EXPERTGROEP DECENTRALISATIES SOCIAAL DOMEIN
Whole Scale Change in het sociaal domein
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
1
Whole Scale Change in het sociaal domein
2
3
Managementsamenvatting
VOORWOORD De expertgroep 3 Decentralisaties Sociaal Domein, binnen de VPNG, heeft als missie om de projectmanagers met elkaar in contact te brengen over professionaliseringsvragen rond het aansturen van de transformatie en de transitie. Dit doen we door middel van landelijke bijeenkomsten en door het organiseren van intervisie. Voor u ligt de hand-out van de bijeenkomst op 12 februari 2015 waar Rob de Wilde en Willem Oosting het programma omtrent Whole Scale Change hebben begeleid. Het programma werd compleet gemaakt door Kim Speekhout, ervaringsdeskundige op het gebied van Whole Scale Change. We hopen dat u met deze hand-out een slag dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring.
BESTUUR VPNG Francois van Doesburg, afdelingsmanager Projecten, Veenendaal Jan Beverdam, hoofd afdeling Projectmanagement, Arnhem Henk Twisk, afdelingshoofd Projectmanagement, Delft Gert Bolkesteijn, hoofd Team Projecten, Hoogeveen Frank Sieuwerts, directeur intergemeentelijk Projectmanagement, Drechtsteden Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl.
4
Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Imran Fadili
Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave Februari 2015
Gemeenten hebben te maken met een enorme opgave in het sociaal domein. Door de decentralisaties verhuizen veel taken en verantwoordelijkheden van het Rijk naar de gemeenten. Projecten programmamanagers hebben de taak om deze verandering op een goede manier gestalte te geven. Het draait echter niet alleen om het schuiven met geld en taken, de achterliggende gedachte is groter. De transities zijn slechts een opstapje naar waar het allemaal om draait: transformatie. Er moet worden afgestapt van geïnstitutionaliseerde structuren en patronen van interactie. Maar hoe moet het dan? Naar aanleiding van deze vraag heeft de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten op 12 februari een bijeenkomst gehouden. In deze publicatie leest u over het Whole Scale Change-paradgima en in het verlengde daarvan, over de participatieve methodieken (Large Scale Interventions) van veranderen. De Whole Scale Change vereist bij de manager en de organisatie een compleet nieuwe mentaliteit. Daar waar voorheen de overheid de ultieme maatschappelijke probleemoplosser was, doen zich tegenwoordig steeds complexere vraagstukken voor waar de overheid gewoonweg niet hét antwoord op heeft, maar ook niet het enige antwoord op moet willen hebben. Bij vraagstukken zijn namelijk verschillende partijen betrokken, die allemaal een eigen perceptie van en een belang bij het probleem hebben.
Hier komt de meerwaarde van participatieve methoden van verandering om de hoek kijken. Door het bij elkaar brengen van de partijen, kan gezocht worden naar de common grounds. Op basis hiervan creëer je een gemeenschappelijk vertrekpunt, met als gevolg een gedragen beleid. Als organisatie schotel je de anderen geen antwoorden, maar juist vragen voor. Zodoende geef je anderen ook een gevoel van eigenaarschap van het probleem.
5
Managementsamenvatting
Wat hierbij uitermate belangrijk is, zijn duidelijke kaders waarbinnen de participatie mogelijk is. Deze kaders worden voor een deel bepaald door het coalitieakkoord, maar moeten zoveel mogelijk in samenspraak met andere partijen worden bepaald. Toekomstgerichte en richtinggevende vragen zijn hierbij van groot belang.
Hoe gaat het er nu aan toe in de organisatie en waar willen we heen? Dergelijke vragen schetsen een goed beeld van de veranderopgave die er ligt. Eenmaal opgesteld, dienen de kaders duidelijk gecommuniceerd te worden om hoge verwachtingen niet te laten verworden tot teleurstellingen. Het is voor een manager van het grootste belang dat het politiek-ambtelijke apparaat (het college, de Raad), gedurende het hele traject bij het proces wordt betrokken. Zo zorg je er namelijk voor dat eventuele fricties, weerstand en argwaan al vroeg worden weggenomen. Tijdens deze bijeenkomst gaven Rob de Wilde en Willem Oosting een presentatie over Whole Scale Change en de manier waarop het van grote waarde kan zijn voor managers die te maken hebben met complexe vraagstukken in het sociaal domein. Rob geldt als specialist op het gebied van Large Scale Interventions en Willem heeft als programma- en interim manager voor verschillende organisaties deze participatieve methodieken met succes toegepast. Om nog meer inzicht te krijgen in de deskundigheid en ervaringen van deze twee heren, zijn zij geïnterviewd. Bovendien is een andere ervaringsdeskundige over haar ervaringen met de methode ondervraagd: Kim Speekhout, programmamanager bij de gemeente Hoogeveen. Tot slot is een aantal interessante artikelen op het gebied van participatief veranderen toegevoegd.
6
7
INHOUDSOPGAVE
1. Interview met Rob de Wilde 11 2. Interview met Willem Oosting 19 3. Interview met Kim Speekhout 25 4. Verslag Bijeenkomst 33 5. Relevante documenten/ Websites 37
8
9
1. Interview met Rob de Wilde
Voor welk doel is de Whole Scale Change-aanpak ontwikkeld?
Het doel kan velerlei zijn. Bijvoorbeeld voor een organisatieverandering, voor burgerparticipatie, besluitvorming, planvorming, ideeënvorming, enzovoort. Waar het om gaat is vooral de methodiek die in het teken staat van het bij elkaar brengen van mensen over een onderwerp wat hen allen aangaat.
Hoe valt de methode van participatief veranderen te rijmen met de dagelijkse realiteit van de manager, die in het teken staat van het strak implementeren van de transities in het sociaal domein? Eigenlijk 100%. De output wordt gegeven, die is gegeven. Daar zijn afspraken over gemaakt. Alleen het proces daar naartoe, daar heeft men het niet over. En daarvan zeg ik, kom dan op een interactieve en participatieve manier tot die resultaten. Veel managers beschikken op dit moment nog niet over het instrumentarium om met name de transformatie voor elkaar te krijgen. De transitie is niet het spannende. Maar dat is pas het begin. Het gaat meer om het methodische instrumentarium dat ontbreekt. En natuurlijk, er worden allerlei bijeenkomsten gehouden in zaaltjes, maar daar zit naar mijn waarneming vaak geen doorwrochte methodiek achter. Het zijn vaak losse flodders om burgers en stakeholders wat te laten zeggen. Dus niet alleen de resultaten, het ‘wat’ zijn belangrijk, maar vooral hoe er te komen, het proces. Namelijk veel meer de verbinding met elkaar aangaan en gezamenlijk kijken hoe je ergens uitkomt en alle perspectieven bij elkaar brengen en niet los van elkaar adresseren. Dan gaat het lang duren.
10
11
1. Interview met Rob de Wilde Op welke manier is de participatieve aanpak bevorderlijk voor de overgang van transitie naar transformatie?
Mijn motto is: doe het op de participatieve manier. Organiseer multi-stakeholder processen. Alleen dan krijg je de transformatie voor elkaar. iet op de manier van het enkel schuiven met taken, verantwoordelijkheden en geld. Dit is wat mij betreft de manier om juist die transformatie voor elkaar te krijgen. Verandering ontstaat in directe interactie met elkaar. Als je alleen maar bezig bent met de transitie, kom je jezelf over een aantal jaar weer tegen.
Hoe organiseer je de dialoog tussen partijen?
Je bepaalt in eerste instantie met een ontwerpteam een doelstelling voor een (multi-)stakeholder bijeenkomst. Een ontwerp team is een afspiegeling van de stakeholders bij een bepaald vraagstuk. Vervolgens ga je kijken hoe een dergelijke sessie zich verhoudt tot andere activiteiten die met hetzelfde vraagstuk te maken hebben. Daarna komt de fase die in het teken staat van de vraag wat er aan de orde moet komen, welke onderwerpen centraal staan. Vervolgens kijk je pas naar de manier hoe je dit in werkvormen kunt gieten. Maar het belangrijkste is de dialoog, waarbij je zegt: parkeer de verschillen en zoek vooral de overeenkomsten, de common ground. En daar zijn allerlei werkvormen voor. Je kunt denken aan brainstorm-technieken, associatietechnieken, futuring-technieken. Daar zijn boekenkasten over vol geschreven. Dat is niet het meest ingewikkelde aan de aanpak. Het is niet de bedoeling dat je volgens een bepaald recept gaat werken. Het gaat er juist om, dat je volgens de principes van de aanpak aan de slag gaat. Dus door elkaars bril kijken, accepteren dat een ander de wereld anders ziet. Dat soort zaken. De doelstelling gaat dus voor de werkvorm uit. En die doelstelling formuleer je niet vanuit een enkel perspectief (politiek/ambtelijk), maar vanuit alle perspectieven die de stakeholders erop nahouden. Op basis daarvan ga je naar de common ground zoeken, waarbij je toekomstgerichte en richtinggevende vragen formuleert.
12
1. Interview met Rob de Wilde Wat je met deze aanpak zeker genereert, is draagvlak, maar een gedragen beleid hoeft per definitie nog geen goed beleid te zijn. Hoe kun je met de aanpak alsnog de kwaliteit van het beleid (in termen van haalbaarheid/duurzaamheid) garanderen? Door constant dat soort vragen aan het begin van het proces erin te stoppen, als kaders. Dus als een doel van een bepaalde beleidsnotitie duurzaamheid is, stel je dat van tevoren vast in kaders. Het is niet een kwestie van achteraf borgen, maar de juiste input aan de voorkant in het proces stoppen, in de vorm van duidelijke kaders. Dan vlieg je nooit uit de bocht. Ook als gaat om geld. Het is altijd handig om in eerste instantie een sessie te organiseren met het college, raadsleden, ambtenaren en andere stakeholders. Want daaruit haal je de kaders. Dan ga je niet op de klassieke manier aan de achterkant van een beleidsnotitie in een bijlage de risico’s van het beleid schetsen. Die risico’s neem je juist gedurende het hele proces mee. In zo’n sessie moet ook gesproken worden over de vaak gevoelde spanning tussen directe participatie en de indirecte democratie.
13
1. Interview met Rob de Wilde Over risico’s gesproken, welke risico’s kleven er aan participatieve methoden, zoals LSI?
Waar de belangrijkste bottleneck zit, is de gemeentelijke overheid: de spagaat tussen de directe participatie (in de vorm van Whole Scale Change) en de indirecte democratie. En wat je nu ziet, is dat dit nu eigenlijk door elkaar heen loopt. Dat maakt het zo ingewikkeld. Bijvoorbeeld dat een college gaandeweg het proces gaat denken: dit gaat niet op mijn manier, we gaan ze sturen. Of de raadsleden gaan zich van het proces distantiëren, doordat zij gaan zeggen dat zij vertegenwoordigers zijn en ze pas aan het eind van het hele traject ergens ja of nee op gaan zeggen, met een hele lange discussie als gevolg. Daarom is de sessie aan het begin zo cruciaal. Dat zijn wel de belang-
rijkste valkuilen van dergelijke methoden. Als uitvoerende ambtenaar of als extern adviseur is het dan ook zaak dat je hier constant heel alert op bent en de verbinding met de politiek blijft houden. Iedere bestuurder zal zeggen dat participatie belangrijk is, maar weten ze dan wel waar ze het over hebben? Doelen zij niet meer op de inspraak van burgers op door ons voorgebakken besluiten? Bestuurders moeten echt openstaan voor directe participatie. Doen ze dat niet, en gaan ze zelf beslissen, waarna de raad er netjes een klap op gaat geven en burgers er uiteindelijk een soort van inspraak op kunnen hebben, dan kan ik niks voor je betekenen met mijn Whole Scale Change.
Staan gemeentelijke organisaties op dit moment voldoende open voor participatieve methoden van werken?
Daar kan in zijn algemeenheid geen uitspraken over doen. Ik kom hele goede voorbeelden tegen, maar ik kom ook voorbeelden tegen van gemeenten waar de methode niet bij past. Landelijk zou ik dat niet kunnen beoordelen. Waar je vooral van afhankelijk bent, in welke organisatie dan ook, is de bestuurder en diens opvattingen over hoe je zaken voor elkaar krijgt. Een dominante trend is toch nog steeds het top-
down denken. Uitzonderingen daargelaten natuurlijk. Het machtsdenken is toch wel heel erg dominant. De uitdagingen met betrekking tot de decentralisaties in het sociaal domein scheppen de ruimte om enigszins van deze cultuur af te stappen, maar het is nog maar de vraag of men deze ruimte neemt. Dat weet ik zo net nog niet. 15
1. Interview met Rob de Wilde Welke tips heeft u voor een manager die enthousiast is over participatieve methoden, maar nog niet goed weet hoe nou te beginnen in een organisatie waarin deze manier van werken niet gangbaar is?
Ga met de opdrachtgever in gesprek over het hoe. Want de opdracht zit meestal op het niveau van de resultaatafspraken, het wat. Ga dat gesprek aan en zorg ervoor dat er een dialoog op gang komt, met name over de vraag hoe je directe participatie nou voor elkaar krijgt. Wat betekent dat politiek en ambtelijk voor ons? Daar zou je het beste mee kunnen beginnen. Wat ik ook nog uitdrukkelijk zou willen zeggen, pak als ambtenaar ook jouw rol als opdrachtnemer. Het moet niet zo zijn dat je enkel doet wat van je gevraagd wordt en
netjes een rapport schrijft, waarin alleen over het ‘wat’ geschreven wordt. Ik kwam recentelijk nog een voorbeeld tegen van een rapport waarin netjes per periode beschreven staat wat dan opgeleverd is, terwijl nergens stond hoe men dat nou wilde organiseren. Pak dan ook je adviserende rol als manager en ga op basis van je professionaliteit, met name ook op de proceskant, in gesprek met je opdrachtgever. Met louter inhoudelijke expertise redt een manager het niet meer. Veranderkundige expertise wordt steeds belangrijker.
1. Interview met Willem Oosting Voor welke projecten heeft u de Large Scale Interventions-aanpak gehanteerd? Wij hebben in Zuidwest-Friesland de participatieve methode ingezet voor het maken van een beleidsnota Sport en Bewegen. Verder heb ik bijgedragen aan verschillende participatieve verandertrajecten bij de Hogeschool Utrecht en de Werkgeversvereniging AWVN.
17
2. Interview met Willem Oosting Zijn er bepaalde vraagstukken waar dergelijke methoden uiterst geschikt, dan wel ongeschikt voor zijn, kijkend naar bijvoorbeeld de schaalgrootte? Het is niet zozeer een methode, maar meer een andere manier van kijken en organiseren. De schaalgrootte is minder van belang. Belangrijkere factoren voor het bepalen of een participatieve manier de moeite waard is, zijn de complexiteit en het aantal mensen dat bij een vraagstuk betrokken is. Stel je voor dat je een klein probleem hebt dat simpel op te lossen is, dan ga je niet heel veel mensen bij elkaar halen om de oplossing hiervoor te vinden. Als er een
nieuwe klink aan de deur moet bijvoorbeeld, heeft zo’n aanpak geen zin. Kleine problemen los je vaak in klein verband op. Bij complexe problemen, waar heel veel mensen en organisaties bij betrokken zijn en dus veel mensen een antwoord kunnen geven op het vraagstuk, is LSI een zeer effectieve manier. Ik noem het LSI, maar je kunt het beter een participatieve methode noemen, waarbij je op een gestructureerde manier naar oplossingen toewerkt.
3. Tijdens de bijeenkomst werd duidelijk dat project- en programmamanagers zichzelf er nog weleens op betrappen dat ze terugvallen in oude structuren en patronen. Hoe bent u daarmee omgegaan?
Wat je eigenlijk zou moeten doen, is het koppelen van de oude orde met de nieuwe. Dat kan door heel klein te beginnen, met experimenten en pilots. Je zou kunnen beginnen om op een klein onderwerp of vraagstuk een participatieve manier van werken te gebruiken. Dat kan heel goed in het sociaal domein. Daar is men al bezig met bepaalde experimenten en pilots om bijvoorbeeld de transformaties in de jeugdzorg beter te laten verlopen. Je zou dus 18
2. Interview met Willem Oosting Wat als de weerstand aanhoudt en de raad bijvoorbeeld ieder idee van de baan veegt? Wat doe je als manager dan?
De raad is en blijft nog steeds het hoogste orgaan en uiteindelijk eindverantwoordelijk. Als de raad een participatieve manier van werken blijft blokkeren, houdt het ook gewoon op. Maar ik verwacht eerlijk gezegd, dat wanneer de raad ziet en ervaart hoe het is om dergelijke participatieve methoden te gebruiken en wat voor resultaat het oplevert, dat dan heel veel raadsleden de manier van werken zullen omarmen. Het heeft namelijk alles in zich. Er is meer inspraak mogelijk, er wordt sneller
resultaat geleverd en het is goedkoper. Als ik op traditionele wijze de nota in ZuidWestFriesland moest maken, dan was ik minimaal 4 tot 6 maanden bezig geweest vanaf de eerste letter op papier tot en met het besluit van de gemeenteraad. Nu heeft het hele traject 2,5 maand geduurd om een gedragen nota te ontwikkelen, waarbij mensen zich eigenaar voelen van uitdagingen die er liggen. En daarom denk ik dat de raad snel zal zeggen om het op deze wijze te doen.
klein moeten beginnen om mensen in de organisatie te laten ervaren hoe het is en daarna de resultaten van het proces terugkoppelen naar de organisatie en dan hopen dat de organisatie zegt: “dit smaakt naar meer.” Gewoon laten zien in de praktijk dat je in een korte periode, op een goedkopere manier een beter gedragen oplossing kunt vinden.
19
2. Interview met Willem Oosting Hoe consolideer je de participatieve cultuur in de gemeentelijke organisatie, zodat het blijft leven onder medewerkers, managers, de raad en het bestuur?
Je zou de managers moeten trainen om anders te kijken naar mensen in een organisatie. Je zou bijvoorbeeld met een management development training kunnen starten. Ik besef heel goed dat managers er wel open voor moeten staan, maar ik merk steeds meer dat mensen binnen gemeenten ervoor voelen om de organisatie anders in te gaan richten. Niet meer volgens strikt geformaliseerde afdelingen, maar meer in termen van ‘zwermen’ proberen resultaatgericht te werken. Ook zie je steeds meer de beweging om de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te beleggen. Bij veel reorganisaties bij gemeenten zie je veel van dit soort uitgangspunten terugkomen. Die uitgangspunten passen weer heel goed binnen de participatieve manier van werken. Daarom denk ik dat het toekomstbestendig is. Heel vaak zie je in organisaties dat afdelingshoofden, managers of directieleden op hun posities zijn gekomen, vanwege hun inhoudelijke expertise. Maar die inhoudelijke kennis wordt steeds minder belangrijk, omdat je niet altijd zelf een antwoord
20
meer kan geven op bepaalde vraagstukken. Vraagstukken worden steeds complexer, waardoor je dus steeds meer gebruik moet maken van je omgeving. Geef beleidsmedewerkers dus ook de mogelijkheid en de ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Voor managers worden in plaats van inhoudelijke expertise, loslaten, vertrouwen geven, en resultaatgericht handelen steeds belangrijker. Dit moet ook wanneer je op een meer participatieve manier wilt gaan werken.
2. Interview met Willem Oosting Staan gemeenten in uw ervaring op dit moment voldoende open voor participatieve methodieken?
Ik zie steeds meer dat gemeenten openstaan voor dergelijke manieren van werken. Ik realiseer me ook dat naarmate je meer positieve resultaten kunt laten zien, men meer en vaker open zal staan voor participatieve manieren van werken en leren. Initiatieven uit andere sectoren dragen daar ook aan bij, bijvoorbeeld uit het onderwijs en de zorg (buurtzorg). Ik zie wel verandering, maar bij gemeenten gaat het vaker wat langzamer dan in overige sectoren. Dat geeft ook niet, ieder domein heeft zijn eigen tijd nodig. De decentralisaties in het sociaal
domein hebben gemeenten ook de mogelijkheid gegeven om kritisch te kijken naar de eigen organisatie, de manier van werken en denken en naar het zoeken naar andere oplossingen voor vraagstukken. Je redt het niet langer met alleen een goede beleidsmedewerker die zich heeft verdiept in de wet. Er zijn gewoon bepaalde vraagstukken, waarbij er van je verwacht wordt dat je over grenzen heen durft te kijken, out of the box durft te denken. Daar heb je gewoon een andere manier van denken, organiseren en soms een andere inrichting van een organisatie voor nodig.
21
2. Interview met Willem Oosting Welke valkuilen of nadelen bent u in uw ervaring tegengekomen omtrent de inzet van participatieve methoden? Wat deze manier van werken natuurlijk wel impliceert, is dat je een bepaalde ruimte weggeeft die je zelf vroeger in hebt gevuld. Je moet dus durven loslaten. Ik heb goede voorbeelden van leidinggevenden die dat hebben aangedurfd en hiermee successen hebben behaald. En voor de rest zijn er weinig nadelen, omdat ik ervan overtuigd ben dat je alle zorgen, weerstand en fricties in een vroeg stadium hebt besproken met iedereen. Zo heb je ook meer draagvlak voor de uitvoering. Je moet dus aan de voorkant al glashelder zijn in de
communicatie. Bijvoorbeeld over het feit dat er wel kaders zijn opgesteld, maar dat daarbinnen ruimte is. Glashelder zijn in wat uiteindelijk het doel is, wat je met de informatie die je vergaart wilt doen en hoe je de opvolging gaat regelen. Dus wat gaan we met de uitkomsten van bepaalde bijeenkomsten doen en wie betrekken we daarbij, en welke invloed heeft eenieder nog op deze uitkomsten? Dat moet glashelder zijn. Er wordt ook van je verlangd dat je daar als manager glashelder in bent.
2. Interview met Willem Oosting Tot slot, veel managers zijn tijdens de bijeenkomst enthousiast geworden over participatieve methoden. Welke tips heeft u voor managers die de volgende dag weer geconfronteerd worden met de realiteit, bij het overgaan tot participatieve methodieken? Begin klein, begin met een klein onderwerp. Laat zien dat het werkt. Maak het niet groot, zie het als een manier om te laten zien dat de participatieve manier van werken werkt. Dat kan een bepaald vraagstuk zijn in het sociaal domein. Als je maar klein begint en vervolgens is het aan de organisatie zelf of ze ermee door willen gaan of niet. We moeten kortom realistisch blijven en klein beginnen.
Wat zijn voorbeelden van concrete werkvormen die je bij het gebruik van participatieve methoden kunt kiezen?
Dat is heel erg afhankelijk van het vraagstuk dat er ligt en wat het ontwerpteam wenselijk acht. Als je in een korte tijd op zoek bent naar nieuwe ideeën, kun je bijvoorbeeld kiezen voor een open space bijeenkomst. Tegelijkertijd kan het ook zo zijn, dat een bepaald probleem zich dus absoluut niet leent voor een open space bijeenkomst.
22
23
3. Interview met Kim Speekhout
Voor welk project heeft u een Large Scale Intervention-methoden toegepast?
Voor een organisatieontwikkeling. Wij zijn ambtelijk gefuseerd met een buurtgemeente en voor de organisatie lag er een vraag hoe de nieuwe organisatie moest worden ingericht. En heel specifiek was ik verantwoordelijk voor het sociaal domein. En voor de inrichting voor mijn organisatieonderdeel heb ik deze methodiek gebruikt.
24
25
3. Interview met Kim Speekhout In welke behoefte voorziet deze methodiek?
Vooral draagvlak, want bij vraagstukken omtrent organisatie-inrichting, gaat vaak een klein aantal mensen nadenken over hoe de organisatie moet worden vormgegeven. Wat wij nu hebben gedaan, gegeven dat we natuurlijk wel een aantal kaders hadden van wat voor soort organisatie het moet zijn, is zonder een blauwdruk of iets dergelijks, op een open manier het traject in zijn gegaan. We hebben maximaal gebruikgemaakt van de inzichten van medewerkers over wat een goede orga-
26
nisatievormgeving kan zijn. Verder heeft de methode ervoor gezorgd dat de medewerkers van de twee gemeenten die samen zijn gegaan vertrouwen hebben gekregen. Omdat het proces dus zo open was, volledig transparant, ontstond er vertrouwen over het feit dat er dus geen vooringenomen blauwdrukken lagen.
Waarin hebben de participatieve methoden uiteindelijk geresulteerd?
3. Interview met Kim Speekhout Enerzijds heeft u te maken met een zware opgave om binnen een bepaalde tijd een volledig ontwikkelplan te maken, anderzijds maakt u gebruik van een methode die juist niet zo strak is. Hoe heeft u dit met elkaar laten rijmen? Dat klopt inderdaad. Ik kreeg dus als duidelijke taak mee om binnen de afgesproken periode een inrichtingsplan voor mijn organisatieonderdeel klaar te hebben. Inclusief functies en formaties, met alles erop en eraan. We hebben in die zin wel planmatig gewerkt door het organiseren van drie sessies met medewerkers. En aan het eind van elke sessie moest er een resultaat liggen. Dus daar zijn duidelijke afspraken over gemaakt. Maar de keus is dan vervolgens aan mij hoe ik tot dat resultaat kom. En wij hebben ervoor gekozen om niet alleen de kaders vast te stellen, maar door middel van sessies de hele groep erbij te betrekken
Het heeft geleid tot een volledig gedragen ontwikkelingsplan. Inclusief de ondernemingsraad, die altijd erg kritisch is. Zelfs van hen kregen wij complimenten over de manier waarop wij de totstandkoming van ideeën over de inrichting hebben vormgegeven. Dat komt omdat de ondernemingsraad niet alleen formeel is meegenomen in het proces, maar zeker ook informeel tijdens sessies waarin iedereen zijn zegje kon doen. Dit heeft gewoon heel veel vertrouwen gecreëerd.
27
3. Interview met Kim Speekhout Als we even dieper ingaan op die sessies, wat moeten wij ons bij een dergelijke sessie voorstellen? Voor de eerste sessie hebben we alle partijen betrokken die relevant zijn voor de inrichting van de nieuwe organisatie. Deze sessie was kaderstellend. Dus wij stelden niet in ons eentje de kaders vast, maar in groepsverband. Tijdens dit proces, waren de voorbereidingen op de decentralisaties trouwens in volle gang. Des te belangrijker dus om in de kaderstellende sessies de 3D-managers mee te nemen. Aan het eind van deze sessie lag er een resultaat. Vervolgens ga je dan naar een tweede sessie. Die hebben we de ‘droom-sessie’ genoemd. In deze sessie mocht iedereen komen met mooie plannen, inzichten. Een beetje hardop denken en brainstormen, maar wel binnen de kaders die tijdens de eerste sessie al waren gesteld. En vanuit deze sessie hebben de verschillende groepen huiswerk meegekregen: op basis van alle ideeën concrete ontwikkelmodellen schetsen. En in de derde sessie zijn deze modellen door medewerkers gepresenteerd en daar heeft iedereen als criticasters naar gekeken
28
en feedback op gegeven. Zelf vond ik het ook spannend. Vooraf ben je bang dat je de grip misschien kunt verliezen, maar het bijzondere aan het project is dat er uiteindelijk vier modellen uit zijn gekomen, die onderling heel veel gemeenschappelijke punten hadden. Dus uiteindelijk zijn wij toegewerkt naar 4 concrete modellen, en wij als management hebben vervolgens de beslissing genomen welk model het wordt. Wat ons heel erg in het proces heeft geholpen, is dat onze medewerkers ook ontwikkelopgaven voor zichzelf hebben geformuleerd. Op die manier begin je dus vooraf met een plaatje over de totale inrichting, maar de ontwikkelopgaven geven sturing aan die inrichting. Die ontwikkelopgaven zijn strategisch van aard, want het proces is niet afgelopen op het moment dat het model er ligt. En het mooie van deze manier van werken, is dat je ziet dat medewerkers zelf al met initiatieven komen. Ook dat proces gaat door deze methodiek op gang komen.
3. Interview met Kim Speekhout Op welke valkuilen moeten andere projectmanagers op letten als ze ook aan de slag zullen gaan met dit soort projecten?
De eerste sessie was het makkelijkst. We hebben in deze kadersessie verschillende sprekers uitgenodigd. We hebben de directeur uitgenodigd, cliëntenraden, enz. Vervolgens is er in groepjes met elkaar besproken wat nou echt het belangrijkst is. De ‘droom-sessie’ was heel anders. Daarbij hebben we ook hulp gehad van Rob de Wilde. We hebben de groep verdeeld. Iedere groep had dus een bepaalde ‘droom.’ Vervolgens hebben we de groepjes laten nadenken over wat nou het eindbeeld van die droom is in de nieuwe organisatie. Aan het eind van deze sessie konden zij dat presenteren aan de hele groep. Dat kon ik toneelvorm of met een eenvoudige presentatie of op welke manier dan ook. Daarin hebben wij de groep volledig vrij gelaten. Deze sessie duurde een dagdeel. En de derde sessie, die dus concrete
modellen moest voortbrengen, was zodanig opgesteld, dat telkens een groep hun model mocht presenteren, waarbij de luisteraars is gevraagd kritische vragen te stellen. Aan de hand van de ‘consumentengidsmethode,’ dus het opstellen van een aantal criteria, op basis waarvan vervolgens ieder model een score behaalt. Wat wel heel erg belangrijk was hierbij, is dat voorafgaand aan het proces door ons duidelijk is gemaakt, dat de uiteindelijke beslissing niet bij de groep ligt. Die beslissing zou ik met mijn leidinggevende maken. Dit hebben wij ook duidelijk gecommuniceerd. Tenslotte heb ik ook een nasessie gehad met mijn leidinggevende om te kijken naar die modellen, en ook te kijken naar de haalbaarheid van de modellen.
Voortbordurend op het laatste punt, het verantwoordingsvraagstuk was dus geen probleem? Nee, er is duidelijk gezegd dat wij de beslissing zouden nemen en dat wij daar dus ook verantwoordelijk voor zijn. Het feit dat wij die verantwoording op ons namen, zorgde ervoor dat de medewerkers zich volledig vrij konden voelen bij het opperen van ideeën. Ze konden er namelijk niet op afgerekend worden.
29
3. Interview met Kim Speekhout
3. Interview met Kim Speekhout
Wat doet de methode met het commitment van medewerkers?
Hoe bent u omgegaan met weerstand binnen de organisatie?
Wat je dus eigenlijk ziet, is dat doordat medewerkers zien dat er ook daadwerkelijk iets wordt gedaan met hun input en hun input serieus wordt geworden, zij enorm gemotiveerd raakten. Er was ook gewoon 100% draagvlak.
Dergelijke veranderingsvraagstukken liggen altijd gevoelig. In het begin bestond er ook een hoop scepsis over deze manier van werken. We hebben vooraf ook iedereen de vraag voorgelegd of ze wilden meedoen of niet. Je zag echter dat na de eerste sessie veel positieve berichten rondgingen. Veel van de medewerkers die vooraf niet mee wilden doen, zijn tot inkeer gekomen. Wij hebben hen die ruimte en vrijheid ook gegeven. Iedereen mocht zich aansluiten, ook later. We hebben geprobeerd om niemand uit te sluiten. Wie nog mee wilde doen, was welkom.
Welke valkuilen zijn er bij het toepassen van LSI-methodieken en hoe kunnen deze in de kiem worden gesmoord? Het feit dat je werknemers de vrijheid geeft om te komen met ideeën die zij hebben, zorgt voor bepaalde verwachtingen bij onszelf en bij de medewerkers. Zoals ik al zei moeten we daar vooraf goed op letten. Het moet duidelijk gemaakt worden dat wij de uiteindelijke beslissing nemen en niet zij. Op het moment dat dit niet duidelijk wordt gecommuniceerd, kan de betrokkenheid van de werknemers mogelijk juist nadelig zijn voor het proces. Een tweede valkuil gaat over ons, project- en program-
30
mamanagers, zelf. Een methode zoals wij die hebben toegepast, eist van de leiding dat die ook moet loslaten en moet durven los te laten. Omdat dit het verleden juist een zwakte was, kan het voor sommigen moeilijk zijn om aan deze eis te voldoen. Het is best een cultuuromslag. Aan de ene kant probeer je grip te houden op het hele proces, maar het proces slaagt pas wanneer je erin slaagt om die grip gecontroleerd los te laten.
31
4. Verslag Bijeenkomst Op donderdag 12 februari heeft de bijeenkomst omtrent de Whole Scale Change-aanpak plaatsgevonden. De locatie was de herbestemde Cereol Fabriek in Utrecht. Deze herbestemming is geïnitieerd door een wijkbewoonster die voorafgaand aan de bijeenkomst de groep deelnemers van ongeveer 20 personen, toesprak over de manier waarop bewoners en organisaties uit het maatschappelijk middenveld, het gebouw optimaal benutten. Een mooi voorbeeld dus van een sociaal initiatief dat perfect past in de beoogde participatiesamenleving.
32
4.1 Presentatie Willem Oosting Na de mooie introductie van de wijkbewoonster, nam Willem Oosting het woord. Willem is projectleider- en coördinator en in die hoedanigheid heeft hij Large Scale Intervention-methodieken toegepast bij organisatieveranderingen in onder andere Zuid-West Friesland. Om de groep participanten direct aan het denken te zetten, werd de groep in drieën gedeeld. Het was de bedoeling dat iedere groep met drie dilemma’s kwam waar zij in hun dagelijkse praktijk mee geconfronteerd worden. Al gauw ontstond een discussie. Een gemeenschappelijk dilemma dat duidelijk naar voren kwam, is het feit dat je als project- of programmamanager probeert om enerzijds niet te vervallen in oude patronen en structuren, maar anderzijds jezelf er toch op betrapt op het handelen volgens de oude structuren. Dit om enige grip te houden op het veranderingsproces. Dit dilemma werd door Willem verder behandeld. Hij vertelde over het belang van transformatie. Geen ouderwets top-down management, maar het creëren van en het bescheiden sturen op een maatschappelijke agenda. De kracht zit hem in het ongeorganiseerde. De transformatieagenda zou dus geen concrete activiteitenplanning moeten kennen. Het is juist zaak dat de input voor deze agenda, uiteraard binnen de gestelde kaders, zoveel mogelijk van onderop komt. Dit werd aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden geïllustreerd.
33
4. Verslag expertgroep
4.2 Presentatie Rob de Wilde Vervolgens was het de beurt aan Rob de Wilde om dieper in te gaan op de Whole Scale Changeaanpak. Rob geldt in Nederland als één van de voornaamste specialisten op het gebied van participatief veranderen. Hij vertelde over het belang van het systeemdenken. Dit systeemdenken veronderstelt dat een object niet op zichzelf staat. Het is slechts een onderdeel van een groter geheel. Zo is een jongere onderdeel van een gezin, dat op haar beurt weer onderdeel is van een gemeenschap. Organisatieverandering is geen lineair proces dat zich makkelijk laat sturen. Integendeel, interacties, betekenisgeving en relaties tussen onderdelen van de organisatie dienen mee te veranderen. Als leider van deze verandering dien je te onderkennen en jezelf te realiseren dat jij eveneens onderdeel bent van de verandering. Je stopt geen antwoorden, maar vragen in de
34
4. Verslag expertgroep
organisatie. Om een gedragen verandering tot stand te brengen, is het zaak om alle relevante stakeholders al aan de voorkant bij het proces te betrekken. Hierbij moet duidelijk gecommuniceerd worden dat er reeds bepaalde kaders zijn opgesteld waarbinnen de input gepast moet worden. Dit om de verwachtingen bij de groep niet te laten verworden tot teleurstellingen. Na de lunch vertelde Rob over mogelijke werkvormen die gehanteerd kunnen worden. Veelal gaat het om sessies waarbij een grote groep wordt opgedeeld in kleinere groepen (van 7 personen, die elk een organisatieonderdeel vertegenwoordigt). Stimuleer tijdens dergelijke sessies de dialoog en de zelforganisatie van de groep, maar trek niet te hard aan het stuur. De groep was duidelijk geïnteresseerd en er ontstond een mooie en interactieve discussie die veel zaken verhelderde.
4.3 Afsluiting De groep herkende zich erg goed in de verhalen van Willem en Rob en dit zorgde voor een mooie dynamiek tijdens de bijeenkomst. De deelnemers hebben dan ook heel wat aantekeningen gemaakt die hen zullen helpen wanneer zij zich weer buigen over de complexe veranderingsvraagstukken die er liggen. Tot slot werden de sprekers bedankt en wisselden deelnemers contactgegevens uit om een succesvolle samenwerking met elkaar aan te gaan. Al met al een zeer geslaagde bijeenkomst!
35
5. Relevante documenten / websites
1. 2.
3. 4. 5.
36
Kenmerken van een Whole Scale Change benadering voor Burgerparticipatie - Rob de Wilde
www.vpng.nl/portals/0/expertgroepen/decentralisaties/samenvatting%20BP%20via%20WSC%20kopie%202.pdf
Leiderschap en whole scale change; over hamers en spijkers; 10 gouden regels voor succes - Rob de Wilde
http://www.vpng.nl/portals/0/expertgroepen/decentralisaties/Leiderschap en whole scale change.pdf
Large Scale Democracy - Rob de Wilde
http://www.vpng.nl/portals/0/expertgroepen/decentralisaties/Large%20Scale%20Democracy%20.pdf
Transitie is nog geen transformatie - Rob de Wilde
http://www.vpng.nl/portals/0/expertgroepen/decentralisaties/transitie%20is%20nog%20geen%20 transformatie%20kopie%202.pdf
Voorbij Burgerparticipatie - Rob de Wilde
http://www.vpng.nl/portals/0/expertgroepen/decentralisaties/Voorbij Burgerparticipatie.pdf
37
5. Relevante documenten / websites
5. Relevante documenten / websites
6.
De decentralisaties vormen een enorme opgave voor gemeenten. Onder grote tijdsdruk hebben gemeenten de afgelopen jaren de decentralisaties in het sociaal domein voorbereid. Omdat de transities zeer complex zijn, hebben gemeenten niet zelden regionale samenwerkingsverbanden opgezet. Door middel van kennisuitwisseling helpt men elkaar nog steeds. Op deze manier hoeft niet iedere gemeente elke keer weer opnieuw het wiel uit te vinden. Deze regionale samenwerking is echter niet zonder haken en ogen. Wie neemt de verantwoording van regionale initiatieven voor zich? Welke invloed hebben de afzonderlijke gemeenteraden, die als enige partij over de democratische legitimiteit beschikt, op de regionale initiatieven? De Raad van het Openbaar Bestuur, heeft in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, onderzoek gedaan naar deze vraag. In het rapport leest u hoe regionale en deliberatie samenwerking de input-, throughput-, output-, en feedback-legitimiteit van beleid beïnvloeden. http://www.rob-rfv.nl/documenten/democratische_legitimiteit_van_samenwerkingsverbanden.pdf
38
7.
Participatieve methoden van verandering winnen aan populariteit. Tijdens de bijeenkomst waren de programmamanagers ook enthousiast geworden toen Rob en Willem vertelden over hun ervaringen en successen bij het gebruik en het toepassen van de Large Scale Interventions-methode. Willem vertelde over hoe hij door middel van de toepassing van participatieve methoden, binnen een relatief korte tijd, tegen lagere kosten, een gedragen beleidsnota heeft opgezet. Maar wordt specifiek bedoeld met een participatieve aanpak? Waarom zou je een dergelijke aanpak moeten gebruiken, en wanneer?
Het Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek heeft een overzichtelijk rapport opgesteld waarin bovenstaande vragen worden beantwoord. http://www.kbs-frb.be/uploadedFiles/KBS-FRB/Files/NL/PUB_1599_Participatieve_Methoden.pdf
39
5. Relevante documenten / websites
5. Relevante documenten / websites
8.
Checklisten hebben een zeer bureaucratisch en negatief imago. Terecht, want het controleren op regeltjes, leidt af van de inhoud. Echter, soms zijn ze erg handig. Vooral als ze als een soort van gids kunnen fungeren die u contant op het juiste pad houden. Neem nou het voorbeeld van het inrichten van multi-stakeholder processen.
9.
Maar we constateren, dat in de praktijk die werelden, systeemwereld (overheid) en leefwereld (samenleving), het ene moment uit elkaar lijken te groeien terwijl ze op een ander moment juist weer botsen.
Hoe begin je? Waar moet je op letten? Wie nodig je uit, en waarom? Is daarmee de diversiteit in de groep gewaarborgd? Heb je een realistisch budget weten te verkrijgen om het proces uit te kunnen voeren? Dergelijke vragen dwingen een project- of programmamanager tot het constant reflecteren op de reeds gemaakte en nog te maken stappen in het multi-stakeholderproces. Mine Hemmati, een internationaal gelauwerde organisatiepsycholoog, heeft een zeer handige checklist opgezet, die onderverdeeld is een aantal stappen in het inrichtingsproces. Per onderdeel stelt de checklist vragen die telkens met ja of nee kunnen worden beantwoord. Doe er uw voordeel mee! http://www.medicinestransparency.org/fileadmin/uploads/Documents/A-checklist-for-MSPs.pdf
Wij wensen een levendige democratie, waarin overheid en samenleving verbonden zijn. Waarin wij collectief waarden leven en belangen dienen, en vrijheden laten.
Individualisering noodzaakt tot ijking van het gemeenschappelijke. Hoe herstel je harmonie tussen die werelden dan weer? En zou een verdieping van het inzicht in de essentie van ‘democratische ervaringen’ daarbij kunnen helpen?
http://gemeenteraadvandetoekomst.nl/wp-content/uploads/2013/11/Betoog-participatieve-democratie.pdf
10.
‘Er wordt ook hier een beetje bagatelliserend over gedaan, maar ik maak me grote zorgen over de vertegenwoordigende democratie.’, aldus voorzitter Jacques Wallage van de Raad voor het Openbaar Bestuur. ‘We moeten toe naar een meer participatieve democratie.’ Lees hier waarom deze verandering van fundamenteel belang is.
http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur-en-organisatie/nieuws/grote-zorgen-over-vertegenwoordigendedemocratie.9014261.lynkx
40
41
5. Relevante documenten / websites
5. Relevante documenten / websites
11.
Transitie is nog geen transformatie. Zo veel is inmiddels duidelijk. Dienen de huidige decentralisaties wel de transformatie of slokt de transitie alle energie op? Lees hier het betoog van Rob de Wilde, waarin hij de noodzaak tot verandering beklemtoond.
14.
http://www.alignment.nu/transitie-is-nog-geen-transformatie/
12.
Leiderschap wordt steeds belangrijker. Als project- of programmamanager red je het niet langer met louter inhoudelijke expertise. Managementcompetenties zijn onontbeerlijk om het onderste uit de kan te halen. Rob de Wilde noemt 10 gouden regels die volgens hem de sleutel tot succesvolle organisatieverandering vormen.
http://www.sigma-rt.nl/leiderschap-en-whole-scale-change-over-hamers-en-spijkers-10-gouden-regels-voorsucces/
13.
Inter-gemeentelijke samenwerking komt niet zelden voor. Dat gemeentelijke samenwerking tal van voordelen biedt voor de burger behoeft op zich geen betoog. De burger heeft alle belang bij een optimale kwaliteit van dienstverlening.
De overheid doet actief aan burgerparticipatie. Onduidelijk blijft wat men precies met burgerparticipatie bedoelt, wat het verschil met inspraak is en hoe de overheid daarin haar eigen rol ziet. Het is niet vreemd, dat de praktijk teleurstellende resultaten laat zien. Lees hier waarom. http://www.sigma-rt.nl/download/Voorbij%20Burgerparticipatie%20Openb.%20Bestuur.pdf
15.
Veranderingsprocessen die in organisaties zijn meestal erg complex, omdat de problemen die aanleiding geven tot de verandering doorgaans ongebruikelijk en onduidelijk zijn, en oplos- singsalternatieven doorgaans niet eerder geprobeerd en onduidelijk zijn. Voor deze organisatie- veranderingsprocessen is informatie nodig over de organisatie, het probleem en mogelijke oplos- singen die passen bij de organisatie en haar medewerkers. Deze informatie ligt bij of zit in de menselijke middelen: de organisatieleden. Om die informatie expliciet te krijgen, zullen organisa- tieleden in meer of mindere mate moeten participeren (in delen) van het veranderingsproces. http://www.samenspraakadvies.nl/publicaties/Participatief%20veranderen.pdf
Gemeenten zelf hebben alle belang bij efficiëntieverhoging, bundeling van kennis en een zo laag mogelijke kwetsbaarheid. Lees hier hoe maximaal rendement uit deze samenwerking gehaald kan worden. http://www.sigma-rt.nl/large-scale-democracy/
42
43
5. Relevante documenten / websites
16.
Participatie klinkt erg mooi. Het is iets waar in principe niemand op tegen kan zijn. Beleid komt relatief goedkoop en snel tot stand. Daarbij is het draagvlak voor de uitvoering ook enorm. Maar werkt participatie altijd? Wat zijn de valkuilen? Lees hier hoe Antoine van Nistelrooy kanttekeningen schetst bij participatief veranderen. http://www.avannistelrooij.nl/website/files/Blikvanger%201%20participatie.pdf
44
45
De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze ‘doorklikken’. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen: • Gebiedsontwikkeling • Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement • Decentralisaties in het sociale domein
We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
46
