EXPERTGROEP 3D
Bestuurlijk aanbesteden
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
1
2
Bestuurlijk aanbesteden
3
VOORWOORD
De expertgroep 3D binnen de VPNG, heeft als missie om de project- en programmamanagers die betrokken zijn bij de drie grote decentralisaties, met elkaar in contact te brengen. Dit doen we door middel van landelijke bijeenkomsten en door vier regionale groepen te faciliteren met 3D-managers. Voor u ligt de handout van de bijeenkomst op 26 februari, waar Debby den Heijer, 3Dmanager binnen de gemeente Breda, onze gastvrouw was. We hopen dat u met deze handout een slagje dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring.
Namens de VPNG willen we de volgende gastsprekers bedanken: Debby den Heijer Tim Robbe
Projectmanager Decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ en Participatiewet Gemeente Breda Adviseur bestuurlijk aanbesteden
BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Leon Busschops Henk Twisk Gert Bolkesteijn Ivo Dielemans
Afdelingsmanager Projecten Veenendaal
Hoofd Projectbureau Veldhoven
Afdelingshoofd Projectmanagement Delft
Hoofd Team Projecten Hoogeveen
Manager Projectmanagement Maastricht
Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl. 4
Managementsamenvatting Voor u ligt de handout “Bestuurlijk aanbesteden”. Deze bijdrage bevat een bundeling aan waardevolle informatie voor gemeentelijke projectmanagers, projectleiders en andere betrokkenen die geïnteresseerd zijn in bestuurlijk aanbesteden.
In deze handout worden twee mensen geïnterviewd en de eerste daarvan is Tim Robbe, de bedenker van het model van bestuurlijk aanbesteden. Natuurlijk legt hij het model uitgebreid uit en hij gaat hierbij in op de processen rond bestuurlijk aanbesteden. Naar voren komt dat bestuurlijk aanbesteden een proces is waarbij gemeenten samen met zorgaanbieders onderhandelen over de wijze waarop voorzieningen worden aangeboden. Wilt u weten wat deze methode inhoudt en bent u benieuwd naar de aspecten waar u tijdens dit proces op moet letten? Lees dan hoofdstuk 1.
Colofon Eindredactie Enrico Kraijo
Redactie Widjai Magrey
Grafische vormgeving
Conny Goller
Uitgave November 2014
Daarnaast wordt ook ingegaan op hoe de methode er in de praktijk uit kan zien. Hierbij is gekeken naar het model van de gemeente Breda en is gesproken met Debby den Heijer, de projectmanager decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ en Participatiewet van de gemeente. De gemeente geeft de nieuwe Wmo namelijk vorm door samen met professionals en cliënten te spreken over de besluitvorming. Dit wordt gedaan in de vorm van een inspiratietafel. Wilt u weten hoe dit proces verloopt en wat de voor-en nadelen ervan zijn? Of wilt u weten welke partijen er aan tafel zitten tijdens de besprekingen? De antwoorden op deze vragen kunt u terug vinden in verslag van het interview met Debby den Heijer.
Verder wordt er verslag gelegd over de expertgroepbijeenkomst 3 Decentralisaties: ‘Bestuurlijk aanbesteden’ georganiseerd door de VPNG. Hier waren ongeveer 80 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectmanagers en projectleiders, bij aanwezig en het doel van deze bijeenkomst was om kennis en ervaringen over de dilemma’s behorend bij Bestuurlijk aanbesteden uit te wisselen. De belangrijkste thema’s worden hier besproken. Tot slot zijn relevante documenten aan dit artikel gevoegd.
5
INHOUDSOPGAVE
6
1. Interview Debby Den Heijer en Tim Robbe 8 2. Verslag bijeenkomst 26 feb 2014 18 3. Achtergrond artikelen 26 4. Bijlage 1. Presentatie workshop 26 feb 2014 over bekostiging 36 5. Bijlage 2. Programma 26 feb 2014 40
7
8
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe
De aanpak van bestuurlijk inkopen van de gemeente Breda is ontwikkeld om samen met partijen uit de stad tot beleidsontwikkeling te komen en heeft betrekking op de transitie van de AWBZ naar de Wmo. Aan de betrokken partijen wordt gevraagd om mee te denken
en te praten over de zorg en ondersteuning om gezamenlijk tot een gedragen resultaat te komen. Om ervoor te zorgen dat de partijen daadwerkelijk constructief handelen, worden zij gecommitteerd aan het resultaat zonder dat vast staat wat uit het proces zal komen.
Definitie bestuurlijk aanbesteden
Om het proces van bestuurlijk inkopen helder te definiëren is gesproken met Tim Robbe, de bedenker van het model van bestuurlijk aanbesteden.
Onderhandelingsproces
Onder bestuurlijk aanbesteden wordt een methode verstaan waarbij gemeenten samen met zorgaanbieders (en eventueel cliënten) spreken over de wijze waarop voorzieningen aangeboden zullen worden. In een onderhandelingsproces wordt geprobeerd om recht te doen aan elkaars belangen en zullen er afspraken gemaakt worden over de inhoud en prijs van de aan te bieden diensten. Tim Robbe: “Aangezien beide partijen verschillende belangen kunnen hebben, kan het lastig zijn om tot een consensus te komen. Hierbij gaat het er soms ook hard aan toe, waarbij de
gesprekken zelfs geschorst kunnen worden of helemaal opnieuw moeten beginnen. Echter wordt al voordat de onderhandelingen beginnen erkent dat er belangentegenstellingen zijn en dat er geprobeerd zal worden om voldoende rekening met elkaar te houden. Daar komt bij dat de partijen aan tafel zelf ook weten dat ze wederzijds afhankelijk van elkaar zijn en elkaar nodig hebben om de diensten te leveren. In de praktijk blijkt dat de gemeenten en de zorgaanbieders vooral in het begin veel moeite en tijd nodig hebben om tot gezamenlijke afspraken te komen. Daarna komt het proces langzaam op gang en lukt het altijd wel om afspraken te maken”.
9
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe
Afspraken in contract De afspraken zullen vervolgens worden vastgelegd in een contract, waarbij het mogelijk moet blijven dat bij veranderende omstandigheden wijzigingen hierin aangebracht kunnen worden. Vooral dit laatste blijkt een belangrijk voordeel te zijn van het bestuurlijk aanbestedingsproces ten opzichte van de klassieke aanbestedingsprocedures. Hierbij bepaalden gemeenten namelijk op basis van de eigen percepties en doelstellingen de inhoud en prijs van een opdracht, waarna de aanbieders hierop konden offreren. Daarna werden de
10
afspraken in een contract vastgelegd, waarna het niet meer mogelijk was om dit te veranderen. Echter is het vrij lastig om vooraf alles te kunnen bedenken, aangezien de afspraken en de maatschappij aan verandering onderhevig kunnen zijn. Hierdoor is het dus van belang dat de flexibiliteit in de contracten gewaarborgd is, waardoor dit een belangrijk element is van bestuurlijk aanbesteden. Door een goede monitor te hebben wordt verder voorkomen dat er voortdurend gesproken zal worden over wijzigingen in het contract.
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe
Mogelijke problemen of barrières Tijdens dit proces zal dus de samenwerking met de aanbieders gezocht moeten worden, maar zal ook de samenwerking tussen de gemeenten onderling goed geregeld moeten worden. “Een probleem dat vaak optreedt is dat de intergemeentelijke samenwerking niet altijd soepel verloopt. Het blijkt dat de gemeenten soms niet dezelfde afspraken naleven. Zo kan de ene gemeenten bijvoorbeeld een bezuinigingsnorm van 3% hanteren, waar de andere gemeente een veel hogere norm kent. Wanneer ze succesvol willen samenwerken, zullen ze op één lijn moeten zitten en er gezamenlijke afspraken over moeten maken. Dit kan wel eens vergeten worden”. Daarnaast zijn er ook gemeenten die niet over willen gaan tot bestuurlijk aanbesteden, omdat ze zelf in de hand willen houden welke zorgaanbieders zorg mogen leveren in de gemeente. Bij bestuurlijk aanbesteden zal de gemeenschap hier een grotere keuzevrijheid in kennen. Ook gaat bestuurlijk aanbesteden uit van procesmanagement, waar gemeenten een voorstander kunnen zijn van projectmanagement. Verder kan ook de uitleg over de aanbestedingswet een mogelijke barrière zijn om
bestuurlijk aanbesteden in te voeren, aangezien sommige juristen nog twijfelen over de juridische mogelijkheden van het proces. Echter heeft Tim Robbe aangetoond dat bestuurlijk aanbesteden geheel mogelijk is binnen de huidige wetgeving. Op de vraag of de aanpak toegepast zou kunnen worden op elke beleidsterrein is Tim Robbe duidelijk: “Bestuurlijk aanbesteden is alleen goed toepasbaar bij wicked problems, waarbij er onzekerheid bestaat over de normen en kennis van het probleem. Door deze onzekerheid zal er hierbij namelijk samen met de betrokken partijen gepraat moeten worden over de oplossing van het probleem, waar dat geen zin zal hebben indien men al weet hoe het probleem opgelost zal worden en de oplossing geaccepteerd wordt door de maatschappij”.
11
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe Inspiratietafel
12
Om het proces van bestuurlijk inkopen in de gemeente Breda in kaart te brengen is gesproken met Debby den Heijer, de projectmanager decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ en Participatiewet van de gemeente. Uit het gesprek kwam naar voren dat de nieuwe Wmo door de gemeente Breda samen met professionals en cliënten worden vorm gegeven in de vorm van de inspiratietafel. “Hierbij spreken we gezamenlijk over de besluitvorming op het gebied van de decentra-
lisatie van de zorg. Het is de bedoeling dat de gesprekken vrij open beginnen om de ervaringen en belangen van de partijen in kaart te brengen. Wanneer de aandachtspunten bekend zijn zullen we discussiëren over de manier waarop deze punten het beste uit te voeren zijn en een onderhandeling van de belangen zal vervolgens moeten leiden tot concrete voorstellen. De gemaakte afspraken zullen we vervolgens vastleggen in een contract”, aldus Debby den Heijer.
Gedurende het proces wordt dus de inhoud van het contract bepaald, maar worden ook de tarieven gezamenlijk vastgelegd. “Aan de ene kant treden wij als gemeente hierbij sturend op om de bureaucratie te verminderen, maar aan de andere kant gaan wij ook in gesprek met de betrokken partijen om te zien of onze wensen haalbaar zijn en of de geschatte kosten realistisch zijn. Het is hierbij van belang dat zowel het proces op een transparante wijze verloopt als de partijen openheid van zaken geven. Wij hopen op een eindcontract waarmee kwalitatieve zorgen en ondersteuning wordt aangeboden aan de cliënten en waarbij de aanbieder de zorg kan leveren zonder failliet te gaan”, aldus Debby den Heijer. De uitkomsten van de inspiratietafel zijn
voor iedereen na te lezen en geldend voor alle betrokken partijen. Als partijen zich niet kunnen vinden in deze uitkomsten zullen zij zich toch moeten schikken in het resultaat, aangezien zij zich hieraan gecommitteerd hebben. Mochten zij dit niet kunnen, dan zullen ze ook geen zorg kunnen leveren in Breda.
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe Partijen aan tafel Er zitten drie algemene groepen aan tafel, namelijk vertegenwoordigers van de gemeente, cliënten en zorg- en welzijnsorganisaties. Volgens Debby den Heijer hebben deze partijen hebben de kennis, ervaring en expertise uit het veld en weten hierdoor goed hoe de zorg georganiseerd moet worden. In principe hebben alle partijen de mogelijkheid om hun mening te laten horen en met constructieve voorstellen te komen. Om aan de fysieke inspiratietafel te mogen zitten moet er echter aan een aantal criteria worden voldaan. Daar staat tegenover dat iedereen hun stem kenbaar kunnen maken op de gemeentelijke website in de vorm van de digitale inspiratietafel.
Doordat vele partijen deel kunnen nemen aan de inspiratietafel kunnen zij ook uiteenlopende belangen hebben, waardoor het kan voorkomen dat de visies kunnen botsen. Ook is het lang niet altijd zeker dat er concrete voorstellen ontwikkeld zullen worden. Wanneer dit optreedt zal de gemeente proberen om te polderen en mocht de discussie te lang blijven hangen dan zullen vertegenwoordigers van de gemeente de regie in handen nemen door zelf met maatregelen te komen. De te nemen beslissingen zullen wel voorgelegd worden aan de betrokken partijen, maar deze partijen zullen dan wel met kwalitatief goede en concrete voorstellen moeten komen om verandering hierin aan te brengen.
Partijen aan tafel
Tot nu toe zijn er een aantal dingen opgevallen tijdens het proces. Debby den Heijer: “het samen optrekken met partijen is zowel een kracht als een zwakte. Als voordeel kan ik naar voren brengen dat de partijen hun kennis kunnen inbrengen, waardoor van elkaar geleerd wordt. Door met elkaar te spreken krijgen de partijen namelijk inzicht in elkaars belangen en kan ook meer begrip voor elkaar opgewekt worden. Daarnaast kan onze zoektocht naar een gedragen beslissing ook draagvlak creëren voor het beleid dat we uiteindelijk zullen uitvoeren. Dit is erg belangrijk, aangezien de partijen uit de stad degene zullen zijn die de zorg zullen krijgen of leveren.
13
1. Interview Debby den Heijer en Tim Robbe
Een nadeel is echter dat het proces langzaam gaat, omdat de partijen veel tijd nodig hebben om tot een besluit te komen. Dit komt doordat de belangen uit elkaar lopen en hierdoor lang gesproken wordt over enkele onderwerpen. Dit wisten we van te voren natuurlijk al, maar in de praktijk blijkt dit toch nog langer te duren dan we voorspeld hadden. Zo hebben we nu vooral gesproken over de inrichting van een sociaal wijknetwerk, waarin onder andere een wijkverpleegkundige, Wmo-klantmanager en expertise uit zorginstellingen is vertegenwoordigd.” Het doel van dit team is om de eigen kracht van de burgers te versterken door de focus te richten op wat burgers wél zelf kunnen en hun aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast wordt ook gekeken wat aanvullend nodig is aan inzet van vrijwilligers en professionals. Het wijknetwerk zal dus achterhalen wat er in de wijk leeft en welke problemen extra aandacht verdienen.
Voordelen Inspiratietafel
Inzicht in kennis en belangen van andere partijen
Draagvlak voor gezamenlijk genomen besluit
Voor-en nadelen inspiratietafel
Nadelen Inspiratietafel
Proces verloopt langzaam
Uiteenlopende belangen
Andere decentralisaties Voor de decentralisatie van de jeugdzorg is geen traject van bestuurlijk contracteren ontwikkeld, omdat in kort tijdsbestek een regionaal transitiearrangement gevormd moest worden en bepaalde zorgaanbieders al vast lagen. Hierdoor was er weinig speelruimte en was het belangrijk om snel tot afspraken te komen met bestaande aanbieders.
Voor de decentralisatie van de Participatiewet heeft de gemeente Breda een eigen leerwerkbedrijf en voeren zij het werk grotendeels zelf uit. Daarnaast bestaat er een regionaal platform arbeidsmarkt waar meer de samenwerking kan worden gezocht.
2. Verslag bijeenkomst 26 februari 2014 Woensdagmiddag 26 februari heeft de gemeente Breda in samenwerking met VPNG de expertgroepbijeenkomst decentralisaties in het sociaal domein georganiseerd. De belangstelling hiervoor was groot, aangezien ongeveer 80 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectmanagers en beleidsadviseurs, zich op het stadskantoor van de gemeente Breda hadden verzameld. Doel van deze bijeenkomst was om vooral kennis en ervaringen over de implementatie van de decentralisatie van de AWBZ uit te wisselen.
Inleiding
Ed Farla, teamleider Zorg&Samenleving in de gemeente Breda, opende de bijeenkomst en maakte het programma bekend. Ook lichtte hij kort de werkwijze van de gemeente Breda toe. Vervolgens ging Genie Hendriks, projectleider decentralisatie AWBZ van dezelfde gemeente, hier verder op in. Verteld werd dat de bezuinigingen een gegeven zijn, maar dat de manier
waarop dat gaat gebeuren belangrijk is voor de effectiviteit van het gevoerde beleid. Door alle onzekerheid die gepaard gaat met deze bezuiniging heeft de gemeente Breda daarom gekozen om de kennis en deskundigheid van de partijen uit de stad te gebruiken en gezamenlijk de decentralisatie vorm te geven.
15
2. Verslag bijeenkomst 26 februari 2014 Bestuurlijk aanbesteden Na deze korte inleiding werd Tim Robbe het woord gegeven, die als adviseur vele gemeenten heeft geholpen bij de invoering van bestuurlijk aanbesteden. Met een anekdote over een duikboot maakte hij duidelijk dat aanpakken uit het verleden niet gelden voor een zelfde soort vraagstukken in de toekomt. De reden hiervoor is dat de omgeving telkens in beweging is, waardoor ook de aanpak mee moet veranderen. Daarna werd de methode van bestuurlijk aanbesteden aan de hand van vier theorieën uitgelegd, namelijk de netwerktheorie, transactiekostentheorie, onderhandelingstheorie en complexiteittheorie. Hierbij trok vooral de wijze waarop het contract samengesteld wordt en de mate waarin de belangen verenigd kunnen worden de aandacht van het publiek. Zo was extra uitleg nodig over de basisovereenkomst, waarin wordt gesteld op welke manier er zaken gedaan zal worden. Deze overeenkomst gaat vooraf aan de inspiratietafel en gaat in op de toegang, maatwerkvoorzieningen en algemene voorzieningen. Vervolgens stelden de aanwezigen nog vragen over de reacties en opstelling van de aanbieders en over de tarieven en budgetten die vastgelegd worden in het contract. Tot slot werd nog gevraagd naar de nadelen van 16
de methode, waarna geantwoord werd dat de start moeilijk is en langzaam van start komt. Debby den Heijer, projectleider drie decentralisaties van de gemeente Breda, vulde daarop aan dat onzekere uitkomst van het proces ook als lastig kan worden ervaren. Na de presentatie van Tim Robbe werd er kort gepauzeerd om nog even koffie te drinken en na te praten over hetgeen wat naar voren was gekomen. Daarna ging de groep uiteen om deel te nemen aan drie parallelle werkgroepen, waar gesproken zou worden over de werkwijze en samenhang in de regio’s, de bekostiging en monitoring en verantwoording.
2. Verslag bijeenkomst 26 februari 2014 Werkgroep werkwijze en samenhang in de regio’s Voor de werkgroep die gericht was op de werkwijze van de gemeente Breda was zoveel belangstelling dat de groep in tweeën gesplitst moest worden. In de groep die Ed Farla en Caroline Krijnen, projectleider decentralisatie AWBZ, begeleidden werden vragen over de Bredase aanpak beantwoord. Als eerste werd ingegaan op de globale stappen van het proces, met als eerste stap het komen tot een ontwikkelovereenkomst gericht op de zorgaanbieders. Ook werd gesproken over de selectie van de partijen die aan de inspiratietafel mogen zitten en de reacties van de partijen die niet
hieraan deel mogen nemen. Zo krijgen alle partijen de mogelijkheid om deel te nemen aan de digitale inspiratietafel en krijgen ze twee weken de tijd om te reageren op de gemaakte afspraken. Op de vraag of de partijen tijdens de bijeenkomsten van de inspiratietafel ook zelf met goede ideeën komen, werd geantwoord dat dat nog tegen viel en voor verbetering vatbaar is. De partijen aan tafel namen in het begin vooral een afwachtende houding aan, doordat ze een regisserende rol van de gemeente verwachtten.
17
2. Verslag bijeenkomst 26 februari 2014 Succes van de bijeenkomst De presentaties en vooral de werkgroepen bleken een succes, aangezien alle bijeenkomsten uitliepen en onderbroken moesten worden zodat er nog enigszins binnen de planning gebleven kon worden. De aanwezigen hadden het gevoel dat ze nog wel uren door konden praten en veel van elkaar konden leren. Uit reacties kwam ook naar voren dat de kennis- en ervaringsuitwisseling als uiterst waardevol wordt gezien.
18
3. Achtergrond Artikelen
Mocht de interesse zijn gewekt in het proces rond bestuurlijk aanbesteden en wilt u hier meer over te weten komen, dan zijn hieronder relevante documenten over dit onderwerp opgenomen. Gezocht is naar meer inhoudelijke diepgang en de documenten zijn vervolgens op thema’s gesorteerd.
Proces van bestuurlijk aanbesteden
1.
Bestuurlijk aanbesteden: waar komt het vandaan, mag het, wat is het en waar gaat het heen?, Tim Robbe.
http://www.pianoo.nl/sites/default/files/documents/documents/bestuurllijkaanbesteden-waarkomthetvandaanmaghetwatishetenwaargaathetheen.pdf..
Waar komt “bestuurlijk aanbesteden” eigenlijk vandaan? Mag je het als gemeente wel toepassen? Wat is het precies? En waar gaat het heen met deze nieuwe procedure? In dit artikel beantwoordt Tim Robbe deze vragen wordt het proces rond bestuurlijk aanbesteden helder en stapsgewijs uiteen gezet. Uitgelegd wordt dat bestuurlijk aanbesteden een methode is waarbij de gemeenten samen met zorgaanbieders afspraken maken over de inhoud en tarieven van de te leveren diensten.
19
4. Achtergrond Artikelen
2.
Bestuurlijk aanbesteden, PIANOo.
http://www.pianoo.nl/document/7500/bestuurlijk-aanbesteden
•
In dit artikel worden er onder andere vier processtappen besproken.
Voorbereiding: Conceptovereenkomsten worden ontwikkeld, waarna het bestuur inhoudelijke en financiële onderhandelingskaders vaststellen. Vervolgens volgt een open selectiemethode.
• Onderhandelen: Bespreken van conceptovereenkomsten met alle aanbieders. Indien niet •
eens met een bepaling, argumenten tegen de bepaling en alternatief aanreiken. Vervolgens definitieve overeenkomst vaststellen. Contracteren: onderhandelingen over prijsstelling op basis van branchestandaarden en begroting. Bij
marktwerking [aanbestedende dienst is opdrachtgever] - indienen plannen vanaanpak en indien prijs al •
20
niet vastgesteld, prijsstelling opgeven.
3. Achtergrond Artikelen
3.
Nieuwe trend: bestuurlijk aanbesteden, Radar Advies.
http://www.radaradvies.nl/radaradvies_nieuws/nieuwe_trend_bestuurlijk_aanbesteden/954
Op de website van RadarAdvies staat centraal dat bestuurlijk aanbesteden een model is dat steeds meer bekendheid krijgt als mogelijkheid om convenanten te sluiten tussen gemeenten en leveranciers van zorg- en welzijnsdiensten. Er wordt ingegaan op de wederzijdse afhankelijkheid tussen opdrachtgevende overheid en (zorg-) aanbieders. Tevens komt naar voren dat beleidsgestuurde contractfinanciering,
om vorm te geven aan subsidierelaties tussen overheden en maatschappelijke organisaties, veel lijkt op het model van bestuurlijk aanbesteden, omdat beide modellen zich focussen op de investering in relatie-ontwikkeling en de afspraken worden vastgelegd in een onderhandelingsdocument. Dit zou de kans verhogen op succesvolle opdrachtuitvoering en het boeken van maatschappelijk relevante resultaten.
Contracteren bestuurlijk aanbesteden
4.
Contracteren voor maatschappelijk resultaat, B&A.
http://www.bagroep.nl/downloads/2013_Contracteren_voor_maatschappelijk_resultaat.pdf
In dit artikel worden twee vormen van aanbesteden en overwegingen om te kiezen voor een van de vormen van contracteren. Maatschappelijk aanbesteden gaat uit van (1) een helder geformuleerd maatschappelijk effect dat wordt neergelegd in de samenleving, (2) dat in samenspraak met de samenleving en partijen wordt ingevuld en (3) het ontstaan van een (brede) coalitie van partijen die gezamenlijk een aanbod neerleggen.
Bestuurlijk aanbesteden gaat uit van (1) een beschreven en afbakenbare product of dienst, (2) waarvan het bestek voor de aanbesteding na samenspraak met partijen wordt opgesteld, (3) partijen een aanbod doen op basis waarvan ze zich kunnen kwalificeren tot het leveren van product of dienst, waarna ze (4) in onderlinge concurrentie om de klant in de uitvoeringspraktijk dit product of deze dienst kunnen leveren.
21
5. Achtergrond Artikelen
5.
Acquisitie en inkoopmodellen: Ben ik in beeld? MO Groep
http://www.mogroep.nl/?file=6247&m=1347615380&action=file.download.
Het boekje geeft stapsgewijs zicht op hoe u kunt aanhaken bij gemeentelijke beslissingen in het sociale domein. Zo worden verschillende inkoopmodellen uitgebreid besproken en
6.
worden de gevolgen ervan in kaart gebracht. Ook komen de keuzes tijdens de stappen voor opdrachtgeverschap naar voren en komt de eigen positie van de gemeente ter sprake.
Vier inkoopmodellen voor gemeenten, Movisie. van url:
http://www.movisie.nl/artikel/vier-inkoopmodellen-gemeenten
•
Er worden vier inkoopmodellen gepresenteerd, waarvan de voor-en nadelen aan bod komen. Model 1: Prestatie-inkoop; alleen in hoofdlijnen aangeven wat het aanbod moet opleveren.
• Model 2: Subsidietender met prestatiecontracten; vooraf formuleren wat u wilt realiseren •
en wat u van de aanbieders verwacht.
Model 3: Bestuurlijk aanbesteden; alle partijen die voldoen aan minimale kwaliteitseisen gaan met elkaar in gesprek over de uitkomst die u als gemeente wilt zien.
• Model 4: Populatiegebonden financiering; aangeven welke resultaten u wilt voor een be-
paald geografisch gebied of voor een bepaalde bevolkingsgroep.
22
3. Achtergrond Artikelen Bestuurlijk aanbesteden in de praktijk: Gemeente Breda
7.
Kader ‘Van AWBZ naar Wmo’, 26 november 2013.
http://www.breda.nl/system/files/artikelen/kader_van_awbz_naar_wmo_-_versie_26_november_2013.pdf
In deze nota wordt het voorgenomen beleid van de gemeente Breda gericht op de drie decentralisaties beschreven. De nadruk ligt op de decentralisatie van de AWBZ staat centraal. Deze notitie geeft in hoofdlijnen antwoord op de volgende vragen: Wat zijn de belangrijkste
8.
principes voor het proces van vraagverheldering en de beoordeling van het inzetten van een maatwerkvoorziening, welke vervolgstappen zijn nodig voor het uitwerken van die principes, en elke quick wins kunnen per 1 januari 2015 al worden ingeboekt?
Bijeenkomst aanpak decentralisatie AWBZ, 25 april 2013.
http://www.breda.nl/system/files/artikelen/toelichtende_brief_1_bij_de_ontwikkelovereenkomst.pdf
In deze brief wordt nader ingegaan op de inspiratietafel en de deelnemers aan tafel. Beschreven wordt dat vertegenwoordigers van de gemeente, cliënten en zorgorganisaties aan de tafel hun kennis, ervaring en expertise met elkaar kunnen delen.
23
5. Achtergrond Artikelen Bestuurlijk aanbesteden in de praktijk: Andere gemeenten
9.
Bestuurlijk aanbesteden, Gemeente Roermond.
http://www.roermond.nl/4/Roermond/(9861)-Bestuur-en-organisatie/Burgers-ampamp-
Samenleving/12-juni-2012/Bestuurlijk-aanbesteden/Bestuurlijk-aanbesteden-Bestuurlijk-aanbesteden/ Bestuurlijk-aanbesteden-Bestuurlijk-aanbesteden-Bestuurlijk-aanbesteden.pdf.
•
Met deze notitie wordt u geïnformeerd over de methodiek bestuurlijk aanbesteden voor maatschappelijke diensten in het kader van de Wmo. Kort samengevat is het volgende vermeld over bestuurlijk aanbesteden:
•
pelijke partners in een complexe omgeving;
•
door bestuurlijk aanbesteden wordt optimaal ondersteuning gegeven aan de samenwerking met maatschap-
door bestuurlijk aanbesteden kan flexibiliteit worden geboden. Enerzijds kan voor aanbieders de zekerheid worden geboden dat zij maatschappelijk partner zijn van de gemeente en ook mede invulling en vorm kunnen geven aan de Wmo-diensten. Anderzijds kunnen kortlopende contracten/modules per voorziening afgesproken worden, waardoor nieuwe beleidsinzichten gemakkelijk tot bijsturing kunnen leiden; door bestuurlijk aanbesteden wordt het innovatieve vermogen van de samenwerking ondersteund.
De methodiek biedt de mogelijkheid en flexibiliteit om nieuwe inzichten tussentijds in te brengen en te verwerken in nieuwe afspraken.
24
3. Achtergrond Artikelen
10. Bijeenkomst bestuurlijk aanbesteden WMO, Gemeente Helmond.
http://helmond.nieuws.nl/nieuws/20140131/Bijeenkomst-bestuurlijk-aanbesteden-WMO
Op de website staat beschreven dat de Peel 6.1-gemeenten samen met de zorg- en welzijnspartijen het proces rond inkopen willen vormgeven. Op 30 januari 2014 tekenden de 20 partijen die meepraten aan de ‘overlegtafel’ een basisovereenkomst waarin de samenwerking wordt geregeld. “Om met minder middelen de
hulp beter te kunnen organiseren, moeten we op een andere manier gaan werken. En de kennis en ervaring die in het veld aanwezig is benutten. Daarom kiezen we voor een hele open en transparante manier van samenwerken. Dat noemen we bestuurlijk aanbesteden” aldus de Astense wethouder Jac Huijsmans namens de Peel 6.1 gemeenten.
11. Verslag tweede bijeenkomst bestuurlijke aanbesteding welzijn, Gemeente Rotterdam.
http://www.rotterdam.nl/DG%20Ijsselmonde/Images/verslag%20nw%20welzijn%20IJss%20 5mrt2012.pdf.
Er wordt verslag gedaan van een bijeenkomst bestuurlijke aanbesteding welzijn. Hierbij licht Tim Robbe de werkwijze van dit model toe en beantwoordt vragen van de betrokken.
25
5. Achtergrond Artikelen
12. Opinienota
https://www.mijnbabs.nl/babsapi/publicdownload.aspx?site=Oss&id=000010434.
Achtergronden van bestuurlijk aanbesteden middels vragen-en-antwoorden worden in kaart gebracht.
Voortgang proces
13. Circulaire gezamenlijke inkoop, Gemeente Rotterdam.
http://www.bds.rotterdam.nl/Circulaires/2000/Circulaire_gezamenlijke_inkoop
Het volgende kan als de kern worden gezien dat op de website is vermeld: “Op basis van de voortgangsrapportage zijn wij gesterkt in de gedachte dat het gezamenlijk inkopen voor de komende jaren een zeer kansrijke en sympathieke doelmatigheidsmaatregel is waarvan niemand binnen het concern slechter behoeft te worden en dat aansluiting bij het project belangrijke efficiencyvoordelen kan opleveren omdat niet elke dienst afzonderlijk intensieve contacten met de markt behoeft te onderhouden. Het is nu wel zaak om door te
26
pakken en de krachten/beschikbare expertise goed te bundelen. Zowel bij ons als bij diensten bestaat behoefte om een aantal zaken te finetunen c.q. nadere spelregels te formuleren die de kans van slagen van dit project aanmerkelijk kunnen vergroten. Het gaat vooral om minimaal in acht te nemen gedragsregels, efficiciency bevorderende maatregelen, organisatorische kwesties, het toepassen van incentives en het organiseren van een effectieve controle.”
3. Achtergrond Artikelen Bestuurlijk aanbesteden in de praktijk: Gemeente Breda
14. Weert en Nederweert besteden Wmo bestuurlijk aan, Robbe en partners.
http://www.robbeenpartners.nl/nieuws/weert-en-nederweert-besteden-wmo-bestuurlijk-aan/
De ervaringen en motieven om voor bestuurlijk aanbesteden te kiezen komen kort aan bod. Frank Rijnders, bestuurder van De Zorggroep: “De gemeenten Weert en Nederweert hebben bij deze aanbesteding de cliënt centraal gesteld en kiezen voor goede kwaliteit tegen een fatsoenlijke prijs.”
15. Inkoop en kwaliteit in de Wmo, AVI-toolkit 5.
http://www.aandachtvooriedereen.nl/component/option,com_docman/Itemid,298/gid,750/task,doc_ download/
Een handreiking wordt gedaan op welke wijze de decentralisatie rondom de Wmo aangepakt kan door en aandachtspunten en praktische tips komen naar voren. Zo wordt ingegaan op de volgende vier fasen: Fase 1 - Eerste contact / aanvraag, Fase 2 - Toegangsbeoordeling / arrangement en beschikking, Fase 3: Het aangeboden arrangement, Fase 4: Toezicht door gemeenten.
27
28
De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze ‘doorklikken’. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: • Gebiedsontwikkeling • Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement • Decentralisaties in het sociale domein
We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
29
