Bestuursopdracht Decentralisaties Sociaal Domein 1

Bestuursopdracht Decentralisaties Sociaal Domein

1

Inhoudsopgave 1. Inleiding ______________________________________________________________________ 3 1.1 De opgave __________________________________________________________________ 3 1.2 De aanpak __________________________________________________________________ 3 1.3 De rol van de gemeente in het sociaal domein______________________________________ 3 1.4 Kern van de bestuursopdracht __________________________________________________ 3 1.5 De schaal van de ontwikkeling __________________________________________________ 4 2. Context van de herstructurering sociaal domein ____________________________________ 4 2.1. Drie decentralisaties__________________________________________________________ 4 2.2 Rode draad in de decentralisaties________________________________________________ 5 2.3 Wijkgerichte uitvoering ________________________________________________________ 5 3. Inhoudelijk kader ______________________________________________________________ 6 3.1. Bestaand beleid _____________________________________________________________ 6 3.2. Te bereiken doelen per decentralisatie ___________________________________________ 7 3.3. Uitgangspunten voor herstructurering sociaal domein _______________________________ 8 4. Aanzet tot de ‘stip op de horizon’ ________________________________________________ 9 5. Inrichting proces _____________________________________________________________ 10 5.1 Procesmatige uitgangspunten__________________________________________________ 10 5.2. "Van buiten naar binnen" _____________________________________________________ 10 5.3. Kaderstelling gemeenteraad __________________________________________________ 11 5.4. Planning: wat gebeurt wanneer ________________________________________________ 11 5.5. Programmaorganisatie_______________________________________________________ 12 Voorstel aan de directie:__________________________________________________________ 14 Bijlage 1: Projectdocumenten _____________________________________________________ 15 1. Projectdocument WWNV ______________________________________________________ 15 2. Projectdocument decentralisatie Jeugdzorg _______________________________________ 19 3. Projectdocument Begeleidingsfunctie Wmo ________________________________________ 24 Bijlage 2: Factsheets drie decentralisaties___________________________________________ 28 Bijlage 3: Uit te nodigen organisaties tbv werkconferentie _____________________________ 30


2

1. Inleiding 1.1 De opgave De gemeente Ede krijgt de komende jaren door de rijksoverheid enkele omvangrijke nieuwe taken toebedeeld in het sociaal domein. Met de overdracht van taken komen ook substantiële middelen mee, zij het met de nodige bezuinigingen daarop. Voor de Edese begroting heeft de optelsom van de drie decentralisaties in geld een omvang van maar liefst circa € 75 miljoen structureel! Tegelijkertijd zijn het taken waarvan het gebruik door burgers afgelopen jaren enorm is gestegen. En de verwachting is dat die stijging zich nog verder voortzet. Kortom, de gemeente ziet zich gesteld voor een enorme opgave om meer te doen met minder geld. Nu is dit niet nieuw voor de gemeente, want in eerdere decentralisatieoperaties was dat niet anders. Wat deze opgave wél extra lastig maakt is dat het bij de nieuwe taken overwegend gaat om kwetsbare tot zeer kwetsbare doelgroepen en individuen. Dit hebben Nicis en Ecorys ook vastgesteld in hun onderzoeksrapport dat op 23 november jl. is opgeleverd in opdracht van de G32-gemeenten, getiteld ‘Stapelingseffecten van de bezuinigingen in het sociale domein’. In dat rapport is aangegeven dat voor bepaalde huishoudens extra risico’s ontstaan door een cumulatie van effecten als gevolg van de diverse ingrepen in het sociale domein. De gemeente zal dus alles op alles moeten zetten om passende ondersteuning te kunnen blijven bieden aan deze (groepen) burgers.

1.2 De aanpak De geschetste opgave is complex, vooral vanwege de schaarste aan middelen die ermee gepaard gaat. Toch zijn er kansen. De nieuwe taken vanuit de drie decentralisaties vertonen namelijk grote raakvlakken, zowel onderling als met een aantal bestaande taken in het sociaal domein. Door de nieuwe taken op een slimme en vernieuwende manier te verbinden met bestaande taken ontstaat synergie. Die synergie kent vele vormen. In deze bestuursopdracht worden meerdere aspecten daarvan toegelicht en omgezet in een programma-aanpak. Overkoepelend doel van de bestuursopdracht is daarmee ‘om het totale sociale netwerk in Ede, binnen de beschikbare middelen, effectief aan te laten sluiten op de actuele behoeften in de samenleving.’ In deze notitie wordt beschreven vanuit welke visie en in welke richting concrete veranderingen in het sociaal domein worden ingezet.

1.3 De rol van de gemeente in het sociaal domein De gemeente biedt in het sociale domein met name ondersteuning aan burgers (eventueel ook ongevraagd) die op eigen kracht niet in staat zijn voldoende zelfredzaam te participeren in de samenleving. Nieuwe wetten en nieuw beleid gaan veel meer uit van de eigen kracht en verantwoordelijkheid van de burger. Om dit ook écht waar te maken is een mentaliteitsverandering nodig bij de burger zelf, diens directe omgeving en bij alle organisaties die tot nu toe een ondersteunende rol vervullen, in welke vorm dan ook. Overigens geldt die mentaliteitsverandering ook voor de gemeente zelf. De gemeente neemt hierin het voortouw en stuurt en faciliteert vervolgens het ontwikkelproces. Dit kan overigens wel betekenen dat burgers met een andere pakket aan ondersteuning te maken krijgen en dat zal soms teleurstellingen opleveren. Ook kunnen soms bestaande subsidierelaties anders worden ingevuld of beëindigd. Beide groepen (getroffen burgers en instellingen) zullen de gemeente zowel bestuurlijk als ambtelijk hierop aanspreken.

1.4 Kern van de bestuursopdracht Wij kiezen in deze bestuursopdracht voor een interactief ontwikkelproces, waarbij burgers en hun vertegenwoordigers vooraan staan, maar waarbij ook de professionals en hun organisaties actief participeren in de planvorming. De gemeente initieert daarbij de totstandkoming van een visie, die zo breed mogelijk wordt gedragen. Deze visie is vervolgens richtinggevend voor de concrete vertaling in doelen, te behalen resultaten en daartoe leidende concrete plannen en activiteiten. Vanwege de breedte van het totale sociaal domein wordt gekozen voor een integrale programma-aanpak. Daarnaast wordt binnen het programma voor elk van de decentralisaties een afzonderlijke projectopdracht vastgesteld.


3

1.5 De schaal van de ontwikkeling Het sociaal domein is aanwezig op meerdere schaalniveaus. Op inhoud heeft het sociaal domein o.a. te maken met het individu, diens gezin en diens directe omgeving. Daarnaast is het sociaal domein herkenbaar op wijken dorpniveau, op lokaal niveau en op regionaal niveau. Qua organisatie en sturing geven wij de voorkeur aan een ontwikkeling op Foodvalley-niveau, overigens met behoud van lokaal maatwerk in de uitvoering. De opschaling tot Foodvalleyniveau verloopt echter gefaseerd. Voor de Wet werken naar vermogen (Wwnv) vindt nl. eerst de ontwikkeling plaats op het niveau van de Gemeenschappelijke Regeling Permar (Ede, Wageningen, Renkum, Barneveld, Scherpenzeel). De andere 2 decentralisaties worden wel al direct - deels - op het niveau van de Foodvalley-regio ontwikkeld. Een regionale insteek is belangrijk omdat: a. veel betrokken organisaties al regionaal werken en georganiseerd zijn; b. voor de Wwnv een effectieve werkgeversbenadering een regionale aanpak vergt; c. door het gezamenlijk ontwikkelen en uitvoeren van beleid efficiencywinst valt te behalen Deze bestuursopdracht geeft Ede een goede basis om het Edese standpunt in de regio uit te dragen. Overigens is van wezenlijk belang dat snel duidelijkheid ontstaat over de bestuurlijke schaal waarop t.z.t. besluitvorming zal plaats vinden. Op die schaal worden namelijk dan ook de decentralisaties ontwikkeld en qua besluitvorming voorbereid. Ook moet op voorhand in de regio consensus bestaan over de aanpak, de planning, fasering en reikwijdte van de opdracht. Tenslotte is het van belang om vooraf een gezamenlijk gedragen visie en ambitie vast te stellen en mee te geven.

2. Context van de herstructurering sociaal domein 2.1. Drie decentralisaties Directe aanleiding voor deze bestuursopdracht vormen de onderstaande drie decentralisaties in het sociaal domein, waarvan het kabinet heeft aangegeven dat die taken naar de gemeenten moeten worden verschoven. Heel beknopt weergegeven houden de decentralisaties het volgende in. 1. Decentralisatie Awbz, functie Begeleiding Inhoud. de functie Begeleiding wordt als ‘recht’ geschrapt in de Awbz. Gelijktijdig wordt de Wmo uitgebreid met deze functie en wordt deze daarmee ondergebracht in het zgn. ‘compensatiebeginsel’, net als de huidige gemeentelijke Wmo-taken huishoudelijke hulp, vervoers- en woonvoorzieningen. Situatie Ede. Momenteel maken in Ede 1500 tot 2000 inwoners gebruik van de functie Begeleiding. Zij behoren tot diverse doelgroepen, meest met een psychiatrische, verstandelijke en/of lichamelijke beperking. Ook de aard van de voorzieningen en de uitvoerende organisaties zijn divers. Voor Ede is met de functie Begeleiding een substantieel bedrag gemoeid van circa € 24 miljoenl. 2. Decentralisatie Jeugdzorg Inhoud. In fasen wordt tussen 2014 en 2016 alle jeugdzorg onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten gebracht om zo de zorg en ondersteuning aan jeugdigen en gezinnen in één hand te leggen. Het ‘recht’ op jeugdzorg vervalt en wordt ook hier omgevormd tot ‘compensatie’, in aansluiting op de primaire verantwoordelijkheid van de ouders en hun sociale omgeving. Situatie Ede. Op basis van kengetallen komen in Ede momenteel zo’n 750 tot 1300 inwoners met Jeugdzorg in aanraking. Ook in dit werkveld is de diversiteit van voorzieningen en organisaties groot. Het meeste aanbod aan jeugdzorg is regionaal georganiseerd. Om die reden wordt voor deze decentralisatie een regionale aanpak ontwikkeld in Foodvalley-verband. Hoewel er nog beperkte informatie beschikbaar is, is voor Ede met de Jeugdzorg een bedrag gemoeid van ca. € 25 miljoen. N.B. Het is nog onzeker op welke manier de overheveling van de jeugdzorg zal plaatsvinden. Dit kan gefaseerde invoering of in één keer. Tot nu toe wordt ingezet op een gefaseerde invoering die zal plaatsvinden in het tijdvak 2014-2016.

3. Wet werken naar vermogen (Wwnv) Inhoud. Er komt met de invoering van de Wwnv (door het kabinet al voorzien per 1-1-2013) één wettelijke regeling voor ‘de onderkant van de arbeidsmarkt’. Ten opzichte van nu worden daarbij enkele gelijktijdige verschuivingen in gang gezet. De werkvoorziening (in Ede e.o. Permar) wordt ingeperkt tot ‘beschut werken’, waardoor de instroom vermindert tot ongeveer eenderde van nu. Een deel van de inwoners met een Wajonguitkering worden samen met de bestaande regelingen Wwb en WIJ omgevormd tot één generieke regeling. Gemeenten moeten deze doelgroepen vooral m.b.v. het instrument loondispensatie i.s.m. werkgevers aan regulier werk - op maat – helpen.


4

Situatie Ede. Naast de bestaande ca. 1300 uitkeringsgerechtigden Wwb en WIJ in Ede komen daar naar verwachting circa 300 Wajongers en 300 Wsw-ers bij. Hoewel de Wwnv gaat om heel veel geld (ca. 25 miljoen, incl. Wwb en Wsw, m.n. voor uitkeringen), is de financiële ruimte voor schakeling naar regulier werk drastisch ingeperkt. Het Participatiebudget is teruggeschroefd van 6,5 naar 3,2 miljoen. 2.2 Rode draad in de decentralisaties Allereerst lopen de decentralisaties komende jaren parallel aan elkaar. De planning van het rijk is: Decentralisatie Ingangsdatum Invoering Wet Werken naar Vermogen 1 januari 2013 Decentralisatie AWBZ-functie Begeleiding 1 januari 2013 - nieuwe situaties 1 januari 2014 - idem en bestaande situaties Jeugdzorg 1 januari 2014 (start gefaseerde invoering) Voorts hebben de drie decentralisaties een aantal gemeenschappelijke kenmerken: − er wordt een groter appèl gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van de burger, − de gemeente moet meer burgers bedienen, maar moet dit met minder geld doen − de nieuwe regelingen veranderen van "recht op" naar "compensatie van" − de gemeente komt in aanraking met veel nieuwe aanbieders en specialismen − de gemeente heeft een kernverantwoordelijkheid in de toewijzing van middelen − veel van de ‘nieuwe’ aanbieders zijn georganiseerd op regionaal niveau. − de nieuwe taken raken sterk aan bestaande taken; dit biedt kansen voor meer integraliteit − het herijken van nieuwe en bestaande taken biedt kansen op wijkniveau (zie 2.3) 2.3 Wijkgerichte uitvoering Bij alle drie decentralisaties gaat het om de ondersteuning van burgers in hun sociale context. Veelal gaat het daarbij primair om ondersteuning ‘achter de voordeur’. Van daaruit gaat het echter ook erom verbindingen te leggen in de directe leefomgeving en op wijkniveau aansluiting te zoeken op de (collectieve) voorzieningen en werksoorten die daar actief zijn. Komende jaren sturen wij geleidelijk aan op meer wisselwerking tussen de individugerichte ondersteuning en de groepsgerichte participatie op wijkniveau. Daarbij sluiten wij ook aan bij de samenwerking die door Wijkwerk is opgebouwd met (netwerk-)partners. Wijkwerk kan een belangrijke bijdrage leveren aan het mee ontwikkelen, opzetten en faciliteren van collectieve arrangementen op het niveau van de wijk/buurt. Wijkwerk kan ook bewoners ondersteunen en faciliteren bij zelforganisatie. Wijkwerk stimuleert bewoners zich in te zetten voor elkaar en werkt nauw samen met vrijwilligersorganisaties. Omtrent de ontwikkelingen van Wijkwerk verschijnt begin 2012 een afzonderlijke notitie. Daarin zal ook worden aangesloten op deze bestuuropdracht. Visueel kan de parallelle ontwikkeling als volgt worden weergegeven:


5

Onderstaande figuur geeft de inhoudelijke samenhang tussen de decentralisaties en het wijkwerk schematisch weer: compensatie .

Multidisciplinair Team met regie

“wijkzorgteam”

Doorontwikkeling Wijkwerk Verbinding sociaal en fysiek lichte ondersteuning - ankerorganisaties eigen initiatief verenigingen, clubs, bedrijven etc.

preventie

Appèl op eigen kracht

3. Inhoudelijk kader 3.1. Bestaand beleid De drie decentralisaties betreffen het sociale domein, waarvoor de gemeente Ede in de afgelopen jaren al het nodige beleid heeft vastgesteld. Te beginnen bij het convenant voor de bestuursperiode 2010-2014 (raad april 2010), dat het volgende kader geeft: Ede: voor iedereen een goede samenleving, gebaseerd op ontmoeting en verbinding. De gemeenteraad heeft dit kader uitgewerkt in Kiezen en delen, de nota sociaal maatschappelijk domein (raad 27 mei 2010). De kern hiervan richt zich op participatie, preventie en compensatie: De gemeente Ede staat voor een samenleving waarin burgers meedoen. Een samenleving met zelfstandige en zelfredzame burgers, waar niemand aan de kant hoeft te staan,waarin burgers zich verantwoordelijk voelen voor zichzelf, maar ook voor anderen en voor hun leefomgeving. Deze doelstelling vraagt om actief burgerschap. Ontmoeting en sociale samenhang, samen met zelforganisaties, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid. Dit wil in de praktijk zeggen dat de burger in eerste instantie zelf aan zet is. Voor wie niet in staat is op eigen kracht mee te doen, zal de overheid belemmeringen voor participatie in alle redelijkheid compenseren. De kern van de koers van de gemeente Ede is dan ook participatie. Alle plannen en activiteiten van de gemeente moeten bijdragen aan dit doel. Compensatie en preventie zijn wegen om dit doel te bereiken. Samenvatting bestaande kaders • • • • • •

Eigen verantwoordelijkheid burger staat voorop; uitgaan van diens kracht en diens behoefte/vraag. Voorkomen is beter dan genezen: dit vraagt goed functionerende basisvoorzieningen. Bij complexe situatie inzetten op 1 gezin/adres, 1 plan Wat enkelvoudig kan, enkelvoudig laten Geen bureaucratie; minimale overhead (bundelen en waar mogelijk samenvoegen) Directe stuurkracht


6

Tenslotte hebben wij onlangs een Wmo-beleidskader vastgesteld, waarin de volgende ambities staan: o verhogen van de participatie van alle burgers o burgers in ‘eigen kracht ‘zetten o op de juiste schaal maatschappelijke ondersteuning organiseren (regio,wijk/buurt) o maatschappelijke ondersteuning integraal en in samenhang bieden o maatschappelijke ondersteuning duurzaam financieel beheersbaar houden Deze ambities willen we langs de volgende wegen bereiken: o Wmo in de wijk Wijkwerk o Wonen, welzijn en zorg beleid verbinden in samenhang met werk en inkomen o Innovatie van dienstverlening en organisatie

3.2. Te bereiken doelen per decentralisatie Wet Werken naar Vermogen

Jeugdzorg

Begeleiding AWBZ

Mensen werken naar vermogen aan een zelfstandig bestaan Wat mensen zelf nog kunnen staat voorop

Eén plan, één gezin; minder hulpverleners in één gezin Vraaggericht aanbod vanuit het primaat en de plicht tot opvoeden door de ouders en de directe omgeving

Effectief en sluitend aanbod van ondersteuning en begeleiding. Niet beperking maar competentie staat voorop.

Eigen kracht versterken

Eigen kracht versterken

Vraaggericht

Preventief: zo vroeg mogelijk en zo licht mogelijk

Centrale toegang / indicatie

Integrale aanpak: context/ andere problemen meenemen in de aanpak Minder versnippering / reductie aantal aanbieders

Reductie van het aantal aanbieders

klant-perspectief

organisatieperspectief Netwerkorganisatie in de regio, met allen die bijdragen aan de realisatie van het doel dat iedereen naar vermogen mee doet. Beschut werken en dagbesteding voor de groep die niet kan werken Strategische en innovatieve allianties met werkgevers in de Food Valley

Samenhangend stelsel zonder schotten

Vanuit het organisatieperspectief is het uiteindelijk te bereiken resultaat de realisatie van een regionale uitvoeringsorganisatie voor werkzoekenden én werkgevers De drie decentralisaties hebben onderlinge overlap op ondermeer de volgende onderdelen: • doelgroep - jongeren (bijv. 18+ met jeugdzorg en instroom WWNV) - multiprobleemgezinnen (ondersteuning vanuit alle drie decentralisaties) • preventie - tijdige jeugdzorg voorkomt instroom in bijstand (Jeugdzorg - WWNV) - goede begeleiding maakt iemand geschikt voor werk (AWBZ - WWNV) • organisatie-inrichting - indicatiestelling (m.n. Jeugdzorg en AWBZ) - aanbesteding (expertise-uitwisseling) - inzet in de wijk - afspraken in regionaal verband


7

3.3. Uitgangspunten voor herstructurering sociaal domein a. De eigen kracht van de burger staat centraal; de professional ondersteunt alleen waar nodig b. Op een enkelvoudig probleem past een enkelvoudige voorziening c. Bij een complex probleem wordt ingezet op één professional per huishouden die zorgt voor integrale indicatiestelling en klantregie: hij schakelt aanvullende specialismen alleen in waar nodig d. Burgers, professionals en de gemeente worden partners met onderscheiden en gedeelde verantwoordelijkheden. De rolverdeling tussen burgers, professionals en gemeente is als volgt: - Burgers/doelgroepen formuleren de vraag van ondersteuning (samen met de gemeente) - Professionals ontwikkelen voor complexe zaken een integrale, vraaggerichte aanpak met minimale regels en overhead (samen met de gemeente) - Bestuurders van zorg/welzijnsorganisaties herijken hun organisatie, systemen, processen en middelen in aansluiting op de vraag van burgers en professionals (samen met de gemeente) e. Maatschappelijke organisaties worden vroegtijdig betrokken in het veranderproces. Over de mogelijke consequenties van alle veranderingen gaan we open met elkaar in dialoog.

3.4 Enkele aanvullende vragen rond de decentralisatie van de Jeugdzorg De onder 3.3. aangegeven uitgangspunten gelden ook voor de nieuwe taken van de gemeente op het gebied van Jeugdzorg, vooral voor die taken die zich richten op de (pedagogische) ondersteuning van ouders bij de opvoeding, kerntaak van de huidige Centra voor Jeugd en Gezin. De decentralisatie van de Jeugdzorg gaat echter ook over taken waar de opvoeding om bepaalde redenen wordt overgenomen. Vooral die taken roepen de vraag op welke rol de gemeentelijke overheid daarin kan en moet nemen. De gemeente krijgt een zorgplicht en wordt daarmee verantwoordelijk voor een adequate aanpak. Maar hoe geeft de gemeente die verantwoordelijkheid vorm? Is de gemeente daarbij alleen opdrachtgever of wil de gemeente ook over een eigen ‘doorzettingsmacht’ beschikken als een problematiek daarom vraagt? Hoe kan je als gemeente effectief sturen op de (ook bestuurlijke) risico’s? En hoe voorkom je aan de andere kant een nieuwe bureaucratie? En welke rol gaat de rechterlijke macht in dit soort zaken spelen als dit tot bezwaar- en beroepsprocedures leidt? Dit soort vragen gaan steeds sterker spelen naarmate de gefaseerde decentralisatie van de Jeugdzorg verder gaat. De gemeente krijgt namelijk steeds meer verantwoordelijkheid voor steeds complexere problemen. Problemen die ook breder gaan dan de jeugdzorg zelf. Daarbij bestaan ook dwarsverbanden met o.a. de justitiële organisaties (het Veiligheidshuis) en de gemeentelijke taken op gebied van openbare orde en veiligheid, Maar ook andere domeinen, zoals wijkbeleid en woonbeleid raken aan deze materie. Deze complexiteit krijgt in het ontwikkelproces nog verder vorm bij de uitwerking van de Bestuursopdracht.

Om voorgaande hoofdstukken wat meer tot leven te brengen, schetsen wij in hoofdstuk 4 een toekomstbeeld voor 2015 dat ons voor ogen staat. Daarin stellen wij ons de vraag wat er in de praktijk in 2015 anders moet zijn om de herstructurering van het sociaal domein in Ede e.o. als succesvol aan te merken:..als ‘Aanzet tot de stip op de horizon’.


8

4. Aanzet tot de ‘stip op de horizon’ Ede - 2020 De drie grote decentralisaties in het sociale domein zijn achter de rug. Deze decentralisaties zijn in Ede aangegrepen om het totaal aan - door de gemeente geregelde producten, diensten en voorzieningen fundamenteel anders te regelen. Wat is de opbrengst voor de burger in 2020? 1. De burger heeft samen met andere burgers en hun belangenorganisaties nu in 2020 weer écht de regie over zijn leven, ook als daar belemmeringen in optreden waar anderen bij nodig zijn. 2. Nu in 2020 is de dienstverlening voor iedereen eenvoudig en overzichtelijk geregeld. De meeste burgers hebben nog steeds geen hulp nodig. Maar wie wél hulp nodig heeft kan nu centraal via internet aan de hand van een paar eenvoudige vragen snelle ondersteuning op maat regelen. Wie nog steeds niet met internet kan omgaan kan één centraal contactpunt benaderen. Daarbij hoeft hij zelf niet meer uit te zoeken welke hulp nodig is, bij wie die hulp te verkrijgen is en hoe de aanmelding verloopt. Daar is gelukkig in Ede nu allemaal centraal in voorzien. 3. In 2020 is er een vrijwel sluitende signalering van burgers die ondersteuning nodig hebben, maar daar zelf niet om vragen. Alle burgernetwerken op wijken dorpsniveau en de daar werkzame vrijwilligersorganisaties (buurtverenigingen,sportverenigingen, kerken etc.)hebben zich gecommitteerd aan de probleemsignalering en ondersteuning van hun medeburgers. 4. Als vrijwilligers rond een hulpbehoevende burger (of een burger die problemen veroorzaakt) zelf onvoldoende hulp kunnen bieden, roepen zij de ondersteuning in van professionals. Dat gebeurt via hetzelfde centrale internetadres (punt 2) en aan de hand van dezelfde eenvoudige vragen over de situatie van de betreffende burger. 5. In huishoudens waar meerdere problemen tegelijk spelen (bijv. psychiatrische problemen, schulden, werkloosheid, schoolverzuim) is er nu nog maar één aanspreekpunt die alles regelt. 6. Inwoners tonen zich verantwoordelijk voor hun eigen situatie, die van hun directe leefomgeving en voor de lokale samenleving als totaal. Iedereen levert een bijdrage en participeert op zijn eigen wijze in de samenleving. Wie bijv. geen betaald regulier werk kan doen, levert naar draagkracht zijn bijdrage aan het werk in de wijk of breder. Bijv. vooronderhoud of voor hulp in een buurtcentrum, verzorgingshuis of school. En daar worden zij ook gewaardeerd! 7. Voor inwoners die teveel beperkingen hebben om werk in de wijk te doen zijn er goede collectieve voorzieningen in de wijk voor ontmoeting, participatie en dagbesteding. In tegenstelling tot vroeger vinden die activiteiten veel meer in de algemene ontmoetingscentra in wijken en dorpen plaats. Daar vinden ook de gezamenlijke activiteiten van inwoners zonder belemmeringen plaats. Zo zijn deze gemeenschappelijke ontmoetings- en ontwikkelruimten nu een levendig geheel geworden. Wat betekent dit voor de professional in 2020? Professionals hebben nu in 2020 weer de ruimte en krijgen het vertrouwen om naar eigen inzicht te handelen. Ze kijken breed en praktisch naar problemen en hebben geen last meer van onnodige bureaucatie. En ze beginnen nu ook altijd met de vraag wat een burger zélf, in zijn gezin of met hulp van zijn directe omgeving kan oplossen. Professionals schakelen nu aanvullend op hun eigen steun alleen nog maar díe specialistische collega’s in die écht nodig zijn om heel specifieke problemen op een adres op te lossen. Wat heeft de omslag betekend voor de organisaties van zorg en welzijn anno 2020? Doordat de herstructurering van het sociaal domein heeft gezorgd voor échte vraagsturing vanuit de burger, hebben organisaties én de gemeente drastisch gesneden in de werkwijze en organisatie van het werk. Het aantal zelfstandige organisaties is drastisch verminderd, maar ieders specifieke expertise en kwaliteiten is gehandhaafd. De integratie en samenwerking heeft geleid tot synergie. Op inhoud heeft dit geleid tot een efficiënte en succesvolle integrale, multidisciplinaire aanpak. Door de stroomlijning van alle regels, indicaties en protocollen tot één kernproces is enorm veel bespaard op de kosten van bureaucratie en coördinatie. Ook de gemeente heeft daar met een forse deregulering een grote bijdrage aan geleverd. Tenslotte is het alle organisaties gelukt om door middel van een (boven-)regionale opschaling de overhead van hun organisaties substantieel terug te brengen. En welke rol heeft de gemeente nu in 2020? Dankzij de omslag in het sociale domein naar echte vraagsturing lukt het de gemeente om in 2020, ondanks een nog steeds groeiende ondersteuningsvraag vanuit burgers, iedereen toch voldoende hulp te garanderen. Dit ondanks de opeenvolgende drastische bezuinigingen van afgelopen jaren. Sterker nog, door de omslag is het zelfs nog gelukt om middelen vrij te spelen voor het versterken van de preventie. Op termijn levert dit opnieuw een bijdrage aan de schaarste in de hulpverlening.


9

5. Inrichting proces 5.1 Procesmatige uitgangspunten In de vorige hoofdstukken hebben wij inhoudelijk weergegeven wat we gaan doen en waar we ons op richten vanuit Ede. Deze inhoudelijke uitgangspunten stellen ook eisen aan het ontwikkelproces om te komen tot een herstructurering van het sociaal domein in Ede e.o. Belangrijkste aspecten daarbij zijn: a. Er wordt gekozen voor een brede, programmatische aanpak, omdat veel bestaande en nieuwe taken in het sociaal domein nauw met elkaar samenhangen. De herstructurering vindt op alle onderdelen zoveel mogelijk vanuit één gedragen visie en gezamenlijke doelstellingen plaats. b. Vraaggerichtheid is voor ons richtingbepalend bij de herstructurering van het sociaal domein. Dit betekent dat het ontwikkelproces sterk ‘van buiten naar binnen’ vorm moet krijgen. In het proces is veel ruimte voor interactie met burgers, doelgroepen, professionals en organisaties. Ondanks de beperkte doorlooptijden zetten we in het proces uitnodigende en inspirerende werkvormen in. c. De keuze om de sturing en de organisatie van het sociaal domein waar mogelijk regionaal, en bij voorkeur op het niveau van Foodvalley te beleggen, betekent dat ook de programma- en projectorganisatie zoveel mogelijk op regionaal niveau wordt neergelegd, voor zover dit kan. d. Mede vanwege de vorige punten behoeft de kaderstellende rol van de gemeenteraad extra aandacht. Met deze bestuursopdracht wordt de gemeenteraad uitgenodigd om– kaderstellend – akkoord te geven op de inhoudelijke en procesmatige uitgangspunten. Tegelijkertijd betekent dit dat de gemeenteraad van Ede daarmee veel ruimte geeft aan burgers en organisaties, alsmede aan de regiogemeenten om – in voorbereidende zin - invulling te geven aan de herstructurering. e. Vanwege de nog vele onduidelijkheden bij het rijk over de inhoud, het proces en de randvoorwaarden van de decentralisaties naar de gemeenten is de programma- en projectplanning in dit document op dit moment nog op meerdere punten indicatief. Ook bestaat nu nog onvoldoende beeld over de mate van commitment in de regio om in de planvorming samen op te trekken. Naarmate over dit alles meer bekend wordt worden ook exactere mijlpalen bepaald. 5.2. "Van buiten naar binnen" Werkconferentie januari 2012 De opgaven die voortvloeien uit de decentralisaties zijn bekend. In hoofdstuk 4 is een aanzet gegeven tot een toekomstbeeld dat richtsnoer zou kunnen zijn voor de vervolgaanpak. Om de opgaven nu te vertalen in oplossingsrichtingen en concrete vervolgacties is kennisdeling en samenwerking nodig tussen alle betrokkenen: gemeente, uitvoerende organisaties, bedrijven en burgers. In januari 2012 wordt daarom lokaal in Ede een brede werkconferentie georganiseerd, als eerste stap voor een interactief proces. In die werkconferentie zetten we er op in om gezamenlijk richting te geven aan een succesvolle implementatie van de decentralisaties in Ede e.o. In de werkconferentie wordt o.a. aan de hand van deze bestuursopdracht een algemeen beeld met elkaar gedeeld. Verder gaan we per decentralisatie met elkaar in gesprek over de mogelijke uitwerking. De resultaten daarvan worden verwerkt in een plan van aanpak en kunnen nog leiden tot een bijstelling van de visie, uitgangspunten en doelstellingen. Vervolgens gaan we daar verder mee aan de slag, waar mogelijk ook zoveel mogelijk interactief. Wél hebben we te maken met een krappe ontwikkeltijd, dus we moeten het interactieve proces wel vrij snel leiden tot besluitvorming. Bij de besluitvorming bestaan uiteraard dan nog wel de gebruikelijke inspraakmogelijkheden. Voorstel is om minimaal jaarlijks zo’n brede werkconferentie te beleggen om zo het totale ontwikkelproces van het sociaal domein tot een cyclisch, interactief proces te maken. Tijdens de werkconferentie is veel ruimte voor burgers (en hun vertegenwoordigers) en professionals. e Centraal staan de te bereiken maatschappelijke effecten (voor 1 lijst van deelnemers zie bijlage 3) Externe reflectie Naast participatie van alle direct betrokkenen zoeken wij ook externe reflectie op ons ontwikkelproces. Daartoe stellen wij voor om een gezaghebbende deskundige te betrekken bij ons ontwikkelproces. We denken aan iemand die kennis van zaken heeft en die kennis en ervaring van elders plaatst tegenover de ontwikkelingen en plannen in Ede (en de regio) en vertaalt in adviezen. Bij voorkeur verbindt deze deskundige zich voor langere tijd aan deze ontwikkelingen.


10

werkvormen Met de maatschappelijke instellingen en klantorganisaties zullen enkele experimentele werkvormen worden bedacht om op een andere manier te werken en processen te versnellen. De gemeente Ede gaat de uitdaging aan om voor de conferentie hiertoe twee voorbeelden te ontwikkelen. Ook wordt bezien of bestaande initiatieven (zoals plannen voor een ‘multidisciplinair team’) kunnen worden benut als pilot om praktijkgerichte ervaring op te doen met een nieuwe vraaggerichte werkwijze. 5.3. Kaderstelling gemeenteraad Het interactieve proces met de samenleving vraagt om een heldere rol van de gemeenteraad. De gemeenteraad is kaderstellend en controlerend. De kaderstellende rol blijkt o.a. uit de uitgangspunten van deze bestuursopdracht. Deze zijn namelijk gebaseerd op de bestaande beleidskaders, zoals die door de gemeenteraad zijn vastgesteld (hoofdstuk 3). Gebaseerd op deze kaders is de bestuursopdracht een opdracht van het college aan de ambtelijke organisatie. Bestuursopdracht ter bespreking in commissie MZ 25 januari 2012 Daarmee houdt de kaderstelling niet op. De veranderende wetgeving en het interactieve proces vereisen aanpassingen of nieuwe kaders. Om deze reden wordt de bestuursopdracht in de raadscommissie MZ van 25 januari a.s. ter bespreking geagendeerd. Het college vraagt het advies van de commissie of de bestaande kaders goed zijn vertaald en of het voorziene proces voldoende garanties geeft voor inbreng door de gemeenteraad. Daarnaast wordt de gemeenteraad ook als toehoorder uitgenodigd voor de te organiseren brede werkconferentie in januari 2012. Startnotitie ter vaststelling in de raadsvergadering van 22 maart 2012 Na bespreking in de commissie MZ en gehoord de uitkomsten van de werkconferentie wordt de bestuursopdracht vertaald in een startnotitie voor de gemeenteraad. Deze notitie wordt dan ter vaststelling voorgelegd aan de raadsvergadering van 22 maart 2012. In onderstaande planning (5.3.) zijn meerdere besluitvormingsmomenten voorzien. De momenten betreffen zowel besluiten op visieniveau als regelgeving in de vorm van verordeningen. Daarmee krijgt de kaderstellende rol van de gemeenteraad nader inhoud.

5.4. Planning: wat gebeurt wanneer In onderstaande planning zijn de belangrijkste producten/activiteiten op een rij gezet, gebaseerd op de huidige inzichten. Echter, de planning is afhankelijk van de daadwerkelijke invoering van de decentralisaties en kan daardoor veranderen.

2012

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

WWNV

* herstructureringsfaciliteit SW-bedrijf * raadsinfobijeenkomst * visie op begeleiding (raad -> 2e kwart.) * gesprekken met middenveld

* beleidsplan (raad)

* Plannen van aanpak - samenwerking - werkgevers - WMO/AWBZ * verordening (raad) * aanbesteden afronden met contractafspraken

* verordeningen (raad)

* startnotitie regionaal (PHO en raden FV) * PvA experiment ambulante jeugdzorg * nulbeeld (huidige vraag & aanbod inventariseren) * gemeenschappelijke werkconferentie (raad) toehoorder * startnotitie (raad)

* start experiment ambulante jeugdzorg * visie-nota (PHO en raden FoodValley) * analyse nulbeeld

AWBZ

Jeugdzorg

Allen

* verwerken van de gesprekken in een implementatieplan * aanbesteden starten

* uitwerken obv werkconferentie


* uitwerkingsnotitie (college; info raad) * start inventarisatie financiering/subsidie/ aanbesteding * positionering CJG (college en raad) * idem

* vervolg contractafspraken

* afronding inventarisatie financieringsmogelijkheden c.a.

* idem

11

2013

1e kwartaal

WWNV

doorontwikkeling in regionaal verband

AWBZ Jeugdzorg

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

[Uit AWBZ komt deel jeugdzorg over voor bestaande situaties] * voorstel mbt financiering/aanbesteding/ subsidiëring

* evaluatie experiment ambulante jeugdzorg * verordening amb. jeugdzorg (raad) * contracten ambulante jeugdzorg * organisatie- en toeleidingsstructuur

* implementatieplan deel I (ambulante jeugdzorg) - college

* budgetafspraken provinciale jeugdzorg

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

[Gemeente verantwoordelijk voor de ambulante jeugdzorg] * PvA specialistische jeugdzorg/GGZ/LVG

* verordening mbt specialistische jeugdzorg (raad) * contract specialistische jeugdzorg c.a.

* implementatieplan deel II (specialistische jeugdzorg/ GGZ/LVG)

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

Allen

2014 WWNV AWBZ Jeugdzorg

Allen

2015 WWNV AWBZ Jeugdzorg

[Gemeente verantw. voor jeugd-GGZ en jeugd LVG] *samenwerkingsplan jeugdbescherming en jeugdreclassering

4e kwartaal

* implementatieplan deel III (jeugdbescherming en jeugdreclassering)

Allen

5.5. Programmaorganisatie Programma-aanpak Om de komende jaren gecoördineerd sturing te geven aan de herstructurering van het sociaal domein in Ede (e.o.) wordt een tijdelijke Programmaorganisatie in het leven geroepen voor 3 jaar. Een programma is ‘een uniek, tijdelijk, samenhangend geheel van doelen, inspanningen en middelen – lijnactiviteiten en projecten - waarmee een beoogd maatschappelijk doel wordt nagestreefd’. In een programma ligt niet alles op voorhand vast. Er is een visie, een doel en een richting. Vervolgens gaat het vooral om het in gang zetten en houden van een veranderproces waarbij alle veranderingen steeds worden gestroomlijnd binnen de afgesproken kaders en gericht op de te behalen doelen. De regio In deze bestuursopdracht beschrijven wij de programmaorganisatie voor zover wij die op dit moment kunnen vaststellen. Belangrijkste onbekende factor daarbij is het schaalniveau waarop de decentralisaties worden uitgewerkt en vertaald in beleidskeuzen, beoogde organisatie e.d. Onze inzet is om dit zoveel mogelijk op regionaal niveau vorm te geven. Daarover moeten op onderdelen echter nog nadere afspraken worden gemaakt op regionaal niveau. Hetzelfde geldt voor de reikwijdte van de gezamenlijke regionale ontwikkeling. Niet alles kan immers regionaal worden geregeld. Ongeacht de schaal van de projectontwikkeling geldt in elk geval voor de totale herstructurering van het sociaal domein dat de gemeente Ede ook altijd zelf inhoudelijke standpunten moet innemen. Daartoe is deze bestuursopdracht op inhoud een eerste aanzet. De programmaorganisatie zal komende maanden geleidelijk zijn definitieve vorm krijgen, afhankelijk van de regionale afstemming.


12

Bestuurlijk opdrachtgeverschap De bestuursopdracht wordt via de concerndirectie opgedragen aan de programmadirecteur. Die formeert een programmaorganisatie, waaronder de drie decentralisaties als afzonderlijke projecten worden uitgevoerd (zie bijgevoegde projectdocumenten). Namens het college van B&W coördineert de wethouder Sociaal domein op programmaniveau. Die coördinatie wordt vorm gegeven door een periodiek Afstemmingsoverleg van de wethouder Zorg met de wethouder Jeugd. Daarnaast zijn per project ad hoc ook de verantwoordelijk portefeuillehouders betrokken.

Bestuurlijk opdrachtgever College van B&W/coördinerend wethouder Zorg

Bestuurlijk opdrachtnemer/Ambtelijk opdrachtgever Concerndirecteur

Ambtelijk opdrachtnemer Programmadirecteur Bestuurlijk periodiek overleg Tussen coördinerend wethouder (resp. het Afstemmingsoverleg) en de programmadirecteur vindt een periodiek overleg plaats over de voortgang van de bestuursopdracht. Afhankelijk van de agenda schuiven daarbij ook de verantwoordelijk concerndirecteur en/of projectleiders e.a. aan. Programmateam Voor de inhoudelijke sturing van het ontwikkelproces is er een Programmateam, bestaande uit: • Programmadirecteur sociaal domein (voorzitter) • Projectleiders Wwnv, Awbz/Wmo en Jeugdzorg • Twee representanten burgers/doelgroepen in Ede (via Adviesraden Wmo, Wwb en Jeugdzorg) • Een vertegenwoordiger van de Medewerker (vrijwilligerswerk en mantelzorg) • Een extern deskundige • Ad hoc deelnemers, afhankelijk van de agenda: bijv. professionals uit het veld. N.B. Externe leden hebben op persoonlijke titel zitting in het Programmateam. Het Programmateam leidt het ontwikkelproces. Het Programmateam is niet besluitvormend, maar adviserend aan B&W. Programmakernteam Een Programmakernteam zorgt voor de processturing en de voorbereiding van de besluitvorming: • Programmadirecteur sociaal domein (voorzitter) • Projectleiders Wwnv, Awbz/Wmo en Jeugdzorg • Financieel adviseur ) Deze medewerkers leveren • Communicatieadviseur ) tevens de ondersteuning • Programmasecretaris ) aan de 3 projectorganisaties • Ad hoc deelnemers, afhankelijk van de agenda

Ambtelijk opdrachtgever Programmadirecteur

Ambtelijk opdrachtnemer Projectleider (3X) voor resp. Wwnv; Jeugdzorg en Wmo-begeleiding


13

Benodigde formatiecapaciteit Met de kennis van nu is voor het totale Programma herstructurering sociaal domein indicatief de volgende formatiecapaciteit nodig (uren per week, vooralsnog voor heel 2012): • Programmadirecteur 24 uur • Projectleiders Wwnv, Jeugdzorg en Begeleiding Wmo: elk 32 uur = 96 uur • Financieel adviseur (voor programma + 3 projecten) 20 uur • Adviseur communicatie+interactieve processen (programma + 3 projecten 20 uur • Programmasecretariaat (programma + 3 projecten) 32 uur • Deelname medewerkers aan werkgroepen in de 3 projecten: PM • Aanvullende externe expertise op specialistische klussen: PM Projectteam Voor elk van de drie decentralisaties wordt een apart Projectteam geformeerd. Voor de samenstelling van deze teams: zie bijgevoegde Projectdocumenten. Financiën Per decentralisatie worden substantiële middelen overgeheveld van het rijk resp. de provincie naar de gemeente. Vooruitlopend daarop ontvangen gemeenten rijksbijdragen voor de voorbereiding en invoering van de nieuwe taak in de eigen gemeente. Voor de transitie van de Begeleidingsfunctie ontvangt de gemeente Ede een bedrag van € 250.000 voor 2012 en € 170.000 voor 2013. Voor de Wwnv is dit bedrag nog niet bekend. Voor Jeugdzorg ontvangt de gemeente Ede voor 2012 een bedrag van ca. € 60.000. Wij spreken voor de Jeugdzorg de voorkeur uit de transitiemiddelen van alle gemeenten in de Food Valley-regio (in totaal ca. € 225.000) te bundelen en collectief te besteden aan een op Food Valley-niveau in te stellen Transitiebureau.

Voorstel aan het college van B&W 1. de bestuursopdracht “Herstructurering Sociaal Domein” vast te stellen; 2. de concerndirectie opdracht te geven hieraan uitvoering te geven; 3. de extra rijksmiddelen voor de voorbereiding van de transities in de 3 decentralisaties te reserveren als dekking voor de kosten binnen het programma herstructurering sociaal beleid; 4. de portefeuillehouder Sociaal domein namens het college aan te wijzen als coördinerend wethouder voor de Bestuursopdracht; 5. minimaal 2x per jaar een voortgangsrapportage tegemoet te zien 6. de Adviesraad Wmo en de Wwb-raad om advies te vragen en actief te betrekken bij de uitwerking van de Bestuursopdracht 7. de Agendacommissie te verzoeken de Bestuursopdracht met de overgelegde memo te bespreken in de raadscommissie Maatschappelijke Zaken.


14

Bijlage 1: Projectdocumenten 1. Projectdocument WWNV Inleiding De inrichting van de projectorganisatie voor de invoering van de WWNV speelt zich af op twee niveaus van de gemeente Ede en de regiogemeenten die participeren in de GR van het SW-bedrijf de Permar. De lokale projectorganisatie bereidt de invoering van de WWNV in de gemeente Ede voor en is schakelpunt voor de regionale aanpak. In de regio is tijdelijk een Portefeuillehoudersoverleg (PHO) van wethouders Sociale Zaken in het leven geroepen die ondersteund wordt door de intergemeentelijke werkgroep projectleiders WWNV. In het project wordt veel waarde gehecht aan interactie met het veld. Gedurende het project zullen partijen en klantengroepen betrokken worden. Dit in de vorm van werkateliers, werkgroepen en klankbordgroepen. Op deze manier wordt de invoering van de WWNV een interactief proces. Ook de gemeenteraad als kaderstellend orgaan is op dit proces aangesloten door eens per kwartaal een informatieve raadsbijeenkomst te organiseren. Beschrijving van de opgave Uitgangspunt van de wet is om meer mensen te laten participeren, budgetten gerichter en effectiever in te zetten en daarmee kosten te besparen. De wet doet een beroep op de veranderkracht en het innovatief vermogen van gemeenten en hun SW-bedrijven. Om het transitieproces te ondersteunen wordt een herstructureringsfaciliteit gecreëerd. Deze is bedoeld om een efficiëntere bedrijfsvoering in de sector te ondersteunen. Doel is dat iedereen, ook mensen met een arbeidshandicap, werkt naar vermogen en dat bij voorkeur bij reguliere werkgevers. Dit is gekoppeld aan het doel dat “werk boven inkomen” gaat, dat zich laat vertalen in beperken van de instroom in de uitkering en bevorderen van de uitstroom. Een ander doel is dat werkgevers geprikkeld worden mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt een baan te bieden. Beide doelen, gericht op werkzoekenden en werkgevers, moeten gerealiseerd worden in de context van afnemende budgetten. Daarom is een derde doel de beschikbare middelen zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten en voldoende financiële prikkels in te bouwen om van de wet werken naar vermogen een succes te maken. De doelen zijn concreet te vertalen in de volgende resultaten: - herijking van het huidige re-integratiebeleid met een nieuw dienstverleningsconcept voor werkzoekenden en werkgevers - herstructurering van de uitvoering van werk en inkomen in het sociale domein in de regio - inrichting van een vraaggerichte en regionale werkgeversbenadering - ontwerp van een loonwaardesystematiek met voldoende prikkels voor werkzoekenden en werkgevers om naar vermogen te (laten) werken - samenwerking met strategische partners en bieden van infrastructuur zodat vraag en aanbod op de arbeidsmarkt optimaal matchen De planning is dat de WWNV op 1 januari 2013 ingevoerd moet zijn. De aanvraag voor de herstructureringsfaciliteit is vooralsnog gepland op 1 april 2012. Deze datum is nog niet door het ministerie bevestigd. Procesbeschrijving In de gemeente Ede komt een projectorganisatie voor de invoering van de WWNV. Daarvoor is een projectleider WWNV aangesteld, te weten Ina Roelfsema. In de regio functioneert een intergemeentelijke werkgroep van projectleiders WWNV van de GR gemeenten (Barneveld, Ede, Renkum, Scherpenzeel en Wageningen). Aan deze werkgroep is een externe projectleider toegevoegd, te weten Maurits Depla (BMC).


15

gemeente Ede

GR-regio

Projectleiding: projectleider Ina Roelfsema (32 uur)

Projectleiding: Projectleider Maurits Depla (BMC)

projectgroep: Projectleider WWNV Manager Werkplein Ede Financieel adviseur

intergemeentelijke werkgroep: Projectleiders WWNV gemeenten Barneveld, Ede, Renkum, Scherpenzeel en Wageningen

Werkgroepen: 1. dienstverlening re-integratie werkt het dienstverleningsconcept werkzoekende uit voor de onderdelen diagnose, leerwerkbanen en begeleiding naar regulier werk 2. dienstverlening werkgevers werkt het dienstverleningsconcept werkgevers uit voor werkgeversbenadering (werving banen en ontwikkelen loonwaardesystematiek) 3. governance werkt in een businessplan de uitvoeringsorganisatie uit zodat op efficiënte en effectieve wijze de uitkomsten van werkgroep 1 en 2 gerealiseerd worden en het integraal budget zo effectief mogelijk wordt ingezet

Deze intergemeentelijke werkgroep werkt in opdracht van het PHO gefaseerd aan: tot april 2012: - onderzoeken mogelijke samenwerking in de GR regio voor de invoering van de WWNV en de rol die het SW-bedrijf kan hebben in de uitvoering van de WWNV - opstellen en aanvragen herstructureringsfaciliteit SW-bedrijf (ws. voor 1 april 2012) na april 2012: - nieuwe opdracht naar aanleiding van gemaakte keuzes over regionale samenwerking - uitwerking werkgeversbenadering in Food Valley - afstemming met de andere decentralisaties

4. dienstverlening participatie werkt het dienstverleningsconcept participatie uit voor activering en dagbesteding en legt de verbinding met Wmo en welzijn (inclusief wijkwerk). 5. verordeningen en aanbesteding (vanaf aug. 2012)Ontwikkelt de benodigde verordeningen (bij voorkeur regionaal) en past daarop de bestaande beleidsregels en werkinstructies aan. 6. Communicatie organiseert interactieve bijeenkomsten met de organisaties in het veld, de klantengroepen en de gemeenteraad. Draagt tevens zorg voor een adequate communicatie naar betrokkenen De werkgroepen bestaan uit maximaal drie personen die desgewenst ad hoc extra capaciteit uit de organisatie kunnen betrekken. Deze keuze is gemaakt om slagvaardig en flexibel te kunnen inspelen op wat nodig is. Inschatting is dat de vaste deelnemers 4 uur per week op dit project schrijven. In de werkgroepen nemen op afroep deel: beleidsmedewerkers, juridisch en financieel adviseurs en mensen van de uitvoering.

De intergemeentelijke werkgroep bestaat uit genoemde projectleiders. Indien nodig schakelen de projectleiders capaciteit uit de eigen organisatie in om de regionale werkzaamheden voor te bereiden (zowel op strategisch als uitvoerend niveau). Voor de aanvraag herstructureringsfaciliteit is vooral financiële capaciteit nodig gedurende een korte periode.

Voor werkgroep 3 is externe capaciteit nodig, omdat actuele kennis over bedrijfsvoering op het gewenste niveau niet aanwezig is in de organisatie.Bijkomend voordeel is dat een extern deskundige op regionaal niveau een meer


16

neutrale functie kan vervullen. N.B. Vooralsnog wordt uitgegaan van lokale werkgroepen. Indien en zodra op onderdelen echter commitment in de regio bestaat voor een regionale aanpak, zal het zwaartepunt van de werkgroepen verschuiven naar regionaal niveau.

Mijlpalenplanning Wwnv Invoering Wet Werken naar vermogen (2012) ste

1

- Informatieve raadsbijeenkomst - Kadernotitie Wet Werken naar vermogen - Adviesaanvraag - Uitkomsten regionale verkenning samenwerking in de regio - Aanvraag Herstructureringsfaciliteit SW-bedrijf

- Raad - Raad - Wwb-raad - College - College

e

- Informatieve raadsbijeenkomst - Voorstel Ontvlechting Voorwerk (w.o. wijkwerk) - Beleidsplan Wet Werken naar vermogen - Adviesaanvraag - Businessplan Uitvoering Wet Werken naar vermogen

- Raad - College - Raad - Wwb-raad - College

e

- Informatieve raadsbijeenkomst - Uitvoeringsplannen Wet Werken naar vermogen - Communicatieplan

- Raad - College - College

e

- Informatieve raadsbijeenkomst - Verordeningen Wet Werken naar vermogen - Adviesaanvraag - Beleidsregels Wet Werken naar vermogen - (evt) Aanbesteding inkoop trajecten

- Raad - Raad - Wwb-raad - College - College

kwartaal

2 kwartaal

3 kwartaal

4 kwartaal

Inzet middelen Capaciteitsplanning: Projectleider WWNV Deelnemers projectgroep Deelnemers werkgroepen Flexibele inzet Financiële capaciteit Externe inzet businessplan

32 uur per week 2 uur per week x 3 deelnemers 4 uur per week x 3 deelnemers x 6 werkgroepen ? uur per week x ? deelnemers 2/3 weken aaneengesloten tbv herstructureringsfaciliteit 2 maanden à 3 dagen per week

Financiën Voor de invoeringskosten van de WWNV wordt van rijkswege een budget beschikbaar gesteld. De hoogte van dit budget is nog niet vastgesteld. Voor de herstructureringsfaciliteit is landelijk een budget beschikbaar voor de periode 2012-2018 van € 400 miljoen. Trekkingsrecht is gebaseerd op fulltime aantal werkplekken SW per gemeente.


17

Detailplanning WWNV 2012 Product

e

e

e

e

1 kwartaal 1. Informatieve raadsbijeenkomst




2. Kadernotitie WWNV gemeente Ede

2. Businessplan en beleidsplan WWNV

3. Herstructureringsaanvraag SW-bedrijf deelnemende gemeenten GR

3. Zicht op en keuze regionale uitvoeringsorganisatie WWNV

2. Start opbouw regionale uitvoeringsorganis atie WWNV ontvlechting WIZ

2. Regionale uitvoeringsorganisatie WWNV – overheveling functies en personeel

4. zicht op en keuze gezamenlijke uitvoering WWNV in de regio (GR gemeenten)

4. start implementatie: - herstructurering SW - PvA gezamenlijke uitvoering WWNV - PvA vraaggerichte werkgeversbenaderi ng - PvA verbinding Wmo/AWBZ ´dagbesteding´

5. zicht op en keuze vraaggerichte werkgeversbenadering (Food Valley) 6. zicht op en keuze verbinding Wmo/AWBZ ´dagbesteding´

3. Uitvoering plannen van aanpak: - SLA dienstverlening werkzoeken-de en werkgevers - werkmetho-diek loondispen-satie, detache-ring, begeleiding - aanbod ´dagbesteding´ voor onderkant

3. Verordeningen en beleidsregels, inkoop en contracten, aanbesteding en inbesteding 4. Communicatie doelgroepen en externen 5. Instructie en werkafspraken

Beslisser

2. Raad Ede 3. Colleges GR 4. PHO 5. bestuur Food Valley 6. College Ede

2. College Ede 3. College/PHO 4. College/PHO/bestuur Food Valley

2. College/PHO/bestuur Food Valley

2. Colleges 4. Raad Ede

Innovatieve processtap

Klankbordgroepbijeenk omsten: klantengroepen, UWV, ROC, werkgevers, bestuurders, directeuren SWbedrijven, aanbieders zorg

Werkateliers: met stakeholders en direct betrokkenen

Werkgroepen: multidisciplinair samengesteld met deelnemers van binnen en buiten

Werkgroepen


18

2. Projectdocument decentralisatie Jeugdzorg Aanleiding Het kabinetsbeleid is er op gericht dat in 2016 alle jeugdzorg onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten valt. Aanleiding is dat het huidige jeugdzorgstelsel niet goed functioneert. Er is sprake van een onoverzichtelijk veld van partijen, die zich bezighouden met (professionele) opvoeding en ondersteuning. Hierdoor ontstaan op casusniveau vaak problemen met de uitvoering en de afstemming. Ook is er de afgelopen jaren sprake van een explosieve groei van het aantal jeugdigen dat gebruik maakt van jeugdzorg. In plaats van een recht op jeugdzorg, wordt geredeneerd vanuit de plicht en de verantwoordelijkheid van primair de ouders en vervolgens de sociale gemeenschap om voor een kind een veilige en stimulerende opvoedcontext te realiseren. De decentralisatie van de jeugdzorg richting gemeenten, betekent dat: • Gemeenten financieel en uitvoeringstechnisch verantwoordelijk worden voor de uitvoering van alle jeugdzorg die nu onder het Rijk, de provincies, de gemeenten de AWBZ en de ZvW valt. • Er één financieringssysteem komt voor het huidige preventieve beleid, de huidige vrijwillige provinciale jeugdzorg, de jeugd-lvg (licht verstandelijke gehandicapten) en jeugd-ggz (geestelijke gezondheidszorg). • De Centra voor Jeugd en Gezin bij de overheveling gaan dienen als front office Regionale aanpak De gemeenten van het samenwerkingsverband regio FoodValley, hebben gezamenlijk een strategische agenda opgesteld. Op het gebied van jeugd is in de strategische agenda opgenomen dat de FoodValley gemeenten samen een regionale aanpak ontwikkelen voor de jeugdzorg om een 1 antwoord te bieden op de nieuwe taken. Er is ook een noodzaak tot regionale samenwerking. Het grootste gedeelte van het jeugdzorg aanbod overstijgt de gemeentegrenzen. Bovendien is de decentralisatie van dermate grote omvang en complexiteit, dat deze voor individuele gemeenten moeilijk te overzien is. De mate waarin de regionale samenwerking plaats zal vinden en op welke onderdelen, is nog onderwerp van besluitvorming. In dit projectdocument wordt er vanuit gegaan dat de transitie primair een regionaal project is, waarbij op bepaalde punten lokaal maatwerk wordt geboden. Doel Het doel van dit project is om een innovatieve, effectieve en bij de vraag aansluitende jeugdzorg te organiseren, onder verantwoordelijkheid van de gemeente, in goede aansluiting met regiopartners. Planning Het is nog onzeker op welke manier de overheveling van de jeugdzorg zal plaatsvinden. Er wordt zowel gesproken over een gefaseerde invoering als over een overheveling in één keer. Tot nu toe wordt ingezet op een gefaseerde invoering die zal plaatsvinden in het tijdvak 2014-2016. Als eerste komt dan de provinciale jeugdzorg naar gemeenten (2014), vervolgens de jeugd-ggz en de jeugd-lvg (2015) en als laatste de jeugdbescherming en –reclassering (2016). In de projectplanning is uitgegaan van een gefaseerde invoering Samenhang met andere projecten Er is samenhang met andere maatregelen of decentralisaties zoals Passend Onderwijs, de Wet Werken naar Vermogen en de decentralisatie van begeleiding uit de AWBZ naar de WMO. Dwarsverbanden tussen de drie decentralisaties worden op programmaniveau gelegd. Kritische succesfactoren • De mate waarin regionale samenwerking tot stand komt. • De mate waarin regio FoodValley in staat is om te gaan met de verschillen in de indeling van de Veiligheids- en Gezondheidsregio’s, verschillen in de opzet van de Centra voor Jeugd en Gezin en twee provincies. • De mate waarin samenwerking met het veld tot stand komt en de basis vormt voor inrichting van het nieuwe jeugdzorgstelsel. • De aansluiting bij al bestaande ontwikkelingen zoals die van het Veiligheidshuis, CJG en het (passend) onderwijs. 1

Regio FoodValley, Strategische Agenda 2011-2015, blz. 9


19

• • • • • • •

Kennis over de aard en omvang van de problematiek en de mate waarin wij in staat zijn deze te vertalen naar een passend aanbod. De mate waarin de eigen verantwoordelijkheid van de burger voorop staat en wordt uitgegaan van diens kracht en behoefte/vraag. Vraaggericht boven aanbodgericht. De mate waarin het maatschappelijk middenveld zich vernieuwend opstelt De mate waarin de besluitvorming op landelijk niveau verloopt volgens de tijdsplanning. De mate waarin wettelijke kaders ruimte geven voor gemeentelijke beleidsvrijheid. Budgettaire kaders.

Projectorganisatie decentralisatie Jeugdzorg De inrichting van de projectorganisatie is afhankelijk van het besluit over wat er op lokaal en wat op regionaal niveau wordt georganiseerd. In onderstaande beschrijving wordt uitgegaan van een intensieve regionale samenwerking, waarbij het zwaartepunt van de transitie op FoodValley niveau komt te liggen. De projectstructuur is dus nog onderwerp van gesprek. Hieronder wordt indicatief de voor de gemeente Ede benodigde capaciteit voor dit project aangegeven. Afhankelijk van de omvang en reikwijdte van de regionale projectorganisatie wordt een deel van die capaciteit te zijner tijd naar de regio verschoven Projectgroep incl. ureninzet per week (indicatief) Projectleider 32 uur Beleidsadviseur Jeugd 8 uur Beleidsadviseur Passend Onderwijs 4 uur Financieel adviseur 4 uur Beleidsadviseur risicojeugd 4 uur (vanaf 2014 minimaal 8 uur) Beleidsadviseur PM Vertegenwoordiger klankbordgroep (adviserende bevoegdheid) Vanuit de projectgroep worden werkgroepen gevormd die verantwoordelijk zijn voor deelprojecten. Klankbord/adviesgroep Gebruikers, zorginstellingen, Bureau Jeugdzorg. Kan wisselen van samenstelling. In het project wordt veel waarde gehecht aan interactie met het veld. Gedurende het gehele project zullen partijen en gebruikers betrokken worden, zowel tijdens ad hoc te organiseren werkbijeenkomsten, als in een meer geformaliseerde klankbordgroep. Projectorganisatie transitie Jeugdzorg op FoodValley niveau Hieronder staat een projectorganisatie zoals die vanuit de FoodValley-gemeenten gestalte krijgt. Nog nader bepaald moet worden op welke manier deze projectorganisatie aansluit op de in Ede programmatisch uit te voeren herstructurering van het sociaal domein. Regionale Stuurgroep Bestuurlijk trekker (wethouder v/d Pol) Wethouders Jeugd FoodValley Optioneel: gedeputeerden Provincie Gelderland en Utrecht

Opdrachtnemer Secretaris/directeur Regio FV

Ambtelijk opdrachtgever Programmadirecteur drie decentralisatie Sociaal Domein (n.t.b.)

Projectgroep incl. ureninzet per week (indicatief)

Transitiebureau

Ambtelijk opdrachtnemer Projectleider


20

Projectleider 32 uur Beleidsadviseurs Jeugd Ede en Veenendaal 8 uur per adviseur Ambtenaren Provincie Gelderland en Utrecht 2 uur per ambtenaar Projectondersteuner 16 uur Specifieke expertise (bv financiën) PM Vertegenwoordiger klankbordgroep externe partijen (adviserende bevoegdheid) Vanuit de projectgroep worden werkgroepen gevormd die verantwoordelijk zijn voor deelprojecten.

Ambtelijke klankbordgroep Beleidsadviseurs Jeugd FoodValley gemeenten Klankbord/adviesgroep Gebruikers, zorginstellingen, Bureau Jeugdzorg. Kan wisselen van samenstelling. In het project wordt veel waarde gehecht aan interactie met het veld. Gedurende het gehele project zullen partijen en gebruikers betrokken worden, zowel tijdens ad hoc te organiseren werkbijeenkomsten, als in een meer geformaliseerde klankbordgroep. 3. Planning met mijlpalen Onderstaande planning is gebaseerd op de huidige informatie vanuit het Rijk. Daarin wordt vooralsnog uitgegaan van een gefaseerde overheveling van de jeugdzorg naar gemeenten volgens een bepaald tijdschema. Mocht de overheveling van de jeugdzorg op een andere manier plaatsvinden (bijvoorbeeld in één keer en volgens een alternatief tijdschema), dan verandert daarmee ook de planning. Ook wordt in dit schema uitgegaan van een intensieve samenwerking in de FoodValley regio. 2012 Product

e

1 kwartaal Regionaal plan transitie: startnotitie, projectstructuur, ureninzet en kosten regio FV

e

2 kwartaal Start experiment ambulante jeugdzorg zonder indicatie Visiestuk (uitgangspunten)

Transitieplan Ede Plan van aanpak experiment ambulante jeugdzorg zonder indicatie

Analyse nulbeeld gereed

e

3 kwartaal Uitwerkingsnotitie (vertaalslag analyse nulbeeld)

e

4 kwartaal Inventarisatie financieringsmogelijkheden

Advies klankbordgroep (extern) op uitwerkingsnotitie Beschrijving van de rol en positionering van het Centrum voor Jeugd en Gezin in de nieuwe jeugdzorg structuur.

Inventarisatie: wat lokaal / regionaal (op basis hiervan evt. projectplan aanpassen) Nulbeeld. Tweezijdig: consultatie veld (vraaganalyse) en inventarisatie huidige jeugdzorg (aanbodanalyse)


21

Beslisser

Visiestuk: PHO sociaal domein en gemeenteraden FV gemeenten

Startnotitie: PHO sociaal domein en gemeenteraden FV gemeenten Transitieplan Ede

Uitwerkingsnotitie en beschrijving rol en positionering CJG: colleges en gemeenteraden FV gemeenten.

-

Plan van aanpak: PHO sociaal domein en colleges FV gemeenten Innovatieve processtap 2013 Product

e

1 kwartaal Gemeenten verantwoordelijk voor begeleiding Jeugd LVG en GGZ die nu nog de AWBZ valt.* Conceptadvies financiering: aanbesteding / trajectfinanciering / subsidie

Beslisser

e

2 kwartaal Evaluatie experiment ambulante jeugdzorg zonder indicatie Verordening en contracten ambulante jeugdzorg Organisatie- en toeleidingsstructuur Verordening: Gemeenteraden FV gemeenten

e

3 kwartaal Implementatieplan deel I (ambulante jeugdzorg)

e

4 kwartaal Budgetafspraken provinciale jeugdzorg

Advies klankbordgroep (extern) op implementatieplan

Implementatieplan: Colleges FV gemeenten

Innovatieve processtap 2014 Product

Beslisser

e

1 kwartaal Gemeente verantwoordelijk voor ambulante jeugdzorg Plan van aanpak experimenten specialistische jeugdzorg / GGZ / LVG Plan van aanpak: PHO sociaal domein en colleges FV gemeenten

e

2 kwartaal Verordeningen / contracten specialistische jeugdzorg

Gemeentenraden FV gemeenten

e

3 kwartaal Implementatieplan deel II specialistische jeugdzorg / jeugd GGZ / jeugd LVG

e

4 kwartaal

Advies klankbordgroep (extern) op implementatieplan Colleges FV gemeenten



22

2015 Product

Beslisser

e

1 kwartaal Gemeente verantwoordelijk voor jeugd GGZ en jeugd LVG

e

2 kwartaal

e

3 kwartaal Implementatieplan deel III jeugdbescherming en –reclassering

Samenwerkingsplan (regio) jeugdbescherming en jeugdreclassering

Advies klankbordgroep (extern) op implementatieplan

Advies klankbordgroep (extern) op samenwerkingsplan Gemeentenraden FV gemeenten

Colleges FV gemeenten

e

4 kwartaal Gemeente 100% verantwoordelijk

Innovatieve processtap *De functie Begeleiding Jeugd LVG/GGZ die momenteel vanuit de AWBZ gefinancieerd wordt, valt in de aanloopfase en op het moment van overheveling onder de decentralisatie AWBZ. Daarom is deze tot 2013 opgenomen in de projectplanning decentralisatie AWBZ. Vanaf 2014 worden de middelen voor Begeleiding Jeugd onderdeel van de jeugdzorgmiddelen. Betrokken partijen (deze lijst zal nog verder aangevuld worden): Huisartsen Opella MDV MEE Icare VGGM Welstede Voorschoolse voorzieningen Sportclubs Onderwijs BJZ Zelfstandig gev. Psych/orthoped Opella MDV Icare VGGM Welstede Ds. Kerstencentrum Karakter Pactum ’s Heerenloo Eleos Lindenhout Philadelphia Pro Persona Trajectum Joozt Hoenderloogroep Agathos Politie, OM en Raad voor de Kinderbescherming


23

3. Projectdocument Begeleidingsfunctie Wmo Inleiding De decentralisatie van de extramurale begeleiding naar de Wmo betekent dat er niet langer sprake is van een verzekerd recht voor burgers, maar van een compensatieplicht, zoals vastgelegd in artikel 4 van de Wmo. Gemeenten hebben de plicht om ‘voorzieningen op het gebied van maatschappelijke ondersteuning te bieden om mensen met een beperking in staat te stellen dagelijkse verrichtingen uit te voeren, structuur aan te brengen in het persoonlijk leven en daarover regie te kunnen voeren.’ Bij de overheveling van begeleiding naar de gemeente wordt aansluiting gezocht bij de landelijke ontwikkelingen vanuit het project De Kanteling en het programma Welzijn Nieuwe Stijl. Daaruit voeien de volgende richtinggevende uitgangspunten voort voor het vormgeven van begeleiding in de Wmo: • De burger is het vertrekpunt, niet het (bestaande) aanbod Dat betekent: meer burger, minder cliënt, en meer maatwerk, minder procedures. • We kijken altijd naar wat mensen wél kunnen; niet alleen naar hun beperkingen Begeleiding binnen de Wmo is niet alleen gericht op het compenseren van beperkingen, maar ook op het activeren van mogelijkheden. • Begeleiding meer richten op maatschappelijke participatie Onder de Wmo zal begeleiding meer gericht zijn op participatie in de gewone maatschappij. • Begeleiding in eigen omgeving waar dat kan; begeleiding door professionals waar dat moet Binnen de Wmo zal die begeleiding zich – meer dan nu – op het hele sociale steunsysteem (mantelzorg en vrijwilligers) richten. Dat vraagt een andere houding van professionals. • Laagdrempelige, collectieve (wijk)voorzieningen waar dat kan; individuele, geïndiceerde voorzieningen waar dat moet • Meer vertrouwen, minder controle Tterugdringen van bureaucratie; meer op basis van dialoog en toetsing achteraf sturen. • Ontzorgen wordt beloond Instellingen worden beloond voor het ‘ontzorgen’ van mensen die begeleiding ontvangen. Doel is om mensen zelfredzamer en sociale steunsystemen sterker te maken. Beschrijving van de opgave Gezien de bezuinigingen en de te verwachten groei in de vraag naar begeleiding, zullen gemeenten ‘meer met minder’ moeten doen, Daarom zullen keuzes gemaakt moeten worden. Daarbij moeten wel de meest kwetsbaren de begeleiding blijven ontvangen die zij nodig hebben. Dat is met name aan de orde waar begeleiding een onderdeel is van een integraal (medisch) zorgpakket. De doelgroep van Awbz-begeleiding is zeer divers en bestaat uit de volgende groepen met een ondersteuningsvraag: - Ouderen, - Mensen met psychiatrische problematiek, - Mensen met een verstandelijke, lichamelijke of zintuiglijke beperking (incl. somatiek) a. De Inhoud van de ondersteuningsfuncties Met deze indeling wordt echter geredeneerd vanuit de oorzaak van de beperking (bijvoorbeeld psychiatrisch, lichamelijk of psychogeriatrisch). Om naar mogelijkheden en alternatieve oplossingen te kijken, is het echter beter om de behoefte aan begeleiding te benaderen vanuit de volgende factoren: • Regieverlies We kunnen grofweg onderscheid maken naar zelfredzame burgers, burgers met tijdelijk (of dreigend) regieverlies (c.q. lichte, meervoudige problematiek) en burgers met langdurig regieverlies (c.q. zware meervoudige problematiek). Van alle burgers is ongeveer 80% zelfredzaam, 15% heeft tijdelijk of dreigend regieverlies en de resterende 5% leeft met langdurig regieverlies. Van de huidige cliënten Awbz-begeleiding is waarschijnlijk maar een (zeer) klein deel zelfredzaam. Momenteel bestaat nog onvoldoende zicht op de vraag bij welk deel van de huidige personen met begeleiding sprake is van tijdelijk/dreigend of langdurig regieverlies. • Perspectief Is er in de loop der tijd ten aanzien van de beperking sprake van herstel (de beperking verdwijnt), progressie (de beperking wordt ernstiger) of stabiliteit (de beperking blijft op gelijk niveau)? In het eerste geval moet maatwerk geleverd worden om herstel zo snel mogelijk in te laten treden. In het tweede geval is de inzet het regieverlies zo lang mogelijk uit te stellen met hulp van het sociale steunsysteem. En in het laatste geval is het streven in de loop der tijd professionele ondersteuning waar mogelijk af te bouwen.


24

•

•

•

Integrale ondersteuningsbehoefte Voor een optimale ondersteuning moet integraal worden gekeken. Soms is Awbz-begeleiding de enige ondersteuning die mensen ontvangen, maar vaak is het een onderdeel van een breder pakket. Begeleiding is dan bijvoorbeeld aanvullend op behandeling vanuit de Zorgverzekeringswet, of wordt gecombineerd met Awbz-verpleging en -verzorging. Sociale steunsysteem Bij veel vormen van begeleiding is de draagkracht van het sociale steunsysteem cruciaal. Vaak wordt begeleiding pas ingezet als het sociale steunsysteem het niet meer aan kan. Zorgmijdend gedrag Onder alle doelgroepen komt het wel voor dat mensen hun beperkingen en mogelijkheden wel onderkennen, maar geen hulp durven of willen vragen. Ingewikkelder wordt het nog als mensen hun eigen beperkingen niet onderkennen en de noodzaak van ondersteuning niet inzien. Ook dat komt bij een flink deel van de huidige Awbz-cliënten voor.

Om in alle bovenstaande ondersteuningsvragen te kunnen voorzien zetten wij in op het integreren van de Begeleidingsfunctie in de totale Wmo-uitvoering. Daarbij ontstaat één geheel, bestaande uit: • basisinfrastructuur van algemene of voorliggende voorzieningen • kortdurende, generalistische, individuele en outreachende signalering,ondersteuning en toeleiding • collectieve, laagdrempelige arrangementen op wijkniveau • specialistische ondersteuning/begeleiding in groepsverband • individuele specialistische ondersteuning/begeleiding b. De toegang tot de ondersteuningsfuncties Bij het organiseren van de toegang tot de Wmo is maatwerk uitgangspunt. De mogelijkheden en beperkingen van individuele burgers en hun omgeving staan centraal. De mate waarin gemeenten en aanbieders hier invulling aan kunnen geven is onder andere afhankelijk van: • de expertise die nodig is om de beperkingen en mogelijkheden van burgers met een ondersteuningsbehoefte te beoordelen; • de ruimte die de wetgever en de jurisprudentie gemeenten geven (ook t.a.v. kwaliteitscriteria) • de wijze waarop beheersing van de kosten georganiseerd kan worden. Hiermee samen hangt de manier waarop de inkooprelatie met aanbieders wordt vormgegeven. Deze is echter o.a. afhankelijk van de keuzen voor individuele of groepsbegeleiding, het wijkgebonden karakter van het aanbod of de laagdrempeligheid van de toegang. Vooralsnog denken we in scenario’s en kijken we naar de volgende (combinaties van) mogelijkheden: • Subsidieverlening • Onderhands aanbesteden • Openbaar aanbesteden (gebiedsgericht of anderszins) • Persoonsgebonden of persoonsvolgend budget • Bestuurlijk aanbesteden Overigens willen wij alle vervoer van en naar dagbestedingsactiviteiten waar mogelijk onder brengen in één contract met een vervoerder, al of niet ook gekoppeld aan regulier Wmo-vervoer. Wat betreft eigen bijdragen gaat de wetgever ervan uit dat de gemeente de eigen bijdragen van de begeleidingsfunctie handhaaft. Regionale samenwerking Gemeenten in de regio Food Valley werken al een aantal maanden nauw samen bij de voorbereiding op de toevoeging van begeleiding aan de Wmo. Alle gemeenten onderschrijven de noodzaak van regionale samenwerking bij deze decentralisatie. Hoe en in welke mate gemeenten straks ook bij de implementatie, inkoop en uitvoering van begeleiding samenwerken is afhankelijk van inhoudelijke keuzes die nog gemaakt moeten worden. In het vervolg wordt vooralsnog uitgegaan van een lokale projectorganisatie. . Indien en zodra op onderdelen commitment in de regio bestaat voor een regionale aanpak, zal het zwaartepunt van de werkgroepen verschuiven naar regionaal niveau.


25

2.1 Projectorganisatie transitie AWBZ begeleiding . Projectgroep incl. ureninzet per week (indicatief) Projectleider 32 uur Beleidsadviseur Ouderen 4 uur Beleidsadviseur GGZ 4 uur Beleidsadviseur VG 4 uur Beleidsadviseur gezondheidszorg 4 uur Hoofd zorg WMO 4 uur Financieel adviseur 4 uur Externe adviseur (WMO adviesraad) Vanuit de projectgroep worden werkgroepen gevormd die verantwoordelijk zijn voor deelprojecten. Klankbord/adviesgroep Gebruikers, zorginstellingen, adviesraad WMO. Kan wisselen van samenstelling. In het project wordt veel waarde gehecht aan interactie met het veld. Gedurende het gehele project zullen partijen en gebruikers betrokken worden, zowel tijdens ad hoc te organiseren werkbijeenkomsten, als in een meer geformaliseerde klankbordgroep. Planning met mijlpalen AWBZ begeleiding Ter inleiding: onderstaande planning is gebaseerd op de huidige informatie vanuit het Rijk. Daarin wordt vooralsnog uitgegaan van een gefaseerde overheveling van de begeleidng naar gemeenten volgens een bepaald tijdschema. Mocht de overheveling van de AWBZ begeleidng op een andere manier plaatsvinden , dan verandert daarmee ook de planning. 2012 Product

e

1 kwartaal Visiestuk op begeleiding Plan van aanpak: projectstructuur, ureninzet en kosten Gesprekken maatschappelijk middenveld over hoe begeleiding te organiseren

e

e

2 kwartaal Nadere uitwerking van de opbrengsten van de gesprekken met het maatschappelijk middenveld.

3 kwartaal Verwerken aanpak in een verordening en beleidsregels

Plan van aanpak hoe de begeleiding te organiseren

Schrijven bestek en publicatie

Onderzoek hoe de indicatie dan wel toegang tot begeleiding te organiseren

Communicatie burgers en clienten

Onderzoek naar financiering begeleiding : aanbesteding/inkoop/subsidies

Organiseren van toegang tot en vraagverheldering

e

4 kwartaal Definitieve besluitvorming hoe de gemeente vanaf 2013 de begeleiding AWBZ vorm geeft Afspraken over financiering en indicatierstelling

Nadere analyse van de doelgroep en grondslag begeleiding

Beslisser


Visiestuk college en raad

Keuzenotitie voorleggen aan College Advies WMO raad

College en raad

Plan van aanpak college Wat doen we in de wijk, lokaal en regionaal


26

2013 product

e

1 kwartaal Gemeenten verantwoordelijk voor de nieuwe aanvragen AWBZ begeleiding en verantwoordelijk voor jeugd GGZ en LVG die nu nog de AWBZ valt.*

e

2 kwartaal Doorontwikkeling van begeleiding voor de grote overheling per 0101-2014

Beslisser

e

3 kwartaal Op basis van de ervaring van de nieuwe aanvragen bijstelling van plan van aanpak voor 1014.

e

4 kwartaal De gemeente is klaar voor de overheveling van de AWBZ begeleiding in een nieuwe vorm

Implementatieplan: College


2014 Product

Beslisser Innovatieve processtap

2015 Product

e

1 kwartaal Gemeente verantwoordelijk voor begeleiding AWBZ

e

2 kwartaal Monitoring van de begeleiding

e

3 kwartaal Monitoring van de begeleiding

College en raad

De begeleiding is anders georganiseerd e

1 kwartaal Bijstellen beleid op basis van de evaluatie

e

4 kwartaal Evaluatie van de overheveling begeleidng

e

2 kwartaal

e

3 kwartaal

e

4 kwartaal

Beslisser Innovatieve processtap *De functie Begeleiding Jeugd LVG/GGZ die momenteel vanuit de AWBZ gefinancieerd wordt, valt in de aanloopfase en op het moment van overheveling onder de decentralisatie AWBZ. Daarom is deze tot 2013 opgenomen in de projectplanning decentralisatie AWBZ. Vanaf 2014 worden de middelen voor Begeleiding Jeugd onderdeel van de jeugdzorgmiddelen. Betrokken Partijen SWO Leger des heils Welstede Medewerker Opella MDV Icare VGGM Humanitas Philadelphia ’s Heerenloo Sizagroep Meeveluwe Maanderzand Bethanie Vilente RIBW

Johanniter opvang Iriszorg Pro Persona


27

Bijlage 2: Factsheets drie decentralisaties

Feiten decentralisaties AWBZ begeleiding

Jeugdzorg

WWnV - Wet Werken naar Vermogen

1.500-2.000 inw. 750-1.300 inw.

1.900 inwoners

(50% PGB)

(1.300 WWB, 300 WSW en 300 Wajong)

(3-5% jeugd)

Hierna: - Om wie gaat het? - Welke instellingen zijn het? - Om hoeveel € gaat het? - Wanneer gaan decentralisaties in?

1 Om wie gaat het? (vragers) AWBZ begeleiding

Jeugdzorg

1.500-2.000 inw. 750-1.300 inw. Psychiatrische begeleiding (25%) Verstandelijk gehandicapten (30%) Lichamelijk gehandicapten (25%) Diverse (20%)

2


1.900 inwoners

(3-5% jeugd)


Jongeren in pleeggezinnen, jeugdbescherming, jeugdreclassering, GGZbegeleiding of dagbehandeling.

Inwoners die gebruikmaken van WWB, WSW, Wajong of WIJ.


28

Welke instellingen? (aanbieders) AWBZ begeleiding

Jeugdzorg

1.500-2.000 inw. 750-1.300 inw. Thuiszorg, RIBW, zorgboerderijen, logeerhuizen, dagbestedingscentra, medisch kinderdagverblijf en VSO.


1.900 inwoners

(3-5% jeugd)


Pactum, Lindenhof, Gelderse Roos, Raad vd Kinderbescherming, Jeugdreclassering.

Voorwerk, Permar, WIZ-consulenten, re-integratiebedrijven.

3 Om hoeveel geld gaat het? AWBZ begeleiding

Jeugdzorg

1.500-2.000 inw. 750-1.300 inw. (3-5% jeugd) Landelijk € 3 miljard, hierop 5% korting. Ede ca. € 24 miljoen *)


1.900 inwoners (1.300 WWB, 300 WSW en 300 Wajong)

Landelijk € 3,5 miljard, Participatiebudget in hierop 10% korting. Ede gekort van € 6,5 Ede ca. € 25 miljoen *) naar € 3,2 miljoen.

*) Schatting o.b.v. promillage Ede in gemeentefonds; bandbreedte afhankelijk van de nog onbekende verdeelsystematiek.... en

4 Planning wettelijke invoering AWBZ begeleiding 1.500-2.000 inw.

2012

Jeugdzorg


750-1.300 inw. (3-5% jeugd)

1.900 inwoners (1.300 WWB, 300 WSW en 300 Wajong)

voorbereidingsjaar

2013 Nieuwe aanvragen

-

1/1/2013 Invoering

2014 Nieuwe aanvragen + Ambulant bestaande situaties

Begeleiding

2015 1/1/2015 Volledig

Bescherming & ingevoerd reclassering

2016

5

1/1/ Volledig ‘16 ingevoerd


29

Bijlage 3: Uit te nodigen organisaties tbv werkconferentie Algemeen Adviesraad WMO WWB-raad gemeenteraad

Wijk

Stad

Regio

werkgevers in de wijk wijkwerk – beheer / toezicht Voorwerk Medewerker Welstede

klantgroepen!

gemeente intern (afdelingen) WMO/AWBZ - Jeugdzorg - EZ - Publiekszaken werkgevers - MKB aanbieders re-integratie en dagbesteding RIBW - L.d.Heils - Joanniter opvang - Iriszorg CJE + Veiligheidshuis (?) onderwijs (v.o.) gemeenten GR gemeenten FV * awbz en jz Permar * awbz UWV ROC werkgevers-“verenigingen’ regionale verbanden: FV, POA, etc.

Begeleiding AWBZ

Wijk

Stad

Regio

Kruiswerk Opella Welstede (Erbij horen) MD Veluwe SWO Medewerker Humanitas Philadelphia ’s Heerenloo Siza groep Mee Veluwe Vilente Maanderzand Bethanië Opella Icare

klantgroepen!

RIBW Pro Persona Iriszorg Johanniter Leger des Heils

Zorgboeren HERA Netwerken • Dementie • Palliatieve zorg


30

Jeugdzorg Wijk

Opella Huisartsen MDV MEE = CJG Icare VGGM ook^ PSZ/KDV Welstede Onderwijs

Stad

BJZ Zelfstandig gev. Psych/orthoped Opelle MDV Icare VGGM Welstede Ds. Kerstencentrum

Regio

GGZ Karakter Eleos Pro Persona

Prov. Jz. Pactum Lindenhout Trajectum Joozt BJZ

Agathos Politie, OM en Raad voor de Kinderbescherming

Lvg ’s Heerenloo (Philadelphia) “Gedwongen” Jz Hoenderloogroep Prov. Gld FV


31


32

Bestuursopdracht Decentralisaties Sociaal Domein 1

Recommend Documents