STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN KOPI HERBAL INSTAN “ORIENTAL COFFEE” PADA CV AGRIFAMILI RENANTHERA, BOGOR
SKRIPSI
CILA APRIANDE H34052999
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
RINGKASAN CILA APRIANDE. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan RAHMAT YANUAR) Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang mempunyai peluang pasar yang strategis dan memegang peranan penting dalam perekonomian nasional khususnya sebagai sumber devisa, penyedia lapangan kerja, dan sebagai sumber pendapatan bagi pelaku ekonomi lainnya yang terlibat dalam budidaya, pengolahan, dan pemasaran hasil kopi, terutama di daerah-daerah sentra produksi kopi seperti Sumatera Selatan, Lampung, Sumatera Utara, dan Jawa Timur (Turnip 2002, diacu dalam Siregar 2008). United Nations Food and Agriculture Organization (FAO) 2006, diacu dalam Wikipedia 2007, mencatat total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006 dengan persebaran produksi kopi terbesar dunia diklasifikasikan kepada negara sepuluh besar produsen kopi dunia. Di Indonesia, komoditas kopi menarik untuk diusahakan, salah satunya dalam usaha pengolahan kopi. Industri pengolahan kopi di Indonesia mempunyai potensi besar untuk dikembangkan. Hal ini dapat terlihat dari kenaikan konsumsi kopi olahan dalam negeri Indonesia yang senantiasa meningkat tiap tahunnya. Rata-rata peningkatan konsumsi kopi olahan dalam negeri adalah sebesar 9,58 persen (ICO Coffee Statistics dan AEKI 2006, diacu dalam Ditjenbun 2007). Industri-industri pengolahan kopi baik kecil maupun besar mulai muncul untuk memanfaatkan peluang ini. Beberapa diantaranya mengolah kopi tersebut menjadi minuman instan. Minuman kopi instan yang ada saat ini merupakan respon produsen terhadap gaya hidup modern yang berkembang di masyarakat yang cenderung menginginkan hal-hal yang praktis. Namun, saat ini juga berkembang gaya hidup sehat yang meningkatkan kesadaran masyarakat akan kesehatan sehingga masyarakat tidak hanya menginginkan hal-hal yang sekedar praktis tetapi juga mempunyai manfaat bagi kesehatan. Salah satu alternatif untuk mengganti penggunaan bahan kimia yang banyak digunakan untuk produk instan adalah dengan menggunakan bahan-bahan alami sesuai dengan konsep back to nature. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi tren perkembangan dalam suatu industri termasuk industri pengolahan kopi yang menawarkan minuman kopi herbal. CV Agrifamili Renanthera merupakan salah satu perusahaan yang menghasilkan produk minuman kopi herbal instan (oriental coffee) dalam bentuk sachet dan telah terdaftar di Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Dalam proses produksi oriental coffee, perusahaan masih menggunakan teknologi yang semi modern. Hal ini membuat waktu yang dibutuhkan untuk satu kali produksi menjadi lama dan kapasitas produksi perusahaan pun masih terbatas. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan, (3) Merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
CV Agrifamili Renanthera. Analisis yang digunakan adalah analisis fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan internal. Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal. Matriks IFE dan matriks EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks SWOT untuk memformulasikan strategi, dan matriks QSP untuk memprioritaskan alternatif strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Hasil identifikasi faktor internal menghasilkan delapan faktor kekuatan yang memberikan nilai rata-rata tertimbang terbesar pada matriks IFE adalah mutu produk sudah cukup baik dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,3087. Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan enam faktor kunci dengan kelemahan utama bagi perusahaan adalah kapasitas produksi masih terbatas dengan nilai ratarata tertimbang sebesar 0,0778. Jumlah total nilai rata-rata tertimbang dari matriks IFE adalah sebesar 2,6095. Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan empat faktor ancaman. Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada sebagai peluang utama yang dapat dimanfaatkan perusahaan dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,5130. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,2570. Total nilai rata-rata tertimbang secara keseluruhan dari matriks EFE adalah sebesar 3,1079. Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada matriks IE yang menempatkan CV Agrifamili Renanthera pada posisi kuadran II (grow and build). Strategi yang cocok digunakan adalah strategi intensif atau strategi integratif. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Melakukan promosi yang lebih intensif, (2) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor, (3) Memperbaiki manajemen perusahaan, (4) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha, (5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran berbahan dasar kopi, (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada, (7) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk. Prioritas strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan hasil analisis matriks QSP secara berurutan adalah sebagai berikut (1) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor (agen) (STAS = 6,9082), (2) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha (STAS = 6,8130), (3) Meningkatkan promosi yang lebih intensif (STAS = 6,5918), (4) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk (STAS = 6,5817), (5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi (STAS = 6,5472), (6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada (STAS = 6,4015), dan (7) Memperbaiki manajemen perusahaan (STAS = 6,2956).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINUMAN KOPI HERBAL INSTAN “ORIENTAL COFFEE” PADA CV AGRIFAMILI RENANTHERA, BOGOR
CILA APRIANDE H34052999
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribsnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor
Nama
: Cila Apriande
NIM
: H34052999
Disetujui, Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, MSi NIP. 19760101 200604 1 010
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, September 2009
Cila Apriande H34052999
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 Juni 1988. Penulis adalah anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan Ayahanda Chaerul Anwar dan Ibunda Dede Siti Mursidah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Pondokcina I Depok pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Negeri 276 Jakarta. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 38 Jakarta diselesaikan pada tahun 2005. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Berdasarkan kurikulum mayor minor, pada tingkat dua penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai Sekretaris Divisi Bisnis Himpunan Mahasiswa dan Peminat Agribisnis (HIPMA) Departemen Agribisnis periode kepengurusan 2007-2008. Selain aktif dalam kelembagaan kampus, penulis juga pernah terlibat dalam berbagai kepanitian kegiatan kampus.
KATA PENGANTAR Segala puji bagi Allah SWT yang dengan berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelasaikan skripsinya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” Pada CV Agrifamili Renanthera, Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan,
serta
merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera. Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan skripsi ini banyak pihak yang membantu baik secara langsung maupun tidak langsung yang akan selalu penulis kenang dan syukuri. Penulis berusaha untuk mewujudkan kesempurnaan dalam menyajikan skripsi ini. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi.
Bogor, September 2009 Cila Apriande
UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1.
Ayahanda Chaerul Anwar, Ibunda Dede Siti Mursidah, adik-adikku tercinta (Laisa, Fajar, dan Lili), nenek (Alm.), Elok (Alm.), kakek, serta keluargaku tercinta yang tidak disebutkan satu persatu untuk setiap dukungan, cinta, kasih, dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan terbaik.
2.
Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
3.
Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4.
Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini.
5.
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS selaku dosen pembimbing akademik, serta seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
6.
Pihak CV Agrifamili Renanthera khususnya Bapak Edi Sugiyanto dan Mas Yus atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7.
Bapak Gupuh Samirono staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian, perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor yang telah bersedia meluangkan waktunya sebagai responden pihak eksternal.
8.
Sulaiman Purba, terima kasih atas kasih sayang, semangat, bantuan, kesabaran, dan kepercayaan yang diberikan kepada penulis. Semoga kita bisa menjadi anak yang membanggakan bagi kedua orang tua kita dan dapat meraih cita-cita yang kita miliki. Amin.
9.
Bayu Kristianto, yang bersedia menjadi pembahas dalam seminar hasil penelitian penulis. Terima kasih atas kritik dan sarannya.
10. Teman-teman satu bimbingan Ivan dan Ratna S.S., terima kasih atas bantuan dan masukannya kepada penulis.
11. Teman-teman kosan Pondok Putri Rahmah Lantai 3 : Achy, Etta, Aida, Eva, Putri, Agnita, Nidya, Zhe, Icha, dan Sarah atas motivasi dan dukungannya. 12. Ibu-ibu PKK Pondok Iwan : Hepi, Amel, Rina, Tiara, Sari, Ayu, dan Yusda. 13. Teman-teman Pondok Iwan : Hary, Fery, Nawi, Jacko, Isnur, Gito, Noel, dan Najmi. 14. Sahabat-sahabatku tercinta Datan, Lydia, dan Ika, terima kasih selalu memberikan dukungan kepada penulis, mendengarkan keluh kesah yang dirasakan penulis, dan persahabatan yang sangat berharga bagi penulis. 15. Teman-teman AGB 42 atas kebersamaannya selama menuntut ilmu di Departemen Agribisnis, Lysti, Septi, Cici, Riana, Aqsa, Indriyani, Irfan, Ratna M.S., Shinta, Teguh, Tika, Neina, Rhesa, Uti, Retno, Lisda, Nurul, Echi, Wiyanto, Devi, Rahmat, Gita, Nti, Siti, Wening, Dian, Ocha, Tia, Debie, Faisal, dan teman-teman lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu. Kebersamaan kita akan menjadi kenangan yang manis dan tak terlupakan. You’re all the best. 16. Teman-teman satu kelompok gladikarya Desa Ciawigebang dan Kabupaten Kuningan : Daus (abah), Ika (Umi), Novy, Vica, Ana, Bebeh, Eca cewek, Ferdy, Wiwi, Jamie, Ririn, Ita, Zulvan. Terima kasih atas kebersamaannya selama gladikarya di Kuningan. 17. Keluarga besar Agribisnis, kakak kelas AGB 40 dan AGB 41, serta adik-adik kelas AGB 43 dan AGB 44, merupakan sesuatu yang berharga bagi penulis bisa menjadi bagian dari keluarga besar Agribisnis. Growing the future! 18. Pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu dengan tidak mengurangi rasa hormat dan terima kasih atas bantuan dan dukungannya kepada penulis.
Bogor, September 2009 Cila Apriande
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ...................................................................................
iv
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
v
DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................
vi
I
PENDAHULUAN ....................................................................... 1.1 Latar Belakang ............................................................... 1.2. Perumusan Masalah ......................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................ 1.5. Ruang Lingkup ................................................................
1 1 5 9 9 9
II
TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 2.1. Kopi ................................................................................. 2.1.1. Gambaran Umum Kopi ....................................... 2.1.2. Tanaman Kopi ..................................................... 2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia ................................... 2.1.4. Manfaat Kafein dalam Kopi ................................ 2.1.5. Kopi Herbal ......................................................... 2.2. Studi Penelitian Terdahulu ................................................ 2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan ........ 2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha ...................................................................
10 10 10 11 11 13 15 16 16
III
KERANGKA PEMIKIRAN ....................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................... 3.1.1. Konsep Strategi .................................................... 3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha ............................. 3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan ......................................... 3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ......................... 3.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal .................. 3.1.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................. 3.1.5. Matriks IFE dan EFE ............................................ 3.1.6. Matriks IE ............................................................. 3.1.7. Matriks SWOT ..................................................... 3.1.8. Matriks QSP (QSPM) ........................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ....................................
19 19 19 21 23 23 23 25 30 31 31 33 33
IV
METODE PENELITIAN ............................................................ 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................... 4.2. Metode Penentuan Sampel .............................................. 4.3. Data dan Instrumentasi .................................................... 4.4. Metode Pengolahan Data ................................................. 4.4.1. Tahap Input (Input Stage) .................................... 4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) ....................
37 37 37 37 38 38 44
17
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) .....................
47
V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 5.1. Sejarah dan Perkembangan CV Agrifamili Renanthera .. 5.2. Lokasi Perusahaan ........................................................... 5.3. Visi dan Misi Perusahaan ................................................ 5.4. Struktur Organisasi Perusahaan ....................................... 5.4. Sumberdaya Perusahaan .................................................. 5.4.1. Sumberdaya Fisik ................................................ 5.4.2. Sumberdaya Manusia ........................................... 5.4.3. Sumberdaya Keuangan ........................................
50 50 50 51 52 56 56 57 57
VI
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ........................... 6.1. Analisis Lingkungan Internal .......................................... 6.1.1. Manajemen .......................................................... 6.1.2. Pemasaran ............................................................ 6.1.3. Keuangan dan Akuntansi ..................................... 6.1.4. Produksi dan Operasi ........................................... 6.1.5. Sumber Daya Manusia ......................................... 6.1.6. Penelitian dan Pengembangan (Litbang) ............. 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................ 6.2.1. Lingkungan Jauh .................................................. 6.2.2. Lingkungan Industri .............................................
58 58 58 61 67 68 72 73 73 73 81
VII
FORMULASI STRATEGI ......................................................... 7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan 7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan ... 7.3. Analisis Matriks IFE ........................................................ 7.4. Analisis Matriks EFE ...................................................... 7.5. Analisis Matriks IE .......................................................... 7.6. Analisis Matriks SWOT .................................................. 7.7. Analisis Matriks QSP (QSPM) ........................................
86 86 89 92 94 96 97 105
VIII
KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 8.1. Kesimpulan ...................................................................... 8.2. Saran ...............................................................................
108 108 109
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................
110
LAMPIRAN ...........................................................................................
112
DAFTAR TABEL Nomor 1.
Halaman
Nilai Penerimaan Devisa dari Subsektor Perkebunan, Tahun 1995-2005 .............................................................................
2
2.
Negara-negara Sepuluh Besar Produsen Kopi di Dunia ..................
3
3.
Konsumsi Kopi Olahan dalam Negeri Indonesia Tahun 2002-2006 .............................................................................
4
Data Hasil Produksi Minuman Instan Kopi Herbal “Oriental Coffee” (sachet) ................................................................
6
5.
Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan ...........
39
6.
Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) .......................................
41
7.
Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ........
42
8.
Matriks EFE (External Faktor Evaluation) .....................................
44
9.
Bentuk Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) .............
49
10. Perlengkapan dan Peralatan CV Agrifamili Renanthera .................
57
11. Daftar Harga Produk Kopi Herbal Instan ........................................
65
12. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor Pada Tahun 2002-2008 ....................................................................
76
13. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 ...............................
77
14. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2003-2007 ............................
77
15. Daftar Harga Produk Substitusi Minuman Kopi Herbal Instan .......
84
16. Analisis Matriks IFE CV Agrifamili Renanthera ............................
94
17. Analisis Matriks EFE CV Agrifamili Renanthera ...........................
96
18. Prioritas Alternatif Strategi pada CV Agrifamili Renanthera ..........
107
4.
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri .........
27
2.
Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................
36
3.
Matriks IE (Internal-External) .........................................................
45
4.
Matriks SWOT .................................................................................
47
5.
Struktur Organisasi CV Agrifamili Renanthera ...............................
53
6.
Saluran Distribusi pada CV Agrifamili Renanthera ........................
66
7.
Alur Proses Produksi Oriental Coffee ..............................................
71
8.
Analisis Matriks IE CV Agrifamili Renanthera ...............................
97
9.
Matriks SWOT untuk Usaha Oriental Coffee CV Agrifamili Renanthera ...............................................................
98
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Data Penjualan Oriental Coffee Bulan Juni 2008-Februari 2009 .....
112
2
Daftar Pertanyaan Dalam Pendekatan Variabel ...............................
113
3.
Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera ...........................
116
Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera .......................................................
117
Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera ......................................................
118
Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera ......................................................
119
Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera ........................
120
Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera ......................................................
121
Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera .......................................................
122
10. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera ......................................................
123
11. Matriks QSP pada CV Agrifamili Renanthera .................................
124
12. Perhitungan STAS Rata-Rata untuk Penentuan Prioritas Strategi ...............................................................................
126
13. Dokumentasi Penelitian ...................................................................
127
4. 5. 6. 7. 8. 9.
I PENDAHULUAN 1.1.
Latar Belakang Indonesia merupakan negara agraris yang memiliki potensi besar dalam
produksi komoditi yang bersumber dari kekayaan alam, termasuk sektor pertanian.Perkebunan merupakan salah satu subsektor pertanian yang memegang peranan penting dalam perekonomian nasional. Pada tahun 2008 sektor perkebunan memberikan sumbangan penerimaan negara lebih dari US $ 18,85 milyar yang melibatkan petani sebanyak, 19,43 juta kepala keluarga terlibat di sektor on farm, jumlah tersebut belum diperhitungkan penyerapan tenaga kerja pada sektor hilir maupun jasa penunjangnya untuk komoditas utama perkebunan. Selain sebagai komoditi ekspor, komoditi perkebunan juga berperan dalam mendukung penyediaan bahan baku industri dalam negeri, seperti industri ban, sarung tangan, minyak goreng, rokok, minuman, tekstil, cokelat, dan sebagainya.1 Nilai ekspor komoditas subsektor perkebunan yang selalu jauh lebih tinggi dari nilai impor merupakan andalan sektor pertanian untuk menutupi devisa yang dikeluarkan untuk biaya impor komoditas pertanian lainnya, baik tanaman pangan, hortikultura, maupun peternakan (Ditjen PPHP 2005, diacu dalam Siregar 2008). Nilai penerimaan devisa dari subsektor perkebunan dapat dilihat pada Tabel 1. Selama periode 1995-2005, komoditas kopi menempati posisi keempat setelah kelapa sawit, karet, dan kakao dalam penerimaan devisa negara rata-rata dari subsektor perkebunan yaitu sebesar 8,46 persen atau senilai 403,45 juta USD. Pada tahun 1995-1999, kopi memberi kontribusi lebih besar terhadap penerimaan devisa dibandingkan kakao. Namun, hal ini menjadi sebaliknya mulai tahun 2000 hingga tahun 2005, kontribusi kopi terhadap penerimaan devisa lebih kecil dibandingkan kakao.
1
Anonim. 2009. Subsektor Perkebunan Sebagai Salah Satu Roda Penggerak Perekonomian Nasional. http://www.ditjenbun.go.id. [3 Maret 2009].
1
Tabel 1. Nilai Penerimaan Devisa dari Subsektor Perkebunan, Tahun 1995-2005 Kelapa Sawit
Karet
Kakao
Total Nilai Penerimaan Devisa
Kopi
Tahun Juta USD
%
Juta USD
%
Juta USD
%
Juta USD
%
Juta USD
1995
935
22,35
1.810
43,27
306
7,32
554
13,20
4.183
1996
1.061
22,78
1.918
41,18
300
6,44
595
12,80
4.658
1997
1.740
33,59
1.493
28,82
420
8,11
511
9,86
5.180
1998
942
23,09
1.101
26,99
503
12,30
584
14,30
4.079
1999
1.463
35,75
849
20,75
423
10,30
467
11,40
4.092
2000
1.328
34,17
889
22,87
342
8,80
319
8,21
3.887
2001
1.227
38,98
786
24,97
288
9,15
188
5,97
3.148
2002
2.350
46,78
1.038
20,66
701
14,00
224
4,46
5.024
2003
2.721
47,15
1.485
25,73
624
10,80
259
4,49
5.771
2004
3.954
50,62
2.161
27,67
547
7,00
294
3,76
7.811
2005*
3.759
38,86
2.398
24,79
581
6,01
443
4,58
9.674
Ratarata
1.952,73
35,83
1.448,00
27,97
457,73
9,11
403,45
8,46
5.227,91
Sumber : Direktorat Jenderal Pengolahan, dan Pemasaran Hasil Pertanian, 2005 Keterangan : *) Data sampai Bulan Juni 2005
Kopi merupakan salah satu komoditas subsektor perkebunan yang mempunyai peluang pasar yang strategis dan memegang peranan penting dalam perekonomian nasional khususnya sebagai sumber devisa, penyedia lapangan kerja, dan sebagai sumber pendapatan bagi pelaku ekonomi lainnya yang terlibat dalam budidaya, pengolahan, dan pemasaran hasil kopi, terutama di daerah-daerah sentra produksi kopi seperti Sumatera Selatan, Lampung, Sumatera Utara, dan Jawa Timur (Turnip 2002, diacu dalam Siregar 2008). Total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006 dengan persebaran produksi kopi terbesar dunia diklasifikasikan kepada negara sepuluh besar produsen kopi dunia. Brazil merupakan negara terbesar pertama yang memproduksi kopi di dunia diikuti oleh Vietnam, Kolombia, Indonesia, Meksiko, India, Ethiopia, Guatemala, Honduras, dan Peru (FAO 2006 diacu dalam dalam Wikipedia 2007). Adapun sepuluh negara produsen kopi terbesar di dunia dapat dilihat pada Tabel 2.
2
Tabel 2. Negara-negara Sepuluh Besar Produsen Kopi di Dunia No
Negara
Produksi (juta ton)
1. Brazil
2,59
2. Vietnam
0,85
3. Kolombia
0,70
4. Indonesia
0,65
5. Meksiko
0,29
6. India
0,27
7. Ethiopia
0,26
8. Guatemala
0,26
9. Honduras
0,19
10. Peru
0,17
11. Lain-lain
1,57
Total produksi dunia
7,80
Sumber : FAO 2006 diacu dalam Wikipedia 2007
Total produksi kopi dunia adalah sebesar 7,80 juta ton pada tahun 2006. Brazil merupakan negara produsen kopi terbesar pertama di dunia dengan jumlah produksi sebesar 2,59 juta ton. Sedangkan Indonesia merupakan negara produsen kopi terbesar keempat setelah Brazil, Vietnam dan Kolombia dengan jumlah produksi sebesar 0,65 juta ton (Tabel 2). Di Indonesia, komoditas kopi menarik untuk diusahakan, salah satunya dalam usaha pengolahan kopi. Hal ini dapat terlihat dari kenaikan konsumsi kopi olahan dalam negeri Indonesia yang senantiasa meningkat tiap tahunnya (Tabel 3). Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa rata-rata peningkatan konsumsi kopi olahan dalam negeri adalah sebesar 9,58 persen. Peningkatan terbesar untuk konsumsi kopi olahan dalam negeri Indonesia terjadi pada tahun 2005 yaitu sebesar 25 persen. Sedangkan pada tahun 2003 terjadi penurunan sebesar 8,35 persen tetapi kembali mengalami peningkatan pada tahun 2004 sebesar 8,35 persen juga. Hal ini merupakan salah satu peluang bagi para pelaku usaha kopi olahan dalam negeri untuk mengembangkan usahanya.
3
Tabel 3. Konsumsi Kopi Olahan dalam Negeri Indonesia Tahun 2002-2006 Tahun
Jumlah (ton)
Peningkatan (persen)
2002
120.000
-
2003
109.980
-8,35
2004
120.000
8,35
2005
150.000
25,00
2006
170.000
13,33
Rata-rata
133.996
9,58
Sumber : ICO Coffee Statistic dan AEKI 2006, diacu dalam Ditjenbun 2007
Industri-industri pengolahan kopi baik kecil maupun besar mulai muncul untuk memanfaatkan peluang ini. Beberapa di antaranya mengolah kopi tersebut menjadi minuman instan. Industri pengolahan kopi di Indonesia mulai berkembang sejak didirikannya pabrik kopi bubuk pertama “Kedoeng Lajoe” di Sidoarjo, Jawa Timur tahun 1928. Setelah itu bermunculan pabrik-pabrik kopi bubuk lainnya seperti Muntu di Purworejo, Jawa Tengah tahun 1930, dan pabrik Tjeng Gwan di Surabaya pada tahun 1935 (Herman 2004). Minuman kopi olahan yang beredar di pasaran saat ini selalu menawarkan keunikan kepada konsumen. Produsen tidak hanya sekedar menawarkan kopi bubuk tetapi telah mengembangkan produknya menjadi minuman kopi instan yang siap saji dan diberi tambahan bahan-bahan lain seperti gula, susu/creamer, dan herbal. Kopi instan yang ditawarkan mulai dari kopi instan biasa atau yang lebih dikenal dengan 2in1 (kopi+gula); 3in1 (kopi+gula+susu/creamer); kemudian saat ini dikenal kopi instan 4in1 (kopi+gula+susu/creamer+herbal), herbal disini seperti kapulaga, jahe merah, lengkuas merah, daun dewa, ginseng, pasak bumi, pegagan, tongkat ali, dan tribulus. Minuman kopi instan yang ada merupakan respon produsen kopi olahan terhadap gaya hidup modern yang berkembang di masyarakat yang cenderung menginginkan hal-hal yang praktis. Namun, saat ini juga berkembang gaya hidup sehat yang meningkatkan kesadaran masyarakat akan kesehatan sehingga masyarakat tidak hanya menginginkan hal-hal yang sekedar praktis tetapi juga mempunyai manfaat bagi kesehatan.
4
Gaya hidup sehat ini dapat mengimbangi pola hidup praktis yang tanpa disadari dapat menimbulkan dampak negatif bagi kesehatan tubuh karena sebagian besar produk instan yang ditawarkan menggunakan bahan-bahan tambahan yang serba kimiawi seperti bahan pengawet, bahan pewarna, dan pemanis buatan. Salah satu alternatif untuk mengganti penggunaan bahan kimia tersebut adalah dengan menggunakan bahan-bahan alami sesuai dengan konsep back to nature. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi tren perkembangan dalam suatu industri termasuk industri pengolahan kopi yang menawarkan minuman kopi herbal.2 Salah satu perusahaan yang menghasilkan produk minuman kopi herbal instan (oriental coffee) dan terdaftar di Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor adalah CV Agrifamili Renanthera. Perusahaan ini mulai memproduksi kopi herbal instan pada bulan Juni 2008 dengan merek red bark dan vitacino. Perbedaan dari kedua produk tersebut terletak pada campuran krim/susu dan cokelat yang hanya terdapat pada produk vitacino. Sedangkan red bark hanya terdiri dari biji kopi dan tambahan bahan-bahan herbal. 1.2.
Perumusan Masalah Seiring dengan meningkatnya konsumsi kopi olahan oleh masyarakat
berdampak pada bermunculannya produsen kopi olahan. Berdasarkan data Capricorn Indonesia Consult dalam Lembaga Riset Perkebunan Indonesia, pada tahun 2007 terdapat 484 produsen kopi di Indonesia yang masih aktif. Sedangkan di Kota Bogor sendiri terdapat 38 produsen yang bergerak dalam industri hilir kopi (Dipperindagkop Kota Bogor 2008) Produk minuman kopi olahan yang beredar di pasar selalu menawarkan keunikan dengan berbagai inovasi yang dilakukan. Produsen tidak hanya menawarkan kopi olahan dalam bentuk kopi bubuk melainkan minuman kopi instan yang siap saji. Misalnya saja PT Santos Jaya Abadi yang memiliki beberapa merek produk minuman kopi instan antara lain ABC, kapal api, dan Good Day. Perusahaan melakukan inovasi pada produk-produk yang dihasilkan, tidak hanya menghasilkan kopi 2in1 (kopi + gula) tapi saat ini perusahaan juga menghasilkan 2
Anonim. 2009. Back to Nature : Hidup Sehat dengan Herbal. http://www.indoroyal.com. [11 Agustus 2009].
5
produk kopi 3in1 (kopi + gula + susu/krim). Selain itu, pada merek Good Day ditawarkan dalam berbagai macam rasa antara lain moccacino, vanilla latte, carrebian nut, original coffee, dan lain sebagainya. PT Nestle Beverage Indonesia dan PT Sari Incofood juga melakukan inovasi yang sama dengan menawarkan produk masing-masing dengan merek nescafe 3in1 dan indocafe. Banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri kopi instan membuat kondisi persaingan semakin ketat. CV Agrifamili Renanthera merupakan perusahaan yang memproduksi minuman kopi instan 4in1 (kopi herbal) di Kota Bogor. Perusahaan ini belum lama memproduksi minuman kopi herbal instan dan masih menggunakan alat-alat produksi yang semi modern, sehingga skala produksinya belum dapat mencapai target produksi yang telah ditentukan yaitu 15.000 sachet per bulan untuk masing-masing produk. Berikut merupakan data hasil produksi minuman instan kopi herbal “oriental coffee” (vitacino dan red bark) dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Data Hasil Produksi Minuman Kopi Herbal Instan “Oriental Coffee” (sachet) Waktu Produksi
Red bark
Vitacino
Juni 2008
5.000
10.260
Juli 2008
3.800
9.720
Agustus 2008
2.750
10.800
750
5.040
Oktober 2008
2.150
7.020
November 2008
1.850
8.640
Desember 2008
5.500
9.180
Januari 2009
2.350
10.260
Februari 2009
2.000
10.800
Maret 2009
2.494
11.340
April 2009
2.850
9.650
Mei 2009
1.500
11.718
September 2008
Sumber : CV Agrifamili Renanthera, 2009
Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa jumlah produksi dari oriental coffee masih belum stabil. Jumlah produksi red bark terbesar adalah sebesar 5.000 sachet yang terjadi pada bulan Juni 2008 dan jumlah produksi vitacino terbesar 6
adalah sebesar 11.718 sachet yang terjadi pada bulan Mei 2009. Sedangkan jumlah produksi terkecil dari red bark dan vitacino, masing-masing sebesar 750 sachet yang terjadi pada bulan September 2008 dan 5.040 sachet yang juga terjadi pada bulan September 2008. Jumlah produksi yang masih belum stabil ini dikarenakan beberapa faktor diantaranya keterbatasan modal usaha yang dimiliki perusahaan seperti investasi alat-alat produksi, khususnya alat pengemas untuk kemasan alumunium yang dapat mengemas produk dengan jumlah banyak dalam satu kali waktu pengemasan. Saat ini perusahaan menggunakan kemasan dalam bentuk lembaran berbahan kertas foto yang dipesan dari perusahaan lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga kemasan alumunium. Hal ini secara langsung berpengaruh terhadap kapasitas produksi perusahaan. Saat ini kapasitas produksi perusahaan adalah sebesar 10.000 sachet per bulan. Kapasitas perusahaan yang masih terbatas ini menjadi salah satu faktor perusahaan belum dapat memenuhi seluruh permintaan pasar. Saat ini perusahaan hanya mampu memenuhi permintaan pasar sebesar 70 persen dari total seluruh permintaan. Sedangkan 30 persen rata-rata permintaan setiap bulannya belum dapat dipenuhi oleh perusahaan. Permintaan ini sebagian besar berasal dari konsumen yang membeli produk secara langsung. Sedangkan kelebihan permintaan dari agen tetap perusahaan yang jumlahnya cukup besar, diatasi perusahaan dengan menarik barang yang belum terjual dan sekiranya tidak dapat dijual dalam waktu dekat dari agen yang membeli secara konsinyasi. Hal ini menjadi salah satu strategi perusahaan untuk mengatasi kelebihan permintaan dan mengalokasikan produk agar dapat terjual. Selain jumlah produksi, penjualan produk oriental coffee ini juga dinilai masih belum stabil. Hal ini dikarenakan jumlah produk yang dapat dijual perusahaan masih fluktuatif dan perusahaan juga belum dapat mencapai target penjualan yang telah ditetapkan yaitu 15.000 sachet per bulan dengan penambahan sepuluh persen tiap bulannya untuk masing-masing produk. Data penjualan produk oriental coffee (red bark dan vitacino) dapat dilihat pada Lampiran 1.
7
Penjualan produk “oriental coffee” masih belum stabil setiap bulannya. Pada penjualan pertama (bulan Juni 2008), perusahaan mampu menjual 11.790 sachet yaitu 8.710 sachet vitacino dan 3.080 sachet red bark. Penjualan tertinggi terjadi pada bulan Desember 2008 yaitu sebanyak 16.180 sachet, 11.070 sachet untuk vitacino dan 5.110 sachet untuk red bark. Sedangkan penjualan terendah terjadi pada bulan September 2008, perusahaan hanya mampu menjual produk sebanyak 5.250 sachet yaitu 4.250 sachet untuk vitacino dan 1.000 sachet untuk red bark (Lampiran 1). Selain masalah ketidakstabilan jumlah produksi dan penjualan, perusahaan juga memiliki masalah dalam manajemen secara keseluruhan. Masih ditemukan tumpang tindih pekerjaan dalam kegiatan perusahaan. Walaupun hal ini belum terlalu berpengaruh untuk saat ini, namun dalam upayanya mengembangkan usaha, perusahaan harus mampu mengatasi permasalahan manajemen ini agar tidak menjadi masalah yang besar bagi perusahaan. Melihat berbagai permasalahan yang ada, CV Agrifamili Renanthera memerlukan
suatu
perancangan
strategi
yang
tepat
dalam
upayanya
mengembangkan usaha dan bertahan dalam persaingan yang semakin ketat, serta menghadapi lingkungan yang dinamis. Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi CV Agrifamili Renanthera adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat ketika perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada. Untuk merumuskan strategi yang efektif maka dibutuhkan serangkaian proses analisis internal dan eksternal untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang berkaitan erat dengan pengembangan usaha bagi perusahaan ke depan. Berdasarkan kondisi yang telah dikemukakan di atas, maka permasalahan yang dihadapi oleh CV Agrifamili Renanthera, yaitu : 1) Apa saja faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan ? 2) Apa saja faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan ? 3) Bagaimanakah alternatif dan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan untuk mengembangkan usaha CV Agrifamili Renanthera ?
8
1.3.
Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian
adalah sebagai berikut : 1) Menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan. 3) Merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera 1.4.
Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Bagi peneliti, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan dan pengetahuan bagi peneliti mengenai perkembangan industri minuman kopi herbal instan dan strategi yang diterapkan produsen dalam mengelola usahanya. 2) Bagi perusahaan, hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan informasi sebagai masukan bagi pihak manajemen CV Agrifamili Renanthera untuk menentukan prioritas dan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan. 3) Bagi pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan wacana dan referensi apabila akan melakukan penelitian lebih lanjut. 1.5.
Ruang Lingkup Penelitian
1) Penelitian ini dibatasi pada produk yang dihasilkan divisi food and beverages pada CV Agrifamili Renanthera yaitu oriental coffee (red bark dan vitacino). 2) Analisis lingkungan yang dilakukan dilihat dari perusahaan secara keseluruhan. 3) Penelitian
dilakukan
hanya
pada
tahap
formulasi
strategi
dengan
menggunakan metode tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan tidak dilakukan oleh peneliti dan diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan pada CV Agrifamili Renanthera.
9
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.
Kopi
2.1.1. Gambaran Umum Kopi Kopi merupakan salah satu komoditi yang banyak dibudidayakan di kawasan tropik di benua Afrika, Amerika Tengah dan Selatan, serta di Asia Pasifik. Selama abad ke 19, kopi menjadi komoditi penting dalam perdagangan internasional. Bagi sebagian besar negara-negara berkembang, komoditi kopi memegang peranan penting dalam menunjang perekonomiannya, baik sebagai penghasil devisa maupun sebagai mata pencaharian rakyat. Seiring dengan kemajuan teknologi dan gaya hidup yang berkembang di masyarakat, kopi tidak hanya diperdagangkan dalam bentuk biji kopi. Hal ini dilakukan untuk menambah harga jual dari kopi, saat ini para pelaku usaha menawarkan berbagai macam inovasi kopi olahan, mulai dari kopi bubuk sampai minuman kopi instan. Menurut Depperin RI (Standar Industri No. 0724-83), kopi instan adalah produk kering yang mudah larut dalam air, diperoleh seluruhnya dengan mengekstrak biji tanaman kopi yang telah disangrai. Sitorus L (2007) menjelaskan bahwa kopi bukan saja diperdagangkan dalam bentuk tradisional green coffee (biji kopi mentah), namun juga dalam bentuk olahan setengah jadi dan bahan jadi siap pakai, diantaranya : (1) kopi rendangan (roasted coffee); (2) kopi bubuk (powder coffee), hasil kopi rendangan yang telah digiling; (3) kopi ekstrak atau kopi cair (liquid coffee), yaitu kopi bubuk yang telah diolah dengan zat cair; (4) kopi instan yaitu kopi ekstra yang diambil sarinya dengan jalan penguapan kandungan airnya; (5) kopi celup (coffee bags), yaitu kopi yang tak ubahnya seperti teh celup (Spillane). Kopi bubuk biasa merupakan hasil penggilingan biji kopi yang telah disangrai serta dibedakan menjadi corse (bubuk kasar), medium (bubuk sedang), dan fine (bubuk halus). Semakin halus bubuk kopi, seduhan kopi yang diperoleh akan semakin cepat.
2.1.2. Tanaman Kopi Tanaman kopi pada umumnya berasal dari benua Afrika. Pohon kopi termasuk famili Rubiceae, nama lainnya adalah Perpugenus coffea. Genus Coffea merupakan salah satu genus penting dengan beberapa spesies, yang mempunyai nilai ekonomi, dan dikembangkan secara komersial. Kopi bukan produk homogen, ada banyak varietas dan cara pengolahannya, namun yang umum diperdagangkan jenis kopi Arabika dan Robusta. Dua jenis kopi utama yang ditanam adalah Coffea canephora dan Coffea arabica. Kopi arabika (dari Coffea arabica) dianggap sebagai kopi yang pantas untuk bermabukan dibanding kopi robusta (dari Coffea canephora). Oleh karena itu, sekitar tiga perempat bagian di seluruh dunia menanam kopi arabika. Coffea canephora lebih sedikit peka terkena penyakit dibanding Coffea arabica dan dapat ditanami di lingkungan dimana Coffea arabica tidak akan tumbuh dengan subur. Kopi robusta juga berisi sekitar 40 – 50 persen lebih mengandung kafein dibanding arabika. Alasan ini membuat kopi robusta digunakan sebagai pengganti murah untuk arabika di dalam banyak campuran komersil. Robusta yang berkualitas digunakan dalam beberapa campuran espresso untuk menyediakan suatu busa lebih baik dan untuk menurunkan biaya produksi ramuan itu. Jenis kopi lain yang biasa ditanam meliputi coffea liberica dan coffea esliaca, masingmasing berasal dari Liberia dan selatan Sudan (Najiyati & Danarti 2007). 2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia Kopi merupakan komoditi yang paling berharga diperdagangkan setelah minyak bumi, oleh karena hal tersebut kopi mendapatkan julukan emas hitam (black gold). Perdagangan kopi dunia bernilai 80 milyar US dollar. Tanaman kopi pertama kali diperkenalkan ke Indonesia oleh Belanda sebagai tanaman komoditas bernilai tinggi sekitar abad ke 17, kemungkinan besar melalui Sri Lanka. Pada awalnya kopi diperkenalkan ke perkebunan sekitar Jawa Barat, kemudian menyebar ke seluruh Jawa, Bali, Sumatera, Sulawesi hingga ke Timor. Letak geografis Indonesia yang sangat menguntungkan ditambah sejumlah tanah pegunungan yang subur, membuat kopi tumbuh subur di wilayah Indonesia.
11
Pada tahun 1878, timbul serangan penyakit karat daun yang diperkirakan berasal dari Sri Lanka dan menyebar cepat ke seluruh perkebunan kopi di Jawa. Oleh karena sulit diberantas, maka sejak tahun 1900 dikembangkan kopi jenis robusta yang relatif tahan penyakit. Jenis kopi robusta ini kemudian berkembang pesat hampir ke seluruh pelosok Nusantara dan pada saat pecah perang dunia ke-II, Hindia Belanda (Indonesia) dikenal sebagai penghasil kopi terbesar ketiga dunia setelah Brazil dan Kolombia. Pengembangan areal perkebunan kopi terus berlanjut setelah Indonesia merdeka dan perkembangan yang paling pesat terjadi pada periode 1975-1985. Areal perkebunan kopi Indonesia mencapai satu juta hektar pada tahun 1988. Kemudian perkembangan areal perkebunan kopi berjalan lambat bahkan terjadi penyusutan setelah mencapai puncaknya tahun 1997 yaitu 1,17 juta hektar. Pada tahun 1997-1998, menurut data dari US National Coffee Assosiation, Indonesia adalah negara produsen kopi terbesar ketiga di dunia (6,7 juta karung) setelah Brazil (22,5 juta karung) dan Kolombia (10,5 juta karung).3 Namun situasi itu berubah drastis, karena Kolombia menjadi urutan keempat, dan Vietnam berada di posisi kedua pada tahun 2005. Nilai produksinya hampir mencapai satu juta metrik ton, sedangkan Indonesia masih tetap berkisar di 750 ribu metrik ton. Sementara itu, Brazil telah berhasil mengurangi dampak frost dengan cara memindahkan sentra produksi kopinya dari dataran tinggi di Parama ke daerah panas di Mina Gerais, sehingga tingkat produksi kopinya stabil di atas 1,9 juta ton sejak tahun 1998. Pada beberapa kasus di sentra-sentra produksi perkebunan kopi di Indonesia, komoditas kopi telah merugikan petani karena harga jual kopi berada di bawah biaya produksinya. Di Lampung, biji kopi hanya dihargai Rp 1200 per kilogram pada bulan Agustus 2001. Sementara di Lahat Sumatera Selatan, biji kopi dihargai lebih rendah lagi yaitu Rp 800 per kilogram pada bulan September 2001, sebuah nilai yang tidak pernah terjadi dalam sejarah petani setempat. Turunnya harga kopi tidak hanya menimbulkan penderitaan bagi petani, tetapi juga menimbulkan kerugian miliaran rupiah bagi para eksportir. 3
Anonim. 2008. Ekonomi Kopi-Ekonomi Jalanan Part IV. http://biangpenasaran.multiply.com/journal/item/78/EKONOMI_KOPI__EKONOMI_JALA NAN_PART_IV. [29 Agustus 2009].
12
2.1.4. Manfaat Kafein dalam Kopi Kafein tidak hanya terkandung di dalam kopi tetapi juga terkandung di dalam teh, minuman bersoda dan beberapa obat. Kopi adalah minuman yang memiliki keistimewaan tersendiri bagi penikmatnya. Berdasarkan data dari jurnal kesehatan dunia, ternyata delapan puluh persen orang dewasa di dunia minum kopi sedikitnya sekali sehari. Ini terlihat dari banyaknya jumlah penikmat kopi di kedai kopi usai jam kerja. Serta munculnya kedai-kedai kopi di berbagai belahan dunia, juga menjadi salah satu bukti kalau minuman ini memiliki banyak penikmatnya. Berikut merupakan beberapa manfaat dari kafein dalam kopi : 1) Kafein yang terkandung didalam kopi adalah zat kimia yang berasal dari tanaman yang dapat menstimulasi otak dan sistem saraf. Kafein tergolong jenis alkaloid yang juga dikenal sebagai trimetilsantin. Selain pada kopi, kafein juga banyak ditemukan dalam minuman teh, cola, coklat, minuman berenergi (energy drink), maupun obat-obatan. 2) Membantu untuk bisa berpikir lebih cepat. Kafein yang terdapat pada kopi atau teh terbukti mampu memberikan sinyal pada otak untuk lebih cepat merespon dan dengan tangkas mengolah memori pada otak. 3) Mencegah gigi berlubang. Joe Vinson, Ph.D., dari University of Scranton menjelaskan bahwa kafein yang terdapat dalam minuman ini ternyata sangat tangguh memberantas bakteri penyebab gigi berlubang. 4) Mengurangi derita sakit kepala. Penelitian menemukan kafein yang terdapat dalam kopi atau teh (dalam jumlah tertentu) sanggup menolong mengobati sakit kepala. Menurut Seimur Diamond, M.D., dari Chicago’s Diamond Headache Clinic. Penderita migrain dalam kategori ringan dapat disembuhkan dengan secangkir kopi pekat atau secangkir black coffee. Jadi, sebelum mengkonsumsi obat cobalah dulu sembuhkan sakit kepala Anda dengan minuman berkafein. 5) Melegakan napas penderita asma dengan cara melebarkan saluran bronkial yang menghubungkan kerongkongan dengan paru. 6) Membuat badan tidak cepat lelah, bisa melakukan aktifitas fisik lebih lama, di perkirakan karena kafein membuat “bahan bakar” yang dipakai otot lebih lama.
13
7) Meningkatkan rasa riang, membuat kita merasa lebih segar, dan energik. Perempuan yang minum dua cangkir kopi atau lebih per hari dapat mengurangi risiko terkena pengeroposan tulang (osteoporosis). 8) Meningkatkan penampilan mental dan memori karena kopi dapat merangsang banyak daerah dalam otak yang dapat mengatur tetap terjaga, rangsangan, mood, dan konsentrasi. Penelitian di Universitas Arizona ditemukan bahwa orang dewasa yang minum kopi sebelum tes memori menunjukkan perkembangan yang signifikan dibanding mereka yang minum kopi tanpa kafein. 9) Menangkal radikal bebas dan menghancurkan molekul yang dapat merusak sel DNA. 10) Melindungi jantung dan kanker. 11) Mengurangi risiko mengidap diabetes, seseorang yang minum kopi lebih dari enam cangkir sehari berisiko rendah terserang diabetes dibanding dengan orang yang tidak minum kopi sama sekali. Demikian simpulan sebuah riset skala besar yang dilakukan pada 80 ribu orang selama 18 tahun di AS. 12) Parkinson jarang ditemukan pada orang yang minum kopi secara teratur. Sebuah riset menyimpulkan penyakit ini justru ditemukan pada pria yang tidak minum kopi tiga kali lebih banyak daripada pria penikmat kopi. 13) Minum kopi membuat sperma “berenang” lebih cepat dan mampu meningkatkan kesuburan pria. Hal ini diumumkan para ilmuwan Brazil dalam pertemuan “American Society for Reproductive Medicine” di San Antonio, dimana pembicaraan utama berkisar pada efek obat-obatan terhadap kesuburan pria.4 Selain memberikan manfaat positif bagi yang mengkonsumsinya, kopi juga memberikan efek negatif bagi kesehatan jika dikonsumsi dalam jumlah berlebihan. Hal ini dikarenakan kafein yang terkandung di dalam kopi terserap oleh tubuh dalam jumlah besar pula. Kafein bisa menyebabkan gelisah dan cemas, dan pada sebagian orang bisa memicu insomnia. Beberapa data pada wanita hamil bisa menyebabkan keguguran. Beberapa efek negatif yang dapat dirasakan dalam jangka pendek bila kafein diserap dalam jumlah yang berlebihan antara lain 4
Anonim. 2008. Manfaat Minum Kopi. http://www.rileks.com. [3 Maret 2009].
14
kecemasan kronis, gelisah, lekas marah, insomnia, otot berkedut, dan diare. Kafein dalam jumlah yang lebih besar (yang dikandung oleh 10 cangkir kopi yang diminum berturut-turut) akan bersifat racun bagi tubuh. Efek yang ditimbulkan antara lain muntah, demam, dan kebingungan secara mental.5 2.1.5. Kopi Herbal Tanaman herbal adalah tanaman yang memiliki khasiat obat dan digunakan sebagai obat dalam penyembuhan maupun pencegahan penyakit. Definisi tanaman obat Indonesia menurut Departemen Kesehatan (1980) yang tercatat dalam SK Menkes No. 149/SK/MENKES/VI/1978, diacu dalam Rahartanti 2009 adalah sebagai berikut : a. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan obat tradisional b. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan baku. c. Tanaman atau bagian tanaman yang diekstraksi dan ekstrak tanaman tersebut digunakan sebagai obat. Herbal merupakan tanaman yang memiliki nilai rasa, aroma, atau kegunaan lainnya. Herbal memiliki berbagai macam kegunaan diantaranya untuk masakan, pengobatan, dan terkadang untuk acara keagamaan (Wikipedia 2008). Sedangkan menurut BPS, tanaman herbal didefinisikan sebagai tanaman bermanfaat sebagai obat-obatan yang dikonsumsi dari bagian tanaman berupa daun, bunga, buah, rimpang atau akar. Kopi herbal merupakan inovasi lain dari produk kopi olahan, yaitu campuran ekstrak biji kopi dengan bahan-bahan herbal pilihan. Bahan-bahan herbal yang biasa digunakan dalam kopi herbal antara lain kapulaga, jahe merah, lengkuas merah, daun dewa, ginseng, pasak bumi, pegagan, tongkat ali, dan tribulus. Bahan-bahan herbal yang terdapat dalam minuman kopi ini memberi nilai tambah bagi kesehatan.
5
Anonim. 2007. Kopi dan Kesehatan. http://kopitips.com/2007/11/20/kopi-dan-kesehatan.html. [29 Agustus 2009].
15
2.2.
Studi Penelitian Terdahulu
2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan Armada (2008), mengkaji tentang “Faktor yang Mempengaruhi Pembelian Konsumen Kopi Bubuk Instan (Kasus di Giant Botani Square, Bogor)” bertujuan untuk menganalisis keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh konsumen di
Giant
Botani Square
dan
mengidentifikasi faktor
yang
mempengaruhi proses keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh konsumen. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis faktor (komponen utama). Rahartanti (2009), mengkaji tentang “Analisis Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi Pemasaran Kopi Herbal Oriental Coffee Vitaccino Pada CV Agrifamili Renanthera, Kota Bogor, Jawa Barat” bertujuan untuk menganalisis strategi pemasaran yang diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera untuk produk kopi herbal vitaccino, menganalisis persepsi konsumen terhadap atribut bauran pemasaran kopi herbal vitaccino produksi CV Agrifamili Renanthera dan menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan CV Agrifamili Renanthera untuk produk kopi herbal vitaccino. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process (AHP). Berdasarkan hasil analisis dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dapat diketahui bahwa prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera dalam memasarkan produk kopi herbal oriental coffee vitaccino adalah strategi meningkatkan penjualan yang menitikberatkan pada bauran distribusi. Adapun taktik yang dapat dijalankan perusahaan adalah dengan menambah distributor besar sebagai prioritas utama bauran distribusi, meningkatkan mutu rasa dan aroma sebagai prioritas utama dari bauran produk, mempertahankan harga di bawah harga rata-rata produk kopi herbal yang ada di pasaran dan dengan meningkatkan promosi penjualan sebagai prioritas pertama bauran harga dan promosi. Sitorus
(2007),
mengkaji
tentang
“Analisis
Faktor-Faktor
yang
Mempengaruhi Kepuasan Konsumen terhadap Kopi Instan Kemasan Sachet di Wilayah Jakarta Timur” bertujuan untuk menganalisis karakteristik konsumen kopi instan kemasan sachet, menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi 16
kepuasan konsumen dalam mengkonsumsi kopi instan, mengkaji kriteria kopi instan yang ideal menurut konsumen, serta mengkaji sikap konsumen terhadap kopi instan merek Good Day, Nescafe, dan Indocafe kemasan sachet. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis faktor, dan model angka ideal. Kedua penelitian di atas menganalisis tentang analisis keputusan pembelian dan analisis ekuitas merek terhadap produk kopi bubuk dan kopi instan. Perbedaaan penelitian ini dengan penelitian di atas adalah pada objek penelitian dan lokasi penelitiannya, yang menjadi objek penelitian ini adalah produk minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Selain itu, penelitian ini bertujuan menganalisis strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dijalankan oleh perusahaan. Sedangkan perbedaan dengan penelitian Rahartanti adalah pada tujuan dan objek penelitian. Penelitian tersebut bertujuan untuk memformulasikan strategi pemasaran bagi produk oriental coffee vitacino saja. Selain itu, metode yang digunakan pun berbeda, pada penelitian tersebut digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). 2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha Apriani (2007), mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka Pada Home Industry Lisna Agung, Kabupaten Bogor” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas LA, mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan LA dalam mencapai tujuannya, serta menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi LA dalam pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta matriks QSP. Budi (2008), mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus : PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor)” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PD Mas Adam Berdasi, serta merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan pihak PD Mas Adam Berdasi sesuai dengan kondisi lingkungan usaha. 17
Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Habib (2008), mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Jahe Merah (Zingiber officinale Linn.Var.rubrum) CV Hanabio-Bogor” bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, serta merekomendasikan prioritas dan alternatif strategi serta memberikan program tindakan yang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Prasetiawan (2005), mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka (Studi Kasus pada Sub Divisi Produk Pusat Studi Biofarmaka IPB) ” bertujuan untuk mengkaji kondisi kegiatan usaha minuman instan berbahan baku bifarmaka di subdivisi produk PSB, mengidentifikasi
kekuatan,
kelemahan,
peluang,
dan
ancaman
dalam
pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka, serta menentukan alternatif strategi perusahaan dan prioritas strategi usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka di subdivisi produk. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Empat penelitian tersebut di atas merupakan penelitian tentang strategi pengembangan usaha yang menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta matriks QSP. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya di atas antara lain lokasi dan produk. Selain itu, perusahaan yang menjadi lokasi penelitian penulis memiliki dua Strategy Business Unit (SBU) dan produk yang menjadi objek penelitian adalah kopi herbal instan. Penelitian ini hanya sampai pada tahap awal manajemen strategis yaitu tahap formulasi strategi, tahap implementasi dan tahap evaluasi diserahkan sepenuhnya kepada perusahaan.
18
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi Menurut Stephanie K. Marrus diacu dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai penyususnan suatu cara atau upaya agar suatu tujuan dapat tercapai. Sedangkan menurut Hamel dan Prahalad diacu dalam Umar (2008), bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Menurut David (2006), strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1) Strategi Integrasi Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan atau pesaing, terdiri dari : a) Integrasi ke depan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b) Integrasi ke belakang, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. c) Integrasi horizontal, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing. 2) Strategi Intensif Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada, terdiri dari : a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini sering digunakan baik secara individu maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah
jumlah
pramuria,
menambah
jumlah
pramuria,
19
menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, atau meningkatkan upaya publisitas. b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. c) Pengembangan produk yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. 3) Strategi Diversifikasi Pada dasarnya istilah diversifikasi mengacu pada sekelompok bentuk strategi yang berbeda-beda. Hal ini dapat mengacu pada perubahan produk, pasar atau fungsi, yang terdiri dari : a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Strategi ini dapat diterapkan ketika organisasi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat, produk-produk perusahaan saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun, dan perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait kepada pelanggan baru. Strategi ini dapat diterapkan ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot, organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru, serta kondisi pasar saat ini yang telah jenuh. c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait kepada pelanggan yang sudah ada. Strategi ini dapat dijalankan ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak terkait, perusahaan bersaing dalam industri yang sangat kompetitif, serta memiliki saluran distribusi yang baik.
20
4) Strategi Defensif Srategi defensif adalah strategi yang memiliki ciri utama dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa. Strategi-strategi alternatif yang termasuk ke dalam strategi defensif, antara lain : a) Rasionalisasi biaya, yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Strategi ini kadang disebut sebagai strategi terbalik (turn-around) atau reorganisasi. Rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Di dalam beberapa kasus, kebangkrutan dapat menjadi pilihan strategi rasionalisasi biaya yang efektif. Kebangkrutan dapat membuat perusahaan menghindari kewajiban membayar utang yang besar. b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan modal yang selanjutnya digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. c) Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secra bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan salah satu pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, oleh karenanya merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. 3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Menurut Nurdjannah (2006), strategi yang berhasil pada
21
umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu : 1) Sasaran sederhana jangka panjang Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak, strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi
pada tanggung
jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen. 2) Melalui analisis lingkungan persaingan Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan. 3) Penilaian sumber daya yang objektif Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk. 4) Penerapan yang efektif Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi.6
6
Nurjanah. 2006. Perencanaan Strategi Pengembangan http://www.tumoutou.net/mm_ku/sm/0667/nurdjannah.pdf. [10 Februari 2009].
Bisnis.
22
3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “Apa Bisnis Kita?” (David 2006). 3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 3.1.4.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi tersebut secara normal yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mengungkapkan bahwa lingkungan internal memiliki dua komponen yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang digunakan untuk mengembangkan serangkaian langkah strategi bagi perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal antara lain :
23
1)
Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perusahaan perlu memiliki manajemen atas sumberdaya yang dimilikinya agar mampu mengembangkan dan meningkatkan berbagai potensi yang ada untuk kemajuan perusahaan.
2)
Pemasaran Menurut Pearce dan Robinson (1997), pemasaran adalah proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dana memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk, dan jasa. Beberapa fungsi yang terkait dengan pemasaran antara lain aspek produk (product), harga (price), distribusi (place), dan promosi (promotion), keempat aspek tersebut tergabung dalam bauran pemasaran.
3)
Keuangan atau Akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal (Umar, 2008).
4)
Produksi atau Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder, diacu dalam David (2006) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
5)
Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
24
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar, 2008). 6)
Penelitian dan Pengembangan Produk Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Perusahaan harus dapat menanggapi dengan baik peluang dan ancaman yang ada dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak ancaman potensial. Menurut Pearce dan Robinson (1997), ada dua kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal yaitu : faktor lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1)
Lingkungan Jauh Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor ini akan dapat mempengaruhi perusahaan dengan memberikan peluang, ancaman, dan kendala terhadap perusahaan dalam menjalankan usahanya. Akan tetapi secara individu, perusahaan tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. Faktor-faktor utama yang termasuk ke dalam lingkungan jauh antara lain faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. a) Faktor Politik Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti trust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. b) Faktor Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Pola 25
konsumsi yang dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen, maka
dalam
perencanaan
strategiknya
harus
mempertimbangkan
kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri tersebut. Perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal yaitu : ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, dan laju inflasi. c) Faktor Sosial Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan antara lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. d) Faktor Teknologi Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknologi produksi dan pemasaran. Hal ini bisa terjadi pada perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang. 2)
Lingkungan Industri Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan, dan lingkungannya. Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan usaha sejenis dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi,
26
kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli. Lima kekuatan bersaing dalam industri dapat dilihat pada Gambar 1.
Pendatang baru Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok Persaingan di kalangan anggota industri
Pemasok
Pembeli
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Ancaman produk atau jasa pengganti
Kekuatan tawarmenawar pembeli Produk Pengganti
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri Sumber : Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah : i)
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang
27
ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. ii) Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas
28
bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. b) Daya Tawar Menawar Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau jika terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. c) Daya Tawar Menawar Pembeli Kriteria pembeli yang kuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, 3)produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. d) Ancaman Produk Substitusi Penetapan batas harga tertinggi produk substitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Ancaman produk substitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah : 1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, 2) dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi. e) Persaingan di Antara Industri Sejenis Persaingan di antara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga,
29
introduksi produk, dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri adalah : i)
Jumlah peserta persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan.
ii) Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. iii) Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan. iv) Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan untuk menurunkan harga. v) Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar. vi) Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam hal strategi. 3.1.5. Matriks IFE dan EFE Menurut David
(2006), perumusan strategi yang dilakukan oleh
perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi dan kegiatan internal dari suatu usaha.
30
3.1.6. Matriks IE Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan EFE. Menurut David (2006), matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci (1) total IFE yang diberi bobot pada sumbu-X, dan (2) total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-Y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu X dari matriks IE memiliki tiga skor, yiatu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Pada sumbu Y memiliki skor yang sama dengan sumbu X. Matriks ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu : 1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build) Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain) Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Tuai atau Divestasi Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi divestasi. 3.1.7. Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
31
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Menurut David (2006), SWOT adalah alat untuk mengidentifikasi ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: a)
Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
b) Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap terhadap kekuatan internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: a)
Strategi
S-O
(kekuatan-peluang—strengths-opportunities),
strategi
ini
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b) Strategi W-O (kelemahan-peluang—weakness-opportunities), strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c)
Strategi S-T (kekuatan-ancaman—strengths-threats), melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman
eksternal
dengan
menggunakan
kekuatan
yang
dimilikinya. d) Strategi
W-T
(kelemahan-ancaman—weakness-
threats),
strategi
ini
merupakan taknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
32
3.1.8. Matriks QSP (QSPM) QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya. 3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional Tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature saat ini tengah
berkembang di masyarakat, tren ini mengimbangi pola hidup masyarakat modern yang serba praktis. Kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan pun semakin meningkat, masyarakat semakin selektif dalam memilih produk yang akan dikonsumsi. Untuk merespon tren ini banyak dari para pelaku usaha termasuk yang bergerak di industri minuman menawarkan produk yang menggunakan bahan-bahan alami sebagai pengganti bahan tambahan kimiawi yang banyak ditemukan pada produk instan.
33
CV Agrifamili Renanthera merupakan salah satu perusahaan yang merespon tren ini dengan memproduksi minuman kopi herbal instan oriental coffee (red bark dan vitacino). Agrifam mulai memproduksi oriental coffee pada bulan Juni 2008. Pada perusahaan masih ditemukan beberapa permasalahan dalam pelaksanaan kegiatan usahanya antara lain masih terjadi tumpang tindih pekerjaan, target perusahaan belum terpenuhi, dan keterbatasan modal usaha. Kondisi lingkungan eksternal yang selalu berubah dan permasalahan yang ada dalam lingkungan internal perusahaan membuat CV Agrifamili Renanthera perlu untuk memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat terus bersaing
dan
berkembang
dalam
industri.
Proses
perumusan
strategi
pengembangan usaha terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Pada tahap input (input stage) dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Faktor yang dianalisis pada lingkungan internal adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, kegiatan produksi dan operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan faktor yang dianalisis pada lingkungan eksternal adalah lingkungan jauh, lingkungan operasional, dan lingkungan industri. Berdasarkan analisis lingkungan internal, dan eksternal maka akan dibuat matriks IFE dan EFE dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Pada tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), berdasarkan matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IE akan menggambarkan posisi perusahaan dalam industrinya, sehingga akan diterapkan strategi yang sesuai untuk perusahaan. Pada tahap terakhir adalah tahap keputusan (decision stage), setelah melakukan analisis internal dan eksternal serta memadukan kedua faktor tersebut maka dilakukan pemilihan strategi terbaik yang akan dilakukan sesuai dengan kondisi perusahaan. Alat analisis yang dipergunakan pada tahap ini adalah QSPM (Quantitative Strategi Planning Matrix). Pemilihan matriks QSP dilakukan
34
dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobot yang telah ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Dari QSPM akan menghasilkan strategi alternatif yang telah diprioritaskan. Kerangka pemikiran operasional tersebut dapat dilihat dan diilustrasikan pada Gambar 2.
35
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature”
Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan Target perusahaan masih belum terpenuhi Keterbatasan modal usaha
Visi dan Misi Perusahaaan
CV Agrifamili Renanthera
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Jauh Ekonomi Politik Sosial Teknologi Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru Daya Tawar Menawar Pembeli Daya Tawar Menawar Pemasok Persaingan di antara Anggota Industri Ancaman Produk Substitusi
Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Kegiatan Produksi dan Operasi Sumberdaya Manusia Penelitian dan Pengembangan
Identifikasi Kekuatan, dan Kelemahan Perusahaan (Matriks IFE)
Identifikasi Peluang, dan Ancaman Perusahaan (Matriks EFE)
Matriks IE
Perumusan Strategi untuk Pengembangan Usaha (Matriks SWOT)
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Pengembangan Usaha
Keterangan :
ruang lingkup penelitian
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional 36
IV METODE PENELITIAN 4.1.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di CV Agrifamili Renanthera tepatnya di Gedung
Setia Jaya Lantai II-7A, Jalan Raya Pajajaran no. 23, Bogor yang merupakan kantor pemasaran dari perusahaan dan Jalan Raya Cifor, Gg Sumur 7, Bogor Barat yang merupakan tempat produksi dari perusahaan. Pengumpulan data secara kualitatif dan kuantitatif dilaksanakan pada bulan Maret-Mei tahun 2009. Penulisan dari hasil penelitian dilakukan pada bulan Juni-Agustus 2009. 4.2.
Metode Penentuan Sampel Penarikan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan
metode purposive sampling yaitu pemilihan responden dilakukan secara sengaja. Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal perusahaan. Pihak internal meliputi Bapak Edi Sugiyanto yang merupakan pemilik perusahaan dan Mas Yuslifar yang merupakan karyawan bagian administrasi dan keuangan. Pemilihan responden internal dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agrifam dan memiliki wewenang mengenai data-data yang dibutuhkan dalam penelitian. Sedangkan pihak eksternal yaitu Bapak Gupuh Samirono yang merupakan staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Pemilihan responden eksternal dilakukan dengan alasan bahwa responden tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan usaha di Kota Bogor. Adanya keterlibatan pihak eksternal tersebut diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. 4.3.
Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer didapat dengan pengamatan langsung di lapangan (observasi) dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan, pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor, serta hasil dari pengisian kuesioner oleh pihak-pihak tersebut. Sedangkan data sekunder merupakan pelengkap dari data primer dan diperoleh dari pustaka, serta literatur
yang relevan dengan penelitian, baik yang berasal dari perusahaan maupun dari instansi yang terkait. Data sekunder diperoleh dari perusahaan, Departemen Pertanian, Ditjen Perkebunan, Organisasi Kopi Internasional, Badan Pusat Statistik serta dari bahan rujukan lain seperti internet, buku-buku, majalah, laporan, dan penunjang lainnya. 4.4.
Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan
pendekatan konsep manajemen strategis dan metode analisis kualitatif. Data tersebut diolah secara deskriptif, sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan alat analisis IFE, EFE, SWOT, dan QSPM. Sedangkan pengolahan data kuantitatif akan dibantu dengan Software Microsoft Excel. 4.4.1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap input dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Pada penelitian ini, tahap input menggunakan matriks IFE dan EFE. 1) Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. David (2006) menyatakan bahwa alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara berbagai bidang. Adapun tahapan dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : a) Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal perusahaan yaitu melalui pengamatan yang dilakukan terhadap perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor-faktor internal dilakukan oleh peneliti. Kemudian didiskusikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. Pihak
38
perusahaan dapat menambahkan maupun mengurangi faktor-faktor tersebut apabila hal tersebut relevan dan memiliki alasan, serta data yang mendukung. b) Penentuan bobot setiap variabel, bobot yang diberikan pada setiap faktor memiliki rentang nilai 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. Metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan keterangan tiap skala sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Internal Strategis A
A
B
C
D
...
Total
B C D ... Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai kecenderungan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
39
∑ Keterangan :
αi
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1,2,3,…,n
n
= Jumlah variabel
c) Penentuan peringkat (rating), diajukan berdasarkan skala yang akan diisi oleh pihak responden. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Skala yang digunakan dalam menentukan nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan nilai efektifitas strategi perusahaan menjawab faktor-faktor strategi tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : 1
= Kelemahan utama (mayor)
2
= Kelemahan kecil (minor)
3
= Kekuatan kecil (minor)
4
= Kekuatan utama (mayor)
d) Selanjutnya nilai pembobotan dikalikan dengan peringkat untuk memperoleh rata-rata tertimbang berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan ratarata 2,5. Jika total rata-rata tertimbang IFE di bawah 2,5 maka kondisi internal perusahaan lemah. Sebaliknya jika total rata-rata tertimbang IFE di atas 2,5 maka kondisi internal perusahaan kuat. Sedangkan total ratarata tertimbang faktor eksternal berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan rata-rata 2,5. Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
40
Faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata Tertimbang
Kekuatan 1. 2. 3. ... Kelemahan 1. 2. 3. ... TOTAL Sumber : David, 2006
2) Matriks EFE (External Faktor Evaluation) Matriks EFE (External Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2006), matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor-faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. a) Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan yaitu melalui pengamatan yang terjadi di luar lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor-faktor eksternal dilakukan oleh peneliti. Kemudian didiskusikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini. Pihak perusahaan dapat menambahkan maupun mengurangi faktor-faktor tersebut apabila hal tersebut relevan dan memiliki alasan, serta data yang mendukung. b) Penentuan bobot setiap variabel, bobot yang diberikan pada setiap faktor memiliki rentang nilai 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).
41
Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. Metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 dengan keterangan tiap skala sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Penilaian Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Eksternal Strategis A
A
B
C
D
...
Total
B C D ... Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai kecenderungan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
∑ 42
Keterangan :
αi
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1,2,3,…,n
n
= Jumlah variabel
c) Penentuan peringkat (rating), diajukan berdasarkan skala yang akan diisi oleh pihak responden. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Skala yang digunakan dalam menentukan nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan nilai efektifitas strategi perusahaan menjawab faktor-faktor strategi tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut sangat rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior d) Selanjutnya nilai pembobotan dikalikan dengan peringkat untuk memperoleh rata-rata tertimbang berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan ratarata 2,5. Jika total rata-rata tertimbang EFE di bawah 2,5 maka perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Sebaliknya jika total rata-rata tertimbang EFE di atas 2,5 maka perusahaan merespon peluang dan mengatasi ancaman dengan baik. Bentuk matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks EFE (External Faktor Evaluation) Faktor Eksternal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata Tertimbang
43
Peluang 1. 2. 3. ... Ancaman 1. 2. 3. ... TOTAL Sumber : David, 2006
4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan atau yaitu tahapan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks Internal-Eksternal (matriks IE) dan matriks SWOT. 1) Analisis Matriks IE (Internal-External Matriks) Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang dibobot pada setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari : a)
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi internal yang lemah
b) Nilai 2,0 – 2,99 = posisi internal yang sedang atau rata-rata c)
Nilai 3,0 – 4,00 = posisi internal yang kuat
Pada sumbu y total nilai EFE yang diberi bobot dari : a)
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi eksternal yang rendah
b) Nilai 2,0 – 2,99 = posisi eksternal yang sedang c)
Nilai 3,0 – 4,00 = posisi eksternal yang tinggi
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu : a)
Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh
dan
kembangkan.
Strategi
intensif
(penetrasi
pasar, 44
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divisi ini. b) Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, dan VII yang paling baik dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang dilakukan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c)
Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VII, dan IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi.
Bentuk matriks IE (Internal-External) suatu perusahaan dapat dilihat pada Gambar 3. TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
Kuat 3,0 - 4,0 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99 3,0
Tinggi
Lemah 1,0 – 1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VI
VI
IX
3,0 - 4,0 3,0 Menengah 2,0 – 2,99 2,0 Rendah 1,0 – 1,99 1,0
Gambar 3. Matriks IE (Internal-External) Sumber : David, 2006
2) Analisis SWOT (Strenght-Weakness- Opportunities-Threats) Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
45
perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT yaitu kekuatan-peluang (S-O), kelemahan-peluang (WO), kelemahan-ancaman (W-T), kekuatan-ancaman (S-T). Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut : a)
Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
b) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan c)
Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
d) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan e)
Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat
f)
Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat
g) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat h) Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat Matriks SWOT yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 4.
KEKUATAN (STRENGTHS – S)
Biarkan selalu kosong
KELEMAHAN (WEAKNESSES - W)
46
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber : David, 2006
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM. Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2004) adalah sebagai berikut : 1) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 2) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks IFE dan EFE. 47
3) Evaluasi matriks tahap pencocokan dan identifkasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Kemudian mencatat strategi alternatif dalam analisis SWOT di baris atas QSPM. 4) Menentukan nilai daya tarik atau Attractive Score (AS). Menentukan nilai numeric yang menunjukkan daya tarik dari stiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah : nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi. 5) Menghitung total nilai daya tarik atau Total Attractive Score (TAS). TAS ditetapkan sebagai hasil dari perkalian bobot (Langkah 2) dengan nilai daya tarik atau AS (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi TAS, semakin
menarik
alternatif
strategi
tersebut
(dengan
hanya
mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS) dan menjumlahkan TAS dalam
masing-masing
kolom
strategi
dari
QSPM.
Jumlah
TAS
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set strategi. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara TAS dari set strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari suatu strategi lainnya. Adapun bentuk matriks QSP (QSPM) menurut David (2002), dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Bentuk Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
48
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David, 2006
Keterangan : AS (Attractive Score)
= Nilai Daya Tarik
TAS (Total Attractive Score) = Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik : 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = sangat menarik
49
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1.
Sejarah dan Perkembangan CV Agrifamili Renanthera Tahun 2005 merupakan awal dari pembentukan dari CV Agrifamili
Renanthera. Pendiri memiliki ide untuk membuat sebuah plasa (toko lengkap) yang menyediakan kebutuhan pertanian (garden, tools, hoby, dan lain-lain). Plasa ini beralamat di Jl. KH. Rd. Abdullah Bin Nuh, Bogor. Usaha tersebut dimulai dengan dibuatnya situs atau web agroplasa.com (www.agroplasa.com) yang berisi informasi tentang usaha dan sekaligus katalog produk yang ditawarkan. Seiring dengan bertambahnya waktu, perkembangan agroplasa terus meningkat, pendiri bermaksud mendirikan suatu perusahaan yang bergerak dalam penyediaan alat-alat pertanian dan produksi minuman dengan produk utama adalah herbal. Sehingga dengan kekuatan pendirinya yang berlatar belakang pendidikan pertanian dan apoteker pada tahun 2007 didirikanlah perusahaan Agrifamili Renanthera CV, yang dikenal dengan nama “Agrifam”. Agrifam memiliki dua divisi di dalamnya, yaitu divisi Agriculture & Lab Equipment dan divisi Food and Beverages. Divisi Agriculture & Lab Equipment (Agrifam “The Agriculture Industry, Instruments”) mengkhususkan dalam penyediaan produk-produk teknologi dan berkualitas. Aktivitas dari divisi ini adalah sebagai supplier alat-alat pertanian dan alat laboratorium pertanian, kimia, kesehatan baik buatan lokal maupun impor. Aktivitas lain dari divisi ini yaitu Project Development & Technical Advice untuk industri pertanian, seperti Hidroponik dan lain-lain. Sedangkan divisi Food and Beverages baru mulai memproduksi minuman dengan produk utama adalah herbal, untuk selanjutnya divisi ini berencana tidak hanya memproduksi minuman tetapi makanan olahan juga menjadi tujuan dari divisi ini. Saat ini divisi Food and Beverages baru menghasilkan dua produk, yaitu vitacino dan red bark. 5.2.
Lokasi Perusahaan CV Agrifamili Renanthera memiliki lokasi kantor pemasaran dan tempat
produksi yang terpisah. Kantor pemasaran dari perusahaan ini terletak di Gedung Setia Jaya Lantai II-7A, Jalan Raya Pajajaran No. 23, Bogor Jawa Barat 16143. Sedangkan tempat produksi berlokasi di Jalan Raya Cifor, Gg Sumur 7, Bogor
Barat. Untuk memenuhi permintaan oriental coffee (red bark dan vitacino) yang semakin meningkat, pemilik berencana untuk memindahkan lokasi produksi dari tempat yang lama. Hal ini dilakukan karena ukuran tempat produksi yang lama masih terbatas (kurang luas). Untuk mendukung rencana ini, perusahaan telah memiliki lahan berukuran lebih kurang 4.000 meter persegi di daerah Ciampea, perusahaan berencana membangun tempat produksi dari oriental coffee, gudang penyimpanan, dan lahan yang akan digunakan untuk kegiatan usaha divisi Agriculture & Lab Equipment. Pemilihan lokasi kantor pemasaran yang dilakukan oleh pemilik didasarkan pada pertimbangan bahwa lokasi tersebut merupakan wilayah perkantoran yang strategis yang berada di pusat Kota Bogor. mudah diakses dari berbagai wilayah termasuk luar kota karena berada di sisi jalan utama dan dekat dengan jalan tol Jagorawi yang menghubungkan ke beberapa daerah strategis lainnya antara lain Jakarta, Tangerang, Bekasi, Sukabumi, Depok, dan sekitarnya. 5.3.
Visi dan Misi Perusahaan Arah dan apa yang ingin dicapai oleh suatu unit organisasi pada prinsipnya
dapat terlihat dari visi dan misi yang telah dirumuskan. Dalam menjalankan usahanya, perusahaan perlu memiliki visi dan misi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Visi adalah gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang realistis berisikan cita-cita dan citra yang ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu oleh suatu organisasi. Di samping itu visi menggambarkan pandangan jauh ke depan kemana organisasi akan dibawa pada kondisi yang diinginkan. Visi harus jelas dan mampu menarik komitmen dan menggerakkan orang, menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi, menciptakan standar keunggulan, menjembatani keadaan sekarang dengan keadaan masa depan. Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan agar tujuan kerja organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi ini, diharapkan seluruh pegawai dalam organisasi dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal peran organisasi secara lebih baik dan dapat berpartisipasi dalam mendorong keberhasilannya. 51
CV Agrifamili Renanthera telah merumuskan visi dan misi untuk menjalankan usahanya. Visi dari perusahaan ini yaitu menjadi salah satu perusahaan Nasional di Indonesia, yang memproduksi herbal tradisional dan modern, makanan dan minuman kesehatan, serta produk kesehatan lainnya, dengan pengembangan & dukungan teknologi yang sesuai dengan standar GMP (Good Manufacturing Practices). Sedangkan misi dari perusahaan ini adalah memasarkan dan memproduksi produk minuman dan makanan buatan sendiri maupun buatan mitra bisnis dengan harga terjangkau, yang dapat bersaing secara sehat, baik di pasar domestik maupun pasar ekspor, yang dapat memenuhi keinginan konsumen dan menguntungkan semua pihak. Jika dilihat kembali, visi dan misi yang telah dibuat perusahaan hanya mencakup sebagian dari perusahaan saja yaitu divisi food and beverages. Visi dan misi tersebut belum mencakup keseluruhan perusahaan karena di dalam perusahaan juga terdapat divisi agriculture and lab equipment. Oleh karena itu, perusahaan perlu membuat visi dan misi yang dapat mencakup perusahaan secara keseluruhan. 5.4.
Struktur Organisasi Perusahaan Secara tertulis CV Agrifamili Renanthera telah memiliki struktur
organisasi yang sederhana. Struktur organisasi perusahaan ini terdiri dari pimpinan dan karyawan yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Pimpinan perusahaan memegang prinsip kekeluargaan dan menjaga hubungan baik dengan karyawannya. Bentuk usaha dari perusahaan ini adalah Comanditaire Venootschap atau CV, dimana terdapat dua pemilik yang berperan sebagai persero pasif dan aktif. Pada CV Agrifamili Renanthera persero pasif dipegang oleh Dewi Rusmiati. S.Si., Apt, merupakan pemilik yang tidak bertangjung jawab langsung terhadap pengelolaan usaha, sedangkan persero aktif dipegang oleh Ir. Edi Sugiyanto yang bertanggung jawab langsung terhadap pengelolaan perusahaan. Struktur organisasi perusahaan CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Gambar 5.
52
Dewi Rusmiati, S.Si dan Ir. Edi Sugiyanto (Pendiri CV Agrifamili Renanthera)
Ir. Edi Sugiyanto Div. Agriculture & Lab. Equipment
Ir. Edi Sugiyanto Div. Food & Beverages
Yuslifar Maruf I. A. Administrasi dan Keuangan
H. Asep Rachmat, MS Product Development & Control
Sunardi dan Yuslifar Marketing
Nanang Produksi
Omang Suherman Sales dan Distribusi
Yudi Produksi
Staf dan Tenaga Kerja Harian Gambar 5. Struktur Organisasi CV Agrifamili Renanthera Sumber : CV Agrifamili Renanthera
1) Pimpinan Perusahaan Posisi pimpinan perusahaan CV Agrifamili Renanthera ditempati oleh Bapak Edi Sugiyanto selaku salah satu pemilik perusahaan. Pimpinan perusahaan mempunyai wewenang untuk melakukan seluruh kegiatan perusahaan terutama dalam merencanakan strategi, mengambil keputusan, mengawasi jalannya perusahaan, bertanggung jawab terhadap dua divisi yang ada di dalam perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok dan distributor, proses produksi, pemasaran produk, melakukan evaluasi 53
kegiatan sampai dengan pengelolaan keuntungan yang dihasilkan perusahaan serta bertanggung jawab terhadap keberlangsungan hidup perusahaan. 2) Manajer Agriculture & Lab Equipment Posisi ini dipegang oleh Pak Edi, berfungsi dalam merencanakan, menkoordinasikan
serta
mengawasi
penyelenggaraan
penyediaan
dan
penjualan alat-alat pertanian. Manajer bertugas melakukan pengecekan alatalat pertanian dari produsen atau penyuplai barang, melakukan pembelian atau pemesanan barang, serta bertanggungjawab atas penyediaan barang. 3) Manajer Food & Beverages Posisi ini juga dipegang oleh Pak Edi, berfungsi dalam merencanakan, mengkoordinasikan serta mengawasi kegiatan produksi makanan dan minuman. Manajer bertugas melakukan pembelian dan pemesanan bahanbahan yang dibutuhkan, serta bertanggung jawab atas produksi dan penyediaan barang. 4) Bagian Produksi Bagian produksi bertugas untuk melakukan kegiatan produksi oriental coffee, dimulai dari pengekstrakan kopi; pencampuran dengan bahan-bahan lain seperti gula dan bahan herbal untuk produk red bark dan bahan-bahan seperti gula, krim, cokelat, dan bahan herbal untuk produk vitacino; sampai proses pengemasan. Tenaga kerja yang dipekerjakan untuk bagian produksi ini kurang lebih empat orang yang berasal dari warga atau masyarakat sekitar tempat produksi. Sedangkan tanggung jawab bagian ini dipegang oleh salah satu karyawan tetap perusahaan. Tidak ada perekrutan karyawan secara formal untuk tenaga kerja bagian produksi ini, perusahaan hanya akan memberikan training dalam memproduksi oriental coffee. Jika pekerja dapat belajar dengan cepat dan produk yang dihasilkan sesuai dengan standar perusahaan maka pekerja akan terus dipekerjakan oleh perusahaan. Perusahaan memberlakukan sistem target dalam pemberian kompensasi kepada para pekerja produksi ini, yaitu perusahaan akan menetapkan besarnya target produksi yang harus dicapai pekerja untuk mendapatkan jumlah kompensasi tertentu, semakin banyak
54
produk yang dihasilkan maka pekerja akan mendapatkan kompensasi yang semakin besar pula. 5) Bagian Product Development and Control Bagian product development and control merupakan bentuk dari bagian penelitian dan pengembangan produk yang bertugas dalam penelitian dan pengembangan yang diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya. Bagian ini belum melakukan tugasnya secara optimal, hal ini terlihat dari belum adanya upaya dalam melakukan tugas tersebut. Pada saat ini, bagian product development and control baru menjalankan fungsi kontrolnya yaitu dengan melakukan pengawasan terhadap kegiatan produksi agar tidak menyimpang dari prosedur operasional yang telah ditetapkan. Sedangkan fungsi pengembangan belum dijalankan oleh bagian ini dalam kegiatan perusahaan. Tenaga kerja yang dipekerjakan dalam bagian ini berjumlah satu orang dan merupakan karyawan tetap yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap bulannya. 6) Bagian Administrasi dan Keuangan Tugas bagian administrasi dan keuangan adalah melakukan kegiatan administrasi perusahaan dan mencatat sekaligus mengontrol arus keuangan perusahaan yang masuk dan keluar dalam kegiatan operasional perusahaan. Tenaga kerja yang dipekerjakan pada bagian ini berjumlah satu orang dan merupakan karyawan tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap bulannya. 7) Bagian Pemasaran (Marketing) Tugas dari bagian pemasaran adalah melakukan perencanaan promosi produk, mencari informasi tentang pasar, dan mengelola web atau situs perusahaan yang merupakan salah satu media penjualan produk. Tenaga kerja yang dipekerjakan pada bagian ini ada dua orang, tetapi pemilik juga ikut membantu dalam bagian pemasaran ini. Tenaga kerja ini merupakan karyawan tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap bulannya.
55
8) Bagian Sales dan Distribusi Bagian penjualan (sales) dan distribusi merupakan bagian yang bertanggung jawab dalam pemasaran produk di lapangan. Bagian ini yang bertanggung jawab dalam pengiriman barang kepada pelanggan, melakukan pengecekan barang di tiap agen melalui telepon untuk agen yang berada di luar Kota Bogor serta mendatangi langsung agen atau tempat penjualan lain yang ada di dalam Kota Bogor, dan mencari pasar-pasar baru secara langsung. Tenaga kerja yang digunakan untuk bagian ini berjumlah satu orang dan merupakan karyawan tetap perusahaan yang akan diberi kompensasi (gaji) setiap bulannya. 5.5.
Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki
perusahaan yang digunakan untuk mendirikan dan menjalankan usahanya. Sumberdaya yang dimiliki CV Agrifamili Renanthera antara lain sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, dan sumberdaya keuangan. 5.5.1. Sumberdaya Fisik Sumberdaya fisik merupakan segala sesuatu yang digunakan perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional usahanya yang terdiri dari bangunan, serta perlengkapan dan peralatan. Tempat produksi berdiri di atas lahan 100 m2, dengan luas bangunan 90 m2. Sedangkan kantor pemasaran yang terletak di gedung perkantoran Setiajaya memiliki ruangan seluas 25 m2. Kedua bangunan ini bukan milik sendiri melainkan perusahaan menyewanya untuk beberapa tahun sesuai dengan kontrak sewa. Selain itu, perusahaan juga memiliki perlengkapan dan peralatan yang digunakan baik di kantor pemasaran maupun di tempat produksi. Berikut merupakan perlengkapan dan peralatan yang dimiliki CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 10.
56
Tabel 10. Perlengkapan dan Peralatan CV Agrifamili Renanthera No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Fasilitas Usaha Produksi Mesin Peras Mesin Pencampur Bahan-Bahan Mesin Pengemas Sachet Mesin Pencetak Tanggal Kadaluarsa Kompor Gas Kompor Minyak Tanah Penggorengan Panci Ukuran Besar Timbangan Manual Timbangan Digital Etalase Saringan Komputer Mesin Fax Telepon Mobil pick up
Jumlah 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1
Sumber : CV Agrifamili Renanthera
5.5.2. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan salah satu aspek penting yang menunjang kegiatan usaha yang dilakukan perusahaan. Karyawan yang bekerja di perusahaan ini kurang lebih berjumlah sepuluh orang, empat di antaranya merupakan karyawan bagian produksi. Karyawan CV Agrifamili Renanthera memiliki tingkat pendidikan bervariasi mulai dari Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah Menengah Atas (SMA), Diploma III (DIII), Strata 1 (S1), dan Strata 2 (S2). 5.5.3. Sumberdaya Keuangan Modal menunjukkan pada kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan awal atau untuk menjaga keberlangsungan usaha. Saat ini sumber daya finansial yang digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan berasal dari modal perusahaan sendiri atau modal pribadi pemilik, tanpa menggunakan pinjaman dari pihak atau instansi lain. Modal perusahaan dan keuntungan yang diperoleh perusahaan digunakan untuk membiaya kegiatan operasional perusahaan.
57
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini untuk menganalisis lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal dilakukan wawancara dengan mengajukan beberapa pertanyaan kepada responden. Daftar pertanyaan pendekatan variabel dapat dilihat pada Lampiran 2. 6.1.
Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada di dalam
perusahaan yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Pendekatan yang dilakukan dalam analisis lingkungan internal perusahaan dalam penelitian ini adalah pendekatan fungsional. Bidang fungsional yang dianalisis ini meliputi fungsi manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, serta penelitian dan pengembangan. 6.1.1. Manajemen Lima aktivitas dasar dari fungsi manajemen meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perusahaan telah melakukan lima aktivitas dasar dari fungsi manajemen tersebut walaupun masih dalam bentuk sederhana. 1) Perencanaan CV Agrifamili Renanthera telah memiliki perencanaan jangka panjang secara tertulis walaupun masih tergolong sederhana. Hal ini dapat terlihat dari telah adanya visi dan misi perusahaan yang telah dirumuskan secara tertulis. Namun, perusahaan belum memiliki perencanaan jangka pendek dan menengah secara tertulis. Visi dan misi yang telah dirumuskan secara tertulis ini akan membantu memberikan arahan yang jelas akan kemana perusahaan
di masa yang akan datang dan keduanya akan bersama-sama memberikan kerangka kerja sebuah strategi yang tepat diterapkan dalam perusahaan. Hal ini dapat terlihat dari keputusan yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan dalam usahanya meningkatkan kapasitas produksi perusahaan. Pimpinan perusahaan mencari alternatif lokasi produksi dengan memperhatikan ukuran tempat, akses jalan, infrastruktur, dan kemampuan perusahaan untuk membangun tempat produksi yang baru. Pimpinan membuat keputusan akan mengajukan pinjaman kepada salah satu lembaga keuangan untuk merealisasikan rencana ini. Peningkatan kapasitas produksi ini dilakukan pimpinan perusahaan karena perusahaan belum dapat memenuhi seluruh permintaan pasar. 2) Pengorganisasian Struktur organisasi CV Agrifamili Renanthera seperti yang terlihat pada Gambar 5 menunjukkan bahwa posisi manajemen puncak dipegang oleh pendiri yang sekaligus pemilik dari perusahaan. Pemilik dalam perusahaan berperan sebagai pimpinan perusahaan, posisi ini bertanggung jawab dan berwenang terhadap pengambilan keputusan strategis yang terkait dengan kelangsungan hidup usaha. Salah satu dari pemilik perusahaan yaitu Bapak Edi Sugiyanto bertanggung jawab langsung terhadap dua divisi yang ada di perusahaan. Bagian administrasi dan keuangan dipegang oleh karyawan yang dipekerjakan perusahaan, posisi ini bertugas untuk melakukan kegiatan administrasi perusahaan dan bertugas dalam pengelolaan keuangan perusahaan. Tanggung jawab bagian produksi juga ditempati oleh salah satu karyawan tetap perusahaan yang membawahi empat orang pekerja tidak tetap, posisi ini bertanggung jawab dalam proses produksi oriental coffee, mulai dari awal kegiatan produksi sampai proses pengemasan. Bagian product development and control bertanggung jawab dalam pengembangan produk dan pengawasan kualitas produk yang dihasilkan oleh bagian produksi, posisi ini dipegang oleh salah satu karyawan tetap perusahaan. Tanggung jawab bagian pemasaran dipegang oleh dua orang karyawan tetap perusahaan. Bagian ini bertugas melakukan perencanaan
59
promosi produk, mencari informasi tentang pasar, dan mengelola web atau situs perusahaan yang merupakan salah satu media penjualan produk. Sedangkan bagian sales dan distribusi juga dipegang oleh salah satu karyawan tetap yang dipekerjakan perusahaan. Bagian ini bertugas dalam pengiriman barang kepada pelanggan, melakukan pengecekan barang di tiap agen melalui telepon untuk agen yang berada di luar Kota Bogor serta mendatangi langsung agen atau tempat penjualan lain yang ada di dalam Kota Bogor, dan mencari pasar-pasar baru secara langsung. Dalam kegiatan operasional perusahaan, pemilik menerapkan pendekatan top down dimana seluruh komando perusahaan dipegang langsung oleh pemilik usaha, kemudian karyawan di bawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan. 3) Pemberian Motivasi Pemilik tidak menganggap karyawan sebagai bawahan sehingga hubungan kekeluargaan dalam perusahaan cukup kental. Pemilik juga memberikan motivasi kepada karyawannya agar terus semangat dalam bekerja. Bentuk motivasi yang diberikan pemilik perusahaan yaitu memberikan insentif kepada karyawannya dengan pemberian bonus berupa barang pada saat hari raya dan jika terjadi peningkatan penjualan produk. Pemberian motivasi ini penting untuk dilakukan karena terkait dengan loyalitas karyawan terhadap perusahaan sehingga karyawan tetap nyaman untuk bekerja di perusahaan. 4) Pengelolaan Staf Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Budaya perusahaan dapat didefinisikan sebagai pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi ketika menghadapi masalah baik integrasi internal maupun adaptasi eksternal. Pada umumnya, budaya perusahaan ini akan terus dipertahankan dari satu generasi dan turun ke generasi-generasi berikutnya. Pada CV Agrifamili Renanthera budaya kerja yang diterapkan dalam perusahaan mengarah pada kekeluargaan. Komunikasi dan koordinasi kerja yang terjadi antara pemilik perusahaan dengan para karyawannya terjalin cukup baik. Hal ini memudahkan pemilik perusahaan dalam pemberian tugas
60
kepada karyawannya dan sifat kekeluargaan ini juga membuat para karyawan tidak canggung untuk menyampaikan sesuatu yang terkait dengan masalah pekerjaan. 5) Pengendalian Secara umum pihak perusahaan telah melakukan pengendalian, walaupun masih terbatas pada bidang produksi saja, khususnya dalam hal pengadaan bahan baku dan pengolahan. Pengendalian bahan baku penting dilakukan karena terkait langsung dengan proses produksi “oriental coffee” sehingga kontinuitas produksi tetap terjaga. Selain itu, pengendalian dalam pengolahan juga sama pentingnya dengan pengendalian bahan baku. Hal ini terkait dengan kualitas atau mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan perusahaan melakukan proses penyortiran. Proses penyortiran ini dilakukan sebelum proses pencucian, setelah proses ekstraksi, dan setelah proses pengemasan (packing). Jika ekstrak kopi yang dihasilkan proses ekstraksi tidak sesuai misalnya kurang halus (tidak lolos pengayakan) maka ekstrak kopi tersebut akan ditumbuk kembali dengan mesin penumbuk (disk mill) dan kemudian akan dilakukan pengayakan kembali. 6.1.2. Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi serta memenuhi kebutuhan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Tujuan utama pemasaran adalah untuk menarik pelanggan baru dengan menjanjikan nilai superior dan mempertahankan pelanggan saat ini dengan memberikan kepuasan. Pemasaran terkait dengan aspek produk, harga, distribusi, dan promosi yang juga dikenal dengan bauran pemasaran. Berikut merupakan penjelasan mengenai masingmasing aspek bauran pemasaran dari CV Agrifamili Renanthera : 1) Produk (Product) CV Agrifamili Renanthera memiliki dua divisi di dalamnya yaitu divisi agriculture and lab equipment dan divisi food and beverages. Divisi agriculture and lab equipment melakukan aktivitas penyediaan alat-alat pertanian dan alat laboratorium pertanian, kimia, kesehatan baik buatan lokal maupun impor. Sedangkan divisi food and beverages menghasilkan minuman 61
kopi herbal instan. Dalam penelitian ini, peneliti akan lebih dalam membahas mengenai produk yang dihasilkan oleh divisi food and beverages yaitu “oriental coffee” dengan merek red bark dan vitacino. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan memiliki sedikit perbedaan dengan minuman kopi instan pada umumnya. Sesuai dengan visi yang telah dirumuskan, perusahaan tidak hanya memproduksi minuman instan yang dapat memenuhi kebutuhan para penikmat kopi tetapi juga menawarkan produk yang tetap memperhatikan kesehatan dimana terkandung herbal di dalamnya. Hal inilah yang membuat produk yang ditawarkan Agrifam berbeda dengan minuman kopi instan pada umumnya. Oriental coffee merupakan inovasi dari berbagai produk kopi olahan instan yang banyak ditawarkan di pasaran, di dalamnya terkandung campuran bahan-bahan herbal. Perbandingan antara kopi dengan campuran bahan-bahan lainnya adalah sebesar 25 persen banding 75 persen. Produk ini terbagi menjadi dua merek yaitu vitacino dan red bark. Perbedaan dari dua produk ini terletak pada tekstur ekstrak kopi dan herbal yang terkandung di dalamnya. Pada vitacino, tekstur dari ekstrak kopi lebih halus dan herbal yang terkandung antara lain jahe merah, pala, pegagan, dan kencur. Selain itu, dalam vitacino juga terkandung krim dan cokelat. Sedangkan red bark memiliki tekstur ekstrak kopi lebih kasar dibandingkan vitacino, herbal yang terkandung dalamnya antara lain jahe merah, kencur, lada hitam, kunyit, kayu manis, sereh. Pada red bark tidak terdapat campuran krim dan cokelat di dalamnya. Kedua produk tersebut diawarkan dalam bentuk sachet dengan netto 25 gram. Dihasilkannya dua jenis produk ini tidak terlepas dari target konsumen dari masing-masing produk. Red bark ditujukan untuk konsumen penikmat kopi hitam sedangkan vitacino ditujukan bagi konsumen yang tidak terlalu menyukai kopi hitam sehingga ditambahkan campuran krim dan cokelat di dalamnya. Keduanya memiliki beberapa khasiat antara lain melancarkan peredaran darah, menyehatkan lambung dan pencernaan, meningkatkan stamina, mengurangi kolesterol, pernapasan lega, dan menghilangkan stres.
62
Sedangkan kemasan yang digunakan untuk mengemas “oriental coffee” ini merupakan alumunium foil yang berbentuk sachet sebagai kemasan primer dari produk dan kemasan sekundernya berupa plastik. Aspek legalitas dan atribut kemasan produk oriental coffee sudah cukup baik karena telah dilengkapi merk produk, nama dan lokasi produsen, nomor P-IRT dari Dinas Kesehatan Kota Bogor, izin dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan, label halal dari MUI, komposisi produk, berat bersih (netto) produk cara penyajian dan tanggal kadaluarsa. Dari segi isi, mutu produk yang dihasilkan oleh Agrifam ini dinilai sudah cukup baik oleh konsumen. Berdasarkan penelitian Rahartanti (2009), mutu produk sudah cukup baik dari segi rasa, aroma, dan kandungan herbal. Penelitian yang menggunakan seratus responden (konsumen) tersebut menghasilkan kesimpulan untuk rasa : 14 persen menyatakan sangat enak, 43 persen menyatakan enak, 39 persen menyatakan cukup enak, serta hanya empat persen dan dua persen yang menyatakan rasanya tidak enak dan sangat tidak enak; untuk aroma : 21 persen menyatakan sangat harum, 39 persen menyatakan harum, 23 persen menyatakan cukup harum, serta hanya 13 persen dan empat persen yang menyatakan tidak harum dan sangat tidak harum; sedangkan untuk kandungan herbal 26 persen menyatakan sangat banyak, 40 persen menyatakan banyak, 27 persen menyatakan cukup banyak, serta hanya 4 persen dan 3 persen yang menyatakan sedikit dan sangat sedikit. 2) Harga (Price) Harga merupakan unsur dalam bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Terdapat lima pemegang kepentingan utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Menurut Umar (1999), penetapan harga yang dilakukan oleh sebuah perusahaan, pada umumnya didasarkan oleh empat pendekatan, antara lain (1) Berdasarkan biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu mark up baku untuk labanya; (2) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan konsep bagan pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah pendapatan yang diharapkan pada beberapa tingkat volume penjualan sehingga titik
63
potong antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok; (3) Berdasarkan persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen; dan (4) Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga dilakukan setelah meneliti harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya. Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan kepada pihak perusahaan, Agrifam menetapkan harga produknya berdasarkan biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi “oriental coffee” tersebut. Perusahaan menetapkan keuntungan yang akan diambil dari hasil penjualan sebesar 30 persen. Jadi, harga yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu biaya yang dikeluarkan ditambah dengan 30 persen keuntungan yang diinginkan. Harga yang ditetapkan perusahaan bagi distributor (agen) untuk produk vitacino sebesar Rp 13.000 per pak yang berisi sepuluh sachet yaitu Rp 1.300 per sachet, untuk red bark harga yang ditetapkan adalah Rp 10.000 per pak yaitu Rp 1.000 per sachet. Sedangkan harga eceran tertinggi yang ditetapkan perusahaan untuk konsumen adalah Rp 1.700 per sachet untuk vitacino dan Rp 1.300 untuk red bark. Bagi agen atau konsumen yang membeli produk vitacino di atas 1.000 sachet secara tunai, perusahaan akan melakukan pengurangan harga. Harga yang harus dibayarkan pembeli hanya Rp 1.000 per sachet, harga ini lebih murah dibandingkan harga normal yaitu Rp 1.300 per sachet untuk vitacino. Hal ini merupakan salah satu strategi yang diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya karena harga yang ditetapkan perusahaan tersebut lebih rendah dibandingkan harga pesaingnya. Harga minuman kopi herbal instan yang banyak ditemui di pasar adalah sekitar Rp 2.000- Rp 4.000 per sachet (Tabel 11).
64
Tabel 11. Daftar Harga Produk Kopi Herbal Instan No.
Nama Produk
Harga Produk (Rp/sachet)
1
Habbat’s Café
2.400
2
Kopi Pracampuran Radix-HPA
4.000
3
Herb Mix Coffee
3.250
4
JoA Kopi Ginseng
3.000
Sumber : www.galeriherbal.wordpress.com, 20097
3) Distribusi (Place) Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen. Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual partai besar, dan peritel. Saat ini banyak produsen yang tidak menjual produknya langsung kepada konsumen. Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai perantara, mereka memiliki berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor, atau distributor. Perantara semakin berkembang karena kebanyakan dari produsen kekurangan sumberdaya keuangan dan keahlian untuk melakukan pemasaran secara langsung. Menurut Umar (1999), biasanya hampir sebagian besar perusahaan atau seorang produsen menggunakan perantara pemasaran untuk memasarkan produknya dengan cara membangun suatu saluran distribusi, yaitu sekelompok organisasi yang saling tergantung dalam keterlibatan mereka pada proses yang memungkinkan suatu produk atau jasa tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen atau pengguna industrial. Secara umum, pendistribusian yang dilakukan oleh Agrifam melalui tiga pola saluran. Ketiga pola saluran distribusi yang dilakukan oleh perusahaan dapat dilihat pada Gambar 6.
7
Anonim. 2009. Produk Herbal. www.galeriherbal.wordpress.com. [11 Agustus 2009].
65
Agen
Agrifa
Pengecer
Pengecer
Konsumen
Konsumen
Konsumen Gambar 6. Saluran Distribusi pada CV Agrifamili Renanthera Berdasarkan Gambar 6 dapat diketahui bahwa saluran distribusi pada CV Agrifamili Renanthera terdiri dari tiga pola saluran. Pada pola saluran distribusi yang pertama, Agrifam menyalurkan produknya kepada agen kemudian agen tersebut menyalurkan kembali produknya kepada para pengecer dan dari pengecer selanjutnya produk disalurkan kepada konsumen. Pada umumnya agen ini berada di luar Kota Bogor seperti Jakarta, Aceh, Tangerang, Bali, Sukabumi, Tasikmalaya, dan Cianjur. Untuk pendistribusian produk dari perusahaan ke lokasi agennya, biasanya Agrifam menggunakan jasa pengiriman barang dimana biaya dari pengiriman tersebut akan dibebankan kepada pemesan atau agen. Pola saluran distribusi yang kedua yaitu Agrifam menyalurkan produk kepada pihak pengecer kemudian para pengecer ini akan menyalurkan kembali produknya kepada konsumen. Pihak pengecer yang dimaksud adalah toko atau warung yang berlokasi di sekitar Kota Bogor. Pada pola saluran distribusi yang kedua ini, perusahaan akan mengantarkan langsung produk yang dipesan. Sedangkan pada pola saluran yang ketiga Agrifam melakukan penjualan produknya langsung kepada konsumen. Biasanya konsumen mendatangi langsung perusahaan atau memesan secara langsung kepada perusahaan lewat telepon atau web. Untuk membedakan dengan pola saluran distribusi pertama dan kedua, konsumen pada pola saluran distribusi ketiga tidak menyalurkan lagi produk yang dibeli melainkan untuk dikonsumsi sendiri. Sistem pembayaran yang diterapkan perusahaan terbagi menjadi dua jenis yaitu pembayaran secara tunai dan konsinyasi. Sistem pembayaran secara 66
konsinyasi dilakukan perusahaan hanya kepada para pengecer yang berada di Kota Bogor dengan jangka waktu pembayaran adalah satu bulan. Sedangkan agen yang berada di luar Kota Bogor harus membayar produk yang dipesan secara tunai. Hal ini merupakan salah satu strategi yang diterapkan perusahaan untuk mengurangi resiko pembayaran macet. 4) Promosi (Promotion) Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan pembelian terhadap produk tersebut. Kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan dalam memasarkan produknya yaitu melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen dengan membuka stan di tempat-tempat strategis seperti di Lapangan Pemda Cibinong dan Taman Yasmin, serta melakukan promosi penjualan melalui web atau situs perusahaan. Selain itu, perusahaan juga mengikuti pameran yang diinformasikan oleh dinas-dinas terkait seperti Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. 6.1.3. Keuangan dan Akuntansi Untuk menjalankan suatu usaha atau mendirikan sebuah perusahaan diperlukan sejumlah modal. Modal ini tidak hanya berupa sejumlah uang tunai tetapi juga termasuk lahan, bangunan, dan alat-alat produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Modal yang digunakan dapat berasal dari modal sendiri maupun berasal dari pinjaman kepada pihak lain. CV Agrifamili Renanthera menggunakan modal sendiri untuk mendirikan dan menjalankan usahanya selama ini. Hal ini dikarenakan pada awal pendirian usaha, kapasitas produksi CV Agrifamili Renanthera masih sangat kecil. Untuk mengembangkan usahanya, pemilik berencana mengajukan pinjaman kepada pihak bank untuk mendapatkan sejumlah modal. Pinjaman ini akan digunakan untuk membangun lokasi baru di lahan yang dimiliki perusahaan dan membeli mesin pengemas yang lebih modern. Hal ini merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
67
Salah satu kelemahan usaha yang berskala kecil dan menengah, termasuk di dalamnya adalah CV Agrifamili Renanthera yaitu keterbatasan dalam pengelolaan keuangan dan pembukuan secara rapi dan baik. Saat ini, laporan keuangan yang dibuat perusahaan hanya sebatas pada catatan penerimaan dan pengeluaran yang dibuat dalam bentuk arus kas yang masih sederhana. 6.1.4. Produksi dan Operasi Ketersediaan dan akses terhadap bahan baku sangat diperlukan dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan. Lokasi perusahaan yang strategis tidak hanya
memudahkan
perusahaan
dalam
pemasaran
produk
tetapi
juga
memudahkan perusahaan untuk memenuhi ketersediaan bahan baku karena mempermudah dalam pendistribusian bahan baku menuju lokasi produksi. Dalam proses produksi oriental coffee digunakan bahan-bahan, antara lain bahan baku utama, bahan baku pendukung, bahan bakar, dan kemasan. Bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi red bark dan vitacino adalah kopi jenis Toraja. Bahan baku utama ini diperoleh perusahaan dari supplier asal Bogor dan Sukabumi. Pembelian bahan baku ini seluruhnya dilakukan secara tunai oleh perusahaan. Hal ini merupakan cara yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok. Bahan baku pendukung yang digunakan antara lain bahan herbal (jahe merah, pala, pegagan, kencur, lada hitam) gula industri, krim, coklat. Bahan baku pendukung ini diperoleh perusahaan dari beberapa pasar di puat Kota Bogor seperti Pasar Bogor dan Pasar Anyar. Sedangkan jahe merah berasal dari supplier di Lampung, pala di pasok dari Ciapus (Bogor), kencur dan lada hitam diperoleh dari Kemang atau Kebon Jati (Bogor), serta pegagan diperoleh dari Cisarua. Secara umum perusahaan tidak menghadapi hambatan dan kesulitan yang berarti dalam memperoleh bahan baku baik bahan baku utama maupun bahan baku pendukung. Sedangkan bahan bakar yang digunakan dalam proses produksi adalah gas dan minyak tanah. Perusahaan mempunyai tiga unit kompor yang digunakan untuk proses produksi, dua diantaranya menggunakan bahan bakar minyak tanah sedangkan satu unit lagi menggunakan bahan bakar gas.
68
Selain bahan-bahan di atas, proses produksi juga membutuhkan kemasan untuk mengemas produk yang dihasilkan. Jenis kemasan yang digunakan adalah kemasan aluminium foil yang berbentuk sachet. Kemudian untuk kemasan luarnya atau kemasan sekunder digunakan plastik. Pada kemasan sachet, tercantum merek, nomor PIRT dari Dinas Kesehatan, label halal dari MUI, berat bersih (netto), komposisi bahan baku, nama perusahaan, lokasi produksi dan cara penyajian. Teknologi yang digunakan perusahaan dalam memproduksi red bark dan vitacino masih tergolong semi modern sehingga proses produksi membutuhkan waktu
yang cukup lama. Oleh karena itu,
perusahaan belum
dapat
mengoptimalkan kapasitas produksi yang dimiliki. Proses produksi dilakukan dalam beberapa tahap, sehingga untuk memproduksi produk secara keseluruhan untuk menjadi satu sachet red bark atau vitacino memerlukan waktu lebih dari satu hari. Kapasitas produksi yang belum optimal ini merupakan salah satu penyebab perusahaan belum mampu memenuhi seluruh permintaan konsumen. Adapun alur proses produksi oriental coffee dapat dilihat pada Gambar 7. 1) Proses Pencucian (Cleaner) dan Penumbukan Setiap bahan baku yang telah sesuai standar (disortasi) dimasukkan ke dalam bak penampungan. Kemudian cuci hingga bersih dengan air mengalir, bilas minimal tiga kali dan tiriskan hingga kering (pastikan tidak ada kotoran yang tersisa supaya bahan baku benar-benar bersih). Masukkan setiap jenis bahan baku yang sudah bersih ke dalam bak penampungan untuk dilakukan proses penumbukan. Tumbuk setiap jenis bahan baku yang sudah bersih tersebut hingga setiap jenis bahan baku tersebut terbelah, untuk memudahkan penyerapan sari-sari yang terkandung di dalamnya. 2) Proses Perebusan Pastikan panci stainless steel benar-benar bersih dari sisa-sisa perebusan sebelumya. Didihkan air terlebih dahulu, kemudian masukan setiap jenis bahan baku ke dalam air yang sudah mendidih dengan perbandingan bahan baku dan air adalah 1:4. Rebus setiap jenis bahan baku selama 30 menit dalam keadaan tertutup dan mendidih. Kemudian air rebusan disaring menggunakan kawat kasa 30-40 mesh, lalu diendapkan minimal selama satu jam, maksimal
69
tiga jam dalam keadaan tertutup. Ambil bagian cairannya secara hati-hati, kemudian saring menggunakan kain kasa (kain saring ukuran 180-200 mesh). Cairan hasil saringan digunakan untuk proses ekstraksi. 3) Proses Ektraksi Pastikan panci stainless steel benar-benar bersih dari sisa-sisa proses ekstraksi sebelumnya. Masukan cairan hasil penyaringan dalam proses perebusan sebelumnya ke dalam panci stainless steel kemudian panaskan dengan suhu 80-90 ºC (jangan sampai mendidih) sambil terus diaduk sampai tersisia 75 persen. Setelah agak mengental tambahkan gula pasir sebagai katalisator dengan perbandingan satu kg bahan segar berbanding 0,75 kg gula pasir sambil diaduk hingga cairan mulai agak mengental yang tandai dengan munculnya aroma khas bahan baku dan tidak menyatu lagi dengan adonan sekitarnya. Angkat dari perapian, aduk secara intensif sampai adonan betulbetul menjadi serbuk. 4) Proses Penyeragaman Serbuk Gunakan saringan tepung dengan ukuran 30-40 mesh (pastikan alat yang digunakan untuk mengayak benar-benar bersih dan kering). Masukan serbuk hasil ekstraksi setiap jenis bahan baku dan lakukan proses pengayakan. Pisahkan serbuk yang tidak lolos dari saringan, untuk digiling menggunakan mesin penumbuk (disk mill) dan lakukan pengayakan ulang. Gabungkan hasil ayakan pertama dan hasil disk mill agar menjadi homogen. Simpan serbuk yang sudah halus ke dalam tempat penampungan atau kemasan yang bersih dan kering. Simpan dalam ruang penyimpanan dengan suhu 25-30ºC (suhu ruang) dan tidak lembab. 5) Proses Pencampuran (mixing) Pastikan alat mixer bersih dan kering serta bebas dari sisa-sia mixing sebelumnya. Masukkan semua jenis bahan baku yang sudah berbentuk serbuk halus ke dalam alat pencampuran sesuai dengan komposisi masing-masing jenis produk. (AFR/QA/OS/A.3), aduk hingga semua bagian merata selama satu jam. Masukkan ke dalam bak penampungan dalam keadaan bersih dan kering sesuai dengan pengelompokkan jenis produk.
70
6) Proses Pengemasan Gunakan bahan alumunium foil yang sudah diberi label sesuai kelompok jenis produk (pastikan kondisi kemasan dalam keadaan bersih dan kering). Masukan serbuk hasil mixing sesuai dengan pengelompokan jenis produk masing-masing (red bark atau vitacino) dengan berat 25 gram per sachet (pastikan berat bersih (netto) per sachet menggunakan timbangan dengan ketelitian satu gram. Kemasan ditutup rapat menggunakan mesin sealer (pastikan kemasan benar-benar rapat atau tidak bocor). Hasil pengemasan yang sudah memenuhi standar dikumpulkan sesuai dengan kelompok jenis produk (red bark atau vitacino). Kemudian hasil pengemasan primer ini akan dikemas lagi menggunakan plastik. Bahan Baku
Sortasi
Pencucian
Penimbangan
Ekstraksi
Penyeragaman Serbuk
Pencampuran (mixing)
Tester
Pengemasan
Gambar 7. Alur Proses Produksi Oriental Coffee Sumber : CV Agrifamili Renanthera
71
6.1.5. Sumberdaya Manusia Selain ketersediaan bahan baku, kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki juga merupakan salah satu kunci keberhasilan suatu usaha. Oleh karena itu, penting bagi suatu usaha untuk memperhatikan kualitas tenaga kerja yang dimilikinya yang dilakukan mulai dari awal perekrutan sampai proses kegiatan kerja karena secara tidak langsung tenaga juga berperan dalam perkembangan usaha. Secara umum, perekrutan karyawan pada CV Agrifamili Renanthera tidak melalui prosedur yang formal. Karyawan yang dipekerjakan untuk proses produksi biasanya berasal dari masyarakat sekitar lokasi produksi, tidak ada persyaratan yang khusus dalam proses perekrutan. Calon karyawan tidak harus memiliki kemampuan khusus untuk membuat kopi instan. Perusahaan akan memberikan pelatihan kepada calon karyawan dalam membuat kopi. Kemudian perusahaan akan memberikan kesempatan (masa percobaan) kepada calon karyawan tersebut untuk melakukan proses produksi. Selama masa percobaan tersebut, perusahaan akan melakukan penilaian kepada calon karyawan tersebut. Jika calon karyawan tersebut melakukan pekerjaan dengan baik dan menghasilkan produk sesuai standar perusahaan, maka perusahaan akan mengangkatnya menjadi karyawan tetap. Saat ini perusahaan memiliki empat karyawan tetap untuk bagian produksi dan karyawan tetap secara keseluruhan berjumlah delapan orang. Hari kerja yang ditetapkan di Agrifam adalah enam hari, yaitu hari Senin sampai hari Sabtu. Untuk hari Senin sampai hari Jumat, dimulai dari pukul 09.00 sampai pukul 16.00, jadi satu hari terdapat 7 jam waktu kerja. Sedangkan untuk hari Sabtu, waktu kerja hanya setengah hari yaitu pukul 09.00 sampai pukul 12.00. Sedangkan untuk karyawan bagian produksi, pemilik tidak membatasi jam kerja. Hal ini dikarenakan kompensasi yang diberikan kepada karyawan bagian produksi disesuaikan dengan target yang ditetapkan pemilik perusahaan sehingga pemilik memberikan kebebasan kepada para karyawan untuk mencapai target yang ingin dicapai oleh karyawan. Semakin banyak produk yang dihasilkan, maka semakin banyak juga kompensasi yang akan didapat karyawan.
72
Kompensasi (upah) untuk karyawan bagian produksi diberikan setiap akhir produksi. Sedangkan gaji untuk karyawan bagian lainnya seperti bagian adiministrasi dan keuangan, product development and control, sales dan distribusi, serta bagian pemasaran diberikan setiap bulan. Selain pemberian kompensasi, pemilik juga memberikan makan kepada karyawannya dan bonus berupa barang pada saat hari raya dan saat terjadi peningkatan penjualan. Hal ini dilakukan karena pemilik sadar bahwa karyawan merupakan salah satu kunci keberhasilan perusahaan dan untuk memberikan insentif kepada karyawannya sehingga meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. 6.1.6. Penelitian dan Pengembangan Perusahaan memiliki bagian product development and control yang merupakan bentuk dari bagian penelitian dan pengembangan dalam perusahaan, namun saat ini bagian tersebut belum menjalankan fungsinya secara baik. Hal ini terlihat dari belum adanya upaya bagian ini dalam melakukan penelitian dan pengembangan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Saat ini bagian tersebut hanya menjalankan fungsi kontrolnya yang bertugas dalam pengawasan produksi agar tidak menyimpang dari prosedur operasional. Sedangkan fungsi pengembangan belum dijalankan oleh bagian ini. 6.2.
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan suatu kondisi atau keadaan yang berada
di luar perusahaan yang baik secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi perusahaan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi CV Agrifamili Renanthera. Sehingga dapat dirumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman potensial. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. 6.2.1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor utama yang dianalisis dalam lingkungan eksternal yaitu 73
faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Berikut merupakan penjelasan dari masing-masing faktor lingkungan jauh, yaitu : 1) Politik Stabilitas politik dan keamanan suatu negara merupakan salah satu aspek penting yang akan mempengaruhi iklim usaha di negara tersebut. Kondisi politik dan keamanan yang stabil akan memberikan pengaruh positif terhadap keberlangsungan suatu usaha. Hal ini dikarenakan perusahaan merasa nyaman dan tidak terganggu dalam menjalankan usahanya. Oleh karena itu, pemerintah diharapkan
dapat dengan bijaksana dalam menjalankan
pemerintahan dan lebih berhati-hati dalam menetapkan suatu kebijakan karena baik secara langsung maupun tidak langsung kebijakan tersebut akan mempengaruhi usaha yang ada di negara tersebut. Berikut ini merupakan beberapa
kebijakan
pemerintah
yang
memiliki
pengaruh
terhadap
perkembangan perusahaan yaitu kebijakan pemerintah tentang skim kredit bagi pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah. a) Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang otonomi daerah maka setiap daerah diberi kewenangan untuk ikut serta dalam mengatur rumah tangga daerahnya sendiri, termasuk dalam pengembangan usaha. Hal ini karena dengan adanya otonomi daerah maka peluang untuk mengembangan usaha bagi setiap daerah akan semakin terbuka. Oleh karena itu, pemerintah daerah melalui Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM) berupaya untuk menumbuhkan iklim usaha yang baik bagi pelaku Usaha Kecil dan Menengah. Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 yang di dalamnya memuat pasal-pasal tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah maka Dinas KUKM memiliki tanggung jawab terhadap penumbuhan iklim usaha yang kondusif. Untuk meningkatkan akses Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah terhadap sumber pembiayaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 22 Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 maka
74
Pemerintah Daerah bersama Dinas KUKM akan memberikan kemudahan dan
fasilitasi
dalam
memenuhi
persyaratan
untuk
memperoleh
pembiayaan, serta menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga penjamin kredit. b) Inpres
Nomor
6
Tahun
2007
tentang
Kebijakan
Percepatan
Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan UMKM serta Nota Kesepahaman Bersama antara Pemerintah, Perbankan dan Perusahaan Penjamin Sesuai dengan kebijakan tersebut, maka pemerintah telah meluncurkan program KUR (Kredit Usaha Rakyat) dengan fasilitas penjaminan kredit dari pemerintah melalui PT Asuransi Kredit Indonesia (PT. Askrindo) dan Perum Sarana Pengembangan Usaha. Adapun Bank pelaksana yang menyalurkan KUR ini adalah Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Mandiri, Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Tabungan Negara (BTN), Bank Syariah Mandiri, dan Bank Bukopin. Kredit Usaha Rakyat (KUR) merupakan fasilitas pembiayaan yang dapat diakses oleh UMKM dan Koperasi terutama yang memiliki usaha yang layak namun mempunyai kendala agunan. Program KUR tersebut dapat menjadi peluang bagi para pelaku UMKM untuk mendapatkan tambahan modal dengan persyaratan yang cukup mudah guna mengembangkan usahanya. 2) Ekonomi Pada umumnya kondisi ekonomi tidak mempengaruhi secara langsung perkembangan usaha pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung stabil atau bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat pula mendorong tumbuhnya kelompokkelompok usaha yang baru. Akan tetapi, jika perekonomian cenderung menunjukkan pertumbuhan ke arah negatif maka dapat terjadi sebaliknya, kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat mematikan kelompok usaha tertentu. Adapun aspek ekonomi yang mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung, yaitu laju inflasi.
75
Laju inflasi adalah meningkatnya tingkat harga barang atau jasa kebutuhan masyarakat secara rata-rata. Salah satu indikator yang dapat digunakan untuk menggambarkan laju inflasi adalah Indeks Harga Konsumen (IHK). Indeks Harga
Konsumen
ialah
suatu
angka
yang
dapat
menggambarkan
perbandingan harga yang terjadi pada dua periode waktu yang berbeda. Adapun perkembangan laju inflasi Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor Pada Tahun 2002-2008 Tahun
Tingkat Inflasi (Persen)
2002
4,23
2003
7,46
2004
7,87
2005
18,47
2006
6,62
2007
4,50
2008
14,20
Sumber : BPS Kota Bogor, 2009
Perkembangan inflasi Kota Bogor cukup fluktuatif. Pada tahun 2005 angka inflasi lebih tinggi dibanding tahun-tahun sebelum dan sesudahnya. Hal ini terjadi karena pada tahun tersebut BBM mengalami dua kali kenaikan harga. Pada tahun 2008, BPS melakukan penghitungan laju inflasi berdasarkan IHK tahun 2007. Sedangkan tahun-tahun sebelumnya penghitungan laju inflasi didasarkan pada IHK tahun 2002. Berdasarkan hasil penghitungan tersebut, laju inflasi pada tahun 2008 sebesar 14,20 persen tetapi angka ini masih jauh di bawah angka inflasi pada tahun 2005 yaitu 18,47 persen (Tabel 12). 3) Sosial Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan antara lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
76
Peningkatan jumlah penduduk merupakan salah satu faktor sosial yang berpotensi terhadap penciptaan pangsa pasar bagi setiap bidang usaha di suatu wilayah. Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki jumlah penduduk terbanyak di dunia. Hal ini sering menjadi pusat perhatian negara lain di dunia untuk menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara tujuan pemasaran atas produk yang dihasilkan. Peningkatan jumlah penduduk Indonesia selama periode 2000-2008 dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 Tahun
Jumlah Penduduk (ribu jiwa)
Pertumbuhan (Persen)
2005
219.852,0
-
2006
222.550,7
1,21
2007
225.642,0
1,37
2008*
228.523,3
1,26
Rata-Rata
1,28
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2008 Keterangan : *) angka sementara
Berdasarkan Tabel 13 dapat diketahui bahwa laju pertumbuhan penduduk Indonesia rata-rata setiap tahunnya selama periode 2005-2008 adalah sebesar 1,28 persen. Peningkatan jumlah penduduk Indonesia secara keseluruhan mengindikasikan bahwa peningkatan jumlah penduduk terjadi di seluruh daerah di Indonesia termasuk Kota Bogor. Jumlah penduduk Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2003-2007 Tahun
Jumlah Penduduk (Jiwa)
Pertumbuhan (Persen)
2003
820.707
-
2004
831.571
1,31
2005
855.085
2,75
2006
879.138
2,74
2007
905.132
2,87
Rata-rata
2,42
Sumber : BPS Kota Bogor, 2007 (diolah)
77
Jumlah penduduk Kota Bogor dari tahun 2003-2007 cenderung mengalami kenaikan, pertumbuhan rata-rata jumlah penduduk Kota Bogor adalah sebesar 2,42 persen (Tabel 14). Kenaikan jumlah penduduk Kota Bogor ini merupakan pangsa pasar yang potensial dan peluang bagi para pelaku usaha untuk memasarkan produk mereka. Selain peningkatan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup yang terjadi di masyarakat juga akan mempengaruhi perkembangan suatu usaha. Beberapa faktor sosial lainnya yang dapat mempengaruhi perkembangan suatu usaha antara lain gaya hidup modern yang praktis, tren back to nature, dan pandangan masyarakat tentang kualitas suatu produk akan mempengaruhi permintaan konsumen terhadap produk yang dapat memenuhi tren tersebut. Tren back to nature ini secara tidak langsung akan mempengaruhi perkembangan CV Agrifamili Renanthera sebagai salah satu produsen minuman kopi herbal instan. Herbal yang digunakan untuk menghasilkan produk oriental coffee ini merupakan salah satu upaya perusahaan untuk menawarkan produk yang menyehatkan kepada masyarakat. Perusahaan bukan hanya menawarkan produk kopi tetapi juga memikirkan cara agar produk
yang
ditawarkan
tersebut
tetap
menyehatkan
orang
yang
mengkonsumsinya. Oleh karena itu, perusahaan menambahkan herbal seperti jahe merah, kencur, pegagan, lada hitam, dan lain sebagainya ke dalam ekstrak kopi. Minuman kopi herbal instan ini juga merupakan salah satu upaya yang dilakukan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang saat ini menginginkan sesuatu yang praktis. Minuman kopi herbal ini ditawarkan kepada konsumen dalam bentuk sachet dimana di dalamnya telah berisi campuran ekstrak kopi, gula, krim, cokelat, dan bahan-bahan herbal untuk ukuran satu cangkir kopi. Sehingga konsumen hanya tinggal menambahkan air panas untuk mendapatkan satu cangkir kopi. Hal ini tentu akan memudahkan konsumen karena produk yang ditawarkan cukup praktis. Selain itu, kemajuan ilmu pengetahuan juga membuat perubahan cara pandang masyarakat terhadap kualitas dari suatu produk. Saat ini, masyarakat telah memperhitungkan kualitas dari produk yang akan dibeli, tidak hanya
78
melihat dari segi ukuran atau kuantitas yang didapat dari produk tersebut. Hal ini membuat para produsen khususnya produsen makanan dan minuman dalam hal ini, harus berupaya untuk menghasilkan produk yang memiliki kualitas baik. Produsen juga harus memenuhi kelengkapan label kemasan yang didapat dari Dinas Kesehatan, BP-POM, LP-POM, MUI, dan lain sebagainya untuk memberikan jaminan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan kepada konsumen memiliki kualitas yang baik. 4) Teknologi Adanya perkembangan teknologi yang terjadi saat ini dapat memberikan kemudahan bagi para penggunanya. Oleh karena itu, para pelaku usaha dapat memanfaatkan
perkembangan
teknologi
saat
ini
untuk
mendukung
perkembangan usahanya. Beberapa aspek dalam perusahaan yang dapat memanfaatkan perkembangan teknologi yaitu aspek produksi dan aspek pemasaran. a)
Perkembangan Teknologi dalam Aspek Produksi Perkembangan teknologi saat ini dapat dilihat pada berbagai jenis industri, termasuk industri pengolahan makanan dan minuman. Dalam industri pengolahan kopi, perkembangan teknologi pada aspek produksi dapat dilihat pada mesin-mesin yang digunakan untuk mengolah atau mengekstrak kopi. Mesin bertenaga listrik ini akan secara otomatis mengolah biji kopi menjadi ekstrak atau bubuk yang akan digunakan untuk membuat minuman kopi instan. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi pada CV Agrifamili Renanthera masih sangat sederhana dan manual. Dalam proses produksinya, perusahaan akan menghancurkan biji kopi yang telah disangrai dengan cara ditumbuk. Hal ini membuat waktu yang diperlukan untuk mengolah biji kopi menjadi estrak menjadi lebih lama. Dengan penggunaan teknologi yang lebih modern, perusahaan dapat menghemat waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan ekstrak kopi. Selain itu, terdapat mesin pengepres untuk mengemas bubuk kopi instan herbal yang telah dihasilkan.
79
Dalam industri minuman kopi instan, terdapat mesin pengemas yang sudah cukup modern, waktu yang diperlukan untuk mengemas menjadi lebih efisien. Hal ini dikarenakan, kapasitas kemasan yang bisa digunakan dalam sekali proses pengemasan lebih banyak. Saat ini, perusahaan belum
memiliki
mesin
tersebut, perusahaan
masih
menggunakan mesin pengepres yang semi modern. Namun, untuk mengembangkan usahanya, pemilik telah memikirkan hal ini. Pengajuan modal pinjaman yang akan dilakukan oleh perusahaan juga dimaksudkan untuk membeli mesin pengemas yang lebih modern untuk meningkatkan kapasitas produksi perusahaan. b)
Perkembangan Teknologi dalam Aspek Pemasaran Selain perkembangan teknologi dalam aspek produksi, perkembangan teknologi juga terjadi dalam aspek pemasaran, yaitu perkembangan teknologi dalam komunikasi dan transportasi. Perkembangan teknologi komunikasi dapat dilihat dari berkembangnya telepon atau telepon selular (handphone) dan telah meluasnya jaringan internet. Telepon atau handphone
memudahkan
para
pelaku
usaha
untuk
melakukan
komunikasi. Pihak perusahaan menggunakan telepon atau handphone untuk melakukan komunikasi dengan pihak pemasok, distributor, konsumen, dan pihak lainnya yang terkait dengan kegiatan usaha. Meluasnya jaringan internet juga mendukung kegiatan pemasaran perusahaan. Perusahaan telah memiliki web atau situs yang digunakan sebagai salah satu media promosi dan penjualan produk. Melalui web atau situs ini, pengguna internet dapat mengetahui keberadaan perusahaan dan dari situs ini konsumen juga dapat memesan produk kepada perusahaan. Selain sebagai media pemasaran, jaringan internet juga digunakan perusahaan sebagai salah satu sumber informasi yang berguna bagi perusahaan. Selain di bidang pemasaran, perkembangan teknologi juga terjadi pada bidang distribusi. Saat ini telah berkembang usaha jasa pengiriman barang, hal ini dimanfaatkan perusahaan untuk mengirim
80
pesanan yang datang dari luar Kota Bogor. Untuk mengantarkan pesanan dari dalam Kota Bogor, perusahaan menggunakan mobil. 6.2.2. Lingkungan Industri Lingkungan industri merupakan lingkungan yang berada di sekitar usaha yang memiliki pengaruh langsung terhadap operasional usaha. Menurut Porter (1991) suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan usaha sejenis dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli. 1) Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru merupakan hal yang mungkin terjadi dalam sebuah industri. Hal ini akan memberikan berbagai implikasi bagi perusahaan yang ada, antara lain perebutan pangsa pasar, perebutan sumberdaya produksi, dan peningkatan kapasitas perusahaan. Namun, ancaman masuknya perusahaan pendatang baru tergantung dari hambatan masuk ke dalam industri dan kemampuan para pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk yang ada. Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. a)
Skala Ekonomis Untuk mendirikan suatu usaha yang bergerak dalam minuman kopi herbal instan tidak harus dalam skala besar. Siapapun dapat memulai usaha minuman kopi herbal instan ini dari skala kecil yang disesuaikan dengan kemampuan produksi yang dimiliki perusahaan.
b)
Diferensiasi Produk Secara umum, produk yang dihasilkan oleh produsen minuman kopi instan hampir sama. Perbedaannya adalah pada campurannya, yaitu kopi instan
biasa
atau
dikenal
dengan
2in1
(kopi+gula);
3in1
(kopi+gula+susu/creamer); kemudian saat ini dikenal kopi instan 4in1
81
(kopi+gula+susu/creamer+herbal). Selain itu, perbedaan lainnya adalah dilihat dari kelengkapan aspek legalitas dan atribut kemasan. c)
Kebutuhan Modal Walaupun untuk membuat usaha minuman kopi herbal instan tidak harus pada skala besar, tetap saja membutuhkan modal yang cukup besar. Hal ini dikarenakan alat-alat yang digunakan dalam proses produksi dan pengemasan cukup mahal harganya.
d)
Biaya Beralih Pemasok Pada umumnya, biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup besar agar pelaku usaha minuman kopi herbal instan yang telah ada pindah dari pemasok tetapnya saat ini. Hal ini dikarenakan hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok telah terjalin cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan untuk memaksa pelaku usaha yang telah ada agar beralih dari pemasok lama.
e)
Akses ke Saluran Distribusi Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan biasanya memiliki saluran distribusi sendiri untuk memasarkan produknya. Sehingga perusahaan pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. Meskipun demikian, kondisi tersebut mungkin tidak terlihat pada industri minuman kopi herbal instan. Hal ini karena para pendatang baru pun masih berpeluang untuk memasuki saluran distribusi yang telah dikuasai oleh perusahaan minuman kopi herbal instan yang telah ada, asalkan produk yan dihasilkan bisa bersaing baik secara kualitas (mutu) maupun harga.
f)
Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Para produsen minuman kopi herbal instan yang sudah besar mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri minuman kopi herbal instan, misalnya dalam hal pengalaman pemilik usaha, penggunaan teknologi, penguasaan terhadap sumber daya produksi, atau
82
lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru masih berpotensi untuk masuk ke dalam industri minuman kopi herbal instan karena bahan baku maupun peralatan yang digunakan untuk pembuatan kopi herbal cukup banyak tersedia. 2) Kekuatan Daya Tawar Pemasok Bagi setiap perusahaan keberadaan pemasok bahan baku utama dan penolong sangat penting, termasuk bagi CV Agrifamili Renanthera. Namun, perusahaan tetap memiliki kebebasan untuk membeli bahan baku tergantung dari harga dan kualitas produk yang ditawarkan oleh pemasok. Meskipun, hubungan yang terjadi antara perusahaan dengan pemasok telah terjalin dengan baik, perusahaan tidak terikat hanya pada satu pemasok saja. Hal ini merupakan salah satu strategi perusahaan untuk mendapatkan bahan baku yang diinginkan dan menjaga ketersediaan bahan baku. Saat ini perusahaan telah memiliki supplier kopi asal Bogor dan Sukabumi, jahe merah berasal dari supplier dari Lampung, pala di pasok dari Ciapus (Bogor), pegagan diperoleh dari Cisarua sedangkan kencur diperoleh dari Kemang atau Kebon Jati (Bogor). Perusahaan tidak hanya memiliki satu melainkan beberapa supplier untuk masing-masing bahan baku. Maka secara umum, kekuatan tawar menawar pemasok tidak begitu mengancam. 3) Kekuatan Daya Tawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, 3) produk yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. Pembeli atau konsumen dari produk oriental coffee dikatakan cukup kuat dan kondisi tersebut dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan sebagian besar konsumen perusahaan adalah agen yang membeli dalam jumlah yang cukup besar, meskipun perusahaan juga tetap melayani
83
pembelian oleh pengecer maupun konsumen akhir yang membeli langsung kepada perusahaan. 4) Ancaman Produk Substitusi (Pengganti) Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk lain yang memiliki fungsi yang sama dengan produk yang dihasilkan perusahaan dan dapat mempengaruhi keberadaan produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman sebuah perusahaan jika harga dari produk tersebut lebih murah dan kualitas yang ditawarkan sama atau lebih baik dari produk perusahaan. Produk substitusi dari kopi herbal adalah produk yang mengandung kafein seperti yang terkandung dalam produk kopi lainnya. Berdasarkan Tabel 15, produk-produk tersebut merupakan hasil produksi perusahaan-perusahaan besar. Pada umumnya perusahaan-perusahaan besar berproduksi dengan skala besar yang akan berpengaruh terhadap biaya produksi yang dikeluarkan perusahaan. Sehingga berimplikasi terhadap harga yang ditawarkan produsen kepada konsumen menjadi lebih murah. Harga dari produk-produk ini berkisar antara Rp 500 – Rp 1.500 sachet, harga ini lebih murah dibandingkan dengan harga oriental coffee (Tabel 15). Keberadaan produk substitusi dengan harga yang lebih murah ini dapat menjadi ancaman bagi Agrifam. Tabel 15. Daftar Harga Produk Substitusi Minuman Kopi Herbal Instan No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Nama Produk Good Day Nescafe Coffeemix Pas Indocaffee Coffeemix Torabika 3 in 1 Torabika Cappucino Torabika moka Torabika susu Torabika duo Torabika oke (kopi + gula) ABC susu ABC mocca Kapal api susu Kapal api moka Kapal api mantap + gula
Harga per sachet (rupiah) 750 950 900 900 1.500 800 950 900 1.000 700 850 900 600 500
Sumber : Alfamart, 2009
84
5) Persaingan di Dalam Industri Sejenis Minuman kopi herbal instan merupakan salah satu produk olahan kopi yang menawarkan produk yang sedikit berbeda dengan kopi instan pada umumnya. Saat ini belum banyak pelaku usaha yang mengusahakan minuman kopi herbal, minuman kopi instan yang banyak ditemukan di pasaran hanya menawarkan minuman kopi dengan tambahan susu, cokelat, atau moka. Di Kota Bogor sendiri, hanya terdapat dua produsen minuman kopi herbal instan salah satunya adalah CV Agrifamili Renanthera. Sedangkan perusahaan lainnya yaitu pesaing yaitu pesaing dari CV Agrifamili Renanthera belum memiliki kelengkapan aspek legalitas dan kelengkapan atribut kemasan. Berdasarkan keterangan dari pihak Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor yang bertanggung jawab pada bidang perindustrian, perusahaan tersebut sedang dalam proses melengkapi aspek legalitas dan atribut kemasan. Selain di Kota Bogor, terdapat beberapa perusahaan yang mengusahakan kopi herbal. Namun, harga yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing tersebut relatif lebih mahal dibandingkan dengan harga yang ditawarkan Agrifam yaitu antara Rp 2.000 – Rp 4.000 per sachet. Hal ini menjadi salah satu keunggulan perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya tersebut. Namun,
perusahaan
perkembangan
pasar
tetap dalam
harus
berhati-hati
menjalankan
dan
memperhatikan
perusahaannya.
Sebaiknya
perusahaan menyikapi persaingan dalam industri ini sebagai salah satu faktor pendorong agar perusahaan dapat lebih berpikir kreatif dalam memposisikan produknya di pasar dan bersaing dalam industri secara sehat.
85
VII FORMULASI STRATEGI 7.1.
Identifikasi Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Identifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan didasarkan
pada hasil analisis lingkungan internal yang dilakukan terhadap perusahaan. Berdasarkan analisis tersebut, didapatkan beberapa faktor strategi internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun faktor-faktor strategi internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah sebagai berikut : 1) Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan antara perusahaan dengan pemasok terjalin cukup baik. Perusahaan sering melakukan komunikasi baik bertemu langsung maupun melalui telepon dengan pemasoknya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui informasi harga dan ketersediaan bahan baku yang dimiliki pemasok. Intensitas komunikasi yang cukup sering ini dapat menimbulkan hubungan yang lebih baik antar perusahaan dengan pemasok dan meningkatkan bentuk kekeluargaan di antara keduanya. Selain itu, untuk mempererat hubungan baik dengan pemasok, perusahaan berupaya memberikan insentif kepada pemasok berupa pembayaran secara tunai dari kegiatan pembelian bahan baku dilakukan oleh perusahaan. Hubungan baik yang terjalin antara perusahaan dengan pemasok akan membantu perusahaan dalam hal pemenuhan bahan baku untuk proses produksi. 2) Hubungan baik dengan distributor (agen) Sama halnya dengan pemasok, perusahaan juga berusaha menjalin hubungan yang baik dengan distributornya. Komunikasi yang dilakukan perusahaan dengan distributornya baik langsung maupun melalui telepon cukup sering dilakukan. Selain itu, perusahaan juga memberikan harga yang lebih murah bagi distributor yang membeli dengan jumlah di atas seribu sachet yaitu Rp 1.000 per sachet untuk produk vitacino dan Rp 900 per sachet untuk produk red bark. Hal ini merupakan salah satu upaya perusahaan untuk meningkatkan loyalitas distributor (agen) terhadap perusahaan.
3) Produk telah memenuhi aspek legalitas Oriental coffee (vitacino dan red bark) telah memenuhi aspek legalitas dari suatu produk. Aspek-aspek tersebut diantaranya adalah merk produk, izin dari dinas-dinas yang terkait seperti Dinas Kesehatan (nomor P-IRT) dan Dinas perindustrian dan Perdagangan, serta label halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI). Aspek legalitas ini akan memberikan informasi kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan produsen layak untuk dikonsumsi. 4) Atribut kemasan sudah lengkap Atribut kemasan oriental coffee baik red bark maupun vitacino sudah lengkap diantaranya adalah merk produk, nama dan lokasi produsen, berat bersih (netto) produk, tanggal kadaluarsa, komposisi produk, dan cara penyajian. Semua atribut kemasan tersebut telah tercantum pada kemasan oriental coffee baik vitacino maupun red bark. 5) Harga bersaing di pasaran Harga yang diterapkan perusahaan berdasarkan biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi oriental coffee per sachet. Perusahaan menetapkan keuntungan yang ingin diterima yaitu sebesar 30 persen dari setiap sachet oriental coffee. Harga yang ditetapkan perusahaan ini lebih rendah dibandingkan pesaingnya, untuk setiap sachet vitacino perusahaan menjual dengan harga eceran tertinggi sebesar Rp 1.700 dan Rp 1.300 untuk setiap sachet red bark. Sedangkan harga minuman kopi herbal instan yang banyak ditemui di pasar adalah sekitar Rp 2.000- Rp 4.000 per sachet. 6) Perusahaan memiliki web atau situs sendiri Untuk mendukung kegiatan promosi dan penjualan, perusahaan telah memiliki web atau situs sendiri. Meluasnya penggunaan internet oleh masyarakat dapat menjadi salah satu peluang untuk mendukung kekuatan perusahaan ini. Hal ini dikarenakan perusahaan dapat mempromosikan produk lebih luas lagi melalui web atau situs yang telah dimiliki. 7) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik Pimpinan perusahaan selalu berkomunikasi dan berkoordinasi dengan karyawannya, komunikasi yang dilakukan ini tidak hanya dalam hal pekerjaan. Hal ini akan menciptakan hubungan kekeluargaan antara pemilik 87
dan karyawannya. Selain itu, pemilik juga sering memberikan bonus kepada karyawannya ketika hari raya dan jika terjadi peningkatan penjualan. Hal ini dapat menciptakan kenyamanan karyawan dalam bekerja dan akan meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. 8) Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik Perusahaan Agrifam selalu mengutamakan mutu dari produk yang dihasilkan, baik dari segi rasa, aroma, maupun kandungan herbal. Hal ini dapat dilihat dari hasil penyebaran kuesioner kepada konsumen yang dilakukan dalam penelitian Rahartanti (2009) yang telah dipaparkan pada bab sebelumnya. 9) Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan Walaupun perusahaan telah memiliki struktur organisasi, namun masih ditemukan tumpang tindih pekerjaan dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan. Salah satu faktornya adalah tidak adanya pemisahan manajemen antara divisi agriculture and lab. equipment dengan divisi food and beverages. Faktor lainnya adalah kurangnya tenaga kerja dalam bidang yang bertanggung jawab atas dua divisi tersebut, seperti bidang administrasi dan keuangan, bagian marketing, serta bagian sales dan distribusi. Saat ini tumpang tindih pekerjaan tersebut belum terlalu berpengaruh besar terhadap perusahaan. Namun, perusahaan harus mulai memikirkan cara untuk mengatasi hal ini agar tidak menjadi masalah yang besar bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. 10) Keterbatasan modal usaha Untuk menjalankan usahanya pemilik masih menggunakan modal sendiri. Sehingga, pemilik memiliki keterbatasan untuk melakukan pengembangan terhadap usahanya. Hal ini merupakan salah satu hambatan bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. 11) Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern Mesin yang digunakan untuk proses produksi oriental coffee masih semi modern seperti mesin pengemas dan proses ekstraksi masih dilakukan secara manual. Hal ini berpengaruh terhadap jumlah produk yang dihasilkan oleh perusahaan dan waktu produksi yang diperlukan menjadi lebih banyak (tidak efisien). 88
12) Kapasitas produksi masih terbatas Kapasitas produksi yang terbatas ini disebabkan oleh teknologi produksi yang digunakan perusahaan masih semi modern. Sehingga jumlah produk yang dihasilkan belum dapat mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan untuk memenuhi permintaan konsumen atas oriental coffee. 13) Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis Pembukuan atau pengelolaan keuangan yang dilakukan Agrifam belum sistematis. Data-data yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan belum dicatat secara rapi, tidak ada pemisahan penyimpanan data antara divisi Agriculture & Lab Equipment dengan divisi Food and Beverages. 14) Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and control) belum berjalan secara baik Dalam struktur organisasi, Agrifam telah memiliki bagian Product Development and Control, bagian ini merupakan bentuk dari bagian penelitian dan pengembangan produk pada suatu perusahaan. Walaupun perusahaan telah memiliki bagian ini, namun pada kenyataannya bagian ini belum menjalankan fungsinya secara baik. Belum ada kegiatan yang bertujuan
untuk
meneliti
produk
maupun
melakukan
riset
untuk
mengembangkan produk yang dimiliki. Padahal fungsi bagian ini diperlukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi sebelum pesaing melakukannya. 7.2.
Identifikasi Faktor-faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan Identifikasi ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan eksternal yang
dilakukan terhadap perusahaan. Berdasarkan analisis tersebut, didapatkan beberapa faktor-faktor strategi eksternal perusahaan yang merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan antara lain sebagai berikut : 1) Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat Saat ini tren gaya hidup sehat telah berkembang di masyarakat dimana kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan semakin meningkat. 89
Masyarakat memilih produk yang menggunakan bahan-bahan dasar alami yang sesuai dengan konsep back to nature sebagai pengganti bahan-bahan tambahan yang serba kimiawi yang berbahaya bagi kesehatan seperti bahan pengawet, bahan pewarna, dan pemanis buatan. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature ini memberikan peluang pada usaha minuman kopi herbal instan yang merupakan minuman kesegaran yang berbahan dasar alami yaitu kopi dan memiliki tambahan bahan-bahan herbal yang menambahkan manfaat minuman. 2) Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini membuat penyampaian informasi di kalangan masyarakat menjadi lebih mudah dan cepat. Selain itu, pengetahuan masyarakat akan sesuatu juga terus bertambah, termasuk pengetahuan tentang pentingnya kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk terus bertambah. Sehingga, masyarakat menjadi lebih selektif dalam memilih produk yang akan dikonsumsi. Hal ini menjadi peluang perusahaan karena oriental coffee telah memenuhi aspek legalitas dari suatu produk. 3) Adanya perkembangan teknologi Adanya perkembangan teknologi, baik teknologi yang terkait produksi, transportasi atau distribusi, informasi, maupun komunikasi, dapat dilihat dari mesin-mesin dan peralatan yang digunakan dalam produksi oleh industriindustri, berkembangnya jasa pengiriman barang, meluasnya penggunaan internet, dan perkembangan teknologi dalam komunikasi misalnya telepon, handphone, video call, dan lain sebagainya. Hal ini merupakan sebuah peluang bagi perusahaan untuk melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan perkembangan teknologi ada. 4) Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 maka Pemerintah Daerah bersama Dinas KUKM akan memberikan kemudahan dan fasilitasi dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh pembiayaan, serta menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga 90
penjamin kredit. Selain itu, Pemerintah Kota Bogor melalui dinas-dinas yang terkait selalu menginformasikan tentang adanya pameran-pameran produk atau pelatihan-pelatihan untuk para pelaku usaha dalam upaya pengembangan usahanya. 5) Harga produk substitusi lebih murah Produk substitusi yang dihadapi perusahaan merupakan produk lain yang dihasilkan perusahaan lain serta memiliki fungsi atau manfaat yang sama dengan “oriental coffee”. Produk substitusi dari “oriental coffee”antara lain bandrek dan minuman jahe instan, kedua produk tersebut memiliki fungsi yang hampir sama dengan kopi herbal instan. Berkembangnya produk substitusi dengan harga yang lebih murah yaitu antara Rp 500-Rp 1.500 per sachet dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan. 6) Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami Pandangan masyarakat tersebut dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan jika dihubungkan dengan positioning yang dilakukan perusahaan terhadap produknya
yaitu sebagai minuman kesegaran
yang tetap
menyehatkan dengan adanya tambahan bahan-bahan herbal di dalamnya tetapi bukan sebagai obat. Jika tujuan konsumen mengkonsumsi produk adalah
untuk
mengobati
maka
ada
kemungkinan
untuk
berhenti
mengkonsumsi oriental coffee setelah khasiat yang dibutuhkan telah terpenuhi sehingga dirasa sudah tidak perlu mengkonsumsi lagi. Hal ini dapat menjadi salah satu penyebab menurunnya penjualan yang kemudian menyebabkan menurunnya penerimaan bagi perusahaan. 7) Banyaknya pesaing di dalam industri Untuk masuk ke dalam industri makanan dan minuman tidak ada hambatan yang berarti. Pemerintah tidak mempersulit para produsen misal dalam hal perizinan selama produk yang dihasilkan memenuhi ketentuan yang berlaku dan tidak membahayakan bagi kesehatan. Hambatan yang kecil ini akan meningkatkan jumlah pengusaha yang melakukan usaha di bidang ini. Hal ini akan tentu akan meningkatkan persaingan dalm industri karena konsumen memiliki banyak pilihan atas produk. 91
8) Tingkat inflasi yang fluktuatif Tingkat inflasi yang fluktuatif dapat mempengaruhi keberlangsungan suatu usaha. Jika terjadi inflasi yang tinggi, hal ini menunjukkan adanya kenaikan harga rata-rata barang atau jasa di tingkat konsumen yang cukup tinggi, sehingga terjadi penurunan kemampuan daya beli uang untuk memperoleh barang atau jasa dari konsumen. Oriental coffee bukan merupakan produk pangan yang akan diutamakan konsumen jika terjadi penurunan kemampuan daya beli masyarakat. Kondisi ini dapat menjadi salah satu ancaman bagi perusahaan karena akan timbul kemungkinan terjadinya penurunan penjualan yang berakibat pada menurunnya penerimaan perusahaan. 7.3.
Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis matriks IFE dilakukan dengan mengolah faktor-faktor strategi
internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi beberapa faktor internal dilakukan dengan cara wawancara dan pemberian kuesioner kepada pihak manajemen perusahaan yaitu pemilik dan karyawan perusahaan bagian administrasi dan keuangan serta salah seorang staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Wawancara dan pemberian kuesioner tidak hanya dilakukan kepada pihak internal perusahaan saja tetapi juga melibatkan pihak luar yaitu salah seorang staf bidang perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Hal ini dilakukan agar hasil yang didapat lebih bersifat objektif. Setelah itu, dilakukan pengisian kuesioner oleh masing-masing responden untuk pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix, yang kemudian dilakukan penentuan peringkat (rating) untuk masing-masing faktor strategi internal. Besar kecilnya bobot yang diberikan responden tergantung pada besar kecilnya pengaruh atau tingkat kepentingan relatif faktor kunci tersebut bagi perusahaan. Sedangkan peringkat (rating) yang diberikan pada matriks IFE, rating tertinggi yaitu empat diberikan pada faktor yang menjadi kekuatan utama bagi perusahaan dan rating terendah yaitu satu untuk faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan. Matriks perbandingan berpasangan untuk pembobotan faktor strategi internal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 3.
92
Sedangkan penentuan peringkat (rating) faktor strategi internal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 4. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk masing-masing responden, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan penentuan peringkat dari seluruh responden dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau penentuan peringkat dari seluruh responden untuk masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Nilai rata-rata dari hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 5 dan Lampiran 6. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap faktor, dapat diketahui nilai rata-rata tertimbang dari tiap faktor. Nilai rata-rata tertimbang didapat dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Hasil analisis matriks IFE pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 16. Berdasarkan Tabel 16 dapat diketahui faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan utama bagi perusahaan adalah faktor kekuatan dengan nilai rata-rata tertimbang terbesar sedangkan kelemahan utama bagi perusahaan adalah faktor kelemahan dengan nilai rata-rata tertimbang terkecil. Adapun kekuatan utama perusahaan adalah mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,3087. Tingginya nilai rata-rata tertimbang yang terdapat pada faktor tersebut adalah karena mutu produk yang dihasilkan perusahaan sudah cukup baik dari segi rasa, aroma, dan kandungan herbal. Sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi masih terbatas dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,0778. Namun, secara keseluruhan total dari total rata-rata tertimbang dari matriks IFE adalah sebesar 2,6095 yang mengindikasikan perusahaan berada pada kondisi rata-rata (2,02,99) dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa usaha Agrifam memiliki posisi internal yang kuat, karena mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki.
93
Tabel 16. Analisis Matriks IFE CV Agrifamili Renanthera Bobot rata-rata
Peringkat rata-rata
Rata-rata Tertimbang
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
0,0595
3,6667
0,2182
Hubungan baik dengan distributor (agen)
0,0714
4,0000
0,2856
Produk telah memenuhi aspek legalitas
0,0623
4,0000
0,2492
Atribut kemasan sudah lengkap
0,0568
4,0000
0.2272
Harga bersaing di pasaran
0,0824
3,6667
0,3021
Perusahaan memiliki web atau situs sendiri
0,0495
3,3333
0,1650
Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik
0,0687
4,0000
0,2748
Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
0,0842
3,6667
0,3087
Faktor Internal Utama Kekuatan
2,0308 Kelemahan Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan
0,0595
1,6667
0,0992
Keterbatasan modal usaha
0,0870
1,0000
0,0870
Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern
0,0888
1,0000
0,0888
Kapasitas produksi masih terbatas
0,0778
1,0000
0,0778
0,0696
1,6667
0,1160
0,0824
1,3333
0,1099
Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control) belum berjalan secara baik
0,5787 Total
2,6095
Sumber : Data Primer (diolah)
7.4.
Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Analisis matriks IFE dilakukan dengan mengolah faktor-faktor strategi
eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. Identifikasi faktorfaktor strategi eksternal dilakukan terhadap tiga responden yang sama dengan saat mengidentifikasi faktor-faktor strategi internal. Setelah itu, dilakukan pengisian kuesioner oleh masing-masing responden untuk mendapatkan hasil pembobotan dan penentuan rating, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan penentuan peringkat (rating) dari seluruh responden untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman. 94
Setelah diperoleh hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk masing-masing responden, kemudian dicari nilai rata-rata hasil pembobotan dan penentuan peringkat dari seluruh responden. Hal ini dilakukan dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau penentuan peringkat dari seluruh responden untuk masing-masing faktor peluang dan ancaman perusahaan. Matriks perbandingan berpasangan untuk pembobotan faktor strategi eksternal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 7. Sedangkan penentuan peringkat (rating) faktor strategi eksternal pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Lampiran 8. Nilai rata-rata dari hasil pembobotan dan penentuan peringkat untuk faktor-faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 9 dan Lampiran 10. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat diketahui nilai rata-rata tertimbang dari tiap variabel yang merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Hasil analisis matriks EFE pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 17. Berdasarkan Tabel 17 dapat diketahui faktor-faktor strategis yang merupakan peluang dan ancaman utama bagi perusahaan. Peluang utama bagi perusahaan adalah faktor peluang dengan nilai rata-rata tertimbang terbesar sedangkan ancaman utama bagi perusahaan adalah faktor ancaman dengan nilai rata-rata tertimbang terkecil. Adapun peluang utama bagi perusahaan adalah dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,5130. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan adalah tingkat inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,2570. Secara keseluruhan total rata-rata tertimbang dari matriks EFE adalah sebesar 3,1079 yang mengindikasikan bahwa Agrifam berada pada kondisi eksternal yang tinggi (3,0-4,0) dalam merespon peluang dan ancaman yang dihadapi.
95
Tabel 17. Analisis Matriks EFE CV Agrifamili Renanthera Bobot rata-rata
Peringkat rata-rata
Rata-rata Tertimbang
0,1309
3,3333
0,4363
0,1190
3,6667
0,4363
Adanya perkembangan teknologi
0,1399
3,6667
0,4803
Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada
0,1309
3,3333
0,5130
Faktor Eksternal Strategis Peluang Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk
1,8660 Ancaman Harga produk substitusi lebih murah
0,1190
2,3333
0,2777
Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami
0,1220
3,0000
0,3660
Banyaknya pesaing di dalam industry
0,1280
2,6667
0,3413
Tingkat inflasi yang fluktuatif
0,1101
2,3333
0,2570 1,2419
Total
3,1079
Sumber : Data Primer (diolah)
7.5.
Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) Setelah didapat total rata-rata tertimbang dari matriks IFE (2,6095) dan
matriks EFE (3,1079) kemudian hasil tersebut dipetakan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks IE CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Gambar 8. Agrifam berada pada posisi kuadran II (tumbuh dan kembangkan) yaitu memiliki kemampuan internal yang sedang dan eksternal yang tinggi (Gambar 8). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) merupakan strategi yang tepat untuk perusahaan yang berada pada posisi ini.
96
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat 3,0 - 4,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 – 1,99 2,0
3,0
1,0
2,6095
Tinggi 3,0 - 4,0
II
I
Tumbuh dan Kembangkan
III
3,1079
3,0 Menengah 2,0 – 2,99
IV
V
VI
VII
VII
IX
2,0 Rendah 1,0 – 1,99 1,0
Gambar 8. Analisis Matriks IE CV Agrifamili Renanthera Sumber : Data Primer (diolah)
Bentuk strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan strategi alternatif secara umum tanpa adanya implementasi yang lebih teknis pada perusahaan. Oleh karena itu, matriks IE dilengkapi juga oleh matriks SWOT yang berupa langkah-langkah kongkrit untuk dilakukan oleh perusahaan. 7.6.
Analisis Matriks SWOT Setelah mengetahui posisi perusahaan dan didapatkan inti strategi
berdasarkan
kekuatan
(strenghts),
kelemahan
(weaknesses),
peluang
(opportunities), dan ancaman (threats), maka dapat diformulasikan alternatif strategi. Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT yang dibangun dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk menghasilkan perkembangan bisnis yang sesuai. Empat strategi utama yang disarankan yaitu strategi SO (strength and opportunities), WO (weaknesess and
97
opportunities), ST (strength and threats) dan WT (weaknesses and threats). Adapun hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 9.
PELUANG (OPPORTUNITIES – O) 1) Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat 2) Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk 3) Adanya perkembangan teknologi 4) Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada ANCAMAN (THREATS – T) 1) 2) 3) 4)
Harga produk substitusi lebih murah Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami Banyaknya pesaing di dalam industri Tingkat inflasi yang fluktuatif
Gambar 9.
KEKUATAN (STRENGTHS – S)
KELEMAHAN (WEAKNESSES – W)
1) Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 2) Hubungan baik dengan distributor (agen) 3) Produk telah memenuhi aspek legalitas 4) Atribut kemasan sudah lengkap 5) Harga bersaing di pasaran 6) Perusahaan memiliki web atau situs sendiri 7) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik 8) Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
1) Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan 2) Keterbatasan modal usaha 3) Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern 4) Kapasitas produksi masih terbatas 5) Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis 6) Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control) belum berjalan secara baik
STRATEGI SO
STRATEGI WO
1. Melakukan promosi yang lebih intensif (S2, S3, S6, S7, S8, O1, O2, O3) 2. Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor (S1, S3, S4, S7, S8, O1, O2, O3)
3. Memperbaiki manajemen perusahaan (W1,W5, W6, O3 O4) 4. Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha (W2, W3, W4, O4)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
5. Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran berbahan dasar kopi (S4, S6, T2) 6. Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada (S2, S3, S4, S5, S7, S8, T1, T3)
7. Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk (W6, T1, T3, T4)
Matriks SWOT untuk Usaha Oriental Coffee CV Agrifamili Renanthera
98
Berdasarkan analisis matriks SWOT maka alternatif atau pilihan strategi yang dapat diberikan untuk pengembangan usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” adalah sebagai berikut : 1)
Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi SO adalah strategi yang dibuat berdasarkan penggunaan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berikut ini merupakan alternatif strategi yang dapat ditawarkan untuk pengembangan usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV Agrifamili Renanthera, antara lain : a)
Melakukan promosi yang lebih intensif Agar produk “oriental coffee” dapat dikenal oleh masyarakat lebih luas lagi maka perlu dilakukan peningkatan promosi. Promosi dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain melalui media cetak, media elektronik, media internet, face to face (langsung), pamflet, spanduk, standing banner, sponsorship, dan lain sebagainya. Strategi melakukan promosi yang lebih intensif ini menggunakan beberapa kekuatan utama dari perusahaan yang mendukung untuk memanfaatkan peluang yang ada. Beberapa kekuatan tersebut antara lain hubungan baik dengan distributor (agen), produk telah memenuhi aspek legalitas, perusahaan memiliki web atau situs sendiri, komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, dan mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan peluang yang dimanfaatkan strategi ini antara lain berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature di masyarakat, meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk, dan adanya perkembangan teknologi. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan. Sehingga, produk-produk yang menggunakan bahan-bahan dasar alami menjadi pilihan sebagian besar masyarakat. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan yang menawarkan minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi dengan tambahan manfaat bahan-bahan herbal di dalamnya. 99
Selain itu, meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk membuat masyarakat menjadi lebih selektif untuk memilih suatu produk. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan karena oriental coffee memiliki mutu yang cukup baik (dari segi rasa, aroma, dan kandungan herbal) dan telah memenuhi aspek legalitas dari suatu produk yang menginformasikan kepada konsumen bahwa produk layak dikonsumsi. Adanya perkembangan teknologi, termasuk dalam bidang informasi dan komunikasi, misalnya meluasnya penggunaan internet. Penggunaan internet menjadi salah satu media promosi suatu produk, memudahkan perusahaan untuk mengenalkan produk pada masyarakat luas tidak hanya masyarakat dalam negeri tetapi seluruh masyarakat dunia. Perusahaan telah memiliki web atau situs sendiri walaupun pada saat ini belum dimanfaatkan secara optimal. Namun, telah dimilikinya web atau situs ini merupakan salah satu kekuatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai salah satu media promosi. Selain itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan internet sebagai media transaksi penjualan sehingga penjualan tidak hanya dapat dilakukan secara langsung (face to face). Hal ini akan memudahkan konsumen yang berada di tempat yang jauh dari perusahaan untuk membeli produk (oriental coffee). Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan memperbaiki tampilan web agar menjadi lebih menarik untuk dilihat para pengguna internet. Selain melalui internet, perusahaan juga dapat menjadi sponsor pada suatu acara dan penyebaran pamflet di tempat yang strategis. b)
Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor Persaingan yang terjadi dalam industri minuman olahan mengharuskan perusahaan untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan mengembangkannya. Untuk mencapai hal ini perusahaan harus mampu mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dimiliki agar perusahaan dapat terus bersaing dalam industri misalnya dari segi herbal atau perbaikan kemasan agar lebih mudah dibuka. 100
Selain itu, peningkatan pelayanan purna jual juga dapat dilakukan untuk memberikan jaminan kepada distributor (agen) tentang produk yang telah dibeli. Pelayanan purna jual yang dimaksud misalnya berupa jaminan dari perusahaan untuk mengganti produk yang dibeli distributor (agen) untuk jangka waktu yang telah ditentukan sebelumnya atau jaminan bahwa perusahaan akan mengganti produk jika terjadi kerusakan saat pengiriman barang yang bukan dikarenakan kesalahan distributor (agen). Strategi ini menggunakan kekuatan utama perusahaan diantaranya hubungan baik dengan pemasok bahan baku, produk telah memenuhi aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, dan mutu produkyang dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan peluang yang ingin dimanfaatkan yaitu berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature di masyarakat, meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas suatu produk, serta adanya perkembangan teknologi. 2)
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) Strategi WO adalah strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Berikut ini merupakan
alternatif
strategi
WO
yang
dapat
dijalankan
untuk
pengembangan usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV Agrifamili Renanthera, antara lain : a)
Memperbaiki manajemen perusahaan Walaupun perusahaan telah memiliki struktur organisasi tetapi pada pelaksanaannya bagian-bagian fungsional tersebut belum dijalankan secara optimal. Pada bagian administrasi dan keuangan masih ditemukan permasalahan data-data yang tidak tersimpan secara rapi. Selain itu, masih terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan. Untuk memperbaiki sistem manajemen dalam perusahaan adalah dengan menjalankan bagian-bagian fungsional yang ada dengan memberikan tugas dan fungsi yang jelas agar pembagian kerja (spesialisasi kerja) 101
dalam perusahaan dapat terlaksana dengan baik dan kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat meningkat. Selain itu, perusahaan juga harus memiliki perencanaan baik jangka menengah maupun jangka panjang. Dengan adanya perbaikan pada sistem manajemen ini, kondisi internal perusahaan semakin kuat dan perusahaan
mampu
memanfaatkan
peluang
yang
ada
untuk
mengembangkan usahanya. Strategi ini ditujukan untuk mengatasi beberapa kelemahan utama perusahaan antara lain masih terjadinya tumpang tindih pekerjaan, sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis, serta bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control). Sedangkan peluang yang berusaha dimanfaatkan yaitu adanya perkembangan teknologi dan dukungan pemerintah terhadap industri yang ada. b)
Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha Modal merupakan salah satu faktor penting yang diperlukan bagi kelancaran suatu usaha. Saat ini pemilik Agrifam masih menggunakan modal sendiri dalam menjalankan usahanya. Hal ini menjadi salah satu faktor penyebab keterbatasan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Oleh karena itu, modal untuk suatu usaha tidak bisa hanya diandalkan dari pemilik perusahaan. Pemilik dapat melakukan pinjaman kepada lembaga keuangan untuk penambahan modal usaha ini. Selain itu, modal yang diperoleh dari luar dapat menjadi pemacu (stimulus) bagi perusahaan agar perusahaan bekerja keras untuk mengembalikan modal tersebut. Penambahan modal usaha ini ditujukan untuk mengatasi beberapa kelemahan utama yang dimiliki perusahaan yaitu keterbatasan modal usaha, teknologi yang digunakan masih semi modern, dan kapasitas produksi masih terbatas. Modal tambahan ini dapat digunakan untuk membeli mesin pengemas yang lebih modern dan efisien sehingga dapat meningkatkan kapasitas produksi. Selain itu, dapat digunakan untuk 102
membangun lahan yang dimiliki perusahaan yang direncanakan menjadi lokasi produksi yang baru. Sedangkan peluang yang dimanfaatkan untuk mendapatkan tambahan modal adalah dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada. Dukungan pemerintah ini berupa kemudahan dan fasilitas dalam memenuhi persyaratan untuk memperoleh pembiayaan, serta menumbuhkan, mengembangkan, dan memperluas jangkauan lembaga penjamin kredit. 3)
Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada. Strategi ST bagi Agrifam antara lain : a)
Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran berbahan dasar kopi Perusahaan memposisikan produk sebagai minuman kesegaran yang menyehatkan bukan sebagai obat. Pemilik berupaya untuk menawarkan minum kopi yang berbeda sesuai dengan slogan perusahaan “ngopi sehat masa kini” sehingga pada kopi diberi tambahan herbal. Penambahan herbal ini juga sebagai salah satu upaya pemilik untuk memenuhi tren yang sedang berkembang di masyarakat saat ini yaitu tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature”. Namun, pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan jika dikaitkan dengan positioning yang dilakukan perusahaan. Konsumen yang mengkonsumsi produk dengan tujuan untuk mengobati suatu penyakit akan memiliki kemungkinan untuk menghentikan konsumsi jika sakit yang diderita telah sembuh. Hal ini dapat mengurangi penjualan
produk
yang
kemudian
mengakibatkan
berkurangnya
penerimaan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi yang dapat menekankan image dari oriental coffee yang merupakan minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi. Walaupun di dalamnya juga terdapat tambahan bahan-bahan herbal yang dapat memberikan nilai tambah bagi kesehatan. Strategi ini 103
diharapkan dapat membentuk pandangan masyarakat bahwa oriental coffee adalah minuman kesegaran yang menyehatkan dan bukan sebagai produk obat. Strategi ini menggunakan beberapa kekuatan utama perusahaan dalam pelaksanaannya yaitu atribut kemasan sudah lengkap dan perusahaan telah memiliki web atau situs sendiri. Perusahaan dapat menyampaikan (menekankan) image bahwa oriental coffee ini merupakan minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi melalui web yang dimiliki perusahaan atau mencantumkan informasi tersebut pada kemasan produk. Sehingga, pandangan masyarakat bahwa oriental coffee ini bukan merupakan produk obat pun akan terbentuk. Sedangkan ancaman yang ingin diatasi oleh strategi ini adalah pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami. b)
Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada Selera konsumen terus menerus berkembang, hal ini tidak dapat dicegah oleh perusahaan manapun. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan harus selalu inovatif agar mampu bersaing dengan perusahaan lain. Saat ini perusahaan memproduksi dua jenis produk yaitu vitacino dan red bark agar tidak terjadi kejenuhan pada pasar maka perusahaan perlu mengembangkan produk baru misalnya dengan membuat produk minuman kopi herbal siap minum, inovasi dari segi kemasan, membuat produk baru dengan tambahan herbal yan berbeda dan lain sebagainya. Adanya tawaran produk baru ini agar respon masyarakat semakin tinggi. Hal ini juga dapat menjadi alternatif strategi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan yang ketat dalam industri baik dari ancaman produk substitusi maupun produk sejenis dari perusahaan pesaing. Strategi ini ditujukan untuk mengatasi beberapa faktor kunci yang menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu harga produk substitusi yang lebih murah dan banyaknya pesaing dalam industri. Banyaknya jumlah pesaing yang ada di dalam industri juga dapat meningkatkan kekuatan tawar menawar pembeli karena pilihan produk yang ditawarkan semakin 104
banyak di pasaran. Sedangkan kekuatan utama perusahaan yang digunakan antara lain hubungan baik dengan distributor, produk telah memenuhi aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, harga bersaing di pasaran, komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, serta mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik. 4)
Strategi WT (Weaknesses-Threats) Strategi WT adalah strategi yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan untuk menghindari ancaman lingkungannya. Adapun strategi WT untuk Agrifam adalah a)
Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk Pemilik
perusahaan
sebaiknya
mengoptimalkan
bagian
product
development and control yang dimiliki. Hal ini akan terkait dengan cara perusahaan dalam menghadapi para pesaing baik dari produk sejenis maupun produk substitusi. Optimalnya kinerja bagian ini akan membantu perusahaan menciptakan inovasi produk yang belum dilakukan oleh pesaing, sehingga akan terciptanya keunggulan perusahaan dari para pesaingnya. Strategi ini bertujuan untuk mengurangi salah satu kelemahan utama perusahaan yaitu bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control) belum berjalan secara baik. Selain itu juga ditujukan untuk mengatasi beberapa ancaman bagi perusahaan yaitu harga produk substitusi lebih murah, banyaknya pesaing di dalam industri, dan tingkat inflasi yang fluktuatif. 7.7.
Analisis Matriks QSP (QSPM) Berdasarkan hasil dari tahap pencocokan yaitu matriks IE dan matriks
SWOT, didapatkan tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Selanjutnya adalah tahap akhir dari formulasi strategi yang merupakan tahap keputusan yaitu penentuan prioritas strategi, alat analisis yang digunakan adalah matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM).
105
Pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor penentu internal dan eksternal yang dipergunakan yaitu bobot skor rata-rata yang didapat dari hasil matriks IFE dan EFE. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukkan strategi alternatif yang terbaik yang digunakan oleh perusahaan atau organisasi. Nilai AS (Alternatif Score) digunakan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, didasarkan pada sejauh mana faktor tersebut mempengaruhi strategi yang dibuat. Responden dari alat analisis ini ada tiga orang yaitu pemilik perusahaan, bidang administrasi dan keuangan perusahaan serta Kepala Bidang perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor. Nilai TAS (Total Attractiveness Scores) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal. Selanjutnya, setelah diperoleh nilai STAS dari masing-masing responden kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS rata-rata dari seluruh responden dengan cara membagi hasil penjumlahan STAS dari seluruh responden dengan jumlah responden. Adapun hasil perhitungan STAS rata-rata untuk melihat prioritas strategi pada CV Agrifamili Renanthera dapat dilihat pada Tabel 18. Berdasarkan hasil perhitungan STAS rata-rata pada Tabel 18 maka prioritas strategi terbaik yang dilakukan saat ini adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual dengan STAS (Sum Total Attractiveness Scores) rata-rata tertinggi sebesar 6,9082. Adapun prioritas strategi untuk pengembangan usaha minuman kopi herbal instan “oriental coffee” pada CV Agrifamili Renanthera, adalah sebagai berikut : 1) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual (STAS = 6,9082) 2) Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha (STAS = 6,8130) 3) Meningkatkan promosi yang lebih intensif (STAS = 6,5918)
106
4) Mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk untuk tercapainya efisiensi produksi (STAS = 6,5917) 5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi (STAS = 6,5472) 6) Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada (STAS = 6,4015) 7) Memperbaiki manajemen perusahaan (STAS = 6,2956) Tabel 18. Prioritas Alternatif Strategi pada CV Agrifamili Renanthera
19,7755
STAS rata-rata 6,5918
3
6,8131
20,7245
6,9082
1
5,4286
5,9991
18,8869
6,2956
7
7,7982
6,1639
6,4768
20,4389
6,8130
2
Strategi 5
7,0585
6,4997
6,0833
19,6415
6,5472
5
Strategi 6
7,0398
6,1336
6,0311
19,2045
6,4015
6
Strategi 7
6,7856
6,2396
6,7498
19,7750
6,5917
4
Responden 1
Responden 2
Responden 3
Strategi 1
7,0921
6,5005
6,1829
Strategi 2
7,5407
6,3707
Strategi 3
7,4592
Strategi 4
Jumlah
Sumber : Data Primer (diolah)
Keterangan : Responden 1 = Bapak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera) Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf I. A. R. (bagian administrasi dan keuangan) Responden 3 = Bapak Gupuh S. (bagian perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi)
107
VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1.
Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan terhadap usaha minuman kopi
herbal instan CV Agrifamili Renanthera, maka diperoleh kesimpulan : 1) Berdasarkan analisis yang dilakukan terhadap lingkungan internal CV Agrifamili Renanthera didapatkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Adapun faktor-faktor yang merupakan kekuatan perusahaan antara lain hubungan baik dengan pemasok bahan baku utama dan penolong, hubungan baik dengan distributor (agen), produk telah memenuhi aspek legalitas, atribut kemasan sudah lengkap, harga bersaing di pasaran, perusahaan memiliki web atau situs sendiri, komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik, serta mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik. Sedangkan faktor-faktor yang merupakan kelemahan perusahaan antara lain masih terjadi tumpang tindih pekerjaan, keterbatasan modal usaha, teknologi produksi yang digunakan masih semi modern, kapasitas produksi masih terbatas, sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis, serta bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control) belum berjalan secara baik. 2) Berdasarkan analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, perusahaan menghadapi peluang dan ancaman. Adapun faktor-faktor yang menjadi peluang bagi perusahaan antara lain berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat, meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk, adanya perkembangan teknologi, serta dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi perusahaan antara lain harga produk substitusi lebih murah, pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami, banyaknya pesaing di dalam industri, serta tingkat inflasi yang fluktuatif.
3) Penentuan alternatif strategi yang dilakukan menggunakan analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan tujuh buah strategi yang kemudian diurutkan untuk
menentukan
prioritas
dari
ketujuh
strategi
tersebut
dengan
menggunakan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang pertama dilaksanakan adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan purna jual kepada distributor (agen) dengan STAS sebesar 6,9082. Kemudian secara berurutan, alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh CV Agrifamili Renanthera adalah melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha, meningkatkan promosi yang lebih intensif, mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk, meningkatkan brand image bahwa oriental coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi, mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada, serta memperbaiki manajemen perusahaan. 8.2. 1)
Saran CV Agrifamili Renathera sebaiknya membuat visi dan misi yang dapat mencakup perusahaan secara keseluruhan.
2)
CV Agrifamili Renanthera sebaiknya menambah jumlah karyawan pada bagian-bagian perusahaan yang kekurangan tenaga kerja agar tidak terjadi lagi tumpang tindih pekerjaan.
3)
CV Agrifamili Renanthera dapat mengajukan proposal kepada lembaga keuangan baik pihak bank maupun bukan bank dalam hal pengajuan kredit usaha untuk menambah modal dalam pengembangan usahanya.
4)
CV Agrifamili Renanthera sebaiknya membuat perencanaan jangka pendek dan jangka menengah untuk mendukung kegiatan perusahaan.
5)
Memperbaiki web atau situs yang dimiliki perusahaan agar tampilan web menjadi lebih menarik dan sebaiknya informasi yang disampaikan dalam web secara rutin diperbaharui. Hal ini dilakukan untuk mendukung kegiatan promosi perusahaan.
6)
Untuk penelitian selanjutnya dapat mengambil topik implementasi dan evaluasi strategi terhadap perusahaan.
109
Lampiran 1. Data Penjualan Oriental Coffee Bulan Juni 2008 – Februari 2009
1
Agen Penjualan Bali
2
Jakarta
No.
3
Aceh
Vitacino
Juni 2008 125
Juli 2008 100
Agustus 2008 150
September 2008 75
Oktober 2008 75
November 2008 150
Desember 2008 150
Januari 2009 150
Februari 2009 100
Vitacino
150
175
150
75
100
125
200
150
150
Red bark
100
100
75
25
50
50
100
75
100
Vitacino
175
150
200
100
100
175
225
150
150
Red bark
25
50
50
25
25
75
150
50
0
Produk
4
Cianjur
Vitacino
50
100
100
25
50
100
150
100
100
5
Lain-lain
Vitacino
371
393
438
150
170
267
382
525
586
Red bark
183
161
181
50
80
90
261
146
132
Vitacino
871
918
1038
425
495
817
1107
1075
1086
Red bark
308
311
306
100
155
215
511
271
232
Total (Pak)
1179
1229
1344
525
650
1032
1618
1346
1318
Total (Sachet)
11790
12290
13440
5250
6500
10320
16180
13460
13180
Total (Pak)
Sumber : CV Agrifamili Renanthera, 2009
112
Lampiran 2. Daftar Pertanyaan Dalam Pendekatan Variabel ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN 1) Manajemen Umum a) Apakah perusahaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian ? b) Bagaimana fungsi-fungsi tersebut berjalan di dalam perusahaan ? c) Bagaimana pengorganisasian perusahaan secara keseluruhan ? d) Bagaimana pembagian wewenang dan kewajiban dalam personil perusahaan ? e) Bagaimana tingkat kesesuaian keterampilan karyawan dalam menjalankan dan memenuhi target perusahaan ? f) Bagaimana intensitas karyawan yang masuk dan keluar perusahaan ? g) Bagaimana tingkat kedisiplinan karyawan dalam bekerja ? h) Bagaimana cara perusahaan selama ini dalam memberikan insentif untuk karyawan ? i) Bagaimana tingkat efektivitas insentif tersebut ? j) Apakah ada pelatihan yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas karyawan ? 2) Pemasaran a) Bagaimana deskripsi produk yang dipasarkan perusahaan ? b) Apakah ada bagian khusus yang menangani pemasaran ? c) Bagaimana segmentasi pasar, target pasar dan posisi produk yang dihasilkan perusahaan di pasar? d) Bagaimana perkembangan pangsa pasar perusahaan saat ini ? e) Seperti apa saluran distribusi yang ada dalam perusahaan ? f) Daerah mana saja yang menjadi tujuan pemasaran produk perusahaan dan apa alasannya memasarkan ke daerah tersebut ? g) Berapa jumlah distributor perusahaan saat ini ? h) Bagaimana perbandingan penjualan pada masing-masing distributor ? i) Bagaimana strategi penerapan harga yang diterapkan perusahaan ? j) Bagaimana kegiatan promosi yang dilakukan perusahaan selama ini ? k) Bagaimana strategi promosi yang efektif menurut perusahaan ? Apakah sudah diterapkan oleh perusahaan ? 3) Produksi dan Operasi a) Apa saja bahan baku dan bahan pendukung yang digunakan dalam pembuatan minuman instan kopi herbal ? b) Dari mana asal bahan baku dan bahan pendukung tersebut ? c) Bagaimana hubungan perusahaan dengan pemasok ? d) Bagaimana proses produksinya ? e) Bagaiamana teknologi yang digunakan perusahaan dalam proses produksi ? f) Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk proses produksi dan apakah ada yang bertanggung jawab dalam pengawasan poduksinya ? g) Bagaimana perusahaan menentukan target produksinya ? h) Bagaimana pengemasan produk yang dilakukan perusahaan ? i) Bahan apa saja yang digunakan dalam proses pengemasan produk ? j) Dari mana asal bahan-bahan kemasan yang digunakan ?
113
k) Apakah ada tenaga kerja khusus dalam proses pengemasan ? l) Bagaimana teknologi pengemasan yang digunakan perusahaan ? m) Apakah kelengkapan label kemasan sudah terpenuhi ? n) Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan ? o) Apakah ada proses penyortiran sebelum produk dipasarkan ? 4) Keuangan a) Bagaimana manajemen keuangan yang diterapkan oleh perusahaan ? b) Bagaimana keadaan keuangan perusahaan akhir-akhir ini ? c) Bagaimana cara perusahaan mendapatkan modal ? d) Bagaimana marjin keuangan perusahaan saat ini (positif atau negatif) ? e) Bagaimana perkembangan total biaya yang dikeluarkan perusahaan ? f) Bagaimana alokasi anggaran perusahaan ? 5) Penelitian dan Pengembangan a) Apakah perusahaan pernah melakukan survei terhadap konsumen tentang produk yang dihasilkan ? b) Bagaimana inovasi produk yang selama ini dilakukan perusahaan ? c) Bagaimana usaha perusahaan dalam proses pengembangan produk ? Apakah ada penelitian yang dilakukan secara khusus ? ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN 1) Ekonomi a) Bagaimana dampak yang timbul terhadap perusahaan akibat terjadinya krisis global ? b) Apakah ada perubahan harga bahan baku akibat krisis global tersebut dan sejauh apa tingkat perubahannya ? c) Bagaimana perusahaan menanggapi kondisi yang terjadi jika terjadi kenaikan bahan baku ? d) Bagaimana tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk yang dihasilkan perusahaan ? e) Bagaimana tingkat pendapatan ekonomi pembeli ? f) Apakah kondisi ekonomi yang terjadi di Indonesia secara umum selalu mempengaruhi perusahaan ? 2) Sosial a) Apakah gaya hidup menjadi salah satu pendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan perusahaan ? b) Apakah perusahaan mengadakan program sosial ? c) Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial perusahaan ? d) Bagaimana perusahaan melakukan manajemen limbah ? 3) Teknologi a) Bagaimana perkembangan teknologi dalam industri ? b) Apakah ada teknologi baru yang diterapkan ? c) Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi ? d) Bagaimana implikasi perkembangan teknologi yang terjadi dalam industri terhadap perusahaan ? Apakah perusahaan menerapkan teknologi yang ada dalam industri ? Jelaskan 4) Pemerintah a) Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan dalam perkembangan usaha di Bogor ?
114
b) Bagaimana peraturan perundang-undangan di pemerintahan Kota Bogor mengatur kegiatan usaha ? c) Apakah ada program-program pemerintah dalam mengembangkan usaha industri kecil di Kota Bogor, khususnya minuman instan ? 5) Konsumen a) Apakah konsumen mempunyai loyalitas merek ? b) Umumnya apa yang menjadi alasan konsumen mengkonsumsi minuman instan terutam minuman instan kopi herbal yang ditawarkan perusahaan ? c) Berapa harga yang umumnya diterima konsumen ? d) Apakah ada standar mutu produk yang dijual ke konsumen ? e) Umumnya apakah yang menjadi alasan konsumen melakukan komplain (pengaduan) terhadap perusahaan ? 6) Pesaing a) Apakah yang menjadi faktor pendorong dan penghambat untuk masuk industri minuman instan ? b) Apa yang menjadi pesaing utama perusahaan ? c) Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut menurut perusahaan ? d) Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan pesaing tersebut ? e) Bagaimana tentang keberadaan produk substitusi dari minuman instan kopi herbal dan bagaimana pengaruhnya terhadap produk yang dihasilkan perusahaan ? 7) Pemasok a) Apa bahan baku yang diperlukan perusahaan dalam proses produksi ? b) Berapa rata-rata bahan baku yang digunakan dalam sekali proses produksi ? c) Berapa jumlah pemasok saat ini ? Dari mana pemasok tersebut berasal ? d) Apakah jumlah pemasok saat ini telah mampu memenuhi permintaan bahan baku perusahaan ? e) Apa yang menjadi alasan perusahaan bekerjasama dengan pemasok tersebut ? f) Apakah ada pemasok lain selain pemasok tersebut dan bagaimana kekuatan pemasok tersebut?
115
Lampiran 3. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera Faktor-faktor Strategis Internal A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M N
Total
Bobot
X
B. Hubungan baik dengan distributor (agen) C. Produk telah memenuhi aspek legalitas D. Atribut kemasan sudah lengkap E. Harga bersaing di pasaran F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan J. Keterbatasan modal usaha K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern L. Kapasitas produksi masih terbatas M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and control) belum berjalan secara baik Total
X X X X X X X X X X X X X
Keterangan : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
116
Lampiran 4. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Internal Pada CV Agrifamili Renanthera Peringkat (Rating)
Faktor Internal Strategis
4
3
2
1
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan baik dengan distributor (agen) Produk telah memenuhi aspek legalitas Atribut kemasan sudah lengkap Harga bersaing di pasaran Perusahaan memiliki web atau situs sendiri Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan Keterbatasan modal usaha Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern Kapasitas produksi masih terbatas Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development & control) belum berjalan secara baik Keterangan : 1 = Kelemahan utama/mayor 2 = Kelemahan kecil/minor
3 = Kekuatan kecil/minor 4 = Kekuatan besar/mayor
117
Lampiran 5. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera Faktor Internal Strategis
Bobot 1
Bobot 2
Bobot 3
Jumlah
Rata-rata
A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan penolong
0,0577
0,0495
0,0714
0,1786
0,0595
B. Hubungan baik dengan distributor
0,0467
0,0934
0,0742
0,2143
0,0714
C. Produk telah memenuhi aspek legalitas
0,0797
0,0659
0,0412
0,1868
0,0623
D. Atribut kemasan sudah lengkap
0,0714
0,0577
0,0412
0,1703
0,0568
E. Harga lebih terjangkau dibandingkan produk pesaing
0,0714
0,0989
0,0769
0,2472
0,0824
F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri
0,0495
0,0522
0,0467
0,1484
0,0495
G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik
0,0632
0,0687
0,0742
0,2061
0,0687
H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
0,0824
0,0879
0,0824
0,2527
0,0842
I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan
0,0797
0,0522
0,0467
0,1786
0,0595
J. Keterbatasan modal usaha
0,0852
0,0879
0,0879
0,2610
0,0870
K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern
0,0824
0,0879
0,0962
0,2665
0,0888
L. Kapasitas produksi masih terbatas
0,0797
0,0714
0,0824
0,2335
0,0778
M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis
0,0687
0,0495
0,0907
0,2089
0,0696
N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and control) belum berjalan secara baik
0,0824
0,0769
0,0879
0,2472
0,0824
Keterangan : Bobot 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera) Bobot 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan) Bobot 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
118
Lampiran 6. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Internal pada CV Agrifamili Renanthera Faktor Internal Strategis
Responden 1
Responden 2
Responden 3
Jumlah
Rata-rata
A. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan penolong
4
3
4
11
3,6667
B. Hubungan baik dengan distributor
4
4
4
12
4,0000
C. Produk telah memenuhi aspek legalitas
4
4
4
12
4,0000
D. Atribut kemasan sudah lengkap
4
4
4
12
4,0000
E. Harga lebih terjangkau dibandingkan produk pesaing
3
4
4
11
3,6667
F. Perusahaan memiliki web atau situs sendiri
3
4
3
10
3,3333
G. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin dengan baik
4
4
4
12
4,0000
H. Mutu produk yang dihasilkan sudah cukup baik
4
3
4
11
3,6667
I. Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan
2
2
1
5
1,6667
J. Keterbatasan modal usaha
1
1
1
3
1,0000
K. Teknologi produksi yang digunakan masih semi modern
1
1
1
3
1,0000
L. Kapasitas produksi masih terbatas
1
1
1
3
1,0000
M. Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan belum sistematis
2
2
1
5
1,6667
N. Bagian penelitian dan pengembangan produk (product development and control) belum berjalan secara baik
2
1
1
4
1,3333
Keterangan : Responden 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera) Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan) Responden 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor
119
Lampiran 7. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera Faktor-faktor Strategis Eksternal A. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk C. Adanya perkembangan teknologi D. Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada E. Harga produk substitusi lebih murah
A
B
D
E
H
J
K
L
Total
Bobot
X X X X X
F. Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami G. Hambatan masuk ke dalam industri makanan dan minuman kecil H. Tingkat inflasi yang fluktuatif
X X X
Total
Keterangan : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
120
Lampiran 8. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategi Eksternal Pada CV Agrifamili Renanthera Faktor Eksternal Strategis
Peringkat (Rating) 4
3
2
1
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk Adanya perkembangan teknologi Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada Harga produk substitusi lebih murah Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu alternatif obat alami Banyaknya pesaing di dalam industri Tingkat inflasi yang fluktuatif Keterangan : 1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
121
Lampiran 9. Hasil Pembobotan Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera Faktor Eksternal Strategis
Bobot 1
Bobot 2
Bobot 3
Jumlah
Rata-rata
A. Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat
0,1518
0,1339
0,1071
0,3928
0,1309
B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk
0,1161
0,1339
0,1071
0,3571
0,1190
C. Adanya perkembangan teknologi
0,1161
0,1429
0,1339
0,3929
0,1310
D. Dukungan pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri rumah tangga
0,1071
0,1696
0,1429
0,4196
0,1399
E. Harga produk substitusi lebih murah
0,1339
0,0893
0,1339
0,3571
0,1190
F. Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu altenatif obat alami
0,1250
0,1339
0,1071
0,3660
0,1220
G. Banyaknya pesaing di dalam industri
0,1339
0,0982
0,1518
0,3839
0,1280
H. Tingkat inflasi yang fluktuatif
0,1161
0,0982
0,1161
0,3304
0,1101
Keterangan : Bobot 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera) Bobot 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan) Bobot 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
122
Lampiran 10. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Agrifamili Renanthera Faktor Internal Strategis
Responden 1
Responden 2
Responden 3
Jumlah
Rata-rata
Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature” di masyarakat
4
4
3
11
3,6667
Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang kualitas dan aspek legalitas dari suatu produk Adanya perkembangan teknologi
4
3
4
11
3,6667
4
4
4
12
4,0000
Dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada Harga produk substitusi lebih murah
4
4
4
12
4,0000
4
4
4
12
4,0000
Pandangan masyarakat tentang herbal merupakan salah satu altenatif obat alami Banyaknya pesaing di dalam industri
2
2
1
5
1,6667
1
1
1
3
1,0000
Tingkat inflasi yang fluktuatif
1
1
1
3
1,0000
Keterangan : Responden 1 = Pak Edi Sugiyanto (Pemilik CV Agrifamili Renanthera) Responden 2 = Yuslifar Ma’ruf Irfana A. R. (Karyawan Bidang Administrasi dan Keuangan) Responden 3 = Pak Gupuh Samirono (Staf Bidang Perindustrian Dinas Perindustrian, Perdagangan, dan Koperasi Kota Bogor)
123
Lampiran 11. Matriks QSP Pada CV Agrifamili Renanthera No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Faktor
Bobot rata-rata
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
Strategi 7 AS TAS
Kekuatan A B C D E F G H Kelemahan I J K L M N
124
Lanjutan Lampiran 11. Matriks QSP Pada CV Agrifamili Renanthera No
1 2 3 4 5 6 7 8
Faktor
Bobot rata-rata
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
Strategi 7 AS TAS
Peluang A B C D Ancaman E F G H STAS
125
Lampiran 12. Perhitugan STAS Rata-Rata untuk Penentuan Prioritas Strategi Responden 1 Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
7,0921 7,5407 7,4592 7,7982 7,0585 7,0398 6,7856
Responden 2 6,5005 6,3707 5,4286 6,1639 6,4997 6,1336 6,2396
Responden 3 6,1829 6,8131 5,9991 6,4768 6,0833 6,0311 6,7498
Jumlah 19,7755 20,7245 18,8869 20,4389 19,6415 19,2045 19,7750
STAS rata-rata 6,5918 6,9082 6,2956 6,8130 6,5472 6,4015 6,5917
126
Lampiran 13. Dokumentasi Penelitian
Lokasi Produksi
Bahan-bahan
Peralatan Produksi
127
Produk Oriental Coffee (Red bark dan Vitacino)
Promosi Penjualan
128
