Vierde Onderwijsdag Projectmanagement: opdrachtgeverschap Door Edwin van Dieën 1 Inleiding Op 11 november 2013 is door IPMA‐NL met de Hogeschool Windesheim in Zwolle devierde Onderwijsdag Projectmanagement in het hbo georganiseerd. Het onderwerp van de dag was goed opdrachtgever‐ en opdrachtnemerschap. In de ochtend zijn over dit onderwerp drie inleidingen gegeven. In dit artikel beschrijf ik wat voor mij de belangrijkste punten waren in de ochtend. Jasper Grimmius, teamleider managementopleiding bij Hogeschool Windesheim, zorgde voor een mooie opening door de speech van president Kennedy uit 1962 in herinnering te brengen, waarin hij de opdracht formuleerde voor één van meest ambitieuze projecten ooit: “We choose to go the moon”. De heldere visie en een onbeperkt budget hielpen de opdrachtgever om binnen 7 jaar een ruimtevaartuig op de maan te laten landen en weer veilig te laten terugkeren. Hier in Nederland werken we ondertussen al 25 jaar aan een Hogesnelheidslijn met trage treinen. Incidentele versus professionele opdrachtgevers Ernst Molier van Witteveen + Bos gaf als eerste spreker een inspirerend verhaal over zijn ervaringen met opdrachtgevers en met opdrachtnemers. Vaak is er geen sprake van één opdrachtgever en één opdrachtnemer, maar is er sprake van een reeks van opdrachtgevers die ook allemaal weer opdrachtnemer van elkaar zijn. In een enkel geval zaten er wel vijf personen tussen zijn opdrachtgever en de uiteindelijke beslisser. Molier ervaart een groot verschil tussen incidentele opdrachtgevers en professionele opdrachtgevers. Bij incidentele opdrachtgevers in de utiliteitsbouw (theater, sociale werkplaats, kantoor) is zijn ervaring dat het zonder uitzondering directeuren waren die één keer in hun leven een nieuw gebouw voor hun organisatie konden bouwen. Zij wisten precies waarvoor ze het deden, wat er bereikt moest worden en hoe het nieuwe gebouw gebruikt zou gaan worden. Zij hadden een visie van waaruit zij hun opdracht invulden.Daarnaast zorgden deze incidentele opdrachtgevers ook voor het organiseren van voldoende draagvlak voor de opdracht. Hoe anders is dan zijn ervaring met professionele opdrachtgevers! Deze types, vaak gedelegeerd opdrachtgevers, zorgen niet voor een goede rolverdeling, zijn te weinig representant van de opdrachtgevers‐organisatie, richten zich op inhoud en details, tonen een lage betrokkenheid, komen keer op keer met nieuwe eisen, durven niet te beslissen en tonen nauwelijks respect in de relatie en samenwerking met de opdrachtnemer. (Bij een bekende overheidsopdrachtgever is de situatie zelfs zo ernstig dat men een coach aanstelt als permanente mediator tussen opdrachtgever en opdrachtnemer…). Hoewel het verschil karikaturaal overkomt, herken ik er wel iets uit. De professionele opdrachtgevers doen gewoon hun werk. Men doet het van 9 tot 5. En soms heeft men geen zin om er iets van te maken. Het commitment is lager, de passie ontbreekt en men heeft soms inderdaad geen visie. Ik snap dat opdrachtnemers niet enthousiast worden van deze opdrachtgevers. Maar ik wil het even omkeren. Het zal je beroep zijn:om 10 uur word je geacht een visie te hebben op opdracht A. Om 11 uur word je gevraagd om een visie op opdracht X. Om kwart voor twaalf word je gebeld over een knelpunt in opdracht B en voor al die opdrachten word je gevraagd om besluiten te nemen. En dat de hele week door. Besluiten die genuanceerd worden voorgelegd, waarbij iedere 1
Edwin van Dieën is werkzaam bij de gemeente Dordrecht en auteur van “De opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid”.
1
keuze een andere reeks aan afschrikwekkende risico’s meebrengt. Is alles goed voorbereid, is er een businesscase, een zakelijke rechtvaardiging op basis waarvan je kan beslissen, dan wordt hetopdrachtgeverschapeen stuk plezierig. Je weet dan waarvoor je het doet. Incidentele opdrachtgevers hebben vaak jaren besteed aan het ontwikkelen van een visie, het organiseren van draagvlak voor een opdracht en kunnen dan ook prima verwoorden waarvoor ze welke keuzes maken in een project. Professionele opdrachtgevers moeten hun visie ontwikkelen in een fractie van deze tijd en over een grote hoeveelheid projecten. Samenvattend komt Molier uit op de volgende kenmerken van goed opdrachtgeverschap: visie, weten wat je wilt én waarom goede voorbereiding focus, weten met welk resultaat je het besluitvaardige organisatie effect bereikt inspraakproces geregeld open staan voor kritische vragen vraagstelling goed gedefinieerd korte lijnen tussen beslisser en realistische verwachtingen m.b.t. project projectmanager taakduidelijkheid betrokkenheid goede taakverdeling Het venijn zit in de start In mijn bijdrage heb ik de deelnemers in een korte presentatie meegenomen naar de praktijk in een overheidsorganisatie waar het opdrachtgeverschap zowel op bestuurlijk politiek niveau belegd is als op ambtelijk niveau. De bestuurlijk opdrachtgever moet zorgen voor de verbinding van het project met de bestuurlijke organisatie (college van burgemeester en wethouders, gemeenteraad, inwoners) terwijl de ambtelijk opdrachtgever moet zorgen voor de verbinding tussen project en de ambtelijke organisatie. Hierbij ontstaan wel verschillen in belangen en bijdragen aan het project. De rolverdeling zou idealiter als volgt zijn: Bestuurlijk opdrachtgever Waarom Grote lijn Extern boegbeeld Gericht op verwerven en behouden van draagvlak (en macht) in samenleving Evaluatie: om mee te scoren Tempo maken Besluitvaardig
Ambtelijk opdrachtgever Wat Helikopter Intern boegbeeld Verbinden met de andere doelen en activiteiten van de organisatie Evaluatie: om de lijnorganisatie te verbeteren Rust & reflectie biedend Besluitvaardig
Opdrachtnemer Hoe Details Kop van Jut Oogkleppen op en werkzaamheden opknippen Evaluatie: om zelf slimmer te worden Tempo maken Besluitvaardig
Vanuit de deelnemers aan de studiedag werd meteen de vraag gesteld hoe je kan voorkomen dat je als projectleider de kop van jut wordt. Mijn stelling is simpel: geen fouten maken. Maar zelfs als je als projectleider geen fouten maakt, kan het project mislopen en dan is het niet vreemd dat je geslachtofferd wordt. Het hoort bij het vak projectleider, dus wijs de studenten er in de opleiding alvast op. Voor het systeem is het van belang dat de opdrachtgever overleeft. En is het dus van belang dat de projectleider vervangbaar is… 2
Een goede opdrachtgever stuurt op momenten. Hiernaast is aangegeven op welke zeven momenten een opdrachtgever aan het stuur staat. U kunt het zelf zien: het venijn zit in de start. Drie van de zeven belangrijke momenten van de opdrachtgeverspelen zich af vóór of bij de start van het project. Veel van wat goed en fout zal gaan in een project is dan al bepaald. Verder heb ik een model gepresenteerd dat je kan toepassen om in een organisatie de kwaliteit van het opdrachtgeverschap te verbeteren. Op het eerste niveau benoem je wie de rollen van bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever en de opdrachtnemer gaan vervullen. Daarbij leg je ook de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast. Als dit is gebeurd, kan je naar het tweede niveau waarop de opdrachtnemer op een serieuze manier wordt geselecteerd. Met een goede opdrachtnemer kan je als opdrachtgever sturen op een beperkt aantal momenten. Deze sturing op momenten is de derde fase van het ontwikkelmodel. Zodra ook dit is ingevuld, kan de juiste opdrachtgever geselecteerd worden. Het is misschien wat vreemd om pas in dit stadium te gaan werken aan de keuze voor de juiste opdrachtgever. In mijn beleving wordt de keuze wie opdrachtgever wordt, in eerste instantie bepaald door wie de juiste persoon is qua macht, qua positie in de organisatie. De persoon met deze macht zal pas bereid zijn om zijn of haar rol als opdrachtgever (lees: machthebber) op te geven, wanneer er vertrouwen is in de persoon van de opdrachtnemer en de organisatie geleerd heeft om goed te sturen op de juiste momenten. Zodra de selectie van de opdrachtgever niet meer alleen vanuit macht wordt gedaan, maar ook vanuit andere competenties, kan de organisatie werken om aan het topniveau komen: balans vinden tussen werkzaamheden in projecten/programma’s en werkzaamheden in de lijn. Ken je stijl en ga daarmee in gesprek André van Egteren is als programmamanager werkzaam bij NS Reizigers en al enige tijd verantwoordelijk voor de ombouw van de NS stations voor de invoering van de OV‐chipkaart. In zijn presentatie vertelde hij vanuit zijn eigen ervaringen.
Bij de verbouw van een station zijn veel belanghebbenden. Al deze mensen in het krachtenveld hebben, hoe goed bedoeld ook, allemaal een eigen mening over wat en hoe iets gedaan moet worden. Als je met een aannemer aan de slag bent, is het verleidelijk om gelijk nog een ander klusje mee te nemen. Soms heeft degene die dat verzoekt er budget voor, maar soms ook niet. Maar ook al is er budget, dan nog is het de vraag of het voor de “echte” opdrachtgever verstandig is om het tegelijk uit te voeren. In een organisatie waar de meeste collega’s elkaar goed kennen en zowel in de fase van de planvorming als de uitvoering met elkaar samenwerken, is de onderlinge beïnvloeding continu bezig. Het kan leiden tot enorme vervlechting van belangen.
3
Juist de invoering van één opdrachtgever en één opdrachtnemer kan er voor zorgen dat op een zorgvuldige wijze de verschillende belangen goed worden afgewogen in zo’n organisatie. De opdrachtgever wordt de ultieme vertegenwoordiger van alle mensen in het krachtenveld die iets gedaan willen krijgen en de opdrachtnemer is de ultieme vertegenwoordiger van de mensen die het gaan uitvoeren.
van
naar
Een groot project of programma duurt meestal lang. Een gevolg hiervan kan zijn dat de projectorganisatie zelf een permanente toevoeging aan de lijnorganisatie lijkt te worden. Met als effect dat de continuïteit van het project geborgd wordt vanuit het projectteam en de opdrachtgever tot “passant” kan worden gezien. Bij de rolverdeling hoort dit precies andersom te zijn. De continuïteit moet volgen vanuit de vraag “waarom doen we dit eigenlijk?” en dit zou permanent op dezelfde manier door de opdrachtgevers beantwoord moeten worden. Veel personele wisselingen op de positie van de opdrachtgever kunnen daarom leiden tot een zwabberende koers. Van Egteren adviseert bij wisselende bezettingen van de opdrachtgeversrol om: de basisuitgangspunten/kpi’s op hoofdlijn goed vast te leggen; tussentijds deze uitgangspunten formeel te herijken; aanpassingen, flexibiliteit, te verantwoorden vanuit structuur; een basis van gelijkwaardigheid te creëren (pas op voor te meegaand gedrag); coachend vermogen richting de opdrachtgever. Dit zijn ook voor mij essentiële punten. Je moet met wijzigingen in de tijd meegaan. Maar zorg dat je de structuur volgt. Pas eerst de businesscase aan, voordat je besluit om de opdrachtformulering aan te passen. Eerst het “waarom”, dan pas het “wat”. Bij opdrachtnemers zie ik in de praktijk nog weinig coachend vermogen richting de opdrachtgever. Opdrachtnemers (en opdrachtgevers) lijken nog niet te beseffen dat de theorie van situationeel leiderschap ook opgaat in opdrachtgever‐opdrachtnemer relaties. Opdrachtgevers kunnen echter ook een lage taakbekwaamheid hebben en een lage bereidheid om te doen wat je als opdrachtnemer wil dat gedaan wordt. Van Egteren voegde in zijn presentatie aan de stijlen van situationeel opdrachtgeverschap nog de stijlen van Insights toe, één van de instrumenten die met behulp van kleurensets inzicht geeft in je eigen waarden en voorkeuren. Het instrument biedt tevens een relatief veilige taal om effectief en hinderlijk gedrag van anderen bespreekbaar te maken.
4
Van Egteren gebruikt Insights voor: de matching tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; herkennen van elkaars karaktereigenschappen, gedrag en waarden; verschil zien tussen “hoe is het zo gekomen?” vs “hoe gaan we dit oplossen?” en het creëren van een veilige omgeving voor sparren en onderlinge feedback. Trends in het onderwijs Na de presentaties over opdrachtgever‐ en opdrachtnemerschap nam Gilbert Silvius, verbonden aan de Hogeschool Utrecht (o.a.), het woord over ontwikkelingen in projectmanagement die ook voor het onderwijs in projectmanagement een rol gaan spelen. Op het gebied van opdrachtgeverschap is vooral de ontwikkeling in competenties relevant en illustratief. De competenties waar de IPMA‐ certificering aan verbonden zijn, zijn ingedeeld in technische competenties, gedragsmatige en contextuele competenties. In het verleden waren alleen de technische competenties relevant. Tegenwoordig ligt de nadruk op gedragsbeïnvloeding. Het is de verwachting dat in de toekomst vooral het managen van de context, van de omgeving relevant wordt. Eén van de voorbeelden daarbij is dat domeinspecifieke aanpassingen in het projectmanagement ontstaan. Een voorbeeld daarvan is het werken met een bestuurlijk en een ambtelijk opdrachtgever binnen de overheid. Andere domeinen kennen dit niet. Het is niet toevallig dat de belangstelling voor de rol van de opdrachtgever juist nu groeit: het is de opdrachtgever die de verbinding moet leggen tussen de project‐ en de lijnorganisatie. De opdrachtgever is daarmee een belangrijke speler in de context van projecten.
de ontwikkeling in het belang van de competenties cf de NCB versie 3 van IPMA Vragen, opmerkingen, meer weten? Mail:
[email protected]
5
