Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar Eerste Examenperiode

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2007-2008 Eerste Examenperiode

EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION Scriptie neergelegd tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Psychologie, Optie Bedrijfspychologie en Personeelsbeleid door Vanessa Veranneman (20020919)

Promotor: Prof. Dr. R. Claes

I

ABSTRACT

Hoewel er sinds de jaren zeventig reeds veel onderzoek werd ondernomen betreffende mission statements bestaat er nog geen duidelijke richtlijn over de inhoud ervan. Bovendien werd weinig van dit onderzoek ondernomen in België. Het doel van deze studie is dan ook om een aanzet te geven deze lacune op te vangen en dan specifiek voor de sector van wervingen selectiebureaus. De resultaten van dit onderzoek kunnen bestuurders van Belgische wervingen selectiebureaus een relevante standaard bieden voor het opstellen of herzien van een mission statement. De gehanteerde definitie van een mission statement in dit onderzoek komt van David (2007) en luidt “Een mission statement is een formele geschreven verklaring dat het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag „Wat is de essentie van ons bedrijf?‟ beantwoordt.”. Het onderzoek vond plaats bij de 126 leden van Federgon Recruitment, Search & Selection in 2008. In een eerste luik werden aan de hand van vijftien expertinterviews veertien „ideale‟ componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België geïdentificeerd. In een tweede luik toonde een inhoudsanalyse van 95 mission statements dat een typische mission statement van een wervingen selectiebureau twaalf componenten bevat. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie, aangevuld met belangrijke sectorspecifieke componenten die uit de expertinterviews naar voor kwamen, werden als kader voor het tweede luik gebruikt.

II

VOORWOORD Graag had ik hier een dankwoord gericht tot een aantal mensen. Zonder hun steun en medewerking zou dit onderzoek niet mogelijk zijn geweest.

In de eerste plaats wil in mijn promotor Prof. Dr. Claes bedanken voor de begeleiding bij deze scriptie. Zij stond mij steeds bij met deskundig advies. Daarnaast konden de expertinterviews uiteraard niet plaatsvinden zonder de medewerking van de sleutelinformanten. Daarom wil ik hen bedanken omdat zij toch een momentje voor mij wisten vrij te maken van hun kostbare tijd. Ik hoop dat dit onderzoek voor hen een meerwaarde kan betekenen. Ik wil ook Koen Devos, mijn tweede codeur, bedanken. Hoewel hij zelf enorm veel werk had met zijn stage en thesis was hij toch bereid om mee te werken aan de tijdsintensieve inhoudsanalyse. Tot slot wil ik ook Bart Devos bedanken voor het nalezen en verbeteren van de taalfouten in deze scriptie.

Bedankt! Vanessa Veranneman Gent, mei 2008

III

INHOUDSTAFEL

ABSTRACT ....................................................................................................................... I VOORWOORD ................................................................................................................. II INHOUDSTAFEL ............................................................................................................. III TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................................. V

EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION

Mission statements .............................................................................................................. 2 Werving- en selectiebureaus in België ................................................................................ 9 Doelstellingen en onderzoeksvragen ................................................................................... 11 Luik 1: Expertinterviews ............................................................................................ 11 Luik 2: Inhoudsanalyse .............................................................................................. 12

METHODE ........................................................................................................................ 12 Luik 1: Expertinterviews ..................................................................................................... 12 Steekproef .................................................................................................................. 12 Opzet en instrumenten................................................................................................ 12 Procedure.................................................................................................................... 13 Data-analyse ............................................................................................................... 14 Luik 2: Inhoudsanalyse ........................................................................................................ 14 Steekproef .................................................................................................................. 14 Opzet en instrumenten................................................................................................ 15 Procedure.................................................................................................................... 16 Data-analyse ............................................................................................................... 16

RESULTATEN .................................................................................................................. 17 Luik 1: Expertinterviews ..................................................................................................... 17

IV

De „ideale‟ mission statement .................................................................................... 18 „Niet-ideale‟ componenten uit de literatuur ............................................................... 23 „Niet-ideale‟ sectorspecifieke componenten .............................................................. 28 Luik 2: Inhoudsanalyse ........................................................................................................ 30 Betrouwbaarheid ........................................................................................................ 30 De componenten in de geselecteerde mission statements .......................................... 32 De „typische‟ mission statement ................................................................................ 42

DISCUSSIE ........................................................................................................................ 42 Bevindingen uit het onderzoek ............................................................................................ 43 Beperkingen van het onderzoek .......................................................................................... 45 Suggesties voor toekomstig onderzoek ............................................................................... 46 Implicaties voor de praktijk ................................................................................................. 48

REFERENTIES ................................................................................................................. 48

APPENDICES.................................................................................................................... VI

V

TABELLEN EN FIGUREN

Tabel 1.

Mission statement componenten in de literatuur

Tabel 2.

De ‘ideale’ componenten van een mission statement voor

7

wervingen selectiebureaus in België

19

Tabel 3.

Overzicht resultaten expertinterviews

24

Tabel 4.

Generieke 2x2 contingentie tabel en Krippendorff’s α /component (n=95)

Tabel 5.

Tabel 6.

31

Frequentie per component in de geselecteerde mission Statements (n=95)

33

Overzicht van de resultaten van het onderzoek

43

Figuur 1. Generieke 2x2 contingentie tabel

17

Figuur 2. Formules voor het berekenen van Krippendorff’s alpha

17

1

EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION Het was Peter Drucker, de vader van strategisch management, die meer dan dertig jaar geleden bedrijven adviseerde een missie te ontwikkelen en de term mission statement populair maakte (Bartkus, Glassman & McAfee, 2006; David, 2007; Morrish, John & Campaign, 2005). Volgens Drucker is het stellen van de vraag “Wat is de essentie van ons bedrijf?” hetzelfde als zich afvragen “Wat is onze missie?” (David, 1989; 2007). Sindsdien hebben veel auteurs geprobeerd een definitie, een ideaal formaat en ideale inhoud te suggereren (Chun & Davies, 2001). Een mission statement wordt vaak gedefinieerd als een blijvende verklaring van het fundamentele unieke doel, een „raison d‟être‟ dat een organisatie onderscheidt van gelijkaardige organisaties (Bart, 2001; David, 1989; 2007; Kemp & Dwyer 2003; Pearce & David, 1987). De missie evolueerde van een samenvatting van de strategie van een bedrijf met interne focus tot een langere verkondiging met een publieke openbaring naar alle belanghebbenden (Bartkus et al., 2006). Er bestaat geen duidelijke richtlijn over de inhoud van een mission statement, maar het model van Ashridge zoals vermeld bij Chun en Davies (2001) en bij Campbell en Yeung (2004) vat de belangrijkste elementen samen die gemeenschappelijk zijn aan veel onderzoek, namelijk doelstelling, strategie, waarden en gedragsstandaarden. Een studie van Bain & Compagny vond dat negen op tien van de 500 bedrijven die werden bevraagd een mission statement hadden gebruikt ergens in de laatste vijf jaar, wat dit het meest populaire management hulpmiddel maakt in de laatste jaren (Bart, 1997b; 1999; 2001; Bartkus, Glassman & McAfee, 2000; Peyrefitte & David, 2006). Daar weinig van het onderzoek betreffende mission statements werd ondernomen in België, is het doel van deze studie een aanzet te geven om deze lacune op te vangen en dan specifiek voor de sector van wervingen selectiebureaus. De geïdentificeerde componenten kunnen bestuurders van Belgische wervingen selectiebureaus een bruikbare standaard ter vergelijking geven over welke componenten kunnen worden opgenomen in een mission statement. De twee objectieven van deze studie zijn enerzijds het ontdekken van de „ideale‟ componenten van mission statements in deze

2

sector en anderzijds een inhoudsanalyse te ondernemen om te onderzoeken welke componenten aanwezig zijn in de mission statements van wervingen selectiebureaus in België. Allereerst wordt de literatuur betreffende mission statements overlopen om nadien een beeld te schetsen van de sector van wervingen selectiebureaus in België. In een eerste luik van het onderzoek zullen expertinterviews uit de praktijk resulteren in een identificatie van de „ideale‟ componenten die een mission statement van wervingen selectiebureaus moet bevatten. In een tweede luik wordt dan een inhoudsanalyse ondernomen van de mission statements van wervingen selectiebureaus in België via de webpages van de bureaus. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie, aangevuld met belangrijke sectorspecifieke componenten die uit de expertinterviews naar voor kwamen, worden als kader voor een inhoudsanalyse gebruikt.

Mission statements

In volgende literatuurstudie worden respectievelijk de definitie, het ontwikkelingsproces, de functies, de inhoud, de karakteristieken, de context en de communicatie van een mission statement besproken. Er bestaat een grote onenigheid onder academici en managers betreffende de definitie van een mission statement. Doorheen deze diverse definiëringen kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee benaderingen. De eerste benadering beschrijft een mission statement in termen van strategie, een intellectuele rede die de commerciële basis en doelgroep van een bedrijf vastlegt. De tweede benadering ziet een mission statement als een „cultural glue‟ en bestaat uit sterke normen en waarden die de manier waarop mensen zich gedragen, hoe ze samenwerken en hoe ze de doelstellingen van de organisatie nastreven, beïnvloeden. (Campbell & Jeung, 2004; McGee, Thomas & Wilson; 2005) Campbell en Yeung (2004) zien deze benaderingen niet als tegenstrijdig en spreken van een onderwerp dat zowel het hart (cultuur) als het verstand (strategie) in zich draagt. Een concept dat vaak wordt verward met missie is visie (De Wit & Meyer, 2005). Terwijl een mission statement de vraag „Wat is de essentie van ons bedrijf?‟

3

beantwoordt, levert een vision statement een antwoord op de vraag „Waar willen we naartoe met ons bedrijf?‟ (David, 1989; 2007; De Wit & Meyer, 2005). Mission statements verschillen ook van objectieven en andere strategische statements door hun gepassioneerde taal en hun gebrek aan tijdskader en aan kwantitatieve metingen (Bart, 1999). Andere etiketten voor de missie van een onderneming kunnen gaan van „statement of purpose‟, „values statement‟, „goals and strategies‟, „corporate creed‟ of „corporate philosophy‟ (Leuthesser & Kohli, 1997) over een „creed statement‟, „statement of philosophy‟ of een statement „defining our business‟ (Pearce & David, 1987) tot „values and goals‟, „what we stand for‟ of „our management principles‟ (Chun & Davies, 2000). De meest recente definitie van David (2007) zal in deze studie worden gehanteerd, namelijk“Een mission statement is een formele geschreven verklaring dat het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag „Wat is de essentie van ons bedrijf?‟ beantwoordt.” Het ontwikkelen van een mission statement is een belangrijke eerste stap in het strategische management van een onderneming (David, 1989; 2007; Omran, Atrill & Pointon, 2002; Pearce and David, 1987; Peyrefitte & David 2006) en essentieel om objectieven en strategieën te formuleren, implementeren en evalueren (David, 2007). Strategisch management, hoewel geen garantie tot succes, zorgt ervoor dat organisaties beslissingen nemen die effectief zijn op lange termijn, dat ze deze beslissingen efficiënt uitvoeren en dat ze de nodige concrete acties ondernemen om succes te verzekeren (Kemp and Dwyer, 2003). De traditionele methode in het ontwikkelen van een missie maakt gebruik van een SWOT analyse waarbij de sterktes, zwaktes, mogelijkheden en bedreigingen van een bedrijf worden onderzocht (Bartkus et al., 2000). David (1989; 2007) stelt dat veel strategen pas een mission statement ontwikkelen wanneer zij in problemen verkeren, terwijl men deze vragen eigenlijk zou moeten initiëren wanneer een onderneming succesvol is. Byars en Neill (in Kemp & Dwyer, 2002) zeggen dat een mission statement regelmatig herzien moet worden, maar David (1989; 2007) spreekt dit tegen en benadrukt dat een mission statement altijd onderhevig moet zijn aan herziening maar dat ze weinig veranderingen zal nodig hebben indien ze effectief werd voorbereid.

4

Het is ook belangrijk zo veel mogelijk managers te betrekken bij het ontwikkelen van een mission statement, want door betrokkenheid worden mensen geëngageerd in een organisatie en verschillende visies bij managers kunnen worden geopenbaard tijdens het proces. (David, 2007) De theorie die pleit voor betrokkenheid van verschillende groepen binnen bedrijfskwesties en hierbij positieve effecten belooft voor zowel de economische als de sociale bedrijfsprestaties staat bekend als de „stakeholder theory‟(Baetz & Bart, 1996). Uit het onderzoek van Baetz en Bart (1996) bleek dat respectievelijk het top management en de CEO het meest betrokken waren bij de ontwikkeling van een mission statement. Verder dan deze twee groepen was er een opmerkbare daling in het niveau van betrokkenheid. Een verrassende bevinding was de lage participatiegraad van de klant, niettegenstaande deze laatste als een belangrijke belanghebbende wordt gezien waartoe een mission statement zich moet richten. Baetz en Bart (1996) vonden dat wanneer bedrijven een ontwikkelingsproces hadden gebruikt waarvan zij tevreden waren en waarin ze interne belanghebbenden hadden betrokken, de mission statements een grote affiniteit bleken te hebben met werknemersgedrag en selectieve financiële metingen. Het proces om een mission statement te ontwikkelen kan dus belangrijker zijn dan het document zelf (Baetz & Bart, 1996; Kemp & Dwyer, 2003).

Er zijn maar weinig studies die proberen te argumenteren waarom bedrijven totaal geen mission statement zouden moeten hebben. Opponenten van mission statements stellen onder andere dat het lege public relations initiatieven zijn en dat succesvolle bedrijven hun objectieven niet in een mission statement hoeven te zetten (O‟Gorman & Doran, 1999). Ireland & Hitt (1992) geven een uitgebreide lijst met negen uitvluchten die bedrijven kunnen gebruiken om uit te leggen waarom zij geen mission statement hebben. David (1989) en Klemm et al. (1991) beweren dat de hoofdreden voor het niet hebben van een mission statement is dat het een controverse kan creëren wanneer men de vraag „Wat is de essentie van ons bedrijf?‟ probeert te beantwoorden. Het stellen van deze vraag kan verschillen tussen senior managers onthullen die moeilijk op te lossen zijn. Er worden echter tal van redenen aangehaald in de literatuur waarom een duidelijke mission statement belangrijk is voor strategisch management in een onderneming. De twee meest vermelde redenen zijn de hogere motivatie bij de

5

werknemers (Bart, 1997a; 1997b; 1999; Bart & Baetz, 1998; Bartkus et al., 2000; Ireland & Hitt, 1992; Klemm et al., 1991; O‟Gorman & Doran, 1999) en de verbeterde toewijzing van belangrijke hulpbronnen binnen de organisatie (Bart, 1997a; 1997b; 1999; Bart & Baetz, 1998; Ireland & Hitt, 1992). Een ander belangrijk voordeel dat vaak wordt vermeld in de literatuur, is de link tussen een mission statement en de bedrijfsprestatie. Pearce en David (1987) waren de eersten om deze link te onderzoeken. Hun resultaten verlenen empirische ondersteuning voor de stelling dat het opnemen van de gewenste mission statement componenten positief wordt geassocieerd met het financiële succes van een bedrijf. De auteurs benadrukken echter dat de bevindingen niet suggereren dat het opnemen van de gewenste componenten de bedrijfsprestatie direct beïnvloedt, want veel variabelen beïnvloeden de bedrijfsprestatie. O‟Gorman en Doran (1999) vonden geen correlatie tussen mission statements en bedrijfsprestatie in kleine en middelgrote ondernemingen in Ierland. Zij suggereren dat het blindelings overnemen van planningsmodellen gebruikt door grote organisaties, inclusief het ontwikkelen van een mission statement, waarschijnlijk ongeschikt is voor de meeste kleine en middelgrote ondernemingen. Bart en Baetz (1998) vonden gemixte evidentie voor de correlatie tussen mission statements en bedrijfsprestaties en stellen dat het hebben van een mission statement geen garantie is voor succes, noch dat het ontbreken van een mission statement een garantie is voor faillissement. Baetz en Bart (1996) stellen dat, gegeven de veelvuldige mogelijke functies van een mission statement, het belangrijk is dat een bedrijf beslist voor welke doelstelling ze haar mission statement wil gebruiken. Volgens Baetz en Bart (1996) bevat een typische mission statement: één financieel objectief of helemaal geen; één of twee niet-financiële objectieven; één statement met waarden/geloof/filosofie; de nummer één prioriteit van een organisatie; een definitie van de strategie van de organisatie (een definitie van specifieke producten en markten en twee grondslagen voor concurreren) en een verwijzing naar één betrokken partij (meestal de consument). Betrokken partijen zijn individuen of groepen, zowel binnen als buiten de organisatie, met een interesse in zijn kapitaal, zij steunen op de organisatie om hun individuele doelstellingen waar te maken en de organisatie steunt op haar beurt op hen (Kemp & Dwyer, 2003). Deze belanghebbenden kunnen werknemers, managers, aandeelhouders, een raad van bestuur, klanten, leveranciers,

6

distributeurs, geldschieters, overheden (lokaal, staat, federaal, buitenland), unies, concurrenten, groeperingen uit de omgeving of algemeen publiek zijn (David, 2007). Klanten worden het meest vermeld in een mission statement (meer dan 3/4 van de tijd), gevolgd door werknemers (1/2 tot 2/3 van de tijd) en investeerders (bijna 1/2 van de tijd). Het minst worden de gemeenschap en leveranciers vermeld (Bartkus et al., 2006). De belangen van deze verschillende betrokken partijen kunnen dikwijls conflicteren, alle belanghebbenden kunnen niet met gelijke nadruk aangesproken worden (David, 2007). Daarom stelden Bartkus et al. (2006) dat hoe meer betrokken partijen in een mission statement van een bedrijf worden vermeld, hoe significant lager de financiële prestaties zijn in vergelijking met de prestaties van bedrijven waarbij minder betrokken partijen worden vermeld. Deze hypothese werd echter niet bevestigd door de resultaten van hun studie. Omran et al. (2002) stellen dat bedrijven enerzijds een „stakeholder approach‟ kunnen nastreven en anderzijds een „shareholder approach‟. In het eerste geval zal een mission statement de verschillende belanghebbenden die worden aangesproken beschouwen in hun eigen recht, en geen enkele betrokken groep heeft prioriteit over een andere groep. In het tweede geval zullen in de mission statement de interesses van de aandeelhouders primeren. De eerste aanpak wordt ondermijnd door mechanismen zoals vijandige overnames, fusies en afslankingen die verbonden zijn met aandeelkoersen, deze mechanismen werken ter navolging van de tweede aanpak. David (2007) stelt dat omdat een mission statement het meest publieke gedeelte van strategisch management is, het belangrijk is dat alle essentiële componenten aanwezig zijn. Baetz en Bart (1996) toonden dat verschillen in inhoud van mission statements selectief geassocieerd zijn met verschillen in bedrijfsprestatie. Significante positieve verschillen in prestatie werden gevonden bij mission statements zonder uitdrukking van financiële objectieven, maar wel met uitdrukking van waarden en doelstellingen. Tabel 1 geeft weer welke componenten er in de mission statements van bedrijven worden teruggevonden (Bart, 1997a; 1997b; 1999) en welke van de voorkomende componenten er in de literatuur als „ideaal‟ naar voor worden geschoven.

Een mission statement moet specifiek genoeg zijn om de doelstelling te kunnen omvatten (Kemp & Dwyer, 2003). Statements die universele goedkeuring krijgen zoals „om een meerwaarde te verschaffen aan de consument‟ zijn nietszeggend (Leuthesser &

7

Kohli, 1997). Bedrijven die zich geen gepaste grenzen aanmeten, komen terecht in een situatie zonder focus, anker of richting (Bart, 1997b).

Tabel 1. Mission statement componenten in de literatuur Voorkomende componenten

Ideale componenten (a)

(b)

1. Reden voor bestaan/Doelstelling(en) 2. Product(en)/Dienst(en)

X

3. Markten/Geografisch bereik

X

(c)

(d)

X

X

X

X

(e)

(f)

X

X

X

X

4. Locatie van de onderneming 5. Technologie

X

X

6. Strategie 7. Onderscheidende competentie/Sterkte

X X

X

8. (Gewenste) Competitieve positie

X

X

9. Publiek imago

X

10. Bezorgdheid om overleven

X

X

X X

11. Specifieke financiële objectieven

X

12. Niet-financiële objectieven 13. Waarden/Filosofie

X

X

14. Richtlijnen voor gedrag

X

X

X

X

X

15. Vision statement/Toekomstige richting

X

Identificatie van belanghebbenden: 16. Klanten/Doelgroepen

X

X

X

17. Aandeelhouders 18. Leveranciers 19. Medewerkers

X

20. Maatschappij Voordelen voor belanghebbenden: 21. Klanten/Doelgroepen

X

22. Aandeelhouders 23. Leveranciers 24. Medewerkers 25. Maatschappij

X

NOOT: De gebruikte studies zijn (a) Pearce &David (1987); (b) Leuthesser & Kohli (1997); (c) Chun & Davies (2001), Campbell & Yeung (2004); (d) De Wit & Meyer (2005); (e) Bartkus et al. (2006); en (f ) David (1989, 2007).

8

Anderzijds moet een mission statement breed genoeg zijn om twee redenen, om de mogelijkheid tot verschillende alternatieven te hebben en de creativiteit niet te beknotten en ook om de verschillen tussen verschillende betrokken partijen te kunnen erkennen en rivaliteit te voorkomen. (David, 1989; Kemp & Dwyer, 2003) De fijne balans tussen specifiek en algemeen is moeilijk te bereiken, maar de moeite waard

(David, 2007). Bart (1997b) stelt dat een mission statement duidelijk, beknopt en to the point moet zijn. Baetz en Bart (1996) toonden dat significante positieve verschillen in prestatie werden gevonden bij mission statements wanneer zij relatief kort waren. De aanbevolen lengte van een mission statement is minder dan 200 woorden (David, 2007). Een mission statement kan ook gepresenteerd worden door een verhaal in plaats van het formele mission statement document, zo worden de vage generalisaties tot leven gebracht met specifieke voorbeelden. (Leuthesser & Kohli, 1997)

Organisatiecultuur geeft een mission statement de kracht om werkzaam te worden en prestaties te verbeteren, het geeft het doel een context zodat leden van de organisatie begrijpen wat van hen wordt verwacht. De missie moet een filosofische en morele basis voor gedrag hebben naast de commerciële basis om de emotionele energie van een organisatie te vatten. (Kemp & Dwyer, 2003) Niet enkel de cultuur, maar ook de structuur in een bedrijf zorgt ervoor dat een mission statement werkzaam kan worden. Ideaal zijn structuur en missie in harmonie. (Bart, 1997b) De belangrijkste overweging die men moet maken is de mate waarin de missie gelijkloopt met het systeem van prestatiebeoordeling (Bart & Baetz, 1998). Uit het onderzoek van Bart en Baetz (1998) bleek dat wanneer een mission statement overeenkomsten toonde met het systeem van prestatiebeoordeling, de resultaten dan wezen op een betere toewijzing van hulpbronnen. Deze verbeterde toewijzing van hulpbronnen wordt dan weer geassocieerd met hogere financiële resultaten. Sommige auteurs (e.g. Bart, 2001; Leuthesser & Kohli, 1997) stellen dat een mission statement best wordt gecommuniceerd en verspreid naar zo veel mogelijk interne en externe belanghebbenden. Anderen (e.g. Campbell, 1997) zeggen dan weer dat een mission statement niet hoeft te worden gepubliceerd, het is enkel een

9

hulpmiddel om een debat aan te zwengelen en verschillen tussen senior managers uit de weg te ruimen. Bart (2001) vond een positieve relatie tussen het aantal gebruikte methoden om een mission statement te communiceren en de prestatie van een bedrijf. Communicatie methoden zijn o.a. jaarverslagen, posters en wandborden, handleidingen voor werknemers, pakketten met bedrijfsinformatie, mond aan mond, seminaries en workshops, nieuwsbrieven, advertenties en andere interne documenten en niet te vergeten het Internet. Het Internet is een belangrijke manier om een enorme hoeveelheid informatie te communiceren naar de relevante betrokkenen en andere geïnteresseerde partijen voor relatief onbeduidende kosten. Chun en Davies (2000) zien het Internet als een belangrijk middel om zich als bedrijf via een mission statement te positioneren en zich een imago en persoonlijkheid aan te meten. Bart (2001) stelt ook dat grote zichtbaarheid van de mission statement, met bekendmakingen op veel verschillende locaties, de ontwikkeling van mission familiariteit en herkenbaarheid in de hand werkt. Hierdoor wordt de missie gemakkelijker onthouden door werknemers en zij is dan ook effectiever. Hoe meer moeite men doet om een mission statement te verspreiden, hoe meer alle betrokken partijen er in zullen geloven en zich ermee zullen identificeren.

Werving- en selectiebureaus in België

Werving is het proces waarbij een groep potentiële kandidaten, intern en extern aan de organisatie, geïdentificeerd en aangetrokken worden met het doel vacante betrekkingen in te vullen. Wanneer deze kandidaten geïdentificeerd zijn, kan het proces om gepaste kandidaten te selecteren beginnen. Dit betekent het verzamelen, meten en evalueren van informatie over de kwalificaties van de kandidaat voor specifieke posities. (Bernthal, 2002) Wanneer een organisatie besluit om werving en selectie niet binnen eigen beheer te houden maar uitbesteedt door bemiddeling via externe partners zijn er drie opties. Men kan hiervoor een beroep doen op privé-instanties zoals uitzendkantoren of wervingen selectiebureaus of op publieke bemiddelingsinstanties (Federgon, 2006a).

10

Outsourcing of uitbesteding van het human resources-beheer betekent het tegen een vergoeding laten uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit door een andere organisatie (Denolf, 2005). Dit is een trend die alsmaar toeneemt in ondernemingen (Federgon, 2006a). Een uitzendkantoor huurt uitzendkrachten uit aan een bedrijf voor een bepaalde duur. Deze uitzendkrachten zijn niet in loondienst van de gebruiker, maar wel van het uitzendkantoor, daarom worden ze niet meegeteld als instroom van de „gebruikende‟ onderneming. Bij aanwerving via een wervingen selectiebureau komt een werknemer wel in loondienst bij een onderneming. Dit kan via een contract van bepaalde of onbepaalde duur (Federgon, 2006a). Een andere dienstverlening, die de laatste jaren steeds meer aan belang wint, is outplacement of het begeleiden van ontslagen- of met ontslag bedreigde- werknemers. Terwijl men bij selectie het doel beoogt een nieuwe werknemer een eerste betrekking of een huidige werknemer een andere betrekking aan te bieden (Gatewood & Feild, 2001), beoogt men bij outplacement ex-werknemers te begeleiden naar een andere werksituatie. De voorbije jaren zijn er een aantal grondige evoluties geweest op het gebied van werving en selectie. In navolging van de IAO-Conventie 181 van de Internationale Arbeidsorganisatie (1997), waarin het beroep officieel werd erkend, is het aantal intermediairen op de arbeidsmarkt toegenomen (Federgon, 2006a). De vroegere ILOConventie 96 stelde dat de vier vormen van intermediaire dienstverlening (uitzendarbeid, werving en selectie, outplacement en arbeidsbemiddeling tegen betaling) onderling onverenigbaar waren: een kantoor kon enkel één van deze diensten aanbieden. Werving en selectie konden echter wel door één bureau worden uitgevoerd. Deze beschottenregeling werd dus afgeschaft door de nieuwe conventie, onder andere omdat deze reglementering in feite niet controleerbaar is. In de praktijk is het moeilijk deze activiteiten van elkaar te onderscheiden (Denolf & Denys,1998). Deze hervorming had twee doelstellingen: enerzijds erover waken dat de beschikbare informatie over de arbeidsmarkt up-to-date blijft en, anderzijds het bevorderen van de privé-publieke partnerships voor het beheer van deze markt (Federgon, 2005). Door het wegvallen van de beschottenregeling verruimde Upedi, de federatie van de uitzendbureaus, in 2002 zijn definitie en veranderde zijn naam in Federgon, een samenstelling van het woord Federatie en het Griekse Ergon (= werk). Federgon stak de hand uit naar alle arbeidsbemiddelaars en er vonden gesprekken plaats (Swinnen, 2002).

11

Een goede week later sloot FWS, de Federatie van Werving- en Selectiebureaus, zich aan (Vacature, 2002). België maakt deel uit van de jonge ECSSA, European Confederation of Search & Selection Association. Andere leden zijn Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, Spanje en Italië (Federgon, 2005; Federgon, 2006b). Volgende gegevens werden berekend voor de 118 leden van Federgon Recruitment, Search and Selection (Federgon RS&S) in 2006, zij vertegenwoordigen 65-75 procent van de sector. In 2006 waren er bij de leden van Federgon RS&S samen 1374 medewerkers aan de slag, zij brachten 5493 bemiddelingen tot stand. Daarnaast spelen ze ook een belangrijke en steeds toenemende rol op het vlak van HRconsultancy, competentiemanagement, loopbaanbegeleiding, testing, assessments, coaching, ... (Federgon, 2006b)

Doelstellingen en onderzoeksvragen

Voorgaande literatuurstudie toont aan dat er een grote verscheidenheid bestaat, zowel in de daadwerkelijke mission statement componenten als in de verklaringen van academici betreffende hun theoretische ideaal. De huidige studie beoogt in een eerste luik het theoretische ideaal van mission statements bij wervingen selectiebureaus in België te ontdekken. In een tweede luik worden dan de daadwerkelijke mission statement componenten in kaart gebracht.

Luik 1: Expertinterviews Aan de hand van expertinterviews werden de „ideale‟ componenten van een mission statement bij wervingen selectiebureaus in België geïdentificeerd. De interviews werden afgenomen bij de subject matter expert (SME), met name de persoon die het dichtst betrokken was bij de realisatie van de mission statement van het bureau.

Onderzoeksvraag 1:

Wat zijn de „ideale‟ componenten van een mission

statement bij wervingen selectiebureaus in België?

12

Luik 2: Inhoudsanalyse

De mission statements bij wervingen selectiebureaus in de steekproef, geïdentificeerd via de webpages van de bureaus op het Internet, werden onderzocht aan de hand van een inhoudsanalyse. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie en de expertinterviews dienden als kader.

Onderzoeksvraag 2:

Welke componenten zijn er opgenomen in de mission

statements bij de leden van Federgon Recruitment Search & Selection?

METHODE

Luik 1: Expertinterviews

Steekproef Onderzoeksvraag 1 werd nagegaan bij SME‟s van wervingen selectiebureaus die, in 2008, lid zijn van Federgon RS&S. King (2004) zegt dat de beslissing over het aantal interviews afhankelijk is van de tijd en middelen beschikbaar. Het optimale aantal interviews voor een kwalitatieve studie ligt tussen de vijf en de vijfentwintig (Kvale, in Lemay, 2002). Daar veel bureaus aangaven druk bezet te zijn werden 15 expertinterviews als het best haalbaar geacht. King (2004) adviseert ook om belangrijke variaties binnen de populatie te representeren in de steekproef. Hij spreekt van een verhoogde validiteit door de verscheidenheid van gezichtspunten. Daarom werden bureaus met uiteenlopende activiteiten en verspreid over België in onze steekproef opgenomen.

13

Opzet en instrumenten

Door de exploratieve aard van het onderzoek werden expertinterviews als de meest geschikte methode geacht om de nodige informatie te bekomen. Het expertinterview betreft het interviewen van sleutelinformanten, van personen die goed zijn geïnformeerd over bepaalde kwesties (Billiet & Waege, 2001). Onderzoeksvraag 1 werd onderzocht bij SME‟s van wervingen selectiebureaus aan de hand van een semigestructureerd interview. Deze methode laat een grotere flexibiliteit toe dan een gestructureerd interview (Smith, 1995). Er werd gebruik gemaakt van een leidraad (zie appendix A) om te controleren of alle relevante onderwerpen werden aangehaald tijdens het interview (Patton, 2002). Deze leidraad werd aangepast doorheen het onderzoek wanneer nieuwe relevante zaken aan het licht kwamen (King, 2004). Er werd namelijk aan de SME‟s gevraagd of zij de leidraad met andere relevante, eventueel sectorspecifieke, componenten konden aanvullen. Verscheidene auteurs geven aan dat interviews data van hoge kwaliteit leveren (e.g. Billiet & Waege, 2001; Drever, 1995; Frey & Oishi, 1995; Smith, 1995). Drever (1995) en Smith (1995) vermelden als nadeel dat het een tijdsintensieve methode is, waardoor geen groot aantal elementen kunnen worden onderzocht. King (2004) vangt dit nadeel op door te stellen dat niet een groot aantal de geloofwaardigheid van een studie waarborgt maar het opnemen van belangrijke verschillen binnen de populatie. Interviewen vergt ook vaardigheden, zoals noteren en tegelijkertijd de vloeiendheid bewaren, geen leidende vragen stellen, bij het schema blijven, e.d. (Drever, 1995). Het eerste interview werd als een pilootinterview beschouwd, met als bedoeling deze vaardigheden in te oefenen en mogelijke tekortkomingen in de leidraad aan het licht te brengen. Alle interviews werden, met toestemming van de geïnterviewde, op een bandopnemer geregistreerd zodat de interviewer zich beter kon focussen op het gesprek. (Kvale, in Lemay, 2004)

Procedure

De bureaus werden telefonisch gecontacteerd om een e-mail adres van de SME te bekomen en vervolgens werd een brief met meer uitleg over het onderzoek verstuurd (Appendix B). Een tijdje later werd de SME telefonisch gecontacteerd om, indien er

14

interesse was om deel te nemen aan het onderzoek, een moment vast te leggen waarop de onderzoeker zou langskomen in het bureau voor een interview. Voorafgaand aan het interview ontving de SME de leidraad (Appendix A) via e-mail. Tijdens het eerste interview, dat als pilootinterview werd beschouwd, bleken geen tekortkomingen aanwezig te zijn in de leidraad. Bij elk item werd de definitie gegeven (Appendix C) om te waarborgen dat alle SME‟s de betekenis van de aangereikte componenten op gelijke wijze zouden interpreteren. Na elk interview werd aan de hand van de bandopnemer de grote lijnen van het interview uitgeschreven.

Data-analyse

In een Exceldocument werd voor elk bureau bijgehouden welke componenten de SME ideaal of niet ideaal vond. Een ideaal component kreeg de score één en een nietideaal component kreeg de score nul. Daarna werd per component berekend hoeveel bureaus het een score één hadden gegeven. Als criterium voor het ideale werd 50 procent genomen, namelijk wanneer meer dan 50 procent van de bureaus het component als ideaal hadden aangeduid, werd het component als ideaal beschouwd.


Steekproef

De onderzoeksvragen werden nagegaan bij de 126 leden van Federgon RS&S in 2008. Zij vertegenwoordigen samen 65 tot 75 procent van de sector. Er werd gezocht op hun websites naar een document dat beantwoordt aan volgende definitie van David (2007): “Een mission statement is een formele geschreven verklaring die het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag „Wat is de essentie van ons bedrijf?‟ beantwoordt.” 95 bureaus vermelden zo een document op hun website tegenover 18 bureaus waarbij we geen mission statement konden vinden. Negen bureaus beschikken niet over een website en vier websites zijn nog in opbouw. Inhoudsanalyses bij mission

15

statements van bedrijven in de literatuur geven een vergelijkbare steekproefgrootte weer.

Opzet en instrumenten

Onderzoeksvraag 2 wordt onderzocht aan de hand van inhoudsanalyse, een kwalitatieve onderzoekstechniek om de inhoud van boodschappen te analyseren (Pearce & David, 1987). Krippendorff (2004a) definieert inhoudsanalyse als een onderzoekstechniek om repliceerbare en valide gevolgtrekkingen te kunnen maken van data naar hun context. Deze methode is gelimiteerd tot geregistreerde boodschappen en er kunnen geen causale relaties worden blootgelegd, maar voor exploratief onderzoek is het een heel behulpzame methode. Het is ook een kosteneffectieve methode en doordat er geen interview of enquête voor moet afgenomen worden, is de methode ook niet reagerend. (Berg, 2004) In navolging van Neuendorf (2002) en Krippendorff (2004b) hebben wij, om de betrouwbaarheid van de inhoudsanalyse te garanderen, gebruik gemaakt van twee codeurs. Codeur één is gespecialiseerd in bedrijfspsychologie en personeelsbeleid en codeur twee is gespecialiseerd in communicatiewetenschappen. Opdat de interbeoordelaar overeenkomst ook werkelijk een weerspiegeling zou zijn van de betrouwbaarheid hebben de twee codeurs onafhankelijk van elkaar gewerkt en gebruik gemaakt van dezelfde code-instructies en analyse-eenheden (Krippendorff, 2004b). De componenten die naar voor kwamen uit de literatuur en de expertinterviews vormen de analyse-eenheden. Zij zijn gedefinieerd en gecodeerd in een codeboek (zie appendix D). Dit codeboek correspondeert met een codeformulier (zie appendix E) waar voldoende plaats is voorbehouden om de codes van alle gemeten eenheden op te tekenen. Het doel van het creëren van een codeboek en codeformulier is het kader volledig en duidelijk te maken zodat individuele verschillen tussen codeurs geëlimineerd worden. Een pilootcodering op voorhand is noodzakelijk. Zo kunnen de codeurs zich trainen en discussiëren over het codeboek totdat een consensus wordt bereikt. Het kan ook een idee geven van de uitvoerbaarheid en de betrouwbaarheid van het codeboek. Het codeboek kan dan nog worden aangepast voordat men de definitieve codering aanvat (Neuendorf, 2002).

16

Procedure

De 95 geselecteerde mission statements, zoals geïdentificeerd op de website, werden door beide codeurs geanalyseerd om te kijken welke componenten er konden teruggevonden worden. De mission statements werden dubbel geprint, zodat elke codeur een papieren exemplaar bezat. Vervolgens werden zij genummerd van één tot en met 95 en van een bijhorend codeformulier (appendix E) voorzien. Op het codeformulier kon de codeur, naast het nummer van de corresponderende mission statement, eveneens zijn naam vermelden. De pilootcodering bracht geen tekortkomingen met betrekking tot de uitvoerbaarheid of de betrouwbaarheid aan het licht. De codeurs vervolgden hun codering onafhankelijk van elkaar, gebaseerd op dezelfde instructies en definities in het codeboek (zie appendix D). Op het codeformulier (zie appendix E) scoorden de codeurs een J wanneer het component aanwezig was in de desbetreffende mission statement en een N wanneer het component niet aanwezig was. Data-analyse

Alle codeformulieren werden nagekeken en per component werd er een generieke 2x2 contingentie tabel (zie figuur 1) berekend in Excel. (Krippendorff 2004b) Wanneer de codeur een J had gescoord werd dit als een 1 gezien en wanneer een codeur een N had gescoord als een 0. Om de inter-beoordelaar betrouwbaarheid te berekenen werd gebruik gemaakt van Krippendorff‟s alpha (α) . Krippendorff (2004b) vergelijkt zeven coëfficiënten en geeft aan dat α, naast π, de enige gepaste coëfficiënt is voor het berekenen van de interbeoordelaar betrouwbaarheid van een inhoudsanalyse. Krippendorff‟s alpha heeft het aanvullende voordeel boven π dat het de steekproefgrootte in rekening brengt. De formules kunnen worden teruggevonden in figuur 2 en zijn gebaseerd op het generieke 2x2 contingentie tabel in figuur 1. Alpha wordt meestal verondersteld groter of gelijk aan .800 te zijn, hoewel een waarde tot aan .667 nog steeds aanvaardbaar blijft. Deze laatste waarde is echter de uiterst mogelijke limiet. (Krippendorff, 2004b)

17

Figuur 1. Generieke 2x2 contingentie tabel Codeur A

Codeur B

0

1

0

a

b

1

c

d

Totaal

1

Totaal

Figuur 2. Formules voor het berekenen van Krippendorff’s alpha

RESULTATEN

Luik 1: Expertinterviews

In dit luik kan u het antwoord terugvinden op de eerste onderzoeksvraag, namelijk “Wat zijn de‟ ideale‟ componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België”. De resultaten zijn gebaseerd op 15 expertinterviews. De componenten die door meer dan 50 procent van de sleutelinformanten werden aangeduid, worden als de „ideale‟ componenten beschouwd. Allereerst bespreken we alle „ideale‟ componenten in volgorde van hun populariteit tijdens de expertinterviews. Vervolgens bespreken we de componenten die

18

naar voor kwamen uit de literatuur, maar die niet als „ideaal‟ werden geselecteerd door de sleutelinformanten. Daarna komen de sectorspecifieke componenten aan bod die het niet tot „ideale‟ componenten hebben geschopt. De ‘ideale’ mission statement In tabel 2 kunnen de „ideale‟ componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België worden teruggevonden in volgorde van hun populariteit. Alle sleutelinformanten zijn het erover eens dat een „ideale‟ mission statement absoluut een „publiek imago‟ moet vermelden alsook de „identificatie van de klanten‟ en de „voordelen voor de klanten‟. Naast de klant komen ook de kandidaat en de medewerker als belangrijke belanghebbenden naar voor. Zij moeten zeker worden geïdentificeerd in de mission en ook de voordelen voor elk van deze belanghebbenden moeten worden vermeld. Hier komt de kandidaat dus als belangrijke sectorspecifieke aanvulling naar voor. Verder moet een mission statement zeker de „reden voor bestaan‟ en de belangrijkste „activiteit(en)/dienst(en)‟ weergeven en eveneens de „onderscheidende competentie/sterkte‟ en de „strategie‟ van het bureau vermelden. Ten slotte vinden de sleutelinformanten dat „richtlijnen voor gedrag‟, „waarden/filosofie‟ en „niet-financiële objectieven‟ niet mogen ontbreken in de „ideale‟ mission statement. Wij bespreken deze componenten één voor één betreffende hun waarde voor wervingen selectiebureaus in België.

Publiek imago Alle sleutelinformanten (100 procent) duiden het component „publiek imago‟ aan als zijnde ideaal. De mission statement is meestal een commerciële omschrijving van de essentie van het bureau. Het wordt vooral beschouwd als het visitekaartje voor de belangrijkste belanghebbenden, en dan vooral voor de klanten.

Identificatie van de klanten De klant wordt gezien als de belangrijkste belanghebbende waartoe een mission statement zich moet richten. Alle sleutelinformanten (100 procent) zijn het hierover eens. De klant betaalt uiteindelijk de factuur en zorgt voor de continuïteit van een onderneming, daarover is dan ook geen discussie mogelijk.

19

Tabel 2. De ‘ideale’ componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België „Ideaal‟ component

Percentage sleutelinformanten dat het component als „ideaal‟ aanduidt

Publiek imago

100%

Identificatie van de klanten

100%

Voordelen voor de klanten

100%

Richtlijnen voor gedrag

93%

Reden voor bestaan/Doelstelling(en)

87%

Identificatie van de kandidaten

87%

Activiteit(en)/Dienst(en)

80%

Onderscheidende competentie/Sterkte

80%

Waarden/Filosofie

73%

Identificatie van de medewerkers

73%

Strategie

67%

Voordelen voor de kandidaten

67%

Niet-financiële objectieven

53%

Voordelen voor de medewerkers

53%

Voordelen voor de klanten Het is niet alleen belangrijk om de klant aan te spreken, alle sleutelinformanten (100 procent) zijn het er ook over eens dat de „voordelen voor de klanten‟, wanneer zij een dienst aankopen, moeten worden vermeld. Met het vermelden van de voordelen trek je klanten aan en hoe meer klanten kunnen worden aangetrokken, hoe groter de omzet van de onderneming.

Richtlijnen voor gedrag „Richtlijnen voor gedrag‟ wordt door bijna alle sleutelinformanten (93 procent) als een component van een „ideale‟ mission statement gezien. Het werken in lijn met de hoogste standaarden van deontologie en ethiek is de ruggengraat voor dit type van dienstverlening. Alle wervingen selectiebureaus die lid zijn van Federgon hebben dan ook een ethisch charter ondertekend. Tegenstanders zien een ideale mission statement als beknopt en opperen dat dit een evident component is dat niet expliciet moet worden vermeld. Zij vermelden dit component op hun website maar niet in hun missie.

20

Reden voor bestaan/Doelstelling(en) 87 procent van de sleutelinformanten ziet het component „reden van bestaan/doelstelling(en)‟ als ideaal. Men vindt het belangrijk de doelstelling van de organisatie, zoals bedoeld door de oprichters, in de mission te zetten. Voorstanders vinden dit de essentie van een mission statement. Opponenten willen meer het accent leggen op wie men is in plaats van op het waarom.

Identificatie van de kandidaten Naast de klant blijkt de kandidaat ook een belangrijke belanghebbende te zijn voor wervingen selectiebureaus om te vermelden. Ook hierover is de meerderheid van de bureaus (87 procent) het eens. Veel sleutelinformanten merken op dat deze belanghebbende de laatste jaren meer aan belang heeft gewonnen. Momenteel is het zo dat niet het bedrijf (de klant) de goeie kandidaat selecteert maar dat de goeie kandidaat zijn „employer of choice‟ selecteert. De sleutelinformanten die het vermelden van deze belanghebbende niet als ideaal zien, zien enkel de klant als een belangrijke belanghebbende om te vermelden.

Activiteit(en)/Dienst(en) Vier vijfde (80 procent) van de sleutelinformanten ziet „activiteit(en)/dienst(en)‟ als een component dat meerwaarde kan bieden aan de mission statement van wervingen selectiebureaus. Het idee dat men heeft van een wervingen selectiebureau is dat een klant een werknemer zoekt en een opdracht geeft aan het bureau. Deze laatste gaat dan eventueel een advertentie zetten en mensen selecteren. Dan krijgt de klant een shortlist van mogelijke kandidaten, de klant kiest daar iemand uit en die persoon wordt aangeworven. Dit bestaat natuurlijk nog altijd en maakt nog altijd een groot deel van de activiteiten uit, maar daarnaast is de markt ook enorm gaan diversifiëren in de activiteiten. Enerzijds door het grote aantal spelers momenteel op de markt en anderzijds op vraag van de klant. Er zijn bijvoorbeeld klanten die zelf in de krant willen komen met hun brand en het bureau mag enkel tussenkomen om als consultant bij de klant de selecties te komen doen. Er zijn ook klanten die zelf adverteren en selecteren en, wanneer zij dan een aantal kandidaten over hebben, deze kandidaten doorsturen naar het bureau om hen testen te laten doen. Bovendien zijn er ook bureaus die zich nog enkel bezig houden met testontwikkeling en die geen echte selectie meer doen zoals

21

traditioneel het geval was. Verder houden veel bureaus zich ook bezig met loopbaanbegeleiding en coaching, dit zijn dus nieuwe disciplines. De marktleider haalt meer dan de helft van zijn omzet uit andere activiteiten dan werving en selectie. Vandaar het belang om de klanten duidelijk te laten weten voor welke activiteit(en)/dienst(en) zij terecht kunnen bij een bepaald bureau. Tegenstanders vinden dit geen component van de missie maar eerder een middel om de missie waar te maken.

Onderscheidende competentie/Sterkte De „onderscheidende competentie/Sterkte‟, ook wel de „Unique Selling Proposition‟ (USP) van een onderneming genoemd, wordt door vier vijfde (80 procent) van de sleutelinformanten als ideaal beschouwd. Dit component wordt als belangrijk gezien vermits weinig klanten en kandidaten weten wat wervingen selectiebureaus nu precies van elkaar onderscheidt. De sleutelinformanten die dit component niet als ideaal zien, vermelden dat dit component te commercieel is. De communicatie mag niet zo agressief zijn als bijvoorbeeld voor de reclame voor een waspoeder. Voorstanders brengen hierbij aan dat wanneer men een USP naar voor brengt dit niet noodzakelijk een vergelijking met de concurrenten hoeft te bevatten.

Waarden/Filosofie 73 procent van de sleutelinformanten vindt „waarden/filosofie‟ een ideaal component voor een mission statement van wervingen selectiebureaus in België. De meeste voorstanders zien dit als de fundamentele basis van een missie omdat men nu eenmaal in een „mensen business‟ werkt. Opponenten zien een mission statement eerder in intellectuele termen (strategie) dan in emotionele termen (cultuur). Sommigen beschikken over een apart document dat de waarden aanbelangt en zien dit als de manier waarop de missie waargemaakt wordt. Anderen vinden dit component niet noodzakelijk om in de missie te zetten want „the proof of the pudding is in the eating‟.

Identificatie van de medewerkers „Identificatie van de medewerkers‟ wordt door 73 procent van de sleutelinformanten als ideaal aangeduid. Vermits de expertise van een bureau steunt op de expertise van zijn medewerkers wordt het als belangrijk gezien om dit via de missie te erkennen. De medewerkers zijn eigenlijk het uithangbord van het wervingen

22

selectiebureau. De sleutelinformanten die de „identificatie van de medewerkers‟ niet als ideaal zien focussen zich enkel op de klant en/of de kandidaat. Zij vinden dat de missie hiermee te uitgebreid zou worden of dat het belang van de medewerkers eigenlijk evident is.

Strategie 67 procent van de sleutelinformanten vindt dat er een „strategie‟ naar voor mag worden gebracht in de „ideale‟ mission statement voor wervingen selectiebureaus. Men vindt het relevant om te vermelden hoe men de reden van bestaan wil bereiken. Sommigen benadrukken dat dit niet aanvallend mag zijn naar andere bureaus toe. Tegenstanders vinden dat een missie verschilt van een strategisch beleidsplan of zien dit component als te confidentieel om in een missie te zetten dat publiek gemaakt wordt via de website.

Voordelen voor de kandidaten 67 procent van de sleutelinformanten vindt dat er „voordelen voor de kandidaten‟ moeten worden vermeld in de „ideale‟ mission statement. Dit hangt samen met het toenemende belang van de focus op de kandidaat (zie het component „identificatie van de kandidaten‟). Kandidaten stellen zich de vraag of het wel een professioneel bureau is en of het wel zin heeft een paar uur van hun schaarse tijd vrij te maken om langs te komen. Daarom kan het belangrijk zijn de voordelen voor de kandidaten te vermelden indien zij zich aanmelden of inschrijven in een bepaald bureau. Men kan bijvoorbeeld het engagement aangaan om te blijven zoeken tot de kandidaat de job van zijn leven vindt. Opponenten vinden dat de focus op de klant nog steeds belangrijker blijft.

Niet-financiële objectieven Net iets meer dan de helft van de sleutelinformanten (53 procent) vindt dat er bepaalde „niet-financiële objectieven‟ mogen naar voor gebracht worden in de „ideale‟ missie, maar dan wel in grote krijtlijnen. De meeste sleutelinformanten geven aan dat het belangrijk is niet te veel in detail te gaan. Veelal benadrukt men een lange termijn relatie met de klant na te streven. Tegenstanders zien de missie, net zoals bij het component „waarden/filosofie‟, als een intellectuele rede waarin het component „niet-

23

financiële objectieven‟ niet thuishoort. Anderen vrezen dat de missie met dit component te uitgebreid zou worden, terwijl een missie beknopt hoort te zijn.

Voordelen voor de medewerkers „Voordelen voor de medewerkers‟ behoort ook nog net tot de „ideale‟ componenten van een missie met 53 procent van de sleutelinformanten dat dit component als ideaal aanduidt. Zoals reeds vermeld bij het component „identificatie van de medewerkers‟ staat of valt de expertise van een bureau met de expertise van zijn medewerkers. Vandaar het belang om goeie medewerkers aan te trekken en te behouden en dit kan door de voordelen te vermelden wanneer zij in het bureau komen werken. De sleutelinformanten die het vermelden van deze voordelen niet als ideaal zien, vinden dat enkel de voordelen voor de klant en/of de kandidaat moeten worden gegeven. ‘Niet-ideale’ componenten uit de literatuur

Een aantal componenten kwamen naar voor in de literatuur betreffende de inhoud van mission statements, maar werden niet met meer dan 50 procent geselecteerd voor een „ideale‟ mission statement van wervingen selectiebureau. Hieronder bespreken wij waarom zij in mindere mate of helemaal niet als ideaal worden gezien door de sleutelinformanten. Tabel 3 geeft een overzicht van alle componenten, dus van zowel de „ideale‟ componenten alsook de „niet-ideale‟ componenten uit de literatuur en de sector. De „ideale‟ componenten kwamen reeds naar voor in tabel 2 en staan in het vet in tabel 3. Wij geven dit volledig overzicht omdat dit kader de basis zal zijn voor het tweede luik van deze scriptie. De „niet-ideale‟ componenten uit de literatuur worden in dit onderdeel besproken. Voor de „niet-ideale‟ componenten uit de sector verwijzen wij naar het onderdeel „„Niet- ideale‟ sectorspecifieke componenten‟ verder in dit luik.

Markten „Markten‟ behoort, met 47 procent van de sleutelinformanten dat dit component als ideaal ziet, net niet tot de ideale componenten. Voorstanders willen zich als specialist profileren in een bepaalde markt, terwijl tegenstanders dit component niet willen vermelden omdat zij vrezen zich zo te beperken in mogelijke opdrachten. Verder menen alle sleutelinformanten dat het noodzakelijk is dit component op te splitsen in

24

Tabel 3. Overzicht resultaten expertinterviews Component

Percentage sleutelinformanten dat het component als „ideaal‟ aanduidt

1. Reden voor bestaan/Doelstelling(en)

87%

2. Activiteit(en)/Dienst(en)

80%

3. Markten

47%

4. Geografisch bereik

47%

5. Locatie van het bureau

13%

6. Technologie

27%

7. Methodologie

40%

8. Strategie

67%

9. Onderscheidende competentie/Sterkte

80%


33%

11. Publiek imago

100%


20%


0%

14. Niet financiële objectieven

53%

15. Waarden/Filosofie

73%


93%


33%

18. Geschiedenis

20%

19. Lidmaatschap van een federatie of netwerk

7%

Identificatie van belanghebbenden: 20. Klanten

100%

21. Kandidaten

87%

22. Aandeelhouders

27%

23. Leveranciers

7%

24. Medewerkers

73%

25. Maatschappij

20%

Voordelen voor belanghebbenden: 26. Klanten

100%

27. Kandidaten

67%

28. Aandeelhouders

13%

29. Leveranciers

0%

30. Medewerkers

53%

31. Maatschappij

7%

25

enerzijds „markten‟ en anderzijds „geografisch bereik‟. Met „markten‟ wordt dan bedoeld welke sectoren/functies of welk soort bedrijven/kandidaten het bureau wil benaderen. „Geografisch bereik‟ slaat dan op de geografische scope waarbinnen het bureau concurreert. Dit nieuwe component bespreken we verder bij de aanvullende sectorspecifieke componenten.

(Gewenste) Competitieve positie Eén derde van de sleutelinformanten (33 procent) vindt een „(gewenste) competitieve positie‟ het vermelden waard. Zij geven aan dat klanten in de sector van wervingen selectiebureaus er rekening mee houden hoe belangrijk een speler is. Het kan echter wel gevaarlijk zijn om dit te vermelden, daarom wordt dit dikwijls voorzichtig geformuleerd. Tegenstanders opperen dat men niet in omzet de beste wil zijn maar in kwaliteit en dat het subjectief en/of ijdel is om dit in de missie te vermelden. Anderen geven aan geen grote speler te zijn en deze ambitie ook niet te hebben.

Vision statement/Toekomstige richting Een „vision statement/toekomstige richting‟ wordt eveneens door 33 procent van de sleutelinformanten als een component van de „ideale‟ missie gezien. In de literatuurstudie kwam het verschil tussen een missie en een visie reeds naar voor, maar sommige auteurs zien de visie toch als een mogelijke component van een mission statement. Eén derde van de sleutelinformanten vindt, net zoals deze auteurs, dat „wie je bent‟ en „wie je wil zijn‟ in één adem moet worden genoemd. Twee derde van de sleutelinformanten spreken deze auteurs tegen en vinden dat de visie los moet worden gezien van de missie.

Technologie 27 procent van de sleutelinformanten vindt dat het component „technologie‟ thuishoort in de „ideale‟ mission statement. Zij vinden dat technologie vandaag onmisbaar is en dat het best mag worden vermeld dat je als wervingen selectiebureau hier niet in achterop blijft. Maar technologie gaat uiteraard over operationele instrumenten waardoor het niet nodig is te veel in detail te gaan. Opponenten vinden dat het niet in de missie thuishoort, net omdat het te operationeel is. Men vindt de

26

technologie onderliggend aan de missie, een instrument om de missie waar te maken. In de literatuur verstaat men onder de definitie van technologie ook het gericht zijn op innovatie. Tijdens de interviews kwam naar voor dat het gericht zijn op innovatie, in deze sector, eveneens over de methodologie kan gaan. Verscheidene sleutelinformanten vinden methodologie in dit type van dienstverlening belangrijker dan technologie waardoor dit ook als een apart component werd opgenomen in het kader voor de inhoudsanalyse. We bespreken het component „methodologie‟ verder bij de aanvullende sectorspecifieke componenten. In het codeboek van de inhoudsanalyse werd de opmerking opgenomen dat wanneer er in de missie over innovatie wordt gesproken, de codeur steeds verder dient te kijken of dit het component „technologie‟ dan wel het component „methodologie‟ betreft.

Identificatie van de aandeelhouders 27 procent van de sleutelinformanten vindt dat de aandeelhouders belangrijke belanghebbenden zijn om in de missie te vermelden. Zij zijn namelijk de drijvende financiële kracht achter de organisatie. Men geeft ook aan dat het voor een beursgenoteerd bureau belangrijker is de aandeelhouders te vermelden dan voor nietbeursgenoteerde bureaus. Tegenstanders geven aan dat deze sector grotendeels een KMO-wereld is, waarbij de aandeelhouder meestal de zaakvoerder is die eveneens in het bureau werkt. De aandeelhouder was in de meeste interviews ook de sleutelinformant zelf.

Bezorgdheid om overleven Voor één vijfde (20 procent) van de sleutelinformanten mag er enige „bezorgdheid om overleven‟ in de „ideale‟ mission statement worden opgenomen. Sommigen formuleren dit naar de klanten toe, als een soort „garantie‟ om met het bureau in zee te gaan. Meestal vermeldt men liever de toewijding aan groei dan aan financiële gezondheid. De meerderheid van de sleutelinformanten, namelijk vier vijfde, vindt dit geen ideaal component. Sommigen geven aan dat dit zou overkomen als „bedelarij‟. Anderen geven aan dat de financiële component zich eerder aan de operationele kant van de onderneming situeert en dus niet in een missie thuishoort. Nog anderen vinden het niet relevant voor deze sector om dit in de missie te vermelden.

27

Identificatie van de maatschappij Eén vijfde van de sleutelinformanten (20 procent) vindt dat de maatschappij moet worden aangesproken in de „ideale‟ missie. Zij willen voornamelijk een engagement van „social responsibility‟ aangaan in de missie. Oppponenten vrezen dat, met het vernoemen van de maatschappij als belanghebbende, de missie te uitgebreid zou worden. Sommigen vinden dat de maatschappelijke rol eerder in de visie thuishoort. Anderen voelen zich wat in de kou gelaten door de maatschappij, meer bepaald door de overheid, die zich enkel bezig houdt met de onderkant van de arbeidsmarkt en vergeet dat deze sector eigenlijk de economie doet draaien.

Locatie van het bureau Een minderheid van de sleutelinformanten, namelijk 13 procent, duidt „locatie van het bureau‟ aan als een component van de „ideale‟ missie voor wervingen selectiebureaus. Sommigen verklaren dat voor activiteiten als werving en selectie, die meer locatiegebonden zijn dan bijvoorbeeld activiteiten als competentiemanagement, het relevant kan zijn de locatie te vermelden. Vooral dan indien men eerder op „lagere‟ kandidatenprofielen mikt. Anderen vermelden dat, in het licht van de vergrote focus op de kandidaat, men best de locatie vernoemt om de kandidaat te laten weten dat hij zich niet ver hoeft te verplaatsen. Tegenstanders zeggen dat de locatie in principe niet veel uitmaakt want het verandert in feite niets aan de „reden van bestaan‟. Anderen vinden locatie te operationeel of eerder in een strategisch beleidsplan thuishoren. Dikwijls stelt men het „geografisch bereik‟ belangrijker te vinden. Dit component kan worden teruggevonden bij de aanvullende sectorspecifieke componenten.

Voordelen voor de aandeelhouders 13 procent van de sleutelinformanten vindt dat er „voordelen voor de aandeelhouders‟ moeten worden vermeld in de „ideale‟ missie. Zij zien het als relevant om, via het vermelden van deze voordelen, de drijvende financiële kracht van de aandeelhouders te kunnen aantrekken en behouden. Ook hier wordt door tegenstanders de opmerking gegeven dat de sector van wervingen selectiebureaus in België grotendeels een KMO-wereld is, waardoor dit component minder van belang is.

28

Identificatie van de leveranciers Een klein percentage van de sleutelinformanten (7 procent) duidt „identificatie van de leveranciers‟ aan als zijnde ideaal. Zij erkennen het belang van bijvoorbeeld een leverancier van informatica in deze sector. De grote meerderheid van de sleutelinformanten echter, ziet deze belanghebbende in deze sector als minder relevant.

Voordelen voor de maatschappij Hoewel 20 procent van de sleutelinformanten de „identificatie van de maatschappij‟ zag als een ideaal component, vindt slechts 7 procent dat er ook „voordelen voor de maatschappij‟ moeten worden vermeld. Zij zien deze voordelen dan voornamelijk in het kader van de reeds eerder vernoemde „social responsiblity‟. De sleutelinformanten die dit component niet als ideaal zien vrezen dat de missie hiermee te uitgebreid zou worden.

Specifieke financiële objectieven Geen enkele van de sleutelinformanten (0 procent) vindt dat er „specifieke financiële objectieven‟ horen in de „ideale‟ mission statement van wervingen selectiebureaus. Sommigen geven aan dat dit component te confidentieel is. Anderen verklaren dan weer dat het component te operationeel is. Nog anderen vinden het, net zoals voor het component „bezorgdheid om overleven‟, niet relevant voor deze sector om dit in de missie te vermelden.

Voordelen voor de leveranciers Ook het component „voordelen voor leveranciers‟ was niet populair tijdens de expertinterviews met geen enkele sleutelinformant (0 procent) dat dit component als ideaal zag. Men geeft aan in deze sector minder afhankelijk te zijn van deze belanghebbende dan in sommige andere sectoren zoals de automobielsector, waar men er toch een grotere afhankelijkheid van de leveranciers op nahoudt. „Niet-ideale’ sectorspecifieke componenten

Er zijn ook een aantal sectorspecifieke componenten aan bod gekomen tijdens de expertinterviews die de classificatie van een „ideaal‟ component niet hebben gehaald.

29

We hebben deze componenten, voor de volledigheid, opgenomen in het kader voor de inhoudsanalyse. Vermits zij minstens één maal werden vernoemd in een interview, verwachten wij dat deze componenten zullen voorkomen in de geselecteerde mission statements. We bespreken ze hier.

Geografisch bereik Zoals reeds vermeld bij het component „markten‟ achtten alle sleutelinformanten het noodzakelijk om een apart component „geografisch bereik‟ te voorzien. Beide componenten worden door 47 procent van de sleutelinformanten als ideaal aangeduid maar sommige sleutelinformanten vinden het component „markten‟ ideaal en het component „geografisch bereik‟ niet, en anderen vice versa. Beide componenten behoren dus net niet tot de „ideale‟ componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België. De sleutelinformanten die dit component niet als ideaal zien willen zich niet beperken in mogelijke opdrachten, net zoals de tegenstanders van het component „markten‟.

Methodologie Naast het component „technologie‟ bleek er, voor dit type van dienstverlening, ook een grote behoefte aan een component „methodologie‟. Dit wordt ondersteund door de vaststelling dat slechts 27 procent van de sleutelinformanten „technologie‟ als ideaal ziet tegenover 40 procent dat „methodologie‟ als ideaal ziet. Opponenten zien dit component als te confidentieel of als te operationeel om te vermelden.

Geschiedenis Eén vijfde van de sleutelinformanten (20 procent) vindt dat „geschiedenis‟ een meerwaarde kan bieden wanneer het opgenomen wordt in een mission statement van wervingen selectiebureaus in België. Indien dit de eigenheid van het bureau bepaalt, zoals wanneer het bureau bijvoorbeeld werd gesticht door iemand met een bepaalde faam, is het relevant dit te vermelden. Maar men kan bijvoorbeeld ook het oprichtingsjaar vermelden om klanten duidelijk te maken dat het bureau geen eendagsvlieg is. Tegenstanders vinden dat dit component de missie te uitgebreid maakt en geven aan dat de geschiedenis kan teruggevonden worden op de website.

30

Lidmaatschap federatie of netwerk Een kleine minderheid van de sleutelinformanten (7 procent) ziet het vermelden van een „lidmaatschap van een federatie of netwerk‟ als ideaal. Soms krijgt een wervingen selectiebureau de vraag van een klant om een selectie te doen in het buitenland. In dit opzicht kan het voor KMO‟s die niet tot een internationale groep behoren interessant zijn om een netwerk te vermelden met bijvoorbeeld andere KMO‟s in het buitenland. De meerderheid van de sleutelinformanten vinden dit niet relevant om te vermelden.

Alle componenten, zoals geïdentificeerd door de literatuurstudie en de expertinterviews, worden als kader gebruikt voor het volgende luik, namelijk de inhoudsanalyse. Voor dit volledige kader verwijzen wij opnieuw naar tabel 3.


Allereerst bespreken we de betrouwbaarheid van de componenten in de inhoudsanalyse. Vervolgens formuleren we een antwoord op de tweede onderzoeksvraag, namelijk “Welke componenten zijn er opgenomen in de mission statements bij de leden van Federgon Recruitment Search & Selection?”. Hierbij geven we voorbeelden van alle componenten in volgorde van hun voorkomen. Daarna geven we een omschrijving van de „typische‟ mission statement voor wervingen selectiebureaus in België. Indien beide beoordelaars het component terugvonden in meer dan 50 procent van de geselecteerde mission statements werd dit component als „typisch‟ beschouwd.

Betrouwbaarheid

Voor alle componenten werd een generieke 2x2 contingentie tabel berekend (zie tabel 4). Kolom J/J geeft aan hoeveel keer beide beoordelaars een component identificeerden in de inhoudsanalyse terwijl kolom N/N weergeeft hoeveel keer beide beoordelaars een component niet konden terugvinden. Deze kolommen vertellen ons eigenlijk hoeveel keer de beoordelaars overeenkomen. De volgende twee kolommen

31

Tabel 4. Generieke 2x2 contingentie tabel en Krippendorff’s α/component (n = 95) J/J

N/N

J/N

N/J

α


79

13

1

2

87,92%


92

3

0

0

100%

3. Markten

54

40

1

0

97,87%


48

47

0

0

100%


14

78

1

2

88,56%

6. Technologie

7

85

3

0

80,82%

7. Methodologie

49

40

6

0

87,39%

8. Strategie

60

27

5

3

81,05%


73

14

6

2

72,87%


23

71

0

1

97,20%

11. Publiek imago

77

11

6

1

71,81%


0

95

0

0

100%


0

95

0

0

100%

14. Niet-financiële objectieven

45

35

10

5

68,40%

15. Waarden/filosofie

42

46

3

4

85,39%


59

32

3

1

90,94%


4

91

0

0

100%

18. Geschiedenis

38

57

0

0

100%


16

79

0

0

100%

20. Klanten

90

5

0

0

100%

21. Kandidaten

68

27

0

0

100%

22. Aandeelhouders

8

87

0

0

100%

23. Leveranciers

4

91

0

0

100%

24. Medewerkers

44

50

1

0

97,91%

25. Maatschappij

8

86

0

1

93,61%

26. Klanten

75

20

0

0

100%

27. Kandidaten

39

56

0

0

100%

28. Aandeelhouders

3

92

0

0

100%

29. Leveranciers

2

93

0

0

100%

30. Medewerkers

6

88

1

0

91,83%

31. Maatschappij

5

90

0

0

100%

Component

Identificatie van belanghebbenden:

Voordelen voor belanghebbenden:

32

laten dan weer zien hoeveel keer de mening van de beoordelaars van elkaar verschilt. Kolom J/N toont hoeveel keer codeur 1 een component identificeerde terwijl codeur 2 het component niet terugvond. Kolom N/J vertelt hoeveel keer codeur 1 een component niet kon identificeren terwijl codeur 2 dit component wel aantrof. De waarde van Krippendorff‟s alpha ligt voor alle componenten boven de uiterste limiet van .667 (zie tabel 4). De meeste componenten behalen een waarde groter dan .800, wat met een uitstekende betrouwbaarheid correspondeert. Er zijn drie componenten die een aanvaardbare waarde behalen (Krippendorff, 2004b), namelijk de componenten „Onderscheidende competentie/Sterkte‟, „Publiek imago‟ en „Nietfinanciële objectieven‟.

De componenten in de geselecteerde mission statements

In tabel 5 kan worden teruggevonden hoeveel keer elke component voorkomt in de geselecteerde mission statements. Hiervoor baseerden we ons op kolom J/J van tabel 4. We geven voorbeelden van alle componenten in volgorde van hun voorkomen.

Activiteit(en)/Dienst(en) Het merendeel van de geselecteerde mission statements (97 procent) vermeldt één of andere omschrijving van de „activititeit(en)/dienst(en)‟ die het bureau aanbiedt. Meestal is dit eerder in een algemene dan in een gedetailleerde vorm. Enkele voorbeelden zijn: “We zijn niet alleen sterk in uitzendwerk, maar ook in rekrutering en selectie, interim management, contracting, managed services, recruitment outsourcing en executive search.”; “… is an international executive search firm…”; “… offre une expertise confirmée en consultance RH…”

Identificatie van de klanten De klant komt duidelijk als de belangrijkste belanghebbende naar voor. De meeste mission statements (95 procent) bevatten het component „identificatie van de klanten‟. Voorbeelden hiervan zijn:

33

Tabel 5. Frequentie per component in de geselecteerde mission statements (n = 95) Component

Aantal

Percentage


79

83


92

97

3. Markten

54

57


48

51


14

15

6. Technologie

7

7

7. Methodologie

49

52

8. Strategie

60

63


73

77


23

24

11. Publiek imago

77

81


0

0


0

0

14. Niet-financiële objectieven

45

47

15. Waarden/filosofie

42

44


59

62


4

4

18. Geschiedenis

38

40


16

17

20. Klanten

90

95

21. Kandidaten

68

72

22. Aandeelhouders

8

8

23. Leveranciers

4

4

24. Medewerkers

44

46

25. Maatschappij

8

8

26. Klanten

75

79

27. Kandidaten

39

41

28. Aandeelhouders

3

3

29. Leveranciers

2

2

30. Medewerkers

6

6

31. Maatschappij

5

5

Identificatie van belanghebbenden:

Voordelen voor belanghebbenden:

34

“Wij willen een professionele relatie aangaan met de klant...”; “Wij werken samen met u aan een geïntegreerde HRM-benadering…”; “Any description of „who we are‟ starts with our clients….” Reden voor bestaan/Doelstelling(en) Een groot aantal van de geselecteerde missies (83 procent) communiceert een unieke ambitie van het bureau. Enkele voorbeelden van het component „reden voor bestaan/doelstelling(en)‟ zijn: “Wij willen een toonbeeld zijn in het realiseren van de doelstellingen van onze klantenrelaties”; “… werd opgericht in 1988 als antwoord op de vraag van vele … - klanten hoe personeel aan te werven op een deskundige en efficiënte manier.”; “De optimale afstemming tussen mens en organisatie is het uitgangspunt van onze dienstverlening.”

Publiek imago De meeste bureaus (81 procent) beschrijven met hun missie hoe zij wensen gezien te worden door hun belanghebbenden. Enkele voorbeelden: “…is het selectiebureau met de persoonlijke aanpak.”; “We begrijpen en respecteren de unieke uitdaging van elke individuele zoekopdracht. We geloven niet in een „ingeblikt‟ onflexibel search proces.”; “The … brand stands for innovation, vision and leadership in the global recruitment market.”

Voordelen voor klanten Naast het identificeren van de klanten, brengt men ook vaak de „voordelen voor de klanten‟, wanneer zij een activiteit of dienst aankopen bij het bureau, naar voor. 79 procent van de geanalyseerde missies bevat dit component. Voorbeelden hiervan zijn: “…en draagt op die manier bij tot de realisatie van uw strategische doelstellingen.”;

35

“Onze klanten versterken met top-business professionals, met een in het oog springend curriculum welke competitieve voordelen en duurzame waarde zullen creëren.”; “… leveren wij een bijdrage aan het optimaal functioneren van uw medewerkers en uw organisatie.”

Onderscheidende competentie/Sterkte Veel bureaus (77 procent) benadrukken hun USP of „onderscheidende competentie/sterkte‟ met hun missie. Enkele voorbeelden zijn: “UNIQUE CHARACTERISTICS OF ... Our consultants are entirely responsible for the assignment entrusted to them. This approach guarantees complete discretion and unequalled effectiveness. …”; “The … difference is our identification as a „global community‟.; “Hiervoor heeft … een uniek computer-, telefoon- , en video-ondersteunend Recrutering Expert Systeem ontwikkeld, waarmee iedere vacature wereldwijd, ongeacht de moeilijkheidsgraad, snel en efficiënt kan worden ingevuld.”

Identificatie van de kandidaten Na de klant komt de kandidaat als belangrijke belanghebbende naar voor. Beide beoordelaars vonden het component „identificatie van de kandidaten‟ in 72 procent van de geanalyseerde missies terug. Voorbeelden van dit component zijn: “We ontbolsteren onze kandidaten tijdens een diepgaand gesprek op zoek naar pit.”; “MISSIE VOOR DE KANDIDAAT …”; “We zijn zeer zorgvuldig bij het matchen van potentiële kandidaten aan de bestaande cultuur en organisatie van de klant.”

Strategie In 63 procent van de geanalyseerde mission statements werd een bepaalde „strategie‟ teruggevonden. Enkele voorbeelden:

36

“We deliberately take on a limited number of clients in any given business sector…”; “…een klein gespecialiseerd team, dat in zijn nichemarkt totaalservice kan bieden.”; “Dankzij een globale en identieke aanpak in de verschillende landen, kunnen wij een dienstverlening en resultaten van “hoge kwaliteit” garanderen.”

Richtlijnen voor gedrag 62 procent van de mission statements vermeldt „richtlijnen voor gedrag‟. Meestal betreft dit het naleven van de ethische standaarden binnen het vak van wervingen selectie. Voorbeelden van dit component zijn: “…omgaan met kandidaten in een sfeer van sereniteit, integriteit, openheid en discretie.”; “… while respecting international ethical standards and privacy legislation.”; “It is our policy to meet the company and its management before starting to work together, …”

Markten Meer dan de helft van de bureaus (57 procent) vermeldt welke sectoren/functies of welk soort bedrijven/kandidaten het bureau wil benaderen. Voorbeelden van het component „markten‟ zijn: “Our commitment towards our clients – medium sized to large organizations – is to provide them with optimum support…”; “… is gespecialiseerd in selectie en opleiding van commercieel en technischcommercieel personeel.”; “… plus spécifiquement en executive search & selection de profils à haut potentiel.”

Methodologie In iets meer dan de helft van de geanalyseerde mission statements (52 procent) vonden beide beoordelaars de gehanteerde „methodologie‟ terug. Voorbeelden zijn:

37

“A thorough and highly professional search process clearly communicated, with informed research, extensive evaluation, reference checking and detailed reports on short-listed candidates.”; “ METHODOLOGY. Each assignment starts with an in-depth analysis of the position to be filled, its environment, the corporate culture and the candidate‟s profile. …”; “We pride ourselves on a rigorous search process, … For example, we commit to: determine the universe of candidates in 15 days, provide a list of three candidates in 30 days, and identify the lead candidate in 50 days.”

Geografisch bereik Ongeveer de helft van de bureaus (51 procent) vermeldt in hun missie waar men geografisch concurreert. Voorbeelden van het component „geografisch bereik‟ zijn: “Here we help our clients across (Western) Europe recruit…”; “…bedrijven uit alle sectoren en over heel België…”; “…avec des entreprises internationales et européennes désireuses de créer ou d‟étendre leur organisation en Belgique.”

Niet-financiële objectieven In net iets minder dan de helft van de geanalyseerde missies (47 procent) konden één of meerdere „niet-financiële objectieven‟ worden teruggevonden. Enkele voorbeelden: “…our aim to achieve the highest level of satisfaction for all the parties involved in the recruitment process.”; “Lange-termijn relaties, gebaseerd op onze nauwgezette follow-up van succesvol afgewerkte projecten.”

Identificatie van de medewerkers De medewerker wordt in 46 procent van de geselecteerde mission statements erkend als belangrijke belanghebbende. Enkele voorbeelden van het component „identificatie van de medewerker‟:

38

“Every… employee is a unique partner who provides added value…”; “This success reflects the skills, commitment and creative insight of our consultants …”

Waarden/Filosofie In 44 procent van de geselecteerde missies konden beide beoordelaars „waarden/filosofie‟ terugvinden. Voorbeelden hiervan zijn: “To hear a sea in every shell, all it takes is listening.”; “ONZE WAARDEN. partnership … vertrouwen … overtuiging … engagement … expertise…”

Voordelen voor de kandidaten Hoewel een groot aantal bureaus de kandidaat identificeert in zijn missie, vermeldt slechts 41 procent ook de voordelen voor deze belanghebbende. Voorbeelden van het component „voordelen voor de kandidaten‟ zijn: “Een kwaliteitsvol professioneel leven en een succesvolle loopbaan vormen een essentieel onderdeel van het persoonlijke evenwicht.”; “… we add value by assisting candidates to develop as an individual.”

Geschiedenis In twee vijfde (40 procent) van de geselecteerde missies konden beide beoordelaars een (of meerdere) geschiedkundig(e) element(en) terugvinden. Enkele voorbeelden van het component „geschiedenis‟: “Het bureau is in 1990 opgericht door …”; “Fondé en 1998 au coeur de l‟Europe, …”

(Gewenste) Competitieve positie Een minderheid van de geanalyseerde missies (24 procent) vermeldt een competitieve positie dat het bureau wil bereiken of reeds bereikt heeft tegenover de

39

concurrentie op het terrein. Voorbeelden van het component „(gewenste) competitieve positie‟ zijn: “…is wereldwijd de grootste dienstverlener op vlak van werk.”; “…behoort tot de top tien van Belgische rekrutering- en selectiebureaus…”

Lidmaatschap van een federatie of netwerk Een klein aantal van de bureaus (17 procent) vermeldt een „lidmaatschap van een federatie of netwerk‟ in hun mission statement. Een voorbeeld hiervan is: “The Belgian partner of iMD International Search & Consulting, a network operating in 25 countries and on 4 continents.”

Locatie van het bureau Slechts 15 procent van de geanalyseerde missies vermeldt waar het kantoor (of de kantoren) van het bureau gelokaliseerd is (zijn). Een voorbeeld van het component „locatie van het bureau‟ is: “…heeft kantoren in Brussel, St-Martens-Latem en Kortrijk.”

Identificatie van de aandeelhouders Weinig mission statements vernoemen de aandeelhouders. Het component „identificatie van de aandeelhouders‟ werd slechts in 8 procent van de geanalyseerde missies teruggevonden door beide beoordelaars. Bijvoorbeeld: “We are privately owned which enables us to concentrate on the needs of our clients.”

Identificatie van de maatschappij De maatschappij wordt eveneens in 8 procent van de geanalyseerde mission statements geïdentificeerd. Ook deze belanghebbende lijkt dus niet echt belangrijk om te vernoemen in de missie van wervingen selectiebureaus in België. Een voorbeeld van het component „identificatie van de maatschappij‟ is:

40

“… laat zich hierbij leiden door maatschappelijke ontwikkelingen …”

Technologie Het component „technologie‟ komt in 7 procent van de mission statements aan bod. Een voorbeeld van dit component is: “… invests consistently in the Research & Development of new and better selection technology and business tools, … We operate on a state-of-the art ICT platform…”

Voordelen voor de medewerkers Hoewel de medewerker in 46 procent van de missies als belangrijke belanghebbende wordt erkend, vermeldt slechts 6 procent van de missies de voordelen voor deze belanghebbende. Een voorbeeld van „voordelen voor de medewerkers‟ is: “… duidelijkheid, tweerichtingscommunicatie, persoonlijke groei … Een basis die … nastreeft in al haar relaties, zowel met bedrijven, sollicitanten als haar eigen medewerkers.”

Voordelen voor de maatschappij Zoals reeds vermeld, komt de maatschappij niet naar voor als belangrijke belanghebbende om te vernoemen in de missie. De „voordelen voor de maatschappij‟ worden slechts in 5 procent van de geselecteerde missies aangehaald. Een voorbeeld hiervan: “…en helpen elke dag 700.000 mannen en vrouwen aan de slag in alle sectoren van de economie.”

Vision statement/Toekomstige richting Héél weinig bureaus (4 procent) vermelden een „vision statement/toekomstige richting‟ in hun mission statement. Een voorbeeld is:

41

“In de toekomst wil de groep in zijn geheel onder één sterke … vlag naar buiten treden. De submerken zullen daarom geleidelijk uitdoven.”

Identificatie van de leveranciers Van alle belanghebbenden lijkt de leverancier het minst belangrijk om te vernoemen in de missie. De „identificatie van de leveranciers‟ komt in slechts 4 procent van de geanalyseerde mission statements aan bod. Bijvoorbeeld: “…‟s mission, vision and values guide our business strategies, our behavior, and our relationships with business partners, suppliers, clients, candidates, communities and each other.”

Voordelen voor de aandeelhouders Net zoals de aandeelhouder als belanghebbende weinig wordt geïdentificeerd, komen ook de „voordelen voor de aandeelhouders‟ maar weinig aan bod. In 3 procent van de geanalyseerde missies konden beide beoordelaars dit component terugvinden. Bijvoorbeeld: “We offer full transparency to all stakeholders…”

Voordelen voor de leveranciers De „voordelen voor de leveranciers‟ komen in niet meer dan 2 procent van de geselecteerde missies aan bod. Een voorbeeld van dit component is: “… wil daarbij een efficiency verhogend effect en een sociaal-ethische benadering waarborgen aan al haar stakeholders.”

Bezorgdheid om overleven In geen enkele van de mission statements (0 procent) werd een „bezorgdheid om overleven‟ teruggevonden. Beide beoordelaars waren hier unaniem in. Van dit component kan dus geen specifiek voorbeeld worden gegeven.

42

Specifieke financiële objectieven Geen van de beoordelaars kon „specifieke financiële objectieven‟ terugvinden in de geanalyseerde missies (0 procent). Ook hier kan dus geen specifiek voorbeeld worden aangehaald. De ‘typische’ mission statement

Een typische mission statement van wervingen selectiebureaus in België bevat absoluut één of andere omschrijving van de „activiteiten/diensten‟ van het bureau. Verder komt van alle belanghebbenden de klant als belangrijkste naar voor. Zowel de „identificatie van de klanten‟ als de „voordelen voor de klanten‟ worden veelvuldig besproken. Daarnaast wordt ook de kandidaat vaak als belangrijke belanghebbende geïdentificeerd. De voordelen voor deze belanghebbende komen echter maar in twee vijfde van de missies naar voor, wat dit component niet „typisch‟ maakt. De typische mission statement bevat eveneens een „reden voor bestaan/doelstelling(en)‟ en een „publiek imago‟. Daarenboven mogen een „onderscheidende competentie/sterkte‟ en een „strategie‟ niet ontbreken. De manier van werken wordt dan weer behandeld in de componenten „richtlijnen voor gedrag‟ en „methodologie‟. Tot slot vermeldt de „typische‟ missie op welke „markten‟ of binnen welk „geografisch bereik‟ het bureau opereert.

DISCUSSIE

In dit laatste deel resumeren we de voornaamste bevindingen uit het huidige onderzoek om vervolgens een kritische blik te werpen op de beperkingen. Nadien reiken we enkele suggesties aan voor toekomstig onderzoek. Tot slot bespreken we welke implicaties het onderzoek kan hebben voor de sector van werving en selectiebureaus in België.

43

Bevindingen uit het onderzoek

Tabel 6 geeft een schematisch overzicht van de resultaten van dit onderzoek. Het luik „expertinterviews‟ laat de „ideale‟ componenten van een mission statement voor een wervingen selectiebureau in België zien. Wanneer meer dan 50 procent van de sleutelinformanten een component als ideaal had aangeduid werd het component als „ideaal‟ beschouwd. Zo werden er veertien „ideale‟ componenten geïdentificeerd. De componenten staan in volgorde van hun populariteit. Het luik „inhoudsanalyse‟ toont welke componenten er „typisch‟ in de mission statements van wervingen selectiebureaus in België voorkomen. Twaalf componenten kwamen in meer dan 50 procent van de geanalyseerde missies naar voor. Deze componenten staan in volgorde van hun voorkomen. De tabel laat toe de resultaten uit beide luiken te vergelijken. Zo is er bijvoorbeeld te zien dat het component „activiteiten/diensten‟ in het eerste luik in het midden staat (namelijk op de zevende plaats), terwijl dit component in het tweede luik op de eerste plaats staat. Het component „identificatie van de klanten‟ staat evenwel in beide luiken op dezelfde plaats.

Tabel 6. Overzicht van de resultaten van het onderzoek Expertinterviews

Inhoudsanalyse

Publiek imago







Publiek imago








Strategie

Waarden/Filosofie


Identificatie van de medewerkers

Markten

Strategie

Methodologie

Voordelen voor de kandidaten

Geografisch bereik

Niet-financiële objectieven Voordelen voor de medewerkers

44

De meeste „ideale‟ componenten werden door beide beoordelaars in meer dan 50 procent van de geanalyseerde missies geïdentificeerd. Vijf van de veertien „ideale‟ componenten konden niet als „typisch‟ teruggevonden worden, zij staan in het vet in de linkerkolom van tabel 6. Het betreft de componenten „waarden/filosofie‟, „identificatie van de medewerkers‟, „voordelen voor de kandidaten‟, „niet-financiële objectieven‟ en „voordelen voor de medewerkers‟. Hoewel 74 procent van de sleutelinformanten „waarden/filosofie‟ als een ideaal component zag, bevatte slechts 44 procent van de geanalyseerde missies dit component. Onze hypothese is hier dat de meeste bureaus een missie eerder als een intellectuele rede zien en niet als een emotionele verklaring waardoor het component „waarden/filosofie‟ minder naar voor komt. De „ideale‟ componenten die de intellectuele rede aanbelangen, zoals „strategie‟ en „onderscheidende competentie/sterkte‟ komen wel in de meeste missies naar voor. Deze vaststelling ondersteunt onze hypothese. De meeste sleutelinformanten erkennen de medewerker als belangrijke belanghebbende om aan te spreken (73 procent) en om voordelen voor te noemen (53 procent). Deze componenten kwamen echter slechts in respectievelijk 46 en 6 procent van de geanalyseerde missies naar voor. Een hypothese hier kan zijn dat het belang van deze belanghebbende zodanig als vanzelfsprekend wordt beschouwd dat zij daarom niet vaak aan bod komen. Tijdens de expertinterviews kwam het recent toenemende belang van de kandidaat aan bod. 87 procent van de sleutelinformanten vindt dat deze belanghebbende moet worden aangesproken en 67 procent vindt dat de „voordelen voor de kandidaten‟ moeten worden vermeld. De „typische‟ mission statement volgt dit ideale profiel enkel bij de „identificatie van de kandidaten‟ met 72 procent van de geanalyseerde missies dat dit component bevat. De klant wordt blijkbaar nog steeds als een belangrijke belanghebbende gezien om voordelen voor te vermelden. Slechts 41 procent van de missies bevatten „voordelen voor de kandidaten‟ tegenover 79 procent van de missies die „voordelen voor de klanten‟ bevatten. Misschien zijn de mission statements verouderd en aan een herziening toe in het licht van de huidige maatschappelijke situatie. Ten slotte is het component „niet-financiële objectieven‟ net geen „typisch‟ component, met 47 procent van de geanalyseerde missies dat het component bevat. 53

45

procent van de sleutelinformanten had dit component als „ideaal‟ aangeduid, waardoor het net tot de „ideale‟ componenten behoorde. Het verschil tussen beide scores is uiteindelijk niet zo groot. Een bedenking die hierbij kan worden gemaakt is dat dit component het laagst scoorde op betrouwbaarheid, wat resulteert in een kleiner aantal keer dat beide beoordelaars het component terugvonden. In de inhoudsanalyse kwamen drie componenten als „typisch‟ naar voor die niet als „ideaal‟ waren aangeduid tijdens de expertinterviews, met name de componenten „markten‟, „methodologie‟ en „geografisch bereik‟. Ook deze componenten staan in het vet in tabel 6. Bij alle drie de componenten was het percentage sleutelinformanten dat het component „ideaal‟ vond (respectievelijk 47, 40 en 47 procent) niet erg veel kleiner dan het aantal keer dat beide beoordelaars het component in de inhoudsanalyse terugvonden (respectievelijk 57, 52 en 57 procent). Tijdens de expertinterviews kwamen deze componenten net niet als „ideaal‟ naar voor, terwijl zij tijdens de inhoudsanalyse net als „typisch‟ terugkwamen. Hier kan eventueel de bedenking worden gemaakt dat deze componenten tijdens de expertinterviews zijn gegroeid. Maar er kan eveneens worden geopperd dat dit ook zo was voor de componenten „identificatie van de kandidaten‟ en „voordelen voor de kandidaten‟. Deze componenten hebben het uiteindelijk wel tot „ideale‟ componenten geschopt.

Beperkingen van het onderzoek

Een eerste beperking die we kunnen aanhalen is eigen aan kwalitatief onderzoek. De achterliggende waarden, visie en percepties van de onderzoeker kunnen steeds een rol spelen tijdens de dataverzameling en -analyse. (Maxwell, 1998) In het eerste luik hebben we dit proberen te voorkomen door steeds dezelfde checklist en dezelfde definities te hanteren tijdens de expertinterviews. In het tweede luik maken we een bedenking met betrekking tot het gebruik van de brede definitie van „mission statement‟ in dit onderzoek. Op de websites van de leden van Federgon Recruitment Search & Selection werd gezocht naar een document dat beantwoordde aan deze definitie. Terwijl slechts 28 bureaus effectief een document „missie‟, „mission‟ of „mission statement‟ vermeldden, werden toch 95 bureaus in het onderzoek opgenomen. Deze andere documenten droegen etiketten zoals „wie zijn wij‟, „over ons‟, „identiteit‟, de naam van

46

het bureau, e.d. Dit naar aanleiding van de literatuurstudie die uitwees dat een missie ook soortgelijke namen kan dragen. Doordat de onderzoeker deze mission statements zelf heeft geselecteerd, zou het kunnen dat er een vertekening in de dataverzameling is opgetreden. Tijdens de data-analyse hebben we geprobeerd deze kans op vertekening te verkleinen door gebruik te maken van twee codeurs en dezelfde analyse eenheden- en instructies. Aangezien de resultaten van het tweede luik grotendeels in dezelfde lijn liggen als de resultaten van het eerste luik schatten wij dat de kans op vertekening van de dataverzameling in het tweede luik minimaal is. Voor deze stelling verwijzen wij opnieuw naar de standaardisatie tijdens de expertinterviews en de inhoudsanalyse. Een tweede opmerking gaat over het gebruik van het Internet voor de data inzameling in het tweede luik. Het zou kunnen dat sommige bureaus over een afzonderlijk document „mission statement‟ beschikken maar dit niet publiceren op de website, waardoor dit document niet in het onderzoek werd opgenomen. Het kan ook zijn dat een „mission statement‟ die wel als dusdanig op de site wordt vermeld, een extern document is en dat er nog een ander intern document bestaat. Hierbij verwijzen we enerzijds naar de resultaten uit beide luiken die duidelijk laten zien dat de klant de belangrijkste belanghebbende is waartoe een mission statement van een wervingen selectiebureau zich moet richten. Anderzijds is er de vaststelling dat de werknemer als belanghebbende wel duidelijk vertegenwoordigd is in de „ideale‟ mission statement, terwijl deze belanghebbende in de resultaten van de inhoudsanalyse veel minder aan bod kwam. Dit zou er kunnen op wijzen dat sommige bureaus zowel over een externe mission statement als over een interne mission statement beschikken. Bijgevolg hebben wij in dit onderzoek een inhoudsanalyse ondernomen van de externe mission statement. De interne missie zou dan eventueel andere componenten kunnen bevatten vermits een aantal sleutelinformanten aangaven dat sommige componenten confidentiële informatie bevatten en niet op een site konden worden gepubliceerd. Verder onderzoek zou hier meer duidelijkheid in kunnen scheppen.

Suggesties voor toekomstig onderzoek

Vermits dit het allereerste onderzoek is dat werd gedaan betreffende de mission statements van wervingen selectiebureaus in België is er nog veel ruimte voor verder onderzoek.

47

Eén van de sleutelinformanten had vermeld dat de missie niet echt werd beleefd binnen het bureau. Kemp en Dwyer (2003) stellen dat de realiteit van de zakenwereld nu eenmaal zo in elkaar zit dat men onder continue druk staat om een competitief voordeel te behalen en te houden. Soms lijken korte termijn oplossingen meer aantrekkelijk dan lange termijn strategieën, waarbij de onderliggende mission statement dikwijls wordt vergeten. Verder kwamen „publiek imago‟, „identificatie van de klanten‟ en „voordelen voor de klanten‟ als de belangrijkste „ideale‟ componenten naar voor. De missie blijkt voor een wervingen selectiebureau in België dus vooral een „visitekaartje‟ voor de klant te betekenen. Toekomstig onderzoek kan uitwijzen in welke mate de missie ook effectief wordt gedragen binnen de wervingen selectiebureaus in België. Verder onderzoek kan ook meer duidelijkheid brengen over het ontwikkelingsproces van een mission statement. In de literatuurstudie kwam reeds naar voor dat dit proces belangrijker kan zijn dan het document zelf. (Beatz & Bart, 1996; Kemp & Dwyer, 2003) Er kan, in navolging van dit onderzoek, een onderzoek worden ondernomen naar het „ideale‟ ontwikkelingsproces van een mission statement. Hoe gaat men het best te werk? In welke tijdspanne wordt een mission statement best ontwikkeld? Welke belanghebbenden worden er ideaal betrokken? Dergelijke onderzoeksvragen kunnen dan het „ideale‟ ontwikkelingsproces in kaart brengen. De tevredenheid met het proces, werknemersgedrag en/of financiële metingen kunnen dan eventueel als maatstaf fungeren. In de inleiding van dit onderzoek werden tal van redenen vermeld waarom een duidelijke mission statement belangrijk is voor een onderneming. Veelal werd de link met de bedrijfsprestatie onderzocht. Voorgaand onderzoek werd echter meestal ondernomen bij grote „Fortune 500‟ bedrijven, en O‟Gorman en Doran (1999) vonden geen correlatie tussen mission statements en de bedrijfsprestatie in kleine en middelgrote ondernemingen in Ierland. Daardoor suggereerden zij dat het blindelings overnemen van grote planningsmodellen gebruikt door grote organisaties, inclusief het ontwikkelen van een mission statement, waarschijnlijk ongeschikt is voor de meeste KMO‟s. Maar ook andere voordelen worden in de literatuur vermeld, zoals een hogere motivatie bij de werknemers en een verbeterde toewijzing van belangrijke hulpbronnen binnen de organisatie. Verder onderzoek kan uitwijzen welke voordelen een mission statement nu effectief biedt voor wervingen selectiebureaus in België.

48

Ten slotte zou een longitudinaal onderzoek meer kunnen vertellen over hoe en wanneer mission statements veranderen in reactie op omgevingsveranderingen. Zoals vermeld bij de expertinterviews wezen verscheidene sleutelinformanten op het recente toenemende belang van de kandidaat. Misschien is het wel nodig om, gegeven een andere marktsituatie, de mission statement regelmatig te herzien.

Implicaties voor de praktijk

De resultaten van dit onderzoek kunnen bestuurders van Belgische wervingen selectiebureaus een relevante standaard bieden voor het opstellen of het herzien van een mission statement. Tijdens deze interviews bleek er een grote consensus te bestaan over de algemene inhoud van een mission statement. De meeste sleutelinformanten waren het erover eens dat een mission statement eerder de identiteit van een organisatie dient te vatten en geen statement van specifieke details hoeft te zijn. Een mission statement is als het ware de „Curriculum Vitae‟ van een organisatie. De Wit en Meyer (2005) vermeldden dat missie en visie vaak worden verward, ook in de sector van wervingen selectiebureaus blijkt dit het geval te zijn. Tijdens de expertinterviews informeerden verscheidene sleutelinformanten naar het verschil tussen een visie en een missie. In de inhoudsanalyse werden ook documenten met het etiket „visie‟ en „vision‟ geselecteerd vermits dit document voldeed aan de gehanteerde definitie van een „mission statement‟. Dit onderzoek kan hier duidelijkheid in scheppen.

REFERENTIES

Bart, C. (1997a). Industrial Firms and the Power of Mission. Industrial Marketing Management, 26, 371-383. Bart, C. (1997b). Sex, Lies, and Mission Statements. Business Horizons, NovemberDecember, 9-18. Bart, C., & Baetz, M. (1998). The Relationship between Mission Statements and Firm Performance: An Exploratory Study. Journal of Management Studies, 35, 823853.

49

Bart, C. (1999). Mission Statement Content and Hospital Performance in the Canadian Not-for-Profit Health Care Sector. Health Care Management Review, 24, 18-29. Bart, C. (2001). Exploring the Application of Mission Statements on the World Wide Web. Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 11, 360368. Baetz, M., & Bart, C. (1996). Developing Mission Statements Which Work. Long Range Planning, 29, 526-533. Bartkus, B., Glassman, M., & McAfee, B. (2000). Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?. Business Horizons, 43, 23-28. Bartkus, B., Glassman, M., & McAfee, B. (2006). Mission Statement Quality and Financial Performance. European Management Journal, 24, 86-94. Berg, B. (2004). Qualitative research methods for the social sciences (5th ed.). Boston: Pearson Education. Bernthal, P. (2002). Recruitment and selection. Development Dimensions International, 1-10. Billiet J., & Waege H. (2001). Een samenleving onderzocht: methoden van sociaalwetenschappelijk onderzoek (1st ed.). Antwerpen: Standaard Uitgeverij. Campbell, A. (1997). Mission Statements. Long Range Planning, 30, 931-932. Campbell, A., & Yeung, S. (2004). Creating a Sense of Mission. In Segal-Horn, S. (2nd ed.) The Strategy Reader (p. 270-278). Malden: Blackwell Publishing. Chun, R., & Davies, G. (2000). E-reputation: The Role of Mission and Vision Statements in Positioning Strategy. Brand Management, 8, 315-333. David, F. (1989). How compagnies define their mission. Long Range Planning, 22, 9097. David, F. (2007). Strategic management: concepts and cases (11th ed.). New Jersey: Pearson Education. Denolf, L., & Denys, J. (1998). Bemiddelaars in beweging: invloed van de regulering op de ontwikkeling van de uitzendsector, outplacement en wervingen selec Denolf, P. (2005). ‟Outsourcing‟ van HR-activiteiten: Literatuurstudie en Empirisch Onderzoek. Niet-gepubliceerde scriptie, UGent: Faculteit Economie en Bedrijfskunde.

50

De Wit, B., & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to create Competitive advantage (2nd ed.) . London: Thomson Learning. Drever, E. (1995). Using semi-structured interviews in small-scale research: a teacher‟s guide (1st ed.). Glasgow: The Scottish Council for Research in Education. Federgon (2005). Jaarverslag Federgon 2005. Retrieved December 27, 2006, from http://www.federgon.be/fileadmin/docs_nl/publicaties/Jaarverslag_NL_web.pdf Federgon (2006a). Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld. Retrieved December 27, 2006, from http://www.federgon.be/fileadmin/docs_nl/publicaties/Eindrapport_Wervingsbelei d__definitieve_versie_.pdf Federgon (2006b). Jaarverslag Federgon 2006. Retrieved March 9, 2008, from http://www.federgon.be/fileadmin/docs_fr/publications/Jaarverslag_2006_NL.pdf Frey, J., & Oishi, S. (1995). How to conduct interviews by telephone and in person (1st ed.). California: Sage Publications. Gatewood, R., & Feild, H. (2001). Human resource selection (5th ed.). Orlando: Harcourt. Ireland, R., & Hitt, M. (1992). Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development. Business Horizons, 35, 34-42. Kemp, S., & Dwyer, L. (2003). Mission Statements of International Airlines: A Content Analysis. Tourism Management, 24, 635-653. King, N. (2004). Using Interviews in Qualitative Research. In Cassell, C., & Symon, G. (1st ed.). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research (p. 11-22). London: Sage Publications. Klemm, M., Sanderson S., & Luffman G. (1991). Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees. Long Range Planning, 24, 73-78. Krippendorff, K. (2004a). Content analysis: an introduction to its methodology (1st ed.). California: Sage Publications. Krippendorff, K. (2004b). Reliability in Content Analysis: Some Common Misconceptions and Recommendations. Human Communication Research, 30(3), 411-433.

51

Lemay, V. (2002). Team-evaluatie. Onderzoek naar efficiëntie en effectiviteit van evaluatiemodellen en –instrumenten voor werkgroepen en projectteams. Ongepubliceerde Licentiescriptie, Universiteit Gent. Leuthesser, L., & Kohli, C. (1997). Corporate Identity: The Role of Mission Statements. Business Horizons, Mei-Juni, 59-66. Maxwell, J.A. (1998). Designing a qualitative study. In Bickman, L. & Rog, D. J. (Eds). Handbook of Applied Social Research Methods (p. 59-99). London: Sage Publications. McGee, J., Thomas, H., & Wilson, D. (2005). Strategy: Analysis and Practice (1st ed.). Berkshire: McGraw-Hill Education. Morrish, J. (2005). Mission incomprehensible. Campaign (UK), 32, p22. Neuendorf, K. A. (2002). The Content Analysis Guidebook (1st ed.). California: Sage Publications. O‟Gorman, C., & Doran, R. (1999). Mission Statements in Small and Medium-sized Businesses. Journal of Small Business Management, 59-66. Omran, M., Atrill, P., & Pointon, J. (2002). Shareholders versus Stakeholders: Corporate Mission Statements and Investor Returns. Business Ethics: A European Review, 11, 318-326. Patton, M. Q. (2002). Qualitative Research and Evaluation Methods (3rd ed.). California: Sage Publications. Pearce, J., & David, F. (1987). Corporate Mission Statements: The Bottom Line. Executive, 1, 109-116. Peyrefitte, J., & David, F. (2006). A Content Analysis of the Mission Statements of United States Firms in Four Industries. International Journal of Management, 23, 296-301. Smith, J. A. (1995). Semi – structured interviewing and qualitative analysis. In Smith, J. A., Harre, R., & Van Langenhove (1st ed.). Rethinking methods in Psychology (p. 9-26). London: Sage Publications. Swinnen, S. (2002). Upedi wordt Federgon. Retrieved December 27, 2006, from http://www.jobat.be/ Vacature (2002). FWS wordt deel van Federgon: Federaties sluiten de rangen. Retrieved December 27, 2006, from http://www.vacature.be/

VI

APPENDICES

Appendix A. Checklist expertinterviews

i

Appendix B. Informerende brief bij de expertinterviews

iii

Appendix C. Codeboek na literatuurstudie

v

Appendix D. Codeboek na expertinterviews

viii

Appendix E. Codeformulier

xii

i

Appendix A: Checklist expertinterviews

Welke elementen vindt u dat een mission statement van een wervingen selectiebureau zeker moet vermelden?


Product(en)/Dienst(en)

Markten/Geografisch bereik

Locatie van de onderneming

Technologie

Strategie


(Gewenste) Competitieve positie

Publiek imago

Bezorgdheid om overleven

Specifieke financiële objectieven


Waarden/Filosofie


ii

Vision statement/Toekomstige richting

Identificatie van de belanghebbenden: Klanten/Doelgroepen

Aandeelhouders

Leveranciers

Medewerkers

Maatschappij

Andere belangrijke belanghebbenden?

Voordelen voor de belanghebbenden: Klanten/Doelgroepen

Aandeelhouders

Leveranciers

Medewerkers

Maatschappij

Andere belangrijke belanghebbenden?

Is er nog iets dat belangrijk kan zijn dat u wilt vermelden dat ik nog niet heb bevraagd?

iii

Appendix B: Informerende brief bij de expertinterviews

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie

Gent, december „07

Geachte,

In de opleiding Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de Universiteit van Gent, krijgen de laatstejaarsstudenten de kans om in het kader van hun thesis een wetenschappelijke studie uit te voeren rond een zelfgekozen onderwerp. Mijn keuze viel op „een exploratief onderzoek naar de ideale mission statement bij de leden van Federgon Recruitment Search & Selection‟. In een eerste fase van het onderzoek worden aan de hand van expertinterviews de ideale componenten van een mission statement voor wervingen selectiebureaus in België geïdentificeerd. In een tweede fase wordt dan een inhoudsanalyse ondernomen van de mission statements van de leden van Federgon Recruitment, Search & Selection via de webpages van de bureaus. De componenten geïdentificeerd door een literatuurstudie, aangevuld met belangrijke sectorspecifieke componenten die uit de expertinterviews naar voor kwamen, worden als kader voor een inhoudsanalyse gebruikt.

Het is voor de eerste fase van mijn onderzoek dat ik uw hulp nodig heb. Concreet ben ik op zoek naar de Subject Matter Expert (SME), de persoon in uw organisatie die het dichtst betrokken was bij de ontwikkeling van de mission statement. De Subject Matter Expert kan uzelf zijn, maar het is ook mogelijk dat een collega daar meer over weet. Misschien kan u mij dan in contact brengen met deze persoon. Indien u aan mijn onderzoek wenst mee te werken kom ik graag op een

iv

overeen te komen moment in januari, februari of maart eens langs in uw organisatie om de Subject Matter Expert een aantal vragen te stellen met betrekking tot de mission statement. Dit zal ongeveer een half uur tot drie kwartier in beslag nemen. Bij het interview zal worden gebruik gemaakt van een leidraad om te controleren of alle relevante onderwerpen, zoals die naar voor kwamen in de literatuurstudie worden aangehaald tijdens het interview. Deze leidraad kan u ook terugvinden in bijlage bij deze e-mail. U kunt dit misschien al eens bekijken en nadenken over wat u vindt dat er zeker in een mission statement zou moeten staan. Verder zijn er waarschijnlijk ook sectorspecifieke zaken die een belangrijke aanvulling kunnen zijn op deze componenten.

Alle gegevens worden uiteraard anoniem verwerkt. Nadien kan u van mij in ieder geval een rapport verwachten met de resultaten van het onderzoek. Indien u dit wenst, kan ik u zelf een volledige kopij van het eindproduct van mijn thesis opsturen. Zo kunt u hier zelf ook heel wat aan hebben.

Het zou me een genoegen zijn met u te mogen samenwerken. Denk hier gerust even over na. U kunt mij bereiken op onderstaande gegevens om een afspraak vast te leggen. Aarzel ook niet indien u nog vragen of opmerkingen heeft om mij te contacteren.

Ik kijk alvast uit naar een aangename samenwerking!

Met vriendelijke groeten,

Vanessa Veranneman Studente 3de licentie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Scheldekouter 73 9600 Ronse

GSM: 0473/22.46.42 [email protected]

v

Appendix C: Codeboek na literatuurstudie

1. Reden voor bestaan/Doelstelling(en): Wordt er een unieke ambitie, reden voor bestaan van de organisatie geïdentificeerd? Dit kan zowel één groot doel van de organisatie zijn als meerdere algemene doelen.

2. Product(en)/Dienst(en): Worden de belangrijkste producten of diensten van het bedrijf geïdentificeerd?

3. Markten/Geografisch bereik: Wordt er vermeld waar het bedrijf geografisch concurreert?

4. Locatie van de onderneming: Wordt de locatie van het bedrijf vermeld?

5. Technologie: Is de organisatie gericht op technologie of innovatie?

6. Strategie: Wordt er een strategie naar voor gebracht? Op welke manier wenst men doelstellingen te bereiken, op welke wijze wenst men activiteiten aan te pakken?

7. Onderscheidende competentie/Sterkte: Wordt de onderscheidende competentie/sterkte of het grootste competitieve voordeel van het bedrijf geïdentificeerd?

8. (Gewenste) Competitieve positie: Wordt er beschreven welke positie het bedrijf wil bereiken of reeds bereikt heeft tegenover de concurrentie op het terrein?

9. Publiek imago: Wordt er beschreven hoe het bedrijf wenst gezien te worden door zijn belangrijkste belanghebbenden? Is het bedrijf hier bezorgd om?

10. Bezorgdheid om overleven: Wordt er vermeld dat het bedrijf toegewijd is tot groei en financiële gezondheid?

vi

11. Specifieke financiële objectieven: Worden er specifieke financiële objectieven geconcretiseerd?

12. Niet-financiële objectieven: Worden er niet-financiële objectieven geconcretiseerd?

13. Waarden/Filosofie: Worden de basiswaarden of filosofie van het bedrijf geïdentificeerd?

14. Richtlijnen voor gedrag: Wordt er een standaard van gedrag voor de werknemers van het bedrijf voorzien?

15. Vision statement/Toekomstige richting: Wordt er een toekomstige richting voor het bureau gespecificeerd? Wordt de vraag „waar willen we op lange termijn met het bureau naartoe‟ beantwoord?

Identificatie van belanghebbenden: 20. Klanten/Doelgroep(en): Worden de klanten/doelgroep(en) van het bureau vernoemd of aangesproken?

21. Aandeelhouders: Worden de aandeelhouders van het bureau vernoemd of aangesproken?

22. Leveranciers: Worden de leveranciers van het bureau vernoemd of aangesproken?

23. Medewerkers: Worden de medewerkers van het bureau vernoemd of aangesproken? Worden zij als een belangrijk kapitaal gezien in het bureau?

24. Maatschappij: Wordt de maatschappij of een bepaalde groepering in de maatschappij vernoemd of aangesproken?

vii

Voordelen voor belanghebbenden: 25. Klanten/Doelgroep(en): Worden de voordelen voor de klanten/doelgroep(en), die zij bekomen wanneer zij een product/dienst bij het bureau aankopen, aangehaald?

26. Aandeelhouders: Worden de voordelen voor de aandeelhouders, die zij bekomen wanneer zij investeren in het bureau, aangehaald?

27. Leveranciers: Worden de voordelen voor de leveranciers, wanneer zij leveren aan het bureau, aangehaald?

28. Werknemers: Worden de voordelen voor de werknemers, wanneer zij werken voor het bureau, aangehaald?

29. Maatschappij: Worden de voordelen, die het bureau met zich meebrengt door zijn aanwezigheid, voor de maatschappij aangehaald?

viii

Appendix D: Codeboek na expertinterviews

Dit codeboek is ontwikkeld om het coderen van de componenten in de mission statements betrouwbaar te laten verlopen. De analyse-eenheden zijn de componenten die naar voor kwamen uit de literatuurstudie, aangevuld met sector specifieke componenten die naar voor kwamen uit de expertinterviews. Elke analyse-eenheid is gedefinieerd op basis van zijn bruikbaarheid in de studie. Bij het coderen mogen enkel deze definities gebruikt worden. Het kan dat er andere definities van deze woorden bestaan, maar deze zijn niet toepasbaar op de studie.

Instructies

Dit is een onderzoek naar de componenten die aanwezig zijn in mission statements van wervingen selectiebureau‟s in België. Het is de bedoeling dat de mission statements worden gelezen en dat de woorden/zinnen worden gecategoriseerd als componenten. Na het identificeren worden de componenten als aanwezig/niet aanwezig gescoord op het codeformulier.

Basis instructies per mission statement:

1) Lees de mission statement volledig.

2) Lees de mission statement een tweede keer en let nu op de aanwezigheid van de componenten uit de lijst. Wees voorzichtig, deze componenten kunnen teruggevonden worden in woorden, zinnen of zelfs afkortingen! Wanneer een component aanwezig is, markeer dat dan op het codeformulier voor deze mission statement met een J (= Ja). De componenten die niet aanwezig zijn worden gemarkeerd met een N (= Nee). Indien je moeilijk kan beslissen hoe je iets zal coderen, herlees dan eerst de relevante definitie in het codeboek.

3) Herlees de mission statement en ga na of alles juist werd gecodeerd.

ix

Hierna volgt een lijst met de analyse – eenheden (=componenten) in hun definitie:

1. Reden voor bestaan/Doelstelling(en): Wordt er een unieke ambitie, reden voor bestaan van het bureau geïdentificeerd? Dit kan zowel één groot doel zijn als meerdere algemene doelen.

2. Activiteit(en)/Dienst(en): Worden de belangrijkste activiteiten of diensten van het bureau geïdentificeerd? De activiteiten of diensten kunnen in detail worden beschreven, maar het kan ook een ruime beschrijving gaan.

3. Markten: Wordt er vermeld welke sectoren/functies of welk soort bedrijven/kandidaten het bureau wil benaderen? Dit kan zowel specialistisch als generalistisch worden vermeld.

4. Geografisch bereik: Wordt er vermeld waar het bureau geografisch concurreert? Opgelet! De locatie van het bureau is een apart component (component nummer 5) en hoort hier dus niet bij.

5. Locatie van het bureau: Wordt de locatie van het bureau vermeld? Opgelet! Dit component verschilt van het component geografisch bereik (component nummer 4).

6. Technologie: Is het bureau gericht op technologie? Opgelet! Indien innovatie wordt vernoemd moet worden gekeken of dit bij het component technologie of het component methodologie (component nummer 7) hoort.

7. Methodologie: Wordt er een methodologie naar voor gebracht? Op welke wijze wenst men de activiteiten aan te pakken? Opgelet! Indien innovatie wordt vernoemd moet worden gekeken of dit bij het component methodologie of het component technologie (component nummer 6) hoort.

8. Strategie: Wordt er een strategie naar voor gebracht, op welke manier wenst men doelstellingen te bereiken?

x

9. Onderscheidende competentie/Sterkte: Wordt de onderscheidende competentie/sterkte of grootste competitieve voordeel van het bureau geïdentificeerd?

10. (Gewenste) Competitieve positie: Wordt er beschreven welke positie het bureau wil bereiken of reeds bereikt heeft tegenover de concurrentie op het terrein?

11. Publiek imago: Wordt er beschreven hoe het bureau wenst gezien te worden door zijn belangrijkste belanghebbenden? Is het hier bezorgd om?

12. Bezorgdheid om overleven: Wordt er vermeld dat het bureau toegewijd is tot groei en financiële gezondheid? Dit component is eerder algemeen geformuleerd en verschilt van specifieke financiële objectieven (component nummer 13), die op een meetbare manier worden geformuleerd.

13. Specifieke financiële objectieven: Worden er specifieke financiële objectieven geconcretiseerd? Dit component is meetbaar geformuleerd en verschilt van het component bezorgdheid om overleven (component nummer 12) dat eerder algemeen is geformuleerd.

14. Niet-financiële objectieven: Worden er bepaalde niet-financiële objectieven geconcretiseerd?

15. Waarden/Filosofie: Worden de basiswaarden of filosofie/gedachtegoed van het bureau geïdentificeerd?

16. Richtlijnen voor gedrag: Wordt er een standaard van gedrag voor de werknemers van het bureau voorzien?

17. Vision statement/Toekomstige richting: Wordt er een toekomstige richting voor het bureau gespecificeerd? Wordt de vraag „waar willen we op lange termijn met het bureau naartoe‟ beantwoord?

xi

18. Geschiedenis: Wordt er een geschiedkundig element vernoemd, zoals wanneer het bureau werd opgericht of wie de stichter was, e.d. ?

19. Lidmaatschap van een federatie of netwerk: Wordt er vermeld dat het bureau lid is van een federatie of netwerk?

Identificatie van belanghebbenden: 20. Klanten: Worden de klanten van het bureau vernoemd of aangesproken?

21. Kandidaten: Worden de kandidaten van het bureau vernoemd of aangesproken?

22. Aandeelhouders: Worden de aandeelhouders van het bureau vernoemd of aangesproken?

23. Leveranciers: Worden de leveranciers van het bureau vernoemd of aangesproken?

24. Medewerkers: Worden de medewerkers van het bureau vernoemd of aangesproken? Worden zij als een belangrijk kapitaal gezien in het bureau?

25. Maatschappij: Wordt de maatschappij of een bepaald groepering in de maatschappij vernoemd of aangesproken?

Voordelen voor belanghebbenden: 26. Klanten: Worden de voordelen voor de klanten, die zij bekomen wanneer zij een activiteit/dienst bij het bureau aankopen, aangehaald?

27. Kandidaten: Worden de voordelen voor de kandidaten, die zij bekomen wanneer zij zich aanmelden/inschrijven bij het bureau, aangehaald?

28. Aandeelhouders: Worden de voordelen voor de aandeelhouders, die zij bekomen wanneer zij investeren in het bureau, aangehaald?

xii

29. Leveranciers: Worden de voordelen voor de leveranciers, wanneer zij leveren aan het bureau, aangehaald?

30. Werknemers: Worden de voordelen voor de werknemers, wanneer zij werken voor het bureau, aangehaald?

31. Maatschappij: Worden de voordelen, die het bureau met zich meebrengt door zijn aanwezigheid, voor de maatschappij aangehaald?

xiii

Appendix E: Codeformulier Codeur: Mission statement nummer: Aanwezig = J; Niet aanwezig = N

1.


2.


3.

Markten

4.

Geografisch bereik

5.

Locatie van het bureau

6.

Technologie

7.

Methodologie

8.

Strategie

9.


10.

(Gewenste) Competitieve positie

11.

Publiek imago

12.

Bezorgdheid om overleven

13.

Specifieke financiële objectieven

14.


15.

Waarden/Filosofie

16.


17.

Vision statement/Toekomstige richting

18.

Geschiedenis

19.

Lidmaatschap van een federatie of netwerk

Identificatie van belanghebbenden: 20.

Klanten

21.

Kandidaten

22.

Aandeelhouders

23.

Leveranciers

24.

Medewerkers

25.

Maatschappij

xiv

Voordelen voor belanghebbenden: 26.

Klanten

27.

Kandidaten

28.

Aandeelhouders

29.

Leveranciers

30.

Medewerkers

31.

Maatschappij

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar Eerste Examenperiode

Recommend Documents