VPNG. De achterkant van Programmasturing en. Opdrachtgeverschap EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT

EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PROJECTMANAGEMENT

De achterkant van Programmasturing en Opdrachtgeverschap

VPNG

Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

1

De achterkant van Programmasturing en Opdrachtgeverschap

2

3

Managementsamenvatting

VOORWOORD Voor u ligt een publicatie van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Zoals u waarschijnlijk weet, heeft deze vereniging als missie om kennis en ervaring uit te wisselen op de gebieden van gemeentelijk proces-, project -en programmamanagement. Deze publicatie gaat in op programmasturing en opdrachtgeverschap en de professionalisering daarvan. Daarbij hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de inzichten en ervaringen die verschillende mensen uit het vak met ons hebben gedeeld. Speciale dank gaat uit naar Jean-Paul Rocour, Harry de Wilde, Wilbert Wouters en Jaap Verkade. Zij zijn allen zeer behulpzaam geweest bij de totstandkoming van deze uitgave, door alle tijd te nemen voor de interviews die in deze editie ‘De achterkant van Programmasturing en Opdrachtgeverschap’ zijn uitgewerkt. Daarnaast waren zij de sprekers op de goed bezochte expertbijeenkomst van 5 maart in Utrecht. Wij hebben zelf genoten van de constructieve discussies die op deze dag ontstonden en open werden gevoerd. Kenmerkend was daarbij, dat alle bezoekers op een bepaalde manier bezig waren hun programmasturing en opdrachtgeverschap verder te verbeteren. Vanuit de vereniging hopen wij, dat u deze publicatie met plezier en interesse zult lezen en u nog meer aanmoedigt gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring.

BESTUUR VPNG Francois van Doesburg, afdelingsmanager Projecten, Veenendaal Jan Beverdam, hoofd afdeling Projectmanagement, Arnhem Henk Twisk, afdelingshoofd Projectmanagement, Delft Gert Bolkesteijn, hoofd Team Projecten, Hoogeveen Frank Sieuwerts, directeur intergemeentelijk Projectmanagement, Drechtsteden Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl. 4

Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Tijn Huberts

Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave Maart 2015


Projectmatig werken bij gemeenten heeft de laatste jaren een hoge vlucht genomen. Gezien de verschillende voordelen die dit oplevert en een snel veranderende omgeving is dit niet verwonderlijk. Gemeentelijke budgetten staan redelijk onder spanning, terwijl het verwachtingspatroon van de prestaties enkel is toegenomen. Het belang van relatief snel concrete resultaten boeken met enigszins beperkte middelen is cruciaal. Gemeenten kunnen daarom niet meer zonder resultaatgerichte, projectmatig ingestelde medewerkers. Voor veel organisaties betekent dit een grote cultuuromslag. Die omslag is niet van de ene op de andere dag te realiseren.

Het belang van deskundige managers om dit in goede banen te leiden is dus groot. Gezien het publieke belang waarmee gemeenten altijd hebben te maken, is het van belang dat projecten zeer serieus worden genomen. Fiasco’s waarbij geplande termijnen en geraamde kosten zeer ruim worden overschreden dienen te worden voorkomen. De politieke waan van de dag mag daarbij niet prevaleren. Optimisme is een goede zaak, maar blindheid voor risico’s mag niet ontstaan. Professionals in de ambtelijke organisatie moeten de verschillende belangen zo goed mogelijk afwegen. Een alom bekend voorbeeld in Nederland van project waarbij een welafgewogen balans ver te zoeken was, is de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Dit project is ver uitgelopen, kostte de gemeente veel meer geld dan de bedoeling was en heeft de gemeente veel negatieve publiciteit opgeleverd. Nu hebben deze projectmatige debacles zoals de Noord-Zuidlijn niet slechts ellende veroorzaakt. Er is een belletje gaan rinkelen dat professioneel projectmatig werken een volwaardig onderdeel van de gemeentelijke organisatie zou moeten zijn. Daarbij is bijvoorbeeld aandacht voor fulltime ambtelijk opdrachtgeverschap, dat een eigen plek in de organisatie heeft gekregen. Daardoor kunnen ze zich volledig op de projecten richten, zonder afleidende taken en los van de lijnorganisatie.

5

Managementsamenvatting

Naast Amsterdam, is dit bijvoorbeeld ook in Zeist zo ingericht en zijn er verschillende gemeenten met een dergelijke transitie bezig. De grote meerwaarde van een vrijgestelde ambtelijk opdrachtgever laat zich zien bij complexe projecten, waarbij verschillende belangentegenstellingen zijn en de AOG hierin een verbindende rol heeft.

Volgens Jean-Paul Rocour, AOG in Amsterdam, kan het in sommige, meer alledaagse situaties, echter wel degelijk handig zijn om opdrachtgeverschap in de lijnorganisatie onder te brengen. Harry de Wilde, AOG in Zeist, noemt het grote voordeel van een vrijgestelde AOG vooral de volledige aandacht die hij projecten kan schenken, zonder zich te hoeven bezighouden met bijvoorbeeld HR-taken.

Jaap Verkade, werkzaam bij Neerlands diep voor leren en kennisdelen, beaamt het belang van projectmatig werken en de vrijgestelde rol van de ambtelijk opdrachtgever bij grotere organisaties. Daarbij zou de AOG de schakel moeten vormen tussen de bestuurlijk opdrachtgevers en de projectleiders. Projectmatig werken begint met de bewustwording van het belang ervan. Omdat mensen vaak terugvallen op oude gewoonten, begint het ontwikkelen van een meer professionele organisatie op het ontwikkelen van de mensen binnen de organisatie.

Wilbert Wouters, hoofd Project, Programma en Interim-management bij Tilburg, onderstreept het belang van een professionele aanpak en leermogelijkheden in een organisatie. Deel van de professionaliteit is rolvastheid . De opdrachtgever moet bijvoorbeeld niet op de stoel van de projectleider gaan zitten. Dat zorgt voor onzuiverheden. Projecten verdienen een professionele aanpak, met volledige focus en aandacht ervoor vanuit de medewerkers. Alleen dan is het beste resultaat te boeken, en worden debacles voorkomen.

6

7

INHOUDSOPGAVE



1. Interview met Harry de Wilde 11 2. Interview met Jean-Paul Rocour 21 3. Interview met Jaap Verkade 29 4. Interview met Wilbert Wouters 37 5. Verslag Bijeenkomst 43 6. Relevante documenten/ Websites 47



8

9

1. Interview met Harry de Wilde

Kunt u de rol van AOG in Zeist op dit moment beschrijven?

Af en toe merk ik dat er wat onduidelijkheden bestaan over de rol van opdrachtgever en die van projectmanager. In de praktijk pas ik als opdrachtgever maatwerk toe. De exacte rol van opdrachtgever is niet voor iedereen helder. Daarom hebben we in Zeist die rollen beschreven in de zin van taken en verantwoordelijkheden, maar ook houding hebben we daarin meegenomen. Hierbij hebben we vrijelijk gebruik gemaakt van Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid van Enrico Kraijo, want hij geeft in dat boek een aantal voorzetten waar je je mee bezig zou moeten houden als AOG in verhouding tot de bestuurlijk opdrachtgever (BOG) en de projectmanagers.

In de praktijk ga ik soms in op de inhoud, maar mijn rol is vooral procesgericht en op verbindingen maken tussen projectmanagers en de BOG. Daarbij moet ik constant rekening houden met de lijnorganisatie. Ik vorm als het ware een schakel tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie. Hoe hou je de lijnorganisatie betrokken bij je projecten? Hoe benut je de specialistische kanten van de lijnorganisatie in je projecten, en hoe zorg je voor voldoende geleverde capaciteit? Dat zijn vragen waar ik dagelijks mee te maken krijg. Soms heb je voor een project een specialist nodig vanuit een bepaalde afdeling die zich voor een bepaalde periode volledig voor een project inzet. Dat moet dus op tijd geregeld worden. Ik moet zorgen dat de beste medewerkers beschikbaar zijn en dat er voldoende financiële middelen beschikbaar zijn. Als er geen budget aan een project gekoppeld is, gaat dit vaak ten laste van een afdelingbudget, waardoor het lastig kan zijn een bepaalde afdeling mee te krijgen. Daar moet ik dus in bemiddelen. 10

11

1. Interview met Harry de Wilde Uw functie is dus niet echt in een korte zin te beschrijven. Wat zijn de grote verschillen tussen deze functie AOG en die van uw vorige functie als hoofd projecten? Als hoofd projecten was ik vooral ook verantwoordelijk voor het personeel. Ik was leidinggevende en als leidinggevende was ik ook verantwoordelijk voor alle HR werkzaamheden, de dagelijkse leiding, beoordelingsgespreken., ontwikkelingsgesprekken, maar bijvoorbeeld ook simpeler dingen als ziekmeldingen en ziektevervangers vinden. Alles wat met capaciteit te maken had kwam er bij, dus ik had echt een HR taak. Daar was ik zeker de helft van de tijd die ik had mee bezig, om dat allemaal in goede banen te leiden, de andere helft van de tijd was ik bezig met de rol van AOG voor verschillende projecten. Maar op het moment dat een project meer tijd vraagt

omdat er problemen zijn of iets dergelijks, dan moet je dus meer tijd gaan besteden aan dat project en dat gaat altijd ten koste van iets. Op het moment dat dat ten koste gaat van HR taak van de afdeling is dat uiterst vervelend voor de medewerkers. In de praktijk probeer je toch zoveel mogelijk tijd die nodig is voor HR taken te handhaven, waardoor je gaat beknibbelen op beschikbare tijd voor andere projecten. Dus wat je ziet is dat deze taken elkaar verdringen en dat je HR taken toch bovenaan blijven staan, want het is de dagelijkse waan die elke keer weer voorrang krijgt. Ik kwam tijd te kort om me volledig op projecten te focussen. Dat probleem is er nu veel minder.

1. Interview met Harry de Wilde Kunt u uitleggen waarom dat probleem nu veel minder speelt in uw gemeente? Nu is de rol van AOG niet meer iets wat je er bij doet, maar een fulltime functie. Dat betekent dat er veel minder capaciteitsproblemen ontstaan, en er meer ruimte is. In mijn vorige functie moest echt alles goed gaan, en dan was de dubbele taak nog wel te doen, maar als er ook maar iets fout ging, kwamen we erg snel in de problemen. Basistaken als HR zijn nu ondergebracht bij een fulltime HR manager. Daarnaast kan ik dus al mijn tijd aan projecten besteden, en ben ik beter in staat lijntjes te leggen tussen projecten. Dus als ik met die ene project manager om de tafel zit kan ik ook tegelijker tijd meerdere projecten bespreken. Is ook efficiënter, en de kennis en kunde die ik opdoe binnen de projecten kan dan ook veel beter benut worden voor de andere projecten.

’Als hoofd projecten nam HR de helft van mijn tijd in waardoor projecten en HR niet de aandacht kregen die ze verdienen.’’

12

13

1. Interview met Harry de Wilde Kunt u zowel voordelen als nadelen benoemen van hoe dit nu in Zeist is georganiseerd en hier ook een voorbeeld bij geven?

De HR taak die ik nu niet meer uitvoer doet nu iemand die ook echt thuis in HR. Hij houdt zich niet met inhoud van beleid en projecten bezig. Voor de inhoud ben ik als AOG verantwoordelijk. Dus dat is een afgeleide verantwoordelijkheid, want de eerste verantwoordelijke is de projectmanager zelf. Een voordeel voor de leidinggevende dat hij fulltime mag leidinggeven en dat hij niet mee hoeft te denken over de inhoud, want leidinggeven is zijn primaire

taak. En omgekeerd geldt voor mij als AOG dat ik meer met inhoud heb dan met leidinggeven dus ik kan mij ook bezighouden waar ik het liefst met bezig ben. Het mes snijdt op die manier aan twee kanten. Dat is goed voor de medewerkers en de projecten, want medewerkers krijgen de leidinggevende die daar het meest hart en ziel in kan leggen en projecten krijgen de opdrachtgever die daar ook het meest bij past.

Is er iets dat beter georganiseerd kan worden op dit moment in Zeist? Graag zou ik een tweede AOG naast mij zien, die de projecten die nu bij een lijnmanager liggen elders in de organisatie, op zich neemt. En dat wij elkaar dan eventueel zouden kunnen vervangen, want op dit moment is er niemand die mij vervangt. Dat is een afbreukrisico en kost veel geregel als je even weg bent of iets dergelijks. De projectmanager is dan wel primair verantwoordelijk, maar als ik als AOG zou uitvallen en ik ben gewoon een maand lang niet aanspreekbaar bij wijze van spreken, dan is gewoon alles wat ik dagelijks doe weg. Dan moet

je wel heel veel zeilen bij zetten om dat op te vangen. Hiermee zijn we al best ver in Zeist, het opdrachtgeverschap en de projectorganisatie zijn al heel goed aan het professionaliseren, en eigenlijk gun ik dat andere gemeenten ook om die stap nog te maken. Er zijn op dit moment heel weinig gemeenten die ik ken waar ze het AOG hebben losgeknipt van de lijnorganisatie. Dat zou ik andere gemeenten met klem adviseren. Het is zowel voor de medewerkers als voor de projecten een positieve ontwikkeling. 15

1. Interview met Harry de Wilde Wat zou een goede AOG voor kwaliteiten moeten hebben en waarom? Wat zou hij moeten doen en wat juist niet?

Ik denk dat een goede AOG vooral moet proberen uit de specifieke inhoud weg te blijven, want de inhoud is van de projectmanager. En hij moet vooral ook proberen om de projectmanager te faciliteren waar het nodig is. En met faciliteren bedoel ik heel breed helpen en ondersteunen en meedenken. Bijvoorbeeld hoe ga je om met het bestuur, de politiek, de raad, de buurt, de omgeving. Allemaal dingen die je niet uit het oog moet verliezen en waar een projectmanager soms toch even aan voorbij gaat omdat die vooral bezig is met de inhoud. En daardoor soms misschien bijna oogkleppen op heeft, omdat hij te zeer bezig is met het bereiken van het doel op zichzelf. Ik moet wel proberen om dat brede perspectief in beeld te houden ook omdat ik vanuit mijn rol als AOG de relatie met de lijnorganisatie in beeld moet houden. Daarnaast ook dat het project niet een volledig zelfstandige weg gaat als het ware

buiten de organisatie om, dus dat het wel degelijk een deel blijft van de organisatie en dat de organisatie ook het gevoel heeft dat project van hun is, van de gemeente Zeist is. Dat staat een beetje haaks op het strakke onderscheid dat we vaak maken, van een lijnorganisatie en een projectorganisatie waar bijna geen verbindingen meer tussen zitten, waarbij ik of de specialisten die uit de afdelingen komen de schakel vormen. Je ziet ook dat heel veel van die specialisten die hun rol als adviseur in de lijnorganisatie als hun eerste verantwoordelijkheid zien en het adviseren van een projectorganisatie als werk dat er bij komt. Alsof het iets additioneels is. Dat is ook aan de AOG om te voorkomen. Dat echt als een onderdeel van hun taak laten zijn. Ik ben pas geslaagd in mijn opzet als mensen staan te trappen om mee te mogen doen aan een project.

1. Interview met Harry de Wilde U heeft het er over dat u een schakel vormt tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie. Is er strijd tussen u en lijnmanagers? Er is sprake van een functionele strijd die af en toe wel gestreden moet worden, en dat is er vaak in het geval dat als je binnen een project merkt dat je er iemand vanuit een bepaalde discipline bij nodig hebt als adviseur en je dit meestal niet een half jaar van te voren bedenkt, maar vandaag dat je zo iemand de volgende week nodig hebt. Dat is eigenlijk te laat. Dan ga je praten met lijnafdeling: Heb je zo iemand? Dan wil je beste jongetje van de klas. Maar die zit vaak al tot in zijn oren in het werk. Dan is er toch een kleine strijd, of zo iemand geleverd kan worden op heel korte termijn om het project te dienen.

‘’Ik ben pas geslaagd in mijn opzet als mensen staan te trappen om mee te mogen doen aan een project.’’

16

17

1. Interview met Harry de Wilde Hoe stevig is uw mandaat bijvoorbeeld ten opzichte van de BOG?

Is niet vergelijkbaar omdat we echt verschillende rollen hebben. Ik kan hem nergens overrulen en hij mij niet. De wethouder en ik hebben echt de taken zodanig gescheiden dat hij is voor de bestuurlijke aspecten ik voor de ambtelijke. Op inhoud kan je van mening verschillen maar dan heb je het over inhoud waar eigenlijk de projectmanagers primair verantwoordelijk zijn, en de AOG die minder heeft, en de bestuurder die uiteindelijk het zowel qua proces als qua inhoud moet voorleggen aan college en raad.

1. Interview met Harry de Wilde Wil de wethouder niet te zeer zijn stempel ergens opdrukken dat in strijd is met uw wens als AOG?

Er is sprake van een functionele strijd die af en toe wel gestreden moet worden, en dat is er vaak in het geval dat als je binnen een project merkt dat je er iemand vanuit een bepaalde discipline bij nodig hebt als adviseur en je dit meestal niet een half jaar van te voren bedenkt, maar vandaag dat je zo iemand de volgende week nodig hebt. Dat is eigenlijk te laat. Dan ga je praten met lijnafdeling: Heb je zo iemand? Dan wil je beste jongetje van de klas. Maar die zit vaak al tot in zijn oren in het werk. Dan is er toch een kleine strijd, of zo iemand geleverd kan worden op heel korte termijn om het project te dienen.

Ten slotte, heeft u verder nog tips naast professionalisering die u collega’s van andere gemeenten kunt meegeven?

Laat de AOG zijn wie daar goed in is en de lijnmanagers ook wie daar goed in is. Bij beiden geeft het heel veel werkplezier als je je volledig mag richten op datgene dat je leuk vindt en waar je goed in bent. En niet omdat je inhoudelijk het beste jongetje van de klas bent, mag jij leidinggevende worden. Dat principe huldigen we hier in Zeist de laatste jaren niet meer. Leidinggeven is namelijk echt een ander vak dan deskundig zijn op inhoud. Dat onderscheid erkennen is erg belangrijk.

‘’Leidinggeven is echt een vak dat los staat van deskundig zijn op inhoud.’’

18

19

1. Interview met Jean-Paul Rocour Hoe is de rol van AOG in Amsterdam georganiseerd? De AOG in Amsterdam is ondergebracht bij een opdrachtgevende dienst, waarbij wij hebben geen management taak of lijntaak hebben. We zijn puur inhoudelijk opdrachtgever. Cruciaal in deze functie is dat wij zijn vrijgesteld zijn van een lijnfunctie, dus daar volledig los van kunnen werken. Het kwam vroeger voor dat de opdrachtgever van een project tevens een lijnbaas was en dat hij dus twee petten op had. Dat kom je vaker tegen, dat de AOG ook directeur ergens in de organisatie is, waardoor hij eigenlijk aan de inhoudelijk taak te weinig toekomt. Het werk dat je moet doen in Amsterdam is nu vrijgesteld van die neventaken. Dat maakt Amsterdam bijzonder, omdat wij dit echt heel zuiver hebben aangepakt. Rolvastheid en rolscheiding houden we zo strikt mogelijk

20

21

2. Interview met Jean-Paul Rocour

2. Interview met Jean-Paul Rocour

Hoe bent u eigenlijk in de functie van AOG terecht gekomen?

Waarom is deze manier van werken geïntroduceerd?

Jarenlang heb ik bij Rijkswaterstaat gewerkt en daar veel functies vervuld, van bijvoorbeeld projectdirecteur tot directeur bedrijfsvoering. Op een gegeven moment wilde ik wat anders en toen kwam ik in Amsterdam uit. Ze waren daar op zoek naar mensen met ervaring in het bestuurlijke veld en ervaring met weg en waterbouw, dus dat sloot aan bij mijn ervaring.

Naar aanleiding van een aantal debacles zoals de bekende Noord-Zuidlijn is er een knop omgegaan en was er de overtuiging dat er iets moest gebeuren. Er waren allemaal projecten die aantoonden dat we niet in control waren. Toen zijn er allemaal externe directeuren en mensen uit de aannemerij geweest die als één van de belangrijkste adviezen gaven om met een vrijgestelde ambtelijke opdrachtgever te werken die losgeknipt werd van de lijnorganisatie. In 2012 is dit geïmplementeerd bij de dienst Infrastructuur en Vervoer, en is nu gemeentebreed geïntroduceerd. Het is goed om

Daarnaast sprak de ambitie van de gemeente om het opdrachtgeverschap te professionaliseren en er een volledige en vrijgestelde baan van te maken me erg aan. Daarbij kreeg ik ook de mogelijkheid dit proces mede vorm te geven. Samen met het feit dat ik Amsterdam altijd al zag zitten, ben ik in deze functie terecht gekomen.

Bent u tevreden zoals het proces van professionalisering nu in Amsterdam verloopt?

Ik vind het een heel handig model dat wij in Amsterdam gebruiken omdat we dit niet alleen binnen mijn afdeling doen maar ook bij andere afdelingen van de gemeente waardoor het organisatiebreed georganiseerd is. Daarnaast kan ik veel voor elkaar krijgen omdat ik ben vrijgesteld van bijvoorbeeld lijntaken.

te zien dat dit model stand houdt en nu ook elders wordt gekopieerd. Bij andere gemeenten kom ik echter vaak een hybride model tegen. Ik zie dan bijvoorbeeld lijnmanagers die het opdrachtgeverschap er even bij doen. Zo vrijgesteld als in Amsterdam ben ik het bij andere gemeenten nog niet tegengekomen. Dat heeft denk ik niet met de grootte van de gemeente te maken, maar het gaat er vooral om dat je dat vrijgestelde wil organiseren. Dat kan ook in een kleine gemeente, zeker omdat zij daar minder personen voor nodig hebben.

‘’In Amsterdam hebben we de functie van AOG volledig vrijgesteld van de lijnorganisatie.’’

22

23

2. Interview met Jean-Paul Rocour Zou u vrijgesteld opdrachtgeverschap andere gemeenten aanbevelen?

Dat hangt van de situatie af. In beginsel is het een ideaal model, maar je moet ook kijken wat de plaatselijke problematiek is. Ik noem maar even een voorbeeld: als je als gemeente 95% van je core business in het beheer van bestaande infrastructuur steekt, heb je niet direct een vrijgestelde, fulltime opdrachtgever nodig. Dat soort werk kun je beter met een lijnorganisatie doen. Maar op het moment dat er een grote constructie gepland staat, dus niet het onderhoud of beheer van zaken of iets dergelijks, moet er worden ingegrepen. Dan moet er een opdrachtgever zijn die zorgt voor de verbouwing en ervoor zorgt dat er meer taken voor beheer bij de echte manager worden gelegd. Het is dus afhankelijk van de taken die in de gemeente moeten worden uitgevoerd.

24

2. Interview met Jean-Paul Rocour Voelt u zich een verbinder?

Ja, ik sta in het centrum tussen de politiek en bestuurders enerzijds en de projectorganisatie anderzijds. Dus als opdrachtgever moet je weten wat er zoal politiek speelt en de sfeer goed aan kunnen voelen. Je moet soms ook zeggen dat iets een misson impossible is. Dat is niet altijd leuk, maar wel noodzakelijk. Als een wethouder bijvoorbeeld niet wil horen van de risico’s die ergens aan kleven ga ik daar wel tegenin omdat ik ook zorg moet dragen voor

een gedegen risicoanalyse. Daarmee hebben we ook veel ervaring in Amsterdam omdat er al vele projecten uit de klauwen zijn gelopen. Dat kwam ook doordat wethouders te veel wilden, en er elders in de organisatie geen risicoanalyses zijn gemaakt. Als ambtelijk opdrachtgever moet je dus met een realistische blik kijken naar de wensen vanuit de bestuurlijk opdrachtgever, en soms vertellen dat iets niet kan.

Bij constructies, ingewikkelde zaken et cetera is het nodig. Voorwaarde is dat het wel ingewikkeld en complex moet zijn, anders kan het opdrachtgeverschap er inderdaad wel ‘bij gedaan worden.’ ‘’Een vrijgestelde AOG is vooral van grote meerwaarde bij complexe projecten.’’

25

2. Interview met Jean-Paul Rocour

2. Interview met Jean-Paul Rocour

U heeft een leertraject doorlopen bij Neerlands diep. Komt de kennis die u opgedaan heeft bij Neerlands diep, terug in uw dagelijkse werkzaamheden?

Wat zou u verder nog willen meegeven aan collega’s die de kant van professionalisering op willen?

‘’In sommige situaties kan het wel degelijk handig zijn opdrachtgeverschap in de lijnorganisatie onder te brengen.’’

Het is belangrijk dat je aan verwachtingenmanagement doet. Het moet ook echt iets toevoegen in je gemeente en je moet er het nut van inzien. Dus ga niet zomaar iets kopiëren, maar kijk waar het zinvol is. Ga vooral ook aan de voorkant duidelijke afspraken maken over wie waar over gaat. Want dat ben ik wel tegengekomen, met de nieuwe algemeen directeur bijvoorbeeld. Zij kwam in november 2014 en zij wist niet hoe wij de rollen hadden verdeeld en gescheiden. Ze wist niet wat ze nog moest doen als de AOG al met wethouders praat bijvoorbeeld. Nu wil ze er niet meer vanaf. Dat is een kwestie van wennen, maar ook van afspraken maken.

Ik ben inderdaad deelnemer geweest van het traject opdrachtgeverschap bij Neerlands diep, noem het maar een leergang. Dit traject behoorde tot de eerste lichting die dit vorm heeft gegeven. Het heeft zeker zin gehad, zoals ik al heb verteld werken we nu met een heel zuiver model van rolvastheid en rolscheiding. Dus geen hybride vormgeving van lijnorganisatie die opdrachtgeverschap op zich neemt wat je nog veel tegenkomt. Ik ben echter nooit

voorstander geweest van het gebruiken van één model voor allerlei andere situaties. In sommige situaties kan het namelijk ook heel handig zijn om ambtelijk opdrachtgeverschap wel in de lijnorganisatie onder te brengen. De AOG moet ook niet in de huid van projectmanagers kruipen. Die hebben de vrijheid nodig om zich puur op projecten te focussen zonder tussenkomst van anderen.

‘’Zorg voor duidelijke afspraken en doe aan management van verwachtingen om onduidelijkheden te voorkomen.’’

Overigens volgde ik met twee collega’s de leergang bij Neerlands diep, en volgen op dit moment nog eens twee collega’s de leergang. Zo word de organisatie steeds professioneler door meer bewustwording van het belang van professionaliteit en zuiverheid. Ook zijn we mede daardoor meer in control en kunnen we tijdig belangrijke zaken signaleren als iets niet goed dreigt te gaan. Dit maakt op zijn beurt de wethouders en de afdelingsdirecteuren erg tevreden. Daarom is het gekopieerd naar de totale gemeente. Er is meer overzicht, meer sturing op projecten.

26

27

3. Interview met Jaap Verkade Kunt u kort iets vertellen over Neerlands diep? Neerlands diep is de organisatie voor leren en kennisdelen over het vak projectmanagement van grote bouw- en infrastructuurprojecten van de (semi-)overheid. Neerlands diep bestaat in deze vorm sinds ongeveer een jaar. Het is ontstaan vanuit een samenvoeging van de Rijksprojectacademie en het kennisprogramma King (Kennis in het Groot). Het idee voor King ontstond bij de afronding van de Betuweroute, waar discussie ontstond over het imago van dit projet, namelijk dat er voor miljarden euro’s een aantal spoorstaven zijn neergelegd. Uiteraard heeft dit project veel meer opgeleverd dan enkel een spoorlijn. Er is veel geleerd over hoe je in de huidige complexe tijd een groot project kan realiseren. Het zou erg zonde zijn als die kennis na afronding van een project verloren gaat. Daarom was er het idee deze kennis vast te leggen en te verankeren. Hoe manage je een ingewikkeld project?

Een van de dingen die men toen heeft gedaan is bijvoorbeeld het maken van een lesprogramma met de Hogeschool Utrecht. Zo wordt deze kennis ook in het onderwijs verankert. De oorsprong ligt dus bij de Betuwelijn, maar in Nederland zijn natuurlijk veel meer infraprojecten, die vaak ingewikkeld zijn en waar de politiek onrustig van wordt. Het kost bijna altijd meer geld en tijd dan gepland, er is altijd gedoe. Daarnaast is het projecten eigen dat je ergens aan begint en het afmaakt, en vervolgens snel richting een volgend project gaat. Daarbij is nauwelijks aandacht voor leren van andere projecten. Ook de ‘CommissieDuivesteijn’ naar aanleiding van de Bouwfraude geeft aan dat er meer van elkaar geleerd moet worden. Neerlands diep richt zich op kennisuitwisseling bij infraprojecten en bouwprojecten, zodat uiteindelijk projecten slimmer gemanaged worden.

Jaap Verkade

28

29

3. Interview met Jaap Verkade Kunt u kort iets vertellen over Neerlands diep?

Neerlands diep is de organisatie voor leren en kennisdelen over het vak projectmanagement van grote bouw- en infrastructuurprojecten van de (semi-)overheid. Neerlands diep bestaat in deze vorm sinds ongeveer een jaar. Het is ontstaan vanuit een samenvoeging van de Rijksprojectacademie en het kennisprogramma King (Kennis in het Groot). Het idee voor King ontstond bij de afronding van de Betuweroute, waar discussie ontstond over het imago van dit projet, namelijk dat er voor mil-

30

jarden euro’s een aantal spoorstaven zijn neergelegd. Uiteraard heeft dit project veel meer opgeleverd dan enkel een spoorlijn. Er is veel geleerd over hoe je in de huidige complexe tijd een groot project kan realiseren. Het zou erg zonde zijn als die kennis na afronding van een project verloren gaat. Daarom was er het idee deze kennis vast te leggen en te verankeren. Hoe manage je een ingewikkeld project? Een van de dingen die men toen heeft gedaan is bijvoorbeeld het maken van een lesprogramma met de Hogeschool Utrecht. Zo wordt deze kennis ook in het onderwijs verankert. De oorsprong ligt dus bij de Betuwelijn, maar in Nederland zijn natuurlijk veel meer infraprojecten, die vaak ingewikkeld zijn en waar de politiek onrustig van wordt. Het kost bijna altijd meer geld en tijd dan gepland, er is altijd gedoe. Daarnaast is het projecten eigen dat je ergens aan begint en het afmaakt, en vervolgens snel richting een volgend project gaat. Daarbij is nauwelijks aandacht voor leren van andere projecten. Ook de ‘Commissie-Duivesteijn’ naar aanleiding van de Bouwfraude geeft aan dat er meer van elkaar geleerd moet worden. Neerlands diep richt zich op kennisuitwisseling bij infraprojecten en bouwprojecten, zodat uiteindelijk projecten slimmer gemanaged worden.

3. Interview met Jaap Verkade Wat is uw functie binnen Neerlands diep?

Vanuit verschillende organisaties zoals Prorail, Rijkswaterstaat, de Rijksvastgoeddienst en de vier grote gemeenten volgen managers een opleidings-/ontwikkeltraject bij ons . Er zijn verschillende van deze trajecten die allemaal de professionalisering van het vak projectmanager als doelstelling hebben. Dat wil zeggen dat degenen die bij ons de leertrajecten doorlopen, al ervaring hebben met het uitvoeren van projecten, maar dit professioneler willen aanpakken. Ik geef vorm aan een het traject Intern Opdrachtgeverschap. Ook organiseer ik uitwisseling van kennis en ervaring tussen projectteams van de grote/complexe projecten.

Naast Neerlands diep hou ik me, als adviseur en facilitator, bezig met ontwikkelingstrajecten bij organisaties, waarin ik me met name op de mensfactor richt. In mijn filosofie kan je een organisatie alleen duurzaam ontwikkelen als je de mensen laat ontwikkelen. Hoewel een wat versleten begrip is cultuur daarbij van groot belang.. Dat geldt eveneens bij projecten, die hebben ook een zachte kant. Ik ben oorspronkelijk bij Neerlands diep terecht gekomen om vorm te geven aan die zachte kant. Daaronder valt bijvoorbeeld hoe in een project intern en extern wordt samen gewerkt en aan relaties vormgegeven wordt. We zijn op het idee gekomen om aandacht aan Intern opdrachtgeverschap te geven doordat projectleiders vaak klaagden dat projecten slecht liepen, omdat de opdrachtgever er niet was als ze hem nodig hadden, of ze juist voor de voeten liep. In opleidingstrajecten kwamen opmerkingen terug

van projectleiders als; ik kan me professionaliseren, maar als de organisatie boven mij dat niet doet, schiet het niet op. Dus kennelijk is er behoefte om het intern opdrachtgeverschap te professionaliseren, omdat het een echt vak is. Niet zomaar een taak voor erbij, maar echt een belangrijke functie waar je bepaalde kennis en competenties voor moet hebben. Idealiter, zeker bij grote projecten en organisaties zoals Rijkswaterstaat, zijn er mensen volledig met intern opdrachtgeverschap bezig. Maar dat is niet altijd zo, de opdrachtgever kan ook een dubbele pet op hebben, vooral bij kleinere projecten. In dat geval zie je dat iemand bijvoorbeeld zowel opdrachtgever is als directeur van een afdeling. Maar het is goed om deze rollen te scheiden en rolvast te zijn. Bewustwording is daarbij van belang. Soms moet je de ene pet afzetten, en de andere pet weer opzetten.

‘’Idealiter is de rol van opdrachtgever, zeker bij grotere organisaties, een aparte en fulltime functie.’’

31

3. Interview met Jaap Verkade Komt dit ook terug in het leertraject van Neerlands diep?

Intern opdrachtgeverschap komt in de literatuur niet veel terug. Opdrachtgeverschap is een zeer onderbelicht iets, er is nauwelijks onderzoek naar gedaan en er zijn weinig opleidingen of trainingen hiervoor. Wij besteden hier wel aandacht aan, maar onze ervaring is dat er nog weinig consensus bestaat onder mensen die projectleiders aansturen over wat opdrachtgeverschap in zou moeten houden en welke competenties daar bij horen. Je ziet een kakofonie aan geluiden, ideeën en meningen.

Welke competenties dient een opdrachtgever in uw visie te hebben?

32

Dat hangt van de situatie af. We zijn het programma gestart met dat we niet weten hoe de ideale opdrachtgever zou moeten zijn. In de praktijk komen we ook grote verschillen tegen tussen opdrachtgevers. Je kunt wel een bepaald wetenschappelijk model aanhangen, en in het leertraject een professor een verhaal laten doen over de ideale opdrachtgever, maar dat werkt niet altijd. Er moet namelijk altijd rekening worden gehouden met de context van de organisatie en de cultuur er van. Dat is bij een gemeente heel anders dan bij bijvoorbeeld Prorail. Dus dan moet je nadenken wat passend is voor de organisatie en wat niet. Daarnaast moet je ook kijken naar het moment. Wat is gezien deze tijd het best passend? Maar misschien nog wel het belangrijkste waar rekening mee moet worden gehouden is wat bij de opdrachtgever als individu past, en je geen dingen doet die tegen je persoonlijke stijl indruisen.

3. Interview met Jaap Verkade Komen die vragen zoals wat bij de organisatie en de persoon past terug in Opdrachtgeverspiegel die jullie ontwikkeld hebben? Ja, die spiegel behandeld inderdaad bepaalde vragen als reflectie op je werkwijze. Het gevaar daarbij is overigens dat je die digitaal gaat invullen en beantwoorden, maar dat is niet hoe wij het bedoeld hebben. Met de spiegel willen we juist een dialoog op gang brengen, dus tussen de intern opdrachtgever en degenen

die om hem heen staan, bijvoorbeeld ook de bestuurlijk opdrachtgever en de projectmanagers maar ook met een aantal ‘collega’s’ uit andere organisaties die in de ‘keuken komen kijken’. We organiseren vooral een gesprek waarbij de spiegel als gespreksagenda fungeert, en reflectie het voornaamste doel is.

33

3. Interview met Jaap Verkade

3. Interview met Jaap Verkade

Wat voor blinde vlekken ziet u binnen professionaliseren van opdrachtgeverschap?

Is het te leren of moet het in je zitten om een goede opdrachtgever te zijn?

Dat begint al vaak met dat mensen niet in de gaten hebben dat het iets bijzonders is dat je er niet zomaar even bij kan doen, zonder er heel bewust over na te denken. Onbewust en onbekwaam moet je er niet in gaan. Je moet nadenken over wat ontwikkeld kan worden en daar naar handelen. Daarbij kan het ook een gevaar zijn dat organisaties niet in beweging durven komen en te zeer terugvallen op gewoonten. Heel algemeen gesteld, begint professionalisering met bewustwording en als die er niet is zal er geen verbetering optreden.

Bepaalde competenties moet je wel hebben, en zeker ook bepaalde ervaring. Als je nooit zelf een project hebt geleid is het wel heel lastig je in te leven wat er nou speelt in projecten en wat een projectmanager nodig heeft om goed te kunnen handelen. ‘’Heel algemeen gesteld, begint professionalisering van opdrachtgeverschap met bewustwording van het belang ervan.’’

Er zijn overigens projecten waarbij de politiek er zo dicht bovenop zit, dat het project er te veel last van heeft. Als er meer afstand wordt gecreëerd zal het vaak beter gaan. Te veel betrokkenheid is niet gewenst, want dan komt de politieke waan van de dag te veel in het project. Daarnaast moet de opdrachtgever de schakel zijn tussen de bestuurlijke en de projectmatige kant. Dus je mag van de opdrachtgever verwachten dat hij nauwe relaties heeft met bestuur en de politiek. Er kunnen conflicten ontstaan, die de opdrachtgever zo goed mogelijk oplost. Projectmanager moet dan ook niet om de opdrachtgever heen werken, en niet direct richting de bestuurder gaan. Als dit wel gebeurt functioneert deze driehoek niet naar behoren.

Zijn er al resultaten van mensen die de trajecten doorlopen hebben? Reflecterend op de trajecten zie je dat mensen niet direct specifiek kunnen zeggen wat ze beter doen, maar wel dat ze aangeven zich te ontwikkelen en dingen anders aan te pakken dan vroeger. Meer oog hebben voor een bepaalde rol en bepaalde zaken, in de gaten hebben dat je af en toe ook aandacht moet besteden aan hoe de projectmanager zich verhoudt tot zijn machtpartij, dat je er van te voren eens over

nagedacht hebt, of bepaalde zaken wel zijn geborgd. Dat je weet wat er in de politieke bovenlaag speelt. Maar ook dat je snapt dat je je projectleider af en toe moet afschermen en een beetje in bescherming moet nemen, dus de waan van de dag niet moet laten prevaleren. Dat is een subtiele afweging die een opdrachtgever maakt, en die moet daarvoor wel gevoel hebben.

‘’De opdrachtgever zou de schakel moeten zijn tussen de bestuurlijk opdrachtgever en de projectmanagers.’’

34

35

3. Interview met Jaap Verkade

4. Interview met Wilbert Wouters

Heeft u verdere adviezen voor opdrachtgevers bij gemeenten? Afdelingshoofden hebben vaak een aantal projectmanagers onder zich, en vullen soms de rol van intern opdrachtgever in. Het is goed om te zorgen dat de belangentegenstelling soms een beetje scherper is, dat je in de gaten hebt dat het belang van de HR manager niet hetzelfde is als die van de intern opdrachtgever van een project, bijvoorbeeld als een projectmanager niet goed functioneert. Dus die rollen moeten duidelijk worden onderscheiden. Als een gemeente niet al te groot is, kan het lastig zijn om het opdrachtgeverschap en de lijnmanagementfunctie niet bij dezelfde persoon neer te leggen. Dus, hoewel niet altijd haalbaar, misschien wel het beste. Zorg in ieder geval altijd dat het gesprek hierover met elkaar wordt gevoerd.

36

PPI is een van de 19 afdelingen binnen de gemeente Tilburg en is enerzijds verantwoordelijk voor het leveren van project, -programma en interim managers en heeft anderzijds de taak de kwaliteit van projectmatig en programmatisch werken in de gemeente te verhogen. Daarin is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd. PPI wordt ingezet op alle soorten projecten binnen de gemeente en heeft een formatie van 60 fte. Daarnaast wordt momenteel een flexibele schil van ruim 40 fte ingezet om aan de vraag binnen de organisatie te kunnen voldoen.

Kunt u uitleggen wat u precies heeft geïnvesteerd om de kwaliteit van projectmatig en programmatisch werken te verhogen? We hebben geïnvesteerd op vier verschillende vlakken , ten eerste op de kwaliteit van project -en programmamanagers zelf, ten tweede op de kwaliteit van opdrachtgevers, en ten derde in systemen en afspraken, zoals het projectmanagementsysteem en de ontwikkeling van een Tilburgse standaard rondom projectmatig werken. Als vierde punt zijn we sinds een aantal jaar bezig om een cultuur in de organisatie te creëren waarin projectmatig werken belangrijk wordt gevonden. Onderdeel daarvan is dat men zich beter bewust is van de rol die men vervult in projecten of programma’s en dat men zich rolvast opstelt.

37

4. Interview met Wilbert Wouters Kunt u iets meer zeggen over de Tilburgse standaard rondom projectmatig werken en bent u tevreden over het proces van kwaliteitsverbetering?

De Tilburgse standaard onderscheidt rollen binnen het projectmatig werken en gaat in op hoe deze samenhangen en wat de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. Daarnaast geeft de standaard duidelijkheid over hoe projecten worden aangepakt: er is een standaardfasering met bijbehorende besluitvormingsdocumenten. Er zijn altijd nog wel verdere verbeterpunten maar ik ben over het algemeen gezien tevreden over

welke kant we nu op gaan. Een cultuuromslag teweeg brengen gaat niet van de ene op de andere dag. Met name het rolbewust en rolvast optreden is nog een aandachtspunt. In een grote ambtelijke organisatie is de valkuil dat meerdere mensen zich met iets bemoeien maar dat het onduidelijk is wie nu precies het werk doet. Duidelijkheid over wie wat doet en hoe men kan opschalen als men het er niet mee eens is vereist constante aandacht.

‘’Projecten doe je er niet even bij, maar vergt een professionele aanpak.’’

In Tilburg hebben we met misschien wel 100 opdrachtgevers te maken. De mate waarin ze professioneel opdrachtgever zijn wisselt onderling. Daarnaast is er verloop onder hen, dus training van mensen is een continu proces. Daarbij hebben we met verschillende disciplines te maken waarbij je ziet dat de ene discipline het beter doet dan andere. Stedelijke ontwikkeling en vastgoed ontwikkel projecten hebben door de vastgoedcrisis grote behoefte gehad aan strakkere sturing op de kosten. Deze discipline doet het nu heel erg goed qua projectmatig werken. Dat is de kracht van een integraal opererend projectbureau: er is ruimte is om te leren van afdelingen of disciplines die het heel goed doen. 38

4. Interview met Wilbert Wouters Wie is uw beste programmamanager en welke kwaliteiten heeft hij? Wat doet hij anders dan anderen? Een projectleider kan, als de omstandigheden daarom vragen, de rol als programmamanager vervullen. Bij een project streef je naar concreet resultaat en in een programma ben je doelgericht bezig. Een project is bijvoorbeeld een straat opnieuw inrichten, een programma is de veiligheid in een straat verhogen. Onderdeel van dat tweede kan een nieuwe inrichting van deze straat zijn maar ook anti-inbraak campagnes, meer sociale interactie tussen bewoners et cetera. Bij een programma zijn

ook vaak meerdere organisaties betrokken. Als wij een opdracht krijgen waarin het bereiken van een doel voorop staat dan zetten we een programmamanager in. Een belangrijke taak van een programmamanager is het managen van de omgeving van het programma. Vaak hebben verschillende organisaties of mensen belangen bij het doel dat wordt nagestreefd en is de kunst al deze belangen opgelijnd te krijgen en daar de gemeenschappelijke deler in de vinden voor voorwaartse richting.

Kunt u een specifiek voorbeeld geven van een succesvolle programma -of projectmanager in Tilburg?

Dat is bijvoorbeeld een programmamanager die rond de 3D’s werkt, ofwel degenen die met de transities van de zorg van het Rijk naar de gemeenten bezig is. Die is in staat geweest alle belangen die rond de transities spelen bij verschillende afdelingen in de gemeente maar ook verschillende partijen daarbuiten opgelijnd te krijgen. Hierdoor is Tilburg klaar om de transitie in goede banen te leiden.

39

4. Interview met Wilbert Wouters Wat zijn in uw ogen de succes -en faalfactoren van werken binnen een projectbureau? Is er bijvoorbeeld bepaalde weerstand of krijgt u bepaalde zaken niet geregeld omdat de neuzen niet dezelfde kant op staan?

We zien daarin verschillende dingen. Wat bijvoorbeeld heel goed gaat bij de Stedelijke Ontwikkeling is dat er ook een governance structuur is ingericht over welke projecten of programma’s prioriteit hebben. Dat maakt dat het werken behapbaar wordt. In andere

Hoe houdt u het overzicht in zo’n grote afdeling met zo veel medewerkers? We hebben de beschikking over een projectmanagement systeem (de Principal Toolbox). Je kunt zo ook zien welke deadlines worden overschreden en op basis daarvan het gesprek aangaan. Als iets mis dreigt te gaan wordt er dus vrij snel ingegrepen. In dit systeem wordt ook tijd geschreven en het systeem levert informatie ten behoeve van resourcemanagement. Hierdoor kunnen we zien wie wat doet op welk moment en afwegingen daarover maken. 40

disciplines is deze governance structuur nog niet ingericht, waardoor te veel projecten zijn. Ik kan daar extra projectleiders bij zetten maar dan is de beschikbaarheid van het aantal projectmedewerkers op een gegeven moment een knelpunt ofwel een faalfactor.

Zou u andere gemeenten adviseren projectmatig werken zoals in Tilburg in te richten?

Het zal op een gegeven moment een onmisbaar systeem zijn voor gemeenten vanaf een bepaalde grootte denk ik. 10 maart is er ook een gemeentelijke dag over het gebruik van dit systeem in Tilburg georganiseerd.

4. Interview met Wilbert Wouters Met welke complicaties krijgen projectleiders binnen het PMB te maken, bijvoorbeeld ten opzichte van de ambtelijk opdrachtgever? Het opdrachtgeverschap van alle projectleiders en programmamanagers ligt altijd buiten het projectbureau. De ambtelijk opdrachtgever is altijd een directeur of afdelingshoofd van andere afdeling. Dat werkt in mijn ogen goed, behalve als ik vind dat men niet voldoende rolbewust en rolvast optreedt. Dan gaat een projectleider of ik met een opdrachtgever in gesprek. Het komt voor dat de opdrachtgever

op de stoel van projectleider gaat zitten. De opdrachtgever is gretig en wil 100% controle wil houden. Dan gaat hij zelf bij projectgroep vergaderingen zitten, en wordt in feite de rol van de projectleider. Dus die opdrachtgever moet dan wat meer op afstand zitten en vooral nagaan of hij zelf zijn rol als opdrachtgever wel goed vervult ‘’De opdrachtgever moet niet op de stoel van de projectleider gaan zitten.’’

Ziet u ook vooruitgang in de communicatie op dit moment qua rolvastheid bijvoorbeeld? Het is voor iedereen gewoon een leerproces. Ik denk dat een grote misvatting is dat je projectmatig werken er gewoon wel bij kunt doen zonder al te veel te willen veranderen. Iedereen heeft van zichzelf al vaak het idee van ‘ik doe even een projectje er bij’, maar in werkelijkheid is extra of andere kennis vereist. Daar probeer ik mensen van bewust te maken, dat ze zich daarin professioneel gaan gedragen. Een projectje thuis doen is niet vergelijkbaar met project in professionele organisatie waarin veel geld en veel belangen omgaan. 41

4. Interview met Wilbert Wouters Is de professionalisering van projectmatig werken in een grote gemeente als Tilburg lastiger te realiseren dan in kleinere gemeenten?

Misschien is de grootte inderdaad een nadeel in de zin dat meer mensen moeten worden beïnvloed, aan de andere kant in kleine organisaties waar veel meer zaken door elkaar heen lopen is die rolvastheid ook weer een lastig punt. In kleinere gemeenten kom je wel tegen dat de bestuurlijk opdrachtgever de ambtelijk opdrachtgever overslaat en rechtstreeks naar de projectleiders gaat. Dat nadeel zie je in Tilburg niet. Een voordeel van het een kan weer een nadeel van het ander zijn.

Heeft u verder nog tips voor gemeenten en collega’s? Een breed bureau bijvoorbeeld die over meerdere disciplines zijn rol vervult heeft zeker zijn meerwaarde. Daardoor kun je leerervaringen van de ene discipline inbrengen in de andere. En dat je projectmatig werken over de gehele breedte van de gemeente naar een hoger level kunt brengen door een projectbureau. Daarnaast zal ik het iedereen van harte aanraden dat je je successen nadrukkelijk samen viert. Deel je successen. Laat iedereen trots zijn op hetgeen dat door professioneel projectmatig op een gegeven moment wordt bereikt. ‘’Daarnaast zal ik het iedereen van harte aanraden dat je je successen nadrukkelijk samen viert.’’

5. Verslag Bijeenkomst Donderdag 5 maart was de bijeenkomst van de VPNG in het kader van programmasturing en opdrachtgeverschap. Dit zijn belangrijke thema’s bij gemeenten en dat was te merken aan de opkomst. Vanuit het hele land waren er deelnemers die de professionalisering van programmamanagement en opdrachtgeverschap als belangrijke onderwerpen zien. Het vormgeven van programmamanagement en de rol van de ambtelijk opdrachtgever waren de specifieke kernpunten die door ervaringsdeskundigen werden toegelicht. Daarbij was vooral veel aandacht voor wat er in de praktijk speelt bij de invoering van programmamanagement en het professionaliseren van opdrachtgeverschap. Verschillende ervaringsdeskundigen waren als spreker uitgenodigd om de deelnemers te inspireren. Achtereenvolgens waren dat Wilbert Wouters, Harry de Wilde, Jean-Paul Rocour en Jaap Verkade. 5.1 Presentatie Wilbert Wouters Wilbert Wouters heeft als hoofd van de afdeling project, -programma en interim-management in Tilburg de afgelopen jaren geïnvesteerd in het professionaliseren van programmamanagement. Daarbij is hij tegen verschillende dilemma’s aangelopen, zoals de rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers. Allereerst is het belangrijk dat iedereen weet wat zijn rol precies is, en daar vervolgens ook naar handelt. Het is dan ook nuttig om te weten dat een programma meer is dan een groot project. Je streeft niet direct een concreet resultaat na, maar je bent doelgericht bezig. Ook moet de opdrachtgever niet op de stoel van de projectleider gaan zitten. In de visie van Wouters hebben programmamanagers een opdrachtgevende rol naar projectleiders. Projecten, en programma’s al helemaal, moet je professioneel aanpakken. Het zou geen bijzaak moeten zijn, maar een fulltime bezigheid, waar programmamanagers tevens open moeten staan om te leren van elkaar. Ondanks, of eigenlijk juist vanwege een vrij strikte scheiding in rollen, is het wel belangrijk samen successen te vieren.

Figuur 1: Banner van VPNG met daarop de aangesloten leden.

42

43

5. Verslag expertgroep

44

5. Verslag Bijeenkomst

5.2 Presentatie Harry de Wilde In Zeist is er sinds enkele jaren ook een meer strikte scheiding in rollen, taken en verantwoordelijkheden. Harry de Wilde is in deze gemeente werkzaam als fulltime ambtelijk opdrachtgever. Daarbij krijgen projectleiders veel vrijheid om zich volledig op projecten en het resultaat te focussen, en hebben zij tevens budgetverantwoordelijkheid. De Wilde is vooral de schakel tussen de bestuurlijk opdrachtgever en de projectleiders en het opdrachtgeverschap is vrijgesteld van de lijnorganisatie. In

het verhaal van De Wilde werd duidelijk dat in Zeist een cultuur bestaat van veel vertrouwen. Van belangenconflicten is weinig sprake. In de zaal werden veel vragen gesteld over taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, als de projectleider al veel vrijheden heeft. De Wilde stelde dat hij moet zorgen voor voldoende capaciteiten en middelen voor projecten. Er was nog enige onduidelijkheid in de zaal, wellicht omdat de manier van werken in Zeist ver is verwijderd van hun eigen manier van werken.

5.3 Presentatie Jean-Paul Rocour Ook Jean-Paul Rocour is fulltime ambtelijk opdrachtgever. Dat is hij bij de gemeente Amsterdam. Net als in Zeist is het opdrachtgeverschap vrijgesteld van de lijnorganisatie. Dat levert volgens Rocour vooral bij grote, complexe projecten zoals die er veel zijn in Amsterdam grote voordelen op. Door professioneel opdrachtgeverschap worden projectmatige debacles eerder voorkomen, en worden risico’s beter op waarde geschat. Het is volgens Rocour overigens puur context-afhankelijk of

een vrijgestelde opdrachtgever nuttig is voor de organisatie. Meer routinematige projecten kunnen evengoed in de lijnorganisatie worden aangepakt. Rocour benadrukte in zijn presentatie het belang van afspraken. Je kunt als gemeente wel professionaliseren, en taken en verantwoordelijkheden veranderen, echter moet dit wel voor iedereen duidelijk zijn. Management van verwachtingen en heldere afspraken zijn een voorname voorwaarde voor succesvol professionaliseren.

5.4 Presentatie Jaap Verkade De vierde en tevens laatste spreker Jaap Verkade werkt voor Neerlands diep. Daar worden leertrajecten voor opdrachtgevers aangeboden. Het gaat hierbij niet om een cursus, maar meer om een gespreksagenda en stof om tot reflectie te komen. Hoe goed doe ik mijn werk eigenlijk als opdrachtgever? In het kader van deze reflectie en in samenwerking met deelnemers van een leertraject is een opdrachtgevers-spiegel ontwikkeld. Deze spiegel werd interactief gepresenteerd, waarbij deelnemers konden aangeven door middel van kaartjes of een bepaalde vraag wel, een beetje of niet op hun organisatie van toepassing is. Opmerkelijk was dat vele deelnemers positief waren over de mate waarop opdrachtgeverschap in hun organisatie professioneel is verankerd.

Figuur 2: De kaartjes waarmee deelnemers als onderdeel van de opdrachtgevers-spiegel konden reflecteren op de werkwijze in hun organisatie.

Figuur 3: de uitkomst van de ‘stemming’, die toch overwegend groen is en dus een positieve ontwikkeling laat zien.

45

5. Verslag expertgroep

5.5 Afsluiting Na de vier sprekers te hebben gehoord was het tijd voor de lunch, waar nog even over de presentaties werd gediscussieerd. Er waren nog veel specifieke vragen, die terugkwamen na de lunch in de tafelgesprekken, allen begeleid door een van de experts. Dilemma’s als wie de vrijgestelde opdrachtgever eigenlijk nog corrigeert, wie het projectplan schrijft, wie bepaalt of een opdracht goed of niet goed is en wie waar in de hiërarchie staat werden uitvoerig behandeld. Voornamelijk kwesties als sturing en bevoegdheden waren waar de deelnemers mee zaten. Mogelijke oplossingen voor de dilemma’s werden gegeven, door samen te sparren en de input van de gespreksleider. Onder andere kwamen terug het hebben van goede projectbeheersingstools, afspraken maken waardoor een ieder de spelregels kent, het vastleggen van taken in bevoegdheden met een heldere structuur en eventueel een handboek. Adviezen van de gespreksleider tot slot waren er onder andere dat om conflicten te voorkomen je niet zo zeer over bevoegdheden moet spreken maar meer over verantwoordelijkheden, en geen zaken naar je toe moet halen waar je niet over gaat en dit eventueel in samenwerking aan anderen over kan laten. Na de tafelgesprekken was het tijd voor de afsluiting van een dag van kennisdeling en kennisuitwisseling. Het was duidelijk dat de aanwezigen allen bezig zijn of willen zijn met professionalisering in hun organisatie en een dag als deze kan dan soms net die inspiratie geven hoe dit binnen je eigen gemeente vorm te geven. Na de bijeenkomst werd de algemene ledenvergadering van VPNG nog gevoerd, waarin verschillende ambities werden uitgesproken die de leden van de vereniging ten goede zouden komen.

6. Relevante documenten / websites

1.

Berg, C.F. van den; Brave, F.W.; Schaik, S.M. van (2012). Programmamanagement. Uit: Openbaar Bestuur.

https://openaccess.leidenuniv.nl/handle/1887/20332

Ministeries, provincies en gemeenten maken gebruik van programmamanagement voor het bereiken van complexe strategische beleidsdoelen. Waarin onderscheidt zich een programmatische aanpak en wat zijn de voorwaarden

2.

voor het succesvol managen van een programma?

Boes, H. (2007). Professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap. Pianoo, Den Haag.

https://www.pianoo.nl/sites/default/files/documents/documents/projecto203-professioneelopdrachtgeverschapenvakmanschap.pdf

Wat ligt ten grondslag aan het werken langs elkaar heen van bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers, en hoe kan deze samenwerking worden verbeterd ten aanzien van projecten en snellere realisatie ervan? Een praktijkcasus

3.

wordt in het artikel behandeld.

Koppenjan, J.; Steenhuisen, B.M.; Broekhans, B.; Cremer, R. (2012). Op zoek naar de ideale uitvoeringsopdracht voor grote projecten. Uit: Politiek & Bestuur.

http://repository.tudelft.nl/view/ir/uuid:662391db-6aa8-433d-8231-58b67009164f/

Met welke opdracht wil de projectmanager de realisatiefase van een infrastructureel project ingaan? Wat is waardevol, wat kan knellen en wat kan gemist worden? Deze vragen zijn door de TU Delft voorgelegd aan opdrachtgevers

(ambtelijk en politiek) en aan opdrachtnemers van de projecten Maasvlakte-Vaanplein, Spoorzone Delft, Ruimte voor de Rivier, Noord/Zuidlijn, Hanzelijn en Tweede Coentunnel. In deze uitgave beschrijven we wat deze zoektocht naar de ideale uitvoeringsopdracht heeft opgeleverd.

46

47

5. Relevante documenten / websites

6. Relevante documenten / websites

4.

Kos, L. (2009). De praktijk van Programmamanagement. Uit: Overheidsmanagement.

http://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/ORG-PROJM-art-009-bl.pdf

7.

Het is echter meer dan dat en vraag bepaalde competenties van de manager.



Crawford, L. & Helm, J. (2009). Government and governance: The value of project management in the public sector. Uit: Project Management Journal.

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/pmj.20107/full

De intrede van project -en programmamanagement gaat niet vanzelf. Verandering in een organisatie is vaak onvermijdelijk wil het meer project -of programmamatig gaan werken.

8.

projectmatig werken, en wat voor investeringen daarvoor nodig zijn.



https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=lB09cQrna6oC&oi=fnd&pg=PR8&dq=project+management+in+th

e+public+sector&ots=TzW6o2qU_d&sig=NfTZZPC2VG_7yEmQ2tIJC0sTQh8#v=onepage&q=project%20management%20in%20the%20public%20sector&f=false

De drie auteurs van dit boek gaan in op de complexiteit van de publieke sector en hoe je als manager toch resultaat

kan boeken in deze complexe omgeving. Verbinden is daarbij een kernwoord. Voor project -en programmamanagers, en voor opdrachtgevers nuttige informatie om nog beter met de omgeving om te gaan.

48

https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=DHoLfgHw-vgC&oi=fnd&pg=PA11&dq=ambtelijk+opdrachtgeverscha verschap%20gemeenten&f=false

programmamanagement nodig die daar op aansluiten. Daarnaast gaat dit artikel in op het belang van professioneel

Kickert, W.J.M.; Klein, E.H.; Koppenjan, J.F.M. (1999). Managing complex networks: strategies for the public sector. Sage publications, Londen.

Idsinga, T. (2006). Een land van architectuur: Gouden Piramide 2006, Rijksprijs voor inspirerend opdrachtgeverschap. Uitgeverij 010, Rotterdam.

p+gemeenten&ots=WAujn0q-LQ&sig=CczRCQU4_IJC7cP7F98vb70nHxM#v=onepage&q=ambtelijk%20opdrachtge-

In de publieke sector is het belang van governance groot. Om dit goed uit te voeren heb je vormen van project -en

6.

https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=qG5eAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR4&dq=programmamanagement &ots=u6_yE5h2u2&sig=n3nVGj2qGvFDQZI5Jon3GWQBGiM#v=onepage&q=programmamanagement&f=false

Een programma wordt vaak gedefinieerd als een complex project en als programmamanager bewaak je dat gewoon.

5.

Akker, T. van den. (2012). Verandermanagement. Van Haren Publishing, Zaltbommel.

Dit boek gaat over succesvolle projecten die alles behalve doorsnee uitgevoerd zijn, en waarbij de opdrachtgevers op een bijzondere manier hebben bijgedragen. Laat u door de in dit boek gegeven voorbeelden inspireren in uw eigen aanpak.

9.

Wijnen, G.; Storm, P. (2011). Projectmatig werken. Spectrum, Houten.

https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=MRd1FIQ12p8C&oi=fnd&pg=PA1&dq=projectmatig+werken&ots=jw vsHC61wY&sig=1M7E2u6VpKsudJ4ch8Fi6iW-moo#v=onepage&q=projectmatig%20werken&f=false

De auteurs van dit boek behandelen projectmatig werken heel integraal. Onder andere in dit boek komt de professi-

onalisering van projectmatig werken aan bod en tevens de voordelen van succesvol programmamanagement en hoe dit te realiseren binnen een organisatie. Ook wordt antwoord gegeven op vragen waarom dit nuttig is.

49

6. Relevante documenten / websites

10. Quant, P. (2005). Projectmatig werken, hoe doe je dat? Uitgeverij Thema, Zaltbommel.

https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=7tWapujrl3kC&oi=fnd&pg=PA9&dq=projectmatig+werken++gemee nten&ots=Un1x3Q5QXF&sig=n2amEK97hmWRTVesxA2QdvEwljY#v=onepage&q=projectmatig%20werken%20 %20gemeenten&f=false

De auteur geeft in dit boek een gestructureerd stappenplan hoe projectmatig werken te organiseren. Daarbij gaat hij ook in op projectmanagement, programmamanagement en opdrachtgeverschap.

50

51

De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze ‘doorklikken’. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen: • Gebiedsontwikkeling • Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement • Decentralisaties in het sociale domein

We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG

VPNG

Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

52