FM versterkt de zorgverstrekk

PRO-FM I FM in de zorgsector I

FM versterkt de zorgverstrekk Het verplegend personeel wordt vandaag teveel belast door taken die niet strikt medisch gerelateerd zijn.

De klachten over een te grote werkdruk in de zorgsector klinken luidkeels. Niet minder luid wordt er geschreeuwd om competente werkkrachten, want de schaarste aan verpleegkundigen neemt catastrofale vormen aan. Maar in de dagelijkse praktijk zouden de facilitaire diensten heel wat taken van verpleegkundigen kunnen overnemen, voor zover die dat zouden toelaten... n Eduard Coddé

10

Profacility MAGAZINE SEPTEMBER 2010

Z

oals elke sector staat ook de zorgsector niet stil en treden veranderingen op. Zo groeide het pakket aan zorgtaken en meer nog aan administratieve taken enorm aan. Dat heeft tot gevolg dat ongeveer 70% van de taken die verpleegkundigen vandaag uitvoeren niet meer direct gerelateerd zijn aan hun patiënten. In de praktijk zouden heel wat taken die vandaag ondergebracht zijn bij verpleegkundigen – sommigen ook gewoonweg uit gewoonte – net zo goed vervuld kunnen worden door de facilitaire diensten. Dat geldt in het bijzonder voor taken als het bedelen van maaltijden of het opmaken van bedden, taken die ver onder de kwalificatie van het verplegend personeel liggen. Maar er is ook nog de hopeloos verouderde norm, die in ziekenhuizen per 30 bedden 13 verpleegkundigen voorziet, wat het in de dagelijkse praktijk niet werkzamer maakt. Chronisch tekort Momenteel zijn er ongeveer 1250 verpleegkundigen tekort. Er is weliswaar een jaarlijkse instroom van 2400 mensen, maar dat is lang niet voldoende. Er is immers niet alleen de vraag vanuit ziekenhuizen, ook de toename van rusten verzorgingsinstellingen leidt tot meer vraag naar verpleegkundigen.

In Nederland geeft bijna de helft van het verplegend personeel aan te willen stoppen met hun beroepsactiviteit. De meest gehoorde klachten zijn dat het beroep hen te zwaar valt en dat ze zich te weinig kunnen wijden aan hun eigenlijke kerntaak, de verpleging zelf. De zorgvraag is veranderd en vooral complexer geworden met hogere verwachtingen van de klant, zowel patiënt als artsen. De zorgsector stelt vandaag de patiënt centraal en dat maakt dat de verpleegkundige optreedt als centrale coördinator voor alle te verstrekken zorgen. Per patiënt moet daarvoor heel nauwgezet een checklist worden bijgehouden. Deze werkwijze resulteert in het aantrekken van extra taken die buiten de eigenlijke kerntaak vallen. Eenrichtingsverkeer Specifiek voor ziekenhuizen is het groot aantal verkeersstromen, waarbij opgemerkt wordt dat het veelal om eenrichtingsstromen gaat, m.a.w. er is altijd een beweging leeg terug. Dat geldt o.a. voor de aanvoer van medicijnen uit de apotheek, het linnen, zelfs ziekenbedden en tal van logistieke bewegingen. De zorgsector en ziekenhuizen in het bijzonder, moet leren uit de ervaringen op het vlak van automatisering die de industrie heeft opgedaan. Een nieuwe kijk op logistieke

foto: Philips

foto: Philips

ing

Het juiste talent op de juiste plaats moet bijdragen tot een verdere professionalisering van de sector.

ondersteuning is noodzakelijk om de eigenlijke kerntaken beter te kunnen vervullen en de werkdruk te verlichten bij het verplegend personeel. Vandaag blijkt de verpleging minder dan een derde van haar tijd te besteden aan de kerntaken. Dat is niet alleen toe te schrijven aan belasting door logistieke taken, vooral de administratieve taken wegen zwaar door. Een meer zakelijke aanpak, gebaseerd op feiten en cijfers, zou kunnen helpen om de werkdruk in de zorgsector te verlichten, was één van de conclusies na afloop van het eerste Interactief Facilitair Zorgcongres, dat op 19 mei 2010 in Antwerpen plaats vond. Het opstellen van efficiënte werkprocedures en het onderzoek naar de mogelijkheden tot outsourcing zijn inherent aan een dergelijke zakelijke aanpak. Meer budgettaire ruimte valt er in de nabije toekomst niet te verwachten. Een betere taakverdeling zal dan ook slechts een deel van de oplossing zijn. Het komt er vooral op aan om processen efficiënter te maken. Behoudsgezind Hoewel de werkdruk bij de verpleegkundigen ontegensprekelijk hoog ligt, ‘vechten’ heel wat verpleegkundigen voor het behoud van taken die net zo goed door de facilitaire diensten kunnen worden verzekerd. De bedeling van de

Slechts 30% van de taken die verpleegkundigen vandaag uitvoeren houden direct verband met de medische zorgen.

maaltijden is daar een typisch voorbeeld van. De verpleegkundigen zien dit als onderdeel van hun takenpakket, omdat het tevens een zekere controle biedt op het herstelproces van de patiënt. Toch kan de distributie van maaltijden en het afruimen perfect bij een andere dienst ondergebracht worden, voor zover er voldoende feedback voorzien is naar de verpleging toe. Vanuit het verleden en vanuit de opleiding wordt de eindverantwoordelijkheid voor de patiëntenzorg bij het verpleegkundig personeel gelegd. Dat verklaart ook waarom heel wat verpleegkundigen niet bereid zijn om een aantal van hun taken af te staan aan niet-verpleegkundigen. Ook vanuit patiëntenzijde wordt deze situatie ondersteund: de patiënt verwacht één centraal aanspreekpunt dat alles kan regelen. Dit vast verankerd werkbeeld heeft een blokkering van de herschikking van de werklast tot gevolg. ‘Het juiste talent op de juiste plaats’ De hoofdverpleegkundige van een ziekenhuisafdeling is vandaag vooral een manager die het werk organiseert en coördineert. Traditioneel is dit een verpleegkundige, heel vaak iemand met een flink aantal jaren dienst, waarvoor deze functie een ‘logische’ promotie betekent. In de huidige context kan dit in

vraag worden gesteld. Er is geen logisch verband tussen de noodzakelijke managementkwaliteiten en de bewezen kwaliteiten als verpleegkundige. In de actuele praktijk blijken overigens slechts 15% van de hoofdverplegers over de vereiste managerkwaliteiten te beschikken. De zorgsector moet zich dan ook durven afvragen of het niet beter is om de bekwame verpleegkundige in de effectieve verpleging te houden en een competente manager aan te stellen om de afdeling te leiden. De kerncompetentie van medewerkers zou moeten overeenstemmen met de kerntaken van de respectievelijke functies. ‘Het juiste talent op de juiste plaats’ kan niet alleen bijdragen tot een verdere professionalisering van de sector en een betere service aan de patiënt, maar ook tot het – minstens gedeeltelijk – wegnemen van het chronisch tekort aan verpleegkundigen. Er is nood aan veranderingsmanagement en dat moet vanuit de directie van de zorginstellingen worden uitgedragen. De verpleegkundigen moeten niet-kerntaken durven loslaten en tot een herverdeling van het takenpakket durven overgaan. Anderzijds is het onontbeerlijk om bij taakafsplitsing naar niet-verpleegkundigen duidelijke SLA’s vast te leggen en ze vervolgens ook minutieus te evalueren. n Profacility MAGAZINE SEPTEMBER 2010

11


Insourcen vaart tegenstroom foto: Eric De Mildt

Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) opteerde van bij de opening, nu iets meer dan 30 jaar geleden, voor het outsourcen van de schoonmaakdiensten. Deze piste gold in die tijd als vooruitstrevend in de zorgsector. De kersverse directeur facilitaire dienst kreeg als ‘welkomstopdracht’ het grondig afwegen van de bestaande situatie t.o.v. het oprichten van een vennootschap (vb. VZW) of insourcen. n Eduard Coddé

Directe communicatielijnen en een grotere betrokkenheid van het schoonmaakpersoneel zijn sterke troeven voor insourcen.

I

n 2007 ontstond vanuit het audit comité van het UZA de vraag naar een grondige analyse van de schoonmaakdiensten en dit m.b.t. het btw-aspect. Jaarlijks werd ca. 800.000 euro aan btw betaald op de schoonmaakactiviteiten door derden. Voor Sylvie Vercammen, die in april 2008 haar functie van Directeur Facilitaire Dienst opnam, werd het een grote uitdaging. Na een kennismakingsperiode van drie maand met het UZA, had zij als streefdoel dat de studie voor het audit comité zou klaar zijn tegen november 2008. Zowel het Directie Comité als de Raad van Bestuur konden dan de finale beslissing ten laatste in december 2008 bekrachtigen. Een brede kijk op de zaak Bij het opzetten van de case werd vooreerst een stuurgroep samengesteld. Hierin was de dienst personeelszaken vertegenwoordigd, gezien een eventuele keuze voor insourcen gepaard zou gaan met het beheer van ruim 150 per-

soneelsleden. Verder was er een business intelligence economist, de gedelegeerd bestuurder, een extern consulent met grote expertise op het vlak van de btwregelgeving in de zorgsector en Sylvie Vercammen zelf. Vanzelfsprekend werd buiten het UZA gekeken en maximaal aan benchmarking gedaan met collega’s in vergelijkbare instellingen in Brussel, Leuven, enz. “Belangrijk bij het uitvoeren van de case study was dat er zonder vooroordelen en met een zo breed mogelijke kijk op de zaken werd gewerkt” beklemtoont Sylvie Vercammen. “Daarom werden ook alle mogelijke alternatieve formules onderzocht”. Een eerste alternatief bestond in een joint venture met een externe partij. Nadeel hiervan is de binding aan één partij, terwijl ook de door het UZA na te leven wet op de overheidsopdrachten - om de x aantal jaar moet een nieuwe aanbesteding worden uitgestuurd - deze piste minder interessant maakt. Bovendien Profacility MAGAZINE SEPTEMBER 2010

13

foto: Hugo Maertens


foto: Eric De Mildt

Een nieuwe wending

Het UZA is jaarlijks goed voor 25.000 opnamen en 530.000 raadplegingen.

altijd geconfronteerd worden met de na te leven wet op de overheidsopdrachten en geen kans maken door het ontbreken van de voor te leggen ervaring (er moeten steeds vergelijkbare en relevante referenties in de zorgsector worden voorgelegd). Tevens bleek dat de via dergelijke alternatieve formules realiseerbare besparing ruim achterbleef op wat mogelijk zou zijn via insourcen. En wat met het zo lang aangekleefde outsourcen? Er is slechts een indirecte invloed op de resultaten omdat de opdrachtgever de schoonmakers niet direct kan aansturen. De communicatielijnen gaan via het management van de externe partner en zijn daardoor minder transparant en traceerbaar. Liefst 96% van de schoonmaakkost heeft betrekking op het personeel, wat resulteert in een immens bedrag aan niet terugvorderbare btw!

overleg, o.a. met de werknemersvertegenwoordigers” blikt Sylvie Vercammen terug. “Bovendien was het belangrijk om Sylvie Vercammen, Directeur dit statuut zo uniform mogelijk in te voefacilitaire dienst van het ren, zowel voor de eigenlijke schoonmaUniversitair Ziekenhuis Antwerpen kers als voor de teamleiders”. (UZA). Op zich is dit niet ongewoon, want ook in de privésector werken de schoonSylvie Vercammen sloot ca. twee jaar maakbedrijven met arbeiderscontracten. geleden een zestienjarige carrière af “Wanneer we zouden moeten werken als manager projectengineering bij het vermaarde Janssen Pharmaceutica, onder bediendestatuut, was insourcen om de wereld van facility management allicht geen optie meer” erkent Sylvie binnen te stappen. Sinds april 2008 is Vercammen openhartig. zij Directeur facilitaire dienst bij het De hele personeelsproblematiek die inUniversitair Ziekenhuis Antwerpen, herent is aan de keuze voor insourcen waar naast schoonmaak, catering van de schoonmaakdienst legt onmisen linnen ook de aankoopdienst, het kenbaar de grootste druk. “Er loopt een magazijn, de logistiek en milieu onder voortdurend rekruteringsproces” erkent haar bevoegdheid vallen. UZA telt 573 Sylvie Vercammen. “Mensen vinden en erkende bedden en 25.000 opnamen houden is zeker niet eenvoudig en de per jaar, naast 530.000 raadplegingen facilitaire dienst werkt mee aan de rekruper jaar. Er zijn 2.700 medewerkers aan de slag. tering. Gelukkig kunnen we voor wat het Het UZA is ontstaan vanuit de oprichVoordelen en voorwaarden juridisch en administratief aspect betreft ting van de Faculteit Geneeskunde aan Voor de onontbeerlijke calculatie van de rekenen op een enorme ondersteuning het RUCA in 1965. Het duurde echter te voorziene personeelsbezetting werd vanuit de afdeling personeelszaken!”. tot 1971 vooraleer er naast het aanbod tijdens het studieproces beroep gedaan kandidaturen ook een universitair op Advibel schoonmaakconsulting. Dit Opstarten en doorstarten ziekenhuis werd opgericht. Tegen 1979 bureau berekende de noodzakelijke bezet- Nadat eind 2008 de keuze voor insourwaren het medisch technisch blok ting per dienst en per type lokalen, zoals cen was gemaakt, moest de volledige en een goede 300 bedden klaar; een spoed, OK, intensieve zorgen, consulta- interne schoonmaakdienst worden opgetweetal jaar later werd het aantal bedtieruimten, kantoren. Verder stelden zij start. Het nodige overleg met de vakbonden vrijwel verdubbeld. de werkmappen op voor elke schoon- den was slechts één van de vele aspecten maakpost. die aan bod kwamen tijdens de opstartevolueren contracten, wat bijna altijd Insourcen bleek na grondige studie en fase. Het rekruteren voor de verschilgepaard gaat met het insluipen van extra’s calculatie de meest gunstige keuze, voor lende kwalificatieniveaus en in functie en daaraan verbonden meerprijzen. Daar zover de eigen schoonmaakploeg onder tot de vooropgestelde startdata was een het UZA voortdurend bouwt en verbouwt, was het vooraf te voorzien dat er extra regiekosten zouden aangerekend “Insourcen is de voordeligste keuze voor zover het personeel worden. De vraag naar de controleer- en onder arbeiderstatuut wordt tewerkgesteld.” stuurbaarheid van een joint venture liet zich niet concreet beantwoorden. Nog andere alternatieve pistes bestonden arbeiderstatuut kon worden tewerkge- immense opgave. Dat proces liep negen in de oprichting van een vzw, een coöpe- steld. “Het arbeiderstatuut bestond niet maanden zeer intensief door en blijkt ratieve of een kostendelende vereniging. meer binnen het UZA. Het opnieuw in de praktijk nooit helemaal op te houHoe men het ook bekeek, de oprichting invoeren ervan vergde een grondige voor- den. Een specifiek gegeven voor het UZA van een nieuw schoonmaakbedrijf zou bereiding en ging gepaard met een ruim zijn de voortdurende verbouwingen die 14


het noodzakelijk maken om een reserveploeg schoonmakers (als vlinderploeg aangeduid) achter de hand te houden. Wanneer echter de reservemensen te vaak moeten inspringen om de bezetting van de andere ploegen te vervolledigen, duikt een bijkomende organisatorische belasting op. Naast de aanwerving van personeel moest geïnvesteerd worden in toestellen, machines, werkkleding voor de schoonmaakploegen en werd een contract onderhandeld voor de verbruiksgoederen. Ook de IT-pakketten ondergingen aanpassingen om de vakantieregelingen en loonberekeningen vlot te laten verlopen. “Ondanks de grote eenmalige investeringen werd toch een aanzienlijke besparing gerealiseerd” merkt Sylvie Vercammen op. Op 1 oktober 2009 om 06.00u ging de interne schoonmaakdienst officieel van start.

stelt Sylvie Vercammen vast. “Het is ook niet de bedoeling van het UZA om winst te maken via deze dienst, dus staat besparen op kwaliteit absoluut niet op het programma”. Het opvolgen en traceren van klachten gebeurt volledig in eigen beheer door de facilitaire dienst. “Dat er niet elke vijf jaar een nieuwe aanbesteding moet worden uitgestuurd is een voordeel voor wat de continuïteit in het kwaliteitsbeleid betreft” voegt onze gesprekspartner nog toe. Een belangrijke taak ligt bij de teamleiders. Controle op de werkvloer is essentieel om de nagestreefde kwaliteit ook te realiseren. “Kwaliteitsbewaking is een blijvend aan-

dachtspunt” benadrukt Sylvie Vercammen. Zij kan hiervoor o.a. rekenen op de ondersteuning door Dr. Hilde Janssen, expert in ziekenhuishygiëne. Samen lopen ze controlerondes, wat resulteert in nieuwe aandachtspunten die gecommuniceerd worden aan de verantwoordelijke voor de schoonmaak. Ondanks heel wat hindernissen die moesten genomen worden en een niet te onderschatten workload, slaat de balans positief uit. De prognose van de door insourcen realiseerbare besparing ligt voor 2010 op ongeveer 470.000 euro. Een realistisch objectief zo blijkt, want in de periode september – december 2009 werd proportioneel al meer bespaard. n

Personeelszaken Er werken 17 nationaliteiten samen, wat een specifieke organisatorische aanpak vereist. Zo moet tijdens de maanden juli en augustus rekening worden gehouden met een grote afwezigheid, wat wordt opgevangen door het inschakelen van 70 tot 80 jobstudenten. Van groot belang is de strikt gelijke behandeling van iedereen, leert de ervaring na bijna een jaar effectieve werking. UZA werkt met drie schoonmaakshifts: vroege dienst, dagdienst en late dienst. Per verpleegafdeling is er 8u/dag een vaste schoonmaakster aanwezig. Tevens is er nachtpermanentie voor het geval er spoedoperaties of bevallingen voorkomen. De nood aan een nachtdienst is afhankelijk van het medisch aanbod bij een ziekenhuis. Ook de afvalophaling wordt nu intern verzekerd door mensen die deel uitmaken van de schoonmaakploeg.

Kwaliteitsbewaking Wie besluit tot insourcen moet alle aspecten van de opdracht onder ogen zien, dus zeker ook de kwaliteitsbewaking. Het is onontbeerlijk om zichzelf SLA’s op te leggen. “Een eerste voordeel zijn de directe lijnen met het schoonmaakpersoneel en een grotere betrokkenheid bij de job”

8e editie

2011

Alle trends en evoluties op gebied van gebouwenbeheer en facilitaire diensten in één referentiegids

hijnt versc 10

20 25/11/

y.be/guide www.profacilit

ent bility managem e, facilities & mo ldings, workplac Efficiency in bui

8 Thema’s Facility Management, organisatie & controle / Workplace / Gebouwen & technieken / Energie & milieu / Ondersteunende diensten / Verhuis, opslag & logistiek / Vastgoed / Fleet & mobility Management Leveranciersgids - inkoop en outsourcing de belangrijkste leveranciers en dienstverleners per producten dienstencategorie. Bedrijfsprofielen. Ook te raadplegen online op www.profacility.be/guide 8e editie 124 pagina’s - 2 edities: Frans en Nederlands

→ Bestel de gids online op www.profacility.be/guide Profacility MAGAZINE SEPTEMBER 2010

15


Outsourcen: inhaalbeweging Het outsourcen van diensten, zeker wanneer het gaat over activiteiten die niet tot de strikte core business van een onderneming behoren, is de laatste jaren internationaal uitgegroeid tot een algemeen gangbaar verschijnsel. Opvallend is dat de zorgsector hierin niet meegaat, tenminste voor wat België betreft… n Eduard Coddé

SLA’s Outsourcen moet meer zijn dan het onderschrijven van een contract, het moet een partnerschap vooropstellen. Dat sluit ook duidelijke SLA’s in, gedetailleerd opgesteld per ruimte of zone binnen de zorginstelling en met duidelijke afspraken over de evaluatie. Er moet gestreefd worden naar resultaatgerichte contracten, waarbij niet alleen het aantal in te zetten mensen en te presteren uren zijn opgenomen, maar de schoonmaakpartner knowhow en advies aandraagt. De werksituatie is verschillend voor ziekenhuizen en rusthuizen, omdat bij de laatsten de diversiteit aan wensen vanuit de klanten snel toeneemt, wat nauwelijks kan beantwoord worden door insourcen.

Slechts 17 à 20% van de Belgische ziekenhuizen kiest voor het outsourcen van hun schoonmaakactiviteiten.

‘O

utsourcen’ is ons overgewaaid vanuit de Angelsaksische landen, maar kent ook al lang een groot succes in de Scandinavische landen. In Groot-Brittannië is het gewoon de standaardnorm om te kiezen voor outsourcen wanneer het taken betreft buiten de eigen core business. “Het heeft alles te maken met culturele verschillen en overstijgt de sectoren” licht Pierre-Eric Nandancé toe, Chief Commercial Officer bij ISS. Momenteel besteedt 17 à 20% van de ziekenhuizen in eigen land hun schoonmaakactiviteiten uit. Internationaal bekeken is België het enige land met een zo laag aandeel voor outsourcen van de schoonmaak. Dit grote verschil is te verklaren door het door de overheid opgelegde btw-stelsel, wat niet alleen de schoonmaakkost met 21% verhoogt, maar deze bovendien niet recupereerbaar maakt voor hospitalen. Outsourcen geeft zich niet gewonnen Pierre-Eric Nandancé, ISS: “Zelf zien we een scherpe onderhandelingsmarge als strijdwapen om potentiële klanten toch te overtuigen. Bovendien zijn er aanzienlijke verschillen in de zorgsector tussen de veelal gesubsidieerde hospitalen en de anderzijds vooral privé geëxploiteerde rusten verzorgingstehuizen”. Bij de rusthuizen zien we veel nieuwe starters en deze categorie binnen de zorgsector is het ook aan zichzelf verplicht om winstgevend te zijn. De nieuwe instellingen dragen geen historiek met zich mee en kunnen vrij kiezen. Bij hospitalen ligt dat anders. Hospitalen zitten

verweven in vaste structuren, zijn afhankelijk van organisaties en zijn gebonden aan specifieke loonafspraken. Vooral de CAO 32 bis met een specifieke anciënniteitregeling - in de sector gekend als ‘rimpeldagen’ - drukt zijn stempel. Eigen schoonmaakpersoneel valt bij ziekenhuizen onder deze CAO voor de zorgsector. Wanneer het aandeel oudere personeelsleden stijgt, zal ten gevolge van de extra vrije dagen waarop ze recht hebben de productiviteit dalen en daardoor de kost voor een interne schoonmaakdienst toenemen, ondanks het voordeel van de uitgespaarde 21% btw. De niet recupereerbare 21% btw op de uitbestede schoonmaakdienst kan overigens niet volledig tot winst worden omgebogen door het insourcen van die dienst. Elke zorginstelling moet zelf kritisch het kantelpunt bepalen voor zijn keuze, maar indien niet minimaal de helft van de 21% btw kan terugverdiend worden door insourcen, is outsourcen de betere optie. Een niet te onderschatten belasting bij een eigen schoonmaakdienst is de voortdurende confrontatie met de personeelsproblematiek: rekrutering, organisatie van de uurroosters, enz. “De toegevoegde waarde is bepalend voor het kantelpunt tussen in- of outsourcen” benadrukt Pierre-Eric Nandancé, ISS. “Voorlopig is de schoonmaakdienst het laagste niveau in de verschillende dienstverlenende disciplines en dat maakt beslissen voor outsourcen nog moeilijk. Daar staat tegenover dat men zich bij catering nauwelijks de vraag stelt en haast automatisch voor outsourcen kiest”. n Profacility MAGAZINE SEPTEMBER 2010

17

PRO-FM I PROFIEL VAN EEN FACILITY MANAGER I

Algehele zorgkwaliteit opwaar F

Luc Vanhaverbeke is diensthoofd facilitaire dienst aan het UZ Leuven. Hij kan terugblikken op een 32 jarige carrière op wat algemeen bekend staat als ‘Gasthuisberg’, maar eigenlijk de UZ Leuven organisatie omvat, verspreid over 4 campussen. De variatie die facility management in een zorginstelling van deze omvang biedt en de bijdrage die zijn diensten leveren tot het welzijn van een gevarieerde klantengroep, zijn de drijfveer om alle dagen beter te doen. n Eduard Coddé

acility management was lange tijd de ‘hoteldienst’ voor het UZ Leuven. Vandaag omvat FM de soft facilities voor een zorginstelling die in 2009 niet minder dan 536.613 verpleegdagen, 64.930 opnames en 620.763 consultaties registreerde. Naast de patiënten draagt FM zorg voor het welzijn van 8.535 personeelsleden! Technische dienst, materiaalbeheer, logistiek en mobiliteit zijn de andere onderdelen van de logistieke diensten. Luc Vanhaverbeke: “Schoonmaak, linnen en voeding zijn de drie kerngebieden voor onze facilitaire dienst. Bijzonder is de kwantiteit en gevarieerdheid van onze klanten. Zo zijn er patiënten die hier slechts twee uur verblijven, maar anderen blijven maanden opgenomen. Artsen en personeel hebben elk andere verwachtingen en noden voor wat onze services betreft”. De facilitaire dienst van het UZ Leuven werkt volledig zelfstandig en in eigen beheer. “Wij zijn groot genoeg om het zelf te doen” benadrukt onze gastheer. “Kleinschaliger zorginstellingen moeten soms beroep doen op een cateraar of zich groeperen met collega’s om bv. een centrale catering op te zetten”. Voor wat het beheer betreft is er specifieke IT-ondersteuning uitgewerkt voor de facilitaire dienst. Lekker genezen De keuken en wat ze voortbrengt is bijna een 24/24u opdracht van de facilitaire dienst. Luc Vanhaverbeke: “We stellen met trots dat we maximaal gaan voor vers – conserven komen er echt niet in! – en alles wat maar enigszins realistisch haalbaar is zelf maken”. Het 45 man sterke keukenteam tovert dagelijks 2.600 war-

UZ Leuven, algemeen bekend als ‘Gasthuisberg’, bouwt en verbouwt voortdurend om zijn leiderspositie in de zorgsector te verankeren.

photo: IUZ Leuven

photo: IUZ Leuven

Luc Vanhaverbeke, diensthoofd facilitaire dienst aan het UZ Leuven.

8


me maaltijden op de plateaus en verzorgt ook nog eens 2.800 ontbijten en avondmalen. Dagelijks wordt een indrukwekkende 1.375 liter soep gekookt, goed voor 5.500 porties. De soepgroenten worden intern gesneden, er wordt kippenbouillon gemaakt om tegemoet te komen aan bepaalde diëten, verse champignons halen het van soortgenoten in blik… De facilitaire dienst staat zelfs voor de uitbating van een eigen bakkerij! “De kwaliteit en continuïteit die industriële bakkerijen ons kunnen garanderen is onvoldoende tegenover wat we intern aankunnen” verzekert Luc Vanhaverbeke. Uit de ovens komen stokbrood, grijs, wit en volkorenbrood. “Hoewel we van de voeding een erezaak maken, ontsnapt de keuken niet aan het onontbeerlijk evenwicht tussen rentabiliteit en kwaliteit” benadrukt Luc Vanhaverbeke. De voortdurende uitdaging bestaat in het inspelen op zeer uiteenlopende klantenwensen: dan is speciale aandacht gevraagd voor patiënten met slikproblemen, vervolgens moet er een piekfijn banket komen voor prinselijk bezoek… Naast de 45 mensen die instaan voor de productie in de keuken zijn er nog 195 medewerkers die zorg dragen voor de distributie van de maaltijden. Tussen beide medewerkergroepen bestaat een voortdurend spanningsveld. Het uitleveren van de keukenproductie moet tot op de minuut precies gebeuren om het werkschema van de distributieploeg niet te verstoren. Bovendien zijn de service levels gestegen en gedifferentieerd. Klanten kunnen kiezen uit twee dagmenu’s en tal van aanvullende variaties als een salad bar (alle dagen anders!) of keuze uit drie soorten yoghurt. Luc Vanhaverbeke:

deren door FM “Voedingskeuze is een vanzelfsprekend gegeven geworden voor onze patiënten. Onze software is al klaar om nog meer service aan te bieden, zoals nog uitgebreider voedingsopties, een gevarieerde drankenkaart of een krant, uiteraard tegen bijbetaling”. Gemotiveerde schoonmaak De schoonmaakdienst van UZ Leuven stelt 472 mensen tewerk en is verspreid over de vijf campussen. Op weekdagen wordt er gepoetst van 5 tot 22 uur. Op zaterdag is dat van 5 tot 21 uur en op zondag van 6.30 tot 19 uur. Daarbuiten is er altijd een wachtdienst. Dit ‘schoonmaakleger’ staat voor een oppervlakte van 300.000m², waaronder 47 operatiezalen, 7 intensive-care afdelingen, ruim 56.000m² gangen, 8.500m² trappen en 7.225m² toiletten! ”Omdat 95% van de kosten voor de schoonmaak loonkosten zijn en gezien de grootschaligheid, werken we met eigen mensen” verduidelijkt Luc Vanhaverbeke. “Motivatie van de medewerkers is hier de sleutel tot een succesvolle werking”. De facilitaire dienst voorziet in voortdurende opleiding op de werkvloer, waarbij ergonomie, het gebruik van de juiste producten en procedures de onderwerpen vormen. Elk personeelslid – dus ook de schoonmaakmedewerkers – spelen een belangrijke rol in de algemene veiligheid voor patiënt en bezoeker. Zo weten zij welke procedures te volgen bij brand. Het UZ Leuven werd recent als eerste ziekenhuis in de Benelux gecertificeerd voor de JCIstandards, een audit die de kwaliteit en veiligheid in elk detail van de patiënten-

zorg evalueert. De facilities maakten daar de taak als facility manager en beslist niet een belangrijk deel van uit. te verwaarlozen. Linnen en beroepskleding Dit is het derde luik van de facilitaire dienst waarvoor Luc Vanhaverbeke verantwoordelijk is. “Vroeger hadden we een eigen wasserij in onze campus Sint Rafaël. Vandaag wordt het werk uitbesteed – was en magazijnbeheer – in joint venture formules met de privé” licht onze gastheer toe. Eén van de vele facetten van zijn taak als facility manager is de aankoop van nieuwe beroepskleding. Het vroegere uniform is geëvolueerd naar ‘pluriform’, een veelheid aan beroepskleding volgens de verschillende functies. De herkenbaarheid van de zorgverstrekker t.o.v. de patiënt is een belangrijk criterium bij de keuze van beroepskleding. Gaat het om een arts, een hoofdverpleegster, een logistiek medewerker of een student/stagiair? Vroeger heeft er nog een systeem bestaan met ‘strepen’, naar militair voorbeeld, herinnert onze gesprekspartner. Zeker in dit soort aangelegenheden is contact met de klant en ook syndicaal overleg deel van

Een specifieke facilitaire wereld in beweging UZ Leuven maakt deel uit van het ziekenhuisnetwerk van de KUL en dat leidt tot een doorgedreven professionalisering voor FM, stelt Luc Vanhaverbeke vast. Het nieuwste concept dat momenteel tot stand komt op Gasthuisberg voorziet in een algemeen ziekenhuis, een ambulant ziekenhuis (dagopname), een researchafdeling (o.a. KUL) en een onderwijsafdeling (KHL en KUL). “Vooral het toenemend belang van de dagopnamen heeft een directe invloed op onze werkzaamheden, in het bijzonder voor wat de schoonmaak betreft” voorziet Luc Vanhaverbeke. “De toekomst brengt met zekerheid een aanzienlijke uitbreiding van de service aan de patiënt, met te verwachten zaken als een zorghotel, bankservice, een supermarkt, een kinderdagverblijf, postkantoor en ongetwijfeld ook nieuwe restaurantformules. Als dienstverleners volgt de facilitaire dienst waar service gevraagd wordt!”. n

‘Kranensite’ UZ Leuven, algemeen bekend als ‘Gasthuisberg’ is het grootste ziekenhuis in de Benelux en behoort zelfs tot de groten binnen West-Europa. Het telt 2.000 bedden en vervult op vele vlakken – o.a. ICT, met 5.300 PC’s en 1.200 printers - een voorbeeldfunctie naar collega-ziekenhuizen in binnen- en buitenland. Luc Vanhaverbeke: “Ik werk hier meer dan drie decennia en er is geen ogenblik geweest waarop er niet werd gebouwd of verbouwd op de Gasthuisbergsite!”. Het begon aanvankelijk als een kinderziekenhuis. Nadien werden de campussen Sint Pieter en Sint Rafaël grotendeels uit het Leuvense stadscentrum weggehaald en hier geconcentreerd. Momenteel worden er nieuwe operatiekwartieren gebouwd. Hoewel het aantal behandelingen door de tijd indrukwekkend is toegenomen, daalde het aantal ziekenhuisbedden. Het ziekenhuis in Pellenberg, dat onder hetzelfde beheer valt, wordt volledig omgevormd tot revalidatiecentrum.

photo: IUZ Leuven

Klantenzorg

UZ Leuven is in joint ventures gestapt voor het uitbesteden van linnen, beroepskledij en het magazijnbeheer.

Luc Vanhaverbeke studeerde hotelmanagement, aangevuld met licentie handels- en financiële wetenschappen. Hij deed stage in de hotelwereld en kwam o.a. bij Holiday Inn en Hilton terecht. Wat hem meteen opviel was het sterk procedurematige handelen. “In de zorg is er nog veel ruimte voor vernieuwing en kan men zijn eigen stempel drukken” vergelijkt onze gastheer de beide werelden. “Klantgerichtheid was standaard in de hotelwereld, maar weinig evident in de zorgsector. Die evolutie heb ik voor een groot deel mogen mee beleven en zal ze zeker ook morgen helpen verder zetten”. In het UZ Leuven begon Luc Vanhaverbeke zijn carrière in de voedingsadministratie om vervolgens campusverantwoordelijke facility management te worden en uiteindelijk de totale facilitaire dienst onder zijn vleugels te krijgen. “Bijdragen tot een aangenamer en kwalitatief verblijf van de patiënt in het ziekenhuis en perfecte service verlenen is onze grootste doelstelling” besluit hij ons bezoek.


9

PRO-building I BUILDING & WORKPLACE DESIGN I

De panelen laten in de inkomhal diffuus licht door. De energie die wordt opgewekt is ruim voldoende om de ondergrondse parking van 30.000m² te verlichten.

Binnen krijgen patiënten een snelle doorverwijzing aan de 14 inschrijvingsbalies.

26


Hightech en klantvriendelijke dienstverlening Het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst breidde recent uit met een bovengrondse nieuwbouw van 45.000m² en een ondergrondse uitbreiding van nog eens 30.000m². Architectuur en engineering zijn in handen van VK STUDIO. Aalst focust zich op een betere dienstverlening waarbij zorg en administratieve omkadering op een klantvriendelijke wijze zijn georganiseerd. n Philip Willaert Fotos : Persdienst OLV Aalst

K

amers winnen voortdurend aan comfort en ogen steeds huiselijker en herkenbaarder. Een werktablet, een aansluiting voor internet en andere multimediale toepassingen zijn tegenwoordig bon ton geworden. De zorgkamer heeft veel weg van een hotelkamer. In het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst zijn tal van faciliteiten zo ingericht dat tussen thuis en ziekenhuis geen afgrond meer gaapt. Hergroepering Het project O.L.Vrouwziekenhuis Aalst behelst een belangrijke hergroepering van diensten. Er is een concentratie van consultatieactiviteiten. Zo is er een compleet nieuw ambulant operatiekwartier bijgekomen met vier behandelingskamers: urologie, plastische heelkunde, dermatologie…Daarboven kwam er een volledige uitgeruste dagkliniek met 120 bedden. “Al die kleine

behandelingen hoeven niet meer binnen een zware infrastructuur van het klassiek operatiekwartier. Het kost in elk geval een stuk minder. Je moet rekenen dat een operatiekwartier al gauw 2.500 euro/m² kost” zegt architect Stéphane Vermeulen. Medisch-technisch blok Nieuw is ook het W-blok. Het gaat hier om een gevoelige en toch wel zeer belangrijke uitbreiding van het medischtechnisch blok. Zo werd het operatiekwartier uitgebreid met maar liefst 5 zalen. Architect Stéphane Vermeulen: “In het verlengde van die zalen hebben we een ambulant dagoperatiekwartier geïnstalleerd met nog eens vijf zalen. Die staan in relatie met de dagkliniek. In hetzelfde blok zijn er ook nog eens vier endoscopiezalen ondergebracht, maar wel buiten het operatiekwartier omwille van de hygiëne”. Algemeen vooraanzicht van het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst. De uitstraling is uitgesproken hedendaags. De heliport rechts bovenaan is een absolute primeur voor ons land.


27

PRO-building I BUILDING & WORKPLACE DESIGN I

Het bezoekersrestaurant oogt uitnodigend en luchtig.

Moderne en functionele architectuur met enkele warme accenten kenmerkt de inrichting.

Ziekenkamers hebben veel weg van hotelkamers. De patiënt staat voortaan centraal.

Cathlab & Nierdialyse: de speerpunten van het OLV Het W-blok huisvest daarnaast de ‘cath lab’-5 cathlabzalen. (3 splinternieuwe zalen van GE en 2 verhuisde zalen van Siemens) Hier worden stens en pacemakers geplaatst, een speerpuntactiviteit die vanuit het klassieke operatiekwartier als aparte specialiteit wordt gepresenteerd. Daarvoor is deze dienst op een eigen verdieping ondergebracht. Met deze activiteit werkt het ziekenhuis zich regelmatig in de kijker en weet het zich dikwijls via de media ijzersterk te profileren. Op een ander niveau binnen het medischtechnisch blok vinden we de afdeling nierdialyse. Hier zijn maar liefst 42 posten voorzien. Er zijn vijf units van zeven posten met de mogelijkheid om te kiezen tussen bed- of zetelpositie. De afzonderingskamers achter glas zijn bestemd voor acute gevallen. Het glas is bedoeld voor de verpleging die zo gemakkelijk een oogje in het zeil kan houden zonder de isolatiekamer met sas te moeten betreden.

de eigen interieurafdeling ingericht. Ruim bemeten lampenkappen, banken en wandversiering zorgen voor een gezellige ambiance. “We hebben het restaurant niet beneden kunnen integreren wegens plaatsgebrek. Elke vierkante meter moesten we benutten” licht de architect toe. Vlak boven het restaurant, bevindt zich één grote zaal bestemd voor bijeenkomsten van de raad van beheer.

Waar het ziekenhuis erg trots op is, is de heliport op het dak. De eerste in ons land. “De heliport is er gekomen voor het transport van organen (harten en nieren). Straks is het mogelijk om met andere ziekenhuizen organen uit te wisselen onder meer met het Gasthuisbergziekenhuis in Leuven. Aan de aanleg van de heliport ging heel wat studiewerk vooraf” zegt Stéphan Vermeulen. “Wij konden niet terugvallen op voorbeelden dicht bij huis. Er werd geopteerd voor een full option aanpak, wat wil zeggen dat er een sprinklerinstallatie is die bij gevaar automatisch in werking treedt en water en schuim mengt in functie tot de gevaarsituatie. Deze full option impliceert tevens Panoramisch restaurant voor het een ontdooi-installatie en een complete personeel Heel veel plaats is er niet op de site van nachtverlichting”. het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst. Helemaal boven bevindt zich het panora- Zonnepanelen misch restaurant met uitzicht over de Aan de inkompartij van het O.L Vrouwgroene omgeving, de nieuwe groendaken ziekenhuis Aalst springen zonnepanelen en de binnentuin in boogvorm gevormd meteen in het oog. Architect Stéphane door buxussen. Het restaurant werd door Vermeulen: “Die waren al voorzien in 28


Het comfort is uitgesproken hedendaags en stijlvol vormgegeven.

het ontwerp uit 1999, lang voordat vernieuwbare energieën een evidentie zou worden. De panelen laten diffuus licht door. De energie die wordt opgewekt is ruim voldoende om de ondergrondse parking van 30.000m² te verlichten”. De ontvangsthal bestrijkt drie niveaus en laat daardoor een bijzonder ruimtelijke indruk. Hier zijn verschillende diensten ondergebracht zoals een bank, een cafetaria en healthcare gerelateerde winkeltjes. Het geheel is opgevat als een promenade - een zorgboulevard - van de inkom tot aan de verpleegblokken. Dat deze inkomruimte drie niveaus bestrijkt heeft vooral te maken met de helling van het terrein. Erg praktisch is dat de nieuwe inkom nu op straathoogte ligt en de lijnbus quasi voor de deur stopt. Binnen krijgen patiënten een snelle doorverwijzing aan één van de 14 inschrijvingsbalies. Er wordt gestreefd naar een ziekenhuis op mensenmaat en met een dienstverlening die steeds minder op hiërarchische leest is geschoeid. De patiënt staat in dit verhaal centraal. Het ziekenhuis dat zich bovendien de beste apparatuur kan veroorloven scoort op de gezondheidsmarkt het best. In Aalst weten ze dat. Speciale Technieken Bijzonder is de rook en warmteafvoer (RWA)-installatie (Rook- en WarmteAfvoer). Het gaat om stuwventilatoren die op verschillende capaciteitsniveaus functioneren. Zo ook in de ondergrondse

De PV-cellen zijn gradueel aangebracht, met een hogere densiteit bovenaan dan onderaan. Aldus wordt maximaal zonlicht opgevangen.

parking, verspreid over drie bouwlagen, met een capaciteit van meer dan 700 wagens, leiden immense betonnen schachten de vervuilde lucht naar het dak. Een gelijkaardig verhaal geldt voor de inkomruimte. De brandweer eiste extra voorzieningen. Architect Stéphane Vermeulen: “We mochten aanvankelijk wel twee maar geen drie niveaus bij elkaar brengen. Er kwamen hierdoor noch bijkomende eisen naast de RWA-installatie zoals een sprinklerinstallatie en rookgordijnen. Bij brand vallen schermen naar beneden die rookontwikkeling en rookverspreiding tegengaan en wordt de hele hall hermetisch door sassen en brandluiken afgesloten. In de twee uithoeken van het atrium wordt de rook afgezogen”.

O.L.Vrouwziekenhuis Aalst Gebouw O.L.Vrouwziekenhuis Aalst Adres: Moorselbaan, B - 9300 Aalst Bouwpartners Eigenaar: O.L.Vrouwziekenhuis vzw Architectenbureau: VK Studio Architects, Planners & Designers Studiebureau stabiliteit: VK Engeneering Studiebureau technieken: VK Engeneering Ruwbouw: Cordeel Inrit ondergrondse parking: Cit Blaton

Tevens werd een evacuatie van de bovenliggende niveaus via de inkomhal niet toegelaten”. In het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst wordt nu gebruik gemaakt van koelplafonds. En daar is een speciale reden voor. Architect Stéphane Vermeulen: “Koelplafonds hebben een aangename en zeer egale straling en daardoor zijn ze uitermate geschikt in werkruimtes. Alle consultatie- en behandelingsruimtes werden hiervan voorzien en de afdeling nierdialyse maakt er eveneens dankbaar gebruik van. Nierdialysepatiënten zijn zeer gevoelig voor tocht en sinds de toepassing van koelplafonds zijn alle klachten verdwenen. Een aangepast luchtklimaat is namelijk de grootste klacht in vele ziekenhuizen. Het gebruik van koel-

plafonds in ziekenhuizen kan zeer veel goed maken”. Conclusie In het O.L.Vrouwziekenhuis Aalst steunde het architecturaal concept vooral op de herschikking van de ‘stromen’ en op de reorganisatie van de diensten. Zo zien we dat het daggebeuren is gekoppeld aan het medisch-technische blok. Voorts zien we een scheiding en ontlasting van de klassieke hospitalisatie en het ambulante gebeuren. Overigens was efficiëntie de doelstelling die de directie voor ogen had en die nu met de blik op morgen doeltreffend werd gerealiseerd. n

Aannemers en toeleveranciers gebouw HVAC: Amec Spie – Axima Inrichten stookplaats: Axima Sanitaire installatie en natte brandleiding: Van Maele Elektrische installatie: Electro Entreprise Buizenpostinstallatie: Aerocom Medische gassen: Dräger Medical Belgium Liftinstallatie: Schindler Roltrappen: Thyssen Krupp Rook- en warmteafvoer: Brakel Aero Sprinklerinstallatie: Sicli Glaswasinstallatie: Indurope Handy Tools Voltooiingswerken: Cit Blaton Omgevingsaanleg: De Winne Vast meubilair: Alcomel Kantoormeubilair: Buro Project Patiëntenmeubilair: Busco Patiëntenmeubilair – speciaal: Haelvoet, Busco

Tuinmeubilair: Rotan Kado Onthaalmeubilair: Fides Toestellen (koelkasten en diepvriezers): Dometic Modulaire inrichting (rekken, ...): Belintra Raambekledingen (gordijnen, overgordijnen, stores, tussengordijnen, ...): Artimo Cafetaria: Fides Algemene signalisatie en noodsignalisatie: Vanerum Dynamische signalisatie: Vanerum Grootkeukenuitrusting met self-service: Bossuyt Dampafzuigkappen: De Kobra Afwas: Sabemaf Afvalverwerking: Magec


29

FM versterkt de zorgverstrekk

Recommend Documents