STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT KALIMANTAN TENGAH
SKRIPSI
NOPE GROMIKORA H34076111
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
RINGKASAN NOPE GROMIKORA. Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. (Di bawah bimbingan HARMINI). Indonesia merupakan negara yang memiliki wilayah hutan yang luas, yaitu sekitar 127 juta ha. Pulau Kalimantan dan Sumatera menempati urutan kedua dan ketiga wilayah hutan terluas setelah Papua. Peningkatan produksi kayu hutan juga diikuti dengan pengurangan luas hutan produksi yaitu pada Tahun 2004-2005. Hal ini menunjukkan tidak adanya pembaharuan hutan produksi untuk terus menopang industri kayu. Semakin berkurangnya luas hutan tentunya akan berpengaruh pada industri yang produksinya sangat tergantung pada hasil hutan, salah satunya yaitu industri mebel. Perusahaan atau unit usaha umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan yang maksimum dan mempertahankan kelangsungan hidup usahanya melalui penerapan strategi pengembangan usaha yang baik. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat bagi suatu unit usaha yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi lingkungan bisnis secara umum salah satunya adalah adanya kebijakan perdagangan bebas. Kebijakan pemerintah yang semakin ketat dalam memberantas illegal logging menjadi kebijakan yang mempengaruhi industri kayu secara khusus. Lingkungan inilah yang akan dihadapi oleh CV Duta Teknik di dalam menjalankan usaha. Apabila pihak perusahaan tidak dapat merespon perubahan lingkungan dengan baik, maka perusahaan tidak akan dapat bertahan. Menganalisis faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi CV Duta Teknik. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi CV Duta Teknik. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha bagi CV Duta Teknik di dalam mengembangkan usahanya. Penelitian ini dilaksanakan di CV Duta Teknik di Sampit, Kalimantan Tengah. Lokasi dipilih dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan mebel yang sudah cukup lama berdiri (12 tahun) dan merupakan perusahan mebel terbesar di Kota Sampit. Responden adalah satu orang wakil direktur dan satu orang dari bagian administrasi, sehingga jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah dua orang. Penelitian ini menggunakan analisis IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Timeline pelaksanaan strategi. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi CV Duta Teknik yaitu memiliki banyak tenaga ahli, modal kuat, peralatan/mesin lengkap, lokasi strategis, bahan baku lokal dan relasi luas. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan bagi perusahaan ini adalah belum ada pemasaran, manajemen persediaan kurang baik, organisasi perusahaan belum baik serta biaya operasional tinggi. Sementara itu faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi CV Duta Teknik yaitu kondisi keamanan membaik, loyalitas pelanggan baik, memiliki pemasok tetap, kemajuan teknologi, dan semakin bertambahnya perumahan. Faktor-faktor eksternal yang ancaman yaitu harga pesaing lebih murah, produk subtitusi banyak serta harga bahan baku yang meningkat terus.
Secara umum matrik EFE menghasilkan skor terbobot sebesar 2,910 yang berarti bahwa perusahaan merespon situasi sudah cukup baik dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Berdasarkan analisis faktor internal (IFE), diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki oleh CV Duta Teknik lebih dominan mempengaruhi strategi pengembangan usaha dibandingkan kelemahan yang dimiliki. Total nilai IFE adalah sebesar 2,856 artinya perusahaan di dalam menjawab kekuatan ataupun kelemahan yang terdapat di dalam perusahaan sudah di atas rata-rata. Matriks IE untuk CV Duta Teknik pada sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE sebesar 2,856 sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE sebesar 2,910. Hasil dari IFE dan EFE ini selanjutnya dipetakan dalam Matriks IE, sehingga menempatkan perusahaan CV Duta Teknik berada pada posisi kuadran V. Artinya inti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Adapun strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi pengembangan produk dan pentrasi pasar. Formulasi strategi selanjutnya dilakukan dengan menggunakan Matriks SWOT, dari Matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi. Strategi tersebut yaitu ikut aktif didalam pembangunan perumahan, promosi produk, membuat perencanaan produksi, membuat outlet, inovasi produk serta perbaikan organisasi/manajemen perusahaan. Analisis Matriks SWOT menghasilkan lima alternatif strategi, selanjutnya adalah membuat prioritas strategi yang dapat diimpelemtasikan pada CV Duta Teknik. Pada Timeline pelakasanaan strategi, alternatif tersebut diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga alternatif strategi dapat dilakukan berdasarkan tingkat prioritas kepentingannya. Strategi yang menjadi rekomendasi utama perusahaan untuk dilaksanakan yaitu inovasi produk, strategi kedua yang menjadi saran untuk dilaksanakan sesegera mungkin adalah pembangunan outlet bagi perusahaan. Perbaikan organisasi perusahaan dan promosi menjadi strategi berikutnya yang direkomendasikan. Sedangkan ikut aktif di dalam pembangunan perumahan menjadi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan berikutnya.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT KALIMANTAN TENGAH
NOPE GROMIKORA H34076111
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisinis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah
Nama
: Nope Gromikora
NRP
: H34076111
Disetujui, Pembimbing
Ir. Harmini, MSi NIP 19600921 198703 2002
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 19580908 198403 1002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN Dengan ini saya nyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah” adalah hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Maret 2010
Nope Gromikora H34076111
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Mandomai pada tanggal 30 Nopember 1986. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Marserius dan Ibu Kameloh. Pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 1 Mandomai. Selanjutnya pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama St. Albertus Sampit dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan studi ke SMU Negeri 1 Sampit dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis melanjutkan pendidikan ke Program Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budi Daya Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI. Penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui Program Khusus Ekstensi Agribisnis pada tahun 2007.
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat strategi apa yang layak direkomendasikan bagi perusahaan CV Duta Teknik, dengan melihat faktor internal dan eksternal perusahaan. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Maret 2010
Nope Gromikora
UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Ir. Harmini, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Eva Yolynda Aviny, SP. MM dan Bapak Ir. Lukman Mohammad Baga, M.AEc selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3. Ir. Popong Nurhayati, MM. selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik. 5.
Pihak CV Duta Teknik atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan selama turun kelapangan.
6. Teman-teman seperjuangan Ekstensi Agribisnis angkatan 3, Pengelola Perkebunan angkatan 41 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terimakasih atas bantuannya.
Bogor, Maret 2010 Nope Gromikora
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ...........................................................................................
ii
DAFTAR TABEL ...................................................................................
v
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
vi
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................
vii
I
II
III
IV
V
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ......................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4. Kegunaan Penelitian ................................................................
1 7 9 10
TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kayu ........................................................................................ 2.2. Perkembangan Mebel di Indonesia ......................................... 2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ......................................................
11 11 15
KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................... 3.1.1. Manajemen Strategi ....................................................... 3.1.2. Perumusan/Formulasi Strategi ....................................... 3.1.3. Evaluasi Eksternal .......................................................... 3.1.4. Evaluasi Internal ............................................................ 3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal) ...................................... 3.1.6. Matriks SWOT ............................................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................
22 22 25 27 31 32 33 34
METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi Penelitian ...................................................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................. 4.3. Metode Pengumpulan Data ...................................................... 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................... 4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE .......................... 4.4.2. Pembobotan ................................................................... 4.4.3. Matriks IE ...................................................................... 4.4.4. Matriks SWOT ............................................................... ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan..................................... 5.2. Visi dan Misi.............................................................................. 5.3. Sarana dan Prasarana ................................................................. 5.4. Analisis Lingkungan Internal..................................................... 5.4.1. Sumber Daya Manusia..................................................... 5.4.2. Struktur Organisasi .......................................................... 5.4.3. Keuangan ......................................................................... 5.4.4. Produksi dan Operasi....................................................... 5.4.5. Pemasaran ........................................................................
37 37 40 41 41 44 45 47 49 50 51 51 52 53 55 57 60
VI
5.5. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 5.5.1. Kekuatan Sosialkultural................................................... 5.5.2. Faktor Ekonomi ............................................................... 5.5.3. Teknologi ......................................................................... 5.5.4. Kebijakan Pemerintah...................................................... 5.5.5. Analisis Lingkungan Industri .......................................... 5.6. Identifikasi Faktor-faktor Lingkungan....................................... 5.6.1. Kekuatan CV Duta Teknik .............................................. 5.6.2. Kelemahan CV Duta Teknik............................................ 5.6.3. Peluang CV Duta Teknik................................................. 5.6.4. Ancaman CV Duta Teknik ..............................................
61 62 62 64 64 66 71 71 72 74 75
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 6.1. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................... 6.2. Evaluasi Faktor Internal (IFE) ................................................... 6.3. Analisis Matriks Internal-Eksternal ........................................... 6.4. Analisis Matriks SWOT............................................................. 6.4.1. Strategi SO....................................................................... 6.4.2. Strategi WO ..................................................................... 6.4.3. Strategi ST ....................................................................... 6.5. Rencana Waktu Aplikasi Strategi ..............................................
78 83 87 90 91 93 94 96
VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan ................................................................................ 100 7.2. Saran .......................................................................................... 101 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 102 LAMPIRAN .............................................................................................. 104
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1.
Penyebaran Luas Hutan di Indonesia Tahun 2004 ...........................
1
2.
Luas Hutan (ribu ha) Indonesia Menurut Fungsinya Tahun 2004-2005..............................................................................
2
Produksi Kayu Hutan Menurut Jenis Produksi (m3) di Indonesia Tahun 2000-2005..............................................................................
3
4.
Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2001-2006 ................
4
5.
Perkembangan Industri Mebel Nasional Tahun 2006-2007 .............
5
6.
Jumlah Produksi Hasil Hutan Sampit Tahun 2006-2008 .................
9
7.
Penelitian Terdahulu dan Penelitian Penulis ....................................
21
8.
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) .....................................
43
9.
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)........................................
44
10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal/Eksternal ........................
45
11. Matriks SWOT .................................................................................
48
12. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Tingkat Pendidikan Tahun 2009 ....................................................................
52
13. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Pengalaman Kerja Tahun 2009 .............................................................................
53
14. Daftar Pemilik dan Total Investasi Perusahaan Mebel di Kota Sampit Tahun 2006..............................................................
56
15. Kapasitas Produksi Perusahaan Mebel di Kota Sampit Tahun 2006
58
16. Nilai PBD Atas Dasar Harga BerlakuMenurut lapangan Usaha 2007-2009.........................................................................................
63
17. Hasil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) CV Duta Teknik .................
78
18. Hasil Evaluasi Faktor Internal (IFE) CV Duta Teknik.....................
84
19. Alternatif Strategi SWOT CV Duta Teknik .....................................
91
20. Timeline Pelaksanaan Strategi ..........................................................
99
3.
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1. Mebel Model Kompeni ......................................................................
13
2. Mebel Model Perancis........................................................................
14
3. Mebel Model Majapahitan .................................................................
15
4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep Fred R. David .........................
26
5. Model Lima Kekuatan Porter ............................................................
29
6. Kerangka Pemikiran Teoritis.............................................................
36
7. Matrik IE............................................................................................
46
8. Struktur Organisasi CV Duta Teknik ................................................
54
8. Posisi Perusahaan Pada Matriks IE ...................................................
88
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Pembobotan Faktor Internal Responden Bagian Administrasi.........
105
2.
Pembobotan Faktor Internal Responden Bagian Produksi ...............
106
3.
Pembobotan Faktor Eksternal Responden Bagian Administrasi......
107
4.
Pembobotan Faktor Eksternal Responden Bagian Produksi ............
108
5
Matriks IFE Responden Bagian Administrasi ..................................
109
6.
Matriks IFE Responden Bagian Produksi ........................................
109
7.
Matriks EFE Responden Bagian Administrasi.................................
110
8.
Matriks EFE Responden Bagian Produksi .......................................
110
11. Perusahaan CV Duta Teknik ............................................................
111
12. Proses Produksi.................................................................................
111
13. Peralatan CV Duta Teknik................................................................
112
14. Produk CV Duta Teknik ...................................................................
112
15. Harga Jual Produk CV Duta Teknik.................................................
113
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara yang memiliki wilayah hutan yang luas, yaitu sekitar 127 juta ha. Pulau Kalimantan dan Sumatera menempati urutan kedua dan ketiga wilayah hutan terluas setelah Papua. Secara umum hutan memberikan manfaat ganda yaitu manfaat secara langsung (tangible) dan tidak langsung (intangible). Manfaat secara langsung yaitu berupa kemampuan hutan di dalam menyediakan produk-produk hasil hutan (kayu maupun nonkayu), sedangkan manfaat tidak langsungnya antara lain berupa penyedia oksigen, pengatur tata air, pencegah erosi dan sebagai sumber plasma nutfah. Data penyebaran luas hutan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Penyebaran Luas Hutan di Indonesia Tahun 2004 No.
Pulau
Luas Hutan (Juta Ha)
1
Papua
42,22
2
Kalimantan
36,49
3
Sumatera
22,98
4
Sulawesi
10,90
5
Maluku
7,27
6
Jawa
2,17
7
Bali dan Nusa Tenggara
1,40
Sumber : Departemen Kehutanan (2007).
Menurut fungsinya hutan dibagi menjadi tiga yaitu hutan lindung, hutan produksi, dan hutan konversi. Luas hutan produksi Indonesia pada Tahun 2004 yaitu sebesar 35,957 juta ha untuk produksi tetap dan 22,923 juta ha untuk produksi terbatas pada Tahun 2004. Dan pada Tahun 2005 menjadi 35,812 jta ha untuk produksi tetap dan 21,722 juta ha untuk produksi terbatas. Bedasarkan data tersebut terdapat pengurangan luas hutan dari tahun sebelumnya. Hutan produksi menjadi penting, karena dari hutan inilah bahan baku industri kayu olahan dipasok. Data luas hutan Indonesia menurut fungsinya dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Luas Hutan (ribu ha) Indonesia Menurut Fungsinya Tahun 2004-2005 Fungsi Hutan
2004
2005
Hutan Lindung
31,685
31,782
Suaka Alam dan Pelestarian Hutan
23,149
23,596
Hutan Produksi Terbatas
22,923
21,722
Hutan Produksi Tetap
35,957
35,812
Hutan Produksi Yang dapat dikonversi
22,996
14,657
139,710
126,969
Total Luas Hutan Sumber : Departemen Kehutanan (2007).
Produksi kayu hutan menurut jenisnya ada tiga yaitu kayu bulat, kayu olahan, dan kayu gergajian. Produksi kayu bulat sempat mengalami penurunan pada Tahun 2000 dan 2002, tetapi kemudian mengalami peningkatan pada Tahun 2003 hingga Tahun 2005. Pada Tahun 2001 produksi kayu gergajian merosot tajam yaitu sekitar 75,81 persen dari Tahun 2000, dan cenderung menurun pada tahun berikutnya. Mengalami peningkatan yang cukup signifikan pada Tahun 2005, walaupun tidak setinggi produksi pada Tahun 2000. Demikian halnya dengan produksi kayu lapis sempat mengalami penurunan pada tahun 2002 dan produksi tertinggi terjadi pada Tahun 2003 yaitu sebesar 6.110.556 m3. Peningkatan produksi kayu hutan juga diikuti dengan pengurangan luas hutan produksi yaitu pada Tahun 2004-2005. Hal ini menunjukkan tidak adanya pembaharuan hutan produksi untuk terus menopang industri kayu. Semakin berkurangnya luas hutan tentunya akan berpengaruh pada industri yang produksinya sangat tergantung pada hasil hutan, salah satunya yaitu industri mebel. Selain itu, hal ini semakin memperketat pemerintah didalam melakukan pengawasan terhadap kegiatan penebangan hutan untuk menghindari penebangan huta secara liar. Data produksi kayu hutan menurut jenisnya dari Tahun 20002005 dapat dilihat pada Tabel 3.
2
Tabel 3. Produksi Kayu Hutan Menurut Jenis Produksi (m3) di IndonesiaTahun 2000-2005 Tahun
Kayu Bulat
Kayu Gergajian
Kayu Lapis
2000
13.798.240
2.789.543
4.442.735
2001
11.155.400
674.868
2.101485
2002
9.064.105
623.495
1.694.405
2003
11.423.501
762.602
6.110.556
2004
13.548.938
432.967
4.514.392
2005
24.222.638
. 471.614
4.533.749
Sumber : Departemen Kehutanan (2007) Pengusahaan
sektor
kehutanan
antara
lain
dilakukan
dengan
mengembangkan industri hasil hutan. Pengembangan industri hasil hutan dilakukan untuk mendorong upaya pencapaian pembangunan ekonomi, antara lain peningkatan penerimaan devisa, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan nilai tambah. Industri kayu olahan mulai berkembang setelah adanya kebijakan larangan ekspor kayu bulat pada tahun 1986 dan Surat Keputusan Bersama Menteri Kehutanan dan Menteri Perindustrian pada tahun 2001. Kedua kebijakan tersebut membuat industri kayu olahan menjadi industri yang penting untuk dikembangkan. Pada tahun 2001-2006 industri kayu olahan memberikan pemasukan devisa paling besar dibandingkan dengan industri kayu bulat dan industri kayu gergajian. Ekspor kayu olahan yang turun pada tahun 2005, disebabkan karena tahun 2004 pemerintah mengeluarkan Surat Keputusan Bersama (SKB) Menteri Kehutanan dan Menteri Perindustrian yang mengatur pelarangan ekspor kayu olahan dengan ukuran dan ketebalan melebihi 6 mm. Kebijakan tersebut bertujuan untuk memberikan nilai tambah yang lebih tinggi. Nilai tambah tersebut diantaranya untuk memacu peningkatan ekspor dari pengolahan kayu industri hilir yang akan mengoptimalkan pemanfaatan hutan tanpa menggangu kelestariannya. Nilai ekspor kayu bulat, kayu gergajian dan kayu olahan dapat dilihat pada Tabel 4.
3
Tabel 4. Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2001-2006 Tahun
Kayu Bulat
Kayu Gergajian
Kayu Olahan
(juta US $)
(juta US $)
(juta US $)
2001
5,62
89,48
2.486,26
2002
2,59
124,75
2.540,86
2003
0,24
85,84
2.535,03
2004
0,33
26,88
2.277,15
2005
0,19
3,41
2.401,66
2006
0,17
37,00
2.089,44
Sumber : Departemen Kehutanan (2007).
Kondisi kawasan hutan saat ini mengalami kerusakan yang sangat parah, dalam kurun waktu 50 tahun terakhir luas areal hutan di Indonesia menurun dari 162 juta hektar menjadi 98 juta hektar. Laju pengurangan hutan sangat cepat dari 1 juta hektar di tahun 1980 menjadi 1,7 juta hektar per tahun pada 1990, bahkan meningkat pengurangan luas hutan menjadi 2 juta hektar per tahun sejak 1996 .1 Indonesia bahkan dijuluki sebagai negara tercepat di dunia menghabiskan hutannya, karena setiap tahunnya luas hutan Indonesia berkurang 2,8 juta hektar. Selama tahun 1997 hingga tahun 2000, setiap tahunnya Indonesia bahkan kehilangan hutan dalam kawasan hutan maupun di luar kawasan hutan seluas 3,5 juta hektar. Salah satu cara untuk mengurangi tingkat deforestasi hutan tersebut adalah dengan cara menghindari ekpor kayu bulat serta meningkatkan produksi kayu olahan. Salah satu produk kayu olahan adalah mebel, mebel atau furnitur adalah kata benda massa yang mencakup semua barang seperti kursi, meja, dan lemari. Dalam kata lain, mebel atau furnitur adalah semua benda yang ada di rumah dan digunakan oleh penghuninya untuk duduk, berbaring, ataupun memuati benda kecil seperti pakaian atau cangkir. Mebel terbuat dari kayu, papan, kulit, sekrup, dll. Menurut data BPS, ekspor mebel dari Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Data ekspor tahun 2005 menunjukkan total volume ekpor mebel dari Indonesia sebanyak 1.800 ton dengan nilai US$ 1.800 juta. Namun demikian, 1
http://www.e-samarinda.com/forum/index.php?showtopic=2118&mode=threaded
4
kontribusi terhadap total pertumbuhan hanya berkisar 2,6 persen yang membuat peringkat Indonesia no.11 jauh di bawah Cina yang menempati urutan pertama dari 20 besar ekportir mebel dunia. Pada tahun 2004 tingkat utilisasi kapasitas produksi mebel masih mencapai 75,22 persen, lalu menurun menjadi 68,51 persen pada 2005, dan pada 2006 merosot lagi menjadi 66,41 persen. Sementara itu, volume produksi mebel kayu pada 2004 mencapai 2.483.067 meter kubik (m3) lalu menurun menjadi 2.330.389 m3 pada 2005, dan setahun kemudian pada 2006 anjlok menjadi 2.258.882 m3. Hal yang sama juga dialami produk rotan olahan yang mengalami penurunan pada periode sama. Pada 2004 produksinya mencapai 386.180 ton/tahun lalu menurun menjadi 384.165 ton pada 2005 dan pada 2006 produksinya tinggal 372.761 ton. Meskipun volume dan utilisasi kapasitas produksi
mengalami
penurunan
signifikan,
nominal
ekspor
mengalami
peningkatan. Pada 2005 nilai ekspor mebel US$ 2,49 miliar dan pada 2006 meningkat 9,5 persen menjadi US$ 2,38 miliar.2 Data perkembangan industri mebel nasional di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Perkembangan Industri Mebel Nasional Tahun 2006 - 2007 Tahun
Kapasitas (m3)
Produksi (m3)
2006
3.411.554
2.258.882
2007
3.411.554
2.265.660
2008
3.411.554
1.835.185
Sumber : http://www.surabayapost.co.id/
Peningkatan nilai ekspor mebel pada Tahun 2006 disebabkan karena adanya kenaikan harga untuk produk olahan dan komponen furnitur. Mebel kayu memberi kontribusi terbesar ekspor nasional dengan volume 672.311 ton senilai US$ 1,32 miliar, sedangkan komponen mebel volume ekspornya mencapai 907.158 ton senilai US$ 746,08 juta. Menurunnya produksi, utilisasi kapasitas produksi, dan volume ekspor disebabkan kurangnya pasokan bahan baku kayu dan rotan, adanya penyelundupan bahan baku rotan ke luar negeri, keterbatasan modal, ketatnya persaingan antarnegara, dan terbatasnya sumber daya manusia berkualitas di bidang mebel. 2
Ekspor Mebel Indonesia Terus Melorot. 2009. http//:www.kapanlagi.com [10 Oktober 2009]
5
Menghadapi kondisi itu, pemerintah akan terus mendorong mebel nasional dengan kebijakan yang diharapkan memberi keleluasaan pengusaha, misalnya dengan dibangunnya terminal bahan baku, dan menggelar pameran di luar negeri. Nilai perdagangan mebel dunia sangat besar, yakni mencapai US$ 76 miliar pada 2005 dan pada 2006 meningkat menjadi US$ 80 miliar. Negara yang menjadi pengekspor mebel terkemuka di dunia yaitu Italia yang menguasai pangsa pasar 14,18 persen, disusul Cina (13,69 persen), Jerman (8,43 persen), Polandia (6,38 persen), Kanada (5,77 persen), AS (3,48 persen), sedangkan pangsa pasar mebel Indonesia saat ini hanya mencapai 2,9 persen atau senilai 2,2 miliar dolar. 3 Kinerja produksi industri furniture dan kerajinan sepanjang Januari-Maret 2009 turun menjadi 30 persen dari sekitar 458.796,25 meter kubik (m3) pada kuartal I/ 2008 menjadi hanya 321.157,38 m3. Penurunan produksi tersebut disebabkan oleh terpotongnya ekspor pada periode tersebut dengan kisaran yang sama. Asosiasi Industri Mebel dan Kerajinan Indonesia (Asmindo) melaporkan penurunan produksi mebel dan kerajinan secara nasional mulai terjadi sejak memasuki kuartal IV tahun 2008 seiring dengan dampak resesi ekonomi global yang mengurangi ekspor. Penurunan tersebut semakin parah pada kuartal I/2009. Dari sekitar 950 unit usaha, pemanfaatan kapasitas terpasang (utilisasi) kini tersisa 30persen-35persen dari posisi kuartal I/2008 yang masih berada di level 60 persen. Pada tahun 2008, produksi mebel dan kerajinan masih mencapai sekitar 1,835 juta m3 dengan nilai ekspor sekitar 1,542 miliar dollar AS. Penurunan produksi tersebut menyebabkan nilai ekspor pada kuartal I/2009 menurun 30 persen dari 540 juta dollar AS menjadi 378 juta dollar AS. Pasar ekspor ke Amerika Serikat dan Uni Eropa mengalami penurun paling drastis. Sepinya permintaan dari luar negeri menyebabkan cash flow sejumlah perusahaan mebel berkurang signifikan.4 Salah satu masalah krusial yang sering dihadapi oleh perusahaan mebel adalah menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi, hal ini karena lemahnya penguasaaan teknologi. Produk berupa mebel dan kerajinan selalu dituntut harus 3
Industri Mebel di Indonesia. 2009. http://arifbudisetyawan.blogspot.com [09 Oktober 2009]
4
Ekspor Mebel Indonesia Terus Melorot. 2009. http//:www.kapanlagi.com [10 Oktober 2009]
6
berkualitas baik, terutama untuk ekspor. Agar bisa terwujud maka faktor yang perlu diperhatikan adalah kondisi bahan baku dan penerapan teknologi pengolahan yang sesuai dengan keadaan dan sifat kayu tersebut. mengatasi
permasalahan
tersebut
peran
serta
sektor
Untuk
dapat
kehutanan
dalam
pembangunan nasional diperlukan dalam peningkatan nilai ekonomi kayu, produk olahan dan strategi pengembangan usaha. Salah satu cara untuk mengembangkan industri mebel ini yaitu dengan menentukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu terus tumbuh dan memberikan hasil yang maksimal. CV Duta Teknik merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan kayu, produksi berupa mebel dan kusen. Lokasi perusahaan ini berada di Kota Sampit, yang terletak di Kalimantan dengan luas areal hutan terluas kedua setelah Papua. Perusahaan ini merupakan perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit. Perusahaan ini memerlukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat tetap menjaga dan meningkatkan daya saing di tengah kelangkaan sumberdaya dan pesaing baru yang bermunculan. 1.2. Perumusan Masalah Perusahaan atau unit usaha umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan yang maksimum dan mempertahankan kelangsungan hidup usahanya melalui
penerapan
strategi
pengembangan
usaha
yang
baik.
Strategi
pengembangan usaha yang baik dan tepat bagi suatu unit usaha yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang selalu berubah dan kompetitif. Perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi lingkungan bisnis secara umum salah satunya adalah adanya kebijakan perdagangan bebas. Adanya kebijakan ini menyebabkan produk yang dihasilkan tidak hanya bersaing dengan produk lokal tetapi juga dengan produk dari luar. Persaingan bukan hanya terjadi pada jenis produk yang ditawarkan tetapi juga kualitas dan harga. Industri mebel kayu mungkin tidak akan terkena dampak secara langsung, tetapi secara tidak langsung dengan masuknya produk-produk luar. Salah satu contohnya dengan 7
adanya produk subtitusi mebel kayu yang diimpor dari luar, hal ini tentunya akan sangat besar pengaruhnya bagi perusahaan mebel. Kebijakan pemerintah yang semakin ketat dalam memberantas illegal logging menjadi kebijakan yang mempengaruhi industri kayu secara khusus. Aparat keamanan akan semakin ketat dalam melakukan pengawasan terhadap kayu-kayu, sehingga distribusi kayu tidak dapat dilakukan dengan sembarangan karena harus memiliki surat izin. Pihak perusahaan pun tidak berani sembarangan di dalam membeli bahan baku kayu, untuk menghindari adanya kayu illegal didalam pembelian. Pemberantasan illegal logging semakin ketat dilakukan akibat luas areal hutan yang semakin sempit, kerusakan hutan ini terjadi baik karena sengaja ataupun tidak sengaja. Pembukaan hutan untuk areal pemukiman, perkebunan ataupun pertambangan merupakan kegiatan yang dapat mengurangi kawasan hutan. Pengaruh dari semakin sempitnya kawasan hutan adalah, semakin berkurangnya bahan baku untuk indsutri kayu secara umum dan perusahaan mebel secara khususnya. Akibatnya kesulitan bahan baku tidak dapat dihindarkan oleh perusahaan mebel. Menurut sebuah lembaga peduli lingkungan Save Our Borneo (SOB), menyatakan sekitar 80 persen kerusakan hutan yang terjadi di Kalimantan disebabkan ekspansi sawit oleh perusahaan besar. Kerusakan terbesar hutan di Kalimantan karena pembukaan lahan untuk kelapa sawit, dan sisanya sebanyak 20 persen karena pertambangan, dan area transmigrasi. Kerusakan hutan yang terjadi di Provinsi Kalimantan Tengah tercatat sebagai yang terluas dibanding tiga provinsi lain dari sisi luasan kerusakan yakni mencapai 256 ribu hektare per tahun. Dari lebih 10 juta luas hutan yang dimiliki Kalimantan Tengah, laju kerusakannya telah menembus sekitar 2,2 persen per tahun.5 Hal inilah yang membuat aparat keamanan semakin gencar melakukan razia terhadap kayu. Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Kehutanan Kabupaten Kotawaringin Timur (Kotim), terjadi penurunan produksi kayu olahan. Penurunan produksi terjadi pada kayu olahan dan kayu gergajian. Dari Tahun 2006 hingga Tahun 2008 terjadi penurunan sebesar 39 persen pada produksi kayu olahan dan sebesar 46 persen untuk kayu gergajian. Hal ini menunjukkan bahwa dari tahun ke 5
Kondisi Hutan Kalimantan. 2009. http://saveourborneo.org [02 Februari 2010]
8
tahun terjadi penurunan produksi hasil hutan yang sangat signifikan. Produksi kayu bulat yang mengalami peningkatan sangat besar disebabkan karena ada perusahaan yang hasil produksinya bukan hanya dari Kota Sampit saja, tetapi dari luar daerah juga sehingga angka produksi yang dihasilkan mengalami kenaikan yang sangat besar. Data produksi hasil hutan Kota Sampit dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Jumlah Produksi Hasil Hutan di Sampit Tahun 2006 - 2008 No. Jenis Hasil Hutan
Satuan
2006
2007
2008
1
Kayu Bulat
m3
50.357,40
266.928,48
429.358,39
2
Kayu Olahan
m3
8.626,17
5.990,14
5.385,71
3
Rotan
Ton
14.159.42
12.941,98
8.667,60
4
Kayu gergajian
m3
54.932,61
54.089,82
29.181,56
Sumber : Departemen Kehutanan (2009).
Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh CV Duta Teknik pun tidak jauh berbeda dari kondisi yang terjadi pada lingkungan industri. Semakin ketatnya pemerintah didalam memberantas illegal logging menyebabkan distribusi bahan baku antar daerah menjadi semakin sulit. Hal ini mengakibatkan pihak perusahaan hanya dapat mengandalkan bahan baku dari daerah Sampit saja.
Situasi
persaingan antar industri yang ada cukup kompetitif terutama perusahaanperusahaan yang kecil yang menawarkan harga yang rendah. Serta barang-barang produksi mebel yang akan semakin bertambah banyak di Kota Sampit dengan adanya kebijakan perdagangan bebas. Baik itu berupa barang subtitusi dari mebel ataupun mebel itu sendri dan juga produk yang terbuat dari kayu, hal yang patut diperhatikan adalah masuknya barang-barang subtitusi dari produk kayu. Hal ini karena barang subtitusi tersebut selain memiliki model yang lebih beragam, harga yang ditawarkan pun relatif lebih murah. Sementara itu pihak perusahaan harus tetap bertahan ditengah kelangkaan bahan baku serta harganya yang terus meningkat. Apabila pihak perusahaan tidak dapat merespon perubahan lingkungan dengan baik, maka perusahaan tidak akan dapat bertahan. Kondisi inilah yang melandasi perlunya dilakukan penelitian pengembangan usaha pada CV Duta teknik. Karena kondisi yang terjadi tidak hanya mempengaruhi perusahaan dalam 9
satu aspek tapi beberapa aspek penting di dalam perusahaan. Perusahaan ini telah lama berdiri serta memiliki pengalaman di bidang permebelan, dengan pengalaman yang dimilikinya memungkinkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu strategi pengembangan usaha diperlukan terutama dalam menghadapi semakin berkurangnya bahan baku serta persaingan yang terjadi. Dengan melakukan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan, diharapkan mampu memberikan alternatif strategi pengembangan usaha yang baik sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam mengahadapi perubahan lingkungan yang terjadi. 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Menganalisis faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi CV Duta Teknik. 2. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi CV Duta Teknik. 3. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha bagi CV Duta Teknik di dalam mengembangkan usahanya. 1.4. Kegunaan penelitian Berdasarkan penelitian yang akan dilaksanakan maka kegunaan dari penelitian ini, yaitu : 1. Memberikan wawasan dan pengetahuan mengenai perkembangan mebel dan strategi yang diterapkan di dalam pengembangan usaha mebel. 2. Sebagai bahan pertimbangan bagi CV Duta Teknik dalam pengambilan keputusan dan diharapkan dapat memberikan informasi dalam melakukan pengembangan usahanya. 3. Sebagai sumber data dan informasi bagi para peneliti dan pihak-pihak lain tentang strategi pengembangan usaha mebel kayu.
10
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kayu Kayu adalah jaringan vascular yang menghantarkan air dan garam-garam mineral yang diserap akar keseluruh bagian tumbuhan dan sekaligus sebagai penunjang mekanik, selain itu kayu merupakan bahan mentah yang dapat diproses untuk dijadikan barang sesuai dengan kemajuan teknologi. Kayu memiliki beberapa sifat yang tidak dapat ditiru oleh bahan-bahan lain, yang dapat dimanfaatkan sesuai dengan tujuan penggunaan, baik kayu pertukangan, kayu industri maupun kayu bakar (Abdurrohim, 2004). Kayu dapat juga disebut sebagai suatu bahan yang diperoleh dari hasil pemungutan pohon-pohon di hutan, yang merupakan bagian dari pohon tersebut, setelah diperhitungkan bagian-bagian mana yang lebih banyak dimanfaatkan untuk sesuatu tujuan penggunaan. Pusat penelitian dan pengembangan hasil hutan sudah menyimpan contoh kayu lebih kurang 4.000 jenis pohon yang mencakup 119 suku, 675 marga dan 3.233 jenis, yang dikumpulkan sejak Tahun 1915. Pohon yang kayunya dikenal dalam perdagangan sampai saat ini diperkirakan 400 jenis spesies, tercakup dalam 198 marga dari 68 suku. Selanjutnya berdasarkan pertimbangan persamaan ciri dan sifat, kayu dari jenis pohon tersebut dikelompokkan kembali menjadi 186 nama perdagangan, dengan nama perdangan masing-masing (Abdurrohim, 2004). 2.2. Perkembangan Mebel di Indonesia6 Mebel sebenarnya merupakan artifak baru bagi masyarakat Jawa setelah meredupnya kebudayaan Hindu di tanah Jawa dan mulai memasuki era pemerintahan kolonial. Semasa kebudayaan Hindu, masyarakat Jawa telah memiliki sejenis ‘mebel’, baik yang terbuat dari batu, kayu, bambu maupun logam. Beberapa jenis singgasana raja, sejenis lemari batu, lampu batu dan hiasan ruang, masih dapat dilihat pada sejumlah peninggalan yang ditinggalkannya. Meskipun terjadi perubahan dalam gaya hidup masyarakat Jawa pengaruh ragam
6
Perkembangan Mebel Indonesia. 2009.http://invitedtodesign.com [09 Oktober 2009]
hias Hindu masih bertahan dan mengalami proses akulturasi dengan artifak baru tersebut. Kemampuan orang Jawa membuat mebel sebenarnya telah ada sejak masa peralihan dari kebudayaan Hindu-Budha ke kebudayaan Islam, kemudian berkembang semasa pemerintahan kolonial, dan puncaknya ditandai dengan kemampuan mengekspor beberapa jenis kursi ke pelbagai negara, antara lain: “Burgomaster chair” atau dikenal dengan kursi “Bakul” secara besar-besaran ke benua Eropa oleh Burgomaster (berkebangsaan Belanda) pada Tahun 1650. Kemudian pada masa VOC juga terdapat upaya mengimpor mebel dari Eropa, khsususnya Perancis yang kemudian di Jawa disebut model “Perancisan” pada Tahun 1700. Hal tersebut masih berlanjut pada masa pemerintahan Thomas Stanford Raffles, seorang Gubernur Jenderal yang mewakili pemerintahan Inggris di Jawa (1811-1816), dengan mendatangkan kursi Eropa dengan gaya Rococo di Perancis abad ke-15, kemudian kursi tersebut dikenal oleh masyarakat pertukangan sebagai kursi “Rafflesan”. Keraton merupakan refleksi dari kebudayaan Jawa yang berakulturasi dengan kebudayaan asing kemudian berkembang di masyarakat, bahkan untuk hal tertentu merupakan refleksi kualitas terbaik dari kebudayaan yang tumbuh di sekitarnya. Hal itu terlihat pada desain bangunan keraton, pakaian para raja hingga mebel yang menjadi bagian dari kehidupan keraton itu. Pengaruh Budaya Eropa Di wilayah Yogyakarta, sejak bangsa Eropa, Portugis, Inggris, dan Belanda datang ke tanah Jawa, kebudayaan Jawa mulai terpengaruh oleh kebudayaan Eropa tersebut. Gaya estetik yang sebelumnya banyak dipengaruhi kebudayaan Hindu, yang kemudian disebut kebudayaan Hindu-Jawa, mulai memudar dan sedikit demi sedikit berubah menjadi gaya Jawa-Eropa. Mebel jenis Portugis berkembang pada beberapa jenis mebel yang awalnya dibawa bangsa Portugis ke tanah Jawa. Hal ini terjadi karena pada Tahun 1510 bangsa Portugis pernah berhubungan langsung dengan masyarakat sekitar Jawa. Yaitu dengan membandingkan ciri-ciri visual model Portugisan dengan model pada ’kebudayaan Portugis’ di negeri asalnya. Masa tersebut di Portugis sendiri dikenal sebagai periode ’kebudayaan Spanyol’. 12
Model Kompeni diperkirakan berkembang pada masa kekuasaan Kompeni di Jawa yaitu sekitar abad ke 17. Hadirnya Model Kompeni mencerminkan adanya akulturasi antara ragam Eropa dan Cina. Pengaruh Eropa terlihat dari bentuk kaki sedangkan pengaruh ragam Cina terlihat pada bentuk-bentuk lengkung pembatas bidang, terutama pada bidang; sandaran kursi. Hal ini terjadi karena beberapa negara berkembang di Eropa mulai muncul perhatian dan rasa senang terhadap seni Timur. Hal yang paling disenangi adalah yang berasal dari kebudayaan atau kesenian Cina. Perkembangan gaya “campuran” ini mencapai puncaknya di Inggris pada masa pemerintahan Queen Anne, Tahun 1702-1714. Selanjutnya gaya ini disebut model Queen Anne. Model Kompeni ndapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model Mebel Kompeni/Queen Anne Sumber : http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-diindonesia/
Model mebel Perancis dilihat dari segi visual, terdapat kesesuaian dengan model mebel di Perancis pada jaman Louis XIV, karena Perancis pernah berkuasa di Jawa dan Daendels sebagai seorang Gubernur Jenderal yang mewakili 13
pemerintahan Napoleon di Jawa. Di masa ini diterapkan tata cara baru yaitu mengharuskan pihak keraton menyediakan perlengkapan permebelan bagi Residen atau para pembesar Belanda yang bertamu. Bukti yang mendukung adanya pengaruh model mebel Perancis adalah adanya jenis mebel yang menurut sebutan di Jawa dinamakan lemari komodo dan kursi “medallion”. Prinsip dasar model Perancis adalah merubah bentuk kaku dan garis lurus, menjadi bentuk yang lembut atau luwes. Model Perancis dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Mebel Model Perancis Sumber : http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-diindonesia/
Tahun 1804 merupakan awal perkembangan dunia industri mebel di Jepara, dan di abad ke-19 itu merupakan abad penting dalam pertumbuhan industri seni dan kerajinan di wilayah Nusantara pada masa kolonial. Kegiatan industri seni dan kerajinan merupakan bagian perekonomian masyarakat Jawa. Di abad ke-20 mebel ukir berhasil memasuki rumah-rumah hunian kalangan atas masyarakat kolonial. Produk mebel dihasilkan pada waktu itu antara 14
lain berupa kursi dan bangku teras berukuran panjang yang dikombinasikan dengan rotan dan menyerupai kursi buatan industri mebel Moris dan Co yang dibuat pada Tahun 1893 di Eropa. Hal itu dapat dilihat pada alas duduk dan sandaran kursi dan juga meja tamu. Di antara kursi-kursi yang di produksi tersebut di atas yang paling populer adalah kursi yang kemudian disebut sebagai kursi model ’Majapahitan’ yaitu kursi dengan ukiran dengan ragam hias corak Majapahit berupa paduan ragam hias Hindu, Mataram dan Yogya ditambah dengan penggunaan rotan untuk sandaran punggung dan alas sarana duduk. Mebel model Majapahitan dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Mebel Model Majapahitan Sumber : http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-diindonesia/
2.3. Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian usaha yang bergerak dibidang mebel sebelumnya juga dilakukan oleh Styowati (2008), yaitu mengenai strategi pemasaran mebel kayu (studi kasus di sentra industri kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur). Alat analisis yang digunakan yaitu analisis regresi dan analisis SWOT. Hasil penelitian untuk persamaan regresi pemasaran mebel kayu Y= 9.001 – 0.6798 X1 – 1.4834 X2 – 1.4834 X3 + 0.4818 X4 dengan nilai R2 sebesar 51.3persen. Uji signifikansi model menunjukkan bahwa nilai F Hitung sebesar 6.57 yaitu pada taraf α = 1persen. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan mebel kayu (Y) 15
adalah variasi produk (X1), harga mebel (X2), sistem distribusi (X3) dan promosi (X4). Hubungan antara volume penjualan dengan variabel variasi produk, harga mebel, dan sistem distribusi adalah nyata (significant) dengan arah hubungan negatif. Artinya semakin sedikit variasi produk, makin rendah harga mebel, dan semakin efisien sistem distribusi; maka volume penjualan mebel makin besar. Semetara hubungan antara volume penjualan dengan variabel promosi adalah tidak nyata dengan arah hubungan positif. Artinya kegiatan promosi tidak berpengaruh nyata terhadap volume penjualan mebel. Hal ini dikarenakan sumber bahan baku dan disain produk mebel antar industri relatif sama, sudah dalam bentuk produk setengah jadi dari Jepara. Posisi pasar berdasarkan matrik SWOT pada kuadaran I yaitu posisi SO (Strength-Opportunities) artinya industri kecil mebel harus menciptakan strategi
yang menggunakan kekuatan
untuk
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi SO yang diterapkan adalah menjual produk dengan harga lebih murah, meningkatkan pelayanan kepada konsumen, memanfaatkan lokasi yang strategis untuk menarik pelanggan dan meningkatkan kualitas produk. Berdasarkan penelitian Arissa (2008) mengenai analisis kelayakan finansial dan bauran pemasaran mebel kayu studi kasus di CV Anditya Furniture, Bogor, Jawa Barat. Dapat dilihat bahwa yang berpengaruh terhadap perusahaan mebel adalah perubahan harga input, terutama bahan baku. Penelitian tersebut dilaksakan pada bulan Mei-Juni 2008, tujuan dari penelitian ini yaitu untuk mengetahui potensi dan kendala pengusahaan mebel kayu ditinjau dari aspek teknis, dan aspek institusional. Analisis kelayakan usaha mebel kayu dilakukan berdasarkan kriteria NPV, BCR, dan IRR, mengetahui jangka waktu pengembalian investasi (payback period) perusahaan jika terjadi peningkatan biaya produksi dan penurunan harga produk, mengetahui strategi bauran pemasaran yang dilakukan oleh CV Anditya Furniture. Berdasarkan penelitian ini diketahui bahwa pengusahaan mebel kayu memiliki potensi yang sangat besar untuk dikembangkan, dimana ditinjau dari aspek institusional, pengusahaan mebel kayu dapat dijalankan untuk berbagai skala usaha, sedangkan pada aspek teknis pengusahaan mebel kayu merupakan jenis usaha yang banyak diusahakan di Indonesia dengan menggunakan teknologi yang dapat dikuasai masyarakat. 16
Berdasarkan hasil analisis dapat dikatakan bahwa usaha mebel kayu yang dilaksanakan oleh CV Anditya Furniture layak untuk dilaksanakan karena dapat memberikan keuntungan pada perusahaan, dari hasil analisis kelayakan finansial pada tingkat suku bunga 10 persen diperoleh NVP sebesar Rp. 3.225.554.289,-. Perhitungan B/C rasio diperoleh nilai sebesar 2,19 persen artinya bahwa setiap pengeluaran sebesar Rp. 1,- akan memberikan manfaat sebsar Rp. 2,19,- dan perhitungan IRR diperoleh nilai sebesar 34,12 persen. Berdasarkan kriteria pengembalian
investasi
perusahaan
dari
perhitungan
diperoleh
masa
pengembalian investasi perusahaan sekitar 2 tahun 8 bulan, artinya dalam jangka waktu tersebut biaya investasi yang dikeluarkan dapat kembali. Semakin cepat jangka waktu pengembalian investasi, maka usaha yang dijalankan semakin baik. Hasil analisis sensitivitas perusahaan menunjukkan usaha mebel kayu sensitif terhadap perubahan biaya. Berdasarkan perhitungan apabila terjadi penurunan harga sebesar 10 persen nilai NPV turun sebesar 57,21 persen, BCR turun sebesar 15,07 persen, sedangkan IRR turun sebesar17,62 persen, begitu juga dengan payback period yang mengalami kemunduran sekitar 6 bulan, dari perhitungan tersebut masih dalam kondisi layak. Lain halnya apabila terjadi peningkatan biaya produksi sebesar 10persen, nilai NPV mengalami penurunan sebesar 80 persen, dari perhitungan BCR turun sebesar 43,40 persen, sedangkan IRR mengalami penurunan dari kondisi normal sebesar 18,09 persen, dan nilai dari perhitungan payback period memperoleh nilai sebesar 4,96 yang mengalami kemunduran sekitar 2,15 tahun. CV Anditya telah melaksanakan aspek bauran pemasaran dengan baik, tetapi perlu diperhatikan dalam aspek distribusi pada komponen sarana transportasi. Penelitian tentang usaha mebel juga dilakukan Rahayu (2005) yaitu mengenai analisis pengambilan keputusan strategi peningkatan daya tarik investasi sektor industri mebel di Kabupaten Jepara povinsi Jawa Tengah. Dari hasil penelitian ini faktor sosial ekonomi sangat berpengaruh terhadap industri mebel di Jepara. Identifikasi strategi peningkatan daya tarik investasi sektor industri mebel di Kabupaten Jepara meliputi Kelembagaan, Sosial Politik, Ekonomi Daerah, Tenaga Kerja dan Infrastruktur Fisik dimana indikator-indikator tersebut merupakan indikator yang digunakan dalam penelitian KPOOD pada 17
Tahun 2002, 2003 dan 2004 yang menitikberatkan pada pemeringkatan daya tarik investasi kabupaten/kota di Indonesia. Analisis dari indikator-indikator tersebut didasarkan pada permasalahan yang terjadi di Kabupaten Jepara sehubungan dengan indokator-indikator yang dianalisis. Penetapan program strategis didasarkan pada pemanfaatan potensi dan kemampuan lokal Kabupaten Jepara yang bertujuan untuk memecahkan berbagai permasalahan yang krusial melalui optimisasi sumberdaya daerah yang relatif luas. Hasil analisis yang diperoleh untuk mencapai tujuan meningkatkan daya tarik investasi di sektor industri mebel adalah pemerintahan Kabuparen Jepara memprioritaskan indikator sosial politik menjadi indikator yang paling utama dalam menyusun strategi. Hal ini dikarenakan sosial politik di Jepara sangat berpengaruh dalam industri mebel di Jepara. Sub indikator yang diprioritaskan untuk indikator sosial politik adalah keamanan. Indikator yang menjadi prioritas kedua adalah tenaga kerja dan infrastruktur fisik. Dalam indikator tenaga kerja lebih meningkatkan kualitas dan produktivitas tenaga kerja, sementara untuk infrastruktur fisik, skenario yang dipilih adalah meningkatkan ketersediaan serta kualitas jalan darat dan listrik. Indikator yang menjadi prioritas ketiga adalah indikator ekonomi daerah yang lebih menekankan potensi ekonomi terutama meningkatkan indeks pembangunan manusia. Program yang dijalankan sejalan penigkatakan IPM Jepara adalah pendidikan, kesehatan dan ketenagakerjaan. Trisdawanto (2004) melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran mebel kayu pada CV Permata 7 di Kabupaten Wonogiri. CV Permata 7 merupakan perusahaan mebel yang menggarap pasar luar negeri (ekspor). Dari hasil penelitian tersebut dapat dilihat bahwa kelemahan dari usaha mebel antara lain adalah harganya yang mahal dan juga fluktuasi dari bahan baku. Namun perusahaan ini masih dihadapkan pada permasalahan seperti penentuan dan penetapan strategi pemasaran yang tepat guna menghadapi lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif. CV Permata 7 harus mampu membuat suatu perencanaan yang menyeluruh, terintegrasi dan komprehensif untuk dijadikan pedoman bagi perencanaan fungsi-fungsi operasional perusahaan. Kegiatan produksi di CV Permata 7 dimulai dari proses perencanaan bahan baku sampai dengan pengemasan. Bahan baku yang digunakan berupa barang setengah jadi 18
yaitu mebel dalam bentuk kasar yang belum dihaluskan. Setelah pembelian bahan baku tahap selanjutnya dalam proses produksi adalah proses seleksi bahan baku melalui quality control yang sangat ketat agar keseragaman mebel dapat dihasilkan. Setelah tahap penyortiran bahan baku, dilakukan penghalusan kemudian dicat dengan menggunakan pelitur kayu. Dalam kegiatan produksi perusahaan selalu mengadakan quality control agar didapatkan produk yang berkualitas. Dengan menggunakan analisis matriks IFE didapatkan faktor internal yang menjadi kekuatan utama bagi CV Permata 7, yaitu pengalaman dalam menghasilkan produk-produk yang berkualitas dan loyalitas distributor yang kuat, sedangkan kelemahan utama adalah harga relatif mahal. Hasil analsis matriks EFE, menunjukkan bahwa faktor eksternal yang menjadi peluang bagi CV Permata 7 adalah kebijakan yang mendukung perkembangan usaha kecil dan menengah, sedangkan yang menjadi ancaman perusahaan adalah fluktuasi harga bahan baku. Berdasarkan penjumlahan total skor terbobot pada matriks IFE-EFE maka didapatkan hasil masing-masing sebesar 2,916 dan 2,693. Skor terbobot tersebut dipetakan dalam matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini berada di kuadran V, yang berarti strategi yang diterapkan perusahaan adalah Growth and Stability Strategy. Berdasarkan posisi perusahaan tersebut maka strategi tingkat perusahaan yang dapat diimplementasikan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis matriks SWOT menunjukkan ada empat alternatif strategi. Berdasarkan keempat alternatif strategi yang dimasukkan dalam analisis QSPM diperoleh prioritas strategi pertama adalah penetrasi pasar dengan cara mempertahankan dan meningkatkan hubungan dengan distributor melalui peningkatan pelayanan serta mencari pemasok alternatif yang dapat memberikan bahan baku dengan mutu yang sama dengan harga yang relatif murah dengan jumlah total nilai data tarik sebesar 5,728. Saran yang diberikan oleh penulis yaitu : 1. CV Permata 7 melakukan penetrasi pasar dengan cara mempertahankan dan meningkatkan hubungan dengan distributor melalui peningkatan pelayanan serta mencari pemasok alternatif yang dapat memberikan bahan baku dengan mutu yang sama dengan harga yang relatif murah. 2. Meningkatkan kerjasama dengan bebagai pihak termasuk kerja sama dengan pemerintah dalam mengembangkan 19
pemasaran produk keluar negeri dan juga memasarkan produknya kedalam negeri, khususnya dalam mendapatkan distributor/pembeli potensial yang baru. 3. CV Permata membentuk tim kerja khusus untuk pemasaran dalam rangka mencari pasar potensial baru dan pembeli-pembeli potensial melalui penelusuran informasi kepada berbagai pihak guna meningkatkan volume penjualan. Dari penelitian yang telah dilakukan dan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis, terdapat persamaan, perbedaan dan hal-hal yang mungkin akan dimanfaatkan oleh penulis di dalam menulis skripsi. Dari hasil penelitian terdahulu ada beberapa hal yang dimanfaatkan ataupun dijadikan acuan bagi penulis. Hal yang menjadi acuan atau yang dimanfaatkan penulis adalah kondisi eksternal dan internal dari perusahaan yang bergerak dibidang mebel. Walaupun akan terdapat perbedaan dilapangan, tetapi hal tersebut dapat memberikan gambaran serta acuan bagi penulis didalam pelaksanakan penelitian. Alat analisis serta pengolahan data penelitian terdahulu juga menjadi acuan karena ada beberapa penelitian yang menggunakan alat analisis yang sama dengan penulis. Hal ini menjadi acuan terutama di dalam menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan. Persamaan antara penelitian terdahulu dan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis yaitu, terdapat pada subjek penelitian yaitu mebel. Penelitian tersebut dilakukan pada perusahaan yang bergerak dibidang mebel, baik yang menghasilkan produk setengah jadi ataupun produk jadi. Persamaan lainnya yaitu pada alat analisis yang digunakan, beberapa dari penelitian tersebut menggunakan matriks SWOT
dan matriks IE di dalam tahap pencocokkan.
Sementara perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu, terdapat pada tema penelitian/pokok bahasan yang akan dibahas. Penelitian yang akan dilakukan oleh penulis yaitu mengenai strategi pengembangan usaha, dimana penelitian yang dilakukan sebelumnya belum ada yang membahas tentang strategi pengembangan usaha pada mebel. Penelitian-penelitian yang telah dilakukan tersebut, akan digunakan oleh penulis sebagai acuan di dalam analisis eksternal dan internal perusahaan. Walaupun lokasi dan perusahaan yang berbeda (perusahaan yang diteliti ada yang bergerak dibidang ekspor, setengah jadi dan barang jadi), tetapi hal tersebut setidaknya dapat memberikan gambaran kepada penulis mengenai masalah-masalah yang akan dihadapi di lapangan. Penelitian ini 20
juga bertujuan untuk melengkapi penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, sehingga pembaca semakin mengerti dan memahami perusahaan yang bergerak di bidang mebel. Tabel 7. Penelitian Terdahulu Nama
Judul
Styowati (2008)
Strategi
Alat Analisis Pemasaran
Mebel Analisis
Regresi
dan
Kayu (Studi Kasus di Sentra Analisis SWOT Industri Kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur) Arissa (2008)
Analisis Kelayakan Finansial NPV, BCR, IRR, dan dan Bauran Pemasaran Mebel Payback Period Kayu Studi Kasus di CV Anditya
Furniture,
Bogor,
Jawa Barat Rahayu (2005)
Analasis
Pengambilan
Keputusan
Kelembagaan,
Strategi Sosial Politik, Ekonomi
Peningkatan Investasi
Analisis
Daya Sektor
Tarik Daerah,
Tenaga
Kerja
Industri dan Infrastruktur Fisik
Mebel di Kabupaten Jepara Provinsi Jawa Tengah Trisdawanto (2004) Strategi
Pemasaran
Mebel Matriks
IE,
Matriks
Kayu Pada CV Permata 7 di SWOT dan QSPM Kabupaten Wonogiri
21
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2005). Menurut Pearce dan Robison (1997), manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancangkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sementara itu Wheelen dan Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Dari beberapa definisi tersebut dapat dilihat beberapa kesamaan, yaitu perumusan dan pelaksanaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam pelaksanaannya fokus pelaksanaan manajemen strategi terletak di dalam memadukan divisi atau bagian-bagian perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan. Sementara itu strategi dapat diartikan sebagai rencana berskala besar dan berorientasi pada masa depan dengan berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud apa. Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan. Secara umum manfaat yang dapat diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya. 2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi. 3. Memperbaiki dalam pengambilan keputusan. 4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi.
Proses manajemen strategis menurut David (2002) terdiri dari tiga tahapan: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi menjadi pedoman eksekutif bagi perusahaan di dalam menetapkan bidang usaha yang dipilih, tujuan akhir yang ingin dicapai, serta cara yang akan digunakan di dalam mencapai tujuan akhir dari perusahaan. Kegiatan di dalamnya antara lain mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan objek jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Misi perusahaan merupakan suatu
pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan perusahaan, citra perusahaan, mengindikasikan produk atau jasa utama dari perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. Adapun faktorfaktor yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan, akhirnya, struktur organisasi dan proses internalnya dinamakan lingkungan eksternal perusahaan. Sementara itu lingkungan internal merupakan lingkungan dari dalam perusahaan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Keterbatasan sumber daya membuat ahli strategi harus memutuskan strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbesar kepada perusahaan. Keputusan perusahaan akan mengikat suatu organisasi selama periode waktu tertentu. Strategi menentukan keunggulan kompetitf jangka panjang. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, strategi fungsional, dan mengelola sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Obyektif tahunan menerjemahkan aspirasi jangka panjang ke dalam target tahun ini. Jika dikembangkan dengan baik, sasaran-sasaran ini memberikan kejelasan dan menjadi pemotivasi serta fasilitator yang kuat untuk implementasi strategi yang efektif. Strategi fungsional menerjemahkan strategi umum di tingkat perusahaan secara keseluruhan, menjadi kegiatan-kegiatan untuk unit-unit perusahaan. Kebijakan adalah pedoman spesifik bagi para manajer operasional dan bawahan mereka. Meskipun seringkali disalahartikan dan disalahgunakan,
23
kebijakan merupakan alat yang ampuh untuk implementasi strategi jika mereka dikaitkan secara jelas dengan strategi fungsional dan sasaran jangka panjang. Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan manajer di dalam implementasi strategi tergantung pada kemampuan manajer di dalam memotivasi karyawan. Keterampilan hubungan pribadi amat penting demi keberhasilan implementasi strategi. Tantangan implementasi adalah untuk merangsang para manajer dan karyawan diseluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias kearah pencapaian objektif yang telah dinyatakan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan sama sekali tidak ada gunanya. Selain itu, implementasi strategi harus dilakukan secara cermat, hal ini berarti bahwa strategi harus diwujudkan menjadi pedoman untuk kegiatan sehari-hari anggota, strategi dan perusahaan harus menjadi satu dan dalam mengimplementasikan strategi, para manajer perusahaan harus mengarahkan dan mengendalikan kegiatan dan hasil serta menyesuaikan diri dengan perubahan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui informasi kapan strategi tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas yang mendasar di dalam mengevaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Dalam mengukur prestasi kerja alat pengukur yang digunakan tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam proses manajemen strategis harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaaan pada saat evaluasi strategi. Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan dalam mencapai profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti ini memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya, seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau pengembangan karyawan. Walaupun profitabilitas merupakan 24
sasaran utama bagi sebuah perusahaan. Sebuah sistem evaluasi yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis. Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting, tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga di dalam perumusan awal strategi. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan. Keberhasilan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda, organisasi yang merasa puas akhirnya mati. Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar: korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan memperkuat komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu suatu fungsi manajemen sebagai tim bersaing. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporasi dan fungsional. Sekalipun demikian, manajer dan karyawan di kedua tingkat ini seharusnya dilibatkan secara aktif dalam rangka aktivitas manajemen strategis. 3.1.2. Perumusan/ Formulasi Strategi Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa Matriks dengan tiga tahap pelaksanaan (Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
25
Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE)
Evaluasi Faktor Internal ( Internal Factor Evaluation-IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) IE(Internal-Ekstenal) Matrik
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)
Gambar 4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David Sumber : David (2002) 1. Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan 26
kelemahan
internal.
Pada
tahapan
pencocokan,
berfokus
pada
pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tetapi didalam penelitian ini pada tahap keputusan menggunakan Timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat di rekomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai 3.1.3. Evaluasi Eksternal Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut Wheelen dan Hunger (2003), dalam melakukan pengamatan lingkungan pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Variabel-variabel tersebut dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 27
1. Kekuatan Ekonomi Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian harga/upah, devaluasi/deregulasi, ketersediaan energi dan biaya, pendapatan dan investasi. 2. Kekuatan Sosiokultural Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, pendidikan, adat dan budaya serta gaya hidup. 3. Kekuatan Politik dan Hukum Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha di dalam berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, antara lain : regulasi antitrust,
undang-undang
perlindungan
lingkungan,
undang-undang
perpajakan, insentif khusus, regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji dan promosi, stabilitas pemerintahan, dan undang-undang perburuhan. 4. Kekuatan Teknologi Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang tentunya dapat diterapkan di dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan yaitu total pengeluaran untuk riset dan pengembangan, fokus pada usahausaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, produk baru, pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar, dan perbaikan produktivitas melalui otomatisasi. 5. Kekuatan Kompetitif Porter (1997), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam 28
industrinya. Model kekuatan persaingan, menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya lima kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 5.
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawarmenawar Pemasok Persaingan Industri Pembeli
Pemasok Persaingan diantara usaha yang sudah ada
Kekuatan tawarmenawar pembeli Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti
Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1997)
1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada 29
perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Beberapa penghalang masuk antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya, dan kebijakan pemerintah. 2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadangkadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda.
30
4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten. 5. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing. 3.1.4. Evaluasi Internal Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Para manajer strategis harus mengenali variabel-variabel dalam perusahaan yang mungkin merupakan kekuatan dan kelemahan yang penting. Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan 31
tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai bidang fungsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain, yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memilki kapasitas untuk melakukannya. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur prestasi kerja, dan membandingkan dengan periode sebelumnya, serta rata-rata industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal, seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas periklanan, dan loyalitas pelanggan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. 3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005). Penggabungan kedua Matriks tersebut menghasilkan Matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari Matriks-Matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel 32
dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah : a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen (Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan. 3.1.6 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan mendapat keuntungan. Peluang dapat muncul dalam perubahanperubahan teknologi, pasar dan produk atau perubahan-perubahan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan 33
diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenght-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Sebagai salah satu perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit, tentunya perusahaan ini memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan sejenis lainnya. Hal inilah yang menjadikan penulis tertarik untuk meneliti mengenai keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat menentukan strategi untuk pengembangkan usaha mebel ini kedepannya. Kondisi bahan baku terutama kayu yang semakin sulit, menjadi salah satu kendala yang harus dihadapi dalam menjalankan usaha ini. Sehingga perlu strategi yang tepat untuk digunakan. Kota sampit yang merupakan kota pelabuhan, sangat memungkinkan untuk lebih mengembangkan usaha misalnya dengan melakukan penjualan keluar pulau. Kondisi saat ini penjualan yang dilakukan hanya melalui permintaan konsumen saja, salain itu kondisi mesin-mesin yang tua juga perlu dilakukan pembaharuan. Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga harapannya, strategi yang dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui analisis pada bagian manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi dan operasi, dan
sumberdaya manusia pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan 34
dengan menggunakan Matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan ekonomi, sosial, teknologi, pemerintah, pelanggan, pemasok dan pesaing. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan Matriks EFE. Tahap ini dinamakan tahapan input. Langkah selanjutnya, yaitu tahap pencocokkan yang menggunakan Matriks IE dan SWOT. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan sel di Matriks IE. Selanjutnya, setelah mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE. Selanjutnya adalah tahap keputusan, yaitu untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Pemilihan strategi ini dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Secara lebih lengkap, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6.
35
Visi dan Misi CV Duta Teknik Permasalah Yang Dihadapi -Kelangkaan Bahan Baku -Pesaing Perusahaan/Perdagangan Bebas -Produk Subtitusi Yang Cukup Banyak Tersedia
Faktor Strategik Eksternal -Ekonomi -Sosial -Teknologi -Politik -Pelanggan -Pemasok -Pesaing
Faktor Strategi Internal -Keuangan -SDM -Pemasaran -Produksi dan operasi -Manajemen
Analisis Eksternal (EFE)
Analisis Internal (IFE)
Matriks IE Umpan Balik Matriks SWOT
Rekomendasi Pelaksanaan Strategi
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Teoritis Keterangan :
= penelitian yang dilakukan penulis = diluar penelitian penulis
36
IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di CV Duta Teknik di Sampit, Kalimantan Tengah. Lokasi dilakukan dipilih dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan mebel yang sudah cukup lama berdiri (12 tahun) dan merupakan perusahan mebel terbesar di Kota Sampit. Penelitian dilaksanakan pada bulan Oktober sampai dengan bulan Desember 2009. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan secara langsung di lokasi sekitar CV Duta Teknik serta wawancara dengan pihak CV Duta Teknik, dan beberapa karyawan perusahaan untuk memperoleh informasi tambahan yang bersifat mendukung. Wawancara ini dilakukan untuk memperoleh data dan informasi mengenai kondisi CV Duta Teknik. Data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistik, Dinas Perindustrian dan beberapa instansi terkait lainnya. Data sekunder berupa kuantitatif maupun kualitatif yang digunakan diperoleh dari dokumen perusahaan yang berkaitan dengan penelitian, hasil penelitian terdahulu, dan studi literatur yang relevan dengan penelitian yang dilakukan. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung, seperti kekuatan ekonomi, sosialkultural, politik dan hukum, teknologi dan kekuatan kompetitif. Sementara itu lingkungan internal yaitu lingkungan yang berada didalam perusahaan atau yang mempengaruhi perusahaan secara langsung, seperti keuangan, SDM, pemasaran, produksi dan operasi dan manajemen. Jenis data yang dikumpulkan dalam melakukan analisis lingkungan internal adalah : 1. Manajemen dan SDM a. Sejarah, perkembangan dan keadaan umum perusahaan b. Visi, misi dan tujuan perusahaan c. Nama perusahaan d. Nama pendiri perusahaan
e. Nama pemilik perusahaan f. Alamat perusahaan g. Struktur organisasi perusahaan h. Tingkat keterampilan perusahaan i. Tingkat pendidikan karyawan j. Jumlah karyawan k. Intensif yang digunakan untuk memotivasi karyawan 2. Pemasaran a. Produk atau jasa perusahaan b. Konsentrasi penjualan c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar d. Saluran distribusi e. Daerah pemasaran f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga g. Promosi penjualan dan periklanan h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru i. Layanan purna jual j. Omset penjualan per periode 3. Produksi dan operasi a. Proses produksi b. Luas lahan c. Fasilitas produksi d. Bahan baku e. Tenaga kerja f. Kapasitas produksi g. Inovasi produk h. Pengawasan produksi i. Mutu produk 4. Keuangan a. Kondisi keuangan perusahaan b. Sumber dana perusahaan 38
c. Biaya-biaya d. Laba penjualan Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analsis faktor lingkungan eksternal adalah : 1. Ekonomi a. Keadaan perekonomian secara umum b. Tingkat pendapatan masyarakat c. Perkembangan tingkat harga produk d. Perkembangan tingkat harga bahan baku 2. Sosial a. Program pemerintah b. Tanggung jawab sosial perusahaan c. Jumlah penduduk d. Pertumbuhan penduduk 3. Teknologi a. Perkembangan teknologi perusahaan b. Perkembangan teknologi informasi c. Biaya aplikasi teknologi 4. Kebijakan a. Stabilitas politik dan keamanan b. Perundang-undangan serta pengaturan dalam perdagangan c. Kebijakan pemerintah 5. Pelanggan a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan b. Harga yang diterima perusahaan c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan d. Kekuatan tawa-menawar pelanggan 6. Pesaing a. Adanya produk subtitusi b. Jumlah pesaing c. Kekuatan pesaing d. Kelemahan pesaing 39
e. Sasaran dan strategi pesaing 7. Pemasok a. Jumlah pemasok b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku c. Keberadaan pemasok lain d. Kekuatan tawar-menawar pemasok e. Lokasi pemasok 4.3. Metode Pengumpulan Data Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan dan pelaksanaan strategi CV Duta Teknik. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili CV Duta Teknik dan memiliki wewenang mengenai data-data yang dibutuhkan dalam penelitian. Sementara itu untuk pemilihan pihak eksternal, dilakukan berdasarkan pada pihak yang mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis Kabupaten Kotawaringin Timur. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. Pihak yang dijadikan responden adalah satu orang wakil direktur dan satu orang dari bagian administrasi, sehingga jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah dua orang. Wakil direktur dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi perusahaan perusahaan secara keseluruhan, terutama bagian produksi perusahaan. Staf administrasi dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi administrasi/keuangan serta hubungan dengan pelanggan ataupun relasi perusahaan. Bobot yang diberikan untuk dua responden ini berbeda, yaitu sebesar 60 persen untuk wakil direktur dan 40 persen untuk staf administrasi. Pemberian bobot untuk wakil direktur lebih besar karena keputusan terbesar berada di tangan wakil direktur, selain itu kondisi perusahaan secara umum lebih dikuasai oleh wakil direktur dibandingkan dengan
staf
administrasi. Sementara pihak eksternal hanya dijadikan sebagai pemberi informasi tambahan di dalam melakukan penelitian ini.
40
Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada objek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. 2. Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, distributor dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah. Didalam mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan teknik iteratif (tidak sekali jadi), sehingga perlu berulang-ulang di dalam melakukan wawancara. 3. Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor eksternal dan internal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini. 4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporanlaporan literatur, industri sejenis dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh dari CV Duta Teknik diolah secara kuantitatif dan kualitatif. Pengolahan data ini dimaksudkan untuk memperoleh alternatif strategi pengembangan usaha mebel CV Duta Teknik dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan dengan menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengindentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Sementara untuk analisis kuantitatif digunakan dengan menggunakan matriks IE. 4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matrisk EFE Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tabel untuk pengisian matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8. 41
Tahapan kerja di dalam membuat matriks EFE yaitu sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b. Menentukan bobot (weight) dari faktor-faktor utama dengan skala yang lebih tinggi bagi yang sangat berpengaruh dan skala yang lebih rendah bagi yang berpengaruh rendah. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Menentukan rating setiap faktor-faktor utama antara 1 sampai 4. Skala nilai ini menunjukan bahwa: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. Selanjutnya mengalikan nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama. e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1.0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
42
Tabel 8. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Faktor Eksternal
Bobot
Peluang (Opportunities)
Rating Skala 1-4
-
Skor Perkalian Bobot dan Rating
Ancaman (Threats)
Skala 1-4
-
Perkalian Bobot dan Rating
Total
1.0
Sumber : David (2006). Menurut David (2006) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Tebel pengisian untuk matrik IFE dapat dilihat pada
Tabel 9. Tahapan kerja dalam membuat Matriks IFE :
a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan). b. Menentukan bobot (weight) dari faktor-faktor utama dengan skala yang lebih tinggi bagi yang sangat berpengaruh dan skala yang lebih rendah bagi yang berpengaruh rendah. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Menentukan rating setiap faktor-faktor utama antara 1 sampai 4. Skala nilai ini menunjukan bahwa: 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama 43
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sementara bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. d. Selanjutnya mengalikan nilai bobot dengan ratingnya untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama. e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2.5. Jika nilainya dibawah 2.5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2.5 menunjukan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor-faktor yang banyak tidak akan berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1.0. Tabel 9. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Internal
Bobot
Kekuatan (Strengths)
Rating Skala 3-4
-
Skor Perkalian Bobot dan Rating
Kelemahan (Weaknesses)
Skala 1-2
-
Perkalian Bobot dan Rating
Total
1.0
Sumber : David (2006). 4.4.2. Pembobotan Pembobotan
dilakukan
dengan
menggunakan
metode
“Paired
Comparison”, metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: -Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal = 1 -Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal = 2 -Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal = 3 Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. 44
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut : =∑
Keterangan: Ai
= Bobot faktor ke-i
Xi
= Nilai faktor ke-i
i
= 1, 2, … , n
Bentuk dari nilai pembobotan dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal/Eksternal Faktor Strategis
A
B
C
D
….
Total
Internal/Eksternal A
X1
B C D …. Total
∑ Xi
Sumber : Kinnear dan Taylor (1995) Adapun bobot yang diberikan berkisar antara 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumalh seluruh bobot harus sama dengan 1.0 4.4.3. Matriks IE Menurut David (2006), Matriks IE adalah alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terbobot dari total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari pengolahan data sebelumnya. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisinis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks ini 45
terdiri atas sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks IFE dan EFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari Matrik IFE pada sumbu X dan total skor dari Matriks EFE pada sumbu Y. Masing-masing unit bisnis perusahaan harus membentuk Matrik IFE dan Matriks EFE-nya. Pada sumbu X dari Matriks IE, skor ada tiga, yaitu: skor 1.0-1.99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2.0-2.99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk Matriks EFE, skor 1.0-1.99 adalah rendah, skor 2.0-2.99 adalah sedang, dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Gambar matrik IE dapat dilihat pada Gambar 7. Daerah-daerah yang dipetakan dalam Matriks IE akan memberikan gambaran strategi yang dapat diambil perusahaan, meliputi: a. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV. b. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V,dan VIII c. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi ini masuk kedalam sel VI, VII atau IX.
Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
4,0 Tinggi 3,0-4,0
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
(I)
(II)
(III)
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and Divest
(IV)
(V)
(VI)
Hold and Maintain
Harvest and Divest
Harvest and Divest
(VII)
(VIII)
(IX)
3,0
Bobot
Total Nilai EFE yang Diberi
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot
Sedang 2,0-2,99
2,0 Rendah 1,0-1,99
1,0
Gambar 7. Matriks IE Sumber : David (2006)
46
4.4.4. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppurtunities and Threats) SWOT merupakan singkatan dari Strength (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Matriks SWOT merupakan
alat
pencocokan
yang
penting
yang membantu
di
dalam
mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi
WT.
Tujuan
penggunaan
Matriks
SWOT
adalah
untuk
mempertimbangkan secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan menigkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Ada delapan langkah dalam penentuan strategi Matriks SWOT, tahapannya yaitu : 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO. 6. Mencocokkan
kelemahan-kelemahan
internal
dan
peluang-peluang
eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT. Tiap strategi (SO, ST, WO, WT) dilengkapi contoh-contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memfomulasikan strategi-strategi alternatif yang ada. Tabel untuk pencocokan strategi SWOT dapat dilihat pada Tabel 11. a. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak 47
ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. b. Strategi
WO
atau
strategi
kelemahan-peluang
bertujuan
untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluangpeluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. c. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. d. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger. Tabel 11. Matriks SWOT Internal
Strengths-S
Weaknesses-W
Kekuatan-keuatan internal
Kelemahan-kelemahan
perusahaan.
internal perusahaan.
Opportunities-O
Strategi SO
Strategi WO
Peluang-peluang
Menggunakan kekuatan
Mengatasi kelemahan
eksternal yang ada.
untuk memanfaatkan
dengan memanfaatkan
peluang.
peluang.
Threats-T
Stategi ST
Strategi WT
Ancaman-ancaman
Menggunakan kekuatan
Memperkecil kelemahan
eksternal yang ada.
untuk menghindari
dan menghindari ancaman.
Eksternal
ancaman. Sumber : David (2006).
48
V ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Pada Tahun 1997 perusahaan CV Duta Teknik didirikan oleh Pak Marserius dengan bantuan pinjaman modal dari bank sebesar 50 juta rupiah. Dana yang diperoleh digunakan untuk membeli peralatan produksi, seperti alat besar, mesin tangan, menyewa tanah serta membangun pabrik. Pada awal pembangunan perusahaan ini sudah memiliki peralatan yang cukup lengkap pada masanya. Bentuk hukum perusahaan ini pada awal dibangun adalah UD, hal ini karena skala usaha yang masih kecil. Didalam menjalankan usahanya Pak Merserius banyak mengajak kerabat serta teman. Sebelum menjadi pengusaha mebel, Pak Marserius bekerja sebagai guru di STM (Sekolah Teknik Menengah) Mandomai. Setelah lulus dari STM Pak Marserius diangkat menjadi guru disekolah ini. Selama menjabat menjadi guru, Pak Marserius banyak mendapatkan teman serta kerabat yang juga masuk sekolah ini. Di STM inilah Pak Marserius menambah pengetahuan tentang mebel serta keterampilan di dalam membuat mebel. Selain kemampuan di dalam membuat mebel, juga menambah relasi dan kenalan dengan sesama teman yang juga memiliki pengetahuan tentang mebel. Pada Tahun 1996 Pak Marserius memiliki keinginan untuk berhenti menjadi guru dan membangun usaha sendiri. Akhirnya pada Tahun 1997 Pak Marserius berhenti menjadi guru dan pergi ke Sampit untuk membangun usaha mebel. Kota Sampit dipilih, karena di kota ini ada saudara yang bersedia membantu didalam pembangunan usaha mebel tersebut. Perusahaan ini berdiri dengan bantuan saudara serta teman yang dikenal oleh pemilik perusahaan. Hal ini karena rata-rata saudara dari Pak Marserius juga merupakan lulusan STM sehingga dapat diajak serta didalam menjalankan usaha tersebut. Perusahaan ini pada awalnya mulainya berdiri berlokasi pada jalan Cilik Riwut km 2,2, walaupun hanya menempati seperempat dari luas lahan yang digunakan sekarang. Pada tahun 2001 perusahaan ini sempat mengalami kemunduran. Hal ini terjadi karena pada tahun tersebut terjadi kerusuhan antar etnis yang terjadi di Sampit. Kerusuhan ini membuat usaha mebel menjadi lesu, karena kondisi keamanan yang masih tidak stabil. Walaupun demikian keadaan ini tidak berlangsung lama, hanya sekitar 4-6 bulan. Sehingga perusahaan masih
dapat berjalan walaupun kondisi ekonomi dan keamanan Kota Sampit belum pulih secara menyeluruh. Pada Tahun 2002 perusahaan ini merubah bentuk hukum perusahaan dari UD menjadi CV, dan semenjak menjadi CV inilah perusahaan mengalami kemajuan yang cukup signifikan. Tanah yang semula hanya disewa seperempat dari luas lahan yang tersedia, sekarang mampu dibeli secara keseluruhan. Sehingga perushaaan memiliki tempat yang cukup luas untuk kegiatan produksi serta untuk menyimpan bahan baku. Perusahaan ini juga masih dapat bertahan dari semakin langkanya bahan baku dan peningkatan harga bahan baku. Karena perusahaan ini berprinsip tidak akan berproduksi apabila menderita kerugian, sehingga pada saat harga bahan baku meningkat maka perusahaan juga akan meningkatkan harga jual. Apabila tidak dilakukan maka perusahaan akan menderita kerugian, demikian halnya apabila harga bahan baku turun maka harga jual pun dapat dinegosiasikan. Awalnya perusahaan ini hanya memiliki sekitar lima alat besar saja, dan sekarang perusahaan sudah memiliki sekitar 16 alat besar karena ada beberapa mesin yang sama berjumlah lebih dari satu buah. Perusahaan ini (CV Duta Teknik) lebih memfokuskan produksi pada barang yang terbuat dari kayu, seperti mebel dan juga kusen. Selama bahan baku barang tersebut terbuat dari kayu dan perusahaan sanggup untuk membuatnya, maka barang tersebut akan diproduksi oleh perusahaan. 5.2. Visi dan Misi Perusahaan Semua perusahaan memiliki visi dan misi dalam menjalankan kegiatannya, termasuk halnya dengan CV Duta Teknik. Visi dan misi merupakan gambaran kekuatan perusahaan karena menunjukkan keinginan untuk membangun terkait dengan pencapaian keuangan, kepuasan pelanggan, pengembangan bisnis dan peningkatan kerja karyawan. Visi CV Duta Teknik adalah “Menjadi perusahaan yang unggul dalam mutu, ketepatan waktu serta harga yang bersaing”. Sementara itu Misi perusahaan ini adalah “Menjadikan mebel kayu sebagai produk unggulan Kota Sampit”.
50
5.3. Sarana dan Prasarana Total lahan yang dimiliki oleh perusahaan ini adalah sebesar 0,8 ha yang terletak di tepi Jl. Cilik Riwut km 2,2 Sampit-Palangkaraya. Lahan yang digunakan untuk operasional lebih kurang 0,4 ha, sementara sisanya dibiarkan kosong untuk persiapan apabila nanti diperlukan pembangunan di kemudian hari. Kantor serta pabrik tempat berproduksi dapat dilihat pada Lampiran 9. Proses produksi yang dilakukan oleh perusahaan ini sudah lebih banyak menggunakan mesin dibandingkan manual, karena memang untuk kegiatan produksi mebel lebih menggunakan mesin dan alat-alat bantu. Untuk kegiatan manual biasanya dilakukan pada kegiatan pengamplasan, pengecatan, sanding, perakitan ataupun plamir. Perusahaan ini memiliki beberapa alat besar seperti mesin pengencang (istilah lokal), mesin penebal, mesin sapper, mesin pembelah, mesin pembor, mesin pembuat lengkung, serta mesin kompresor. Selain dengan menggunakan mesin besar, didalam operasionalnya perusahaan juga dibantu dengan mesin tangan seperti speedshaw, mesin amplas setrika, mesin router, mesin bor dan penyemprot. Contoh alat-alat yang digunakan dapat dilihat pada Lampiran 11. Beberapa kegiatan yang tidak dapat dilakukan dengan mesin dilakukan secara manual dengan bantuan tangan. Misalnya untuk mengamplas bagian yang sulit dicapai oleh mesin, kegiatan plamir/sanding juga dilakukan secara manual ataupun kegiatan dempul juga dilakukan secara manual. Kegiatan tersebut dilakukan secara manual, selain karena sulit apabila menggunakan mesin juga diperlukan ketelitian di dalam pembuatannya. 5.4. Analisis Lingkungan Internal Setiap perusahaan memiliki kelemahan dan kekuatan, oleh sebab itu perusahaan harus mampu memanfaatkan kekuatannya untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah suatu kondisi di dalam perusahaan yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, produksi operasi dan manajemen. 51
5.4.1. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia perusahaan merupakan aset yang menjadi faktor keberhasilan perusahaan dalam menjalankan usaha. Banyaknya tenaga kerja membuka peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan komparatif. CV Duta Teknik menggunakan tenaga kerja yang sebagian besar adalah kenalan ataupun kerabat pemilik perusahaan. Pada saat ini CV Duta Teknik memiliki 10 tenaga kerja yang tetap, yang terdiri dari satu orang wakil direktur, dua orang staf administrasi, dan tujuh orang tenaga kerja borongan. Apabila perusahaan mendapatkan proyek atau mendapat banyak orderan maka jumlah pekerjanya dapat bertambah sekitar 15 orang, sehingga jumlahnya mencapai 25 orang. Komposisi karyawan menurut tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Tingkat Pendidikan Tahun 2009 Tingkat Pendidikan
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
SD
2
20
SMP
3
30
SMA
3
30
>SMA
1
10
Total
10
100
Berdasarkan Tabel 12 rata-rata karyawan CV Duta Teknik merupakan lulusan SMA dan SMP. Untuk lulusan SMA kebanyakan merupakan lulusan SMK jurusan bangunan, karena kompetensi yang dimiliki oleh karyawan sesuai dengan lapangan kerja yang disediakan oleh perusahaan. Tingkat pendidikan tidak begitu berpengaruh terhadap jalannya kegiatan usaha mebel ini, karena di dalam memilih karyawan perusahaan cenderung memilih karyawan yang telah memiliki kemampuan dan pengalaman di dalam membuat produk mebel. Untuk beberapa posisi di dalam perusahaan seperti staf administrasi dan wakil direktur, dipilih yang memiliki pendidikan yang cukup tinggi seperti SMA dan Perguruan Tinggi.
52
Tabel 13. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Pengalaman Kerja Tahun 2009 Lama Kerja di CV Duta Teknik
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
< 4 Tahun
1
10
4 – 8 Tahun
4
40
> 8 Tahun
5
50
Total
10
100
Berdasarkan Tabel 13 dapat dilihat bahwa separuh dari karyawan Duta Teknik merupakan karyawan yang telah bekerja diatas delapan tahun untuk perusahaan ini. Hal ini tentunya merupakan keunggulan bagi perusahaan, karena dengan pengalaman kerja yang lama maka kemampuan di dalam membuat mebel juga lebih baik. 5.4.2. Struktur Organisasi Struktur organisasi yang terdapat pada CV Duta Teknik hanya terdiri dari direktur, wakil direktur dan staf administrasi. Selain sebagai pemilik usaha, dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, pengusaha bertindak sebagai direktur yang secara langsung mengawasi kegiatan perusahaan dengan dibantu oleh wakil direktur. Kegiatan tersebut meliputi produksi, distribusi, administrasi dan pembelian bahan baku. Sedangkan karyawan bertanggung jawab langsung kepada pengusaha. Budaya perusahaan dan komitmen yang terdapat pada perusahaan adalah kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan. Suasana kekeluargaan tercermin dari tingginya rasa ingin memajukan perusahaan diantara karyawan. Hal ini membuat para pengurus perusahaan menjadi lebih solid dan bersemangat memajukan perusahaan. Sifat gotong royong terlihat dari kekompakan karyawan dalam menjalankan kegiatan produksi. Rantai organisasi yang sederhana ini memungkinkan dan mempermudah pengusaha untuk melakukan kontrol serta pengawasan tarhadap usahanya. Selain itu, komunikasi yang terjadi antara pengusaha dan karyawan dapat lebih intensif. Struktur organisasi CV Duta Teknik dapat dilihat pada Gambar 8.
53
Direktur
Wakil Direktur
Staf Administrasi
Staf Administrasi
Karyawan Borongan
Karyawan Harian
Gambar 8. Struktur Organisasi CV Duta Teknik Sumber : CV Duta Teknik (2009)
Kelemahan yang terlihat dari CV Duta Teknik yaitu pembagian kerja untuk wakil direktur dan staf administrasi yang kurang baik. Hal ini dapat dilihat dari dua orang staf administrasi yang memiliki deskripsi kerja yang hampir sama, sehingga dapat menyebabkan kurang fokus dalam mengerjakan tugasnya. Seharusnya pekerjaan keduanya dapat dipisahkan atau dibuat lebih spesifik. Misalnya satu orang staf administrasi dikhususkan untuk menerima pesanan dari pelanggan serta untuk urusan/kegiatan di luar kantor, dan satu orang lagi fokus pada kegiatan pembukuan dan bendahara perusahaan. Sehingga setiap orang memiliki tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya. Demikian hal nya dengan wakil direktur, yang deskripsi kerjanya lebih kepada sebagai kepala produksi, karena salah satu karyawan yang bertugas sebagai pengawas mengundurkan diri. Hal ini dapat menimbulkan kesalahan informasi antar bagian serta kurang bertanggung jawabnya karyawan pada pekerjaannya. Terlebih lagi pemilik perusahaan ini (direktur) hanya datang dua atau tiga kali dalam satu bulan untuk mengontrol kegiatan di dalam perusahaan, selebihnya hanya lewat telepon. Sehingga
pemilik
perusahaan
menyerahkan
keputusan
dan
pengelolaan
perusahaan kepada wakil direktur.
54
5.4.3. Keuangan Keuangan dapat dijadikan sebagai salah satu kebutuhan primer di dalam kegiatan bisnis, karena keuangan yang tidak lancar maka kegiatan produksi dapat terganggu dan bukan tidak mungkin akan mengalami kemunduran dan berakibat pada kebangkrutan (Herudjito, 2000). Data keuangan untuk usaha mebel di CV Duta Teknik sudah menggunakan sistem akuntasi sederhana yang baik. Setiap transaksi keluar dan masuknya uang selain dicatat dalam buku keuangan, perusahaan juga menggunakan nota dari perusahaan, sehingga ada bukti untuk setiap keluar masuknya kas perusahaan. Dengan adanya pencatatan serta nota dari perusahaan, keluar dan masuknya keuangan dapat ditelusuri serta terorganisir secara rapi. Pencatatan keluar dan masuknya keuangan perusahaan dilakukan secara manual, selain itu digunakan juga komputer di dalam pelaksanaannya. Komputer hanya digunakan dalam membuat perincian pesanan pelanggan serta bukti penerimaan pesanan oleh perusahaan dari pelanggan, sementara untuk pencatan keuangan perusahaan secara menyeluruh masih menggunakan tulisan tangan. Selama ini CV Duta Teknik hanya mengandalkan modal usaha sendiri. Keadaan ini dapat menjadi kekuatan bagi perusahaan, karena modal usaha sendiri mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memiliki hutang atau pinjaman modal dari pihak manapun. Hal ini disadari oleh pemiliki perusahaan, karena apabila meminjam modal dari pihak tertentu maka pengembaliannya akan selalu disertai dengan bunga pinjaman. Kondisi ini dapat memberatkan perusahaan, sehingga pada akhirnya dapat melemahkan posisi perusahaan tersebut. Menurut data Deperindag Kota Sampit (2006), investasi/peralatan CV Duta Teknik sebesar Rp. 407.000.000,- dan pada tahun 2009 menjadi Rp. 650.000.000,-. Berdasarkan data yang didapat dari CV Duta Teknik, total nilai investasi tersebut tanpa utang/pinjaman. Data investasi/peralatan perusahaan mebel di Kota Sampit dapat dilihat pada Tabel 14.
55
Tabel 14. Daftar Pemilik dan Total Investasi Perusahaan Mebel di Kota Sampit Tahun 2006 Nama Perusahaan
Nama Pemilik
CV Kayu Wangi
Paul Yohanes Jl. Jaya Wijaya No. 62 Sampit Pelita Hati Jl. Tidar Sampit Robby Rahmad Koldy Jl. Sudirman No. 25 A Sampit Djohan Effendy Jl. Suka Bumi No. 69 Sampit Marserius Jl. Bukit Raya V Sampit Kusnadi Jl. Gatot Subroto Sampit
CV Pakat Pahari Jaya
CV Taheta Jaya
CV Banua Permai
CV Duta Teknik
CV Jasa Graha
dan
Alamat Investasi/Peralatan (Rp. 000,-) 206.000
149.000
169.000
67.800
407.000
181.193
Sumber : Departemen Perindustrian dan Perdagangan Kota Sampit (2009) Berdasarkan data yang diperoleh, CV Duta Teknik memiliki nilai investasi yang paling besar diantara yang lainnya. Hal ini diperoleh karena perusahaan melakukan investasi pada alat besar serta tanah yang luas, sehingga nilai investasinya lebih besar diantara yang lainnya. Sumber daya keuangan merupakan aspek penting bagi perkembangan perusahaan. Karena tanpa sumber daya keuangan yang baik, tidak mungkin perusahaan tersebut dapa berkembang dengan baik. Kurangnya modal usaha bagi CV Duta Teknik dapat menjadi sumber kelemahan. Hal ini disebabkan karena kemampuan sektor usaha kecil dan menengah dalam menyediakan modal sangat terbatas. Selain itu, keterbatasan modal dapat berdampak pada keterbatasan kemampuan perusahaan untuk meingkatkan kapasitas produksi. Terlebih lagi, biasanya pemasok bahan baku kayu, begitu barang diterima oleh perusahaan maka pembayaran harus lunas saat itu juga, sehingga sangat penting untuk memiliki kondisi keuangan yang baik, agar pasokan bahan baku tetap terjaga. 56
5.4.4. Produksi dan Operasi Lahan yang dimiliki oleh perusahaan saat ini adalah seluas 0,8 hektar, dan saat ini perusahaan hanya memfokuskan pada lahan produksi seluas 0,4 hektar dengan potensi produksi sebesar 1.700 buah kursi, 1.000 buah meja, 1.200 buah jendela, 600 buah lemari, 850 buah pintu, dan 15.000 buah kusen (Departemen Perindustrian dan Perdagangan Sampit, 2006). Salah satu kekuatan dari perusahaan ini adalah memiliki alat produksi yang lengkap baik itu mesin yang besar ataupun mesin tangan, serta memiliki banyak tenaga ahli yang memang lulusan dari jurusan pertukangan. Sehingga kualitas dan ketepatan waktu untuk menyelesaikan pesanan pelanggan sangat dijaga, komitmen seperti inilah yang membuat perusahaan ini memiliki citra yang baik dimata pelanggan. Kegiatan produksi CV Duta Teknik dapat dilihat pada Lampiran 10 dan produk yang dihasilkan pada Lampiran 12. Kegiatan CV Duta Teknik adalah memproduksi produk mebel dari kayu dan juga kusen, bahan baku yang digunakan adalah kayu ulin, banuas, nyatuh, dan meranti. Bahan baku yang digunakan oleh perusahaan merupakan kayu dengan grade A dan grade B, sebelum dimasukan ke dalam gudang kayu terlebih dahulu dikeringkan untuk menghindari kerusakan pada kayu pada saat penyimpanan. Mebel yang dihasilkan sebagian besar adalah kursi, meja, lemari, pintu, jendela, kusen dan produk mebel lainnya yang terbuat dari kayu. Data kapasitas produksi perusahaan mebel di Kota Sampit dapat dilihat pada Tabel 15.
57
Tabel 15. Kapasitas Produksi Perusahaan Mebel di Kota Sampit Tahun 2006 Nama Perusahaan
Alamat Perusahaan
Kapasitas/Tahun
CV Kayu Wangi
Jl. Jaya Kusuma No. 62
CV Pakat Pahari Jaya
Jl. Sudirman Km. 4,5
CV Taheta Jaya
Jl. Sudirman No. 25 A
CV Banua Permai
Jl. Cilik Riwut Km. 2
CV Duta Teknik
Jl. Cilik Riwut Km. 2,2
CV Jasa Graha
Jl. Tidar No. 3
Pintu = 700 buah Jendela = 1.000 buah Kusen = 13.000 Pintu = 600 buah Jendela = 900 buah Kusen = 10.000 buah Lainnya = 750 buah Kursi =1.000 buah Meja = 800 buah Lemari = 300 buah Pintu = 300 buah Jendela = 350 buah Kusen = 300 buah Meja = 600 buah Kursi = 800 buah Lemari = 200 buah Pintu = 200 buah Jendela = 300 buah Kusen = 200 buah Kursi = 1.700 buah Meja = 1.000 buah Jendela = 1.200 buah Lemari = 600 buah Pintu = 800 buah Kusen = 15.000 buah Meja kursi = 250 set Lemari = 80 buah Pintu = 170buah Jendela = 150 buah Kusen = 320 buah
Sumber : Departemen Perindustrian dan Perdagangan Sampit (2009). Berdasarkan Tabel 15, dapat disimpulkan bahwa kapasitas produksi CV Duta Teknik yang paling besar diantara perusahaan mebel yang lainnya. Selain karena memiliki peralatan serta mesin yang lengkap, SDM yang berkualitas baik juga memungkinkan perusahaan untuk berproduksi lebih banyak lagi. Kegiatan produksi dimulai dari perencanaan serta menggambar model serta ukuran mebel yang akan dibuat. Selanjutnya menghitung bahan baku yang akan digunakan untuk pembuatan produk mebel. Bahan baku yang digunakan adalah bahan baku setengah jadi yaitu kayu lapis. Proses perencanaan bahan baku bertujuan untuk menyediakan bahan baku bagi kegiatan produksi. Bahan baku produksi diperoleh dari pemasok sekitar daerah kabupaten Kotawaringin Timur. Pemesanan bahan 58
baku dilakukan secara langsung oleh perusahaan tanpa melalui perantara. Sedangkan bahan baku pendukung lainnya diperoleh dari toko yang telah menjadi mitra perusahaan. Kegiatan produksi dilanjutkan dengan memotong bahan baku seusai dengan kebutuhan produksi, bahan baku yang telah dipotong-potong tersebut selanjutnya di ketam untuk menghaluskan bahan baku yang akan digunakan. Pemotong bahan baku tersebut biasanya menggunakan speed shaw (mesin pemotong dengan tangan) atau dengan menggunakan mesin pemotong (cross cut). Bahan baku yang telah halus dan rapi tersebut selanjutnya masuk kemesin penebal (istilah lokal untuk nama mesin), hal ini dilakukan agar ketebalan kayu yang akan digunakan memiliki ketebalan yang sama. Kegiatan selanjutnya yaitu penggambaran model dan bentuk yang akan dibuat pada bahan baku yang telah dipersiapkan tersebut, untuk selanjutnya dibentuk sesuai dengan pesanan dari pelanggan. untuk membuat kayu tersebut sesuai dengan bentuk yang telah digambar dapat dengan menggunakan mesin sharpner atau mesin router (mesin tangan). Setelah semua bahan baku tersebut selesai dibentuk, kegiatan berikutnya adalah merakit bahan baku tersebut. Bahan baku yang telah dirakit tersebut selanjutnya diamplas untuk menghaluskan sebelum masuk ke bagian finishing. Pada bagian ini mebel tersebut akan dicat sesuai dengan warna yang diinginkan oleh pelanggan. pada bagian finishing ini kegiatan yang dilakukan antara lain penghalusan dan many(nama merek, istilah yang biasa digunakan oleh perusahaan). Kegiatan penghalusan dilakukan dengan menggunakan alat penghalus kayu yang dikerjakan secara manual ataupun dengan menggunakan mesin amplas setrika. Kegiatan ini bertujuan untuk memperbaiki berbagai kekurangan yang masih terlihat, sehingga produk yang dihasilkan menjadi lebih halus. Sebelum dicat pada kayu dilakukan kegiatan sanding (istilah perusahaan) terlebih dahulu, hal ini bertujuan untuk mematikan serat kayu serta menutup pori-pori kayu. Setelah selesai selanjutnya kayu dicat dengan menggunakan pelitur (istilah perusahaan) kayu atau dengan menggunakan many. Many kayu dipilih sebagai pelapis mebel disebabkan dapat memberikan lapisan yang relatif lebih tahan lama dibandingkan dengan cat kayu biasa. Selain itu, penggunaan pelitur/many dapat memberikan kesan warna yang 59
alami dan lebih disukai. Pemberian pelitur/many dilakukan dengan dua cara yaitu dengan menggunakan alat penyemprot dan secara manual dengan menggunakan kuas cat. Selain menggunakan many/pelitur, finishing juga dapat dengan menggunakan cat untuk menghasilkan warna yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Proses pengerjaannya, setelah mebel selesai diamplas mebel diberikan melamic sebagai dasar sebelum dicat. Setelah diberi melamic (istilah perusahaan), mebel kemudian dicat sesuai dengan warna yang diinginkan oleh konsumen. Produk yang telah selesai selanjutnya memasuki proses penanganan pasca produksi. Proses ini meliputi pemeriksaan ulang produk yang dihasilkan untuk melihat kesesuaian antara rencana produksi dengan produk yang dihasilkan. Apabila belum sesuai akan dilakukan perbaikan atau penyempurnaan seperti tebal dan kehalusan pengecatan harus sama. Setelah semua selesai, mebel tersebut kemudian disimpan di gudang untuk selanjutnya diambil atau diantarkan kepada pelanggan sesuai dengan jadwal yang telah disepakati. Perusahaan juga melayani pemasangan pintu ataupun jendela apabila pelanggan memintanya, tentunya dengan biaya tambahan. 5.4.5. Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan. Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi disekitar wilayah Kotawaringin Timur, sebab daya beli konsumen wilayah ini masih besar. Selain itu jarak transportasi yang relatif dekat menyebabkan biaya transportasi lebih murah sehingga penerimaan perusahaan lebih maksimal. Pemilihan pasar sasaran didasarkan adanya peluang potensi pasar yang cukup baik untuk produk-produk mebel. Dalam hal ini, pengusaha sendiri yang bertindak dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk-produk mebel tersebut. Pemasaran produk mebel ini dilakukan hanya dengan satu cara, yaitu dengan pemesanan secara langsung sementara promosi hanya dari mulut ke mulut konsumen yang telah membeli dari perusahaan ini. Hal ini menyebabkan terjadinya kendala di dalam mendapatkan produk-produk mebel CV Duta Teknik, karena produk-produk mebel tersebut hanya akan diproduksi apabila terdapat pesanan saja. Pemasaran keluar Kota Sampit agak sulit untuk dilakukan, karena pengawasan pihak berwajib sangat ketat untuk menghindari terjadinya illegal logging. 60
Aspek pemasaran lain yang menjadi pertimbangan adalah aspek harga produk. Penetapan harga yang relatif tinggi dapat menjadi kendala, akibatnya segmen pasar menjadi terbatas hanya segmen atas saja. Faktor utama yang menyebabkan tingginya harga jual produk adalah karena harga bahan baku kayu yang meningkat terus, sehingga mau tidak mau perusahaan harus meningkat harga jual produk agar tetap dapat bertahan. Selain harga bahan baku yang terus meningkat, model serta finishing yang baik menyebabkan perusahaan berani memberikan harga yang cukup tinggi. Harga produk perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 13. Salah satu kelemahan perusahaan dalam hal pemasaran adalah kurang agresif dalam mempromosikan produk yang mereka hasilkan kepada pelanggan yang mungkin membutuhkan produk mebel. Selain belum adanya staf yang ditunjuk khusus untuk bidang pemasaran, sehingga promosi produk hanya mengandalkan informasi dari pelanggan yang pernah memesan saja. Padahal pesaing perusahaan cukup gencar dalam mempromosikan produk yang mereka hasilkan, baik promosi melalui media cetak, ataupun media elektronik. Selain promosi melalui media cetak dan elektronik, promosi perusahaan tersebut juga dilakukan dengan memberikan diskon atau penawaran khusus kepada pelanggannya. Perusahaan yang gencar melakukan promosi adalah perusahaan yang menghasilkan produk subtitusi (seperti Olympic dan produk mebel non kayu), hal ini tentunya dapat menjadi ancaman serius apabila CV Duta Teknik tidak mengatasi kelemahan mereka untuk bidang pemasaran ini. 5.5. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar perusahaan yang berpengaruh langsung terhadap operasional perusahaan. Pelaksanaan analisis lingkungan eksternal sangat dibutuhkan karena merupakan keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung, maka keberadaannya memiliki pengaruh besar. Kemampuan untuk memperoleh laba suatu perusahaan bukan hanya ditentukan oleh sifat-sifat industri saja, akan tetapi juga kedudukan perusahaan dalam industri tersebut. Dengan demikian hal-hal seperti ini harus juga dipertimbangkan dalam penentuan strategi perusahaan. Analisis lingkungan 61
eksternal berguna dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh CV Duta Teknik. 5.5.1. Kekuatan Sosialkultural Jumlah penduduk Kota Sampit pada Tahun 2004 diperkirakan sebesar 288.281 jiwa dan meningkat menjadi 324.863 jiwa pada Tahun 2008 (BPS, 2009). Jumlah penduduk yang cukup besar dapat dijadikan peluang pasar apabila diimbangi dengan peningkatan daya beli masyarakat. Hal ini menunjukkan bawah jumlah penduduk mengalami peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan penduduk tentunya juga meningkatkan kebutuhan masyarakat akan tempat tinggal, selain tempat tinggal kebutuhan akan meja kursi dan perangkat mebel lainnya tentunya juga akan bertambah. Hal ini tentunya menjadi peluang bagi perusahaan didalam mengembangkan usaha. Faktor demografi memberikan indikasi bagi industri mebel untuk menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih di tempat lain dalam memperluas pangsa pasar, dan dari data yang didapat menunjukkan bahwa Sampit masih memiliki pasar yang cukup potensial. Walaupun faktor ini harus didukung dengan kondisi sosial masyarakat, karena sikap, opini, kepercayaan, nilai dan gaya hidup masyarakat sangat mempengaruhi produk-produk yang dihasilkan perusahaan mebel. 5.5.2. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat perusahaan
beroperasi.
Keadaan
ekonomi
suatu
negara/daerah
akan
mempengaruhi kinerja perusahaan. Pendapatan regional per kapita atas dasar harga berlaku selama Tahun 2001 sampai dengan Tahun 2008 selalu mengalami kenaikan. Pada Tahun 2008 mengalami peningkatan sebesar 16,00 persen, yaitu dari 12,59 juta rupiah pada Tahun 2007 menjadi 14,61 juta rupiah pada Tahun 2008. (BPS, 2009). Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat bahwa setiap tahun pendapatan per kapita Kota Sampit mengalami peningkatan setiap tahun. Peningkatan per kapita paling tinggi yaitu terjadi pada tahun 2008. Dengan semakin meningkatnya pendapatan per kapita, maka diasumsikan bahwa daya beli
62
masyarakat juga meningkat. Nilai PDB Kota Sampit pada tahun 2007-2008 dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Nilai PDB Kota Sampit Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha Tahun 2007-2008 Lapangan Usaha Industrial Origin Pertanian / Agriculture Pertambangan / Mining Industri Pengolahan / Manufacturing Listrik, Gas dan Air Bersih / Electricity, Gas and water Bangunan / Construction
2006 (Rp. ) 1.633.415,98 25.144,60 772.419,05
2007 *) (Rp. ) 1.845.860,92 29.706,21 793.160,89
2008 **) (Rp. ) 2.030.211,07 46.738,42 897.371,48
18.435,19
22.067,92
23.885,20
115.270,21
163.121,27
201.416,56
Perdagangan Hotel dan Restoran / Trade, Hotel and Restaurant Pengangkutan & Komunikasi / Transportation and Communication Keuangan, Persewaan & Jasa Perusahaan / Financial, Dwelling and Bussiness Service Jasa – Jasa / Services
1.196.895,23
1.341.809,35
1.581.966,22
422..307,15
483.275,29
623.208,72
99.178,65
129.539,90
159.968,87
269.813,49
303.169,97
369.331,40
PRODUK DOMESTIK REGIONAL BRUTO Gross Regional Domestic Product Sumber : BPS (2009)
4.552.879,55
5.111.711,71
5.934.097,95
Berdasarkan Tabel 16 dapat dilihat bahwa PDB Kota Sampit mengalami peningkatan setiap tahunnya, pada Tahun 2007 terjadi peningkatan sebesar 12,27 persen dan pada Tahun 2008 terjadi peningkatan sebesar 16,00 persen. Berdasarkan lapangan usaha, industri pengolahan merupakan ketiga terbesar setelah pertanian dan jasa-jasa, hal ini menunjukkan bahwa peranan industri pengolahan penting bagi pertumbuhan ekonomi Kota Sampit. Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar mebel. Selain itu, pertumbuhan ekonomi yang semakin baik akan memicu tumbuhnya iklim investasi khususnya di dalam pembangunan perumahan karena bertambahnya jumlah penduduk. Hal ini tentunya merupakan peluang bagi perusahaan dalam mengembangkan usaha mebelnya di masa yang akan datang. Berdasarkan data Bank Indonesia (2008), 63
Sampit merupakan Kabupaten dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi untuk Provinsi Kalimantan Tengah. 5.5.3. Teknologi Salah satu kekuatan yang paling berpengaruh dalam membentuk kehidupan manusia adalah teknologi. Teknologi senantiasa berkembang, harus selalu diikuti oleh setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang. Adaptasi teknologi yang kreatif akan berdampak pada perencanaan perusahaan melalui perkembangan produk baru atau perbaikan produk lama dan peningkatan pemasaran. Teknologi merupakan salah satu alternatif solusi yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas usaha. Teknologi turut berperan penting dalam menekan biaya produksi yang dapat mempengaruhi keuntungan yang diperoleh perusahaan. CV Duta Teknik sudah menggunakan teknologi modern dalam memproduksi mebel, dan ada beberapa alat baru yang ditambahkan. Walaupun demikian mesin-mesin yang digunakan bukanlah mesin jenis terbaru, melainkan mesin standar yang digunakan dalam produksi mebel. Berbagai peralatan yang dibutuhkan dalam produksi hampir semuanya sudah mekanis, hanya beberapa saja yang masih manual atau tanpa menggunakan mesin. Sampai saat ini perusahaan telah menggunakan sekitar 15 mesin besar dan sekitar 10 mesin tangan. Penggunaan mesin-mesin ini telah memberikan dampak bagi unit produksi karena dapat mempercepat proses produksi sehingga jangka waktu pemesanan hingga produksi menjadi lebih singkat. Teknologi komunikasi juga telah dimanfaatkan dengan sangat baik, seperti penggunaan telepon ataupun telepon genggam. Alat-alat komunikasi ini digunakan untuk mempermudah proses transaksi antara pengusaha dan pemasok ataupun antara pengusaha dan konsumen. Sehingga dapat menghemat waktu serta biaya yang dikeluarkan. 5.5.4. Kebijakan Pemerintah Kebijakan politik yang baik dan mendukung akan menciptakan keamanan dan kelancaran bisnis di suatu negara. Keputusan pemasaran dipengaruhi oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organaisasi dan individu (Kotler, 2002). Orientasi kebijakan 64
pembangunan terutama yang menyangkut sektor usaha kecil dan menengah, diarahkan untuk memperkuat perekonomian nasional. Besarnya bahan baku lokal yang digunakan oleh usaha kecil dan menengah memberikan kekuatan utama disaat terjadi krisis ekonomi yang melanda Indonesia. Politik dan hukum yang terdiri dari undang-undang, kebijakan pemerintah, lembaga pemerintahan dan kelompok berpengaruh pada keputusan penyusunan strategi. Di negara sedang berkembang seperti Indonesia, lingkungan politik memiliki pengaruh riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan. Pengembangan sektor usaha kecil dan menengah dirumuskan oleh pemerintah dengan tujuan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, karena terbukti mampu menciptakan lapangan kerja baru bagi masyarakat disekitarnya. Melalui dukungan permodalan, teknologi, sistem informasi, kemudahan melakukan perijinan, pajak yang wajar dan kemitraan yang mendukung berkembangnya usaha kecil dan menengah pemerintah mengharapkan agar perusahaan dapat berkembang dengan baik sehingga
dapat
menumbuhkan
iklim
investasi
yang
kondusif.
Untuk
pengembangan industri, biasanya dari pihak pemerintah akan memberikan informasi apabila ada lelang untuk proyek ataupun kegiatan yang memerlukan perusahaan mebel. Sehingga pengusaha mebel dapat ikut aktif dalam pembangunan daerah. Walaupun demikian, dukungan berupa dana ataupun teknologi masih kurang diberikan oleh pemerintah. Salah satu kebijakan pemerintah yang dapat berpengaruh bagi perkembangan usaha di Indonesia secara umum adalah kebijakan perdagangan bebas. Dampak dari kebijakan ini antara lain, semakin banyaknya produk dari luar yang masuk ke pasar Indonesia ataupun kedaerah-daerah. Hal ini akan menambah persaingan diantara produk yang telah ada dipasaran. Dan kebijakan yang mempengaruhi kegiatan usaha mebel secara khusus adalah semakin ketatnya pemerintah dalam memberantas illegal logging. Dengan adanya kebijakan ini, distribusi kayu menjadi terhambat karena ketatnya pemeriksaan yang dilakukan. Selain itu kayu dari luar daerah (kabupaten ataupun provinsi) sulit masuk ke Kota Sampit, akibatnya pengusaha mebel hanya dapat mengandalkan pasokan bahan baku hanya dari Kota Sampit. 65
5.5.5. Analisis Lingkungan Industri Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya (Porter, 1997). Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri. Lima kekuatan persaingan pokok yaitu ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, masuknya pendatang baru, persaingan diantara industri yang telah ada serta kekuatan tawar menawar pemasok. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan dan kelemahan yang sangat penting dalam merumuskan strategi. 1.
Ancaman Produk Pengganti Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Pengertian produk subtitusi adalah produk yang memiliki karakteristik yang berbeda namun memberikan fungsi atau jasa yang sama. Produk subtitusi dari mebel kayu perusahaan ini adalah mebel yang terbuat dari produk-produk yang mebel yang terbuat dari plastik, bahan tambang dan juga jenis produk seperti yang dihasilkan oleh Olympic. Produk-produk tersebut merupakan produk mebel yang memberikan fungsi dan manfaat yang sama, perbedaannya hanya pada bahan baku yang digunakan di dalam pembuatannya. Produk subtitusi ini cukup mudah ditemui di Kota Sampit, bahkan untuk produk yang sudah memiliki nama seperti Olympic berani memberikan promosi baik itu melalui harga ataupun lewat media elektronik. Hal ini tentunya menjadi ancaman serius bagi perusahaan, karena produk subtitusi tersedia cukup banyak. Dari segi harga yang ditawarkan sangat bervariatif, dalam artian tergantung jenis dan model dari produk yang dihasilkan. Harga yang ditawarkan mulai dari Rp. 90.000,- untuk tempat baju hingga ratusan ribu untuk meja ataupun kasur. Adanya kebijakan perdagangan bebas tentunya akan menambah aliran produk yang masuk kepasaran, dan dapat menyebabkan persaingan 66
harga semakin kompetitf. Ancaman inilah yang harus diperhatikan oleh perusahaan, karena dapat mempengaruhi perusahaan dari segi penjualan produk. 2.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pelanggan dapat diartikan sebagai pembeli potensial yang dapat memberikan satu keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu pelayanan yang diberikan harus lebih baik agar pelanggan menjadi lebih nyaman dan loyal terhadap perusahaan. Di samping itu perusahaan juga harus menjaga hubungan dengan konsumen, agar komunikasi yang telah dibangun tidak terputus. Harga yang ditawarkan oleh perusahaan berbeda apabila diberikan kepada perorangan ataupun proyek. Biasanya harga yang diberikan kepada perorangan lebih karena kualitas yang diberikan biasanya lebih baik. Pelanggan yang memesan produk di perusahaan ini biasanya kembali lagi ke perusahaan ini. Pelanggan biasanya jarang menawar lagi harga yang diberikan oleh perusahaan, karena harga yang diberikan oleh perusahaan tergantung dari pesanan yang diajukan oleh pelanggan. Harga yang diberikan oleh perusahaan akan sangat tergantung terhadap jenis bahan baku, model serta finishing yang diinginkan oleh pelanggan. Dari sini dapat disimpulkan bahwa kualitas barang sangat dominan terhadap daya tawar menawar pembeli.
3.
Ancaman Pendatang Baru Ancaman pendatang baru kedalam suatu industri sangat tergantung pada hambatan-hambatan yang mungkin ada untuk memasuki industri tersebut. Pendatang baru pada suatu industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang sudah ada. Hal ini tentunya merupakan ancaman bagi perusahaan yang telah ada, sebab pendatang baru tersebut tentunya memiliki keinginan untuk merebut pasar serta sering kali mempunyai sumberdaya yang lebih besar. Beberapa rintangan untuk memasuki lingkungan industri antara modal, diferensiasi produk, kebutuhan produk, akses ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. Dari segi modal, sebenarnya modal yang 67
diperlukan untuk masuk ke industri mebel adalah keahlian. Karena ada beberapa karyawan dari perusahaan ini yang akhirnya keluar dan membuat usaha sendiri, setelah merasa memiliki pengalaman yang cukup walaupun masih dalam skala kecil. Walaupun demikian untuk membeli peralatan serta bahan baku perlu modal yang cukup besar, tanpa peralatan yang memadai tentunya mempengaruhi kecepatan pengerjaan serta kualitas produk yang dihasilkan. Mebel baru akan diproduksi bila ada yang memesan dan agak jarang langsung menjual mebel jadi. Dari segi diferensiasi produk dapat dikatakan tergantung selera dan model yang berkembang sekarang, sehingga apabila pengusaha pandai dalam melihat model apa yang sedang trend maka besar kemungkinan perusahaan tersebut menjadi ancaman yang serius. Biasanya model dan kualitas yang ditawarkan oleh industri yang ada relatif berbeda, karena tergantung pada kelengkapan alat serta keahlian karyawan yang direkrut. Apabila dilihat dari tingkat kebutuhan produk, maka mebel merupakan produk yang sangat diperlukan dalam pembangunan rumah. Karena ada beberapa bagian rumah yang mutlak diperlukan dan biasanya memang terbuat dari kayu contohnya seperti kusen, pintu dan jendela. Dari segi pemerintah, tidak ada kebijakan pemerintah yang membatasi atau bahkan menutup kemungkinan pesaing masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan yang memberatkan. Hambatan masuk industri dari uraian di atas dapat dikatakan ringan, karena modal utama untuk masuk industri ini adalah keahlian. Walaupun demikian apabila tidak didukung dengan modal yang memadai, maka cukup sulit untuk bersaing secara ketat. Karena tanpa modal untuk membeli peralatan, maka usaha tersebut akan cukup sulit bersaing dalam hal kecepatan kerja serta kualitas. Sehingga pendatang baru yang dapat menjadi ancaman serius apabila pendatang tersebut memiliki modal serta tenaga ahli yang memadai. Di sekitar lokasi terutama sepanjang jalan Cilik Riwut juga terdapat perusahaan yang bergerak dibidang mebel. Perusahaan yang ada cukup bervariasi dari milik pribadi hingga yang memiliki bentuk hukum (UD atau CV). 68
4.
Persaingan Antara Industri Yang Telah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Menurut Porter (1997), tingkat persaingan dipengaruhi oleh enam faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas produksi dan besarnya hambatan yang keluar berupa asset dan idealisme bisnis. Persaingan dapat diartikan sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang yang sama dan memiliki hasil produksi yang sama, sehingga membuat suatu perusahaan merasa tersaingi dengan adanya perusahaan tersebut. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menjadi menurun, dan arena potongan harga menjadi biasa. Menurut data Disperindag Kotim (2007) jumlah industri yang bergerak di bidang mebel berjumlah 14 perusahaan. Persaingan yang biasanya terjadi antara perusahaan yaitu pada harga, kualitas produk serta model mebel yang dihasilkan. Persaingan yang paling dominan yaitu pada model serta kualitas mebel. Apabila kualitas serta model yang ditawarkan bagus, maka pihak perusahaan berani memberikan harga tinggi pada produknya.
5.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok memegang peranan penting dalam suatu kegiatan produksi, maka dari itu kehadiran pemasok sangat diperlukan dalam kegiatan mebel. Pemasok merupakan pihak yang menyediakan segala kebutuhan dalam kegiatan produksi, mulai dari bahan baku hingga finishing. Kekuatan tawar menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah
69
pemasok banyak, sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya pengganti bahan baku yang tinggi. Perusahaan CV Duta Teknik memiliki sekitar empat pihak yang menjadi
pemasok
tetap
dari
perusahaan
ini.
Setiap
pemasok
menghasilkan produk yang bervariasi baik dalam ukuran kayu yang ditawarkan dan juga jenisnya. Sehingga ada beberapa pemasok yang bahan bakunya memang dikhususkan untuk beberapa produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Misalnya ada pemasok yang bahan bakunya digunakan sebagai bahan baku untuk pembuatan mebel, dan ada pemasok lain yang bahan bakunya dikhususkan sebagai bahan baku untuk pembuatan kusen ataupun bingkai pintu. Sementara untuk bahan baku pendukung perusahaan hanya memiliki satu toko yang menjadi langganan, dan hubungan dengan toko ini cukup baik. Kesulitan bahan baku sudah mulai dirasakan oleh pihak perusahaan, walaupun demikian pihak pemasok tidak berani menaikkan harga terlalu tinggi karena harga pasaran sudah diketahui oleh pihak perusahaan. Selain itu perusahaan CV Duta Teknik tidak terikat dengan ke-empat pemasok tersebut, karena apabila ada pihak lain yang menawarkan harga lebih murah tentunya perusahaan akan memilih yang lebih murah. Selain bahan baku yang mulai sulit, harga bahan baku yang terus meningkat menjadi ancaman yang cukup serius. Sehingga harga produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini juga ikut meningkat. Pemasok akan memiliki posisi yang kuat pada saat perusahaan mendapatkan banyak pesanan, dan pemasok akan berada pada posisi yang lemah pada saat perusahaan tidak mendapatkan pesanan. Selain itu posisi tawar pemasok akan menjadi kuat pada saat bahan baku yang diperlukan oleh perusahaan cukup sulit untuk ditemui, sehingga harga yang ditawarkan biasanya lebih tinggi dari harga pasaran. Harga bahan baku yang ditetapkan oleh pemasok biasanya sulit untuk ditawar oleh perusahaan, alternatif untuk mengatasi ini hanya dengan mencari pemasok yang memiliki harga lebih murah. Kualitas bahan baku juga menjadi pertimbangan perusahaan dalam memilih pemasok, biasanya 70
pihak perusahaan yang akan menentukan kualitas dari bahan yang ditawarkan oleh pemasok. 5.6. Identifikasi Faktor-faktor Lingkungan Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal maka didapat peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Peluang dan ancaman tersebut berasal dari lingkungan ekonomi, sosial, teknologi, pemerintah, pelanggan, pemasok dan pesaing. Sedangkan berdasarkan analisis internal didapat kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan tersebut berasal dari fungsional perusahaan berupa produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia serta organisasi perusahaan. 5.6.1. Kekuatan CV Duta Teknik a. Memiliki Banyak Tenaga Ahli Kegiatan produksi mebel pada CV Duta Teknik langsung ditangani oleh karyawan yang memang memiliki latar belakang pendidikan STM Bangunan. Sehingga selain memiliki keahlian dalam membuat produk mebel, mereka juga memiliki pengetahuan tentang mebel. b. Modal Kuat Kondisi keuangan CV Duta Teknik dalam kondisi yang baik, dimana perusahaan ini tidak memiliki utang kepada pihak manapun. Tentunya hal ini menjadi kekuatan bagi perusahaan, dimana di dalam mengerjakan suatu proyek besar perlu modal yang besar. c. Peralatan dan Mesin Lengkap Peralatan dan mesin merupakan salah satu pendukung utama kegiatan perusahaan. Dengan adanya mesin dan peralatan yang lengkap, tentunya berpengaruh pada kecepatan dan kerapihan pekerjaan. Selain itu memberikan keleluasaan bagi pihak perusahaan dalam menerima jenis pesanan maupun model mebel-mebel yang akan dibuat. d. Lokasi Strategis Perusahaan CV Duta Teknik bertempat di Jl. Cilik Riwut km 2.2, jalan ini merupakan salah satu jalan utama di kota Sampit dan merupakan jalan antar kota antara Sampit – Palangkaraya. Selain terletak pada 71
jalan yang sering dilalui, perusahaan ini juga bertempat di tepi jalan sehingga cukup mudah bagi pelanggan untuk menemukannya. Hal ini tentunya menjadi kekuatan bagi perusahaan, karena lokasi perusahaan yang mudah ditemukan dan sering dilewati oleh penduduk. e. Bahan Baku Lokal Bahan baku utama CV Duta Teknik adalah produk setengah jadi dari kayu, yaitu berupa kayu lapis atau balok kayu. Kayu-kayu yang digunakan oleh CV Duta Teknik kebanyakan adalah kayu lokal seperti meranti, ulin, banuas, nyatuh dan bengkirai. Kayu-kayu ini merupakan pohon lokal dari Kalimantan, sehingga perusahaan tidak perlu harus mencari bahan baku hingga ke luar daerah. Bahan baku lokal dalam artian produk yang ditawarkan oleh perusahaan, dan bukan hubungan perusahaan dengan pemasok bahan baku. Karena konsumen di Kota Sampit lebih menyukai produk mebel yang berbahan baku lokal. f. Relasi Luas Relasi meupakan hal yang penting di dalam menjalankan suatu bisnis, karena dengan adanya relasi jaringan kita di dalam mendapat informasi juga menjadi luas. Selain itu, dengan relasi yang luas, dapat digunakan untuk
mempromosikan
perusahaan
ini.
Terlebih
lagi
untuk
mendapatkan suatu proyek, relasi yang luas sangat diperlukan terutama untuk mendapatkan informasi serta jalur di dalam membantu kegiatan berusaha. 5.6.2. Kelemahan CV Duta Teknik a.
Belum Memiliki Bagian Pemasaran Sampai saat ini perusahaan belum memiliki bagian ataupun bidang yang mengurusi bagian pemasaran. Hal ini tentunya menjadi kelemahan bagi perusahaan ini, karena perusahaan saingan terutama pesaing yang menghasilkan produk subtitusi melakukan promosi dengan cukup baik. Kegiatan pesaing tersebut tentunya dapat menyaingi nama perusahaan serta dapat merebut pangsa pasar perusahaan. 72
b.
Manajemen Persediaan Kurang Baik Kegiatan produksi perusahaan yang hanya melalui pesanan saja kadang menyebabkan stok bahan baku perusahaan tidak menentu. Terkadang bahan baku yang akan digunakan tidak tersedia, sehingga perusahaan harus mencari bahan baku tersebut dahulu. Tentunya hal ini merupakan kelemahan bagi perusahaan, karena perusahaan akan rugi waktu dan tenaga. Selain itu belum adanya pihak yang dikhususkan
untuk
mengawasi
atau
mengurusi
bahan
baku
menyebabkan keluar dan masuknya bahan tidak dicatat di dalam kegiatan pembukuan baik itu sisa ataupun bahan baku yang telah digunakan. c.
Manajemen Kerja Perusahaan Belum Baik Manajemen kerja kaitannya dengan deskripsi kerja karyawan yang ada di dalam CV Duta Teknik, terutama untuk wakil direktur, dan staf administrasi. Misalnya untuk bagian admistrasi yang kedua stafnya memiliki deskripsi kerja yang hampir sama, padahal banyak kegiatan yang perlu diperhatikan di dalam perusahaan ini seperti bahan baku ataupun pemasaran. Selain itu absensi yang digunakan oleh pihak perusahaan juga menjadi masalah, terutama bagi mereka yang menerima gaji bulanan. Absensi tersebut hanya berfungsi sebagai daftar hadir saja, tetapi kurang menjadi kontrol bagi karyawan. Akibatnya pihak
yang rajin datang ataupun jarang datang,
mendapatkan gaji yang sama. Tentunya hal ini dapat menjadi kecemburuan sosial antara karyawan dan dapat menghambat kegiatan perusahaan. d.
Harga Mahal/Biaya Operasional Tinggi Berdasarkan hasil wawancara harga yang ditawarkan oleh perusahaan relatif mahal dibandingkan dengan perusahaan lainnya, harga yang ditawarkan lebih mahal sekitar 50 ribu sampai dengan 100 ribu. Perusahaan yang lebih kecil lagi berani menawarkan harga yang lebih rendah lagi. Harga yang mahal disebabkan karena biaya operasional perusahaan perusahaan yang cukup besar, seperti membayar gaji 73
karyawan tetap, penjaga keamanan, petugas kebersihan perusahaan serta pajak perusahaan. Selain itu juga karena bahan yang dipakai juga berkualitas baik.
Hal ini tentunya menjadi kelemahan bagi pihak
perusahaan, karena segmen pasarnya tentunya lebih mengarah pada pihak menengah keatas dengan harga yang telah ditetapkannya. 5.6.3. Peluang CV Duta Teknik a. Kondisi Kemanan yang Membaik Kota Sampit yang pernah dilanda kerusuhan antar etnis pada beberapa Tahun yang lalu, telah berangsur-angsur pulih dan kelompok yang bertikai
telah
menyelesaikan
masalahnya.
Tentunya
hal
ini
berpengaruh terhadap kondisi keamanan Kota Sampit, kondisi yang aman tentunya memberikan efek positif terhadap perkembangan bisnis mebel. Dengan semakin kondusifnya Kota Sampit, menjadikan peluang usaha untuk usaha mebel semakin terbuka. b. Loyalitas Pelanggan Baik Loyalitas pelanggan yang baik, tentunya menjadi peluang bagi CV Duta Teknik. Hal ini dapat dilihat dari pelanggan yang kembali lagi untuk memesan pada perusahaan ini. Sebagai contoh, apabila pelanggan memesan kusen maka setelah kusen tersebut selesai pelanggan
kembali
lagi
untuk
memesan
jendela.
Hal
ini
mengindikasikan bahwa pelanggan merasa puas terhadap pelayan dan produk perusahaan tersebut, sehingga kembali lagi untuk memesan barang pada perusahaan ini. c. Mempunyai Banyak Pemasok CV Duta Teknik memiliki empat pemasok tetap untuk bahan baku utama, dan biasanya apabila mereka memiliki bahan baku mereka akan langsung menawarkan pada perusahaan ini. Dengan memiliki pemasok lebih dari satu, pihak perusahaan lebih fleksibel, artinya apabila disalah satu pemasok tidak ada bahan baku pihak perusahaan dapat mencarinya ke pemasok yang lainnya. Walaupun belum tentu bahan baku yang diperlukan ada dan sesuai dengan yang diperlukan, tetapi pihak perusahaan memiliki banyak alternatif didalam mencari 74
bahan baku kayu. Sementara untuk bahan pendukung, perusahaan hanya memiliki satu pemasok tetap. Hubungan antara keduanya cukup baik, hal ini dapat dilihat dari sistem pembayaran yang dilakukan 3 bulan sekali. Selama waktu itu perusahaan bebas mengambil barang kebutuhan produksi, dan harga dari bahan baku tersebut akan diakumulasi pada bulan ketiga untuk pembayaran. Sehingga perusahaan memiliki jeda apabila modal kurang karena dana belum turun dari pelanggan. d. Kemajuan Teknologi Kemajuan teknologi sangat penting artinya bagi perusahaan ini, salah satunya teknologi komunikasi. Hal ini dapat mempersingkat waktu transaksi jual-beli antara perusahaan dengan pelanggan ataupun dengan pemasok. Kemajuan teknologi juga dapat membantu perusahaan dalam kegiatan produksi perusahaan, sehingga dapat menjadi lebih efektif dan efisien. Karena teknologi turut berperan penting dalam menekan biaya produksi yang dapat mempengaruhi keuntungan yang dihasilkan oleh perusahaan. e. Semakin Bertambahnya Perumahan Hal ini sejalan dengan kondisi keamanan yang semakin membaik, sehingga pendatang baik Kalimantan ataupun dari luar banyak berdatangan. Bertambahnya jumlah penduduk tentunya juga akan berdampak pada peningkatan pembangunan perumahan. Hal ini tentunya menjadi peluang bagi perusahaan ini, karena untuk membangun rumah diperlukan bahan bangunan yang terbuat dari mebel kayu. Bahan tersebut antara lain kusen, pintu dan jendela, demikian juga dengan perabotan rumah tangganya seperti meja, kursi ataupun lemari. 5.6.4. Ancaman CV Duta Teknik a. Harga Pesaing Lebih Murah Pesaing-pesaing yang muncul, baik itu kecil ataupun besar biasanya berani memberikan harga yang dibawah. Hal ini tentunya untuk menarik pelanggan bagi produk yang dihasilkannya. Usaha-usaha 75
kecil milik pribadi biasanya lebih berani memberikan harga yang rendah, hal ini dikarenakan biaya operasional mereka yang lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan. Hal ini tentunya menjadi ancaman bagi perusahaan apabila tidak dapat memberikan perlawanan terhadap harga yang ditawarkan oleh pesaing. b. Produk Subtitusi Banyak Produk subtitusi adalah produk yang dapat mengantikan fungsi dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Produk subtitusi untuk produk mebel kayu cukup banyak ditemui di pasaran, terutama untuk perabotan rumah tangga. Produk-produk subtitusi yang banyak tersedia antara lain seperti kursi, meja, lemari dan kasur. Perusahaan yang bergerak pada produk subtitusi ini mulai dari yang berskala kecil hingga skala nasional. Hal ini tentunya menjadi ancaman serius bagi perusahaan apabila tidak memperhatikan produk subtitusi yang tersedia di pasar. Terlebih lagi produk ini cukup mudah didapatkan serta tersedia langsung dalam berbagai model dan ukuran. Apabila perusahaan tidak memakai strategi yang baik dalam mengahadapi produk subtitusi ini, maka dapat dipastikan produk mebel dari kayu akan semakin tenggelam. Selain itu adanya kebijakan pasar global, salah satu contohnya produk Cina dapat masuk tanpa bea cukai. Kebijakan ini dapat menjadi ancaman karena harga produk impor yang ditawarkan menjadi lebih murah dari sebelumnya c. Bahan Baku Mulai Sulit Kondisi hutan Kalimantan yang mulai berkurang, mengindikasikan semakin berkurangnya bahan baku untuk kayu. Kawasan hutan yang semakin berkurang ini diakibatkan lahan-lahan tersebut dialih gunakan menjadi kawasan pemukiman ataupun perkebunan. Semakin kecilnya kawasan hutan, mengakibatkan semakin sulitnya mendapatkan kayu sehingga harga kayu semakin meningkat juga. Selain itu semakin ketatnya aparat keamanan dalam mengawasi keluar masuknya kayu dari hutan, semakin menyulitkan distribusi kayu untuk dipasarkan. Hal ini tentunya menjadi masalah yang sangat serius, karena bahan baku 76
utama dari perusahaan ini adalah kayu. Selain kelangkaan bahan baku, semakin ketatnya pemerintah didalam memberantas illegal logging juga membuat distribusi bahan baku antar daerah menjadi terhambat. Sehingga pihak perusahaan hanya dapat membeli bahan baku yang diproduksi Kota Sampit saja. d. Harga Bahan Baku Yang Semakin Meningkat. Meningkatnya
harga
bahan
baku
seiring
dengan
semakin
berkurangnya kawasan hutan sebagai sumber pemasok kayu. Semakin meningkatnya harga bahan baku, berakibat semakin meningkatnya biaya operasional perusahaan sehingga harga jual yang ditawarkan juga akan semakin tinggi. Kondisi ini tentunya tidak diharapkan oleh perusahaan, karena akan dapat mengurangi target pasar yang mereka tuju. Hal ini sudah dirasakan oleh perusahaan, setiap tahunnya harga jual produk perusahaan ini meningkat terus. Peningkatan harga yang terjadi biasanya berkisar antara 100 ribu hingga 200 ribu setiap tahunnya.
77
VI ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 6.1. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Evaluasi faktor eksternal merupakan langkah untuk merencanakan dan mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor eksternal
yang
mempengaruhinya.
Analisis
eksternal
perusahaan
mengidentifikasi faktor-faktor kunci peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats).
Dari
hasil
pengidentifikasian
faktor-faktor
eksternal
yang
mempengaruhi strategi bersaing perusahaan, maka selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-masing faktor, sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor-faktor strategi eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan adalah dengan cara pemberian bobot dan perranking-an serta menyusun Matrik Eksternal Faktor Evaluation (EFE). Hasil analisi EFE dapat dilihat pada Tabel 17. Hasil EFE untuk setiap responden dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6. Tabel 17. Hasil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) CV Duta Teknik Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Kondisi Keamanan Membaik
0,126
4,000
0,504
Loyalitas Pelanggan Baik
0,117
3,400
0,398
Semakin Bertambahnya Perumahan
0,117
2,600
0,304
Mempunyai Banyak Pemasok
0,092
3,000
0,276
Kemajuan Teknologi
0,067
2,000
0,134
Peluang
1,616
Total Ancaman Harga Bahan Baku Meningkat Terus
0,150
2,600
0,390
Bahan Baku Mulai Sulit
0,139
2,600
0,361
Produk subtitusi Banyak
0,107
2,600
0,278
Harga Pesaing Lebih Murah
0,088
3,000
0,264
Total
1,294
Total Nilai Eksternal
2,910
Peluang yang dapat dimanfaatkan secara baik oleh perusahaan adalah faktor keamanan yangs semakin membaik, hal ini dapat dilihat dari skor yang diperoleh yaitu sebesar 0,504. Berdasarkan nilai pembobotan maka faktor keamanan merupakan faktor peluang yang paling penting dalam perkembangan perusahaan di dalam industri mebel di Kota Sampit, dengan bobot sebesar 0,117. Kondisi keamanan yang semakin membaik menjadi faktor utama dalam perkembangan usaha di Kota Sampit. Kota Sampit yang sempat mengalami kerusuhan besar pada tahun 2001, sekarang sudah jauh lebih baik. Kondisi Kota Sampit yang aman serta kondusif, tentunya dapat menarik investor ataupun penduduk dari luar kota untuk datang ke Sampit. Dengan keamanan yang membaik, maka kegiatan ekonomi juga akan semakin bertambah banyak. Hal ini tentunya peluang bagi CV Duta Teknik untuk mengembangkan usaha di kota ini. Berdasarkan peringkat/rating yang didapat, perusahaan memberikan rating 4,000 untuk faktor keamanan, yang menunjukkan bahwa perusahaan ini efektif di dalam menjawab faktor peluang yang paling berpengaruh tersebut. Hal ini juga dapat dilihat dari kondisi perusahaan yang pada masa kerusuhan sempat terpuruk, dan menjadi semakin berkembang seperti sekarang setelah kerusuhan berhenti. Hal inilah yang mengindikasikan bahwa perusahaan menjawab peluang ini dengan baik. Faktor kedua yang memiliki skor yang tinggi adalah loyalitas pelanggan yaitu sebesar 0,398, dengan bobot sebesar 0,117 dan rating sebesar 3,400. Hal ini menunjukkan bahwa loyalitas pelanggan merupakan faktor yang penting di dalam industri mebel ini. Menjaga loyalitas pelanggan merupakan hal yang penting di dalam industri ini, karena biasanya yang memesan produk mebel adalah warga yang sedang membangun rumah. Dan tentunya di dalam membangun rumah dilakukan secara bertahap, misalnya dimulai dengan memesan kusen selanjutnya memesan pintu ataupun jendela. Apabila pihak perusahaan tidak dapat menjaga hal ini, mungkin pembeli pindah ke pihak yang lain untuk pemesanan selanjutnya. Rating 3,400 yang diberikan oleh perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan merespon dengan baik peluang ini. Hal ini dapat dilihat dari kembalinya lagi pelanggan untuk memesan produk mebel lagi pada perusahaan ini. Pelayanan yang diberikan oleh perusahaan menyebabkan pelanggan kembali lagi ke 79
perusahaan ini. Pelayanan yang diberikan antara lain yaitu pengukuran langsung dari perusahaan untuk produk yang akan dipesan (untuk pintu, jendela dan kusen), mengantarkan barang langsung kerumah pelanggan, serta memasang langsung produk mebel tersebut (pintu dan jendela). Hal ini tentunya menjadi nilai lebih bagi perusahaan, karena pelanggan tidak perlu merasa repot lagi. Faktor eksternal berikutnya yang dapat dimanfaatkan dengan baik oleh perusahaan adalah bertambahnya perumahan yaitu dengan skor 0,304. Bertambahnya perumahan merupakan faktor yang penting di dalam industri mebel ini, karena produksi dari mebel tersebut memang lebih banyak ditujukan untuk pembangunan rumah. Misalnya saja kusen, pintu, jendela, pagar ataupun ventilasi. Berdasarkan wawancara dengan pemilik perusahaan, pemasukkan utama memang didapat dari pekerjaan membuat kusen, pintu atau jendela. Rating 2.,600 yang diberikan untuk faktor bertambahnya perumahan, menunjukkan bahwa pihak perusahaan kurang merespon peluang yang ada dengan baik. Perusahaan cenderung bersikap pasif dalam menunggu konsumen, dan kurang aktif dalam mengetahui kebutuhan konsumen tersebut. Faktor peluang yang memiliki skor terkecil yaitu faktor teknologi sebesar 0,134, dengan bobot sebesar 0,067 dan rating yang diberikan pun cukup rendah yaitu sebesar 2,000. Hal ini menunjukkan bahwa respon perusahaan terhadap faktor ini kurang baik, karena memang pihak perusahaan tidak merasa perlu untuk selalu melakukan pembaharuan teknologi secara terus menerus. Perusahaan melihat hal ini dari pengaruhnya terhadap teknologi yang digunakan dalam proses produksi. Perusahaan menganggap hal ini tidak terlalu berpengaruh karena pihak perusahaan merasa bahwa alat-alat yang ada (sudah berumur 10 tahun) masih sanggup untuk memenuhi permintaan pelanggan. Meskipun ada tambahan alat baru, fungsi dan hasil dari alat tersebut pun masih sama, apabila menggunakan alat yang lama walaupun dengan mesin yang baru lebih mudah dan cepat. Hal inilah yang menyebabkan pihak perusahaan merasa bahwa pengaruh teknologi tidak terlalu signifikan. Selain teknologi mesin pihak perusahaan juga kurang dapat menangkap peluang kemajuan teknologi seperti internet, padahal cukup banyak peluang yang bisa diperoleh dengan adanya internet, seperti pembuatan iklan di internet. 80
Dari faktor ancaman yang dianggap perusahaan merupakan ancaman utama di dalam industri mebel adalah semakin meningkatnya harga bahan baku, skor yang diperoleh sebesar 0,390. Bobot yang diberikan yaitu sebesar 0,150 menunjukkan bahwa faktor ini penting bagi perusahaan apabila ingin masuk kedalam industri. Walaupun sebenarnya harga bahan baku yang terus meningkat adalah imbas dari semakin langkanya bahan baku, dan peningkatan harga baku akan meningkatkan biaya operasional perusahaan sehingga harga jual mebel juga akan ikut meningkat. Dampak dari peningkatan harga bahan baku akan sangat besar pengaruhnya bagi perusahaan, karena dapat menyebabkan semakin tipisnya margin keuntungan serta mengurangi kemampuan beli pelanggan. Faktor ancaman berikutnya yang diangap penting di dalam industri mebel adalah kelangkaan bahan baku dengan skor sebesar 0,361, dengan bobot sebesar 0,139 menunjukkan bahwa faktor tersbut penting bagi perusahaan. Karena tanpa adanya bahan baku perusahaan tidak akan dapat berjalan. Kelangkaan bahan baku ini sudah mulai dirasakan perusahaan, apabila dulu pihak perusahaan berani membuat mebel yang terbuat dari kayu utuh, tapi sekarang pihak perusahaan harus pikir-pikir karena bahan bakunya sudah mulai sulit. Hal ini terjadi karena ukuran bahan baku yang tersedia tidak memadai untuk membuat mebel tersebut. Bahkan pihak perusahaan pun tidak menjual potongan-potongan kayu hasil produksi, karena bahan tersebut masih dapat digunakan lagi oleh perusahaan. Rating yang diberikan perusahaan untuk faktor ancaman yang cukup besar seperti kenaikan harga bahan baku serta bahan baku yang mulai sulit yaitu sebesar 2,600. Arti dari rating ini yaitu perusahaan dalam menghadapi ancaman ini yaitu rata-rata atau tidak terlalu baik dalam menghadapinya. Hal ini terjadi karena faktor ancaman tersebut di luar kendali perusahaan, sehingga ancaman ini sangat sulit untuk dihindari dan hanya dapat dikurangi dampaknya saja. Salah satu cara untuk mengurangi dampak dari ancaman ini pihak perusahaan membuat gudang untuk menampung bahan baku, walaupun jangka penyimpanannya tidak terlalu lama. Selain semakin berkurangnya pasokan kayu dari hutan, semakin ketatnya pengawasan pihak pemerintah terhadap illegal logging juga menjadi hambatan utama. Sehingga pihak perusahaan hanya mengandalkan pasokan bahan baku dari
81
Kota Sampit saja, hal ini disebabkan karena pasokan bahan baku berupa kayu dari luar daerah sangat sulit untuk masuk Sampit. Banyaknya produk subtitusi merupakan faktor ancaman ketiga yang dianggap penting di dalam industri mebel ini dengan skor sebesar 0,278 dan bobot sebesar 0,107. Menurut pihak perusahaan produk-produk ini mudah didapat harga serta modelnya pun sangat bervariasi. Hampir semua produk mebel kayu, memiliki produk subtitusi dengan fungsi yang seratus persen sama, misalnya kursi, meja, lemari ataupun ranjang. Dan di pasaran Kota Sampit hanya pintu, jendela serta kusen saja yang masih belum masuk produk subtitusinya, walaupun di luar pasar Sampit sudah tersedia cukup banyak. Respon yang diberikan pihak perusahaan pun masih dalam taraf rata-rata yaitu sebesar 2,600, karena pihak perusahaan masih bersikap pasif. Pada saat produk subtitusi sudah banyak memasarkan produknya di toko-toko, pihak perusahaan masih mengandalkan produksi hanya melalui orderan. Selain itu dari segi promosi juga kurang, apabila dibandingkan dengan promosi produk subtitusi yang ada di pasaran. Selain itu adanya kebijakan pemerintah tentang perdagangan bebas dengan Cina, juga menjadi perhatian dari pihak perusahaan. Harga produk Cina sebelum adanya kebijakan ini sudah murah di pasaran, terlebih lagi setelah adanya kebijakan ini dimana produk Cina dapat masuk dengan bebas tanpa dipungut pajak. Hal inilah yang dianggap ancaman oleh pihak perusahaan, yaitu akan semakin murahnya harga produk Cina yang beredar di pasaran. Faktor ancaman yang dianggap kurang berpengaruh adalah harga pesaing, yaitu dengan skor sebesar 0,264 dan bobot yang diberikan cukup rendah yaitu sebesar 0,088. Hal ini terjadi karena perusahaan sudah merasa bahwa harga jual mebel yang ditawarkan merupakan harga yang pantas, di tengah semakin sulitnya bahan baku serta harganya yang semakin meningkat, sehingga pihak perusahaan merasa tidak mungkin lagi untuk menurunkan harga. Selain itu bahan penunjang lainnya seperti cat, merupakan produk yang cukup berkualitas serta kualitas pekerjaan juga baik. Hal ini juga memperkuat pihak perusahaan bahwa harga yang ditawarkan cukup pantas, karena akan sulit untuk memberikan harga di bawah harga yang telah ditetapkan dengan kualitas yang mereka tawarkan. Tetapi apabila pesanan yang diberikan oleh pelanggan banyak, maka harga yang ditawarkan akan 82
lebih murah dibandingkan dengan yang memesan sedikit. Rating 3,000 yang diberikan oleh pihak perusahaan menunjukkan bahwa pihak perusahaan merespon ancaman ini cukup baik, yaitu dengan membuat mebel yang kualitasnya sesuai dengan harga yang diberikan kepada konsumen. Selain itu dapat dilihat dari respon
pihak
perusahaan
yang
menutupi
kelemahan
tersebut
dengan
meningkatkan mutu produk, sehingga harga yang mahal dapat ditutupi dengan mutu yang baik. Secara umum matrik EFE menghasilkan skor terbobot sebesar 2,910 yang berarti bahwa perusahaan merespon situasi eksternal di atas rata-rata, berusaha menggunakan peluang untuk menghadapi ancaman. Selain itu hal ini dapat dilihat dari skor total peluang sebesar 1,616 dan skor total ancaman sebesar 1,294, hal ini menunjukkan bahwa pihak perusahaan merespon peluang yang ada lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan terhadap ancaman yang ada. 6.2. Evaluasi Faktor Internal (IFE) Analisis internal perusahaan mengidentifikasikan faktor-faktor kunci kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki perusahaan. Dengan langkah yang sama dengan evaluasi Matrik EFE, maka dalam Matrik IFE juga dilakukan pencarian rata-rata masing-masing faktor. Pada evaluasi tersebut, masing-masing faktor, yaitu kelemahan dan kekuatan ditambahkan bobot masingmasing dengan menggunakan metode paired comparison. Dengan menggunakan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal, kemudian memberikan bobot dan rating setiap faktor, sehingga didapat hasil seperti pada Tabel 18.
83
Tabel 18. Hasil Evaluasi Faktor Internal (IFE) CV Duta Teknik Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
Lokasi Strategis
0,118
4,000
0,472
Relasi Luas
0,116
4,000
0,464
Bahan Baku Lokal
0,106
3,600
0,382
Memiliki banyak tenaga ahli
0,097
3,600
0,349
Peralatan/Mesin Lengkap
0,082
3,600
0,295
Modal Kuat
0,084
3,400
0,286
Kekuatan
2,248
Total Kelemahan Belum Ada Pemasaran
0,084
1,000
0,084
Organisasi Perusahaan Belum Baik
0,091
1,400
0,127
Manajemen Pesediaan Kurang Baik 0,118
1,600
0,189
Biaya Operasional Tinggi
2,000
0,208
0,104
Total Total Nilai Internal
2,856
Hasil analisis IFE untuk setiap responden dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. Hasil analisis Matrik IFE, menunjukkan bahwa kekuatan utama CV Duta Teknik adalah lokasi yang strategis dengan skor sebesar 0,472 dengan bobot sebesar 0,118. Bobot untuk lokasi yang strategis merupakan bobot yang paling besar, yang berarti faktor tersebut penting bagi perusahaan didalam menjalankan usaha. Rating 4 yang diberikan menunjukkan bahwa faktor ini dimiliki secara kuat oleh perusahaan. Kekuatan utama perusahaan terletak pada letaknya yang strategis, yaitu terletak pada Jl. Cilik Riwut km 2,2 dan terletak di tepi jalan, jalan ini merupakan jalan utama yang menghubungkan Sampit-Palangkaraya. Jalan ini selalu ramai dilalui oleh orang-orang baik malam ataupun siang, sehingga memudahkan orang untuk mendatangi tempat ini sekaligus menjadi alat promosi gratis. Selain itu, di sekitar lokasi ini banyak proyek perumahan yang mulai dibangun dan arah pembangunan mulai diarahkan ke arah jalan ini. Hal ini
84
tentunya menjadi kekuatan perusahaan, karena lokasi perusahaan yang dulu agak keluar kota sekarang mulai ramai karena pembangunan. Relasi yang luas merupakan faktor berikutnya yang menjadi kekuatan utama perusahaan yaitu dengan skor sebesar 0,464, dengan nilai rating sebesar 4,000 dan bobot sebesar 0,116. Kekuatan berikutnya yang dimiliki perusahaan adalah relasi perusahaan yang cukup luas, hal ini tentunya menjadi kekuatan. Karena biasanya yang menjadi pelanggan adalah orang-orang yang memang dikenal serta ini dapat menjadi alat promosi dari mulut ke mulut. Relasi yang luas tidak hanya kepada pelanggan tetapi juga kepada pemasok bahan baku, sehingga memudahkan perusahaan dalam mencari pasokan bahan baku. Bahan baku lokal merupakan kekuatan perusahaan dengan skor sebesar 0,382 dan bobot sebesar 0,106. Rating yang diberikan pun cukup tinggi yaitu sebesar 3,600 menunjukkan bahwa kekuatan ini dimiliki perusahaan secara kuat. Bahan baku lokal menjadi kekuatan karena pihak perusahaan tidak akan disulitkan untuk mencari bahan baku sampai keluar pulau, serta bahan baku ini juga merupakan bahan baku yang diminati oleh pelanggan. Bahan baku lokal juga memiliki nilai bobot terbesar ketiga pada faktor kekuatan, hal ini menunjukkan bahwa bahan baku lokal merupakan faktor yang penting di dalam industri mebel. Memiliki banyak tenaga ahli, modal kuat, dan mesin lengkap juga memiliki skor sebesar 0,349, 0,295 dan 0,286. Memiliki tenaga ahli merupakan salah satu kekuatan bagi perusahaan, karena tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan merupakan lulusan STM jurusan bangunan serta memiliki pengalaman kerja yang cukup lama. Hal ini tentunya dapat memudahkan perusahaan dalam palaksanaan tekniks kegiatann perusahaan. Faktor kelemahan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah tidak adanya bagian pemasaran, hal ini ditunjukkan dengan skor yang kecil yaitu sebesar 0,084. Hal ini dianggap perusahaan sebagai kelemahan utama karena pihak perusahaan memang tidak memiliki bagian yang dikhususkan untuk menangani bidang ini. Dan skor 1,000 yang diberikan oleh pihak perusahaan menunjukkan bahwa fakor ini merupakan kelemahan utama yang dimiliki oleh perushaaan. Berdasarkan nilai bobot yang diperoleh ketiadaan bagian pemasaran merupakan faktor kelemahan yang memiliki bobot paling kecil, sehingga 85
perusahaan tidak terlalu memperhatikan fakor ini. Dengan adanya kebijakan pemerintah tentang perdagangan bebas, seharusnya perusahaan dapat lebih memperhatikan faktor ini. Karena persaingan tidak hanya dengan produk lokal tetapi akan bersaing dengan produk dari luar, sehingga dengan adanya bagian pemasaran pihak perusahaan dapat bersaing di dalam memasarkan produk perusahaan. Faktor berikutnya yang menjadi kelemahan perusahaan adalah organisasi perusahaan yang kurang baik dengan skor sebesar 0,127 dan rating sebesar 1,400. Walaupun dari rating hampir dua tetapi tetap dimasukan sebagai kelemahan. Berdasarkan pengamatan di lapang, sebenarnya perusahaan sudah memiliki struktur organisasi tetapi masih belum cukup untuk menangani perusahaan. Salah satunya dapat dilihat dari wakil direktur yang juga merangkap kepala produksi, mengantar barang dan mengurus persediaan bahan baku. Hal inilah yang dianggap perusahaan sebagai suatu kelemahan, karena banyak pekerjaan yang hanya diurusi oleh satu orang saja. Sehingga pekerjaan dari masing-masing staf perusahaan tidak dapat dilakukan secara maksimal. Faktor kelemahan berikutnya yang dianggap utama dimiliki oleh perusahaan adalah manajemen persediaan yang kurang baik dengan skor sebesar 0,189 dan rating 1,600. Faktor ini dianggap perusahaan sebagai kelemahan karena tanpa adanya persediaan yang baik dapat menyebabkan terhambatnya pekerjaan. Kadang kala pihak perusahaan tidak memiliki bahan baku untuk membuat bahan yang diperlukan untuk membuat mebel, sehingga pihak perusahaan harus menghubungi pemasok ataupun toko untuk memperolehnya. Hal ini tentunya menambah waktu serta biaya lagi dalam membuat produk mebel tersebut. Padahal pihak perusahaan memiliki gudang sebanyak lima buah, dan seharusnya ini cukup untuk menampung kayu yang diperlukan. Selain itu pihak toko yang memasok bahan baku penunjang pun memperbolehkan mengambil sebanyak yang diperlukan. Hal ini terjadi karena pihak perusahaan belum dapat memperkirakan berapa kebutuhan yang diperlukan perbulannya baik untuk bahan baku utama ataupun penunjang. Manajemen persediaan tentunya sangat penting, mengingat bahan baku yang mulai sulit untuk didapat serta harganya yang terus merangkak naik. Apabila tidak dipersiapkan maka akan dapat mengganggu proses produksi 86
dan akhirnya mengecewakan pelanggan. Di dalam industri pun bobot untuk kelemahan ini yang tertinggi diantara yang lain yaitu sebesar 0,118, sehingga manajemen persediaan dianggap penting di dalam suatu perusahaan. Hal ini dianggap penting untuk mengatasi kelangkaan bahan baku serta harga bahan baku yang semakin mahal. Dengan adanya manajemen persedian yang baik, tentunya kelangkaan bahan baku dapat sedikit teratasi. Faktor kelemahan yang dapat diatasi perusahaan dengan cukup baik adalah biaya operasional yang tinggi yaitu dengan skor sebesar 0,208. Harga jual yang cukup mahal memang diakibatkan karena biaya operasional perusahaan yang cukup besar, misalnya untuk membayar jaga malam dan membersihkan lokasi kerja. Apabila pesanan hanya sedikit tentunya harga yang diberikan relatif lebih mahal, apabila cukup banyak maka harga yang diberikan akan lebih murah. Hal ini karena adanya alat-alat yang lengkap yang dimiliki perusahaan, sehingga akan lebih efisien apabila dilakukan dengan banyak pekerjaan sekaligus. Salah satu cara untuk mengefisienkannya adalah dengan ikut kegiatan proyek, misalnya menyediakan perlengkapan ruangan kelas. Hal inilah yang dilakukan perusahaan untuk menutupi kelemahannya ini. Berdasarkan analisis faktor internal, diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki oleh CV Duta Teknik lebih dominan mempengaruhi strategi pengembangan usaha dibandingkan kelemahan yang dimiliki. Masing-masing skor untuk kelemahan dan kekuatan adalah sebesar 0,608 dan 2,248. Hal ini menunjukkan bahwa kekuatan perusahaan
lebih dominan dibandingkan
kemampuan perusahaan di dalam menangani kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Total nilai IFE adalah sebesar 2,856 artinya perusahaan di dalam menjawab kekuatan ataupun kelemahan yang terdapat di dalam perusahaan sudah di atas rata-rata. 6.3. Analisis Matrik Internal-Ekstenal Matrik EFE dan Matrik IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap kemudian
digabung
dalam
Matrik
Internal-Eksternal.
Matrik
IE
akan
menunjukkan posisi kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan dengan melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran dalam 87
Matrik IE. Berdasarkan hasil penjumlahan total skor terbobot pada Matrik IFE dan EFE maka didapatkan hasil masing-masing sebesar 2,856 dan 2,910. Skor terbobot tersebut merupakan input bagi analisis Matrik IE yang nantinya dipetakan pada Matrik IE, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat ini. Selanjutnya perusahaan merumuskan alternatif strategi berdasarkan inti strategi yang sesuai dengan posisi perusahaan di Matrik IE. Strategi yang muncul di Matrik IE merupakan grand strategy bagi perusahaan.
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot
Total Nilai EFE yang Diberi Bobot
4,0 Tinggi 3,0-4,0
Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
(I)
(II)
(III)
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and Divest
(IV)
(V)
(VI)
Hold and Maintain
Harvest and Divest
Harvest and Divest
(VII)
(VIII)
(IX)
3,0 Sedang
Posisi Perusahhaan
2,0-2,99
2,0 Rendah 1,0-1,99
1,0
Gambar 9. Posisi Perusahaan Pada Matrik IE Pada Gambar 9 dapat dilihat bahwa Matrik IE untuk CV Duta Teknik pada sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE sebesar 2,856 sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE sebesar 2,910. Hasil dari IFE dan EFE ini selanjutnya dipetakan dalam Matrik IE, sehingga menempatkan perusahaan CV Duta Teknik berada pada posisi kuadran V. Artinya inti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Posisi pada Matriks IE menunjukkan posisi perusahaan didalam industri, berdasarkan posisi inilah strategi perusahaan dirumuskan. Adapun strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi pengembangan produk. Kekuatan yang digunakan dalam pelaksanaan strategi ini adalah memiliki banyka tenaga ahli, modal kuat, peralatan/mesin lengkap dan bahan baku lokal. Peluang yang ingin perusahaan tangkap yaitu kondisi keamanan yang membaik, 88
memiliki banyak pemasok dan kemajuan teknologi. Dengan strategi ini diharapkan dapat mengurangi kelemahan perusahaan yaitu biaya operasional yang tinggi serta ancaman berupa produk subtitusi banyak, bahan baku mulai sulit dan harga bahan baku yang meningkat terus.Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan antara lain dengan membuat produk baru yang sesuai dengan keinginan konsumen ataupun produk yang lebih efisien di dalam memanfaatkan sumber bahan baku. Misalnya perusahaan membuat mebel yang tidak semua bahan bakunya terbuat dari kayu, misalnya membuat kursi sofa ataupun meja kaca. Hal ini tentunya dapat menghemat penggunaan bahan baku. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Salah satu strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan antara lain, dengan membuat produk mebel yang tidak hanya ditujukan untuk perlengkapan rumah tangga tapi juga untuk hiasan rumah. Salah satunya membuat bingkai foto, jam dari kayu ataupun pernak-pernik lain yang terbuat dari kayu. Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada lewat pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini dapat digunakan sendiri ataupun dalam kombinasi dengan strategi yang lainnya. Strategi penetrasi pasar yang dapat dijalankan antara lain menambah belanja iklan, menawarkan barang promosi serta menambah usaha publisitas perusahaan. Misalnya dengan membuat pintu yang tidak penuh terbuat dari kayu, tetapi juga memanfaatkan triplek sehingga hanya rangka saja yang terbuat dari kayu. Hal ini tentunya dapat meringankan biaya produksi sehingga harga jual pun dapat diberikan di bawah harga biasanya. Kekuatan yang digunakan dalam pelaksanaan strategi ini yaitu modal kuat, lokasi yang strategis, serta relasi yang luas. Sementara itu peluang yang ingin perusahaan manfaatkan yaitu kondisi keamanan yang membaik, loyalitas pelanggan yang baik serta semakin bertambahnya perumahan. Ancaman yang ingin dikurangi/dihindari adalah harga pesaing yang lebih murah serta banyaknya produk subtitusi, dan akan mengatasi kelemahan yaitu berupa belum adanya bagian pemasaran, manajemen persediaan kurang baik serta organisasi perusahaan yang belum baik
89
6.4. Analisis Matrik SWOT Langkah
selanjutnya
setelah
menggunakan
Matrik
IE
adalah
menggabungkan kembali faktor internal dan eksternal ke dalam suatu Matrik yang dinamakan Matrik SWOT. Strategi yang diturunkan pada Matrik SWOT tetap mengacu pada strategi yang telah didapatkan pada Matrik IE. Matrik SWOT diperlukan untuk menjelaskan strategi yang didapat pada Matrik IE, karena pada Matrik IE tidak semua strategi dapat dijelaskan. Sehingga dengan Matrik SWOT strategi pada Matrik IE dapat dijabarkan lebih rinci lagi, sehingga lebih memudahkan perusahaan didalam menjalakan strategi. Atau dapat dikatakan bahwa strategi yang akan dibuat pada Matrik SWOT merupakan strategi turunan dari Matrik IE dengan penjabaran yang lebih luas lagi dengan tetap mengacu pada strategi utama. Matrik SWOT mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman (threats) bagi perusahaan. Keempat alternatif strategi tersebut adalah strategi SO (strength-opportunity), strategi ST (strengths-threats), straegi WO (weaknesses-opportunity), dan strategi WT (weaknesses-threats). Tujuan dari Matrik SWOT adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin tindakan-tindakan atau strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan. pemilihan strategi utama dari Matrik SWOT disesuaikan dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi analisis Matrik IE yang telah dibuat sebelumnya. Dari hasil analisis Matrik IE, maka strategi yang diperoleh melalui analisis Matrik SWOT pada perusahaan CV Duta Teknik adalah seperti pada Tabel 19.
90
Tabel 19. Alternatif Strategi SWOT CV Duta Teknik Internal 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Strengths-S Memiliki Banyak Tenaga Ahli Modal Kuat Mesin Lengkap Lokasi Strategis Relasi Luas Bahan Baku Lokal
1. 2. 3. 4.
Weaknesses-W Belum Ada Pemasaran Manajemen Persediaan Kurang Baik Organisasi Perusahaan Kurang Baik Biaya Operasional Tinggi
Eksternal 1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4.
Opportunities-O Kondisi Keamanan Membaik Loyalitas Pelanggan Baik Memiliki Pemasok Tetap Kemajuan Teknologi Semakin Bertambahnya Perumahan Threats-T Harga Pesaing Lebih Murah Produk Subtitusi Banyak Bahan Baku Mulai Sulit Harga Bahan Baku Terus Meningkat
1. Ikut aktif di dalam 3. pembangunan perumahan (S1, S2, S3, S5, S6, O3, O4, O1, O5)
Perbaikan organisasi/manajemen perusahaan (W1, W2,W3, W4, O2, O3, O5)
2. Promosi produk. (S2, S4, S5, O4, O5)
4. Memperbaiki Pemasaran Dengan Pembangun Showroom (S2, S4, S5, S6, T1, T2) 5. Inovasi produk. (S1, S2, S3, S6, T2, T3, T4)
Sebagaimana terlihat pada Tabel 19, alternatif strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut: 6.4.1. Strategi SO Kolom strategi SO menunjukkan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaat peluang yang ada. Alternatif strategi yang dapat digunakan adalah : a. Ikut Aktif Di dalam Pembangunan Perumahan. Kekuatan yang digunakan untuk memanfaatkan peluang adalah memiliki tenaga ahli, modal kuat, mesin dan peralatan lengkap, relasi luas dan bahan baku lokal, sementara peluang yang akan dimanfaatkan adalah kondisi 91
kemananan membaik, memiliki pemasok tetap, kemajuan teknologi dan bertambahnya perumahan. Tenaga ahli dan mesin yang lengkap sangat diperlukan dalam melaksanakan strategi ini, karena dalam pembangunan perumahan mebel yang akan dibuat tentunya dalam jumlah banyak. Sehingga dengan perlatan dan memiliki banyak tenaga ahli, pengerjaan akan menjadi lebih cepat. Modal kuat juga diperlukan, karena biasanya pembayaran akan dilakukan setelah pekekerjaan selesai, sehingga perlu modal awal yang cukup besar sebelum dana diturunkan. Bahan baku lokal dan relasi yang luas juga diperlukan, dengan adanya relasi tentunya perusahaan akan dapat mengetahui proyek perumahan apa saja yang sedang dibangun. Bahan baku lokal menjadikan perusahaan tidak terlalu kesulitan mencari bahan baku, apabila bahan baku yang diperlukan cukup banyak. Peluang yang akan dimanfaatkan adalah kondisi keamanan yang membaik, kondisi keamanan yang membaik tentunya akan menarik minat pendatang untuk datang sehingga perlu tambahan rumah untuk tempat tinggal. Loyalitas pelanggan yang baik dan memiliki pemasok tetap, harus dimanfatkan dalam memperlancar strategi ini. Karena tanpa dukungan pemasok, proses produksi dapat terhambat sehingga mengecewakan konsumen. Kemajuan teknologi dapat mempermudah perusahaan dalam bertransaksi dan juga berproduksi, sehingga hal ini tentunya harus dimanfaatkan oleh perusahaan. peluang utama yang akan dimanfaatkan adalah semakin bertambahnya perumahan, indikasi ini dapat dilihat dengan semakin bertambahnya penduduk di Kota Sampit serta semakin banyaknya pembangunan perumahan baik KPR ataupun pribadi. Strategi ini merupakan salah satu strategi penetrasi pasar, yaitu dengan ikut aktif didalam pembangunan perumahan maka akan dapat menjangkau lebih dalam lagi kedalam pelanggan. b. Promosi Produk Kekuatan yang digunakan dalam menjalankan strategi ini adalah modal kuat, lokasi strategis, dan relasi luas. Sementara peluang yang akan dimanfaatkan dalam menjalankan srategi ini adalah kemajuan teknologi dan semakin bertambahnya perumahan. Modal yang kuat diperlukan dalam menjalankan strategi ini, karena tentunya perlu biaya tambahan untuk 92
melakukan promosi, baik itu lewat media cetak ataupun elektronik. Lokasi perusahaan yang strategis dapat dimanfatkan sebagai salah satu tempat promosi, misalnya dengan memasang spanduk ataupun baliho dipintu masuk perusahaan. Hal ini tentunya dapat menghemat biaya, karena lokasi yang yang di tepi jalan memudahkan orang yang lewat untuk melihat spanduk ataupun baliho yang dipasang perusahaan. relasi yang luas merupakan kekuatan yang harus digunakan, karena dengan relasi ini dapat digunakan sebagai akses di dalam mencari informasi alternatif promosi yang baik. Kemajuan teknologi merupakan peluang yang harus dimanfaatkan, karena dengan teknologi jangkaun promosi dapat dilakukan lebih luas serta menjangkau semua lapisan masyarakat. Misalnya melakukan promosi di televisi lokal, radio lokal atapun surat kabar lokal. Semakin bertambahnya perumahan merupakan target dengan diadakannya promosi,masyarakat yang sedang membangun rumah tentunya memerlukan mebel untuk membangun rumah ataupun perlengkapan rumah tangganya. Masyarakat yang sedang mencari informasi dengan adanya iklan akan sangat terbantu dan dengan iklan itulah untuk menarik mereka memesan pada perusahaan CV Duta Teknik. Strategi ini merupakan turunan dari strategi penetratsi pasar, baik itu promosi harga ataupun produk sehingga diharapkan dapat menarik pelanggan untuk membeli lebih lagi. 6.4.2. Strategi WO Strategi WO menunjukkan strategi yang meminimalkan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah : a. Perbaikan Organisasi/Manajemen Perusahaan. Kelemahan yang diminimalkan dengan adanya strategi ini adalah belum ada bagian pemasaran, manajemen persediaan buruk, dan pembagian kerja belum maksimal. Sementara itu peluang yang dimanfaatkan adalah loyalitas pelanggan yang baik, memiliki pemasok tetap, semakin bertambahnya perumahan. Belum adanya bagian pemasaran serta manajemen persediaan yang buruk dapat diatasi dengan perbaikan manajemen perusahaan, karena hal ini juga ada kaitannya dengan pembagian kerja perusahaan yang belum 93
maksimal. Salah satu contohnya wakil direktur yang memiliki cukup banyak tugas, selain mengawasi kegiatan produksi, wakil direktur juga bertugas sebagai untuk membeli bahan baku dan juga mengantarkan barang pada pelanggan. Hal ini belum ditambah dengan tugas mengatur perusahaan disaat direktur tidak ada di tempat. Tentunya dengan banyak tugas seperti ini setiap kegiatan tersebut belum dikerjakan dengan maksimal. Dengan adanya perbaikan manajemen, bagian manejemen perusahaan yang dirasa terlalu banyak beban tugasnya dapat dikurangi dengan menambah staf, misalnya untuk bagian bahan baku dan juga bagian pemasaran. Sehingga tugas-tugas tersebut tidak ditumpuk pada satu orang saja. Dilain pihak staf administrasi pada perusahaan ini ada dua orang dengan deskripsi tugas yang hampir sama, hal ini tentunya pemborosan karena ada bagian yang tugasnya terlalu menumpuk. Sehingga kelebihan tenaga ini dapat dialihkan pada bagian yang membutuhkan, misalnya manajemen persediaan. Dengan adanya pihak yang ditugaskan pada bagian pemasaran akan dapat mengurangi ancaman dari pesaing seperti harga pesaing yang relatif murah serta produk subtitusi yang banyak tersedia. Dengan adanya bagian pemasaran, tentunya pihak pemasaran akan bertugas untuk memenangkan persaingan, misalnya dengan mencari pasar potensial baru ataupun mencari tahu model yang disukai oleh konsumen. Strategi ini merupakan strategi didalam mendukung grand strategy dari matrik IE, dengan adanya perbaikan organisasi maka akan mendukung kesuksesan didalam pelaksanaan strategi. 6.4.3. Strategi ST Strategi ST menunjukkan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari berbagai ancaman yang ada. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah : a. Memperbaiki Pemasaran Dengan Pembangunan Showroom Kekuatan yang digunakan untuk menjalankan strategi ini adalah modal yang kuat, lokasi yang strategis, relasi luas, serta bahan baku lokal. Sementara itu ancaman yang akan dihindari perusahaan dengan menjalankan strategi ini adalah harga pesaing yang lebih murah serta produk subtitusi yang banyak. Modal yang kuat diperlukan dalam menjalankan strategi ini, karena 94
diperlukan
biaya
untuk
membuat
showroom
tersebut,
baik
untuk
pembangunan tempatnya ataupun produk yang akan dipajang. Lokasi yang strategi diperlukan oleh perusahaan, agar banyak pengunjung yang datang dan melihat produk yang ditawarkan. Relasi yang luas dan bahan baku lokal, menjadi faktor pendukung karena dengan relasi yang luas tentunya semakin mempermudah mereka di dalam memilih barang dan bahan baku lokal menjadikan perusahaan tidak terlalu sulit dalam menyiapkan bahan di dalam produksinya. Harga pesaing yang murah merupakan salah satu ancaman yang ingin dihindari, karena dengan adanya showroom ini diharapkan produk yang dihasilkan perusahaan akan semakin dikenal oleh masyarakat. Perusahaan tidak hanya fokus pada menghasilkan kusen bagi pelanggan tetapi juga meja, pintu, kursi dan mebel lainnya. Sehingga dengan adanya showroom ini, masyarakat juga akan semakin tahu bahwa produk mebel dari kayu juga dapat dibuat semenarik dan sebervariasi seperti produk subtitusi yang mulai banyak dipasaran. Dengan adanya showroom juga akan semakin menarik pelanggan, sehingga dapat menarik pelanggan untuk membeli produk yang dipajang. Strategi ini merupakan salah satu strategi untuk penetrasi pasar, karena dengan adanya showroom akan memudahkan pihak perusahaan untuk melakukan promosi produk. b. Inovasi Produk Kekuatan yang digunakan dalam menjalankan strategi ini adalah memiliki banyak tenaga ahli, modal kuat, mesin/peralatan lengkap, serta bahan baku lokal. Ancaman yang akan dihindari dengan strategi ini adalah produk subtitusi yang banyak, bahan baku mulai sulit, serta harga bahan baku yang semakin meningkat. Tenaga ahli dan mesin yang lengkap sangat diperlukan, karena di dalam membuat suatu produk baru dengan adanya tenaga ahli dan mesin akan semakin mudah. Terutama apabila produk tersebut memiliki tingkat kesulitan yang tinggi di dalam membuatnya. Modal yang kuat diperlukan karena ada kemungkinan gagal serta produk tersebut tidak diterima oleh pasar, sehingga tentunya ada biaya yang akan dikeluarkan. Bahan baku lokal menjadi kekuatan yang digunakan karena dengan demikian perusahaan tidak akan kesulitan dalam mencari bahan baku, serta bahan baku 95
lokal merupakan bahan yang diminati oleh pelanggan. produk subtitusi yang banyak merupakan salah satu ancaman yang ingin dihindari. Dengan adanya inovasi produk, diharapkan konsumen agar lebih tertarik terhadap mebel dari kayu dibandingkan dari produk subtitusi lainnya. Dengan adanya inovasi produk, misalnya dengan membuat mebel yang lebih sedikit menggunakan bahan
kayu
sehingga
menghemat
penggunaan
bahan
baku.
Atau
memanfaatkan bahan baku sisa produksi untuk dibuat produk yang lebih bermafaat dan bernilai, sehingga penggunaan bahan baku lebih efektif dan efisien. Inovasi produk merupakan strategi yang turunan dari strategi pengembangan produk, dengan adanya inovasi produk diharapkan dapat mengurangi penggunaan bahan kayu serta dapat membuat model yang lebih menarik pelanggan. 6.5. Rencana Waktu Aplikasi Strategi Berdasarkan hasil analisis matrik IE dan SWOT maka dapat diberikan rekomendasi strategi manakah yang menjadi alternatif utama untuk dilaksanakan. Maka selanjutnya adalah memberikan rekomendasi mengenai waktu di dalam pelaksanaan strategi yang telah dirumuskan. Rekomendasi waktu yang diberikan yaitu mulai dari 1 tahun hingga 5 tahun, artinya strategi tersebut dapat dilaksanakan dalam tenggang waktu tersebut. Untuk strategi yang menjadi rekomendasi utama diberikan tenggang waktu 1-2 tahun, artinya pihak perusahaan dalam kurun waktu tersebut harus dapat mengaplikasikan strategi tersebut. Karena strategi tersebut dianggap mampu untuk mengatasi ancaman serta kelemahan perusahaan, dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang perusahaan. sehingga strategi utama tersbut harus dilaksanakan sesegera mungkin. Waktu pelaksanaan strategi dapat dilihat pada Tabel 20. Berdasarkan hasil pengamatan, wawancara dengan resonden serta penilaian faktor internal dan eksternal perusahaan. Maka diperoleh strategi yang dapat diutamakan oleh perusahaan di dalam pelaksaannya, yaitu : 1. Inovasi Produk Dengan inovasi produk ancaman utama perusahaan dapat dihindari, karena ancaman tersebut sangat serius dan dapat membuat perusahaan gulung tikar 96
karena kaitannya dengan bahan baku produksi. Inovasi produk dalam artian membuat produk mebel yang menggunakan sedikit bahan baku kayu, ataupun memanfaatkan kayu sisa hasil produksi. Misalkan dengan membuat produk mebel yang dikombinasikan dengan busa, misalnya untuk alas tempat duduk ataupun senderan untuk kursi. Hal ini tentunya dapat mengurangi penggunaan bahan baku, ataupun membuat pintu yang dikombinasikan dengan triplek sehingga hanya bagian-bagian tertentu saja yang terbuat dari kayu. Produkproduk sisa produksi dapat diolah menjadi produk hiasan, misalnya membuat jam dinding, bingkai foto, ataupun rak sepatu. Sehingga produk buangan tersebut memiliki nilai tambah, serta mengefektifkan penggunaan bahan baku. Perusahaan juga dapat memanfaatkan bahan baku kulitas rendah, tetapi diimbangi dengan perlakuan lebih agar produk menjadi menarik dan lebih kuat. Misalnya dengan melakukan pengasapan agar kayu tahan terhadap rayap, serta pada finshing dilakukan lebih baik lagi agar hasilnya dapat lebih menarik. 2. Memperbaiki Pemasaran Dengan Pembangun Showroom Pembangunan showroom merupakan salah satu strategi di dalam melakukan penetrasi pasar. Strategi ini menjadi rekomendasi kedua, karena strategi ini dapat juga
dimanfaatkan untuk menghadapi era pasar bebas
dimana akan banyak produk yang beredar dipasaran. Dengan adanya showroom ini, dapat mengurangi ancaman dari pesaing terutama produk subtitusi. Karena biasanya produk subtitusi rata-rata sudah memiliki showroom
sebagai
salah
satu
sarana
pemasaran
produk
mereka.
Pembangunan showroom juga merupakan strategi integrasi ke depan, yaitu perusahaan tidak hanya bergerak pada bidang produksi saja tapi sudah mulai memasuki bidang retail. Dengan adanya showroom, pelanggan dapat melihat dan memilih langsung bentuk mebel yang akan mereka beli. Selain itu dapat juga dijadikan sebagai sarana promosi, karena lokasi perusahaan yang ada di tepi jalan sehingga orang yang lewat dapat melihat langsung produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dari hasil turun lapang, banyak terdapat barang sisa produksi yang dibiarkan begitu saja. Dengan adanya showroom ini maka produk yang tidak terjual tersebut dapat digunakan sebagai contoh produk 97
bagi pelanggan. pembangunan showroom ini terutama untuk produk mebel seperti kursi, pintu, meja ataupun jendela. 3. Perbaikan manajemen/organisasi perusahaan. Perbaikan manajemen/organisasi CV Duta Teknik perlu dilakukan, karena masih menggunakan sistem yang sederhana sementara perusahaan sudah mulai besar. Perbaikan manajemen/organisasi perusahaan merupakan strategi rekomendasi ketiga yang diperoleh dari QSPM. Perbaikan organisasi merupakan strategi yang sangat direkomendasikan setelah strategi inovasi produk dan pembangunan showroom, dengan dilakukan perbaikan terhadap manajemen perusahaan akan dapat membuat kegiatan kerja di dalam perusahaan lebih tertib dan teratur. Salah satu contoh yang dapat dilakukan dalam menjalankan strategi ini, yaitu dengan memberikan job desk yang jelas untuk staf administrasi. Sehingga pekerjaan bagian administrasi tidak saling tumpang tindih, dan pekerjaannya dapat dialihkan untuk bagian yang lebih membutuhkan, seperti bahan baku serta pemasaran. Strategi ini juga dapat dijadikan sebagai strategi pendukung bagi dua strategi utama perusahaan, karena tanpa didukung kondisi organisasi yang sehat strategi yang telah direncanakan tidak akan dapat dijalankan secara efektif. 4. Promosi Produk Alternatif strategi ini merupakan strategi untuk mengahadapi pesaing, karena semakin banyak produk subtitusi yang beredar serta harga pesaing yang relatif lebih murah. Selain itu, promosi juga dapat dijadikan sebagai salah satu strategi untuk menghadapi persaingan yang terjadi pada saat pasar bebas. Dengan adanya promosi produk, maka diharapkan akan dapat menarik pelanggan baru yang belum mengetahui produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini. Selain itu ada banyak hal yang mendukung perusahaan dalam melakukan promosi ini, selain modal media untuk melakukan promosi juga bermacam-macam. Salah satunya melalui radio ataupun yang lebih baik lagi dapat melalui televisi lokal daerah. Karena biasanya yang melakukan promosi hanya perusahaan yang bergerak pada produk subtitusi saja.
98
5. Ikut Aktif Di dalam Pembangunan Perumahan Ini merupakan alternatif strategi terakhir yang direkomendasikan bagi perusahaan. Ikut aktif di dalam pembanguan perumahan merupakan salah satu cara untuk memperluas pangsa pasar, yaitu dengan menuju konsumen yang memang membutuhkan produk mebel. Di dalam pelaksanaan pihak perusahaan perlu modal yang cukup besar serta harus aktif di dalam memasarkan produk yang telah mereka buat, untuk menjamin suksesnya strategi ini. Strategi ini menjadi rekomendasi paling terakhir karena pihak perusahaan perlu pengalaman yang cukup serta melibatkan modal yang cukup besar. Sehingga apabila tidak dilaksanakan dengan cermat dan baik, maka akan dapat mengakibatkan kerugian yang cukup besar bagi pihak perusahaan. Tabel 20. Timeline Pelaksanaan Strategi Waktu 1-2 Tahun
Aplikasi Strategi a. inovasi produk
b. membuat showroom
1-3 Tahun
c. Perbaikan Organisasi Perusahaan e. Promosi produk
1-5 Tahun
f. Ikut di dalam pembangunan perumahan
Keterangan Semakin cepat diaplikasikan maka akan semakin baik, karena dapat mengurangi dampak kelangkaan sumber daya bahan baku serta pilihan baru bagi pelanggan. strategi ini dapat dilaksanakan sesegera mungkin, mengingat perusahaan ini memiliki kondisi keuangan yang cukup baik, serta didukung oleh tenaga kerja yang terampil serta perlatan/mesin yang lengkap. strategi ini juga dapat dilaksanakan dalam jangka waktu 1 tahun, dengan didukung oleh kondisi keuangan yang cukup baik maka pembangunan showroom dapat segera dilaksanakan. Selain itu lokasi yang strategis merupakan hal utama di dalam membangun showroom. Strategi ini merupakan rekomendasi ketiga untuk dilaksanakan, dan perlu waktu untuk pelaksanaannya mengingat pihak perusahaan perlu memilih orang yang tepat untuk setiap jabatan yang dipegang. Waktu yang diperlukkan cukup panjang mengingat strategi ini bukan merupakan kebutuhan mendesak bagi pihak perusahaan, karena pihak perusahaan memiliki relasi yang luas, memiliki lokasi yang strategis serta sudah cukup lama berdiri.. Strategi ini merupakan strategi jangka panjang bagi perusahaan. selain perlu modal yang cukup besar, pihak perusahaan juga harus memiliki pengalaman. Karena tidak hanya aspek produksi yang perlu dperhatikan, tetapi juga promosi, pemilihan lokasi, model, dan lain sebagainya.
99
VII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Dari penelitian yang telah dilakukan pada mebel CV Duta Teknik, dapat diketahui bahwa terdapat 10 faktor internal dan 9 faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi CV Duta Teknik yaitu memiliki banyak tenaga ahli, modal kuat, peralatan/mesin lengkap, lokasi strategis, bahan baku lokal dan relasi luas. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan bagi perusahaan ini adalah belum ada pemasaran, manajemen persediaan kurang baik, organisasi perusahaan belum baik serta biaya operasional tinggi. Sementara itu faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi CV Duta Teknik yaitu kondisi keamanan membaik, loyalitas pelanggan baik, memiliki pemasok tetap, kemajuan teknologi, dan semakin bertambahnya perumahan. Faktor-faktor eksternal yang ancaman yaitu harga pesaing lebih murah, produk subtitusi banyak serta harga bahan baku yang meningkat terus. Berdasarkan analisis Matriks IE perusahaan CV Duta Teknik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (hold) dan pelihara (maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan. Formulasi strategi selanjutnya dilakukan dengan menggunakan Matriks SWOT, dari Matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi. Strategi tersebut yaitu ikut aktif didalam pembangunan perumahan, promosi produk, membuat perencanaan produksi, membuat outlet, inovasi produk serta perbaikan organisasi/manajemen perusahaan. Strategi yang menjadi rekomendasi utama perusahaan untuk dilaksanakan yaitu inovasi produk, strategi kedua yang menjadi saran untuk dilaksanakan sesegera mungkin adalah pembangunan outlet bagi perusahaan. Perbaikan organisasi perusahaan dan promosi produk menjadi strategi berikutnya yang direkomendasikan. Sedangkan ikut aktif di dalam pembangunan perumahan menjadi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan berikutnya.
8.2. Saran Alternatif strategi yang dirumuskan merupakan strategi yang baik, tetapi ada strategi yang mendapatkan prioritas utama untuk segera dilaksanakan. Strategi yang disarankan untuk segera dilaksanakan adalah inovasi produk serta pembuatan outlet yaitu dalam kurun waktu 1-2 tahun. Selanjutnya yaitu perbaikan organisasi/manajemen perusahaan serta promosi produk, yaitu dalam kurun waktu 1-3 tahun. Serta ikut aktif didalam pembangunan perumahan dalam kurun waktu 1-5 tahun. Tenggang waktu yang diberikan dimaksudkan agar pihak perusahaan dapat mempersiapkan diri di dalam melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.
101
DAFTAR PUSTAKA Abdurrahim, S. Mandang, Y. dan Uhaedi, S. 2004. Atlas Kayu Indonesia jilid III. Bogor : Pusat Penelitian dan Pengembangan Teknologi Hasil Hutan. Arissa, V. 2008. Analisis Kelayakan Finansial dan Bauran Pemsaran Mebel Kayu (Studi Kasus di CV Anditya Furniture, Bogor, Jawa Barat). [Skripsi]. Program Sarjana Manajemen Hutan. Fakultas Kehutanan. Institut Pertanian Bogor. Badan Pusat Statistik. 2009. Kotawaringin Timur Dalam Angka 2008/2009. Sampit: Badan Pusat Statistik Kabupaten Kotawaringin Timur. Sampit. Bank Indonesia. 2008. Kajian Ekonomi Regional Provinsi Kalimantan Tengah. Kantor Bank Indonesia. Palangkaraya. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis Konsep. PT Prenhallindo. Jakarta. David, F. R. 2006. Manajemen Strategi Konsep. Terjemahan. Salemba Empat. Jakarta. Departemen Kehutanan. 2007. Statistik Kehutanan Indonesia http://www.dephut.go.id. Diakses tanggal 16 September 2009.
2007.
Departemen Kehutanan Kotawaringin Timur. 2009. Statistik Kehutanan Kotawaringin Timur. Departemen Kehutanan. Sampit. Herudjito, Y. 2000. Kumpulan Bahan Kuliah Mata Ajaran Lingkungan Agribisnis. Diktat Program Diploma III. Program Studi Manajemen Agribisnis. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Kinnear, Thomas C dan Taylor, James R. 1995. "Riset Pemasaran". Alih Bahasa Yohanna Lamarto; Jilid II. Erlangga. Jakarta. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran; Edisi Milenium. Prenhalindo. Jakarta. Pearce, J. A. dan R. D. Robinson. 2007. Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Salemba Empat. Jakarta. Porter, Michael. E. 1997. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Terjemahan. Penerbit: Erlanga. Jakarta. Rahayu, R. P. 2005. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Peningkatan Daya Tarik Investasi Sektopr Mebel di Kabupaten Jepara Provinsi Jawa Tengah.
[Skripsi]. Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Ranguti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Styowati, D. J. 2008. Strategi Pemasaran Mebel Kayu (Studi Kasus di Sentra Industri Kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur). [Skripsi]. Program Sarjana Manajemen Hutan. Fakultas Kehutanan. Institut Pertanian Bogor. Trisdawanto, B. J. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Mebel Kayu Pada CV. Permata 7 di Kabupaten Wonogiri [Skripi]. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Umar, H. 2008. Strategic Manajement in Action. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wheelen, T. L. dan J. D. Hunger. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit ANDI. Yogyakarta.
103
LAMPIRAN
Lampiran 1. Pembobotan Faktor Internal Responden Bagian Administrasi Faktor Strategis Internal Memiliki Banyak Tenaga Ahli Modal Kuat Peralatan/Masin Lengkap Lokasi Strategis Bahan Baku Lokal Belum Ada Pemasaran Persediaan Kurang Baik Manajemen/Organisasi Perusahaan Harga Relatif Mahal Relasi Luas Total Bobot
A 2 2 1 1 2 3 1 2 1 15 0,083
B 2 2 2 2 3 1 1 3 1 17 0,094
C 2 2 2 2 1 1 3 2 1 16 0,089
D 3 2 2 2 3 3 3 3 2 23 0,128
E 3 2 2 2 3 2 3 3 2 22 0,122
F 2 1 3 1 1 1 3 3 2 17 0,094
G 1 3 3 1 2 3 1 1 2 17 0,094
H 3 3 1 1 1 1 3 1 3 17 0,094
I 2 1 2 1 1 1 3 3 3 17 0,094
J 3 3 3 2 2 2 2 1 1 19 0,106
Total 21 19 20 13 14 19 19 19 19 17 180 1,000
Lampiran 2. Pembobotan Faktor Internal Responden Bagian Produksi Faktor Strategis Internal Memiliki Banyak Tenaga Ahli Modal Kuat Peralatan/Masin Lengkap Lokasi Strategis Bahan Baku Lokal Belum Ada Pemasaran Persediaan Kurang Baik Manajemen/Organisasi Perusahaan Harga Mahal Relasi Luas Total Bobot
A 3 3 3 2 3 1 1 2 1 19 0,106
B 1 2 1 2 3 1 1 2 1 14 0,078
C 1 2 2 2 1 2 2 1 1 14 0,078
D 1 3 2 2 3 1 3 3 2 20 0,111
E 2 2 2 2 1 2 3 2 1 17 0,094
F 1 1 3 1 3 1 1 2 1 14 0,078
G 3 3 2 3 2 3 3 2 3 24 0,133
H 3 3 2 1 1 3 1 1 1 16 0,089
I 2 2 3 1 2 2 2 3 3 20 0,111
J 3 3 3 2 3 3 1 3 1 22 0,122
Total 17 22 22 16 19 22 12 20 16 14 180 1,000
Lampiran 3. Pembobotan Faktor Eksternal Responden Bagian Administrasi Faktor Strategis Eksternal A. Harga Pesaing Lebih Murah B. Produk Subtitusi Banyak C. Bahan Baku Mulai Sulit D. Kondisi Kemanan Membaik E. Loyalitas Pelanggan Bagus F. Memiliki Pemasok Tetap G. Kemajuan Teknologi H. Harga Bahan Baku Meningkat Terus I. Semakin Bertambahnya Perumahan Total Bobot
A 2 1 1 1 1 1 1 1 9 0,063
B 2 1 1 1 1 1 1 2 10 0,069
C 3 3 2 2 3 3 2 2 20 0,139
D 3 3 2 2 3 3 2 3 21 0,146
E 3 3 2 2 2 3 1 2 18 0,125
F 3 3 1 1 2 3 1 1 15 0,104
G 3 3 1 1 1 1 1 1 12 0,083
H 3 3 2 2 3 3 3 2 21 0,146
I 3 2 2 1 2 3 3 2 18 0,125
Total 23 22 12 11 14 17 20 11 14 144 1,000
Lampiran 4. Pembobotan Faktor Eksternal Responden Bagian Produksi Faktor Strategis Eksternal A. Harga Pesaing Lebih Murah B. Produk Subtitusi Banyak C. Bahan Baku Mulai Sulit D. Kondisi Kemanan Membaik E. Loyalitas Pelanggan Bagus F. Memiliki Pemasok Tetap G. Kemajuan Teknologi H. Harga Bahan Baku Meningkat Terus I. Semakin Bertambahnya Perumahan Total Bobot
A 2 1 1 1 3 3 1 3 15 0,104
B 2 3 3 1 3 3 2 2 19 0,132
C 3 1 2 3 3 3 2 3 20 0,139
D 3 1 2 2 2 3 1 2 16 0,111
E 3 3 1 2 2 3 1 1 16 0,111
F 1 1 1 2 2 3 1 1 12 0,083
G 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0,056
H 3 2 2 3 3 3 3 3 22 0,153
I 1 2 1 2 3 3 3 1 16 0,111
Total 17 13 12 16 16 20 24 10 16 144 1,000
Lampiran 5. Matriks EFE Bagian Administrasi Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Kondisi Keamanan Membaik
0,126
4
0,504
Loyalitas Pelanggan Baik
0,117
4
0,468
Memiliki Pemasok Tetap
0,092
3
0,276
Kemajuan Teknologi
0,067
2
0,134
Semakin Bertambahnya Perumahan
0,117
2
0,234
Harga Pesaing Lebih Murah
0,088
3
0,264
Produk subtitusi Banyak
0,107
3
0,321
Bahan Baku Mulai Sulit
0,139
2
0,278
Harga Bahan Baku Meningkat Terus
0,150
2
0,300
1,000
25
2,779
Peluang
Ancaman
Total
Lampiran 6. Matriks EFE Bagian Produksi Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Kondisi Keamanan Membaik
0,126
4
0,504
Loyalitas Pelanggan Baik
0,117
3
0,351
Memiliki Pemasok Tetap
0,092
3
0,276
Kemajuan Teknologi
0,067
2
0,134
Semakin Bertambahnya Perumahan
0,117
3
0,351
Harga Pesaing Lebih Murah
0,088
3
0,264
Produk subtitusi Banyak
0,107
2
0,214
Bahan Baku Mulai Sulit
0,139
3
0,417
Harga Bahan Baku Meningkat Terus
0,150
3
0,450
1,000
26
2,961
Peluang
Ancaman
Total
Lampiran 7. Matriks IFE Responden Bagian Administrasi Faktor Internal Kekuatan Memiliki banyak tenaga ahli Modal Kuat Peralatan/Mesin Lengkap Lokasi Strategis Bahan Baku Lokal Relasi Luas Kelemahan Belum Ada Pemasaran Manajemen Pesediaan Kurang Baik Organisasi Perusahaan Belum Baik Harga Mahal Total
Bobot
Rating
Skor
0,097 0,084 0,082 0,118 0,106 0,116
3 4 3 4 3 4
0,291 0,336 0,246 0,472 0,318 0,464
0,084 0,118 0,091 0,104 1,000
1 1 2 2 27
0,084 0,118 0,182 0,208 2,719
Lampiran 8. Matriks IFE Bagian Produksi Faktor Internal Kekuatan Memiliki banyak tenaga ahli Modal Kuat Peralatan/Mesin Lengkap Lokasi Strategis Bahan Baku Lokal Relasi Luas Kelemahan Belum Ada Pemasaran Manajemen Pesediaan Kurang Baik Organisasi Perusahaan Belum Baik Harga Mahal Total
Bobot
Rating
Skor
0,097 0,084 0,082 0,118 0,106 0,116
4 3 4 4 4 4
0,388 0,252 0,328 0,472 0,424 0,464
0,084 0,118 0,091 0,104 1,000
1 2 1 2 29
0,084 0,236 0,091 0,208 2,947
Lampiran 9. Perusahaan CV Duta Teknik
Lampiran 10. Proses Produksi
Lampiran 11. Peralatan CV Duta Teknik
Lampiran 12. Produk CV Duta Teknik
Lampiran 13. Harga Jual Produk CV Duta Teknik Pintu Ulin Standar
=
Rp. 750 000
Pintu Banuas Standar =
Rp. 750 000
Pintu Nyatuh Standar =
Rp. 700 000
Pintu Meranti Standar =
Rp. 550 000
Pintu Bulat Ulin
=
Rp. 950 000
Pintu Bulat Banuas
=
Rp. 950 000
Pintu Bulat Nyatuh
=
Rp. 850 000
Pintu Bulat Meranti
=
Rp. 750 000
Kusen Ulin 7/15
=
Rp. 65 000/m
Kusen Ulin 6/12
=
Rp. 47 500/m
Kusen Ulin 5/10
=
Rp. 37 000/m
Meja 1/2 Biro Meranti
=
Rp. 700 000/buah
Meja 1/2 Biro Ulin
=
Rp. 850 000/buah
Peti Mati + Salib
=
Rp. 2 000 000 (Ulin)/Rp. 1 500 000 (Meranti)
Kursi Iswanto
=
Rp. 300 000/buah
Meja Iswanto
=
Rp. 300 000/buah
Meja Makan Nyatuh
=
Rp. 650 000/buah
Kursi Makan
=
Rp. 200 00/buah
Lemari
=
Rp. 850 000 >>>> (tergantung model dan kayu)
