EXPERTGROEP PROFESSIONALISERING PMW
Procesmanagement
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
1
2
Procesmanagement
3
VOORWOORD De Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten presenteert hierbij een publicatie naar aanleiding van de bijeenkomst van 11 juni 2015 waar de professionalisering van procesmatig werken op de agenda stond. Thema in deze uitgave is dus procesmatig werken, en hoe professioneel procesmanagement er uit ziet. Passend bij de missie van onze vereniging om kennis en ervaring uit te wisselen, hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de expertise en ervaringen van verschillende mensen uit het vak. Deze editie had niet zonder deze kennisuitwisseling gemaakt kunnen worden, waarbij onze speciale dank uitgaat naar Leon van Hoof, Agnes Jonkman en Gerlinda Tijhuis. Alle drie zijn zij erg behulpzaam geweest bij de totstandkoming van deze publicatie. Daarnaast verzorgden zij presentaties op de goed bezochte bijeenkomst. Vanuit de vereniging hebben we met genoegen waargenomen dat er op deze dag constructieve discussies werden gevoerd, waarbij alle bezoekers open stonden voor nieuwe inzichten. Duidelijk was in ieder geval, dat procesmanagement en de professionalisering daarvan, bij velen in de belangstelling staat. Verder hopen wij dat de bijeenkomst van 11 juni en deze publicatie bij zullen dragen aan een nog verdere ontwikkeling van kennisdeling over dit belangrijke thema. Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie.
BESTUUR VPNG Francois van Doesburg, afdelingsmanager Projecten, Veenendaal Jan Beverdam, hoofd afdeling Projectmanagement, Arnhem Henk Twisk, afdelingshoofd Projectmanagement, Delft Gert Bolkesteijn, hoofd Team Projecten, Hoogeveen Frank Sieuwerts, directeur intergemeentelijk Projectmanagement, Drechtsteden
Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op www.vpng.nl.
4
Managementsamenvatting
Colofon Eindredactie Enrico Kraijo
Redactie Tijn Huberts
Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave Juni 2015
Steeds vaker wordt procesmanagement gezien als de oplossing voor veel nieuwe uitdagingen waar gemeenten voor staan. Procesmanagement laat zich echter niet zo goed definiëren als projectmatig werken. Er is geen eenduidige projectfasering, noch beheersingstechniek en besluitvorming. Of toch wel? Wat we in ieder geval wel zien, is dat verschillende experts uit het vakgebied het eens zijn over wat procesmanagement is. Verbindingen leggen, bruggen bouwen, zonder oordeel luisteren, en het gemeenschappelijke belang zoeken en zien te vinden zijn belangrijke competenties die een goede procesmanager moet hebben. Is dit te leren? De kenners zijn het er over eens dat procesmatig werken minder te leren is als de projectmatige kant. In plaats van het aanleren van structuur en het focussen op deadlines, is de procesmanager meer bezig met de wég richting het resultaat. Een zo breed mogelijk gedragen oplossing is de grote uitdaging. Het leggen van deze puzzel is in steeds grotere mate van belang. De samenleving is de laatste jaren sterk veranderd, wat een andere rolinvulling voor de gemeente en andere organisaties tot gevolg heeft. Gemeenten hebben er baat bij zich te realiseren dat ze niet meer dé allesbepalende factor zijn. Ze zijn ‘slechts’ een speller in het geheel van partijen.
Het is dus belangrijk dat naast het inmiddels vrij goed ingebedde project –en programmamanagement, er ook meer aandacht is voor professioneel procesmanagement. Het managen van processen betekent overigens niet dat er minder aandacht is voor resultaten. Integendeel, in de netwerksamenleving waarin sturen in netwerken de nodige aandacht vraagt, biedt gedegen procesmanagement juist volop kansen om als gemeente toch resultaten te boeken waarin verschillende partijen met verschillende belangen toch zo tevreden mogelijk kunnen zijn.
5
INHOUDSOPGAVE
1. Interview met Leon van Hoof 9 2. Interview met Agnes Jonkman 17 3. Interview met Gerlinda Tijhuis 23 4. Verslag bijeenkomst 31 5. Relevante documenten / websites 37
8
1. Interview met Leon van Hoof
Heeft u een grote theoretische inslag?
Ik ben zeker niet wars van theorie en methodiek, maar altijd gelinkt aan de praktijk. Ik werk als procesmanager al jaren aan veel en grote procesopgaven, maar op de expertgroep procesmatig werken ben ik gevraagd een theoretisch kader rondom procesmanagement te geven, terwijl andere sprekers een verhaal uit de praktijk hebben verteld. Je doet me zeker geen recht als ik getypeerd zou worden als de theorieman.
Aan welke procesopgaven werkt u nu?
Momenteel werk ik bij de gemeente Zoetermeer als onafhankelijk procesregisseur aan een procesopdracht waarin diverse partijen elkaar moeten vinden. In Limburg doe ik een heel programma met ambtenaren en wethouders over de nieuwe aanpak van ruimtelijke opgaven. In de Hoeksche Waard ben ik bezig de strategische agenda voor de transformatie in het sociale domein mede vorm te geven. Voor een waterschap doe ik een opdracht in verbindend onderhandelen.
9
1. Interview met Leon van Hoof Hoe zou u procesmanagement definiëren?
Ik zou het willen definiëren als dé aanpak om samenwerking tussen partijen te bewerkstelligen en een beoogd resultaat te bereiken.
Op welke wijze zou u dat dan voor elkaar krijgen?
Door in ieder geval goed de standpunten en belangen van verschillende partijen te onderscheiden. En door sensitief te handelen in het krachtenveld en te sturen met mijn procesinstrumenten Procesmanagement is niet iets vaags. Alleen al het woord ‘managen’ geeft al aan dat je het proces probeert te leiden. Dat doe je ook als procesmanager.
Is er een groot verschil tussen procesmanagement en projectmanagement?
De overeenkomst met projectmanagement is dat het ook een management methodiek is. Afhankelijk van de aard van de opgave maak je een bewuste keuze voor een bepaalde aanpak. In procesmanagement trechter je niet naar een te voren bepaald resultaat, maar ga je in stappen naar een beoogd resultaat. Daarin zit precies het verschil: je weet nog niet exact wat het resultaat wordt, maar de richting weet je wel. ‘Bij projectmanagement werk je gericht naar een van te voren bepaald resultaat toe. Bij procesmanagement weet je dat resultaat nog niet exact, maar wel de richting.’
10
1. Interview met Leon van Hoof Vindt u dat gemeenten het belang van procesmanagement onderschatten?
Dat denk ik wel en dat bleek ook uit de VPNG bijeenkomst. Heel veel gemeentelijke projectleiders doen eigenlijk processen, maar hebben geen methodiek vergelijkbaar met projectmatig werken. Ik herken dit ook zelf; toen ik jaren geleden de stationsontwikkeling Rotterdam Centraal leidde, noemde ik me projectmanager maar feitelijk was ik ook druk processen aan het managen. Ik deed dit vooral met gezond verstand en op gevoel. Belangrijke zaken, maar toen ik de procesmanagement methodiek ontdekte was dat toch wel erg handig.
11
1. Interview met Leon van Hoof U heeft dus echt een procesmethodiek? Ja, en die bestaat al zo’n twintig jaar. P2 heeft die ook in een aantal boeken beschreven. Er is geen verschil tussen een methodiek goed hanteren en heel goed kijken en luisteren naar wat er om je heen gebeurt. Dat is immers een onderdeel van de methodiek. Een projectmanager vertrouwt veel op zijn wilskracht. Een procesmanager moet goed kunnen luisteren, vragen stellen en observeren, en dan het liefst zonder direct een oordeel te vellen.
Is een procesmatige instelling goed te combineren met een projectmatige instelling?
Je kunt het naast elkaar gebruiken, maar het is absoluut verschillend. Als je met vijftien partijen afspraken moet maken en met elkaar om de tafel moet, heeft het geen zin om van te voren te roepen dat een van te voren bepaald scenario doorlopen wordt. Als je daar geen feeling voor hebt kun je beter geen processen managen. Zonder kennis van het managen van processen, wordt het meer improviseren. En dat is doodzonde omdat het zoveel beter kan.
12
1. Interview met Leon van Hoof Kun je wel projectmanager en procesmanager tegelijk zijn? Ja, absoluut. Als de beslissers nog niet duidelijk zijn, en het resultaat nog niet duidelijk is, en het tijdpad dat ook niet is, heb je een proces. Dat is als een proces voorafgaat aan een project. En dat is voor veel mensen heel herkenbaar. Maar het kan ook zijn dat je een groot project hebt, maar dat je een onderdeel van het project procesmatig moet behandelen, en andersom. Als een proces op een bepaalde tijd afgerond moet zijn, moet je projectmatig gaan sturen om op tijd af te kunnen ronden. Maar als het managen van processen je niet ligt, en dat kan, vraag dan aan een ander om dit onderdeel te doen. ‘Soms is het binnen een procesopgave nodig op een onderdeel projectmatig te sturen om een bepaalde deadline te halen.’
13
1. Interview met
Leon van Hoof
Wat is er nodig vanuit de gemeente om procesmanagement goed te organiseren?
In de eerste plaats een verbreding van het instrumentarium. Procesmanagement verdient een volwaardige plaats, naast projectmanagement wat bijna iedere gemeente wel kent. Steeds meer gemeenten werken hieraan, en dat is ook uitermate belangrijk want de ruimtelijke opgaven vragen steeds vaker procesmatige sturing.
Welke kwaliteiten, zoals de al eerder genoemde sensitiviteit en luistervermogen, mogen als goede procesmanager niet ontbreken?
Je moet lef hebben, want je moet af en toe interveniëren. Jij bepaalt wie er aan tafel van de gesprekken zit, dat is iets wat je echt moet claimen. Je moet dus stevig kunnen opereren. In de kern moet je bepaalde competenties van jezelf bezitten. Er is veel te leren, maar zoals een projectmanager bijvoorbeeld strak en gestructureerd werkt, moet een procesmanager samenwerkingsgericht, open en flexibel zijn. Afwijking van de structuur is niet zonde van je werk, maar voor de procesmanager eerder een kans om tot verbetering te komen.
14
1. Interview met
Leon van Hoof
Wat is de grootste fout die je als procesmanager kan maken?
Je eigen mening centraal stellen. Je moet wel snappen waar een proces over gaat, dus je moet goed geïnformeerd zijn en kennis van zaken hebben. Maar je eigen mening doet er in die zin nauwelijks toe. ‘Als procesmanager mag je je eigen mening niet centraal stellen’
Wat kunt u meegeven aan gemeenten die nog niet zo ver met procesmatig werken zijn? Het belangrijkste is dat ze gaan herkennen wat de nieuwe rol van de gemeente is. De gemeente is steeds meer één van de partijen en niet meer dé alles regelende partij. Het speelveld waarin gemeenten opereren is wezenlijk veranderd, het spel en de spelregels ook. Zoals vroeger gemeenten moesten leren hoe ze projectmatig moesten werken, moeten gemeenten nu leren hoe het is als ze één van de spelers zijn. En dat is waarom procesmanagement zo belangrijk is.
15
16
2. Interview met Agnes Jonkman Kun je ons kort vertellen over je werk?
Ik werk voor de vier gemeenten Westland, Midden Delftland, Delft en Rijswijk (H4) als projectmanager regionale samenwerking op de drie decentralisaties en voor de gemeente Delft ben ik sinds kort programmamanager voor de ontwikkelagenda wonen en zorg.
Wat is de rol van procesmanagement in je functies?
Rollen lopen in mijn beleving door elkaar heen: in ieder project zit een stukje proces en vice versa. Heb je het over echt typisch procesmatige onderdelen, dan heb je het over verkennen waar samengewerkt kan worden, het gezamenlijk belang verkennen of hoe besluitvorming te realiseren daar waar verschillende meningen over een thema zijn. Mijn verantwoordelijkheid voor de H4 is dat we op die onderdelen samenwerken, daar waar efficiency te behalen is.
17
2. Interview met Agnes Jonkman Welke vaardigheden heb je nodig om een goede procesmanager te zijn? De aspecten, die ik heel belangrijk vind, zijn dat je een goed gevoel moet hebben bij welke belangen bij welke partij leven, dat is cruciaal want gezamenlijke belangen moet je zoeken en als ze er zijn ook kunnen vinden. Dan is verder een sense of urgency essentieel. Is die er bij iedere partij en is die hetzelfde en is er een klik tussen cruciale personen?
Dat zijn vragen die je voor jezelf moet kunnen beantwoorden. Je moet dus inzicht in het krachtenveld hebben. Dat zijn samen de belangrijkste sleutels om een proces in te richten en te weten of doelen haalbaar zijn. ‘’Gezamenlijke belangen kunnen zoeken en vinden is cruciaal als procesmanager’’
Hoe heb je geleerd een goede procesmanager te zijn?
Een deel van de benodigde competenties zitten in je denk ik, ik ben namelijk helemaal niet zo methodisch. Wel ben ik bewust met mijn vak bezig natuurlijk en ik ben gestructureerd, maar inlevingsvermogen, een zekere mate van nieuwsgierigheid, onbevooroordeeld goed kunnen luisteren, goed kunnen verbinden, goed kunnen samenwerken, geen solist zijn, zijn belangrijke kernpunten die in je eigen persoonlijkheid zitten. Voor een
18
deel zijn deze competenties wel aan te leren natuurlijk, maar bijvoorbeeld inlevingsvermogen is moeilijk te leren. Bij resultaatgericht en meer projectmatig werken kan je op meer onderdelen bijsturen en leren. ‘’Procesmatig werken is minder goed aan te leren dan projectmatig werken. Voor een groot deel zitten competenties toch in je persoonlijkheid.’’
2. Interview met Agnes Jonkman Wat heb je zelf geleerd de afgelopen jaren in je vak?
Ik ben me meer bewust van mijn eigen rol geworden en hoe ik me goed kan in zetten om zaken scherp te stellen, belangen af te wegen, en helder in beeld te brengen hoe het krachtenveld in elkaar zit. De afgelopen jaren heb ik ook geleerd scherp op te letten of opdrachten wel haalbaar zijn.
Wat is het grootste belang van professioneel procesmanagement? Zonder de competenties die je als procesmanager zou moeten hebben, boek je geen resultaat, dus professionalisering van procesmatig werken is belangrijk voor gemeenten om uiteindelijk toch door middel van processen voortgang en resultaten te boeken. Dat kan door gezamenlijke belangen te koppelen en oplossingen te vinden waarmee iedere
speler in het krachtenveld zich kan identificeren. Je bent dan vooral bezig met verbinden als gemeente zijnde. De gemeente is immers steeds minder de enige bepalende partij. ‘’De gemeente is steeds minder de enige bepalende partij, dus het belang van verbinden is steeds groter geworden.’’
19
2. Interview met Agnes Jonkman Wat is de rol van de politiek in je werk?
De collegedoelen proberen we natuurlijk te behalen. En de raad schept de kaders waarbinnen gewerkt kan worden. De politiek is belangrijk, maar dat zijn in processen eigenlijk alle partners: bewoners, bedrijven, andere organisaties. Goed kunnen schakelen tussen problemen en belangen en daarbij met de wensen van de politiek rekening houden is een grote uitdaging.
Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging?
Om steeds weer verbindingen te leggen, en op die basis processen te creëren, is een hele sport. Dit laat zich niet altijd goed plannen, dus moeten we steeds goed bekijken of ambities wel haalbaar zijn.
20
2. Interview met Agnes Jonkman Hoe leg je eigenlijk verantwoording af over je werkzaamheden? Een proces leidt uiteindelijk tot iets meetbaars, ik ben dan ook echt resultaatgericht. Je moet geen proces aangaan om het proces, geen oeverloze overleggen of verkenningen houden. Het resultaat blijft immers op nummer één staan. Uitkomsten van goed procesmanagement zijn tussenstappen om bijvoorbeeld tot efficiency winsten te komen voor organisaties. Dat is dan zichtbaar voor bestuur en directie. En zoals altijd in dit werk geldt, dat goede relaties essentieel
zijn om op een open manier samen te werken en ook samen naar resultaten te kijken. Een proces is eigenlijk te vergelijken met wieberen. Eerst betrek je alle spelers, hou je gesprekken en bepaal je vervolgens wat belangrijk voor hen gezamenlijk is. Dan volgt een volgende fase, van verkenning ga je steeds meer richting een resultaat. Het voortraject duurt lang, maar leidt tot veel winst aan de achterkant, omdat plannen veel breder gedragen zijn. En omdat alle input is meegenomen of gewogen borg je integraliteit en kwaliteit.
Heb je tot slot verder nog tips voor collega’s die ook procesmatig te werk willen gaan?
Ga vooral aan de slag, maar als het aanvoelt als een hele nieuwe manier van werken is het natuurlijk wel handig vaardigheden te trainen en sowieso collega’s te gebruiken als spiegel om te reflecteren op je eigen werkwijzen.
21
22
3. Interview met Gerlinda Tijhuis Kun je kort omschrijven wat je zoal doet als gebiedsmanager? Als gebiedsmanager ben ik bij de gemeente verantwoordelijk voor het gebiedsprogramma Voorstad Oost. Vier jaar geleden heb ik gezegd dat ik een aanpak zoals de klassieke Vogelaarwijkaanpak niet meer wilde. Ontwikkelingen moeten minder planmatig van bovenaf, en moeten meer vanuit de wijk zelf komen of aansluiten op iets wat bij de wijk speelt. Tekentafelplannen ben ik voor wat betreft procesmatig werken dus geen voorstander van.
Ik begrijp dat op zaken zoals criminaliteit en veiligheid dat niet kan, maar bij andere beleidsthema’s heb ik contacten in de buurt, deelprojecten waar allerlei mensen bij zijn betrokken, en probeer ik zoveel mogelijk van onderop mee te nemen. Uiteraard zijn resultaten ook belangrijk, en moet er intern de link kunnen worden gelegd met plannen die vanuit het bestuur zijn opgesteld.
23
3. Interview met Gerlinda Tijhuis Je hebt het over minder planmatig te werk gaan, en meer van onderop laten ontstaan. Hoe zou je processen definiëren?
Het is lastig uit te leggen wat precies een proces en wat een project is. Ik hou me niet zo bezig met die termen, dat is in wezen ook niet zo interessant behalve dat het je kan helpen om bijvoorbeeld richting het bestuur of de interne organisatie uit te leggen wat je waarom doet en dat het allemaal niet past in de formats van een regulier project. Voor mezelf houd ik altijd globaal aan dat bij projectmanagement alle besluitvorming lineair en gestructureerd is. Er is een duidelijke doelstelling, een tijdspad, duidelijke randvoorwaarden en een helder eindproduct. Bij een procesbenadering wordt de voortgang bewaakt. Dit kan soms door middel van een verbindend commitment, soms door consensus of soms zelfs door een
24
gekozen koers (intern) uit de wind te houden zodat de boel niet wordt opgehouden en het gezamenlijk proces met een duidelijke visie, missie en kernwaarden wordt geborgd. En je zoekt steeds naar de meest logische en haalbare processtappen die zich aandienen door kansen, zoals mensen die iets willen, een pand dat ineens vrijkomt etc. Maar ook door bedreigingen zoals criminaliteit die oploopt, politieke onrust over een project of thema in je wijk etc. Overigens sluit het één het ander niet uit. Ik denk dat je bijna nooit te maken hebt met het één of het ander, maar dat het meestal een combinatie is van een proces met daarbinnen één of meerdere projecten.
3. Interview met Gerlinda Tijhuis Welke kwaliteiten heeft een goede procesmanager volgens jou? Een goede procesmanager gedraagt zich op zijn werk net zoals thuis. Als je thuis bij wijze van spreken iets wil regelen dan kijk je op dat moment wat er voor nodig is om dat te regelen. Als je op je werk dan alleen dingen met een strak plan van aanpak doet, als er passend budget is, en een opdrachtgever een opdracht opgesteld heeft, ben je niet goed procesmatig bezig. Je kan op andere manieren soms meer resultaat boeken. Voor mij is procesmanagement ook niet zo zwart wit. Ik zou willen zeggen; doe gewoon wat nodig is om je doelen te bereiken. Dat kan heel goed buiten de traditionele planning en control stappen. Ook mag je als procesmanager best eens (ambtelijk) ongehoorzaam zijn.
Moet je plannen dus deels laten varen?
Klopt, deels. Je ziet ook dat er sprake is van een paradigma shift. Van het traditionele Plan do checkt act gaan we in mijn ogen naar het paradigma Do, reflect, love, thank. Dit sluit meer aan bij een menselijke maat en het start met doen in plaats van plannen, dat vind ik erg belangrijk als onderscheid. Dat klinkt misschien ook wat soft, maar dit is ook belangrijk bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van een haventerrein. Je moet resultaten en een bepaalde zakelijkheid natuurlijk ook nooit uit het oog verliezen. Voor mij is procesmanagement ook wel zakelijk ritselen. ‘’Voor mij is procesmanagement zakelijk ritselen.’’
25
3. Interview met Gerlinda Tijhuis Kun je dat zakelijk ritselen en welke kwaliteiten je daar voor moet hebben iets nader toelichten? Zakelijk ritselen is eigenlijk bijna terug naar de basis: regelen wat er nodig is en op een manier die daarvoor het handigst is. Een mooi voorbeeld is bijvoorbeeld intern ‘ritselen’, dat een onderhoudsproject van de openbare ruimte in tijd naar voren wordt getrokken zodat je in je gebied dat als basis kunt gebruiken om te laten zien dat je als gemeente nu echt aan de slag gaat in de wijk. Kost niks extra, en is alleen een kwestie van slim herprogrammeren en dat samen met je collega’s in overleg gewoon regelen. Bewoners zie ik ook ritselen. Een braakliggend terrein dat
ze met beperkte middelen hebben omgetoverd tot een buurttuin. Ze hebben een volleybalnet geritseld bij het sportbedrijf, spierballen via de taakstraffers bij de speeltuin en beplanting uit andere delen van de wijk waar bewoners hun eigen groenstrook wilden gaan beheren. Voorheen zouden ze zonder budget waarschijnlijk niet eens begonnen zijn, maar in Voorstad Oost zitten ze inmiddels allemaal redelijk in deze ritselstand, zowel bewoners als professionals. Dus met relatief weinig geld ontstaat er van alles, net zoals je privé vaak ook dingen ritselt eigenlijk. ‘’Vier kwaliteiten zijn daarbij vooral belangrijk: character, credibility, commitment en courage.’’
26
3. Interview met Gerlinda Tijhuis
Je moet jezelf zijn en blijven, geloofwaardig blijven, ergens met passie voor gaan (je zit immers niet in een rol maar in een filosofie!) en zonder moed kom je er ook niet. Momenteel zitten overheden in een tijd dat ze naar netwerkorganisaties veranderen. Dat betekent ook dat je meer overlaat aan andere partijen in het netwerk, en minder van bovenaf vast ligt. Daar moet je binnen de organisatie natuurlijk wel de ruimte voor krijgen. Als je als organisatie in het geheel wil veranderen, is dat geen eenvoudige opgave. Systemen zijn nog niet op procesmatig werken ingericht en er zijn veel mensen die blijven hangen in de planning en control cyclus. Wat mij betreft begin ik een verandering dus altijd klein
in mijn invloedsfeer en laat ik de resultaten leidend zijn voor het verspreiden van de olievlek. Daarbij besef ik dat ik soms tegen heilige huisje schop of dingen anders doe dan we gewend zijn. Dat levert soms ook druk en tegendruk en tegendruk op, maar wat mij betreft is dat wel vaak noodzakelijk. Zonder gedoe geen veranderingen! En dit is geen ontwikkeling die alleen iets vraagt van medewerkers, dit vraagt nadrukkelijk ook iets van de managers en bestuurders die hen aansturen. Loslaten geldt niet alleen voor de buitenwereld, dat geldt dan ook voor de interne organisatie en daar ontbreekt het soms nog wel eens aan denk ik.
27
3. Interview met Gerlinda Tijhuis Is procesmatig werken voor iedereen te leren? Bijna iedereen zou het wel kunnen leren, sommigen doen dit van nature, maar ik vind ook dat niet iedereen het hoeft, want bij afdelingen waarbij vergunningsverleners etc. zitten, moet men niet te veel ‘ambtelijk ongehoorzaam’ zijn, dus niet iedereen hoeft te veranderen of in dezelfde mate, maar iedereen kan het. Als je goed naar jezelf kijkt zie je dat je thuis vaak anders opereert dan op je werk. Blijf dus meer bij je zelf. Jij als procesmanager moet dingen mogelijk maken en dus ook minder kaders stellen. Je wordt van uitvoerder en kadersteller meer een ruimte maker.
Zie je nog verbeterpunten om nog professioneler te worden? Het gaat nu best goed maar bijvoorbeeld de politieke dimensie mee krijgen is lastig. Daar zitten nog veel mogelijkheden in, spanningen wegnemen, de raad bijvoorbeeld laten zien wat de effecten zijn van processen managen.
28
En dat zij er dan ook van overtuigd zijn dat procesmanagement ook voor het resultaat belangrijk kan zijn, maar dat dit ook betekent dat je niet nu precies kunt vertellen wat het resultaat is dat je volgend jaar hebt bereikt.
3. Interview met Gerlinda Tijhuis
Heeft elke gemeente procesmanagement nodig? Dat denk ik wel en het kan ook, maar dan moeten medewerkers zoals gezegd wel de ruimte krijgen om zo te werk te gaan en zou procesmanagement veel meer een integrale positie moeten krijgen in het hele denken en systeem er omheen. Projectmanagement heeft inmiddels wel een vaste plek gekregen, maar mijn ervaring is dat procesmanagement nog te vaak niet als zodanig wordt benoemd of erkend. Hier is nog een mooie slag te slaan lijkt me! ‘’Projectmanagement heeft inmiddels een vaste plek gekregen, maar mijn ervaring is dat procesmanagement nog te vaak niet als zodanig wordt benoemd of erkend. Hier is nog een mooie slag te slaan!’’
Heb je verder nog tips?
Ga allemaal zakelijk ritselen en zorg voor wat chocola in je kast als eerste hulp bij gedoe!
29
30
4. Verslag Bijeenkomst Donderdag 11 juni 2015 stond de bijeenkomst van de VPNG in het kader van procesmanagement en de stap naar professionalisering van procesmatig werken. De laatste jaren staat dit thema bij veel gemeenten op de agenda en dat bleek ook wel uit de hoge opkomst. Vanuit heel Nederland waren er deelnemers die met veel interesse naar Utrecht waren afgereisd. Specifiek punt van aandacht was de rol die gemeenten idealiter zouden kunnen vervullen binnen specifieke processen. Door verschillende experts werd deze rol toegelicht, zowel vanuit de procesmanagementtheorie als vanuit eigen ervaring als procesmanager. De sprekers op deze dag waren Leon van Hoof, Agnes Jonkman en Gerlinda Tijhuis. 4.1 Presentatie Leon van Hoof Leon van Hoof is een procesmanager met veel theoretische kennis. Leon definieerde procesmanagement als ‘het regisseren van een opeenvolgende reeks van activiteiten of gebeurtenissen leidend tot een uitgewerkt idee, voorlopige toestand of gewenst resultaat’. Daarbij gaf hij aan dat procesmanagement duidelijk is te onderscheiden van projectmanagement. Bij procesmanagement start je met een idee, dat zich geleidelijk door besturing ontwikkelt, en eindigt met een beoogd resultaat, terwijl bij projectmanagement het begin met een beoogd resultaat start, en het einde het behaalde resultaat is. Nu is het wel goed mogelijk dat processen zich in projecten voordoen en andersom. Het hoofdelement van procesmanagement is het creëren van draagvlak tussen verschillende partijen. Vanuit de zaal waren er vragen over methodes die daar voor beschikbaar zijn. Binnen procesmanagement zijn er volgens Van Hoof zeker methodes en methodieken toe te passen, zoals over de houdbaarheid, maakbaarheid, uitvoerbaarheid en bruikbaarheid van een idee. De procesmanager moet wel over bepaalde competenties beschikken waarbij vooral sensitiviteit zeer cruciaal is. Een duurzame relatie, met oog voor verschillende belangen en consensus is het gevolg van goed procesmanagement en dat zou iets moeten zijn dat elke gemeente na moet streven.
31
5. Verslag Bijeenkomst 4.2 Presentatie Agnes Jonkman Daar waar Leon voornamelijk inging op de theoretische inzichten over procesmanagement, ging Agnes Jonkman, procesmanager, meer in op haar eigen professionele praktijk in het sociaal domein. Daarbij gaf ze verschillende voorbeelden waar steeds veel stakeholders bij waren betrokken. Soms met een groot gezamenlijk belang, soms met weinig gezamenlijk belang. Om belangen te kunnen koppelen is het volgens Agnes zeer belangrijk je als procesmanager in te kunnen leven in anderen, en een sense of urgency te hebben. Ook moet er een bepaalde klik zijn, wat je kan bereiken door goed te luisteren en niet te snel iets te veroordelen. Om daadwerkelijk effect te bereiken zijn er volgens haar verschillende methodieken mogelijk, maar nieuwsgierigheid, neutraliteit, de mogelijkheid om te verbinden, denken in kansen, en inzicht hebben in het krachtenveld zijn zeker van invloed op het resultaat. Een procesmanager die die kwaliteiten heeft, is volgens Agnes van grote waarde voor iedere gemeente.
32
33
5. Verslag Bijeenkomst 4.3 Presentatie Gerlinda Tijhuis Gerlinda Tijhuis, gebiedsmanager, begon haar presentatie met een praktijkvoorbeeld dat zich afspeelt in Voorstad Oost. De ondertitel van haar presentatie was ‘ritselen tot kunst verheven’. Enigszins verwonderde blikken in de zaal, maar wat volgde was een krachtig verhaal. Dat begon ermee dat bewoners van Voorstad Oost zich over een langere periode niet serieus genomen voelden. De basisfilosofie om in een opwaartse spiraal te raken, was dat bewoners weer trots moeten worden op zichzelf en de buurt, elkaar weten te vinden en zich eigenaar voelen van de omgeving. De gemeente moest van deze bewoners het vertrouwen terugwinnen. Belangrijk is dan ook dat initiatieven van bewoners of ondernemers uit de buurt gehoord worden. Van het klassieke paradigma ‘plan do check act’, zou de gemeente meer richting een paradigma van ‘do love reflect thank’ gaan, waar de gemeente geen regisseur is maar speler in een netwerk. Fysieke aanpassingen zijn hierbij geen doel, maar een middel om een doel te kunnen bereiken. Na nog enkele praktijkvoorbeelden stelde Tijhuis dat ‘ritselen laat bruisen’, doordat onderlinge relaties worden gebruikt en verbeterd, creatieve oplossingen bedacht worden, en tevens creatieve financieringen van de grond komen.
34
5. Verslag Bijeenkomst 4.4 Afsluiting Aansluitend op de presentaties volgde, op de overigens sfeervolle locatie, een lunch. De presentaties hadden voldoende stof tot discussie voor tijdens het eten opgeleverd. Aansluitend op de lunch werden de deelnemers in drie groepen verdeeld, elk geleidt door één van de aanwezige sprekers. Onder de deelnemers bevonden zich hoofdzakelijk beleidsmedewerkers, procesmanagers en projectmanagers.
Dilemma’s die in de groepen naar voren kwamen, gingen bijvoorbeeld over de vraag wie binnen de organisatie precies verantwoordelijk is voor iets. En als er procesmatig gewerkt wordt, waar kan je op sturen? Hoe kan je schakelen tussen een project en een proces (ook met het oog op de verkiezingen van 2018)? Hoe ga je om met bepaalde verwachtingen, omdat niet alles snel af kan zijn. Past een bepaalde procesmanager wel bij een bepaald proces?
Adviezen werden gegeven rondom welke rollen en personen nodig zijn om een proces goed te doorlopen. Besteed aandacht aan onderlinge reflectie en zelfreflectie. En geef medewerkers de kans zichzelf aan te melden voor een project of proces, als zij denken daar de passende competenties voor te hebben. Enrico Kraijo van de VPNG stelde tot slot nog voor om vaker over ingewikkelde kwesties met elkaar te sparren, of met bepaalde groepen in te gaan op actuele thema’s. Tevreden en geïnspireerd ging een ieder vervolgens huiswaarts.
35
5. Relevante documenten / websites
1.
Tolsman, J. & De Wit, D. (2009). Effectief procesmanagement. Procesgericht sturen met het BMP-model. Uitgeverij Eburon, Delft. https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=JAkGtEcqc8AC&oi=fnd&pg=PA9&dq=procesmanagement&ot s=OLB1DvCVm3&sig=w9mdKD-NzqNHBmuIy5golNu5mjY#v=onepage&q=procesmanagement&f=false
Dit boek gaat in op tools die van pas kunnen komen bij het effectief managen van processen.
2.
Diepenmaat, H. (2010). Multi-actor procesmanagement in theorie en praktijk. Parthenon, Almere. http://library.wur.nl/WebQuery/clc/1952738
Hoe krijg je grip op veel partijen? Hoe kom je in de dagelijkse praktijk met een veelheid aan actoren tot resultaten? Het boek dekt stevig theorie en praktijk, het is voorzien van voorbeelden uit de adviespraktijk van Diepenmaat en biedt gerichte opdrachten voor toepassing in uw eigen situatie.
37
6. Relevante documenten / websites
3.
Kars, C. & Evers, H. (2006). Praktijkboek procesmanagement. Uitgeverij Eburon, Delft.
https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=NWx-UK1bdxAC&oi=fnd&pg=PA13&dq=procesmanagement+
tools&ots=4XDm5Bn996&sig=suwIhOMxMClpDRdFjFmKPfKJENM#v=onepage&q=procesmanagement%20 tools&f=false
Een boek dat de uiteenlopende aspecten van procesmanagement systematisch doorloopt.
4.
Bekkering, T. & Walter, J. (2012). Management van processen. Uitgeverij Unieboek, Antwerpen. https://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=yd9WAQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4&dq=managen+van+p rocessen&ots=CW14-lq_LS&sig=zjrB2z0qfH7ra9ncp6ieMp--lv8#v=onepage&q=managen%20van%20 processen&f=false
Een alomvattend boek dat de rol van de procesmanager schetst, en tevens ingaat op te hanteren modellen.
38
6. Relevante documenten / websites
5.
Kor, R. (2005). Project -, programma – of procesmanagement. Een kwestie van kiezen voor de passende aanpak. Twynstra Gudde, Amersfoort.
https://www.twynstraguddekennisbank.nl/sites/default/files/Project,%20programma%20of%20procesmanagement.pdf
Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-, programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij de aard van de opgave.
6.
Edelenbos, J. Klijn, E.H. Kort, M.B. & Twist, M.J.B. van. (2007). Project- versus procesmanagement in PPS-projecten: welke stijl levert het meeste op? Uit: Bestuurskunde, vol. 14, iss. 1, (2007), pp. 66-79 http://repository.ubn.ru.nl/handle/2066/47255
In processen is samenwerking van groot belang. Welke managementstijl levert het meest op in het geval van publiek-private samenwerkingen?
39
6. Relevante documenten / websites
7.
Groeneveld, F.F.T.W. (2009). De rol van de procesmanager in het gebiedsontwikkelingsproces - Een onderzoek naar zijn invloed op het procesverloop en op de te bereiken gewenste ruimtelijke kwaliteit. Faculty of Geosciences Theses, Universiteit Utrecht. http://dspace.library.uu.nl/handle/1874/37048
De dynamiek van de samenleving heeft een steeds groter wordend krachtenveld bij ruimtelijke ontwikkelingen tot gevolg. Welke rol is hierbij voor procesmanagement weggelegd?
8.
Hoeve, M. Jong, M. de. & Lanzing, M. (2013). Signaturen voor samenwerking in een netwerkomgeving. Academie voor overheidscommunicatie.
http://www.languageoflearning.net/sites/default/files/content/blog/aaa_artikel_signaturen_samenwerking_2. pdf
Hoe verbind je jouw eigen organisatie met de andere partijen in een netwerk en wat is jouw persoonlijke rol in die samenwerking? Marjoke Hoeve, Martine de Jong en Marjolein Lanzing analyseerden de verschillende handelingsrepertoires en ontwikkelden een instrumentarium om effectiever samen te werken.
40
41
De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze ‘doorklikken’. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen: • Gebiedsontwikkeling • Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement • Decentralisaties in het sociale domein
We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG
VPNG
Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten
42
