STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV.HANABIO - BOGOR
Disusun Oleh :
SYAIFUL HABIB A 14105713
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. HANABIO - BOGOR
DISUSUN OLEH : SYAIFUL HABIB A 14105713
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
SYAIFUL HABIB. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Jahe Merah (Zingiber officinale Linn. Var.rubrum) CV. Hanabio, Bogor. Di bawah Bimbingan Yayah K. Wagiono. Indonesia adalah Negara yang kaya akan sumberdaya alam hayati. Salah satu sumber kekayaan tersebut adalah banyaknya jenis-jenis tanaman obat yang bersifat tradisional yang berada di alam dan tempat yang telah dibudidayakan oleh petani. Salah satu jenis tanaman obat yang telah dikenal luas oleh masyarakat akan khasiat dan manfaat serta bernilai ekonomis tinggi adalah Jahe. Komoditas jahe mempunyai rata-rata nilai permintaan terbesar di dalam Industri Tanaman Obat Indonesia (ITOI) yaitu sebesar 5000 ton per tahun dan sebagian besar komoditi ini digunakan sebagai bahan minuman kesehatan instan oleh berbagai industri.Hal tersebut ditunjukkan dengan semakin banyaknya merek produk minuman instan yang beredar dipasaran dan semakin berkembangnya penjualan minuman jamu tradisional. Beberapa fakta di atas menunjukkan bahwa usaha di bidang tanaman obat khususnya jenis jahe yang telah diolah menjadi minuman instan memiliki potensi untuk dikembangkan. Usaha dengan skala kecil jika dikelola dengan baik akan menghasilkan manfaat yang sangat besar baik bagi petani jahe dan konsumen. Dengan lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu membentuk suatu prioritas dan alternatif strategi dengan melakukan identifikasi faktor internal dan eksternal yang bertujuan untuk mempertahankan keberadaan perusahaan. Manajemen strategis dipandang sebagai usaha menajerial untuk mengembangkan kekuatan perusahaan dalam memanfaatkan peluang bisnis yang ada demi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan adanya manajemen strategis yang diterapkan dengan baik akan menciptakan perusahaan yang terarah dalam menterjemahkan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Secara umum lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan internal dengan komponen kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) dan lingkungan eksternal dengan komponen peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Metode pengolahan dan analisis data yang akan digunakan adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis dan metode analisis kualitatif. Data tersebut diolah secara deskriptif, sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan alat analisis IFE, EFE, SWOT dan QSPM. Sebelumnya dilakukan tahapan dengan analisis tiga tahap perumusan strategi yaitu Tahap Input (Input Stage) dengan membuat matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Kedua adalah Tahap Pencocokan (Matching Stage) untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis Internal-External (IE) dan Strength, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT). Untuk yang ketiga adalah Tahap Keputusan (Decision Stage). Tahap keputusan merupakan tahap yang terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada analisis lingkungan internal pendekatan yang dilakukan dalam analisis lingkungan perusahaan secara umum adalah pendekatan fungsional. Lingkungan perusahaan yang dianalisis meliputi fungsi manajemen, pemasaran, keuangan,
kegiatan produksi dan operasi serta sumberdaya manusia. Sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan yang dianalisis meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Hasil dari matriks EFE menunujukkan peluang utama bagi perusahaan adalah wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner), dengan skor total adalah 0,353. Sedangkan rata-rata rating yang diberikan pada peluang tersebut adalah 2 dan 3, hal tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut direspon cukup dan baik oleh perusahaan. Ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk subtitusi atau pengganti dengan skor total adalah 0,318. Sedangkan rata-rata rating yang diberikan pada peluang tersebut adalah tiga, hal tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut direspon secara baik oleh perusahaan. Skor total rata-rata matriks EFE diperoleh nilai indeks kumulatif sebesar 2,550. Hal ini menunjukkan bahwa respon yang diberikan perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang ada dan untuk mengatasi ancaman mendekati baik, karena angka 2,550 yang ditunjukkan oleh matriks EFE mendekati standar baik dengan bobot 3. Kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan dengan skor total 0,259. Kelemahan perusahaan yang dimiliki perusahaan adalah keterbatasan modal dengan nilai skor sebesar 0,240. Skor total matriks IFE adalah 3,037 hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahannya dengan baik. Skor total dari matriks EFE adalah 2,550 yang menggambarkan perusahaan berada dalam kondisi eksternal rata-rata atau sedang. Sedangkan untuk matriks IFE diperoleh skor total sebesar 3,037 yang menggambarkan perusahaan dalam kondisi kuat. Setelah dipadukan dengan matriks IE, maka posisi perusahaan pada matrik tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal yang kuat dan eksternal yang sedang atau rata-rata. Artinya, peluang atau ancaman yang dihadapi perusahaan dalam kondisi sedang mampu diatasi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berada pada kondisi kuat. Strategi yang lazim digunakan untuk perusahaan yang berada pada sel IV adalah strategi tumbuh dan bina (growth and build), yaitu terdiri dari strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan perusahaan adalah mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi yaitu 17,261. seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan sebagai berikut : mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar (17,261), memanfaatkan beberapa dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri-industri skala rumah tangga dan pengajuan modal kerja untuk pembiayaan operasional (16,693), melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan (16,472), melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya (15,930), melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas (14,554) dan menciptakan diversifikasi produk (13,885).
Judul Nama NRP
: Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. Hanabio Bogor : Syaiful Habib : A 14105713
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Yayah K Wagiono, Mec NIP. 130.350.044
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Soepandi, M. Agr NIP. 131.124.019
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. HANABIO-BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Agustus 2008 Syaiful Habib A 14105713
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di kota Nganjuk, Jawa Timur pada tanggal 2 Juni 1984 dari keluarga Ibu Sunarti. Penulis adalah anak kedua dari dua bersaudara. Penulis menempuh pendidikan formal mulai dari SD Regina Pacis 2 Surabaya tahun 19901996, selanjutnya di tempuh di SLTP Negeri 5 Surabaya tahun 1996-1998 (program akselerasi), kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 5 Surabaya pada tahun 1998-2001. Tahun 2001 penulis diterima di Fakultas Teknik Industri, Universitas Gadjah Mada (UGM) melalui Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negeri (UMPTN) dan Tahun 2002 penulis diterima sebagai mahasiswa Diploma III Facultas Kehutanan dan pada Tahun 2005 penulis diterima sebagai mahasiswa Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Selama perkuliahan penulis aktif di berbagai organisasi Fakultas Pertanian yang antara lain di DPM (Dewan Perwakilan Mahasiswa) dan BEM (Badan Eksekutif Mahasiswa). Penulis pernah menjadi asisten mata ajaran Fisiologi Pohon dan Silvikultur pada semester III dan semester IV di Program Diploma III. Penulis juga telah mengikuti Praktek Kerja Lapang tahun 2004 di Hutan Pendidikan Gunung Walat (HPGW) Sukabumi-Jawa Barat. Tahun 2008 penulis melakukan penelitian pada Industri Rumah Tangga di CV. Hanabio, Bogor. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, penulis melaksanakan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV. Hanabio-Bogor” di bawah bimbingan Ir. Yayah K Wagiono, Mec.
UCAPAN TERIMA KASIH
Alhamdulillahi robbil’alamin, atas berkah, rahmat dan izin dari Allah SWT akhirnya penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan waktu yang telah direncanakan. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada bagian ini penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan sebesar-besarnya kepada : 1. Ibunda tercinta, terima kasih atas do’a nya yang diberikan selama ini. 2. Ir. Yayah K Wagiono, Mec, terima kasih atas bimbingannya dalam penulisan skripsi ini. 3. Dr Ir Rita MSc terima kasih atas masukan dan sarannya yang membangun dalam kesempurnaan skripsi ini. 4. Divisi Lingkungan PT. Aneka Tambang Tbk, terima kasih atas waktu yang diberikan dalam rangka penyelesaian penelitian ini. 5. Dr. Ir. Handayani dan Dr. Ir. Nilam M.Sc, terima kasih atas dukungan, bantuan dan do’anya. 6. Teman-teman Manajemen Agribisnis Angkatan 13-14’. Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan sekalian mendapat kebaikan yang lebih besar dari Allah SWT. Amin.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xi DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. xii 1.1. Latar Belakang ................................................................................
1 1
1.2. Perumusan Masalah .......................................................................
4
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................
9
1.4. Kegunaan Penelitian .......................................................................
9
BAB I. PENDAHULUAN .................................................................................
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................ 10 2.1. Karakteristik Komoditas Jahe Secara Umum .................................. 10 2.2. Karakteristik Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum)....... 12 2.3. Standar Mutu Tanaman Obat Jahe (Zingiber officinale) .................. 13 2.4. Definisi Agribisnis dan Agroindustri ................................................. 14 2.5. Pengertian Industri........................................................................... 15 2.6. Perusahaan Perorangan.................................................................. 17 2.7. Konsep Manajemen Strategi ........................................................... 19 2.8. Konsep Strategi ............................................................................... 21 2.9. Penelitian Terdahulu ........................................................................ 21
BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................... 24 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis............................................................ 3.1.1. Visi, Misi dan Tujuan ............................................................. 3.1.2. Analisis Lingkungan Perusahaan.......................................... 3.1.3. Konsep Perumusan Strategi .................................................
24 24 25 31
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 34
BAB IV. METODE PENELITIAN ............................................................. 37 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 37 4.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 37 4.3. Metode dan Pengolahan Data ......................................................... 4.3.1. Analisis Deskriptif.................................................................. 4.3.2. Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi.............................. 4.3.3. Program Tindakan ................................................................
37 38 38 48
BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................ 49 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan........................................ 49 5.2. Lokasi dan Topografi ....................................................................... 50 5.3. Struktur Organisasi .......................................................................... 51 5.4. Sumberdaya Perusahaan ................................................................ 53 5.5. Proses Produksi Minuman Instan Jahe Merah ................................ 54
BAB VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ............................... 57 6.1. Analisis Lingkungan Internal ............................................................ 57 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 69 6.3. Identifikasi Faktor Lingkungan ......................................................... 77
BAB VII. FORMULASI STRATEGI DAN PEMILIHAN STRATEGI ......... 85 7.1. Analisis Visi, Misi dan Tujuan .......................................................... 85 7.2. Analisis Matriks EFE dan IFE .......................................................... 85 7.2.1. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ............................. 86 7.2.2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ............................... 88 7.3. Formulasi Strategi............................................................................ 89 7.3.1. Matriks Internal External (IE) ................................................ 89 7.3.2. Matriks SWOT....................................................................... 91 7.4. Prioritas Strategi .............................................................................. 98 7.5. Program Tindakan ........................................................................... 100
BAB VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... 108 8.1. Kesimpulan ....................................................................................... 108 8.2. Saran ................................................................................................ 109
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 110 LAMPIRAN .............................................................................................. 112
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1. Rata-rata Kebutuhan Industri Obat Tradisional Indonesia dari Berbagai Jenis Tanaman Obat Tahun 2006 ............................................................ .... ... 2 2. Rata-rata Nilai Ekspor Jahe Dunia dari 5 Negara Pesaing Tahun 2006 ........... 3 3. Perkembangan Jumlah Industri Makanan dan Minuman di Kota Bogor Tahun 2002-2006 .............................................................................................. 5 4. Data Hasil Penjualan Minuman Instan Jahe Merah dan Nilai Persentase Periode 2005-2008 ............................................................................................ 7 5. Karakteristik Jahe Indonesia sesuai dengan Produk Jahe yang Dihasilkannya .................................................................................................... 11 6. Syarat Umum Komoditas Jahe Segar yang Diperdagangkan ........................... 14 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan .................... ................. 40 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ................. ........ ........ 41 9. Matriks EFE ..................................................................................... ........ ........ 43 10. Matriks IFE ...................................................................................... ........ ........ 43 11. Bentuk Matrik QSPM ....................................................................... ........ ........ 48 12. Nilai Sumberdaya Fisik CV. Hanabio Tahun 2008 .......................... ........ ........ 54 13. Biaya Produksi dan Keuntungan CV. Hanabio dalam sekali Produksi ..... ........ 61 14. Nilai Rata-rata Persentase Keuntungan Distributor CV. Hanabio ... ........ ........ 62 15. Rata-rata Harga Jual Minuman Instan Jahe di Kota Bogor Tahun 2008 .. ........ 62 16. Penyerapan Tenaga Kerja Industri Makanan dan Minuman di Kota Bogor Tahun 2006 .................................................................. ........ ........ 70
17. Kenaikan Harga BBM per 1 Oktober 2005 dan per 23 Mei 2008 (Rp/Liter) ...... 71 18. Tingkat Inflasi di Indonesia Tahun 2006-2008 ................................. ........ ........ 71 19. Beberapa Faktor Internal dan Eksternal CV. Hanabio .................... ........ ........ 78 20. Program Tindakan Berbagai Divisi atau Bagian CV. Hanabio ........ ........ ........100
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1. Model Manajemen Strategi Menurut (David, 2002) ........................................... 20 2. Lima Kekuatan Bersaing ................................................................................... 29 3. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................................... 36 4. Matriks Internal-Eksternal (David, 2002) ........................................................... 45 5. Matriks SWOT (David, 2004) ............................................................................. 46 6. Struktur Organisasi CV. Hanabio ...................................................................... 51 7. Tahap Proses Pembuatan Minuman Instan Jahe Merah .................................. 56 8. Saluran Distribusi Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio .......................... 63 9. Matriks IE CV. Hanabio ..................................................................................... 90 10. Matriks SWOT CV. Hanabio .............................................................................. 92
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1. Gambar Produk Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio dan Pesaing Serta Beberapa Jenis Produk Subtitusi ......................................................... 112 2. Gambar Proses dan Peralatan Produksi Minuman Instan Jahe Merah ....... 113 3. Kuesioner Penelitian untuk Mengidentifikasi Faktor Strategis ....................... 114 4. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Pimpinan Perusahaan) ................... 123 5. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Pemasaran) .................................... 124 6. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Produksi) ....................................... 125 7. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Keuangan dan Administrasi) .......... 126 8. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Pengemasan dan Kontrol) ............. 127 9. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Distributor) ...................................... 128 10. Penilaian Bobot Internal dan Eksternal (Pesaing) ......................................... 129 11. Data Distributor dan Hasil Penjualan Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio Bogor Tahun 2005-2008 .......................................................... 130 12. Matriks EFE CV. Hanabio.............................................................................. 132 13. Matriks IFE CV. Hanabio ............................................................................... 133 14. QSPM CV. Hanabio ...................................................................................... 134
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Tanaman obat dan hasil olahannya mempunyai nilai ekonomi yang sangat signifikan, baik dalam skala lokal maupun skala internasional. Penggunaan obat tradisional (herbal medicine) di dunia terus meningkat dari tahun ke tahun. Indonesia yang merupakan negara terkaya kedua dalam keanekaragaman hayati setelah Brazil, mempunyai jenis flora yang jumlahnya kurang lebih 30.000 jenis. Dari jumlah tersebut, sekitar 74 % masih diambil langsung dari alam dan sisanya 26% diambil dari hasil budidaya. Selain itu hanya 465 jenis dari 940 jenis tanaman obat telah masuk dalam daftar industri tanaman obat nasional (Said, 2002). Beberapa angka menunjukkan bahwa peluang untuk membudidayakan tanaman obat dalam berbagai skala bisnis masih menjanjikan. Salah satu hal yang sangat mendukung peluang bisnis tersebut adalah adanya kesesuaian lahan di berbagai wilayah Indonesia untuk membudidayakan berbagai jenis tanaman obat (Said, 2002). Sub Bidang Aneka Tanaman Departemen Pertanian (2005) merekomendasikan bahwa pengembangan tanaman obat Indonesia saat ini terkonsentrasi pada 10 komoditi unggulan yang dibutuhkan oleh industri jamu, yaitu jahe, kunyit, laos, temulawak, lempuyung, adas, kencur, temukunci, cengkeh daun dan pulosari. Disamping itu, ada tujuh jenis tanaman obat unggulan dengan tingkat permintaannya cukup tinggi dan pasar ekspornya masih terbuka lebar yaitu temulawak, kunyit, jati belanda, sambiloto, daun salam, mengkudu dan cabe jawa. Salah satu jenis tanaman obat yang sudah dikenal oleh banyak masyarakat
Indonesia adalah jahe. Tanaman obat jahe ini memiliki banyak khasiat dan manfaat bagi kesehatan serta memiliki nilai ekonomis yang tinggi dan potensi pasar yang besar. Selanjutnya deskripsi tentang karakteristik tanaman obat Indonesia ini dibedakan atas 1) komoditas jahe dan 2) komoditas non jahe. Beberapa kelebihan tanaman obat jenis jahe jika dibandingkan dengan jenis tanaman obat lain adalah dapat mudah ditanam, diolah, diproses sampai dikonsumsi dalam bentuk sirup, minuman penghangat (instan), manisan, bumbu dapur dan dapat digunakan sebagai bahan baku obat tradisional (jamu). Komoditas jahe mempunyai
rata-rata nilai permintaan terbesar di dalam Industri Tanaman Obat
Indonesia (ITOI) yaitu sebesar 5000 ton per tahun dan sebagian besar komoditi ini digunakan sebagai bahan minuman kesehatan oleh berbagai industri. Kebutuhan industri obat tradisional Indonesia dari berbagai jenis komoditas dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Rata-rata Kebutuhan Industri Obat Tradisional Indonesia dari Berbagai Jenis Tanaman Obat Tahun 2006 Nama Bahan Kebutuhan/ No Nama Perusahaan Baku Tahun 1
Jahe
5000 ton
2
Kapulaga
3000 ton
3
Temulawak
3000 ton
4
Adas
2000 ton
5
Kencur
2000 ton
Sidomuncul, Air Mancur, Temu Kencono, Indotraco Sidomuncul, Nyonya Meneer, Indotraco Sidomuncul, Air Mancur, Temu Kencono, Indotraco Sidomuncul, Air Mancur, Temu Kencono, Indotraco Sidomuncul, Air Mancur, Temu Kencono, Indotraco Herba Agronusa
Sumber : Departemen Bina Produksi Holtikultura, Departemen Pertanian, 2006
Selain itu, Indonesia juga sebagai pengekspor berbagai jenis jahe terbesar keempat di dunia. Besarnya nilai ekspor jahe dunia dan ekspor 5 negara pesaing tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Rata-rata Nilai Ekspor Jahe Dunia dan dari 5 Negara Pesaing Tahun 2006 No. Negara Pemasok Ekspor (US $.000) Persentase (%) 1
China
71.138
55,53
2
Thailand
18.394
14,36
3
India
5.914
4,67
4
Indonesia
5.797
4,52
5
Brazil
5.476
4,27
Sumber : Departemen Bina Produksi Holtikultura, Departemen Pertanian, 2006 Industri-industri kecil dan besar mulai muncul untuk menjalankan bisnis atau usaha pengolahan hasil tanaman obat khususnya dari komoditas jahe yang salah satunya diproduksi dalam bentuk minuman siap saji atau minuman instan. Banyak industri-industri yang mengolah jenis jahe sebagai minuman kesehatan, karena manfaat dan khasiatnya telah lama dikenal oleh seluruh lapisan masyarakat. Industri-industri kecil dan besar mulai saling berkompetisi untuk memenuhi jumlah permintaan minuman sehat alami yang berasal dari jenis jahe ini. Salah satu industri kecil skala rumah tangga yang terletak di tengah kota Bogor, yang memproduksi minuman instan jahe merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) adalah CV. Hanabio. Perusahaan ini sedang dalam proses melakukan perkembangan usaha dalam merebut pasar dan mencari prioritas serta alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk menghadapi para pesaingnya di pasar. Kemajuan dalam berpikir serta
jaman yang serba modern, memacu masyarakat menjadi selektif dalam proses pengkonsumsian minuman instan.
1.2 Perumusan Masalah Kota Bogor termasuk dalam wilayah Propinsi Jawa Barat dengan jumlah penduduk sebanyak kurang lebih 850.000 jiwa pada tahun 2006 tersebar di enam Kecamatan. Laju pertumbuhan penduduk Kota Bogor adalah 3,4 % per tahun dengan persebaran kepadatannya sekitar 1.372 jiwa per km persegi. Potensi kekayaan alam Kota Bogor terdiri dari sektor pertanian, peternakan, perikanan, perkebunan, pariwisata dan industri. Potensi strategis ini mendukung pertumbuhan ekonomi dalam mengembangkan Kota Bogor sebagai kota jasa, perdagangan, pemukiman, pendidikan dan pariwisata. Sektor Usaha Kecil dan Menengah (UKM) Kota Bogor sampai tahun 2006 berjumlah kurang lebih sebanyak 6.860 unit usaha dengan total investasi sekitar 247 miliyar rupiah yang didominasi oleh industri seperti kerajinan batu mulia, sangkar burung, anyaman bambu, fiber glass dan lain-lain yang mendukung sektor pariwisata (Anugerah, 2007). Salah satu industri yang berkembang pesat dalam memasarkan produknya di Kota Bogor adalah industri minuman instan yang berasal dari berbagai jenis tanaman obat. Hal tersebut ditunjukkan dengan semakin banyaknya merek produk minuman instan yang beredar dipasaran dan semakin berkembangnya penjualan minuman jamu tradisional. Beberapa perusahaan besar yang memproduksi minuman instan jenis jahe dan dipasarkan di sekitar Kota Bogor adalah Unilever Cikarang Indonesia, Sido Muncul, Indo Tradicional Food and Beverage Solo Indonesia, dan Jamu Jago. Perusahaan dengan skala ekonomi kecil atau industri rumah tangga yang memasarkan produknya berupa minuman instan jenis jahe di
sekitar kota Bogor adalah CV. Hidayah Bogor, Tresno Joyo Solo, CV. Natural Jaya Bogor, Herba Alam Solo dan CV. Hanabio. Industri makanan dan minuman merupakan salah satu industri yang mendapatkan pembinaan dan pengembangan oleh Pemerintah Kota Bogor. Perkembangan industri makanan dan minuman di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Perkembangan Jumlah Industri Makanan dan Minuman di Kota Bogor Tahun 2002-2006 Tahun Jenis Industri 2002 2003 2004 2005 2006 Menengah/Besar 6 6 6 6 8 Kecil Formal
152
154
156
158
163
Kecil Non Formal
894
929
959
959
965
Sumber : Dinas Perdagangan, Perindustrian dan Koperasi Kota Bogor, 2007 Berdasarkan Tabel 3. bila ditelaah jumlah industri kecil di Kota Bogor paling banyak mendominasi adalah usaha makanan dan minuman. Dari tahun 2002 sampai tahun 2006 jumlah industri kecil ini selalu mengalami peningkatan yang cukup signifikan, sehingga menimbulkan semakin tingginya persaingan antar unit dalam meraih pangsa pasar dan pelanggan. Berkembangnya usaha kecil di Kota Bogor tidak lepas dari dukungan pemerintah setempat dan adanya peluang usaha karena Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju Kota atau Kabupaten lain dengan sarana transportasi yang cukup, sehingga bisa membangkitkan usaha kerajinan tangan, makanan dan minuman. CV. Hanabio adalah perusahaan kecil skala rumah tangga yang berdiri pada tahun 2005. Perusahaan yang mempunyai merk dagang produk ”Taman Syifa” tersebut berlokasi di Komplek Perumahan Institut Pertanian Bogor (IPB) IV, Tanah Baru Bogor. Jenis produk utama yang dihasilkan adalah minuman instan jahe merah. Perusahaan ini pada awalnya hanya menjalankan usahanya dalam hal
penjualan bibit tanaman obat dan bergerak di bidang jasa yaitu berupa pelatihan dan jasa konsultan kesehatan dengan alternatif tanaman obat. Sejalan dengan perkembangan waktu, perusahaan ini melihat adanya peluang usaha untuk memproduksi jenis-jenis minuman instan yang berasal dari jenis tanaman obat yaitu jahe, kunyit, temulawak, kencur dan temuputih. Dari kelima jenis minuman kesehatan yang telah diproduksi perusahaan ini, akhirnya hanya diputuskan untuk memproduksi pembuatan minuman instan dari jenis jahe merah saja karena dirasakan mempunyai peluang menghasilkan keuntungan yang lebih besar daripada jenis tanaman obat lain. CV. Hanabio yang sebelumnya memiliki kurang lebih 50 distributor yang tersebar di Kota Bogor dan sekitarnya, saat ini hanya memiliki kurang lebih 32 distributor (Lampiran. 11). Banyaknya keberadaan industri-industri besar dan kecil dalam memasarkan produk minuman instan dari jenis jahe di kota Bogor dan sekitarnya menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam merebut pasar dan konsumen. Ketatnya persaingan tersebut, menyebabkan hasil penjualan minuman instan jahe merah CV. Hanabio berfluktuatif menurun, dan pihak manajemen merasakan bahwa usaha tersebut sudah tidak layak untuk dilanjutkan. Hasil penjualan serta nilai persentase kenaikan dan penurunan minuman instan jahe merah CV. Hanabio dari tahun 2005 semester pertama sampai tahun 2008 semester pertama dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Data Hasil Penjualan Minuman Instan Jahe Merah dan Nilai Persentase Periode 2005-2008 Hasil Keterangan No Tahun Semester Persentase (%) Penjualan (Rp) I 8.210.700,1. 2005 II 13.454.100,63,9 Naik I 13.791.600,0,25 Naik 2. 2006 II 12.112.200,12,1 Turun I 9.884.700,18,4 Turun 3. 2007 II 9.053.100,0,84 Turun 4. 2008 I 6.855.300,24,3 Turun Sumber : CV.Hanabio, 2008 Data hasil penjualan pada tabel di atas menunjukkan nilai hasil penjualan yang fluktuatif menurun dari tahun ke tahun, meskipun dari awal tahun 2005 sampai awal tahun 2006 pada semester pertama mengalami peningkatan hasil penjualan. Mulai semester kedua tahun 2006 dan selanjutnya nilai penjualan instan jahe merah CV. Hanabio cenderung menurun. Perusahaan yang baru berdiri pada tahun 2005 ini belum mempunyai
pengalaman yang cukup baik untuk melakukan strategi
pemasaran produk dan menghadapi persaingan. Beberapa hal lain yang menghambat perkembangan usaha tersebut adalah adanya kelemahan perusahaan secara eksternal dan internal. Contoh hambatan secara eksternal adalah persaingan yang cukup kuat dari beberapa perusahaan lain yang sejenis dan terlebih dahulu menguasai pasar, banyaknya pendatang baru, kenaikan harga bahan bakar minyak dan tarif dasar listrik akibat kondisi perekonomian yang tidak stabil serta banyaknya produk subtitusi dari jenis jahe. Secara internal, perusahaan mempunyai kelemahan seperti keterbatasan modal, keterampilan tenaga kerja yang rendah, peralatan produksi yang semi modern sehingga kapasitas produksi yang dihasilkan tidak optimal, keterbatasan dalam melakukan promosi dan distribusi produk yang kurang meluas serta sistem manajemen perusahaan yang kurang terorganisir.
Agar suatu perusahaan dapat terus berkembang, maka kondisi internal dan eksternal perusahaan harus selalu diawasi. Artinya perusahaan harus mampu mengidentifikasi kondisi lingkungan sekitar dalam menjalankan strategi pemasaran produknya. Selain itu, untuk mencapai suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan pesaing, perusahaan harus mengetahui tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai (Kotler, 2002). Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam proses perumusan strategi, perusahaan harus mengidentifikasi faktorfaktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta faktorfaktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat sejumlah strategi tertentu untuk digunakan dalam menjalankan usahanya (David, 2002). Sehubungan dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dihadapi CV. Hanabio dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Apa saja faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan ? 2. Bagaimanakah prioritas dan alternatif strategi yang paling tepat untuk diaplikasikan pada CV. Hanabio ?
1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : 1. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Merekomendasikan prioritas dan alternatif strategi yang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
1.4 Kegunaan Penelitian Kegunaan penelitian ini adalah : 1. Sebagai masukan kepada pihak manajemen CV. Hanabio untuk menentukan prioritas dan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat. 2. Bagi peneliti, mahasiswa dan pihak-pihak yang memerlukan informasi tentang minuman instan jenis jahe merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum), penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi dan wacana apabila akan melakukan penelitian yang lebih lanjut.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Karakteristik Komoditas Jahe Secara Umum Jahe (Zingiber officinale) merupakan salah satu tanaman obat yang telah banyak dibudidayakan oleh para petani Indonesia. Sentra tanaman jahe ini menyebar dari Jawa Barat (Bogor dan Sukabumi), Jawa Tengah (Karanganyar, Wonogiri dan Kabupaten Semarang), Jawa Timur, Sumatera Utara (Simalungun dan Dairi), Bengkulu (Rejang Lebong) dan Lampung (Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura, Departemen Pertanian 2002). Komoditas tanaman jahe memiliki nilai ekonomi yang tinggi. Nilai ekonomi jahe terletak pada rimpangnya yang dapat dikonsumsi sebagai 1) bahan makanan dan minuman seperti sirup, minuman penghangat, manisan, acar, bumbu dapur, penambah rasa, dan 2) bahan baku obat tradisional (jamu). Di dunia, berdasarkan ukuran rimpangnya, jahe dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu jahe berukuran besar dan jahe berukuran kecil. Sedang menurut warnannya, jahe dibedakan atas jahe merah dan jahe putih. Di Indonesia, berdasarkan ukuran dan warna rimpangnya, jahe dikelompokkan ke dalam tiga jenis yaitu jahe besar, jahe kecil dan jahe merah. Rimpang jahe besar dan jahe kecil umumnya berwarna putih dan putih kekuningan. Ketiga jenis jahe tersebut memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Adapun perbedaaan karakteristik ketiga jenis jahe tersebut Tabel 5.
dapat dilihat pada
Tabel 5. Karakteristik Jahe Indonesia Sesuai dengan Produk Jahe yang Dihasilkannya Karakteristik Rimpang
Jenis
Jahe Besar Jahe Kecil Jahe Merah
Karakteristik Minyak
Minyak Atsiri (%)
Pati (%)
Serat (%)
Abu (%)
Air (%)
Bobot Jenis (%)
1.62-2.29
22.10
6.89
6.60-7.57
83.30
3.05-3.48
54.70
6.59
7.39-8.90
3.90
44.99
-
7.46
Indeks Bias (%)
Putaran Optik (%)
Bilangan Penyabunan (%)
0.9434
1.4955
-16.30
18.20
-
0.9320
1.4946
-13.20
15.30
-
0.9533
1.4949
-
16.40
Sumber : Risfaheri, 1994 Di sentra produksi Jawa Barat, jahe besar dikenal sebagai jahe badak atau jahe gajah dan sebagai Kombongan di sentra produksi Sumatera Utara dan Bengkulu. Komoditas jahe ini memiliki rimpang yang lebih besar, ukuran dan bentuknya lebih gemuk daripada jenis jahe lainnya, berwarna keputih-putihan, kadar minyak atsirinya mencapai 2% (lihat Tabel 5). Jahe ini banyak dimanfaatkan sebagai bahan makanan dan minuman, seperti sirup, manisan, pikel, acar, dan bumbu masak. Di sentra produksi Jawa Tengah dan Jawa Timur, jahe kecil dikenal sebagai jahe emprit. Komoditas jahe ini memiliki rimpang yang sangat kecil dan ramping, rasa pedasnya menyengat, terutama dimanfaatkan sebagai bumbu masak, sumber minyak atsiri (dengan kandungan mencapai 3,5%), sumber oleoresin dan banyak dipakai sebagai bahan atau ramuan obat. Karakteristik jahe merah adalah rimpangnya yang berwarna merah atau jingga muda, berukuran kecil, berserat kasar, memiliki rasa dan aroma yang tajam, dan kandungan minyak atsirinya tinggi yaitu mencapai 4% (lihat Tabel 5). Komoditas jahe merah ini banyak dimanfaatkan sebagai bahan baku obat tradisional. Sentra produksi jahe merah ini menyebar di daerah Jawa Tengah dan Jawa Timur.
2.2 Karakteristik Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) 2.2.1 Nama dan Ciri-ciri Tanaman Nama ilmiah jahe merah adalah Zingiber officinale Linn.Var.rubrum. sedangkan nama daerah seperti di Jawa adalah dikenal dengan nama jahe sunti dan di Aceh dikenal dengan sebutan Halia Barah, atau Halia Udang. Untuk nama asing, dikenal dengan sebutan Red Ginger (Inggris) dan Khan Jiang atau Chiang (Cina). Jahe merah memiliki ciri-ciri sebagai berikut : tumbuh dengan berumpun, batang semu dan tidak bercabang, berbentuk bulat, tegak tersusun dari lembaran pelepah daun, berwarna hijau tua dengan warna pangkal batang kemerahan, dan tinggi dapat mencapai 60 cm lebih pendek dari jahe besar. Daun tunggal dan tersusun dari upih dan helaian daun, upih daun melekat membungkus batang, helaian daun tumbuh berselang-seling, tipis berwarna hijau tua, tulang daun sangat jelas tersusun sejajar dan ujung daun meruncing ( Arief Heriana, 2006). 2.2.2 Kandungan Kimia dan Efek Farmakologis Jahe merah memiliki rasa pedas dan bersifat hangat. Beberapa bahan kimia dalam jahe merah diantaranya gingerol, minyak terbang, limonene, α-linolenic acid, aspartic, β-sitosterol, tepung kanji, caprylic acid, capsaicin, chlorogenic acid, dan farnesol. Efek farmakologis yang dimiliki oleh jahe merah adalah merangsang ereksi, penghambat
keluarnya
enzim
5-lipoksigenase
dan
siklo-oksigenase,
serta
meningkatkan kerja aktivitas kalenjar endokrin. Selain itu, efek farmakologis jahe merah juga dapat menimbulkan perlambatan proses penuaan, merangsang regenerasi sel kulit, dan bahan pewangi.
2.2.3 Perbanyakan dan Perawatan Tumbuhan Perbanyakan jahe merah dapat dilakukan dengan rimpang. Jahe merah dirawat dengan disiram air yang cukup, dijaga kelembapan tanahnya dan dipupuk dengan pupuk dasar ( Arief Heriana, 2006). 2.2.4 Bagian Tumbuhan yang Digunakan dan Pemanfaatannya Rimpang jahe merah dapat dimanfaatkan untuk mengobati beberapa penyakit yaitu : batuk kering menahun, gatal-gatal, luka lecet, terkena duri, luka tikam, gigitan ular, melestarikan gairah seksual, meningkatkan daya tahan tubuh dan sebagai campuran obat kuat (afrodisiak) ( Arief Heriana, 2006).
2.3 Standar Mutu Tanaman Obat Jahe (Zingiber officinale) Hingga saat ini di Indonesia, komoditas tanaman obat yang telah mengalami standarisasi dengan baik adalah jahe. Penelitian dan pengembangan standar mutu tanaman budidaya jahe telah dilakukan sejak lama oleh Balai Penelitian Tanaman Rempah dan Obat (Balitro) Bogor dan Direktorat Standarisasi dan Pengendalian Mutu Departemen Perdagangan. Untuk menjaga mutu ekspor jahe segar Indonesia, Direktorat Standarisasi dan Pengendalian Mutu Departemen Perdagangan telah menyusun konsep standar perdagangan jahe segar yang selanjutnya akan ditetapkan sebagai standar perdagangan. Pada umumnya secara visual pembeli jahe di luar negeri menghendaki jahe dengan standar mutu sebagai berikut : 1. Jahe yang terjamin kesegarannya 2. Kulit jahe nampak halus dan mengkilat 3. Tampilan luar jahe tidak keriput 4. Rimpang jahe tidak bertunas dan bentuk rimpangnya utuh
5. Badan jahe tidak berjamur dan tidak terdapat serangga maupun hama 6. Jahe bebas dari hama penyakit Persyaratan
umum
dari
beberapa
jenis
jahe
segar
yang
dapat
diperdagangkan ditunjukkan pada Tabel 6. Tabel 6. Syarat Umum Komoditas Jahe Segar yang Diperdagangkan Karakteristik Syarat Metode Pengujian (Characteristic) (Standard of quality) (Analysis method) Kesegaran Jahe Segar Visual (Ginger freshness) Fresh Rimpang bertunas
Tidak ada
(Rhizome foit)
Free
Penampilan irisan melintang
Cerah
(Appearance of longitudinal
Clear
Visual
Visual
slices) Bentuk rimpang (Form of rhizome)
Utuh Complete
Serangga hidup (Life insect/contaminant)
Bebas Free
Visual Visual
Sumber : Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura (2005)
2.4 Definisi Agribisnis dan Agroindustri Konsep agribisnis adalah suatu konsep yang utuh, mulai dari proses produksi, pengolahan hasil, pemasaran dan aktivitas lain yang berkaitan dengan kegiatan pertanian. Menurut Davis dalam Saragih (1995), peran agribisnis tidak bisa terlepas dari agroindustri sebab agribisnis diartikan sebagai “…the sum total of all operation activities in the manufacture and distribution of farm supplies production activities on the farm and storage, processing and distribution of farm commodities and item from them…”.
Ekonomi industri modern dicirikan oleh perkembangan dan pertumbuhan industri pengolahan dimana konsumen menghendaki komoditi yang telah mengalami perubahan bentuk sehingga dapat dikonsumsi secara langsung. Dalam kenyataanya macam dan jumlah rasa yang ditumbuhkan dalam industri ini merupakan indikator pembangunan dan pertumbuhan suatu negara. Konsumen akan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk produk-produk pertanian yang diolah, diawetkan, didinginkan dan diperkaya oleh zat-zat tertentu (Halcrow, 1992). Agroindustri merupakan salah satu contoh dari industri pengolahan. Badan Pusat Statistik mendefinisikan industri pengolahan adalah suatu unit (kesatuan) produksi yang terletak di suatu tempat tertentu yang melakukan kegiatan mengubah barang baik secara mekanik maupun kimia atau mengubah barang yang nilainya rendah menjadi barang yang tinggi nilainya sehingga menjadi barang atau produk yang sifatnya menjadi lebih dekat dengan konsumen akhir.
2.5 Pengertian Industri Lembaga
atau
organisasi
sosial
bisa
terdapat
dalam
kehidupan
bermasyarakat, misalnya pemerintah, keluarga, desa, kota, selain itu organisasi ekonomi, misalnya koperasi, industri dan lain-lain. Kegiatan pemerintah ditujukan untuk kepentingan masyarakat umum seperti pembuatan jalan, sekolah, rumah sakit, sedangkan industri mempunyai kegiatan disamping untuk memperoleh keuntungan
juga
merupakan
kegiatan
yang
ditujukan
untuk
mengurangi
pengangguran, meningkatkan pendapatan pemerintah dan membantu masyarakat sekitar.
Menurut Undang-Undang No.5 tahun 1984 tentang perindustrian : 1. Industri adalah kegiatan ekonomi mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah jadi, atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk penggunaanya. Termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. 2. Kelompok industri adalah bagian-bagian utama industri yakni kelompok industri hulu atau juga disebut kelompok industri dasar, kelompok industri hilir, dan kelompok industri kecil. Definisi industri menurut Sukotjo dan Swastha (2000), adalah suatu kelompok perusahaan yang memproduksi barang yang sama untuk pasar yang sama pula. Sedangkan pengertian perusahaan diartikan sebagai suatu organisasi produksi yang mengkoordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara menguntungkan. Organisasi didefinisikan sebagai suatu bentuk dan hubungan yang mempunyai sifat dinamis, dalam arti dapat menyesuaikan diri kepada perubahan dan pada hakekatnya merupakan suatu bentuk yang dengan sadar diciptakan manusia untuk mencapai tujuan yang sudah diperhitungkan (Sukotjo dan Swastha, 2000). Biro Pusat Statistik mengklasifikasikan industri pengolahan dalam empat kelompok yaitu : 1. Industri besar adalah industri yang punya tenaga kerja lebih dari 100 orang. 2. Industri sedang adalah industri yang punya tenaga kerja antara 20–99 orang. 3. Industri kecil adalah industri yang punya tenaga kerja antara 5–19 orang. 4. Industri rumah tangga adalah industri yang punya tenaga kerja 1–4 orang.
2.6 Perusahaan Perorangan Menurut
Sukotjo
dan
Swastha
(2000),
bentuk
kepemilikan
usaha
perseorangan merupakan usaha yang dimiliki oleh seseorang yang menjalankan pekerjaanya untuk mendapatkan keuntungan sendiri dan tanggung jawab terhadap resiko dan kegiatan perusahaan adalah sepenuhnya ditanggung oleh pemilik. Bentuk seperti ini merupakan bentuk perusahaan yang paling banyak dijumpai di Indonesia, maupun negara lain di dunia. Adapun kebaikan bentuk perusahaan perseorangan adalah seluruh laba menjadi
miliknya,
kepuasan
pribadi,
kebebasan,
fleksibilitas,
lebih
mudah
memperoleh kredit dan sifat kerahasiaan. Sedangkan keburukannya adalah tanggung jawab pemilik terbatas, kelangsungan usaha terbatas, kesulitan dalam manajemen, kelangsungan usaha kurang terjamin, kurang adanya kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karir. Sifat-sifat tersebut dijelaskan juga oleh Prodjosoeharjo (2006), adalah sebagai berikut : 1. Modal perusahaan berasal dari pengusaha perusahaan itu sendiri. Sering pula menggunakan modal pinjaman. 2. Dalam perusahaan tidak terdapat pemisahan secara tegas antara kekayaan perusahaan dengan kekayaan milik pengusaha. 3. Tidak ada pemisahan bunga modal dan upah tenaga. Hal ini karena pemimpin juga pemilik sendiri jadi tidak dapat diterapkan nilai gaji sebagai pemimpin dan nilai bunga untuk modal yang digunakan. Menurut Prodjosoeharjo (2006), bentuk perusahaan perseorangan ini pada umumnya merupakan bentuk perusahaan kecil yang mempunyai banyak hambatan di dalam mengembangkan usahanya.
Beberapa hambatan perusahaan perseorangan tersebut dapat terjadi seperti : 1. Produktivitas kerja pada umumnya belum dikenal dan belum menerapkan sistem manajemen usaha yang teratur. 2. Tingkat pendapatan pengusaha kecil sehingga pendapatan pekerjaannya relatif rendah. 3. Status karyawan yang belum jelas menggunakan tenaga keluarga dan tenaga luar keluarga. 4. Jumlah tenaga yang relatif sedikit. 5. Margin keuntungan yang minim dengan resiko yang maksimum. Undang-undang No.9 tahun 1995 tentang usaha kecil pasal I ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam Undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam Undang-undang tersebut tercantum pada pasal 5 ayat 1 yaitu sebagai berikut : 1. Mempunyai kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. 2. Memilki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1000.000.000,-. 3. Milik warga Negara Indonesia. 4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik secara langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar. 5. Berbentuk badan usaha orang perorang, badan usaha yang tidak berbadan hukum atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
2.7 Konsep Manajemen Strategi Pearce dan Robinson (1997), mendefinisikan manajemen strategi sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan yang terdiri dari sembilan tugas penting yaitu : 1. Merumuskan misi perusahan meliputi : rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktorfaktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategi) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan
pilihan
strategik
dengan
cara
mengalokasikan
sumberdaya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan.
Model
menajemen
strategi
menurut
David
(2002),
menggambarkan
pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi. Kerangka model tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Umpan balik
Melakukan audit eksternal Mengem bangkan pernyataan misi
Menetap kan sasaran jangka penjang
Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Menetap kan kebijakan dan sasaran tahunan
Menga lokasi kan sumber daya
Mengu kur dan menge valuasi prestasi
Melakukan audit internal
Implementasi Strategi
Perumusan Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model Manajemen Strategi Sumber David, 2002 Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu, pertama perumusan strategi (mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilakukan). Kedua, implementasi strategi menetapkan obyektif tahunan dan melengkapi
dengan
kebijakan,
memotivasi
karyawan,
dan
mengalokasikan
sumberdaya sehingga yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Ketiga, evaluasi
strategi yaitu tahap akhir untuk mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi secara baik.
2.8 Konsep Strategi Menurut Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner (2004), strategi merupakan respons secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Pengertian lain mengenai strategi menurut Andrews dan Chaffe dalam Rangkuti (2004), adalah kekuatan motivasi untuk stakeholder, seperti stakholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung untuk menerima keuntungan maupun biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Menurut
Umar
(2003),
strategi
merupakan
tindakan
yang
bersifat
(incremental) senantiasa meningkat dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandangan tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa yang akan datang. Dengan demikian, strategi hampir dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti dalam bisnis yang dilakukan.
2.9 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Anggoro (2003), berjudul ”Analisis Strategi Pengembangan Komoditas Jahe di Desa Kadungwetan, Provinsi Jogyakarta”. Penelitian ini bertujuan
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta merumuskan prioritas strategi utama dan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal. Alat yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Penelitian Fitrianti (2004), berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Minuman Barokah Tirto Unggul di Desa Ngampel, Kecamatan Papar, Kabupaten Kediri, Jawa Timur” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta merumuskan prioritas strategi utama dan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal. Alat yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Penelitian Tresnaprihandini (2006), mengkaji tentang “Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Krupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta merumuskan prioritas strategi utama dan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal. Alat yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Penelitian Anugerah (2007), mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Kue Kering Jalilo Snack di Desa Sindangsari Bogor” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan, serta merumuskan prioritas strategi utama dan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal. Alat yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Keempat penelitian terdahulu di atas menggunakan konsep penelitian dan alat analisis yang sama dengan penelitian ini. Walaupun penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha di setiap skala produksi sudah banyak dilakukan, namun penelitian yang dilakukan ini berbeda, karena dilakukan pada obyek yang berbeda. Pada akhirnya manfaat yang diberikan juga akan berbeda. Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal pada usaha minuman instan jahe merah, dalam menghadapi persaingan industri yang sejenis. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Visi, Misi dan Tujuan Visi suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah (Umar 2003). Visi mengarahkan suatu misi. Komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Oleh sebab itu pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai tujuan kepentingan terhadap masa depan organisasi. Misi suatu perusahaan adalah tujuan dasar yang menetapkan suatu perusahaan terpisah dari perusahaan lain dan mengidentifikasi ruang lingkup dari operasinya dalam arti produk dan pasar yang menyangkup : pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian untuk bertahan hidup, falsafah dan konsep diri serta perhatian citra publik. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Penetapan tujuan perusahaan merupakan suatu titik sentral selama kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam–macam antara lain : 1) keuntungan, 2) efisiensi, 3) keputusan dan pembinaan karyawan, 4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, 5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung
jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, 6) pemimpin pasar, 7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham, 8) survival atau kelangsungan hidup, 9) kemampuan adaptasi, 10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1988). Untuk usaha kecil umumnya berdiri dengan tujuan untuk mencari keuntungan dan mencoba untuk menciptakan lapangan pekerjaan. 3.1.2 Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua lingkungan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memilki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mengungkapkan bahwa lingkungan internal memiliki dua komponen yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) yang digunakan untuk mengembangkan serangkaian langkah strategi bagi perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut David (2002), bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah 1. Manajemen Fungsi dari suatu manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu : pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Pada penelitian ini fungsi yang dibahas adalah fungsi perencanaan saja karena untuk merumuskan strategi.
2. Pemasaran Menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah suatu proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada sembilan dasar fungsi pemasaran yaitu : analisis pelanggan, membeli sediaan, menjual produk dan jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analisis peluang dan tanggung jawab sosial. 3. Kegiatan Produksi atau Operasi Fungsi produksi atau operasi dari usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder dalam Anugerah (2007), menyarankan bahwa manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima fungsi yaitu : proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. 4. Sumberdaya Manusia Faktor–faktor yang harus diperhatikan dalam sumberdaya manusia adalah keterampilan karyawan dan modal kerja karyawan, efektivitas insetif yang digunakan untuk memotivasi prestasi. 3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Perusahaan harus dapat menjawab dengan baik dengan menyerang maupun bertahap terhadap faktor-faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak ancaman potensial. Menurut Pearce dan Robinson (1997), ada tiga kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal yaitu : faktor lingkungan jauh, lingkungan operasional dan lingkungan industri.
1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi perusahaan secara individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor-faktor yang termasuk ke dalam lingkungan jauh adalah faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. a). Faktor Politik Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti trust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. b). Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Pola konsumsi yang dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen, maka dalam perencanaan strategiknya harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen
yang
mempengaruhi
industri
tersebut.
Perusahaan
harus
mempertimbangkan beberapa hal yaitu : ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer dan laju inflasi.
c). Faktor Sosial Faktor
sosial
yang
mempengaruhi
suatu
perusahaan
adalah
kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendididkan dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. d). Faktor Teknologi Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Hal ini bisa tejadi pada perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang. e). Faktor Ekologi Faktor ini berkaitan dengan hubungan antara manusia dengan makluk hidup lainnya seperti air, tanah, udara yang mendukung kehidupan. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utama diakibatkan oleh polusi. Perusahaan diharuskan oleh pemerintah dan masyarakat untuk mempertimbangkan masalah ekologi dalam pengambilan keputusannya. 2. Lingkungan Operasional Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang
mempengaruhi
keberhasilan
suatu
perusahaan
dalam
mendapatkan
sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan. Adapun faktor-faktor yang terpenting
menurut Pearce dan
Robinson (1997), yaitu posisi bersaing, komposisi pelanggan, reputasinya di mata pemasok dan kreditor serta kemampuanya menarik karyawan yang berkemampuan. Dalam penelitian ini akan dibahas pada faktor kreditor saja karena faktor lainnya dianggap sama dengan faktor-faktor yang dibahas pada lingkungan industri. 3. Lingkungan Industri Menurut Perace dan Robinson (1997), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya. Suatu perusahaan
dalam
jangka
panjang
akan
mampu
bertahan
jika
berhasil
mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri: ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar menawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi dan persaingan diantara anggota industri. Selanjutnya dapat dilihat pada Gambar 2 berikut : Ancaman Pendatang Baru
Daya Tawar Pemasok
Persaingan Perantara
Daya Tawar Pembeli
Ancaman Produk Subtitusi
Gambar 2. Lima Kekuatan Bersaing Sumber : Pearce dan Robinson, (1997)
a). Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru ke suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Ada enam sumber utama dalam hambatan masuk yaitu : 1) skala ekonomi, 2) diferensiasi produk, 3) kebutuhan modal, 4) hambatan biaya bukan karena skala, 5) akses ke saluran distribusi, 6) kebijakan pemerintah. b). Daya Tawar Menawar Pembeli Kriteria pembeli yang kuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdeferensiasi atau standar, 3) produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. c). Daya Tawar Menawar Pemasok Kekuatan
tawar
menawar
pemasok
dapat
menaikkan
harga
atau
menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut
Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) didominasi oleh
sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri di tempat
mereka
menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
d). Ancaman Produk Subtitusi Penetapan batas harga tertinggi produk subtitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Ancaman produk subtitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendeferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah :1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, 2) dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi. e). Persaingan Anggota Industri Persaingan di antara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri adalah : 1. Jumlah peserta persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan. 2. Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 3. Produk atau jasa tidak terdeferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan. 4. Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan untuk menurunkan harga. 5. Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar. 6. Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam hal strategi.
3.1.3 Konsep Perumusan Strategi Teknik perumusan strategi yang penting menurut David (2002), dapat dipadukan menjadi kerangka kerja keputusan tiga tahap yang dapat dipakai untuk
semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. Tahap pertama disebut input, tahap kedua disebut tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap keputusan. 3.1.3.1 Tahap Input (Input Stage) Tahap input meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan strategi untuk menghitung secara subyektif dalam tahap awal dari proses perumusan. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menerapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. External Factor Evaluation Matrix (EFE) dan Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input. 1. External Factor Evaluation Matrix (EFE) Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2004), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Faktor-faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktorfaktor perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional
dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang. 3.1.3.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahap kedua yang memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Matrik SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats), dan matriks Internal-Eksternal (IE) termasuk ke dalam tahap pencocokan. Informasi yang diperoleh dari tahap input digunakan dalam tahap ini. 1. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Matriks SWOT merupakan alat pencocokan (matching tool) yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. 2. Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matrik EFE dan matriks IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu : 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II. atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divisi ini.
2. Divisi yang masuk ke dalam sel III, V dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. 3.1.3.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap yang terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya serta memerlukan penilaian intuitif yang baik. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukkan strategi alternatif yang terbaik yang digunakan oleh perusahaan atau organisasi.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Dalam menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah dalam kondisi persaingan yang makin kompetitif, mengharuskan perusahaan yang bergerak dalam usaha minuman instan ini memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat
terus
bersaing
dan
berkembang.
Proses
formulasi
strategi
dalam
pengembangan usaha terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Pada tahap input (input stage) dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Faktor yang dianalisis pada
lingkungan internal adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, kegiatan produksi dan operasi, sumber daya manusia. Sedangkan faktor yang dianalisis pada lingkungan
eksternal
adalah
lingkungan
jauh,
lingkungan
operasional
dan
lingkungan industri. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal maka dibuat matriks EFE dan IFE dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Pada tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), berdasarkan matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Pada tahap terakhir adalah tahap keputusan (decision stage), setelah melakukan analisis internal dan eksternal serta memadukan kedua faktor tersebut maka dilakukan pemilihan strategi terbaik yang akan dilakukan sesuai dengan kondisi perusahaan. Alat analisis yang dipergunakan pada tahap ini adalah QSPM. Dari QSPM akan menghasilkan strategi alternatif yang telah diprioritaskan. Strategi yang didapatkan tidak akan memberikan manfaat jika tidak memiliki langkah-langkah nyata atau program-program tindakan, untuk menerapkan strategi tersebut. Kerangka pemikiran operasional tersebut dapat dilihat dan diilustrasikan pada Gambar 3.
Visi, Misi dan Tujuan CV.Hanabio
Permasalahan di CV. Hanabio : • Pendatang baru, berdiri tahun 2005 • Modal yang terbatas • Manajemen yang tidak teratur dan tidak terstruktur • Pemasaran yang tidak optimal dan adanya pesaing
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan : 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Kegiatan Produksi dan Operasi 5. Sumberdaya Manusia
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan (Matriks IFE)
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan : A. Lingkungan Jauh 1. Ekonomi 2. Politik 3. Sosial 4. Teknologi 5. Ekologi B. Lingkungan Operasional dan Industri 1. Kreditor 2. Ancaman Pendatang Baru 3. Daya Tawar Menawar Pembeli 4. Daya Tawar Menawar Pemasok 5. Persaingan diantara Anggota Industri 6. Ancaman Produk Subtitusi
Matriks IE
Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan (Matriks EFE)
Perumusan Strategi untuk Pengembangan Usaha (Matriks SWOT)
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Prioritas Untuk Pengembangan Usaha
Rekomendasi Strategi Terbaik
Program Tindakan
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di CV Hanabio Cimahpar-Tanah Baru yang terletak di Komplek Perumahan IPB IV Baranangsiang Bogor, Jawa Barat. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Mei-Juni tahun 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang akan digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara langsung dengan pihak perusahaan, serta dari hasil suatu pengisian kuesioner oleh pihak manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan, data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Pertanian, penelitian terdahulu dan literatur yang berkaitan dengan penelitian ini. Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada matriks IFE dan EFE yaitu pemilik perusahaan, karyawan yang berjumlah empat orang, distributor satu orang dan satu perusahaan pesaing yaitu CV. Natural Jaya Bogor. Pemilihan ini dilakukan atas dasar bahwa mereka dianggap mempunyai pengetahuan yang cukup banyak terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan.
4.3 Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data yang akan digunakan adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis dan metode analisis kualitatif. Data tersebut diolah secara
deskriptif, sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan
menggunakan alat analisis IFE, EFE, SWOT dan QSPM. Pengolahan data kuantitatif dibantu dengan Software Micrsosoft Excel. Beberapa alat analisis dapat dijabarkan sebagai berikut : 4.3.1 Analisis Deskriptif Nazir (1999), mendefinisikan metode deskriptif adalah metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini berkehendak untuk mengadakan akumulasi data dasar belaka. Di dalam penelitian ini analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, strategi yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang berkaitan dengan pemasaran, keuangan, pengemasan dan produksi. 4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi Analisis ini dilakukan untuk mengevaluasi keragaan umum perusahaan serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Selanjutnya alternatif strategi ini dipilih dengan skala prioritas untuk memilih alternatif strategi yang tebaik. Menurut David (2002), tiga tahap formulasi sebagai berikut. A. Tahap Input (Input Stage) 1. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktorfaktor perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat perumusan startegi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara berbagai bidang. Analisis EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2004), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Faktor-faktor
eksternal
yang
telah
diperoleh
tersebut
kemudian
diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dalam matrik IFE, dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut : a). Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan yang dimilki perusahaan. Kekuatan didaftarkan terlebih dahulu, kemudian kelemahan perusahaan. Sedangkan untuk mengidentifikasi faktor eksternal dilakukan dengan cara mendaftarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pertama didaftarkan peluang dahulu, baru kemudian ancaman perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan dilakukan oleh peneliti. Selanjutnya dilakukan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan saat ini. Pihak manajemen perusahaan dapat menambahkan dan mengurangi fakor-faktor yang telah ditentukan apabila hal terseut relevan dan memilki alaan dan data yang mendukung.
b). Penentuan Bobot Setiap Variabel Bobot yang diberikan pada setiap faktor memiliki rentang antara 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting). Bobot menunjukan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0 (David, 2004). Metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3 dengan skala sebagai berikut : 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 7 . Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D … A B C D … TOTAL Sumber : Kinnear dalam Anggoro, 2003
Total
Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D …
Total
A B C D … TOTAL Sumber : Kinnear dalam Anggoro, 2003 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Xi
αi =
n
Σ Xi i=1 Keterangan : αi
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1,2,3,….n
n
= Jumlah variabel
c). Penentuan Peringkat (Rating) Penetuan peringkat diajukan berdasarkan skala yang akan diisi oleh pihak responden. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri (David, 2004). Skala yang digunakan dalam menentukan nilai peringkat adalah skala 1,2, 3 dan 4 yang menandakan nilai efektifitas strategi perusahaan menjawab faktor-faktor strategi tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan dalam matriks IFE adalah : 1 = Kelemahan besar 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan besar Skala nilai peringkat yang digunakan dalam matriks EFE adalah : 1 = Respon buruk 2 = Respon rata-rata 3 = Respon diatas rata-rata 4 = Respon luar biasa Selanjutnya nilai dari pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan ratarata 2.4 apabila total nilai EFE dan IFE yang dibobot dibawah 2.5 berarti kondisi internal dan respon perusahaan terhadap kondisi ekternal perusahaan lemah. Sedangkan apabila total nilai IFE dan EFE yang dibobot diatas 2.5 maka menunjukkan kondisi internal dan respon perusahaan terhadap kondisi ekternal perusahaan yang kuat.
Bentuk matriks EFE dan IFE dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10 di bawah ini : Tabel 9. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (AxB)
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (AxB)
Peluang :
Ancaman:
Total Sumber : David, 2002 Tabel 10. Matriks IFE Faktor Strategis Internal Kekuatan :
Kelemahan:
Total Sumber : David, 2002
B. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap Pencocokan yaitu tahapan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilakn pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis IE dan SWOT.
1. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matrik EFE dan matrik IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun Matrik IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari : 1. Nilai 1,0 - 1.99 = posisi internal yang lemah. 2. Nilai 2.0 - 2.99 = posisi internal yang sedang atau rata-rata. 3. Nilai 3.0 - 4.00 = posisi internal yang kuat. Pada sumbu-y total nilai EFE yang diberi bobot dari : 1. Nilai 1.0 - 1.99 = posisi eksternal yang rendah. 2. Nilai 2.0 - 2.99 = posisi eksternal yang sedang. 3. Nilai 3.0 - 4.00 = posisi eksternal yang tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu : 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II. atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divisi ini. 2. Divisi yang masuk ke dalam sel III, V dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi.
Bentuk matriks Internal-Eksternal (IE) suatu perusahaan dapat dilihat pada Gambar 4. Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Kuat 3.0 4.0 Tinggi Total Nilai EFE yang Diberi Bobot
3.0 Sedang 1.0-2.0 Rendah
Rata-rata 2.0
Lemah 1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Gambar 4. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber : David (2002) 2. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matrik SWOT yaitu kekuatan-peluang (S-O), kelemahan-peluang (W-O), kelemahanancaman (W-T), kekuatan-ancaman (S-T). Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah : 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT. Matriks SWOT yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 5. Threats KEKUATAN (Strengths) PELUANG
Gunakan kekuatan untuk Atasi
(Opportunities) memanfaatkan peluang ANCAMAN (Threats)
KELEMAHAN (Weakness) kelemahan
memanfaatkan peluang
Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan menghindari ancaman
dengan
kelemahan
dan
menghindari ancaman
Gambar 5. Matrik SWOT Sumber : David (2004)
C. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap yang terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM. Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2004) adalah sebagai berikut : 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan
dari
perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot yang dipakai sama dengan yang digunakan dalam matriks IFE dan EFE.
3. Memeriksa tahap pencocokan dengan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Kemudian mencatat strategi alternatif dalam analisis SWOT di baris atas QSPM. 4. Menentukan daya tarik atau Attractive Score (AS). Menentukan nilai numeric yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara spesifikasi, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah : nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = cukup menarik dan nilai 4 = sangat menarik. Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi. 5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractive Score (TAS). TAS ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik /AS (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi AS semakin menarik strategi alternatif itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris tersebut). 6. Menghitung jumlah TAS (Total Nilai Daya Tarik) dan menjumlahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah TAS mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi ini semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set strategi alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Adapun bentuk matriks QSPM menurut David (2002), dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Bentuk Matriks QSPM STRATEGI ALTERNATIF Faktor-Faktor STRATEGI I STRATEGI II STRATEGI III Sukses Bobot Strategis AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber : David, 2002 Keterangan : AS (Attractive Score) = Nilai Daya Tarik TAS (Total Attractive Score) = Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = cukup menarik 4 = amat menarik
4.3.3 Program Tindakan Setelah proses dalam penentukan strategi terselesaikan dan prioritas strategi ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah mengaplikasikan strategi yang didapatkan menjadi kegiatan-kegiatan fungsional perusahaan dalam bentuk program tindakan. Program tindakan tersebut dilaksanakan berdasarkan beberapa alternatif strategi yang telah didapatkan dan disesuaikan dengan kondisi perusahaan.
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan CV. Hanabio memulai produksinya pada tahun 2005. Perusahaan ini pada awalnya hanya menjalankan usahanya dalam hal penjualan bibit tanaman obat dan bergerak di bidang jasa yaitu berupa pelatihan dan jasa konsultan kesehatan dengan alternatif tanaman obat. Sejalan dengan perkembangan waktu beberapa karyawan yang ada mendapatkan suatu ide untuk membuat minuman instan dengan bahan baku berasal dari lima jenis tanaman obat yaitu jahe merah, temulawak, kencur, kunyit dan secang. Namun selang beberapa bulan perusahaan ini hanya memutuskan untuk memproduksi minuman instan dari jahe merah, karena produksi minuman instan jahe merah mempunyai nilai penjualan yang jauh lebih tinggi dipasaran dibandingkan dengan keempat produk yang lainnya. Pada saat itu juga, perusahaan tersebut telah memiliki merek dagang sendiri yang telah didaftar di Dinas Kesehatan dan Dinas Perindustrian serta Dinas Perdagangan Kota Bogor. Nama daripada merek dagang produk minuman instan tersebut adalah ”Taman Syifa”. Usaha ini berawal ketika seorang Dosen dari Fakultas Kedokteran Hewan Institut Pertanian Bogor dengan sengaja ingin turun di dunia bisnis tanaman obat dan herbal. Dosen tersebut dibantu oleh seorang mahasiswa lulusan Universitas Negeri Jogyakarta dan dua mahasiswa lulusan Institut Pertanian Bogor. Modal awal yang dimilki pada saat itu adalah kurang lebih Rp 500.000,-. Selain itu perusahaan ini juga mempunyai empat jumlah karyawan yang salah satunya berasal dari wilayah
sekitar tempat usaha. Bagian produksi, pengemasan dan kontrol, keuangan dan administrasi serta pemasaran hanya dipegang oleh satu orang saja. Sejak awal, sistem untuk mendapatkan bahan baku dibeli secara tunai. Untuk memperoleh bahan baku seperti jahe merah, gula dan minyak tanah perusahaan memperolehnya dari pasar Bogor. Harga jual minuman instan jahe merah yang telah dikemas yaitu Rp 2.700,- per bungkus dengan berat bersih tiap bungkus adalah 50 gram. Untuk daerah pemasaran minuman instan jahe merah pasar yang dituju adalah daerah Bogor (rumah makan, restoran ,terapi herbal, tokotoko kecil dan warung-warung di sekitar jalan Pajajaran, Sukasari, Balitro, Balitnak, Tajur dan lain-lain), Depok, Sukabumi, Cianjur dan sebagian Jakarta.
5.2 Lokasi dan Topografi CV. Hanabio terletak di Perumahan Komplek IPB IV Baranangsiang, Tanah Baru, Bogor Jawa Barat. Pada dasarnya lokasi ini sangat strategis karena sekitar + 500 meter terdapat akses jalan
tol yang menghubungkan ke beberapa daerah
strategis lainnya seperti kota Jakarta, Tangerang, Bekasi dan sekitarnya. Penentuan lokasi ini sangat penting bagi perusahaan karena akan mempengaruhi kedudukan perusahaan dalam persaingan dan menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Dengan adanya penentuan lokasi perusahaan yang tepat, maka akan menentukan : 1) kemampuan dalam melayani konsumen dengan memuaskan, 2) mendapatkan bahan baku yang cukup dan kontinyu dengan harga yang layak, 3) mendapat tenaga kerja yang cukup, 4) memungkinkan adanya perluasan pabrik dikemudian hari. Menurut Assauri (1993), bahwa lokasi perusahaan dikatakan strategis apabila memenuhi kriteria-kriteria seperti berikut : 1) dekat dengan pasar, 2) dekat dengan
sumber bahan mentah, 3) terdapat fasilitas pengangkutan, 4) supply tenaga kerja tersedia dan 5) terdapat pembangkit tenaga listrik. Lokasi perusahaan CV. Hanabio merupakan lokasi yang sangat strategis karena lokasi usahanya terletak di dalam perumahan sebagian dosen Institut Pertanian Bogor dan dekat dengan akses jalan tol. Hal inilah yang sebenarnya menjadi kekuatan utama perusahaan dalam hal memasarkan produknya seluas mungkin, kemudahan dalam mendapatkan bahan baku, kemudahan dalam hal pengenalan merek oleh konsumen dan kemudahan pendistribusian produk.
5.3 Struktur Organisasi Pada dasarnya perusahaan belum mempunyai struktur organisasi yang tertulis. Namun berdasarkan hasil wawancara maka dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi perusahaan ini terbagi atas pemimpin dan karyawan. Masingmasing bagian memiliki tugas dan tanggung jawab sendiri-sendiri. Pimpinan perusahaan memegang prinsip kekeluargaan dan menjaga hubungan baiknya dengan karyawannya. Bentuk perusahaan CV. Hanabio adalah perusahaan perorangan, maka peranan pimpinan sangat dominan. Struktur organisasi perusahaan CV. Hanabio dapat dilihat pada Gambar 6. Pimpinan Perusahaan
Bagian Produksi
Bagian Administarsi dan Keuangan
Bagian Pengemasan dan Kontrol
Gambar 6. Struktur Organisasi CV. Hanabio
Bagian Pemasaran
5.3.1 Pimpinan Perusahaan Pimpinan perusahaan mempunyai wewenang untuk melakukan seluruh kegiatan keputusan,
perusahaan mengawasi
terutama jalanya
dalam
merencanakan
perusahaan,
strategi,
menetapkan
mengambil
kebijakan
yang
berhubungan dengan pemasok, proses produksi, pemasaran produk, melakukan evaluasi kegiatan sampai dengan pengelolaan keuntungan yang dihasilkan perusahaan serta bertanggung jawab terhadap kelangsungan hidup perusahaan. 5.3.2 Bagian Produksi Tugas daripada bagian produksi adalah dimulai dari kegiatan pembersihan rimpang jahe merah, mengupas kulitnya, memblender rimpang jahe merah, memeras dan mencampurkan dengan gula, menyangrai serta menggiling serbuk lagi sampai halus. Tenaga kerja bagian produksi ini merupakan tenaga kerja harian yang diberi upah setiap satu bulan sekali. Jika dalam waktu tertentu ada pesanan yang tidak mungkin dikerjakan oleh bagian produksi tersebut perusahaan menambah beberapa pekerja harian lagi yang berada di sekitar lokasi perusahaan tersebut. 5.3.3 Bagian Admisnistrasi dan Keuangan Tugas daripada bagian ini adalah mengontrol arus keuangan yang masuk dan keluar untuk kegiatan operasional perusahaan. Selain itu, bagian ini akan membantu bagian pengemasan serbuk instan jika memilki waktu yang luang. Tenaga kerja bagian admisnistrasi dan keuangan ini merupakan tenaga kerja harian yang diberi upah setiap satu bulan sekali.
5.3.4 Bagian Pengemasan dan Kontrol Tugas pada bagian ini adalah melakukan pengemasan barang (packing). Hasil penggilingan serbuk jahe merah yang telah halus siap untuk dikemas dengan berat tiap kemasan adalah 50 gram per bungkus. Selain itu, bagian ini juga bertanggung jawab dalam hal mengontrol keberadaan kuantitas dan kualitas produk yang telah dikemas yang akan dipasarkan. Beberapa hal yang dikontrol sebelum produk dilepas adalah dimulai dari labelisasi produk yang meliputi : logo dan nama perusahaan, komposisi bahan, nomor pengesahan dari Dinas Kesehatan dan tanggal kadaluarsa. Tenaga kerja bagian pengemasan ini merupakan tenaga kerja harian yang diberi upah setiap satu bulan sekali. 5.3.5 Bagian Pemasaran Tugas daripada bagian ini adalah mengirimkan barang yang dipesan oleh pelanggan, melakukan pengecekan barang di tiap agen melalui via telepon dan mendatangi langsung serta mencari pasar-pasar baru seperti rumah makan, toko kue, warung kecil, koperasi dan lain-lain. Alat bantu transportasi yang digunakan adalah sepeda motor. Tenaga kerja bagian pemasaran adalah tenaga kerja harian yang diberi upah setiap satu bulan sekali dan ditambah bonus 10 persen daripada hasil penjualan perusahaan.
5.4 Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya yang dimilki perusahaan meliputi sumberdaya manusia, sumberdaya fisik dan sumberdaya keuangan. 5.4.1 Sumber Daya Manusia Status perusahaan sudah tentu memiliki banyak bagian pekerjaan yang harus dilakukan baik oleh pemimpin perusahaan maupun para karyawan yang
sesuai dengan kemampuan dan keahlian masing-masing. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan berjumlah lima orang termasuk pimpinan perusahaan. Jumlah tenaga kerja bagian produksi ada satu orang, bagian pemasaran satu orang, bagian pengemasan satu orang dan bagian administrasi dan keuangan satu orang. Tingkat pendidikan yang dimiliki oleh perusahaan adalah satu orang sarjana, dua orang sarjana muda, satu orang lulusan sekolah menengah pertama. 5.4.2 Sumber Daya Fisik Sumberdaya fisik yang dimiliki oleh perusahaan meliputi sepeda motor, dua set alat blender, satu set mesin giling, dua buah kompor sangrai, satu mixer, satu alat press plastik, tiga alat timbangan, dan lain-lain. Nilai sumberdaya fisik tersebut dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Nilai Sumberdaya Fisik CV. Hanabio Tahun 2008 Harga Per Total Harga (Rp) No Jenis Sumberdaya Fisik Jumlah Satuan (Rp) 1. Sepeda Motor 1 3.000.000,3.000.000,2. Mesin Blender 2 350.000,700.000,3. Mesin Giling 1 2.500.000,2.500.000,4. Mixer 2 350.000,700.000,5. Kompor 2 85.000,170.000,6. Press Plastik 1 175.000,175.000,7. Timbangan 3 75.000,225.000,8. Wadah 5 20.000,100.000,9. Lain-Lain 5 10.000,50.000,Total 7.620.000,Sumber : CV. Hanabio, 2008 5.4.3 Sumber Daya Keuangan Modal usaha yang digunakan perusahaan ini sebagian besar menggunakan modal sendiri. Modal diperoleh langsung dari pimpinan perusahaan. Selama ini perusahaan tidak pernah mendapatkan modal dari pihak manapun. Berdasarkan hasil wawancara modal awal usaha tersebut sebesar Rp 500.000,-.
5.5 Proses Produksi Minuman Instan Jahe Merah Bahan baku yang digunakan untuk membuat minuman instan jahe merah ini adalah rimpang jahe merah yang segar, gula dan air. Rimpang jahe merah yang telah dicuci dan dikupas kulitnya, kemudian dimasukan ke dalam mixer untuk diambil sarinya atau kandungan air jahe tersebut. Ampas pada rimpang yang telah di mixer kemudian diperas lagi supaya air dari rimpang dapat keluar lebih banyak lagi. Kemudian air perasan jahe merah tersebut dicampur dengan beberapa air dan gula secukupnya. Setelah dicampur dengan gula secukupnya, kemudian campuran tersebut dimasukan ke dalam wajan dan siap untuk disangrai di atas kompor. Setelah campuran tersebut kering hingga berwarna coklat muda, maka siap untuk didinginkan. Setelah didinginkan selama kurang lebih satu jam, maka campuran yang telah menggumpal tersebut siap untuk dimasukkan ke dalam mesin giling atau bisa dibantu dengan mesin blender. Hasil keluaran dari mesin giling atau mesin blender tersebut berupa serbuk halus atau minuman instan jahe merah yang siap untuk dikemas. Kemasan pertama adalah plastik yang berukuran 5 cm x 7 cm yang menampung 50 gram serbuk jahe merah. Setelah dikemas di dalam plastik, maka selanjutnya plastik tersebut di press atau ditutup. Setelah tertutup rapat, maka plastik yang berisi serbuk jahe merah tersebut dimasukan ke dalam kemasan kertas khusus yang telah disiapkan sebelumnya. Kertas khusus ini berwarna coklat yang telah didesain sendiri dan dicetak oleh perusahaan.
Adapun bagan proses pembuatan minutan instan jahe merah dapat dilihat pada Gambar 7.
Rimpang Jahe Merah
Pembersihan Kulit dan Pengupasan
Pemerasan Rimpang dengan Mixer
Pencampuran Santan Air Jahe Perasan dengan Gula dan Air
Penyangraian Campuran
Pendinginan Serbuk yang Belum Halus
Penggilingan Serbuk sampai Halus
Penimbangan dan Pengemasan Serbuk Jahe Merah yang telah halus
Gambar 7. Tahap Proses Pembuatan Minuman Instan Jahe Merah
BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1 Analisis Lingkungan Internal Pendekatan yang dilakukan dalam analisis lingkungan perusahaan dalam penelitian ini adalah pendekatan fungsional. Lingkungan perusahaan yang dianalisis meliputi fungsi manajemen, pemasaran, keuangan, kegiatan produksi dan operasi serta sumberdaya manusia. 6.1.1 Manajemen Manajemen merupakan pihak yang menerapkan fungsi-fungsi yang meliputi : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Namun untuk tahap perumusan strategi dari proses manajemen strategi yang dibahas adalah mengenai aktivitas perencanaan perusahaan. Saat ini CV. Hanabio, belum memiliki perencanaan tertulis untuk jangka panjang, menengah dan jangka pendek. Hal ini terlihat dengan tidak adanya suatu visi, misi dan tujuan perusahaan yang jelas dan spesifik. Perusahaan ini juga masih berbentuk perusahaan
perorangan, sehingga pelimpahan wewenang masih
tersentralisasi pada sumberdaya pemilik sebagai pihak eksekutif. Pada organisasi perusahaan, posisi manajemen ditempati oleh pemilik. Pemilik dalam perusahaan ini sebagai pemimpin perusahaan. Posisi ini berwenang dalam mengambil keputusan strategis, baik itu pra produksi, produksi maupun pasca produksi. Untuk bagian produksi, pengemasan, pemasaran serta administrasi dan keuangan dilakukan oleh tenaga kerja dari luar keluarga namun masih dalam pengawasan
penuh
pemilik.
Meskipun
perusahaan
ini
tidak
menerapkan
pengorganisasian secara formal, namun masing-masing bagian organisasi seperti
bagian produksi dan pemasaran memilki tugas dan tanggung jawab yang telah disepakati bersama. Pada perencanaan operasi didasarkan pada pendekatan Top Down diamana komando dilakukan langsung oleh pemilik perusahaan, sedangkan bagian yang lain mengikuti dan melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan. CV. Hanabio berproduksi untuk memenuhi pesanan dan stok untuk persediaan perusahaan. Jika kapasitas pesanan telah terpenuhi, maka perusahaan akan tetap berproduksi untuk stok barang perusahaan. Pada dasarnya manajemen perusahaan
berorientasi
pada
proses
produksi
dan
pimpinan
perusahaan
menerapkan standar kerja dimana tenaga kerja harus bekerja sesuai dengan target produksi. Adanya target produksi ini terkadang menyebabkan jam kerja produksi tidak konstan setiap harinya. Perusahaan melakukan sebuah perencanaan dan pengendalian dimulai dari produksi hingga pemasaran produk. Pengendalian ini dilakukan untuk mengawasi mutu serbuk instan jahe merah. 6.1.2 Pemasaran Pemasaran dapat diartikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan, keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan pemasaran perusahaan maka diuraikan melalui fungsi-fungsi pemasaran yaitu : 6.1.2.1 Analisis Pelanggan Analisis pelanggan ini untuk mengevaluasi kebutuhan dan keinginan beberapa pelanggan. Dalam pengumpulan informasi untuk mengenali keinginan pelanggan, maka dilibatkan peran pelanggan CV. Hanabio. Perusahaan telah memiliki beberapa pelanggan tetap yang berasal di sekitar kota Bogor. Pelanggan ini juga berperan sebagai distributor
yang membeli produk dari perusahaan dalam
jumlah yang cukup besar dan khusus menjual serta mendistribusikan produk kepada
beberapa konsumenya. Pelanggan ini adalah Apotik Deli I Bogor, Warung Taman dan Terapi Herbal Pakuan. Ketiga pelanggan tersebut telah melakukan bentuk kerjasama dengan perusahaan sejak perusahaan ini berdiri sekitar tahun 2005. Pelanggan ini dinilai memiliki loyalitas yang cukup tinggi terhadap perusahaan, hal ini terlihat dari kontinuitas pesanan produk yang dilakukan. Dalam waktu sebulan pelanggan ini biasanya melakukan pesanan sebanyak dua sampai tiga kali. Sekali pesanan berjumlah antara 75 - 100 bungkus minuman instan jahe merah. Hal inilah yang sebenarnya menjadi peluang bagi perusahaan karena adanya bentuk loyalitas yang tinggi dari salah seorang pelanggan. 6.1.2.2 Penjualan Produk Penjualan suatu produk termasuk aktivitas pemasaran seperti promosi penjualan. Bentuk kegiatan promosi penjualan sebenarnya telah dilakukan oleh perusahaan terhadap produk minuman instan jahe merah secara baik. Perusahaan aktif mencari konsumen tidak hanya menunggu pesanan, selain itu perusahaan pernah mengikuti kegiatan pameran-pameran dagang usaha kecil dan menengah yang diadakan oleh pemerintah setempat. Namun intensitas kegiatan pameran yang diikuti perusahaan tergolong masih rendah, hal ini menyebabkan merek produk perusahaan kurang dikenal oleh masyarakat di daerah Kota Bogor dan sekitarnya. Data distributor dan penjualan CV. Hanabio dari tahun 2005 sampai tahun 2008 dapat dilihat pada Lampiran 11. 6.1.2.3 Produk Dalam hal perencanaan produk, perusahaan telah memiliki kebijakan produk yang meliputi keputusan perusahaan mengenai labelisasi atribut, pemberian merek, pengemasan, dan layanan pendukung produk. Hasil olahan mesin giling dari perasan jahe merah yang telah disangrai dan digiling adalah berupa serbuk yang
sangat halus. CV. Hanabio memberi merek dagang dengan nama “Taman Syifa” yang artinya adalah taman tanaman obat-obatan untuk mengolah beberapa jenis tanaman obat yang salah satunya adalah jahe merah yang dijadikan minuman instan. Serbuk halus yang telah ada siap untuk dikemas di dalam kemasan plastik bening dan kemasan kertas khusus yang dicetak dan didesain. Pada kemasan plastik, berat serbuk tiap plastik adalah 50 gram. Setelah plastik di press, maka siap untuk dikemas lagi di dalam kemasan kertas yang berwarna coklat muda. Kemasan kertas tersebut diberi label cetak dengan logo dan nama perusahaan yang berwarna merah, komposisi bahan, nomor pengesahan dari Dinas Kesehatan dan tanggal kadaluarsa. Kemasan merupakan salah satu hal yang penting untuk menarik minat konsumen terhadap produk yang ditawarkan. Pimpinan perusahaan berpendapat bahwa kemasan untuk jahe merah yang terbuat dari kertas yang telah didesain di percetakan tersebut rapi, bersih, dengan cap dan merek terlihat jelas, kemasan tidak terlalu besar, tulisan dalam kemasan terlihat jelas, warnanya jelas dan terang, serta kemasan tertutup rapat serta tidak berlubang. Dalam hal pelabelan, kemasan minuman instan jahe merah tergolong cukup lengkap jika dibandingkan pesaing seperti dari CV. Natural Jaya Bogor yang tidak mencantumkan sertifikasi produk dari instansi terkait seperti dari Dinas Kesehatan maupun Badan Pemeriksa Obat dan Makanan (BPOM), sehingga hal ini dapat menjadi kekuatan bagi perusahaan untuk bersaing dalam memberikan kepercayaan konsumen terhadap mutu produk yang ditawarkan. 6.1.2.4 Harga CV. Hanabio menetapkan harga produk minuman instan jahe merah berdasarkan perhitungan biaya bahan baku dan biaya produksi. Perhitungan biaya
produksi dan nilai keuntungan minuman instan jahe merah dalam sekali produksi dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Biaya Produksi dan Keuntungan CV. Hanabio dalam sekali Produksi No.
1.
2.
3.
Jenis Biaya Biaya Bahan Baku : Jahe Merah Gula Plastik Kemasan Kertas Lem Minyak Tanah Biaya Tenaga Kerja : Bagian Produksi Bagian Pemasaran Bagian Pengemasan dan Kontrol Bagian Administarsi dan Keuangan Biaya Operasional : Biaya Distribusi/Bensin Peralatan/Tempat Produk Bahan Bakar Mesin Listrik
4.
Total Biaya Yang Dikeluarkan Sekali Produksi ( A )
5.
Jumlah Yang Dihasilkan ( B )
6.
Keuntungan (B – A)
7
Keuntungan per Bungkus (B - A) : 30
Satuan
Harga Per Satuan (Rp)
Kilogram Kilogram Pak Rim Botol Liter
8.000,7.000,4.500,160,1.000,3.000,-
1 0.5 0.5 30 0.5 0.5
8.000,3.500,2.250,4.800,500,1.500,-
Jam Jam Jam Jam
1.430,2.860,2.860,2.860,-
1.5 1.5 1.5 1.5
2.145,4.290,4.290,4.290,-
Rupiah Biji Liter Kwh
5.000,4.000,5.000,150,-
1 1 0.5 10
5.000,4.000,2.500,1.500,-
-
-
48.565,-
2.700,-
-
81.000,-
-
-
32.435,-
-
-
1.243,-
Rupiah 30 Bungkus Rupiah Rupiah
Jumlah Pemakaian
Total Biaya (Rp)
Sumber : CV. Hanabio, 2008 Harga jual satu kemasan minuman instan jahe merah adalah Rp 2.700,dengan tiap bungkus berisi 50 gram serbuk jahe merah. Dalam sekali produksi, biasanya menghasilkan kurang lebih 30 bungkus minuman instan yang telah dikemas. Total biaya yang diperlukan untuk satu kali produksi adalah sebesar Rp. 48.565,- dan mendapatkan keuntungan sebesar Rp. 32.435,-. Keuntungan per bungkus yang diperoleh adalah sebesar Rp. 1.243,-. Rata-rata harga jual di tingkat distributor adalah antara Rp 3.000,- sampai Rp 3.500,-.
Nilai rata-rata persentase keuntungan yang diperoleh distributor dalam menjual minuman instan jahe merah dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Nilai Rata-rata Persentase Keuntungan Distributor CV. Hanabio No.
Nama Distributor
1. Apotik Deli 2. Terapi Herbal Cipaku 3. Puti Bungsu 4. RM. Tirtayasa 5. RM. Bundo 6. Mini Market Slipi 7. RM. Bambu Kuring 8. RM. Dadali II Rata-rata Keuntungan
Lokasi Bogor Bogor Bogor Depok Depok Jakarta Sukabumi Cianjur
Harga Awal (Rp) 2.700,2.700,2.700,2.700,2.700,2.700,2.700,2.700,-
Harga Jual (Rp) 3.500,3.000,3.500,3.000,3.000,3.500,3.500,3.500,-
Persentase (%) 29.6 11.1 29.6 11.1 11.1 29.6 29.6 29.6 22,66
Sumber : CV. Hanabio, 2008 Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui nilai persentase rata-rata keuntungan dari delapan distributor CV. Hanabio dalam menjual minuman instan jahe merah sebesar 22,6 % dari harga jual yang ditetapkan perusahaan. Harga jual yang ditawarkan CV. Hanabio relatif lebih murah apabila dibandingkan dengan harga jual yang ditawarkan perusahaan pesaing. Hal ini menjadi kekuatan bagi perusahaan karena konsumen pada umumnya selalu memilih harga jual produk yang lebih murah. Harga jual yang ditawarkan oleh perusahaan lain yang menjual minuman instan jahe merah dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Rata-rata Harga Jual Minuman Instan Jahe di Kota Bogor Tahun 2008 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Nama Perusahaan CV. Hanabio (Jenis Jahe Merah) Unilever Cikarang Indonesia Jahe Wangi Sido Muncul Indo Tradicional Food and Beverage Solo Indonesia Tresno Joyo Jamu Jago CV. Hidayah CV. Natural Jaya Bogor Herba Alam Solo
Sumber : Pasar Anyar, 2008
Rata-rata Harga Jual Kemasan 50 gram (konversi) di Distributor Rp 3250,Rp 3400,Rp 3450,Rp 3750,Rp 3750,Rp 3300,Rp 3400,Rp 3200,Rp 3250,-
Harga rata-rata konsumen minuman instan yang ditetapkan oleh beberapa perusahaan berbeda-beda. Hal ini dipengaruhi oleh perbedaan mutu produk dan jenis rasa yang diminta. Dalam hal harga biasanya pedagang dibebaskan untuk menentukan harga sesuai dengan daya beli konsumen di masing-masing daerah. 6.1.2.5 Distribusi Sasaran utama dari pemasaran minuman instan jahe merah adalah konsumen yang berada di Kota Bogor dan sekitarnya. Perusahaan saat ini sedang memperluas daerah distribusinya ke beberapa daerah seperti Jakarta, Depok, Tangerang dan Bekasi. Hanya penjualan untuk beberapa daerah tersebut masih dalam jumlah yang sangat terbatas. Perusahaan mendistribusikan produk melalui tiga pola yaitu pertama perusahaan menyalurkan produknya ke pembeli partai besar, kemudian disalurkan ke tingkat pengecer dan dilanjutkan ke tingkat konsumen. Pola saluran distribusi produki CV. Hanabio, dapat dilihat pada Gambar 8. Distributor
Produsen
Pengecer
Konsumen I
Pengecer
Konsumen II
Konsumen III
Gambar 8. Saluran Distribusi Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio Pada prakteknya, para pembeli partai besar dapat memesan minuman instan jahe merah melalui telepon dan sesuai dengan permintaan maka produk tersebut dikirimkan dengan menggunakan motor dan biaya tranportasi ditanggung oleh perusahaan. Namun terkadang pembeli partai besar tersebut yang datang ke
perusahaan untuk mengambil sendiri pesanan. Harga di tingkat produsen adalah Rp.2700,- dan langsung diterima oleh pelanggan. Jika pelanggan menjual lagi di pengecer maka harga rata-rata yang ditawarkan adalah Rp. 3000,-. Selanjutnya jika dijual di tingkat konsumen akhir biasanya mencapai Rp.3500,- sampai Rp.4.000,Pada pola saluran yang kedua perusahaan menjual produknya ke tingkat pengecer dan dilanjutkan ke tingkat konsumen. Tingkat pengecer tersebut adalah seperti rumah makan atau restoran, warung kecil, toko dan swalayan, serta koperasi. Sedangkan pada pola saluran yang ketiga, perusahaan menjual produknya langsung kepada konsumen yang datang ke perusahaan atau melalui pesanan. 6.1.3 Keuangan Hal terpenting dalam memulai usaha adalah keberadaan modal. Keberadaan modal yang memadai sangat mendukung perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk
dan
kapasitas
produksi
serta
pengembangan
usaha.
Kemampuan
perusahaan dalam mendapatkan modal dinilai menjadi masalah karena hingga saat ini perusahaan belum mendapatkan bantuan modal dari pihak manapun seperti contohnya adalah dari pihak bank. Selama ini perusahaan hanya memiliki modal perusahaan yang berasal dari pemilik perusahaan sendiri. Strategi perusahaan langsung yang diterapkan perusahaan menghasilkan keuntungan yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam hal modal kerja. Walaupun perputaran modal relatif cepat dan stabil, pimpinan perusahaan merasa modal yang ada saat ini masih kurang untuk mengembangkan usahanya. Perusahaan mengalami kesulitan untuk mendapatkan bantuan modal dari pihak bank, karena rata-rata dari pihak bank memberikan bantuan dengan meminta jaminan atau dengan tingkat suku bunga yang tinggi, sehingga perusahaan tidak
dapat menyanggupinya dan menanggungnya mengingat perusahaan tersebut baru berdiri dan tingkat keuntungan yang dimiliki perusahaan masih relatif rendah. Perusahaan masih memerlukan modal untuk memperluas tempat usaha atau mencari tempat baru yang lebih layak dijadikan pabrik pembuatan minuman instan selain di perumahan, membeli motor dan mobil untuk memperluas pasar yang ada dan menambah tenaga kerja. Hal ini menjadikan kelemahan perusahaan untuk dapat mengembangkan usahanya pada industri minuman instan. Perusahaan juga memiliki keterbatasan dalam hal pembukuan dan administrasi. Hal ini disebabkan karena tidak dimilikinya sumber daya manusia yang cukup ahli dalam pengelolaan keuangan. Perusahaan juga beranggapan bahwa semua biaya produksi yang dikeluarkan dan keuntungan yang diperoleh dapat diperkirakan tanpa harus membuat pembukuan yang jelas dan pedoman pada prinsip akuntasi. CV. Hanabio, hanya mencatat transaksi dalam bentuk nota-nota namun nota-nota tersebut terkadang tidaklah tersimpan dengan baik. Oleh karena itu, pengelolaan sumber dana yang dimiliki tidak digunakan secara efektif untuk pengembangan usaha, melainkan banyak digunakan untuk hal-hal yang tidak berkaitan dengan produksi perusahaan. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan karena tidak ada data-data yang jelas mengenai biaya produksi yang dikeluarkan perusahaan serta nilai keuntungan dan kerugian dari penjualan minuman instan tersebut. 6.1.4 Produksi dan Operasi Keberadaan dan akses bahan baku sangat diperlukan bagi kelangsungan produksi setiap perusahaan. Bahan baku utama yang sangat dibutuhkan perusahaan adalah rimpang jahe merah dan gula pasir.
Pada umumnya
perusahaan tidaklah mengalami hambatan dan kesulitan yang berarti dalam memperoleh bahan baku utama yaitu rimpang jahe merah. Rimpang jahe merah sebagai bahan baku utama yang paling sering dipesan dan digunakan dalam jumlah yang sangat besar umunya selalu tersedia sepanjang waktu. Jenis jahe merah tersebut selalu tersedia di beberapa pasar di pusat Kota Bogor seperti Pasar Bogor dan Pasar Anyar. Perusahaan biasanya membeli bahan baku sekitar
5 sampai 15 kilo dalam seminggu tergantung pesanan. Sejak
perusahaan pertama kali berdiri telah menjalin hubungan baik dengan beberapa pemasok jahe merah terutama penjual di Pasar Bogor dan Pasar Anyar. Hubungan ini terlihat pada saat pemasok selalu menyiapkan rimpang jahe merah untuk ketersediaan perusahaan tersebut. Strategi yang diterapkan perusahaan adalah melakukan produksi tidaklah berdasarkan pesanan saja. Setelah pesanan terpenuhi, perusahaan tidak berhenti untuk berproduksi selama bahan baku tersedia dan perusahaan tetap berproduksi untuk memenuhi kebutuhan stok. Perusahaan juga belum mengoptimalkan penggunaan peralatan semimodern untuk proses produksinya. Sebagian besar peralatan yang digunakan dalam proses produksi masih membutuhkan banyak tenaga
kerja
dari
tangan
manusia,
sehingga
perusahaan
belum
mampu
mengoptimalkan kapasitas produksi yang dimiliki. 6.1.5 Sumber Daya Manusia Tenaga kerja adalah salah satu faktor produksi yang penting dalam menjalankan statu usaha, karena berhasil atau tidaknya pencapaian tujuan perusahaan dan efisiensi kerja serta penekanan biaya produksi dipengaruhi oleh faktor ini. Kemampuan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang memiliki kemampuan sangat penting dilakukan agar perusahaan tetap
bertahan dan berkembang. Oleh karena itu, perusahaan dalam menentukan lokasi harus dekat dengan daerah yang tersedia cukup tenaga kerja (Assauri, 1993). Dalam hal ini identifikasi faktor sumber daya manusia meliputi proses perekrutan dan penempatan tenaga kerja, karakteristik tenaga kerja operasional dan kompetensi tenaga kerja tersebut. 6.1.5.1 Perekrutan dan Penempatan Tenaga Kerja Menurut pihak manajemen CV.Hanabio, perekrutan tenaga kerja tidak menerapkan proses khusus yang terstruktur. Jika perusahaan membutuhkan tenaga kerja, biasanya pihak perusahaan mendapatkan tenaga kerja yang berasal
dari
mitra pekerja dalam perusahaan tersebut, sehingga perusahaan dapat mempercayai sepenuhnya kecakapan tenaga kerjanya. Dengan tersedianya jumlah tenaga kerja yang memadai serta berasal dari daerah sekitar lokasi perusahaan, akan mempermudah perusahaan dalam memperoleh tenaga kerja dan mengurangi biaya yang dikeluarkan dalam proses perekrutan tenaga kerja. Selain itu perusahaan menganggap bahwa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar memiliki kemampuan yang sama dengan daerah yang lain. Hal tersebut disebabkan karena dengan merekrut tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar, perusahaan akan lebih mengetahui kebiasaan dan sikap calon pekerja tersebut serta perusahaan juga dapat menetapkan tingkat upah yang lebih rendah. Kemudahan dalam mendapatkan tenaga kerja terampil yang dibutuhkan oleh CV. Hanabio adalah suatu kekuatan perusahaan. Kekuatan lain adalah adanya tiga tenaga kerja yang merupakan lulusan perguruan tinggi. Hal ini menguntungkan bagi perusahaan karena tingkat manajerialnya yang cukup baik meskipun kurang dan tidak berpengalaman dalam bisnis tersebut.
Menurut Mangkuprawira (2003), salah satu cara untuk menjadikan agar karyawan menjadi produktif dan efektif adalah dengan cara memberi program pelatihan.
Pelatihan
bagi
karyawan
adalah
sebuah
proses
mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil serta mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik dan sesuai dengan standar. Ada beberapa maksud utama dari diadakanya pelatihan, yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan karyawan dan menghindari atau meminimalisir kerusakan manajerial. 6.1.5.2 Karakteristik Tenaga Kerja Operasional Tenaga kerja operasional CV. Hanabio adalah tenaga kerja yang menangani proses pengolahan secara langsung. Tenaga kerja ini terdiri dari beberapa tenaga kerja tetap, dan tidak ada tenaga kerja yang tidak tetap (borongan). Tenaga kerja operasional perusahaan berasal dari lulusan sarjana satu orang menangani bagian administrasi dan keuangan, dua orang lulusan sarjana muda atau diploma yang menangani bagian pengemasan, pengkontrolan barang dan pemasaran. Tenaga kerja yang menangani bagian produksi berasal dari daerah sekitar yang merupakan lulusan sekolah menengah pertama. Pada dasarnya beberapa tenaga kerja tersebut tidaklah memiliki pengalaman dalam hal bisnis, karena ketiga sarjana tersebut tidaklah berlatar belakang pendidikan bisnis. Keterampilan karyawan masih sangat rendah, hal ini merupakan salah satu kelemahan perusahaan. Tenaga kerja yang memiliki keterampilan yang sangat tinggi, dapat membantu kinerja manajemen perusahaan menjadi lebih baik. Menurut Ravianto dalam mendatangkan
Anugerah (2007), bahwa peningkatan produktivitas kerja dapat keuntungan
dalam
proses
produksi,
maka
semakin
tinggi
produktivitas kerja karyawan, semakin tinggi nilai keuntungan yang diperoleh
perusahaan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu kualitas dan kemampuan fisik karyawan, termasuk di dalamnya pendidikan, latihan, motivasi kerja, sikap mental dan fisik. 6.1.5.3 Kompensasi Kerja Pada perusahaan CV. Hanabio, sistem kompensasi tergantung pada jenisjenis pekerjaanya. Pembagian kerja pada perusahaan ini terdiri dari bagian produksi, pengemasan dan pengontrolan, pemasaran dan admisnistrasi keuangan. Waktu kerja yang digunakan dalam proses produksi pagi hingga sore hari. Tambahan kompensasi kerja hanya diberikan pada bagian produksi dan pemasaran saja. Pada bagian produksi terkadang sering melembur jika pesanan sedang meningkat. Sedangkan pada bagaian pemasaran yang terfokus mencari agen atau bagian distribusi produk, semakin tinggi tingkat penjualan semakin tinggi pula nilai kompensasi yang diperoleh di luar upah tetapnya. Umumnya perusahaan memberikan kompensasi sekitar Rp. 20.000 sampai Rp. 25.000 dengan lama bekerja sekitar 7 jam kerja per hari.
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Kedua faktor ini dijabarkan atau dijelaskan di bawah ini. 6.2.1 Lingkungan Jauh Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan dalam memberikan kesempatan, ancaman dan
kendala kepada perusahaan, tetapi perusahaan secara individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. 6.2.1.1 Faktor Politik Dukungan pemerintah daerah kota Bogor berupa pembinaan dan pengembangan UKM di Kota Bogor, berpengaruh pada jumlah industri kecil yang lebih banyak daripada industri besar. Industri kecil dapat menyerap tenaga kerja yang lebih tinggi dan mampu memanfaatkan penggunaan sumber daya alam lokal, sehingga industri ini tidak mengalami imbasan yang kuat saat terjadi penurunan terhadap nilai mata uang. Industri minuman instan merupakan salah satu industri yang mampu menyerap tenaga kerja. Penyerapan industri makanan dan minuman di Kota Bogor tahun 2003 dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Penyerapan Tenaga Kerja Industri Makanan dan Minuman di Kota Bogor Tahun 2006 No Kelompok Industri Unit Usaha Investasi Tenaga Kerja 1.
Menengah/Besar
6
8.415.350.000
251
2.
Kecil Formal
154
3.968.440.000
1.660
3.
Kecil Non Formal
929
788.640.000
4.453
Sumber : www.kota bogor.go.id, 25 Mei 2008 6.2.1.2 Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja status perusahaan dan industri. Kebijakan pemerintah dalam menaikkan harga bahan bakar minyak (BBM) sebanyak dua kali yang berlaku mulai tanggal 1 Oktober 2005 dan per 23 Mei 2008 tertuang dalam Peraturan Pemerintah No.55/2005 tentang Kenaikan Harga Jual Eceran BBM Dalam Negeri tertanggal 30 September 2005, secara tidak langsung telah menaikkan harga bahan baku utama minuman instan
serta bahan baku penolong bagi perusahaan minuman instan. Pada awalnya kenaikan harga BBM ini hanya berdampak pada kenaikan biaya transportasi. Pada Tabel 17 dapat dilihat kenaikan harga BBM per 1 Oktober 2005 dan per 23 Mei 2008. Tabel 17. Kenaikan Harga BBM per 1 Oktober 2005 dan Per 23 Mei 2008 (Rp/Liter) Jenis BBM
1 Maret 2005
700,00 Minyak Tanah 2400,00 Premium 2100,00 Solar Sumber : PT Pertamina dan 25 Mei 2008)
1 Oktober 2005
Kenaikan (%)
2000,00 185,71 4500,00 87,5 4300,00 104,76 Menteri Perekonomian
1 Oktober 2005
2000,00 4500,00 4300,00 (Disarikan
23 Mei 2008
Kenaikan (%)
2500,00 25,0 6000,00 33,3 5500,00 27,9 dari Kompas, Sabtu
Situasi perekonomian yang tidak stabil secara umum dapat dilihat dari meningkatnya nilai inflasi yang tidak diimbangi oleh peningkatan pendapatan masyarakat. Salah satu indikator perkembangan ekonomi Indonesia khususnya nilai inflasi dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Tingkat Inflasi di Indonesia Pada Tahun 2006-2008 Bulan dan Tahun Tingkat Inflasi April 2008 8.96 % Maret 2008 8.17 % Februari 2008 7.40 % Januari 2008 7.36 % Desember 2007 6.59 % November 2007 6.71 % Oktober 2007 6.88 % September 2007 6.95 % Agustus 2007 6.51 % Juli 2007 6.06 % Juni 2007 5.77 % Mei 2007 6.01 % April 2007 6.29 % Maret 2007 6.52 % Februari 2007 6.30 % Januari 2007 6.26 % Desember 2006 6.60 % Sumber : www.perekonomian indonesia.com ( 2 Juni 2008)
Inflasi umumnya dipengaruhi oleh peningkatan harga barang-barang yang bersifat konsumtif bagi masyarakat seperti bahan bakar minyak (BBM). Peningkatan harga-harga bahan untuk kebutuhan masyarakat bisa menyebabkan daya beli masyarakat terhadap suatu kebutuhan hidupnya melemah. Hal ini bisa mengancam keberadaan suatu industri dan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Kenaikan harga bahan bakar minyak pada suatu industri bisa berdampak pada penurunan permintaan suatu produk dan menurunkan tingkat penjualan sehingga bisa mengurangi nilai keuntungan. 6.2.1.3 Faktor Sosial Faktor sosial dapat mempengaruhi perusahaan karena faktor tersebut bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan dalam pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Pengetahuan masyarakat akan pentingnya nilai fungsi kesehatan pada bahan-bahan minuman instan yang dikonsumsi semakin membaik. Hal ini menyebabkan adanya perubahan hidup masyarakat yang lebih selektif dalam memilih minuman instan maupun minuman yang bersifat suplemen tetapi mengandung bahan-bahan kimia yang dapat mengancam kesehatannya di masa yang akan datang. Kandungan bahan-bahan kimia seperti kandungan bahan pengawet, pewarna, pemanis buatan dan jenis lainnya menjadi pertimbangan dalam mengkonsumsi beberapa jenis minuman instan. 6.2.1.4 Faktor Teknologi Perubahan teknologi dapat mempengaruhi industri. Adanya perkembangan industri dalam proses produksi dapat menjadi peluang bagi perusahaan. Namun dalam industri pembuatan minuman instan seperti jahe merah perkembangan teknologi yang digunakan cenderung statis. Teknologi yang berkembang masih
bersifat semi modern. Tidak ada perkembangan teknologi yang signifikan dalam membuat minuman instan dari beberapa jenis komoditas. Mesin blender seperti mesin untuk membuat es juice biasa digunakan untuk membuat minuman instan menjadi bentuk serbuk agar lebih halus. Mesin giling dan mesin blender, mixer, serta alat press plastik tersebut merupakan beberapa contoh alat semi modern yang digunakan untuk membuat serbuk minuman instan jahe merah. Perusahaan pesaing pada umumnya juga menggunakan peralatan yang sama. Yang membedakan adalah bentuk kemasan dan berat serbuk minuman instan yang dikemas. 6.2.1.5 Faktor Ekologi Faktor ekologi tersebut sangat berkaitan dengan manusia dan makluk hidup lain yang berada di sekitarnya. Ancaman terhadap ekologi yang paling sering adalah keberadaan polusi baik polusi udara, air dan darat berupa limbah yang dihasilkan oleh perusahaan. CV.Hanabio sebagai perusahaan yang peduli terhadap lingkungan memiliki tanggung jawab terhadap pencemaran yang ditimbulkan dari hasil samping proses produksinya. Aspek ekologi yang berkaitan dengan limbah yang dihasilkan adalah tidak menghasilkan limbah yang membahayakan bagi manusia maupun lingkungan tempat tinggal sekitar. Hasil limbah sebagian besar adalah kulit dan ampas rimpang jahe merah serta sisa-sisa kantong plastik. Limbah tersebut ditangani langsung oleh perusahaan dengan cara dibuang ke tempat pembuangan sampah, sehingga bisa langsung diangkut oleh petugas sampah. Pada dasarnya limbah tersebut tidak menimbulkan masalah bagi pekerja dan masyarakat di sekitar pabrik. 6.2.2 Lingkungan Operasional dan Industri Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya
modal. CV. Hanabio memiliki kelemahan dalam hal modal dan saat ini pihak manajemen berusaha mengajukan pinjaman ke salah satu bank yaitu Bank Negara Indonesia. Menurut pihak perusahaan, pinjaman ini nantinya akan digunakan untuk peningkatan kapasitas produksi dan peralatan serta pengadaan tranportasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), setiap industri memiliki struktur yang mendasarinya
yaitu
sekumpulan
karakteristik
ekonomis
dan
teknis
yang
memunculkan kekuatan-kekuatan persaingan. Lima faktor yang harus diperhatikan yaitu ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk subtitusi dan persaingan antar anggota industri. 6.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam suatu industri menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada, antara lain perebutan pasar, perebutan sumberdaya produksi dan peningkatan kapasitas. Ancaman pendatang baru sangat tergantung pada hambatan dalam memasuki status industri yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, keunggulan biaya, akses saluran distribusi, dan peraturan pemerintah. Hambatan untuk memasuki industri bila dilihat dari skala ekonomi dan permodalan relatif rendah, karena usaha ini tidak memerlukan skala ekonomi yang besar dan kebutuhan modal awal untuk usaha ini relatif kecil. Pendatang baru yang ingin memasuki industri inipun tidaklah terpengaruh oleh peraturan-peraturan tertentu karena pemerintah tidak membatasi atau menghambat masuknya pendatang baru dalam industri ini dengan peraturannya. Rendahnya hambatan masuk ke dalam suatu industri ini menjadi ancaman, karena masuknya pendatang baru potensial yang mampu bersaing pada industri ini tergolong cukup tinggi.
6.2.2.2 Daya Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli menurut menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdeferensiasi atau standar, 3) produk yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. Minuman instan jahe merah yang diproduksi saat ini tidak hanya berdasarkan pesanan saja, tetapi perusahaan tetap berproduksi untuk memenuhi stok dan aktif dalam menawarkan di pasar-pasar yang baru. Perusahaan menjual produknya langsung ke pedagang pengumpul yang bekerjasama dengan perusahaan, sehingga kekhawatiran terhadap kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam keberadaan perusahaan sebab pembeli hanya mengikuti harga jual yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 6.2.2.3 Daya Tawar Menawar Pemasok Bagi CV. Hanabio, keberadaan pemasok bahan baku utama dan penolong sangat penting. Namun perusahaan dapat bebas memilih untuk membeli bahan baku tergantung dari harga dan kualitas barang yang ditawarkan oleh pemasok. Meskipun hubungan antara pemasok dengan perusahaan telah terjalin dengan baik, namun perusahaan tidak terikat hanya dengan satu pemasok saja. Tujuannya adalah untuk menjaga ketersediaan bahan baku. Saat ini perusahaan telah memiliki pemasok utama bahan baku yaitu dari dua pasar yang berada di kota Bogor. Maka secara umum kekuatan tawar menawar pemasok tidak begitu mengancam keberadaan perusahaan.
6.2.2.4 Produk Subtitusi Keberadaan produk subtitusi ini akan membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk, maka laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk subtitusi ditentukan oleh banyaknya jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama dengan produk perusahaan yang dapat mempengaruhi eksistensinya di pasaran. Produk subtitusi yang dapat mempengaruhi eksistensi perusahaan adalah minuman instan jenis lain seperti gingseng dan madu, esteemje gingseng, jahe plus rumput laut dan bandrek. Produk subtitusi tersebut mempunyai manfaat dan khasiat yang sama dengan minuman instan jahe merah. Selain itu produk subtitusi ini mempunyai harga jual yang umumnya relatif sama dan lebih murah jika dibandingkan dengan produk perusahaan. Keberadaanya perlu mendapatkan perhatian dari perusahaan karena tidak menutup kemungkinan bagi konsumen untuk beralih ke produk tersebut, meskipun hingga saat ini perusahaan hanya menganggap produk subtitusi ini sebagai variasi dari beberapa minuman instan yang ada di pasaran. 6.2.2.5 Persaingan Antar Anggota Industri Persaingan yang terjadi di dalam industri minuman instan sangatlah kompetitif. Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor pada tahun 2006 tercatat sebanyak 1131 perusahaan yang bergerak dalam industri makanan dan minuman baik secara formal dan non formal. Hambatan yang rendah untuk memasuki industri ini mendorong pengusaha baru untuk masuk dalam industri tersebut. Target pasar yang dipilih oleh perusahaan CV. Hanabio sebenarnya kurang jelas. Karena produk yang dihasilkan disalurkan pada tempat-tempat yang hanya
bisa diajak bekerjasama dalam menjualkan minuman instan jahe merah tersebut. Keberadaan perusahaan dalam persaingan antar industri minuman instan cukup kuat, hal ini terlihat dari eksistensi perusahaan dalam industri ini semakin berkembang. Posisi
perusahaan
dalam
industri
minuman
instan
adalah
sebagai
perusahaan pengikut (follower) pasar. Pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing yang telah lama bergerak dalam industri ini jauh lebih besar, serta adanya loyalitas konsumen terhadap merek produk perusahaan pesaing yang cukup besar. Hal ini tidak manghalangi CV. Hanabio untuk tetap berusaha berkembang dan bersaing antar anggota industri.
6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Setelah dilakukan analisis faktor-faktor penentu untuk mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap rumusan pengembangan usaha, selanjutnya dapat dilakukan identifikasi untuk menentukan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari analisis yang telah dilakukan diawal. Hasil ini digunakan sebagai input analisis internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Nilai yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE diplotkan ke matriks IE sehingga dapat terlihat peta posisi perusahaan pada matriks tersebut. Selanjutnya hasil analisis ini juga akan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi bisnis dalam analisis SWOT. Wawancara dengan pihak manajemen menghasilkan beberapa faktor-faktor penentu kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Seperti yang telah dipaparkan pada analisis lingkungan internal,
eksternal dan lingkungan industri di atas. Beberapa faktor internal dan eksternal perusahaan CV Hanabio dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Beberapa Faktor Internal dan Eksternal CV. Hanabio Faktor Internal dan Eksternal CV. Hanabio Kode Kekuatan Lokasi perusahaan yang strategis A Keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola B perusahaan Beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan dan C beberapa tenaga kerja yang berasal dari lulusan perguruan tinggi. Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan D karyawan. Memproduksi aneka jenis minuman instan E Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap. F Harga yang relatif murah G Kelemahan Keterbatasan modal H Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah I Teknologi yang masih semi modern J Kapasitas produksi yang belum optimal K Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan L Kurangnya promosi M Distribusi produk yang belum luas N Peluang Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan A wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan B Industri Rumah Tangga Konsumsi beberapa minuman instan alami yang meningkat C Hubungan baik dengan pemasok bahan baku D Hubungan baik dengan beberapa pelanggan E Ancaman Ancaman pendatang baru yang cukup besar F Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik G Ancaman produk subtitusi/pengganti H Keterangan : Kode huruf abjad (A, B, C dan seterusnya) pada Tabel 16 digunakan untuk memudahkan pada saat wawancara pembobotan faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan (seperti pada Lampiran 2).
Faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan CV. Hanabio pada Tabel 19 dapat dijelaskan sebagai berikut : 6.3.1 Kekuatan Perusahaan A. Lokasi Perusahaan yang Strategis Perusahaan ini berada di dalam komplek perumahan IPB IV Baranangsiang Bogor. Sekitar 500 meter dari lokasi ini terdapat akses jalan tol yang menghubungkan kota Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi (Jabotabek). Di sekitar perusahaan juga terdapat beberapa tempat seperti warung, toko kecil, rumah makan atau restoran yang sebenarnya masih bisa diajak bekerja sama dalam penjualan minuman instan. Akses jalan tol ini bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam memperluas distribusi produknya dengan mudah ke daerah lain seperti Jakarta, Bekasi, Tangerang dan sekitarnya. Sedangkan jarak antara pemasok bahan baku dan bahan penolong berada sekitar empat kilometer dari perusahaan sehingga untuk mendapatkannya tidak menjadi kendala bagi perusahaan. B. Keterampilan Serta Keuletan Pemilik Perusahaan Dalam Mengelola Perusahaan Selama berdiri sejak tahun 2005, perusahaan ini bisa memberikan upah kepada seluruh karyawannya yang berasal dari hasil penjualan minuman instan tersebut. Sebenarnya perusahaan pernah hampir menutup usahanya, tetapi dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki pimpinan perusahaan. Pada akhirnya usaha tersebut dapat dirintis kembali dan bertahan hingga saat ini. C. Beberapa Tenaga Kerja yang Berasal dari Daerah Sekitar Perusahaan dan Beberapa Tenaga Kerja yang Berasal dari Lulusan Perguruan Tinggi Tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar mempunyai kemampuan yang tidak kalah pentingnya di daerah perusahaan lain. Hal ini terbukti ketika terjadi
pesanan produk dengan kuantitas normal, tenaga kerja pada bagian produksi tersebut selalu bisa menyediakan pesanan dengan tepat waktu. Sedangkan tenaga kerja yang berasal dari beberapa perguruan tinggi memilki sistem manajerial yang lebih baik. D. Mempunyai Prinsip Kekeluargaan dalam Menjaga Hubungan Baik dengan Karyawan Pimpinan perusahaan selalu berkomunikasi dan berkoordinasi dengan beberapa karyawan dan tidak hanya dalam hal pekerjaan. Pimpinan perusahaan selalu menjaga hubungan baik dengan karyawan. Sebagai contohnya adalah pimpinan selalu memberikan dukungan dan kesempatan kepada beberapa karyawannya untuk melanjutkan sekolah ke jenjang
yang lebih tinggi dengan
pemberian bantuan beasiswa dari pihak pimpinan. E. Memproduksi Aneka Jenis Minuman Instan Sebenarnya perusahaan masih juga memproduksi beberapa minuman instan dari jenis rimpang tanaman obat lain yaitu seperti kunyit, temulawak, temuputih dan kencur. Perusahaan hanya berproduksi sebatas memenuhi pesanan dari konsumen tertentu saja. F. Kemasan yang Telah Diberi Label Dengan Lengkap Kemasan dengan berat serbuk 50 gram per bungkus dibungkus oleh plastic transparan dan dipress serta dibungkus lagi dengan kertas tertentu yang berwarna coklat yang telah dicetak merek dagang, nomor dinas kesehatan PIRT, komposisi bahan baku dan tanggal kadaluarsa. G. Harga yang Relatif Murah Kemasan dengan berat serbuk 50 gram perbungkus dijual dengan harga Rp 2.700,-. Harga jual tersebut sebenarnya lebih murah jika dibandingkan dengan
harga jual produk dari perusahaan lain seperti produk Tresno Joyo dengan harga Rp.3.250,- per bungkus dengan berat serbuk 50 gram (konversi). Harga yang murah dan kualitas serta rasa yang bersaing ditujukan untuk menarik minat konsumen.
6.3.2 Kelemahan Perusahaan H. Keterbatasan Modal Sumber daya perusahaan selama ini menggunakan modal pribadi dari pemilik sekaligus pemimpin perusahaan. Hal inilah yang terkadang membuat perusahaan sulit untuk melakukan perkembangan usahanya. I. Keterampilan Tenaga Kerja yang Masih Rendah Meskipun beberapa karyawan adalah karyawan yang berasal dari lulusan perguruan tinggi, namun untuk terjun di dunia usaha atau bisnis sebenarnya masih kurang berpengalaman. Hal ini disebabkan latar dasar pendidikanya yang bukan berasal dari bisnis maupun manajemen. J. Teknologi yang Masih Semi Modern Alat untuk memeras sari rimpang jahe merah terkadang masih menggunakan parutan dan diperas dengan menggunakan tangan biasa. Alat untuk menyangrai sari rimpang yang telah dicampur gula masih menggunakan kompor biasa. Sedangkan alat yang berifat semi modern yang terlah digunakan adalah seperti mixer, mesin giling dan mesin blender serta press plastik. K. Kapasitas Produksi yang Belum Optimal Masih ada beberapa alat yang digunakan tidak memberikan hasil yang optimal. Beberapa contoh alat tersebut adalah alat parut dan mixer. Parut yang digunakan untuk menghancurkan rimpang jahe merah menghasilkan sari jahe merah dalam waktu yang lebih lama. Sedangkan mixer yang digunakan mempunyai ukuran
yang kecil dan tidak bisa bekerja untuk menghasilkan sari jahe merah dalam kuantitas yang lebih banyak. L. Keterbatasan dalam Mencatat Arus Keuangan Pada dasarnya perusahaan belum mempunyai pembukuan yang baik dan belum menggunakan beberapa prinsip akuntasi. Dokumen-dokumen yang dimilki perusahaan saat ini hanya beberapa nota-naota penjualan dan transaksi penjualan saja. M. Kurangnya Promosi Dinas pedagangan dan perindustrian Kota Bogor sering mengadakan pameran perdagangan dan UKM, tetapi intensitas mengikuti kegiatan promosi yang diadakan Pemerintah daerah Kota Bogor masih tergolong kurang. Hal menyebabkan produk minuman instan jahe merah yang diproduksi oleh CV. Hanabio masih kurang dikenal oleh masyarakat kota Bogor. N. Distribusi Produk yang Belum Luas Perusahaan masih memfokuskan penjualan produk di sekitar kota Bogor seperti di (warung, rumah makan atau restoran, toko-toko kecil) dan hanya kota-kota lain seperti Jakarta, Depok, Sukabumi dan Cianjur. Perusahaan belum memperluas pasarnya secara baik dan tanpa memperhatikan segmentasi pasar.
6.3.3 Peluang Perusahaan A. Wilayah Kota Bogor yang Sangat Strategis dan Merupakan Daerah Tujuan Wisata Mampu Membangkitkan Usaha di Sektor Makanan dan Minuman (Wisata Kuliner)
Kota Bogor sebagai daerah daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju kota dan kabupaten lain dengan sarana transportasi yang cukup baik mampu membangkitkan sektor perindustrian makanan dan minuman. Jalur di kota Bogor seperti jalur puncak dan jalur di sekitar jalan Pajajaran merupakan salah satu pasar potensial yang sebenarnya dapat digarap lagi oleh perusahaan yang ingin memperluas pasarnya. B. Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga Dukungan pemerintah dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor dalam mendukung perkembangan UKM dan Industri Rumah Tangga sebenarnya cukup baik. Sebagai contoh, pernah terdapat gerakan pemberdayaan ekonomi masyarakat (Garda Emas). Program tersebut memberikan beberapa pelatihan khusus usahawan baru seperti pembentukan mental wirausaha, pengenalan dan penggunaan alat-alat produksi serta strategi pemasaran. C. Konsumsi Beberapa Minuman Instan Alami yang Meningkat Minuman instan jahe merah termasuk ke dalam kategori industri kecil atau industri rumah tangga. Industri minuman instan yang berbasis dari tanaman tradisional di Kota Bogor semakin hari semakin meningkat. Hal ini dapat dilihat dari berbagai macam perusahaan yang berasal dari luar Kota Bogor yang menjual produknya di Kota Bogor semakin tinggi dari berbagai jenis minuman instan dan dari berbagai jenis komoditas tanaman obat.
D. Hubungan Baik dengan Pemasok Bahan Baku Perusahaan
sering
melakukan
kunjungan
kepada
pemasok
untuk
mengetahui informasi harga dan ketersediaan bahan baku. Hal ini bisa menimbulkan hubungan antara pembeli dan penjual lebih baik dan meningkatkan bentuk kekeluargaan diantara keduanya. E. Hubungan Baik dengan Beberapa Pelanggan Perusahaan tetap melakukan hubungan kepada semua pelanggan yang membeli produk dalam jumlah yang sedikit maupun yang banyak.
Salah satu
bentuknya adalah dengan selalu menjaga komunikasi antara perusahaan dan pelanggan. Jika pelanggan membeli dan memesan dengan jumlah yang banyak biasanya perusahaan memberikan bonus beberapa minuman instan.
6.3.4 Ancaman Perusahaan F. Ancaman Pendatang Baru yang Cukup Besar Pendatang baru bisa hadir secara bebas sehingga meningkatkan persaingan usaha. Hal ini disebabkan karena tidak adanya peraturan khusus dari Pemerintah Daerah Bogor yang menghambat pelaku usaha lain untuk terjun di industri makanan dan minuman. Hal ini bisa dilihat dengan semakin banyaknya beberapa jenis industri yang menjual produknya berupa minuman instan di Kota Bogor. G. Adanya Kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik Adanya kenaikan bahan bakar minyak dan tarif daftar listrik secara tidak langsung akan meningkatkan beberapa harga bahan baku dan bahan baku penolong.
H. Ancaman Produk Subtitusi/Pengganti Produk pengganti dari minuman instan jahe merah adalah seperti gingseng, esteemje gingseng, jahe plus rumput laut dan bandrek. Beberapa jenis produk pengganti tersebut hampir memilki manfaat dan khasiat yang sama bagi kesehatan.
BAB VII FORMULASI STRATEGI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7.1 Analisis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Pernyataan suatu visi, misi dan tujuan pada perusahaan merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Hal tersebut merupakan titik awal untuk merencanakan pekerjaan manajerial. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ingin dicapai oleh pendiri perusahaan, sedangkan misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi, agar visi tersebut menjadi lebih mudah dimengerti dan jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Tujuan perusahaan menetapkan visi, misi dan tujuan adalah untuk menilai prestasi, pengendalian, koordinasi dan keputusan strategi. Pada dasarnya perusahaan belum mempunyai visi, misi dan tujuan yang jelas. Namun secara umum, ketiga hal tersebut sebenarnya telah tersirat oleh pimpinan perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan dapat digambarkan bahwa visi yang akan dicapai di masa yang akan datang adalah menjadi perusahaan minuman instan berbasis tanaman obat tradisional. Sedangkan misi suatu perusahaan adalah meningkatkan jumlah kuantitas dan meningkatkan kualitas produk dengan memperbaiki faktor-faktor produksi yang dimilikinya. Tujuan perusahaan adalah menyerap tenaga kerja secara luas dan meningkatkan keuntungan yang sebesar-besarnya melalui efisiensi biaya.
7.2 Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) dibuat berdasarkan hasil identifikasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weakness) sebagai faktor-faktor internal lingkungan usaha dan faktor-faktor eksternal yang terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman (threaths). Keempat faktor tersebut mempengaruhi pemilihan strategi pengembangan usaha kecil minuman instan jahe merah di CV. Hanabio. Identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan dan peluang serta ancaman dilakukan dengan wawancara terhadap pihak manajemen perusahaan. Selain itu dilakukan pembobotan dan pemberian rating terhadap faktor-faktor tersebut. Selanjutnya adalah membuat kuesioner lanjutan, yang ditujukan kepada pihak manajemen, distributor dan salah satu pesaing. Pihak manajemen internal terdiri dari pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian keuangan dan administrasi dan bagian pemasaran. Sedangkan dari pihak luar adalah salah distributor CV. Hanabio dan pesaingnya yaitu CV. Natural Jaya Bogor. 7.2.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Identifikasi terhadap faktor eksternal bertujuan untuk menentukan faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Identifikasi beberapa faktor eksternal dilakukan dengan cara wawancara dengan pihak internal manajemen perusahaan dan distributor CV. Hanabio. Hasil wawancara tersebut dirata-ratakan untuk memperoleh bobot matriks External Factor Evaluation (EFE) dengan total bobot sama dengan satu, untuk variabel peluang dan ancaman bagi perusahaan. Besar kecilnya bobot yang diberikan tergantung pada besar kecilnya pengaruh atau tingkat kepentingan relatif faktor kunci tersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Sedangkan rating yang diberikan tergantung pada tinggi rendahnya respons yang ditunjukkan oleh perusahaan terhadap peluang, ancaman, mulai dari respon yang sangat tinggi sampai respon yang sangat rendah. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Lampiran 11.
Hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan tersebut menggambarkan beberapa hal berikut : 1). Peluang Usaha Berdasarkan hasil penilaian yang dilakukan terhadap faktor kunci eksternal perusahaan, maka dapat diketahui lima faktor yang merupakan peluang bagi perusahaan antara lain : wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner), bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga, konsumsi beberapa minuman instan alami yang meningkat, hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan hubungan baik dengan beberapa pelanggan. Hasil dari matriks EFE menunujukkan peluang utama bagi CV. Hanabio adalah wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner), dengan skor total adalah 0,353. Sedangkan rata-rata rating yang diberikan pada peluang tersebut adalah 2 dan 3, hal tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut direspon cukup dan baik oleh perusahaan. 2). Ancaman Usaha Ancaman usaha bagi CV. Hanabio antara lain : ancaman pendatang baru yang cukup besar, adanya kenaikan bahan bakar minyak dan tarif dasar listrik, ancaman produk subtitusi atau pengganti. Ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk subtitusi atau pengganti dengan skor total adalah 0,318. Sedangkan rata-rata rating yang diberikan pada peluang tersebut adalah tiga, hal tersebut menunjukkan bahwa faktor tersebut direspon secara baik oleh perusahaan.
Skor total rata-rata matriks EFE diperoleh nilai indeks kumulatif sebesar 2,550. Hal ini menunjukkan bahwa respon yang diberikan perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang ada dan untuk mengatasi ancaman mendekati baik, karena angka 2,550 yang ditunjukkan oleh matriks EFE mendekati standar baik dengan bobot 3. 7.2.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Analisis matriks IFE dilakukan dengan mengolah faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan usaha. Kelemahan dan kekuatan tersebut diberi bobot seperti pada matriks EFE. Hanya saja pada matriks IFE, rating tertinggi yaitu empat diberikan pada faktor yang menjadi kekuatan utama bagi perusahaan dan mengurutkanya sampai rating terendah yaitu satu untuk faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Lampiran 12. Pada lampiran tersebut identifikasi
internal
perusahaan
menggambarkan
kekuatan
dan
kelemahan
perusahaan. 1). Kekuatan Perusahaan Identifikasi menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan perusahaan adalah lokasi perusahaan yang strategis, keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan, beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan dan merupakan lulusan perguruan tinggi, mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan, memproduksi aneka jenis minuman instan, kemasan yang telah diberi label dengan lengkap dan harga yang relatif murah.
Adapun kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan dengan skor total 0,259. Nilai ini paling tinggi diantara beberapa variabel kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa pada dasarnya salah satu sumberdaya yang ada pada perusahaan tersebut mempunyai tujuan untuk tetap mempertahankan keberadaan perusahaan meskipun banyak hambatan dalam menjalankan usahanya. 2). Kelemahan Perusahaan Kelemahan usaha yang diperoleh dari hasil identifikasi terhadap lingkungan internal adalah keterbatasan modal, keterampilan tenaga kerja yang masih rendah, teknologi yang masih semi modern, kapasitas produksi yang belum optimal, keterbatasan dalam mencatat arus keuangan, kurangnya promosi dan distribusi produk yang belum luas. Variabel
kelemahan
perusahaan
yang
dimiliki
perusahaan
adalah
keterbatasan modal dengan nilai skor sebesar 0,240. Skor total matriks IFE adalah 3,037 hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahannya dengan baik.
7.3 Formulasi Strategi 7.3.1 Matriks Internal External (IE) Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE dapat disusun matriks IE (Internal External) seperti terlihat pada Gambar 9. Skor total dari matriks
EFE adalah 2,550 yang menggambarkan perusahaan berada dalam kondisi eksternal rata-rata atau sedang. Sedangkan untuk matriks IFE diperoleh skor total sebesar 3,037 yang menggambarkan perusahaan dalam kondisi kuat. Setelah dipadukan dengan matriks IE, maka posisi perusahaan pada matrik tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal yang kuat dan eksternal yang sedang atau rata-rata. Artinya, peluang atau ancaman yang dihadapi perusahaan dalam kondisi sedang mampu diatasi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berada pada kondisi kuat. Posisi perusahaan CV. Hanabio pada matriks IE dapat dilihat pada Gambar 9.
Skor IFE 4
kuat
3
rata-rata
2
lemah
1
4 kuat
3 Skor EFE sedang 2 lemah 1 Gambar 9. Matriks IE CV. Hanabio Strategi yang lazim digunakan untuk perusahaan yang berada pada sel IV adalah strategi tumbuh dan bina (growth and build), yaitu terdiri dari strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Strategi penetrasi pasar adalah dengan meningkatkan pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Untuk strategi pengembangan pasar adalah dengan memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis yang baru. Untuk strategi pengembangan produk, adalah dengan cara mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang telah ada dan tersedia (David, 2002). Bentuk strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan strategi alternatif secara umum tanpa adanya implementasi yang lebih teknis pada perusahaan. Oleh karena itu, matriks IE dilengkapi juga oleh matriks SWOT yang berupa langkah-langkah konkrit untuk dilakukan di perusahaan. 7.3.2 Matriks SWOT Setelah mengetahui posisi perusahaan dan didapatkan inti strategi berdasarkan diformulasikan
kekuatan, alternatif
kelemahan, strategi.
peluang
Formulasi
dan strategi
ancaman, ini
maka
dilakukan
dapat dengan
menggunakan matriks SWOT yang dinbangun dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk menghasilkan strategi pengembangan bisnis yang sesuai. Matriks SWOT CV. Hanabio dapat dilihat pada Gambar 10.
Gambar 10. Matriks SWOT CV. Hanabio
Internal
Eksternal
Peluang (Opportunities) a. Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) b. Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga. c. Konsumsi beberapa minuman instan alami yang meningkat. d. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku. e. Hubungan baik dengan beberapa pelanggan. Ancaman (Threats) f. Ancaman pendatang baru yang cukup besar. g. Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik h. Ancaman produk subtitusi/pengganti.
Kekuatan (Strengths) a. Lokasi perusahaan yang strategis. b. Keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan. c. Beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan. d. Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan. e. Memproduksi aneka jenis minuman instant. f. Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap. g. Harga yang relatif murah. Strategi S-O a. Mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar. (SaSg, Ob, Od, Oe) b. Menciptakan diversifikasi produk. (Sb, Sc, Se, Sf, Sg, Oa-Oe)
Strategi S-T 1. Melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas. (SaSg, Tf, Th)
Kelemahan (Weakness) h. Keterbatasan modal i. Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah j. Teknologi yang masih semi modern k. Kapasitas produksi yang belum optimal l. Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan m. Kurangnya promosi n. Distribusi produk yang belum luas
Strategi W-O a. Melakukan perbikan sistem manajemen perusahaan. (Wi, Wl, Ob, Od, Oe). b. Memanfaatkan beberapa dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industriindistri dalam skala rumah tangga dalam pengajuan modal kerja untuk pembiayaan operasional (Wh, Wj, Wk, Wm, Wn, Oa, Ob, Oc)
Strategi W-T 1. Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya (Wh-Wl, Tg)
Berdasarkan matriks SWOT yang ditunjukkan oleh Gambar 10, maka dapat diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan, yaitu Strategi S-O, Strategi W-O, Strategi S-T dan Strategi W-T.
1). Strategi S-O (Strengths- Opportunities) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi S-O bagi CV. Hanabio dapat dirumuskan sebagai berikut : a.
Mempertahankan Jaringan yang Ada dan Meningkatkan Jumlah Distributor Untuk Pengembangan Pasar Pada strategi ini CV. Hanabio, diharapkan dapat terus menjalin hubungan
baik dengan berbagai pihak antara lain karyawan, Pemerintah Daerah Kota Bogor khususnya Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor, pemasok bahan baku, pelanggan dan selalu mengembangkan jaringan tersebut dengan beberapa pihak baru seperti pihak investor atau bank. Hubungan yang baik akan membentuk suatu citra yang baik pula bagi perusahaaan, sehingga jaringan yang ada semakin mudah dibentuk dan dikembangkan, jaringan dengan pihak investor atau bank sangat berguna untuk meningkatkan modal kerja dan sebagai langkah antisipasi jika perekonomian Indonesia mengalami bentuk krisis yang menuntut perusahaan untuk menambah dana bagi keberlangsungan usaha. Hubungan yang baik dengan pelanggan dan pemasok bahan baku sangat penting untuk mendukung strategi perusahaan dalam mengembangkan pasar yang sudah ada dan berkembang. Strategi pengembangan pasar dilakukan untuk merebut pasar yang belum tergarap atau dengan memenuhi permintaan pasar tersebut. Posisi suatu perusahaan di pasar ditentukan oleh nilai besaran perusahaan yang bersangkutan dalam menguasai pasar yang sudah ada. Potensi yang dimilki CV. Hanabio sangat mendukung untuk melakukan strategi ini. Salah satu kekuatan perusahaan adalah harga produk yang relatif murah. Hal ini didukung oleh kemampuan perusahaan dalam menghasilkan minuman instan dalam rasa dan labelisasi kemasan yang telah
lengkap. Pemasaran produk yang ada saat ini hanya terfokus pada warung-warung, rumah makan, toko-toko kecil yang berada di sekitar kota Bogor dan sebagian kecil di Jakarta, Sukabumi, Cianjur dan Depok. Perusahaan dapat mencoba lagi memasarkan produknya di sekitar pasar baru seperti di daerah jalur puncak wisata Bogor-Cianjur secara lebih luas, Bekasi, Tangerang dan daerah lain yang berpotensi. Strategi ini diharapakan dapat meningkatkan hasil penjualan dan penguasaan pasar. b. Menciptakan Diversifikasi Produk CV. Hanabio merupakan perusahaan yang baru berdiri pada tahun 2005. Produk utama perusahaan ini adalah minuman instan jahe merah, temulawak, kunyit dan kencur. Ketika jahe merah memiliki peluang pasar yang paling tinggi diantara jenis yang lain, maka perusahaan hanya memfokuskan untuk memproduksi minuman instan dari jenis jahe merah saja, meskipun ketiga jenis minuman instan yang
lain tetap diproduksi, namun hanya untuk memenuhi pesanan saja.
Kemampuan
pimpinan
perusahaan
dan
karyawanya
cukup
baik
dalam
memproduksi. Diversifikasi produk bisa dilakukan dengan cara membuat bentuk kemasan lain yang mempunyai ukuran berbeda. Perbedaannya adalah terdapat pada ukuran serbuk jahe merah yang lebih kasar daripada produk utamanya. Diversifikasi produk tersebut pernah diproduksi dan dijual dengan harga yang lebih murah yaitu Rp.2000 dengan berat tiap kemasan adalah sama yaitu sebesar 50 gram. Namun perusahaan menghentikan produksinya karena perusahaan merasa produk tersebut bisa menurunkan volume penjualan produk utama. Jika perusahaan mempunyai target dan segmentasi konsumen yang lebih jelas, maka tidak menutup kemungkinan adanya diversifikasi produk yang lain bisa menambah adanya konsumen baru.
2). Strategi W-O (Weakness- Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi W-O bagi CV. Hanabio adalah : a. Melakukan Perbaikan Sistem Manajemen Perusahaan Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki struktur perusahaan secara lebih baik dan terarah. Pada CV.Hanabio, kegiatan manajemen seluruhnya dilakukan oleh pimpinan perusahaan, hal ini dapat menyebabkan tidak tersusun dan tidak terselesaikannya tugas dengan baik karena pimpinan banyak menanggung beban kerja yang lebih berat. Cara untuk memperbaiki perusahaan
adalah
dengan
menjalankan
sistem manajemen dalam
bagian-bagian
fungsional
dalam
manajemen perusahaan seperti bagian keuangan, bagian pemasaran, bagian produksi dan bagian pengemasan dengan memberikan tugas dan fungsi yang jelas sesuai dengan standar umum yang berlaku. Perusahaan juga perlu menetapkan visi, misi dan tujuan yang jelas serta memiliki perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Dengan adanya perbaikan pada sistem manajemen ini, perusahaan mampu menggunakan peluang-peluang yang ada untuk mengembangkan usahanya tersebut. b. Memanfaatkan Beberapa Dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam Mengembangkan Industri-Industri Skala Rumah Tangga
dan Pengajuan
Modal Kerja Untuk Pembiayaan Operasional Modal merupakan salah satu faktor penting bagi kelancaran usaha. Jika modal usaha tersebut sehat dan dilaksanakan dengan manajemen baik, maka ada jaminan usaha tersebut akan tumbuh dan berkembang. Bagi CV. Hanabio, sebagai industri kecil yang sedang berkembang, diperlukan modal tambahan untuk
meningkatkan kinerja usaha dan menambah karyawan yang selama ini hanya difokuskan hanya satu orang. Selain itu menambah fasilitas perusahaan seperti motor dan mobil diperlukan sehingga dapat meningkatkan mobilitas pemasaran. Pada bidang produksi perusahaan memiliki alat sangrai sebanyak dua buah dan biasanya hanya digunakan satu buah saja. Maka satu alat sangrai tersebut tidak digunakan. Untuk memanfaatkan alat yang tidak terpakai dan meningkatkan volume produksi, maka tambahan tenaga kerja diperlukan. Jelas sekali bahwa paparan diatas membutuhkan dana untuk merealisasikannya. Dengan demikian peningkatan modal kerja merupakan hal yang penting dalam mengembangkan perusahaan ke depan. CV. Hanabio jika akan memperluas bidang usahanya bisa memanfaatkan dukungan Pemerintah Daerah Bogor dalam pengajuan pinjaman modal. Ada beberapa bank di Kota Bogor yang telah direkomendasikan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor antara lain bank BNI. Bank tersebut memberikan pinjaman dengan berbagai persyaratan yang mudah dan bunga yang ringan serta terjangkau untuk industri kecil. 3). Strategi S-T (Strengths- Threats) Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak ancaman eksternal. Strategi S-T bagi CV. Hanabio adalah : a. Melakukan Bentuk Penetrasi Pasar yang Lebih Luas Penetrasi pasar yang dilakukan untuk mencari pasar yang lebih luas melalui pemasaran yang lebih sering dan periodik. Perusahaan sebaiknya tidak hanya memasarkan produk hanya pada warung-warung kecil, rumah makan atau restoran serta toko-toko kecil saja, tetapi mini market dan beberapa koperasi dari berbagai instansi harus dicoba untuk kerjasama dalam penjualan minuman instan jahe merah.
Untuk perusahaan sendiri sebenarnya telah menitipkan penjualan produknya di beberapa koperasi yang berada di kota Bogor. Namun hanya dua koperasi yang dijadikan tempat pendistribusian produk yaitu Koperasi Balai Penelitian Tanaman Rempah-rempah dan Obat-obatan serta Koperasi Balai Penelitian Peternakan. Untuk beberapa koperasi dari beberapa instansi lain dan mini market yang lain seperti Alfamart dan Indomaret di sejumlah kota Bogor belum pernah diajak untuk melakukan kerjasama penjualan produk. Selain itu perusahaan harus lebih aktif dalam melakukan promosi produk, seperti mengikuti aktifitas pameran pedagangan dan UKM (Usaha Kecil dan Menengah) serta memberikan beberapa sampel produk bagi setiap pengunjungnya agar produk tersebut lebih mudah dikenal oleh masyarakat. 4). Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi W-T adalah strategi yang bertujuan mengurangi kelemahan internal perusahaan untuk menghindari ancaman lingkunganya. Strategi W-T untuk CV. Hanabio adalah : a. Melakukan Perencanaan Produksi dan Efisiensi Biaya Bentuk fungsi produksi yang baik adalah menciptakan suatu barang dan jasa sesuai dengan kebutuhan masyarakat pada waktu, harga dan jumlah yang tepat. Kapasitas produksi yang optimal memerlukan suatu perencanaan yang baik. Perusahaan harus melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya untuk menekan biaya seperti biaya produksi dan biaya operasional. Perencanaan produksi penting dilakukan perusahaan karena kondisi perekonomian
Indonesia
yang
sering
tidak
stabil
bisa
berpengaruh
bagi
kelangsungan produksi perusahaan. Pengaruh kenaikan tarif bahan bakar minyak
bisa berdampak pada peningkatan biaya bahan baku dan biaya transportasi untuk pendistribusian produk.
7.4 Prioritas Strategi Berdasarkan hasil analisis SWOT, didapatkan enam elternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Selanjutnya adalah penentuan prioritas strategi. Prioritas strategi merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi. Pemilihan strategi untuk menentukan strategi yang terbaik menurut prioritas dilakukan dengan menggunakan alat bantu analisis matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor penentu internal dan eksternal yang dipergunakan sama dengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. Penilaian AS (Alternative Score) digunakan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, didasarkan pada sejauhmana faktor tersebut mempengaruhi strategi yang dibuat. Responden dari alat analisis ini adalah pimpinan perusahaan CV. Hanabio. Alasan dipilihnya pimpinan perusahaan pada penentu strategi yang paling diprioritaskan adalah karena hampir semua pengambilan keputusan yang sifatnya strategis berada pada pimpinan perusahaan dan merupakan posisi atau jabatan tertinggi dalam struktur organisasi perusahaan. Matriks QSPM, disajikan pada Lampiran 13.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan perusahaan adalah mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi yaitu 17,261. seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan sebagai berikut :
1. Mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar (17,261).
2. Memanfaatkan
beberapa
dukungan
Pemerintah
mengembangkan industri-industri skala rumah tangga
Kota
Bogor
dalam
dan pengajuan modal
kerja untuk pembiayaan operasional (16,693).
3. Melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan (16,472). 4. Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya (15,930). 5. Melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas (14,554). 6. Menciptakan diversifikasi produk (13,885). Peringkat tersebut menunjukkan urutan prioritas strategi setelah dilakukan pembobotan. Strategi yang memiliki bobot yang paling besar adalah yang menjadi prioritas utama yang dapat dilaksanakan. Tetapi, apabila strategi yang menjadi prioritas utama belum atau tidak dapat dilaksanakan, maka dapat menggunakan strategi lain yang nilainya lebih rendah dari strategi utama dan seterusnya. Prioritas strategi tersebut dibuat sebagai langkah awal untuk memulai pelaksanaan strategistrategi yang ada pembobotanya dilakukan oleh suatu perusahaan. Strategi pertama bukan menjadi penentu sukses untuk strategi setelahnya, tetapi memiliki hubungan yang saling mendukung. Keterbatasan yang dimiliki perusahaan menyebabkan semua strategi tidak dapat diterapkan dalam waktu yang bersama-sama.
7.5 Program Tindakan Setelah semua proses dalam menentukan strategi selesai dan prioritas strategi telah ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah mengaplikasikan strategi yang didapatkan menjadi kegiatan-kegiatan fungsional perusahaan. Dari enam strategi yang didapatkan, dirinci berdasarkan masing-masing fungsi yang ada di dalam perusahaan yaitu fungsi administrasi dan keuangan, fungsi produksi, fungsi pengemasan dan fungsi pemasaran. Beberapa program tindakan dapat dijabarkan secara ringkas pada Tabel 20. Tabel 20. Program Tindakan Berbagai Divisi atau Bagian CV.Hanabio Program Tindakan No
Strategi
Fungsi Administrasi dan Keuangan
1.
Fungsi
Fungsi
Fungsi
Produksi
Pengemasan
Pemasaran
Mempertahankan
Mencatat data
Melakukan
Selalu
Melakukan
jaringan yang sudah
base pelanggan
pengembang
melakukan
kunjungan
ada dan meningkatkan
potensial dan
an produk
koordinasi
ke berbagai
jumlah distributor untuk
membuat laporan
dengan pihak
mitra bisnis
pengembangan pasar
keuangan
produksi dan
yang ada
pemasaran
dan potensial
2.
Memanfaatkan
Mencari sumber-
Menambah
Meningkatkan
Menambah
Beberapa Dukungan
sumber keuangan
tenaga kerja
mutu kemasan
tenaga kerja,
Pemerintah Kota Bogor
seperti mengajukan
yang lebih
membeli
dalam
pinjaman ke bank
berpengala
sepeda
Mengembangkan
dan lain-lain
man dan
motor atau
Industri-Industri Skala
meningkat
mobil, aktif
Rumah Tangga dan
kan kualitas
mengikuti
Pengajuan Modal Kerja
dan kuantitas
kegiatan
Untuk Pembiayaan
produk
pameran
Operasional
UKM kota Bogor
Melakukan perbaikan 3.
sistem manajemen perusahaan
Membuat sistem
Mengikuti
Mengikuti
Mengikuti
pencatatan semua
pelatihan-
pelatihan-
berbagai
transaksi sesuai
pelatihan
pelatihan yang
pelatihan-
dengan prinsip-
yang
diselenggara
pelatihan
prinsip akuntasi
diselenggara
kan
yang
kan
Disperindag
berhubung
Disperindag
Bogor
an dengan
Bogor
kegiatan pemasaran
4.
Meminimali
Melakukan
sasi berbagai
kegiatan
kesalahan
promosi
dalam
yang
Selalu cermat
membuat
berhubung
dalam mencatat
serbuk jahe
Melakukan
semua transaksi
merah dan
perencanaan produksi
dan tepat dalam
selalu
dan efisiensi biaya
mengeluarkan
mencari
dana untuk semua
informasi
biaya perusahaan
harga bahan
Mengurangi kesalahan dalam pengemasan
an dengan jenis usaha pada industri kecil
baku yang termurah tetapi berkualitas
Melakukan bentuk 5.
penetrasi pasar yang lebih luas
Menyiapkan biaya atau dana tunai
Membuat
Mengatur
kemasan
distribusi
dalam
produk,
Meningkat
berbagai
mencari
kan jumlah
ukuran yang
pasar baru
produksi dan
berbeda
yang
kualitas
sesuai dengan
dianggap
produk
keinginan
potensial,
konsumen
mengikuti kegiatan pameran
6.
Mencari
Membuat
Mencari
bahan baku
kemasan yang
informasi
yang
sesuai dengan
rasa serbuk
Menciptakan
Menyiapkan biaya
berkualitas
produk yang
jahe merah
diversifikasi produk
atau dana tunai
baik
baru
yang diinginkan oleh konsumen
Tabel 20 menunjukkan strategi yang dapat dijalankan perusahaan, beserta program-program pelaksanaanya pada masing-masing fungsi yang ada pada perusahaan. Strategi 1. Mempertahankan Jaringan yang Sudah Ada dan Meningkatkan Jumlah Distributor untuk Pengembangan Pasar 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Membuat laporan atas transaksi-transaksi keuangan perusahaan seperti laporan keuangan. Hal ini bisa meningkatkan kepercayaan berbagai mitra yang telah ada, dan kepercayaan tersebut bisa memperluas tingkat kepercayaan mitra lain yang berasal dari berbagai pihak eksternal. Pembuatan data base pelanggan untuk memudahkan dalam bertransaksi dan mencatat semua pelanggan atau pasar yang potensial belum ada dalam perusahaan. 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Melakukan pengembangan produk untuk memenuhi keinginan pasar atau pelanggan bisa memperluas tindak lanjut perluasan jaringan. Pengembangan produk yang baik adalah tetap mempunyai kualitas utama yang dimiliki oleh perusahaan. c. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Bagian pengemasan harus selalu melakukan koordinasi dengan bagian produksi dan pemasaran. Tindakan ini berfungsi untuk mengetahui bentuk-bentuk kemasan yang diinginkan oleh konsumen atau pelanggan. Ada beberapa konumen yang meminta bentuk kemasan diubah dalam bentuk kaleng dan bentu ukuran yang lebih besar.
d. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Melakukan bentuk kunjungan ke mitra bisnis seperti kunjungan ke toko-toko, warung makan atau restoran, pengecer, pemasok bahan baku dan lain-lain. Adapun tujuan dari kegiatan ini adalah merekatkan hubungan antara kedua belah pihak yang saling bersangkutan dan berinterkasi. Strategi 2. Memanfaatkan Beberapa Dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam Mengembangkan Industri-Industri Skala Rumah Tangga dan Pengajuan Modal Kerja Untuk Pembiayaan Operasional 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Mencari berbagai sumber-sumber keuangan untuk dijadikan tambahan modal dana baru bagi perusahaan. Perusahaan bisa mengajukan pinjaman modal kepada pihak bank yang memberikan kemudahan tanpa persyaratan yang runit seperti adanya pinjaman tanpa agunan. 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Saat ini bagian produksi hanya terdiri dari satu orang saja. Agar produk yang dihasilkan selalu tepat waktu dan berkualitas serta bisa menambah volume produksi, maka perusahaan sebaiknya menambah jumlah tenaga kerja. Apalagi jika harga bahan baku sedang menurun di waktu-waktu tertentu maka perusahaan bisa memproduksi serbuk minuman instan jahe merah lebih optimal agar memenuhi stok dan mengurangi biaya bahan baku. Namun untuk kualitas dan kuantitas produk harus juga ditingkatkan. 3. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Meningkatkan mutu kemasan merupakan salah satu program tindakan pada bagian kemasan. Kemasan pada produk bisa mempengaruhi daya tarik konsumen. Jika kemasan produk menarik, tidak rusak, bersih dan unik maka tingkat
kepercayaan terhadap produk bisa meningkat. Dalam hal ini, bagian pengemasan sebaiknya meminimalisir kerusakan dalam melakukan pengemasan produk. 4. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Tenaga pemasaran yang ada saat sekarang ini hanya satu orang. Untuk memperluas pasar dan mendistribusikan produk dengan tepat waktu perusahaan bisa menambah tenaga kerja yang baru. Sedangkan untuk mendukung mobilitas pemasaran, perusahaan bisa menambah junlah sepeda motor atau membeli mobil. Saat ini sepeda motor yang dimiliki oleh perusahaan hanya satu. Dalam meningkatkan citra perusahaan dan mengenalkan produknya, perusahaan dapat aktif mengikuti kegiatan pameran-pameran
UKM yang diselenggarakan Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Strategi 3. Melakukan Perbaikan Sistem Manajemen Perusahaan 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Bagian keuangan, bisa mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan yang diadakan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Membuat sistem pencatatan semua transaksi sesuai dengan prinsip-prinsip akuntasi 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Mengikuti pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor yang berhubungan dengan manajemen produksi. 3. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Mengikuti pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor dan bagian pengemasan harus mengerti dan mengetahui alat dan teknik pengemasan yang baik dan efektif untuk produk.
4. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Mengikuti berbagai pelatihan-pelatihan yang berhubungan dengan kegiatan pemasaran yang diselenggarakan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Pelatihan pemasarn tersebut tidak hanya bisa diikuti oleh bagian pemasaran saja tetapi bisa diikuti oleh bagian yang lain serta pimpinan perusahaan. Tujuanya adalah meningkatkan kualitas dan kemampuan pimpinan perusahaan dan karyawan. Strategi 4. Melakukan Perencanaan Produksi dan Efisiensi Biaya 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Bagian keuangan dan administrasi harus cermat dalam mencatat semua transaksi yang besar maupun transaksi yang kecil. Dana yang harus dikeluarkan adalah dana yang betul-betul untuk kepentingan perusahaan dan atas persetujuan pimpinan perusahaan. 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Meminimalisasi berbagai kesalahan dalam membuat serbuk jahe merah sehingga kualitas produk bisa dipertahankan dan selalu mencari informasi harga bahan baku yang termurah tetapi berkualitas. Bahan baku yang lebih murah bisa menurunkan biaya produksi perusahaan. 3. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Mengurangi kesalahan dalam pengemasan sehingga kualitas produk bisa dipertahankan. Artinya jika kemasan rusak, maka potensi kerusakan produk lebih besar dan bisa menurunkan hasil penjualan. 4. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Melakukan kegiatan promosi yang berhubungan dengan jenis usaha yang sama pada industri kecil.
Strategi 5. Melakukan Bentuk Penetrasi Pasar yang Lebih Luas 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Untuk melakukan kegiatan ekspansi pasar yang lebih luas diperlukan biaya yang tidak sedikit, oleh karena itu dana kas dalam bentuk tunai harus disiapkan. Demi keamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi sebaiknya perusahaan menggunakan fasilitas bank yang dapat menyimpan uang tunai dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan ATM (Anjungan Tunai Mandiri). Sistem dan prisip akuntasi perusahaan harus dijalankan dan dikembangkan, sebab seiring dengan perkembangan usaha maka mobolitas keluar masuk data akan semakin tinggi. 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Meningkatkan jumlah produksi dan menjaga meningkatkan kualitas produk. Dalam meningkatkan jumlah produksi dan menjaga kualitas produk yang ada pada saat ini, maka perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan para pemasok bahan baku agar keberlanjutan dalam menerima pasokan dan kualitas bahan baku selau dapat terpenuhi sewaktu-waktu. 3. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Membuat kemasan dalam berbagai ukuran yang berbeda sesuai dengan keinginan konsumen. Pasokan kemasan dari cetakan kertas yang telah didesain perlu dijaga kontinuitasnya. Kemasan dalam bentuk plastik dan kertas cetakan harus tebal dan tahan terhadap bahan-bahan yang dapat merusaknya sehingga kualitas produk yang dikemas tetap terjaga. 4. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Mengatur distribusi produk, mencari pasar baru yang dianggap potensial dan aktif dalam mengikuti kegiatan pameran yang diselenggarakan Dinas Perindustrian
dan Perdagangan Kota Bogor dan sekitarnya bagi pemasar akan memberikan suatu informasi potensi pasar. Potensi pasar baru yang berada di Kota Bogor yaitu jalur wisata yang berada di daerah puncak. Di sepanjang jalur puncak terdapat banyak tempat seperti warung kecil, restoran dan toko-toko sebagai tempat wisata yang dilewati oleh beberapa masyarakat di sekitar Jawa Barat. Hal lain yang menuntungkan adalah keberadaan jalur tersebut sangat terkenal dan dikenal oleh sebagian besar masyarakat Jawa Barat. Strategi 6. Menciptakan Diversifikasi Produk 1. Program Tindakan Fungsi Keuangan Membuat perencanaan yang jelas dan selalu berkoordinasi dengan semua bagian, selain itu perusahaan perlu menyiapakan dana tunai sesuai dengan berbagai kebutuhan. 2. Program Tindakan Fungsi Produksi Mencari informasi bahan baku yang berkualitas baik di pasaran dan harus selalu dilakukan oleh bagian produksi. Selain itu perusahaan bisa membuat standar mutu tersendiri untuk produknya. 3. Program Tindakan Fungsi Pengemasan Membuat kemasan yang sesuai dengan produk baru yang mungkin diciptakan. Kemasan untuk produk baru harus menarik perhatian, sehingga dapat menarik adanya pembeli yang baru. 4. Program Tindakan Fungsi Pemasaran Mencari informasi rasa serbuk jahe merah yang diinginkan oleh konsumen. Informasi tersebut bisa dikoordinasikan kepada bagian produski dan pengemasan.
BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Kesimpulan yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah : 1.
Identifikasi terhadap lingkungan internal menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan. Adapun kelemahan utama yang dimiliki perusahaan adalah keterbatasan modal. Sedangkan identifikasi terhadap lingkungan eksternal menunjukkan bahwa faktor yang menjadi peluang utama bagi perusahaan adalah wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata yang mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner). Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk subtitusi atau pengganti.
2.
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE dapat disusun matriks IE (Internal External). Skor total dari matriks EFE adalah 2,550 yang menggambarkan perusahaan berada dalam kondisi eksternal rata-rata atau sedang. Sedangkan untuk matriks IFE diperoleh skor total sebesar 3,037 yang menggambarkan perusahaan dalam kondisi kuat. Setelah dipadukan dengan matriks IE, maka posisi perusahaan pada matriks tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal yang kuat dan eksternal yang sedang atau rata-rata. Artinya, peluang atau ancaman yang dihadapi perusahaan dalam kondisi sedang mampu diatasi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berada
pada kondisi kuat. Strategi yang lazim digunakan untuk perusahaan yang berada pada sel IV adalah strategi tumbuh dan bina (growth and build), yaitu terdiri dari strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk). 3.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan perusahaan adalah mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi. Seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1) mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar, 2) memanfaatkan beberapa dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri-industri skala rumah tangga dan pengajuan modal kerja untuk pembiayaan operasional 3) melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan, 4) melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya 5) melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas, 6) menciptakan diversifikasi produk.
8.2 Saran Dari beberapa kajian yang telah selesai dilakukan, ada beberapa saran yang dapat diajukan yiatu : 1. Hendaknya CV. Hanabio melakukan survei pasar yang dianggap potensial untuk pemasaran produknya dan menetapkan harga jual yang sama di tiap distributor. 2. Sebaiknya CV. Hanabio melakukan penambahan modal guna mendukung kegiatan operasional perusahaan dan pengembangan usaha.
3. Pimpinan dan semua karyawan CV. Hanabio sebaiknya selalu aktif mengikuti program pembinaan, pelatihan dan pengembangan usaha industri kecil atau industri rumah tangga yang dilakukan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor.
Lampiran 1. Gambar Produk Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio dan Pesaing serta Beberapa Jenis Produk Subtitusi
Serbuk Jahe Merah CV. Hanabio yang Dibungkus Oleh Kemasan. Setiap Kemasan Berisi 2 Bungkus Plastik Serbuk Dengan Berat 25 Gram/Plastik
Minuman instan jahe produksi : CV. Hidayah Bogor, PT. Sido Muncul, PT. Tresno Joyo-Solo, CV. Herba Alam dan CV. Natural Jaya-Bogor (Pesaing)
Beberapa macam jenis produk subtitusi : ESTE EMJE, Bandrek, Super Bandrek dan Bajigur. Perusahaan yang memproduksi PT.Sido Muncul, CV. Naga Emas, CV. SR dan CV. Alami-Bogor
Lampiran 2. Gambar Proses dan Peralatan Produksi Minuman Instan Jahe Merah
Tanaman Jahe Merah
Rimpang
Peras Sangrai
Serbuk
Serbuk yang dikemas Gambar Proses Sederhana Pembuatan Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio
Mesin Giling
Timbangan
Mixer
Plastik
Kompor Mesin Blender Parut Press Plastik Gambar Beberapa Peralatan Produksi Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian untuk Mengidentifikasi Faktor Strategis KUESIONER STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN INSTAN JAHE MERAH – CV. HANABIO BOGOR Dengan Hormat, Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Berikut ini adalah kuesioner dari penelitian yang akan saya lakukan di Perusahaan pembuat minuman instan jahe merah CV. Hanabio Bogor yang berhubungan dengan formulasi strategi pengembangan usaha. Bapak/Ibu dapat melakukan pengisian kuesioner dengan bantuan petunjuk pengisian yang tertera di awal lembaran isian yang tersedia. Saya berharap melalui kuesioner ini dapat memperoleh masukan yang sangat berarti untuk penulisan tugas akhir (Skripsi) dari penelitian yang saya lakukan. Atas segala bantuan, masukan dan kerjasamanya saya ucapkan banyak terima kasih.
Hormat Saya,
Syaiful Habib A 14105713
PROFIL DAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 1. Bagaimana sejarah dan keberadaan usaha? 2. Bagaimana perkembangan usaha ini? 3. Sejarah singkat perusahaan? 4. Apa dan bagaimana visi, misi dan tujuan perusahaan? 5. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? 6. Latar belakang berdirinya perusahaan? 7. Sejak kapan perusahaan berdiri dan siapa pendirinya? 8. Bentuk dan badan hukumnya? 9. Alamat perusahaan? ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN A. Manajemen Umum 1. Apakah perusahaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, controlling? 2. Apakah fungsi-fungsi tersebut berjalan dengan baik dan efisien? 3. Bagaimana
pembagian
wewenang
dan
kewajiban
dalam
personil
perusahaan? 4. Bagaimana
tingkat
keterampilan
karyawan
yang
dibutuhkan
dalam
menjalankan dan memenuhi target perusahaan? 5. Bagaiman intensitas karyawan yang masuk dan keluar perusahaan? 6. Apakah terdapat karyawan yang sering mangkir? 7. Apakah ada insentif untuk karyawan? 8. Bnetuk insentif apa yang diberikan kepada karyawan? 9. Bagaimana tingkat efektivitas insentif tersebut? 10. Apakah ada pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan keahlian dan pengalaman karyawan? 11. bagaiman sistem produksi perusahaan (berapa lama produksi dalam sehari, bagaimana pembagian kerjanya? B. Pemasaran. 1. Jenis produk dan jasa apa saja yang dipasarkan di perusahaan? 2. Apakah ada bagian khusus yang menangani pemasaran? 3. Bagaimana pengorganisasian bagian pemasaran perusahaan?
4. Bagaimana perkembangan pangsa pasar perusahaan akhir-akhir ini? 5. Segmentasi pasar apa dan siapa saja yang dibidik perusahaan? 6. Seperti apa saluran distribusi yang ada dalam perusahaan? 7. Berapa jumlah distributornya? 8. Bagaiamana perbandingan penjualan pada masing-masing distributor? 9. Bagaimana strategi penerapan harga yang dilakukan perusahaan? 10. Apakah ada promosi mengenai produk-produk perusahaan? C. Produksi dan Operasi. 1. Apa saja jenis bahan baku yang diperlukan dalam pembutan minuman instan? 2. Dari mana mendapatkan bahan baku tersebut? 3. Bagaimana proses produksinya? 4. Berapa tenaga kerja yang diperlukan dalam proses produksi dan bagian pengawasanya? 5. Berapa rata-rata kapasitas produksi yang dihasilakan sekali berproduksi? 6. Target produksi yang dilakukan berdasarkan apa (permintaan atau lain-lain)? 7. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan? 8. Apakah ada pengujian/penyeleksian sebelum dipasarkan? 9. Apakah ada inovasi produk? 10. Apa saja peralatan atau mesin-mesin yang diperlukan untuk produksi? D. Keuangan. 1. Bagaimana keadaan keuangan perusahaan akhir-akhir ini? 2. Bagaimana cara perusahaan mendapatkan modal? 3. Marjin perusahaan saaat ini positif atau negatif? 4. Bagaimana perkembangan total biaya yang dikeluarkan perusahaan? 5. Bagaimana alokasi anggaran perusahaan ? E. Pengemasan 1. Bahan apa saja yang digunakan untuk mengemas produk? 2. Darimana bahan-bahan kemasan produk tersebut didapatkan?
3. Berapa jumlah tenaga kerja yang dikerjakan untuk mengemas produk? 4. Bagaimana cara pengemasan yang baik menurut anda? ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN A. Ekonomi 1. Secara umum apa dampak pada perusahaan dari adanya krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia? 2. Apakah ada perubahan harga bahan baku dan sejauh apa tingkat perubahannya? 3. Bagaimana sikap perusahaan menyikapi kondisi jika terjadi perubahan bahan baku? 4. Bagaimana tingkat pendapatan ekonomi pembeli? B. Sosial 1. Apakah perusahaan mengadakan program sosial? 2. Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial perusahaan? 3. Bagaimana perusahaan melakukan manajemen limbah? C. Teknologi 1. Bagaimana perkembangan teknologi dalam industri? 2. Apakah ada teknologi baru? 3. Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi? 4. Berapa besarnya biaya yang diperlukan dalam aplikasi teknologi tersebut? D. Pemerintah 1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan dalam perkembangan usaha di kota Bogor? 2. Apakah ada peraturan perundang-undangan yang mengatur kegiatan usaha di kota Bogor? 3. Apakah ada program-program pemerintah dalam mengembangkan usaha industri kecil di kota Bogor, khususnya minuman instan ?
E. Konsumen 1. Apakah konsumen memiliki loyalitas merek? 2. Berapakah harga yang biasanya diterima oleh konsumen? 3. Apakah ada standar mutu produk yang dijual ke konsumen? 4. Apakah yang menjadi alasan konsumen melakukan komplain terhadap perusahaan? F. Pesaing 1. Apakah faktor yang menjadi pendorong dan penghambat untuk masuk industri minuman instan? 2. Apakah ada pesaing utama perusahaan? 3. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut? 4. Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan pesaing tersebut? 5. Apakah ada produk subtitusi dari minuman instan? Jika ada apa keberadaanya cukup kuat? G. Pemasok 1. Apa bahan baku utama yang diperlukan perusahaan untuk berproduksi? 2. Berapa rata-rata jumlah bahan baku yang diperlukan? 3. Berapa jumlah pemasok saat ini? 4. Apakah jumlah pemasok tersebut mampu memenuhi permintaan bahan baku perusahaan? 5. Apakah ada pemasok lain selain para pemasok saat ini dan bagaimana kekuatan mereka? 6. Dari daerah mana para pemasok berasal?
A. PENILAIAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS INTERNAL PERUSAHAAN (KEKUATAN DAN KELEMAHAN) DAN PENILAIAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PERUSAHAAN (PELUANG DAN ANCAMAN). 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan). Nama Responden : Jabatan : Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3. Nilai 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertical Catatan : cara membaca perbandingan dimulai pada variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten. Faktor Strategis A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Rating Internal A B C D E F G H I J K L M N Total Keterangan : Kekuatan : o. Lokasi perusahaan yang strategis. p. Keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan. q. Beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan dan merupakan lulusan perguruan tinggi. r. Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan. s. Memproduksi aneke jenis minuman instant. t. Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap. u. Harga yang relatif murah. Kelemahan v. Keterbatasan modal w. Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah x. Teknologi yang masih semi modern y. Kapasitas produksi yang belum optimal z. Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan aa. Kurangnya promosi bb. Distribusi produk yang belum luas 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman)
Nama Responden : Jabatan : Petunjuk Pengisian Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3. Nilai 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Catatan : cara membaca perbandingan dimulai pada variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten. Faktor Strategis A B C D E F G H Total Bobot Rating Eksternal A B C D E F G H Total Keterangan : Peluang : i. Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) j. Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga. k. Konsumsi beberapa minuman instan alami yang meningkat. l. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku. m. Hubungan baik dengan beberapa pelanggan. Ancaman : n. Ancaman pendatang baru yang cukup besar. o. Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik p. Ancaman produk subtitusi/pengganti.
B. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT TERHADAP FAKTOR-FAKTOR INTERNAL (KEKUATAN DAN KELEMAHAN) DAN EKSTERNAL (PELUANG DAN ANCAMAN) 1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Internal (Kekuatan Dan Kelemahan) a. Pemberian Peringkat Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak/ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 2 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 3 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Menurut Bapak/ibu bagaiman kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing atau industri yang mempoduksi produk yang sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimilki perusahaan sebagai berikut : No Kekuatan 1 2 3 4 1 Lokasi perusahaan yang strategis 2 Keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan 3 Beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan 4 Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan. 5 6 7
Memproduksi aneka jenis minuman instan. Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap Harga yang relatif murah.
b. Pemberian Peringkat Terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian • Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kelemahan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak/ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 2 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 3 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Menurut Bapak/ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing atau industri yang memproduksi produk yang sejenis dalam hal faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No Kelemahan 1 2 3 4 1 Keterbatasan modal 2 Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah 3 Teknologi yang masih semi modern 4 Kapasitas produksi yang belum optimal 5 6 7
Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan Kurangnya promosi Distribusi produk yang belum luas
2. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman). a. Pemberian Peringkat Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian. • Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan usaha dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak/ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut kurang Skala 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut rata-rata. Skala 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata. Skala 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut superior.
Menurut Bapak/ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang berikut : No Peluang 1 2 3 4 1 Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) 2 Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga. 3 Konsumsi beberapa minuman instant alami yang meningkat. 4 Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5
Hubungan baik dengan beberapa pelanggan.
b. Pemberian Peringkat Terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian. • Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada besarnya ancaman usaha dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak/ibu. • Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut superior Skala 2 = Tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut diatas rata-rata Skala 3 = Rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut rata-rata Skala 4 = Sangat rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut kurang. Menurut Bapak/ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi ancaman berikut: No Ancaman 1 2 3 4 1 Ancaman pendatang baru yang cukup besar 2 3
Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik Ancaman produk subtitusi/pengganti.
Lampiran 4. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Pimpinan Perusahaan) Faktor Internal Kode A B C 1 2 A 3 2 B 3 2 C 3 2 3 D 2 1 3 E 3 3 3 F 3 3 3 G 2 2 2 H 3 1 1 I 3 1 2 J 3 1 3 k 1 2 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 3 B 3 C 2 D 1 E 1 F 1 G 1 H Jumlah
B 2 2 1 2 1 1 1
D 1 3 1 2 2 1 2 2 1 1 1 3 2
E 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2
C 2 3 1 1 1 1 1
F 2 2 1 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
G 1 3 2 3 2 1 2 1 1 2 1 2 2
D 3 3 3 2 2 1 1
H 2 2 2 3 3 1 3 2 1 1 1 1 2
I 2 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2
E 3 3 3 2 1 2 1
J 3 3 2 3 3 1 3 3 1 2 3 3 3
K 2 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 1
F 3 3 3 3 3 3 3
L 3 2 3 2 3 2 2 3 2 1 2
M 3 3 3 3 2 1 2 2 1 2 3 1
3 3
N 1 3 2 3 2 1 2 3 1 1 2 2 2
1
G 3 2 3 3 3 2 1
H 3 3 3 2 3 2 3
Total 24 34 26 35 31 21 31 34 21 23 28 22 27 25 382
Total 19 20 20 14 15 10 12 9 119
Bobot 0.063 0.089 0.068 0.090 0.081 0.055 0.081 0.089 0.055 0.060 0.073 0.058 0.070 0.065 1.00
Bobot 0.159 0.168 0.168 0.118 0.126 0.084 0.107 0.076 1.00
Rangking 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3
Rangking 3 3 2 3 2 3 3 3
Lampiran 5. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Pemasaran) Faktor Internal Kode A B C 1 2 A 3 2 B 2 2 C 3 2 3 D 2 2 3 E 3 3 3 F 2 2 2 G 2 2 2 H 3 1 2 I 3 1 3 J 3 2 3 k 2 3 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 3 B 2 C 2 D 2 E 2 F 1 G 1 H Jumlah
B 2 3 1 2 1 1 1
D 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 3 2
E 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 2 3
C 1 3 1 1 3 1 1
F 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
G 2 3 2 2 2 1 2 2 1 3 1 2 2
D 3 3 3 2 3 1 1
H 2 2 2 3 3 3 3 3 2 1 2 1 2 2
I 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2
E 2 3 3 2 1 2 1
J 3 2 2 3 3 1 2 3 1
K 2 3 1 3 2 1 2 2 2 2
2 3 3 2
2 2 1
F 2 3 2 3 3 3 3
L 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2
G 2 2 3 3 3 2 1
M 3 3 3 2 3 1 2 2 1 3 3 1 2
H 3 2 3 2 3 2 3
N 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2
Total 28 35 23 33 29 25 29 29 23 26 32 22 28 22 384
Total 15 19 19 14 16 14 12 9 118
Bobot 0.073 0.091 0.060 0.086 0.078 0.065 0.078 0.078 0.060 0.067 0.083 0.058 0.073 0.058 1.00
Rangking 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3
Bobot 0.127 0.161 0.161 0.118 0.135 0.118 0.101 0.076 1.00
Rangking 3 3 2 3 2 3 3 3
Lampiran 6. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Produksi) Faktor Internal Kode A B C 1 2 A 3 2 B 2 2 C 3 2 3 D 2 2 3 E 3 3 3 F 3 2 3 G 2 2 2 H 2 1 2 I 3 3 3 J 3 2 3 k 2 3 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 2 B 2 C 2 D 2 E 2 F 1 G 2 H Jumlah
B 2 3 1 2 2 1 2
D 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 2
E 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 2 3
C 1 3 1 1 3 1 1
F 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
G 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 1 2 2
D 3 2 3 2 2 1 1
H 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2
I 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 1
E 2 3 3 2 1 2 2
J 3 2 2 3 3 1 2 3 1
K 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
2 2 3 2
3 2 1
F 3 3 2 3 3 3 3
L 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2
G 2 2 3 3 3 2 2
M 1 2 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 1
H 2 2 2 2 2 2 3
N 1 3 3 2 2 2 2 1 2 1 3 1 2
Total 26 35 23 33 32 22 28 28 31 29 32 26 26 29 381
Total 15 17 18 15 15 14 12 15 121
Bobot 0.068 0.091 0.060 0.068 0.084 0.058 0.073 0.073 0.086 0.089 0.084 0.064 0.064 0.089 1.00
Rangking 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 2 2 3 3
Bobot 0.123 0.140 0.148 0.123 0.123 0.115 0.099 0.123 1.00
Rangking 4 3 2 3 2 2 1 3
Lampiran 7. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Keuangan dan Administrasi) Faktor Internal Kode A B C 2 2 A 3 2 B 2 2 C 2 2 3 D 2 2 3 E 2 3 3 F 3 2 3 G 2 3 2 H 2 1 2 I 3 3 2 J 1 3 3 k 2 3 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 2 B 2 C 3 D 2 E 2 F 3 G 2 H Jumlah
B 2 3 1 2 2 2 2
D 3 2 3 2 2 1 1 2 1 2 1 3 2
E 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 2 3
C 1 3 1 1 3 2 3
F 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
G 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 3
D 1 2 3 2 2 1 1
H 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2
I 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 1
E 2 3 3 2 1 2 2
J 3 2 2 3 3 1 2 3 1
K 2 3 1 2 2 1 2 3 2 2
2 2 3 1
3 2 1
F 1 3 2 3 3 3 3
L 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2
G 2 1 1 2 3 2 2
M 1 2 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 1
H 2 1 2 2 1 2 3
N 1 2 3 2 2 2 2 1 2 1 3 1 2
Total 26 30 27 29 31 25 30 25 25 27 31 22 28 23 379
Total 11 15 16 14 14 14 16 15 115
Bobot 0.068 0.079 0.071 0.076 0.081 0.065 0.079 0.065 0.065 0.071 0.081 0.058 0.074 0.060 1.00
Rangking 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 2
Bobot 0.096 0.130 0.139 0.121 0.121 0.121 0.139 0.130 1.00
Rangking 3 2 4 4 3 2 2 3
Lampiran 8. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Pengemasan dan Kontrol ) Faktor Internal Kode A B C 2 2 A 3 2 B 2 2 C 2 2 3 D 2 2 3 E 2 3 3 F 2 2 3 G 2 2 2 H 2 1 2 I 3 3 3 J 2 2 3 k 2 3 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 2 B 3 C 2 D 3 E 2 F 1 G 2 H Jumlah
B 2 3 1 2 2 1 2
D 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 3 2
E 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 2 3
C 1 2 1 1 3 1 1
F 1 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2
G 1 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 3 1
D 3 2 3 2 2 3 3
H 2 2 2 3 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2
I 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 1
E 2 2 3 2 3 2 2
J 1 2 2 3 3 1 2 3 1
K 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
2 2 3 2
3 2 1
F 1 2 2 3 3 3 3
L 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2
G 2 2 1 1 1 2 2
M 1 2 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 2
H 1 3 2 2 3 2 3
N 1 3 3 1 2 3 2 3 2 1 3 2 2
Total 22 32 27 29 31 26 29 26 25 26 31 24 26 23 378
Total 12 15 16 12 14 16 14 15 113
Bobot 0.060 0.084 0.074 0.076 0.081 0.074 0.076 0.074 0.066 0.068 0.081 0.062 0.068 0.060 1.00
Rangking 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 2 3 3
Bobot 0.107 0.134 0.140 0.107 0.125 0.142 0.125 0.126 1.00
Rangking 3 3 4 3 2 2 2 3
Lampiran 9. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Distributor) Faktor Internal Kode A B C 2 2 A 3 2 B 2 2 C 2 2 3 D 2 2 3 E 3 3 3 F 2 2 3 G 2 2 2 H 2 1 2 I 3 3 3 J 2 2 3 k 2 3 1 L 1 1 2 M 2 1 1 N Jumlah
Faktor Eksternal Kode A A 2 B 2 C 2 D 3 E 2 F 1 G 2 H Jumlah
B 2 3 1 2 2 1 2
D 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 2
E 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 2 3
C 1 2 1 1 3 1 1
F 1 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
G 1 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1
D 3 2 3 2 2 3 3
H 2 2 2 3 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2
I 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 1
E 2 2 3 2 1 2 2
J 2 3 2 3 3 1 2 3 1
K 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
2 2 3 2
3 2 1
F 1 3 2 3 3 3 3
L 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2
G 2 2 1 1 1 2 2
M 1 2 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 2
H 1 2 2 2 2 2 3
N 1 3 3 1 2 3 2 3 2 1 3 2 2
Total 23 32 28 29 31 26 29 28 25 26 31 23 26 23 380
Total 12 15 16 12 14 14 14 15 112
Bobot 0.060 0.084 0.074 0.076 0.081 0.068 0.076 0.074 0.066 0.068 0.081 0.060 0.068 0.060 1.00
Rangking 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 2 2 3 3
Bobot 0.107 0.134 0.142 0.107 0.125 0.125 0.125 0.126 1.00
Rangking 4 3 2 3 2 2 1 3
Lampiran 10. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal (Pesaing) Faktor Internal Kode A B 3 A 3 B 2 2 C 3 2 D 2 3 E 3 2 F 3 2 G 3 3 H 3 1 I 2 2 J 1 3 k 3 2 L 2 3 M 3 2 N
C 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 3 2 3
D 3 2 3 2 3 3 2 3 2 1 1 3 1
Faktor Eksternal Kode A B 2 A 2 B 2 1 C 2 2 D 3 1 E 1 3 F 2 2 G 3 3 H Jumlah
E 2 3 2 3
F 1 3 3 2 2
2 3 2 3 2 3 1 2 2
3 3 2 3 2 3 2 3
C
G 2 2 1 3 2 2
H 3 1 2 2 2 3 1
2 1 2 3 2 1 2
2 3 2 1 2 1
D 3 2 2 2 3 1 2
2 3 3 1 2 2 2
I 2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 2 1 2
E 1 3 2 2 3 3 2
J 1 3 2 1 1 3 3 2 2
K 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3
1 2 3 3
2 2 2
F 1 3 2 3 2 3 2
L 1 1 3 3 3 3 3 2 1 2 1 2 1
G 2 2 3 1 3 3 3
M 3 2 2 3 2 1 1 2 1 3 2 3
N 3 2 3 2 2 3 1 2 2 2 3 2 3
3
H 2 2 3 2 3 1 3
Total 29 25 29 29 27 28 27 28 21 28 27 24 26 25 373
Total 13 15 14 12 12 15 14 14 109
Bobot 0.077 0.067 0.077 0.077 0.072 0.075 0.072 0.075 0.056 0.075 0.072 0.064 0.069 0.067 1.00
Bobot 0.119 0.137 0.128 0.110 0.110 0.137 0.128 0.128 1.00
Rangking 3 2 4 2 2 3 2 3 4 3 3 3 3 2
Rangking 2 1 3 2 3 1 3 2
Lampiran 11. Data Distributor dan Hasil Penjualan Minuman Instan Jahe Merah CV. Hanabio Bogor Tahun 2005-2008 Tahun 2005 Semester I Semester II (Rupiah) (Rupiah)
Tahun 2006 Semester I Semester II (Rupiah) (Rupiah)
Tahun 2007 Semester I Semester II (Rupiah) (Rupiah)
No.
Nama Distributor
Lokasi
1
Apotik Deli I
Bogor
1.125.000
1.188.000
1.269.000
1.215.000
1.296.000
1.539.000
2
Apotik Deli II Warung Taman Terapi Herbal Cipaku
Bogor
486.000
513.000
459.000
486.000
499.500
486.000
Bogor
1.188.000
1263.600
1.296.000
1.247.400
1.134.000
1.539.000
Bogor
810.000
842.400
1.150.200
1.036.800
1.004.400
972.000
Puti Bungsu RM Padang I RM Padang II RM Padang III RM Padang IV RM Binarung RM Sariwangi
Bogor
243.000
251.100
162.000
216.000
202.500
121.500
Bogor
162.000
164.700
170.100
159.300
151.200
156.600
Bogor
97.200
216.000
405.000
164.700
243.300
121.500
Bogor
81.000
108.000
151.200
121.500
-
-
97.200
164.700
243.000
156.600
-
75.600
243.000
216.000
634.500
540.000
108.000
Bogor
54.000
648.000
715.500
645.300
513.000
216.000
Bogor
54.000
216.000
405.000
243.000
156.600
81.000
Bogor
108.000
283.500
243.000
251.000
216.000
243.000
Bogor
62.100
388.000
97.200
89.100
197.100
216.000
Bogor
81.000
405.000
253.700
245.600
253.700
216.000
16
RM Palm 2 RM Pondok Bambu RM Bambu Kuring RM Saung Mirah Apotik Bangbarung
Bogor
81.000
108.000
83.700
72.900
81.000
213.300
17
Balitnak
Bogor
29.700
216.000
81.000
108.000
81.000
83.700
18
Balitro
Bogor
54.000
81.000
72.900
54.000
56.700
108.000
19
GOR INIRO
Bogor
56.700
243.000
151.100
83.700
162.000
81.000
20
RM Salak Apotik Bantarjati
Bogor
81.000
405.000
251.000
108.000
108.000
108.000
Bogor
89.100
251.000
81.000
83.700
81.000
RM Alam Snack Sukasari
Bogor
253.700
216.000
81.000
54.000
105.300
56.700
Bogor
388.000
197.100
216.000
108.000
54.000
81.000
83.700
170.100
164.700
75.600
89.100
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
21 22 23 24
Bogor Bogor
-
Toko Abadi Toko Dirgahayu Toko Sumber Baru TK Dirgahayu 2 Toko Sahaga
Bogor
30
RM Seafood RM Tirtayasa
Depok
243.000
108.000
151.100
89.100
54.000
56.700
31
RM sunda
Depok
108.000
405.000
121.500
216.000
62.100
59.400
32
RM Bundo
Depok
54.000
151.200
81.000
164.700
75.600
56.700
33
RM Sea
Depok
75.600
164.700
513.000
108.000
213.300
54.000
25 26 27 28 29
-
-
Bogor
75.600
216.000
54.000
89.100
83.700
62.100
Bogor
56.700
213.300
151.100
108.000
81.000
81.000
Bogor
83.700
83.700
218.700
89.100
75.600
81.000
Bogor
54.000
108.000
81.000
83.700
56.700
29.700
Bogor
62.100
81.000
83.700
75.600
83.700
54.000
Food 34
41
RM Nikmat Toko Agung Market Apotik Restu Depok Apotik Bunda Apotik Sehat 2 Apotik Jayadi Mini Market Slipi RM Bambu Kuring
Sukabumi
42
RM Hidayah
Sukabumi
88.200
43
Sukabumi
72.900
Sukabumi
216.000
47
Toko Roti JJ RM Warung Sehat RM Warung Tegal RM Warung Sunda RM Perempatan
48
RM Alam
Cianjur
-
49
RM Dadali 2 RM Restu Bundo 3 Penjualan lain-lain Total Penjualan
Cianjur
-
29.700
Cianjur
-
35 36 37 38 39 40
44 45 46
50 51
Depok
81.000
216.000
156.600
243.000
83.700
108.000
Depok
108.000
715.500
216.000
197.100
108.000
81.000
Depok
243.000
405.000
197.100
62.100
81.000
75.600
243.000
253.700
216.000
108.000
83.700
Depok
-
Depok
83.700
81.000
251.000
197.100
51.200
54.000
Jakarta
81.000
75.600
216.000
253.700
62.100
151.100
Jakarta
162.000
83.700
75.600
151.100
64.800
89.100
54.000
89.000
219.200
108.000
89.100
152.100
76.100
81.000
81.000
108.000
89.100
62.100
83.700
108.000
27.000
89.100
715.500
151.100
83.700
89.000
108.000
202.500
75.600
151.100 89.100
62.100
Sukabumi
-
-
-
Cianjur
89.100
27.000
151.200
75.600
Cianjur
75.600
108.000
243.300
216.000
89.100
83.700
108.000
108.000
83.700
27.000
97.200
59.400
56.700
89.100
54.000
243.000
56.700
72.900
437.400
729.000
1.004.400
583.200
421.200
599.600
8.210.700,-
13.454.100,-
13.791.600,-
12.112.200,-
9.884.700,-
9.053.100,-
-
-
-
Keterangan : Sampai semester I tahun 2008, jumlah distributor CV. Hanabio sebanyak 32 distributor. Sumber: CV.Hanabio, 2008
Lampiran 13. Matriks IFE CV. Hanabio Kode A B C D E F G H I
Jawaban Responden
Faktor Penentu
Pimpinan Rating
Bobot Kekuatan : Lokasi perusahaan yang strategis. Keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan Beberapa tenaga kerja yang berasal dari daerah sekitar perusahaan dan lulusan perguruan tinggi Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan Memproduksi aneke jenis minuman instant.
Skor
Bobot
Pemasaran Rating
Skor
Bobot
Produksi Rating
Skor
Administrasi dan Keuangan Bobot Rating Skor
Rating
Distributor Skor
Bobot
Rating
Pesaing Skor
0.063
3
0.189
0.073
3
0.219
0.068
4
0.272
0.068
3
0.204
3
0.180
0.060
4
0.240
0.089
4
0.356
0.091
3
0.273
0.091
4
0.364
0.079
4
0.316
4
0.336
0.084
4
0.336
0.068
3
0.204
0.060
3
0.180
0.060
3
0.180
0.071
3
0.213
3
0.222
0.074
3
0.222
0.090
3
0.270
0.086
3
0.258
0.068
4
0.272
0.076
3
0.228
3
0.228
0.076
4
0.304
0.081
4
0.324
0.078
4
0.312
0.084
4
0.336
0.081
3
0.243
4
0.324
0.081
4
0.324
Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap Harga yang relatif murah
0.055
3
0.165
0.065
3
0.195
0.058
3
0.174
0.065
3
0.195
3
0.222
0.068
3
0.204
0.081
3
0.243
0.078
3
0.234
0.073
3
0.219
0.079
4
0.316
3
0.228
0.076
3
0.228
Kelemahan: Keterbatasan modal Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah
0.089
3
0.267
0.078
3
0.234
0.073
3
0.219
0.065
4
0.260
3
0.222
0.074
3
0.222
0.055
2
0.110
0.060
2
0.120
0.086
2
0.172
0.065
4
0.260
2
0.132
0.066
2
0.132
J
Teknologi yang masih semi modern
0.060
3
0.180
0.067
3
0.201
0.089
3
0.267
0.071
3
0.213
3
0.204
0.068
3
0.204
K
Kapasitas produksi yang belum optimal
0.073
3
0.219
0.083
4
0.332
0.084
2
0.168
0.081
3
0.243
4
0.324
0.081
2
0.162
L
Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan
0.058
3
0.174
0.058
3
0.174
0.064
2
0.128
0.058
2
0.116
2
0.124
0.060
2
0.120
M
Kurangnya promosi
0.070
3
0.210
0.073
3
0.219
0.064
3
0.192
0.074
3
0.222
3
0.204
0.068
3
0.204
N
Distribusi produk yang belum luas
0.065
3
0.195
0.058
3
0.174
0.089
3
0.267
0.060
2
3
0.180
0.060
3
0.180
3.09 7
1.000
3.125
1.000
3.231
1.000
3.132
1.000
TOTAL
1.000
0.012 3.149
3.082
Lampiran 12. Matriks EFE CV. Hanabio Jawaban Responden Kode
Faktor Penentu
A
Peluang : Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner)
B
Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga.
C D E F G H
Konsumsi beberapa minuman instant alami yang meningkat. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan baik dengan beberapa pelanggan. Ancaman: Ancaman pendatang baru yang cukup besar. Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik Ancaman produk subtitusi/pengganti
TOTAL
Pimpinan
Pemasaran
Produksi
Administrasi dan Keuangan
Pesaing
Distributor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Bobot
0.159
3
0.477
0.127
3
0.381
0.123
4
0.492
0.096
3
0.288
3
0.321
0.107
4
0.428
0,684
0.168
3
0.504
0.161
3
0.483
0.140
3
0.420
0.130
2
0.260
3
0.402
0.134
3
0.402
0,137
0.168
2
0.336
0.161
2
0.322
0.148
2
0.296
0.139
4
0.556
4
0.560
0.142
2
0.284
0,736
0.118
3
0.354
0.118
3
0.354
0.123
3
0.369
0.121
4
0.484
3
0.321
0.107
3
0.321
0,110
0.126
2
0.252
0.135
2
0.270
0.123
2
0.246
0.121
3
0.363
2
0.250
0.125
2
0.250
0,110
3
0.252
0.118
3
0.354
0.115
2
0.230
0.121
2
0.242
2
0.284
0.125
2
0.250
0,137
0.107
3
0.321
0.101
3
0.303
0.099
1
0.099
0.139
2
0.278
0.125
0.076
3
0.228
0.076
3
0.228
0.123
3
0.369
0.130
3
0.390
0.126
2.724
1.000
2.695
1.000
2.521
1.000
2.861
1.000
0.084
1.000
Lampiran 14. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) CV. Hanabio Kode
A B
Faktor Penentu
Bobot
KEKUATAN Lokasi perusahaan yang strategis Keterampilan serta keuletan pemilik
perusahaan
Beberapa berasal
tenaga dari
kerja
daerah
AS
Strategi 2 TAS
Alternatif Strategi Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strate AS
0,234
3
0,702
2
0,468
4
0,936
3
0,702
3
0,259
3
0,777
3
0,777
3
0,777
3
0,777
3
0,209
3
0,627
2
0,418
4
0,836
2
0,418
3
0,246
4
0,984
2
0,492
3
0,738
4
0,984
2
0,247
4
0,988
3
0,741
4
0,988
2
0,494
2
0,196 0,228
4 4
0,784 0,912
4 2
0,784 0,456
2 4
0,392 0,912
3 3
0,588 0,684
4 3
0,240
3
0,720
2
0,480
3
0,720
3
0,720
3
0,168
3
0,504
3
0,504
3
0,504
4
0,672
3
0,202
3
0,606
3
0,606
4
0,808
3
0,606
2
0,224
2
0,448
4
0,896
4
0,896
3
0,672
2
0,132 0,209 0,167
3 3 4
0,396 0,627 0,668
3 4 3
0,396 0,836 0,501
3 3 4
0,396 0,627 0,668
3 3 3
0,396 0,627 0,501
4 2 3
0,353
4
1,412
2
0,706
2
0,706
4
1,412
4
0,213
3
0,639
3
0,639
4
0,852
4
0,852
2
0,258
3
0,774
2
0,516
2
0,516
3
0,774
2
0,336
2
0,672
3
1,008
3
1,008
3
1,008
3
0,296
4
1,184
2
0,592
3
0,888
4
1,184
3
0,215
4
0,860
3
0,645
3
0,645
3
0,645
3
0,235
3
0,705
2
0,470
3
0,705
3
0,705
4
0,318
4
1,272 17,261
3
0,954 13,885
3
0,954 16,472
4
1,272 16,693
2
dalam
mengelola perusahaan C
Strategi 1 AS TAS
yang sekitar
perusahaan dan lulusan perguruan tinggi D
E
Mempunyai prinsip kekeluargaan dalam menjaga hubungan baik dengan karyawan. Memproduksi aneka jenis minuman instan
F G H I J K L M N A
B
C
Kemasan yang telah diberi label dengan lengkap. Harga yang relatif murah. KELEMAHAN Keterbatasan modal Keterampilan tenaga kerja yang masih rendah Teknologi yang masih semi modern Kapasitas produksi yang belum optimal Keterbatasan dalam mencatat arus keuangan Kurangnya promosi Distribusi produk yang belum luas PELUANG Wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah Bogor dalam mengembangkan Industri Rumah Tangga Konsumsi beberapa minuman instan alami yang meningkat
D E
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan baik dengan beberapa pelanggan
ANCAMAN F Ancaman pendatang baru yang cukup besar G Adanya kenaikan Bahan Bakar Minyak dan Tarif Dasar Listrik H Ancaman produk subtitusi/pengganti JUMLAH TOTAL NILAI DAYA TARIK
PRIORITAS STRATEGI
I
VI
III
II
