arah vektor bentukan Matriks SPACE.

iii

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)

MUHAMMAD ADAM DALIMUNTHE H34063134

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

iv

Judul Skripsi

: Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)

Nama

: Muhammad Adam Dalimunthe

NIM

: H34063134

Menyetujui, Pembimbing

Ir. Burhanuddin, MM NIP. 19680215 199903 1 001

Mengetahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :

v

PERNYATAAN Dengan ini, saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)” adalah karya saya sendiri, dan belum diajukan dalam bentuk apapun pada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain, telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juli 2010

Muhammad Adam Dalimunthe H34063134

vi

RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Muhammad Adam Dalimunthe dilahirkan di Jakarta pada hari Selasa tanggal 15 Maret 1988. Penulis merupakan anak tunggal dari pasangan Ibunda Lilies Supartini, SH dan Ayahanda Alisutan Dalimunthe, SE (Alm.). Penulis menyelesaikan pendidikan dasarnya di SD Negeri Srengseng Sawah 12 Pagi pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMP Negeri 242 Jakarta Selatan. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan menengah umum SMU Negeri 28 Ragunan, Jakarta Selatan yang diselesaikan pada tahun 2006. Pada tingkat akhir SMU, tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Setahun kemudian, pada tahun 2007 penulis diterima di Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai pendidikan mayor (S1) dengan Departemen Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia sebagai pendidikan minor. Selama mengikuti jenjang pendidikan, penulis aktif dalam berorganisasi, seperti menjadi Sekretaris Organisasi Siswa Intra Sekolah – OSIS SMPN 242 (2002-2003), anggota Karya Ilmiah Remaja – KIR SMUN 28 (2003-2004), dan anggota Rohani Islam – ROHIS SMUN 28 (2004-2006). Semasa kuliah di Perguruan Tinggi IPB penulis melanjutkan kegiatan berorganisasinya dengan menjadi Kepala Divisi Kominfo Forum Mahasiswa Islam – FORMASI FEM (2008-2009), anggota Himpunan Profesi Mahasiswa Peminat Agribisnis – HIPMA Departemen

Agribisnis

(2008-2010),

anggota Badan

Eksekutif

Mahasiswa – BEM IPB (2008-2009), dan anggota organisasi internasional International Association of Students in Agricultural and Related Sciences – IAAS IPB (2008-2010). Selain itu, semasa kuliah penulis juga pernah mengikuti berbagai lomba, dua diantaranya adalah menjadi Juara II Program Kreatifitas Mahasiswa – PKM tingkat Nasional (2008) dan Peringkat II Mahasiswa Berprestasi Departemen Agribisnis dan Peringkat IV Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penulis juga senang mencari pengalaman baru dengan menjadi Asisten Praktikum MK. Dasar-Dasar Komunikasi selama tiga semester dan menjadi Penyiar Radio Network. vii

KATA PENGANTAR Puji serta syukur kehadirat Allah SWT atas segala berkah dan karuniaNya sehingga

penulis

dapat

menyelesaikan

skripsi

yang

berjudul

“Strategi

Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)” ini dengan lancar. Ucapan shalawat serta salam juga ditujukan kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW beserta para sahabat. Secara garis besar penelitian ini bertujuan untuk mempelajari proses dalam penentuan strategi bisnis yang paling sesuai dan aplikatif oleh Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam mengembangkan usahanya. Namun demikian, penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Oleh karena itu, penulis mengharapkan adanya saran dan kritik yang membangun kearah penyempurnaan pada skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Juli 2010

Muhammad Adam Dalimunthe

viii

UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Ibunda tercinta, Lilies Supartini, SH dan seluruh keluarga besar H. Ahmad Syafi’e Bin Muhammad Ra’is yang telah dan terus memberikan semangat, senyuman, dan do’a tiada henti selama penulis menempuh pendidikan hingga kini. 2. Ir. Burhanuddin, MM selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, arahan, dan bantuan yang telah diberikan selama proses penelitian dan penyusunan skripsi ini. 3. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji utama dalam sidang skripsi penulis yang berkenan memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan dalam sidang skripsi penulis yang berkenan memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 5. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS selaku dosen pembimbing akademik dan selaku Ketua Departemen Agribisnis yang memberikan bimbingan selama penulis menempuh masa kuliah. 6. Seluruh Dosen dan Staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama penulis menempuh masa kuliah. 7. Pihak Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar khususnya kepada Bapak Hery Haryono selaku Manajer dan Bapak Djoko Satriyo selaku Wakil Manajer yang telah memberikan segala dukungan selama penelitian. 8. Elva selaku pembahas dalam seminar hasil penelitian atas saran dan kritik yang diberikan demi perbaikan skripsi ini. 9. Teman-teman AGB 43 atas kebersamaan dan memori indah yang tak terlupakan selama tiga tahun, khususnya untuk orang-orang terdekat, Ella, Bayu, Firza, Maya S, Aries, Maya P, Faisal, Syura, Achmad, Rizka, Firdi, Rani, Fuji dan Deni.

ix

10. Teman-teman IPB atas keramahan dan memori indah yang tak terlupakan selama empat tahun, khususnya kepada Icha, Akbar, dan Agung. 11. Teman-teman Asrama Putra TPB C1 Lorong 2, kost Pondok AA, dan Martono’s House atas kebersamaan mengarungi dunia rantau di Kota Bogor, khususnya kepada Arfan, Dani, Yudhi, Angga, dan Abdi. 12. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, terima kasih atas segala bantuan dan dukungan yang diberikan selama ini.

Bogor, Juli 2010

Muhammad Adam Dalimunthe

x

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ................................................................................... xiii DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... I.

II.

III.

IV.

V.

xv

PENDAHULUAN ........................................................................

1

1.1. Latar Belakang ....................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian .................................................................. 1.5. Ruang Lingkup .......................................................................

1 4 7 7 8

TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................

9

2.1. Definisi Restoran .................................................................... 2.2. Pelayanan Restoran ................................................................ 2.3. Dimensi Kualitas Produk ....................................................... 2.4. Elemen Produk Restoran ........................................................ 2.5. Definisi Seafood ..................................................................... 2.6. Nilai Gizi Seafood .................................................................. 2.7. Hasil Penelitian Terdahulu ..................................................... 2.8. Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu ................................

11 12 13 15 16 16 17 19

KERANGKA PENELITIAN .....................................................

21

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ................................................. 3.1.1. Konsep Strategi ............................................................ 3.1.2. Konsep Manajemen Strategis ....................................... 3.1.3. Proses Manajemen Strategis ......................................... 3.1.4. Formulasi Strategis ....................................................... 3.1.5. Analisis Faktor Posisi Strategis Perusahaan ................ 3.1.6. Penentuan Alternatif Strategi ....................................... 3.1.7. Pemilihan Strategi Prioritas .......................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...........................................

21 21 21 22 25 34 35 36 36

METODE PENELITIAN ...........................................................

39

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 4.2. Metode Penentuan Responden ............................................... 4.3. Data dan Instrumentasi ........................................................... 4.4. Metode Pengumpulan Data .................................................... 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ...................................

39 39 40 40 41

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ....................................

49

5.1. Sejarah Perkembangan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar .... 5.2. Kegiatan dan Karakteristik Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ...............................................................................

49 52 xi

VI.

VI.

5.3. Visi, Misi, dan Tujuan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ...... 5.4. Struktur Organisasi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar .......... 5.5. Segmentating, Targetting, dan Positioning ............................

55 56 59

HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................

61

6.1. Analisis Lingkungan Perusahaan ........................................... 6.1.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan .................... 6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ................. 6.1.3. Analisis Faktor Posisi Strategis Lingkungan Perusahaan .................................................................... 6.1.3.1. Analisis Faktor Posisi Strategis Internal Perusahaan (FS dan CA) ................................. 6.1.3.2. Analisis Faktor Posisi Strategis Eksternal Perusahaan (ES dan IS) ................................... 6.2. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha .............................. 6.2.1. Tahap Evaluasi Faktor Lingkungan – Paired Comparison Matrix .......................................... 6.2.2. Tahap Penentuan Alternatif Strategi – SPACE Matrix .............................................................. 6.2.3. Tahap Pemilihan Strategi Prioritas – QSP Matrix .................................................................. 6.2.4. Tahap Penyesuaian Alternatif Strategi Berdasarkan Matriks SPACE dan Kondisi Lingkungan ................... 6.2.5. Rekomendasi Strategi ...................................................

61 61 71 84 84 93 101 102 103 106 109 110

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... 113 7.1. Kesimpulan ............................................................................. 113 7.2. Saran ....................................................................................... 114

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 116 LAMPIRAN ............................................................................................. 118

xii

DAFTAR TABEL Nomor

Halaman

1. Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Penduduk DKI Jakarta Per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2008 dan 2009 (Rupiah) ........................................................................................

3

2. Jenis, Perhitungan, dan Keterangan Pada Perhitungan Rasio Keuangan .......................................................................................

42

3. Penilaian Bobot Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal atau Ekternal Perusahaan .....................................................................

44

4. Penilaian Peringkat Faktor Posisi Strategis Internal dan Eksternal Perusahaan .............................................................

46

5. Matriks QSP ..................................................................................

48

6. Pembagian Harga Penawaran “Jalur Cepat Harga Matang” di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010 (Rupiah) ........

65

7. Tingkat Suku Bunga Kredit Menurut Kelompok Bank Periode Tahun 2002-2009 (Rupiah) ...........................................................

74

8. Perkiraan Penjualan dan Market Share Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dan Pesaing di Jakarta Selatan, Tahun 2010 ...............

80

9. Nilai PDRB DKI Jakarta Per Kapita, Tahun 2005–2009 (Rupiah) ........................................................................................

83

10. Analisis Posisi Keuangan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010 ...................................................................................

85

11. Variabel dan Faktor Posisi Strategis Internal Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ............................................................................

94

12. Produksi Perikanan Tangkap Menurut Provinsi dan Subsektor, Tahun 2005-2007 (Ton) ................................................................ 100 13. Variabel dan Faktor Posisi Strategis Eksternal Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ............................................................................ 101 14. Bobot Rata-Rata Dari Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix) ................................... 103 15. Rating Rata-Rata Dari Perhitungan SPACE Matrix ..................... 104 16. Nilai Rata-Rata AS, TAS, dan STAS Pada QSP Matrix .............. 107 17. Persiapan-Persiapan (Prakondisi) Penerapan Strategi .................. 112

xiii

DAFTAR GAMBAR Nomor

Halaman

1. Produksi Perikanan Tangkap, Tahun 2005-2007 (Ribu Ton) .......

1

2. Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Nasional Per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2007-2009 (Persentase) ......................

2

3. Jumlah Penduduk Menurut Provinsi, Tahun 2000-2009 (Ribu Orang) .................................................................................

2

4. Model Manajemen Strategis .........................................................

22

5. Model Lima Kekuatan Porter ........................................................

32

6. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................

38

7. Matriks SPACE ..............................................................................

46

8. Sumber Informasi Konsumen Terhadap Keberadaan Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar .................................................

69

9. BI Rate, Tahun 2006-2009 ............................................................

75

10. Struktur PDRB DKI Jakarta, Tahun 2010 ....................................

79

11. Kurva Permintaan Garis Lurus ......................................................

96

12. Matriks SPACE usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ............ 105

xiv

DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Halaman

1. Surat Pelaksanaan Penelitian .........................................................

119

2. Surat Pernyataan Keabsahan Data ................................................

120

3. Struktur Organisasi Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar .....

121

4. Daftar Menu Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ...........................

122

5. Daftar Wawancara .........................................................................

123

6. Kuesioner Konsumen ....................................................................

127

7. Kuesioner Pihak Internal dan Eksternal Perusahaan .....................

130

8. Alternatif Strategi Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ........

134

9. Dokumentasi .................................................................................

135

xv

I. PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang Indonesia merupakan yang salah satu negara kepulauan terbesar di dunia

yang kaya akan keanekaragaman biota laut (perikanan dan kelautan). Dengan luas wilayah perairan Indonesia yang kurang lebih seluas 5,9 juta km2 serta luas wilayah daratan yang kurang lebih hanya sepertiga kalinya, yaitu seluas 1,8 juta km2 membuat Indonesia mempunyai potensi perikanan dan kelautan yang menjanjikan1. Besarnya potensi yang dimiliki oleh sektor perikanan dan kelautan Indonesia dapat dilihat dari sisi produksi perikanan. Pada tahun 2005 hingga 2007 produksi perikanan tangkap di Indonesia mengalami peningkatan atau tren positif sebesar 163 ribu ton per tahun. Sedangkan untuk perikanan tangkap seluruh Pulau Jawa dan DKI Jakarta juga mengalami peningkatan berturut-turut sebesar 26 dan 7 ribu ton per tahun. 5000

4.735

4.512

4.408

4000 3000

DKI Jakarta

2000 1000

Pulau Jawa 132

917

914

862

Indonesia

147

137

0 2005

2006

2007

Gambar 1. Produksi Perikanan Tangkap, Tahun 2005-2007 (Ribu Ton) Sumber: BPS Republik Indonesia, Tahun 2010

Tingginya ketersediaan produk perikanan tersebut mewakili data pada usaha perikanan laut (penangkapan). Berbagai jenis usaha yang bergerak di bidang perikanan dan kelautan lainnya dapat meliputi: usaha perikanan budidaya (tambak, keramba, pembenihan, dan budidaya), industri pengolahan ikan, dan industri biota perairan lain2. Usaha-usaha sektor perikanan dan kelautan tersebut masing-masing

dapat

dikategorikan

sebagai

sebuah

unit

bisnis

yang

memanfaatkan kekayaan alam sebagai bahan baku utama usahanya. 1 2

http://www.samarinda.go.id (2007) dalam Sianturi (2008) http://www.fpk.unair.ac.id/index.php?option=com.view.id (diakses tanggal 10 April 2010)

1

Sebagai upaya bisnis, produk perikanan ini ditawarkan dengan berbagai macam bentuk kepada konsumen. Ikan segar dan olahan pada menu di restoran merupakan dua contoh produk yang ditawarkan pelaku bisnis. Dalam usaha industri pengolahan ikan, usaha restoran hidangan laut (seafood) merupakan salah satu usaha yang mengolah sumberdaya perikanan segar, beku, maupun bahan olahan menjadi produk makanan jadi. Dari sisi konsumen, respon terhadap penawaran produk tersebut diwakilkan oleh data persentase tingkat pengeluaran rata-rata per kapita yang selalu meningkat (Gambar 2). 15

12,63

11,44

10,48 10

Ikan Segar

4,29

3,96

3,91

5

Makanan Jadi

0 2007

2008

2009

Gambar 2. Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Nasional Per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2007-2009 (Persentase) Sumber: Badan Survei Sosial Ekonomi Nasional, Tahun 2010 (diolah)

Dalam penyerapan produk sebuah usaha restoran dapat dipengaruhi oleh jumlah konsumsi dan daya beli masyarakat. Secara umum jumlah konsumsi masyarakat terhadap makanan relatif konstan terhadap adanya perubahan apapun. Pertumbuhan jumlah penduduk merupakan salah satu pengukur adanya potensi peningkatan penjualan sebuah produk makanan. Data nasional menunjukkan adanya tren positif terhadap pertumbuhan penduduk (Gambar 3). 250.000 200.000

205.132

219.852

228.523

231.369

150.000 Nasional

100.000 50.000

8.361

8.892

0 2000*

2005**

9.146 2008***

9.223

DKI Jakarta

2009***

Gambar 3. Jumlah Penduduk Menurut Provinsi, Tahun 2000-2009 (Ribu Orang) Catatan : *) Hasil Sensus Penduduk (SP) 2000 **) Hasil Survei Penduduk Antar Penduduk (SUPAS) 2005 ***) Hasil Proyeksi Penduduk dari hasil Survei Penduduk Antar Sensus (SUPAS) 2005 Sumber: BPS Indonesia, Tahun 2010 (diolah)

2

Data yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik Indonesia tersebut juga menunjukkan bahwa pertumbuhaan penduduk di DKI Jakarta bernilai positif. Seiring dengan peningkatan jumlah penduduk, potensi penyerapan produk perikanan dan olahannya juga akan semakin optimal jika diimbangi dengan peningkatan daya beli masyarakat. Peningkatan terhadap daya beli secara umum dapat dilihat dari total pengeluaran masyarakat DKI Jakarta (Tabel 1) yang bergeser dari 863.667 rupiah (tahun 2008)

menjadi

sebesar

938.383

rupiah

(tahun 2009). Kestabilan ekonomi yang terbentuk dewasa ini membuat daya beli masyarakat meningkat terhadap produk yang dikonsumsinya. Berdasarkan produk yang dikonsumsi, pola konsumsi masyarakat dikategorikan menjadi dua macam, yaitu produk makanan dan bukan makanan. Tabel 1. Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Penduduk DKI Jakarta Per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2008 dan 2009 (Rupiah) Jumlah Pengeluaran Kelompok Barang 2008 2009 Makanan : 313.878 357.934 1. Ikan 19.242 21.443 2. Makanan Jadi 120.751 149.544 3. Lainnya 173.885 186.947 Bukan Makanan : 549.789 580.449 Total 863.667 938.383 Sumber: BPS Indonesia, Tahun 2010 (diolah)

Dari data peningkatan daya beli yang ditampilkan pada Tabel 1, dapat dilihat bahwa pola konsumsi masyarakat perkotaan DKI Jakarta menunjukkan peningkatan pada food consumption dibandingkan dengan non-food consumption. Hal ini dibuktikan dari total peningkatan daya beli masyarakat DKI Jakarta, jumlah konsumsi produk makanan meningkat lebih tajam dengan nilai sebesar 44.056 (rupiah) dibandingkan dengan jumlah konsumsi produk bukan makanan yang hanya meningkat sebesar 30.660 (rupiah). Khusus bagi usaha restoran, informasi lainnya ditunjukkan oleh Tabel 1 yang menggambarkan perubahan positif terhadap jumlah konsumsi makanan jadi di DKI Jakarta. Konsumsi atas makanan jadi ini meningkat sebesar 28.793 (rupiah) dari tahun 2008 ke tahun 2009, atau sebesar 65,35 persen dari total perubahan konsumsi makanan. Hal ini

3

membuktikan terbukanya peluang bisnis bidang culinary (makanan) yang salah satunya adalah usaha restoran. Peluang usaha restoran khususnya hidangan laut (seafood) di kota besar seperti DKI Jakarta semakin besar dengan berkembangnya pola konsumsi masyarakat. Selain untuk memenuhi kebutuhan primer seperti yang dipaparkan sebelumnya, minat masyarakat untuk mengunjungi restoran juga dipengaruhi oleh adanya perubahan pola pikir, gaya hidup praktis, dan tuntutan waktu kerja yang padat sehingga menuntut kecepatan dalam memperoleh makanan. Peran besar restoran juga diberikan dari Sektor Perdagangan-HotelRestoran dalam perekonomian DKI Jakarta. Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik Provinsi DKI Jakarta, jumlah PDRB DKI Jakarta pada tahun 2009 meningkat sebesar 5,04 persen. Peningkatan ini salah satunya mendapat pengaruh persentase pemasukan terbesar kedua dari Sektor Perdagangan-HotelRestoran yaitu sebesar 1,05 persen, atau 20,83 persen dari total peningkatan PDRB DKI Jakarta. Informasi ini mengindikasikan bahwa usaha restoran semakin menjanjikan serta berpotensi menjadi business trend saat ini. Salah satu restoran unik dan sedang berkembang saat ini adalah Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar di Jakarta Selatan. Letaknya yang jauh dari tepi laut memberikan keunikan tersendiri bagi restoran ini, karena menu penyajian yang ditawarkannya adalah hidangan laut (seafood). Posisi restoran berada di pinggir Jalan Raya Depok dengan tingkat mobilitas masyarakat tinggi sebagai jalan penghubung kota-kota besar (Jakarta-Depok-Bogor), yang sebagian besar merupakan pekerja dari luar kota (commuter). Dalam perkembangannya, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar perlu mengenali perubahan lingkungan yang terjadi baik dari sisi dalam maupun luar perusahaan. Hal ini penting dilakukan karena pengetahuan dan informasi atas fenomena-fenomena yang mungkin saja terjadi tersebut secara langsung akan mempengaruhi keputusan strategis perusahaan di masa datang. 1.2.

Perumusan Masalah Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan usaha restoran yang menyajikan menu

khusus hidangan laut (seafood). Karakteristik bahan baku berupa produk laut atau perikanan yang mudah sekali rusak mampu memberikan masalah tersendiri dalam 4

penanganannya. Konsep kesegaran “Pasar Ikan Segar” dan kualitas produk yang ditawarkan berupa hidangan olahan ikan membuat usaha restoran ini memberikan penanganan khusus pada setiap proses produk yang dijalaninya. Secara umum proses aliran produk bahan baku hingga menjadi produk akhir berupa hidangan laut

(seafood)

diantaranya

adalah

pengadaan/pembelian,

pengangkutan,

penyeleksian, penyimpanan, pengolahan serta penyajian. Risiko kegagalan produk mungkin saja terjadi jika ada kesalahan atau ketidaktelitian pada proses penanganan tersebut, sehingga menjadi kurang layak untuk dikonsumsi. Dalam menawarkan produknya, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menyediakan bahan baku seafood segar. Dengan metode penyimpanan yang benar, daya tahan produk laut (seafood) di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar terutama ikan mampu bertahan selama tiga hari dalam timbunan es sebagai media penyimpanan. Hal ini merupakan salah satu kunci sukses kesegaran produk yang disajikan. Namun produk ikan yang disimpan memiliki batas waktu yang tidak lebih dari tiga hari. Pada saat jumlah stok ikan segar yang ditawarkan kepada konsumen tidak habis terjual, maka Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar harus melakukan tindakan empty storage (pengosongan tempat penyimpanan bahan baku) dengan cara membuang bahan baku yang tidak habis terjual tersebut. Banyaknya aktivitas usaha yang dijalani membuat usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar membutuhkan banyak tenaga kerja yang mempunyai pengalaman dan keterampilan khusus dalam penanganan setiap aktivitas dalam usaha restoran. Keterbatasan sumber daya manusia dalam pelaksanaan teknis di lapangan

terkadang

mengharuskan

penanganan

langsung

dari

manajer.

Munculnya rangkap tugas pada pelaksanaan teknis membuat adanya struktur organisasi dan pembagian tugas yang sudah ditetapkan sebelumnya menjadi tidak berlaku secara optimal. Ketegasan terhadap pembagian tugas perlu dilaksanakan secara tegas, karena usaha restoran sebagian besar adalah memberikan pelayanan kepada konsumen. Hal ini menandakan bahwa dibutuhkannya fungsi manajer yang mandiri dan independen di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam melakukan pengawasan bagi karyawannya. Sebagai usaha yang membutuhkan perhatian dari konsumen atas keberadaan atau eksistensi usahanya, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak

5

melakukan sistem pemasaran dan promosi secara khusus. Hal ini sangat berisiko dalam perolehan pangsa pasar dalam menghadapi pesaing usaha restoran lainnya. Permasalahan lain yang timbul selain dari dalam (internal) lingkungan perusahaan, juga dapat bersumber dari luar (eksternal) lingkungan perusahaan yang mampu mengganggu ketentraman usaha. Tidak adanya konsistensi atas kualitas, kuantitas, serta harga yang diberikan pemasok bahan baku utama berupa seafood menjadikan posisi perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar lemah dalam tawar-menawarnya. Hubungan kerjasama ini terus dilakukan perusahaan tanpa adanya perbaikan, karena pada saat penelitian ini dilakukan, kondisi penjualan (omset) usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam keadaan meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa fokus perusahaan adalah pada peningkatan penjualan dan bukan pada perbaikan struktur atau komponen penyusun biaya dan menjalin hubungan kerjasama dengan pemasok. Dalam perkembangannya, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar perlu mengenali dengan cepat serta memfokuskan usahanya pada peningkatan kualitas dan kekuatan yang dimiliki secara internal oleh perusahaan. Perusahaan juga perlu mengurangi adanya faktor yang mampu menjadi kekurangan atau kelemahan usahanya dengan memperbaiki dan menyelesaikannya. Penyempurnaan tersebut terus dilakukan seiring dengan perubahan lingkungan luar perusahaan yang berpotensi menjadi ancaman dan peluang bagi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, sehingga dalam memperkuat usahanya, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar perlu mengidentifikasi faktor lingkungan yang berkembang. Informasi ini penting diperhitungkan dalam membantu perusahaan membuat keputusan-keputusan strategis untuk mencapai pengembangan usaha. Berdasarkan uraian sebelumnya, permasalahan yang timbul dan perlu dikaji dalam penelitian ini adalah: 1) Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam mengembangkan usahanya ? 2) Apa saja alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ? 3) Strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk mengembangkan usahanya ?

6

1.3.

Tujuan Penelitian Adapun berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah

diuraikan sebelumnya, maka tujuan dari penulisan skripsi ini adalah: 1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang ada dan dihadapi oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam menjalankan usahanya. 2) Menganalisis dan merumuskan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. 3) Merumuskan dan menentukan strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk mengembangkan usahanya. 1.4.

Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan dijadikan

masukan bagi berbagai pihak yang berkepentingan dalam pengembangan usaha restoran terutama restoran seafood. Secara rinci penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain: 1.

Manajemen Perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar ikan Segar, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan pada perencanaan strategis perusahaan dan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan (informasi tambahan) berupa alternatif terbaik dalam mengembangkan usaha dan meningkatkan kinerja perusahaan.

2.

Penulis, untuk memberikan wawasan, pengalaman, dan informasi baru tentang dunia bisnis, juga sebagai media penerapan ilmu dan peningkatan pemahaman yang diperoleh selama masa kuliah.

3.

Pembaca, termasuk kalangan akademisi dan umum, dapat menjadi bahan masukan dan informasi mengenai strategi pengembangan perusahaan khususnya usaha restoran seafood, serta sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya.

7

1.5.

Ruang Lingkup Penelitian ini meliputi strategi pengembangan usaha Restoran Pasir 7

Pasar Ikan Segar yang secara khusus menyajikan hidangan laut (seafood). Proses identifikasi yang dilakukan dalam penelitian ini adalah secara menyeluruh dengan penentuan proses analisis yang dibatasi oleh variabel-variabel yang sudah ditentukan dalam alat analisis bertahap berupa Paired Comparison, SPACE, dan QSP Matrix. Adapun variabel yang akan dianalisis adalah Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) untuk faktor internal perusahaan. Sedangkan pada faktor eksternal perusahaan, variabelnya meliputi Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri). Pengkajian lebih mendalam pada penelitian ini adalah penyesuaian terhadap kenyataan yang terjadi dalam lingkungan usaha dengan rencana atau strategi yang dapat dirumuskan sebagai salah satu upaya untuk mengembangkan usaha. Skala industri yang diasumsikan dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)” adalah perusahaan restoran seafood terdekat pada umumnya yang berada di wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya. Jadi usaha yang dapat dikategorikan pesaing dalam penelitian ini adalah usaha restoran yang menawarkan produk serupa dengan produk yang ditawarkan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yaitu makanan atau hidangan seafood.

8

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Definisi Restoran Menurut Peraturan Pemerintah RI No.65 tahun 2001 tanggal 13 September

2001, restoran adalah tempat menyantap makanan dan atau minuman yang disediakan dan dipungut bayaran, tidak termasuk usaha jasa boga atau cathering. Pengertian lain restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan akan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya baik berupa makan maupun minum. Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 1990 Pasal 1.b tentang Usaha dan Penggolongan Restoran dan Surat Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi KM 95/HK 103/MPPT-87 menyebutkan bahwa: “Restoran adalah salah satu jenis usaha jasa pangan yang bertempat disebagian atau seluruh bangunan yang permanen, dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, penyajian, dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam keputusan ini”. Berdasarkan UU tersebut, karakteristik restoran adalah: 1) Usaha restoran dapat berbentuk Badan Usaha atau Badan Perorangan (Pasal 2 Ayat 1). 2) Usaha restoran terbuka bagi modal asing (Pasal 2 Ayat 2). 3) Pengusaha restoran meliputi penyediaan jasa pelayanan makan dan minum kepada tamu restoran sebagai usaha pokok serta jasa hiburan di dalam bangunan restoran sebagai penunjang yang tidak terpisah dari usaha pokoknya (Pasal 3). Berikut adalah pernyataan Bartono (2005) tentang peranan restoran: 1) Sebagai barometer kesejahteraan dan keamanan wilayah. Semakin banyaknya restoran dan maraknya pembeli merupakan indikator bahwa tingkat ekonomi di wilayah tertentu cukup memadai, sehingga meningkatkan jumlah orang yang makan bersama dengan keluarga atau teman di restoran. Dengan adanya restoran yang buka sampai jauh malam, suatu pertanda keamanan yang baik, sehingga orang pun berani keluar malam atau pulang larut.

9

2) Sebagai petunjuk bahwa bisnis di wilayah tersebut berkembang baik karena restoran memerlukan hasil pertanian dan peternakan dalam jumlah signifikan (agribisnis dan industri). Disamping itu, restoran juga menjadi pelaku dalam perputaran uang bank dan potensial untuk jasa-jasa perbankan. 3) Sebagai penampung tenaga kerja setempat, sehingga ikut memberi andil dalam mengurangi angka pengangguran. 4) Sebagai petunjuk akan tingkat selera dan wawasan masyarakat tentang makanan asing dan daerah, yang terwakili dalam susunan menu-menu restoran. 5) Sebagai penunjang pariwisata yang sangat penting, sebagai restoran biasa atau restoran transit. 6) Restoran dapat berperan sebagai promosi bagi wilayah tersebut ke luar negeri, bila banyak turis yang banyak makan di tempat tersebut, sehingga membawa juga misi promosi bagi para calon turis di luar negeri yang merencanakan akan berkunjung. 7) Restoran juga berperan sebagai tempat rapat-rapat penting para pejabat birokrasi pemerintah, partai politik, dan lembaga organisasi massa yang memerlukan suasana ramah. Laba maksimal atas penjualan yang optimal merupakan salah satu tujuan restoran yang dapat didorong oleh kenaikan jumlah dan tipe penjualan. Menurut Bartono (2005), berikut adalah beberapa

faktor yang mempengaruhinya dan

memberikan pengaruh pada mekanisme pasar dan pengembangan konsumen secara kuantitatif sehingga restoran tidak akan khawatir kekurangan pembeli. 1) Kondisi pariwisata yang semakin membaik memungkinkan datangnya lebih banyak wisatawan asing atau domestik. 2) Tingkat kesejahteraan masyarakat yang semakin baik dan memungkinkan mereka untuk membeli makanan di restoran yang dianggap lebih bersih dan lebih sehat daripada warung makan di pinggir jalan. 3) Budaya masyarakat dan sistem nilai yang sudah jauh berubah, dimana makan di restoran bukan lagi sesuatu yang mewah tapi biasa-biasa saja. 4) Perubahan tingkat populasi akibat urbanisasi dan perpindahan penduduk dengan tujuan bekerja atau belajar.

10

5) Kemajuan cara berpikir dan meluasnya wawasan konsumen sehingga dapat menerima adanya beragam makanan asing dari luar daerah dan disertai munculnya beragam jenis restoran dan warung yang menjualnya. Restoran termasuk dalam kategori jasa, walaupun prosesnya terkait dengan produk fisik, pada dasarnya kinerja restoran tidak berwujud (intangible) dan biasanya tidak menghasilkan kepemilikan atas faktor-faktor produksi. Sedangkan menurut Kotler (2002) restoran terkait dengan orang, bukti fisik, dan proses, karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi pelatihan, dan motivasi pegawai dapat membuat perbedaan yang besar dalam kepuasan pelanggan. Atas dasar inilah yang menjadikan bisnis bidang pangan restoran ini unik, karena bisnis restoran adalah usaha yang menggabungkan antara penjualan produk berupa barang (makanan dan minuman) dengan jasa (usaha memberikan pelayanan) kepada konsumennya. Penguat lainnya adalah menurut Sugiarto (1998) diacu dalam Siahaan (2008) yang menyatakan bahwa kebutuhan masyarakat akan jasa boga restoran berkaitan dengan tiga hal pokok, yaitu: 1) Physical product, yaitu kebutuhan akan makanan dan minuman. 2) Psychological product, mencakup sense of benefit (cuci mata dan suasana nyaman), sense of side (kebersihan, kerapian, dan kesopanan), sense of listening (musik). 3) Customer service product, mencakup kecepatan, reservasi dan kemudahan transaksi. Restoran yang baik harus memiliki proporsi yang seimbang dalam makanan dan minuman, suasana, pelayanan, restoran, dan harga. Menurut Mukhtar (2004), keberhasilan operasional restoran dapat dilihat dari lima hal yang disebut G-factor, yaitu: 1) Good Food (G-1) Makanan yang disajikan kepada tamu dalam keadaan segar dan sistem pengelolaan yang baik, penyimpanan bahan baik, peralatan dan perlengkapan berkualitas tinggi dan higienis, cita rasa makanan baik dan sesuai dengan selera konsumen.

11

2) Good Location and Parking Fasilities (G-2) Lokasi restoran yang harus strategis, dimana lokasi merupakan pedoman dalam

mendirikan

restoran.

Luas

tempat

parker juga menentukan

kenyamanan konsumen. Oleh sebab itu, restoran harus mudah dilihat dan terlihat, mudah dijumpai, memiliki daya tarik dengan pemilikan warna atau ornamen khusus serta letaknya tidak jauh dari pusat keramaian. 3) Good Atmosphere (G-3) Suasana yang nyaman dan menyenangkan perlu diciptakan melalui penampilan interior dan eksterior yang seimbang, dekorasi yang digunakan, pemilihan warna dan fasilitas yang lengkap, seperti toilet, kursi dan meja yang berkualitas baik, dan table set up yang lengkap. 4) Good Reputation (G-4) Restoran harus memiliki reputasi yang baik yang meliputi pelayanan, pengelolaan dan prestasi yang mempengaruhi pendapat masyarakat. 5) Good Pleasant and Courteous Service (G-5) Tata saji dilakukan dengan begitu mengesankan, menyenangkan dan memuaskan. Pramusaji harus mampu memberikan masukan bagi tamu mereka yang kurang memahami keinginannya dan menyajikan makanan dengan tata saji yang berkualitas, sopan, dan ramah. 2.2.

Pelayanan Restoran Restoran merupakan industri jasa boga yang mengutamakan pelayanan

yang baik dan memuaskan konsumennya. Pelayanan restoran menggambarkan bagaimana sebuah sistem dan cara penyajian makanan dan minuman pada konsumen. Modal layanan yang diterapkan oleh setiap restoran berbeda-beda tergantung pada: 1) Kelompok tamu yang diharapkan akan datang ke restoran, baik kelompok kebangsaannya, profesi ataupun status sosialnya. 2) Jenis makanan yang akan ditawarkan serta harga yang akan diterapkan. 3) Spesifikasi jenis restoran yang akan dioperasikan. Mukhtar (2004), mengklasifikasikan sistematika pelayanan di sebuah restoran dapat dibedakan dalam tiga kategori penyajian, yaitu:

12

1) Table Service, merupakan sebuah sistem penyajian pelayanan makanan diatas meja yang disajikan oleh waiter atau waitress. Penyajian Table Service dapat dibedakan atas empat jenis, yaitu American Service, English Service (Family Style Service), Russian Service (Platter Service), French Service (Gueridon Service), Counter Service. 2) Self Service (Buffet Service), yaitu suatu sistem pelayanan dimana pengunjung dapat mengambil langsung makanan yang diinginkannya yang telah tersedia di atas meja buffet, sedangkan untuk minuman panas biasanya disajikan oleh pelayan. 3) Carry Out Service (Take Out Service), suatu sistem pelayanan dimana pengunjung datang untuk membeli makanan yang telah disiapkan sebelumnya, kemudian dibungkus dalam kotak dan dibawa pulang oleh pengunjung untuk dimakan di luar restoran. Pengunjung tidak makan di tempat atau dalam ruang restoran. 2.3.

Dimensi Kualitas Produk Menurut Umar (2008), kualitas produk merupakan bagian dari produk.

Kualitas suatu produk baik berupa barang maupun jasa perlu ditentukan melalui dimensi-dimensinya. Dimensi kualitas produk terdiri dari (1) produk berupa barang dan (2) produk berupa jasa. 1) Produk Berupa Barang Menurut Umar (2008), untuk menentukan dimensi kualitas barang, dapat melalui delapan dimensi seperti berikut: a) Performance, hal ini berkaitan dengan aspek fungsional suatu barang dan merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan dengan pelanggan dalam membeli barang tersebut. b) Features, yaitu aspek performansi yang berguna untuk menambah fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan-pilihan produk dan pengembangannya. c) Reliability, hal yang berkaitan dengan probabilitas atau kemungkinan suatu barang berhasil menjalankan fungsinya setiap kali digunakan dalam periode waktu tertentu dan kondisi tertentu pula.

13

d) Conformance, hal ini berkaitan dengan tingkat kesesuaian terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan. e) Durability, yaitu suatu refleksi umur ekonomis berupa ukuran daya tahan atau masa pakai suatu barang. f)

Serviceability, yaitu karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan, kompetensi, kemudahan, dan akurasi dalam memberikan layanan perbaikan barang.

g) Aesthetics, merupakan karakteristik yang bersifat subjektif mengenai nilai-nilai estetika yang berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi individual. h) Fit and Finish, sifat subjektif yang berkaitan dengan perasaan pelanggan mengenai keberadaan produk tersebut sebagai produk yang berkualitas. 2) Produk Berupa Jasa Umar (2008) mengemukakan bahwa ada lima dimensi dalam menentukan kualitas jasa, yaitu sebagai berikut : a) Reliability, yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan janji yang ditawarkan. b) Responsiveness, yaitu respon karyawan dalam membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap, meliputi kesigapan karyawan dalam melayani pelanggan, kecepatan karyawan dalam menangani transaksi, dan penanganan keluhan pelanggan. c) Assurance, meliputi kemampuan karyawan atas: pengetahuan terhadap produk secara tepat, kualitas keramahtamahan, perhatian dan kesopanan dalam

memberikan

pelayanan,

keterampilan

dalam

memberikan

informasi, kemampuan dalam memberikan keamanan di dalam memanfaatkan

jasa

yang

ditawarkan,

dan

kemampuan

dalam

menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan. d) Empathy, yaitu perhatian secara individual yang diberikan perusahaan kepada pelanggan seperti kemudahan untuk menghubungi perusahaan, kemampuan karyawan untuk berkomunikasi dengan pelanggan, dan usaha perusahaan untuk memahami keinginan/kebutuhan pelanggannya.

14

e) Tangibles, meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan ruangan, tempat parkir, kebersihan, kerapihan dan kenyamanan ruangan, kelengkapan peralatan komunikasi dan penampilan karyawan. 2.4.

Elemen Produk Restoran Elemen-elemen yang menjadi bagian dari produk restoran yang juga

mempengaruhi pengalaman makan (meal experience) antara lain (Food and Beverage Management, 2002)3: 1) Food and Drink, elemen ini meliputi makanan dan minuman, pilihan, ketersediaan, dan fleksibilitas untuk permintaan menu khusus (special request) serta kualitas dari makanan dan minuman yang ditawarkan. Makanan dan minuman disediakan dalam bentuk menu atau daftar makanan yang harus terfokus pada kebutuhan dan permintaaan pengunjung. Banyak pengusaha rumah makan membedakan tipe makanan dan minuman yang disajikan untuk menawarkan sesuatu yang lain dari pesaingnya contoh menu tersebut seperti masakan Italy, makanan khas oriental, masakan khas Indonesia, dan lain-lain 2) Atmosphere,

faktor

atmosfir

ruangan

berpengaruh

pada

faktor

emosional/perasaan yang dapat muncul. Hal ini dibentuk dari kombinasi dari beberapa unsur seperti rancangan, tata ruang, dekorasi, suhu, perlengkapan dan tingkat suara ruangan. Dekorasi ruangan seharusnya lain dari yang ada pada umumnya, sehingga dapat menimbulkan perasaan menyenangkan dan rileksasi bagi pengunjung. Dekorasi dan tata ruang juga berperan penting dalam hal meal experience, sedangkan tata pencahayaan ruang berhubungan dan disesuaikan dengan dekorasi ruangan. Dengan banyaknya kemajuan saat ini, pengusaha restoran dapat menciptakan/menyesuaikan atmosfir ruangan restorannya sesuai dengan konsep makanan yang dijual. 3) Cleanliness, masalah kebersihan dan kehigienisan erat hubungannya dengan peralatan yang digunakan, karyawan, dan merupakan dasar dari kerapian, seragam yang sesuai, dan penggunaan sarung tangan contohnya yang dapat memberikan nilai positif dalam hal ini.

3

http://digilib.petra.ac.id/jiunkpe/s1/mpar/2007/jiunkpe-ns-s1-2007-35402011-4431restoran_javana-chapter2.pdf (diakses tanggal 22 Desember 2009)

15

4) Level of Service, pelayanan adalah bagian dari produk dan dianggap sebagai hubungan/interaksi langsung antara produk yang diberikan melalui pelayan dengan pelanggan. 5) Price, harga merupakan faktor yang mempengaruhi meal experience yang juga berhubungan pada nilai dan juga manfaat dan keuntungan setelah mengunjungi restoran tersebut. 2.5.

Definisi Seafood Berdasarkan kamus online terbuka, seafood didefinisikan sebagai kata

benda yang berarti makanan. Makna lain seafood adalah “food prepared from or consisting of saltwater fish or shellfish” makanan yang diolah dari atau terdiri dari ikan laut atau kerang-kerangan, atau dalam makna yang lebih general lagi yaitu “loosely food prepared from any fish” makanan yang diolah dari ikan apapun4. Sedangkan dalam Wikipedia Indonesia, seafood (makanan laut atau hidangan laut) didefinisikan sebagai sebutan untuk makanan berupa hewan dan tumbuhan laut yang ditangkap, dipancing, dan atau diambil dari laut maupun hasil budidaya. Namun, burung air yang terdapat di laut tidak termasuk ke dalam makanan laut. Di beberapa negara, istilah "makanan laut" juga mencakup mamalia laut, ikan dan kerang yang ditangkap atau dikumpulkan nelayan dari air tawar (danau dan sungai). Makanan laut merupakan sumber protein, lemak, vitamin, dan mineral (seng, zat besi, selenium, magnesium, dan iodium)5. Aneka jenis seafood yang dapat dijadikan makanan laut diantaranya adalah berbagai jenis ikan, Moluska (cumi-cumi, kerang, tiram, dan gurita), Crustacea (udang rebon, udang windu, udang putih, udang karang, dan kepiting), Echinodermata (teripang dan bulu babi), ubur-ubur, dan rumput laut. Namun tidak semua jenis makanan laut tersebut dikenal dan biasa dikonsumsi oleh penduduk Indonesia. 2.6.

Nilai Gizi Seafood Menurut hasil pencarian dalam situs resmi Departemen Kelautan dan

Perikanan ada berbagai macam gizi yang terkandung dalam seafood dan tentunya

4 5

http://www.yourdictionary.com/seafood (diakses tanggal 3 April 2010) http://id.wikipedia.org/wiki/Seafood (diakses tanggal 3 April 2010)

16

sangat berguna bagi kesehatan manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa seafood mengandung protein yang berkualitas tinggi yang tersusun dari asam amino yang dibutuhkan oleh tubuh untuk pertumbuhan serta sangat mudah dicerna dan diserap oleh tubuh. Kandungan lemaknya sebagian besar adalah asam lemak tidak jenuh yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan dapat membantu menurunkan kolesterol darah tinggi. Vitamin yang larut dalam air terdapat didalam ikan tergolong dalam kelompok vitamin B (B6, B12, biotin, dan niacin). Kelompok vitamin ini banyak terdapat dalam tubuh ikan yang dagingnya berwarna gelap. Mineral pada ikan terdiri atas zat besi, seng, selenium, magnesium, yodium, serta kalsium dan flour. 2.7.

Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian

terdahulu

yang

relevan

dengan

penelitian

Strategi

Pengembangan Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini yaitu penelitian dengan tema mengenai strategi pengembangan usaha, restoran, komoditas seafood, atau Matriks SPACE. Adapun penelitian-penelitian yang berhubungan dengan tema tersebut pada umumnya menggunakan alat analisis Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Penelitian yang dilakukan Siahaan (2008) dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Di Botani Square, Bogor” memiliki tujuan penelitian diantaranya adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Di Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan internal, serta mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai dengan Restoran Rice Bowl Di Botani Square dalam mengembangkan usahanya. Metode analisis dan pengolahan data yang digunakan adalah analisis deskriptif berupa analisis lingkungan umum dan industri perusahaan. Selain itu dilakukan analisis formulasi strategi yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Berdasarkan hasil analisis matriks IE diperoleh informasi bahwa posisi usaha Restoran Rice Bowl Di Botani Square ini dalam kuadran V yaitu “jaga dan pertahankan”, dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Adapun prioritas utama yang direkomendasikan kepada perusahaan berdasarkan analisis matriks SWOT dan QSP adalah strategi menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen.

17

Annisa (2008) dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Jawa Barat” bertujuan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal usaha Restoran Cibaru serta menyusun strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan usaha Restoran Cibaru. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan QSP. Berdasarkan Matriks IE, Restoran Cibaru berada dalam kuadran V yang menunjukkan bahwa posisi restoran adalah tetap dijaga dan dipertahankan. Sedangkan untuk strategi prioritas yang dihasilkan dari integrasi Matriks SWOT dan QSP adalah strategi menjalin kerja sama dengan biro perjalanan. Penelitian lainnya yang komprehensif dengan strategi pengembangan usaha adalah penelitian yang dilakukan oleh Maulina (2009) yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada Death By Chocolate (DBC) & Spageti Restaurant Kota Bogor Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji strategi pemasaran yang sudah dijalankan di Death By Chocolate & Spageti Restaurant, mengidentifikasi faktor internal dan eksternal Death By Chocolate & Spageti Restaurant sehingga menjadi parameter dalam menetapkan strategi pengembangan usaha yang tepat, dan menyusun dan memberikan akternatifalternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan di Death By Chocolate & Spageti Restaurant. Alat yang digunakan pada penelitian ini menggunakan bantuan Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan QSP. Usaha restoran Death By Chocolate & Spageti berada pada posisi kuadran IV yaitu daerah yang memiliki asumsi strategi tumbuh dan berkembang (grow and build). Adapun hasil prioritas strategi dari Matriks QSP adalah strategi dengan meningkatkan kegiatan pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Kusumawardani (1999) dengan judul “Perencanaan Strategis Bisnis Garden Furniture PT. PIB, Semarang, Jawa Tengah” posisi perusahaan berada pada kuadran I Matriks SPACE, dengan alternatif strategi agresif. Tujuan penelitiannya adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, membuat alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan, dan merekomendasikan strategi yang efektif dan kegiatan atau program implementasi jangka panjang. Implementasi strategi pada penelitian ini dijabarkan dalam bentuk rancana

18

kegiatan (action plan) tahunan selama lima tahun sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai meliputi masing-masing bagian fungsional perusahaan. Sedangkan alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan SPACE, dengan analisis pemetaan daya tarik industri dan kekuatan bisnis perusahaan sebagai tahap formulasi strategi. Purwoto (1996) melakukan kajian dalam bentuk studi kasus di PT. SAP yang memproduksi minyak goreng menggunakan alat bantu analisis berupa Matriks SWOT dan SPACE. Penelitian yang berjudul “Perencanaan Strategik PT. SAP Dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan” mengambil responden sebagai sumber informasi (data primer) yang terdiri dari para manajer perusahaan melalui wawancara dengan daftar pertanyaan. Pernyataan misi pada perusahaan ini belum ditetapkan secara formal dan diidentifikasi dari salah satu Direksi PT. SAP melalui wawancara. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui kondisi persaingan minyak

goreng, menganalisis faktor-faktor lingkungan

yang

mempengaruhi PT. SAP, mengembangkan alternatif strategi PT. SAP khususnya dalam industri minyak goreng sawit. Ruang lingkup pesaing yang dilihat pada penelitian ini adalah pesaing yang konsumen utamanya sama dengan PT. SAP yaitu industri minyak goreng sawit, perubahan lingkungan yang dimaksud adalah perubahan lingkungan internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks SWOT dan SPACE, dan analisis keuangan. Hasil analisis situasi menunjukkan situasi persaingan dalam industri minyak goreng tergolong ketat dan biaya operasional terus meningkat sehingga keuntungan menurun. Alternatif strategi terpilih dari Matriks SPACE adalah strategi generik kompetitif, yang ditempuh adalah peningkatan produksi, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan integrasi ke belakang. 2.8.

Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu Berdasarkan beberapa tinjauan penelitian terdahulu, hampir seluruh

penelitian mengenai strategi pengembangan usaha menggunakan alat analisis yang sama, yaitu Matriks IFE dan EFE sebagai Tahap Input (Input Stage), Matriks IE dan SWOT sebagai Tahap Pencocokan (Matching Stage), serta Matriks QSP sebagai Tahap Keputusan (Decision Stage). Perbedaan dengan penelitian ini adalah pada alat analisis yang digunakan pada Tahap Input (Input Stage) hanya 19

menggunakan Paired Comparison Matrix (Matriks Perbandingan Berpasangan) sebagai tahap evaluasi faktor lingkungan tanpa penentuan rating. Selain itu, Tahap Pencocokan (Matching Stage) yang digunakan dalam penelitian ini adalah Matriks SPACE yang bertujuan untuk merumuskan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, sekaligus menentukan rating. Penggunaan Matriks SPACE pada Tahap Pencocokan (Matching Stage) membuat adanya perbedaan sejak awal proses penelitian dilakukan. Pada tahap identifikasi dan analisis, variabel yang akan diteliti sudah dirumuskan dan terfokus. Variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) merupakan variabel yang digunakan sebagai pembentuk faktor posisi strategis internal perusahaan. Sedangkan pada faktor eksternal perusahaan, variabelnya meliputi Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri). Perbedaan lainnya dengan penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya adalah pada tujuan yang ingin dicapai. Mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh perusahaan, Menganalisis faktor eksternal dan internal yang ada pada lingkungan usaha perusahaan, serta Mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai dengan perusahaan dalam mengembangkan usahanya merupakan tujuan yang dirumuskan pada penelitian-penelitian sebelumnya. Pada

penelitian

ini

tujuan

penelitian

yang

ditetapkan

adalah

Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal (Financial Strength dan Competitive Advantage) serta eksternal (Environmental Stability dan Industrial Strength) yang ada dan dihadapi oleh restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam menjalankan usahanya, Menganalisis dan merumuskan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh perusahaan, serta Merumuskan dan menentukan strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya.

20

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.

Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Strategi Secara umum, strategi dapat diartikan sebagai “sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana, tindakan dan alokasi sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal berkelanjutan sebagai arah, cakupan dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi” (Triton 2007). Secara entimologis, strategi berasal dari bahasa Yunani yakni “strategos” yang berasal dari kata “stragos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti pemimpin. Penjelasannya adalah bahwa istilah strategi pertama kali digunakan dalam bidang militer bukan dalam bidang manajemen atau bisnis. Definisi lainnya berasal dari Drucker (1955) diacu dalam Siahaan (2008) yang menjelaskan bahwa strategi merupakan semua keputusan pada sasaran bisnis dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. 3.1.2. Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan,

dan

mengevaluasi

keputusan

lintas

fungsi

yang

memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis juga berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi atau komputerisasi untuk mencapai tujuan organisasi (David 2006). Menurut David (2006) mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Kerangka kerja yang digambarkan pada Gambar 4 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menjelaskan pendekatan yang jelas dan praktis untuk tiga tahapan: formulasi, implementasi, serta evaluasi strategi pada sebuah usaha. Sedangkan pada penelitian ini yang dibahas dan dianalisis adalah tahapan formulasi strategi.

21

Formulasi Strategi

Membuat pernyataan visi dan misi Melakukan audit eksternal

Melakukan audit internal Menetapkan tujuan jangka panjang

Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Implementasi Strategi Implementasi strategi isu-isu manajemen

Implementasi stretegi isu-isu pemasaran. keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, serta sistem Evaluasi Strategi Mengukur dan mengevaluasi kinerja Gambar 4. Model Manajemen Strategis Sumber: David (2006)

3.1.3. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis merupakan hal yang bersifat dinamis dan berkelanjutan. Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger & Wheelen 2003). Maka dari itu jika terjadi perubahan pada salah satu komponen utama dalam model akan menyebabkan perubahan pada salah satu atau

22

pada seluruh komponen lainnya. Menurut David (2006), terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis, diantaranya adalah: 1) Formulasi strategi Formulasi

strategi

termasuk

mengembangkan

visi

dan

misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, serta mengevaluasi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Menurut David (2006) beberapa alternatif yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi adalah sebagai berikut: a) Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor, pemasok, atau pesaing. Tipe strategi integrasi ini terdiri dari: i)

Integrasi ke depan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau pengecer.

ii) Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. iii) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. b) Strategi Intensif Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif ini terdiri dari : i)

Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sama dengan upaya pemasaran yang lebih besar.

ii) Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah baru. iii) Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan dengan memperbaiki kualitas atau melakukan modifikasi produk yang ada. c) Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas-aktivitas bisnis yang ada. Adapun tipe strategi diversifikasi terdiri dari :

23

i)

Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk yang berhubungan secara umum.

ii) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan dengan produk yang sudah ada maupun dengan pelanggan yang sudah ada saat ini. iii) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk yang tidak ada kaitannya sama sekali. d) Strategi Defensif Tiga tipe strategi defensif menurut David (2006) adalah: i)

Retrenchment, yaitu pengelompokan ulang melalui penjualan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

ii) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang sudah tidak dapat memberikan kontribusi atau merugikan. iii) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah untuk mendapatkan nilai riilnya. 2) Implementasi strategi Tahap implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi sering kali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk meenempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali pula dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis. Implementasi strategis memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Sedangkan kesuksesan implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, maka akan lebih tepat disebut seni daripada ilmu. 3) Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Sianturi (2008) tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan. Tiga aktifvitas dasar evaluasi strategis adalah (1) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang mendasari 24

strategi yang diterapkan, (2) mengukur kinerja, dan (3) Mengambil tindakan korektif. Tahapan ini dibutuhkan sebagai penyesuaian dalam menghadapi perubahan faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang terjadi. 3.1.4. Formulasi Strategi Menurut David (2006) formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, atau disebut juga tahap perumusan strategi. Sedangkan aktivitas-aktivitas yang dimaksud tersebut adalah: (1) pengembangan misi perusahaan, (2) mengenali faktor-faktor lingkungan internal perusahaan, (3) menetapkan faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan, (4) menetapkan objektif jangka panjang, dan (5) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan. 1) Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu pandangan ataupun cita-cita (keadaan) di masa datang yang ingin dicapai pada seluruh aspek bisnis, dan dapat mengarahkan misi perusahaan. Menurut Dirgantoro (2001) diacu dalam Siahaan (2008) visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut David (2006), pernyataan visi seharusnya dapat menjawab pertanyaan yang sudah mendasar, “Apa yang ingin kita capai?”. Misi melaksanakan

seringkali kegiatan

dijadikan

sebagai

operasional

standar

perusahaan

dan

pedoman

dalam

dalam

mencapai

tujuan

perusahaan. Pernyataan misi yang jelas menjadi sangat penting karena bermanfaat pada tahap perumusan tujuan dan formulasi strategis yang efektif. Menurut David (2006) misi dapat tersirat pada pertanyaan “Apa bisnis kita?” yang serupa dengan “Apa misi kita?”, yang juga merupakan sebuah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya. David (2006) merekomendasikan agar setiap perusahaan mengembangkan misi yang tertulis secara seksama, agar dapat: a) Memastikan tujuan dasar organisasi. b) Memberikan basis/standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi. c) Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.

25

d) Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi,

serta

mencegah

mereka

yang

tidak

sejalan

untuk

berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi. e) Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. f)

Menerjemahkan tujuan dasar organisasi menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar organisasi, pelanggan,

produk (barang dan jasa), pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Menurut Vern McGinnis diacu dalam David (2006), pernyataan misi haruslah (1) mendefinisikan organisasi apa dan apa yang ingin dicapai organisasi, (2) cukup terbatas untuk mengecualikan

beberapa

bisnis

dan

cukup

luas

untuk

memungkinkan

pertumbuhan yang kreatif, (3) membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, (4) menjadi kerangka kerja untuk mengevalusi aktivitas saat ini dan di masa depan, dan (5) dinyatakan dalam definisi yang cukup jelas untuk dipahami orang dalam organisasi. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Sianturi (2008) tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan sebuah titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi dividen atau harga saham untuk para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat. 2) Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Kondisi perusahaan saat ini dapat tergambarkan melalui hasil identifikasi aspek-aspek lingkungan internal perusahaan. Pengamatan yang dilakukan dapat 26

melalui beberapa pendekatan, salah satunya melalui pendekatan fungsional. Sedangkan sasaran pada analisis internal menurut Pearce & Robinson (1997) adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan yang akan datang. Hasil dari analisis internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan pada tahap selanjutnya akan disesuaikan dengan hasil analisis eksternal perusahaan guna menemukan alternatif-alternatif strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun bidang-bidang fungsional yang dapat dianalisis menjadi faktorfaktor internal perusahaan menurut David (2006) adalah: a) Fungsi Manajemen Fungsi ini terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengendalian, serta pemimpinan. b) Fungsi Pemasaran Merupakan proses identifikasi, antisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan produk yang dibutuhkan baik berupa barang atau jasa. Fungsi ini mencakup tujuh fungsi dasar, yaitu: analisis pelanggan, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang pasar. c) Fungsi Keuangan/Akunting Merupakan indikator terbaik untuk menilai posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Hal ini dapat dilihat dapat rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Pendekatan lain yang digunakan dalam menganalisis faktor

lingkungan

internal

fungsi

keuangan

perusahaan

adalah

pendekatan perhitungan rasio keuangan yang bersumber dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan. Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu perusahaan merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif, karena fungsi keuangan ini dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor

27

keuangan seringkali mengubah strategi dan rencana implementasi. Adapun perhitungan rasio keuangan meliputi: i)

Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perseroan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek. Rasio likuiditas terdiri atas dua perhitungan sederhana, yaitu rasio lancar (current ratio) dan rasio cepat (quick or acid test ratio).

ii) Rasio Leverage (Leverage Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh utang. Rasio ini terdiri dari rasio utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset-ratio), rasio utang terhadap ekuitas (debtto-equity-ratio), rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (longterm debt-to-equity-ratio), rasio kelipatan bunga dihasilkan [atau cakupan] (times-interest-earned [or coverage] ratio). iii) Rasio Aktivitas (Activity Ratio) Rasio ini digunakan untuk mengukur sebarapa efektif sebuah perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Rasio ini terdiri dari perputaran persediaan (inventory-turnover), perputaran aktiva tetap (fixed asset turnover), perputaran aktiva total (total asset turnover), perputaran piutang usaha (account receivable turnover), rata-rata periode penagihan piutang (average collection period). iv) Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio) Rasio

yang

digunakan

untuk

mengukur

tingkat

efektifitas

manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi. Rasio ini memiliki perhitungan yang paling banyak, diantaranya adalah margin laba kotor (gross profit margin), margin laba operasi (operating profit margin), margin laba bersih (net profit margin), pengembalian atas aktiva [atau investasi] (return on asset–ROA [or investmen]–ROI), pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stokeholder’s equity–ROE), laba per saham (earning per share–EPS), rasio harga saham terhadap laba (price-earning ratio–PER).

28

v) Rasio Pertumbuhan (Growth Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri, yang terdiri dari perhitungan penjualan (sales), laba bersih (net income), laba per saham (earning per share), deviden per saham (deviden per share). d) Fungsi Produksi/Operasi Fungsi produksi ini terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Fungsi ini mencakup lima dasar, yaitu : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. e) Fungsi Penelitian dan Pengembangan Fungsi yang terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produkproduk baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya. f)

Fungsi Sistem Informasi Komputer Merupakan fungsi yang berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. Bidang Sistem Informasi Manajemen berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan. Selanjutnya tahapan analisis faktor lingkungan internal perusahaan

dilanjutkan dengan menggunakan pendekatan RBV (Resource Based View). Pendekatan RBV ini membahas tentang keunggulan kompetitif sebuah perusahaan yang menyatakan bahwa sumber daya internal memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi daripada faktor eksternal perusahaan (David 2006). Menurut Jay Barney diacu dalam David (2006) Pada dasarnya kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: a) Sumber Daya Fisik (SDF), meliputi pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin, dan semua bentuk atau tampilan fisik yang terlihat oleh indera penglihatan (visual) lainnya.

29

b) Sumber Daya Manusia (SDM), meliputi semua karyawan, berbagai bentuk pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, dan bentuk kemampuan lainnya. c) Sumber Daya Organisasi (SDO), meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, data base, dan berbagai ciri khas lainnya yang dimiliki perusahaan. 3) Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Tahap analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengidentifikasi dan mengevaluasi kemungkinan dan kepastian keadaan atau peristiwa yang terjadi di luar kendali perusahaan. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Annisa (2008) mendefinisikan bahwa analisis lingkungan eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Adapun tujuan dari analsis eksternal perusahaan ini adalah untuk mengembangkan daftar terbatas, yang akan menjadi variabel kunci eksternal, peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (David 2006). Pendekatan Organisasi Industrial (Industrial Organization–I/O) membahas tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa faktor eksternal (industri) lebih penting dari faktor internal pada perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif. Porter (1997) menyatakan bahwa kinerja perusahaan ditentukan terutama oleh kekuatan industri seperti dalam Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Force Model). Selanjutnya Porter juga mengungkapkan bahwa industri dimana perusahaan memilih untuk bersaing harus memiliki pengaruh yang besar dan lebih kuat terhadap kinerja perusahaan dibandingkan keputusan fungsional internal yang dibuat manajer pada bagian pemasaran, keuangan, dan sejenisnya. Menurut Porter, kinerja perusahaan lebih didasari pada industri, seperti skala ekonomi, hambatan untuk masuk ke pasar, diferensiasi produk, dan tingkat kompetisi dibandingkan dengan sumber daya, kemampuan, struktur, dan operasi internal. Namun David (2006) menyempurnakan pandangan antara faktor internal dan eksternal dengan mengintegrasikan secara efektif agar perusahaan tetap mendapat atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya di dunia bisnis.

30

Menurut Pierce dan Robinson (1997) lingkungan eksternal perusahaan lingkungan jauh dan lingkungan industri: a) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh sering disebut pula dengan lingkungan umum atau lingkungan makro. Jenis lingkungan ini terdiri dari berbagai faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan dengan kondisi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu PEST (Politik dan hukum; Ekonomi; Sosial, budaya, dan demografi ; serta Teknologi). i)

Faktor Politik dan Hukum Faktor ini dibentuk dan dipengaruhi oleh kondisi hukum, institusi kepemerintahan, serta kelompok legal lain yang berkuasa dan mampu menekan kelompok atau individu bisnis lain dalam berusaha dengan membuat kekuatan hukum/politik. Menurut Kotler (2002) keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum.

ii) Faktor Ekonomi Faktor ini sangat terkait erat dengan sistem ekonomi yang terjadi pada tempat atau lokasi suatu perusahaan beroperasi. Menurut Pearce & Robinson (1997), dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di setiap segmen yang mampu mempengaruhi industri dimana perusahaan berada. Beberapa segmen yang menjadi pertimbangan adalah pola konsumsi masyarakat, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan (disposible income), kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PDB. iii) Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi Menurut Pearce & Robinson (1997) faktor sosial ini bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Berbagai faktor sosial

yang

mempengaruhi

suatu

perusahaan

antara

lain

31

kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat di lingkungan eksternal perusahaan. iv) Faktor Teknologi Perubahan teknologi yang semakin cepat harus diwaspadai perusahaan dalam berusaha, guna menghindari faktor keusangan dan mampu mendorong terciptanya inovasi. Penyesuaian terhadap perubahan teknologi dapat menimbulkan sifat kreatif dalam terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, ataupun penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. b) Lingkungan Industri Kombinasi lima kekuatan bisnis pada sebuah usaha dapat tercermin dalam Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Force Model). Model ini membahas secara analisis kompetitif yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri (Gambar 5).

Ancaman pendatang baru yang potensial

Pesaing Industri Kekuatan tawar-menawar pemasok

Kekuatan tawar-menawar pembeli

Persaingan antarperusahaan sejenis

Ancaman produk pengganti (substitusi)

Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1997)

i)

Persaingan antara perusahaan sejenis Menurut Porter (1997) persaingan diantara perusahaan adalah berbentuk

perlombaan

untuk

mendapatkan

posisi,

dengan

menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan

32

introduksi pasar, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga sangat tidak stabil dan memungkinkan memperburuk perolehan keuntungan dalam industri. Penurunan harga dengan cepat dan mudah diimbangi oleh perusahaan lain, dan sekali ditandingi maka perusahaan akan mengalami penurunan pendapatan, kecuali jika elastisitas perusahaan terhadap harga pada industri cukup tinggi pula. ii) Ancaman masuknya pendatang baru Adanya pendatang baru pada suatu industri pasti akan secara langsung mempengaruhi kondisi bisnis perusahaan tertentu yang sudah

ada

sebelumnya.

Kecenderungan

pengaruh

tersebut

diantaranya adalah memunculkan kapasitas baru, adanya ancaman terebutnya bagian pasar, juga pengaruhnya terhadap perebutan atas sumber daya yang terbatas. Menurut Porter (1997), terdapat hambatan masuknya pendatang baru yang sekaligus juga mampu menjadi ancaman bagi usaha yang sudah ada sebelumnya, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya, bukan karena skala, akses distribusi, serta kebijakan pemerintah, dan lainnya. iii) Ancaman produk substitusi Perusahaan yang bersaing dalam sebuah indrustri akan bersaing secara langsung dengan perusahaan lain yang menawarkan produk pengganti atas produk yang sudah ditawarkan oleh perusahaan pendahulunya pada industri. Rendahnya nilai switching cost (biaya beralih), rendahnya harga jual produk pengganti, serta kualitas produk yang lebih baik mampu menjadi ancaman tersendiri bagi perusahaan. Menurut Porter (1997) produk pengganti pun akan membatasi keuntungan potensial dari industeri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang diberikan perusahaan dalam industri. iv) Kekuatan tawar-menawar pemasok Para pemasok mampu memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya terhadap para perusahaan yang menjadi mitra kerjanya dengan

33

mempermainkan harga dan kualitas barang yang disuplainya. Menurut Porter (1997), kelompok pemasok dikatakan kuat jika para pemasok

didominasi

terkonsentrasi

oleh

dibanding

beberapa

industri

perusahaan

dimana

dan

pemasok

lebih

menjual

produknya, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual pada industri, industri merupakan bukan pelanggan yang penting bagi pemasok, dan bila produk pemasok merupakan input yang penting bagi bisnis pembeli. v) Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli pun mampu memanfaatkan kekuatannya sebagai pembeli untuk mendapatkan segala hal yang diinginkannya. Harga yang rendah, kualitas produk yang tinggi, serta pelayanan yang lebih baik adalah hal-hal umum yang biasanya dituntun oleh konsumen sebagai pemenuhannya. Pembeli dikatakan kuat jika pembeli terpusat, berkelompok, dan mampu membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, mutu atau produk industri tidak terlalu penting bagi pembeli, dan saat pembeli mempunyai informasi lengkap terhadap pasar dan produk. 3.1.5. Analisis Faktor Posisi Strategis Perusahaan Analisis faktor posisi strategis internal dan eksternal perusahaan digunakan untuk menilai lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hal-hal yang diidentifikasi adalah faktor-faktor yang berkemungkinan mempengaruhi operasional perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal perusahaan dapat ditelusuri dari beberapa bagian fungsional perusahaan, seperti aspek manajemen, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi. Tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor tersebut agar dapat menjadi faktor Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif). Perubahan lingkungan yang berasal dari luar lingkungan perusahaan pada dasarnya lebih cepat terjadi dibanding dengan perubahan lingkungan dalam 34

perusahaan. Hal ini terjadi karena terbatasnya kekuasaan perusahaan terhadap masing-masing objek vital eksternal yang memberikan pengaruhnya langsung terhadap perusahaan. Sedangkan untuk penelusuran data dan informasi pada faktor eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan diluar fungsi (internal) perusahaan. Beberapa hal yang harus diamati adalah faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan di lingkungan industri. Dari hasil identifikasi tersebut, selanjutnya adalah dengan merumuskan variabel dalam faktor-faktor lingkungan eksternal yang terfokus pada faktor Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri). Analisis faktor posisi strategis internal dan eksternal ini merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah awal dari kerangka kerja perumusan yang disebut sebagai tahap input. Tahap input (Input Stage) adalah tahap menghimpun dan meringkas data dan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan memberikan bobot pada masingmasing faktor pembentuk variabel posisi strategis internal dan eksternal menggunakan Paired Comparison Matrix (Matriks Perbandingan Berpasangan). 3.1.6. Penentuan Alternatif Strategi Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matriks) merupakan matriks pada tahap pencocokan (Matching Stage) yang menggunakan pertimbangan dasar atas faktor-faktor yang telah terlebih dahulu ditetapkan. Informasi faktual yang sesuai dengan kondisi organisasi atau perusahaan yang sedang dipelajari dapat digunakan sebagai variabel tambahan dalam Matriks SPACE ini. Matriks ini terdiri dari dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial Strength-FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage-CA), dan juga dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (Environmental Stability-ES) dan kekuatan industri (Industrial Strength-IS). Menurut David (2006) keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. Pada matriks SPACE ini keempat faktor tersebut akan terkombinasikan kedalam sebuah kerangka kerja berupa sumbu x dan y. Selanjutnya sumbu-sumbu ini akan menghasilkan empat kuadran yang mampu mengindikasikan apakah strategi agresif, konservatif, 35

defensif, ataukah kompetitif yang paling sesuai dengan organisasi atau perusahaan yang sedang diteliti seperti pada Gambar 7. Pada penilaian akhir, masing-masing kuadran yang terlokasikan perusahaan akan menghasilkan strategi yang lebih spesifik dan sesuai dengan pengamatan dan perhitungan. 3.1.7. Pemilihan Strategi Prioritas Pembuatan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) merupakan langkah terakhir sebagai tahap penentuan keputusan strategi. Penilaian yang dilakukan dengan menggunakan alat QSPM dilakukan dengan dasar faktor-faktor kritis internal dan eksternal yang telah diketahui pada tahap sebelumnya. Adapun tujuan dari penggunaan matriks ini adalah untuk menetapkan kemenarikkan relatif dari alternatif strategi yang bervariasi yang telah dipilih, dan untuk menentukkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan terlebih dahulu. Dengan kata lain untuk menentukkan prioritas dari alternatif strategi berdasarkan tingkat pengaruh dan kepentingannya dengan variabel-variabel yang ada dalam internal perusahaan (Financial Strength dan Competitive Advantage) dan eksternal perusahaan (Environmental Stability dan Industrial Strength). Menurut David (2006) kelebihan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, dimana tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set stretegi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli stretegi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait kedalam proses keputusan. Sedangkan keterbatasan QSPM yaitu prosesnya yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. 3.2.

Kerangka Pemikiran Operasional Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan sebuah usaha restoran

khusus menu hidangan laut (seafood). Penelitian ini dimulai dengan proses identifikasi kegiatan-kegiatan dan kondisi umum perusahaan. Selanjutnya penentuan fenomena khusus yang menjadi dasar bahasan pada penelitian ini, yaitu perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar belum mempunyai visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis, permasalahan manajemen persediaan, serta

36

penjualan yang meningkat. Agar dapat merumuskan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, restoran yang menawarkan konsep kesegaran pada produkproduk olahan hasil lautnya ini perlu penelitian lebih lanjut. Proses penelitian selanjutnya dilakukan dengan pengamatan dan analisis faktor-faktor lingkungan internal (Financial Strength-FS dan Competitive Advantage-CA) dan eksternal (Environmental Stability–ES dan Industrial Strength–IS) perusahaan. Masing-masing faktor posisi strategis ini akan mempunyai variabel-variabel yang membentuknya. Tahap selanjutnya setelah diperoleh berbagai variabel pada masing-masing faktor posisi strategis internal dan eksternal, yang dilakukan adalah memberikan bobot terhadap masing-masing variabel dengan metode perbandingan berpasangan menggunakan Paired Comparison Matrix. Matriks SPACE digunakan sebagai alat penilai posisi perusahaan pada tahap pencocokan untuk mengetahui sifat strategi dan pilihan strategi generik sebagai alternatif strategi yang akan digunakan pada tahap selanjutnya. Pada langkah akhir, berbagai alternatif strategi yang telah diperoleh diberikan penilaian kembali oleh responden (manajer) dengan alat analisis Matriks QSP untuk menentukan strategi yang paling menarik dan sesuai dengan perusahaan. Prioritas strategi terpilih akan menentukan jenis rekomendasi program yang dirumuskan selanjutnya. Beberapa jenis rekomendasi program yang dirumuskan dapat dijadikan referensi dalam menentukan keputusan perusahaan selanjutnya. Kerangka pemikiran operasional pada penelitian ini secara jelas diperlihatkan pada Gambar 6.

37

Analisis strategi pengembangan usaha Restoran Pasir IkanPemikiran Segar dilakukan berdasarkan Gambar 76.Pasar Kerangka Operasional adanya perubahan lingkungan perusahaan yang berpotensi sebagai peluang usaha yang mengacu pada tujuan perusahaan.

Kondisi umum perusahaan : 1. Belum mempunyai visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis. 2. Permasalahan pada manajemen persediaan bahan baku. 3. Penjualan yang terus meningkat.

Analisis Lingkungan Perusahaan

Faktor Internal a. Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) • Rasio Keuangan b. Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) • Pendekatan Fungsional • Pendekatan RBV (Resource Based View)

Faktor Eksternal a. Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) • Lingkungan Makro (PEST) b. Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) • Pendekatan I/O (Industrial Organization) • Lingkungan Industri (Model Lima Kekuatan Porter)

Evaluasi Faktor Lingkungan (Paired Comparison Matrix)

Penentuan Alternatif Strategi (SPACE Matrix)

Pemilihan Strategi Prioritas (QSP Matrix)

Strategi Prioritas dan Rekomendasi Program Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional

38

IV. METODE PENELITIAN 4.1.

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang

terletak di Kampung Sawah, Jalan Raya Depok (seberang Kampus UI Depok), Kelurahan Srengseng Sawah, Kecamatan Jagakarsa, Kota Jakarta Selatan. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini merupakan salah satu restoran seafood di wilayah Jakarta Selatan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan April – Juni 2010. 4.2.

Metode Penentuan Responden Penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

metode non-probability sampling atau biasa disebut dengan metode judgement sampling, dimana pihak responden dipilih secara sengaja (purposive) dengan asumsi mempunyai hubungan langsung maupun tidak langsung dengan usaha ini. Pemilihan responden internal dilakukan dengan alasan bahwa pihak-pihak internal perusahaan dapat mewakili Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar serta memiliki kewenangan untuk memberikan informasi dan data yang dibutuhkan selama penelitian. Pihak eksternal yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Konsumen atau pengunjung yang datang ke sebuah restoran tidak dapat dikategorikan sebagai populasi. Hal ini disebabkan karena konsumen atau pengunjung tersebut dapat melakukan pembelian atau kunjungan lebih dari satu kali pada masa penarikan sampel. Jadi penarikan sempel dilakukan dengan sengaja dan sederhana guna menghindari double sampling. Jumlah konsumen yang diikutsertakan dengan menjawab pertanyaan secara tertulis dalam kuesioner berjumlah 50 orang (proporsional probability). Penentuan jumlah sampel responden konsumen sudah dapat mewakili seluruh konsumen berdasarkan minimal jumlah sampel sebaran normal (sebaran–t). Sedangkan asumsi yang digunakan dalam metode penarikan sampel responden dari konsumen adalah dengan restricted random sampling, yaitu salah satu cara penarikan sampel dengan menciptakan batasan-batasan yang ditentukan terlebih dahulu (Nazir 1983).

39

Batasan yang memisahkan sampel dari total populasi adalah konsumen yang telah berumur minimal 17 tahun dan sudah berpenghasilan yang dilibatkan pada pengisian kuesioner. Alasan ini ditetapkan karena pendapat yang ingin diolah dalam jawaban kuesioner adalah bersumber dari konsumen yang sudah memiliki kecukupan umur untuk memberikan penilaian dan berpenghasilan. Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi lingkungan bisnis di wilayah sekitar usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. Pemilihan responden eksternal ini dilakukan dengan cara sengaja (purposive). Adapun daftar responden yang diikutsertakan dalam pengisian kuesioner dan merupakan sumber data primer penelitian ini adalah sebagai berikut. 1) Manajer Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, 2) Wakil Manajer Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, dan 3) Peneliti Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. 4.3.

Data dan Instrumentasi Sumber data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer

dan data sekunder. Sedangkan untuk jenis data tersebut dapat berupa data kualitatif maupun kuantitatif. Pengamatan langsung (observasi) di lapangan, wawancara, dan pengisian kuesioner oleh responden terpilih merupakan cara yang dapat dilakukan untuk mendapatkan data primer. Pada penelitian ini data keuangan perusahaan yang diolah wakil manajer bersama peneliti merupakan jenis data primer yang kemudian diolah menjadi data perhitungan yang dibutuhkan. Data sekunder untuk kepentingan penelitian ini bisa didapatkan dari datadata perusahaan, literatur yang terkait dengan penelitian ini, serta dari instansiinstansi yang mempunyai hubungan dengan penelitian dan usaha ini, seperti Badan Pusat Statistik dan berbagai Dinas yang kompatibel. 4.4.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilaksanakan selama tiga bulan, yaitu mulai dari bulan

Februari hingga April 2010. Data-data ini digunakan baik untuk pembuatan

40

proposal

maupun

pembuatan

skripsi.

Metode

yang

digunakan

selama

pengumpulan data akan disesuaikan dengan kepentingan, situasi, dan kondisi penelitian, yang diantaranya adalah dengan metode pengamatan (observasi) langsung, wawancara, kuesioner, maupun menggunakan teknologi pencarian informasi digital (browsing internet). 4.5.

Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan

analisis lingkungan perusahaan melalui tiga tahapan formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah Matriks Paired Comparison, SPACE, dan QSP. Metode deskriptif adalah pencarian fakta-fakta dengan interpretasi yang tepat. Adapun metode deskriptif yang diterapkan selama pelaksanaan penelitian adalah metode kasus (case study). Metode kasus adalah prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok, atau masyarakat dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat, maupun karakter yang menjadi khas dari kasus maupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan perusahaan; visi, misi, dan tujuan perusahaan; struktur perusahaan; karakteristik produk yang dihasilkan; fasilitas usaha; sumber daya perusahaan (fisik, manusia, dan keuangan); serta sistem produksi dan operasi; serta pemasaran perusahaan. Pengolahan data internal perusahaan bersumber dari laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, dan perubahan modal yang diberikan oleh perusahaan. Perhitungan rasio keuangan yang dilakukan dalam penelitian ini ada lima jenis, yaitu Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio), Rasio Leverage (Leverage Ratio), Rasio Aktivitas (Activity Ratio), Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio), dan Rasio Pertumbuhan (Growth Ratio). Sedangkan banyak rasio yang dihitung dalam penelitian ini ada enam macam (Tabel 2).

41

Tabel 2. Jenis, Perhitungan, dan Keterangan Pada Perhitungan Rasio Keuangan Jenis Rasio Perhitungan Keterangan 1.

2.

3. 4.

Mengukur kemampuan perusahaan untuk Rasio Likuiditas Aktiva lancar memenuhi kewajibanKewajiban lancar (lancar) kewajiban jangka pendek. Menghitung persentase Rasio Leverage Total utang jumlah dana yang (total utang terhadap total Total aktiva disediakan oleh aktiva) kreditor. Mengetahui apakah Rasio Aktivitas Penjualan terdapat kelebihan (perputaran persediaan) Persediaan barang jadi persediaan. Mengetahui laba Rasio Profitabilitas Laba bersih (pengembalian atas perusahaan setelah Total aktiva dikurangi pajak. aktiva/aset/investasi)-ROI

5. Rasio Pertumbuhan Penjualan (persentase pertumbuhan penjualan setiap periode)

Penjualan sekarang Penjualan lalu

6. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih (persentase pertumbuhan laba bersih setiap periode)

Laba bersih sekarang Laba bersih lalu

Mengukur tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan. Mengukur tingkat pertumbuhan laba bersih perusahaan.

Sumber: David (2006)

Menurut David (2006) untuk menganalisis lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dapat dilakukan melalui tiga tahap, yaitu Tahap Input (Input Stage), Tahap Pencocokan (Matching Stage), dan Tahap Keputusan (Decision Stage). Sedangkan dalam penelusuran proses analisis lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal pada penelitian ini adalah sebagai berikut. 1) Tahap Evaluasi Faktor Lingkungan – Paired Comparison Matrix Tahap evaluasi faktor lingkungan bertugas menyimpulkan dan mengevaluasi informasi dasar berupa berbagai faktor yang tergabung dalam variabel-variabel posisi strategis internal dan eksternal (menurut Matriks SPACE) menjadi faktor pengaruh kunci yang mempunyai bobot dengan cara diperbandingkan.

42

Pembobotan pada penelitian ini dilakukan sebanyak dua kali penarikan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Perbandingan Berpasangan). Penarikan bobot pertama dilakukan untuk variabel posisi strategis internal dan selanjutnya untuk variabel posisi strategis eksternal. Analisis variabel posisi strategis internal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan Financial Strength-FS (Kekuatan

Keuangan)

dan

Competitive

Advantage-CA

(Keunggulan

Kompetitif) dan dianggap penting. Analisis variabel posisi strategis eksternal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal berupa persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, kepemerintahan, hukum teknologi, serta persaingan di dalam pasar industri dimana perusahaan berada, dan data eksternal relevan lainnya. Selanjutnya, data dan informasi yang telah didapat difokuskan dalam variabel-variabel Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial StrengthIS (Kekuatan Industri). Berikut adalah tahapan kerja pembobotan pada Paired Comparison Matrix. a) Identifikasi faktor internal atau eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan proses wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal atau eksternal perusahaan saat ini. b) Penentuan bobot pada analisis internal atau eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan

menggunakan

Paired

Comparison

Matrix

(Matriks

Perbandingan Berpasangan). Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 (Tabel 3). 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

43

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal atau Ekternal Perusahaan Faktor Strategi Internal / A B C D … Total Bobot Eksternal A B C D … Total Sumber: Kinnear dan Taylor (2001) dalam Nusawanti (2009)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

αi =

Xi ∑ (n,i=1) Xi

Keterangan : αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i

= 1,2,3,…

n = Jumlah variabel Adapun bobot yang diberikan berkisar berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif)

internal

atau

Environmental

Stability-ES

(Stabilitas

Lingkungan) dan Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri) eksternal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

44

2) Tahap Penentuan Alternatif Strategi – SPACE Matrix Tahap penentuan alternatif strategi berdasarkan pada informasi yang diturunkan dari tahap evaluasi faktor lingkungan untuk mencocokan faktor-faktor yang tergabung dalam variabel eksternal dan variabel internal perusahaan. Dalam penelitian ini, tahap penentuan alternatif strategi menggunakan matriks SPACE. Serangkaian proses yang dibutuhkan dalam mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: a) Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan Financial Strength-FS (Kekuatan Kompetitif),

Keuangan),

Competitive

Environmental

Advantage-CA

Stability-ES

(Stabilitas

(Keunggulan Lingkungan),

Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri). b) Beri nilai yang berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Lalu, beri nilai pula dengan kisaran -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masingmasing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Sedangkan pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain (Tabel 4). c) Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut. d) Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE (Gambar 7). e) Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru. f)

Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

45

Tabel 4. Penilaian Peringkat Perusahaan

Faktor Posisi Strategis Internal dan Eksternal

Faktor Penilaian

Peringkat

Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) : Posisi Strategis Internal

Jumlah Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) : Jumlah Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) :

Posisi Jumlah Strategis Eksternal Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri): Jumlah Kesimpulan (Perhitungan) Sumber: David (2006)

FS +6 +5 Konservatif

+4

Agresif

+3 +2 +1 CA

IS -6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2

Defensif

-3 -4

Kompetitif

-5 -6 ES Gambar 7. Matriks SPACE Sumber: David (2006)

46

3) Tahap Pemilihan Strategi Prioritas – QSP Matrix Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap penentuan alternatif strategi maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap pemilihan terhadap pilhan-pilihan strategi tersebut hingga didapat strategi yang menjadi prioritas. Menurut David (2006), terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matriks - QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Berikut ini merupakan 6 langkah yang dibutuhkan untuk membuat QSPM : a) Membuat

daftar

Financial

Strength-FS

(Kekuatan

Keuangan),

Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif), Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan), Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) sebagai faktor kunci sukses perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari identifikasi faktor-faktor pembentuk variabel posisi strategis internal dan eksternal. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. b) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot tersebut sama dengan yang ada hasil pembobotan Paired Comparison. c) Evaluasi matriks SPACE dan identifikasi alternatif-alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. d) Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores–AS). Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris (Tabel 5). e) Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci

47

internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. f)

Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Summary Total Attractiveness Scores-STAS) dalam masingmasing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik menunjukkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti strategi tersebut adalah yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan. Tabel 5. Matriks QSP Faktor Kunci

Nilai Rata-Rata

Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Dst.. AS TAS AS TAS AS TAS

FS CA ES IS Total Sumber: David (2006)

48

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1.

Sejarah Perkembangan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Sejarah perusahaan merupakan salah satu hal penting yang harus

diperhatikan perusahaan dalam melihat perkembangan usaha yang didirikan sejak awal hingga kini. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang terletak di Jalan Raya Depok (depan Kampus UI) ini berawal dari bisnis restoran pula yang sudah mengalami pergantian lokasi dan menu hidangan. Karena pangsa pasar yang kurang jelas, pada akhirnya tim pemilik dan pengelola yang dipimpin oleh Bapak Hery memutuskan untuk membuka usaha baru selain restoran. Dahulu lokasi yang sekarang menjadi tempat Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini merupakan usaha penjualan ikan segar (hidup) dalam akuarium yang didirikan pada bulan Agustus tahun 2005 sebagai usaha baru oleh Bapak Hery dan rekan lainnya. Pada saat itu jenis ikan yang ditawarkan masih didominasi ikan air tawar (gurame, patin, nila, dan emas). Jenis-jenis ikan tersebut pun ditawarkan masih berdasarkan permintaan konsumen (demand market driven). Seiring berjalannya waktu ternyata banyaknya konsumen yang menginginkan ikan yang dibelinya diolah/dimasak oleh pihak penjual/perusahaan. Tanpa memerlukan banyak waktu, dalam hitungan bulan, lalu dibukalah restoran ikan bakar sebagai upaya memenuhi kebutuhan konsumen. Seiring

dengan

banyaknya

permintaan,

variasi

menu

hidangan

diperbanyak dan kapasitas restoran diperbaiki dengan cara mendatangkan investor (mulai saat ini restoran menerapkan konsep supply market driven). Perbaikan fisik restoran terus di up grade dengan adanya bantuan pinjaman dari lembaga keuangan (bank) pada tahun 2007. Renovasi yang dilakukan adalah mengganti atap yang sebelumnya terbuat dari plastik terpal menjadi rangka beton, hal ini dilakukan demi tercapainya keamanan dan kenyamanan usaha. Perolehan modal juga didapat dari penjualan saham (penanaman modal dari investor) yang terbatas/dibatasi jumlah dan besarnya. Usaha lainnya dari perusahaan ini adalah Restoran Pondok Ikan Gurame yang terletak di Jalan KSU akses Cibinong. Namun Restoran Pondok Ikan Gurame ini memiliki sistem manajerial yang terpisah dari manajemen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar.

49

Pengembangan pada masa datang, pihak manajerial menginginkan adanya beberapa cabang dengan berbagai cara (salah satunya adalah dengan sistem waralaba atau franchise). Dalam mendapatkan suplai input, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mendapatkannya dari berbagai sumber yang diambil pada satu atau dua tempat (pull centre) saja, yaitu Muara Baru dan Muara Angke. Ketidaktentuan pemasok dan tidak ada kontrak pembelian tidak membuat Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merugi. Karena menurut mengamatan dan pengalaman tim manajerial akan jauh lebih murah jika pasokan berbagai jenis input (seafood) seperti ikan laut, udang, cumi-cumi, kerang, kepiting, dan lainnya langsung dibeli di Tempat Penjualan Ikan atau yang sering disebut dengan TPI (Muara Baru dan Muara Angke) daripada melalui pemasok. Hal ini dapat terjadi karena dari beberapa pemasok yang sudah mencoba menawarkan pasokan seafood ke Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak ada satu pun yang dapat membuat harga beli input menjadi lebih rendah dari harga yang ada di TPI. Tingginya harga jual dari pemasok dapat diantisipasi oleh pihak manajerial dengan memfasilitasi divisi purchasing dengan mobil pick–up terbuka sebagai alat bantu transportasi. Dengan terdapatnya sistem pembelian langsung ini membuat perusahaan terhindar dari biaya input produksi yang tinggi akibat kemungkinan adanya margin tambahan dan mark–up dari pemasok sebagai middle-man. Selain itu keunggulan lainnya yang dirasakan pihak perusahaan dengan sistem pembelian input (seafood) langsung (mendatangi TPI di Muara Baru dan Muara Angke) adalah perusahaan dapat langsung memilih produk dengan kualitas terbaik yang ada di pasar. Pembelian dan keputusan pemilihan input (seafood) tersebut dilakukan secara khusus oleh divisi purchasing. Kecepatan perusahaan dalam mendapatkan informasi pengiriman ikan dari berbagai daerah sepanjang Pulau Jawa seperti Lamongan, Banten, Banyuwangi, dan daerah lain yang nantinya akan dikirimkan ke TPI (pull centre) di Muara Baru dan Muara Angke membuat perusahaan restoran Pasir 7 ini selalu menjadi pembeli awal dan siap bersaing dengan penjual yang ada di Pasar Ikan Muara Baru dan Muara Angke tersebut. Oleh karena itulah, berbagai keunggulan produk laut (seafood) seperti kesegaran, ukuran, dan jenis ikan bisa langsung didapat dan ditentukan oleh pihak purchasing perusahaan sejak ikan turun dari angkutan truk besar pembawa ikan dari seluruh daerah di

50

wilayah Jawa dan sekitarnya. Untuk kualitas ikan terbaik biasanya didapat dari ikan yang ditangkap sepanjang pantura (Pantai Utara Jawa) Pulau Jawa. Daya tahan ikan didalam es dan tingkat kelayakan simpan untuk diolah dan selanjutnya dikonsumsi pada umumnya hanya tahan selama tiga hari. Oleh sebab itu, di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar setiap ikan sebagai main input supply yang sudah tidak layak konsumsi atau tidak habis terjual dalam penyimpanannya akan dibuang. Terkadang hal ini memang merugikan, namun masih bisa ditoleransi terhadap laba perusahaan secara keseluruhan atas jumlah ikan yang terbuang. Keputusan ini diambil perusahaan agar dapat menjaga kekonsistenan mutu produk dan kepercayaan konsumen pada setiap produk ikan yang diklaim segar sebelumnya oleh pihak perusahaan melalui tag line usahanya “Pasir 7 Pasar Ikan Segar”. Penyimpanan bahan baku yang memiliki ketergantungan pada alat bantu chiller box, yang sangat bergantung pada aliran listrik membuat pihak manajer mencari solusi bila listrik padam. Demi menjaga kualitas bahan baku dan kenyamanan konsumen dalam berkunjung walau dalam kondisi listrik yang padam, restoran membeli alat suplai tenaga listrik manual atau Generator Set (Gen-Set). Seiring dengan perkembangan usaha, daya listrik yang dibutuhkan semakin besar. Hingga kini Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki dua buah Gen-Set dengan output listrik sebesar 16.000 watt. Pada awal pendirian usaha kapasitas pengunjung kurang lebih hanya mencapai 150 orang. Saat ini dengan penambahan berbagai fasilitas, kapasitas pengunjung diperbesar hingga mencapai kurang lebih 350 orang. Sejak awal berdiri Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sudah menyediakan toilet, mushola, parkir, dan wastafel untuk konsumennya. Pada awal pendirian usaha, salah satu hal pertama yang harus dilakukan oleh pihak perusahaan adalah mendapatkan izin dari masyarakat sekitar (lokasi usaha) untuk mendirikan usaha. Hal ini dilakukan agar tidak terjadi perselisihan dikemudian hari yang mungkin saja timbul akibat adanya pengaruh pendirian usaha tersebut pada lingkungan atau masyarakat disekitar lokasi usaha. Hal ini sudah dilakukan oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang telah mendapat izin kebersediaan pendirian usaha dari masyarakat sekitar.

51

Dalam hal aspek legalitas, perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mendaftarkan usahanya dalam bentuk Perseroan Terbatas (PT). Dengan melalui berbagai tahapan proses pendirian usaha, pada akhirnya usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP). 5.2.

Kegiatan dan Karakteristik Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Lokasi usaha yang jauh dari garis pantai atau laut membuat keunikan dan

daya tarik tersendiri untuk Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Lokasinya di Jakarta Selatan membuat banyak keunggulan dan kelemahan bagi usaha yang dirintis sejak lima tahun lalu ini. Keunggulan kualitas produk diyakini oleh perusahaan dalam penawarannya kepada konsumen. Harga yang terjangkau dan suasana restoran yang sederhana membuat konsumen tidak sungkan untuk berkunjung, masuk, melihat-lihat dan pada akhirnya melakukan pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Tidak terlalu banyaknya pesaing juga membuat optimisasi pihak menejerial dalam berusaha, karena kemungkinan konsumen untuk berkunjung dan melakukan pembelian di Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar akan semakin terbuka luas. Kegiatan sehari-hari di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar telah terbagi kedalam divisi-divisi khusus. Pada pembelian input (seafood) dilakukan secara khusus oleh divisi purchasing yang dilakukan setiap tiga hari sekali sebanyak 100 kg (kurang lebih, sesuai kebutuhan). Jenis ikan yang akan dibeli disesuaikan dengan keadaan/supply pasar ikan/TPI di Muara Baru dan atau Muara Angke. Sedangkan untuk ukuran ikan dari setiap jenisnya disesuaikan dengan kebutuhan restoran. Kecepatan perusahaan dalam mendapatkan informasi pengiriman ikan dari berbagai daerah sepanjang Pulau Jawa seperti Lamongan, Banten, Banyuwangi, dan daerah lain yang nantinya akan dikirimkan ke TPI (pull centre) di Muara Baru dan Muara Angke membuat perusahaan restoran Pasir 7 ini selalu menjadi pembeli awal dan siap bersaing dengan penjual yang ada di Pasar Ikan Muara Baru dan Muara Angke tersebut. Oleh karena itulah, berbagai keunggulan produk laut (seafood) seperti kesegaran, ukuran, dan jenis ikan bisa langsung didapat dan ditentukan oleh pihak purchasing perusahaan sejak ikan turun dari angkutan truk besar pembawa ikan dari seluruh daerah di wilayah Jawa dan sekitarnya. Untuk 52

kualitas ikan terbaik biasanya didapat dari ikan yang ditangkap sepanjang pantura (Pantai Utara Jawa) Pulau Jawa. Daya tahan ikan didalam es dan tingkat kelayakan simpan untuk diolah dan selanjutnya dikonsumsi pada umumnya hanya tahan selama tiga hari. Oleh sebab itu, di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar setiap ikan sebagai main input supply yang sudah tidak layak konsumsi atau tidak habis terjual dalam penyimpanannya akan dibuang. Terkadang hal ini memang merugikan, namun masih bisa ditoleransi terhadap laba perusahaan secara keseluruhan atas jumlah ikan yang terbuang. Keputusan ini diambil perusahaan agar dapat menjaga kekonsistenan produk dan kepercayaan konsumen pada setiap produk ikan yang diklaim segar sebelumnya oleh pihak perusahaan melalui tag line usahanya “Pasir 7 Pasar Ikan Segar”. Pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pasokan input lainnya seperti beras, bumbu masak, jeruk, kelapa, minyak, gas, arang/bara, dan input lainnya didapat dari pasar tradisional terdekat yaitu Pasar Depok dengan frekuensi pembelian setiap hari. Pemilihan lokasi pembelian input ini berdasarkan atas asas kedekatan tempat dengan lokasi usaha

agar lebih efisien dan efektif dalam

perhitungan biayanya. Sedangkan untuk pasokan es yang berjumlah lima sampai enam balok es per hari di-supply oleh pemasok es langsung yang beroperasional sebagai pemasok es untuk usaha restoran di daerah Jakarta Selatan. Setelah masing-masing input sebagai keperluan produksi terpenuhi, proses penyimpanan pun dilakukan dengan seksama guna menjaga kualitas masingmasing bahan baku. Seafood sebagai bahan baku utama yang rentan terhadap kerusakan (seperti perubahan suhu dan kadar oksigen untuk persediaan ikan hidup) mendapat perlakuan dan perhatian khusus pada penanganannya. Proses produksi dengan pengolahan ikan dan jenis lainnya langsung dimasak oleh koki restoran yang dilakukan bila ada order dari pelayan atas pesanan dari konsumen yang datang langsung ke restoran dan ingin mengkonsumsi ditempat atau bawa pulang (take away). Setelah makanan yang telah dipesan konsumen jadi, koki langsung menyiapkan piring saji dan menatanya sendiri hingga memiliki nilai estetika dan mampu menggugah selera makan pembeli. Pelayan yang telah siap siaga pun akan langsung mengantarkan ke meja konsumen. Kesalahan atas menu

53

yang disajikan atas pesanan atau kesalahan pengantaran hidangan jarang sekali terjadi, karena Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini menerapkan tanggung jawab table system pada pelayannya. Jadi setiap pelayan hanya akan meng-handle beberapa baris meja saja mulai dari konsumen datang, melakukan pesanan, pembayaran yang memberikan kemudahan konsumen dengan datang sendiri ke kasir atau tagihan (bill) yang diantarkan oleh pelayan ke konsumen, hingga konsumen meninggalkan restoran. Standarisasi produk, kontrol kualitas, serta kontrol karyawan secara langsung diawasi oleh manajer. Sedangkan dalam kekonsistenan rasa, dikontrol langsung oleh pemilik usaha (Bapak Didi sebagai pemilik saham/investasi terbesar). Keunikan lainnya yang ada didalam Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah dari sistem penggajian bagi hasil yang diterapkan kepada seluruh karyawan. Keputusan ini merupakan sebagai salah satu upaya manajerial untuk menambah jiwa loyalitas karyawan. Tingginya tingkat loyalitas karyawan akan menguntungkan semua pihak, pelayanan kepada konsumen akan semakin meningkat, kepuasan konsumen atas pelayanan pun akan meningkat. Secara tidak langsung penjualan pun bertambah dengan adanya promosi “dari mulut ke mulut” (word of mouth) berupa rekomendasi dari konsumen yang telah melakukan pembelian dan merasa puas tersebut kepada calon konsumen. Seiring dengan meningkatnya penjualan, laba yang diperoleh perusahaan pun akan semakin meningkat. Dengan meningkatnya laba perusahaan, pembagian hasil yang biasa disebut dengan gaji pun akan semkin besar yang akan diterima oleh setiap karyawan. Oleh karena itu, para karyawan tidak akan ragu untuk memberikan yang terbaik untuk perusahaan dengan memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen. Dalam hal pengelolaan modal Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menghimpun dana awal untuk pendirian usaha dari beberapa orang penanam modal sebagai pemilik. Hingga saat penelitian ini dilakukan pemilik modal terbesar dimiliki oleh Bapak Didi yang sekaligus orang tua dari penyanyi terkenal Andien. Bila mendesak dan membutuhkan dana besar seperti renovasi fisik bangunan, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar akan melakukan pinjaman ke bank dengan jumlah yang diperhitungkan dan dibatasi oleh manajer agar tidak melebihi kemampuan perusahaan.

54

Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar buka setiap hari (tanpa libur) mulai pukul 11.00 – 24.00 WIB. Dengan peak times adalah malam hari (sabtu, minggu, dan senin) dan peak hour pukul 18.00 – 23.00 WIB. Kekompakan karyawan baik dengan pihak pimpinan, antar sesama divisi, maupun antar divisi harus terus dijaga dengan baik. Hal ini karena pada hakikatnya usaha restoran merupakan usaha yang menggabungkan produk berupa barang yang diiringi dengan jasa pelayanan dari servicer yang ada di restoran tersebut. Untuk tetap menjaga kekompakan dan keakraban agar menciptakan pelayanan yang optimal pihak manajer secara rutin melakukan meeting seluruh karyawan setiap satu bulan sekali. Pelayan yang menjadi service team/front liner akan di-briefing setiap sore (sebelum peak hour) dengan bahasan pembagian job desk (per servicer per table line). Sedangkan untuk meeting pada jajaran manajer dilakukan secara aksidental (tidak ditentukan waktunya) karena disesuaikan dengan kebutuhan atas setiap kejadian yang terjadi di operasional atau konseptual restoran. Manajer dan decision maker lainnya yang berjumlah tiga orang serta seluruh karyawan mempunyai jatah hari libur satu hari selama satu minggu yang ditetapkan bergantian berdasarkan peak time. 5.3.

Visi, Misi, dan Tujuan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu pandangan

jauh ataupun cita-cita (keadaan) di masa datang yang sekaligus menjadi tujuan perusahaan yang ingin dicapai pada seluruh aspek bisnis, dan dapat mengarahkan misi perusahaan. Sedangkan misi seringkali dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan misi yang jelas menjadi sangat penting karena bermanfaat pada tahap perumusan tujuan dan formulasi strategis yang baik. Adapun tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai oleh suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan sebuah titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Pada kenyataannya Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar belum memiliki visi, misi dan tujuan usaha yang jelas secara tertulis. Berdasarkan hasil wawancara 55

dengan pihak perusahaan, visi dari Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah menjadi restoran yang banyak diminati dan semakin berkembang baik dari kualitas dan kuantitas usahanya. Sedangkan misi dari Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah mengembangkan berbagai metode pengelolaan restoran yang mampu mengakomodir antara keinginan konsumen dengan keputusan perusahaan dalam beroperasi. Tujuan dari usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar secara umum tidak jauh berbeda dengan usaha lain yaitu menghimpun keuntungan sebanyakbanyaknya dengan tidak mengesampingkan lingkungan sekitar guna tercapainya kesejahteraan bersama. Secara terinci dan terpisah, rumusan tujuan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah ikut berpartisipasi dalam menggerakkan roda perekonomian dan membantu meningkatkan kesejahteraan rakyat, Menciptakan nilai tambah bagi produk-produk hasil alam, serta Menjadi usaha restoran seafood yang tangguh, berwawasan lingkungan dan sukses bersaing di pasar dalam negeri. 5.4.

Struktur Organisasi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Kejelasan proporsi antara hak dan kewajiban berupa tugas telah dipahami

oleh setiap karyawan termasuk jajaran pimpinan sejak awal perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berdiri. Hal ini mampu menjadi nilai tambah atas manajerial sumber daya manusia yang baik. Pada kenyataannya di lapangan, tidak jarang manajer turun tangan langsung di divisi produksi atau divisi pelayanan dalam menjamu pengunjung. Fenomena ini mengindikasikan adanya double job. Sistem pembagian divisi dalam sebuah usaha biasanya diterapkan oleh manajer untuk membantunya dalam pengalokasian tugas dan tanggung jawab. Kemudahan dalam menyampaikan informasi dan menghimpun informasi, baik berupa perintah maupun permasalahan membuat adanya pembagian kerja berdasarkan divisi ini semakin mempermudah manajer. Pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dasar pembagian kerja dan tingkat pengaruhnya terhadap usaha secara berurutan dari yang teratas adalah Owner, Decision Maker, Captain of Division, Ordinary Employee, dan Helper. Pemilik atau yang biasa disebut dengan Owner adalah bagian dari usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang terdiri dari beberapa orang dan memberikan sejumlah dana sebagai investasi di awal usaha. Pembagian 56

keuntungan tetap berdasarkan bagi hasil, dan yang membedakan jumlah bagi hasil antara satu investor dengan investor lainnya adalah dari besarnya investasi yang diberikan berdasarkan persentase. Decision Maker merupakan sebuah tim pembuat segala macam keputusan yang berhubungan dengan usaha restoran. Tim pembuat keputusan ini terdiri dari dua orang yang paling berpengaruh dalam usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yaitu Manajer dan Wakil Manajer. Pembagian tugas yang lebih terspesifikasi dibagikan kepala setiap divisi usaha restoran yang tergabung dalam Captain of Division, sedangkan untuk Ordinary Employee adalah sebutan untuk masing-masing anggota divisi yang telah disebutkan sebelumnya. Pada usaha Pasir 7 Pasar Ikan Segar ada keunikan tersendiri dalam pengorganisasian sumberdaya manusianya. Adanya dua orang yang disebut Helper membuat setiap divisi yang merasa overload job terbantukan dalam operasionalnya. Struktur organisasi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dapat dilihat dengan jelas pada Lampiran 3. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan kepada pihak manajerial, berikut adalah perincian pekerjaan (Job Desk Description) masing-masing karyawan pada Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar: 1) Komisaris (Funderies/Owner) a) Memberikan dana awal pendirian usaha b) Menambah dana ditengah masa usaha (bila diperlukan sesuai keadaan) c) Mengawasi jalannya usaha secara periodik (perbulan) d) Mengevaluasi hasil laporan keuangan secara periodik (perbulan) e) Penentu keputusan terhadap kegiatan yang crusial 2) Manajer (Manager) a) Melakukan perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan dalam restoran b) Mengatur operasional seluruh lini usaha restoran c) Memberikan motivasi terhadap karyawan d) Mengawasi jalannya kegiatan usaha restoran pada setiap divisi e) Bersama wakil manajer menentukan jalannya sebuah keputusan dalam operasional usaha restoran f)

Melaporkan hasil laporan keuangan ke investor

g) Bersama wakil manajer menentukan pengeluaran (budget) non-rutin 57

3) Wakil Manajer (Vice Manager) a) Membantu tugas Manajer b) Mewakili posisi Manajer ketika tidak ditempat c) Melakukan perumusan laporan keuangan secara periodik (perbulan) d) Menghitung total pengeluaran dan total penerimaan restoran (perhari) e) Melaporkan total pengeluaran dan total penerimaan restoran perhari kepada Manajer 4) Divisi Pelayanan (Servicing Division) a) Menyambut konsumen yang datang ke restoran b) Memberikan menu kepada konsumen c) Mencatat setiap menu yang dipesan konsumen d) Memberikan catatan pesanan kepada koki dan kasir e) Memberikan informasi yang ditanyakan konsumen f)

Memberikan catatan total pembelian (bill) kepada konsumen

5) Divisi Administrasi dan Keuangan (Finance and Administration Division) a) Mencatat

setiap

kegiatan

transaksi

yang

berhubungan

dengan

pembayaran atau penerimaan operasional restoran b) Mengurus surat-menyurat perihal usaha restoran c) Menghitung total harga pesanan pada bill konsumen d) Menghitung total penjualan restoran perhari e) Melaporkan total penjualan restoran perhari kepada Manajer f)

Memberikan pengeluaran (budget) rutin tanpa perizinan Manajer kepada Divisi Pembelian

g) Memberikan pengeluaran (budget) non-rutin atas izin Manajer kepada setiap Divisi yang memerlukan h) Menyetor uang kas usaha restoran ke bank 6) Divisi Pembelian (Purchasing Division) a) Mengontrol jumlah persediaan bahan baku b) Menyusun daftar belanja bahan baku yang diperlukan c) Melakukan pembelian bahan baku d) Memberikan laporan pembelian ke Divisi Administrasi dan Keuangan

58

7) Divisi Produksi (Production Division) a) Mengolah (memasak) makanan yang dipesan konsumen b) Menata makanan dalam piring saji c) Mengatur pembagian masakan sesuai daftar pesanan 8) Divisi Bar (Bar Division) a) Membuat minuman yang dipesan konsumen b) Menyajikan minuman dalam gelas 9) Divisi Keamanan (Security Division) a) Menjaga keamanan selama restoran tidak beroperasi b) Menjadi penghubung antara restoran dengan masyarakat sekitar 10) Karyawan Divisi (Ordinary Employee) a) Melakukan tugas sesuai Divisinya (administrasi dan keuangan, pembelian, produksi, pelayanan, bar, dan keamanan) b) Membantu Kepala Divisi dalam menjalankan tugasnya 11) Pembantu Umum (Helper) a) Membantu setiap divisi yang kekurangan pekerja dalam menjalani tugasnya (bersifat aksidental dan mobile) b) Membantu merapihkan kondisi restoran saat buka dan tutup c) Bertugas khusus dalam kebersihan restoran 5.5.

Segmentating, Targetting, dan Positioning Dalam mengarungi bahtera dunia usaha, setiap perusahaan sebaiknya telah

memiliki batasan, target, dan penilaian terhadap usaha dan produk (baik berupa barang atau jasa) yang ditawarkannya kepada calon konsumen. Hal ini sangat dibutuhkan oleh setiap perusahaan guna mengefisiensi dan mengefektifkan setiap aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan agar tidak berlebihan atau kurang tepatnya strategi usaha yang berujung pada kesia-siaan. 1) Segmentating Segmentasi pasar merupakan hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan terlebih dahulu sebelum menentukan target dan posisi perusahaan. Kegiatan yang dilakukan untuk mengamati dan pada akhirnya menetapkan dasar segmentasi

59

pasar perusahaan adalah dengan mengidentifikasi dan mengelompokan pembeli yang menyukai sebuah produk berdasarkan karakteristik ataupun perilakunya sebagai konsumen. Semakin terbaginya konsumen kedalam segmennya masingmasing, maka akan semakin jelasnya bentuk strategi yang ditetapkan dan sumber daya yang akan dialokasian oleh perusahaan. Bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar segmen yang ditetapkan hanya sebatas daerah pemasaran Jakarta dan sekitarnya. Pada segmen skala ekonomi pengunjung atau pembeli, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar membaginya secara khusus kedalam menengah kebawah, menengah, dan menengah keatas. 2) Targetting Sasaran pasar merupakan hasil rumusan dari tahap segmentating sebelumnya. Berdasarkan perumusan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, target atau sasaran pasar restorannya adalah masyarakat wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya dengan skala ekonomi menengah dan menengah keatas, tanpa adanya batasan usia, umur, jenis kelamin, pekerjaan, pendidikan dan lainnya. Walaupun demikian pada kenyataannya tidak menutup kemungkinan pengunjung yang datang ke Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berasal dari golongan menengah kebawah yang notabene bukan merupakan target perusahaan. Selain itu lokasi atau domisili pengunjung restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga terbuka luas bagi seluruh masyarakat. 3) Positioning Positioning merupakan tahapan akhir yang penting dirumuskan oleh setiap perusahaan guna menunjukan eksistensi dan kualitas atas produk yang ditawarkannya kepada konsumen. Proses pembelian dan tindakan konsumsi yang dilakukan oleh konsumen tidak semata-mata akan memenuhi kebutuhan dasarnya semata, namun ada nilai tambah yang akan didapat oleh konsumen berupa positioning ketika sedang atau telah menggunakan produk. Berdasarkan segmentasi dan target sebelumnya usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki positioning atas produknya yaitu makanan olahan seafood yang sehat, enak, dan segar. Sedangkan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memposisikan usahanya dengan mengedepankan konsep restoran seafood yang sederhana namun nyaman dengan pelayanan yang memuaskan. 60

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1.

Analisis Lingkungan Perusahaan Perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan baik secara internal

maupun eksternal dapat mempengaruhi jalannya operasional dan perencanaan sebuah usaha. Analisis lingkungan perusahaan dilakukan untuk memantau setiap fenomena perubahan dalam lingkungan perusahaan, serta sebagai tahap awal dalam merumuskan strategi usaha. Selain itu, pada tahap ini perusahaan didorong untuk memiliki kemampuan dalam mengidentifikasi faktor lingkungan yang paling berpengaruh terhadap usaha yang dijalaninya. Dalam penelitian ini Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga diarahkan agar berkemampuan dalam perencanaan strategis dengan mengintegrasikan antara peluang-peluang yang ada dengan kelebihan atau kekuatan yang dimiliki, dalam upaya untuk mengantisipasi adanya ancaman dari luar perusahaan serta mengatasi

kelemahan atau

kekurangan perusahaan. 6.1.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Lingkungan internal perusahaan terdiri dari faktor-faktor dari dalam perusahaan yang mampu menjadi kekuatan dan kelemahan. Kedua faktor ini pasti dimiliki oleh setiap perusahaan atau organisasi yang sebenarnya merupakan komponen usaha yang dapat dikendalikan perusahaan. Oleh karena itu, hasil analisis lingkungan internal perusahaan yang baik akan mampu membantu manajerial usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam proses penentuan perencanaan strategis usaha. Dalam penelitian ini, proses analisis yang dilakukan adalah

dengan

mengkaji

masing-masing

divisi

fungsional

berdasarkan

sumberdaya yang dimiliki perusahaan, seperti Sumber Daya (Manusia, Fisik, dan Organisasi), Pemasaran, dan Keuangan. 1) Sumber Daya Manusia Bisnis restoran merupakan salah satu usaha yang menggabungkan bentuk dan fungsi antara produk berupa barang dan jasa yang dijualnya. Pada umumnya bisnis yang bergerak dibidang jasa bergantung pada interaksi langsung secara pribadi antara karyawan perusahaan (front liner) dengan konsumen. Hubungan ini mampu mempengaruhi persepsi konsumen terhadap kualitas produk yang

61

ditawarkan serta kadangkala konsumen dapat secara mudah menjatuhkan judgement terhadap kredibilitas perusahaan hanya dari pelayanan yang diberikan. Dalam bisnis restoran pada khususnya peran penting ini berada pada pelayan dan kasir restoran yang biasanya melakukan hubungan langsung (face to face) dengan costumer. Adapun atribut dari komponen People ini diantaranya adalah keramahan dan kesopanan, penampilan (meliputi kebersihan dan kerapihan), dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memberikan perhatian khusus pada divisi pelayanan. Hal ini dapat dilihat dari jumlah karyawan yang lebih banyak dialokasikan pada divisi pelayanan yaitu sebanyak 10 orang. Jumlah ini lebih banyak dibandingkan dengan jumlah karyawan pada divisi lainnya. Pelayan yang direkrut oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar harus memiliki pendidikan minimal telah tamat Sekolah Menengah Atas (SMA). Sebanyak 22 orang pekerja (66,66 persen) dari total keseluruhan pekerja di restoran ini memiliki ijazah SMA. Hal ini dilakukan guna memberikan pelayanan yang maksimal pada konsumen. Dalam upaya peningkatan kualitas SDM divisi pelayanan, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai agenda briefing pelayan (servicer team atau front liner) setiap sore hari (sebelum peak hour). Pembagian job desk pada divisi pelayanan, pihak restoran menerapkan table system pada pelayannya. Table system merupakan sebuah sistem pengaturan yang mengatur setiap pelayan hanya akan meng-handle beberapa baris meja saja mulai dari konsumen datang, melakukan pesanan, pembayaran, hingga setiap kebutuhan konsumen akan hanya dilayani oleg satu orang pelayan yang sama. Jadi setiap pelayan bertanggung jawab penuh atas pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen hanya pada area yang menjadi kewajibannya. Namun pada kenyataannya, peraturan ini hanya menjadi sebuah peraturan semata tanpa disertai dengan pelaksanaan yang tegas. Besarnya pengaruh kualitas pelayanan dicerminkan dari hasil olahan kuesioner yaitu hanya sebesar 16 persen konsumen memilih kualitas pelayanan yang mampu diandalkan restoran untuk menarik konsumen melakukan kunjungan. Jumlah karyawan yang bertugas hari senin sampai hari kamis adalah setengah dari jumlah total karyawan yang dimiliki perusahaan dan bekerja pada hari jumat hingga hari minggu sebesar 33 orang karyawan. Dari jumlah total

62

seluruh karyawan tersebut masih terdapat kekurangan pada kuantitasnya dalam melayani konsumen atau operasional usaha lainnya. Adanya keterbatasan tenaga kerja membuat usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak menerima jasa cathering, serta jarang pula menerima permintaan pesanan antar atau pesanan khusus lainnya karena kurangnya tenaga kerja. Pergantian atau keluar masuknya pekerja merupakan suatu hal yang wajar dalam sebuah perusahaan bisnis. Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki jumlah turn over karyawan sangat rendah (kurang dari dua orang per tahun). Hal ini mengindikasikan adanya hubungan atau ikatan yang kuat antara pihak

restoran

dengan

karyawannya

(loyalitas

karyawan).

Berdasarkan

keseluruhan analisis, dapat disimpulkan bahwa usaha Restoran pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki Sumber Daya Manusia yang masih kurang baik pengelolaannya baik dari sisi kualitas (performa pelayanan) maupun kuantitas (jumlah pekerja). 2) Sumber Daya Fisik Bukti fisik merupakan segala macam bentuk yang tampak pada lingkungan fisik tempat atau perusahaan dimana proses transaksi jual-beli atau tindakan konsumsi dilakukan oleh konsumen. Bukti fisik dan penyajian merupakan salah satu cara perusahaan memperlihatkan mutu atas produk yang ditawarkannya. Khususnya pada perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik dan pelayanannya secara cermat, karena mampu mempengaruhi kesan konsumen. Adapun atribut dari komponen physical evidence ini diantaranya adalah fasilitas yang diberikan perusahaan, penataan interior dan eksterior, serta terdapatnya daftar menu dan harga yang menyertainya. Konsep usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah konsep kaki lima dengan mengedepankan dekorasi yang sederhana dan pelayanan yang nyaman sehingga tidak menimbulkan kesan mewah (all segmen). Desain interior dan tata letak furniture pada Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menerapkan konsep sederhana dengan nuansa pantai. Pemilihan ruang terbuka tanpa dinding pembatas antara restoran dan lingkungan sekitar atau antara ruang utama pengunjung dan dapur membuat restoran ini terasa luas dan jauh dari kesan formal. Konsep open kitchen juga membuat konsumen merasa lebih dekat dengan pihak restoran, karena konsumen dapat melihat sendiri proses pembuatan hidangan yang sedang

63

dibuat. Hal ini mengindikasikan bahwa pihak perusahaan mampu menampilkan dengan percaya diri atas kualitas kebersihan, teknologi, dan proses produksinya. Satu-satunya ruangan yang dibatasi bangunan permanen (tembok) adalah ruangan manajer. Ruangan dengan air conditioner ini memiliki banyak fungsi, diantaranya adalah sebagai tempat penyimpanan barang inventaris kantor, data-data perusahaan, dan juga sebagai tempat manajer bekerja. Keperluan pendataan pada perusahaan ini menggunakan sebuah unit komputer dan printer. Produk merupakan sesuatu yang berbentuk fisik atau pelayanan yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, digunakan atau dikonsumsi dan dapat memenuhi suatu keinginan atau kebutuhan. Bagi pihak manajer sebaiknya memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya. Hal ini dapat dirumuskan dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk yang dimiliki perusahaan. Adapun atribut dari komponen product ini meliputi segala hal mengenai makanan dan minuman yang diantaranya adalah cita rasa, keragaman, penyajian, serta ukuran yang ditawarkan. Alat saji spesial yang berbentuk tungku pemanas mini yang terbuat dari pinggan tahan panas ini berikan khusus untuk menu hidangan berkuah (gurame kuah asam) yang diantar langsung ke meja konsumen. Teknologi lain berupa chiller box digunakan untuk menyimpan bahan baku. Penyimpanan produk otakotak yang menjadi salah satu sajian andalan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga menggunakan alat khusus bernama cool storage yang berfungsi dan berbentuk serupa dengan refrigerator. Lokasi yang strategis, areal parkir yang mampu menampung kurang lebih 20 mobil, toilet, mushola dan fasilitas lainnya membuat restoran ini diminati konsumen untuk menikmati hidangan berbahan dasar seafood bersama keluarga. Pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar jenis seafood yang ditawarkan dikategorikan dalam dua cara. Pertama, konsumen memesan dari daftar menu yang telah disediakan. Kedua, konsumen dapat memilih langsung jenis bahan baku dalam kotak es yang berisi ikan (seafood) segar. Adapun daftar menu dan harga dapat dilihat pada Lampiran 4. Untuk menu khusus dalam penawaran “Jalur Cepat” harga per ekor ikan (seafood) berdasarkan ukuran atau bobot ikan yang dibedakan dalam enam kategori (Tabel 6).

64

Tabel 6. Pembagian Harga Penawaran “Jalur Cepat Harga Matang” di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010 (Rupiah) Kategori Ikan Jenis Ikan Harga Per Ekor Ikan ayam-ayam, ikan kambing-kambing, A 25.000 ikan sirip kuning. Ikan ayam-ayam, ikan kambing-kambing, B 35.000 ikan sirip kuning. Ikan bawal, ikan ayam-ayam, ikan C 45.000 kambing-kambing. Ikan merah, ikan bawal. D 55.000 Ikan merah, ikan bawal, ikan kerapu. E 65.000 Ikan merah, ikan bawal, ikan kerapu. F 75.000 Sumber: Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar

Tingkat kemenarikan produk yang unik dan istimewa kadangkala tidak menjadi faktor utama yang menarik konsumen dalam memutuskan tempat pembelian. Lokasi yang mudah dijangkau dan strategis dari pusat aktivitas manusia merupakan salah satu penentu keputusan pemilihan konsumen lainnya untuk melakukan tindakan pembelian. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berlokasi di selatan kota Jakarta. Posisinya yang strategis yaitu terletak di pinggir Jalan Raya Depok membuat strategi promosi tersendiri bagi orang-orang yang melintas disepanjang jalan ini sepanjang waktu. Pemilihan lokasi restoran pun ditetapkan atas dasar banyak hal, beberapa diantaranya adalah kedekatan jaraknya dengan pemukiman masyarakat, pusat pendidikan (seperti LBPP-LIA English Course, Universitas Indonesia, Universitas Gunadarma, dan BSI–Business School International), pusat-pusat perbelanjaan yang tersebar disepanjang Jalan Raya Depok (Margo City Square, Gramedia Depok, Depok Town Square, ITC Depok, Plasa Depok, Depok Mall, Home and Building Shop), serta yang tidak kalah pentingnya adalah Jalan Raya Depok merupakan salah satu jalan akses yang menghubungkan tiga kota besar yaitu Jakarta-Depok-Bogor. Posisi restoran yang sangat strategis mampu perhatian konsumen untuk berkunjung dan melakukan pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Hal ini dibuktikan dari sebanyak 54 persen konsumen memilih memutuskan kunjungan ke Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berdasarkan letak restoran yang dekat dengan atau sejalan dari rumah/kantor/pusat kegiatan para konsumen.

65

Adapun atribut dari komponen Place ini diantaranya adalah lokasi restoran, kebersihan dan kerapihan restoran, suasana restoran, dan areal parkir. Atribut kebersihan dan kerapihan restoran menjadi saran dan masukan yang diisi oleh 26 persen konsumen pada bagian hal yang perlu diperbaiki oleh pihak Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar agar memenuhi harapan konsumen dalam kuesioner. Hal ini berarti bahwa sebesar 74 persen konsumen menyatakan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sudah memiliki suasana restoran yang bersih, rapih, dan sesuai dengan harapan konsumen. Secara umum, sumber daya fisik yang dimiliki usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki keunggulan tersendiri dimata konsumen. 3) Sumber Daya Organisasi Pembagian tugas atas masing-masing divisi fungsional yang ditetapkan oleh pihak manajerial Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar membuat kegiatan yang menjadi aktivitas sehari-hari lebih spesifik dan terspesialisasi. Aliran perintah atau penugasan dapat dilihat pada Lampiran 3 yang berisi visualisasi struktur organisasi dengan keterangan bagian kelompok hak dan kewajiban (Decision Maker. Captain of Division, dan Ordinary Employee). Hubungan personal antara pekerja dan manajer pada Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar terbilang dekat. Kedekatan hubungan ini diperoleh dari adanya hubungan keluarga pada sebgian besar pekerja dan manajer. Selain itu diterapkannya sistem bagi hasil (profit loss sharing) sebagai dasar dari penentuan jumlah gaji yang akan diterima oleh karyawan terbukti secara nyata meningkatkan kinerja masing-masing individu serta mempererat hubungan antarkaryawan. Hal ini dikarenakan para karyawan sudah menyadari bahwa semakin meningkatnya kualitas pelayanan yang diberikan oleh masing-masing karyawan akan berbanding lurus dengan kepuasan konsumen yang secara tidak langsung akan meningkatkan jumlah penjualan dengan promosi below the line (word of mouth) antarkonsumen. Pada akhirnya, penjualan (omset) perusahaan yang meningkat akan berujung pada peningkatan laba perusahaan yang berarti peningkatan jumlah gaji (bagi hasil) yang akan didapat oleh masing-masing karyawan. Selain itu, sistem penggajian bagi hasil juga merupakan siasat manajerial sebagai antisipasi selisih fluktuasi harga input yang tidak tetap dengan harga jual yang tetap.

66

Dalam operasional usahanya, setiap usaha sebaiknya peduli terhadap perkembangan lingkungan sosial sekitar. Selain membuka lapangan pekerjaan bagi penduduk sekitar, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga melakukan tindakan sosial dengan menjadi salah satu donatur tetap pada Yayasan Yatim Piatu Mesjid Al-Ikhwan (mesjid didekat lokasi usaha). Dalam hal kebersihan produksi, pengelolaan limbah atau sampah dapur Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melakukan kerjasama dengan Dinas Kebersihan wilayah Jakarta Selatan. Namun kadangkala karkas ikan sebagai limbah atau sampah dapur dari produksi masakan diberikan kepada penduduk sekitar yang mempunyai ternak bebek. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar masih mempunyai kendala dalam manajemen persediaan dan pasca-penyimpanan bahan baku utama (seafood) yang tidak habis terjual sehingga tidak layak konsumsi lagi dan pada akhirnya dibuang pada pembuangan. Sebaiknya Divisi Pembelian dan jajaran Manajer lebih rutin melakukan kontrol terhadap jumlah dan jenis ikan (seafood) sebagai bahan baku utama (main input supply) dalam chiller box sebagai tempat penyimpanan. Selain itu, pihak Manajerial sebaiknya membuat Divisi khusus bagian Penelitian dan Pengembangan (Research and Development Division) atau pihak Manajerial sendiri yang merumuskan pengolahan ikan (seafood) sebagai bahan baku utama (main input supply) sebelum bahan baku tersebut sudah tidak layak digunakan. Penerapan sistem ini dapat menjawab permintaan variasi menu yang diinginkan oleh lebih dari setengah konsumen, yaitu sebesar 52 persen. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki keunikan pada sistem penggajian khususnya yang mampu menolong biaya operasional usaha pada sumber daya organisasinya. Namun restoran ini masih mempunyai kendala dalam penegasan tugas dan kewajiban pada setiap karyawan. 4) Pemasaran Pemasaran dapat diibaratkan sebuah jembatan yang menghubungkan dua pihak yang saling berseberangan, yaitu perusahaan dan konsumen. Kegiatan promosi merupakan salah satu bagian dari

aktivitas pemasaran. Promosi

merupakan segala bentuk aktivitas dan alat (media) komunikasi yang telah dirancang oleh perusahaan untuk membangun preferensi konsumen terhadap

67

informasi yang ingin disampaikan atau produk yang ditawarkan. Ada banyak sekali cara yang dapat dilakukan oleh pengusaha untuk mempromosikan produknya, seperti mengiklankan melalui berbagai media promosi, perorangan (sales promotion), serta melalui hubungan masyarakat. Berbagai metode promosi tersebut dilakukan oleh perusahaan melalui sejumlah pertimbangan agar terjadi kesesuaian antara kemampuan perusahaan dengan keinginan konsumen. Kegiatan promosi ditujukan untuk menggugah rasa keingintahuan konsumen terhadap suatu produk agar mau lebih memperhatikan, mencari informasi, dan pada akhirnya melakukan pembelian atau tindakan mengkonsumsi produk tersebut. Adapun atribut dari komponen promotion ini diantaranya adalah cara berpromosi, media berpromosi, dan isi promosi itu sendiri. Kegiatan promosi berupa penyebaran brosur, pamphlet, dan selebaran sempat dilakukan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Namun kegiatan promosi ini dihentikan dalam waktu singkat. Hal ini dikarenakan pihak manajerial kurang dapat merasakan manfaatnya. Begitupun fakta yang berhasil diperoleh dari kuesioner yang dibagikan kepada pengunjung hanya sebesar dua persen atau satu orang saja yang mengetahui keberadaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melalui brosur. Sistem promosi yang paling diyakini oleh pihak manajer restoran adalah dengan sistem “ketok tular” atau yang biasa dikenal dengan promosi terselubung antar konsumen, word of mouth. Hal ini diperlihatkan oleh hasil kuesioner konsumen didapat sebanyak 38 persen konsumen mengetahui keberadaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dari teman atau kerabat. Sedangkan lebih dari setengah konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar (56 persen) melakukan kunjungan dan mengetahui keberadaan restoran dengan sendirinya atau saat melintas di jalan. Komposisi hasil kuesioner terhadap media promosi yang diterapkan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ditampilkan pada Gambar 8.

68

Lainnya (Melintas di jalan) 56%

Teman/Kerabat 38%

Iklan 4%

Brosur 2%

Gambar 8. Sumber Informasi Konsumen Terhadap Keberadaan Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Sumber: Kuesioner Konsumen

Televisi sebagai media massa yang paling efektif dalam penyebaran informasi turut andil dalam membantu kegiatan promosi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar telah beberapa kali mendapat liputan khusus acara kuliner yang akhir-akhir ini menjadi program andalan di dunia pertelevisian Indonesia. Hal lain yang dapat dijadikan keunggulan tersendiri dari Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah restoran ini pernah menjadi salah satu restoran terbaik di wilayah Jabodetabek versi program “Bango Citarasa Kuliner Indonesia” pada akhir tahun 2009. Walau keikutsertaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam program ini tanpa mengeluarkan biaya khusus bagian promosi, namun hal ini telah membuktikan adanya kesuksesan dari

media promosi elektonik dalam mempromosikan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar secara tidak langsung. Hal ini dapat dilihat bahwa terdapat empat persen pengunjung yang mengetahui keberadaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dan akhirnya mengunjungi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melalui acara kuliner yang ditampilkan pada televisi. Hubungan lain dirasakan tepat dari usaha promosi yang diterapkan perusahaan yaitu target pasar konsumen utama Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memang menengah keatas. Hal ini sesuai dengan sebagian besar pengunjung yang datang ke Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan pengunjung dengan tingkat pendapatan menengah keatas (penghasilan diatas Rp 3.000.000,00 per bulan) yaitu sebesar 68 persen. Sedangkan masih ada sebesar enam persen yang

69

mengunjungi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dengan penghasilan dibawah Rp 1.500.000,00 dan 26 persen pada posisi penghasilan menengah. Hal ini membuktikan bahwa pengunjung Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berasal dari seluruh lapisan ekonomi masyarakat. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak menerapkan tawaran khusus (special offer) seperti paket penjualan atau spesial promosi menu khusus yang ditawarkan dalam periode tertentu. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar beberapa kali mengikuti event atau festival makanan di Kota Depok. Hal ini pun dilakukan sebatas undangan dan permintaan dari panitia penyelenggara. Ketepatan dalam memilih menu sajian juga terasa masih kurang oleh konsumen. Sebagai tanggapan dari kuesioner konsumen ada sebesar 52 persen konsumen menginginkan adanya variasi menu seperti tahu seafood, bakso seafood, nasi goreng seafood, siomay dan lainnya. Sedangkan dengan nilai sebesar 48 persen konsumen merasa menu yang ditawarkan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sudah cukup dan memenuhi harapan, jadi tidak menginginkan adanya variasi menu. Secara umum, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar perlu mengoptimalkan peran promosi dan mengembangkan variasi menu atau produk baru agar dapat meningkatkan penjualan usahanya. 5) Keuangan Sumber dana dan permodalan awal pada pendirian usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebagian besar berasal dari modal sendiri para owner. Pencatatan arus masuk dan keluar kas, serta perhitungan keuangan lainnya masih dilakukan secara manual dan dipindahkan selanjutnya kedalam sistem komputerisasi. Pencatatan dan entry data keuangan masih dikelola oleh banyak pihak. Banyaknya pihak yang terlibat didalamnya mampu menimbulkan risiko kesalahan entry dan adanya double counting. Seperti halnya perhitungan laporan-laporan keuangan neraca, laba/rugi, dan perubahan modal masih dilakukan oleh beberapa orang pada divisi administrasi dan keuangan dan dilanjutkan oleh wakil manajer. Perhitungan laporan keuangan yang menjadi tanggung jawab bagian administrasi dan keuangan dilaporkan kepada manajer yang dilanjutkan ke pemilik modal secara periodik (bulanan).

70

Saat ini kondisi keuangan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tergolong dalam kondisi kurang baik. Hal ini dapat diidentifikasikan oleh perhitungan keuangan dalam rasio-rasio yang diperhitungkan beberapa rasio bernilai negatif pada pertumbuhannya. Secara garis besar usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar beroperasi pada tingkat penjualan yang meningkat, namun dengan proporsi laba bersih perusahaan yang menurun. Hal ini terjadi karena besarnya persentase total utang usaha terhadap total aktiva yang dimilikinya. Sehingga sebagian besar dari penerimaan yang dihasilkan dari penjualan dialokasikan untuk membayar bunga pinjaman. Secara lengkap perhitungan dan interpretasi keuangan dapat dilihat pada Tabel 10 dalam pembahasan faktor Financial Strength–FS (Kekuatan Keuangan) sebagai variabel-variabel yang membentuk faktor posisi strategis internal perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. 6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal terdiri atas komponen atau variabel lingkungan yang berasal dari luar perusahaan. Komponen-komponen tersebut berada di luar jangkauan atau kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen tersebut. Perusahaan dalam hal ini juga diharuskan mampu beradaptasi pada setiap kondisi eksternal dan perubahan yang menyertainya.

Analisis

terhadap

lingkungan

eksternal

bertujuan

untuk

mengidentifikasi adanya peluang yang ada di lingkungan sekitar perusahaan serta adanya ancaman usaha yang mungkin saja dihadapi oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar pihak manajemen perusahaan mampu meraih peluang usaha dan menghindarkan ancaman dalam berbisnis. 1) Lingkungan Makro a) Politik dan Hukum Faktor politik dan hukum merupakan faktor yang terkait dengan undang-undang pemerintah, keputusan berupa kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah, serta lembaga kepemerintahan dan kelompok berpengaruh pada keputusan perumusan strategi usaha lainnya. Setiap kebijakan yang dikeluarkan atau diputuskan pemerintah pasti memiliki pengaruh terhadap pertumbuhan setiap sektor perekonomian. Nasib keberhasilan sebuah

71

perusahaan juga tidak terlepas dari pengaruh atas kondisi faktor politik dan hukum yang berlaku pada suatu wilayah atau negara. Sebagai contoh nyata usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang mampu berkembang hingga sampai saat ini tentunya tidak terlepas dari adanya pengaruh campur tangan pemerintah melalui berbagai program dan kebijakan yang walaupun tersebut secara langsung dirasakan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil kuesioner menunjukkan nilai sebesar 24 persen konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melakukan pembelian dengan salah satu alasannya berdasarkan kesadaran pola makan sehat (asupan gizi produk perikanan yang menjadi salah satu substansi program pemerintah Gerakan

Memasyarakatkan

Makan

Ikan

atau

Gemarikan).

Dinas

Perindustrian dan Perdagangan (Disperindag) Kota Jakarta Selatan ikut berperan serta dalam perkembangan usaha di wilayahnya. Disperindag telah melaksanakan tugasnya dalam pendirian usaha dengan mengeluarkan surat izin mendirikan usaha, dan melakukan pengawasan terhadap jalannya usaha yang ada di regionalnya. b) Ekonomi Kondisi dan stabilitas keadaan ekonomi pada suatu negara atau wilayah merupakan salah satu faktor krusial dalam menjalankan sebuah usaha. Seperti yang dikemukakan Sukristono (1992) dalam Kusumawardani (1999) bahwa keadaan dan perkembangan ekonomi merupakan lingkungan yang paling banyak dan cepat mempengaruhi perkembangan perusahaan. Sebaliknya, perusahaan sebagai salah satu unit pemeran ekonomi juga ikut mempengaruhi dan berperan dalam menentukan perkembangan ekonomi. Kontraksi besar terhadap sektor ekonomi yang dialami Indonesia sejak awal krisis ekonomi akibat gejolak turunnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, sektor riil yang seakan mati suri, tingginya tingkat inflasi, serta pelarian modal ke luar negeri dan penurunan investasi asing di Indonesia menghasilkan pertumbuhan ekonomi yang negatif. Angka pertumbuhan ekonomi pada tahun 1998 mencapai titik terendah, yaitu sebesar -13,68 persen (BPS, 1999) yang disertai dengan kemunduran diberbagai sektor bisnis. Tahun ini, nilai pertumbuhan Indonesia

72

sudah dapat kembali normal dan merangkak naik dibandingkan dengan periode sebelumnya, yaitu sebesar 5,8 persen, dengan nilai inflasi sebesar 5,3 persen6. Secara total, perekonomian DKI Jakarta pada triwulan IV/2009 diukur berdasarkan PDRB atas dasar harga konstan 2000 menunjukkan pertumbuhan sebesar 1,68 persen dibandingkan nilai triwulan III/2009 (q to q). Sementara PDRB triwulan IV/2009 dibandingkan dengan PDRB triwulan IV/2008 (y on y) mengalami pertumbuhan sebesar 5,04 persen. Secara kumulatif, PDRB DKI Jakarta tahun 2009 tumbuh sebesar 5,01 persen dibandingkan dengan tahun 2008 dengan tingkat inflasi 3,43 persen. Besaran PDRB DKI Jakarta atas dasar harga berlaku pada tahun 2009 mencapai Rp.757,02 triliun, sedangkan atas dasar harga konstan 2000 mencapai Rp.371,40 triliun. Dari sisi lapangan usaha, peranan tiga sektor utama

yakni

sektor

keuangan-real

estate-jasa

perusahaan,

sektor

Perdagangan-Hotel-Restoran serta sektor industri pengolahan terhadap struktur perekonomian DKI Jakarta pada tahun 2009 sekitar 64,45 persen7. Perusahaan Listrik Negara (PLN) dan diperkuat oleh pemerintah dalam Sidang Paripurna DPR mengenai diterimanya Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan (APBN-P) 2010 menyatakan tentang kenaikan Tarif Dasar Listrik (TDL) sebesar 10 persen8. Secara tidak langsung informasi ini dapat menambah guncangan perekonomian di Indonesia. Beredarnya

informasi

tersebut

mampu

membuat

keberadaan

sektor

perindustrian yang menjadi konsumen sekunder listrik di Indonesia menjadi semakin terancam eksistensinya. Namun ketakutan pihak industri atas naiknya TDL, khususnya Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak lagi menjadi suatu ancaman. Karena pengaruh kenaikan TDL hanya akan berimbas pada sektor rumah tangga dan industri kecil. Perusahaan Listrik Negara (PLN) telah membuat dua konsep skenario kenaikan TDL, yang pada keduanya standar konsumsi kelas industri/bisnis sebesar 6.600-13.200 watt tidak

6

http://www.m.liputan6.com/m/read/1/4/275325/berita/ekbis/tarif_dasar_listrik_naik_10_persen [diakses tanggal 3 Juni 2010 pukul 14.05 WIB] 7 Badan Pusat Statistik (BPS) Provinsi DKI Jakarta dalam “Perkembangan IHK/Inflasi” 8 http://www.m.liputan6.com/m/read/1/4/275325/berita/ekbis/tarif_dasar_listrik_naik_10_persen [diakses tanggal 3 Juni 2010 pukul 14.05 WIB]

73

mengalami kenaikan9. Hal ini didasari atas dasar pemikiran agar harga barang-barang tidak mengalami kenaikan. Namun dampak dari kedua skenario tersebut, yang sudah menjadi kepastian adalah kenaikan TDL ini berpotensi pada penurunan daya beli masyarakat terhadap konsumsi kategori makanan, karena pengeluaran terhadap konsumsi bukan makanan (listrik) semakin meningkat walau jumlah konsumsinya tetap, kondisi cateris paribus. Dalam memperbesar usahanya, sebuah usaha restoran seperti Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar biasanya melakukan pinjaman sebagai tambahan modal menggunakan jasa perbankan. Secara langsung tingkat suku bunga kredit akan menentukan besarnya jumlah pinjaman yang akan dilakukan. Tingginya tingkat suku bunga kredit bahkan dapat membuat pembatalan pada keputusan ini (Tabel 7). Bank umum merupakan parameter suku bunga kredit yang dipakai dalam penelitian ini. Hal ini disebabkan oleh pengalaman pinjaman oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada salah satu bank persero di tahun 2007. Suku bunga kredit pada bank umum digunakan standar dalam melakukan perhitungan bunga pinjaman baik untuk modal kerja atau investasi menurut Bank Indonesia. Sehingga peminjaman sebagai modal tambahan pada penawaran jasa perbankan masih dapat dilakukan pada industri restoran. Tabel 7. Tingkat Suku Bunga Kredit Menurut Kelompok Bank Periode Tahun 2005-2009 (Rupiah) Kelompok Bank dan Kategori Swasta Asing dan Tahun Persero Pemda Umum Nasional Campuran Inv MK Inv MK Inv MK Inv MK Inv MK 2005

14,98

15,71

15,51

16,85

16,23

16,95

15,55

14,50

15,66

16,23

2006

14,98

15,36

15,28

16,60

15,42

15,41

13,21

11,42

15,10

15,07

2007

12,93

13,47

14,61

15,33

13,11

12,96

10,56

10,23

13,01

13,00

2008

13,85

14,61

13,52

14,43

14,85

15,90

15,00

14,58

14,40

15,22

2009*

12,78

14,03

12,76

14,10

13,80

14,67

12,27

12,34

13,20

14,17

Catatan: Inv = Investasi, dan MK = Modal Kerja * = sampai bulan September Sumber: Bank Indonesia (diolah)

9

http://www.m.liputan6.com/m/read/1/4/279804/berita/ekbis/dirut_pln_tdl_naik_bulan_ini [diakses tanggal 3 Juni 2010 pukul 14.03 WIB]

74

Menurunnya tingkat suku bunga terhitung mulai bulan Januari 2009 yang berada pada kisaran 8,75 persen per tahun hingga mencapai point 6,50 persen pada akhir bulan September di tahun yang sama memberikan informasi adanya tingkat penyimpanan jumlah uang di bank yang semakin meningkat (Gambar 9). Tingginya tingkat penyimpanan uang masyarakat di bank dapat mengindikasikan banyak faktor penyebabnya, seperti peningkatan taraf hidup (pendapatan) masyarakat. Namun secara garis besar berdasarkan perhitungan ekonomi, nilai tabungan masyarakat yang meningkat akan mengurangi jumlah pengeluarannya terhadap pembelian barang atau jasa yang dikonsumsinya, cateris paribus. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi industri restoran.

BI Rate 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00

Gambar 9. BI Rate, Tahun 2006-2009 Catatan: BI Rate berlaku secara resmi sebagai acuan suku bunga sejak tahun 2005. Sumber: Bank Indonesia (diolah)

c)

Sosial, Budaya, dan Demografi Keadaan atau kondisi penduduk suatu wilayah merupakan salah satu

yang mampu menentukan tingkat konsumsi terhadap suatu jenis produk tertentu. Suku bangsa, adat istiadat, posisi tempat tinggal, strata sosial, hingga persepsi dan penguasaan terhadap ilmu pengetahuan adalah beberapa atribut yang melekat pada konsumen dalam melakukan pola konsumsi terhadap penentuan jenis barang dan jasa yang dibutuhkan atau diinginkannya. Semakin tingginya tingkat pendidikan masyarakat merupakan salah satu faktor yang mampu meningkatkan penjualan pada usaha restoran yang menyajikan produk bernilai gizi tinggi, seperti hidangan laut (seafood). Hal

75

ini dapat terjadi karena seseorang akan semakin dapat berfikir nilai gizi dibandingkan dengan rasa dan harga terhadap produk yang dikonsumsinya. Hal ini dapat dilihat dari data yang disajikan oleh Badan Survei Sosial Ekonomi Nasional, yaitu tingkat konsumsi masyarakat Indonesia terhadap produk ikan yang semakin meningkat sebesar 1,19 persen dari total pengeluarannya (Gambar 2) bila dibandingkan dengan konsumsi daging misalnya yang semakin menurun 0,08 persen dalam tiga tahun terakhir. Penentuan jenis konsumsi seperti makan di luar rumah atau di restoran dapat dipengaruhi oleh adanya kebiasaan makan di luar rumah bersama keluarga pada akhir pekan/pekerja yang pulang dari kantor/pada acara-acara tertentu. Hal ini yang merupakan bagian pola hidup masyarakat perkotaan seperti DKI Jakarta yang kebanyakan penduduknya terdiri dari pekerja commuter (pekerja/penduduk kota satelit yang bekerja di pusat kota namun tetap tinggal di daerah asalnya). Selain itu, Badan Pusat Statistik Indonesia menjelaskan pada data terbitannya bahwa daerah perkotaan di Indonesia mengalami peningkatan jumlah penduduk dengan klasifikasi ekonomi menengah dan menengah keatas sebesar 1,82 persen pada tahun 2009. Hal ini merupakan sebuah potensi bagi usaha industri restoran yang mempunyai target utama masyarakat golongan menengah dan menengah ke atas. d) Teknologi Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor eksternal yang sangat menentukan kemajuan sebuah bisnis. Pada perkembangan usaha restoran banyak sekali mendapat keuntungan dari adanya perkembangan teknologi. Secara umum, teknologi yang sering digunakan oleh usaha restoran adalah mesin kasir, peralatan dapur (mixer, juicer, blander, dan lainya), pendingin ruangan, pendingin bahan baku (cold storage), ice box, refrigerator, generator (genset), dan lainnya. Sebagai sarana hiburan pada pengunjung restoran pun kini semakin berkembang. Pada beberapa restoran yang menerapkan konsep elegant atau kenyamanan konsumen, memberikan fasilitas transaksi pembayaran berupa card service, menyediakan televisi layar datar (flat screen TV) berukuran besar, seperangkat alat sound system. Dalam hal pengelolaan data dan

76

manajerial alat bantu pengolahannya biasanya adalah computer atau laptop. Sedangkan dalam hubungan berkomunikasi antar bagian atau divisi dalam usaha restoran, terdapat beberapa restoran yang menyediakan fasilitas telepon internal. Mobil khusus pembelian yang disertai pendingin pada bagian belakangnya

merupakan

salah

satu

perkembangan

teknologi

pada

transportasi. Sebagai media promosi biasanya usaha restoran menaruh papan nama atau dengan hiasan lampu yang menarik. 2) Lingkungan Industri a) Persaingan Antara Perusahaan Sejenis Pada konsep yang dikemukakan oleh Porter dalam Model Lima Kekuatan Porter, persaingan di antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar diantara tiga kekuatan industri yang ada. Untuk memenangkan keunggulan kompetitif, perusahaan harus mengembangkan strategi baru untuk menghadapi serangan dari perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Berbagai cara biasa ditempuh perusahaan untuk menghadapi pesaing dalam usaha yang sejenis, seperti menurunkan harga produk, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan pelayanan, menambah fasilitas, menyediakan jasa tambahan, dan atau meningkatkan promosi. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan salah satu restoran seafood ternama di daerah Jakarta Selatan. Untuk mengetahui seberapa besar pangsa pasar yang dimiliki oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam pasar potensial, maka perhitungan market share dilakukan dengan membandingkan perkiraan penjualan rata-rata perbulan (monthly omset) terhadap pesaingnya. Adapun beberapa pesaing utama yang tepat dan dapat dijumpai di wilayah sekitar Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Jakarta Selatan adalah Gubug Makan Mang Engking dan Pondok Ikan Gurame yang keduanya berlokasi tidak jauh dari Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Gubug Makan Mang Engking terletak kurang dari dua kilometer dari posisi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Usaha pesaing ini menawarkan konsep danau dan saung mengapung diatasnya. Sedangkan pesaing lainnya yaitu Pondok Ikan Gurame terletak sejalan arah Bogor yang berada kurang lebih tujuh kilometer dari

77

posisi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Restoran ini juga menawarkan hidangan seafood dengan konsep gazebo dan khusus untuk hidangan ikan gurame konsumen dapat memilih langsung dari kolam penampungan. Berdasarkan perhitungan perkiraan market share Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berada pada posisi kedua dengan nilai sebesar 26,32 persen yang berada jauh dibawah Gubug Makan Mang Engking sebagai pesaing utamanya yang bernilai 62,56 persen. Namun Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar masih berada diatas usaha pesaing sejenis lainnya, yaitu Pondok Ikan Gurame yang hanya mendapat nilai perkiraan market share sebesar 11,12 persen. Selengkapnya tampilan hasil perkiraan market share yang datanya diperoleh dari wawancara dan observasi langsung pada masing-masing objek amatan terdapat pada Tabel 8. Tabel 8. Perkiraan Penjualan dan Market Share Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dan Restoran Pesaing di Jakarta Selatan, Tahun 2010 Rata-rata Omset Market Share Nama Restoran (rupiah per bulan) (persen) Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar 142.000.000 26,32 Gubug Makan Mang Engking

337.500.000

62,56

Pondok Ikan Gurame

60.000.000

11,12

Total

539.500.000

100

Sumber: Data Primer (diolah)

Penentuan usaha pesaing tersebut didasarkan pada ruang lingkup persaingan yang telah dirumuskan pada awal penelitian. Wilayah yang menjadi regional pesaing yang terdekat adalah daerah Jakarta Selatan dan sekitarnya, hal ini diputuskan berdasarkan segmentasi dan target pasar Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Sedangkan jenis usaha restoran seafood lainnya sebagai pesaing ditentukan berdasarkan jenis atau kesamaan produk yang ditawarkan, skala ekonomi usaha, dan target pasar. Secara umum, persaingan antara perusahaan sejenis cukup tinggi antara Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dengan pesaingnya.

78

b) Ancaman Pendatang Baru yang Potensial Pertumbuhan penduduk baik dalam skala Nasional dan regional mampu menumbuhkan potensi peningkatan terhadap jumlah permintaan suplai makanan. Banyaknya restoran yang bermunculan hingga meluasnya usaha hingga café, rumah makan, warung tenda, dan lainnya merupakan aktivitas yang menyelaraskan permintaan konsumen tersebut (Gambar 10). Dari keseluruhan restoran atau usaha yang menawarkan jasa makanan, hanya restoran menyajikan menu utama seafood atau produk yang serupa dengan produk yang ditawarkan oleh Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang akan diidentifikasi sebagai pesaing potensial bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Skala ekonomi, kebutuhan permodalan, akses pemasok atau bahan baku, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan,

diferensiasi produk, pengetahuan dan teknologi khusus dalam pengolahan bahan baku seafood, seafood, serta peraturan pemerintah dapat menjadi tingginya hambatan masuk industri restoran hidangan seafood. Walaupun peraturan dari pemerintah pusat atau daerah sekitar tidak mempersulit mempersulit izin untuk mendirikan usaha restoran, namun faktor pengetahuan dan teknologi khusus dalam pengolahan bahan baku seafood pada usaha restoran seafood mampu menjadi hambatan masuk industri tertinggi. Karakteristik bahan baku utama berupa

seafood dapat menjadi menjadi faktor penentu keberhasilan usaha reestoran seafood. Pertanian 0% Jasa-jasa 13% Keuangan dan Jasa Perusahaan 28%

Industri Pengolahan 16%

Pertambangan dan Penggalian 0%Listrik, Gas, dan Konstruksi 11%

Air bersih 1%

Perdagangan, Hotel, dan Restoran 21%

Pengangkutan dan Komunikasi 10%

Gambar 10. Struktur PDRB DKI Jakarta, Tahun 2010 Sumber: BPS Provinsi DKI Jakarta (diolah)

79

Perlakuan atau penanganan bahan baku mulai dari pemilihan (sortasi) input di TPI (Tempat Penjualan Ikan), teknik penyaluran, teknik penyimpanan, hingga teknik pengolahan dan penyajian sudah sangat dikuasai oleh pihak usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Hal-hal berpengaruh tersebut mampu menjadikan hambatan masuk industri restoran hidangan seafood cukup tinggi. Selain itu Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga memiliki nilai kesetiaan pelanggan yang tinggi. Hal ini telah dibahas dalam hasil kuesioner pada faktor frekuensi kunjungan dan kesetiaan pelanggan walau terjadi kenaikan harga. Banyaknya usaha restoran hidangan seafood yang bermunculan merupakan ancaman bagi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Hal ini dikarenakan semakin bertambah banyaknya jumlah unit usaha restoran secara langsung menjadi pandatang baru atau pesaing yang potensial di industri usaha restoran yang menjadikan banyaknya pilihan yang dimiliki konsumen. c) Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Tingginya ancaman yang datang dari produk pengganti (substitusi) ditentukan oleh banyaknya jumlah produk yang memiliki fungsi sama dengan produk usaha, dan dapat mempengaruhi eksistensi perusahaan di pasar dalam merebut perhatian konsumen. Semakin banyaknya pilihan produk dengan penawaran kesamaan fungsi tersebut akan semakin memperkecil peluang pembelian yang akan dilakukan oleh konsumen terhadap produk yang ditawarkan perusahaan. Berubahnya pola pikir masyarakat dari quality orientation menjadi quantity orientation juga semakin mempersulit perusahaan dalam menghimpun laba melalui penjualan. Perebutan pasar semakin hari dirasakan semakin kuat seiring dengan banyaknya usaha yang menawarkan produk sejenis dan produk substitusi dengan fungsi yang sama. Produk pengganti atau substitusi dari produk yang ditawarkan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah produk-produk yang ditawarkan oleh restoran, rumah makan, atau warung tenda lainnya yang menyajikan menu utama makanan primer kebutuhan manusia. Restoran ayam bakar, rumah makan khas daerah (seperti rumah makan padang, soto betawi, pecel madiun, sate madura, dan lain-lain), serta restoran tradisional maupun modern

80

lainnya merupakan ancaman usaha bagi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang dapat menyajikan produk pengganti atau substitusi. Jumlah dan kualitas produk substitusi yang terus ditawarkan oleh usaha lainnya merupakan ancaman langsung bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang tinggi. Pada umumnya restoran substitusi yang menjadi pesaing Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menawarkan produk dengan segmentasi yang lebih luas, dengan menerapkan konsep sederhana hingga mewah, namun tetap menawarkan harga yang terjangkau. Hal ini membutuhkan perhatian khusus dari Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar agar dapat terus bertahan dalam mengambil perhatian konsumen untuk melakukan pembelian. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok merupakan salah satu bagian terpenting dari setiap perusahaan pengolahan sebagai mitra usahanya. Penguasaan terhadap sumber daya input yang umumnya bersumber dari alam, membuat banyak perusahaan tidak memiliki akses terhadapnya atau keterbatasan penghambat lainnya. Dalam kasus ini, untuk melakukan proses produksi pada umumnya perusahaan melakukan kerjasama dengan pihak yang mampu menyuplai sumber daya yang menjadi input usahanya. Begitupun sebaliknya, pemasok yang merupakan usaha penyedia bahan baku untuk usaha lainnya juga membutuhkan perusahaan penerima jasa yang ditawarkannya. Hal ini menyimpulkan bahwa adanya hubungan saling ketergantungan antara perusahaan yang menghasilkan suatu produk tertentu atas pembeliannya terhadap produk yang disuplai oleh pemasok. Sebagai contoh pada industry restoran khususnya restoran seafood, pemasok dalam usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar terdapat tiga sumber utama, yaitu : i)

Pemasok bahan baku utama, yaitu bertindak sebagai pemasok berbagai jenis seafood yang menjadi bahan baku utama Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar ini berasal dari berbagai tempat disepanjang pantai utara Jawa yang langsung disetorkan di daerah Jakarta Utara (Muara Angke dan Muara Baru). Jadi dengan proses beli lepas, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak memiliki perjanjian kerjasama khusus dengan pemasuk bahan baku utamanya.

81

ii) Pemasok bahan baku lainnya, yaitu para penjual atau pedagang di pasar tradisional, Pasar Depok, merupakan pihak yang bertindak sebagai pemasok bahan baku pelengkap dari usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Pertimbangan akan perhitungan opportunity cost antara harga bahan baku pelengkap dengan biaya transportasi adalah pemikiran dasar penetapan pemilihan lokasi pembelian bahan baku usaha lainnya. Adapun bahan baku pelengkap usaha lainnya meliputi bergbagai bumbu masak; jeruk peras, kelapa, teh, kopi, dan berbagai buah segar lainnya sebagai bahan baku minuman, beras, gula, bahan bakar, dan lainnya). iii) Pemasok khusus, yaitu satu-satunya pemasok Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang memiliki hubungan kerjasama khusus walau tanpa perjanjian. Adapun bahan baku yang disuplai adalah balok es sebagai media perantara penyimpanan seafood dan sebagai bahan baku minuman. Pengiriman balok es dilakukan setiap hari sebanyak lima buah balok es dengan sistem pembayaran tidak menentu. e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Konsumen adalah orang yang mengkonsumsi suatu produk. Sedangkan sebutan pelanggan adalah untuk seseorang yang mengkonsumsi suatu produk secara tetap (kontinyu) atau dapat disimpulkan sebagai konsumen yang melakukan kunjungan atau tindakan pembelian lebih dari satu kali dalam kurun waktu tertentu. Pertumbuhan penduduk Indonesia khususnya kota DKI Jakarta semakin meningkat. Pada bagian pendahuluan telah digambarkan seberapa besar jumlah penduduk DKI Jakarta, semakin meningkatnya penduduk kalangan ekonomi menengah keatas perkotaan juga telah dipaparkan pada perkembangan sosial bagian eksternal lingkungan usaha. Peningkatan daya beli masyarakat DKI Jakarta juga dapat dilihat dari data riil (berdasarkan harga berlaku) dan nominal (berdasarkan harga konstan) yang disajikan pada Tabel 9. Informasi tersebut secara holistik mampu mencerminkan semakin meningkatnya kuantitas dan kualitas konsumen yang memiliki nilai potensial.

82

Tabel 9. Nilai PDRB DKI Jakarta Per Kapita, Tahun 2005–2009 (Rupiah) PDRB Per Kapita Tahun Harga Berlaku Harga Konstan 2005 48.966.320 33.324.813 2006 55.981.204 34.901.161 2007 62.490.337 36.733.181 2008 74.037.731 38.638.148 2009 82.079.958 40.268.817 Sumber: BPS Provinsi DKI Jakarta (diolah)

Keragaan jenis konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berdasarkan golongan ekonomi telah didapat dari perolehan data kuesioner terhadap 50 konsumen. Bahwa sebesar 68 persen konsumen atau pengunjung Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar memiliki penghasilan diatas Rp 3.000.000,00. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajerial Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, segmentasi pasar Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yaitu konsumen yang memiliki domisili daerah Jakarta Selatan dan sekitarnya tanpa ada segmentasi lainnya. Pada kenyataannya pembeli Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar terkonsentrasi pada wilayah Jakarta Selatan. Namun tidak jarang pengunjung yang melakukan pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berasal dari luar wilayah Jakarta Selatan. Berdasarkan data yang didapat dari penarikan sampel konsumen, paling banyak pengunjung Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berasal dari daerah Depok sebanyak 48 persen, dan selanjutnya terbesar kedua dengan besaran 34 persen pengunjung datang dari wilayah Jakarta Selatan, enam persen untuk masing-masing daerah Jakarta Timur dan Bogor, serta masing-masing dua persen untuk daerah Jakarta Utara, Tanggerang dan Bandung. Berdasarkan hasil kuesioner sebanyak 50 persen konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan pelanggan (kunjungannya lebih dari atau sama dengan dua kali dalam satu bulan terakhir). Sedangkan setengahnya lagi sebesar 50 persen merupakan konsumen biasa yang beberapa diantaranya baru kunjungan pertama. Hal ini membuktikan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar telah menerapkan kekonsistenan kualitas makanan yang coba terus diberikan oleh pihak Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar agar menjaga

83

hubungan baik dan memberikan kenyamanan bagi pelanggannya. Namun sebanyak 12 persen konsumen memberikan saran bahwa perlu adanya perbaikan pada sistem pelayanan agar lebih ramah, cepat tanggap, dan cepat dalam pengolahan hidangan dan penyajian. Secara umum seperti pada restoran lainnya yang menerapkan konsep menu (kepastian harga), konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar tidak memiliki kekuatan tawar-menawar. 6.1.3. Analisis Faktor Posisi Strategis Lingkungan Perusahaan Proses identifikasi terhadap faktor-faktor yang ada di lingkungan usaha bertujuan untuk mendapatkan informasi faktual yang akan dianalisis selanjutnya. Pada penelitian ini, hasil dari proses identifikasi terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan digunakan untuk menyusun matriks SPACE. Pemaparan hasil analisis terhadap lingkungan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dibagi menjadi dua kategori, yaitu analisis Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan), Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) perusahaan sebagai tahap analisis lingkungan internal dan analisis Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan), Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) pada perusahaan sebagai tahap analisis lingkungan eksternal usaha. 6.1.3.1. Analisis Faktor Posisi Strategis Internal Perusahaan (FS dan CA) Analisis faktor internal terfokus pada variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) perusahaan. Variabel yang dihasilkan dari proses analisis tersebut didapat melalui beberapa cara, yaitu: wawancara langsung, pengisian kuesioner, serta pencarian data dan informasi oleh pihak-pihak terkait. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar didapat faktor-faktor yang merupakan Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) bagi perusahaan. Pada variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) digunakan asumsi pertumbuhan berdasarkan rasio antar-waktu dalam laporan keuangan pada periode sebelumnya untuk melihat adanya selisih terhadap laporan keuangan pada periode sekarang.

84

1) Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) Analisis keuangan dilakukan pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk memahami posisi keuangan perusahaan saat ini sebagai pembentuk variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan). Untuk lebih memahami kondisi kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan dilakukan perhitungan dan interpretasi terhadap rasio-rasio keuangan dengan menyatakan kembali data akuntansi dalam hubungan waktu. Untuk mengetahui arah dan besar pergerakan keuangan perusahaan dilakukan perbandingan dengan menggunakan cara perbandingan rasio antar-waktu pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Data akuntansi yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari dua periode (April-Mei) laporan keuangan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Data keuangan berupa Laporan Pendapatan (Laba/Rugi) dan Neraca tidak dilampirkan dalam penulisan ini demi menjaga kerahasiaan perusahaan. Namun, demi menjaga keaslian dan kebenaran data hasil perhitungan (rasio) yang ditampilkan pada penelitian ini (Tabel 10), perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar telah memberikan pernyataan mengenai keabsahan nilai-nilai pada rasio keuangan yang digunakan (Lampiran 2). Tabel 10. Analisis Keuangan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010 Hasil Perhitungan Jenis Rasio April Mei Selisih 1. Rasio Likuiditas 1,407 1,319 -0,088 2. Rasio Leverage 0,851 0,852 0,001 3. Rasio Aktivitas 29,825 25,712 -4,113 4. Rasio Profitabilitas 0,034 0,039 0,005 5. Rasio Pertumbuhan Penjualan 1,078 1,111 0,033 6. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih 1,188 1,153 -0,035 Sumber : Laporan Keuangan RP7PIS Tahun 2010 (diolah)

a) Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan likuiditas ini adalah dengan mengukur nilai aktiva lancar terhadap utang lancar yang disebut dengan Rasio Lancar (Current Ratio). Rasio Lancar digunakan untuk mengukur kemampuan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar membayar seluruh kewajiban lancarnya. 85

Dari hasil perhitungan, Rasio Lancar usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei tahun 2010) kurang likuid dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Pada saat ini usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai aktiva lancar sebesar 1,319 rupiah untuk setiap 1 rupiah utang lancar. Dibandingkan dengan periode sebelumnya pada bulan April, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai aktiva lancar sebesar 1,407 rupiah untuk setiap 1 rupiah utang lancarnya. Hal ini menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami penurunan kemampuan dalam pembayaran kewajibankewajiban jangka pendeknya (utang lancar). b) Rasio Leverage (Leverage Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan leverage ini adalah dengan mengukur nilai total utang terhadap total aktiva yang disebut dengan Rasio Utang (Debt Ratio). Rasio Utang digunakan untuk mengukur seberapa besar total utang yang digunakan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam membiayai aset-aset perusahaannya. Dari hasil perhitungan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei

tahun 2010)

menggunakan lebih banyak utang dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Pada saat ini usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai utang sebesar 85,2 persen sebagai persentase dari total aktiva yang dimilikinya. Dibandingkan dengan periode sebelumnya pada bulan April, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai utang sebesar 85,1 persen sebagai persentase dari total aktiva yang dimilikinya. Hal ini berarti usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami peningkatan dalam penggunaan utang dalam membiayai aset-aset yang dimiliki perusahaannya. Dari hasil perhitungan, menunjukkan bahwa pada saat ini usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mendanai sekitar 85,2 persen aktiva perusahaannya dengan utang dan sekitar 14,8 persen dengan ekuitas pemegang saham atau investasi. Hal ini telah melewati batas normal

86

penggunaan utang dalam total aset atau aktiva sebuah perusahaan, yaitu pada umunya perusahaan mendanai sekitar 40 persen aktiva perusahaannya dengan utang dan sekitar 60 persen dengan ekuitas pemegang saham atau investasi (Keown, 2004). Jadi, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebaiknya memperbaiki jumlah penggunaan utang dalam struktur keuangannya. c) Rasio Aktivitas (Activity Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan aktivitas ini adalah dengan mengukur nilai penjualan terhadap persediaan barang jadi yang disebut dengan Perputaran Persediaan (Inventory Turnover). Perputaran Persediaan digunakan untuk mengukur berapa kali perusahaan melakukan penggantian atau pembelian persediaan barang jadi perusahaan dalam satu bulan. Dari hasil perhitungan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei

tahun 2010)

melakukan penggantian atau pembelian terhadap persediaan barang jadi lebih jarang dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Pada saat ini usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melakukan penggantian atau pembelian terhadap persediaan barang jadi sebanyak 25,7 kali/bulan terhadap penjualan yang dilakukannya. Dibandingkan dengan periode sebelumnya pada bulan April, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar melakukan penggantian atau pembelian terhadap persediaan barang jadi yang dimilikinya sebanyak 29,8 kali/bulan (hampir setiap hari) terhadap penjualannya. Namun dapat dipastikan penurunan frekuensi pembelian bahan baku ini, diimbangi dengan kuantitas atau volume jumlah ikan yang meningkat disetiap pembeliannya. Dengan mengambil informasi dari data olahan Rasio Pertumbuhan Penjualan yang semakin

meningkat,

peningkatan

tersebut

mengindikasikan

bahwa

terdapatnya peningkatan volume penjualan yang seharusnya diiringi dengan peningkatan kebutuhan input. Hal ini menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami penurunan tingkat perputaran persediaan barang jadi perusahaannya, yang dapat menimbulkan potensi permasalahan pada manajemen persediaan.

87

d) Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan profitabilitas ini adalah dengan mengukur nilai laba bersih terhadap total aktiva yang disebut dengan Pengembalian atas aktiva/aset/investasi atau biasa disebut dengan ROI (Return Of Investment). Pengembalian atas aktiva/aset/investasi digunakan untuk mengukur keberhasilan manajemen perusahaan dalam menghasilkan laba bersih atas aset-aset yang dimilikinya. Dari hasil perhitungan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei

tahun 2010)

mampu menghasilkan lebih banyak pendapatan atas investasi yang diterimanya jika dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Pada saat ini usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mampu memberikan pengembalian atas investasinya berupa laba bersih sebesar 3,9 persen. Dibandingkan dengan periode sebelumnya pada bulan April, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar hanya mampu memberikan pengembalian atas investasinya berupa laba bersih sebesar 3,4 persen. Kontradiksi penilaian dapat terjadi jika data ini dibandingkan dengan Rasio Pertumbuhan Laba Bersih yang menurun. Namun penjualan aset sebagai aktiva tetap yang nilainya lebih besar dari penurunan laba bersih merupakan hal yang mendasari fenomena ini. Walaupun demikian, hal ini menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami peningkatan dalam kemampuan menghasilkan laba bersih atas aset-aset yang dimilikinya. e) Rasio Pertumbuhan Penjualan (Sales Growth Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan pertumbuhan ini adalah dengan mengukur nilai penjualan saat ini terhadap penjualan sebelumnya yang disebut dengan Pertumbuhan Penjualan (Sales Growth). Pertumbuhan Penjualan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan posisi penjualannya didalam pertumbuhan ekonomi dan industri. Dari hasil perhitungan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei tahun 2010)

88

mengalami peningkatan pertumbuhan penjualan lebih besar dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Pada saat ini Rasio Pertumbuhan untuk penjualan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami peningkatan sebesar 1,111 terhadap penjualan sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode April pun mengalami peningkatan penjualan sebesar 1,078 dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan Maret tahun 2010). Hal ini menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami peningkatan terhadap penjualannya. f)

Rasio Pertumbuhan Laba Bersih (Net Profit Growth Ratio) Rasio yang digunakan dalam pendekatan pertumbuhan ini selanjutnya

adalah dengan mengukur nilai laba bersih saat ini terhadap laba bersih sebelumnya yang disebut dengan Pertumbuhan Laba Bersih (Net Income Growth). Pertumbuhan Laba Bersih digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

dalam

mempertahankan

posisi

laba

bersihnya

didalam

pertumbuhan ekonomi dan industri. Dari hasil perhitungan, usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode saat ini (berdasarkan laporan keuangan bulan Mei

tahun 2010)

mengalami penurunan pertumbuhan laba bersih lebih kecil dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Hal ini sangat berlawanan dengan hasil perhitungan terhadap Rasio Pertumbuhan Penjualan yang semakin meningkat dalam periodenya. Pada saat ini Rasio Pertumbuhan untuk laba bersih usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami peningkatan sebesar 1,153 terhadap laba bersih sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan April tahun 2010). Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pada periode April pun mengalami peningkatan laba bersih sebesar 1,188 dibandingkan dengan periode sebelumnya (berdasarkan laporan keuangan bulan Maret tahun 2010). Hal ini menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mengalami penurunan perolehan laba atas penjualannya. Beberapa hal yang

89

dapat menyebabkan fenomena ini dapat terjadi adalah adanya peningkatan pada biaya-biaya pembentuk harga pokok penjualan, seperti beban operasional (berupa perbaikan peralatan, yaitu generator listrik) dan terutama pada besarnya biaya bunga yang harus dikeluarkan. 2) Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) Pada intinya manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantages). Terminologi ini dapat didefinisikan sebagai berbagai macam usaha yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantages) dengan cara terus menerus beradaptasi dengan tren dan fenomena yang terjadi di luar lingkungan perusahaan serta pada kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal. Selain itu hal yang perlu diperhatikan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah dengan lebih baik memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Variabel Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) pada penelitian ini menggunakan penggabungan dari dua pendekatan, yaitu pendekatan Fungsional dan pendekatan RBV (Resource Based View). Berikut adalah faktor-faktor posisi strategis

internal

yang membentuk

variabel

Competitive Advantage-CA

(Keunggulan Kompetitif) pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. a) Market Share Besarnya perolehan pangsa pasar diproyeksikan menggunakan market share yang menggambarkan besarnya jumlah konsumen yang menjadi bagian usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dibandingkan dengan usaha restoran lain sejenis yang menjadi pesaingnya. Perhitungan market share dapat dilihat pada Tabel 8 yang menunjukkan posisi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam persaingannya dengan pesaing terdekat lainnya. Dengan melihat skala usaha, produk yang ditawarkan, serta target pasar usaha, dapat diidentifikasi dua buah usaha sejenis lainnya yang menjadi kompetitor usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam menghimpun jumlah konsumen.

90

Gubug Makan Mang Engking merupakan pesaing terberat usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam persaingannya mendapatkan pelanggan. Hal ini dapat dibuktikan dengan tingginya market share yang dimiliki Gubug Makan Mang Engking yaitu sebesar 62,56 persen (Tabel 8). Sedangkan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berada pada posisi kedua diatas pesaing lainnya yaitu Pondok Ikan Gurame dengan nilai market share 26,32 persen untuk Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dan 11,12 persen untuk Pondok Ikan Gurame. b) Kualitas Produk Tingginya kualitas produk merupakan salah satu faktor yang mampu menarik konsumen untuk melakukan pembelian berulang. Pembelian berulang yang dilakukan konsumen secara tidak langsung dapat merubah posisinya menjadi pelanggan dari produk yang dikonsumsinya. Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menjunjung tinggi kualitas produk yang ditawarkannya dengan konsep kesegaran dan harga yang terjangkau. Hal ini pula didukung oleh data kuesioner konsumen yang dibagikan pada 50 sempel. Diantaranya sebesar 46 persen konsumen menyatakan bahwa salah satu faktor menarik bagi konsumen dalam melakukan keputusan pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar karena produknya yang berkualitas (rasanya enak dan bahan baku yang segar). Selain itu, harga yang ditawarkan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar membuat sebesar 34 persen konsumen tertarik melakukan keputusan pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk menikmati hidangan seafood. c) Kesetiaan Pelanggan Pelanggan merupakan aset berharga yang dimiliki oleh setiap perusahaan. Hal ini karena pelanggan lebih menunjukkan loyalitas pada perusahaan daripada konsumen. Pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pihak manajer memberikan perhatian khusus pada pelanggan setia restoran. Frekuensi kedatangan konsumen di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan salah satu indikator yang digunakan untuk mengidentifikasi besarnya loyalitas konsumen. Selain itu, kesetiaan pelanggan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar juga diuji dalam atribut preferensi konsumen jika 91

terjadi kenaikan harga pada menu hidangan yang ditawarkan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Indikator-indikator tersebut dikembangkan melalui data yang didapat dari kuesioner yang dibagikan pada 50 konsumen Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang dijadikan sampel. Hasil dari penarikkan sampel tersebut menunjukkan bahwa usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar telah memiliki pelanggan yang setia (loyal), yaitu sebesar 50 persen sampel konsumen telah melakukan kunjungan atau pembelian di Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebanyak dua kali atau lebih dalam sebulan terakhir. Selain itu, sebanyak 14 persen konsumen tidak akan pindah tempat untuk menikmati hidangan seafood walau Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menetapkan kenaikan harga pada menu hidangan yang ditawarkannya. Hal ini menjadi kekuatan perusahaan, karena hanya sebesar 10 persen konsumen yang langsung pindah bila terjadi kenaikan harga. Apalagi ditambah dengan 76 persen dari sampel konsumen masih akan melihat-lihat dulu seberapa besar kenaikan harga yang terjadi, dan ini merupakan hal yang dapat menjadi potensi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam menjaga keloyalitasan konsumen. d) Pengetahuan dan Teknologi Penggunaan dan penguasaan terhadap pengetahuan dan teknologi mampu membuat sebuah usaha unggul diantara usaha sejenis lain yang ada disekitarnya. Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai ciri khas khusus pada manejemen organisasi yang dimilikinya. Dalam menghadapi perubahan lingkungan, seperti fluktuasi harga bahan baku, Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar menerapkan sistem penyesuai yang dibebankan pada seluruh karyawan, yaitu dengan sistem pembagian gaji bagi hasil (profit–loss sharing). Selain itu, sistem pembagian gaji dengan bagi hasil ini mempunyai tujuan khusus, yaitu diharapkan pada setiap keryawan agar membrikan performa yang baik dan meningkat. Dengan memberikan pelayanan yang lebih baik, tingkat kepuasan konsumen akan meningkat dan konsumen tidak akan ragu untuk melakukan kunjungan selanjutnya, serta memberikan rekomendasi kepada pihak lain.

92

Penggunaan sumber daya teknologi juga telah banyak dikuasai usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Tidak seperti pada umumnya usaha restoran, usaha restoran seafood mempunyai tingkat ketelitian tinggi dalam penyimpanan bahan baku. Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai beberapa cool storage, chiller box, freezer khusus, mesin pemecah balok es, steamer saji, dan lainnya. Adapun keterangan singkat dari faktor-faktor pembentuk variabel Financial

Strength-FS

(Kekuatan

Keuangan)

dan

variabel

Competitive

Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang berhasil dirumuskan terdapat pada Tabel 11. 6.1.3.2 Analisis Faktor Posisi Strategis Eksternal Perusahaan (ES dan IS) Analisis faktor eksternal terfokus pada variabel Environmental Stability– ES (Stabilitas Lingkungan) dan variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) perusahaan. Variabel yang dihasilkan dari proses analisis tersebut didapat melalui beberapa cara, yaitu: wawancara langsung, pengisian kuesioner, serta pencarian data dan informasi oleh pihak-pihak terkait. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar didapat faktor-faktor yang merupakan penentu posisi strategis eksternal pembentuk Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) bagi perusahaan. 1) Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) Kondisi lingkungan usaha sangat mempengaruhi kegiatan perusahaan dalam melakukan kegiatan sehari-hari (operasional). Timbulnya perubahan pada kondisi luar usaha yang tidak menentu mampu merubah operasional dan strategi perusahaan pada periode selanjutnya. Pada penelitian ini, kondisi eksternal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk variabel Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) diidentifikasi menggunakan pendekatan PEST. Berikut adalah faktor-faktor posisi strategis eksternal yang membentuk variabel Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar.

93

Tabel 11. Variabel dan Faktor Posisi Strategis Internal Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Variabel Internal

Faktor Posisi Strategis Internal 1. Rasio Likuiditas Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar (RP7PIS) saat ini sebesar 1,319 yang menurun 0,088 poin dari periode sebelumnya sebesar 1,407. 2. Rasio Leverage RP7PIS atas penggunaannya terhadap utang saat ini sebesar 85,2 persen, melebihi batas normal usaha sebesar 40 persen, dan meningkat dari periode sebelumnya sebesar 85,1 persen.

Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan)

3. Rasio Aktivitas RP7PIS terhadap frekuensi pembelian persediaaan barang jadinya saat ini sebesar 25,7 kali/bulan, menurun 4,1 kali/bulan dari periode sebelumnya sebesar 29,8 kali/bulan. 4. Rasio Profitabilitas RP7PIS menunjukkan peningkatan kemampuan menghasilkan laba bersih terhadap investasi (ROI), dari 3,4 persen menjadi 3,9 persen. 5. Rasio Pertumbuhan terhadap Penjualan RP7PIS saat ini sebesar 1,111 yang meningkat 0,033 poin dari periode sebelumnya sebesar 1,078. 6. Rasio Pertumbuhan terhadap Laba Bersih RP7PIS saat ini sebesar 1,153 yang menurun 0,035 poin dari periode sebelumnya sebesar 1,188. 1. Market Share RP7PIS sebesar 26,32 persen (posisi kedua), diantara dua pesaing utama lainnya (Gubug Makan Mang Engking sebesar 62,56 persen dan Pondok Ikan Gurame sebesar 11,12 persen).

Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif)

2. Kualitas Produk RP7PIS baik, yang dinyatakan dengan sebesar 46 persen konsumen dan sebesar 34 persen menyatakan harga produk yang terjangkau. 3. Kesetiaan Pelanggan RP7PIS yang ditunjukkan dengan sebesar 50 persen konsumen sudah melakukan kunjungan sebanyak ≥ 2 kali dalam sebulan terakhir, dan 80 persen konsumen tidak akan pindah dan lihat-lihat dulu atas kenaikan harga. 4. Pengetahuan dan Teknologi RP7PIS berupa sistem penggajian karyawan dengan bagi hasil (profit loss sharing), serta berupa penggunaan peralatan modern (cool storage, chiller box, freezer khusus, mesin pemecah balok es, steamer saji, dan lainnya).

94

a) Perubahan teknologi Perkembangan teknologi yang cepat dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Teknologi yang paling baik saat ini adalah semakin memasyarakatnya teknologi internet. Dalam perkembangannya, teknologi internet dilengkapi dengan berbagai layanan jejaring sosial (social network site). Hal ini dapat dimanfaatkan oleh setiap perusahaan dalam mempromosikan atau bahkan sekedar menyebarluaskan informasi keberadaan usaha atau produk yang dihasilkannya. Perubahan teknologi ini merupakan salah satu potensi yang seharusnya dimaanfaatkan oleh usaha pada industri restoran agar lebih dekat dengan calon konseumen dimanapun berada. Jadi promosi melalui dunia maya (internet) merupakan salah satu solusi yang mudah dan murah untuk dilaksanakan pada usaha di industri restoran. b) Tingkat inflasi Struktur daya beli konsumen salah satunya dapat diukur dengan tingkat inflasi yang terjadi pada daerah tersebut. Tingginya harga barangbarang yang berlaku atas harga dasar perhitungan pemerintah dapat menurunkan daya beli masyarakat terhadap produk konsumsinya. Indonesia saat ini menunjukkan eksistensinya dalam mengatasi tekanan ekonomi dengan menunjukkan tingkat inflasi yang dapat mencapai titik 4,16 persen pada bulan Mei tahun 2010. Dengan tingkat inflasi Indonesia yang mencapai 4,16 persen, Bank Indonesia sebagai pusat parameter perekonomian berhasil menekan laju inflasi dari target inflasi yang bernilai 5 persen (± 1 persen)10. Hal ini menunjukkan keadaan masyarakat Indonesia secara umum lebih mempunyai kekuatan memenuhi kebutuhan konsumsinya dengan baik. c) Hambatan masuk ke pasar Munculnya berbagai macam pesaing mampu menggoyahkan integritas perusahaan yang sedang berkembang. Kemudahan usaha baru masuk dalam industri dapat membuat intensitas persaingan antar perusahaan semakin meningkat. Atribut yang menyertai hambatan untuk masuk ke pasar sebuah usaha diantaranya adalah kebutuhan untuk mendapat teknologi dan

10

http://www.bi.go.id/web/id/bank_indonesia_official_website [Diakses tanggal 8 Juni 2010]

95

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan terhadap modal, kurangnya jalur distribusi yang dikuasai dan memadai, peraturan pemerintah, kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang menguntungkan, dan potensi kejenuhan pasar. Pada industri restoran khususnya restoran seafood, secara umum mempunyai tingkat hambatan masuk industri masuk yang tinggi. d) Elastisitas harga terhadap permintaan Pada usaha restoran atau rumah makan umumnya menawarkan produk dengan faktor perubahan harga yang bersifat inelastis terhadap perubahan permintaan produknya (eQ,P < 1). Secara umum kemiringan elastisitas model klasik kurva permintaan garis lurus bersifat curam (Gambar 11).

Harga (P)

Permintaan Inelastis (eQ,P < 1)

Kuantitas (Q) Gambar 11. Kurva Permintaan Garis Lurus Sumber: Nicholson, 2002

Untuk kurva yang inelastis, kenaikan harga menyebabkan penurunan kuantitas (permintaan) dengan proporsi yang lebih kecil. Jadi, jika harga pasar berubah (naik), kuantitas produk (makanan seafood) yang diminta akan berubah (turun) secara tidak signifikan. Hal ini terjadi karena sebagian besar konsumen pada industri restoran seafood ini terklasifikasikan dalam masyarakat menengah ke atas yang tidak mudah terpengaruh kuantitas konsumsinya terhadap perubahan harga. Selain itu, gaya hidup, hobby, dan persepsi konsumen lainnya tidak mudah mempengaruhi perubahan keputusan pembelian terhadap produk substitusi makanan seafood.

96

Hal ini menunjukkan respon yang kurang sensitif permintaan terhadap perubahan harga, dan memperkecil kemungkinan beralihnya konsumen pada produk pengganti (efek substitusi kecil). Bagi perusahaan, kondisi ini sangat menguntungkan perusahaan jika sebagian besar konsumen berasal dari target pasar menengah keatas, karena kenaikan harga yang mungkin saja terjadi tidak akan mempengaruhi penjualan secara signifikan. Secara umum pada industri restoran seafood, sebaiknya setiap usaha restoran menerapkan strategi keunggulan biaya dengan efisiensi pada faktor-faktor yang mempengaruhi struktur biaya terhadap harga jual produk hidangan yang ditawarkannya. e) Pertumbuhan ekonomi Pertumbuhan ekonomi Indonesia dinyatakan sebesar 5,8 persen pada Sidang Paripurna DPR tanggal 2 Juni 201011. Keadaan ekonomi yang membaik ini merupakan sebuah peluang pasaar untuk tumbuh dan berkembangnya usaha-usaha yang ada di Indonesia. Data pertumbuhan ekonomi wilayah DKI Jakarta pun menunjukkan perkembangan yang positif. PDRB DKI Jakarta untuk triwulan IV/2009 dibandingkan dengan PDRB triwulan IV/2008 (y on y) mengalami pertumbuhan sebesar 5,04 persen. Sedangkan secara kumulatif, PDRB DKI Jakarta tahun 2009 tumbuh sebesar 5,01 persen dibandingkan dengan tahun 200812. f)

Risiko dalam bisnis Beberapa definisi risiko adalah kesempatan timbulnya kerugian,

sesuatu yang berada dalam ketidakpastian, dan penyimpangan aktual dari yang diharapkan. Pada umumnya usaha restoran seperti usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mempunyai risiko pada bidang fungsional struktur perusahaannya, seperti aspek Manajemen (Sumber Daya Manusia), Pemasaran, Keuangan, Produksi atau Operasi, serta Sistem Informasi atau Komputerisasi. Risiko yang dapat meliputi aspek Sumber Daya Manusia adalah risiko pada para eksekutif puncak dan pekerja inti, risiko pada karyawan, risiko berhubungan dalam industri, risiko kesehatan, dan etika.

11

http://www.m.liputan6.com/m/read/1/4/275325/berita/ekbis/tarif_dasar_listrik_naik_10_persen [diakses tanggal 3 Juni 2010 pukul 14.05 WIB] 12 Badan Pusat Statistik (BPS) Provinsi DKI Jakarta dalam “Pertumbuhan Ekonomi DKI Jakarta”

97

Biaya-biaya produksi yang meningkat, biaya overhead yang tinggi, dan biaya utang yang berlebihan merupakan faktor-faktor yang biasa terjadi pada risiko keuangan. Pada risiko pemasaran yang mungkin saja terjadi adalah adanya kebijakan pemerintah, perubahan permintaan pasar, dan adanya perang harga antara pesaing usaha restoran. Masalah yang timbul dengan pemasok, kerusakan bahan baku, dan berkurangnya daya saing produk merupakan risiko-risiko yang mungkin terjadi pada risiko produksi atau operasi usaha restoran. Kerusakan komputerisasi merupakan salah satu kemungkinan kerugian yang dapat ditimbulkan oleh risiko sistem informasi. Hal ini dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dalam menentukan operasional dan strategi pengembangan usaha, karena laporan keuangan serta data-data produk dan inventaris perusahaan tersimpan terpusat pada satu unit komputer yang dibatasi penggunaannya oleh manajer perusahaan. 2) Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) Keadaan industri yang mendukung sebuah usaha yang berada didalamnya untuk berkembang merupakan salah satu faktor menarik seorang pebisnis dalam menentukan jenis usahanya. Berkembangnya teknologi yang pesat, modern, kemudahan dalam aplikasi dan akses mendapatkannya merupakan salah satu atribut yang dipertimbangkan dalam mengidentifikasi bisnis dalam industri. Pendekatan yang digunakan untuk meneliti variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) pada kondisi eksternal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah pendekatan I/O (Industrial Organization) yang senada dengan pendekatan Model Lima Kekuatan Porter. Berikut adalah faktor-faktor posisi strategis eksternal yang membentuk variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. a) Potensi pertumbuhan Jumlah penduduk yang selalu meningkat merupakan salah satu sumber pertumbuhan usaha bidang makanan atau restoran. Apalagi ditambah dengan jumlah pekerja yang datang ke ibukota (DKI Jakarta) sebagai kaum commuter meningkatkan potensi pangsa pasar yang semakin luas terhadap permintaan. Banyaknya usaha bidang penyediaan jasa makanan (restoran) 98

dapat dilihat dari data yang ditampilan oleh Badan Pusat Statistik Provinsi DKI Jakarta yang menunjukkan pertumbuhan yang pesat sebesar 1,05 persen dari total pertumbuhan PDRB kota DKI Jakarta sebesar 5,04 persen. Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan salah satu usaha yang mencoba menemui adanya permintaan pasar tersebut. Jadi potensi pertumbuhan untuk usaha makanan atau restoran sangat menjanjikan sebagai bisnis yang layak untuk dipertimbangkan. b) Potensi laba Makanan dan minuman merupakan salah satu komoditas perdagangan yang tidak akan pernah sepi dari permintaan. Eksistensi manusia dan pertumbuhannya (contoh pada Gambar 3 untuk kasus wilayah DKI Jakarta) merupakan potensi besar pada perkembangan usaha dibidang makanan dan minuman. Ditambah dengan peningkatan daya beli (contoh pada Tabel 1 untuk kasus wilayah DKI Jakarta), walau kemampuan seseorang akan jumlah makanan memang akan selalu tetap. Namun jenis makanan yang dikonsumsi berpeluang untuk mengalami peningkatan kualitas yang biasanya diiringi dengan peningkatan harga. Kemudahan dalam memperoleh bahan baku, pengolahan dan penyajian merupakan faktor yang membuat usaha bidang makanan berpotensi menghasilkan profit hingga 100 persen dari harga pokok penjualan. Jadi, jenis usaha dibidang makanan (restoran) cukup menjanjikan dalam menghimpun profit atau keuntungan usaha. c) Teknologi know – how Variasi menu merupakan salah satu macam teknologi know – how dalam usaha bidang makanan. Perkembangan dunia teknologi dan ilmu pengetahuan memudahkan setiap usaha untuk mengembangkan produk baik yang sudah atau belum dimilikinya. Sebagai contohnya adalah semakin banyaknya jumlah pakar dibidang kuliner, liputan acara atau program dalam tayangan televisi, hingga kemudahan mendapatkan informasi perkembangan menu sajian melalui internet. Hal-hal tersebut merupakan pertanda adanya perkembangan positif atas teknologi dan ilmu pengetahuan dalam teori teknologi know – how. 99

d) Utilisasi sumber daya Penggunaan atau pemanfaatan (utilisasi) sumber daya pada industri makanan atau restoran mampu mendorong objek-objek usaha yang ada disekitarnya. Sebagai contoh pada industri restoran seafood di DKI Jakarta (studi kasus usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar) yang memasok bahan baku utamanya berupa seafood dari nelayan-nelayan di sepanjang garis pantura (Pantai Utara Jawa) Pulau Jawa dengan ketersediaan yang terus mengalami peningkatan (Tabel 12). Penggunaan terhadap sumber daya manusia sebagai tenaga kerja, usaha restoran biasanya memekerjakan sebagian besar pekerjanya dari masyarakat sekitar lokasi usaha didirikan. Jadi secara garis besar penggunaan atau pemanfaatan (utilisasi) sumber daya pada industri makanan (restoran) sudah baik. Tabel 12. Produksi Perikanan Tangkap Menurut Provinsi dan Subsektor, 2005-2007 (Ton) Sub Total (Tahun) Provinsi 2005 2006 2007 DKI Jakarta 132,024 137,570 146,240 Jawa Barat 155,341 149,490 167,288 Jawa Tengah 192,586 193,554 154,442 D.I Yogyakarta 1,773 1,731 2,629 Jawa Timur 322,292 374,620 382,877 Banten 58,712 57,745 61,679 Jumlah Pulau Jawa 862,728 914,710 915,155 Jumlah Total Indonesia 4,408,499 4,512,191 4,734,280 Sumber: BPS Republik Indonesia

Adapun keterangan singkat dari faktor-faktor yang membentuk variabel Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) dan variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang berhasil dirumuskan terdapat pada Tabel 13.

100

Tabel 13. Variabel dan Faktor Posisi Strategis Eksternal Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Variabel Eksternal

Faktor Posisi Strategis Eksternal 1. Perubahan teknologi dengan semakin berkembangnya internet sebagai media promosi yang mudah dan murah. 2. Tingkat inflasi sebesar 4,16 persen pada bulan Mei, berada dibawah target aman inflasi Bank Indonesia sebesar 5 persen (± 1 persen).

Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan)

3. Hambatan masuk pasar yang tinggi dengan pemahaman dan pengalaman terhadap pengetahuan dan teknologi, tingginya kesetiaan pelanggan, besarnya kebutuhan modal, kemudahan terhadap akses bahan baku, serta faktor lokasi yang strategis menentukan strategi dari pendatang baru. 4. Elastisitas harga terhadap permintaan yang bersifat curam (inelastis, eQ,P < 1). 5. Pertumbuhan ekonomi Indonesia meningkat sebesar 5,8 persen pada tahun 2010, dan DKI Jakarta meningkat 5,04 persen pada tahun 2009. 6. Risiko dalam bisnis pada bidang fungsional, seperti aspek Sumber Daya Manusia, Pemasaran, Keuangan, Produksi atau Operasi, serta Sistem Informasi. 1. Potensi pertumbuhan usaha bidang restoran, yang memberi pemasukan sebesar 1,05 persen dari total 5,04 persen pertumbuhan PDRB DKI Jakarta.

Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri)

2. Potensi laba yang berpeluang hingga 100 persen pada industri makanan. 3. Teknologi know – how tentang variasi menu makanan olahan seafood yang semakin berkembang. 4. Utilisasi sumber daya pada industri restoran berpotensial untuk memberdayakan potensi alam (perikanan) dan manusia sebagai tenaga kerja.

6.2.

Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Strategi pengembangan usaha merupakan suatu proses perumusan strategi

bisnis yang bertujuan untuk menghasilkan strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam mengembangkan usahanya. Dalam penelitian ini, manajer dan wakil manajer yang bertindak sebagai pemimpin restoran diarahkan dalam membentuk strategi 101

prioritas dengan mengisi kuesioner dalam tiga tahap. Tahapan Evaluasi Faktor Lingkungan (Input Stage) dilakukan dengan mengisi bobot pada Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix) yang telah berisi perbandingan variabel posisi strategis internal dan eksternal perusahaan. Selanjutnya pada Tahap Penentuan Alternatif Strategi (Matching Stage), penilaian dilakukan dengan memberikan rating yang menggunakan alat bantu SPACE Matrix. Pada Tahap Pemilihan Strategi Prioritas (Decision Stage) dilakukan dengan menggunakan QSP Matrix. 6.2.1. Tahap Evaluasi Faktor Lingkungan – Paired Comparison Matrix Pada tahap evaluasi faktor lingkungan ini, data dan informasi yang diperoleh

selama

penelitian

dilakukan

dibedakan

berdasarkan

sumber

pengaruhnya terhadap perusahaan. Dari dalam perusahaan meliputi Kekuatan Keuangan (Financial Strength–FS) dan nilai Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage–CA), sedangkan pengaruh dari luar perusahaan meliputi Stabilitas Lingkungan (Environmental Stability–ES) dan nilai Kekuatan Industri (Industrial Strength–IS). Masing-masing dari keempat variabel kunci tersebut memiliki faktor-faktor pembentuk yang mempengaruhinya. Berdasarkan hasil perhitungan dengan metode Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix), nilai bobot tertinggi variabel FS adalah faktor Rasio Pertumbuhan Laba Bersih dengan nilai 0,115, CA adalah faktor Kesetiaan Pelanggan dengan nilai 0,128, ES adalah faktor Pertumbuhan Ekonomi dengan nilai 0,118; dan untuk variabel IS adalah faktor Potensi Laba Industri dengan nilai 0,109. Nilai yang ditampilkan pada Tabel 14 merupakan hasil dari rata-rata bobot yang diberikan oleh tiga responden dengan proporsi dua orang internal perusahaan dan satu orang dari pihak eksternal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Selanjutnya, nilai bobot yang didapat pada tahap ini akan digunakan pada tahap keputusan dalam faktor pengali Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score) dalam QSP Matrix.

102

Tabel 14. Bobot Rata-Rata Dari Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix) Bobot Bobot Bobot Bobot Faktor Posisi Strategis R1 R2 R3 Rata-Rata Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) A. Rasio Likuiditas 0,106 0,089 0,078 0,091 B. Rasio Leverage 0,100 0,072 0,078 0,083 C. Rasio Aktivitas 0,122 0,067 0,078 0,089 D. Rasio Profitabilitas 0,094 0,083 0,117 0,098 E. Rasio Pertumbuhan Penjualan 0,094 0,106 0,117 0,106 F. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih 0,111 0,117 0,117 0,115 Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) G. Market Share 0,072 0,128 0,133 0,111 H. Kualitas Produk 0,106 0,139 0,061 0,102 I. Kesetiaan Pelanggan 0,094 0,150 0,139 0,128 J. Pengetahuan dan Teknologi 0,100 0,050 0,083 0,078 Total 1 1 1 1 Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) A. Perubahan Teknologi 0,100 0,067 0,072 0,080 B. Tingkat Inflasi 0,100 0,094 0,133 0,109 C. Hambatan Masuk Pasar 0,094 0,122 0,133 0,116 D. Elastisitas Harga terhadap Permintaan 0,094 0,128 0,072 0,098 E. Pertumbuhan Ekonomi 0,111 0,111 0,133 0,118 F. Risiko dalam Bisnis 0,117 0,122 0,061 0,100 Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) G. Potensi Pertumbuhan Industri 0,106 0,100 0,105 0,104 H. Potensi Laba Industri 0,117 0,083 0,127 0,109 I. Teknologi Know – How Industri 0,100 0,072 0,066 0,079 J. Utilisasi Sumber Daya 0,061 0,100 0,099 0,087 Total 1 1 1 1 Sumber: Data Primer (diolah)

6.2.2. Tahap Penentuan Alternatif Strategi – SPACE Matrix Penggunaan Matriks SPACE pada tahap penentuan alternatif strategi digunakan untuk mengetahui posisi strategis usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam pengembangannya. Nilai yang ditampilkan pada Tabel 15 merupakan

103

hasil dari rata-rata rating yang diberikan oleh tiga responden dengan proporsi dua orang internal perusahaan dan satu orang dari pihak eksternal usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Tabel 15. Rating Rata-Rata Dari Perhitungan SPACE Matrix Faktor Posisi Strategis

Rating R1

Rating R2

Rating R3

Rating Rata-Rata

4 3 4 5 5 4

4 4 5 5 5 5

3 1 4 5 5 4

3,667 2,667 4,333 5,000 5,000 4,333 25,000

-2 -2 -1 -2

-3 -2 -2 -3

-3 -2 -2 -1

-2,667 -2,000 -1,667 -2,000 -8,333

-2 -3 -1 -2 -1 -4

-3 -2 -1 -2 -2 -5

-1 -1 -1 -1 -1 -3

-2,000 -2,000 -1,000 -1,667 -1,333 -4,000 -12,000

5 3 5 5

5 5 5 5

5 5 5 6

5,000 4,333 5,000 5,333 19,667

Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan)

A. Rasio Likuiditas B. Rasio Leverage C. Rasio Aktivitas D. Rasio Profitabilitas E. Rasio Pertumbuhan Penjualan F. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih Total Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif)

G. H. I. J.

Market Share Kualitas Produk Kesetiaan Pelanggan Pengetahuan dan Teknologi

Total Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan)

A. Perubahan Teknologi B. Tingkat Inflasi C. Hambatan Masuk Pasar D. Elastisitas Harga terhadap Permintaan E. Pertumbuhan Ekonomi F. Risiko dalam Bisnis Total Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri)

G. H. I. J.

Potensi Pertumbuhan Industri Potensi Laba Industri Teknologi Know – How Industri Utilisasi Sumber Daya

Total Sumber: Data Primer (diolah)

104

Nilai total rating rata-rata untuk variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) berjumlah sebesar 25,000. Variabel Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) memiliki nilai rating sebesar -8,334. Sedangkan untuk variabel Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) dan variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) berturut-turut bernilai -12,000 dan 19,667. Selanjutnya untuk mendapatkan posisi perusahaan pada SPACE Matrix dilakukan perhitungan rata-rata dari nilai total rating atas jumlah faktor pembentuknya pada masing-masing variabel yang mencerminkan masing-masing sumbu. Berdasarkan hasil perhitungan, didapat nilai rata-rata rating untuk masingmasing variabel FS, CA, ES, dan IS berturut-turut sebesar 4,167; -2,084; -2,000; dan 4,917. Nilai untuk sumbu x pada Matriks SPACE berasal dari rata-rata rating variabel CA dan IS dengan nilai positif sebesar 2,833. Sedangkan nilai untuk sumbu y berasal dari rata-rata rating variabel FS dan ES juga bernilai positif sebesar 2,167. Selanjutnya kedua nilai tersebut dimasukkan dalam Matriks SPACE (Gambar 12) pada posisi Kuadran I (kuadran kanan atas).

FS +6 +5 Konservatif

+4

Agresif

+3 +2

(2,833 ; 2,167)

+1 CA

IS -6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2

Defensif

-3 -4

Kompetitif

-5 -6 ES Gambar 12. Matriks SPACE usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar 105

Berdasarkan hasil plotting nilai tersebut pada Matriks SPACE, karakteristik strategi yang sesuai dengan kondisi dalam dan luar perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah Profil Strategi Agresif. Kemiringan dan arah vektor pada Matriks SPACE (Gambar 12), menunjukkan perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berada pada perusahaan yang kekuatan keuangannya adalah faktor yang hampir mendominasi di industri yang stabil dan berkembang. Dengan demikian, alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah Strategi Integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal), Strategi Intensif (Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk), Strategi Diversifikasi (Konsentrik, Konglomerat, dan Horizontal) atau pada Lampiran 8. 6.2.3. Tahap Pemilihan Strategi Prioritas – QSP Matrix Penggunaan Matriks QSP pada Tahap Keputusan atau Decision Stage digunakan untuk mengetahui prioritas strategi pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam pengembangannya. Nilai yang ditampilkan pada Tabel 16 merupakan hasil dari rata-rata Nilai Daya Tarik (Attractive Score–AS) yang diberikan oleh seorang pihak internal (manajer) perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Nilai AS yang diberikan merupakan jawaban dari pertanyaan “Apakah faktor kunci yang ada akan mempengaruhi strategi yang akan dibuat?”. Sebanyak sembilan alternatif strategi didapat dari penjabaran karakteristik atau profil strategi yang dihasilkan oleh SPACE Matrix. Diantaranya alternatif-alternatif strategi tersebut adalah Integrasi ke Depan, Integrasi ke Belakang, Integrasi Horizontal, Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk, Diversifikasi Konsentrik, Diversifikasi Konglomerat, dan Diversifikasi Horizontal (Lampiran 8). Berikut adalah hasil perhitungan nilai rata-rata AS, TAS, dan STAS pada Matriks QSP.

106

Tabel 16. Nilai Rata-Rata AS, TAS, dan STAS Pada QSP Matrix Alternatif Strategi Faktor Bobot S1 S2 S3 S4 S5 Kunci AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS FS 1 0,091 4 0,364 4 0,364 4 0,364 4 0,364 4 0,364 FS 2 0,083 3 0,250 3 0,250 3 0,250 3 0,250 3 0,250 FS 3 0,089 3 0,267 3 0,267 3 0,267 3 0,267 3 0,267 FS 4 0,098 4 0,392 4 0,392 4 0,392 4 0,392 4 0,392 FS 5 0,106 4 0,423 4 0,423 4 0,423 4 0,423 4 0,423 FS 6 0,115 4 0,460 4 0,460 4 0,460 4 0,460 4 0,460 CA 1 0,111 4 0,444 4 0,444 3 0,333 4 0,444 4 0,444 CA 2 0,102 4 0,408 4 0,408 4 0,408 4 0,408 4 0,408 CA 3 0,128 4 0,511 4 0,511 4 0,511 4 0,511 4 0,511 CA 4 0,078 3 0,233 4 0,311 3 0,233 2 0,155 2 0,155 ES 1 0,080 3 0,239 2 0,159 3 0,239 2 0,159 2 0,159 ES 2 0,109 4 0,436 3 0,327 3 0,327 3 0,327 2 0,218 ES 3 0,116 4 0,465 4 0,465 4 0,465 3 0,349 3 0,349 ES 4 0,098 2 0,196 2 0,196 4 0,392 2 0,196 2 0,196 ES 5 0,118 4 0,473 3 0,355 3 0,355 2 0,237 2 0,237 ES 6 0,100 2 0,200 2 0,200 2 0,200 2 0,200 2 0,200 IS 1 0,104 2 0,207 2 0,207 2 0,207 2 0,207 2 0,207 IS 2 0,109 4 0,436 3 0,327 3 0,327 3 0,327 2 0,218 IS 3 0,079 3 0,238 3 0,238 2 0,159 2 0,159 2 0,159 IS 4 0,087 3 0,260 4 0,347 3 0,260 2 0,173 2 0,173 STAS 6,902 6,651 6,572 6,008 5,790 Sumber: Data Primer (diolah)

Nilai bobot yang digunakan pada Matriks QSP ini bersumber dari pembobotan yang dilakukan pada Tahap Masukan (Input Stage) pada awal penelitian menggunakan kuesioner bermetode Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix). Selanjutnya nilai rata-rata bobot tersebut dikalikan dengan rata-rata nilai AS lalu didapatlah Total Nilai Daya Tarik (TAS), yang penjumlahan tertingginya akan menjadi nilai STAS bagi alternatif strategi terpilih.

107

Lanjutan Tabel 16. Nilai Rata-Rata AS, TAS, dan STAS Pada QSP Matrix Alternatif Strategi Faktor Bobot S6 S7 S8 S9 Kunci AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS FS 1 0,091 4 0,364 4 0,364 4 0,364 4 0,364 FS 2 0,083 3 0,250 3 0,250 3 0,250 3 0,250 FS 3 0,089 3 0,267 3 0,267 3 0,267 3 0,267 FS 4 0,098 4 0,392 4 0,392 4 0,392 4 0,392 FS 5 0,106 4 0,423 4 0,423 4 0,423 4 0,423 FS 6 0,115 4 0,460 4 0,460 4 0,460 4 0,460 CA 1 0,111 3 0,333 3 0,333 3 0,333 3 0,333 CA 2 0,102 4 0,408 4 0,408 4 0,408 4 0,408 CA 3 0,128 4 0,511 4 0,511 4 0,511 4 0,511 CA 4 0,078 3 0,233 3 0,233 3 0,233 3 0,233 ES 1 0,080 3 0,239 2 0,159 2 0,159 2 0,159 ES 2 0,109 3 0,327 3 0,327 3 0,327 3 0,327 ES 3 0,116 3 0,349 4 0,465 4 0,465 4 0,465 ES 4 0,098 2 0,196 3 0,294 4 0,392 3 0,294 ES 5 0,118 3 0,355 3 0,355 2 0,237 2 0,237 ES 6 0,100 3 0,300 2 0,200 2 0,200 2 0,200 IS 1 0,104 3 0,311 2 0,207 2 0,207 2 0,207 IS 2 0,109 2 0,218 3 0,327 3 0,327 3 0,327 IS 3 0,079 2 0,159 2 0,159 2 0,159 2 0,159 IS 4 0,087 3 0,260 2 0,173 2 0,173 2 0,173 STAS 6,354 6,307 6,287 6,189 Sumber: Data Primer (diolah)

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 16 diatas, didapat nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores) tertinggi dimiliki oleh alternatif strategi S1 sebesar 6,902. Hal ini mengindikasikan bahwa strategi yang paling cocok berdasarkan ketentuan pemimpin perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah Strategi Integrasi Ke Depan yang meliputi keputusan perusahaan untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas distributor atau pengecer. Adapun prioritas terhadap alternatif strategi dalam pengembangan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah sebagai berikut: 1) Integrasi Ke Depan (STAS = 6,902) 2) Integrasi Ke Belakang (STAS = 6,651)

108

3) Integrasi Horizontal (STAS = 6,572) 4) Pengembangan Produk (STAS = 6,354) 5) Diversifikasi Konsentrik (STAS = 6,307) 6) Diversifikasi Konglomerat (STAS = 6,287) 7) Diversifikasi Horizontal (STAS = 6,189) 8) Penetrasi Pasar (STAS = 6,008) 9) Pengembangan Pasar (STAS = 5,790) Integrasi Ke Depan dengan nilai STAS tertinggi merupakan jenis atau profil yang paling cocok dikembangkan pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang disesuaikan berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi baik dari kondisi dalam maupun luar perusahaan dalam penilaiannya pada matriks QSP oleh manajer. 6.2.4. Tahap Penyesuaian Alternatif Strategi Berdasarkan Matriks SPACE dan Kondisi Lingkungan Berdasarkan hasil perhitungan Matriks SPACE sebelumnya, alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam Matriks QSP ada sebanyak sembilan macam strategi generik. Kesembilan strategi tersebut dipilih berdasarkan penilaian manajer melalui Matriks QSP. Pada kenyataannya, sejumlah alternatif tersebut memiliki prasyarat atau panduan mengenai kapan strategi generik tersebut dapat menjadi strategi yang efektif. Untuk meminimalisir terdapatnya penilaian sepihak, simpulan rekomendasi program akan disesuaikan berdasarkan strategi terpilih yang paling sesuai dengan kondisi lingkungan baik internal dan eksternal perusahaan dengan analisis deskriptif. Berdasarkan identifikasi dan analisis lingkungan perusahaan sebelumnya, berikut adalah kondisi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar: 1) Permodalan dan sumber daya manusia perusahaan masih lemah. 2) Peningkatan penjualan dengan laba bersih yang menurun. 3) Tidak mempunyai divisi khusus pemasaran dan litbang. 4) Masih terdapat kelebihan kapasitas produksi. 5) Kemudahan mendapat distributor untuk produk yang dihasilkan. 6) Posisi tawar yang lemah terhadap pemasok. 7) Produk di pasar konsumen belum menghadapi titik kejenuhan. 109

8) Potensi peningkatan pembelian konsumen (repeat order). 9) Jumlah pesaing belum banyak. 10) Potensi peningkatan keunggulan kompetitif dengan peningkatan skala usaha. 11) Tidak berada pada pasar yang bersifat monopoli untuk produknya. 12) Berada dalam industri yang tumbuh dan berkembang. Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis diatas, maka didapat kesesuaian strategi dengan mengacu dalam panduan mengenai kapan strategi generik tersebut dapat menjadi strategi yang efektif (David 2006) adalah Strategi Pengembangan Pasar. Hal ini mengindikasikan bahwa strategi yang paling sesuai berdasarkan penilaian kesesuaian oleh peneliti perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah Strategi Pengembangan Pasar yang meliputi peningkatan penjualan dengan memperkenalkan produk saat ini ke area geografis yang baru. Berikut adalah enam panduan mengenai kapan Strategi Pengembangan Pasar dapat menjadi strategi yang efektif: 1) Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. 2) Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. 3) Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. 4) Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. 5) Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. 6) Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat. 6.2.5. Rekomendasi Program Adapun beberapa strategi yang dapat dijalankan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dalam mengembangkan usaha dengan profil Strategi Integrasi Ke Depan dan Pengembangan Pasar adalah sebagai berikut. 1) Waralaba Sebagian Berdasarkan Produk (Product – Franchising) Pengembangan usaha dengan sistem waralaba sebagian berdasarkan produk (product – franchising) merupakan modifikasi dari usaha waralaba penuh. Waralaba sebagian digunakan saat sebuah perusahaan mempunyai salah satu atau beberapa produk tertentu yang menjadi andalan dari keseluruhan usaha. Pada

110

kasus usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar produk otak-otak merupakan produk andalan usaha. Hal ini dikarenakan keuntungan yang diberikan oleh penjualan per pack otak-otak mampu mencapai lebih dari 100 persen.13 2) Waralaba Penuh (Full – Franchising) Pengembangan usaha dengan sistem waralaba sejenis (full – franchising) adalah usaha waralaba yang memberikan seluruh paket atribut usaha. Mulai dari pengadaan bahan baku, jenis produk yang dihasilkan, sistem pelayanan, sistem pengelolaan usaha (manajerial), dan sistem penjualan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yang memberikan peraturan dan pengadaannya. Pembagian persentase keuntungan penjualan unit usaha waralaba juga harus diserahkan kepada pihak usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar pusat sebagai pemberi franchise. Usaha waralaba penuh ini sudah banyak berkembang di Indonesia seperti usaha restoran fastfood (Mc.Donald), usaha toko penyedia kebutuhan (AlfaMart, Indomaret, Ceriamart, dan lainnya), dan usaha minuman teh dalam kemasan siap saji (2 Tang, Your Tea, Gong Tea, dan lainnya). 3) Mengembangkan Jasa Layanan Cepat Untuk Pemesanan Bawa Pulang (Take Home Fast Service) Pengembangan jasa layanan cepat untuk pemesanan yang dibawa pulang (take home fast service) merupakan strategi khusus yang diterapkan untuk menarik konsumen yang melakukan tindakan konsumsi diluar lokasi restoran atau dibawa pulang dengan pembungkus makanan. Jenis strategi ini dilakukan atas dasar tingkat keinginan konsumen yang membutuhkan kecepatan pemesanan dan pemberian produk hasil pesanan, tanpa harus menunggu lama dari antrian konsumen yang melakukan pembelian dan tindakan mengkonsumsi langsung di lokasi Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. 4) Mengembangkan Jasa Layanan Pesan Antar (Delivery Service) Pengembangan jasa layanan pesan antar (delivery service) merupakan strategi yang belum dijalankan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar. Dalam hal teknologi dan permodalan usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sudah mempunyai akses yang cukup untuk mengembangkan strategi ini. Namun yang menjadi faktor penghambat adalah belum adanya kesiapan sumber daya 13

Hasil wawancara langsung dengan Wakil Manajer Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar

111

manusia. Hal ini dapat ditangani dengan memekerjakan karyawan khusus Layanan Pesan Antar (Delivery Service) yang mempunyai keterampilan berkendara dan pengetahuan tentang wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya. Adapun beberapa hal yang perlu dipersiapkan (prakondisi) yang sebaiknya dilakukan oleh usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebelum penerapan strategi-strategi tersebut berada pada Tabel 17 berikut. Tabel 17. Persiapan-Persiapan (Prakondisi) Penerapan Strategi Strategi Rincian Persiapan (Prakondisi) 1) Waralaba a. Menentukan produk unggulan. Sebagian b. Menciptakan nama jual terhadap produk unggulan. Berdasarkan c. Merancang konsep kerjasama dengan partner Produk waralaba dan pemasok. (Product – d. Menetapkan jumlah produksi atas masing-masing Franchising) partner waralaba. e. Merumuskan isi kontrak kerjasama. f. Menentukan pihak yang akan diajak bekerjasama. g. Menentukan pihak internal perusahaan yang menjadi penanggung jawab strategi. 2) Waralaba Penuh a. Merancang konsep kerjasama. (Full – b. Mempersiapkan kerjasama dengan pemasok. Franchising) c. Merumuskan isi kontrak kerjasama. d. Menentukan pihak yang akan diajak bekerjasama. e. Menentukan pihak internal perusahaan yang menjadi penanggung jawab strategi. 3) Jasa Layanan a. Merancang konsep strategi. Cepat Untuk b. Membuat kemasan yang menarik dan tahan terhadap Pemesanan panas, dingin, air, dan goncangan. Bawa Pulang c. Menyiapkan pelayanan dan produksi yang cekatan (Take Home dan terampil dalam melayani konsumen. Fast Service) d. Menentukan pihak internal perusahaan yang menjadi penanggung jawab strategi. 4) Jasa Layanan a. Merancang konsep strategi. Pesan Antar b. Menyiapkan keperluan penting (seperti seragam, (Delivery kendaraan, helm, dan lainnya). Service) c. Membuat kemasan yang menarik dan tahan terhadap panas, dingin, air, dan goncangan. d. Menyiapkan peralatan komunikasi (sebagai sarana pesanan). e. Memekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan dalam berkendara dan mempunyai pengetahuan wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya. f. Menentukan pihak internal perusahaan yang menjadi penanggung jawab strategi.

112

VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1.

Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada penelitian di usaha

Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, maka diperoleh beberapa kesimpulan yaitu: 1) Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis lingkungan internal pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, variabel Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) memiliki faktor posisi strategis internal yang kurang mendukung sebagai kekuatan perusahaan. Namun, kekuatan internal perusahaan didukung oleh variabel lainnya, yaitu variabel Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) yang menunjukkan faktor posisi strategis internal perusahaan cukup mendukung sebagai keunggulan perusahaan untuk dikembangkan. 2) Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis lingkungan eksternal pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, variabel Industrial Strength–IS (Kekuatan Industri) memiliki faktor posisi strategis eksternal yang kurang mendukung sebagai peluang usaha. Namun, kekuatan eksternal untuk perusahaan didukung oleh variabel Environmental Stability–ES (Stabilitas Lingkungan) yang menunjukkan faktor posisi strategis eksternal perusahaan cukup mendukung sebagai potensi pengembangan usaha untuk dimanfaatkan.

3) Berdasarkan hasil analisis menggunakan Matriks SPACE, rumusan alternatif strategi pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah dengan karakteristik atau profil Agresif dengan sembilan alternatif strategi. Kemiringan dan arah vektor pada Matriks SPACE, menunjukkan perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar berada pada perusahaan yang kekuatan keuangannya adalah faktor yang hampir mendominasi di industri yang stabil dan berkembang.

4) Berdasarkan perhitungan bobot dan rating (dalam Matriks SPACE yang disinkronisasikan), maka faktor internal yang paling berpengaruh terhadap usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah Kesetiaan Pelanggan dengan nilai skor sebesar 0,681. Sedangkan untuk faktor eksternalnya adalah Hambatan Masuk Pasar dengan nilai skor sebesar 0,698. Sehingga penggabungan pada kedua nilai ini selaras dengan arah vektor bentukan Matriks SPACE.

113

5) Berdasarkan hasil rumusan dan penentuan terhadap prioritas alternatif strategi dengan menggunakan Matriks QSP, strategi yang menjadi prioritas dan paling sesuai dengan kondisi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar adalah strategi Integrasi Ke Depan dengan nilai STAS sebesar 6,902. Namun, berdasarkan hasil identifikasi dan analisis kesesuaian strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan adalah Strategi Pengembangan Pasar. Jadi, strategi yang paling sesuai dengan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar untuk dikembangkan adalah Strategi Gabungan antara Strategi Integrasi Ke Depan dan Strategi Pengembangan Pasar yang meliputi peningkatan penjualan dengan memperkenalkan produk saat ini ke area geografis yang baru dengan mencari kepemilikan atau kontrol pada distributor atau pengecer. 7.2.

Saran Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan, maka beberapa saran yang

dapat menjadi masukan bagi usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar yaitu: 1) Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebaiknya menuliskan dan memvisualisasikan Visi, Misi, dan Tujuan perusahaan secara jelas. Hal ini dilakukan agar setiap pengunjung, atau minimal setiap karyawan yang bertugas memahami dan menjadikan Visi, Misi, dan Tujuan perusahaan tersebut sebagai pedoman dalam bekerja. 2) Pihak manajerial yang menjadi pimpinan pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, sebaiknya melakukan fungsi manajemen secara optimal terutama fungsi kontrol (controlling) atau pengawasan pada karyawannya. Pihak manajerial juga sebaiknya memberlakukan job desk yang telah ditetapkan dengan tegas. Hal ini dilakukan agar tidak terjadinya double job sebagai indikasi kurangnya pengawasan. 3) Pihak manajerial sebaiknya melaksanakan re-training pada seluruh karyawan, terutama bagian produksi dan pelayanan agar dapat menciptakan output yang optimal dan memenuhi harapan konsumen dan melakukan perbaikan dalam sistem rekrutmen selanjutnya. 4) Bagian keuangan atau pihak yang berwenang pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebaiknya melakukan evaluasi dan analisa keuangan secara kontinyu (per bulan) karena pembuatan laporan keuangan yang telah 114

dilakukan dicatat setiap bulan. Selain itu, potensi kenaikan atau penurunan harga yang merupakan bagian dari biaya restoran dapat terjadi setiap hari (biaya bahan baku, biaya operasional, dan biaya bunga), dan juga mengingat usaha restoran tidak pernah libur (pengaruh omset/penjualan datang setiap hari terhadap laporan keuangan). Evaluasi dan analisis yang dilakukan secara periodik bertujuan untuk mengidentifikasi kemungkinan adanya rasio keuangan yang memburuk (seperti terjadinya kenaikan biaya diluar anggaran yang ditetapkan) agar perusahaan mampu mengetahui sumber dan macam penyebabnya secara detail sebagai dasar pengambilan keputusan selanjutnya. 5) Pengendalian biaya yang ketat pada semua bagian fungsional sehingga usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar mampu menghasilkan produk berbiaya rendah (keunggulan biaya). Dengan produk yang memiliki keunggulan biaya tersebut perusahaan akan menciptakan kemampulabaan yang lebih besar bagi usahanya. 6) Membeli Polis Asuransi Usaha sebagai antisipasi risiko atas aset yang dimiliki. Hal ini sebaiknya dilakukan atas dasar proporsi utang atas aset yang dimiliki usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sangat besar (Rasio Leverage). 7) Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar sebaiknya melakukan tata letak ulang penempatan bagian dalam fungsi operasional restoran. Perbaikan lokasi terutama dilakukan pada area yang dilalui oleh konsumen agar menghindari ketidaknyamanan komsumen (bau tidak sedap dari seafood yang dibersihkan, asap dari pembakaran di dapur, dan lainnya).

115

DAFTAR PUSTAKA Annisa L. 2008. Analisis strategi pengembangan usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bartono. 2005. Strategi Jitu Menarik Pelanggan di Bisnis Restoran. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. [BPS] Badan Pusat Statistik Provinsi DKI Jakarta. 2009. Pertumbuhan Ekonomi DKI Jakarta. Triwulan II Tahun 2009. Jakarta: BPS Provinsi DKI Jakarta. [BPS] Badan Pusat Statistik Indonesia. 2010. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Tahun 2009. Jakarta: BPS Indonesia. David FR. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Ed Ke-10. Budi IS, penerjemah; Rahoyo S, editor. Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Hunger JD, Thomas LW. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: ANDI. Keown AJ, Martin JD, Petty JW, Scott DF. 2004. Manajemen Keuangan: PrinsipPrinsip dan Aplikasi. Ed Ke-9. Jilid 1. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia. Kismiyati. 2010. Kondisi Usaha Perikanan. Fakultas Perikanan dan Kelautan, Universitas Airlangga. http://www.fpk.unair.ac.id/index.php?option=com. view.id [10 April 2010]. Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran. Ed Ke-10. Jakarta: Prenhallindo. Kusumawardani SA. 1999. Perencanaan strategis bisnis garden furniture PT. PIB, Semarang, Jawa Tengah [tesis]. Bogor: Program Studi Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Mankiw NG. 2002. Teori Makroekonomi. Ed Ke-5. Penerbit: Erlangga. Maulina N. 2009. Strategi pengembangan usaha pada Death By Chocolate (DBC) & Spageti Restaurant Kota Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekomoni dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Mukhtar. 2004. Perlunya Standar Lingkup dan Permasalahan Pelayanan Sebuah Restoran Hotel [jurnal]. Medan: Program Studi Pariwisata, Universitas Sumatra Utara. Nazir M. 1983. Metode Penelitian. Penerbit: Ghalia Indonesia. Nicholson W. 2002. Mikroekonomi Intermediate dan Aplikasinya. Ed Ke-8. Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Intermediate Microeconomics And Its Application.

116

Nugroho B. 2007. Analisis strategik portofolio produk pestisida PT. Dupont Agricultural Products Indonesia (PT. DAPI) [tesis]. Bogor: Program Studi Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Nusawanti TA. 2009. Analisis strategi pengembangan usaha roti pada Bagas Bakery, Kabupaten Kendal [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pearce JA, Robinson RB. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Maulana A, penerjemah; Jakarta: Bina Rupa Aksara. Terjemahan dari: Strategic Management: Formulation, Implementation, and Controlling. Porter ME. 1997. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Pratiwi M. 2008. Analisis strategi pemasaran pada Restoran Bakmi Japos Cabang Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Purwoto. 1996. Perencanaan strategik PT. SAP dalam menghadapi perubahan lingkungan [tesis]. Bogor: Program Studi Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Sembiring MBR. 2009. Analisis strategi pengembangan usaha ayam broiler UD Janu Putro Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Siahaan PE. 2008. Strategi pengembangan usaha Restoran Rice Bowl (Studi kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Sianturi SR. 2008. Analisis strategi pengembangan usaha Esther Seafood [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Triton PB. 2007. Manajemen Strategis: Terapan Perusahaan dan Bisnis. Yogyakarta: Tugu Publisher. Umar H. 2008. Strategic Management In Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Walpole RE. Pengantar Statistik. Ed Ke-3. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

117

LAMPIRAN

118

Lampiran 3. Struktur Organisasi Perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010

Owner

komisaris

manajer

Decision Maker wakil manajer dan keuangan

Captain of Division

pembelian

produksi

pelayanan

bar

administrasi & keuangan

keamanan

anggota

anggota

anggota

anggota

kasir

anggota

Ordinary Employee •with Helper

121

Lampiran 4. Daftar Menu Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Tahun 2010

DAFTAR MENU PASIR 7 DAFTAR MAKANAN

DAFTAR MINUMAN Teh Tawar Panas

IKAN LAUT/TAWAR Box A Box B Box C Box D Box E Box F

Bakar Kecap/Rica, Saos Tiram, Asam Manis, Steam Tauco, Goreng Mentega, Gorang Kering

25.000 35.000 45.000 55.000 65.000 75.000

/ ekor

SAMBAL DAN LALAPAN Sambal Tomat, Sambal Terasi, Sambal Dabu2 Lalapan

2.500

/ porsi

NASI PUTIH Nasi Putih

3.500

/ porsi

KANGKUNG Tumis/Cah Kangkung Tumis/Cah Kangkung Balacan Tumis/Cah Keciwis Tumis Buncis, Kacang Panjang

8.500

/ porsi

KERANG Kerang Dara Rebus Kerang Hijau Rebus Kerang Hijau Saos Padang, dll

12.500

/ porsi

22.500

/ porsi

CUMI-CUMI Bakar, Gr. Tepung/Mentega, Asam Manis, Saos Padang/Tiram

35.000

/ porsi

35.000

/ porsi

KEPITING Lada Hitam, Asam Manis, Saos Padang/Tiram

Teh Manis Panas/ Es Aqua Botol Kopi/Kopi Susu Bandrek Lemon Tea (Panas/Es) Teh Botol Frestea

/ gelas

1.000

/ gelas

1.500

/ botol

2.500

/ gelas / botol / cangkir

3.000

/ gelas / botol

Es Soda Gembira Soda Fanta Susu Juice Timun Juice Sirsak Juice Tomat Juice Mangga

7.500

/ gelas

Jeruk Panas Es Jeruk

8.500

/ gelas

Es Kopyor Jeruk Murni

17.50 0

/ gelas

Juice Durian Fruit Punch Marquisa Kelapa Muda/Es Kelapa Muda/Es /(+ jeruk) Juice Strawberry

BANDENG CABUT DURI Bandeng Cobek, Goreng, Bakar

Es Teh Tawar Soft drink (Coca Cola, Fanta, dll)

500

UDANG WINDU Rebus, Asam Manis, Saos Padang/Tiram, Gr. Tepung/Mentega/Kering/dll

35.000

/ porsi

45.000 – 55.000

/ ekor

GURAME Bakar Kecap/Rica/Kuning/Polos Kuah Asam, Asam Manis, dll

LAIN – LAIN Otak – otak Tahu

3.500 4.000

/ bks / porsi

Restoran

Pasir 7 Pasar Ikan Segar

Sumber: Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar

122

Lampiran 5. Daftar Wawancara DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

DAFTAR WAWANCARA Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Dalam rangka penelitian untuk skripsi dengan judul :

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan) Oleh : Muhammad Adam Dalimunthe H34063134

PROFIL DAN GAMBARAN UMUM USAHA RESTORAN PASIR 7 PASAR IKAN SEGAR a. Bagaimana sejarah dan keadaan saat ini perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar? b. Latar belakang berdirinya perusahaan? c. Sejak kapan perusahaan berdiri? Siapa pendirinya pertama kali? d. Apa nama perusahaannya? Siapa pemilik perusahaan? e. Bagaimana perkembangan hasil usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar? f. Bagaimana visi, misi, dan tujuan perusahaan? g. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? h. Mengapa memilih struktur tersebut? i. Bentuk badan hukum perusahaan? j. Alamat perusahaan? ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN Manajemen Umum a. Apakah perusahaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling? b. Apakah fungsi-fungsi tersebut berjalan efektif dan efisien? Skala? c. Bagaimana pembagian wewenang dan kewajiban dalam personil kunci perusahaan?

123

d. Bagaimana tingkat keterampilan karyawan yang dibutuhkan dalam menjalankan dan memenuhi target perusahaan? e. Bagaimana intesitas karyawan yang masuk dan keluar perusahaan? f. Apakah terdapat karyawan yang sering mangkir kerja? g. Apakah ada insentif untuk karyawan? h. Bila ada, bentuk insentif seperti apa yang diberikan kepada karyawan? i. Bagaimana tingkat efektifitas insentif tersebut? j. Apakah ada pelatihan pada karyawan untuk meningkatkan keahlian dan pengalaman karyawan? k. Bagaimana sistem produksi perusahaan? (berapa lama produksi dalam pembuatan satu menu makanan, serta bagaimana pembagian kerjanya)? Pemasaran a. Jenis produk dan jasa apa saja yang ditawarkan dan dipasarkan perusahaan? b. Apakah ada pembagian tenaga kerja khusus yang menangani pemasaran? c. Bagaimana pengorganisasian bagian pemasaran perusahaan? d. Bagaimana perkembangan pangsa pasar perusahaan akhir-akhir ini? e. Segmentasi apa dan siapa Target yang dibidik oleh perusahaan? f. Bagaimana perusahaan menciptakan Positioning produknya? g. Seperti apa saluran distribusi yang ada dalam perusahaan? h. Berapa jumlah distributornya? i. Bagaimana perbandingan penjualan pada masing-masing distributor? j. Bagaimana strategi penetapan harga yang dilakukan perusahaan? k. Apakah ada promosi mengenai produk-produk perusahaan? l. Apakah ada layanan purna jual? Produksi dan Operasi a. Jenis input (bahan baku) yang digunakan perusahaan? b. Apakah input tersebut mudah didapat? c. Dari manakah input tersebut didapat? d. Bagaimana proses produksinya? e. Berapa tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses produksi dan bagaimana pengawasannya? f. Target produksi dilakukan berdasarkan apa? (berdasarkan permintaan konsumen atau pesanan atau lain-lain)? g. Bagaimana kualitas makanan (produk) yang dihasilkan perusahaan (siapakah yang melaksanakan fungsi kualitas kontrol/quality control)? h. Apakah ada pengujian atau penyeleksian sebelum ditawarkan atau dipasarkan? i. Apakah ada inovasi produk? j. Apa saja peralatan atau mesin-mesin yang diperlukan untuk produksi?

124

Keuangan a. Bagaimana perusahaan mandapatkan modal awal (dan modal tambahan saat diperlukan)? b. Bagaimana keadaan keuangan perusahaan akhir-akhir ini? c. Marjin keuntungan perusahaan saat ini positif atau negatif? d. Bagaimana perkembangan total cost yang dikeluarkan perusahaan? e. Bagaimana alokasi (besar dan jenis pengeluaran) anggaran perusahaan? Penelitian dan Pengembangan a. Apakah ada bagian atau divisi penelitian dan pengembangan? b. Bagaimana intesitas litbang dilakukan? c. Apa tujuan pelaksanaan Research & Development? d. Apakah ada inovasi teknologi yang diterapkan perusahaan? e. Apakah ada pengembangan produk baru hasil Research & Development? ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Ekonomi a. Secara umum apa dampak pada perusahaan dari adanya pertumbuhan ekonomi positif di provinsi DKI Jakarta dan di Indonesia? b. Secara umum apa dampak pada perusahaan oleh adanya kenaikan harga BBM di Indonesia? c. Apakah ada perubahan harga bahan baku? Sejauh apa tingkat perubahannya serta pengaruhnya pada operasional perusahaan? d. Bagaimana sikap dan tindakan perusahaan jika terjadi perubahan harga bahan baku? e. Bagaimana tingkat pendapatan masyarakat Kampung Sawah? Sosial a. Apakah perusahaan pernah melaksanakan kegiatan sosial? b. Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial perusahaan? c. Bagaimana perusahaan melakukan manajemen limbah yang dihasilkan usahanya? Teknologi a. Bagaimana perkembangan teknologi dalam usaha restoran pada umumnya? Apa ada teknologi baru? b. Bagaimana perkembangan teknologi yang digunakan perusahaan dalam mengakses informasi yang dibutuhkan? c. Berapa besarnya biaya yang dibutuhkan untuk aplikasi teknologi tersebut? Pemerintah a. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan dalam perkembangan usaha di Kampung Sawah Jakarta Selatan? b. Apakah ada peraturan perundang-undangan yang mengatur kegiatan usaha di Kampung Sawah Jakarta Selatan? c. Apakah ada program pemerintah dalam mengembangkan usaha restoran di provinsi DKI Jakarta umumnya dan di Kampung Sawah pada khususnya?

125

d. Bila ada, bagaimanakah pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan sejenis di Kampung Sawah Jakarta Selatan (dan bagaimanakah pengaruhnya terhadap perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar)? Konsumen a. Dalam rata-rata, berapakah jumlah pengunjung setiap harinya? b. Apakah konsumen memiliki loyalitas? c. Dalam rata-rata, berapakah biasanya harga yang harus dibayarkan oleh setiap konsumen? d. Apakah ada standar mutu produk yang dijual kepada konsumen? e. Biasanya, apakah alasan konsumen melakukan complain terhadap perusahaan? Pesaing a. Apakah yang menjadi faktor pendorong dan faktor penghambat untuk masuk ke dalam industri restoran seafood secara umum? b. Apakah ada pesaing utama perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar? c. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut? d. Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan pesaing tersebut? e. Lalu apakah yang dilakukan perusahaan untuk menghadapinya? f. Apakah ada produk substitusi dari makanan/hidangan seafood? Jika ada, apakah keberadaannya cukup kuat? Pemasok a. Apa bahan baku utama yang diperlukan perusahaan untuk berproduksi? b. Berapa jumlah rata-rata bahan baku yang diperlukan (dalam skala waktu)? c. Berapa jumlah pemasok saat ini? d. Apakah dengan jumlah pemasok tersebut mampu memenuhi permintaan bahan baku perusahaan? e. Apakah ada pemasok lain selain para pemasok saat ini? Bagaimana status hubungan mereka dengan perusahaan? f. Dari daerah mana biasanya para pemasok berasal? g. Apakah perusahaan mengetahui bagaimana proses distribusi yang dilakukan pemasok agar produk pasokannya tetap segar?

126

Lampiran 6. Kuesioner Konsumen DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 KUESIONER PENELITIAN Saya, Muhammad Adam Dalimunthe (NRP.H34063134) adalah seorang Mahasiswa S1 Program Studi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM), Institut Pertanian Bogor (IPB) yang sedang melakukan penelitian dalam rangka penyusunan skripsi dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)”. Untuk itu, saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i mengisi setiap pertanyaan dalam kuesioner ini dengan objektif dan apa adanya. Atas kerjasamanya, saya mengucapkan terima kasih. Data Responden : No Nama Alamat

: ................................................................................................................. : .................................................................................................. ( L / P ) : .................................................................................................................

Petunjuk Pengisian: Jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut dengan melingkari pilihan jawaban yang sesuai dengan pengalaman dan pendapat Anda. 1.

Dari mana Anda mendapatkan informasi mengenai “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar” ini? (pilihan boleh lebih dari satu) a. Teman / Kerabat b. Brosur c. Pameran d. Iklan (Koran / Majalah / Radio / TV) e. Lainnya, ……………………………………………………………………

2.

Sudah berapa kali Anda melakukan kunjungan / pembelian di “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar” ini dalam 1 bulan terakhir? (termasuk kunjungan ini) a. 1 kali b. 2 kali c. Lebih dari 2 kali (Sebutkan ……………………………………………….)

3.

Sudah berapa kali Anda melakukan kunjungan ke rumah makan atau restoran dalam 1 bulan terakhir (total)? (termasuk kunjungan ini) a. 1 kali b. 2 kali c. Lebih dari 2 kali (Sebutkan …………………………………………...….)

127

4.

Berapa kali Anda melakukan kunjungan ke rumah makan atau restoran selain “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar” dalam 1 bulan terakhir? a. Tidak pernah b. 1 kali c. 2 kali d. Lebih dari 2 kali (Sebutkan ………………………………………………)

5.

Apakah yang membuat Anda tertarik untuk melakukan kunjungan / pembelian selanjutnya di “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar”? (pilihan boleh lebih dari satu) a. Kualitas produk b. Kualitas pelayanan c. Harga yang terjangkau d. Area parkir yang nyaman e. Suasana restoran yang ramah dan nyaman f. Waktu buka yang lama (11:00 – 24:00 WIB) g. Kesadaran asupan bergizi h. Diajak teman / kerabat i. Lokasi restoran yang dekat / sejalan dengan rumah / kantor / kampus j. Lainnya, …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………............... ……………………………………………………………………………...

6.

Tempat mana lagi yang Anda kunjungi untuk menikmati hidangan seafood ? (tolong sebutkan alasannya memilih lokasi tersebut) Jakarta Selatan : ………………………………………………………………. (alasannya, ....…………………………………………………………………) Selain Jakarta Selatan : ……………………………………………………….. (alasannya, ....…………………………………………………………………)

7.

Apakah Anda akan berpindah ke restoran lain (atau tersebut diatas) dalam melakukan pembelian produk hidangan seafood jika terjadi perubahan harga pada menu yang ditawarkan oleh “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar”? a. Pindah b. Lihat-lihat dulu c. Tidak pindah

8.

Apakah Anda menginginkan variasi menu lain dalam produk-produk olahan seafood selain yang ditawarkan “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar”? a. Iya, seperti (bakso seafood, nasi goreng seafood, mie goreng seafood, atau lainnya, sebutkan …………………………………………………………) b. Tidak, alasannya …………………………………………………………..

128

9.

Menurut Anda hal apakah yang perlu ditambahkan atau diperbaiki oleh “Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar” agar memenuhi harapan Anda? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

10. Berapakah penghasilan Anda dalam sebulan (satuan rupiah)? a. Dibawah 1.500.000 b. 1.500.000 – 3.000.000 c. Diatas 3.000.000

Semua jawaban diatas akan terjaga kerahasiaannya dan hasil yang didapat dari kuesioner ini adalah untuk kepentingan penelitian semata. - Terima Kasih -

129

Lampiran 7. Kuesioner Pihak Internal dan Eksternal Perusahaan KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT, RATING, DAN NILAI DAYA TARIK FAKTOR-FAKTOR POSISI STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA RESTORAN PASIR 7 PASAR IKAN SEGAR

IDENTITAS RESPONDEN Nama

: ………………………………………………………………………...

Jabatan

: ………………………………………………………………………...

Kuesioner ini merupakan salah satu tahap dalam proses penelitian skripsi. Oleh karena itu, saya berharap agar Bapak / Ibu bersedia menjawab setiap pertanyaan dalam kuesioner ini dengan objektif dan apa adanya, sehingga dapat diperolehnya data yang sesuai dan akurat. Atas perhatian dan kerja sama Bapak / Ibu saya ucapkan terima kasih.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan)

Muhammad Adam Dalimunthe H34063134

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

130

Kuesioner 1. Pembobotan (Paired Comparison Matrix) Petunjuk Pengisian: Berikanlah nilai pada setiap sel kosong dalam tabel dibawah ini sebagai perbandingan berpasangan antara dua faktor (vertikal dan horizontal) berdasarkan tingkat kepentingan dan pengaruhnya terhadap faktor internal (Tabel 1) dan faktor eksternal (Tabel 2) perusahaan. Sedangkan untuk menentukan nilai bobot setiap faktor digunakan skala nilai 1, 2, atau 3. Perhatikanlah keterangan penilaian masing-masing skala tersebut sebagai berikut : Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Tabel 1. Penentuan Bobot Faktor Posisi Strategis Internal Faktor penentu

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

I

J

K. Rasio Likuiditas L. Rasio Leverage M. Rasio Aktivitas N. Rasio Profitabilitas O. Rasio Pertumbuhan Penjualan P. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih Q. Market Share R. Kualitas Produk S. Kesetiaan Pelanggan T. Pengetahuan dan Teknologi Tabel 2. Penentuan Bobot Faktor Posisi Strategis Eksternal Faktor penentu

A

B

C

D

E

F

G

H

K. Perubahan Teknologi L. Tingkat Inflasi M. Hambatan Masuk Pasar N. Elastisitas Harga terhadap Permintaan O. Pertumbuhan Ekonomi P. Risiko dalam Bisnis Q. Potensi Pertumbuhan Industri R. Potensi Laba Industri S. Teknologi Know – How Industri T. Utilisasi Sumber Daya

131

Kuesioner 2. Penentuan Rating (SPACE Matrix) Petunjuk Pengisian: Berikanlah nilai rating pada masing-masing faktor Kekuatan Keuangan dan Kekuatan Industri (Tabel 1) serta Stabilitas Lingkungan dan Keunggulan Kompetitif (Tabel 2) dengan memberikan tanda (√) pada skala nilai rating antara 1, 2, 3, 4, 5, atau 6 yang dianggap mewakili kondisi perusahaan dan lingkungan usaha pada tabel. Tabel 1. Penentuan Rating Faktor Kekuatan Keuangan - Kekuatan Industri Faktor Penentu

1 Sangat Tidak Baik

2 Tidak Baik

3 Kurang Baik

4 Cukup Baik

5 Baik

6 Sangat Baik

Kekuatan Keuangan: A. Rasio Likuiditas B. Rasio Leverage C. Rasio Aktivitas D. Rasio Profitabilitas E. Rasio Pertumbuhan Penjualan F. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih Kekuatan Industri: G. Potensi Pertumbuhan Industri H. Potensi Laba Industri I. Teknologi Know – How Industri J. Utilisasi Sumber Daya

Tabel 2. Penentuan Rating Faktor Stabilitas Lingkungan - Keunggulan Kompetitif Faktor Penentu

-6 Sangat Tidak Baik

-5 Tidak Baik

-4 Kurang Baik

-3 Cukup Baik

-2 Baik

-1 Sangat Baik

Stabilitas Lingkungan: A. Perubahan Teknologi B. Tingkat Inflasi C. Hambatan Masuk Pasar D. Elastisitas Harga terhadap Permintaan E. Pertumbuhan Ekonomi F. Risiko dalam Bisnis Keunggulan Kompetitif: G. Market Share H. Kualitas Produk I. Kesetiaan Pelanggan J. Pengetahuan dan Teknologi

132

Kuesioner 3. Penilaian Daya Tarik (QSP Matrix) Petunjuk Pengisian: Tentukan nilai daya tarik (Attractive Score/AS) dari masing-masing faktor internal (FS dan CA) pada Tabel 1 dan faktor eksternal (ES dan IS) pada Tabel 2 untuk masing-masing alternatif strategi yang telah dirumuskan, dengan ketentuan nilai daya tarik adalah: 1 : Tidak Menarik, 3 : Cukup Menarik, 2 : Agak Menarik, 4 : Sangat Menarik. Tabel 1. Penentuan AS Faktor Kekuatan Keuangan - Kekuatan Industri Faktor kunci

S1

S2

S3

Alternatif Strategi S4 S5 S6 S7

S8

S9

Kekuatan Keuangan:

A. Rasio Likuiditas B. Rasio Leverage C. Rasio Aktivitas D. Rasio Profitabilitas E. Rasio Pertumbuhan Penjualan F. Rasio Pertumbuhan Laba Bersih Kekuatan Industri: G. Market Share H. Kualitas Produk I. Kesetiaan Pelanggan J. Pengetahuan dan Teknologi Tabel 2. Penentuan AS Faktor Stabilitas Lingkungan - Keunggulan Kompetitif Faktor kunci

S1

S2

S3

Alternatif Strategi S4 S5 S6 S7

S8

S9

Stabilitas Lingkungan:

A. Perubahan Teknologi B. Tingkat Inflasi C. Hambatan Masuk Pasar D. Elastisitas Harga terhadap Permintaan E. Pertumbuhan Ekonomi F. Risiko dalam Bisnis Keunggulan Kompetitif:

G. Potensi Pertumbuhan Industri H. Potensi Laba Industri I. Teknologi Know – How Industri J. Utilisasi Sumber Daya

133

Lampiran 8. Alternatif Strategi Usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar Nomor Strategi S1

Strategi

Keterangan

Contoh

Integrasi ke Depan

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor.

Waralaba (franchising) atau membuka cabang baru.

S2

Integrasi ke Belakang

Meningkatkan kontrol atas pemasok.

Kerja sama dengan pemasok seafood/lainnya.

S3

Integrasi Horizontal

Meningkatkan kontrol atas pesaing.

Membeli atau mengabungkan usaha sejenis.

S4

Penetrasi Pasar

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk (saat ini) di pasar (saat ini) melalui usaha pemasaran yang lebih besar.

Peningkatan upaya promosi (marketing).

S5

Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk (saat ini) ke area pasar (baru) atau daerah baru.

Memperluas areal promosi (marketing).

S6

Pengembangan Produk

Meningkatkan penjualan dengan perbaikan produk (saat ini) atau mengembangkan produk baru.

Menambah variasi menu, memperbaiki penyajian, atau menambah jenis variasi bahan baku (jenis ikan lainnya).

S7

Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk baru yang masih berkaitan dengan produk yang sudah ada di perusahaan.

Menambah menu atas dasar bahan baku yang sudah ada, (bakso dan nasi goreng seafood, siomay, dll).

S8

Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk baru yang tidak berkaitan dengan produk yang sudah ada di perusahaan.

Menyewakan jasa atau menjual produk perikanan (alat pancing).

S9

Diversifikasi Horizontal

Menambah produk baru yang tidak berkaitan dengan produk yang sudah ada di perusahaan pada pelanggan saat ini.

Menawarkan jasa pengisian pulsa, menjual koran atau majalah, atau menjual merchandise perikanan (topi, kaos, payung, dll).

Sumber: David (2006)

134

Lampiran 9. Dokumentasi

Gambar 1. Produk “Jalur Cepat Harga Matang”

Gambar 2. Suasana Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar

Gambar 3. Daftar Menu (Depan)

Gambar 4. Daftar Menu (Belakang)

Gambar 5. Produk Otak-Otak Produksi RP7PIS

Gambar 6. Display Ikan Segar “Jalur Cepat Harga Matang”

135