De praktijk van programmasturing

(gepubliceerd in: Openbaar bestuur, 2009, nr. 10, p 2-4)

De praktijk van programmasturing Lessen van 6 gemeenten Silvia Pauly, Johannes Boelens, Leon van den Dool, Frits van Vugt

Inleiding Rond de eeuwwisseling werd het dualistische bestel en de programmabegroting geïntroduceerd. Voor veel gemeenten vormde dit een stimulans om te experimenteren met programmasturing. De programma’s konden samenhang brengen in de veelheid van gemeentelijke projecten en zo de Raad ondersteunen in zijn besturen op hoofdlijnen van beleid. Ook zouden ze enorm kunnen bijdragen om gemeenten meer te richten op maatschappelijke effecten en het samenspel met externe partners. Al snel bleken er veel toepassingsmogelijkheden en kwamen er programmamanagers voor onderwerpen als veiligheid, probleemwijken, versterking van de binnenstad en de aanpak van jeugdwerkloosheid. In de jaren 2004 en 2005 besloot een aantal gemeenten programmasturing als sturingsmechanisme in de organisatie in te zetten. De verhouding met bestaande sturingsmechanismes, zoals lijnsturing en gebiedssturing, wisselde per gemeente. Na enkele jaren is het tijd om een tussenbalans op te maken en te bezien of er volgende stappen gezet kunnen worden in de verdere ontwikkeling van programmasturing. Wat is er geleerd? Kunnen gemeenten van elkaar leren? Heeft programmasturing zich bewezen, of is het een hype die weer snel overgaat? Dit artikel is gebaseerd op de ervaringen van de gemeenten Almere, Amsterdam-Noord, Breda, Deventer, Heerlen en Tilburg. De ervaringen met programmasturing zijn aan de hand van documenten, interviews en een gezamenlijke workshop in kaart gebracht.

Programmasturing; wat is het? Van der Tak e.a. omschrijven een programma als een verzameling van tijdelijke, samenhangende en dynamische doelen, inspanningen en middelen. Programmasturing bestaat uit vijf kernprocessen, te weten programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerking. (Van der Tak e.a. 2006). Voor gemeenten is het bijzondere dat in programma’s projecten, routinematige productie en processen worden gecombineerd. Verder worden programma’s meestal gestart om lastige opgaven in de stad op te lossen of belangrijke kansen te benutten. Gebaseerd op de verschillende ervaringen hanteren wij als definitie van programmamanagement: Programmamanagement is het aansturen van een verzameling van tijdelijke, complexe en samenhangende inspanningen (projecten, processen, subsidies, maatregelen, reguliere lijnactiviteiten) in verschillende beleidssectoren gericht op het bereiken van expliciete (maatschappelijke, strategische) doelen, waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken.

Succesfactoren programmasturing Uit de analyse van ervaringen in zes gemeenten en de onderlinge uitwisseling van die ervaringen ontlenen we vijf succesfactoren. Die we hieronder eerst kort benoemen. Daarna lichten we de werking en achtergronden van deze succesfactoren verder toe. 1. Beschouw de opbouw van een programma als een strategisch proces waarbij de inbreng van externe partners essentieel is. De opbouw van een programma wordt ook wel het programmeren genoemd. De externe programmadoelen worden dan vertaald naar doelen en prestaties die meetbaar zijn en gekoppeld worden aan de inzet van middelen en mensen. Dat is in een verkokerde gemeentelijke organisatie vaak een lastige klus. De interne hindernissen mogen echter de inbreng van externe partners niet belemmeren. Deze inbreng helpt juist om te focussen op de maatschappelijke relevantie van programmadoelen en energie los te maken. Externe partners kunnen daaraan vaak belangrijk bijdragen. Hun bijdrage heeft daarnaast een hefboomwerking bij het verwijderen van interne hindernissen en weerstanden. Zo bezien is programmeren zeer vergelijkbaar met strategisch management (zie o.a. Bryson 2003). De bijdrage van externe partners verdient daarom een expliciete vermelding in het programma. Enkele gemeenten hebben goede ervaringen met de consequentie dat programmaoverleg dan ook altijd met zowel interne als externe partners plaatsvindt. 2. Programmeren is ook een raadsproces. Bij de formulering en uitvoering van programma’s zijn wethouders en burgemeesters intensief betrokken. Dat is heel logisch, hun succes wordt mede afgemeten aan het succes van de programma’s in hun portefeuille, met name op het niveau van de prestaties. Daarnaast is een programma een belangrijk verhaal en instrument van de gemeenteraad. De gemeenteraad moet het programma zien als een goed verhaal, waarvoor steun nodig is. Die steun behouden, kan door de Raad te betrekken bij de opbouw van het programma en afspraken te maken over de wijze waarop wordt geïnformeerd en gerapporteerd. Vooral de controlerende rol van de Raad wordt vaak in dit verband genoemd, maar minstens zo belangrijk is de kaderstellende en de vertegenwoordigende rol van de Raad. De vertegenwoordigende en kaderstellende rol kan versterkt kan worden door ontmoetingen te organiseren van de Raad met doelgroepen en partners in het programma. Het programmeren ondersteunt de Raad in het besturen op hoofdlijnen. 3. Programmarapportages niet als parallel proces, maar als de kern van begroting en jaarverslag. Het integreren van programmarapportages in de cyclus van begroting en verantwoording is niet gemakkelijk. Programma’s lopen dwars door productbegrotingen heen en verbinden wat in de productjaarrekening in aparte hoofdstukken is aangegeven. Programma’s kunnen de kern vormen van het proces van begroten en verantwoorden als er echt voor wordt gekozen de stap te zetten naar de programmabegroting. Daarbij is de programmeerfase cruciaal. Met scherpe programmadoelen en een heldere vertaling in de inzet van middelen is de koppeling naar begroting en jaarrekening beter te maken. Hoe tegendraads het ook klinkt: om de programmaverantwoording te verbeteren moeten

programmamanagers daarom meer investeren in het voorbereidingsproces van de begroting. Niet alles kan met alles samenhangen, dan verzuipt het programma. Een aantal gemeenten maakt daarbij voor ieder programma consequent onderscheid in kernprojecten die cruciaal zijn voor het programma, gerelateerde projecten die enige invloed hebben op het programma en relevante routines. 4. Maak een bewuste keuze in de mate waarin er één of meerdere sturingsprincipes in de organisatie gebruikt worden Enkele gemeenten hebben recent gereorganiseerd en daarbij gekozen voor een ingrijpende wijziging in de sturing van de organisatie. Programmasturing is binnen die organisatieontwikkeling het dominante sturingsprincipe voor de inhoud van projecten en activiteiten en lijnsturing is het dominante sturingsprincipe voor de bedrijfsvoering. Die keuze heeft ingrijpende consequenties voor de verdere invulling en vormgeving van de organisatie. Andere gemeenten hebben programmasturing ingevoerd als een nieuw sturingsmechanisme in de organisatie naast andere sturingsmechanismen, zoals bijvoorbeeld gebiedsmanagement. Dan is het belangrijk om medewerkers duidelijk te maken hoe deze sturingsmechanismen in de praktijk werken. Wanneer kies je voor uitvoering in de reguliere lijn en wanneer als onderdeel van het programma? Wie mag bij onduidelijkheden de knoop doorhakken? Een heldere uitwerking en vormgeving van programmamanagement is belangrijk voor. 5. Laat de rol van de programmamanager afhangen van de aard en fase van het programma. Aanleiding en doel van het programma kan sterk verschillen. Die verschillen vragen ook om een andere rol van de programmamanager. Programma’s kunnen starten vanwege de gevoelde politieke urgentie om een belangrijk maatschappelijk probleem aan te pakken. Er zijn ook programma’s die starten om een organisatievraagstuk op te lossen. Afhankelijk van de aanleiding en het doel van het programma kan de programmamanager meer zijn gericht op het bewaken van de voortgang bij projecten en activiteiten, of het ontwikkelen van een lange termijn visie, of het oplossen op korte termijn van een urgent maatschappelijk probleem. De aard van het programma vraagt verschillende rolaccenten van een programmamanager. Naast de aard is ook de fase van het programma bepalend voor de te kiezen rol van de programmanager. Bij de opbouw van een programma is de strategie belangrijk, bij de uitvoering gaat het vooral om weerstand overwinnen, doorzetten en realiseren. Bij de afbouw is het regelen belangrijk; wie neemt welke taken op zich in een regulier proces.

De praktijk; vergelijkbare ervaringen in 6 gemeenten De praktijk van programmasturing hebben wij onderzocht in zes gemeenten. De onderstaande tabel geeft een kort overzicht. Aantal Bevoegdheden en Opmerkingen programma’s verantwoordelijkheden programmamanager Almere

3

Ambtelijk verantwoordelijk voor programma, neemt binnen programma besluiten, voor middelen sterk afhankelijk van de lijn

Werken met sleutelprojecten en gerelateerde projecten en activiteiten per programma

Amsterdam-Noord

3

Geen formele bevoegdheden

1 op 1 koppeling programmamanager aan wethouder

Breda

7

Geen formele bevoegdheden

Duidelijke handleiding, programma is voor de zware opgaven

Deventer

14

Integraal ambtelijk verantwoordelijk voor begroting, realisatie en verantwoording

Reorganisatie, lijn stuurt op mensen en organisatie, programma op inhoud

Heerlen

5

Integraal ambtelijk verantwoordelijk voor begroting, realisatie en verantwoording

Programmasturing is leidende sturingsprincipe in hele organisatie

Tilburg

16

Geen formele bevoegdheden

Grote variëteit in aard, omvang en bevoegdheden per programma

Motieven voor de invoering van programmasturing komen overeen De samenvattende tabel laat veel verschillen zijn, maar toch lijken de ervaringen in de zes genoemde gemeenten in een aantal opzichten op elkaar. De belangrijkste motieven om te starten met programmasturing zijn in alle zes de gemeenten intern en extern van aard, maar de focus van programmasturing is vooral gericht op de eigen organisatie. De programmamanagers hebben in alle 6 gemeenten een nauwe relatie met de bestuurders (burgemeester en wethouders), terwijl de relatie met de Raad vaak pas enige jaren na de introductie aandacht krijgt. Motieven om te starten met programmasturing zijn vooral het oplossen van lastige opgaven in de stad en het oplossen van een aantal interne belemmeringen om deze opgaven adequaat aan te pakken. Die interne belemmeringen zijn in de 6 gemeenten

grosso modo als volgt aan te geven. Integraliteit van de opgaven of problemen vereist nauwe samenwerking van meerdere disciplines en afdelingen. Gemeenten willen voorkomen dat ze te zeer worden opgeslokt door de waan van de dag en organiseren via programma’s blijvende aandacht. Projectmatig werken heeft in de zes gemeenten geleid tot een grote hoeveelheid projecten. Onderlinge afstemming en coördinatie tussen deze projecten is daarom van belang en via programma’s wordt gepoogd een brei aan projecten te voorkomen. Tenslotte wensen bestuurders in de zes gemeenten doelgericht handelen van de hele organisatie om de programmadoelen te bereiken. Dit doelgerichte handelen willen bestuurders ook in de stad merkbaar laten zijn. Sterke focus op eigen organisatie … Het oplossen van deze interne belemmeringen blijkt in de praktijk veel inzet te vergen. De aandacht richt zich in de eerste jaren na de introductie van programmasturing op de werkwijze en procedures rond programmasturing, de noodzakelijke houding en het gedrag (cultuur), het al dan niet aanpassen van de ambtelijke organisatie, de toedeling van budgetten en mensen aan programma’s, het realiseren van onderlinge samenwerking rond de programma’s en de formulering van het programma (zie ook Boelens en Palma, 2006). Ook het inpassen van de programma’s in de P&C-cyclus en het organiseren van de rol van de programmamanager daarin vergt veel interne activiteit. Tegelijk met het regelen van al deze randvoorwaarden wordt ondertussen ook nog zo veel als mogelijk aan de activiteiten en projecten van het programma gewerkt. …ten koste van samenwerking met externe partners De interne gerichtheid in de eerste jaren na de introductie, gaat ten koste van externe focus en energie. De samenwerking met externe partners verloopt aanvankelijk nog als vanouds via projecten en andere samenwerkingsafspraken. Een expliciete bijdrage aan het programma en vermelding daarvan in het programmadocument en in voortgangsrapportages komt enkele jaren na de introductie pas op gang. De deelname aan het programmaoverleg wordt in een klein aantal gemeenten nu ook voor de externe partners opengesteld. Programma’s vaak meer van college dan van de Raad In alle onderzochte gemeenten is de relatie van de programmamanagers met de wethouders of de burgemeester intensief is. Meestal is er wekelijks overleg en is de politieke steun van de wethouder of burgemeester een belangrijke bron voor de doorzettingsmacht van de programmamanager. Keerzijde van dit wekelijkse overleg is dat deze bestuurders en programmamanagers ook operationeel veel bespreken. Dat gaat soms ten koste van de focus op hoofdlijnen en realisatie van de programmadoelen. De gemeenteraad is bij de opbouw van het programma meestal maar zijdelings betrokken. De keuze voor de programma’s wordt in de meeste gemeenten wel aan de gemeenteraad voorgelegd. De inhoud van het programma en de ontwikkeling van programmadoelen is vaak niet in de gemeenteraad besproken. De wijze waarop aan de gemeenteraad over de uitvoering wordt gerapporteerd is vaak niet expliciet geregeld in de eerste jaren. In de praktijk loopt de rapportage mee met de cyclus van begroting en jaarrekening. Dat mag theoretisch misschien wel juist zijn (zie o.a. Hakvoort en Klaassen 2004), de vaststelling van de begroting is voor de gemeenteraad in de praktijk echter meestal niet het moment om in te gaan op de voortgang van een specifiek programma. Na enkele jaren ervaring is

de rol van de gemeenteraad in de betrokken zes gemeenten expliciet aan de orde en zijn er inmiddels afspraken gemaakt om de Raad actiever bij programma’s te betrekken.

De praktijk; belangrijkste verschillen Naast ervaringen die vergelijkbaar zijn, kennen de zes gemeenten ook belangrijke verschillen in de uitwerking van programmasturing. Deze verschillen zijn voor het grootste deel terug te voeren op het verschillend omgaan met de combinatie van sturing op inhoud en op bedrijfsvoering. Enkele gemeenten kiezen voor een radicale knip tussen inhoud en bedrijfsvoering. Deze gemeenten kiezen ervoor om programmasturing doorslaggevend te laten zijn voor de inhoud. Lijnsturing richt zich in deze gemeenten op de bedrijfsvoering. Gemeenten die voor deze knip kiezen, combineren de invoering van programmasturing meestal met een reorganisatie. Andere gemeenten brengen een minder radicale scheiding aan tussen sturing op inhoud en bedrijfsvoering, programmasturing wordt in deze gemeenten als een extra sturingsprincipe toegevoegd aan de bestaande sturingsprincipes van de gemeente. De hieruit voortvloeiende verschillen zijn in de onderstaande tabel aangegeven: Programmasturing bepalend voor inhoud, lijnsturing bepalend voor bedrijfsvoering

Programmasturing naast lijnsturing

Programmamanagers zeer regelmatig bestuurlijk overleg, lijnmanagers enkele keren per jaar

Programmamanagers en lijnmanagers gezamenlijk bestuurlijk overleg

Er is altijd een opdracht voor het programma, en één bestuurlijke opdrachtgever

Soms is er een opdracht voor het programma, soms is het programma nog in opbouw, er zijn ook minder actieve “slapende” programma’s

Programmamanager krijgt opdracht en budget voor programma, geeft deelopdrachten aan lijnmanagers voor uitvoering

De lijnmanager beschikt over budget en bevoegdheden, de programmamanager niet

Programmamanagers zijn verantwoordelijk voor inhoud begroting en jaarverslag, lijnmanagers vullen aan

Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor inhoud begroting en jaarverslag, programmamanagers vullen aan

Bij hangpunten beslist de programmamanager of legt voor aan de bestuurlijke opdrachtgever

Bij hangpunten wordt in eerste instantie voorgelegd aan een hoger hiërarchisch niveau, daarna eventueel aan bestuur

Het aantal programma’s is beperkt (circa 5)

Het aantal programma’s varieert van enkele tot bijna 20

De programmamanagers zijn gepositioneerd op dezelfde centrale plek in de organisatie

De programmamanagers zijn deels centraal maar ook decentraal binnen de verschillende diensten gepositioneerd

Het overzicht laat zien dat een keuze nodig is over de wijze waarop programmasturing wordt ingevoerd. De wijze van invoering hangt af van de mogelijkheden van inpassing van programmasturing in de bestaande organisatie en van externe factoren. Vervolgens heeft de organisatorische inpassing logische consequenties voor de verdere uitwerking. Bij de inpassing in de organisatie is niet alleen de organisatiestructuur van belang. Belangrijke aspecten zijn ook de cultuur van de gehele organisatie, de fase van organisatieontwikkeling en de professionaliteit van het projectmanagement. Externe factoren zijn onder andere de mate waarin lastige opgaven in de stad vragen om een samenhangende aanpak, de politieke urgentie en de ervaringen met samenwerking met externe partners.

De programmamanager; drie typen In enkele gemeenten is bij de introductie van programmamanagement gekozen voor ruimte en variëteit. Er is in die gemeenten niet direct bij de start een strikte formulering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgesteld. De gekozen programma’s verschillen die onderling sterk in breedte, hoeveelheid concrete acties, tijdshorizon, betrokkenheid externen, urgentie en scherpte van de doelen. Op basis van deze diversiteit laten de programmamanagers verschillende rolaccenten zien. Hoewel het in de praktijk altijd om een mix van meerdere typen gaat, zijn er toch voldoende verschillen in de rol van de programmamanager ontstaan om de volgende typologie te onderscheiden: de regelaar, de strateeg en de macher. Het zwaartepunt van de programmasturing verschilt bij deze drie typen en ligt meer bij bestuur, organisatie of omgeving. In de onderstaande tabel is dat schematisch weergegeven. Regelaar

Strateeg

Macher

Bestuur Organisatie Omgeving

Regelaar De regelaar is voor het college het eerste aanspreekpunt voor de projecten en activiteiten in het programma. De regelaar gebruikt die politieke interactie ook om zaken op actie- en projectniveau te regelen. Het is daarbij niet erg dat er vage programmadoelen zijn en dat een grotere visie op de doelen van het programma ontbreekt. Het programma is vooral een verzameling van projecten en activiteiten die praktisch zijn uitgewerkt. Het overleg op projectniveau is het meest cruciaal voor de regelaar. In dit overleg maakt de regelaar gebruik van het overzicht dat hij/zij heeft van alle activiteiten en projecten en van zijn persoonlijke expertise. De regelaar heeft een sterk netwerk op operationeel niveau om zaken voor elkaar te krijgen, dat geldt zowel intern als extern. Dat netwerk wordt vooral ingeschakeld om actuele zaken in de stad concreet aan te pakken. Strateeg De strateeg heeft steun van het bestuur nodig om een strategische koers te bepalen en maatschappelijk problemen te vertalen naar politieke doelen (zie ook WRR, 2006). Het programma wordt van groot belang geacht en past in een gedeelde visie op de toekomst

van de stad. De strateeg richt zich vooral op het vertalen van deze visie naar heldere programmadoelen, zodat het te voeren beleid consistent kan zijn. De doelformulering kan aanvankelijk vrij open zijn, omdat er sprake is van veel dynamiek en voortschrijdend inzicht. Een vertaalslag naar meer operationele projecten en activiteiten heeft minder zijn aandacht. De strateeg zoekt vooral naar het verbinden van beleidsterreinen. Daarbij zoekt hij naar sterke coalities tussen het bestuur en externe partners. Het overleg is daarom niet op projectniveau maar vooral binnen een netwerk van huidige en mogelijke coalitiegenoten. De tijdshorizon van de strateeg is lang, waardoor er een voorkeur is voor partners die ook op de lange termijn gerichte doelen nastreven, zoals andere overheden (provincie, Rijk, EU) en professionele (koepel)organisaties. De strateeg is ook op zoek naar het aantrekken van voldoende externe geldstromen en matchingsmogelijkheden. Macher De macher heeft de programmadoelen door college en Raad laten vaststellen, inclusief een duidelijke vertaling naar de uitvoering. Het bestuur heeft de noodzaak voor het programma duidelijk voor ogen en wordt regelmatig over de voortgang van de uitvoering geïnformeerd. Om die voortgang te kunnen garanderen heeft de macher doorzettingsmacht georganiseerd, gebruik makend van de politieke prioriteit van het programma. Binnen de projecten en activiteiten van het programma is duidelijk welke prioriteiten er zijn en binnen welke termijn die gerealiseerd moeten zijn. Daarop stuurt de macher vooral. Met de externe partners zijn duidelijke afspraken gemaakt over hun te leveren prestaties. Het externe netwerk hangt sterk samen met de mate waarin partners aan het programma kunnen bijdragen. Ook gelegenheidscoalities die de doelen van het programma dichterbij kunnen brengen zijn mogelijk. Rolaccenten afhankelijk van aard en fase programma Afhankelijk van de aard van het programma kan de benodigde programmamanager meer van het type Regelaar, Strateeg of Macher zijn. Bij een programma met een grote mate van urgentie waar op korte termijn resultaten moeten worden geboekt en politiekbestuurlijk commitment is om het maatschappelijke probleem nu op te lossen ligt het type Macher het meest voor de hand. Is het juist nodig om de gestelde doelen in een programma te vertalen in activiteiten en projecten, daarvoor op onderdelen draagvlak te realiseren en vervolgens tot uitvoering te komen, dan is het type Regelaar een logische keuze. Waar een visie nodig is op een bepaald maatschappelijk probleem, een vertaling naar een programmatische aanpak met bijbehorende doelen en een sterke samenhang met de lange termijn visie van een stad; daar is een Strateeg de beste keuze. Ook de fase waarin een programma zich bevindt kan bepalend zijn voor de invulling van de rol van de programmamanager. Bij de opbouw van een programma is een goede opdracht nodig van het gemeentebestuur en de Raad en is het nodig strategische coalities met externe partners te sluiten. Projecten en activiteiten moeten van de grond komen, middelen worden gekoppeld en de ideeën daarvoor moeten worden geformuleerd in samenhang met de externe doelen. De programmamanager is bij de opbouw van het programma vooral een strateeg. Nadat de doelen zijn vastgesteld, moet de inzet van middelen worden georganiseerd. Het aantal projecten en activiteiten is nu sterk toegenomen en het komt aan op een samenhangende uitvoering die niet wordt belemmerd. De programmamanager is nu vooral een macher. Tenslotte worden projecten en activiteiten afgebouwd en opgenomen in de reguliere taken en werkstromen. Veel moet daarvoor worden geregeld, een sterk netwerk komt nu goed van pas. Het realiseren

van de programmadoelen krijgt nu geleidelijk minder politieke prioriteit en is vanzelfsprekender geworden. De programmamanager is nu vooral een regelaar. In het onderstaande schema is deze levenscyclus weergegeven, met de daarbij horende rolaccenten.

Strateeg

Macher

Regelaar

Op bo

uw

Aantal projecten en activiteiten in programma

o Afb

uw

Uitvoering

Tijd

Figuur: levenscyclus programma en rolaccenten programmamanager

Conclusie; twee lessen over programmasturing Bij de implementatie en doorontwikkeling van programmasturing in een gemeentelijke organisatie is het goed om de vijf succesfactoren te bewaken. Twee succesfactoren springen eruit als we kijken naar de ervaringspraktijk bij de zes onderzochte gemeenten. Ten eerste het helder uitwerken van de gekozen vorm van programmasturing. Daar waar gemeenten expliciet zijn over de inrichting en werking van programmasturing in de organisatie, speelt veel minder de vraag wie waar over gaat dan bij gemeenten waren deze keuze impliciet is gebleven. Het ontbreken van een heldere uitwerking zit de resultaatgerichtheid van programmasturing dan teveel in de weg. Ten tweede is het van belang dat de aard en de fase van het programma en de rol van de programmamanager goed bij elkaar passen. Daar waar de aard van de programma´s vooral is gericht op de strategische koers van een gemeente, terwijl de rol van de programmamanagers vooral kan worden getypeerd als Regelaar, zal programmasturing uiteindelijk spaak lopen. Immers, de opgebouwde verwachtingen rondom programmasturing worden dan niet waargemaakt en in de organisatie ontstaat dan verwarring over (de meerwaarde) van programmasturing. Tenslotte is er alle aanleiding om in de komende periode de blik naar buiten te wenden en de rol van de Raad en de externe partners meer centraal te stellen om de meerwaarde van programmasturing waar te maken.

Literatuur: Boelens, Johannes en Palma, Hattum. 2006. Programmagestuurde organisatie voor betere resultaten. Overheidsmanagement 3/2006. Bryson, John H.. 2003. Strategic Management and Planning. In: Handbook of Public Administration. Edited by: B. Guy Peters and Jon Pierre. London/Thousand Oaks/New Delhi. Sage Publications Hakvoort, J.L.M. en H.L. Klaassen. 2004. Bedrijfsvoeringtechnieken: Handboek Public Management voor overheid en non-profit organisaties. Den Haag/SdU Uitgevers Tak, Theo van der en Gert Wijnen. 2006. Programmamanagement; Sturen op samenhang. Deventer. Kluwer Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), 2006, Lerende overheid, een pleidooi voor probleemgerichte politiek, WRR-rapport nr. 75 Wij danken de betrokkenen bij programmamanagement van de gemeenten hartelijk voor hun onmisbare inbreng in dit artikel: Almere: Ward de Meulemeester en Anja de Graaff, Amsterdam-Noord: Karin Ruben, Breda: G. Endedijk, Deventer: Jelle Arentsen en Henri Pelleboer, Heerlen: Guus Vijgen en Peter Kuijpers en Tilburg: Annette Mengde en Riny Hoogendoorn. Contactpersonen PriceWaterhouseCoopers, adviesgroep Binnenlands Bestuur: Johannes Boelens, [email protected], 06-53166297 Leon van den Dool, [email protected], 06-53249123 Gemeente Tilburg: Frits van Vugt, [email protected], 06-52038492