EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT. Opdrachtgeverschap bij. gemeenten VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT

Opdrachtgeverschap bij gemeenten

VPNG

Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

2

Opdrachtgeverschap bij gemeenten

3

VOORWOORD De expertgroep professionaliseren projectmanagement, binnen de VPNG, heeft als missie om de projectmanagers met elkaar in contact te brengen over professionaliseringsvragen rond het vak projectmanagement. Dit doen we door middel van landelijke bijeenkomsten en door het organiseren van intervisie. Voor u ligt de hand-out van de bijeenkomst op 16 september, waar Hoite Detmar, directeur Omgeving en Reizigers bij de Dienst Metro, gemeente Amsterdam; Laura van der Poel, programmamanager bij de gemeente Zutphen en Edwin van Dieën, manager bij de gemeente Dordrecht en auteur van het boek “De Opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid” het programma hebben begeleid. We hopen dat u met deze hand-out een slag dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring.

Namens de VPNG willen we de volgende gastsprekers bedanken:

Hoite Detmar Directeur Omgeving en Reizigers bij de dienst Metro, gemeente Amsterdam Laura van der Poel Programmamanager bij de gemeente Zutphen Edwin van Dieën Manager gemeente Dordrecht. Auteur van het boek “De Opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid”

BESTUUR VPNG

Francois van Doesburg Leon Busschops Henk Twisk Gert Bolkesteijn Ivo Dielemans

4

Afdelingsmanager Projecten Veenendaal  Hoofd Projectbureau Veldhoven  Afdelingshoofd Projectmanagement Delft   Hoofd Team Projecten Hoogeveen  Manager Projectmanagement Maastricht

Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl.

Managementsamenvatting Opdrachtgeverschap bij gemeenten Voor u ligt de handout “Opdrachtgeverschap bij gemeenten”. Deze bijdrage bevat een bundeling aan waardevolle informatie voor gemeentelijke projectmanagers, projectleiders en andere betrokkenen die geïnteresseerd zijn in het opdrachtgeverschap. Ten eerste wordt de publicatie ‘Samenspel en tegenspraak’ besproken. Deze publicatie is door de gemeente Amsterdam en KING in 2014 opgesteld, waarin de belangrijkste lessen die uit het project Noord/Zuid-lijn zijn getrokken naar voren komen. Zo is tegenspraak organiseren erg belangrijk, aangezien dit zich snel kan verspreiden. Beargumenteerd wordt dat dit niet als een bedreiging gezien moet worden, maar juist als een kans om een open dialoog met de omgeving te organiseren. Hierbij wordt uitgelegd dat de focus zich moet richten op de projectvoorbereiding, rolverdeling, omgeving en aanbesteding.

Colofon Eindredactie Redactie Grafische vormgeving Uitgave

Enrico Kraijo Widjai Magrey Conny Goller November 2014 

5

Managementsamenvatting Opdrachtgeverschap bij gemeenten In het tweede hoofdstuk wordt het boek van Edwin van Dieën: “De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid” samengevat. Hierbij wordt het opdrachtgeverschap gezien als een vorm van resultaatgericht leiderschap. Waar moet je op letten en sturen bij het opdrachtgeverschap en welke succesfactoren zijn er bekend? Maar misschien nog wel belangrijker: over welke competenties moet de opdrachtgever beschikken en op welke momenten moet diegene in actie komen? Deze vragen worden in het artikel beantwoord. Vervolgens kan een interview met de auteur natuurlijk niet ontbreken. De prangende vragen waarmee je na het lezen van het boek komt te zitten worden hier beantwoord. Hoe moet de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer er precies uit zien en hoe moet een projectleider omgaan met tijdsnood. Maar vooral: wat kunt u leren van deze bijdrage?

6

Managementsamenvatting Opdrachtgeverschap bij gemeenten Om wat meer in het proces van projectmatig werken te duiken, worden vervolgens de belangrijkste tips, problemen en oplossingen behorend bij het ambtelijk opdrachtgeverschap weergegeven. De informatie wordt gehaald uit het boek van Enrico Kraijo: “Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid”. Eerst komt naar voren met welke valkuilen ambtelijke opdrachtgevers rekening mee moeten houden. Wanneer u van deze mogelijke valkuilen op de hoogte bent, kunt u tijdig hierop aansturen en voorkomen dat er ongewenste problemen optreden. Zo kan bijvoorbeeld een bestuurlijke opdrachtgever onvoldoende informatie over de opdracht geven om de politieke speelruimte te maximaliseren. Wanneer een ambtelijke opdrachtgever over de juiste competenties beschikt kan diegene met deze valkuilen omgaan. Daarom worden verschillende competenties besproken gericht op de projectvoortgang, besluitvorming, signalering, prioriteiten, integraliteit, projectcondities, besliskracht, projectkaders en het politiek gevoel. Verder wordt er verslag gelegd over de expertgroepbijeenkomst Professionalisering Projectmanagement: ‚Opdrachtgeverschap bij gemeenten’ georganiseerd door de VPNG. Hier waren ongeveer 40 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectleiders en ambtelijke opdrachtgevers, bij aanwezig en het doel van deze bijeenkomst was om kennis en ervaringen over de dilemma’s behorend bij het ambtelijk opdrachtgeverschap uit te wisselen. De belangrijkste thema’s worden hier besproken. Tot slot zijn relevante documenten en de presentaties van de bijeenkomst aan dit artikel gevoegd.

7

INHOUDSOPGAVE

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn 11 2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid 20 3. Interview met Edwin van Dieën 28 4. Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid 38 5. Verslag expertgroep 44 6. Relevante documenten/ Websites 46 7. Bijlagen 52

8

9

De tien lessen uit de Noord/Zuidlijn Bezint eer ge begint

Zorg voor een sterke projectorganisatie

Organiseer samenwerking met andere partijen actief

Zoek tegenspraak

Wees realistisch over risico’s

Geef uitvoering een grotere plaats in het project

Versterk de positie van de gemeente in de markt

Versimpel de inhoud en beperk regels en controles

Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming

Bestuur: bestuur!

Tabel 1: De tien lessen uit de Noord/Zuidlijn

10

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn BELANGRIJKSTE BEVINDINGEN EN TIPS UIT HET ONDERZOEK

De gemeente Amsterdam heeft in april 2014 samen met KING een interessante publicatie laten verschijnen over de lessen die men via een aantal workshops in 2012 en 2013 heeft getrokken uit het project Noord/Zuid-lijn. Deelnemers aan ‘Samenspel en tegenspraak’, zoals ambtenaren, bestuurders en burgers, zijn in de workshops geïnspireerd en gestimuleerd om de lessen te gaan toepassen en om hun eigen ervaringen actief te delen met collega’s. De hoofdrolspelers spraken in de vier sessies in wisselende samenstelling steeds vanuit hun eigen perspectief. In het rapport worden de lessen uit het Noord/Zuid-lijn project beschreven rondom de communicatie met bewoners en het opdrachtgeverschap.

In het tabel hiernaast zijn de tien lessen uit de Noord/Zuidlijn opgenomen. Deze lessen zijn verwerkt in de focuspunten die hieronder zijn weergegeven. In het kort komt het erop neer dat tegenspraak organiseren belangrijker is dan ooit. Ongenoegen kan zich namelijk in een mum van tijd verspreiden en onbeheersbaar worden, bijvoorbeeld via het internet en media. Dit moet niet als een bedreiging gezien worden, maar het biedt juist kansen voor een open dialoog en dus voor een beter samenspel met de omgeving.

11

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn Focus op projectvoorbereiding Voordat een project van start gaat moet een vraagstuk helder geanalyseerd worden zodat een uitvoerbaar politiek besluit kan worden genomen. Hierbij is het van belang om de onzekerheid die bij de uitvoering hoort gereduceerd moet worden. In de voorbereidingsfase zullen de risico’s dus in kaart worden gebracht en moet er een maakbaar plaatje gedefinieerd worden. Dit is alleen mogelijk als er voldoende tijd voor wordt genomen en een tunnelvisie wordt vermeden. Dit vereist een open debat, waarbij het organiseren van tegenspraak erg belangrijk is. Ambtenaren zullen de risico’s eerlijk moeten benoemen en de bestuurders zullen de verwachtingen van het gemeenteraad en de burgers moeten managen. “De workshop heeft voor mij weer bevestigd hoe belangrijk het is om bij aanvang van elk project de invulling van de rollen en de verwachtingen naar elkaar uitspreken. We gaan er nu denk ik te vaak van uit dat we daar hetzelfde beeld bij hebben”, aldus één van de deelnemers.

12

In de eerste workshop bracht burgemeester Eberhard van der Laan het volgende dilemma op tafel: “Voor mij zijn fouten iets als zuurstof, als ademen, als iets waar je niet zonder kunt. Fouten worden nu eenmaal gemaakt, dat is

normaal. Maar wanneer fouten te laat, in fases of helemaal niet op tafel komen, krijgen ze iets giftigs en daar kan ik heel slecht tegen. Fouten zijn er om op te lossen, maar dat kan pas als je ze in alle volledigheid kent. Hier gaat het vaak mis, en met jullie wil ik bespreken: waarom gaat het mis? Waarom worden er zo dikwijls zaken achtergehouden?”

Eén antwoord hierop was: “Als de ambtenaar het vanuit de inhoud een idiote beslissing vindt, dan is het een megaprestatie om een kloppend antwoord voor de minister te formuleren. Toch wordt dat soms van hem verwacht.” Een andere reactie was: “Je ziet ook vaak dat een deel van de fout in een vorig besluit verankerd ligt. En mensen komen niet graag terug op vorige besluiten, zeker niet als die moeizaam tot stand gekomen zijn.”

De opgave voor bestuurders, ambtelijke opdrachtgevers en projectleidersis om een politiek besluit voor te bereiden waarin de onzekerheden helder worden benoemd en de dilemma’s en gemaakte afwegingen niet worden verborgen. Dit vraagt van hen de vaardigheid om met een oprecht verhaal steun te krijgen voor de plannen, de mentaliteit om niet het eigenbelang maar dat van de stad te laten prevaleren en omgangsvormen die ruimte laten voor onderlinge tegenspraak.

13

14

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn Focus op rolverdeling Bestuurder, ambtelijk opdrachtgever en projectmanager vervullen een belangrijke rol bij het project. Tijdens de voorbereiding, de uitvoering en de oplevering van een infraproject kunnen zij het verschil maken. De geschiedenis staat bol van driemanschappen–bijvoorbeeld die van Ceasar, Pompeius en Crassus – die op beslissende momenten het heft in handen nemen. Maar diezelfde geschiedenis leert ook dat veel van deze doorgaans politieke allianties weer ten onder gaan aan jaloezie, wantrouwen en ongebreidelde ambities. Alle drie de rolhouders worden opgeroepen elkaar te helpen en scherp tehouden. Heldere afspraken over de rolverdelingen het bewaken van de rolzuiverheid zullen hierbij helpen.

De bestuurder zal hierbij een werksfeer moeten creëren waarin de ambtenaren zich voldoende veilig voelen om kritiek te geven. De ambtelijke opdrachtgever wordt geacht een deskundig projectteam te benoemen en een sparringpartner te zijn voor de projectmanager en het bestuur. De projectmanager, tot slot, zal ervoor moeten zorgen dat het driemanschap zicht krijgt en houdt op de haalbaarheid en maakbaarheid van het project. Een belangrijke opgave voor het driemanschap is om in een krachtenveld waar ongestuurde politieke strijd altijd op de loer ligt, te blijven streven naar co-creatiefsamenspel en rekening te houden met de perspectieven van elkaar waarmee ze naar vraagstukken kijken.

15

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn Focus op omgeving Bij de projectuitvoering mag de buitenwereld niet vergeten worden. Een belangrijke opgave is hierbij hoe er omgegaan moet worden met burgers die het niet eens zijn met het beleid van de overheid, doordat het niet in hun belang is. Bij deNoord/Zuidlijn is geleerd dat het loont om hen maximale ruimte te bieden om hun verhaal te doen, om met hen te blijven zoeken naar gezamenlijke belangen en daar waar mogelijk hun kracht en kennis te mobiliseren. De blik van alle medewerkers moet naar buiten gericht worden in de overtuiging dat het loont om de kracht en kennis van buurtbewoners te benutten. Dit kan echter tijd vergen, aangezien het open, eerlijk en kwetsbaar zijn erg lastig kan zijn en een tijd lang voort moet duren. Uit de praktijk blijkt echter dat de omgeving veel te bieden kan hebben aan de projectuitvoerders, die meestal niet alle kennis in huis hebben of alle problemen zelf kunnen oplossen.

1. Samenspel en Tegenspraak: Tien lessen uit de Noord/Zuidlijn Focus op de aanbesteding

Verder moet de gemeente meer aandacht hebben voor de relatie met de aannemer om de positie op de markt te versterken. Het contracteringsproces begint met het bepalen van de strategie en eindigt met de ondertekening van het contract met de geselecteerde aannemer. De keuze voor een contractvorm legt de basis voor zowel de uitvoering van het project als voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een aandachtspunt hierbij is dat er zowel aan de kant

van de opdrachtgever als aan de kant van de opdrachtnemer er medewerkers nodig zijn die de contractvorm omarmen en ermee om kunnen gaan.

Verder zal het vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer moeten groeien. Dat kan niet in een contract worden geregeld, maar hierin kunnen wel condities worden vastgelegd om tot een goede samenwerking te komen, zoals omgangsvormen en escalatieregels.

17


Rol

Taak

Vaardigheden

• Visie en ambitie - beleidskeuzen • Politieke tegenspraak organiseren • Politiek maatschappelijke risico‘s wegen • +/- raadsbesluit: raad beschermen • Nut en noodzaak van het project in

• Ijdelheid bedwingen • Politiek sensitief zijn • Niet de raad in ja-stand duwen • Verhaal kunnen • Op afstand van de uitvoering vertellen blijven • Verbinden • Staan vor de ingeslagen weg • Stekker uit project kunnen

• • • • • •

• Voeling met bestuurder waar

beeld houden

Regie Contextbesturing Planning & Control Objectiveren Ambtelijke tegenspraak Coördinatie met andere diensten

• Projectorganisatie • Sturing op resultaat • Projectbeheersing • Risicomanagement • Omgevingsmanagement • Status van informatie verzorgen • Rapporteren • Verbinding met omgeving • Maatschappelijke tegenspraak

Tabel 2: Rollen van opdrachtgevers

18

Houding en gedrag

trekken (onthecht)

hij voor wil gaan • Scoringsdrang bedwingen

• Realistisch optimistisch • Vertrouwen in eigen kunnen

• • •

Procesmanagement Ambtelijk sensitief zijn Sparringpartner zijn voor BO en PM

• Projecmanagement • Maatschappelijk sensitief


In tabel 2 zijn nog kort de taken, houding en gedrag en vaardigheden van de drie soorten opdrachtgevers weergeven. Gefocust op de projectmanager probeert diegene vanuit de inhoud en ratio te werken, maar moet ook het maatschappelijk perspectief niet uit het oog worden verloren. De projectmanager moet zich niet van de wijs laten brengen door complexe omgevingsfactoren of iets gelegen liggen aan politiek-bestuurlijke spelregels. In het maatschappelijk theater moet de projectmanager rolvast kunnen optreden en heeft hierdoor behoefte aan zekerheid over decontinuïteit van zijn project.

19

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid HET BOEK VAN EDWIN VAN DIEËN

Hieronder worden kort de belangrijkste tips, problemen en oplossingen behorend bij het opdrachtgeverschap weergegeven. Het boek van Edwin van Dieën: “De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid” staat hierbij centraal.

20

In het boek wordt onder opdrachtgeverschap ‘een vorm van resultaatgericht leiderschap gehanteerd’. Hierbij worden drie generaties van opdrachtgeverschap onderscheiden. De oudste vorm van opdrachtgeverschap is die waarbij een overheid een opdracht verstrekt aan een aannemer voor de uitvoering van bepaald werk. De tweede generatie opdrachtgeverschap betreft het aansturen van projectleiders in de eigen organisatie. Nu hier positieve ervaringen mee zijn opgedaan door leidinggevenden, zet het opdrachtgeverschap zich in voor flexibilisering van de organisatie, in allerlei verbanden. Dat is de derde generatie opdrachtgeverschap.

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid De opdrachtgever: Vak of ‘kunstje’?

Vast staat dat de opdrachtgever een erg belangrijke rol vervult in een project. Rob van der Noll vertelde hier het volgende over: “Natuurlijk, de opdrachtgever is degeen die vraagt om het uiteindelijke resultaat. Maar hij kan niet achterover leunen terwijl de projectleider en zijn team aan de slag zijn. Zolang het project loopt moet de opdrachtgever erbij betrokken blijven, er wakker van liggen als het niet loopt. De opdrachtgever moet er voor zorgen dat de projectleider het project kan uitvoeren. De opdrachtgever moet ook in de verschillende fasen van het project kiezen voor stoppen, bijsturen of doorgaan”.

Daarnaast geeft Van der Noll ook mee dat een opdrachtgever zich niet moet vergissen in de taaiheid van de organisatie, aangezien hier het werk wordt uitgevoerd ‘zoals het altijd al is gedaan’. Wanneer een opdrachtgever vindt dat er iets anders gedaan moet worden moet dit duidelijk worden aangegeven. Verder zal diegene ook altijd moeten reflecteren op zichzelf en op het project en zorgen voor ruimte voor het project binnen de bestaande organisatie. Als succesfactoren voor doeltreffend leiderschap wordt meegegeven dat een opdrachtgever in staat moet zijn om zijn lusten te weten te beheersen en het aandurven om besluiten te nemen. In tabel 3 zijn de taken van de opdrachtgever volgens Rudy

21

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid

Taken van de opdrachtgever Het omschrijven van het gewenste projectresultaat

Het zorgdragen voor de inbedding en rugdekking van het project in de organisatie Het goedkeuren van de tussentijdse resultaatbeschrijvingen

Het tussentijds beslissen over de voortgang van het project

Het afschermen van het project voor ongewenste verstorende invloeden uit de omgeving Het bepalen van degenen aan wie het projectresultaat wordt overgedragen

Het beëindigen van het project

Tabel 3: Taken van de opdrachtgever

22

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid Competenties van de opdrachtgever

Uit de bijdragen van de sprekers in een reeks bijeenkomsten zijn in het boek een aantal competenties gefilterd waar een goede opdrachtgever over moet beschikken. Als eerste begint het opdrachtgeven vaak met het vormen van een visie op de uit te voeren werkzaamheden, de te bereiken resultaten en de te behalen doelstellingen. Deze visie zal mede gedragen moeten worden door de belangrijkste partijen in het project. Om dit te bereiken zal de opdrachtgever ook de belangen van andere partijen moeten betrekken bij de ontwikkeling van deze visie. Ten tweede moet de opdrachtgever ook over kennis van de werking van de eigen organisatie moeten beschikken. De opdrachtgever moet namelijk

weten hoe binnen de eigen organisatie middelen als geld en personeel verkregen kunnen worden. Daarnaast moet deze persoon over genoeg kunde beschikken om de opdrachtnemer te selecteren en resultaatgericht aan te kunnen sturen. Hierbij valt te denken aan competenties om de opdrachtnemer te controleren, verantwoording af te laten leggen en bij te sturen. Gedurende de looptijd van het project ontstaan ook andere prioriteiten en zal de opdrachtgever de urgentie van de opdracht overeind moeten weten te houden. Tot slot is de positie van de opdrachtgever belangrijk. Deze persoon moet namelijk over een positie beschikken waardoor diegene in staat is om formele beslissingen te nemen.

23

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid Opdrachtgever als vorm van leiderschap Een verstandige opdrachtgever zorgt ervoor om de opdracht pas te starten zodra hij nut en noodzaak getoetst heeft en draagvlak heeft gekregen bij collega’s. De opdrachtgever kan dit concreet maken door de zakelijke rechtvaardiging van de opdracht in een business case te beschrijven en dit ook formeel te laten vaststellen door het managementteam, directieteam en de politiek verantwoordelijken.

Daarnaast hoort er in een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie sprake te zijn van een gelijkwaardige situatie, aangezien beide afhankelijk van elkaar zijn. Dit dient de opdrachtgever altijd in het achterhoofd te houden. De opdrachtnemer is geen slaaf en de opdrachtgever is geen dictator. De opdrachtnemer kan een opdracht weigeren of niet instemmen met de koers die gevaren dient te worden. Hierdoor wijkt de verhouding tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer principieel af van de verhouding tussen de werkgever en werknemer.

24

Een werknemer moet namelijk wel uitvoeren wat de werkgever van diegene vraagt.

De status van het project wordt vaak bepaald door de positie en aandacht die opdrachtgevers hieraan geven. Dit heeft een belangrijk effect op de motivatie van de medewerkers en de leidinggevenden van de medewerkers. Daarom dient de opdrachtgever er rekening mee te houden dat regelmatige aandacht voor een toename van de motivatie zorgt en betere medewerkers beschikbaar komen. De waarde van de opdrachtgever zit in het verbinden van het project met de politiek bestuurlijke en ambtelijke organisatie, het verbreden van het blikveld en het in de gaten houden van de grote lijnen en na te streven doelstellingen. Wanneer de opdrachtgever zich structureel gaat inzetten op operationeel niveau, is er niemand die de strategische doelen in de gaten houdt en zal de opdrachtnemer ook minder

25

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid De momenten van de opdrachtgever De opdrachtgever kan lange tijd onzichtbaar blijven, maar moet er wel zijn als zijn moment is aangekomen. Voor de opdrachtgever zijn zeven momenten van belang: Keuze voor het opdrachtgeverschap

Contractering / selectie van de opdrachtnemer De opdrachtformulering

Fase overgangen / als er zingeving nodig is De tussentijdse rapportage

‘Als het misloopt’ / als de opdrachtnemer wil sparren

Eind: Evaluatie en afsluiting

Als eerste zal er de keuze voor het opdrachtgeverschap gemaakt moeten worden, bijvoorbeeld omdat de directe medewerkers de werkzaamheden niet zelf kunnen uitvoeren of de opdrachtgever zelf de eindverantwoordelijkheid wil behouden en de mogelijkheid wil hebben om bij te kunnen sturen. Hiermee worden een paar keuzen gemaakt hoe de opdrachtgever wil sturen op het behalen van de doelstelling. 26

Vervolgens gaat de opdrachtgever op zoek naar een opdrachtnemer. Hierbij is het verstandig om zorgvuldig te werk te gaan en dit proces te zien als de situatie waarbij een werknemer aangenomen moet worden. Gedacht kan worden aan het maken van een profielschets. Ook is het van belang om de opdracht te definiëren en te komen tot een zakelijke rechtvaardiging van de opdracht. De businesscase levert vaak veel extra informatie en motivatie

2. De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid

op voor de opdrachtnemer en zijn team. Als het mogelijk is, dan is het verstandig om dit openbaar te maken. Echter zal er wel de tijd moeten worden genomen om te komen tot de juiste opdrachtformulering. Dit kan lastig zijn als er binnen de overheid meerdere doelen nagestreefd worden. Als snelheid een belangrijk aspect is, is het verstandig als je al bij de eerste besluitvorming laat vastleggen hoe de verschillende doelstellingen zich onderling verhouden en welke de hoogste prioriteit heeft. Daarnaast zal de opdrachtgever er bij de planning voor op moeten passen dat diegene voldoende tijd krijgt om de eigen taken serieus uit te kunnen voeren. Als een fase lang duurt, is het verstandig om tussentijdse rapportagemomenten te benoemen. Een goede tussentijdse rapportage biedt twee inzichten: een terugblik op wat is uitgevoerd én een vooruitblik op de komende periode.

Indien een opdracht misgaat, ben je als opdrachtgever direct aan zet om met de opdrachtnemer de consequenties te bespreken en waar nodig de opdracht bij te stellen.

Tot slot moet de opdracht met de opdrachtnemer worden geëvalueerd. Dit kan gedaan worden op basis van verantwoording. Hierbij moet de opdrachtgever niet alleen letten op de harde kant van de opdracht, zoals tijd, geld en kwaliteit, maar dat ook de interne en externe samenwerking en de persoonlijke inzet gedurende de opdracht aan de orde komen. Vervolgens zal hier lering uit getrokken moeten worden en dit doorvertaald moeten worden in duurzame verbetering van de organisatie. Het moet namelijk voorkomen worden dat telkens hetzelfde wiel uitgevonden moet worden.

27

3. Interview met Edwin van Dieën AUTEUR VAN HET BOEK “DE OPDRACHTGEVER: NIEUW LEIDERSCHAP BINNEN DE OVERHEID”

Om meer informatie over de thema’s in het boek “De opdrachtgever: Nieuw leiderschap binnen de overheid” te krijgen is gesproken met de auteur van het boek, Edwin van Dieën. In uw boek wordt opdrachtgeverschap geformuleerd als “resultaatgericht leiderschap”.

Waarom heeft u voor deze definitie gekozen? Het resultaatgerichte houdt in dat er wel iets bereikt moet worden. Dat is het verschil met een portefeuillehouder. Een portefeuillehouder is iemand die ergens voor verantwoordelijk is, maar diegene wil niet per se iets bereiken. Bij opdrachtgeverschap ga je alleen een opdracht geven als je iets wilt bereiken. Dus de drive om een resultaat te bereiken moet erin zitten.

De andere kant is het leiderschap. Je geeft ergens leiding aan en zorgt voor initiatief en dat er een bepaalde richting in wordt geslagen. En als iets niet de goede richting in gaat, moet je gaan kijken wat er aan de hand is en moet je ook naar je eigen positie kijken. Dat is dus de reden waarom ik gekozen heb voor “een vorm van” resultaatgericht leiderschap. Opdrachtgeverschap is daar één van.

28

3. Interview met Edwin van Dieën

Maakt het ook uit wat voor soort resultaat er wordt bereikt? Wat voor soort resultaat er bereikt wordt maakt niet zoveel uit, want bij een programma wil je andere dingen behalen dan bij een project. Bij een project moet er een concreet resultaat zijn, bij een programma ga je voor doelstellingen. En je kan het zowel voor de fysieke wereld als voor het sociaal domein toepassen. Dus opdrachtgeverschap is breed inzetbaar.

Vaak komt het voor dat er binnen de overheid sprake is van meerdere doelstellingen die soms ook wel tegenstrijdig kunnen zijn. Hoe ga je daarmee om? Tegenstrijdige doelstellingen zijn voor een overheid eigenlijk dagelijks werk. Dat zijn dilemma’s waar je tegen aan kan lopen en waar je de juiste keuzes uit moet maken. En dat erg belangrijk is bij leiderschap, je moet namelijk keuzes durven te maken en met dilemma’s durven omgaan. Je kan niet altijd iedereen te vriend houden. Dus het omgaan met dilemma’s is in mijn ogen ook één van de belangrijkste dingen voor goed opdrachtgeverschap. Ik herken het wel, maar ik heb geen pasklaar antwoord over hoe je ermee om moet gaan. De manier waarop je ermee omgaat bepaalt hoe goed je bent.

29


Is het te simpel als ik stel dat een opdrachtgever iemand is die opdrachten geeft en een opdrachtnemer iemand is die opdrachten uitvoert? Dat is wel het basisprincipe. Vervolgens is de opdrachtnemer nog heel lang bezig om de opdrachtgever tot een opdracht te laten komen. Als ik thuis een lekkage aan mijn dak heb, wil ik gewoon dat die lekkage verholpen wordt. Dan kan die aannemer zeggen dat hij alle dakpannen eraf gaat halen en er een compleet nieuw dak op gaat leggen. Ik kan dan zeggen dat dat wel erg duur is en of het niet wat simpeler kan. En uiteindelijk ga ik dan in dialoog met mijn opdrachtnemer om tot een opdrachtformulering te komen. Dus bijna altijd heeft de opdrachtgever de opdrachtnemer ook nodig om de eigen opdracht goed te kunnen formuleren.

30

In het boek wordt er een hiërarchische relatie voorgesteld tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. Maar heeft de opdrachtgever het niet min of meer voor het zeggen? In het opdrachtgeverschap is men juist gelijkwaardig. Een opdrachtnemer kan ‘nee’ zeggen. En dat is ook het verschil tussen opdrachtnemer-en-opdrachtgeverrelaties en werknemer-en-werkgeverrelaties. Bij werknemeren-werkgeverrelaties kan een werkgever de werknemers een dienstopdracht geven. Op het moment dat je een opdrachtgever bent, kan je geen dienstopdracht geven, want die persoon is niet jouw medewerker. Er is wel een positieverschil, want de opdrachtgever is een leidinggevende. Maar hij heeft niet de macht om te dicteren wat er gedaan moet worden.


Daarnaast kan je opdrachtnemer ook ‘nee’ zeggen, omdat diegene bijvoorbeeld geen tijd heeft. Als een opdrachtgever het onmogelijke vraagt of een opdracht geeft die tegenstrijdig is met de wetgeving kan de opdrachtnemer dit niet uitvoeren. Terwijl als een baas aan een medewerker zegt wat die moet doen, kan hij moeilijk zeggen dat hij er geen tijd voor heeft. De werknemer laat dan de rest vallen en gaat doen wat er wordt gevraagd. De andere zaken zijn dan het risico van de baas.

31


Deze relatie heeft dan vooral betrekking op de fase bij de opdrachtformulering. Verandert de relatie gedurende de uitvoering van de opdracht? Dat is een interessante, daar ga ik over nadenken. In wezen heb je dan wel een afspraak gemaakt en op z’n minst voor het gevoel is het wel zo dat, als je een opdracht aanneemt en je het gaat uitvoeren, je daarmee ook accepteert dat de ander een opdrachtgevende rol heeft. Dus met het aannemen van de opdracht ontstaat er een hiërarchische relatie in de zin dat de opdrachtgever mag bepalen wat er gedaan moet worden. De opdrachtnemer accepteert dit bij het aannemen van de opdracht.

32

Een opdrachtgever moet aan veel eisen voldoen, zoals het monitoren en controleren van de opdrachtnemer en het gemotiveerd houden van de medewerkers. Komt het dan niet voor dat diegene in tijdsnood komt? Dat is één van de kritieke punten bij opdrachtgevers, ze hebben namelijk nooit tijd. Dus het is altijd knokken om hun agenda. Dus dat is wel een probleempunt. Hier kan je mee omgaan door allereerst prioriteiten te stellen. Hierbij moet je ook bepalen waar je niets aan doet en accepteren dat er iets mis kan gaan als je er niets aan doet. In dat laatste zijn de opdrachtgevers nog niet zo goed. Maar je kan niet overal aandacht aan besteden. Er is altijd wel iets waar je meer aan kan doen. Je moet bepalen waar je je tijd aan gaat besteden, maar dat hoort bij leiderschap.


Ook wordt er gesteld dat een opdrachtgever lering moet trekken uit een project en dit door moet vertalen naar organisatie. Maar op welke wijze moet dat precies gebeuren? Ik ben inmiddels tot een ander inzicht gekomen. Tegenwoordig denk ik dat de bestuurlijke opdrachtgever, de ambtelijke opdrachtgever en de projectleider andere doelen hebben bij het uitvoeren van de evaluatie. Een projectleider evalueert om er zelf beter van te worden. Een opdrachtgever moet als doel hebben om de organisatie beter te maken. Dus de uitkomsten van de evaluatie moet de opdrachtgever gebruiken om aanpassingen in de organisatie te kunnen maken, zodat de organisatie er beter van wordt. De bestuurlijke opdrachtgever heeft nog een ander doel, die moet zorgen dat met de evaluatie gezorgd wordt voor een breder draagvlak in de samenleving. Dit kan door applaus te genereren, bijvoorbeeld wanneer gezien wordt dat het centraal station in Rotterdam er geweldig uitziet en binnen het budget is gebleven. Daar krijg je meer draagvlak mee voor volgende projecten. En als het fout is gegaan, dan moet ook naar voren komen dat ervan geleerd is. Dus de spelers in de driehoek hebben andere doelen bij een evaluatie. En dan wordt het dus spannend waar je je evaluatie op gaat richten. 33


Wat zijn volgens u de belangrijkste succesfactoren rondom opdrachtgeverschap? Een goede samenwerking organiseren met een goede opdrachtnemer, dat is het belangrijkste. Thuis ben ik een goede opdrachtgever als ik een goede opdrachtnemer vind. Want met een goede aannemer is die lekkage in mijn dak veel sneller verholpen. Dus de selectie van je opdrachtnemer is echt een succesfactor. Vervolgens moet je een goede samenwerking organiseren. Daar zit je zelf bij. Als je daar tijd en energie in steekt, dan kan dat ook.

34


Een opdrachtgever moet aan veel eisen voldoen, zoals het monitoren en controleren van de opdrachtnemer en het gemotiveerd Dan de omgekeerde vraag, wat zijn volgens u de belangrijkste valkuilen waar opdrachtgevers voor moeten oppassen? Allereerst zichzelf, mensen zijn vaak hun grootste valkuil. Men kan een ander beeld hebben van zichzelf dan wat reëel is. Men kan zichzelf overschatten qua kennis, inzicht, invloed. Bij leiderschap in het algemeen is het gebrek aan actuele zelfkennis de grootste valkuil. Degenen die de macht hebben zijn in het begin meestal wel aanspreekbaar, maar op een gegeven moment luistert men minder naar kritiek en past men zich niet meer aan.

Ze vinden dan dat de anderen moeten aanpassen. Dan krijg je van dat Zonnekoninggedrag wat erg schadelijk kan zijn. Vaak zijn mensen in het begin van het Zonnekoninggedrag erg succesvol en slaan ze daarna door. Dat is gevaarlijk. Wat ook in het rapport ‘Samenspel en tegenspraak’ naar voren kwam is dat tegenspraak organiseren erg belangrijk is. De opdrachtgevers moeten dit zeker doen. Maar er moeten wel mensen zijn die de waarheid zeggen. Zo heb je het thema ‘speaking truth to power’. Mensen zijn bang voor een mep. Als je als leidinggevende al één keer, bewust of onbewust, een mep heb uitgedeeld, bijvoorbeeld als je hebt gezegd dat iets waardeloos is, dat onthouden mensen ontzettend lang. En daarna zullen ze niet meer zo snel iets zeggen.

35


Wat gaat er volgens u nog mis in gemeenteland rondom opdrachtgeverschap? Ik wil hem omkeren, veel dingen gaan in gemeenteland nu beter door het opdrachtgeverschap. Als we ook doorgaan met de professionalisering van het opdrachtgeverschap, dan zal er nog meer goed gaan. Ik ben erg positief en zie dat er bij gemeenten heel veel dingen erg goed gaan en dat ook het opdrachtgeverschap erg goed ingevuld wordt. Natuurlijk komt het voor dat er fouten worden gemaakt, maar we zijn met 400 gemeenten en nog meer opdrachtgevers, dus dan kunnen fouten voorkomen. Je moet vooral kijken waar het goed gaat. En als we er nog beter in worden, zal er minder fout gaan. Dus we kunnen er nog beter in worden.

36

37

4. Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid HET BOEK VAN ENRICO KRAIJO

Hieronder kort de belangrijkste tips, problemen en oplossingen behorend bij het ambtelijk opdrachtgeverschap. Het boek van Enrico Kraijo: “Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid” staat hierbij centraal.

Valkuilen ambtelijk opdrachtgeverschap Ambtelijk opdrachtgeverschap blijkt in de praktijk vaak een lastige rol om vorm te geven. Daarom is het belangrijk om rekening te houden met de mogelijke valkuilen. Zo kan een bestuurlijke opdrachtgever onvoldoende informatie over de opdracht geven om de politieke speelruimte te maximaliseren. Ook kan het zo zijn dat deze opdrachtgever direct zaken doet met de projectleider, waardoor de rol van de ambtelijk opdrachtgever wordt genegeerd. Daarnaast kan het project minder aandacht krijgen, door een veranderde politieke werkelijkheid. Maar ook de projectleider kan de ambtelijk opdrachtgever moeilijkheden bezorgen. De projectleider kan namelijk geen open 38

kaart spelen of is lastig te sturen. Tevens kan diegene zich met het verkeerde projectteam omringen, waardoor het project vertraging oploopt. Verder kan de projectleider erg krappe planningen maken om zichzelf te bewijzen, wat tot het uitstellen van de einddatum leidt en tevens te weinig tijd wordt genomen om na te denken over de risico’s.

Tot slot kunnen ook de projectteamleden slecht functioneren en zich in het informele circuit negatief uiten over het project of kunnen de lijnchefs het project niet serieus nemen en mensen onverwachts terug trekken van het project.

4. Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid Competenties ambtelijk opdrachtgever

Nu worden de competenties benoemd die nodig zijn om met de bovenstaande valkuilen om te gaan. Een lijnmanager in de rol van een ambtelijk opdrachtgever moet beschikken over een grote hoeveelheid verschillende vaardigheden. Een ervaren ambtelijk opdrachtgever beheerst ieder van deze kerncompetenties en kan soepel schakelen tussen deze competenties. Hij weet op welke competentie hij wanneer moet sturen.

Het competentieprofiel in figuur 4 helpt om persoonlijke voorkeuren in kaart te brengen als ambtelijk opdrachtgever. Per competentie is in de rest van deze paragraaf aangegeven wat de effecten zijn als veel of weinig aandacht wordt geschonken aan een competentie.

Figuur 4: Negen competenties ambtelijk opdrachtgever

39

4. Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid

Projectvoortgang De projectvoortgang als competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever effectief rapporteert aan de bestuurlijk opdrachtgever over de voortgang van het project. Wanneer de ambtelijk opdrachtgever hier te weinig aandacht aan besteedt kan de bestuurlijk opdrachtgever te laat bij knelpunten worden betrokken, het project niet steunen bij onverwachte vragen over de voortgang vanuit de raad of een grote behoefte hebben aan direct contact met de projectleider. Dit dient dus te worden voorkomen door hier genoeg aandacht aan te besteden. Om goed te kunnen rapporteren is het belangrijk om precies te weten waar de bestuurlijk opdrachtgever op stuurt. Wat is voor hem belangrijk? Voortgangsrapportages moeten bewijzen zijn van de voorspelbaarheid van het project. Dit kan vorm krijgen door de tussenresultaten te tonen.

40

Besluitvorming Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever effectief besluitvorming voorbereidt voor de bestuurlijk opdrachtgever. Door hier voldoende aandacht aan te besteden kunnen besluiten snel worden genomen, worden deze besluiten op basis van de juiste informatie genomen en worden de consequenties van deze besluiten getoetst aan de projectopdracht. Goed voorbereide besluitvorming levert een transparante werkrelatie op met de bestuurlijk opdrachtgever. Een goed voorbereid besluit weet waarover besloten moet worden, uit welke informatie, alternatieven en consequenties gekozen moet worden en welke keuze de projectleider aanbeveelt.


Signalering Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever tijdig de bestuurlijk opdrachtgever op de hoogte brengt van mogelijke problemen.Wanneer dit niet voldoende gebeurd kan de bestuurlijke opdrachtgever overvallen worden door problemen, worden risico’s van het project niet besproken en zijn de succesfactoren van een project onbekend. Signalering is daarom een belangrijke bron van informatie voor de bestuurlijk opdrachtgever. Hierbij gaat het om het adresseren van subtiele aanwijzingen en risico’s. Naarmate het contact met de projectleider een meer open karakter heeft, zal de ambtelijk opdrachtgever eerder horen over het optreden van mogelijke risico’s.

Prioriteiten Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever prioriteiten stelt tussen lijnen projectenwerk en tussen projecten onderling. Hierdoor kan een afweging tussen projectenwerk en lijnwerk expliciet worden gemaakt en voorgelegd aan het bestuur. Ook past het aantal projecten bij de draagkracht van de lijnorganisatie. Hoewel het soms politiek wenselijk is om met zo veel mogelijk projecten ‘bezig te zijn’ is het dus in het kader van projectmatig werken belangrijk om realisme na te streven.

41


Integraliteit Integraliteit staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever stuurt op de aansluiting tussen het project(resultaat) en het ambtelijk apparaat. Wanneer dit onvoldoende wordt gedaan zal het projectresultaat niet goed worden overgedragen naar de lijn en kunnen er dubbelingen ontstaan binnen het ambtelijk apparaat. Een ambtelijk opdrachtgever moet daarom de hele gemeente kunnen overzien en actief sturen op raakvlakken tussen een project en de lijn. Hierbij moet niet teruggedeinsd worden om de formele macht te gebruiken.

42

Projectcondities Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever de voorwaarden schept waaronder het project een succes kan worden. Hierdoor zullen alle benodigde faciliteiten en middelen voor het project aanwezig zijn en is de ambtelijke sfeer rond het project positief. Deze projectcondities zijn basisvoorwaarden die voor de projectleider noodzakelijk zijn om van zijn project een succes te maken. Als eenmaal voor een project gekozen is moet een ambtelijk opdrachtgever dit door houding en gedrag steunen.


Besliskracht Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever in staat is om goed overwogen besluiten te nemen in korte tijd. Voorkomen moet worden dat projecten besluiteloos voortduren en vertraging of onnodige kosten oplopen. Projectvoortgang is namelijk vaak gebaat bij een snelle respons van de ambtelijk opdrachtgever bij besluiten. Korte lijnen met de projectleider en professionele communicatie helpen bij het vergroten van de besliskracht.

Projectkaders Deze competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever stuurt op kaders en randvoorwaarden die met de bestuurlijk opdrachtgever zijn afgesproken. Indien hier voldoende aandacht aan wordt besteed zullen projecten de beoogde resultaten op de afgesproken manier leveren en blijven de projecten binnen de afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. De ambtelijk opdrachtgever moet vooreen goede projectopdracht zorgen en kan bij ieder overleg de projectopdracht op tafel leggen, wat helpt om te toetsen of het project op de juiste koers ligt

Politiek gevoel Politiek gevoel als competentie staat voor de mate waarin de ambtelijk opdrachtgever de politieke wensen en gevoeligheden weet te vertalen naar het project. Door hier genoeg aandacht aan te besteden wordt voorkomen dat het project geregeld irritatie bij de raad en het bestuur oproept en de bestuurlijke opdrachtgever in de problemen komt door het handelen binnen het project. Het is erg belangrijk om oog te houden voor politieke gevoeligheden. Het faciliteren van een constructief contact tussen projectleider en bestuurlijk opdrachtgever op dit vlak, vergroot de slagingskansen van het project. In bijlage 1 zijn de competenties in een tabel opgenomen.

43

5.

Verslag expertgroep

Op een zonnige dinsdagmiddag, op 16 september, heeft de VPNG de expertgroepbijeenkomst Professionalisering Projectmanagement: ‘opdrachtgeverschap bij gemeenten’ georganiseerd. De belangstelling hiervoor was groot, aangezien ongeveer 40 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectleiders en ambtelijke opdrachtgevers, zich op de culturele onderneming Het Huis Utrecht hadden verzameld. Doel van deze bijeenkomst was om vooral kennis en ervaringen over de dilemma’s behorend bij het ambtelijk opdrachtgeverschap uit te wisselen. De rode draad van de bijeenkomst was hoe om te gaan met minder professionele ambtelijke opdrachtgevers en hoe je hen meer in positie brengt.

Edwin van Dieën, manager bij de gemeente Dordrecht, opende de bijeenkomst en heette de gasten welkom. Eerst werd het programma bekend gemaakt, waarna hij begon aan zijn presentatie. De termen bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en projectleider werden verduidelijkt en er werd ook ingegaan op de positie van de ambtelijk opdrachtgever.

Toen dit helder was werd aan de deelnemers gevraagd of ze met hun collega’s aan tafel de top 3 valkuilen van het opdrachtgeverschap wilden noteren. Een kwartier later werd dit plenair besproken en kwam er een gezamenlijke top 9 tot stand. De belangrijkste dilemma’s zijn in tabel 5 opgenomen.

Belangrijkste dilemma’s

Ambtelijk opdrachtgever staat op afstand van bestuurlijk opdrachtgever en projectleider

Bestuurlijk opdrachtgever met meerdere petten op bijv bestuurder van een partij in het pro-

Ambtelijk opdrachtgever heeft last van slecht functionerende projectleider Tegenspraak en discussie in de driehoek bevorderen De scope van het project is te breed

Rollen zijn onduidelijk en ambtelijk opdrachtgever gaat op stoel zitten

Tabel 5: belangrijkste dilemma’s

44

5. Verslag expertgroep Vervolgens begon Hoite Detmar, directeur Omgeving en Reizigers bij de Dienst Metro van de gemeente Amsterdam, aan zijn presentatie. Eerst kwam het boekje “Samenspel en tegenspraak” naar voren, waarna dieper werd ingegaan op de casus rondom de Noord/Zuidlijn. De voortgang en het toekomstplaatje werden uitgebreid besproken. Ook werd als één van de argumenten voor het misgaan van het project naar voren gebracht dat er al vóór de start van het project weinig draagvlak onder de burgers heerste en dit steeds minder werd door de overlast. Daarnaast werd ook verteld over de wijzigingen die gedurende het project zijn doorgevoerd, zoals een nieuw ICT-systeem. Verder werden de deelnemers de gelegenheid gegeven om vragen te stellen. Als antwoord op de vraag hoe om te gaan met de omgeving werd als boodschap meegegeven dat vertrouwen gecreëerd wordt door open te zijn over wat je doet, actief met stakeholders bezig te zijn en de risico’s te benoemen. Vooral het binden van de stakeholders aan het project en hen mee te laten denken is belangrijk, aangezien de politiek hierdoor minder beheersmatig wordt en de stakeholders minder snel in opstand komen. Na deze presentatie was het tijd voor de lunch. Toen de pauze voorbij was ging Laura van der Poel, programmamanager bij de gemeente Zutphen, in op het programma Rivier in de stad.

In dit programma werken verschillende stakeholders, zoals de gemeente, Rijkswaterstaat, de provincie Gelderland en ProRail samen voor het bereiken van verschillende doelen. Voor de gemeente Zutphen is het nog een vraag hoe het opdrachtgeverschaap in dit complexe krachtenveld goed georganiseerd kan worden. Vandaar dat aan de deelnemers werd gevraagd om zich in te leven in de rol van één specifieke stakeholder en zich vanuit de perspectieven en belangen van deze stakeholder uit te spreken over hoe ze zouden handelen. Dit bleek erg leerzaam voor Laura van der Poel. Na de behandeling van deze casus besprak Edwin van Dieën nog de top 9 dilemma’s waar de opdrachtgevers tegenaan lopen. Hierbij werden tips en adviezen gegeven over hoe de deelnemers hiermee konden omgaan. Zo is het belangrijk dat wanneer de opdrachtgevers tegen rolvastheid aanlopen ook gelet moet worden op de inbedding in de organisatie. Daarnaast kan door situationeel leiderschap een open houding aan tafel gecreëerd worden, waardoor het bespreekbaar wordt als ‘iemand op een stoel van een ander gaat zitten’. Met deze tips werd de bijeenkomst afgesloten en waren de deelnemers veel waardevolle ervaringen en contacten rijker. 45

6. Relevante documenten / websites

Mocht de interesse zijn gewekt in het proces rond risicomanagement en wilt u hier meer over te weten komen, dan zijn hieronder relevante documenten over dit onderwerp opgenomen. Gezocht is naar meer inhoudelijke diepgang en de documenten zijn vervolgens op thema’s gesorteerd.

1.

Vierde Onderwijsdag Projectmanagement: opdrachtgeverschap, 010 Projecten.

http://www.010projecten.nl/cms/sites/default/files/plaatjes/20131111_verslag_IPMA_Windesheim.pdf

Op 11 november 2013 is door IPMA‐NL met de Hogeschool Windesheim in Zwolle devierde Onderwijsdag Projectmanagement in het hbo georganiseerd. Het onderwerp van de dag was goedopdrachtgever‐ en opdrachtnemerschap.

In de ochtend zijn over dit onderwerp drie inleidingen gegeven. In dit artikel beschrijft Edwin van Dieën wat voor hem de belangrijkste punten waren in de ochtend.

2. Ambtelijk en politiek opdrachtgeverschap, 010 Projecten. http://www.010projecten.nl/cms/?q=node/37

De tweede bijeenkomst in de reeks over opdrachtgeverschap binnen de overheid ging over de constructie dat in belangrijke projecten altijd twee opdrachtgevers zijn, een ambtelijke en een politieke. De politieke op46

drachtgever wordt ook vaak de bestuurlijk opdrachtgever, projectwethouder of projectminister genoemd. Twee ex-wethouders zijn bereid gevonden om een kijkje te geven in hun ervaringen: Ad Hekman en Marco Pastors.


3.

Competenties van de opdrachtgever, 010 Projecten.

http://www.010projecten.nl/cms/competenties

Volgens Edwin van Dieën draait het bij opdrachtgeverschap om vier dingen: communicatie, macht, visie en leiderschap. Hier wordt dieper op ingegaan.

4.

Actief werken aan het verbeteren van het opdrachtgeverschap in jouw gemeente? Kijk even op www.010projecten.nl/professionalisering voor een stapsgewijze professionalisering.

Goed opdrachtgeverschap bij samenwerkingsverbanden: Vier principes om opdrachtgeverschap bij samenwerking goed vorm te geven, VNG.

http://www.vng.nl/files/vng/nieuws_attachments/2012/goed_opdrachtgeverschap_20120917.pdf

Samenwerking tussen gemeenten kent een dynamiek van het zoeken naar gewenste partners. Het is bovenal een proces waarin de relatie tussen deze partners moet worden onderhouden. Samenwerking tussen gemeenten kent een dynamiek van het zoeken naar gewenste partners. Het is bovenal een proces

waarin de relatie tussen deze partners moet worden onderhouden. Deze vragen om goed opdrachtgeverschap van de gemeenten. Deze vragen om goed opdrachtgeverschap van de gemeenten. En wordt aangegeven met welke succes- en risicofactoren rekening gehouden dient te worden.

47


5.

Handreiking: Goed opdrachtgeverschap, Ministerie van Wonen, Wijken en Integratie.

http://m13.nl/themes/site_themes/m13/images/uploads/Handreiking_eindversie13161.pdf

Deze handreiking is geschreven binnen het kader van het Deltaplan Inburgering. Het doel van het Deltaplan is het verhogen van het rendement van inburgeringsprogramma’s. De verbetering van het opdrachtgeverschap, de rol van gemeenten in de aansturing van aanbieders van inburgeringsprogramma’s, geldt als een van de pijlers. Dit document richt zich vooral op zowel beleidmakers als inkoopspecialisten. Gedacht wordt dat over aanbeste-

6.

den van sociale dienstverlening (met name inburgering en participatiediensten) en over de manier van aansturen van dienstverleners nog specifieke kennis over te dragen is. De handreiking kijkt breder dan alleen inburgering omdat gemeenten voor hun burgers eveneens breder op zoek zijn naar passende dienstverlening. Waar nodig gaat dit document specifieker in op de inhoudelijke aspecten van inburgering.

Goed opdrachtgeverschap: Vragen naar de onbekende weg, Raad voor Cultuur.

http://www.cultuur.nl/upload/documents/adviezen/Advies-Opdrachtgeverschap-RvC.pdf

In dit advies schetst de raad de stand van zaken rondom het opdrachtgeverschap in de architectuursector en doet hij voorstellen om het opdrachtgeverschap te bevorderen. De Raad sluit zijn advies af met concrete aanbevelingen.

48


7.

Effectief opdrachtgeverschap randvoorwaarden voor geslaagde ruimtelijke projecten van de overheid, Het ProjectManagement Bureau van de gemeente Amsterdam.

http://www.pmwiki.nl/sites/pmwiki.nl/files/Effectief_opdrachtgeverschap.pdf

Het Project Management Bureau van de gemeente Amsterdam heeft Saskia Groot (gemeente Utrecht), Marieke Wilbrink, (gemeente Den Haag), Marjolein Draijer (gemeente Den Haag) en Patrick van Beveren (gemeente Am-

8.

sterdam) de opdracht gegeven om in het kader van de postdoctorale opleiding Master of City Administration het opdrachtgeverschap bij ruimtelijke projecten nader te onderzoeken.

Factsheet ‘Gemeente en opdrachtgeverschap’, Movisie.

http://www.aandachtvooriedereen.nl/aandacht-voor-iedereen/factsheet-gemeente-en-opdrachtgeverschap-movisie-3509.html#

Het Kennisprogramma Cliëntenparticipatie van MOVISIE heeft de factsheet ‘Extramurale begeleiding: gemeente en opdrachtgeverschap’ gemaakt. Hiermee kunnen Wmo-raden, cliënten en hun organisaties zich voorbereiden op rol van de gemeente als opdrachtgever.

49


9.

Factsheet ondersteuning op opdrachtgeverschap, Ministerie van Binnenlandse Zaken.

http://gemeentenvandetoekomst.nl/item/Factsheet-ondersteuning-op-opdrachtgeverschap_032437

Gemeenten willen voor hun inwoners de beste ondersteuning bieden binnen de daarvoor beschikbare middelen. Eén van de kernvragen bij de veranderingen in het sociaal domein is: hoe kunnen gemeenten het lokale ‘systeem’ zo inrichten, dat er een goed samenspel tussen de verschillende nulde-, eerste- en tweedelijnsvoorzieningen ontstaat? Gemeenten leveren deze voorzieningen voor een groot deel niet zelf.

10.

Zij gaan hiervoor een (strategische) relatie aan met aanbieders (opdrachtgeverschap) en brengen prikkels aan voor kwaliteit én kostenbeheersing. Hier wordt dieper op ingegaan op de website.

Opdrachtgever en ondernemerschap, TransitieBureau Wmo.

http://gemeentenvandetoekomst.nl/item/Opdrachtgever-en-ondernemerschap-101604

De Handreiking geeft informatie, ideeën en voorbeelden over de thema’s die spelen op het gebied van opdrachtgeverschap en de relatie met het ondernemerschap. Het is aan gemeenten en aanbieders zelf om in de lokale situatie de begeleiding optimaal te organiseren. De Handreiking is dan ook niet bedoeld als ‘blauwdruk’, maar als 50

inspiratiebron voor het inrichten van (nieuwe) vormen van de relatie tussen gemeente en aanbieders. De Handreiking is zo opgezet dat zowel gemeenten als aanbieders van begeleiding eenvoudig informatie kunnen vinden over de voor hen relevante onderwerpen.


11.

Experimenteren met opdrachtgeverschap jeugdzorg, Ministerie van Binnenlandse Zaken.

http://gemeentenvandetoekomst.nl/item/Experimenteren-met-opdrachtgeverschap-jeugdzorg-121911

Door te experimenteren met het opdrachtgeverschap van jeugdzorg raken Utrechtse gemeenten vertrouwd met de problematiek die speelt in de provinciale jeugdzorg, welke doelgroepen het betreft en wat de mogelijke oplossingsrichtingen zijn. Aanbieders van jeugd- en opvoedhulp richten zich hierdoor

12.

op gemeenten en op samenwerking met lokale organisaties. Doordat de zorg voor jeugd op lokaal niveau meer in samenhang geregeld wordt, kan het aanbod beter afgestemd worden op de vraag naar zorg voor de jeugd die er in gemeenten is. Deze werkwijze is daardoor ondersteunend aan het transitieproces.

Gedragscode ‘Publiek Opdrachtgeverschap’, Gemeente Rotterdam.

http://www.rotterdam.nl/GW/Document/Inkoop%20en%20Aanbesteding/Publiek%20Opdrachtge verschap/Gedragscode%20Publiek%20Opdrachtgeverschap.pdf

Als publieke opdrachtgever zijn gemeenten continue bezig met de onderwerpen ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’, ‘integriteit’, ‘betrouwbaarheid’ en ‘transparantie’. Met de gedragscode ‘Publiek Opdrachtgeverschap’ wordt

weer een flinke stap gezet in het verbeteren en professionaliseren van de verhoudingen tussen de opdrachtnemers en opdrachtgevers. Het document gaat hier verder op in.

51

7. Bijlagen Bijlage 1: Competenties ambtelijk opdrachtgever

Projectvoortgang

Te weinig aandacht

• BO wordt te laat bij knelpunten betrokken;

• BO kan het project niet steunen •

Besluitvorming

Signalering

• • •

• beslismomenten worden niet als

• •

•

•

•

• • •

52

bij onverwachte vragen over de voortgang vanuit de raad; BO heeft een grote behoefte aan direct contact met de projectleider.

Te veel aandacht

zodanig herkend; besluiten worden niet genomen of te laat; besluiten worden intuïtief genomen, zonder onderbouwing.

bestuurlijk opdrachtgever wordt overvallen door problemen; risico’s van een project worden niet besproken; de succesfactoren van een project zijn onbekend.

•

• • •

BO is goed op de hoogte van de voortgang; BO kan snel inspelen op vragen uit de raad; BO kan ingrijpen indien nodig.

besluiten worden snel genomen; argumentatie voor besluiten van de bestuurlijk opdrachtgever worden expliciet gemaakt; besluiten worden genomen op basis van de juiste informatie; de consequenties van besluiten worden getoetst aan de projectop dracht.

bestuurlijk opdrachtgever kan problemen voorkomen door tijdig in te grijpen; de bestuurlijk opdrachtgever is op de hoogte van actuele risico’s; er wordt regelmatig gerappor- teerd over kritieke succesfactoren van een project.

7. Bijlagen

Prioriteiten

Te weinig aandacht

• •

• • Integraliteit

• • • •

Projectcondities

• •

er wordt klakkeloos ja gezegd tegen extra projectenwerk van het bestuur; in plaats van prioriteitskeuzes aan het bestuur voor te leggen, wordt de druk om nog meer projecten te realiseren, opgevoerd; het reguliere werk lijdt onder de projectendruk;. alle projecten hebben de prioriteit ‘urgent’.

projectresultaat wordt niet goed overgedragen naar de lijn; projectresultaat sluit niet aan op de bestaande lijnstandaarden; dubbelingen ontstaan binnen het ambtelijk apparaat.

de benodigde faciliteiten voor het project ontbreken; de ambtelijke setting/sfeer rond het project is negatief; de toegezegde middelen zijn niet altijd beschikbaar of worden teruggetrokken.

Te veel aandacht

•

• • •

• • • • • •

afweging tussen projectenwerk en lijnwerk wordt expliciet gemaakt en voorgelegd aan het bestuur; het aantal projecten past bij de draagkracht van de lijnorganisatie; voor het minimaal af te handelen reguliere werk is voldoende capaciteit; de prioriteitstelling tussen projecten is gedifferentieerd projectresultaat wordt goed overgedragen naar de lijn; projectresultaat sluit goed aan op de bestaande lijnsystemen; dubbelingen worden voorkomen door goede afstemming.

alle benodigde faciliteiten voor het project zijn aanwezig; de ambtelijke setting/sfeer rond het project is positief; de toegezegde middelen zijn beschikbaar (capaciteit, geld).

53

7. Bijlagen

Besliskracht

Projectkaders

Te weinig aandacht

• • •

• • •

• Politiek gevoel

•

•

projecten dobberen besluiteloos voort; veel projecten lopen vertraging op; projecten kosten meer dan noodzakelijk. projecten leveren niet de afgesproken resultaten; de manier waarop de projectresultaten worden behaald, wijkt sterk af van de gemaakte afspraken; -projecten overschrijden afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.

het project roept geregeld irritatie op bij de raad en het bestuur; door het handelen binnen het project komt de bestuurlijk opdrachtgever geregeld in de problemen; de externe belanghebbenden maken dankbaar gebruik van de gaten die het project laat vallen, hiermee de wind uit de zeilen halend van de bestuurlijk opdrachtgever.

Te veel aandacht

• • • • • • • • •

projecten houden tempo door adequate besluitvorming; het tempo van de besluitvorming loopt synchroon met het investeringstempo van het project; besluiten worden altijd goed onderbouwd. projecten leveren de beoogde resultaten op de afgesproken manier; projecten blijven binnen afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie; het opgeleverde projectresultaat is hetzelfde als in het begin is

de raad en het bestuur waarderen het project, omdat het rekening houdt met politieke gevoeligheden; het project voorkomt dat de bestuurlijk opdrachtgever geregeld in de problemen komt; het omgevingsmanagement wordt goed afgestemd met de bestuurlijk opdrachtgever.

De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze ‘doorklikken’. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: • Gebiedsontwikkeling • Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement • Decentralisaties in het sociale domein

We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG

VPNG

Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT. Opdrachtgeverschap bij. gemeenten VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Recommend Documents