RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR. Oleh AFIFAH SURUR H

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR

Oleh AFIFAH SURUR H 24066029

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh AFIFAH SURUR H 24066029

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 Judul Skripsi : RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR

Nama NIP

: AFIFAH SURUR : H24066029

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Heti Mulyati, S.TP, MT NIP 19770812 200501 2 001

Mengetahui: Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc NIP 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

ABSTRAK

Afifah Surur. H24066029. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Di bawah bimbingan Heti Mulyati. Obat merupakan komponen penting dalam upaya pelayanan kesehatan bahkan penggunaan obat dapat mencapai 40 persen dari seluruh komponen biaya pelayanan kesehatan. Ujung tombak tumbuhnya industri farmasi adalah apotek. Apotek Cibuluh sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha pelayanan kesehatan di Kota Bogor perlu menyusun suatu strategi dalam mengembangkan bisnisnya. Dalam perkembangannya menurut data di Apotek Cibuluh terdapat peningkatan resep yang masuk sebanyak 4.808 lembar resep di tahun 2007 sebanyak 33.454 lembar resep menjadi 38.262 lembar resep di tahun 2008. Penelitian ini bertujuan (1) Mempelajari kegiatan operasional serta kekuatan dan kelemahan di Apotek Cibuluh, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman Apotek Cibuluh dalam menjalankan bisnisnya, (3) Merumuskan strategi pengembangan untuk Apotek Cibuluh, (4) Menentukan prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh Apotek Cibuluh dalam pengembangan usahanya. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Jumlah responden terdiri dari 5 orang pakar, yaitu Kepala seksi farmasi dan pemeriksaan obat dan makanan (POM) Dinas Kesehatan (Dinkes) kota Bogor, Staf bagian farmasi dan POM Dinkes kota Bogor, Staf PUK (pelayanan usaha kesehatan/perijinan) Dinkes Kota Bogor, Ketua yayasan cibuluh, dan Penanggung jawab Apotek Cibuluh. Identifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Prioritas strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan matriks EFE diperoleh total skor 3,169 dan 2,909. Hal ini menunjukkan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi yang merupakan hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM untuk mendapatkan urutan implementasi pilihan yaitu (1) Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan, (2) Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh, (3) Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh, (4) Membuat strategi promosi produk, (5) Meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan, (6) Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian, (7) Kerjasama dengan POM Dinkes, (8) Peran serta yayasan dalam meningkatan kualitas SDM. Strategi terbaik yang menghasilkan nilai tertinggi yaitu dengan membuat strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 18 Juli 1984. Penulis merupakan anak dari pasangan Alm. Syafrudin Ma’ruf dan Hj. Iyan Rohyani, BA. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Pengadilan 4 Bogor pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor dan lulus tahun 1999. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Bina Insani Bogor sampai dengan tahun 2002.

Penulis diterima di Diploma III Fakultas Kedokteran

Universitas Indonesia dengan program studi Manajemen Perumahsakitan dan lulus tahun 2005. Setelah lulus Diploma III, tahun 2006 penulis melanjutkan ke Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis berpartisipasi aktif di organisasi himpunan mahasiswa Fakutas Kedokteran Universitas Indonesia Sebagai Koordinator Seksi Humas tahun 2003-2004. Penulis bekerja di Rumah Sakit Ciawi Bogor bagian rekam medik sejak tahun 2007 sampai saat ini.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat kasih sayang dan karunia-Nya sehingga laporan skripsi berjudul Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor dapat diselesaikan. Penelitian ini disusun dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini diharapkan dapat membantu dalam merumuskan strategi pengembangan usaha di Apotek Cibuluh. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Heti Mulyati, S.TP, MT selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, masukan dan arahan hingga penyelesaian skripsi ini. 2. Dr. Ir. Ma'mun Sarma, MS, M.Ec dan Farida Ratna Dewi, SE, MM sebagai dosen penguji yang telah memberikan masukan bagi penyempurnaan skripsi. 3. Pengajar dan Staf Administrasi Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus FEM IPB yang telah membantu pelaksanaan skripsi penulis. 4. Staf Apotek Cibuluh Bogor : Hj. R Rukmini,Ibu Iin,ibu Idin, dan seluruh staf yang telah membantu kelancaraan pengumpulan data untuk skripsi penulis. 5. Ibunda tercinta, adik-adik, Mbah, Tante, Om, serta semua keluarga yang telah memberikan dukungan, semangat serta doanya. 6. Ricco Prasetyanto, untuk dukungan, bantuan, kasih sayang, perhatian dan pengertiannya. 7. Wanda, Puspa, Santi, Tyas, Aidi, Yuldas, Laney, Tanti, Ria, dan semua teman angkatan satu Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus FEM IPB yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. 8. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang membantu penyelesaian skripsi penulis.

Tidak ada gading yang tak retak, begitu pula dengan penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Akhirnya penulis berharap semoga

skripsi ini dapat bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amiin. Bogor, Januari 2010 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP.........................................................................................i KATA PENGANTAR....................................................................................ii DAFTAR TABEL...........................................................................................vi DAFTAR GAMBAR......................................................................................vii DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................viii I.

PENDAHULUAN.........................................................................1 1.1.Latar Belakang................................................................................1 1.2.Perumusan Masalah........................................................................3 1.3.Tujuan Penelitian............................................................................4 1.4.Manfaat Penelitian..........................................................................4 1.5.Batasan Penelitian ..........................................................................4

II.

TINJAUAN PUSTAKA................................................................5

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Apotek.............................................................................................5 Obat.................................................................................................6 Definisi Strategi..............................................................................11 Manajemen Strategi........................................................................12 2.4.1. Definisi Manajemen Strategi..............................................12 2.4.2. Perumusan Strategi.............................................................16 2.4.3. Evaluasi Eksternal..............................................................19 2.4.4. Evaluasi Internal.................................................................23 2.5. Matriks SWOT ...............................................................................24 2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix.........................................26 2.7. Penelitian Terdahulu.......................................................................27 III. METODE PENELITIAN.....................................................................28 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Kerangka Pemikiran.......................................................................28 Tahapan Penelitian..........................................................................30 Waktu dan Tempat Penelitian.........................................................30 Jenis dan Metode Data....................................................................30 3.4.1. Pengumpulan Data...............................................................31 3.4.2. Teknik Pengambilan Sampel...............................................32 3.5. Pengolahan dan Analisis Data.........................................................32 3.5.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE................................33 3.5.2. Matriks SWOT.....................................................................36 3.5.3. Quantitative Strategic Planning Matrix..............................37 IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN.............................................................39 4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................................39 4.1.1. Sejarah, Visi, dan Misi Apotek Cibuluh..............................39 4.1.2. Struktur Organisasi..............................................................40

4.2. Kegiatan Operasional di Apotek Cibuluh.......................................43 4.2.1. Perencanaan Pengadaan dan Pemesanan Barang.................44 4.2.2. Pengelolaan Pemasaran dan Penjualan................................47 4.3. Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal.............................47 4.3.1. Identifikasi Faktor Internal..................................................47 4.3.2. Identifikasi Faktor Eksternal................................................51 4.4. Rumusan Strategi............................................................................53 4.5. Prioritas Strategi.............................................................................56 KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................................62 1. Kesimpulan.................................................................................................62 2. Saran...........................................................................................................63 DAFTAR PUSTAKA......................................................................................64 LAMPIRAN....................................................................................................66

DAFTAR TABEL

No

Halaman 1. Jumlah Apotek di Indonesia.................................................................2 2. Obat bebas terbatas...............................................................................7 3. Obat wajib apotek.................................................................................8 4. Matriks SWOT......................................................................................26 5. Jenis dan kebutuhan data......................................................................31 6. Matriks IFE...........................................................................................34 7. Matriks EFE..........................................................................................36 8. Matriks SWOT......................................................................................37 9. Matriks QSPM......................................................................................38 10. Uraian Tugas Pekerjaan Yayasan Cibuluh...........................................41 11. Uraian Tugas Pekerjaan di Apotek Cibuluh.........................................42 12. Tingkat Pendidikan Karyawan di Apotek Cibuluh...............................43 13. Hasil Matriks IFE.................................................................................50 14. Hasil Matriks EFE................................................................................53 15. Hasil Matriks SWOT............................................................................55 16. Hasil Penetapan Prioritas Strategi........................................................61

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman 1. Model komprehensif proses manajemen strategik...............................14 2. Kerangka kerja manajemen strategik....................................................16 3. Model Lima Kekuatan Porter...............................................................21 4. Kerangka pemikiran penelitian.............................................................29 5. Struktur organisasi Yayasan Cibuluh.................................................40 6. Struktur organisasi Apotek Cibuluh...................................................42 7. Diagram Pengadaan Obat Apotek Cibuluh.........................................45

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

1. Kuesioner penelitian.............................................................................67 2. Penilaian bobot faktor Eksternal Kepala Farmasi dan POM................73 3. Penilaian bobot faktor Internal Kepala Farmasi danPOM....................74 4. Penilaian bobot faktor Eksternal Staf Bagian Farmasi dan POM.........75 5. Penilaian bobot faktor Internal Staf Bagian Farmasi dan POM...........76 6. Penilaian bobot faktor Eksternal Staf PUK..........................................77 7. Penilaian bobot faktor Internal Staf PUK.............................................78 8. Penilaian bobot faktor Eksternal Ketua Yayasan Cibuluh...................79 9. Penilaian bobot faktor Internal Ketua Yayasan Cibuluh......................80 10. Penilaian bobot faktor Eksternal Penanggung Jawab Apotek Cibuluh 81 11. Penilaian bobot faktor Internal Penanggung Jawab Apotek Cibuluh...82 12. Rekapitulasi Nilai Matriks IFE pada masing – masing responden.......83 13. Rekapitulasi Nilai EFE pada masing – masing responden...................84 14. Faktor – faktor strategi internal dan eksternal Apotek Cibuluh...........85

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Pembangunan kesehatan sebagai salah satu upaya pembangunan nasional diarahkan guna tercapainya kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal. Undang-Undang (UU) No.23 Tahun 1992 tentang Kesehatan menyatakan bahwa Kesehatan adalah keadaan sejahtera dari badan, jiwa dan sosial yang memungkinkan hidup produktif secara sosial dan ekonomi. Dalam pengertian ini, maka kesehatan dilihat sebagai satu kesatuan utuh yang terdiri dari unsur fisik, mental dan sosial dan di dalamnya kesehatan jiwa merupakan bagian integral kesehatan. Kesehatan merupakan hal yang diutamakan setiap orang agar dapat melakukan aktifitas dengan baik. Ketika sakit, seseorang harus mengeluarkan uang dalam jumlah yang cukup besar. Masalah kesehatan merupakan masalah kompleks yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan yang bersifat alamiah maupun buatan. seperti lingkungan, perilaku, serta keturunan. Salah satu aspek yang terkait dengan masalah kesehatan adalah penyediaan obat-obatan. Obat merupakan komponen penting dalam upaya pelayanan kesehatan karena penggunaan obat dapat mencapai 40 persen dari seluruh komponen biaya pelayanan kesehatan. Dalam hal ini, apotek merupakan ujung tombak pemasaran pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Saat ini banyak didirikan apotek yang tersebar di seluruh kabupaten dan kotamadya. Hal ini memberikan dampak positif, karena dengan adanya apotek akan menyerap tenaga kerja, meningkatkan taraf hidup masyarakat, dan membantu pemerintah dalam menanggulangi masalah pengangguran.

Menurut data Departemen Kesehatan tahun 2008 terdapat 10.880 buah apotek di Indonesia

(Tabel 1) : Tabel 1. Jumlah Apotek di Indonesia Tahun 2008 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Propinsi NAD Sumatera Utara Sumatera Barat Jambi Riau Kepulauan Riau Sumatera Selatan Bangka Belitung Bengkulu Lampung Banten DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur Bali

Jumlah 170 769 296 151 271 129 225 62 96 212 137 1.162 2.256 522 355 1.586 383 JUMLAH

No 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Propinsi Nusa Tenggara Barat Nusa Tenggara Timur Kalimantan Barat Kalimantan Selatan Kalimantan Tengah Kalimantan Timur Sulawesi Utara Gorontalo Sulawesi Tengah Sulawesi Tenggara Sulawesi Selatan Sulawesi Barat Maluku Utara Maluku Papua Papua Barat

Jumlah 162 103 130 171 84 263 113 55 124 105 468 28 34 60 127 71 10.880

Sumber: Departemen Kesehatan (2009). Berdasarkan Tabel 1 di atas, Jawa Barat merupakan propinsi dengan jumlah Apotek terbanyak dibandingkan dengan propinsi lainnya. Ketersediaan obat produksi dalam negeri,

peningkatan jumlah pendidikan tinggi farmasi,dan regulasi pemerintah mendorong pertumbuhan jumlah apotek di Indonesia terutama di Bogor. Menurut data Dinas Kesehatan tahun 2008 jumlah apotek di Kabupaten Bogor berjumlah 160 buah. Sedangkan di Kota Bogor jumlah apotek yang ada hingga saat ini berjumlah 190 buah apotek. Meningkatnya pendirian apotek dapat menimbulkan persaingan di bidang usaha tersebut. Oleh karena itu, pengelola Apotek harus dapat mengantisipasinya agar dapat bersaing dan bertahan dengan usaha-usaha yang sejenis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan merumuskan strategi sehingga Apotek mampu berkembang dan bersaing.

1.2. Perumusan Masalah Apotek Cibuluh

merupakan salah satu Apotek yang menyediakan layanan farmasi di

Kotamadya Bogor. Seiring dengan meningkatnya jumlah apotek di Bogor, maka Apotek Cibuluh perlu menyusun strategi dalam menghadapi persaingan tersebut karena dengan adanya strategi pengembangan diharapkan dapat meningkatkan pendapatan apotek cibuluh tahun 2008 turun hingga 10 persen dari tahun 2007. Strategi yang dibuat mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi di tingkat unit bisnis dan turunannya pada tingkatan strategi fungsional, yang berkaitan dengan berbagai hal mengenai pengembangan usahanya. Penilaian terhadap faktor-faktor di dalam lingkungan perusahaan tidak cukup untuk merumuskan strategi dalam upaya pengelolaan perusahaan yang lebih baik. Tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana membangun dan mempertahankan usaha yang sehat dalam pasar dan lingkungan usaha yang cepat berubah. Penilaian terhadap faktorfaktor di luar perusahaan juga diperlukan karena lingkungan eksternal dapat setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan peluang atau ancaman, baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana pelayanan operasional di Apotek Cibuluh ? 2. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman)

apakah yang mempengaruhi Apotek Cibuluh dalam pengembangan bisnisnya ? 3. Bagaimana strategi alternatif yang dapat digunakan oleh manajemen Apotek Cibuluh ? 4. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk dapat diimplementasikan Apotek Cibuluh dalam pengembangan bisnisnya ? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Mempelajari kegiatan operasional di Apotek Cibuluh. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman Apotek Cibuluh dalam menjalankan bisnisnya. 3. Merumuskan strategi pengembangan Apotek Cibuluh berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan. 4. Menentukan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh Apotek Cibuluh dalam pengembangan usahanya. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini antara lain : 1. Hasil penelitian diharapkan dapat berguna bagi Apotek Cibuluh Bogor sebagai masukan dalam merencanakan dan menjadikan bahan pertimbangan dalam perencanaan strategi pengembangan di Apotek Cibuluh Bogor. 2. Merupakan sarana pengembangan wawasan bagi penulis dalam penerapan teori yang diperoleh, serta diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi peneliti selanjutnya. 1.5. Batasan Penelitian Penelitian ini, dibatasi pada aspek-aspek sebagai berikut : 1. Aspek internal yaitu mencakup aspek Sumber daya manusia (SDM), keuangan, pemasaran, produksi dan operasi. 2. Aspek Eksternal yaitu yang berhubungan dengan lingkungan industri seperti masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar para pemasok, dan persaingan perusahaan sejenis, serta faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Apotek Menurut Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 922/Menkes/Per/X/1993 dalam UU Kesehatan Tentang Ketentuan dan Tata cara Pemberian izin Apotek, menjelaskan bahwa pengertian tentang Apotek yaitu suatu tempat tertentu, tempat dilakukannya pekerjaan kefarmasian dan penyaluran perbekalan farmasi kepada masyarakat. Sedangkan fungsi Apotek adalah : 1. Tempat pengabdian profesi seorang apoteker yang telah mengucapkan sumpah jabatan. 2. Sarana farmasi yang melakukan peracikan, pengubahan bentuk, pencampuran dan penyerahan obat atau bahan obat. 3. Sarana penyalur perbekalan farmasi yang harus menyebarkan obat yang diperlukan masyarakat secara meluas dan merata. Uraian pekerjaan apotek dalam kesehariannya yang harus dilakukan adalah : 1. Pembuatan, pengelolaan, peracikan, pengubahan bentuk, pencampuran, penyimpanan, dan penyerahan obat atau bahan obat. 2. Pengadaan, penyimpanan, penyaluran, dan penyerahan perbekalan farmasi lainnya. 3. Pelayanan informasi mengenai perbekalan farmasi. Pelayanan informasi yang dimaksud yaitu : a. Pelayanan informasi tentang obat dan perbekalan farmasi lainnya yang

diberikan baik kepada dokter dan tenaga kesehatan lainnya maupun kepada masyarakat. b. Pelayanan informasi mengenai khasiat, keamanan, bahaya, dan mutu obat serta perbekalan farmasi lainnya. Jenis pelayanan yang terdapat di Apotek yaitu : 1. Apotek wajib melayani resep dokter, dokter gigi, dan dokter hewan. 2. Pelayanan resep tersebut sepenuhnya atas tanggung jawab apoteker yaitu orang yang mengelola Apotek. Dalam melakukan pelayanan resep tersebut setiap Apotek berkewajiban yaitu : a. Melayani resep sesuai dengan tanggung jawab. b. Apoteker tidak diizinkan mengganti obat generik yang ditulis dalam resep dengan obat paten. c. Jika pasien tidak mampu menebus obat yang tertulis di dalam resep. Apoteker wajib berkonsultasi dengan dokter untuk pemilihan obat yang lebih tepat. 2.2. Obat Obat adalah semua zat baik kimiawi, hewani, maupun nabati yang dalam dosis layak dapat menyembuhkan, meringankan atau mencegah penyakit atau gejala-gejalanya.Obat yang pertama digunakan adalah obat yang berasal dari tanaman yang dikenal dengan sebutan obat tradisional (jamu) . Obat-obatan nabati digunakan sebagai rebusan atau ekstrak dengan aktifitas yang sering kali berbeda-beda dari asal tanaman dan cara pembuatannya (UU Kesehatan RI, 2000). Peredaran obat saat ini jumlahnya lebih dari 5.000 jenis. Oleh karena itu perlu mengenal penggolongan obat yang beredar untuk meningkatan keamanan dan ketepatan penggunaan obat serta pengamanan distribusi. (Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 949/Menkes/Per/VI/2000 dalam UU kesehatan,2008). Penggolongan obat menurut Menkes yaitu : 1. Obat Bebas Pengertian obat bebas yaitu obat yang dapat dijual bebas kepada umum tanpa resep dokter.

Penandaan

obat

bebas

diatur

berdasarkan

SK

Menkes

RI

Nomor

2380/A/SK/VI/1983 tentang tanda khusus untuk obat bebas dan obat bebas terbatas. Tanda khusus untuk obat bebas yaitu lingkaran bulat berwarna hijau dengan garis tepi warna hitam pada box atau kotak obat.Yang termasuk obat bebas misalnya adalah minyak kayu

putih, obat batuk hitam, obat batuk putih, dan vitamin. 2. Obat bebas terbatas atau obat yang masuk dalam daftar ”w” . Menurut bahasa belanda ”w” singkatan dari Waarschuwing artinya yaitu peringatan. Jadi maksudnya obat yang pada penjualannya disertai dengan tanda peringatan. Dalam pengertiannya adalah obat keras yang dapat diserahkan kepada pemakainya tanpa resep dokter (UU Kesehatan RI, 2000). Namun dalam penyerahannya harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: a.Obat tersebut hanya boleh dijual dalam bungkusan asli dari pabriknya atau pembuatnya. b.Tanda khusus untuk obat bebas terbatas berupa lingkaran berwarna biru dengan garis tepi berwarna hitam. Tanda khusus ini harus ditulis ditempat yang terlihat sehingga mudah dikenali. c.Pada penyerahannya oleh pembuat atau penjual harus mencantumkan tanda peringatan yang tercetak. Tanda peringatan tersebut berwarna hitam, berukuran panjang 5 cm, lebar 2 cm, dan memuat pemberitahuan berwarna putih. Tabel 2 menyajikan daftar obat bebas terbatas. Tabel 2. Obat bebas terbatas No P No 1

P No 2 P No 3 P No 4 P No 5

Keterangan Awas ! Obat keras Bacalah aturan pemakaian

Contoh • Anti histamin Anti histamin dipergunakan untuk obat tetes hidung/semprot hidung. • Vitamin E Vitamin E atau garamnya tidak lebih dari 120 mg setiap takaran yang ditetapkan, diperhitungkan sebagai basanya. • Paracetamol Tabletnya tidak lebih dari 600 mg, dan juga pada tiap larutan atau sirup tidak lebih dari 40 mg. Pada etiket atau pembungkus dan brosur harus ditulis ” penderita sakit hati dan ginjal dilarang menggunakan obat ini ” . Awas ! Obat keras • Kain Chloras dalam larutan. Hanya untuk kumur jangan Zincum yaitu obat kumur yang mengandung ditelan persenyawaan Zincum Awas ! Obat keras • Air burowi Hanya untuk bagian luar dari Mercurochromum dalam larutan badan Awas ! Obat keras Rokok dan serbuk untuk penyakit bengek Hanya untuk dibakar dengan dibakar yang mengandung Scopolaininum Awas ! Obat keras Amonia 10% ke bawah. Tidak boleh ditelan

P No 6

Awas ! Obat keras Obat wasir, jangan ditelan

Suppositoria untuk wasir

Sumber :Depkes (2002). 3. Obat Wajib Apotek Obat Wajib Apotek adalah obat keras yang dapat diserahkan oleh apoteker di Apotek tanpa resep dokter (Tabel 3). Penyerahan obat wajib Apotek ini harus memenuhi kewajiban-kewajiban sebagai berikut : a.Memenuhi ketentuan dan batasan tiap jenis obat perpasien yang disebutkan dalam obat wajib Apotek yang bersangkutan. b.Membuat catatan pasien serta obat yang diserahkan. c.Memberikan informasi meliputi dosis, aturan pakai, kontra indikasi, efek samping, dan lain-lain yang perlu diperhatikan oleh pasien. Tabel 3. Obat wajib apotek No 1.

Keterangan Obat Wajib Apotek No 1

2.

Obat Wajib Apotek No 2

3.

Obat Wajib Apotek No 3

Contoh Obat Kontrasepsi yaitu Linestrenol, Obat saluran Pencernaan yaitu Antasid atau Spasmodik, obat mulut dan tenggorokan Hexetidine. Bacitracin, Clindamicin, Flumetason, dan lainlain. Ranitidine, asam fusidat, Alupurinol, dan lainlain.

Sumber : Depkes (2002). 4. Obat keras atau obat daftar “G” Menurut bahasa belanda ”G” singkatan dari Gevaarlijk artinya berbahaya. Maksudnya obat dalam golongan ini berbahaya jika pemakaiannya tidak berdasarkan resep dokter. Pengertian obat keras adalah obat-obatan yang ditetapkan sebagai berikut : a. Semua obat yang pada bungkus luarnya oleh si pembuatnya disebutkan bahwa obat itu hanya boleh diserahkan dengan resep dokter. b. Semua Obat yang dibungkus sedemikian rupa yang hanya digunakan secara parental baik dengan cara suntikan maupun dengan pemakaiaan cara lain seperti dengan jalan merobek rangkaian asli dan jaringan pada tubuh. c. Semua obat baru terkecuali apabila oleh Departemen Kesehatan telah

dinyatakan tertulis bahwa obat baru tersebut tidak membahayakan kesehatan manusia. d. Semua obat yang tercantum dalam daftar obat keras. Obat itu sendiri dalam substansi dan semua sediaan yang mengandung obat itu terkecuali apabila di belakang nama obat disebutkan ketentuan lain, atau ada pengecualian daftar obat bebas terbatas. e. Tanda khusus obat keras daftar ”G” adalah lingkaran bulat berwarna merah dengan garis tepi berwarna hitam dengan huruf ”K” yang menyentuh garis tepi. Tanda khusus tersebut harus diletakan ditempat yang terlihat dan mudah dikenali.Contoh obat keras yaitu antibiotika, anthistaminika, acetanilidum, andrenalium. 5. Psikotropika Pengertian psikotropika menurut UU Nomor 5 Tahun 1997 dalam UU kesehatan adalah zat atau obat baik alamiah maupun sintetis bukan narkotika yang berhasiat psikoaktif melalui pengaruh selektif pada susunan syaraf pusat yang menyebabkan perubahan khas pada aktifitas mental dan prilaku. Ruang lingkup pengaturan psikotropika dalam undang-undang ini adalah Psikotropika yang mempunyai potensi mengakibatkan ketergantungan, menurut UU dibagi menjadi : a. M.D.M.A yaitu sejenis zat atau obat yang mempunyai evek stimulasi yang amat tinggi. Zat ini sering disalahgunakan, contohnya adalah ekstasi . obat-obatan ini sering ditemukan di diskotik. b. Psilosibina yaitu mempunyai efek halusinasi yang tinggi. Zat ini terdapat pada jamur biasanya di salah gunakan di tempat pesisir atau di tepi pantai. c. Amphetamin yaitu mempunyai efek stimulasi. Biasanya disalah gunakan oleh para olahragawan yang dalam pemberiannya dapat menjadi obat doping atau perangsang. d. Flunitrazepam yaitu mempunyai efek memberikan rasa tenang bagi pemakai. e. Fenobarbital yaitu memberikan efek yang dapat menidurkan. Tanda khusus untuk Obat psikotropika adalah lingkaran bulat berwarna merah dengan huruf ”K” berwarna hitam yang menyentuh garis tepi yang berwarna hitam. 6. Obat narkotika Pengertian narkotika menurut UU Nomor 22 Tahun 1977 dalam UU kesehatan adalah zat atau obat yang berasal dari tanaman atau bukan tanaman baik sintesis maupun

semi sintesis yang dapat menyebabkan penurunan atau perubahan kesadaran, hilangnya rasa, mengurangi rasa sampai menghilangkan rasa nyeri dan dapat menimbulkan ketergantungan. Contoh obat narkotika adalah tanaman kokain, tanaman ganja, opium, morfin, heroin atau lebih dikenal dengan nama putaw. Tanda khusus pada obat narkotika adalah lingkaran bulat berwarna putih dengan ”palang medali merah” di tengahnya.

2.3. Definisi Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu ‘strategos’ atau ‘strategus’ (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumber daya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabarat dan Huseini, 2006). Strategi didefinisikan sebagai sebuah tindakan yang bersifat senantiasa meningkat (incremental) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad, 1997).

Strategi adalah ilmu dan seni menggunakan kemampuan bersama sumber daya dan lingkungan secara efektif yang terbaik. Terdapat empat unsur penting dalam pengertian strategi yaitu: kemampuan, sumber daya, lingkungan, dan tujuan. Empat unsur tersebut, sedemikian rupa disatukan secara rasional sehingga muncul beberapa alternatif pilihan yang kemudian dievaluasi dan diambil yang terbaik. kemudian hasilnya dirumuskan sebagai pedoman taktik yang selanjutnya turun pada tindakan operasional. Rumusan strategi tidak sekedar memberikan informasi apa yang akan dilakukan, mengapa dilakukan demikian, siapa yang bertanggung jawab dan mengoperasionalkan, berapa besar biaya dan lama waktu pelaksanaan, hasil apa yang akan diperoleh. Strategi harus konsisten dengan lingkungan, mempunyai alternatif strategi, fokus keunggulan dan menyeluruh, mempertimbangkan kehadiran risiko, serta dilengkapi tanggung jawab sosial. Singkatnya strategi yang ditetapkan tidak boleh mengabaikan tujuan, kemampuan, sumber daya, dan lingkungan. Pengabaian terhadap kualitas maupun kuantitas salah satunya memastikan dan membuka keberadaan titik serang kompetitor (Hubeis dan Najib, 2008). Strategi

memiliki

konsekuensi

yang

multifungsi

dan

multidimensi,

serta

perlu

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. (David, 2006). Strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.

2.4. Manajemen Strategi 2.4.1. Definisi Manajemen Strategi Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Rencana strategi dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit dari berbagai alternatif yang baik dan tanda komitmen untuk pasar yang spesifik, kebijakan, prosedur dan operasi menggantikan pilihan tindakan yang kurang disukai. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan, suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua komponen-komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-menerus, sehingga proses manajemen strategi tidak pernah

berakhir (Hubeis dan Najib, 2008). Manajemen strategi adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai (Salusu, 1996). Sedangkan Wheelen and Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaransasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan. Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategi dalam prosesnya (strategic management process) terdiri dari objektif, rasional, dan sistematik yang melibatkan fase perumusan dan implementasi rencana, strategi dan keputusan yang diperlukan untuk meraih tujuan efektif dan efisien dari suatu organisasi (Hubeis dan Najib, 2008). Menurut David (2006), Tahap pertama adalah perumusan strategi. Proses perumusan strategi terdiri atas enam langkah, yaitu melakukan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, menentukan pilihan-pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat, menentukan pengendalian dalam pelaksanaannya. Untuk lebih jelasnya model komprehensif proses manajemen strategi digambarkan pada Gambar 1. Tahap ke dua adalah implementasi strategi. Tahap ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi yang mampu merumuskan strategi yang baik namun tidak dapat mengimplementasikannya dengan baik. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan, yaitu penetapan tujuan tahunan, perumusan kebijakan, memotivasi pekerja, alokasi sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif.

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 1. Model komprehensif proses manajemen strategi ( David, 2006). Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke dalam kinerja aspek keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut (Hutabarat dan Huseini, 2006) : 1. Meningkatkan kinerja perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya. 2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti berikut : a. Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu memonitor, serta membuat peramalan dalam perencanaan. b. Proses manajemen lebih baik, karena melibatkan interaksi kelompok yang variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam membuat pilihan. c. Mereduksi kesenjangan/celah (gap) dan tumpang tindih (overlap) dari aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi. d. Merepresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian aktivitas. e. Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan. f. Alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi peluang.

3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti: a. Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan. b. Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan. c. Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga membuatnya lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada. 4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi, seperti berikut : a. Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis. b. Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan. c. Mengerjakan basis untuk tanggung jawab individu. d. Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkannya dalam proses. e. Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani masalah dan peluang. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi : a. Mendorong berpikir ke depan. b. Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang. Pendekatan manajemen strategi akan memberikan arah atau panduan yang lebih jelas mengenai masa depan perusahaan. Hal ini akan mempermudah perusahan dalam mewujudkan cita-citanya karena dengan arah yang jelas perusahaan dapat menyusun langkah-langkah yang jelas pula. Kejelasan mengenai masa depan ini akan mendorong karyawan untuk lebih produktif sehingga secara keseluruhan kinerja perusahaan akan menjadi lebih baik. Manajemen strategi melibatkan

semua

unsur

dalam

organisasi

baik

dalam

proses

perumusan

maupun

implementasinya. Situasi ini memungkinkan terjadinya komunikasi antar unsur perusahaan yang merupakan kunci sukses perusahaan. Secara finansial, manajemen strategi akan mendorong peningkatan dalam produksi, penjualan, dan laba karena perusahaan didorong memiliki kinerja yang tinggi (Hubeis dan Najib, 2008).

14.2.

Perumusan Strategi

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap. David (2006). Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 2.

Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumusan Strategi Gambar 2. Kerangka kerja manajemen strategi. (David, 2006). Tahapan proses tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini proses yang dilakukan adalah meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini menggunakan alat analisis EFE dan IFE. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan menggunakan alat analisis matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input

untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Alat analisis ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam langkah. (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu : 1. Melakukan analisis lingkungan internal Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karasteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan

merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatir dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor internal negatif yang dapat menghambat atau menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis lingkungan eksternal Setelah mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan apa saja yang dihadapi perusahaan tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang membawa dampak nyata bagi perusahaan, lingkungan kerja, dan yang tidak berhubungan langsung (lingkungan sosial). Peluang adalah kondisi sekarang atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan, dan pengenalan teknologi baru sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi, dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang. Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Ancaman tersebut yaitu seperti masuknya kekuatan pesaing pada pasar industri. 3. Mengembangkan visi dan misi Pengertian visi adalah harapan atau mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan atau panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini akan berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan oleh karena itu perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang. 4. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahalu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan. 5. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelolaan

perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya adalah menilai pilihan strategis dan selanjutnya mempersiapkan progam yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur. 6. Menentukan pengendalian Suatu

perencanaan

yang

baik

membutuhkan

proses

pengendalian

dalam

pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat terealisasikan dengan

baik.

Perubahan

yang

terjadi

pada

lingkungan

saat

perusahaan

mengimplementasikan strategi dapat berbeda dengan asumsi yang telah ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh. 2.4.3. Evaluasi Eksternal Menurut David (2006), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu : (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi, serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008). Dengan penjelasan sebagai berikut :

1. Kekuatan ekonomi.

Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Aspek-aspek sosial ini meliputi : sikap, gaya hidup, pendidikan, dan adat istiadat. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktifitas juga mengalami perubahan. Kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis termasuk hal penting yang mesti diperhatikan perusahaan. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut: a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri c. Stabilitas pemerintahan d. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja e. Sistem perpajakan 4. Kekuatan teknologi. Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru serta perkembangan produk pada perusahaan. Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan adalah : a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja. b. Bagaimanakah masa waktu keusangan teknologi. c. Bagaimanakah harga teknologi yang akan diadopsi. 5. Kekuatan kompetitif. Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 3. Menurut Porter (1997) dalam Hubeis dan Najib (2008), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan berikut :

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1997).

Ancaman pendatang baru Kekuatan Tawar-menawar

Kekuatan Tawar-menawar

Pemasok

Pembeli

Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pendatang baru. Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumber daya yang besar. Dengan masuknya pendatang baru akan rnengakibatkan turunnya harga dan meningkatnya biaya sehingga mengurangi keuntungan industri. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya, semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. 2. Ancaman produk pengganti (substitusi). Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti untuk merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya. 3. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen Pembeli merupakan tujuan akhir dari produk suatu industri. Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dan semua akan

berpengaruh pada pengorbanan kemampulabaan industri. 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok Pemasok dapat menggunakan tawar-menawar terhadap industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk yang dibeli industri. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis. Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan di dalam mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh satu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap pesaingnya. Dengan demikian dapat mendorong perlawanan untuk menandingi gerakan tersebut. Artinya pola aksi dan reaksi ini akan membentuk pola ketergantungan satu sama lain. Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. 2

Evaluasi Internal (Internal Assessment) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan

secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis

dan Najib, 2008). Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (SIM). Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Hubeis dan Najib, 2008).

2

Matriks SWOT SWOT merupakan kepanjangan dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan),

Opportunities (Peluang/Kesempatan) dan Threats (Ancaman),

(Rangkuti, 2005) dijelaskan

sebagai berikut : a. Strengths (Kekuatan) dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. b. Weaknesses (Kelemahan) adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau pengembangan. c. Opportunities (Peluang/Kesempatan) yaitu menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Hal ini timbul dari perubahanperubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-undangan dan sebagainya. d. Threats (Ancaman) adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Matrik SWOT merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi Hubeis dan Najib (2008). Keempat strategi tersebut adalah : 1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. 2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. 4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman secara komprehensif, sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan kinerja pelayanan yang diberikan. Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen. Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif dalam menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari, atau tepatnya untuk menyelesaikan permasalahan setahun sekali. (Adam, 2005). Adam (2005) menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan, karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT, perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Perusahaan dapat menganalisis dengan menggunakan matriks SWOT. Oleh karena itu, matriks SWOT terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya kepada staf, serta manajemen apotek. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas, serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun.

Tabel 4. Matriks SWOT Internal

Eksternal Peluang (Opportunities – O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats – T)

Kekuatan (Strengths – S)

Kelemahan (Weaknesses – W)

Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO

Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang.

Strategi ST

Strategi WT

Ancaman-ancaman Gunakan kekuatan untuk eksternal menghindari ancaman. perusahaan. Sumber: Hubeis dan Najib (2008).

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.

2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dibuat untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM merupakan hal konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategik. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul akibat perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya. 2.7. Penelitian Terdahulu

Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Dilihat dari hasil analisis Matriks EFE didapatkan nilai rataan skor 2,476 menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rataan. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai rataan 2,882, yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT yang kemudian dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan arsitektur strategi (road map). Rahman (2009), melakukan penelitian mengenai Analisis strategi pengembangan usaha budidaya udang galah pada kelompok tani hurang galunggung. Dilihat dari hasil analisis Matriks EFE didapatkan nilai rataan skor 2,513 menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rataan. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai rataan 3,096, yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran IV, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi Intensif dan integratif, seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Industri farmasi merupakan salah satu industri besar dan berpengaruh di Indonesia, karena Indonesia merupakan pasar obat potensial (Pharos, 2008) Hingga saat ini terdapat kurang lebih 199 perusahaan farmasi, 35 perusahaan diantaranya adalah Penanaman Modal Asing (PMA) dan sisanya adalah perusahan farmasi lokal atau Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Industri farmasi merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam sistem pelayanan kesehatan. Saat ini Indonesia merupakan pasar farmasi terbesar ke dua di ASEAN setelah Thailand dengan besar pasar Rp 25,6 triliun (tahun 2007) atau USD 2,79 Milyar, dengan rata - rata pertumbuhan pasar selama 5 tahun terakhir 10,5 persen per tahun (2003 hingga 2008). Periset pasar memperkirakan dalam lima tahun mendatang (2010 hingga 2014) pertumbuhan pasar farmasi rata-rata 9,8 persen per tahun. Banyaknya perusahaan farmasi saat ini serta krisis global mampu mempengaruhi laju bisnis perusahaan farmasi. Agresivitas dari perusahaan lokal (PMDN) yang disertai dengan munculnya

unit-unit

dan

produk-produk

baru

yang

didominasi

oleh

food

suplemen/extract/kandungan vitamin akan menjadi salah satu faktor yang mampu mendorong pertumbuhan tersebut. Selain itu, mudahnya proses registrasi bagi perusahaan lokal yang hanya memakan waktu enam bulan menjadi salah satu pendorong hadirnya perusahaan farmasi. Tahun ini akan semakin berkembang produk-produk inovatif seperti antibiotic dan therapeutic class yang menjadi andalan dalam industri (. Ujung tombak tumbuhnya industri farmasi adalah apotek. Kegiatan apotek mencakup kegiatan administrasi, pelayanan, pembelanjaan, pemasaran dan penjualan. Agar tujuan Apotek dapat dicapai dengan efektif dan efisien maka perlu ditentukan rumusan strategi apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh kerena itu penelitian ini diharapkan dapat membuat rumusan strategi bagi Apotek Cibuluh untuk berkembang dan bersaing serta dapat meningkatkan keuntungan. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian Keterangan:

= ruang lingkup penelitian

3.2. Tahapan Penelitian Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor internal dan faktor eksternal Apotek Cibuluh dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal

menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan memetakan kondisi perusahaan saat ini. Pemetaan kondisi perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai IFE dan EFE. Tahapan kedua dilanjutkan dengan perumusan strategi melalui analisis matriks SWOT. Dengan

mengelola

dan

memanfaatkan

posisi

kekuatan

dan

peluang,

serta

untuk

mengatasi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman, akan didapatkan alternatif strategi-alternatif strategi bagi Apotek Cibuluh. Dari hasil analisis akan didapat alternatif strategi-alternatif strategi terpilih pada analisis matriks SWOT. Tahap terakhir adalah memprioritaskan strategi terbaik dari alternatif strategi-alternatif strategi yang akan membantu manajer perusahaan. Alat analisis menggunakan QSPM didasarkan pada beberapa alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT. Hasil analisis QSPM menghasilkan grand strategy yang dapat digunakan Apotek Cibuluh dalam pengembangan strategi perusahaan. 3.3. Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2009 sampai dengan bulan September 2009. Penelitian dilakukan di Apotek Cibuluh yang beralamat di Jalan Kedung Halang Talang No 176 Bogor, Jawa Barat. 3

Jenis dan Metode Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder.

Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama seperti hasil wawancara atau hasil kuesioner. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lainnya (Umar, 2005). Jenis, metode pengambilan data dan alat analisis yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 5 dibawah ini:

Tabel 5. Jenis dan metode pengambilan data No

Tujuan Penelitian

Jenis data

Metode pengambilan data

Alat Analisis

1.

2.

3. 4.

Mempelajari kegiatan operasional Apotek Cibuluh

1. Primer

1. Wawancara

2. Sekunder

2. Kuesioner

Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, dan kelemahan serta peluang,dan ancaman.

1. Primer

1. Wawancara

2. Sekunder

2. Kuesioner

Merumuskan strategi pengembangan usaha

Primer

Menentukan prioritas strategi

Primer

Deskriptif

3. Studi kepustakaan Deskriptif

3. Studi kepustakaan 1. Wawancara

Deskriptif

2. Kuesioner 1. Wawancara

1. Deskriptif

2. Kuesioner

2. QSPM

3.4.1. Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung, wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang diteliti bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. Di perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan pemasaran dan kondisi keuangan, serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Wawancara merupakan teknik komunikasi langsung berupa tanya jawab dengan pihakpihak yang berhubungan dengan penelitian untuk memperoleh gambaran dan kejelasan mengenai masalah yang diteliti. Dalam hal ini wawancara dilakukan dengan pemilik perusahaan, karyawan, distributor dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam memperoleh informasi dari responden. Pertanyaan yang diajukan mengenai proses kegiatan di Apotek Cibuluh. 3. Kuesioner merupakan suatu komunikasi tidak langsung melalui sejumlah pertanyaan tertulis yang berguna untuk memperoleh informasi dari responden mengenai masalah yang diteliti. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan pertanyaan terbuka. Kuesioner bertujuan untuk mendapatkan faktor eksternal dan internal perusahaan selain itu ditanyakan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis di masa mendatang. Kuesioner penelitian dapat dilihat pada Lampiran 1. 4. Studi literatur. Studi kepustakaan dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-

literatur dokumen dan buku-buku teori yang berhubungan dengan teori manajemen strategi serta industri faramasi terutama Apotek. 3

Teknik Pengambilan Sampel Pengambilan sampel dilakukan dengan non probability sampling yaitu menggunakan

teknik (judgement sampling). Sampel diambil secara sengaja dengan memperhitungkan bahwa sampel yang dipilih memiliki pengetahuan, pengalaman serta informasi yang diperlukan bagi penelitian. Responden dalam penelitian ini berjumlah lima orang yaitu Kepala seksi farmasi Dinas Kesehatan kota Bogor (Dinkes), Staf farmasi dan POM Dinkes Kota Bogor, Staf PUK (pelayanan usaha kesehatan/perijinan) Dinkes Kota Bogor, Ketua Yayasan Cibuluh, dan Penanggung jawab Apotek Cibuluh. 3

Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha di

Apotek Cibuluh dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Pengelolahan data dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. selain itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang. 3

Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor

internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan berasal dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7. Lima langkah dalam pembuatan matriks IFE yaitu : 1. Membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi kekuatan (Strengths) maupun kelemahan (Weaknesses) perusahaan. 2. Setiap faktor tersebut ditentukan bobotnya yang dimulai dari 0,0 untuk faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot

menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan tersebut berada, dengan total seluruh bobot sama dengan 1,0 3. Selanjutnya masing-masing faktor juga diberi rating mulai dari angka 1 (satu) – 4 (empat) . Rating ini menggambarkan bagaimana seberapa besar efektivitas strategi merespon berbagai faktor internal. Rating tersebut yaitu : a. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk. b. Nilai 2 jika respon perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang ada dalam industri. c. Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor internal tadi lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan lain yang ada pada indusri. d. Nilai 4 diberikan kepada perusahaan jika respon yang diberikan terhadap lingkungan internal sangat baik dan optimal 4. Selanjutnya setiap bobot dan timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ke tiga untuk mendapatkan nilai skor. 5. Jumlah nilai skor untuk setiap nilai agar nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui. Berapapun faktor internal yang dipertimbangkan baik kekuatan maupun kelemahan, total nilai yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 utntuk yang sangat tinggi dengan nilai skor rataannya 2,5. dengan demikian jika hasil matriks IFE ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan kekuatan secara optimal dan sangat rentan terhadap kelemahan. Dengan kata lain dalam menghadapi dinamika lingkungan internal perusahaan dalam posisi lemah. Sebaliknya jika hasilnya lebih dari 2,5 maka perusahaan menghadapi dinamika lingkungan internal posisi perusahaan relatif kuat (Hubeis dan Najib, 2008) . Faktor internal dapat disajikan pada Tabel 6.

Tabel 6. Matriks IFE

Faktor Internal

Bobot (a)

Kekuatan 1. 2. 3. Kelemahan 1. 2. 3.

0 – 100 %

0 – 100 % Total

Rating (b)

Nilai (a x b)

Skala 1 – 4

Perkalian Bobot dan Rating

Skala 1 - 4

Perkalian Bobot dan Rating

1,0

Sumber : David (2006). External Factor Evaluation Matrix (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya (David, 2006). Metode yang sering dipakai adalah mengelompokkan faktor-faktor yang diteliti menjadi tingkat lingkungan, ancaman potensial, dan kesempatan potensial ke sebuah matriks (Hubeis dan Najib, 2008). Matriks EFE memuat faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang memberikan kesempatan organisasi untuk maju. Dalam membuat matriks EFE perlu diketahui dan dievaluasi lingkungan eksternal perusahaan baik lingkungan umum maupun lingkungan industrinya. Lima langkah dalam pembuatan matriks EFE yaitu : 6. Membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi peluang (Opportunities) maupun ancaman (treats) perusahaan. 7. Setiap faktor tersebut ditentukan bobotnya yang dimulai dari 0,0 untuk faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan tersebut berada, dengan total seluruh bobot sama dengan 1,0 8. Selanjutnya masing-masing faktor juga diberi rating mulai dari angka 1 (satu) – 4 (empat) . Rating ini menggambarkan bagaimana seberapa besar efektivitas strategi merespon berbagai faktor eksternal. Rating tersebut adalah : a. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk. b. Nilai 2 jika respon perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang ada dalam industri.

c. Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor eksternal tadi lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan lain yang ada pada indusri. d. Nilai 4 diberikan kepada perusahaan jika respon yang diberikan terhadap lingkungan eksternal sangat baik dan optimal. 9. Selanjutnya setiap bobot dan timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ke tiga untuk mendapatkan nilai skor. 10. Jumlah nilai skor untuk setiap nilai agar nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui. Berapapun faktor eksternal yang dipertimbangkan baik peluang maupun ancaman, total nilai yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 untuk yang sangat tinggi dengan nilai skor rataannya 2,5. dengan demikian jika hasil matriks EFE ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan peluang secara optimal dan sangat rentan terhadap ancaman persaingan. Dengan kata lain dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal perusahaan dalam posisi lemah. Sebaliknya jika hasilnya lebih dari 2,5 maka perusahaan menghadapi dinamika lingkungan eksternal posisi perusahaan relatif kuat (Hubeis dan Najib, 2008) . Faktor eksternal dapat disajikan pada Tabel 7. Tabel 7. Matriks EFE Faktor Eksternal Peluang 1. 2. 3. Ancaman 1. 2. 3. Total

Bobot (a)

Rating (b)

0 – 100 %

Skala 1 - 4

Nilai (a x b) Perkalian Bobot dan Rating

Skala 1 - 4

Perkalian Bobot dan Rating

0 – 100 % 1,0

Sumber : David (2006)

4.2.

Matriks SWOT Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 8 berikut merupakan matriks SWOT. Tabel 8. Matriks SWOT Internal

Kekuatan (Strengths – S)

Kelemahan (Weaknesses – W)

Eksternal Peluang (Opportunities – O) Peluang-peluang eksternal perusahaan.

Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO

Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang.

Ancaman (Threats – T)

Strategi ST

Strategi WT

Ancaman-ancaman eksternal perusahaan.

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.

Sumber : David (2006). 4.3.

Quantitative Strategic Planning Matrix Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu strategi yang

paling baik dari berbagai alternatif strategi yaitu melalui Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. Namun demikian QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang obyektif. Diskusi yang dilakukan

sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM. Langkah-langkah penentuan prioritas strategi terpilih melalui QSPM sebagai berikut: 1. Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Input data diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Nilai Attractiveness Score adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing altematif strategi. 6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 9 merupakan matriks QSPM. Tabel 9. Matriks QSPM Alternatif Strategi Faktor-faktor

Bobot Strategi I AS TAS

Strategi II AS TAS

Faktor Internal Faktor Eksternal Total Sumber : David (2006).

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

Strategi III AS TAS

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah, Visi, dan Misi Apotek Cibuluh Apotek Cibuluh didirikan pada tanggal 16 Juni 1986 oleh Bapak Haji Saleh Halawani,

BSc.

Berdasarkan

keputusan

Menteri

Kesehatan

RI

No.1332/Menkes/SK/X/2002, Apotek ini berdiri dibawah naungan Yayasan Cibuluh yang berdiri pada tanggal 24 Oktober 1991. Latar belakang didirikannya Apotek Cibuluh adalah untuk memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan di area Kedung Halang khususnya dan Bogor pada umumnya. Pada awal berdiri, Apotek Cibuluh dikelola oleh seorang Apoteker, seorang asisten apoteker dan seorang tenaga administrasi serta pemilik sarana apoteker bertugas sebagai apoteker pendamping. Apotek Cibuluh juga menyediakan pelayanan yang siap sedia memenuhi layanan konsultasi berupa pemberian informasi yang tepat sesuai dengan kebutuhan pasiennya oleh dokter umum maupun spesialis. Apotek Cibuluh terletak di Jalan Kedung Halang Talang Nomor 176 Bogor Jawa Barat. Lokasi ini dipilih berdasarkan berbagai pertimbangan diantaranya lokasi yang strategis yaitu dipinggir jalan raya yang menghubungkan Jakarta dan Bogor serta dekat dengan beberapa perumahan masyarakat yaitu Komplek Pembangunan, Komplek Lembaga Penelitian Tanah Indonesia (LPTI),Komplek Pendidikan dan Kebudayaan (P&K), Komplek Bogor Indah, dan Komplek Saba Utama. Visi Apotek Cibuluh adalah “Menjadi apotek dengan pelayanan kefarmasian yang terpercaya dan terlengkap”. Sedangkan Misi Apotek Cibuluh yaitu : 1) Memberikan pelayanan konsultasi, informasi, edukasi, monitoring dalam hal penggunaan obat. 2) Menyediakan obat dan produk kesehatan yang lengkap dan bermutu dengan harga yang rasional. 3) Menciptakan suasana apotek yang nyaman bagi konsumen, dan menciptakan hubungan baik yang berkelanjutan dengan konsumen. 4) Bekerja sama dalam menyediakan persediaan farmasi untuk Poliklinik Cibuluh maupun mitra kerja klinik lainnya.

2.1.2. Stuktur Organisasi Struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antar bagian-bagian komponen dan posisi dalam suatu perusahaan atau bisa diartikan mekanisme-mekanisme formal di mana organisasi dikelola, yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan di antara fungsi bagian atau posisi dalam organisasi (Stoner, 1996). Struktur organisasi Yayasan Cibuluh yang membawahi Balai Pengobatan Cibuluh terdiri atas beberapa bagian dimana masing-masing bagian memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Struktur organisasi Yayasan Cibuluh dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Struktur organisasi Yayasan Cibuluh (2009) Struktur organisasi dibentuk untuk mempermudah dan memperlancar kegiatan perusahaan dalam pelaksanaannya Ketua Yayasan memberikan wewenang untuk menjalankan tugas yang telah ditetapkan sesuai dengan jabatannya. Masing-masing jabatan telah mempunyai tugas yang telah disepakati. Tugas masing-masing jabatan dijelaskan pada Tabel 10.

Tabel 10 . Uraian Tugas Pekerjaan di Yayasan Cibuluh

No 1.

Jabatan Ketua Yayasan

2.

Wakil ketua Yayasan

3.

Sekretaris

4.

Bendahara

5.

Penanggungjawab Poliklinik Cibuluh

6.

Penanggungjawab Apotek Cibuluh Penanggungjawab Optik Cibuluh Penanggungjawab Laboratrium Cibuluh

7. 8.

Tugas 1. Memberikan keputusan sekaligus menerima hasil laporan dari semua kegiatan transaksi yang terjadi baik menerima keuntungan serta kerugian dari hasil transaksi Bertanggung jawab atas Yayasan Cibuluh. 1. Bertanggungjawab terhadap seluruh aktivitas organisasi kepada ketua. 2. Melakukan pengawasan serta mengkoordinasikan semua kegiatan untuk mencapai tujuan 3. Memberikan informasi, pengarahan dan melakukan hubungan dengan pihak luar. Bertugas mewakili dan membantu ketua untuk mengarahkan Yayasan secara langsung, 1. Mengetik surat 2. Mengorganisasikan surat masuk dan keluar 3. Menyimpan dan membuat catatan arsip-arsip Menginventarisir seluruh aset Yayasan Cibuluh. 1. Menyimpan, mengeluarkan dan mengelola uang 2. Menjaga semua aset yang dimiliki organisasi 3. Membuat catatan administrasi sebagai bahan pelaporan Mengarahkan dan mengkoordinir serta bertanggungjawab terhadap kelangsungan aktifitas pada poliklinik seperti jadwal Dokter yang praktek setiap harinya Mengarahkan dan mengkoordinir serta bertanggungjawab terhadap kelangsungan operasional dalam pendistribusian obat. Mengarahkan dan mengkoordinir serta bertanggungjawab terhadap kelangsungan aktifitas Optik. Mengarahkan dan mengkoordinir serta bertanggungjawab terhadap kelangsungan aktifitas Laboratrium

Sumber: Yayasan Cibuluh (2009). Apotek Cibuluh mempunyai struktur organisasi tersendiri serta tugas masingmasing jabatan pada bagian tersebut. seperti terlihat pada Gambar 6. berikut ini :

Gambar 6. Struktur organisasi Apotek Cibuluh (2009)

Uraian tugas pekerjaan di Apotek Cibuluh dijelaskan pada Tabel 11. Tabel 11 . Uraian Tugas Apotek Cibuluh No Jabatan Tugas 1. Penanggungjawab Mengarahkan dan mengkoordinir karyawan serta Apotek Cibuluh bertanggungjawab terhadap kelangsungan operasional dalam pendistribusian obat. 2. Apoteker Penanggungjawab operasional dalam teknis kefarmasian. 3. Asisten Apoteker Membantu apoteker dalam pelayanan terhadap pasien/resep yang berkaitan dengan pelayanan obat-obatan yang mengunakan resep dokter atau sebagai peracik obat. 4. Receptur Membantu asisten apoteker dalam penyiapan pelayanan resep, misalnya menyiapkan obat-obatan yang akan diracik atau mengemas puyer. 5. Administrasi Menangani kegiatan administrasi, pembelian dan penjualan faktur, pajak, dan tugas administrasi lainnya. 6. Kasir Memberikan pelayanan kepada pasien/konsumen yang datang dan betransaksi langsung dengan konsumen. 7. Bagian Gudang Melakukan pengecekan obat dan mengontrol keluar masuknya barang. Gudang merupakan tempat menyimpan persediaan Obat. 8. Bagian Pembelian Melakukan pembelian barang berupa obat-obatan dan alat kesehatan berdasarkan laporan persediaan kosong dari gudang. Sumber: Yayasan Cibuluh (2009) Jumlah tenaga kerja atau karyawan di Apotek Cibuluh adalah 9 orang. Tingkat pendidikan dan jumlah karyawan di Apotek Cibuluh dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Tingkat pendidikan di Apotek Cibuluh. N Jabatan o 1 Penanggungjawab Apotek Cibuluh 2 Apoteker 3 Asisten Apoteker 4 Receptur 5 Administrasi 6 Kasir 7 Gudang 8 Pembelian Sumber : Yayasan Cibuluh (2009)

Tingkat Pendidikan S1 S1 SMA SMA DIII SMA SMA DIII

Jumlah Karyawan 1 Orang 1 Orang 4 Orang 2 Orang 1 Orang 4 Orang 1 Orang 1 Orang

4.2.

Kegiatan Operasional di Apotek Cibuluh Ruang lingkup kegiatan kefarmasian di suatu apotek adalah memberikan pelayanan di bidang obat-obatan. Masyarakat sebagai konsumen bisa mendapatkan jenis obat yang diinginkannya, baik dengan resep dokter maupun obat bebas. Konsumen dapat memperoleh obat dalam bentuk racikan berupa serbuk, kapsul ataupun bentuk cairan (sirup). Selain itu konsumen berhak mendapatkan informasi penggunaan obat yang diperoleh, cara pemakaian, dosis obat sekali minum dan kemungkinan-kemungkinan efek samping yang timbul serta informasi lainnya. Konsumen juga bisa menentukan pilihan terhadap obat misalnya obat-obat generik yang lebih terjangkau. Kegiatan pelayanan di Apotek Cibuluh terbagi atas 2 (dua) waktu kerja (shift) yaitu pukul 08.00 – 14.00 WIB dan pukul 14.00 – 21.00 WIB. Kegiatan pelayanan di Apotek Cibuluh meliputi dua bagian yaitu pelayanan atau penjualan untuk obat bebas atau over the counter (OTC) dan pelayanan obat dengan menggunakan resep. Kegiatan operasional di Apotek Cibuluh terdiri dari perencanaan pengadaan dan pemesanan barang di Apotek Cibuluh,serta Pemasaran dan penjualan. Masing-masing pelayanan tersebut akan dibahas sebagai berikut :

3.1.

Perencanaan Pengadaan dan Pemesanan Barang di Apotek Cibuluh Pengadaan barang berupa obat-obatan dan alat kesehatan dilakukan setiap hari dengan memesan ke pemasok melalui salesman yang datang setiap hari. Pengadaan barang di Apotek Cibuluh harus diketahui oleh Apoteker kemudian dilaksanakan oleh bagian pembelian. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam kegiatan pengadaan barang sebagai berikut : a. Adanya buku pesanan / buku difecta untuk pencatatan barang yang akan dipesan karena barang tersebut sudah habis dan barang yang sudah menipis persediannya. b. Rencana anggaran pembelian untuk mengurangi biaya yang tidak terduga dalam pembelian. c. Daftar harga terakhir agar tidak terjadi kesalahan harga dalam memesan barang. d. Pemilihan pemasok yang sesuai dengan mempertimbangkan diskon, jangka waktu pembayaran, pelayanan yang baik dan tepat waktu serta kualitas barang. Proses kegiatan pengadaan barang di Apotek Cibuluh dapat dilihat pada Gambar 8

YA

TI D A K

berikut ini :

Gambar 7. Diagram pengadaan barang di Apotek Cibuluh (2009)

Tahapan pengadaan barang/obat-obatan di Apotek Cibuluh yaitu

1) Pemasok mengirimkan data barang kepada apotek obat ke Apotek Cibuluh 2) Setelah barang diterima oleh apotek kemudian dicatat dan dilakukan pengecekan oleh bagian pembelian, jika obat memenuhi syarat dimasukan ke gudang tapi jika tidak dikembalikan ke pemasok 3) Penerimaan dan pengecekan oleh petugas gudang lalu disimpan di gudang atau tidak disimpan di gudang karena langsung disimpan di bagian penjualan 4) Pemesanan oleh bagian gudang kepada pemasok. Jika persediaan dalam gudang ini habis maka subsistem yang menangani persediaan dalam gudang ini akan memberitahukan kepada pihak manajemen yang berhubungan dengan pembelian barang yang ada di gudang. Pengiriman barang akan dilakukan setelah ada pesanan barang. Sedangkan proses pemesanan barang terdiri dari tahapan sebagai berikut : 1) Bagian penjualan melaporkan barang yang diperkirakan akan habis kepada bagian pembelian. 2) Bagian pembelian barang melaporkan kepada pengelola apotek untuk mendapat persetujuan pemesanan barang, jika disetujui ditulis di buku difecta. 3) Berdasarkan buku difecta tersebut kemudian dilakukan pemesanan barang ke pemasok dengan menggunakan Surat Pesanan (SP) yang ditandatangani oleh Pengelola Apotek. Surat Pesanan obat bebas tersebut dibuat 2 (dua) rangkap, satu untuk pemasok dan satu untuk arsip pembelian apotek. 4) Pada saat penerimaan barang, salesman membawa SP disertai faktur pembelian sebanyak 4 (lembar), dua lembar untuk pemasok, satu lembar untuk penagihan dan satu lembar untuk apotek. Faktur ini dibuat sebagai bukti yang sah mengenai transaksi penjualan barang, surat pesanan digunakan untuk mencocokan barang yang dipesan dengan barang yang dikirim. Apabila sesuai dengan pemesanan, pembelian atau Pengelola Apotek yang menerima menandatangani faktur dan memberi cap apotek sebagai bukti penerimaan barang. 3.2.

Pengelolaan Pemasaran dan Penjualan Pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang dituju untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang

dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen. Pelayanan Informasi obat di Apotek Cibuluh dapat dilakukan dalam rangka memasarkan produk yang dilakukan oleh Apoteker pengelola Apotek atau Asisten Apoteker bila Apoteker Pengelola Apotek tidak berada di tempat. Pelayanan informasi obat dilaksanakan dalam rangka memberikan pelayanan kefarmasian yang lebih baik kepada pasien mengenai fungsi atau kegunaan obat, efek samping yang ditimbulkan akibat penggunaan obat, cara pemakaian dan waktu pemakaiannya. Pelayanan informasi obat seorang Apoteker Pengelola Apotek atau Asisten Apoteker memberikan informasi obat secara terbuka tanpa dipungut biaya. 4.3. Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal didapatkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sedangkan berdasarkan analisis internal didapatkan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. 4.3.1. Identifikasi Lingkungan Internal Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan. yang sangat berpengaruh terhadap pengembangan perusahaan. A. Kekuatan 1. Apotek Cibuluh memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bidang farmasi. Semakin banyaknya kompetisi dan meningkatnya kecepatan dalam bisnis membuat semakin besarnya pasar dan semakin besar juga hambatan-hambatan yang akan muncul. Oleh karena itu Apotek Cibuluh memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang dapat diandalkan dalam bidang farmasi karena mayoritas pegawai memiliki latar belakang pendidikan dari ilmu farmasi. 2. Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok. Karena tidak ada satu perusahaan pun yang mampu menjalankan

aktivitasnya

tanpa

keterlibatan

para

pemasoknya. Begitu banyak pemasok yang telah menjadi mitra sehingga membutuhkan suatu pengelolaan

yang efektif. efektif berarti mempunyai prioritas dalam mengelola hubungan bisnis dengan pemasok. Apotek Cibuluh mempunyai kerjasama dengan 20 perusahaan pemasok obat contohnya Sanbe Farma, Kalbe Farma, Pharos, dan Kimia Farma. 3. Sistem pembayaran tunai kepada pemasok berdasarkan perjanjian yang telah disepakati antara pemasok dan perusahaan. Perjanjian itu harus memenuhi ketentuan diantaranya biaya-biaya dibayarkan tepat waktu tidak memakai sistem kredit, sehingga membuat para pemasok mengutamakan pesanan barang dari Apotek Cibuluh karena jika barang dikirimkan ke Apotek Cibuluh, hari itu juga akan dibayar barang tersebut. Barang yang dimaksud yaitu obat-obatan bebas yang cepat terjual contohnya minyak kayu putih, obat batuk hitam, obat batuk putih, dan vitamin. 4. Apotek Cibuluh berusaha memberikan pelayanan yang maksimal terhadap pelanggan karena merupakan kunci utama untuk meraih sukses dalam jangka panjang, bila sebuah perusahaan ingin berhasil dalam jangka panjang maka usaha-usaha untuk memelihara pelanggan melalui pelayanan yang memuaskan harus memperoleh perhatian yang utama agar selalu memiliki pelanggan tetap. Pelanggan tetap Apotek Cibuluh adalah para peserta asuransi kesehatan yang telah bekerjasama dengan Apotek Cibuluh. Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama

dengan

beberapa

asuransi

kesehatan.

Kerjasama yang dibuat yaitu dengan asuransi kesehatan seperti

Askes

(asuransi

kesehatan),

Jamsostek.

Keuntungan yang didapat oleh Apotek Cibuluh yaitu jika para peserta asuransi kesehatan tidak berobat dan menebus resep dokter di Apotek Cibuluh tetap dihitung

perbulannya, karena para peserta asuransi tersebut telah terdaftar dalam kerjasama pengobatan setiap bulannya. 5. Perusahaan telah berbadan hukum. Pendirian suatu apotek harus mempunyai ijin mendirikan Apotek yaitu surat ijin apotek (SIA) selain untuk mendapatkan legalitas dari pemerintah juga upaya dalam rangka mempertahankan atau melindungi perusahaan. B. Kelemahan 1. Dalam melaksanakan kegiatan manajemen, Apotek Cibuluh belum menggunakan sistem komputerisasi dalam hal mendukung kegiatan operasional. Seiring dengan semakin tingginya tingkat pendidikan, ilmu pengetahuan, pesatnya teknologi serta kondisi sosial ekonomi masyarakat, kesadaran tentang pentingnya kesehatan dalam masyarakat semakin meningkat pula. Hal

ini

masyarakat

mengakibatkan terhadap

kebutuhan

pelayanan

dan

tuntutan

kesehatan

yang

berkualitas menjadi salah satu kebutuhan dasar, dimana pelayanan jasa kesehatan yang berkualitas sangat diharapkan oleh masyarakat. Apotek Cibuluh telah mempunyai 2 (dua) buah komputer untuk mendukung sistem operasional kegiatan, tetapi para pegawai tidak memanfaatkan komputer tersebut, para pegawai lebih memilih cara manual dalam pencatatan kegiatan operasional hal ini mengakibatkan kurang cepatnya pelayanan yang diberikan. 2. Apotek Cibuluh belum memberikan pelatihan atau seminar untuk karyawan. Apotek Cibuluh telah memiliki sumber daya manusia yang ahli dalam farmasi namun adanya pelatihan karyawan tentang kefarmasian yang dilakukan rutinitas minimal setiap tahunnya agar menambah wawasan tentang kefarmasian. Pelatihan

harus dilakukan karena dikaitkan dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan akan tugas atau pekerjaan karyawan. Hal ini akan berdampak pada kinerja karyawan dan perusahaan yang dapat berada di bawah standar. Pelatihan yang dapat diberikan seperti pelatihan peningkatan pelayanan pelanggan. Selama ini pegawai Apotek Cibuluh hanya mengikuti seminar untuk pengenalan produk. Analisis matriks IFE pada Apotek Cibuluh dibuat berdasarkan hasil identifikasi faktorfaktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi pengembangan perusahaan. Evaluasi faktor internal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal Apotek Cibuluh dapat digali dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi. Untuk lebih jelasnya matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 14 berikut ini :

Tabel 14. Hasil IFE No

(A) Kekuatan

Bobot

Rating

Nilai

(a)

(b)

(a x b)

1 2

Apotek Cibuluh memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bidang farmasi. Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok.

0,155 0,142

3,200 3,000

0,498 0,426

3

Adanya sistem pembayaran langsung kepada pemasok.

0,116

3,200

0,369

0,151 0,136

3,400 3,200

Bobot

Rating

0,516 0,438 2,247 Nilai

(a)

(b)

(a x b) 0,420

4 5 No

Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan Apotek Cibuluh telah berbadan hokum Jumlah (A) (B) Kelemahan

1

Perusahaan belum menggunakan sistem komputerisasi dalam kegiatan manajemen

0,14

3,000

2

Apotek Cibuluh belum memberikan pelatihan atau seminar untuk karyawan mengenai kefarmarsian

0,159

3,200

Jumlah (B) TOTAL NILAI (A+B)

0,502 0,922 3,169

4.3.2. Identifikasi Lingkungan Eksternal Faktor lingkungan eksternal yaitu hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi lingkungan usaha. C. Peluang 1. Tingginya

permintaan

kebutuhan

obat

pada

masyarakat karena kesadaran pentingnya obat seperti meningkatkan daya tahan tubuh dalam menjalankan aktifitas. Menurut data di Apotek Cibuluh terdapat peningkatan resep yang masuk sebanyak 4808 lembar resep di tahun 2007 sebanyak 33.454 lembar resep menjadi 38.262 lembar resep di tahun 2008. 2. Meningkatnya

pengetahuan

masyarakat

tentang

pentingnya obat-obatan. Seorang yang sakit apalagi kalau penyakitnya tidak begitu berat maka biasanya akan mengusahakan untuk mengobati dirinya sendiri terlebih dahulu tanpa harus memintakan bantuan dari seorang tenaga kesehatan apakah itu dokter, perawat, bidan, apalagi harus ke Puskesmas ataupun ke rumah

sakit. 3. Pemanfaatan teknologi

misalnya internet dalam

meningkatkan penjualan produk. Penggunaan internet dalam

bisnis

mengalami

perkembangan,

dari

pertukaran informasi secara elektronik ke aplikasi strategi bisnis seperti pemasaran, penjualan, dan pelayanan pelanggan. 4. Semakin

dekatnya

AFTA

maka

daya

saing

perdagangan akan semakin besar. Selain itu, dengan semakin dekatnya AFTA membuat terbukanya batasbatas negara Indonesia maka masuknya perusahaan dalam bidang farmasi tidak akan dapat dicegah lagi kendati sudah diusahakan untuk menguranginya oleh karena itu akan menjadi peluang Apotek Cibuluh dalam memilih pemasok. D. Ancaman 1. Perusahaan sejenis di dekat lokasi. Tingkat persaingan antar apotik pun kini semakin tinggi. Bahkan pada jarak kurang dari 1 Km kini dapat ditemui dua apotik. Seperti yang terjadi pada Apotek Cibuluh dengan apotek harlent yang berjarak 700 meter. Apotek Cibuluh merupakan apotik yang telah lama berdiri di wilayah kedung halang Bogor. Dengan tingkat persaingan yang makin tinggi maka perlu kiranya bagi Apotek Cibuluh untuk selalu melakukan evaluasi dan kajian terhadap strategi pemasarannya. Adanya Apotek lain yang terdapat di sekitar Apotek Cibuluh dapat menjadi ancaman karena sama-sama bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar yang ada. 2. Prilaku pembeli adalah tindakan pembeli yang dipengaruhi oleh faktor kejiwaan dan faktor luar yang

mengarahkan ketika memilih atau menggunakan barang atau jasa yang diinginkannya. Hal tersebut disebut dengan posisi tawar konsumen. Analisis matriks EFE pada Apotek Cibuluh dibuat berdasarkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi lingkungan usaha. Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peringkat (rating) pada kedua matriks ini didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner terhadap responden dalam penelitian ini. Setiap responden atau pakar memiliki pengaruh yang sama dalam menentukan bobot, rating dan skor pada matriks internal dan eksternal. Hasil analisis EFE dapat dilihat pada Tabel 13 berikut ini :

Tabel 13. Hasil EFE No

(A) Peluang

Bobot

Rating (b) 3,20 0

Nilai

1

Tingginya permintaan kebutuhan obat pada masyarakat.

(a) 0,16 5

2

Meningkatnya tingkat pendidikan dan masyarakat tentang pentingnya obat-obatan.

0,16 8

2,80 0

0,476

3

Pemanfaatan teknologi misalnya meningkatkan penjualan produk

0,15 5

2,00 0

0,309

4

Semakin dekatnya AFTA maka daya saing perdagangan akan semakin besar

0,16 8

3,00 0

0,503

pengetahuan

internet

Jumlah (A) (B) Ancaman

No

2

Banyaknya perusahaan sejenis di dekat lokasi.

3

Perilaku pembeli memilih apotek Jumlah (B) TOTAL NILAI (A+B)

dalam

Bobot

Rating

(a) 0,17 1 0,17 3

(b) 3,80 0 2,60 0

(a x b) 0,525

1,813 Nilai (a x b) 0,643 0,453 1,096 2,909

4.4.Rumusan Strategi Matriks SWOT merupakan alat penyesuaian (matching tool) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Hubeis dan Najib (2008).

Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan secara komprehensif

kekuatan,

kelemahan,

peluang

dan

ancaman,

sehingga

mampu

meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Berdasarkan hasil peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal dibandingkan secara sistematis dengan kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal secara terstruktur untuk menghasilkan strategi pengembangan bisnis yang sesuai. maka alternatif strategi ini dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT adalah :

5. Strategi SO (Strengths - Opportunities) yang dapat digunakan yaitu : a. Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan b. Meningkatkan

kemampuan

manajemen

perusahaan

dengan

mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh 6. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities) yang dapat digunakan yaitu : a. Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian. b. Meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan seperti sumber daya manusia (SDM) untuk ikut serta dalam pelatihan atau pendidikan 7. Strategi ST (Strengths - Threats) yang dapat digunakan yaitu : a. Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh b. Membuat strategi promosi produk 8. Strategi WT (Weaknesses - Threats) yang dapat digunakan adalah : a. Kerjasama dengan pengawas obat dan makanan (POM) Dinkes Kota Bogor b. Peran serta yayasan dalam meningkatan kualitas SDM

Kekuatan (S)

Table 15. Matriks SWOT Faktor Internal

1. 2. 3. 4.

Faktor Eksternal

5.

Perusahaan memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bidang farmasi. Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok. Adanya sistem pembayaran langsung kepada pemasok. Perusahaan telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan. Apotek telah berbadan hukum.

Peluang (O) 1.

T i n g g i n y a p e r m i n t a a n k e b u t u h a n o b a t p a d a

2.

m a s y a r a k a t M e n i n g k a t

1. 2.

Strategi SO Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh

Kelema 1. 2.

Perusahaan belum mengg dalam pelaksanaan kegiat Pelatihan atau seminar un

1. 2.

Strate Meningkatkan kualita Menyusun dan mener kriteria kinerja pekerj Cibuluh.

4

Prioritas Strategi Hasil pengurutan prioritas strategi yang dijalankan Apotek Cibuluh dapat dilihat pada Tabel 14. Berdasarkan hasil pengamatan, wawancara dengan responden dan penilaian melalui QSPM, maka terdapat delapan alternatif strategi utama yang relevan untuk dijalankan oleh Apotek Cibuluh, yaitu : a. Meningkatkan pelayanan dalam penjualan barang Lamanya pelayanan resep, harga obat yang terlalu mahal, ketidak lengkapan obat, ketidakramahan pegawai apotek, merupakan hal yang nyaris biasa terjadi di apotek. Kekecewaan atau ketidakpuasan yang dirasakan konsumen terhadap apotek tentu akan berdampak buruk bagi apotek tersebut. Konsumen yang kecewa akan mencari alternatif apotek lain. Konsumen menjadi tidak loyal terhadap apotek tersebut. Padahal kepuasan konsumen merupakan salah satu kunci keberhasilan apotik untuk meningkatkan daya saing. Oleh karena itu strategi Apotek Cibuluh dalam meningkatkan pelayanan yaitu mengefisienkan lamanya pelayanan resep, memperlengkap obat di apotek, serta menjadikan pegawai yang ramah di Apotek Cibuluh. b. Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan,harus diperhatikan sejauh mana upaya yang telah dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja individu pegawainya. Apabila perusahaan menginginkan kinerja individu karyawannya tinggi, perusahaan harus mengevaluasi sejauh mana manajemen sumber daya perusahaan yang dijalankan dalam perusahaan mulai dari perencanaan, perekrutan, pelatihan dan pengembangan sampai pada pemutusan hubungan kerja. Strategi yang digunakan yaitu : 1) Tujuan perusahaan terdefinisikan dengan jelas 2) Umpan balik mengenai seberapa baik mereka menjalankan tugasnya 3) Imbalan bagi yang berkinerja baik

4) Hukuman bagi yang berkinerja buruk. c. Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh. Perwujudan idealnya sebuah pelayanan kepada masyarakat dalam bidang kesehatan dimulai dengan membangun komitmen dan moralitas karyawannya. Kualitas pelayanan total dibangun atas pelayanan yang profesional. Pengawasan dan evaluasi kegiatan kinerja karyawan ditingkatkan dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Pengawasan akan mengurangi kemungkinan kesalahan dalam memberikan pelayanan kepada konsumen, dan evaluasi dapat memperbaiki kinerja karyawan sehingga pelayanan dapat lebih maksimal diberikan kepada konsumen. d. Membuat strategi promosi produk Strategi promosi yang diusulkan yaitu menekankan pada usahausaha untuk semakin mengakrabkan nama dan citra Apotek Cibuluh di konsumen yaitu, memberikan diskon pada event-event tertentu yang ada kaitannya dengan kesehatan ataupun keluarga. Contohnya : pemberian diskon vitamin dan multivitamin anak pada hari anak nasional. Produk yang didiskon diletakkan secara mencolok dan didesain semenarik mungkin. Selain itu memberikan diskon pada pembelian obat dengan resep dengan nilai tertentu. Atau mengadakan aksi sosial pemberian obat murah kepada wilayah yang membutuhkan dan wilayah yang belum mengenal Apotek Cibuluh. Hal ini dalam rangka menjalankan fungsi sosial kepada masyarakat dan juga berkaitan dengan strategi jangka panjang untuk memperluas pasar. e. Mengembangkan pemasaran produk dengan teknologi. Teknologi informasi telah membuka peluang baru untuk mengembangkan produk dan penyampaian pelayanan. Pengembangan dalam memasarkan produk yang dapat dijalankan di Apotek Cibuluh yaitu dengan memanfaatkan teknologi seperti pemesanan obat atau alat kesehatan via SMS ( Short Message Service), dengan syarat minimal pembelian sebesar Rp 25.000. dengan strategi ini diharapkan Apotek

Cibuluh dapat lebih memasuki pasaran di masyarakat terutama wilayah sekitar Apotek Cibuluh. f. Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian di Apotek Cibuluh. Kegiatan pelayanan kefarmasian yang semula hanya berfokus pada pengelolaan obat sebagai komoditi menjadi pelayanan yang komprehensif yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas hidup dari pasien. Sebagai konsekuensi perubahan orientasi tersebut, apoteker dituntut untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku agar dapat melaksanakan interaksi langsung dengan pasien. Bentuk interaksi tersebut antara lain adalah melaksanakan pemberian informasi, monitoring penggunaan obat untuk mengetahui tujuan akhirnya sesuai harapan dan terdokumentasi dengan baik. Apoteker harus memahami dan menyadari kemungkinan terjadinya kesalahan pengobatan (medication error) dalam proses pelayanan. Standar Pelayanan Kefarmasian di apotek disusun sebagai pedoman praktek apoteker dalam menjalankan profesi, melindungi masyarakat dari pelayanan yang tidak profesional,dan melindungi profesi dalam menjalankan praktek kefarmasian. Prosedur bermanfaat untuk: 1. Memastikan bahwa pelayanan kefarmasian sesuai dengan aturan dapat tercapai setiap saat; 2. Adanya pembagian tugas dan wewenang; 3. Memberikan pertimbangan dan panduan untuk tenaga kesehatan lain yang bekerja di apotek; 4. Dapat digunakan sebagai alat untuk melatih staf baru; 5. Membantu proses audit. Prosedur disusun dengan format sebagai berikut: 1. Tujuannya merupakan sesuai dengan prosedur . 2. Ruang lingkup berisi pernyataan tentang pelayanan yang dilakukan dengan kompetensi yang diharapkan. 3. Hasil berisi hal yang dicapai oleh pelayanan yang diberikan dan

dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. 4. Persyaratan

berisi

hal

yang

diperlukan

untuk

menunjang

pelayanan. Proses berisi langkah-langkah pokok yang perlu diikuti untuk penerapan standar. Sifat prosedur tetap adalah spesifik mengenai kefarmasian. g. Kerjasama dengan POM Dinkes kota Bogor Kerjasama yang dibuat yaitu mengenai peraturan-peraturan terbaru yang dikeluarkan pemerintah akan langsung diberitahukan oleh POM Dinkes. Peraturan ini menyangkut segala sesuatu aturan tentang apotek. Hal ini merupakan strategi yang baik untuk apotek karena akan membuat Apotek Cibuluh lebih maksimal dalam memberikan pelayanan kepada konsumen karena seesuai dengan peraturan yang berlaku. h. Peran serta yayasan dalam meningkatkan kualitas SDM Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan perusahaan. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah. Perubahan perlu mendapat dukungan manajemen puncak dalam hal ini yaitu yayasan. Ketua yayasan harus dapat memotifasi para karyawan sehingga mendukung keberhasilan organisasi.serta pengelolaan sumber daya manusia terkait dan mempengaruhi kinerja perusahaan. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya manusia secara keseluruhan. Peran serta yayasan yang dapat dilakukan yaitu seperti pendanaan dalam rangka peningkatan kualitas pegawai.

Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang digunakan pada matriks QSPM tersebut adalah sama dengan bobot yang digunakan pada matriks EFI dan IFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS

(Attractiveness Score) didapat dari hasil kuesioner terhadap Penanggungjawab Apotek Cibuluh. Berdasarkan analisis matriks QSPM (Tabel 14) dari total nilai daya tarik rataan yang diperoleh adalah Membuat strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,331, merupakan implementasi pilihan strategi terbaik. Secara lebih lengkap urutan peringkat atau prioritas keempat alternatif strategi utama yang dihasilkan oleh analisis QSPM tersebut adalah : 1. Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan dengan nilai TAS 5,958 2. Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh dengan nilai TAS 5,089 3. Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh dengan nilai TAS 5,810 4. Membuat strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319 5. meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan dengan nilai TAS 5,319 6. Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian dengan nilai TAS 5,753 7. Kerjasama dengan POM Dinkes dengan nilai TAS 5,607 8. Peran serta yayasan dalam meningkatan kualitas SDM dengan nilai TAS 5,

Tabel 16. Hasil penetapan prioritas strategi menggunakan QSPM

Faktorfaktor

Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 4 0,660 4 0,660 4 0,660 4 0,660 4 0,660 4 0,660 Peluang A 0,165 4 0,672 2 0,336 4 0,672 3 0,504 4 0,672 4 0,672 Peluang B 0,168 3 0,465 2 0,310 2 0,310 2 0,310 1 0,155 1 0,155 Peluang C 0,155 4 0,672 2 0,336 2 0,336 3 0,504 4 0,672 4 0,672 Peluang D 0,168 3 0,513 2 0,342 3 0,513 3 0,513 3 0,513 3 0,513 Ancaman E 0,171 0,173 3 0,519 3 0,519 2 0,346 3 0,519 2 0,346 3 0,519 Ancaman F 0,155 4 0,620 4 0,620 4 0,620 4 0,620 4 0,620 4 0,620 Kekuatan A 0,142 3 0,426 3 0,426 4 0,568 4 0,568 4 0,568 3 0,426 Kekuatan B 0,116 2 0,232 2 0,232 3 0,348 3 0,348 2 0,232 3 0,348 Kekuatan C 0,151 4 0,604 3 0,453 1 0,151 4 0,604 1 0,151 2 0,302 Kekuatan D 0,136 K e1terangan 0,136 1 0,136 3 0,408 2 0,272 2 0,272 3 0,408 : Kekuatan E eningkatkan obat–obatan. 0,140 Strate 2 gi 1:M 0,280 4 pelayanan 0,560dalam 4 penjualan 0,560 3 0,420 1 0,140 1 0,140 Kelemahan F Strate gi 2 :M e ningkatkan ke m am puan m anaje m e n pe rusahaan de ngan m e ngo ptim alkan kine rja A po te k Cibuluh 0,159 1 0,159 1 0,159 2 0,318 3 0,477 2 0,318 2 0,318 Kelemahan G Strate gi 3 :M e ningkatkan pe ngaw asan dan e valuasi ke giatan dan kine rja A po te k Cibuluh Jumlah Total Daya Tarik 5,958 5,089 5,810 6,319 5,319 5,753 Strategi 4: M embuat strategi promosi produk Prioritas II VIII III I VII IV Strategi 5:M eningkatkankualitassumber dayaperusahaan Strategi 6:M enyusundanmenerapkanpelaksanaanstandar atau kriteriakinerja(SOP) pekerjaankefarmasian Strategi 7:K erjasamadenganPOM Dinkes Strategi 8:PeransertayayasandalammeningkatankualitasSDM

KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Kegiatan operasional di Apotek Cibuluh terdiri dari Pengadaan barang berupa obat-obatan dan alat kesehatan dan pemasaran. Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan adalah kekuatan yang dimiliki Apotek Cibuluh. Sedangkan kelemahan Apotek Cibuluh adalah belum memberikan pelatihan atau seminar untuk karyawan. Tingginya permintaan kebutuhan obat pada masyarakat karena kesadaran pentingnya obat merupakan peluang bagi Apotek Cibuluh. Sedangkan ancaman Apotek Cibuluh adalah adanya perusahaan sejenis di dekat lokasi.

Strategi 7 AS TAS 3 0,495 3 0,504 1 0,155 3 0,504 3 0,513 3 0,519 4 0,620 2 0,284 2 0,232 3 0,453 2 0,272 3 0,420 4 0,636 5,607 VI

Strategi 8 AS TAS 4 0,660 4 0,672 1 0,155 4 0,672 3 0,513 2 0,346 4 0,620 4 0,568 4 0,464 1 0,151 3 0,408 1 0,140 2 0,318 5,687 V

Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Apotek Cibuluh adalah : 1) Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan 2) Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja apotek Cibuluh 3) Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian. 4) Meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan seperti sumber daya manusia (SDM) untuk ikut serta dalam pelatihan atau pendidikan 5) Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja apotek cibuluh 6) Membuat strategi promosi produk 7) Kerjasama dengan POM Dinkes 8) Peran serta yayasan dalam meningkatan kualitas SDM Membuat strategi promosi produk contohnya memberikan diskon pada event tertentu merupakan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh Apotek Cibuluh dengan nilai TAS 6,319.

B. Saran 1. Apotek Cibuluh dapat menerapkan strategi yang dihasilkan dengan memperhatikan aspek internal dan eksternal. 2. Promosi produk dapat dilkukan melalui above the line dan below the line. Above the line adalah jenis periklanan melalui media seperti televisi, radio, cetak, spanduk untuk promosinya. Sedangkan below he line yaitu promosi penjualan secara jangka pendek dalam anggaran yang terbatas contohnya promosi dengan email. 3. Penelitian lanjutan dengan menggunakan alat analisis seperti Analytical Hierarchy Prosess (AHP).

DAFTAR PUSTAKA

Adam, J. 2005. Analyze Your Company Using SWOT. Supply House Times. Troy Sep 2005; Vol 48, Iss 7, p 26. David, Fred. R. 2006. Manajemen Strategis. Konsep Terjemahan, Edisi Sepuluh, Salemba, Jakarta. Departemen Kesehatan. Pusat Pendidikan Tenaga Kesehatan 2002. Undang-undang kesehatan. Departemen Kesehatan : Jakarta. Departemen Kesehatan. Pusat Pendidikan Tenaga Kesehatan 2002. Farmokologi. Departemen Kesehatan : Jakarta. Gandaniati, N.M. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan

Pendekatan Aksi Partisifasip di UKM Air Craft Models. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hamel, G and C.K. Prahalad. 1997. Competing For The Future. Harvard Business School Press. Boston. Hubeis, M dan Najib, M. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Kompas Gramedia, Jakarta. Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo. Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006. Proses, Formasi dan Implementasi Manajemen Strategik Kontemporer: Operasionalisasi Strategi. Elex Media Komputindo. Kurniawan, J. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bungan Potong Krisan Pada Loka Farm Cilember, Bogor. Skripsi pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran (Terjemahan, Edisi Milenium). Prenhalindo, Jakarta. Marimin. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Grasindo, Jakarta. Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. Rahman, A. 2009. Analisis Strategi pengembangan Usaha Budidaya Udang Galah Pada Kelompok Tani Hurang Galunggung Kecamatan Sukaratu Tasikmalaya. Skripsi pada Ekstensi Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Salusu, J. 1993. Pengambilan Keputusan Strategik. Grasindo, Jakarta.

Sudharta, J.2008. Jakarta Stoner, J A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). PT Prenhallindo, Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wheelen, T.L. and J.T. Hunger. 2001. Strategic Management and Business Policy. Prentice Hall International, London.

Lampiran 1. Kuesioner penelitian RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR

Gambaran Umum Kuesioner ini digunakan sebagai informasi dalam penyusunan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor”. Penelitian dilakukan oleh Afifah Surur (H24066029) Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kuesioner ini dilakukan untuk mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategik internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategik tersebut mempengaruhi atau menentukan keberhasilan perusahaan. Saya sangat mengharapkan agar Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini dengan jujur dan objektif. Kuisioner ini merupakan alat bantu penelitian yang bermanfaat untuk memperolah data yang akurat dan benar,serta dapat menjadi masukkan untuk penulisan skripsi. Semua data dalam kuesioner ini dijamin kerahasiaannya dan hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian. Atas kerjasamanya diucapkan terima kasih. Petunjuk Umum 1. Kuesioner ini terdiri dari tiga bagian yang terdiri dari pengisian identitas responden, penilaian bobot dan penilaian rating terhadap faktor internal dan eksternal 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh para responden atau dipandu oleh peneliti secara langsung 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 4. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban. 5. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini jika memiliki alasan yang jelas dan akurat.

No. Responden

: ...............................................................................

Tanggal Pengisian

:................................................................................

A. IDENTITAS RESPONDEN 1. Nama

: ...............................................

............................... 2. Jenis Kelamin

:

A.

Laki-laki

B. Perempuan 3. Alamat

: ...............................................

..............................

L anjutanL ampiran1

............................................................................. 4. Umur : .............................................. ............................. 5. Pendidikan Terakhir : (1) SLTP (4) Akademi (2) SLTA (5) Sarjana (3) Diploma/Politeknik (6) Pascasarjana 6. Pekerjaan

: ...............................................

.................................. 7. Jabatan

:..................................................................................

B. PENILAIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR INTERNAL DAN ESKTERNAL PERUSAHAAN Petunjuk Khusus 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 dengan keterangan skala berikut : Nilai 1 : Jika indikator horizontal sangat tidak penting daripada indikator vertikal. Nilai 2 : Jika indikator horizontal tidak penting daripada indikator vertikal. Nilai 3 : Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal. Nilai 4 : Jika indikator horizontal sangat penting daripada indikator vertikal. 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor-faktor internal perusahaan. 3. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten.

1. Pembobotan terhadap Faktor Internal Faktor Internal

A

B

C

D

E

F

G

L anjutanL ampiran1

A B C D E F G Keterangan Kekuatan : A. Apotek Cibuluh memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bidang farmasi. B. Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok. C. Adanya sistem pembayaran langsung kepada pemasok. D. Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan E. Apotek telah berbadan hukum Kelemahan : F. Perusahaan belum menggunakan sistem komputerisasi dalam kegiatan manajemen G. Pelatihan atau seminar untuk karyawan

2. Pembobotan terhadap Faktor Eksternal Perusahaan

L anjutanL ampiran1

Faktor Eksternal

A

B

C

D

E

F

A B C D E F Keterangan : Peluang : A. Tingginya permintaan kebutuhan obat pada masyarakat. B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang pentingnya obat-obatan. C. Pemanfaatan teknologi misalnya internet dalam meningkatkan penjualan produk. D. Semakin dekatnya AFTA maka daya saing perdagangan akan semakin besar Ancaman : E. Banyaknya perusahaan sejenis di dekat lokasi. F. Perilaku pembeli memilih Apotek

C. PEMBERIAN RATING TERHADAP FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

L anjutanL ampiran1

Rating merupakan penilaian dari para responden mengenai kemampuan perusahaan (kondisi sebenarnya) dalam menghadapi faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan usaha. Pemberian Rating terhadap Faktor Internal Perusahaan Petunjuk Khusus

Skala 4 Skala 3 Skala 2 Skala 1 No

1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan perusahaan dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Pemberian nilai rating faktor kekuatan didasarkan pada keterangan berikut ini : :Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Kekuatan 1

1

Apotek Cibuluh memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bagian farmasi.

2 3

Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok. Adanya sistem pembayaran langsung kepada pemasok. Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan.

4 5

Apotek telah berbadan hukum

Rating 2 3

4

Skala 4 Skala 3 Skala 2 Skala 1

1. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : :Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing. :Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing.

No

Rating

Kelemahan 1

1

perusahaan belum menggunakan sistem komputerisasi dalam pelaksanakan kegiatan manajemen

2

Tidak adanya pelatihan/seminar untuk karyawan mengenai kefarmarsian

2

3

4

PEMBERIAN RATING TERHADAP FAKTOR EKSTERNAL PERUSAHAAN I.

Pemberian Nilai Rating Terhadap Peluang

Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 Skala 2 Skala 3 Skala 4

:Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut kurang :Sama tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut rata-rata :Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata. :Sangat tinggi, respon perusahan dalam meraih peluang tersebut superior

L anjutanL ampiran1

No

Rating

Peluang 1

1

Tingginya permintaan kebutuhan obat pada masyarakat.

2

Meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya obat-obatan.

3

Pemanfaatan teknologi misalnya internet dalam meningkatkan penjualan produk

4

Semakin dekatnya AFTA maka daya saing perdaganan akan semakin besar

2

3

4

II. Pemberian Nilai Rating Terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian

Skala4 Skala 3 Skala 2 Skala 1

No

1. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya ancaman perusahaan dalam mampengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : :Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih ancaman tersebut superior. :Tinggi, respon perusahaan dalam meraih ancaman tersebut diatas rata-rata. :Sama Tinggi, respon perusahaan dalam meraih ancaman tersebut rata-rata. :Rendah, respon perusahaan dalam meraih ancaman tersebut kurang

Rating

Ancaman 1

1

Banyaknya perusahaan sejenis di dekat lokasi.

2

Perilaku pembeli memilih Apotek

2

3

4

Lampiran 2. Penilaian bobot faktor eksternal Kepala farmasi dan pemeriksaan obat dan makanan (POM)

Factor strategic Eksternal A B C D E F TOTAL

A

B 3

2 2 3 3 3

2 3 2 3

C 3 3 3 2 2

D 2 2 3 3 3

E 2 3 2 2 3

F 3 2 2 2 2

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,173 0,160 0,147 0,173 0,160 0,187 1,000

(axb) 0,693 0,480 0,147 0,347 0,640 0,560 2,867

13 12 11 13 12 14 75

(b) 4 3 1 2 4 3

Lampiran 3. Penilaian bobot faktor internal Kepala farmasi dan pemeriksaan obat dan makanan (POM)

faktor strategik internal A B C D E F G TOTAL

A

B 4

2 2 3 2 3 3

2 3 2 2 3

C 3 3 3 3 3 3

D 2 2 2 3 3 3

E 3 3 2 3 3 3

F 3 3 2 2 3 3

G 3 2 1 2 2 2

TOTAL

BOBOT

RATING (b)

18 15 11 16 15 16 18 109

(a) 0,165 0,138 0,101 0,147 0,138 0,147 0,165 1,000

Lampiran Lampiran4.5.Penilaian Penilaianbobot bobotfaktor faktoreskternal internal Staf Stafbagian bagianfarmasi farmasidan danpemeriksaan pemeriksaanobat obatdan danmakanan makanan(POM (PO

faktor faktor strategik strategic internal Eksternal AA BB CC DD EE FF TOTAL G TOTAL

A A B B C C D D E E F F GTOTAL TOTAL BOBOT BOBOT RATING RATINGNILAI NILAI

24 22 33 23 22 3

43 33 33 22 33 33 22 32 33 32 3 4

22 32 23 23 33 32 23 22 22 32 32 23 33 23 23 3 3 3

3 2 1 2 2 2

13 15 11 13 13 13 78

17 15 11 17 14 14 19 107

(a) (a) 0,167 0,159 0,192 0,140 0,141 0,103 0,167 0,159 0,167 0,131 0,167 0,131 1,000 0,178 1,000

(b) (b) 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2

(axb) (axb) 0,500 0,477 0,577 0,421 0,423 0,308 0,667 0,636 0,667 0,393 0,333 0,393 3,167 0,355 2,981

Lampiran 6. Penilaian bobot faktor eksternal Staf bagian perijinan

faktor strategic Eksternal A B C D E F TOTAL

A

3 2 2 3 3

B

C

D

E

F

2

3 3

3 4 3

2 1 2 3

2 2 3 2 3

2 2 4 2

3 2 2

3 3

3

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,156 0,169 0,156 0,156 0,195 0,169 1,000

(axb) 0,468 0,506 0,312 0,468 0,584 0,338 2,675

12 13 12 12 15 13 77

(b) 3 3 2 3 3 2

Lampiran 8. Penilaian bobot faktor eksternal Ketua Yayasan Lampiran 7. Penilaian bobot faktor internal Staf bagian perijinanCibuluh

faktor strategik internal A B C D E F G TOTAL

faktor strategic Eksternal A B C D E F TOTAL

A

B 3

C 3 3

D 2 2 3

E 2 3 3 2

F 3 3 2 2 3

2 2 3 3 2 2

2 3 2 2 3

3 3 3 3

2 2 3

3 2

2

A

B

C

D

E

F

2 2 3 2 2 3

2 3 3 3

3 3 2 2 2

2 2 2 3 2

2 3 2 3 2

2 3 3 3 2

G

TOTAL

3 2 2 2 2 2

BOBOT RATING (a) 0,154 0,144 0,135 0,144 0,144 0,135 0,144 1,000

16 15 14 15 15 14 15 104

NILAI

(b) 3 2 3 3 4 3 3

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,151 0,178 0,164 0,178 0,164 0,164 1,000

(axb) 0,603 0,534 0,164 0,534 0,658 0,493 2,986

11 13 12 13 12 12 73

(b) 4 3 1 3 4 3

Lampiran 9. Penilaian bobot faktor internal Ketua Yayasan Cibuluh

faktor strategik internal A B C D E F G TOTAL

A

B 2

2 3 3 2 3 3

2 2 2 2 2

C 3 3 3 2 2 2

D 2 2 3 3 3 2

E 3 3 2 3 3 3

F 3 3 2 3 3 3

G 3 2 2 2 2 2

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,152 0,143 0,133 0,152 0,133 0,143 0,143 1,000

(axb) 0,457 0,429 0,400 0,610 0,400 0,571 0,571 3,438

16 15 14 16 14 15 15 105

(b) 3 3 3 4 3 4 4

Lampiran 10. Penilaian bobot faktor eksternal Penanggung jawab Apotek Cibuluh

faktor strategik eksternal A B C D E F TOTAL

A

B 4

1 2 3 3 2

2 2 3 3

C 3 3 3 2 3

D 2 3 3 3 3

E 2 2 3 2 3

F 3 2 3 3 2

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,179 0,141 0,167 0,167 0,167 0,179 1,000

(axb) 0,359 0,282 0,500 0,500 0,667 0,538 2,846

14 11 13 13 13 14 78

(b) 2 2 3 3 4 3

Lampiran 11. Penilaian bobot faktor internal Penanggung jawab Apotek Cibuluh

faktor strategik internal A B C D E F G TOTAL

A

B 3

2 3 3 2 3 3

2 3 2 2 3

C 3 3 3 3 3 3

D 2 3 2 3 3 3

E 2 3 2 3 3 3

F 3 3 2 3 3 3

G 3 2 1 2 2 2

TOTAL BOBOT RATING

NILAI

(a) 0,145 0,145 0,109 0,155 0,136 0,145 0,164 1,000

(axb) 0,436 0,582 0,327 0,464 0,409 0,436 0,655 3,309

16 16 12 17 15 16 18 110

(b) 3 4 3 3 3 3 4

Lampiran 12. Rekapitulasi nilai matriks IFE pada masing-masing responden atau pakar

Faktor Internal

A B C D E

F G

Kepala

Staf

Staf

Ketua

Rata- Rata- Rataan an an Bobot Rating Nilai

kepala

Farmasi&POM Farmasi&POM Perijinan Yayasan Apotek Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating (a x (a x (a x (a x (a) (b) (a) (b) (a) (b) (a) (b) (a) (b) b) b) b) b) KEKUATAN 0,66 0,47 0,46 0,45 0,165 4 0,159 3 0,154 3 0,152 3 0,145 3 1 7 2 7 0,41 0,42 0,28 0,42 0,138 3 0,140 3 0,144 2 0,143 3 0,145 4 3 1 8 9 0,40 0,30 0,40 0,40 0,101 4 0,103 3 0,135 3 0,133 3 0,109 3 4 8 4 0 0,44 0,63 0,43 0,61 0,147 3 0,159 4 0,144 3 0,152 4 0,155 3 0 6 3 0 0,41 0,39 0,57 0,40 0,138 3 0,131 3 0,144 4 0,133 3 0,136 3 3 3 7 0 KELEMAHAN 0,29 0,39 0,40 0,57 0,147 2 0,131 3 0,135 3 0,143 4 0,145 3 4 3 4 1 0,165 3 0,49 0,178 2 0,35 0,144 3 0,43 0,143 4 0,57 0,164 4

Nilai (a x b) 0,43 6 0,58 2 0,32 7 0,46 4 0,40 9 0,43 6 0,65

0,155

3,200

0,498

0,142

3,000 0,426

0,116

3,200 0,369

0,151

3,400 0,516

0,136

3,200 0,438

0,140 0,159

3,000 0,420 3,200 0,502

TOTAL

1,000

5 3,11 9

1,000

5 2,98 1

1,000

3 3,00 0

1,000

1 3,43 8

1,000

5 3,30 9

3,170

Lampiran 13. Rekapitulasi nilai matriks EFE pada masing-masing responden atau pakar

Faktor Eksterna l

Kepala

Staf

Staf

Ketua

Farmasi&POM Bobot Rating Nilai (a x (a) (b) b)

Farmasi&POM Bobot Rating Nilai (a x (a) (b) b)

Perijinan Bobot Rating Nilai (a x (a) (b) b)

Yayasan Bobot Rating Nilai (a x (a) (b) b)

0,69 3 0,48 0 0,14 7 0,34 7

0,50 0 0,57 7 0,42 3 0,66 7

A

0,173

4

B

0,160

3

C

0,147

1

D

0,173

2

E

0,160

4

F

0,187

3

TOTAL

1,000

0,64 0 0,56 0 2,86 7

0,167

3

0,192

3

0,141

3

0,167

4

0,167

4

0,167

2

1,000

0,66 7 0,33 3 3,16 7

0,156 0,169 0,156 0,156

0,195 0,169 1,000

PELUANG 0,46 3 0,151 8 0,50 3 0,178 6 0,31 2 0,164 2 0,46 3 0,178 8 ANCAMAN 0,58 3 0,164 4 0,33 2 0,164 8 2,67 1,000 5

4 3 1 3

4 3

Rataan Bobot

kepala

0,60 3 0,53 4 0,16 4 0,53 4 0,65 8 0,49 3 2,98 6

Apotek Bobot Rating (a)

(b)

0,179

2

0,141

2

0,167

3

0,167

3

0,167

4

0,179

3

1,000

Nilai (a x b)

0,35 9 0,28 2 0,50 0 0,50 0 0,66 7 0,53 8 2,84 6

0,165 0,168 0,155 0,168

0,171 0,173

Lampiran 14. Faktor-faktor strategi internal dan eksternal Apotek Cibuluh

Kekuatan : H. Apotek Cibuluh memiliki sumber daya manusia yang ahli pada bidang farmasi. I. Memiliki relasi luas dan baik dengan pihak pemasok. J. Adanya sistem pembayaran langsung kepada pemasok. K. Apotek Cibuluh telah menjalin kerjasama dengan beberapa asuransi kesehatan L. Apotek telah berbadan hukum Kelemahan : A. Perusahaan belum menggunakan sistem komputerisasi dalam kegiatan manajemen B. Pelatihan atau seminar untuk karyawan Peluang : A. Tingginya permintaan kebutuhan obat pada masyarakat. B. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang pentingnya obat-obatan. C. Pemanfaatan teknologi misalnya internet dalam meningkatkan penjualan produk. D. Semakin dekatnya AFTA maka daya saing perdagangan akan semakin besar Ancaman : A. Banyaknya perusahaan sejenis di dekat lokasi. B. Perilaku pembeli memilih Apotek