FORMULASI STRATEGI RESTORAN WARALABA LOKAL SEAFOOD NIAGARA, BANDUNG
Oleh: Endah Puji Lestari A14104669
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
1
RINGKASAN Endah Puji Lestari, Formulasi Strategi Restoran Waralaba Lokal Seafood NIAGARA, Bandung. (Di bawah bimbingan Febriantina Dewi). Salah satu tempat di mana manusia dapat memperoleh pemenuhan kebutuhannya akan makanan adalah restoran. Usaha restoran di Indonesia masih sangat menjajnjikan untuk dikembangkan. Hal ini mengingat jumlah penduduk Indonesia yang pada tahun 2006 sudah mencapai 220 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 1.7 persen setiap tahunnya (BPS, 2006). Selain itu kecenderungan yang ada pada saat ini dimana semakin banyaknya perempuan yang bekerja mengakibatkan kebutuhan akan tempat pemenuhan makanan seperti restoran semakin meningkat. Saat ini bermunculan berbagai jenis dan sistem pengelolaan restoran. Salah satunya yang saat ini sedang populer di Indonesia adalah restoran dengan konsep waralaba (franchise). Kemudian konsep ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan lokal baik yang bergerak di bidang food and beverage, educational and service, real estate service, dll. Bisnis franchise memegang peranan penting dalam pengembangan UKM di Indonesia. Sebab franchise merupakan bentuk kemitraan atara perusahaan besar (dalam hal ini franchisor) dan UKM sebagai pemegang hak atas pengelolaan gerai dengan menggunkaan merek dagang franchisor (Rachmadi, 2007). Di Indonesia sistem franchise banyak digunakan sebagai strategi pengembangan bisnis, salah satunya adalah bisnis restoran. Restoran franchise banyak berkembang di beberapa kota besar di Indonesia, salah satunya adalah kota Bandung. Bandung memiliki kemajuan di bidang pariwisata dan kebudayaan. Pertumbuhan yang pesat tersebut di tunjukkan dengan meningkatnya kunjungan wisatawan domestik maupun mancanegara setiap tahunnya. Keberadaan restoran pesaing membuat konsumen yang tidak loyal dapat dengan mudah menentukan pilihan restoran yang memberikan pelayanan yang lebih menarik seperti makanan yang lebih enak, harga lebih murah dan tempat yang lebih nyaman. Selain itu juga pihak restoran perlu menganalisis keinginan konsumen terhadap strategi pemasaran yang sudah diterapkan. Setiap jenis usaha mempunyai konsumen dengan karakteristik berbeda yang akan berpengaruh terhadap bentuk pelayanan yang akan ditawarkan dan tingkat pembelian konsumen tersebut. Sehingga penting bgi pihak manajemen untuk memperhatikan kebutuhan dan kepuasan konsumen pada restoran dengan melakukan analisis persepsi konsumen terhadap strategi pemasaran yang sudah diterapkan. Pengukuran persepsi konsumen terhadap atribut bauran pemasaran dapat dijadikan pedoman dalam peningkatan kinerja perusahaan yang secara otomatis akan berpengaruh kepada kemampuan Restoran NIAGARA untuk meraih dan mempertahankan konsumen. Peningkatan kinerja restoran melalui penerapan strategi pemasaran yang lebih baik merupakan indikator yang dapat dijadikan tolok ukur untuk meningkatkan keunggulan dan daya saing restoran. Selain menerapkan hasil dari analisis persepsi konsumen, untuk merumuskan strategi yang tepat sebaiknya perusahaan perlu memperhatikan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hal ini bertujuan agar perusahaan
2
dapat mengantisipasi dengan baik peluang dan ancaman yang ada dengan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Tujuan penelitian ini adalah mengkaji persepsi konsumen terhadap strategi pemasaran berdasarkan bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan, mengidentifikasi faktor internal dan eksternal restoran NIAGARA yang dapat mempengaruhi penetapan strategi pemasarannya dan menyususn alternatif strategi pemasaran restoran NIAGARA dalam mempertahankan dan meningkatkan posisinya agar dapat bersaing dengan restoran lainnya. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis bauran pemasaran (6P dan 1C): Product, price, place, promotion, people, proses dan customer service. Hal ini dilakukan berdasarkan persepsi konsumen. Analisis lingkungan internal dan eksternal serta analisis SWOT, dengan menetukan terlebih dahulu faktor internal dan eksternal dan tahap keputusan ditentukan dengan menggunakan QSPM. Berdasarkan analisis persepsi konsumen terhadap bauran pemasaran yang dilakukan oleh restoran NIAGARA, maka yang harus mendapat perhatian utama dari manajemen restoran untuk ditingkatkan adalah menambah variasi menu, kegiatan promosi yang lebih efektif termasuk kegiatan promosi di franchisee karena sebagain besar konsumen tidak mengetahui keberadaan franchsee restoran NIAGARA, pemasangan billboard di lokasi yang lebih strategis/mudah terlihat, pemberian potongan harga/paket-paket khusus, kecepatan pelayanan dan sikap yang lebih responsif terhadap keluhan atau masukan dari konsumen. Berdasarkan persepsi konsumen bauran pemasaran tersebut masih dinilai belum baik, sehingga perlu terus di perbaiki agar dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Selain itu beberapa variabel bauran pemasaran yang menurut analisis persepsi konsumen sudah baik adalah jenis ikan yang sangat variatif, harga jual yang sangat terjangkau, mutu ikan yang baik, lokasi restoran yang strategis, penyajian yang menarik, suasana restoran yang nyaman dan bersih, juga keramahan dan kerapian pelayan yang baik. Setelah melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan maka faktor internal yang menjadi kekuatan paling besar adalah mutu ikan dengan skor terbobot 0,402 dan jenis ikan yang sangat variatif dengan skor terbobot 0,429. Dan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah sistem kerjasama franchise yang dimiliki dan tidak adanya sistem informasi manajemen yang sistematis masing-masing dengan skor terbobot 0,086 dan 0,091. Sedangkan faktor eksternal yang merupakan peluang paling besar bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah meningkatnya kunjungan wisatawan ke kota Bandung dengan skor terbobot 0,516 dan daerah pemasaran yang masih luas dengan skor terbobot 0,390. Dan faktor eksternal yang merupakan ancaman bagi restoran NIAGARA adalah semakin banyaknya waralaba asing dan konsumen yang tidak tersegmentasi masing-masing dengan skor terbobot 0,104 dan 0,126. Hasil pengolahan matriks IFE & EFE Restoran NIAGARA berada di atas rata-rata yaitu: 2,514 untuk matriks IFE, dan 2,623 untuk matriks EFE. Berdasarkan hal tersebut restoran NIAGARA berada pada sel V matriks IE. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi “pertahankan dan pelihara”, dan straetgi yang biasa dilakukan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Sedangkan berdasarkan analisis SWOT menghasilkan 9 alternatif
3
strategi yang dapat dilakukan oleh Restoran NIAGARA seperti: melakukan pengembangan (diversifikasi) produk, mengimplementasikan TQM, melakukan pelatihan dan pengembangan, meningkatkan teknologi produksi, dll. Sedangkan hasil pengolah matriks QSPM yang memiliki total nilai daya tarik paling besar adalah strategi implementasi TQM sebesar 5,964. Strategi ini merupakan strategi yang paling penting untuk segera dilaksanakan oleh restoran NIAGARA karena beberapa tahapan pada strategi tersebut dianggap dapat menambah kekuatan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha.
4
FORMULASI STRATEGI RESTORAN WARALABA LOKAL SEAFOOD NIAGARA, BANDUNG
Oleh: Endah Puji Lestari A14104669
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
5
Judul Skripsi Nama NRP
: Formulasi Strategi Restoran NIAGARA, Bandung : Endah Puji Lestari : A14104669
Waralaba
Lokal
Seafood
Menyetujuji, Dosen Pembimbing
Febriantina Dewi, SE, MSc NIP. 131 149 312
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus :
6
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “FORMULASI STRATEGI RESTORAN WARALABA LOKAL SEAFOOD NIAGARA,
BANDUNG”
BELUM
PERNAH
DIAJUKAN
PADA
PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2008
Endah Puji Lestari A14104669
7
KATA PENGANTAR
Segala puji hanya bagi Allah SWT yang dengan nama Nya bumi dihamparkan, yang dengan nama Nya langit ditinggikan. Segala puji hanya bagi Allah, Cahaya di atas cahaya yang telah menghendaki penulis untuk dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ‘Formulasi Strategi Restoran Waralaba Lokal Seafood NIAGARA, Bandung’. Shalawat dan salam semoga selalu tercurah untuk mu ya Rosul (Muhammad saw), keluarga dan para sahabat mu yang telah membantu perjuangan mu. Skripsi yang disusun penulis menjelaskan tentang bagaimana restoran NIAGARA dapat melihat strategi pemasaran yang telah diterapkan melalui persepsi konsumen dan bagaimana pembuatan sebuah strategi pemasaran yang ditinjau dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hal ini menarik untuk dikaji karena saat ini terjadi persaingan antara franchise asing dan franchise lokal. Dalam hal ini franchise lokal harus dapat berkembang di negeri sendiri agar dapat berkontribusi dalam pertumbuhan ekonomi. Hal-hal yang tidak dikaji secara mendalam pada penelitian ini bisa dijadikan acuan atau dorongan untuk melakukan penelitian lebih lanjut dengan tema yang sama atau bebeda. Akhirnya penulis berharap semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan bagi semua pihak
Bogor, Juni 2008
Penulis
8
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Kabupaten Majalengka, Jawa Barat pada tanggal 02 Agustus 1982. Anak kedua dari empat bersaudara ini menyelesaikan Sekolah Dasar Negeri IV Majalengka tahun 1994, Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Majalengka tahun 1997 dan Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Majalengka tahun 2000. Tahun itu pula penulis diterima sebagai mahasiswa Diploma 3 IPB, Program Studi Supervisor Jaminan Pangan, jurusan Teknologi Pangan dan Gizi, Fakultas Teknologi Pertanian, dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan kuliah ke Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, IPB. Selama kuliah penulis aktif di berbagai organisasi baik organisasi internal maupun eksternal kampus. Pada tahun 2000-2002 penulis aktif di Himpunan Mahasiswa Teknologi Pangan (HIMITEPA), Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fakultas Teknologi Pertanian pada tahun 2001-2002, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Cabang Bogor pada tahun 2002-2003. Penulis juga pernah bekerja sebagai Quality Control di PT. Artha Milenia Pangan Makmur, Orang Tua Group pada tahun 2004 dan sebagai Quality Control di PT. Ultra Prima Artha Boga, Orang Tua Group pada tahun 2005. Selain itu penulis juga pernah memiliki dan mengelola badan usaha yang bergerak di bidang Agribisnis, Sentra Agro Mandiri (SAM) pada tahun 2005-2007.
9
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji hanya bagi Allah SWT, kasih sayang Mu nan mulia tak terperi, Ar Rahman, Sang Maha Pengasih. Terselesaikannya skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari pihak-pihak yang telah membantu. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Febriantina Dewi, SE, MSc selaku dosen pembimbing yang dengan kesabaran telah memberikan bimbingan, arahan, kritik dan saran sampai terselesaikannya skripsi ini. 2. Ir. Netti Tinaprila, MM .selaku dosen penguji utama yang telah memberikan kritikan dan saran. 3. Etriya, SP, MM selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan saran dalam penyempurnaan skripsi ini. 4. Pak Doni H Yudha sebagai pemilik restoran NIAGARA atas informasi dan kesediannya membantu dalam proses pengambilan data di restoran NIAGARA, semoga NIAGARA berkembang menjadi waralaba lokal nasional. 5. My lovely family, Papah, Mamah (alm), Ibu, AA, Nde, dan Neng Hani, cinta kalian adalah semangatku untuk tetap ‘hidup’. 6. Teh Nia dan Kang Agung, kebesaran jiwa kalian adalah semangat untuk tetap menghidupkan cinta. 7. My Qurotta A’yun, engkau adalah kekuatan cinta untuk sebuah kemenangan. 8. Teman – teman ‘Sun House’ (Iva, Dian, Inung, dkk) di Bandung, terimakasih atas perhatian dan malam-malam yang selalu ‘hidup’. 9. My greatest SAM, kehadiran mu adalah ilmu dan hikmah agar aku dapat mewujudkan mimpi ini menjadi kenyataan. 10. SAM crew: Agung Widya Satriaji, Asep Ali Akbar, Agus Suherman, Farida Maria Ulfa, Ubaydillah, Cahyadi, Heru Subekti, Meydi Andika Karokaro, dan Irwan Firdaus. Moga kesuksesan menyertai kalian…. 11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan sau per satu yang telah membantu saya dari awal hingga akhir penyusunan skripsi ini.
10
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL.................................................................................. iii DAFTAR GAMBAR............................................................................. v DAFTAR LAMPIRAN......................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN…………………………………………... 1.1 Latar Belakang……………………………………………... 1.2 Perumusan Masalah………………………………………... 1.3 Tujuan……………………………………………………… 1.4 Kegunaan Penelitian……………………………………….. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian………………………………….
1 1 4 6 7 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA…………………………………….. 2.1 Definisi Waralaba………………………………………….. 2.2 Mekanisme Waralaba……………………………………… 2.2.1 Perjanjian Waralaba………………………………….. 2.2.2 Hak dan kewajiban pemberi waralaba……………….. 2.2.3 Hak Dan Kewajiban Penerima Waralaba (Franchisee) 2.3 Penelitian Terdahulu………………………………………..
9 9 11 11 11 13 15
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN.................................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis………………………………. 3.1.1 Konsep Strategi Pemasaran………………………….. 3.1.2 Konsep Bauran Pemasaran…………………………... 3.1.3 Persepsi Konsumen…………………………………... 3.1.4 Analisis Lingkungan…………………………………. 3.1.5 Tahapan Perencanaan Strategis……………………… 3.2 Kerangka Operasional……………………………………...
18 18 18 19 25 26 35 37
BAB IV METODE PENELITIAN…………………………………... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………. 4.2 Jenis dan Sumber Data......................……………………… 4.3 Metode Pengolahan Data dan Analisis Data………………. 4.3.1 Analisis Persepsi Konsumen………………………… 4.3.2 Analisis Bauran Pemasaran, Lingkungan Internal dan Eksternal Dan Analisis SWOT……………………….
41 41 42 42 42
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN…………………… 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan…………………… 5.2 Kegiatan Restoran NIAGARA…………………………….. 5.3 Strukstur Organisasi Restoran NIAGARA…………………
55 55 55 56
46
11
5.4 Visi dan Misi Restoran NIAGARA………………………... 5.5 Sistem Waralaba Restoran NIAGARA……………………. 5.5.1 Perjanjian Waralaba………………………………….. 5.5.2 Hak dan Kewajiban Franchisor.................................... 5.5.3 Hak dan Kewajiban Franchisee…………………….... BAB VI KARAKTERISTIK DAN PERSEPSI KONSUMEN TERHADAP BAURAN PEMASARAN RESTORAN NIAGARA………………………………………………... 6.1 Karakteristik Umum Responden Restoran NIAGARA........ 6.2 Persepsi Konsumen Terhadap Bauran Pemasaran Restoran NIAGARA............................................................................ 6.2.1 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Produk............ 6.2.2 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Harga.............. 6.2.3 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Tempat/Distribusi......................................................... 6.2.4 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Promosi........... 6.2.5 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Orang.............. 6.2.6 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Proses............. 6.2.7 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Layanan Konsumen.....................................................................
58 59 59 60 61
63 63 70 70 74 77 81 83 86 88
BAB VII ANALISIS LINGKUNGAN USAHA................................. 7.1 Analisis Lingkungan.............................................................. 7.1.1 Analisis Lingkungan Internal....................................... 7.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal....................................
92 92 92 100
BAB VIII PERUMUSAN STRATEGI................................................ 8.1 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Acaman.... 8.2 Analisis Faktor Internal dan Eksternal berdasarkan Matriks IFE dan EFE.......................................................................... 8.2.1 Analisis Matriks IFE..................................................... 8.2.2 Analisis Matriks EFE.................................................... 8.2.3 Analsisi Matriks IE....................................................... 8.3 Analisis Strategi Berdasarkan Analisis Matriks SWOT........ 8.4 Altrnatif Strategi Secara Umum............................................ 8.5 Alternatif Strategi Berdasarkan matriks QSPM....................
110 110
BAB IX KESIMPULAN DAN SARAN.............................................. 9.1 Kesimpulan............................................................................ 9.2 Saran......................................................................................
129 129 131
DAFTAR PUSTAKA............................................................................
133
LAMPIRAN...........................................................................................
135
115 115 117 118 120 124 125
12
Nomer
Hal DAFTAR TABEL
1
Jumlah Wisatawan Yang Berkunjung Ke Kota Bandung Tahun 2003 2
– 2007.……………………………………………………………….. 2
Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bandung Tahun 2003 – 3
2007………………………………………………………………….. 3
Omzet Restoran NIAGARA Bulan Mei 2007 - April 2008………….
5
4
Variabel dan Atribut Bauran Pemasaran Restoran NIAGARA..........
42
5
Indikator Kuesioner Kepuasan di Restoran NIAGARA......................
43
6
Matriks External Factor Evaluation…………………………………
46
7
Matriks Internal Factor Evaluation………………………………….
46
8
Matriks Paired Comparison Internal Factor Evaluation/Internal Factor Evaluation…………………………………………………….
48
9
Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)…………………
53
10
Jenis Kelamin Responden Restoran NIAGARA……………………..
62
11
Kelompok Umur Responden Restoran NIAGARA………………….
63
12
Status Pernikahan Responden Restoran NIAGARA…………………
64
13
Pekerjaan Responden Restoran NIAGARA………………………….
65
14
Alamat Asal Responden Restoran NIAGARA……………………….
65
15
Pendapatan per Bulan Responden Restoran NIAGARA……………..
66
16
Sumber Informasi Responden Restoran NIAGARA…………………
67
17
Frekuensi Kunjungan Responden Restoran NIAGARA……………..
67
18
Alasan Kunjungan Responden Restoran NIAGARA………………...
68
19
Persepsi Konsumen Terhadap Kelezatan Rasa Ikan Bakar…………..
69
20
Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Jenis Ikan…………………….
70
13
21
Persepsi Konsumen Terhadap Kualitas Ikan…………………………
71
22
Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Menu………………………...
72
23
Persepsi Konsumen Terhadap Kemenarikan Cara Penyajian………..
73
24
Persepsi Konsumen Terhadap Harga Jual Ikan Bakar……………….
74
25
Persepsi Konsumen Terhadap Tawaran Potongan Harga/Paket
75
Khusus……………………………………………………………….. 26
Persepsi Konsumen Terhadap Lokasi Restoran……………………...
76
27
Persepsi Konsumen Terhadap Suasana Restoran…………………….
76
28
Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan dan Kerapian Restoran….
77
29
Persepsi Konsumen Terhadap Keberadaan Franchisee……………...
79
30
Persepsi Konsumen Terhadap Kegiatan Promosi…………………….
79
31
Persepsi Konsumen Terhadap Pemasangan Billboard Restoran……..
80
32
Persepsi Konsumen Terhadap Keramahan Pelayan Restoran………..
81
33
Persepsi Konsumen Terhadap Kerapian Pelayan Restoran…………..
83
34
Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan Proses Pembakaran Ikan...
84
35
Persepsi Konsumen Terhadap Proses Pemesanan dan Pembayaran…
86
36
Persepsi Konsumen Terhadap Kecepatan Pelayanan………………...
87
37
Persepsi Konsumen Terhadap Respon Pihak Restoran………………
88
38
Jumlah Penduduk Kota Bandung Tahun 2002 – 2006……………….
89
39
Matriks IFE Restoran NIAGARA……………………………………
99
40
Matriks EFE Restoran NIAGARA…………………………………...
115
14
DAFTAR GAMBAR
Nomer
Hal
1
Skema Formulasi Analisis Lingkungan Perusahaan……………...
26
2
Skema Rantai Nilai……………………………………………….
27
3
Daur Hidup Produk…………………………………………….....
30
Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pemasaran 4
Restoran NIAGARA……………………………………………...
39
5
Matriks Internal – Eksternal………………………………………
49
6
Matriks SWOT……………………………………………………
51
7
Daur Hidup Produk Restoran NIAGARA……………………......
97
8
Matriks Internal - Eksternal Restoran NIAGARA…………….....
118
15
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Makanan merupakan salah satu kebutuhan pokok manusia selain sandang dan papan. Manusia harus memenuhi kebutuhan pokok untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Dengan demikian, makanan merupakan kebutuhan manusia yang tidak bisa ditunda-tunda dalam pemenuhannya. Salah satu tempat di mana manusia dapat memperoleh pemenuhan kebutuhan akan makanan adalah restoran. Usaha restoran di Indonesia masih sangat prospektif untuk dikembangkan sebagai salah satu tempat pemenuhan kebutuhan tersebut. Hal ini mengingat jumlah penduduk Indonesia yang pada tahun 2006 sudah mencapai 220 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 1.7 persen setiap tahunnya (BPS, 2006). Selain itu kecenderungan yang ada pada saat ini dimana semakin banyaknya perempuan yang bekerja mengakibatkan kebutuhan akan tempat pemenuhan makanan seperti restoran semakin meningkat1. Salah satu restoran yang banyak berkembang adalah restoran seafood. Pengembangan restoran seafood diperlukan tidak hanya untuk memenuhi tuntutan pembeli/konsumen akan kebutuhan makanan laut (seafood), namun juga diperlukan dalam rangka menangkap perubahan pola konsumsi masyarakat perkotaan yang lebih cenderung kepada makanan olahan yang cepat dan praktis, tetap mengutamakan kandungan gizi, pemeliharaan kesehatan serta aman untuk dikonsumsi. Hal ini juga yang mendorong para pelaku bisnis untuk membuka restoran atau industri jasa boga dengan salah satu menu utama makanannya adalah produk perikanan laut. 1)
www.tempointeraktif.com, 2008
16
Saat ini bermunculan berbagai jenis dan sistem pengelolaan restoran. Salah satunya yang saat ini sedang populer di Indonesia adalah restoran dengan konsep waralaba (franchise). Konsep franchise berkembang di Asia sejak tahun 1970-an dengan berkembangnya franchise asing. Kemudian konsep ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan lokal baik yang bergerak di bidang food and beverage, educational and service, real estate service, dll. Bisnis franchise memegang peranan penting dalam pengembangan UKM di Indonesia. Sebab franchise merupakan bentuk kemitraan antara perusahaan besar (dalam hal ini franchisor) dan UKM sebagai pemegang hak atas pengelolaan gerai dengan menggunkaan merek dagang franchisor (Rachmadi, 2007). Di Indonesia sistem franchise banyak digunakan sebagai strategi pengembangan bisnis, salah satunya adalah bisnis restoran. Kehadiran
restoran
franchise
lokal
diharapkan
mampu
memacu
pertumbuhan franchise lokal di Indonesia yang selama ini masih didominasi oleh franchise asing. Dalam Rachmadi (2007) perusahaan franchise asing di Indonesia sudah mencapai 270 perusahaan pada tahun 2004 sedangkan perusahaan franchise lokal pada tahun yang sama baru mencapai 62 perusahaan. Restoran franchise banyak berkembang di beberapa kota besar di Indonesia, salah satunya adalah kota Bandung. Bandung merupakan salah satu kota di Indonesia yang memiliki kemajuan di bidang pariwisata dan kebudayaan. Pertumbuhan yang pesat tersebut di tunjukkan dengan meningkatnya kunjungan wisatawan domestik maupun mancanegara setiap tahunnya.
17
Tabel 1.
Jumlah Wisatawan yang Berkunjung Ke Kota BandungTahun 2003-2007 Wisatawan Domestik (Orang) 1.537.272 1.750.000 1.837.500 1.925.000 2.117.500
Tahun 2003 2004 2005 2006 2007
Wisatawan Mancanegara (Orang) 81.388 87.000 91.350 94.600 104.050
Jumlah (Orang) 1.618.660 1.837.000 1.928.850 2.019.600 2.221.550
Sumber: Dinas kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung, 2007
Pertumbuhan jumlah wisatawan yang meningkat tersebut merupakan peluang bagi para pebisnis restoran. Banyaknya usaha restoran yang bermunculan menyebabkan persaingan menjadi semakin ketat di dalam bisnis ini. Di Kota Bandung sampai dengan tahun 2007 jumlah restoran dan rumah makan termasuk restoran seafood di dalamnya terus bertambah (Tabel 2). Berdasarkan data dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung sampai dengan tahun 2007 jumlah restoran dan rumah makan tersebut sudah mencapai 354 buah. Tabel 2.
Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota BandungTahun 2003 – 2007
Tahun 2003 2004 2005 2006 2007
Jumlah Restoran dan Rumah Makan 234 268 289 340 354
Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung, 2007
Pertumbuhan pariwisata yang baik merupakan peluang bagi restoran seafood khususnya yang berada di daerah Bandung bagian utara seperti Restoran Ikan Bakar Pak Cimet, De Cost Seafood Restaurant, Restoran Ikan Laut Bakar Indramayu dan Restoran NIAGARA. Dimana daerah tersebut merupakan salah satu daerah yang menjadi fokus pengembangan pariwisata Kota Bandung. Hal
18
tersebut juga merupakan tantangan bagi Restoran NIAGARA untuk terus meningkatakan mutu dan pelayanannya melalui penerapan strategi pemasaran yang lebih baik. Strategi pemasaran yang tepat akan menempatkan Restoran NIAGARA pada posisi yang kuat dalam persaingan dengan restoran lainnya, sehingga kelangsungan hidup perusahaan akan terjamin. Dalam hal ini kegiatan pemasaran merupakan ujung tombak perusahaan dalam memenangkan persaingan tersebut. Restoran NIAGARA merupakan salah satu restoran seafood yang menyediakan menu utama ikan laut bakar yang berformat franchise. Restoran NIAGARA berdiri pada tahun 2005 sebagai restoran berformat company owned (perusahaan yang mengelola gerai milik sendiri) dan mulai berkembang sebagai restoran franchise pada Bulan September 2007. Franchise Restoran NIAGARA masih dikembangkan di Kota Bandung dan akan dikembangkan di beberapa kota seperti Jakarta, Bogor dan Bekasi. Untuk saat ini Restoran NIAGARA yang berlokasi di Geger Kalong Hilir, Bandung baru memiliki tiga penerima waralaba (franchisee) yang masing-masing terletak di Jl. Antapani, Cijagra dan Pasteur. Sistem franchise yang diterapkan adalah sistem brand franchising, yaitu sistem franchise dengan memberikan hak atau lisensi kepada franchisee untuk memproduksi barang dan jasa menggunkaan nama dagang milik pemberi waralaba (franchisor) (LPPM dalam Firbani, 2006).
1.2. Perumusan Masalah Persaingan antar restoran seafood membuat Restoran NIAGARA harus mampu menjalankan strategi pemasaran dengan baik, agar dapat meraih pangsa
19
pasar lebih besar. Penurunan penjualan (Tabel 3) di Restoran NIAGARA tentunya sangat menarik, melihat bagaimana restoran franchise lokal ini mampu bersaing di dalam industri restoran di Kota Bandung. Potensi pasar yang besar selain merupakan peluang, juga membuka perusahaan pesaing masuk dan berkembang. Adanya restoran pesaing membuat konsumen yang tidak loyal dapat dengan mudah menentukan pilihan restoran yang meberikan penawaran lebih menarik, seperti makanan yang lebih enak, harga lebih murah, dan tempat yang lebih nyaman. Kurangnya promosi sebagai media informasi yang persuasif, juga merupakan permasalahan yang dihadapi oleh manajemen Restoran NIAGARA. Dimana selama ini promosi hanya dilakukan rata-rata satu bulan sekali dengan menyebarkan leaflet di pusat-pusat perbelanjaan. Hal ini dapat menyebabkan konsumen yang belum pernah berkunjung ke Restoran NIAGARA tidak mengetahui keberadaan restoran tersebut. Tabel 3. Omzet Restoran NIAGARA Geger Kalong Bulan Mei 2007 – April 2008 Bulan Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Januari Februari Maret April
Jumlah Omzet 130,251,400 144,070,600 129,344,000 111,243,000 131,870,000 141,637,400 137,432,500 115,550,000 115,277,700 108,607,000 107,373,700 110,100,500
Sumber: Restoran NIAGARA, Mei 2007 – April 2008.
20
Salah satu cara yang dapat dilakukan pihak Restoran NIAGARA untuk meningkatkan omzet, adalah dengan melakukan promosi yang lebih gencar lagi. Selain itu juga pihak restoran perlu menganalisis keinginan konsumen terhadap strategi pemasaran yang sudah di terapkan. Setiap jenis usaha mempunyai konsumen dengan karakteristik berbeda yang akan berpengaruh terhadap bentuk pelayanan yang akan ditawarkan dan tingkat pembelian konsumen tersebut. Sehingga penting bagi pihak manajemen untuk memperhatikan kebutuhan dan kepuasan konsumen pada restoran dengan melakukan analisis persepsi konsumen terhadap strategi pemasaran yang sudah diterapkan. Pengukuran persepsi konsumen terhadap atribut bauran pemasaran dapat dijadikan pedoman dalam peningkatan kinerja perusahaan yang secara otomatis akan berpengaruh kepada kemampuan Restoran NIAGARA untuk meraih dan mempertahankan konsumen. Peningkatan kinerja restoran melalui penerapan strategi pemasaran yang lebih baik merupakan indikator yang dapat dijadikan tolok ukur untuk meningkatkan keunggulan dan daya saing restoran. Untuk merumuskan strategi yang tepat sebaiknya perusahaan tidak hanya membatasi diri pada unsur-unsur internal saja, akan tetapi juga perlu memperhatikan linkungan eksternal perusahaan seperti lingkungan demografi, kondisi sosial budaya, dan kemajuan teknologi. Berdasarkan fakta – fakta di atas, maka terdapat beberapa masalah yang dapat ditemukan dalam penelitian ini yaitu: 1. Bagaimana persepsi konsumen terhadap strategi bauran pemasaran Restoran NIAGARA yang selama ini diterapkan?
21
2. Faktor internal dan eksternal apa saja yang dapat mempengaruhi penetapan strategi pemasaran Restoran NIAGARA? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk Restoran NIAGARA setelah menganalisis faktor internal dan eksternalnya ?
1.3 Tujuan Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka penelitian ini bertujuan untuk: 1. Mengkaji persepsi konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah diterapkan. 2. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal Restoran NIAGARA yang dapat mempengaruhi penetapan strategi pemasaran 3. Menyusun alternatif strategi pemasaran Restoran NIAGARA dalam mempertahankan dan meningkatkan posisinya agar dapat bersaing dengan restoran lainnya
1.4 Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan masukkan dan pertimbangan yang berguna bagi pihak Restoran NIAGARA dalam menetapkan kebijakan yang terkait dengan pertumbuhan Restoran NIAGARA. Selain itu juga berguna sebagai informasi bagi penelitian lebih lanjut di bidang pemasaran dalam memberikan masukan bagi perusahaan.
22
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada masalah pemasaran terutama dalam sistem waralaba (franchise) yang merupakan format pengembangan usaha Restoran NIAGARA. Analisis bauran pemasaran yang diteliti meliputi produk, harga, tempat atau lokasi usaha, promosi, orang, proses dan pelayanan konsumen yang selama ini sudah dilakukan perusahaan. Selain itu juga dilakukan anlaisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki Restoran NIAGARA. Hal ini dilakukan untuk menentukan alternatif strategi yang lebih tepat untuk Restoran NIAGARA agar dapat meningkatkan penjualan dan mengembangkan franchise nya.
23
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Waralaba Waralaba berasal dari kata wara (lebih atau istimewa) dan laba (keuntungan). Dengan demikian usaha waralaba merupakan usaha yang memberikan keuntungan lebih atau istimewa. Secara hukum waralaba berarti persetujuan legal atas pemberian hak atau keistimewaan untuk memasarkan suatu produk atau jasa dari pemilik (franchisor) kepada pihak lain (franchisee) yang diatur dalam suatu aturan permainan tertentu. Frenchisee disini bukanlah cabang perusahaan (company owned unit) milik franchisor melainkan frenchisee bersifat horizontal, sehingga dalam hubungan bisnis dan hukum keduanya setara, dalam arti sama-sama mempunyai hak dan kewajiban yang harus ditaati dan dilaksanakan sesuai kesepakatan (Karamoy,1997). Dalam Rachmadi (2007), Franchise adalah suatu bentuk bisnis dimana franchisor dengan sistem bisnis yang telah teruji di pasar dan produk atau jasa sebagai unsur sentralnya, melakukan hubungan kontraktual dengan franchisee, yaitu perusahaan-perusahaan kecil yang didanai secara mandiri dan dikelola secara langsung oleh pemiliknya untuk beroperasi di bawah nama (brand) franchisor, memproduksi, dan memasarkan barang atau jasa menurut format yang ditentukan oleh franchisor. Pasal 27 (d) Undang-Undang No.9 Tahun 1995 tentang waralaba, menyatakan bahwa pola waralaba atau franchise diartikan sebagai hubungan kemitraan yang didalamnya pemberi waralaba (franchisor) memberikan hak penggunaan lisensi, merk dagang dan saluran distribusi perusahaannya kepada
24
penerima waralaba (franchisee) dengan disertai bimbingan manajemen. Menurut Queen (1993) franchise merupakan suatu metode perluasan pemasaran dan bisnis. Suatu bisnis memperluas pasar dan distribusi produk serta pelayanannya dengan membagi bersama standar pemasaran dan operasional. Sebagai suatu metode kemitraan, franchise memiliki tiga bentuk sistem (LPPM dalam Firbani, 2006): 1. Trade Mark/Brand Franchising, Tipe ini dilakukan dengan memberikan hak atau lisensi kepada penerima waralaba untuk memproduksi barang dan jasa menggunakan nama dagang milik franchisor. Tipe ini banyak dilakukan misalnya dalam industri pakaian terkenal yang kemudian diproduksi di dalam negeri. 2. Product Distribution Franchise(Product Franchising) Pada tipe ini franchisee memperoleh hak untuk memasarkan barang dan jasa franchisor dengan memanfaatkan jalur distribusi tertentu yang telah dikembangkan franchisor. Tipe ini banyak dipraktekan untuk produk-produk suku cadang, kendaraan bermotor, minuman ringan dan lain sebagainya. 3. Pure Franchising (Business format Franchising) Pada tipe ini franchisor menyediakan format waralaba yang lengkap mulai dari pemanfaatan merek dagang dan jasa untuk dijual, perangkat manajemen, pengawas mutu, jalur distribusi dan pelayanan lainnya. Tipe ini banyak digunakan di restoran siap saji, agen penjualan mobil, rumah dan jasa pelayanan lainnya. Berdasarkan bentuk sistem franchise nya Restoran NIAGARA termasuk kedalam tipe Trade Mark/Brand Franchising, karena dalam pelaksanaannya pihak
25
restoran memberikan hak atau lisensi kepada franchisee untuk memproduksi barang dan jasa menggunakan nama dagang milik franchisor tetapi tidak memberikan sistem operasi yang lengkap. 2.2 Mekanisme Waralaba Mekanisme waralaba dibuat dengan tujuan agar usaha franchise yang ada berlangsung dengan lancar dan tertib. Untuk itulah pihak-pihak yang terlibat dalam perjanjian waralaba harus mengetahui beberapa hal berikut. 2.2.1 Perjanjian Waralaba Perjanjian waralaba adalah suatu dokumen yang secara hukum menentukan hak dan kewajiban dari pihak pemberi dan penerima waralaba. Masa berlakunya perjanjian wara laba adalah lamanya waktu selama penerimaan waralaba
boleh
menggunakan
lisensi
atau
sistem
yang
diwaralabakan
(Mendelsohn, 1993). 2.2.2 Hak dan kewajiban pemberi waralaba (Franchisor) Pemberi waralaba (franchisor) mempunyai hak untuk mendapatkan uang franchise (franchise fee) karena telah mewaralabakan bisnisnya. Menurut Mendhelson (1993) ada tiga macam cara dalam menentukan franchise fee yaitu: 1. Uang Franchise Awal (Initial Franchise Fee) Biaya ini terdiri dari biaya rekruitmen sebesar biaya pendirian yang dikeluarkan oleh pemberi waralaba (franchisor) untuk kepentingan penerima waralaba. Biaya ini ditanggung sepenuhnya oleh penerima waralaba (franchisee). 2. Uang Franchise Terus menerus (Continuing Franchise fee) Uang franchisee tersebut merupakan pembayaran atas jasa terus menerus yang diberikan oleh penerima waralaba (franchaisee) atas kegiatan operasional yang
26
dilakukan oleh usaha waralaba tersebut. Biasanya uang tersebut dihitung berdasarkan presentase dari pendapatan kotor usaha waralaba tersebut. 3. Kenaikan Harga Produk Apabila franchisor merupakan pemasok produk bagi franchisee, perlu dibuat mekanisme untuk melindungi penerima franchisee terhadap kenaikan harga yang tidak wajar dan tidak adil. Jika perlindungan tidak dibuat, franchisor bisa menaikan keuntungannya melampui pengeluaran franchisee yang tentunya akan sangat merugikan pihak franchisee. Menurut Mendelsohn (1993) kewajiban franchisor adalah: 1. Franchisor harus mengetahui di mana suatu outlet didirikan dan kriteria yang menetukan suatu tempat atau daerah. 2. Franchisor mempersiapkan paket peralatan dan perabotan yang telah distandarisasikan. 3. Franchisor memberikan saran mengenai dekorasi toko untuk mereflekasikan citra nama yang telah terbentuk. 4. Franchisor mempersiapkan petunjuk operasional yang memberikan semua informasi yang diperlukan franchisee agar mampu mengoperasikan bisnis waralabanya secara tepat. Operasional berisi panduan rinci mengenai tugastugas yang harus dijalankan oleh staf anggota atau penerima waralaba (franchisee) 5. Franchisor harus menyusun pengaturan bersama dengan pemasok bahan-bahan dasar atau barang-barang yang dibutuhkan oleh bisnis yang diwaralabakan agar franchisee mampu menjual dengan harga yang kompetitif.
27
6. Franchisor harus menyusun jadual pelatihan dan mempersiapkan fasilitas pelatihan untuk para franchaisee serta staf mereka. 7. Franchisor perlu mempersiapkan prosedur akunting dan sistem bisnis yang sederhana yang harus dioperasikan franchisee. Franchisor juga harus melatih franchisee dalam prosedur akunting dan sistem bisnis ini. Selain kewajiban yang dimiliki tersebut di atas, franchisor juga mempunyai beberapa kewajiban lain. Seperti bantuan teknis yang diberikan pada saat pra pembukaan, pembukaan dan operasi perusahaan franchisee. Franchisor menyelenggarakan program, pelatihan yang terdiri dari pelatihan awal, pedoman tentang pembukuan dan akuntansi, metode dan sistem pemasaran, promosi dan periklanan, serta supply bahan dan pemasoknya. Franchisor juga menyediakan video pelatihan, buku panduan (manual book), atau buku-buku paket petunjuk pelaksanaan setiap kegiatan strategis. Selain itu dilengkapi data atau informasi pasar, hasil riset yang dikerjakan oleh franchisor secara berkala, inovasi sistem peragaan termasuk perubahan metode promosi dan pemasaran. Data atau informasi hasil riset sangat penting bagi franchisee agar dapat mengikuti selera pasar dan lebih menarik minat konsumen. 2.2.3 Hak Dan Kewajiban Penerima Waralaba (Franchisee) Franchisee menurut Karamoy (1997) mempunyai hak untuk mendapatkan bantuan teknis dari franchisor berupa: (1) seleksi lokasi dan survey demografi; (2) program pelatihan awal; (3) bantuan untuk pra pembukaan dan pembukaan perusahaan dan kantor; (4) bantuan pelaksanaan atau kegiatan operasi (on going operational assistance); (5) program pelatihan lanjutan; (6) akses data atau informasi pasar dan pemasaran; dan (7) bantuan konsultasi dalam situasi krisis.
28
Queen (1993) menjelaskan bahwa kewajiban finansial yang harus dibayarkan oleh franchisee kepada franchisor yang terdiri dari: 1. Biaya waralaba (Franchise Fee): Kewajiban membayar biaya franchise terjadi pada masa awal franchise. Franchisor umumnya akan meminta suatu deposito pada saat tahapan pembicaraan awal dan sisanya harus dilunasi pada saat penandatanganan perjanjian franchise. 2. Pengeluaran langsung (Direct Expenses): Pengeluaran langsung untuk biaya hidup dan pemondokan pemilik franchise tahapan awal. Franchisee wajib menanyakan siapa yang bertanggung jawab atas biaya selama pemilihan lokasi, pelatihan penerima franchise dan bantuan franchisee saat pembukaan. 3. Royalti: pembayaran berlanjut (continuing franchise) kepada franchisor sebagai imbalan atas pemberian hak waralaba. Pembayaran dapat dilakukan setiap minggu, bulan, atau triwulan dan ditetapkan sebagai presentase atas pendapatan kotor. 4. Biaya Pemasaran dan Periklanan (marketing and advertising Fees): Biaya ini dapat didasarkan kepada volume penjualan atau ditentukan oleh biaya aktual dari suatu program tertentu atau suatu kombinasi dari kedua metode tersebut. 5. Sewa: Beberapa franchisor memiliki lokasi dan/atau peralatan dan menyewakan kepada franchisee. 6. Biaya Penyerahan/Pengalihan (Assignment Fees): Apabila franchisee menjual bisnisnya, franchisor memerlukan suatu pembayaran untuk mempersiapkan perjanjian penyerahan, pelatihan penerima franchise yang baru dan biaya lain yang berhubungan dengan pengalihan tersebut.
29
2.3 Penelitian Terdahulu Secara umum penelitian terdahulu yang mengambil topik atau judul strategi pemasaran adalah bertujuan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang memepengaruhi perusahaan dalam pengambilan keputusan strategi, kemudian setelah itu menganalisis dan merumuskan strategi pemasaran yang mungkin lebih tepat diterapkan oleh perusahaan dilihat berdasarkan faktor internal dan eksternalnya. Analisis Herlina (2002) dalam “Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil Pada Pia Apple Pie Bogor” menyatakan bahwa Pia Apple Pie sebagai salah satu industri rumah tangga bakery di Kota Bogor masih memiliki peluang dan kesempatan yang luas untuk mengembangkan usahanya. Namun, untuk memanfaatkan peluang usaha tersebut perusahaan perlu memahami terlebih dahulu lingkungan internal dan eksternalnya. Berdasarkan analisis BEP Pia Apple Pie sebesar 27.075 unit dan beberapa strategi yang dapat diterapkan perusahaan diantaranya adalah melakukan inovasi terus menerus terhadap produknya, meluncurkan paket-paket tertentu untuk menekan harga jual, mencari peluang di daerah baru dan melakukan promosi atau pemberitahuan informasi tentang produk-produk unggulan Pia Apple Pie. Dalam penelitian yang dilakukan Firbani (2006), berdasarkan hasil analisis IFE dan EFE situasi internal Restoran Ayam Bakar Wong Solo berada pada tingkat di atas rata-rata. Strategi yang direkomendasikan pada matriks IE adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. QSPM menunjukkan bahwa strategi yang tepat adalah strategi pengembangan promosi.
30
Sedangkan berdasarkan analisis SWOT, Restoran Ayam Bakar Wong Solo perlu melakukan 1) strategi pengembangan promosi dengan melakukan pemasangan spanduk, penyebaran leaflet, flier dan billboard di tempat-tempat strategis. 2) Strategi diversifikasi dan pengembangan produk, restoran dapat mengadakan paket hemat dan program ‘happy hour’ dengan pemberlakuan harga yang lebih murah secara paket. Restoran juga dapat melakukan pengembangan produk yang bercirikan masakan Jawa dan masakan lain yang digenari masyarakat dengan tetap mempertahankan cita rasa khas Wong Solo yang ada. 3) Strategi Jangka Panjang, yang terdiri dari mendirikan departemen khusus riset pasar dan konsumen, serta mendaftarkan restoran untuk menjadi anggota Persatuan Hotel dan Restoran Indonesia (PHRI) dan Asosiasi Franchise Indonesia (AFI). Drajad (2006), menyatakan pada proses keputusan konsumen, sebagian besar responden memilih cita rasa yang enak yang menjadi motivasi atau alasan berkunjung ke restoran sea food. Informasi melalui papan nama sangat efektif dalam pencarian informasi responden. Sedangkan cita rasa masakan dan lokasi restoran yang strategis yang menjadi pertimbangan utama daam pemilihan restoran sea food. Rahmadhoni (2006), menyatakan Restoran Sunda Pajajaran telah melakukan beberapa strategi pemasaran. Produk utama dari Restoran Sunda Pajajaran adalah ayam goreng dan ayam bakar yang menggunakan bumbu khas daerah sunda. Pada strategi produk, perusahaan menawarkan produk masakan tradisional sunda yang menggunakan bahan baku lokal yang mudah diperoleh dan lebih murah harganya bila dibandingkan dengan bahan baku impor. Belum adanya standarisasi mutu produk (rasa, bentuk penyajian dan pelayanan) menyebabkan
31
berbedanya rasa dan bentuk serta standar pelayanan di masing-masing cabang selain itu juga kemasan produk yang digunakan kurang menarik dan kurang informatif. Pada strategi harga, perusahaan menetapkan harga yang sama dengan harga pasar rata-rata. Pada strategi distribusi, perusahaan telah mencoba memperluas pangsa pasar dengan membuka cabang baru di Plaza Pangrango Bogor. Pada strategi promosi, perusahaan telah melakukan beberapa jenis promosi seperti membuat iklan pada surat kabar lokal dan juga penyebaran leaflet. Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian ini adalah melakukan analisa strategi pemasaran pada restoran. Namun hal yang membedakan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah penelitian dilakukan di restoran berbeda dan pada analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan rantai nilai (Value Chain). Selain itu penelitian analisis strategi pemasaran Restoran NIAGARA dilakukan dengan menggunakan analisis bauran pemasaran 6P+1C (produk, harga, tempat, promosi, orang, proses dan layanan konsumen).
32
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Pada penelitian ini, strategi pemasaran dirumuskan dengan melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Adapun strategi pemasaran yang dirumuskan berdasarkan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu terdiri dari product, price, place, promotion, people, process dan customer service. 3.1.1 Konsep Strategi Pemasaran Strategi adalah serangkaian kegiatan yang ditujukan untuk menciptakan posisi yang unik dan bernilai di mata konsumen. Strategi pemasaran merupakan alat yang sangat penting dalam mencapai keunggulan bersaing (Porter, 1993). Pihak manajemen sebagai pengambil keputusan mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam menentukan dan menetapkan strategi pemasaran yang paling sesuai dengan perusahan. Kertajaya (2005) menyatakan konsep pemasaran yang dikonsumsi dan yang dikembangkan haruslah konsep pemasaran yang sudah terdefinisi sehingga orang tak lagi hanya bicara bauran pemasaran, tetapi juga bagaimana memenangkan pangsa pasar (market share), serta memenangkan pangsa pikiran (mind share) dan memenangkan pangsa hati dan perasaan (heart share). Di dalamnya dibicarakan mengenai brand (merek) yang merupakan nilai terpenting, service yang merupakan value enabler dan proses merupakan perangkat atau pembangkit nilai (value enhancher). Juga dibicarakan tentang segmentasi, positioning, diferensiasi dan penjualan.
33
Strategi pemasaran merupakan implementasi dari strategi perusahaan (corporate strategy). Strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan pemasaran yang tepat oleh organisasi. Ketujuh alat pemasaran tersebut merupakan alat yang efektif dalam menentukan strategi perusahaan dan harus digunakan secara tepat agar dapat memuaskan kebutuhan pasar sasaran. 3.1.2 Konsep Bauran Pemasaran Bauran pemasaran mempunyai peranan yang penting dalam strategi pemasaran perusahaan. Kotler (2005) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari apa saja yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi permintaan produknya. Bauran pemasaran (marketing mix) merupakan alat bagi pemasar yang terdiri atas berbagai unsur suatu program pemasaran yang perlu dipertimbangkan agar implementasi pemasaran dan positioning yang diterapkan dapat berjalan sukses. Bauran pemasaran pada produk barang mencakup product, price, place dan promotion, sedangkan untuk jasa selain keempat hal tersebut ditambah dengan ketiga unsur yaitu people, process dan customer service. 1. Produk Menurut Kotler (2005), produk diartikan sebagai sesuatu yang ditawarkan ke dalam pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai, atau dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan atau kebutuhan. Produk bukan saja sekedar barang dan jasa
34
yang dirancang, dibuat, dan ditawarkan untuk dijual, tetapi juga mencakup seluruh perencanaan yang mendahului produksi aktual. Produk mencakup riset dan pengembangan, produk mencakup semua layanan yang menyertai produk seperti instalasi dan pemeliharaan (Hiam dan Schew, 1994). Kotler (2005) berpendapat bahwa strategi produk suatu perusahaan dapat dijabarkan lebih lanjut melalui bauran produk. Bauran produk atau variasi produk merupakan satu set produk dan unit produk yang ditawarkan penjual kepada pembeli yang dapat dideskripsikan menurut panjang, lebar, dalam dan konsistensinya. Panjangnya bauran produk mengacu pada jumlah keseluruhan barang yang dijual oleh suatu perusahaan, lebarnya produk mengacu pada banyaknya lini produk yang berbeda yang dijual oleh suatu perusahaan, sedangkan dalamnya bauran produk mengacu pada seberapa erat hubungan antar lini produk dengan penggunaan akhir, persyaratan produksi, saluran distribusi atau cara lainnya. Elemen penting yang diperhatikan dalam bauran produk ini adalah keragaman produk, kualitas, desain, ciri, nama merek, kemasan, ukuran, pelayanan, imbalan, serta garansi (Kotler, 2005) 2. Harga Kotler dan Amstrong, (1999) mendefinisikan harga sebagai sejumlah uang yang harus dibayar pelanggan untuk mendapatkan produk. Harga merupakan satusatunya elemen bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan, sedangkan elemen bauran pemasaran yang paling fleksibel, karena harga dapat diubah dengan cepat. Bagi konsumen, harga mempengaruhi dalam keputusan pembelian. Manajemen harus berhati-hati dalam memutuskan penentuan harga yang akan dijual dipasar. Penentuan harga yang tidak tepat akan merugikan bagi
35
perusahaan karena harga yang ditentukan harus mampu menutupi semua biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan atau bahkan melebihi agar keuntungan/laba yang diperoleh menjadi semakin besar. Namun, penetapan harga yang terlalu tinggi juga akan menyebabkan produk menjadi kurang kompetitif dari para pesaingnya di pasar, pada akhirnya kondisi tersebut akan merugikan perusahaan. Penetapan harga yang lebih tinggi dari para pesaing dapat dilakukan apabila produk memiliki diferensiasi yang kuat dan nilai yang unik dibandingkan para pesaingnya. Dalam Lupiyoadi (2006), beberapa faktor yang menentukan penentuan harga adalah: positioning, sasaran perusahaan, tingkat persaingan, siklus hidup produk (jasa), elastisitas permintaan, struktur biaya, sumber daya yang digunakan, kondisi ekonomi secara umum dan kapasitas jasa. 3. Tempat/Distribusi Tjiptono (1997) mengartikan distribusi sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa
dari
produsen kepada konsumen, sehingga penggunaanya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan ). Dengan kata lain, proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu: 1. Menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan atau utilitas bentuk, tempat, waktu, dan kepemilikan. 2. Memperlancar arus saluran pemasaran (marketing chanel flow) secara fisik dan non fisik. Arus pemasaran adalah aliran kegiatan yang terjadi di antara lembaga- lembaga pemasaran yang terlibat di dalam proses pemasaran. Arus pemasaran tersebut meliputi arus barang fisik, arus kepemilikan, arus
36
informasi, arus promosi, arus negosiasi, arus pembayaran, arus pendanaan, arus penanggungan resiko, dan arus pemesanan. Menurut Lupiyoadi (2006), tempat merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara penyampaian barang/jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis.
Lokasi Lokasi berarti berhubungan dengan di mana perusahaan harus bermarkas dan melakukan operasi atau kegiatannya.
Saluran distribusi Sehubungan dengan saluran distribusi maka perusahaan harus dapat memilih saluran yang tepat untuk penyampaian barang/jasanya sebab akan sangat mempengaruhi kualitas barang atau jasa yang diberikan. Saluran distribusi yang dapat dipilih antara lain (1) penjual langsung (direct sales) (2) agen atau broker (3) agen/broker penjual atau pembeli (4) waralaba (franchise)
4. Promosi Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan jasa dan produk yang menganjurkan pelanggan sasaran untuk membelinya (Kotler dan Amstrong, 1999). Sedangkan menurut Tjiptono (1997), promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran. Maksud dari komunikasi pemasaran itu sendiri adalah aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi atau membujuk dan mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan.
37
Bagi Industri restoran yang iklim persaingannya ketat, metode promosi yang harus dilaksanakan sebuah restoran adalah promosi yang bersifat kontinyu atau terus menerus dengan tujuan agar restoran mereka menjadi top of mind dalam benak konsumen dan metode promosi ini juga untuk meyakinkan konsumen bahwa restoran tersebut menawarkan kualitas yang terbaik (Reich, 1997). Dengan demikian, promosi yang sifatnya kontinyu akan menguntungkan restoran pada jangka panjang karena mereka akan dikenal sebagai restoran dengan kualitas yang baik di benak konsumen. Dalam melakukan promosi ada beberapa faktor yang harus diperhatikan yaitu: (1) Identifikasi terlebih dahulu targetnya: hal ini berhubungan dengan segmentasi pasar (2) tentukan tujuan promosi: apakah untuk menginformasikan, memengaruhi atau mengingatkan (3) kembangkan pesan yang disampaikan: hal ini berhubungan dengan isi pesan, struktur pesan, gaya pesan dan sumber pesan (4) pilih bauran komunikasi: apakah itu komunikasi personal atau komunikasi non personal. 5. Orang Lupiyoadi (2006), menjelaskan dalam hubungannya dengan pemasaran jasa maka ‘orang’ yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam ‘orang’ ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya ‘orang’ dalam pemasaran jasa berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antara setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan yang dalam hal ini dapat diposisikan sebagai konsumen internal dan pemasok internal. Tujuan dari adanya
38
hubungan tersebut adalah untuk mendorong ‘orang’ dalam kinerja memberikan kepuasan kepada konsumen. 6. Proses Menurut Lupiyoadi (2006) proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri atas prosedur, jadual pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. Dalam hal ini proses dibedakan menjadi dua cara, yaitu: kompleksitas, berhubungan dengan langkah-langkah dan tahapan proses. Dan keragaman, berhubungan dengan adanya perubahan dalam langkah-langkah atau tahapan proses. Sehubungan dengan dua cara tersebut, terdapat empat alternatif mengubah proses yang dapat dipilih, yaitu: 1. Mengurangi keragaman, berarti menjadi pengurangan biaya, peningkatan produktivitas dan kemudahan distribusi. 2. Menambah keragaman, berarti memperbanyak kustomisasi dan fleksibilitas dalam produksi yang dapat mengakibatkan naiknya harga. 3. Mengurangi kompleksitas, berarti cenderung lebih terspesialisasi. 4. Menambah kompleksitas, berarti lebih cenderung ke penetrasi pasar dengan cara menambah jasa yang diberikan. 7. Layanan Konsumen Dalam Kotler (2005), layanan konsumen (customer service) diperlukan untuk jenis usaha yang memiliki penawaran barang dan jasa, seperti usaha restoran yang menyediakan makanan dan memberikan pelayanan. Layanan konsumen pada pemasaran jasa lebih dilihat sebagai hasil dari kegiatan distribusi dan logistik, dimana pelayanan diberikan kepada konsumen
39
untuk mencapai kepuasan. Layanan konsumen meliputi aktivitas untuk memberikan kegunaan waktu dan tempat termasuk pelayanan pertransaksi, saat transaksi dan pasca transaksi. Kegiatan sebelum transaksi akan turut mempengaruhi kegiatan transaksi dan setelah transaksi, karena itu kegiatan pendahuluannya harus sebaik mungkin sehingga konsumen memberikan respon yang positif dan menunjukkan loyalitas yang tinggi (Lupiyoadi, 2006). 3.1.3 Persepsi Konsumen Bagaimana seseorang bertindak dipengaruhi oleh persepsinya terhadap suatu objek. Persepsi adalah suatu proses dimana seseorang memilih, mengorganisasikan dan menginterpretasikan informasi menjadi suatu gambaran yang berarti mengenai suatu objek (Kotler, 2005). Donelly dalam Firbani, 2006 menjelaskan bahwa persepsi adalah proses dimana seseorang memberikan arti trhadap lingkungan yang melibatkan pengorganisasian dan menginterpretasikan berbagai stimuli ke dalam aspek psikologis. Persepsi merupakan proses individu dalam memilih, mengorganisasikan dan menafsirkan masukan-masukan informasi sehingga menimbulkan preferensi terhadap produk dan merek-merek tertentu yang tercermin dalam perilaku pembelinya. Meskipun demikian makna dari proses persepsi tersebut juga dipengaruhi pengalaman masa lalu individu yang bersangkutan. Dalam manajemen pemasaran, persepi adalah proses seseorang dalam melihat,
mengorganisasikan
dan
menginterpretasikan
informasi
untuk
mendapatkan gambaran yang berarti mengenai stimulus berupa bentuk fisik produk, kemasan, harga, pelayanan, kemudahan memperolehnya, serta berbagai usaha bauran pemasaran lainnya (Kotler, 2005). Mempelajari persepsi konsumen
40
akan sangat berguna bagi suatu perusahaan dalam merumuskan stratgei pemasaran yang cocok dengan karakteristik konsumennya. 3.1.4. Analisis Lingkungan Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan bersifat dinamais atau selalu berubah, sehingga penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut perlu dilakukan dan mendapat perhatian dari pihak perusahaan. Lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru sehingga perlu dipantau dan terus melakukan adaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2005). Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan ini dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang berda di luar kontrol manajemen perusahaan. Menurut Gluek (1992), analisis lingkungan diperlukan untuk: 1. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan yang merupakan kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang.
41
2. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan memberikan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi perusahaan. Analisis lingkungan diperlukan untuk mengenali resiko yang berhubungan dengan usaha perusahaan untuk memanfaatkan keuntungan dari peluang-peluang yang terdapat dalam lingkungan. Skema formulasi analisis lingkungan perusahaan secara umum dapat dilihat pada Gambar 1.
Rantai Nilai
Alternatif Strategi
Lingkungan Internal Daur Hidup Produk Lingkungan Jauh (Makro)
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Operasi (Mikro)
Lingkungan Industri
Analisis SWOT
Pemilihan Stratgei Terbaik Bagi Perusahaan
Gambar 1. Skema Formulasi Analisis Lingkungan Perusahaan Sumber: Porter (1997)
1. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengamati kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. 1) Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Porter (1997) berpendapat bahwa rantai nilai merupakan suatu cara memandang perusahaan sebagai sekumpulan fungsi produksi yang terpisah-
42
terpisah tetapi saling berkaitan dan fungsi produksi diartikan sebagai kegiatan. Rantai nilai menggambarkan nilai total, terdiri dari aktivitas nilai (value activities). Aktivitas nilai terbagi ke dalam dua golongan besar, yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli dan berupa aktivitas dalam bentuk layanan purna jual. Aktivitas pendukung akan menunjang dari aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi lain di dalam perusahaan. Gambar 2 menjelaskan skema rantai nilai. Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Pendukung
Sumberdaya Manusia Pengembangan Teknologi Pembelian Logistik Ke Dalam
Operasi
Logistik Ke Luar
Pemasaran Pelayanan Dan Penjualan
Aktivitas Primer
Gambar 2. Skema Rantai Nilai Sumber: Porter (1997)
43
Aktivitas primer dalam industri dikelompokkan menjadi lima kegiatan, yaitu: 1. Logistik ke dalam Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian, persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut dan pengembalian barang ke pemasok. 2. Operasi Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukkan menjadi produk akhir, seperti proses produksi, pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, percetakan dan pengoperasian fasilitas.
3. Logistik ke luar Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, serta operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan dan penjadwalan. 4. Pemasaran dan Penjualan Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka membelinya seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan kuota, pemelihan penyalur, hubungan dengan penyalur dan penetapan harga. 5. Pelayanan
44
Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan bahan baku dan penyesuaian produk. Aktivitas pendukung dibagi ke dalam empat kelompok yang terdiri dari: 1. Pembelian Pembelian mengacu kepada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan. Masukkan yang dibeli meliputi bahan baku, bahan pendukung, serta bahan-bahan lain seperti barang-barang modal yaitu mesin, peralatan, dan masukan yang dibeli ini ada pada setiap aktivitas nilai termasuk aktivitas pendukung. 2. Pengembangan Teknologi Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang melekat pada peralatan produksi. Ragam teknologi yang digunakan dapat berupa teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mengangkut barang sampai kepada teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. 3. Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen sumberdaya manusia terdiri dari manajemen perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. 4. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur perusahaan terdiri dari manajemen umum, perencanaan strategik, keuangan, manajemen mutu serta kegiatan lainnya terpisah dari kegiatan
45
primer atau penunjang spesifik tetapi penting bagi operasi keseluruhan rantai nilai. . 2) Analisis Daur Hidup Produk Analisis daur hidup produk atau siklus hidup produk adalah upaya untuk mengenali beberapa tahapan berbeda dalam sejarah penjualan suatu produk (Kotler 2005). Masing-masing tahap memiliki karakteristik, tujuan pemasaran, dan memberi pengaruh serta membutuhkan tanggapan yang berbeda pula (Gambar 3). Tahap pengenalan (introduction) dimulai pada saat produk dikenalkan di pasar. Pada tahap ini pesaing jumlahnya masih sedikit, laba yang dihasilkan rendah bahkan sering kali negatif. Hal ini disebabkan penjualan rendah, biaya per unit produk yang tinggi dan mahalnya biaya promosi. Pada saat penjualan makin meningkat karena produk memperoleh sambutan baik di pasar maka produk telah mencapai tahap pertumbuhan atau perkembangan (growth). Tahap ini ditandai dengan mulai diperolehnya laba, kompetisi yang semakin meningkat dengan masuknya pesaing-pesaing kedalam pasar, dan banyak variasi produk, baik karena modifikasi maupun adanya produk tiruan. Volume Penjualan/Keuntungan
Penjualan
Waktu
46
Keuntungan
Pengenalan Pertumbuhan
Kedewasaan
Penurunan
Gambar 3. Daur Hidup Produk Sumber: Kotler (2005) Tahap selanjutnya adalah tahap kedewasaan (maturity) yang terbagi menjadi tiga fase yaitu kedewasaan pertumbuhan, kedewasaan yang stabil, dan kedewasaan yang semakin berkurang. Tahap ini merupakan tahap pemantapan dimana produk mengembangkan semua pasar untuk menerimanya, jaringan distribusi teratur baik, target penjualan dan laba yang mulai terpenuhi tetapi tingkatnya berkurang dari tahap sebelumnya. 2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam produknya. Kotler (2005) mendefinisikan peluang pemasaran sebagai sebuah gelanggang yang menarik untuk kegiatan perusahaan dimana perusahaan tertentu
akan
meraih
keunggulan
bersaing.
Perusahaan
yang
mampu
memperagakan kemampuan terbaiknya akan menjadi perusahaan yang akan meraih keungulan bersaing yang dapat dipertahankan dalam memenuhi tuntutan sukses industri. Selain dapat memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat menimbulakan ancaman bagi perusahaan tersebut dalam keberhasilan produk yang dihasilkannya. Ancaman lingkungan adalah suatu kecenderungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegitan pemasaran produk dengan tujuan tertentu.
47
Selanjutnya menurut Pearce (1997) lingkungan eksternal terbagi dalam tiga kelompok yang saling terkait yaitu: 1) Lingkungan Jauh (Lingkungan Makro) Lingkungan jauh adalah lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan, tidak secara langsung mempengruhi perusahaan. Termasuk dalam lingkungan jauh ini adalah kondisi ekonomi, sosial politik, teknologi dan ekologi. 2) Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri adalah analisis yang diperlukan dalam penentuan posisi dalam struktur persaingan. Faktor persaingan yang termasuk dalam lingkungan industri adalah: a. Potensi Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru di dalam lingkungan industri akan membuat perusahaan harus menentukan strategi untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial masuk pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
b. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Produk pengganti atau produk substitusi adalah produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk substitusi merupakan sumber dari persaingan yang berasal dari luar industri. Semakin menarik harga yang ditawarkan produk substitusi, semakin besar pula pengaruhnya terhadap potensi laba industri. Produk substitusi akan menjadi ancaman bagi industri bila produknya mempunyai kelebihan seperti
48
harga yang lebih murah, prestasi yang lebih baik atau produk yang dihasilkan tersebut dihasilkan oleh industri yang mempunyai laba yang lebih tinggi. c. Kekuatan Tawar Pembeli Pembeli sebagai faktor ancaman bagi perusahaan apabila mereka mempunyai kekuatan tawar menawar yang kuat, sehingga mereka dapat memaksa perusahaan untuk menurunkan harga dan menginginkan produk-produk dengan kualitas tinggi dengan pelayanan yang lebih baik. Perusahaan harus mengusahakan agar pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar yang kecil dengan cara seleksi terhadap sasaran konsumen yang diinginkan oleh perusahaan. d. Kekuatan Tawar Pemasok Pemasok mempunyai kekuatan tawar menawar yang kuat berupa ancaman untuk menaikkan harga atau menurunkan mutu input. Kualitas dan biaya sebuah perusahaan secara umum tergantung pada kualitas dan biaya inputnya, sehingga pemasok dapat memanfaatkan situasi ini untuk memperoleh keuntungan.
e. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis Persaingan dikalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan persaingan iklan. Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor yaitu jumlah pesaing, karakteristik pesaing, biaya
49
tetap yang dibutuhkan, peningkatan kapasitas oleh pesaing, pertumbuhan industri dan hambatan keluar industri. Kekuatan strategi pada persaingan antar perusahaan sejenis ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. 3. Lingkungan Operasi (Lingkungan Mikro) Lingkungan Operasi merupakan ligkungan yang terdiri dari berbagai faktor dalam posisi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memperoleh sumberdaya yang diinginkan atau kegiatan yang memberikan keuntungan bagi perusahaan. Faktor-faktor dalam lingkungan operasi yang mempengaruhi perusahaan antaralain: a. Pesaing Posisi persaingan merupakan kriteria yang digunakan dalam menganalisa profil pesaing yang sangat tergantung pada faktor-faktor situasi. Kriteria yang digunakan untuk menentukan pesaing dari suatu usaha adalah jumlah dan ukuran outlet, penguasaan pangsa pasar, persaingan harga, posisi harga, posisi keuangan, sumber daya manusia, pengalaman dan general image.
b. Konsumen Komposisi dari konsumen berguna untuk perusahan dalam melayani pasar secara keseluruhan atau konsentrasi pada bagian tertentu, dimana perusahaan memiliki keunggulan bersaing untuk jangka panjang.
50
c. Pemasok Pemasok adalah perusahaan bisnis dan individu-individu yang menyediakan sumberdaya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa (Kotler, 2005). Pemasok dapat menjadi ancaman apabila dia mempunyai kekuatan tawar menawar yang lebih kuat dibandingkan dengan perusahaan. Diharapkan perusahaan dapat meminimalkan kekuatan tawar menawar dari pemasok tersebut. 3.1.5
Tahapan Perencanaan Strategis David (2004) menentukan teknik perumusan strategi yang penting dapat
dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap yaitu: 1. Tahap Input atau Pengupulan Data Meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kerangka kerja perumusan terdiri dari Matriks Internal Evaluation Factor (IFE) terdiri dari daftar kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan dan Matriks Eksternal Evaluation Factor (EFE) terdiri dari daftar peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Tahap Analisis dan Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat dipakai, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh pada tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Tujuan dari tahap pencocokan adalah menghasilkan alternatif strategi yang layak bukan untuk
51
memilih atau menetapkan strategi yang mana yang terbaik. Oleh karena itu tidak semua strategi yang dikembangkan akan dipilih untuk diimplementasikan. 3. Tahap Keputusan Tahap keputusan ini menggunakan satu macam teknik yaitu teknik Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus. Selain itu QSPM mempunyai sifat positif mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot tidak sesuai. Keterbatasan dari QSPM adalah selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan daya tarik berdasarkan subjektif walaupun begitu prosesnya menggunakan informasi objektif. Keputusan dan pemilihan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategi.
3.2 Kerangka Operasional Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah mengetahui visi dan misi dari Restoran NIAGARA. Berdasarkan visi dan misi Restoran
52
NIAGARA dapat diketahui tujuan awal dari berdirinya restoran, sehingga dapat diidentifikasi strategi awal yang diterapkan perusahaan. Strategi awal yang sudah diterapkan tentunya harus sesuai dengan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Strategi awal perusahaan juga termasuk strategi bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, tempat, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Pada tahap ini disebarkan kuesioner terhadap pelanggan yang sedang berada di dalam restoran selaku responden untuk mengetahui persepsi mereka terhadap strategi pemasaran yang telah dilakukan restoran NIAGARA. Untuk menganalisis tingkat persepsi konsumen digunakan tabulasi silang dengan mengukur persepsi konsumen berdasarkan atribut bauran pemasaran. Metode ini merupakan suatu teknik penerapan yang mudah untuk mengukur persepsi persepsi atribut tingkat pelaksanaan bauran pemasaran restoran yang berguna untuk pembenahan dan pengembangan strategi pemasaran yang efektif. Setelah itu melakukan analisis lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi perushaan tersebut. Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dibagi dalam tiga kelompok besar yaitu lingkungan jauh (makro), lingkungan industri dan lingkungan operasi (mikro). Untuk analisis internal dilakukan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan analisis terhadap daur hidup produk. Analisis
eksternal
lingkungan
perusahaan
bertujuan
untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk Matriks EFE. Analisis lingkungan
53
internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Analisis ini disajikan dalam matriks IFE. Setelah itu kedua matriks tersebut akan saling terintegrasi membentuk Matriks IE. Tujuan dari Matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih rinci dan terarah sehingga pada tahap ini, perusahaan diharapkan dapat menentukan bisnis apa yang perlu dikembangkan, bisnis apa yang perlu diperthankan serta bisnis apa yang sebaiknya dilepaskan oleh perusahaan. Selain itu, Matriks IE ini akan membantu analisis menuju tahapan berikutnya yaitu analisis SWOT. Melalui analaisi SWOT ini akan diketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil akhir dari analisis SWOT ini adalah alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk memaksimalkan bauran pemasaran usahanya. Setelah mencocokan Matriks IE dan SWOT maka tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan keputusan dengan Matriks Perencanaan strategi Kuantitatif (QSPM). QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi. Teknik ini secara bersama-sama menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.
54
Visi dan Misi Restoran NIAGARA
Strategi Pemasaran yang Telah Dilakukan Restoran NIAGARA
Menganalisis Persepsi Konsumen Terhadap Bauran Pemasaran Retsoran NIAGARA Yang Sudah Diterapkan
Menganalisis Lingkungan Restoran NIAGARA
Menganalisis Lingkungan Internal Rantai Nilai Daur Hidup Produk
Menganalisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Jauh (Makro) Lingkungan Operasi (Mikro) Lingkungan Industri
Tahap Input Matriks IFE dan EFE
Tahap Pencocokan Matriks IE dan SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan dengan Matriks QSPM Rekomendasi Alternatif Strategi Pemasaran Terbaik
55
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Analisi Strategi Pemasaran Restoran NIAGARA Ket:
Penyesuaian/Feedback
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Restoran NIAGARA yang terletak di Jl. Geger Kalong, Bandung. Penelitian ini dilakukan selama 2 bulan yaitu pada Bulan Maret sampai Bulan April 2008. Pemilihan objek penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan saat ini Restoran NIAGARA merupakan salah satu restoran berkonsep waralaba lokal yang mulai berkembang dan sedang mengalami penurunan omzet penjualan.
4.2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan, wawancara dengan berbagai pihak yang berkepentingan dari pihak pemilik restoran, pihak manajemen yaitu pemilik sekaligus pengelola restoran, serta pegawai operasional di restoran. Kuesioner perumusan strategi diberikan kepada responden yang memiliki wewenang dalam menentukan kebijakan perusahaan. Dimana pada struktur organisasi Restoran NIAGARA responden ini terdiri dari tiga orang yaitu General Manager, Accounting Manager dan Operasional Manager.
56
Data primer juga diperoleh dengan cara pembagian kuesioner kepada 30 orang responden, yaitu konsumen yang sedang berkunjung ke restoran NIAGARA. Sedangkan jumlah sampel 30 didapat berdasarkan jumlah minimal sampel yang diambil untuk penelitian deskriptif agar mendekati kurva distribusi normal adalah sebanyak 30 sampel (Umar, 2001). Data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas kebudayaan dan Parawisata (Disbudpar) Kota Bandung, perpustakaan, internet dan literatur yang relevan. 4.3 Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data Populasi dalam penelitian ini adalah konsumen atau pengunjung yang berada di lokasi Restoran NIAGARA. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan sampel judgement sampling dimana responden yang akan di wawancarai harus berusia di atas 16 tahun dengan pertimbangan responden tersebut dapat menjawab semua pertanyaan yang diajukan. Pengambilan kuesioner dilakukan kepada konsumen yang berada di dalam restoran dan dilakukan selama tujuh hari (senin-minggu) yaitu pada hari kerja dan akhir pekan. Kuesioner diberikan hanya satu untuk setiap kelompok atau setiap keluarga yang berkunjung ke Restoran NIAGARA.
4.4. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data 4.4.1 Analisis Persepsi Konsumen Analisis ini dimaksudkan untuk menilai tingkat persepsi konsumen terhadap atribut bauran pemasaran yang telah dijalankan Restoran NIAGARA. Analisis persepsi konsumen dijelaskan menggunakan analisis deskriptif dengan
57
mengukur persepsi konsumen berdasarkan atribut karakteristik konsumen dan atribut bauran pemasaran. Karakteristik konsumen meliputi jenis kelamin, usia, pekerjaan, pendapatan per bulan, alamat, frekuensi kunjungan ke Restoran NIAGARA dan sumber informasi mengenai Restoran NIAGARA. Variabel atribut bauran pemasaran Restoran NIAGARA yang diteliti mengacu pada Kotler (2005), Lupiyoadi (2006) dan Firbani (2006), yang terdiri dari produk, harga, tempat/distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen dapat dilihat pada Tabel 4. Tingkat persepsi konsumen diukur berdasarkan Skala Likert yang menggunkan distribusi respon sebagai dasar penentuan nilai skalanya. Adapun lima kategori yang ditentukan dalam mengukur respon konsumen ini yaitu ‘sangat baik’ diberi nilai 5, ‘baik’ diberi nilai 4, ‘biasa’ diberi nilai 3, ‘buruk’ diberi nilai 2 dan ‘sangat buruk’ diberi nilai 1. Tabel 4. Variabel dan Atribut Bauran Pemasaran Restoran NIAGARA Variabel
Produk
Harga
Tempat/Distribusi
Promosi Orang Proses Layanan Konsumen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Atribut Yang Dianalisis Kelezatan Rasa Variasi Jenis Ikan Kemenarikan Cara Penyajian Variasi Menu Mutu Ikan Harga Jual Potongan Harga Lokasi Bangunan Suasana Restoran Kebersihan dan Kerapian Tempat Franchisee Restoran NIAGARA Kegiatan Promosi Pemasangan Billboard Restoran Keramahan Pelayan Restoran NIAGARA Kerapihan Pelayan Restoarn NIAGARA Kebersihan Proses Pembakaran Ikan Kemudahan Proses Pemesanan dan Pembayaran Kecepatan Pelayanan
58
19
Respon Terhadap Keluhan Konsumen
Berdasarkan wawancara dengan pihak manajemen Restoran NIAGARA dan penelusuran dari berbagai sumber seperti skripsi, tesis dan jurnal-jurnal penelitian yang berhubungan dengan kinerja pelayanan, Tabel 5 mendeskripsikan variabel dan atribut indikator kepuasan yang akan diukur dalam penelitian ini. Tabel 5. Indikator Kuesioner Kepuasan di Restoran NIAGARA Variabel
Atribut Yang Dianalisis
Kelezatan Rasa
Variasi Jenis Ikan
Satuan Ukuran 5= 4= 3= 2= 1= 5= 4= 3= 2= 1= 5= 4=
Kemenarikan Cara Penyajian Produk
3= 2= 1= 5= 4=
Variasi Menu
3= 2= 1= 5= 4=
Mutu Ikan
3= 2=
Harga
Harga Jual
Potongan Harga
1= 5= 4= 3= 2= 1= 5= 4=
Rasa jauh lebih enak dibandingkan restoran pesaing Rasa lebih enak dibandingkan restoran pesaing Rasa sama dengan restoran pesaing Rasa kurang enak dibandingkan restoran pesaing Rasa tidak enak dibanding restoran pesaing Memiliki lebih dari 30 jenis ikan Memiliki lebih dari 20 jenis ikan Memiliki lebih dari 10 jenis ikan Memiliki kurang dari 10 jenis ikan Memiliki kurang dari 5 jenis ikan Ikan bakar disajikan lengkap dengan lalapan, jeruk limo, garnis dan memiliki ciri tertentu Disajikan dengan lalapan dan jeruk limo dengan ciri tertentu Disajikan dengan lalapan dan jeruk limo menggunakan lodor Ikan bakar disajikan hanya dengan lalapan saja Ikan bakar disajikan tanpa pelengkap Menyajikan lebih dari 10 macam menu seafood dan menu sayuran baik menu tradisional maupun menu internasional Menyajikan lebih dari 10 menu seafood lainnya dan menu sayuran dengan cita rasa tradisional Menyajikan kurang dari 10 macam menu seafood Menyajikan kurang dari 5 macam menu seafood Menyajikan satu macam menu seafood saja Ikan beraroma segar, daging ikan kompak (padat) dan rasanya enak Daging ikan kompak (padat), rasanya enak dan tidak terdapat kerusakan fisik pada ikan Ikan beraroma segar dan rasanya enak Daging ikan tidak kompak (agak rapuh) dan rasanya kurang enak Ikan berbau busuk Harga jual 50 persen lebih murah dari harga jual pesaing Harga jual 20 - 40 persen lebih murah dari harga jual pesaing Harga jual 5 - 19 persen lebih murah dari harga jual pesaing Harga jual sama dengan harga jual pesaing Harga jual lebih mahal dengan harga jual pesaing Jika konsumen hanya membayar 50 persen nya saja Jika konsumen hanya membayar 75 persen nya saja
59
3= 2= 1= 5= 4= Lokasi Bangunan
3= 2= 1= 5= 4=
Suasana Restoran
3= 2= 1=
Tempat/ Distribusi
5= 4= Kebersihan dan Kerapian Tempat
3= 2= 1= 5= 4=
Franchisee Restoran NIAGARA
3= 2= 1= 5= 4=
Kegiatan Promosi
3= 2= 1=
Promosi
5= 4= Pemasangan Billboard Restoran
3= 2= 1=
Orang
Keramahan Pelayan Restoran
5= 4=
Jika konsumen hanya membayar 80 - 85 persen nya saja Jika konsumen hanya membayar 90 persen nya saja Jika konsumen hanya membayar 95 persen nya saja Berada di jalan utama, akses mudah, terdapat tempat parkir yang luas (lebih dari 20 mobil) dan aman Berada di jalan arteri, akses mudah, terdapat tempat parkir yang luas (lebih dari 10 mobil) dan aman Berada di jalan arteri, akses agak sulit dan tempat parkir kurang luas (kurang dari 10 mobil) Berada di jalan arteri, akses sulit, tidak ada tempat parkir Berada di jalan jalur cepat dan tidak ada tempat parkir Suasana sangat sejuk, luas (menampung lebih dari 200 pengunjung), full musik serta memiliki kekhasan tertentu Suasana cukup sejuk, cukup luas (menampung sekitar 100 pengunjung), full musik serta memiliki sedikit ornamen Suasana ramai oleh lalu lalang pelayan dan pengunjung, tidak terlalu luas (menampung sekitar 60-90 pengunjung) Sempit (menampung kurang dari 60 pengunjung) dan tidak memiliki desain interior khusus. Sempit (menampung kurang dari 30 pengunjung) tidak memiliki desain interior khusus. Tidak ada sampah pengunjung maupun sisa makanan yang berserakan dan kursi dan meja selalu tersusun rapi. Tidak ada sampah pengunjung tetapi ada sedikit sisa makanan yang berserakan dan kursi dan meja bersih juga tersusun rapi. Ada sedikit sampah pengunjung dan sisa makanan dan kursi dan meja tersusun biasa saja. Ada sampah serta sisa makanan yang berserakan serta berantakan Ada sampah serta sisa makanan yang berserakan dan juga terdapat lalat serta kursi dan meja yangberantakan Mengetahui ketiga franchisee Restoran NIAGARA dan pernah mengunjungi salah satu franchisee nya Mengetahui salah satu franchisee Restoran NIAGARA dan pernah mengunjungi salah satu franchisee nya Mengetahui salah satu franchisee Restoran NIAGARA tetapi belum pernah mengunjungi ke salah satu franchisee nya Tahu bahwa restoran NIAGARA berkonsep franchise tetapi Tidak mengetahui keberadaan franchisee nya Tidak tahu bahwa restoran NIAGARA berkonsep franchise Mengetahui seluruh program dan pelaksanaan promosi Restoran NIAGARA Mengetahui sebagian program promosi Restoran NIAGARA dan pernah melihatnya beberapa kali Mengetahui salah satu program promosi Restoran dan pernah melihatnya satu kali Tidak mengetahui program promosi restoran NIAGARA dan tidak pernah melihatnya Tidak mengetahui keberadaan Restoran NIAGARA Berukuran besar, memuat informasi penting spt jenis menu, alamat dan no telp, dan dipasang di depan restoran. Mudah dibaca, memuat informasi penting spt jenis menu, alamat dan no telp, dan dipasang di depan restoran. Berukuran sedang, tulisan mudah dibaca hanya terdapat nama restoran dan alamat dan dipasang di depan restoran.. Berukuran sedang, tulisan mudah dibaca namun tidak dipasang tepat di depan restoran Berukuran sedang, tulisan sulit dibaca dan dipasang tidak tepat di depan restoran Sopan, ramah dan aktif melakukan pendekatan terlebih dahulu kepada pengunjung Sopan, Ramah dan melayani dengan baik
60
NIAGARA
3= 2= 1= 5= 4=
Kerapihan Pelayan Restoarn NIAGARA
3= 2= 1= 5= 4=
Kebersihan Proses Pembakaran Ikan
3= 2= 1=
Proses
5= Kemudahan Proses Pembayaran
4= 3= 2= 1=
Kecepatan Pelayanan Layanan Konsumen Respon Terhadap Keluhan Konsumen
5= 4= 3= 2= 1= 5= 4= 3= 2= 1=
Ramah dan melayani jika pengunjung memintanya Pelayan melayani dengan terpaksa dan tidak menggunakan bahasa yang baik Pelayan tidak mau membantu dan tidak menaggapi pengunjung Memakai seragam Restorn NIAGARA (shirt, topi, dan celemek), sepatu, rambut disisir rapi serta tidak ber make up berlebihan. Memakai salah satu seragam Restorn NIAGARA dan sepatu, rambut disisir rapi serta tidak ber make up berlebihan. Memakai seragam Restorn NIAGARA, tidak memakai sepatu, rambut disisir rapi serta tidak ber make up berlebihan. Memakai seragam Restorn NIAGARA, memakai sendal, rambut tidak rapi Tidak memakai seragam restoran NIAGARA serta berpenampilan tidak rapi. Menggunakan celemek, sarung tangan dan penjepit dan mencegah masuknya lalat dengan memasang sinar UV Menggunakan sarung tangan dan penjepit dan mencegah masuknya lalat ke ruang pembakaran ikan dengan lem lalat Hanya menggunakan penjempit dan nampan khusus dan mencegah masuknya lalat dengan lem lalat Memegang ikan langsung dengan tangan dan terdapat sedikit lalat di ruang pembakaran Memegang ikan langsung dengan tangan dan banyak terdapat lalat di ruang pembakaran Terdapat berbagai macam pilihan cara pembayaran: cash, kartu kredit, kartu debet, dan voucher. Hanya pembayaran cash dan kredit Hanya pembayaran cash setelah aktivitas makan selesai Pembayaran cash atau menggunakan kartu kredit dan membayar sebelum makan Pembayaran hanya menggunakan kartu kredit atas ikan yang dipesan sebelum makan Kurang dari 10 menit Kurang dari 15 menit Selama 15 menit Lebih dari 15 menit Lebih dari 20 menit Karyawan Restoran NIAGARA merespon dengan cepat Karyawan Restoran NIAGARA merespon biasa saja Membuat kotak saran atas keluhan konsumen Hanya mendengarkan keluhan konsumen Tidak mendengarkan keluhan konsumen
4.4.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal, dan Analisis SWOT. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Data yang diperoleh kemudian diklarifikasi secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
61
Daftar ancaman dan peluang serta kelemahan dan kekuatan perusahaan harus dievaluasi. Daftar ini berupa Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) seperti terlihat pada Tabel 6 dan Tabel 7. Tabel 6. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor Kunci Eksternal Peluang: Ancaman: Total
Bobot
Peringkat
1
Bobot x Peringkat
...
Sumber: David, 2004
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) berisi daftar faktor-faktor kunci eksternal. Pada matriks EFE dituliskan daftarpeluang dan ancaman pada kolom pertama. Kemudian memberi bobot dari setiap peluang dan ancaman yang didaftarkan pada kolom pertama dengan jumlah bobot total sebesar 1. Kemudian peringkat dengan memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Pada kolom keempat mengalikan bobot dan peringkat tersebut. Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Kunci Internal Peluang: Ancaman: Total
Bobot
1
Peringkat
Bobot x Peringkat
...
Sumber: David, 2004
Matriks IFE berisi daftar faktor-faktor kunci internal. Pada matriks IFE dituliskan daftar kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama. Kemudian diberi bobot pada setiap kekuatan dan kelemahan yang didaftarkan pada kolom pertama dengan jumlah bobot total sebesar 1. Selanjutnya, peringkatkan dengan
62
memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Pada kolom keempat mengalikan bobot dan peringkat tersebut. Secara garis besar lima langkah yang dilakukan untuk mendapatkan kedua matriks tersebut adalah: 1. Menuliskan daftar peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama. 2. Memberikan bobot dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Untuk Matriks EFE, rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon ancaman yang bersangkutan. Penilaian rating untuk Matriks EFE meliputi: rating 4 = respon yang sangat superior, rating 3 = respon di atas rata-rata, rating 2 = respon ratarata dan rating 1 = respon di bawah rata-rata. Penilaian rating untuk Matriks IFE meliputi: rating 1 = kelemahan utama, rating 2 = kelemahan kecil, rating 3 = kekuatan kecil, dan rating 4 = kekuatan utama. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengna membandingkan fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, namun upaya ini merupakan penilaian subjektif. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Penentuan bobot masing-masing variabel kunci menggunakan metode paired comparison seperti terlihat pada Tabel 8. Metode Paired Comparison menggunakan skala 1, 2 dan 3 dengan ketentuan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
63
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 8. Matriks Paird Comparison Internal Factor Evaluation/Eksternal Factor Evaluation Faktor Kritis A B A B C ... Sumber: Wheelen dan Hunger (1992)
C
...
Total Xi ... ... ∑ Xi
Bobot setiap variabel kunci diperoleh dengan menetukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: Ai =
Xi n
∑ Xi i=1
Ket: Ai = Bobot Variabel ke-i Xi = Nilai Variabel ke-i I = 1, 2 , 3,.........., n n = Jumlah Variabel
Total skor terbobot antara 1 sampai 4. Nilai 1 pada Matriks EFE menunjukkan bahwa perushaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 2.5 menggambarkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk Matriks EFE. Nilai 1 pada Matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2.5 pada Matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan pada tingkat rata-rata. Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5.
64
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Rata-rata 2.0 – 2.99
Kuat 3.0 – 4.0 3.0
4.0
Tinggi 3.0 – 4.0 Sedang 2.0 – 2.99 Rendah 1.0 – 1.99
3.0 2.0
Lemah 1.0 – 1.99 2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1.0
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber: David, 2004
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Pada sumbu x matriks IE , total nilai IFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang dan nilai 3.0 sampai 4.0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang dan nilai 3.0 sampai 4.0 menunjukkan posisi eksternal yang kuat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama: 1. Sel I, II dan IV disebut tumbuh dan bina. Strategi paling tepat untuk semua divisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, depan dan horizontal)
65
2. Sel III, V atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara, penetrasi dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VII atau IX adalah panen dan divestasi. Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan alternatif strategi pemasaran yang tepat berdasarkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel yang menggambarkan bagaimana kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan dalam menghadapi peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Terdapat empat sel faktor utama yang menentukan, empat sel strategi SO, WO, ST dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlabel S, W, O dan T. Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah: 1. Menulis peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Menulis ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Menulis kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Menulis kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST 8.
Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT
66
Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan - S Menentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
Kelemahan – W Menentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal
Peluang - O Strategi SO Menetukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi faktor peluang eksternal yang mengguankan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman - T Strategi ST Menetukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi faktor ancaman eksternal yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman
Gambar 6. Matriks SWOT Sumber: David, 2004 Untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktorfaktor kritis eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya digunakan Matriks QSPM. Matriks ini menggunakan input dari analisis tahap 1 (Matriks EFE dan IFE) dan hasil mencocokan tahap 2 (Matriks IE dan Matriks SWOT) untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif, artinya tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan dalam menentukan QSPM. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 9. Langkah-langkah dalam membuat Matriks QSPM yaitu: 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini harus diambil dari Matriks IFE dan EFE.
67
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam Matriks EFE dan IFE. Bobot ditulis sebelah kanan faktor sukses kritis internal dan eksternal. 3. memeriksa tahap 2 (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Memeriksa Nilai Daya Tarik (AS), ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses eksternal dan internal, satu per satu dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?” Bila jawaban atas pertanyaan ini adalah “ya”, maka strategi itu harus dibandingkan relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lainnya, mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah 1 = tidak menarik, 2 = cukup menarik, 3 = menarik, dan 4 = amat menarik. Bila jawaban atas pertayaan di atas “tidak”, menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan daya tarik pada strategi dalam set tersebut. 5. Menghitung Total nilai Daya Tarik (TAS), hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau internal di baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik, mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai
68
menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses kritis internal dan eksternal yang dpaat mempengaruhi strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah Niali Total Daya Tarik dalam satu set alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lainnya. Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)
Faktor-faktor Kunci
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Bobot AS TAS AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Faktor-faktor Kunci Eksternal: - Peluang - Ancaman Faktor-faktor Kunci Internal: - Kekuatan - Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2004 Keterangan: AS: Nilai Daya Tarik, TAS: Total Nilai Daya Tarik
69
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan perkembangan Perusahaan Restoran NIAGARA didirikan oleh Doni H Yudha pada tahun 2003, dengan konsep awal membuka ayam bakar kaki lima di Jl. Geger Kalong No. 44 Bandung. Sesuai dengan namanya warung kaki lima ini memiliki menu andalan ayam bakar dengan menu tambahan ikan bakar. Seiring berjalannya waktu dan melihat kecenderungan konsumen, NIAGARA merubah menu andalannya menjadi ikan laut bakar dan menghilangkan menu ayam bakar. Dalam perkembangan usahanya, restoran NIAGARA tidak pernah memanfaatkan lembaga keuangan untuk meminta bantuan pinjaman, restoran berkembang sedikit demi sedikit dengan menyisihkan modal dari hasil penjualan. Pada Bulan Maret tahun 2007 restoran NIAGARA pindah ke Jl. Geger Kalong No. 18 tidak jauh dari tempat sebelumnya namun memiliki ruang yang lebih luas dan permanen. Pada tahun itu juga usaha mulai dikembangkan menjadi bisnis waralaba (franchise). Sampai saat ini restoran NIAGARA telah memiliki tiga franchisee yang tersebar di kota Bandung (Ci Jagra, Jl. Pasteur dan Antapani).
5.2 Kegiatan Restoran NIAGARA Restoran NIAGARA masih memfokuskan usahanya di bidang restoran, namun sudah ada niat untuk mendiversifikasikan usahanya kebentuk lain yang
70
mendukung kegiatan usaha inti. Seperti bisnis retail (fish mart) dan bisnis fast food (shark burger). Pada bisnis retail, fish mart akan menyediakan berbagai ikan laut segar sehingga konsumen yang menginginkan ikan laut dapat langsung memilih dan membelinya di sana, sedangkan bisnis fast food (shark burger) memiliki konsep gerobak yang akan disebar di beberapa pusat perbelanjaan di Kota Bandung. Dalam menjalankan bisnis franchisenya restoran NIAGARA memiliki standarisasi bumbu, sehingga keseragaman rasa dengan outlet restoran NIAGARA lainnya tetap terjaga. Selain itu keunggulan lainnya adalah restoran NIAGARA selalu menyediakan ikan laut dengan puluhan jenis ikan laut segar, (rata-rata 20 jenis ikan) dengan total kebutuhan ikan laut sebanyak 60 – 80 Kg per hari. Manajemen restoran NIAGARA dijalankan oleh anggota keluarga Doni H Yudha. Sesuai dengan tujuan awal pendirian usaha ini sebagai usaha/perusahaan keluarga.
5.3 Struktur Organisasi Restoran NIAGARA Struktur organisasi restoran NIAGARA menggunakan struktur organisasi fungsional, yaitu membagi dan mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi bisnis restoran. Struktur organisasi tersebut dijalankan dengan menggunakan karyawan sebanyak 18 orang. Struktur Organisasi Restoran NIAGARA dapat dilihat pada Lampiran. 1. Berdasarkan kebijakan perusahaan, setiap bagian memiliki tanggung jawab dan tugas sebagai berikut: 1) General Manager
71
Bertanggung jawab terhadap operasional perusahaan secara keseluruhan mulai dari pelayanan, operasional produksi, manajemen dan strategi pemasaran, juga bertanggung jawab terhadap perekrutan dan pemecatan karyawan. 2) Financial Manager Bertanggung
jawab
terhadap
kondisi
keuangan
perusahaan
secara
keseluruhan. Financial manager membawahi bagian administrasi dan kasir. 3) Production Manager Bertanggung jawab terhadap operasional produksi perusahaan, pengendalian mutu bahan baku, rasa makanan yang akan disajikan kepada tamu, juga bertanggung jawab terhadap daftar belanja serta stok bahan baku setiap harinya. Production Manager membawahi bagian processing dan purchasing 4) Purchasing Bertanggung jawab terhadap pembelian kebutuhan perusahaan setiap harinya dari bahan baku, supply bahan pendukung sampai kebutuhan lainnya. Bagian purchasing bertanggung jawab langsung terhadap Production Manager 5) Processing Bagian processing terbagi menjadi processing bahan baku dan processing outlet. Processing bahan baku bertugas menangani bahan baku (ikan) dengan tahapan sbb: sortir, pembersihan, pemotongan sesuai dengan standar dan stocking. Selain itu bagian ini juga bertanggung jawab terhadap pembuatan bumbu dan sambal. Sedangkan processing outlet bertanggung jawab dalam pemesanan, pembuatan ikan bakar, penyajian dan pembuatan jus/minuman lainnya. Bagian processing bertanggung jawab langsung kepada Production Manager
72
6) Cashier Bertanggung jawab terhadap transaksi yang terjadi antara konsumen dan pihak restoran setiap hari. Bagian cashier bertanggung jawab langsung kepada Financial Manager 7) Administration Bertanggung jawab terhadap pencatatan keluar masuknya barang dan keluar masuknya uang (biaya dan pendapatan outlet). Bagian Administration bertanggung jawab langsung kepada Financial Manager
5.4 Visi dan Misi Restoran NIAGARA Visi dan Misi perusahaan diperlukan dalam menentukan arah dan tujuan kegiatan bisnis perusahaan. Visi dan Misi yang jelas dan dapat dikomunikasikan kepada seluruh elemen perusahaan akan membawa perusahaan mencapai tujuan bisnisnya dengan baik. Begitu juga dengan restoran NIAGARA yang memiliki visi dan misi yang jelas untuk mencapai tujuannya. Visi retoran NIAGARA adalah: “Menjadikan restoran NIAGARA sebagai restoran Waralaba Lokal Nasional”. Visi tersebut dapat tercapai dengan melaksanakan misi yang telah ditetapkan. Adapun misi dari restoran NIAGARA adalah sebagai berikut: 1) Memperluas jaringan pasar melalui strategi franchise
73
2) Meningkatkan Customer Satisfaction melalui peningkatan pelayanan bagi kepuasan konsumen 3) Good Corporate Governance, pengelolaan perusahaan secara profesional 4) Local Content, terus melakukan penelitian dan pengembangan produk dengan tetap memanfaatkan sumber daya alam yang optimal Apabila Visi dan Misi tersebut dapat dikomunikasikan diantara pihakpihak yang terlibat dalam usaha ini, maka hal tersebut dapat memberikan pengaruh positif dan motivasi karyawan untuk menciptakan hubungan baik dengan konsumen.
5.5 Sistem Waralaba Restoran NIAGARA 5.5.1 Perjanjian Waralaba Perjanjian waralaba diperlukan untuk menggariskan tanggung jawab dari franchisor kepada franchisee. Setiap pemilik mempunyai bentuk perjanjiannya sendiri yang disusun oleh pengacaranya agar tidak merugikan pemilik dan untuk tujuan melindungi usahanya dari ancaman lain. Perjanjian restoran NIAGARA diberikan secara perorangan atau yang diberi kuasa dan atau kepada badan hukum. Bagi NIAGARA seorang penerima franchise atau yang ditunjuk, adalah sekaligus seorang pemilik dan pengelola yang berhak untuk mengoperasikan suatu restoran di tempat tertentu, dimana perjanjian ini berlaku untuk kurun waktu lima tahun. Perjanjian franchise dari restoran NIAGARA mencakup ketentuan dan pengaturan sebagai berikut: pembayaran franchise fee, hak merek dan penggunaan nama dagang, program pelatihan karyawan, periklanan (promosi), supply bahan
74
baku (ikan segar dan bumbu), teknik operasional, hak dan kewajiban masingmasing pihak, masalah pengalihan, dan masa perjanjian.
5.5.2 Hak dan Kewajiban Franchisor Berdasarkan perjanjian franchise yang telah disepakati maka pihak restoran NIAGARA selaku pemegang franchise NIAGARA mempunyai hak dan kewajiban sebagai berikut: 1. Hak Franchisor (1) Memperoleh franchise fee yang merupakan uang franchise awal selama lima tahun. (2) Menerima laba dari penjualan ikan segar sebesar 60 persen (3) Menerima royalti fee sebesar lima persen dari penjualan ikan, jika franchisee menaikkan harga jual seluruh jenis ikan di outletnya (4) Mengusulkan jumlah dan jenis ikan tertentu, dengan pertimbangan past data dari frekuensi terjualnya ikan untuk masing-masing franchisee (5) Membantu melakukan promosi atas permintaan franchisee (6) Melakukan pemantauan berkala (monitoring) untuk melihat standarisasi operasional dan memberikan saran 2. Kewajiban Franchisor (1) Memberikan dukungan dalam hal operasional, promosi, pemilihan lokasi, dan pembangunan bangunan restoran (2) Mengisi peralatan yang digunakan, mempergunakan perlengkapan dapur, desain interior, maskot, dan neon box (3) Supply ikan segar dan bumbu
75
(4) Mengadakan pelatihan karyawan
5.5.3 Hak dan Kewajiban Franchisee Berdasarkan perjanjian franchise yang telah disepakati maka franchisee mempunyai hak dan kewajiban sebagai berikut: 1. Hak Franchisee (1) Penggunaan merek dagang NIAGARA (2) Penggunaan desain, dekorasi restoran dan maskot NIAGARA (3) Mengajukan
usul
mengenai
perubahan
operasional
restoran,
seperti
penambahan menu (4) Melakukan perubahan bentuk bangunan dan perlengkapan interior maupun peralatan makan serta sistem manajemen (5) Menaikkan harga jual sesuai dengan segmen yang terjaring. Hal ini baru dapat dilakukan setelah franchisee beroperasi lima bulan (6) Mengadakan promosi untuk memajukan kegiatan usaha restoran (7) Mendapatkan bantuan teknis dari franchisor berupa: Program pelatihan awal Bantuan untuk pembukaan outlet Bantuan pelaksanaan kegiatan operasional 2. Kewajiban Franchisee (1) Membayar franchise fee (2) Menggunakan merek dagang sesuai dengan yang ditetapkan franchisor
76
(3) Menggunakan bumbu dan standar pembuatan ikan bakar sesuai dengan yang ditetapkan franshisor (4) Membeli bahan baku (ikan segar dan bumbu jadi) dari franchisor (5) Membayar royalti fee sebesar lima persen dari omset penjualan untuk kenaikan harga jual
77
BAB VI KARAKTERISTIK DAN PERSEPSI KONSUMEN TERHADAP BAURAN PEMASARAN RESTORAN NIAGARA
6.1 Karakteristik Umum Responden Restoran NIAGARA Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini meliputi: jenis kelamin, usia, pekerjaan, pendapatan per bulan, alamat, frekuensi kunjungan ke restoran NIAGARA, alasan pergi ke Restoran NIAGARA dan sumber informasi mengenai restoran NIAGARA. Responden yang diambil sebanyak 30 orang yang sedang berkunjung ke restoran NIAGARA. Berdasarkan analisis terhadap karakteristik pengunjung Restoran NIAGARA maka didapatkan hasil sebagai berikut: 1. Jenis Kelamin Tabel 10. Jenis Kelamin Responden Restoran NIAGARA Jenis kelamin Laki-laki Perempuan Total
Responden (Orang) 23 7 30
Persentase (%) 77 23 100
Berdasarkan hasil analisis terhadap 30 orang pengunjung Restoran NIAGARA yang menjadi sampel penelitian didapatkan bahwa mayoritas pengunjung restoran adalah kali-laki (77 persen), sedangkan perempuan sebanyak 23 persen. Hal ini menunjukkan bahwa selain karena laki-laki berperan sebagai pengambil keputusan dalam sebuah keluarga, laki-laki yang sudah berumah tangga pada umumnya lebih banyak bekerja sehingga pada saat istirahat atau
78
pulang kerja lebih memilih makan di restoran. Sedangkan untuk laki-laki yang belum
menikah
sebagian
besar
dari
mereka
lebih
senang
untuk
berkumpul/bertemu teman-temannya di restoran, terutama pada sore atau malam hari. 2. Umur Responden Berdasarkan umur responden dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok umur yaitu, responden dengan umur kurang dari 20 tahun, 21 – 30 tahun, 31 – 40 tahun dan respoden dengan umur lebih dai 40 tahun. Berdasarkan hasil analisis terhadap umur, sebagian besar responden berumur 21 – 30 tahun dengan persentase sebesar 63 persen. Sedangkan responden yang berumur 31 – 40 tahun berada pada posisi ke dua sebesar 20 persen. Responden berumur kurang dari 20 tahun dengan persentase 10 persen dan responden yang berumur lebih dari 40 tahun sebesar tujuh persen. Tabel 11. Kelompok Umur Responden NIAGARA Umur (Tahun) < 20 20 - 30 31 - 40 > 40 Total
Responden (Orang) 3 19 6 2 30
Persentase (%) 10 63 20 7 100
Hasil tersebut mengidentifikasi bahwa mayoritas pengunjung adalah berstatus mahasiswa dan belum menikah. Selain itu mereka adalah orang-orang yang telah dewasa dan memiliki keputusan sendiri dalam menentukan pilihan terhadap suatu produk. Pemahaman umur konsumen merupakan hal yang penting karena perbedaan umur tersebut akan berpengaruh terhadap pilihan produk yang akan dikonsumsi. Perbedaaan umur juga merupakan salah satu variabel atau
79
alasan yang digunkaan perusahaan dalam melakukan sebuah strategi promosi terhadap konsumen sasaran.
3. Status Responden Berdasarkan analisis responden terhadap statusnya didapat: responden yang telah menikah memiliki persentase sebesar 40 persen, sedangkan responden yang belum menikah memiliki persentase lebih besar, yaitu sebesar 60 persen. Hal ini dikarenakan sebagian besar responden Restoran NIAGARA adalah berstatus mahasiswa dan mereka yang bekerja sebagai pegawai swasta. Sehingga dapat terlihat bahwa orang-orang yang belum menikah memerlukan tingkat sosialisasi yang lebih tinggi baik berkaitan dengan kegiatan pekerjaan maupun berkaitan dengan kegitanan sosialisasi pribadi dibandingkan dengan yang sudah menikah. Tabel 12. Status Pernikahan Responden Restoran NIAGARA Status Pernikahan Menikah Belum Menikah Total
Responden (Orang) 12 18 30
Persentase (%) 40 60 100
4. Pekerjaan Responden Pekerjaan seseorang akan mempengaruhi pola konsumsinya. Kelima profesi berikut ini dapat dijadikan acuan bagi perusahaan untuk menjadikan sasaran pemsaran lebih lanjut. Berdasarkan analisis terhadap jenis pekerjaan para pengunjung Restoran NIAGARA ternyata sebagian besar pengunjung adalah mahasiswa sebesar 37 persen. Hal ini dikarenakan lokasi Restoran NIAGARA yang berlokasi dekat dengan beberapa perguruan tinggi seperti Sekolah Tinggi Manajemen Bandung (STMB), Politeknik Bandung (POLBAN) dan Universitas Pendidikan Indonesia (UPI). Selanjutnya responden dengan persentase 33 persen
80
berprofesi sebagai pegawai swasta dan 23 persen sebagai pengusaha/wiraswasta, karena banyak perusahaan-perusahaan atau kantor-kantor di sekitar Restoran NIAGARA yang dikelola oleh pihak swasta. Sisanya sebesar tujuh persen adalah TNI/AD dan Ibu rumah tangga. Tabel 13. Pekerjaan Responden Restoran NIAGARA Pekerjaan Mahasiswa/Pelajar TNI AD Pegawai Swasta Wiraswasta Ibu Rumah Tangga Total
Responden (Orang) 11 1 10 7 1 30
Persentase (%) 37 3 33 23 3 100
5. Alamat Asal Hampir seluruh responden Restoran NIAGARA sebesar 93 persen bertempat tinggal di kota Bandung. Hal ini dikarenakan sebagian besar responden adalah mahasiswa yang sedang menimba ilmu di beberapa perguruan tinggi sehingga mengharuskan mereka untuk tinggal di Kota Bandung. Sama hal nya dengan mereka yang sudah bekerja, mereka harus tinggal di Bandung terkait dengan tugas dan kegiatan pekerjaan mereka di Bandung. Tabel 14. Alamat Asal Responden Restoran NIAGARA Alamat Bandung Jakarta Indramayu Total
Responden (Orang) 28 1 1 30
Persentase (%) 93 3 3 100
Responden yang berasal dari Jakarta dan Indramayu masing-masing sebesar tiga persen, mereka adalah wisatawan yang sengaja berkunjung ke kota Bandung. Hal ini merupakan peluang bagi Restoran NIAGARA karena Kota Bandung merupakan salah satu kota tujuan wisata di Indonesia. Terkait dengan
81
hal tersebut seharusnya Restoran NIAGARA melakukan promosi yang lebih giat lagi. 6. Pendapatan Responden Pengambilan keputusan terhadap pembelian suatu produk sangat dipengaruhi oleh keadaan ekonomi seseorang dan salah satu indikatornya adalah pendapatan. Dalam hal ini tingkat pendapatan akan menentukan daya beli seseorang yang selanjutnya akan mempengaruhi pola konsumsinya. Sehingga para pemasar yang peka terhadap harga harus terus menerus memperhatikan kecenderungan penghasilan konsumen tersebut. Tabel 15. Pendapatan per Bulan Responden Restoran NIAGARA Pendapatan per Bulan < 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 2.000.000 > 2.000.000 Total
Responden (Orang) 4 6 5 15 30
Persentase (%) 13 20 17 50 100
Berdasarkan analisis terhadap pendapatan responden, didapatkan informasi bahwa sebagian besar responden memiliki pendapatan diatas 2.000.000 per bulan dengan persentase 50 persen. Hal ini selain dikarenakan responden Restoran NIAGARA adalah pegawai swasta dan pengusaha, beberapa mahasiswa yang berkunjung ke restoran adalah mahasiswa dari perguruan tinggi swasta yang memiliki uang saku lebih dari 2.000.000 per bulan. Responden yang memiliki pendapatan 500.000 – 1.000.000 dan 1.000.000 – 2.000.000 masing-masing adalah sebesar 20 persen dan 17 persen. Hal tersebut adalah gambaran pendapatan pegawai swasta pada umumnya, sedangkan responden yang memiliki pendapatan kurang dari 500.000 sebesar 13 persen adalah responden yang sebagian besar berstatus sebagai mahasiswa.
82
Sebaran pendapatan responden menggambarkan bahwa konsumen Restoran NIAGARA memiliki daya beli terhadap produk ikan bakar NIAGARA. 7. Sumber Informasi Pencarian informasi merupakan tahap dari proses pengambilan keputusan bagi konsumen yang akan membeli sebuah produk. Berdasarkan hasil analisis dalam pencarian informasi mengenai Restoran NIAGARA ternyata sebagian besar responden (63 persen) mendapatkan informasi dari teman/keluarga mereka. Kemudian diikuti dengan responden yang mengetahui Restoran NIAGARA karena mereka lewat dan melihat langsung restoran NIAGARA, sebesar 24 persen. Sedangkan sisanya mendapatkan informasi dari leaflet yang disebar di beberapa pusat perbelanjaan. Tabel 16. Sumber Informasi Responden Restoran NIAGARA Sumber Informasi Leaflet Teman/keluarga Billboard Lainnnya Total
Responden (Orang) 4 19 2 5 30
Persentase (%) 13 63 7 17 100
Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa sumber informasi yang sangat berpengaruh adalah teman/keluarga, hal ini disebabkan rasa percaya seseorang terhadap teman/keluarga atas pengalaman yang pernah mereka dapatkan setelah melakukan kunjungan ke retoranNIAGARA. 8. Frekuensi Kunjungan Responden Tabel 17. Frekuensi Kunjungan Responden Restoran NIAGARA Per Bulan Frekuensi Kunjungan 1 kali 2 kali 3 kali 4 kali
Responden (Orang) 17 5 2 3
Persentase (%) 57 17 7 10
83
> 4 kali Total
3 30
10 100
Berdasarkan hasil pengamatan sebagian besar responden datang ke Restoran NIAGARA satu kali dalam sebulan, oleh sebab itu pihak restoran harus dapat melayani pengunjung dengan baik. Selain akan meningkatkan loyalitas pengunjung, mereka yang jarang datang atau pertama kalinya berkunjung ke restoran merupakan calon media promosi yang efektif bagi restoran NIAGARA. Jika mereka merasa tidak nyaman dan tidak puas maka mereka akan menginformasikan hal yang sama kepada teman atau keluarganya. 9. Alasan Kunjungan Responden Alasan utama responden mengunjungi Restoran NIAGARA adalah karena kelezatan rasa ikan bakarnya (63 persen), selain bumbu ikannya terasa enak aromanya juga tercium harum dan sambal coleknya yang memiliki rasa pedas dan khas. Responden lain beralasan mengunjungi Restoran NIAGARA karena harga jual ikan bakarnya yang murah dan terjangkau (37 persen). Dimana harga jual ikan bakar di Restoran NIAGARA berkisar antara 3.000 – 20.000 dan 70.000 untuk menu baby Hiu. Dalam hal ini restoran perlu mempertahankan keunikan cita rasa ikan bakar yang dapat dijadikan sebagai faktor keunggulan bersaing bagi restoran. Sedangkan yang perlu mendapatkan perhatian manajemen untuk lebih ditingkatkan adalah kenyamanan tempat dan pelayanan yang ramah kepada konsumen. Tabel 18. Alasan Kunjungan Responden Restoran NIAGARA Alasan Berkunjung Kelezatan rasa ikan bakar Kenyamanan tempat Harga terjangkau
Responden (Orang) 19 0 11
Persentase (%) 63 0 37
84
Pelayanan yang ramah Total
0 30
0 100
6.2 Persepsi Konsumen Terhadap bauran Pemasaran Restoran NIAGARA Dalam manajemen pemasaran, persepsi adalah proses seseorang dalam melihat,
mengorganisasikan
dan
menginterpretasikan
informasi
untuk
mendapatkan gambaran yang berarti mengenai stimulus berupa bentuk fisik produk, kemasan, harga dll. Berikut adalah persepsi konsumen terhadap bauran pemasaran yang sudah diterapkan oleh restoran NIAGARA. 6.2.1 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Produk Strategi produk sangat diperlukan untuk menilai sejauh mana produk tersebut mendapat perhatian dari konsumen. Strategi produk yang sudah diterapkan di Restoran NIAGARA antara lain terdiri dari kualitas ikan bakar, variasi jenis ikan (seafood) yang ditawarkan, variasi menu, rasa ikan bakar dan kemenarikan cara penyajiannya. 1. Persepsi Konsumen Terhadap Kelezatan Rasa Ikan Bakar Tabel 19. Persepsi Konsumen Terhadap Kelezatan Rasa Ikan Bakar Atribut Kelezatan rasa Ikan bakar
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Enak Enak Biasa Saja Tidak Enak Sangat Tidak Enak Total
Responden (Orang) 3 25 2 0 0 30
Persentase (%) 10 83 7 0 0 100
Penilaian konsumen terhadap kelezatan rasa ikan bakar Restoran NIAGARA menunjukkan bahwa 83 persen responden memberikan penilaian baik/enak terhadap kelezatan rasa ikan bakar, bahkan ada responden yang memberikan penilaian sangat baik/sangat enak sebesar 10 persen. Hal ini
85
menunjukkan bahwa kelezatan rasa ikan bakar Restoran NIAGARA sudah baik di mata konsumen, dengan kriteria bahwa makanan yang disajikan sangat terasa bumbunya dan memiliki rasa yang khas, sehingga rasanya berbeda dari restoran pesaing. Sedangkan tujuh persen responden yang menilai biasa saja adalah konsumen yang meninginkan adanya tambahan jenis bumbu ikan bakar sehingga rasa ikan bakar Restoran NIAGARA benar-benar berbeda dari ikan bakar di restoran lainnya. 2. Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Jenis Ikan (seafood) Variasi jenis ikan yang ditawarkan sudah sangat baik, hal ini dapat dilihat dari 50 persen responden menilai bahwa variasi ikan yang ditawarkan cukup variatif, bahkan sebesar 40 persen penilaian responden terhadap variasi ikan yang ditawarkan sangat variatif. Hal ini menunjukkan bahwa variasi jenis ikan laut yang ditawarkan sudah sangat baik dibandingkan dengan restoran seafood lainnya. Dalam hal ini Restoran NIAGARA memiliki lebih dari 50 jenis ikan laut selain udang,cumi, kerang dan gurita (Lampiran 6). Setiap harinya Restoran NIAGARA selalu menyediakan lebih dari 15 - 20 jenis ikan laut dengan kombinasi berbeda-beda. Tabel 20. Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Jenis Ikan (seafood) Atribut Variasi Ikan
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Variatif Variatif Biasa Saja Tidak Variatif Sangat Tidak Variatif Total
Responden (Orang) 12 15 3 0 0 30
Persentase (%) 40 50 10 0 0 100
86
Sedangkan 10 persen responden menilai sedang/biasa saja mengnggap bahwa Restoran NIAGARA belum bisa menyediakan menu seafood lainnya seperti kepiting dan lobster. 3. Persepsi Konsumen Terhadap Kemenarikan Cara Penyajian Cara penyajian ikan bakar dinilai baik oleh 57 persen responden, bahkan ada responden yang menilai sangat menarik karena memiliki khas tradisional, sebesar tiga persen. Dalam hal penyajiannya ikan bakar disajikan menarik dalam wadah anyaman yang dilengkapi dengan jeruk limo dan lalapan (Lampiran 5). Namun demikian 40 persen responden lainnya menilai cara penyajian ikan bakar tersebut biasa saja, hal ini dinilai sangat konvensional seperti restoran lain pada umumnya atau tidak terdapat ciri khas restoran dalam penyajiannya. Padahal jika dikaitkan dengan desain restoran dan seragam pelayan sangat terlihat bahwa Restoran NIAGARA memiliki konsep japanese restoran sehingga sebaiknya cara penyajian setiap menu yang ada disesuaikan dengan konsep tersebut agar lebih menarik dan konsisten Tabel 21. Persepsi Konsumen Terhadap Kemenarikan Cara Penyajian Atribut
Penyajian
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat menarik Menarik Biasa Saja Tidak Menarik Sangat Tidak Menarik
Total
Responden (Orang) Persentase (%) 1 3 17 57 12 40 0 0 0 0 30 100
4. Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Menu Restoran NIAGARA adalah restoran yang menyediakan menu ikan laut bakar. Penilaian konsumen terhadap variasi menu makanan Restoran NIAGARA menunjukkan sebagian besar responden (63 persen) menilai variasi menu
87
makanan yang disajikan restoran tidak variatif bahkan sebesar 20 persen responden menilai sangat tidak variatif. Hal ini dikarenakan Restoran NIAGARA menyediakan kurang dari 5 macam menu, bahkan hanya ikan bakar saja. Banyak dari konsumen yang menginginkan adanya tambahan menu, terutama menu sayuran sebagai pelengkap makanan seafood. Sedangkan 10 persen responden yang menilai sangat variatif adalah konsumen yang loyal pada Restoran NIAGARA dan sangat menggemari makanan laut (seafood), sehingga mereka menganggap tidak perlu ada tambahan menu lain. Tabel 22. Persepsi Konsumen Terhadap Variasi Menu Atribut Variasi Menu
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Variatif Variatif Biasa Saja Tidak Variatif Sangat Tidak Variatif Total
Responden (Orang) 3 1 1 19 6 30
Persentase (%) 10 3 3 63 20 100
5. Persepsi Konsumen Terhadap Mutu Ikan Sama halnya dengan rasa dan variasi ikan, sebagian besar responden yaitu sebesar 73 persen menyatakan bahwa mutu ikan yang disajikan sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari setiap penampakan /kondisi fisik ikan yang masih segar, daging ikan kompak (padat) dan beraroma khas. Bahkan ada responden yang menilai kualitas ikan sangat baik/sangat segar sebesar 20 persen. Sedangkan responden yang menilai kualitas ikan yang disajikan tidak segar sebesar tujuh persen. Dalam hal ini mereka menilai ikan yang tidak disimpan dalam kondisi dingin atau pada suhu rendah adalah ikan yang sudah tidak segar. Selain itu mereka juga mencium aroma ikan sudah tidak segar lagi dan daging ikan yang agak rapuh. Ikan-ikan di Restoran NIAGARA adalah ikan-
88
ikan berbumbu yang sudah siap dibakar. Namun demikian stok ikan baik yang sudah berbumbu maupun yang belum berbumbu selalu disimpan dalam freezer.
Tabel 23. Persepsi Konsumen Terhadap Kualaitas Ikan Atribut
Mutu Ikan Bakar
Penilaian 5 4 3 2
Sangat Baik/Sangat Segar Baik/Segar Biasa Saja Tidak Baik/Tidak Segar Sangat Tidak Baik/Sangat 1 Tidak Segar Total
Responden (Orang) 6 22 0 0
Persentase (%) 20 73 0 0
2
7
30
100
Tujuh persen responden yang menilai kualitas ikan yang disajikan tidak segar perlu mendapatkan perhatian lebih dari manajemen karena jika tidak akan merusak imej restoran kedepannya. Dalam hal ini perlu adanya pengawasan (Quality Control) yang ketat terhadap mutu ikan baik pada saat melakukan pembelian, penyimpanan, prosesing sampai ikan disajikan di hadapan konsumen. 6.2.2 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Harga Harga didefinisikan sebagai sejumlah uang yang harus dibayar oleh pelanggan untuk mendapatkan produk yang diinginkan. Harga merupakan satusatunya elemen bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan, sedangkan elemen lainnya justeru menimbulkan biaya (Lupiyoadi, 2006). Harga juga merupakan salah satu elemen bauran pemasaran yang paling fleksibel, karena harga dapat diubah dengan cepat. Bagi konsumen harga memepengaruhi dalam pengambilan keputusan tentang barang apa yang akan dibeli dan seberapa banyak barang tersebut akan dibeli.
89
Restoran NIAGARA adalah restoran seafood yang menjual makanannya dengan harga kaki lima. Hal ini bertujuan agar seluruh masyarakat Bandung dapat menikmati ikan laut bakar tanpa harus merasa takut karena harganya mahal, khususnya para mahasiswa yang berada dekat lokasi restoran. Harga jual ikan bakar yang ada di Restoran NIAGARA berkisar antara Rp.3.000 – Rp.20.000. Berikut ini persepsi konsumen terhadap strategi harga yang dilakukan restoran NIAGARA: 1. Persepsi Konsumen Terhadap Harga Jual Ikan Bakar Berdasarkan Tabel 24 terlihat bahwa sebagian besar konsumen menilai bahwa harga yang ditetapkan Restoran NIAGARA sudah baik/terjangkau, hal ini dinilai oleh 53 persen responden. Bahkan 43 persen responden menilai harga jual ikan bakar Restoran NIAGARA dinilai murah. Hal ini dinilai murah oleh konsumen dengan membandingkan harga jual ikan sejenis di restoran pesaing seprti pada restoran ikan bakar Sulawesi dan Ikan Laut Bakar Indramayu. Harga jual ikan dengan jenis dan ukuran yang sama di Restoran NIAGARA dijual dengan harga 20-40 persen lebih murah. Sedangkan tiga persen responden yang menilai harga jual ikan bakar di Restoran NIAGARA mahal adalah responden yang mengkonsumsi jenis ikan yang jarang ditemui di retsoran seafood lain, seperti ikan Hiu dan Baracuda. Dalam hal ini pihak restoran sengaja memasang harga yang lebih tinggi dibandingkan harga jual jenis ikan lain karena pihak restoran agak sulit dalam mendapatkannya. Tabel 24. Persepsi Konsumen Terhadap Harga Jual Ikan Bakar Atribut Harga
5
Penilaian Sangat Murah
Responden (Orang) 0
Persentase (%) 0
90
Jual
4 3 2 1
Murah Sedang Mahal Sangat Mahal Total
13 16 1 0 30
43 53 3 0 100
2. Persepsi Konsumen Terhadap Tawaran Potongan Harga/Paket Khusus Tidak setiap hari paket khusus dikeluarkan oleh retsoran NIAGARA, dapat dikatakan sangat jarang. Paket khusus/potongan harga diberlakukan pada saat pembukaan Restoran NIAGARA (franchisee), sebagai promosi awal. Potongan harga juga diberikan pada saat Restoran NIAGARA mengeluarkan menu baru. Sedangkan paket khusus hanya dikeluarkan pada saat Restoran NIAGARA mendapat jenis ikan tertentu yang sangat jarang didapat baik dari supplier maupun nelayan. Tabel 25. Persepsi Konsumen Terhadap Adanya Potongan Harga/Paket Khusus Atribut Potongan harga/Paket khusus
Penilaian Tahu Tidak Tahu Total
Responden (Orang) 13
Persentase (%) 44
17 30
56 100
Dari Tebel 25 sebanyak 44 persen responden yang mengetahui bahwa Restoran NIAGARA pernah melakukan promosi berupa potongan harga dan mengeluarkan
paket
khusus,
dan
sebanyak
56
persen
sisanya
tidak
mengetahuinya. Hal ini dikarenakan jarangnya paket-paket tersebut dikeluarkan. Dari 44 persen responden yang mengetahui adanya potongan harga dan paket khusus tersebut 62 persen nya menilai bahwa potongan harga/paket khusus tersebut biasa saja. Selain karena potongan harga tersebut kurang menarik hanya discount 10-15 persen (untuk menu baru), jarangnya potongan harga/paket-paket tersebut dikeluarkan juga dianggap kurang dapat menarik kunjungan konsumen
91
terutama di hari-hari biasa. Responden yang menilai potongan harga dan paket khusus tersebut menarik sebesar 23 persen adalah responden yang pernah datang saat pembukaan Restoran NIAGARA. Dimana discount yang diberikan pada saat itu mencapai 50 persen. Konsumen berharap agar Restoran NIAGARA selalu mengeluarkan paket-paket khusus dan potongan harga tersebut agar mereka beserta keluarga dan teman dapat kembali lagi ke restoran NIAGARA. Sementara itu responden yang menilai potongan harga dan paket-paket tersebut sangat menarik menilai bahwa dengan harga yang relatif murah konsumen sudah dapat menikmati menu seafood lengkap (ikan bakar, nasi, sambal, lalap dan teh botol). Tabel 26. Persepsi Konsumen Yang Harga/Paket Khusus Atribut Ada Potongan Harga/Paket Khusus
Penilaian 5 Sangat Menarik 4 Menarik 3 Biasa 2 Tidak Menarik Sangat Tidak 1 Menarik Total
Mengetahui
Adanya
Potongan
Responden (Orang) 2 3 8 0
Persentase (%) 15 23 62 0
0
0
13
100
6.2.3 Persepsi Konsumen Terhadap Stratgei Tempat/Distribusi Persepsi konsumen terhadap strategi tempat/distribusi mencakup lokasi bangunan, suasana restoran, kebersihan dan kerapian restoran, dan keberadaan dari franchisee restoran NIAGARA. 1. Persepsi Konsumen terhadap Lokasi Restoran Tabel 27. Persepsi Konsumen terhadap Lokasi Restoran Atribut Lokasi
5 4 3
Penilaian Sangat Strategis Strategis Biasa Saja
Responden (Orang) 0 15 10
Persentase (%) 0 50 33
92
2 1
Tidak Strategis 5 17 Sangat Tidak Enak 0 0 Total 30 100 Pada Tabel 26, terlihat 50 persen responden menilai bahwa lokasi Restoran NIAGARA sudah baik menurut kriteria: lokasi yang mudah dijangkau dan berada di jalan arteri sehingga menuju lokasi tidak macet. Namun demikian konsumen tetap menginginkan adanya tempat parkir yang lebih luas. Sedangkan responden yang menilai lokasi Restoran NIAGARA biasa saja sebesar 33 persen. Mereka menilai sama halnya dengan menuju restoran atau pusat perbelanjaan lain di Kota Bandung selalu ramai dengan pengunjung baik dari dalam maupun luar kota terutama saat akhir pekan. Sehingga mereka merasa akses agak sulit dan ramainya pengunjung membuat kendaraan diparkir di pinggir-pinggir jalan. Dan 17 persen responden sisanya menilai bahwa lokasi Restoran NIAGARA tidak strategis atau aksesnya sulit, hal ini dikarenkaan beberapa konsumen tersebut berasal dari daerah di Bandung yang jaraknya 2 - 4 kilo meter dari Jl. Geger Kalong, sehingga membutuhkan waktu 15-20 menit untuk menuju Restoran NIAGARA . 2. Persepsi Konsumen Terhadap Suasana Restoran Tabel 28. Persepsi Konsumen Terhadap Suasana Restoran Atribut Suasana Restoran
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Nyaman Nyaman Biasa Tidak Nyaman Sangat Tidak Nyaman Total
Responden (Orang) 0 21 9 0 0 30
Persentase (%) 0 70 30 0 0 100
93
Suasana Restoran NIAGARA dinilai baik atau nyaman oleh 70 persen responden, selain karena restoran terasa sejuk, luas: memuat sekitar 100 pengunjung, bernuansa jepang yang dilengkapi dengan cahaya lilin disetiap mejanya, restoran juga diiringi musik dari sound system restoran yang dinyalakan sepanjang waktu. Hal ini harus dipertahankan karena dengan persaingan yang semakin tinggi antar restoran di Kota Bandung dan konsumen yang tidak tersegmentasi membuat mereka dapat dengan mudah memilih restoran yang terbaik dengan suasana yang paling nyaman. Sedangkan 30 persen responden yang menilai suasana restoran biasa saja, disebabkan oleh terasa sempitnya ruang restoran akibat meningkatnya kunjungan restoran terutama di akhir pekan sehingga pihak restoran perlu menambah meja dan kursi tambahan. Hal ini perlu menjadi perhatian manajemen untuk dapat memperbaiki tata letak ruang restoran. 3. Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan dan Kerapian Restoran Sama halnya dengan suasana Restoran NIAGARA sebagian besar responden sebesar 67 persen menilai bahwa kebersihan dan kerapian restoran baik. Dalam hal ini responden melihat tidak ditemukannya sampah pengunjung dan sisa makanan di atas meja, karena biasanya setelah aktivitas makan selesai pegawai restoran langsung membersihkan meja. Karena hal tersebut bahkan ada responden yang menilai Restoran NIAGARA sangat bersih dan rapi yaitu sebesar tiga persen, karena selain bersih kursi dan meja di Restoran NIAGARA sudah tersusun dengan rapi. Tetapi 30 persen responden lainnya menilai bahwa kebersihan dan kerapian tempat biasa saja, hal ini dikarenakan ramainya pengunjung restoran
94
pada akhir pekan membuat cleaning service agak sulit membersihkan lantai setiap saat, kecuali ketika aktivitas makan mereka sudah selesai. Namun demikian hal tersebut akan dijadikan acuan untuk terus meningkatkan kebersihan dan kerapian restoran. Tabel 29. Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan dan Kerapian Restoran Atribut
Penilaian
5 Sangat Bersih&Rapi Kebersihan 4 Bersih&Rapi & 3 Biasa Saja Kerapian Restoran 2 Tidak Bersih&Rapi 1 Sangat Tidak Bersih&Rapi Total
Responden (Orang) 1 20 9 0 0 30
Persentase (%) 3 67 30 0 0 100
4. Persepsi Konsumen Terhadap Konsep Franchise (Keberadaan Franchisee) Dari Tabel 29 dapat dilihat bahwa hampir seluruh responden sebesar 80 persen tidak mengetahui bahwa Restoran NIAGARA memiliki konsep waralaba (franchise). Hal ini ditandai dengan mereka tidak pernah melihat franchisee Restoran NIAGARA dan mereka hanya pergi ke Restoran NIAGARA di Jl. Geger Kalong jika menginginkan ikan laut bakar. Sehingga promosi di franchisee perlu ditingkatkan karena selain dapat memperluas distribusi tanpa harus meningkatkan modal investasi juga dapat meningkatkan brand awareness restoran NIAGARA. Sebanyak 20 persen Responden lainnya mengetahui bahwa Restoran NIAGARA memiliki konsep franchise dan pernah mengunjungi salah satu franchisee nya. Tabel 30. Persepsi Konsumen Terhadap Konsep Franchise (Keberadaan Franchisee) Atribut Konsep Waralaba
Penilaian 5 4 3
Sangat Tahu Tahu/Pernah lihat Biasa Saja
Responden (Orang) Persentase (%) 0 6 0
0 20 0
95
2 1
Tidak tahu Sangat Tidak Tahu Total
24 0 30
80 0 100
6.2.4 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Promosi Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran.
Suatu
bentuk
komunitas
pemasaran
yang
berusaha
untuk
menyebarkan informasi, mempengaruhi dan membujuk, mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Persepsi konsumen terhadap strategi promosi mencakup kegiatan promosi restoran dan pemasangan billboard restoran. 1. Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Promosi Selama ini Restoran NIAGARA tetap melakukan straetgi promosi meski tidak berkesinambungan. Kegiatan promosi yang pernah dilakukan adalah penyebaran leaflet di pusat-pusat perbelanjaan, berkeliling komplek dengan membawa ikan besar (Ikan Marlin berukuran 2-3 meter) dan menjadi sponsor ship seminar kewirausahaan. Dari Tabel 31 terlihat bahwa sebesar 87 persen responden menilai tidak pernah melihat kegiatan promosi tersebut, mengingat sumber informasi dari sebagian besar responden adalah teman dan keluarga. Tabel 31. Persepsi Konsumen Terhadap Kegiatan Promosi Atribut
Penilaian 5
4 Kegiatan 3 Promosi 2 1
Sangat Mengetahui/Selalu Melihat Tahu/Pernah Melihat Biasa Saja Tidak Tahu/Tidak pernah Melihat Sangat Tidak Tahu Total
Responden (Orang)
Persentase (%)
0
0
4 0
13 0
26
87
0 30
0 100
96
Sedangkan responden yang pernah melihat sebesar 13 persen adalah responden yang mengetahui kegitan promosi restoran NIAGARA dan pernah melihat kegiatan tersebut. Kegiatan promosi yang pernah dilihatnya adalah penyebaran leaflet di salah satu pusat perbelanjaan. Kegiatan promosi tersebut dilakukan jika penjualan restoran tidak mencapai target. Namun demikian manajemen masih menganggap selama ini restoran kurang memanfaatkan media masa untuk promosi dimana hal ini akan lebih meningkatkan pengetahuan dan meningkatkan daya ingat konsumen mengenai informasi restoran. 2. Persepsi Konsumen Terhadap Pemasangan Billboard Restoran. Berdasarkan pada Tabel 31 sebagian besar konsumen (47 persen) menilai bahwa pemasangan billboard Restoran NIAGARA sudah baik/mudah dilihat, selain itu juga pada billboard sudah terdapat beberapa informasi seperti jenis menu, alamat dan no telepon restoran yang perlu bagi siapapun yang ingin berkunjung ke restoran NIAGARA. Bahkan sebesar tiga persen responden yang menilai pemasangan billboard sangat strategis menilai bahwa billboard sangat jelas karena selain berukuran besar penempatan billboard juga pas di depan restoran. Tabel 32. Persepsi Konsumen Terhadap Pemasangan Billboard Restoran Atribut
Pemasangan Billboard
Penilaian 5 4 3 2 1
Sangat Strategis Cukup Strategis Biasa Saja Tidak Strategis Sabgat Tidak Strategis Total
Responden (Orang) 1 11 14 4 0 30
Persentase (%) 3 37 47 13 0 100
97
Sedangkan 47 persen responden yang menilai pemasangan billboard biasa saja menilai bahwa hampir semua restoran melakukan pemasangan billboard dengan ukuran yang sama (1,5 x 1 meter) pada posisi yang sama (di depan restoran). Dan sebesar 13 persen responden yang menilai pemasangan billboard tidak strategis karena seharusnya billboard dipasang tepat di depan restoran dan tegak lurus (90 derajat) dengan restoran, hal ini bertujuan agar pengemudi yang kebetulan lewat ke depan restoran dapat dengan mudah melihat billboard tanpa harus menengok terlebih dahulu. 6.2.5 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Orang Sumberdaya manusia (orang) merupakan unusr bauran pemasaran yang memiliki peran penting dalam usaha jasa karena beberapa orang dari mereka terlibat langsung dalam kegiatan penyampaian produk ke tangan konsumen. Kesuksesan pemasaran sangat tergantung pada proses seleksi, pelatihan, motivasi dan manajemen sumberdaya manusia itu sendiri. Salah satu usaha perusahaan dalam mempertahankan pelanggan adalah dengan meluncurkan serangkaian program yang fokus pada orang-orang dalam organisasi. Para karyawan dilibatkan dalam proses memulihkan perusahaan melalui pengembangan peningkatan kesadaran akan pentingnya pelanggan. sedangkan pentingnya orang dalam pemasaran memanfaatkan pada minat yang lebih besar dalam menarik, memotivasi, melatih dan mempertahankan kualitas karyawan dengan mengembangkan pekerjaan-pekerjaan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan individu. Kegiatan pelatihan yang biasanya dilakukan Restoran NIAGARA setelah melakukan recruitment terhadap karyawan restoran meliputi: Pengenalan jenis-
98
jenis ikan, mengetahui standar mutu ikan, mengetahui proses pembakaran ikan yang benar, test organoleptik, preparing, cara penyajian dan cleaning up. Namun demikian motivasi tetap diberikan agar karyawan selalu bersikap ramah, sopan dan responsif kepada setiap konsumen yang datang. 1. Persepsi Konsumen Terhadap Keramahan Pelayan Restoran NIAGARA Keramahan dan kesopanan pelayan dapat memberikan citra yang baik bagi perusahaan. Hal tersebut dapat membuat konsumen merasa dekat dan akrab dengan karyawan/pelayan restoran, sehingga mereka bisa merasa lebih nyaman berada di dalam restoran. Sebesar 57 persen responden menilai bahwa keramahan pelayan Restoran NIAGARA sudah baik (ramah), karena selain konsumen disapa saat mereka datang pelayan restoran juga dapat melayani konsumen dengan baik. Selain itu pelayan restoran dan karyawan bagian dapur juga menerapkan sistem first in firs served yaitu tamu yang datang lebih dulu akan dilayani terlebih dahulu. Responden yang menilai pelayan restoran sangat ramah adalah mereka yang menilai bahwa pelayan restoran sopan dan aktif melakukan pendekatan terlebih dahulu kepada konsumen. Tabel 33. Persepsi Konsumen Terhadap Keramahan Pelayan Restoran NIAGARA Atribut 5 4 Keramahan 3 Pelayan 2 1
Penilaian Sangat Ramah Ramah Biasa Saja Tidak Ramah Sangat Tidak Ramah Total
Responden (Orang) 1 17 12 0 0 30
Persentase (%) 3 57 40 0 0 100
Sebesar 40 persen responden yang menilai keramahan pelayan Restoran NIAGARA biasa saja adalah responden yang menilai bahwa pelayan hanya
99
melayani jika pengunjung memintanya, jika tidak diminta maka pelayan cenderung pasif. Kondisi tersebut sering ditemukan saat kunjungan restoran meningkat terutama di akhir pekan. Jumlah pelayan yang tidak terlalu banyak terkadang menjadi sangat sibuk saat kunjungan meningkat sehingga membuat konsumen merasa diabaikan. 2. Persepsi Konsumen Terhadap Kerapian Pelayan Restoran NIAGARA Tabel 34. Persepsi Konsumen Terhadap Kerapian Pelayan Restoran NIAGARA Atribut Kerapian Pelayan
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Rapi Rapi Biasa Saja Tidak Rapi Sangat Tidak Rapi Total
Responden (Orang) 1 23 6 0 0 30
Persentase (%) 3 77 20 0 0 100
Kerapian pelayan dinilai sudah baik oleh sebagian besar responden (77 persen). Kerapian pelayan dinilai dari penampilan fisik seperti seragam yang dikenakan, tatanan rambut, dll. Seragam merupakan identitas restoran dimana konsumen akan mengenali salah satu pelayan suatu restoran dari seragam yang mereka kenakan. Hal ini juga yang akan membedakan antara restoran yang satu dengan restoran yang lain. Dalam hal ini bahkan ada responden yang menilai pelayan restoran sangat rapi sebesar tiga persen, hal tersebut dinilai sangat baik karena karyawan mengenakan seragam lengkap (shirt, topi dan celemek) dan mengenakan sepatu. Sebesar 20 persen responden lainnya menilai kerapian pelayan Restoran NIAGARA biasa saja, karena masih ada pelayan yang tidak mengenakan sepatu, dan dianggap tidak berbeda dengan pelayan restoran lainnya. Hal ini perlu
100
diperhatikan oleh perusahaan karena pelayan restoran merupakan kelompok dari bagian cantactors yaitu sumber daya manusia yang berhubungan secara intens dengan konsumen. Sumber daya manusia yang terlibat dalam peran ini harus berpenampilan rapi dan menarik. 6.2.6 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Proses Saluran kegiatan kerja adalah proses. Proses tersebut meliputi prosedur, tugas-tugas, jadual-jadual, mekanisme, kegiatan dan rutinitas dimana suatu produk disampaikan/disajikan kepada konsumen yang diatur dalam manajemen proses. Proses atau kegiatan produksi di Restoran NIAGARA meliputi pembelian ikan, penanganan awal (penghitungan, pengelompokkan ukuran berdasarkan standar dan penyimpanan), pembersihan, pemotongan, kemudian menyimpannya dalam box-box berbumbu terakhir adalah proses pembakaran dan penyajian. Berikut ini adalah persepsi konsumen terhadap kegiatan restoran yang dapat dilihat secara langsung, yaitu proses pembakan ikan dan proses pembayaran. 1. Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan Proses Pembakaran Ikan Proses pengolahan yang baik harus memperhatikan sanitasi & hygiene yang baik. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya kontaminan baik kontaminan fisik, kimia maupun biologi. Jika prosedur ini dapat diterapkan dengan baik maka diharapkan makanan yang disajikan selain sehat juga aman. Kegiatan sanitasi & hygiene yang biasa dilakukan Restoran NIAGARA adalah membersihkan seluruh peralatan produksi yang sudah digunakan dengan menggunakan air dan sabun. Sedangkan ruang produksi termasuk ruang restoran dibersihkan dengan menggunakan sanitiser untuk mencegah bersarangnya kuman dan untuk menghilangkan bau amis.
101
Tabel 35. Persepsi Konsumen Terhadap Kebersihan Proses Pembakaran Ikan Atribut
Proses Pembakaran
Penilaian 5 4 3 2 1
Sangat Bersih Bersih Biasa Saja Tidak Bersih Sangat Tidak Bersih Total
Responden (Orang) 0 13 17 0 0 30
Persentase (%) 0 43 57 0 0 100
Kebersihan proses pembakaran ikan dinilai biasa saja oleh 57 persen responden, dimana proses pembakaran ikan hanya menggunakan penjepit dan nampan khusus. Selain itu terlihat adanya usaha restoran untuk mencegah masuknya lalat dengan menyimpan lem anti lalat pada titik tertentu. Namun demikian sebanyak 43 persen responden menilai proses pembakaran ikan sudah bersih/hygienis. Hal ini dikarenakan karyawan yang bertugas membakar selalu menggunakan sarung tangan (pelastik), alat penjepit dan nampan khusus dalam mengambil/mempersiapkan ikan yang akan dibakar, tidak menggunkaan tangan langsung. 2. Persepsi Konsumen Terhadap Proses Pembayaran di restoran NIAGARA Proses pemesanan ikan di Restoran NIAGARA dilakukan dengan cara konsumen memilih langsung ikan yang diinginkan di dalam box-box yang tersedia, setelah itu karyawan yang bertugas menerima order akan membuatkan bon atas ikan yang dipesan dan akan memberikan nomor urut pesanan sebagai bentuk dari manajemen proses pemesanan dan pembayaran (first in first served).
102
Setelah aktivitas makan selesai konsumen dapat langsung memberikan nomor pesanan tersebut ke kasir untuk melakukan pembayaran. Proses pembayaran di Restoran NIAGARA dilakukan di kasir dengan pembayaran tunai (cash) dan kredit (menggunakan kartu kredit). Proses pembayaran di Restoran NIAGARA dinilai biasa saja karena sebesar 73 persen responden menilai proses pembayaran hanya bisa dilakukan secara cash saja. Sebesar 27 persen responden yang menilai proses tersebut baik karena sudah sangat sistematis dan tidak rumit, dan dapat dilakukan untuk pembayaran cash maupun dengan kartu kredit. Tabel 36. Persepsi Konsumen Terhadap Proses Pembayaran Ikan Bakar Atribut
Penilaian 5 Sangat Baik 4 Baik Proses 3 Biasa Saja Pembayaran 2 Buruk 1 Sangat Buruk Total
Responden (Orang) 0 8 22 0 0 30
Persentase (%) 0 27 73 0 0 100
6.2.7 Persepsi Konsumen Terhadap Strategi Layanan Konsumen Kesigapan melayani pengunjung merupakan suatu hal yang harus diniliki setiap perusahaan terutama yang bergerak di bidang jasa. Setiap kebutuhan pengunjung harus ditanggapi secara cepat oleh perusahaan (karyawan) sebagai bentuk dari penerapan strategi Customer Service. Selain itu hubungan baik yang akan dijalin dengan konsumen merupakan upaya dalam mendapatkan loyalitas pelanggan. Loyalitas pelanggan merupakan jaminan keunggulan bersaing, loyalitas, laba dan sustainability jangka panjang prusahaan. Pada usaha jasa boga kecepatan pelayanan dalam menyajikan makanan dan sikap yang responsif terhadap keluhan konsumen merupakan hal yang perlu diperhatikan.
103
1. Persepsi Konsumen Terhadap Kecepatan Pelayanan Dalam Lupiyoadi (2006) hal yang utama dalam pemberian jasa kepada konsumen adalah efisiensi, dan salah satu indikator efisiensi kecepatan pelayanan jasa adalah waktu. Sebagian besar konsumen (47 persen) Restoran NIAGARA menilai bahwa kecepatan pelayanan dalam menyajikan makanan biasa saja karena hal ini dinilai masih berada dalam toleransi waktu menunggu (15 menit). Hal ini masih dapat ditolerir karena produk yang dijual oleh Restoran NIAGARA merupakan fresh food (ikan mentah) yang belum mengalami pemasakan terlebih dahulu, sehingga memerlukan waktu agak lama dalam proses pematangannya. Responden yang menilai proses pembakaran sangat cepat (< 10 menit) adalah konsumen yang memesan menu selain ikan seperti udang atau kerang bakar. Tabel 37. Persepsi Konsumen Terhadap Kecepatan Pelayanan Atribut
Kecepatan Pelayanan
Penilaian 5 4 3 2 1
Sangat Cepat (< 10 menit) Cepat (< 15 menit) Biasa Saja (15 menit) Lama (> 15 menit) Sangat Lama (20 menit) Total
Responden (Orang) 1 5 14 3 7 30
Persentase (%) 3 17 47 10 23 100
Namun demikian sebesar 23 persen responden menilai bahwa proses pelayanan (pembakaran ikan) sangat lama, hal ini dikarenakan konsumen tersebut mendapatkan menu pesanannya lebih dari 20 menit. Selain itu mereka juga terbiasa dengan trend restoran fast food dimana konsumen bisa langsung mendapatkan makanan yang diinginkan saat melakukan transaksi. Namun demikian hal tersebut perlu menjadi perhatian manajemen untuk tetap melakukan
104
quality control terhadap proses pembakaran agar tetap dilakukan sesuai standar (15 menit). 2. Persepsi Konsumen Terhadap Respon Perusahaan/Karyawan Terhadap Keluhan Konsumen Keluhan konsumen perlu diperhatikan oleh perusahaan karena hal tersebut dapat menurunkan loyalitas konsumen terhadap produk/jasa yang diberikan. Dengan memendengarkan keluhan dari konsumen, perusahaan dituntut untuk dapat menciptakan berbagai kebijaksanaan untuk mengatasi keluhan tersebut sehingga konsumen tidak beralih ke perusahaan/restoran lain. Kunci dari semua itu adalah bagaimana mendorong konsumen untuk dapat mengutarakan ketidak puasannya kepada perusahaan. Tabel 38. Persepsi Konsumen Terhadap Respon Pihak Restoran Atribut Respon Pihak Restoran
5 4 3 2 1
Penilaian Sangat Merespon Merespon Merespon Biasa Saja Tidak Merespon Sagat Tidak Merespon Total
Responden (Orang) 8 0 19 3 0 30
Persentase (%) 27 0 63 10 0 100
Dari Tabel 36 terlihat bahwa 63 persen responden menilai bahwa karyawan atau pihak restoran merespon keluhan mereka secara biasa saja, hal ini dikarenakan keluhan tidak disampaikan langsung melainkan disampaikan melalui kontak saran. Respon pihak restoran tidak dapat dirasakan langsung dan sampai saat ini mereka belum melihat perubahan langsung atas hal-hal yang mereka keluhkan, seperti tambahan variasi menu. Mengenai hal tersebut ada keluhan yang dapat langsung dirasakan perubahannya seperti lambatnya karyawan restoran dalam membersihkan meja, tetapi ada juga beberapa perubahan yang mebutuhkan
105
waktu agar hasilnya dirasakan optimal. Namun demikian perusahaan tetap menerima kritikan tersebut sebagai bahan masukan. Sebesar 10 persen responden yang merasa bahwa keluhannya tidak direspon dengan baik dikarenakan hal tersebut tidak disampaikan pada saat yang tepat. Mereka menyampaikan keluhan kepada karyawan yang sedang sibuk di jam-jam ramai pengunjung seperti jam makan siang 12.00 – 14.00 dan jam makan malam 18.00 – 20.00, sehingga sering terjadi miss communication antara karyawan yang sedang bertugas dengan konsumen.
106
BAB VII ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
7.1 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah proses awal dalam perumusan strategi pemasaran yang mencakup semua faktor yang berasal dari dalam perusahaan atau lingkungan internal dan faktor yang berasal dari luar perusahaan atau lingkungan eksternal. 7.1.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengamati kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan rantai nilai dan analisis daur hidup produk. 1. Rantai Nilai Rantai Nilai menggambarkan nilai total yang terdiri dari aktivitas nilai (value activities). Aktivitas nilai Restoran NIAGARA adalah setiap kegiatan yang ada di restoran untuk melayani pelanggannya. Aktivitas nilai tersebut terdiri dari dua golongan besar yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. 1) Aktivitas Primer Aktivitas primer merupakan aktivitas yang dilakukan dalam pembuatan produk secara fisik, menjual dan menyampaikan kepada konsumen, selain juga aktivitas dalam bentuk layanan purna jual. Bentuk aktivitas primer yang dilakukan oleh Restoran NIAGARA berupa: (1) Logistik ke Dalam
107
Kegiatan yang dilakukan Restoran NIAGARA untuk menunjang aktivitas logistik ke dalam antara lain berupa penyediaan bahan baku, pembelian bahan baku dan penyimpanan bahan baku. Selama ini bahan baku berupa ikan laut segar diperoleh dari salah satu supplier dari daerah Indramayu dengan pola pembayaran kredit namun apabila ada kekurangan jenis atau jumlah ikan yang dipesan pihak restoran membelinya dari pasar tradisional Ciroyom. Pembelian ikan dilakukan unuk pemenuhan kebutuhan selama tiga hari. Untuk bahan baku pendukung seperti kecap, garam, tisyu, dll Restoran NIAGARA bekerja sama dengan supplier dari Kota Bandung dengan sistem pembayaran yang sama (kredit). Bahan baku seperti sayuran dan buah-buahan biasanya Restoran NIAGARA memperolehnya langsung dari pasar tradisional dengan sistem pembayaran tunai. Tidak semua bahan baku ikan segar yang dikirim langsung diolah, tetapi sebagian disimpan di dalam freezer sebagai stok dan sebagian lainnya diolah untuk kebutuhan hari itu juga. Dalam proses pengolahan (preparing) ikan restoran tetap menjaga ‘rantai dingin’, yaitu menjaga bahan baku pada suhu 0° - 5°C agar ikan tetap segar dan tidak mengalami kebusukan. ‘Rantai dingin’ dilakukan sejak pengiriman sampai pengolahan. Bahan baku pendukung seperti kecap, minyak, dan garam biasanya dibeli untuk kebutuhan satu minggu dan di simpan sebagai stok. Sistem penggunaan bahan baku tadi oleh bagian processing menggunakan pola FIFO (first in first out). (2) Operasi Aktivitas operasional di Restoran NIAGARA adalah proses pengubahan bahan baku menjadi produk akhir yang siap disajikan dan dinikmati oleh konsumen. Sebelumnya ikan segar memperoleh perlakuan penangnan awal yaitu
108
sortasi dan grading. Setelah itu karena menu utamanya hanya satu jenis yaitu ikan bakar maka proses pengolahannya pun tidak sulit, yaitu hanya membakarnya dalam waktu 15 menit, kemudian diberi garnis dan siap untuk dihidangkan. (3) Logistik ke Luar Aktivitas logistik keluar yang dilakukan oleh Restoran NIAGARA adalah pendistribusian pesanan ikan dan bumbu untuk masing-masing franchisee. Proses ini dilakukan dengan memesan satu hari sebelumnya kepada franchisor melalui pesawat telepon, kemudian ikan disiapkan dalam box-box berbumbu sesuai pesanan dan siap untuk diambil. Pengambilan ikan oleh masing-masing franchisee bertujuan untuk mengurangi biaya transport/operasional yang lebih tinggi lagi pada franchisor. (4) Pemasaran dan Penjualan Restoran NIAGARA menyadari bahwa faktor pemasaran terhadap suatu produk sangatlah penting. Strategi pemasaran yang baik diharapkan dapat meningkatkan minat konsumen untuk mencoba dan membeli suatu produk. Namun Restoran NIAGARA tidak mempunyai bagian khusus pemasaran dan penjualan, sehingga kegiatan pemasaran menjadi tanggung jawab general manager. Hal ini lah yang menyebabkan kegiatan pemasaran kurang efektif yang berdampak pada penurunan penjualan. Restoran NIAGARA juga menyadari bahwa sangat diperlukan usahausaha untuk memperluas pangsa pasar sehingga pemasaran tidak hanya terpusat di sekitar lokasi restoran saja. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan restoran dengan strategi franchise. Hal ini bertujuan selain dapat meningkatkan brand
109
awarness konsumen juga dapat meningkatkan pangsa pasar di beberapa daerah dengan modal yang minim. (5) Pelayanan Restoran NIAGARA selalu berusaha untuk menyediakan pelayanan yang maksimal bagi konsumennya. Saat konsumen sampai di restoran pelayan akan langsung menyambut dengan langsung memberikan nampan saji agar konsumen dapat langsung mengambil ikan yang diinginkan. Ikan segar disajikan dalam boxbox yang sudah berbumbu, sehingga konsumen dapat langsung mengambilnya dengan menggunakan penjepit, setelah itu mendapat nomor urut untuk menunggu kurang lebih 15 menit. Restoran NIAGARA beroperasi setiap hari dari pukul 11.00 WIB sampai dengan pukul 23.00 WIB. Pemesanan lebih dulu untuk menghidari antri juga dapat dilakukan dengan memesannya melalui pesawat telepon. 2) Aktivitas Pendukung Aktivitas pendukung akan menunjang dari aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya melalui teknologi, sumber daya manusia serta sejumlah fungsi lain di dalam perusahaan. Berikut aktivitas pendukung yang dilakukan oleh restoran NIAGARA: (1) Pembelian Selain melakukan pembelian terhadap bahan baku, Restoran NIAGARA juga melakukan pembelian terhadap sejumlah peralatan dan perlengkapan untuk mendukung jalannya kegiatan operasional. Seperti perlengkapan dapur, perlengkapan restoran dan seragam yang dipesan dari tempat khusus agar tidak ada perbedaan antara franchisor dan franchisee. Sedangkan pembelian bahan
110
baku oleh bagian purchasing dilakukan dengan menggunakan standarisasi yang telah ditetapkan. Terkadang bagian purchasing bekerja sama dengan supplier dan distributor independen untuk menjamin bahwa bahan baku makanan, peralatan dan persediaan lain yang dibeli memenuhi persyaratan kendali mutu yang sudah ditentukan. (2) Teknologi Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi berupa pengetahuan, prosedur atau teknologi yang melekat pada peralatan produksi. Perusahaan harus selalu peka terhadap teknologi dan berusaha menerapkannya ke dalam proses produksi dan kegitan operasional keseluruhan agar efisiensi dan produktivitas tinggi dapat tercapai. Namun hal ini belum sepenuhnya diterapkan oleh NIAGARA karena masih ditemukan beberapa tahapan proses yang belum memiliki standar operasional prosesdur (SOP). Selain itu lini produk yang belum banyak membuat Restoran NIAGARA belum menerapkan teknologi modern dalam
proses
produksinya,
kecuali
penerapan
teknologi
rantai
dingin
(mempertahankan suhu ikan pada suhu 0°C - 5°C . (3) Sumberdaya Manusia Pada dasarnya Restoran NIAGARA memberikan kebebasan kepada setiap franchisee untuk mencari dan merekrut tenaga kerjanya sendiri. Rekruitmen yang selama ini dilakukan Restoran NIAGARA adalah dengan rekruitmen biasa melalui beberapa proses dan kualifikasi yang telah ditentukan. Karyawan yang telah direkrut selanjutnya akan mendapatkan pelatihan (training) selama satu minggu. Pelatihan bertujuan agar karyawan mampu melaksanakan tugas yang telah dipercayakan kepadanya. Biasanya pelatihan ini
111
dilakukan pada saat karyawan telah lulus seleksi perekrutan sebelum diangkat menjadi karyawan. (4) Infrastriktur Perusahaan Konsep frinchise Restoran NIAGARA menggunakan sistem kerjasama brand franchising, yang pada pelaksanaanya memiliki banyak keterbatasan terutama bagi franchisor dalam mengontrol kegiatan operasional franchisee. Karena sistem yang terbatas ini franchisor memberikan kebebasan kepada franchisee untuk mengelola bisnisnya dengan sistem yang diinginkan. Sistem disini mencakup manajemen produksi, keuangan, pemasaran, serta sumber daya manusia. Sistem informasi manajemen yang ada pada Restoran NIAGARA sendiri masih memerlukan banyak perubahan serta penambahan pada beberapa perangkat sistem informasi manajemen. Seperti pada manajemen keuangan yang belum menerapkan sistem akuntansi yang sesuai dengan standar akuntansi yang berlaku dan sistem informasi penjualan yang kurang sistematis. Jadual produksi serta data inventory bahan baku pada manajemen produksi juga masih dilakukan/ditulis secara manual, sehingga perlu dibuatkan sistem yang tercomputerise agar lebih efisien dan dapat menekan biaya produksi. 2. Daur Hidup Produk Konsep daur hidup produk merupakan salah satu konsep yang penting untuk membantu perusahaan menilai perubahan yag terjadi baik pada lingkungan internal maupun pada lingkungan eksternal. Berdasarkan konsep ini perusahaan dapat memahami setiap peluang dan kendala yang dihadapi serta memahami situasi persaingan yang terjadi di pasar. Konsep daur hidup produk memiliki dua
112
variabel, yaitu perkembangan volume penjualan dan waktu. Gambar. 7 menunjukkan daur hidup produk restoran NIAGARA. Penjualan Rata-rata/Bulan (Dalam Ribuan Rupiah) 514.909 492.906 398.626 343.107 302.537 299.250 289.250
Bulan
Jan-Apr 06 Mei-Ags 06 Sep-Des 06 Jan-Apr 07 Mei-Ags 07 Sep-Des 07 Jan-Apr 08
Gambar 7. Daur Hidup Produk Restoran NIAGARA
Setelah melihat keadaan penjualan produk serta strategi pemasaran yang dilakukan, maka posisi produk pada saat ini berada pada tahap kemapanan atau kedewasaan. Dalam Kotler (2005), tahap kedewasaan dapat dibagi menjadi tiga fase: kedewasaan bertumbuh, kedewasaan stabil dan kedewasaan menurun. Pada fase kedewasaan bertumuh (grow maturity) ditandai dengan tingkat pertumbuhan penjualan yang mulai mengalami penurunan. Pada fase kedewasaan stabil (stable maturity) penjualan menjadi datar karena mengalami kejenuhan pasar, dan karena sebagian besar calon konsumen telah mencoba produk itu. Pada fase kedewasaan menurun (decaying maturity) level penjualan absolut mulai menurun dan pelanggan mulai beralih ke produk lain. Dari grafik di atas terlihat bahwa tahap perkenalan ditandai dengan pertumbuhan penjualan yang lambat dan tidak konstan (Juni – April 2006).
113
Periode pertumbuhan penjualan lambat karena produk tersebut baru diperkenalkan ke pasar. Pada tahap tersebut perusahaan melakukan strategi promosi yang intensif. Promosi yang dilakukan pada masa awal produk diluncurkan di perusahaan di antaranya dengan promosi di radio-radio di kota Bandung, penyebaran leaflet, berkeliling Kota Bandung dengan membawa ikan berukuran besar di sepeda motor dll. Setelah melalui tahap perkenalan, perusahaan mulai memasuki masa pertumbuhan yang ditandai dengan meningkatnya volume penjualan secara cepat sejak periode Mei – Agustus 2006 sampai dengan bulan April 2008 dengan tingkat penjualan yang sangat fluktuatif. Perusahaan juga sempat mengalami masa penurunan antara periode September – Desember 2006. Masa penurunan ini ditandai dengan penurunan angka penjualan secara cepat. Menurut manajemen restoran hal ini disebabkan oleh semakin banyaknya restoran dengan berbagai konsep dan jenis yang hadir di kota Bandung. Pada masa itu promosi yang dilakukan Restoran NIAGARA dinilai tidak efektif oleh pihak manajemen restoran. Setelah melalui masa penurunan, pada Januari 2007 sampai dengan saat ini perusahaan mengalami tahap kemapanan/kedewasaan. Pada masa ini juga omzet restoran sempat menurun yang diakibatkan oleh musim hujan berkepanjangan. Menurut manajemen perusahaan sampai saat ini restoran dapat menjaga rasio penerimaan dan biayanya selalu diatas satu, atau dengan pengertian bahwa selama ini perusahaan belum pernah mengalami kerugian finansial. Melihat potensi dari konsumen yang ada dan kapasitas restoran yang ada seharusnya nilai penjualan restoran dapat ditingkatkan melebihi yang ada pada
114
saat ini. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini adalah dengan melakukan diversifikasi produk dan perluasan lini produk, peningkatan kualitas pelayanan dan promosi penjualan yang lebih baik untuk meraih konsumen potensial yang ada. 7.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal Pengidentifikasian lingkungan eksternal perusahaan digunakan untuk mengetahui peluang yang dimiliki perusahaan serta ancaman yang mungkin dihadapi perusahaan. Lingkungan eksternal ini dibagi kedalam lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan industri. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari enam kekuatan yang mempengaruhi perusahaan dari luar, yaitu lingkungan demografi, keadaan ekonomi, lingkungan alam yang berpengaruh terhadap produksi, teknologi, dan lingkungan sosial budaya masyarakat Indonesia. 1) Lingkungan Demografi Tabel 39. Jumlah Penduduk Kota Bandung Tahun 2002 – 2006 Tahun 2002 2003 2004 2005 2006
Jumlah Penduduk (Orang) 2,142,194 2,228,268 2,232,624 2,270,970 2,296,848
Lingkungan demografi sangat berpengaruh terhadap perusahaan, terutama terhadap tingkat penjualan produk dari restoran NIAGARA. Tingkat pertumbuhan penduduk Indonesia yang rata-rata sebesar 1.7 persen setiap tahunnya merupakan peluang bagi industri restoran di Indonesia untuk terus berkembang. Seperti juga yang terjadi di wilayah Bandung dimana setiap
115
tahunnya terjadi peningkatan jumlah penduduk dengan laju pertumbuhan yang cukup tinggi, yang mencapai 2,296,848 orang pada tahun 2006 (Tabel 39). 2) Lingkungan Alam Indoneia memiliki sumberdaya alam yang potensial pada sektor perikanan. Sumberdaya alam bahari yang masih perlu dieksplorasi sebagai salah satu sumber pangan nasional. Pengembangan di bidang perikanan juga akan mendukung tersedianya berbagai jenis bahan baku yang dapat digunakan untuk industri penyediaan pangan. Bahan baku utama Restoran NIAGARA adalah ikan yang berasal dari laut Jawa. Ikan-ikan tersebut dibeli dari nelayan di pelelangan ikan di Indramayu. Dengan berjalannya waktu salah satu dari nelayan tersebut akhirnya menjadi suplier tetap Restoran NIAGARA dengan menyediakan berbagai jenis ikan sesuai pesanan, namun hal ini menjadi terhambat jika terjadi badai di Laut Jawa. Seperti yang pernah terjadi beberapa bulan terakhir (Februari dan April 2008). Kondisi tersebut merupakan kondisi alam yang tidak dapat dihindari. Hal tersebut juga yang membuat para nelayan tidak dapat melaut untuk mencari ikan, yang akhirnya berdampak pada pasokan ikan ke Restoran NIAGARA yang jenisnya tidak sebanyak biasanya. 3) Teknologi Laju pertumbuhan teknologi terus mengalami peningkatan seiring perkembangan zaman. Perusahaan harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang ada dan berusaha untuk mengadaptasinya ke dalam proses produksi sehingga menciptakan efisiensi dan produktivitas usaha yang tinggi. Teknologi yang baru dapat digunakan dalam melakukan pengembangan produk
116
dan menciptakan pasar baru. Perusahaan harus terus memantau, mengamati dan mempertimbangkan jenis teknologi baru yang dapat melayani berbagai kebutuhan perusahaan dan juga konsumen. Restoran NIAGARA telah melakukan adaptasi terhadap beberapa jenis teknologi seperti adanya sistem komputerisasi dalam bidang administrasi. Sistem yang terkomputerasasi akan memudahkan pengawasan yang dilakukan oleh pihak manajemen. Dalam proses produksi Restoran NIAGARA harus tetap dapat mempertahankan mutu setiap bahan baku yang akan digunakan, baik ikan maupun bahan baku lainnya. Oleh karena itu sistem ‘rantai dingin’ tetap dipertahankan pada suhu sekitar 0oC. Teknologi yang digunakan adalah dengan menyediakan freezer yang berukuran besar sebagai tempat penyimpanan ikan segar dan refrigerator untuk menyimpan bahan segar lain seperti buah dan sayuran. 4) Lingkungan Sosial Budaya Terjadinya
perubahan
pola
konsumsi
masyarakat
modern
serta
pengetahuan mengenai gizi yang terus meningkat merupakan faktor sosial dan budaya yang perlu mendapatkan perhatian. Pergeseran gaya hidup yang umumnya terjadi di wilayah perkotaan, dimana peningkatan mobilitas fisik yang disebabkan oleh peningkatan aktivitas di luar rumah menyebabkan permintaan akan makanan jadi semakin meningkat. Restoran sebagai salah satu tempat untuk mendapatkan makanan jadi turut berkembang baik jenis maupun jumlahnya sebagai akibat faktor tersebut. Selain itu kecenderungan dimana saat ini semakin meningkatnya jumlah wanita karir dan kebutuhan sosialisasi diri terutama di daerah perkotaan turut mendukung perkembangan restoran.
117
Restoran NIAGARA merupakan restoran menjual produk makanan fresh food yang terjamin kandungan gizinya dan menyehatkan. Hal ini dilakukan untuk menggeser trend junk food yang tidak baik bagi kesehatan yang terus dikembangkan oleh restoran waralaba asing. Alasan itulah yang membuat Restoran NIAGARA terus dikunjungi pelanggannya. 2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari pelanggan, pesaing, perantara pemasaran dan pemasok. Perusahaan harus memperhatikan hal tersebut dalam merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan. 1) Pelanggan Konsumen
Restoran
NIAGARA
adalah
konsumen
yang
tidak
tersegmentasi, mulai dari mahasiswa sampai pengusaha dapat mengunjungi Restoran NIAGARA dan mengkonsumsi ikan laut (seafood) tanpa merasa terbebani dengan harga jual yang mahal. Secara umum mereka memiliki kecenderungan untuk memilih produk dengan kualitas yang baik dan tidak terlalu responsif terhadap perubahan harga. Mereka yang berkunjung belum memiliki loyalitas yang tinggi terhadap restoran. Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk mampu merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk meningkatkan loyalitas pelanggan yang sudah ada dan untuk membidik pangsa pasar yang baru di tengah persaingan restoran di kota Bandung.
118
2) Pesaing Secara umum pasar persaingan yang dihadapi oleh Restoran NIAGARA adalah pasar persaingan tidak sempurna (persaingan monopolistik), dimana produk terdiferensiasi sehingga antar produsen tidak ada yang memiliki produk yang identik dan memiliki kekuatan harga jual masing-masing. Selain dengan restoran yang menyajikan hidangan sejenis, Restoran NIAGARA juga menghadapi persaingan dari restoran lain yang memiliki ciri khas tersendiri. Pesaing-pesaing utama Restoran NIAGARA yang memiliki hidangan hampir sama adalah restoran Ikan Laut Bakar Indramayu, restoran Ikan Bakar Sulawesi, restoran Pak Cimet dan restoran De Cost. 3) Perantara Pemasaran Restoran NIAGARA merupakan usaha restoran yang memiliki konsep franchise sehingga media utama untuk menyalurkan produknya adalah melalui restoran itu sendiri (franchisor) dan restoran franchisee. Melalui strategi pengembangan pasar yang akan terus dilakukan membuat Restoran NIAGARA akan selalu ada untuk konsumen di berbagai daerah di Kota Bandung dan yang berada di luar Kota Bandung seperti Jakarta, Bogor dan Bekasi. Dengan sistem kerjasama anatara franchisor dan franchisee diharapkan distribusi dan pemasaran produk dapat terus dilakukan tanpa adanya pihak-pihak /perantara lain yang mengambil keuntungan dari hubungan kerjasama ini. Pemasaran produk ikan bakar NIAGARA dilakukan di lokasi restoran masingmasing dan sampai saat ini tidak ada franchisee yang melakukan kegiatan pemasaran di luar kesepakatan kerjasama tersebut.
119
4) Pemasok Untuk memenuhi kebutuhan akan bahan baku, Restoran NIAGARA memiliki beberapa pemasok tetap yang telah bekerja sama beberapa tahun belakangan. Untuk kebutuhan ikan dan bahan baku seafood lainnya Restoran NIAGARA dipasok oleh suplier dari Indramayu dua hari sekali dengan sistem pembayaran kredit setiap satu minggu. Untuk keperluan bahan baku lainnya dipasok dari suplier lokal yang bedomisili di kota Bandung. 3. Lingkungan Industri Dalam suatu industri, terdapat iklim persaingan yang intensitasnya dipengaruhi oleh suatu faktor kekuatan yang berasal dari luar perusahaan yang akan berdampak pada performa setiap perusahaan di dalam industri tersebut. Industri didefinisikan sebagai kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang dapat saling menggantikan. Kekuatan dalam bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu: ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli dan persaingan diantara perusahaan sejenis (Porter dalam David, 2002). 1) Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk yang berbeda tetapi sifatnya dapat menggantikan apa yang dapat dibuat dan dipasarkan atau ditawarkan oleh perusahaan sejenis serta dapat memenuhi kebutuhan yang sama. Hadirnya produk substitusi dapat membuat konsumen dihadapkan pada berbagai pilihan untuk kebutuhannya.
120
Restoran NIAGARA adalah restoran yang menyajikan menu ikan bakar (seafood). Produk substitusi dari restoran ini adalah restoran seafood, restoran ayam bakar, restoran sunda dan restoran padang. Restoran-restoran tersebut ada yang milik pribadi dengan sistem manajemen berifat kekeluargaan dan ada juga yang sudah menggunakan format bisnis franchise seperti Ayam Goreng Mbok Berek, Ayam Goreng Wong Solo, Rumah Makan Ampera, dll. Selain restoran dengan cita rasa lokal, ancaman produk substitusi yang berpengaruh terhadap penjualan restoran NIAGARA adalah restoran yang menyajikan hidangan fast food. Jenis hidangan tersebut sangat bervariasi dari mulai fried chicken, Japanese Food, Steak, dll. Ancaman ini dikarenakan oleh pandangan sebagian masyarakat yang menganggap bahwa dengan mengkonsumsi makanan asing merupakan prestise tersendiri dan sudah mengikuti trend masa kini. 2) Ancaman Pendatang Baru Perkembangan populasi penduduk Kota Bandung yang semakin meningkat setiap tahunnya membuka peluang usaha di sektor pemenuhan penyediaan pangan. Tentunya ini akan semakin meningkatkan tingkat persaingan restoran di Kota Bandung. Setiap tahunnya jumlah restoran di Kota Bandung terus meningkat, hal ini dikarenakan rintangan masuk bagi pendatang baru yang akan masuk ke Industri tersebut tidak besar. Untuk membuka suatu restoran dengan sistem kepemilikan franchise tidak harus melalui proses yang rumit, karena pemerintah sendiri sudah mengeluarkan peraturan yang mengatur waralaba. Penguasaan teknologi canggih tidak mutlak diperlukan karena usaha ini dapat berjalan baik
121
dengan hanya menggunkaan teknologi sederhana terutama untuk pengelolaan makanan lokal. Ancaman pendatang baru tak hanya datang dari waralaba lokal saja, tetapi waralaba asing pun yang jumlahnya tidak sedikit merupakan ancaman tersendiri. Hal tersebut menjadi sebuah ancaman karena: (1) Mempunyai merek dagang yang sudah dikenal di luar negeri atau dunia (2) Mempunyai sistem manajemen yang baik dan terstruktur (3) Menggunakan teknologi modern (4) Mengandalkan kinerja yang profesional (5) Mempunyai dukungan keuangan yang kuat sehingga dapat melakukan kegiatan promosi secara kontinyu (6) Memiliki tim riset pasar yang baik Berdasarkan kenyatan yang ada, perusahaan sadar bahwa ancaman akan berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan. Tentunya inovasi dan kualitas produk yang baik mutlak diperlukan dalam memenangkan persaingan ini. 3) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak dan ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik. Perusahaan dapat menjalankan backward integration strategy atau strategi tarik mundur agar bisa mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biayanya terlalu tinggi atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten (David, 2004).
122
Seperti yang telah dilakukan Restoran NIAGARA dalam menjalin kerjasama dengan suplier. Jumlah suplier yang banyak membuat perusahaan memiliki kesempatan untuk memilih suplier dengan penawaran harga yang lebih murah, pelayanan yang lebih baik dan konsisten untuk tetap mengirim bahan baku yang bermutu baik atau sesuai standar restoran. Sistem pembayaran yang biasanya dilakukan adalah sistem pembayaran kredit satu sampai dua minggu pengiriman. Hal ini bertujuan untuk memperkecil modal perusahaan untuk kegiatan operasional (belanja). 4) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensistas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar konsumen juga lebih kuat ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda dengan perusahaan lainnya (David, 2006). Kekuatan tawar pembeli Restoran NIAGARA cukup kuat karena jumlahnya yang banyak dan tidak tersegmentasi. Hal ini membuat mereka memiliki banyak pilihan untuk memenuhi kebutuhannya. Berdasarkan kenyataan tersebut, maka diferensiasi produk memegang peranan penting dalam bersaing. Diferensiasi yang tinggi dapat membangun keunggulan produk karena produk tersebut memiliki keunikan di mata konsumen yang membuatnya berbeda dari pesaingnya. 5) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis Berdasarkan jumlah restoaran di Kota Bandung yang cukup besar dan terus meningkat setiap tahunnya, menyebabkan persaingan diantara perusahaan
123
yang ada di industri ini semakin ketat. Setiap perusahaan berusaha untuk meraih posisi yang kuat di pasar. Kondisi ini berpengaruh terhadap strategi penetapan harga yang dibuat perusahaan. Harga yang terlampau tinggi akan membuat pelanggan berpindah ke restoran lain. Sedangkan jika perusahaan menurunkan harga, hal tersebut akan menimbulkan kerugian karena tidak bisa menutupi biaya produksi yang dikeluarkan perusahaan. Pengembangan produk secara kontinyu merupakan salah satu strategi yang harus dilakukan dalam menghadapi kondisi persaingan seperti ini. Pengembangan produk yang dilakukan perusahaan dapat mencegah kejenuhan konsumen yang ada dan juga dapat meraih pangsa pasar yang baru.
124
BAB VIII PERUMUSAN STRATEGI
8.1 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan lingkungan eksternal restoran NIAGARA , maka dapat diidentifikasi beberapa faktor yang dapat menjadi faktor kekuatan (strength), faktor kelemahan (weaknesses), faktor peluang (opportunities) dan faktor ancaman (threats) yang dimiliki oleh restoran NIAGARA. 1. Kekuatan (Strength) Mutu Ikan Restoran NIAGARA adalah restoran dengan menu utama ikan laut bakar yang memiliki cita rasa yang khas dibandingkan dengan para pesaingnya. Hal ini juga yang menjadi alasan utama konsumen Restoran NIAGARA untuk berkunjung ke restoran ini. Variasi Jenis Ikan Selain menyediakan ikan bermutu baik, keunggulan lain restoran NIAGARA dibandingkan restoran seafood lainnya adalah variasi/jenis ikan yang ditawarkan. Restoran NIAGARA menyediakan sekitar 50 jenis ikan laut (Lampiran 6) yang setiap harinya ada 10 – 15 jenis yang selalu ada dan sisanya berganti-ganti untuk menghindari kejenuhan. Harga Jual Yang Murah Dengan strategi harga yang sudah ditetapkan antara Rp. 3.000 – Rp.20.000, restoran NIAGARA juga lebih unggul dibandingkan pesaingnya.
125
Untuk satu jenis ikan yang sama harga jual ikan di restoran NIAGARA 20 – 40 % lebih murah dibanding harga jual ikan di restoran pesaing. Lokasi Yang Strategis Restoran NIAGARA memiliki lokasi yang strategis karena dapat diakses dari Jl. Setiabudi, Lembang, dan Sukajadi. Restoran NIAGARA juga berada dekat dengan tiga perguruan tinggi yaitu Sekolah Tinggi Manajemen Bandung (STMB), Politeknik Bandung (POLBAN) dan Universitas Pendidikan Indonesia (UPI) sehingga membuat perusahaan lebih mudah dalam melakukan penetrasi pasar di kalangan mahasiswa. Strategi Franchise Strategi mewaralabakan restoran NIAGARA merupakan kekuatan tersendiri untuk melakukan pengembangan bisnis sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Selain dapat memperluas distribusi tanpa harus meningkatkan modal investasi, perusahaan menerima royalti berkesinambungan, penjualan bahan baku kepada franchisee juga merupakan sumber laba tambahan bagi penerimaan perusahaan (Effendi, 1999). Sumber Daya Manusia (Anggota Keluarga) Sumberdaya manusia merupakan sumber kekuatan bagi perusahaan jika dapat dikelola dengan baik, termasuk keterlibatan anggota keluarga baik sebagai anggota dewan, manajemen maupun karyawan perusahaan. Mereka memiliki komitmen yang tinggi untuk mengembangkan perusahaan melalui implementasi visi dan misi perusahaan (Susanto, 2007).
126
2. Kelemahan Tidak memiliki bagian riset dan pemasaran Tidak memiliki bagian riset dan pemasaran menyebabkan perusahaan tidak mengetahui sampai sejauh mana produknya dapat diterima oleh masyarakat serta bagaimana posisi para pesaing di dalam industri restoran di Kota Bandung selama ini. Selain itu akan menghambat dalam menjalankan strategi pengembangan produk. Standar Operasional Prosedur (SOP) Belum memiliki SOP pada setiap tahapan proses akan menyulitkan karyawan dalam melaksanakan tugas karena khawatir hasilnya tidak standar juga akan menyulitkan manajemen ketika terjadi pergantian karyawan. Promosi Kurangnya kegiatan promosi menyebabkan hal ini belum dapat meningkatkan penjualan. Sistem Brand Franchising Sistem kerjasama brand franchising memiliki banyak keterbatasan bagi franchisor dalam mengontrol kegiatan penjualan franchisee. Sistem Informasi Manajemen Belum adanya Sistem Informasi Manajemen yang baik membuat pihak manajemen kesulitan dalam mengontrol, mengevaluasi dan mengambil keputusan perusahaan.
127
Variasi Menu Belum adanya bagian riset dan pemasaran membuat pihak restoran tidak mengetahui perkembangan menu seafood dan belum mengeluarkan menu baru. Sehingga sampai saat Restoran NIAGARA baru memiliki satu menu andalan yaitu ikan bakar. 3. Peluang Kota Bandung merupakan salah satu kota tujuan wisata di Indonesia. Hal ini juga yang menyebabkan meningkatnya kunjungan wisatawan ke Kota Bandung. Dan ini merupakan peluang tersendiri bagi para pebisnis khususnya di bidang kuliner. Kegiatan Dinas Budaya dan Pariwisata Kota Bandung dalam mengembangkan Bandung sebagai kota tujuan wisata di Indonesia tidak terkonsentrasi di daerah tertentu saja. Hal ini merupakan peluag bagi restoran NIAGARA untuk mengembangkan usahanya ke wilayah-wilayah lain baik di Kota Bandung itu sendiri maupun ke luar Kota Bandung . Gerakan makan ikan (Gemarikan) yang di galakkan Departemen Kelautan dan Perikanan sejak tahun 2003 terutama di daerah-daerah yang lokasinya jauh dari
laut,
merupakan
peluang
bagi
restoran
seafood
untuk
terus
mengembangkan produk perikanan dan terus melakukan penetrasi pasar. Pembangunan jalan Tol Cipularang sejak Maret 2005 sebagai persiapan pemerintah dalam memperingati KAA di Kota Bandung , merupakan peluang bagi seluruh pebisnis di Kota Bandung . Karena jarak dan waktu tempuh yang semakin cepat membuat wisatawan dari Jakarta dan sekitarnya semakin sering berkunjung ke Bandung untuk melakukan wisata.
128
Tingkat ketergantungan pihak restoran yang tidak terlalu besar kepada supplier membuat posisi tawar mereka menjadi lemah. Hal ini merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk terus melakukan pengembangan usaha. Karena pembelian bahan baku dengan harga yang lebih murah merupakan salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mendapatkan laba. 4. Ancaman Ancaman produk substitusi yang diakibatkan oleh restoran lain dengan segmentasi konsumen yang sama dapat menyebabkan produk switching dari konsumen. Ancaman waralaba asing akan mempengaruhi selera dan gaya hidup masyarakat. Hal ini terkait dengan persepsi sebagian besar masyarakat yang menganggap produk asing lebih baik mutunya dan merupakan prestise tersendiri jika dapat mengkonsumsi makanan tersebut. Tingginya tingkat persaingan restoran di Kota Bandung adalah akibat dari munculnya para pesaing baru dalam industri. Hal ini juga diakibatkan oleh lemahnya hambatan bagi masuknya pesaing baru ke dalam industri restoran. Kondisi alam yang tidak menentu akibat global warming menyebabkan sering terjadinya badai di laut Jawa. Hal ini pula lah yang menyebabkan para nelayan terkadang mengalami kesulitan dalam melaut. Akibatnya persediaan jenis ikan tidak akan sebanyak biasanya. Luasnya segmen konsumen yang dihadapi menyebabkan restoran NIAGARA memiliki posisi tawar yang lemah. Karena konsumen yang tidak loyal dapat
129
dengan mudah pindah/pergi ke restoran lain yang menawarkan menu dengan rasa yang enak, harga lebih murah dan tempat lebih nyaman. 8.2
Analisis Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan Matriks IFE dan EFE Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal
Factor Evaluation) ini dibuat berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktor internal perusahaan yang terdiri atas kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses), serta faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dihadapi oleh perusahaan. Pembobotan dan penentuan rating atas faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan melalui pengisian kuesioner yang dilakukan oleh tiga orang yang dianggap memiliki tanggung jawab dan kapasitas sebagai pengambilan keputusan di perusahaan, yaitu General Manager, Production Manager dan Accounting Manager. Bobot dan rating tersebut kemudian akan dikalikan untuk menghasilkan nilai atau skor yang telah diberi bobot. 8.2.1 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dilakukan dengan mengolah faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan hasil analisis faktor internal perusahaan pada Tabel 39 dapat diketahui yang menjadi kekuatan utama dari restoran NIAGARA adalah penyediaan ikan laut yang sangat variatif dengan skor terbobot 0.429. Hal ini didasarkan pada kerjasama yang terjalin dengan baik antara perusahaan dengan supplier ikan, sehingga bagaimanapun kondisinya supplier tetap dapat menyediakan ikan sesuai dengan permintaan. Kekuatan lain dari restoran NIAGARA adalah mutu produk
130
atau kesegaran bahan baku ikan termasuk kualitas rasanya dengan skor terbobot 0.402. kekuatan-keuatan lain yang dimiliki restoran adalah lokasi yang strategis dengan skor terbobot 0.374 dan harga jual ikan bakar yang murah dengan skor terbobot 0.320, sedangkan strategi franchise restoran NIAGARA dan keterlibatan keluarga adalah kekuatan yang paling lemah dengan skor terbobot masing-masing 0.144 dan 0.186. Tabel 40. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran NIAGARA, Bandung Faktor Kritis Internal Kekuatan (Strengths) A Mutu Produk (kesegaran ikan)
Bobot
Rating
Skor Terbobot
0,110
4
0,402
B
Variasi ikan
0,107
4
0,429
C
Harga Jual yang murah
0,096
3
0,320
D
Lokasi yang strategis
0,102
4
0,374
E
Strategi Franchise Restoran NIAGARA
0,048
3
0,144
Keterlibatan Keluarga
0,062
3
0,186
G
Tidak memiliki bagian riset dan pemasaran
0,079
1
0,106
H
Belum ada SOP pada setiap tahapan proses
0,078
2
0,130
I
Kurangnya kegiatan promosi
0,091
2
0,151
J
Sistem kerjasama brand franchising
0,064
1
0,086
K
Sistem informasi manajemen
0,091
1
0,091
L
Menu yang tidak variatif
0,072
1
0,096
F Kelemahan (Weaknesses)
Total
1
2,514
Faktor yang merupakan kelemahan utama restoran NIAGARA adalah sistem kerjasama (brand franchising) antara franchisor dan franchisee dengan nilai terbobot 0.086. Kelemahan lain adalah sistem informasi manajemen, baik pada sistem keuangan, produksi maupun pengadaan. Sistem yang ada dirasa belum cukup sistematis digunakan sebagai alat kontrol bagi manajemen baik untuk membuat pelaporan atau sebagai alat pengambil keputusan. Belum adanya sistem informasi manajemen yang sistematas memiliki skor terbobot 0.091.
131
Sedangkan kelemahan terkecil dari restoran NIAGARA adalah belum adanya Standar Operasional Prosedur (SOP) pada setiap tahapan proses, dengan skor terbobot 0.130. Belum adanya SOP dapat menghambat kerja karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya karena dapat menyebabkan kesalahan dalam suatu tahapan proses. 8.2.2 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal yang dimiliki restoran NIAGARA dapat diketahui yang menjadi peluang terbesar yang dimiliki oleh restoran NIAGARA adalah meningkatnya kunjungan wisatawan ke Kota Bandung dengan skor terbobot sebesar 0.516. Selanjutnya manajemen restoran NIAGARA melihat
peluang
masih
luasnya
daerah
pemasaran
khususnya
untuk
pengembangan produk seafood, dari hasil penilaian peluang tersebut memiliki skor terbobot sebesar 0.390. Ancaman terbesar yang dihadapi perusahaan adalah adanya waralaba asing. Selain memiliki sistem manajemen yang lebih baik waralaba asing juga memiliki phisical evidence yang lebih menarik, ancaman tersebut memiliki skor terbobot sebesar 0.104. Ancaman lain adalah konsumen yang tidak tersegmentasi, dengan semakin meningkatnya jumlah restoran di Kota Bandung
membuat
konsumen memiliki banyak pilihan atau referensi atas sebuah restoran yang baik, sehingga apabila ditemui kesalahan pada restoran NIAGARA maka restoran akan terancam untuk kehilangan konsumennya. Ancaman tersebut memiliki skor terbobot sebesar 0.126. Ancaman terlemah yang dihadapi restoran NIAGARA adalah kondisi alam yang tidak menentu yang apabila terjadi badai di laut Jawa membuat para
132
nelayan tidak dapat melaut untuk mencari ikan. Namun selama ini masih dapat diatasi dengan kerjasama yang baik dengan suplier, sehingga restoran NIAGARA tidak pernah mengalami kesulitan dalam hal penyediaan ikan. Selain itu jika dirasa masih di rasa kurang pihak restoran biasaya mencari tambahan jumlah dan jenis ikan dari pasar Ciroyom. Seingga kondisi tersebut tidak cukup mengancam keberlangsungan kegiatan usaha restoran NIAGARA. Tabel 41. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Restoran NIAGARA, Bandung Faktor Kritis Eksternal Peluang (Opportunities) Meningkatnya kunjungan wisatawan ke A Kota Bandung Daerah Pemasaran yang masih luas B Kebijakan Menteri Perikanan C Jarak antara Bandung-Jakarta yang D semakin dekat Daya tawar menawar pemasok yang E masih lemah Ancaman (Threats) Ancaman produk substitusi F Ancaman waralaba asing G Tingkat persaingan restoran di Kota H Bandung Kondisi Alam (cuaca) yang tidak menentu yang menyebabkan I terbatasnya ketersediaan ikan laut Konsumen yang tidak tersegmentasi J Total
Bobot
Rating
Skor Terbobot
0,141
4
0,516
0,117 0,068
3 2
0,390 0,135
0,106
3
0,318
0,095
2
0,221
0,088 0,078
3 1
0,235 0,104
0,099
2
0,198
0,114
3
0,380
0,095 1
1
0,126 2,623
8.2.3 Analisis Matriks IE (Internal Eksternal) Berdasarkan analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) pada Tabel 38 dapat dilihat skor terbobot total untuk faktor kritis internal perusahaan adalah bernilai 2,514. Hal ini berarti kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan relatif sedang dan berada di atas rata-rata. Selain itu pada Tabel 40 dapat dilihat skor terbobot total untuk faktor-faktor kritis eksternal perusahaan sebesar 2,623 yang berarti respon
133
lingkungan usaha restoran NIAGARA dalam memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman berada pada tingkat keseriusan yang sedang, karena nilainya juga berada di atas nilai rata-rata (2,5). Berdasarkan kedua nilai analisis faktor internal dan eksternal, maka dapat diketahui bahwa restoran NIAGARA saat ini berada pada kuadran V yang merupakan posisi “Pertahankan dan Pelihara” (Hold and Maintain) seperti yang terlihat pada Gambar 7 berikut ini. Internal Factor Evaluation Kuat
External Factor Evaluation
4.0 Tinggi
Rata-rata
3.0
Lemah
2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
3.0 Sedang
2.514 – 2.623
2.0 Rendah
VII
VIII
IX
1.0
Gambar 8. Matriks Internal Eksternal Restoran NIAGARA
Strategi yang biasa dilakukan sesuai dengan posisi perusahaan pada kuadran V adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Kegiatan tersebut seperti menambah wiraniaga, menambah biaya iklan, serta menambah promosi dan publisitas. Penetrasi pasar yang dapat dilakukan oleh restoran NAIGARA adalah menambah efektifitas promosi dengan terus menyebarkan leaflet di tempat-tempat ramai atau pusat perbelanjaan.
134
Adapun pengembangan produk adalah strategi untuk meningkatkan penjualan dengan memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada, misalnya dengan penambahan menu baru dan peningkatan kualitas pelayanan restoran.
8.3 Alternatif Strategi berdasarkan Analisis Matriks SWOT Berdasarkan hasil dari identifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman perusahaan, maka dapat disusun matriks SWOT. Berdasarkan matriks SWOT akan diperoleh gambaran tentang alternatif strategi yang diambil untuk memaksimalkan peluang dan kekuatan namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Pendekatan matriks SWOT
memberikan berbagai alternatif strategi,
yaitu strategi S – O, strategi S – T, strategi W – T, dan strategi W – O. Adapun beberapa alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut diuraikan sebagai berikut: 1)
Strategi S – O Strategi S – O adalah strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada. Beberapa strategi yang dapat digunakan oleh restoran NIAGARA adalah melakukan diversifikasi produk dengan tetap menggunakan bahan dasar ikan laut. Strategi S – O lainnya yaitu dengan menerapkan TQM (Total Quality Management), dengan memanfaatkan peluang masih luasnya daerah pemasaran dan dukungan anggota keluarga. Restoran NIAGARA dapat melakukan strategi tersebut dengan terus mengembangkan strategi franchisenya melalui: perencanaan kualitas produk atau jasa, memproduksi barang dan jasa yang berkualitas, menciptakan
135
keterlibatan total baik manajer maupun karyawan dan bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus menerus. 2)
Strategi S – T Strategi S – T adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan dengan cara menghindari ancaman. Ancaman produk substitusi dan persaingan restoran di Kota Bandung dapat diatasi dengan menerapkan strategi pengembangan produk dan dengan meluncurkan paket-paket hemat sebagai promosi untuk menarik kunjungan konsumen. Misalnya dengan memberikan menu ikan tertentu untuk transaksi lebih dari lima porsi, dst. Paket-paket ini dapat diberlakukan di hari-hari sepi (weak day) atau di saat musim hujan. Ancaman waralaba asing dapat diatasi dengan terus mengembangkan strategi franchise, selain untuk meningkatkan brand awareness juga dapat menciptakan konsumen yang lebih loyal. Penggunaan teknologi produksi juga perlu ditingkatkan untuk mendukung kegiatan riset dan kegiatan operasional harian sehingga lebih efisien. 3)
Strategi W – O Strategi W – O adalah strategi yang mengguanakan peluang untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk dapat memenangkan persaingan dalam bisnis perusahaan memerlukan sumberdaya yang memadai terutama sumberdaya manusia dan sebuah sistem informasi yang lebih sistematis. Untuk mengatasi kelemahan tersebut maka perusahaan perlu melakukan pelatihan dan pengembangan. Hal ini selain bertujuan agar karyawan lebih produktif juga diharapkan mereka lebih adaptif terhadap perkembangan
136
perusahaan, termasuk membuat sebuah sistem informasi manajemen yang lebih sistematis. Untuk menghadapi peningkatan kunjungan wisatawan ke Kota Bandung dan jarak antara Bandung dan Jakarta yang semakin dekat perusahaan perlu segera mewujudkan adanya bagian riset dan pemasaran. Fungsi dari bagian tersebut adalah mengumpulkan, mencatat dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan kegiatan pemasaran. Hasil dari riset tersebut dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan dalam pengembangan produk atau menentukan strategi promosi yang lebih efektif, dll. Setelah melakukan riset dan mendapatkan hasilnya perusahaan perlu meningkatkan promosi agar hasilnya optimal, seperti membuat spanduk, flier atau billboard yang dengan jelas menunjukkan lokasi restoran. Pemasangannya dapat dilakukan di lokasi-lokasi strategis di Kota Bandung , seperti di dekat pusat perbelanjaan dan tempat wisata. 4)
Startegi W –T Strategi W – T adalah strategi yang bersifat bertahan dan berusaha untuk
meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman. Persaingan yang tinggi diantara industri sejenis yang ditandai dengan terus bertambahnya jumlah restoran di Kota Bandung
membuat perusahaan perlu melakukan strategi penentuan
segmentasi pasar dalam pemasarannya. Selain hal ini lebih efisien dan efektif juga agar perusahaan lebih fokus pada satu atau beberapa segmen saja dalam melakukan kegiatan pemasaran. Untuk menentukan segmentasi dan target pasar harus dilakukan secara hati-hati dan didukung oleh penempatan produk individual
137
yang cermat, yaitu melalui promosi yang menarik sesuai dengan segmen pasar yang dituju. Mendaftarkan restoran untuk menjadi anggota dari PHRI (Persatuan Hotel dan Restoran Indonesia) dan AFI (Asosiasi Franchise Indonesia) dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dan memberikan informasi-informasi terbaru dalam industri restoran yang dibutuhkan perusahaan khususnya di Kota Bandung . Adapun tujuan dari pendirian AFI adalah: 1) menghimpun perusahaan waralaba 2) membina perkembangan dan kemajuan usaha 3) menggali potensi usaha waralaba terutama dengan mengembangkan usaha menengah dan kecil 4) membantu pemerintah dalam meninjau peraturan-peraturan yang mengtaur semua usaha waralaba di Indonesia.
8.4 Alternatif Strategi Secara Umum Berdasarkan hasil identifikasi alternatif strategi dengan menggunakan analisis SWOT, maka alternatif-alternatif tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi besar. Hal ini dilakukan karena strategi-strategi tersebut dapat dilakukan secara bersama-sama dalam satu paket strategi. Ketiga strategi itu adalah: 1) Strategi Penetrasi Pasar Strategi ini merupakan kesatuan dari strategi WO.1, ST.2, dan WT.1. Perusahaan dapat meningkatkan promosi dengan menggunakan spanduk, penyebaran leaflet dan pemasangan billboard. Melalui promosi tersebut pihak restoran dapat memberikan informasi mengenai kampanye makan ikan yang sedang digalakkan Departemen kelautan dan Perikanan.
138
Agar kegiatan promosi efektif dan efisien perusahaan juga perlu memfokuskan segmentasi dan target pasar sasaran, sehingga setelah kegiatan promosi dilakukan perusahaan dapat mengevaluasinya dengan lebih mudah dan terarah. Setelah itu untuk meningkatkan brand awareness perusahaan juga perlu melakukan promosi dengan mengeluarkan paket-paket khusus atau potongan harga, paket-paket tersebut dapat diberlakukan dihari-hari sepi setiap minggunya, hal ini bertujuan agar penjualan restoran tetap stabil. 2) Strategi Implementasi TQM Strategi ini merupakan kesatuan dari strategi SO.2, WO.2, dan WT.2. Menurut Griffin (2003), strategi ini dapat diterapkan secara efektif
dengan
tahapan sebagai berikut: perencanaan kualitas produk atau jasa, memproduksi barang dan jasa yang berkualitas, menciptakan keterlibatan total baik manajer maupun karyawan dan bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus menerus. Sistem informasi manajemen diperlukan untuk membantu kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sebuah sistem informasi yang efektif dapat mengumpulkan, menyimpan, menganalisa dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis. Terkait dengan pola pengelolaan restoran (franchise) dan untuk kepentingan jangka panjang maka perusahaan perlu mendaftarkan diri menjadi anggota PHRI dan AFI. Hal ini bertujuan memperluas networking dan untuk mendapatkan informasi dan bimbingan secara profesional untuk perkembangan dan kemajuan usaha franchise.
139
3) Straetgi Pengembangan Produk Strategi ini merupakan kesatuan dari strategi SO.1, WO.3, dan ST.2. Sebelum melakukan strategi pengembangan produk, baiknya perusahaan membentuk bagian khusus riset dan pemasaran. Menurut David (2003), sebaiknya perusahaan menerapkan strategi pengembangan produk secara efektif yaitu ketika perusahaan mempunyai produk yang sukses yang sudah mencapai tahap kematangan (dewasa) dalam daur hidup produknya. Idenya adalah menarik para pelanggan yang sudah puas dengan produk lama untuk mencoba baru. Selain itu strategi pengembangan produk dapat diterapkan ketika perusahaan mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat dan terjadi perkembangan teknologi pada proses produksinya.
8.5 Alternatif Strategi Terbaik Berdasarkan Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planing Matriks) Berdasarkan matriks QSPM pada Lampiran 4, alternatif strategi pengemabangan pasar menghasilkan total nilai daya tarik sebesar 5,964, yang berarti strategi tersebut merupakan alternatif strategi yang penting untuk dijalankan restoran NIAGARA saat ini. Alternatif strategi ini dinilai penting karena sebelum restoran berkembang lebih besar perusahaan perlu melakukan pelatihan dan pengembangan SDM terlebih dahulu termasuk kesiapan sistem informasi manajemen. Setelah perusahaan dirasa sudah siap dengan kekuatan yang ada, perusahaan baru dapat melakukan strategi pengembangan pasar, pengembangan produk dan melakukan penetrasi pasar.
140
Strategi pengembangan pasar yang dapat dilakukan oleh perusahaan diantaranya melalui: 1)
Melakukan Pelatihan dan Pengembangan Sebuah perusahaan yang berinvestasi dalam litbang akan menghasilkan
produk/jasa yang unggul dan bisa memiliki keunggulan kompetitif. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kompetensi dan loyalitas karyawan agar dapat bersama-sama mengembangkan usaha. UNESCO dalam paradigma pendidikan yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada 1) learning to know 2) learning to do 3) learning to be dan 4) learning to live toghether atau dapat diartikan learning to work together (Mangkuprawira, 2004) . Sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada penerapan sistem informasi manajemen yang bertujuan meningkatkan kinerja perusahaan. Pembuatan sistem informasi tersebut dapat dimulai pada level fungsional dengan pembuatan Standard Operasional Prosedure (SOP). Kemudian pada level manajerial dengan membuat sistem keuangan, sistem/jadual produksi, sistem pembelian dan penjualan termasuk penyusunan kembali sistem kerjasama franchise. Sistem kerjasama yang selama ini diterapkan adalah sistem kerjasama Brand Franchising yang memiliki banyak keterbatasan sehingga perlu diganti dengan sistem kerjasama Pure Franchising (Business Format Franchising) yaitu sistem kerjasama dimana pemberi waralaba menyediakan format waralaba yang lengkap mulai dari pemanfaatan merek dagang dan jasa untuk dijual, perangkat manajemen, pengawasan mutu, jalur distribusi dan pelayanan lainnya.
141
2)
Menyusun Rencana Penerapan TQM Manajemen Mutu Total adalah pendekatan organisasi secara menyeluruh
untuk secara berkesinambungan memperbaiki mutu semua proses, produk dan pelayanan perusahaan. Dalam implementasi TQM tahapan yang harus dilakukan adalah perencanaan kualitas produk atau jasa, memproduksi barang dan jasa yang berkualitas, menciptakan keterlibatan total baik manajer maupun karyawan dan bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus menerus. 3)
Mendaftar Diri menjadi Anggota PHRI dan AFI Jika perusahaan ingin konsisten dengan visi perusahaan, maka
pengembangan pasar akan dilakukan dengan cara mengembangkan startegi franchise. Hal ini dapat didukung dengan terdaftarnya restoran NIAGARA sebagai anggota AFI dan PHRI.
142
BAB IX KESIMPULAN DAN SARAN
9.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di dalam skripsi ini, maka penulis dapat menyimpulkan: 1) Berdasarkan analisis persepsi konsumen terhadap bauran pemasaran yang dilakukan oleh restoran NIAGARA, maka yang harus mendapat perhatian dari manajemen restoran untuk ditingkatkan adalah menambah variasi menu, kegiatan promosi yang lebih efektif termasuk kegiatan promosi di franchisee, pemberian potongan harga/paket-paket khusus, dan sikap yang lebih responsif terhadap keluhan atau masukan dari konsumen. Selain itu beberapa variabel bauran pemasaran yang menurut analisis persepsi konsumen sudah baik adalah jenis ikan yang sangat variatif, harga jual yang sangat terjangkau, mutu ikan yang baik, lokasi restoran yang strategis, penyajian yang menarik, pemasangan billboard yang straetgis, suasana restoran yang nyaman dan bersih, juga keramahan dan kerapian pelayan yang baik. 2) Setelah melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan maka faktor internal yang menjadi kekuatan paling besar adalah mutu/rasa ikan yang lezat dengan skor terbobot 0,402 dan jenis ikan yang sangat variatif dengan skor terbobot 0,429. Dan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah sistem kerjasama franchise yang dimiliki dan tidak adanya sistem informasi manajemen yang sistematis masing-masing dengan skor terbobot 0,086 dan 0,091. Sedangkan faktor eksternal yang merupakan peluang paling besar bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah
143
meningkatnya kunjungan wisatawan ke kota Bandung dengan skor terbobot 0,516 dan daerah pemasaran yang masih luas dengan skor terbobot 0,390. Dan faktor eksternal yang merupakan ancaman bagi restoran NIAGARA adalah semakin banyaknya waralaba asing dan konsumen yang tidak tersegmentasi masing-masing dengan skor terbobot 0,104 dan 0,126. 3) Hasil pengolahan matriks IFE & EFE restoran NAIGARA berada di atas ratarata yaitu: 2,514 untuk matriks IFE, dan 2,623 untuk matriks EFE. Berdasarkan hal tersebut restoran NIAGARA berada pada sel V matriks IE. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi “pertahankan dan pelihara”, dan strategi yang biasa dilakukan adalah pengembangan produk, dan penetrasi pasar. Sedangkan berdasarkan analisis SWOT menghasilkan 9 alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh restoran NIAGARA seperti: melakukan pengembangan (diversifikasi) produk, implementasi TQM, melakukan pelatihan dan pengembangan, meningkatkan teknologi produksi, dll. Sedangkan hasil pengolah matriks QSPM yang memiliki total nilai daya tarik paling besar adalah strategi implementasi TQM sebesar 5,964. Strategi ini merupakan strategi yang paling penting untuk segera dilaksanakan oleh restoran NIAGARA karena beberapa tahapan pada strategi tersebut dianggap dapat menambah kekuatan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha.
9.2 Saran Dalam menghadapi persaingan restoran di kota Bandung beberpa hal yang perlu diperhatikan diluar strategi yang direkomendasikan seperti:
144
1) Melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan secara periodik. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan dan menciptakan budaya kerja proaktif, kreatif dan bertanggung jawab dalam mengimplementasikan TQM. 2) Analisis persepsi terhadap konsumen perlu dilakukan kembali setelah beberapa strategi yang direkomendasikan mulai dilaksanakan. Hal ini bertujuan untuk melihat Strategic Implementation Gap. Jika masih ditemukan hal-hal dalam bauran pemasaran yang belum baik maka perlu dilakukan perbaikan kembali. 3) Berhubung restoran NIAGARA adalah perusahaan keluarga dimana anggota keluarga terlibat dalam pengelolaan perusahaan maka perlu dilakukan rekruitmen tenaga professional di luar anggota keluarga baik sebagai penyeimbang maupun sebagai komplementer. Hal ini perlu dilakukan karena jika seluruh manajer atau pengambil keputusan dari kalangan keluarga maka unsur subjektivitas atas setiap keputusan yang dibuat akan sangat tinggi. Selain itu juga hal ini perlu dilakukan untuk menumbuhkan budaya profesionalisme dalam perusahaan. 4) Memperbaiki atau membuat sistem kerjasama frenchise yang baru (pure franchising/business format franchising). Karena saat ini kecenderungan calon franchisee menginginkan kemitraan dalam franchise tidak hanya sekedar berbagi keuntungan tetapi mereka menginginkan adanya transfer of asset specificity (asset yang bernilai unik) baik yang bersifat tangible (berwujud) maupun yang intangible. Aset yang bersifat tangible seperti desain interior,
145
logo, seragam, dll. Sedangkan aset intangible berupa prosedur operasional, sistem, budaya kerja, dll.
146
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis. Terjemahan. PT Prenhallindo. Jakarta. Departemen Perikanan dan Kelautan Indonesia. 2005. Kajian Kebijakan Pengawasan Mutu dan keamanan produk perikanan Indonesia menyikapi Era Globalisasi Perdagangan. Ditjen Perikanan Tangkap dan Direktorat Mutu dan Pengolahan Hasil. DPK Indonesia. Jakarta. Drajad, Sandaru. 2006. Analisis Tingkat Kepuasan konsumen Restoran Sea Food. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Firbani, Rizki. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Restoran Waralaba Lokal. pada Restoran Ayam Bakar Wong Solo Cabang Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Glueck, F.W and Jauch, R.L. 1992. Strategic Management and Bussiness Policy. MC. Graw-Hill Inc. Herlina, Liza. 2002. Analisa Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil pada Pia Apple Pie Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Hiam, Alexander and Charles D. Schewe. 1994. The Portable MBA. Binarupa Aksara. Jakarta. Karamoy, A. 1997. Sukses Usaha Waralaba: Tanya Jawab Berbagi Aspek Waralaba. PT Jurnalindo Aksara Grafika. Jakarta. Kartajaya, H., mussry J., dan Taufik. 2005. Positioning Differensiasi Brand. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kotler. P. and G. Amstrong. 1999. Principle of Marketing.6th Edition. Engelwood Cliffs. NJ: Prentice Hall International, Inc. Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran: Edisi kesebelas. Terjemahan. Jilid 1. PT Prenhallindo. Jakarta. Lupiyoadi, Rambat dan Hamdani, A. 2006. Manajemen Pemasaran Jasa. Edisi kedua. Salemba Empat. Jakarta. Mangkuprawira, Sjafri Tb. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia. Jakarta.
147
Mendelsohn. M. 1993. Franchising: Petunjuk Praktis Bagi Franchisor dan Franchisee. Pustaka Binaman. Jakarta. Payne, A. 2001. The Essence Of Service Marketing. Pemasaran Jasa. Penerbit ANDI. Yogyakarta. Queen. JQ. 1993. Pedoman Membeli dan Menjalankan Franchise: Tuntutan Langkah Demi Langkah Menuju Keberhasilan Suatu Franchise. PT Elex Media Komputindo. Jakarta. Rahmadhoni. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Restoran Sunda Pajajaran. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Rachmadi, Bambang N. 2007. Franchising The Most Practical and Excellent Way of Succeeding: Membedah Tawaran Franchise Lokal Indonesia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Robinson, Pearce. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta. Susanto, A.B, dkk. 2007. The Jakarta Consulting Group On Family Business. The Jakarta Consulting Group. Jakarta. Tjiptono Fandy. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Penerbit Andi. Yogyakarta.
148
Lampiran 1. Struktur Organisasi Restoran NIAGARA
General Manager
Acconting Manager
Administration
Production Manager
Cashier
Prosessing
Purchasing
149
Lampiran 2. Matriks SWOT Restoran NIAGARA
Faktor Internal
Faktor Eksternal
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Produk bermutu baik Macam Ikan yang variatif Harga jual yang murah Lokasi yang strategis Strategi franchise Keterlibatan keluarga
1. Tidak memiliki bagian riset dan pemasaran khusus 2. Belum ada SOP 3. Kurangnya kegiatan promosi 4. Sistem Brand Frinchising 5. Belum ada sistem informasi manajemen 6. Pengembangan SDM
Peluang (O) 1. Meningkatnya kunjungan wisatawan ke kota Bandung 2. Daerah pemasaran yang masih luas 3. Kebijakan Menteri Perikanan (Gemarikan) 4. Jarak Jakarta-Bandung yang semakin dekat 5. Daya tawar menawar pemasok yang masih lemah
1. Diversifikasi Produk (S1, S2, S3, O1, O3 dan O5) 2. Mengimplementasikan TQM (S5, S6, dan O2)
1. Meningkatkan kegiatan promosi (W3, O1, O2 dan O3) 2. Melakukan Pelatihan dan Pengembangan (W2, W4, W5, dan W6) 3. Membuat bagian khusus riset dan pemasaran (W1, W3, dan O1)
1. Meluncurkan paketpaket hemat (T1, T3 dan T5) 2. Meningkatkan Teknologi produksi (T2 dan T4)
1. Memfokuskan Segmentasi dan target pasar (W3 dan T5) 2. Menjadi anggota PHRI dan AFI (T2, T3, W3 dan W4)
Ancaman (T) 1. Ancaman produk substitusi 2. Ancaman waralaba asing 3. Persaingan restoran di kota Bandung 4. Kondisi alam yang tidak menentu 5. Konsumen yang tidak tersegmentasi
150
Bobot
Strategi Promosi Daya Tarik
Total
Strategi Pengembangan Pasar Daya Tarik Total
Strategi Pengembangan Produk Daya Tarik Total
Kekuatan (Strenghts) 1
Mutu Produk (kesegaran ikan)
0.110
4
0.439
4
0.439
4
0.402
2
Variasi ikan laut yang di tawarkan
0.107
4
0.429
4
0.429
3
0.322
3
Harga Jual yang relatif murah
0.096
4
0.384
4
0.352
3
0.288
4
Lokasi yang strategis
0.102
3
0.272
4
0.408
3
0.272
5
Strategi Franchise restoran NIAGARA
0.048
1
0.064
4
0.192
2
0.112
6
Keterlibatan Keluarga
0.062
1
0.062
3
0.165
2
0.103
Kelemahan (Weaknesses) 1
Tidak memiliki bagian riset dan pemasaran khusus
0.079
4
0.318
3
0.212
4
0.318
2
Belum ada SOP baik pada pengolahan awal maupun pada proses selanjutnya
0.078
1
0.078
3
0.208
2
0.156
3
Kurangnya kegiatan promosi
0.091
4
0.364
3
0.273
2
0.212
4
Sistem kerjasama brand franchising
0.064
1
0.064
2
0.128
2
0.150
5
Sistem Kontrol Manajemen secara keseluruhan (keuangan, produksi, pengadaan, dll) Pengembangan SDM
0.091
2
0.151
3
0.303
3
0.272
0.072
2
0.144
4
0.263
2
0.120
6
Peluang (Opportunity) 1
Meningkatnya kunjungan wisatawan ke Kota Bandung
0.141
4
0.563
3
0.469
3
0.375
2
Daerah Pemasaran yang masih luas
0.117
4
0.429
3
0.351
3
0.351
3
Kebijakan Menteri Perikanan
0.068
2
0.113
1
0.068
3
0.203
4
Jarak antara Bandung-Jakarta yang semakin dekat
0.106
3
0.318
3
0.283
3
0.283
5
Daya tawar menawar pemasok yang masih lemah
0.095
1
0.095
3
0.252
3
0.252
Ancaman (Threats) 1
Ancaman produk substitusi
0.088
2
0.147
2
0.176
3
0.264
2
Ancaman waralaba lokal
0.078
2
0.156
3
0.235
2
0.130
3
Tingkat persaingan restoran di Kota Bandung
0.099
2
0.231
3
0.297
3
0.330
4
Kondisi Alam (cuaca) yang tidak menentu
0.114
1
0.114
3
0.304
2
0.228
5
Konsumen yang tidak tersegmentasi
0.095
4
0.379
2
0.158
4
0.347
5.312
5.964
5.491
151
Lampiran 3. Matriks QSPM Restoran NIAGARA
Faktor-Faktor Kunci
Lampiran 4. Kuesioner Persepsi Konsumen Restoran NIAGARA KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN WARALABA LOKAL RESTORAN SEAFOOD NIAGARA, BANDUNG Saya, Endah Puji Lestari Mahasiswa Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, IPB sedang melakukan penyusunan skripsi “Analisis Strategi Pemasaran Waralaba Lokal Restoran NIAGARA, Bandung”. Saya mohon kesediaan anda untuk meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap. Atas bantuan dan kerjasamanya saya ucapkan terimakasih. Petuntuk Umum: Isilah/berilah tanda silang (X) pada tempat yang sudah disediakan. 1) Nama
:
2) Jenis Kelamin : 3) Usia
:
4) Status
:
5) Pekerjaan
:
a)
Mahasiswa/Pelajar
c) Pegawai Swasta
b)
Pegawai Negeri d) Wiraswasta
e) Ibu Rumah Tangga
f) Lainnya....................
6) Rata-rata pendapatan perbulan a)
Kurang dari 500 ribu
b)
500 ribu – 1 juta
7) Alamat
c) 1 juta – 2 juta d) Lebih dari 2 juta
:
8) Frekuensi kunjungan ke restoran NIAGARA...........kali per bulan a) 1 kali
b) 2 kali c) 3 kali d) 4 kali e) lebih dari 4 kali
9) Alasan pergi ke restoran NIAGARA a) Kelezatan Rasa Ikan Bakar
c) Harga Terjangkau
b) Kenyamanan tempat
d) Pelayanan yang ramah
10) Sumber Informasi Mengenai restoran NIAGARA a) Leaflet
c) Billboard
b) Teman
d) Lainnya.................
152
Respon Konsumen Terhadap Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Restoran NIAGARA: Produk, Harga, Tempat, Promosi, ‘Orang’, Proses dan Layanan Konsumen Petuntuk Umum: Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang menurut Anda sesuai 1) Produk 1. Bagaimana rasa ikan bakar restoran NIAGARA? a. Sangat Enak
b. Enak
c. Sedang
d. Tidak Enak
e. Sangat Tidak Enak
2. Bagaimana variasi ikan yang di tawarkan? a. Sangat Variatif
b. Variatif
c. Sedang
d. Tidak Variatif
e. Sangat Tidak Variatif
3. Menarikkah cara penyajian ikan bakar yang disajikan? a. Sangat Menarik
b. Menarik
c. Biasa saja
d. Tidak Menarik
e. Sangat Tidak Menarik
4. Bagaimana variasi menu NIAGARA? a. Sangat Variatif
b. Variatif
c. Sedang
d. Tidak Variatif
e. Sangat Tidak Variatif
5. Apakah ikan yang disajikan adalah ikan yang fresh/masih segar? a. Sangat Segar
b. Segar
c. Biasa Saja
d. Tidak Segar
e. Sangat Tidak Segar
2) Harga 1. Bagaimana harga jual ikan bakar restoran NIAGARA? a. Sangat Murah
b. Murah
d. Mahal
e. Sangat Mahal
c. Sedang
2. Apakah ada potongan harga khusus/paket khusus di NIAGARA?
...................................... 3. Bagaimanakah dengan potongan harga khusus/paket khusus yang diberikan? a. Sangat Menarik
b. Menarik
c. Biasa
d. Tidak Menarik
e. Sangat Tidak Menarik
3) Tempat/Distribusi 1. Apakah lokasi NIAGARA strategis atau mudah diakses? a. Sangat Strategis/Sangat Mudah diakses b. Strategis/Mudah diakses c. Biasa d. Tidak Strategis/Tidak Mudah diakses e. Sangat Tidak Strategis/Sangat tidak mudah diakses
153
2. Bagaimana dengan suasana restoran NIAGARA? a. Sangat Nyaman
b. Nyaman
c. Biasa
d. Tidak Nyaman
e. Sangat Tidak Nyaman
3. Apakah restoran NIAGARA bersih dan rapi? a. Sangat Bersih dan Rapi
b. Bersih dan Rapi
c. Biasa Saja
d. Tidak Bersih dan Rapi
e. Sangat Tidak bersih dan Rapi
4. Tahu kah Anda bahwa restoran NIAGARA berkonsep waralaba (franchise) dan sudah memiliki beberapa terwaralabafranchisee di Bandung? a. Sangat tahu
b. Tahu/ Pernah dengar/ lihat
d. Tidak Tahu
e. Sangat Tidak Tahu
c. Biasa Saja
4) Promosi 1. Apakah Anda mengatahui/pernah melihat kegiatan promosi yang dilakukan restoran NIAGARA? a. Sangat Mengetahui/Selalu melihat b. Tahu/Pernah Melihat c. Biasa Saja d. Tidak tahu/tidak pernah melihat e. Sangat Tidak Tahu 2. Bagaimana dengan pemasangan billboard restoran NIAGARA? a. Sangat Baik/Sangat strategis
b. Baik/Cukup Strategis/Dapat dilihat
c. Biasa Saja
d. Tidak Baik/Tidak Strategis/Tidak dapat diihat
e. Sangat Tidak Baik/Sangat Tidak Strategis 5) ‘Orang’ 1. Bagaimana dengan keramahan pelayan restoran NIAGARA? a. Sangat Ramah
b. Ramah
c. Biasa Saja
d. Tidak Ramah
e. Sangat Tidak Ramah 2. Bagaimana dengan kerapihan pelayan restoran NIAGARA? a. Sangat Rapi
b. Rapi
c. Biasa Saja
d. Tidak Rapi
e. Sangat Tidak Rapi 6) Proses 1. Apakah proses pembuatan/pembakaran ikan hygienis (bersih/tidak jorok)? a. Sangat Hygienis
b. Hygienis
c. Biasa Saja
d. Tidak Hygienis
e. Sangat Tidak Hygienis 2. Bagaimana dengan proses pemesanan dan pembayaran di restoran NIAGARA? a. Sangat simple
b. Simple
c. Biasa Saja
d. Rumit
e. Sangat Rumit
154
7) Layanan Konsumen 1. Bagaimana dengan kecepatan pelayanan di restoran NIAGARA? a. Sangat Cepat (< 10 menit)
b. Cepat (<15 menit)
c. Sedang
d. Lama (> 15 menit)
e. Sangat Lama (> 20 menit)
2. Bagaimana dengan respon pelayan/pihak restoran lainnya terhadap keluhan konsumen? a. Sangat direspon
b. Direspon
c. Biasa saja
d. Tidak direspon
e. Sangat Tidak Direspon
155
Lampiran 6. Nama-Nama Jenis Ikan Restoran NIAGARA No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Nama Ikan Asrock Baby Hiu Baby Julung Baracuda Baronang Bawal Jabrig Bawal Putih Belut Laut Blue Diamond Cat Fish Cumi Cupak Etong Gorky Gorky Bulat Gurita Hiu Bidadari Julung Kakap Amber Kakap Belo Kakap Ekor Kuning Kakap Karang Kakap Merah Kakap Putih Kakap Trisi Kembung
No 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Nama Ikan Kerang Kerang Simping Kerapu Kurochan Kuwe Kuwe Besar Lamadang Marlin Nila Hitam Nila Merah Octopus Pari Patin Queen Fish Salem Sate Ati Hiu Sate Mix Sebelah Selar Selayang Silver Silver Dot Tenggiri Terbang Tuna Udang
156
