excellente politiezorg - de EPZ-checker

PRAKTIJKBOEK VOOR OPTIMALE BEDRIJFSVOERING BIJ DE POLITIE VERBETEREN EN VERNIEUWEN

excellente politiezorg - de EPZ-checker


Bereiken dat de aanpak van fenomenen en de uitvoering van projecten, acties, interventies, onderzoeken, activiteiten, ...  gepland wordt door, zoveel als mogelijk, rekening te houden met de pijlers van gemeenschapsgerichte politiezorg, de kenmerken van informatiegestuurde politiezorg en de principes van optimale bedrijfsvoering en door, in een gezond evenwicht, aandacht te schenken aan alle belanghebbenden van de politie, de verschillende organisatiegebieden en de maatregelen van maatschappelijke veiligheid;  kan geëvalueerd worden, na de uitvoering ervan, aan de hand van deze begrippen en er lessen kunnen getrokken worden om de planning en de uitvoering ervan een volgende keer nog beter te laten aansluiten bij het begrip 'excellente politiezorg'.

doel

Het begrip excellente politiezorg (afgekort als EPZ) werd voor de geïntegreerde politiedienst omschreven in de visietekst 'Naar een excellente politiezorg', (Bruggeman, Van Nuffel, Van Branthegem, 2007, Politeia, Brussel). Deze tekst is beschikbaar op www.infozone.be  Excellente politiezorg krijgt vorm aan de hand van 7x5 begrippen. De definitie van het begrip excellente politiezorg en van 'de 7x5' vind je terug in de thematische fiche 'de 7x5 van excellente politiezorg' in het domein 'leiderschap'.  Deze EPZ-checker houdt rekening met de vijf maatregelen van maatschappelijke veiligheid, de vijf pijlers van gemeenschapsgerichte politiezorg, de vijf kenmerken van informatiegestuurde politiezorg, de vijf principes van optimale bedrijfsvoering, de vijf groepen van belanghebbenden en de vijf organisatiegebieden, omdat je er als organisatie voortdurend en tegelijkertijd aandacht moet aan schenken. De vijf groeifasen werden niet opgenomen in de EPZ-checker omdat een organisatie groeit in opeenvolgende fasen.

excellente politiezorg

De EPZ-checker kan op verschillende manieren toegepast worden. De EPZ-checker werd gecreëerd als een hulpmiddel om na te gaan in welke mate de aanpak van een fenomeen en de uitvoering van een project, een actie, een interventie, een onderzoek, een activiteit, ... voldoet aan de verschillende componenten van excellente politiezorg.  De EPZ-checker kan, zoals in het doel is aangegeven, gebruikt worden als hulpmiddel bij de planning enerzijds en als hulpmiddel bij de evaluatie van de aanpak van een fenomeen en de uitvoering van een project, ... anderzijds.  Hij kan individueel toegepast worden, maar hij kan ook in groep gebruikt worden als hulpmiddel bij een groepsgesprek in een debriefing, in een evaluatievergadering, in een nabespreking, ...

toepassingsmogelijkheden

Bij deze thematische fiche vind je drie hulpmiddelen.  Als eerste hulpmiddel vind je de EPZ-checker op een A4-formaat als bijlage aan deze thematische fiche. Als je hem individueel toepast, volstaat de grootte van een A4-formaat. Gebruik je hem in groep, dan kan je hem best op een groter formaat (minimum A3) kopiëren. In groep kan je uiteraard ook gebruik maken van een projectie, al dan niet via een smartboard.  Als tweede hulpmiddel vind je een overzicht met de definities van de 6x5 begrippen die opgenomen zijn in de EPZ-checker. Dit formulier wordt best afgedrukt op A3.

hulpmiddelen

Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant

26-10-2007

1/11



 Om voldoende diepgang in het individueel gebruik of in een groepsgesprek te bereiken is het best om de tabel met definities naast de EPZ-checker te leggen. Een handig hulpmiddeltje is ook om in de definitielijst een aantal kernwoorden te onderlijnen of te markeren. De ervaring leert, wanneer men dit niet doet, dat de aftoetsing van de aanpak van het fenomeen of de uitvoering van het project, ... te oppervlakkig gebeurt en bijgevolg weinig zinvol is.  Vanaf het ogenblik dat de gebruiker van de EPZ-checker voldoende vertrouwd is met de verschillende definities en de concrete betekenis ervan in de praktijk, wordt de tabel met definities overbodig.  Als derde hulpmiddel vind je een niet-limitatieve lijst met vragen die je kunnen helpen om het instrument optimaal te gebruiken. Om de EPZ-checker optimaal te gebruiken, ga je als volgt te werk:  Kies een thema (fenomeen, project, onderzoek, interventie, activiteit, ...) en schrijf het in de grijze zeshoek in het midden van de EPZ-checker. Haal het thema in al zijn aspecten klaar voor de geest als je de EPZ-checker individueel toepast. Licht de belangrijkste aspecten van het thema toe aan de groep, wanneer je de EPZ-checker in groep gebruikt.  Bepaal of je de EPZ-checker in de plan-fase van de aanpak van een fenomeen of de uitvoering van een project, ... gebruikt of als evaluatie-instrument. Afhankelijk daarvan stel je de relevante vragen in de toekomstige tijd of in de verleden tijd. In de zes blokken van gemeenschapsgerichte politiezorg, organisatiegebieden EFQM Pol Be, optimale bedrijfsvoering, maatschappelijke veiligheid, belanghebbenden en informatiegestuurde politiezorg, vind je telkens een globale vraag, hetzij in de toekomstige tijd voor de PLAN-fase, hetzij in de verleden tijd voor de CHECK-fase.  Leg de tabel met definities (zie hulpmiddel 2 bij deze thematische fiche) naast de EPZ-checker en onderstreep of markeer eventueel de kernwoorden in de definities. In groep kan het aangewezen zijn o, af en toe, voldoende lang stil te staan bij één of meerdere definities en de concrete toepassing daarvan in de praktijk.  Je kunt om het even waar in de EPZ-checker van start gaan. Je kunt willekeurig overstappen van één organisatiegebied, naar een kenmerk, naar een pijler, ... Je hoeft geen volgorde te respecteren tussen de zes verschillende componenten, en evenmin tussen de vijf pijlers, kenmerken, principes, ... die er deel van uitmaken.  Per pijler, organisatiegebied, principe, maatregel, groep van belanghebbenden of kenmerk stel je een aantal relevante vragen om na te gaan in welke mate de aanpak van het fenomeen, de uitvoering van het project, het onderzoek, ... eraan voldoet. Voor voorbeelden van dergelijke vragen verwijs ik je graag naar hulpmiddel 3 bij deze thematische fiche. Je kunt best vertrekken van de W- en H-vragen (wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe? –of varianten daarvan: welke, waarmee, op welke mani e r , wa a r d o o r , …): zie daarvoor de thematische fiche ‘ W- en H-vragen’ o n d e rh e t d o me i n‘ ma n a g e me n t v a nmi d d e l e n ’ .  De 6x5 begrippen in de EPZ-checker zijn soms afhankelijk van elkaar, dan weer is het ene begrip een voorwaarde voor een ander, en meestal versterken de verschillende begrippen elkaar onderling. De kracht van excellente politiezorg zit net in die samenhang van de verschillende begrippen. We raden daarom aan om lijnen te trekken tussen de verschillende begrippen (6x5) wanneer je verbanden of overeenkomsten tussen de verschillende begrippen vaststelt. Wanneer je een begrip van de 6x5 voldoende hebt besproken, kan je dat begrip best 'afvinken'.  Indien je tijdens je 'denkoefening' vaststelt dat er, na de planning van de aanpak van een fenomeen of de uitvoering van een project, actie, ..., meer aandacht moet geschonken worden aan één van 6x5 verschillende elementen, dan schrijf je dit, als geheugensteun, neer aan de rechterkant van de EPZchecker bij 'PLAN: aandachtspunten'. Hetzelfde doe je onder de vorm van 'CHECK: te trekken lessen', wanneer het gaat om de evaluatie van de aanpak van een fenomeen of de uitvoering van een project, ..., na de uitvoering ervan.


26-10-2007

werkwijze

2/11



Excellente politiezorg is een omvangrijk begrip. De EPZ-checker is, als logische uitloper daarvan, een uitgebreid hulpinstrument om vertrouwd te geraken met alle aspecten (6x5 begrippen) van excellente politiezorg. Daarom volgt nu een waarschuwing en tegelijkertijd aanbeveling voor het optimaal gebruik van dit instrument.  Probeer niet van bij de eerste toepassing de definities van alle begrippen in detail te bespreken en toe te passen op je centrale thema. Pik er enkele uit en ga daar grondig op in. Bij een volgend thema kies je weer enkele andere begrippen om dieper op in te gaan, tot je, al dan niet samen met je groepsleden, de definities in grote lijnen onder de knie hebt. Anders wordt het misschien een lange en saaie oefening die kan leiden tot demotivatie in plaats van motivatie. Bouw het aantal begrippen dat je per thema bespreekt bijgevolg stelselmatig op, in verhouding tot de mate waarin je vertrouwd bent met de verschillende begrippen.  Probeer ook om niet bij elk thema dat je kiest alle 6x5 begrippen af te toetsen, met dezelfde redenering als hiervoor.  Het is beter, zeker in een beginfase, om bij elk gekozen thema enkele begrippen grondig te bespreken, dan alle begrippen slechts oppervlakkig!


26-10-2007

aanbeveling

3/11



-2007

4/11



PIJLER 1: EXTERNE ORIËNTERING

PIJLER 2: PROBLEEMOPLOSSEND WERKEN

PIJLER 3: PARTNERSCHAP

PIJLER 4: VERANTWOORDING

PIJLER 5: BEKWAME BETROKKENHEID

De politie staat niet tegenover de samenleving, maar er middenin. Ze is in de maatschappij geïntegreerd. Door die i nbeddi ngi sz ez i chsnelenvol l edi gbewustvanwat‘ l eef t enspeel t ’quavei l i ghei d,cr i mi nal i t ei tenl eef baar hei di nde samenleving en past zich daaraan aan. Bij het bepalen van de veiligheids-/politiezorg-prioriteiten houdt ze in het bijzonder rekening met de verwachtingen van de bevolking/gemeenschap(pen).

Deze pijler verwijst naar de identificatie en analyse van de mogelijke oorzaken van criminaliteit en van conflicten in de gemeenschap(pen). De politie reageert niet enkel op problemen nadat ze zich hebben voorgedaan maar probeert de oorzaken ervan te identificeren en daarop (tijdig) in te werken.

Dit verwijst naar het bewustzijn van de politie dat zij niet alleen verantwoordelijk is –en ook niet wil zijn –voor de zorg voor veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit. De veiligheidszorg is een ketenbenadering waarin diverse partners de schakels van een ketting vormen in een integrale en geïntegreerde benadering.

De pijler verantwoording vereist het opzetten van mechanismen waardoor de politie verantwoording kan afleggen over de antwoorden die ze formuleerde op de vragen en de noden van de gemeenschap(pen) die ze dient.

Dit betekent dat er zowel voor de politiemensen als voor de diverse bevolkingsgroepen mogelijkheden moeten worden gecreëerd om samen problemen van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit aan te pakken, diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te creëren.

2x5

KENMERK 1: DOELBEPALEND

KENMERK 2: PROACTIEF EN REACTIEF

KENMERK 3: MEERWAARDE BIEDEND

KENMERK 4: UITWISSELING

KENMERK 5: DOELGERICHT

Op basis van kennis en inzichten over gebeurtenissen en fenomenen op het vlak van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit wordt het politiewerk georiënteerd. Informatie en kennis zijn essentieel voor het sturen van zowel bestuurlijke als gerechtelijke politieactiviteiten en dit op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Sturing houdt ook in dat vanuit de bevoegde diensten concrete opdrachten worden gegeven aan andere politiediensten of individuele politieambtenaren om noodzakelijke informatie gericht in te zamelen en door te geven. Het houdt bovendien een terugkoppeling van de meerwaarde van de informatie in naarde‘ i nz amel aar ’ .

De meeste informatie in het politiewerk wordt reactief verzameld en verwerkt, nadat een incident of fenomeen zich voorgedaan heeft. Ook wanneer er aanwijzingen zijn dat misdrijven worden voorbereid en/of de leefbaarheid en de veiligheid in het gedrang komen, moet de politie informatie inzamelen, verwerken en desgevallend voorstellen voorleggen aan de overheden. Op dat ogenblik wordt proactief omgegaan met informatie.

De politieorganisatie heeft de voortdurende zorg om de noodzakelijke informatie met een concreet belang over veiligheid, leefbaarheid, criminaliteit en de politiewerking in te zamelen, op te slaan, te verwerken, te gebruiken en te verspreiden. Opzet is steeds een concrete meerwaarde te bieden in termen van bijvoorbeeld meer verkeersveiligheid, minder overlast, beter ingelichte overheden, minder cr i mi nal i t ei t …

Omgaan met informatie vereist de medewerking van alle politieambtenaren. De meeste informatie die bruikbaar is voor de politie zit echter bij de lokale gemeenschappen, of m.a.w. bij de bevolking. Ook de overheden en de partners spelen een cruciale rol. Zonder medewerking, zonder de bereidheid van alle belanghebbenden kan er niet of weinig gestuurd worden op informatie. IGPZ wordt gekenmerkt door uitwisseling van informatie. Ze stroomt in alle richtingen naar alle betrokken belanghebbenden, zowel in de geïntegreerde politie als daarbuiten. Er wordt uiteraard rekening gehouden met bestaande regelgeving. IGPZ is geen eenrichtingsverkeer van alle belanghebbenden naar de politie. Het is evenmin eenrichtingsverkeer van de lokale naar de federale politie. Het delen van informatie en kennis op het gebied van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit is essentieel. Politiediensten hebben dankzij een bevoorrechte informatiepositie en hun specifieke deskundigheid ook een signaalfunctie naar de betrokken overheden en partners in veiligheid. Signaleren en mee adviseren vormt de koppeling tussen politie- en veiligheidszorg.

PRINCIPE 1: RESULTAATGERICHTHEID

PRINCIPE 2: TRANSPARANTIE

PRINCIPE 3: CONTINU VERBETEREN

PRINCIPE 4: SAMENWERKING

PRINCIPE 5: LEIDERSCHAP MET LEF

De leiding van de organisatie stuurt op de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden in balans.

Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en gecommuniceerd naar belanghebbenden. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het organisatieresultaat. In een organisatie is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is en wie wat wanneer waarom en met welke middelen doet.

Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de –van de visie en missie afgeleide –doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen.

Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd. Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken is gezocht naar een maximale toegevoegde waarde voor het geheel.

De vier voorgaande principes worden gestuurd door leiderschap met lef. Dit houdt in dat de leiding op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers bepaalt. Ze draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties –ook voor zichzelf –niet uit de weg, is integer en houdt vol. Eenmaal er een richting bepaald is, wordt ze gevolgd. Vol har deni sdandeboodschap.Di tver gtvan‘ el ke’ leidinggevende integriteit, volharding en doortastend handelen en soms het treffen van onpopulaire maatregelen.

4x5

GROEP 1: DIENSTENAFNEMERS

GROEP 2: LEVERANCIERS EN PARTNERS

GROEP 3: MEDEWERKERS

GROEP 4: MAATSCHAPPIJ

GROEP 5: OPDRACHTGEVERS

Onder deze groep vinden we alle bestuurlijke en gerechtelijke overheden zowel op lokaal, intermediair als op regionaal en federaal niveau. Het zijn al de overheden die op één of andere manier gezag uitoefenen, sturend kunnen optreden of toezicht uitoefenen op de politie. Enkele voorbeelden: burgemeester, procureur des Konings, college van procureurs-generaal, minister van Binnenlandse Zaken, minister van Justitie, gouverneur, minister van Mobiliteit, mi ni st erbevoegdvoormi l i eu…

informatiegestuurde politiezorg (IGPZ)

Een politiedienst zonder informatie en kennis is een blinde organisatie die weinig doeltreffend en doelmatig is. Informatie en kennis vormen immers de basis voor alle politiewerk en voor een doeltreffende en doelmatige werking van de politie op het vlak van zowel de basis- als de gespecialiseerde politiezorg. In overleg met en onder controle van de bevoegde overheden zamelt de politie de informatie in die noodzakelijk is om de doelstellingen te bepalen, de gerechtelijke en bestuurlijke taken met succes aan te sturen en uit te voeren, de resultaten ervan te kennen en na evaluatie, de doelstellingen indien nodig bij te st ur en… Dedi ver seac t i vi t ei t envandeI GPZwor denniet bij toeval uitgevoerd. De inzameling, verwerking en aanwending van informatie gebeuren uiteraard op een legale en maatschappelijk gedragen manier (legitimiteit). Vervolgens maakt de politie keuzes, op basis van informatie, kennis en inzicht, en voert ze doelgericht bepaalde activiteiten uit. Ze evalueert en stuurt deze bij.

optimale bedrijfsvoering (OBV)

1x5 gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ)

Excellente politiezorg: de 6 x 5 gedefinieerd! / Een hulp bij de EPZ-checker

belanghebbenden

3x5

organisatiegebieden

5x5

maatschappelijke veiligheid (MV)

6x5

Onder deze groep verstaan we de (burger-)klanten. Het zijn de begunstigden van de politionele dienstverlening, opgedeeld in diverse doelgroepen nl. rechtzoekenden, slachtoffers, verdachten, wijkbewoners, de ‘ gemeensc hap( pen)vangedeel debel angen’ … voorz over ze diensten (kunnen) afnemen van de politie.

In deze groep zitten alle partners die een rol spelen in de veiligheidsketen, zowel lokaal, bovenlokaal, nationaal als internationaal. Enkele voorbeelden: preventiediensten, gemeentediensten, brandweer, ziekenhuizen, centra voor slachtofferhulp, andere politiekorpsen, Child Focus, Europol, I nt er pol …

Alle leden van de geïntegreerde politie zijn te beschouwen als medewerkers. Groepen van medewerkers, op basis van gesl acht ,l eef t i j d,kader ,ni veau,gr aad… kunnenander e verwachtingen hebben.

Meestal uit de maatschappij haar bezorgdheden en verwachtingen ten aanzien van de politie via belangengroepen of doelgroepen met gemeenschappelijke belang(en) en dit zowel op lokaal, bovenlokaal, nationaal als op internationaal niveau, zonder daarom rechtstreeks diensten af te nemen of in contact te staan met de politie. Enkele voorbeelden: verkeerscommissies, wijkverenigingen, milieugroeperingen, handelsverenigingen, niet-gouvernementele organisaties, universiteiten en scholen,...

ORGANISATIEGEBIED 1: LEIDERSCHAP

ORGANISATIEGEBIED 2: STRATEGIE EN BELEID

ORGANISATIEGEBIED 3: MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

ORGANISATIEGEBIED 4: MANAGEMENT VAN MIDDELEN

ORGANISATIEGEBIED 5: MANAGEMENT VAN PROCESSEN

De manier waarop de leiding van een organisatie de koers bepaalt, die vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De leiding inspireert ook tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: –de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling; –de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren; –de faciliteiten en ondersteuning die worden verleend; –het daadwerkelijk geven van het goede voorbeeld door de leiding op alle niveaus.

Het gaat over de wijze waarop de organisatie haar missie realiseert door een heldere en voor alle belanghebbenden uitgewerkte strategie en deze vertaalt in concreet beleid, plannen, budget en processen. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd over strategie en beleid.

De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert, ondersteunt en waardeert om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Hierbij spelen een rol: - het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt; - de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers en het maximaal benutten ervan; - de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers; - de zorg voor het welzijn van medewerkers. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor haar mensen.

De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis en technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de organisatie doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt) uit te voeren. De manier waarop de organisatie samenwerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt ook onder management van middelen.

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Dit is altijd gericht op het toevoegen van waarde voor alle groepen van belanghebbenden. Het gaat ook over de manier waarop er gezocht wordt naar een gezonde balans tussen sturing op basis van procedures en voorschriften vanuit de leiding enerzijds en de professionaliteit en autonomie van elke medewerker anderzijds.

MAATREGEL 1: PROACTIE

MAATREGEL 2: PREVENTIE

MAATREGEL 3: VOORBEREIDING

MAATREGEL 4: REACTIE

MAATREGEL 5: NAZORG

Preventieve maatregelen zijn gericht op het voorkomen van situationele en directe oorzaken en aanleidingen van problemen van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit en het beperken van de gevolgen ervan. Het kan gaan over het verstrekken van adviezen, het afleveren van vergunningen, het geven van voorlichting, het vergroten van de zelfredzaamheid, het vergroten van het veiligheidsbesef, het uitvoeren van politiepatrouilles, het opzetten van een buurtinformatienetwerk.

Met het oog op het daadwerkelijke beheersen van problemen van leefbaarheid, criminaliteit en veiligheid, zorgen voorbereidende maatregelen er voor dat de partners in veiligheid gepast kunnen reageren. Voorbeelden hiervan zijn het in goede staat houden en het testen van het materiaal, het aanschaffen van nieuwe materialen, het geven van opleidingen, het uitwerken en uittesten van procedures, het maken van afspraken met partners, het maken van rampenplannen, het opstellen van protocollen over samenwerking, het uitvoeren van rampenoefeningen.

De reactie is het daadwerkelijk optreden bij problemen van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit. Illustraties hiervan zijn het vaststellen van inbreuken, het onderzoeken van misdrijven, het aanhouden van verdachten, het verlenen van bijstand bij verkeersongevallen, het afkondigen van alarmfasen, het verlenen van bijstand bij rampsituaties (medisch, politioneel, psychisch, mat er i eel …) ,hetsl ui t en van instellingen, het intrekken van vergunningen, het vervolgen en bestraffen van verdachten, het uitvoeren van gevangenisstraffen of andere strafmaatregelen.

Naz or gst aatvoordemaat r egel enom naarde‘ nor mal e’ toestand terug te keren. Ze schenken aandacht aan de opvang en begeleiding van slachtoffers en aan de begeleiding en opvolging van daders. Ook het evalueren van alle genomen maatregelen en het afleggen van verantwoording daarover behoren tot de nazorg. Het draagt daardoor ook terug bij tot meer maatschappelijke veiligheid. Het kan gaan over het aanbieden van onderdak, het verlenen van psychische hulp, het herstellen of vergoeden van geleden schade, het voorkomen van verdere schade, het uitvoeren van een 'herbezoek', reïntegratie, het analyseren van toegepaste werkwijzen, het gezamenlijk evalueren van de tussenkomst van alle partners bij een ramp, het communiceren via de medi aoverdei nci dent enophetvl akvan( on) vei l i ghei d, …

Het betreft het anticiperen op problemen van veiligheid, criminaliteit en leefbaarheid, door het voorkomen van en wegnemen van structurele en indirecte oorzaken en aanleidingen ervan. Voorbeelden hiervan zijn het ingrijpen in de ruimtelijke ordening en infrastructuur bij verkeersonveiligheid. Het kan ook gaan over het inventariseren van risico's, het uitvoeren van studies en opstellen van rapporten, opstellen van veiligheidseffectrapporteringen, het formuleren van een beleid, het stimuleren van regelgevend werk, het adviseren over grootschalige evenementen, het tegengaan van verloedering en het verbeteren van de levenskwaliteit in woonbuurten.


26-10-2007

5/11



mogelijke vragen bij 'gemeenschapsgerichte politiezorg' (niet-limitatief) pijler 1: 'externe oriëntering' PLAN Wie zijn de betrokken partijen bij het thema? Hoe komen we te weten wat ze van ons verwachten? In welke mate kennen we alle aspecten van het thema? Hoe kunnen we bijkomende informatie inwinnen? Bij wie kunnen informatie inwinnen? …

CHECK Wie was er betrokken bij het thema? In welke mate wisten we wat zij van ons verwachtten? Hoe zijn we aan onze informatie geraakt? Hoe zijn we te weten gekomen of we aan de verwachtingen voldeden? …

pijler 2: 'probleemoplossend werken' PLAN Wat is het probleem of de uitdaging van het thema? Welke zijn de mogelijke oorzaken? Hoe slagen we erin om tijdig in te grijpen? In welke stappen pakken we het probleem of de uitdaging aan? Hoe komen we te weten dat we geslaagd zijn? …

CHECK Wat was de juiste omschrijving van het thema? Welke oorzaken lagen aan de basis? Hoe hebben we deze oorzaken aangepakt? Hoe weten we dat we geslaagd zijn? In welke mate hebben we het probleem kunnen voorkomen? …

pijler 3: 'partnerschap' PLAN Welke zijn mogelijke partners rond dit thema? Wie zal de regie voeren? Welke afspraken moeten we maken met de partners? Welke zijn de verwachtingen van onze partners? Welke bijdrage zullen onze partners leveren? …

CHECK Welke partners waren betrokken? Hoe en door wie werd de regie gevoerd? Hoe werden heldere afspraken gemaakt? Hoe weten we dat we voldeden aan de verwachtingen? Welke meerwaarde hebben de partners geboden? …

pijler 4: 'verantwoording' PLAN Aan wie zullen we verantwoording afleggen? Op welke manier zullen we dat doen? Wanneer leggen we verantwoording af? Welke indicatoren gaan we opvolgen? Hoe gaan we het cijfermateriaal verzamelen? …

CHECK Welke indicatoren hadden we vooraf vastgelegd? Op welke manier hebben we cijfermateriaal verzameld? Aan wie hebben we verantwoording afgelegd? Wanneer en hoe hebben we dat gedaan? Hoe tevreden was men over de verantwoording? …

pijler 5: 'bekwame betrokkenheid' PLAN Hoe kunnen we de doelgroep zelfredzaam maken? Op welke manier kan de bevolking een bijdrage leveren? Hoe zorgen we ervoor dat onze politiemensen zich betrokken voelen bij het thema? Welke maatregelen moeten we nemen om het thema deskundig te kunnen aanpakken? …

CHECK Hoe hebben we de doelgroep geholpen om meer zelfredzaam te worden? Hoe hebben we onze politiemensen betrokken gemaakt bij het thema? Wat hebben we gedaan om het thema deskundig te kunnen benaderen? Welke bijdrage heeft de bevolking zelf kunnen leveren? …


26-10-2007

6/11



mogelijke vragen bij 'organisatiegebieden EFQM Pol Be' (niet-limitatief) organisatiegebied 1: 'leiderschap' PLAN Hoe past dit thema in onze visie? Op welke manier vormt onze structuur een meerwaarde voor dit thema? Hoe voorkomen we weerstand? Hoe gaan leidinggevenden hun voorbeeldrol vervullen? Welke ondersteuning moeten we voorzien? …

CHECK Op welke manier droeg het thema bij aan de realisatie van de visie? Welke meerwaarde vormde onze structuur? Hoe zijn we omgegaan met weerstand? Hoe hebben leidinggevenden het voorbeeld gegeven? Welke ondersteuning was voorzien? …

organisatiegebied 2: 'strategie en beleid' PLAN Wat willen we precies bereiken? Welke mensen en middelen moeten we daarvoor inzetten? Welke activiteiten moeten we exact plannen? Hoe gaan we meten of we gelukt zijn? Hoe gaan we verantwoording afleggen? …

CHECK In welke mate bereikten we de doelstellingen? Hoe efficiënt hebben we onze mensen en middelen ingezet? Welke activiteiten vormden de grootste meerwaarde? Welke resultaten hebben we bereikt? Hoe en aan wie hebben we verantwoording afgelegd? …

organisatiegebied 3: 'management van medewerkers' PLAN Met welke statutaire maatregelen moeten we rekening houden? Welke competenties moeten we nog bijschaven? Welke medewerkers kunnen we best inzetten? Hoe zorgen we voor motivatie en betrokkenheid? Op welke manier gaan we onze medewerkers waarderen? …

CHECK Wat is er goed of fout gelopen met de toepassing van het statuut? Wie schoot op het vlak van welke competenties te kort? Wat leren we uit de inzet van onze medewerkers? Hoe kunnen we motivatie en betrokkenheid in de toekomst nog verhogen? Hoe hebben we de medewerkers gewaardeerd? …

organisatiegebied 4: 'management van middelen' PLAN Hoe zit het met de kosten-baten-verhouding? Welke technologie moeten we in huis halen? We l k ee x t e r n e‘ k e n n i s ’ ( e xperten?) moeten we aanspreken? Welke middelen zullen gebruikt worden? Hoe efficiënt zijn de middelen ingezet? …

CHECK In welke mate wogen de kosten op tegen de baten? Welke technologie bood een meerwaarde? Wat was de meerwaarde van ingeroepen externe ‘ k e n n i s ’ ? Hoe kunnen middelen nog efficiënter ingezet worden? Welke middelen boden een meerwaarde? …

organisatiegebied 5: 'management van processen' PLAN Hoe maken we duidelijk wie wat moet doen? Hoe en met wie wordt er samengewerkt? Hoe wordt de kwaliteit van het werk bewaakt? Hoe zullen we komen tot te trekken lessen voor toekomstige activiteiten? Hoe sturen we bij? …

CHECK Hoe duidelijk waren taken en verantwoordelijkheden afgebakend? Hoe verliep de samenwerking? Welke tekortkomingen of fouten werden vastgesteld? Welke lessen trekken we uit de uitgevoerde acties? Hoe hebben we bijgestuurd? …


26-10-2007

7/11



mogelijke vragen bij 'optimale bedrijfsvoering' (niet-limitatief) principe 1: 'resultaatgericht' PLAN Met welke en wiens verwachtingen houden we rekening? Wat willen we precies bereiken? Wat zal de meerwaarde van onze inspanningen zijn? Hoe meten we de waardering van belanghebbenden? Hoe zullen de leidinggevenden medewerkers naar het v o o r a f b e p a a l d er e s u l t a a t ‘ s t u r e n ’ ? …

CHECK Met welke en wiens verwachtingen hebben we rekening gehouden? In welke mate hebben we onze doelen bereikt? Wat is het resultaat van onze inspanningen geweest? Hoe hebben we de waardering van belanghebbenden gemeten? Hoe hebben we gestuurd op resultaten? …

principe 2: 'transparantie' PLAN Hoe verduidelijken we wie waarvoor verantwoordelijk is? Hoe bepalen we wat onze inspanningen kosten? Hoe maken we duidelijk wat van iedere medewerker precies verwacht wordt? Hoe zullen we extern communiceren wat we gaan doen en welke resultaten we willen bereiken? Welke indicatoren zullen we gebruiken? …

CHECK Hoe duidelijk waren de taken en verantwoordelijkheden? Hoe hebben we bepaald wat onze inspanningen kostten? Hoe hebben we iedereen duidelijk gemaakt wat er van hem of haar verwacht werd? Hoe verliep de communicatie over wat we gingen doen en welke resultaten we wilden bereiken? Wat was de meerwaarde van de gebruikte indicatoren? …

principe 3: 'continu verbeteren' PLAN Hoe gaan we onze inspanningen en resultaten evalueren en analyseren? Wie gaan we daar bij betrekken? Hoe zullen we ervoor zorgen dat tekortkomingen zullen bijgestuurd worden? Hoe gaan we onze ervaringen delen met anderen? Hoe gaan we onze medewerkers stimuleren om de zaken anders en beter aan te pakken? …

CHECK Hoe hebben we onze inspanningen en resultaten geëvalueerd en geanalyseerd? Wie hebben we daarbij betrokken? Hoe hebben we tekortkomingen bijgestuurd? Hoe hebben we onze ervaringen gedeeld met anderen? Op welke manier hebben we onze medewerkers gestimuleerd om de zaken anders en beter aan te pakken? …

principe 4: ‘ s a me nwe r k i ng’ PLAN Hoe zorgen we voor een optimale samenwerking tussen de verschillende diensten of afdelingen? Welke partners worden waarvoor betrokken? Welke afspraken worden er met de partners gemaakt? Hoe beperken we d e‘ a d mi n i s t r a t i e ’ z ov e e l mo g e l i j k ? Hoe evalueren we de samenwerking? …

CHECK In welke mate verliep de samenwerking tussen verschillende diensten of afdelingen optimaal? Welke partners hebben we waarvoor betrokken? Welke afspraken hadden we met de partners gemaakt? Ho eh e b b e nwed e‘ a d mi n i s t r a t i e ’ b e p e r k t ? Hoe goed verliep de samenwerking met partners? …

principe 5: 'leiderschap met lef' PLAN Hoe kaderen we de geplande activiteiten in de visie? Hoe gaan we om met individuele gedragingen die niet passen in de visie, missie en waarden? Welke maatregelen nemen we inzake integriteit? Welke rol zullen de leidinggevenden vervullen? …

CHECK Hoe hebben we onze aanpak gekaderd in de visie? Hoe zijn we omgegaan met individuele gedragingen die niet pasten in de visie, missie en waarden? Welke maatregelen namen we inzake integriteit? Hoe hebben leidinggevenden hun rol ingevuld? …


26-10-2007

8/11



mogelijke vragen bij 'maatschappelijke veiligheid' (niet-limitatief) maatregel 1: 'proactie' PLAN Welke zijn structurele en indirecte oorzaken? We l k er i s i c o ’ sz i j na a n we z i g ? Opwe l k ema n i e rg a a nweo o r z a k e ne nr i s i c o ’ s inventariseren? Op welke manier vervullen we onze signaalfunctie? Welke maatregelen kunnen we zelf nemen? …

CHECK Welke waren structurele en indirecte oorzaken? Welke risico’ swa r e na a n we z i g ? Opwe l k ema n i e rh e b b e nweo o r z a k e ne nr i s i c o ’ s geïnventariseerd? Hoe hebben we onze signaalfunctie vervuld? Welke maatregelen hebben we zelf kunnen nemen? …

maatregel 2: 'preventie' PLAN Welke zijn directe en situationele oorzaken? Welke zijn de aanleidingen? Welke preventieve maatregelen kunnen we zelf nemen? Welke partners kunnen we betrekken? Wat moeten we aan anderen signaleren? …

CHECK Welke waren directe en situationele oorzaken? Welke waren de aanleidingen? Welke preventieve maatregelen namen we zelf? Welke partners hebben we kunnen betrekken? Wat hebben we aan anderen gesignaleerd? …

maatregel 3: 'voorbereiding' PLAN In welke middelen moeten we voorzien? Welke afspraken moeten er gemaakt worden met partners? Hoe bereiden we onze medewerkers voor op hun taken? Welke maatregelen moeten geregeld getest worden? Hoe houden we ons korps scherp voor mogelijke tussenkomsten? …

CHECK In welke middelen hebben we voorzien? Welke afspraken werden er gemaakt met partners? Hoe hebben we onze medewerkers voorbereid op hun taken? Welke maatregelen hebben we getest? Hoe hebben we ons korps scherp gehouden voor mogelijke tussenkomsten? …

maatregel 4: 'reactie' PLAN Welke symptomen vereisen een aanpak? Wie zal de regie voeren? Wie coördineert? Welke maatregelen voeren we zelf uit? Hoe communiceren we met de partners? Hoe bewaken we de kwaliteit van de tussenkomst? …

CHECK Welke symptomen lagen aan de basis van onze aanpak? Wie voerde de regie? Wie coördineerde? Welke maatregelen hebben we zelf uitgevoerd? Hoe hebben we gecommuniceerd met de partners? Hoe bewaakten we de kwaliteit van de tussenkomst? …

maatregel 5: 'nazorg' PLAN Wie komen in aanmerking voor nazorg? Welke maatregelen kunnen we zelf nemen? Voor welke zaken verwijzen we door naar partners? Op welke manier evalueren we de tussenkomst(en)? Hoe leggen we verantwoording af? Hoe communiceren we over de tussenkomst(en)? …


CHECK Wie is in aanmerking gekomen voor nazorg? Welke maatregelen hebben we zelf genomen? Waarvoor hebben we doorverwezen? Hoe hebben we de tussenkomst(en) geëvalueerd? Hoe hebben we verantwoording afgelegd? Hoe hebben we gecommuniceerd over de tussenkomst(en) …

26-10-2007

9/11



mogelijke vragen bij 'belanghebbenden' (niet-limitatief) groep 1: 'dienstenafnemers' PLAN Wie zijn de direct begunstigden van onze inspanningen? Wat verwachten zij precies van ons? Wat verwachten wij van hen? Hoe kunnen we hen betrekken of meer zelfredzaam maken? Hoe gaan we na of we aan de verwachtingen hebben voldaan? …

CHECK Wie waren de direct begunstigden van onze inspanningen? Wat verwachtten zij precies van ons? Wat waren onze verwachtingen naar hen? Hoe hebben we hen betrokken of meer zelfredzaam gemaakt? Hoe weten we of we voldeden aan de verwachtingen? …

groep 2: 'partners en leveranciers' PLAN Wie zijn onze partners? Wie zijn eventuele leveranciers? Wat verwachten zij precies van ons? Wat verwachten wij van hen? Hoe kunnen we hen betrekken? …

CHECK Wie waren onze partners? Wie waren eventuele leveranciers? Wat waren hun verwachtingen t.a.v. ons? Wat waren onze verwachtingen t.a.v. hen? Hoe hebben we hen kunnen betrekken? …

groep 3: 'medewerkers' PLAN Welke medewerkers hebben belang bij het thema? Wat verwachten zij van het korps? Wat verwacht de korpsleiding van hen? Welke medewerkers zetten we in? Hoe betrekken we hen? …

CHECK Welke medewerkers hadden belang bij het thema? Wat waren hun verwachtingen t.a.v. het korps? Wat verwachtte de korpsleiding van hen? Welke medewerkers werden ingezet? Hoe werden ze betrokken? …

groep 4: 'maatschappij' PLAN Welke doelgroepen hebben een onrechtstreeks belang bij onze inspanningen? Hoe kunnen we hun verwachtingen inzamelen? Hoe kunnen we hen eventueel betrokken maken? Hoe zullen we met hen communiceren? Hoe zullen we weten of we aan hun bezorgdheden voldoen? … groep 5: 'opdrachtgevers' PLAN Welke opdrachtgevers zijn direct betrokken bij het thema? Wat verwachten zij van ons? Hoe maken we onze verwachtingen kenbaar? Hoe leggen we aan hen verantwoording af? Ho ee v a l u e r e nwed e‘ s a me n we r k i n g ’ me t h e n ? …


CHECK Welke doelgroepen hadden een onrechtstreeks belang bij onze inspanningen? Hoe hebben we hun verwachtingen kunnen inzamelen? Hoe hebben we hen kunnen betrekken? Hoe hebben we met hen gecommuniceerd? Hoe weten we of we aan hun bezorgdheden hebben voldaan? … CHECK Welke opdrachtgevers waren direct betrokken bij het thema? Wat waren hun verwachtingen t.a.v. ons? Hoe hebben wij onze verwachtingen kenbaar gemaakt? Hoe hebben we aan hen verantwoording afgelegd? Ho eh e b b e nwed e‘ s a me n we r k i n g ’ me t h e n geëvalueerd? …

26-10-2007

10/11



mogelijke vragen bij 'informatiegestuurde politiezorg' (niet-limitatief) kenmerk 1: 'doelbepalend' PLAN Welke informatie hebben we in huis? Hoe gaan we bijkomende informatie inzamelen? Hoe analyseren we de informatie tot bruikbare kennis voor het bepalen van doelstellingen? Waarmee houden we rekening om informatie legaal en legitiem in te zamelen? Hoe halen we informatie uit uitgevoerde activiteiten om de werking continu te verbeteren? …

CHECK Welke informatie hadden we in huis? Hoe hebben we bijkomende info ingezameld? Hoe is de info geanalyseerd en hoe is er bruikbare kennis van gemaakt voor de bepaling van doelstellingen? Hoe werd gezorgd voor legale en legitieme informatie? Hoe werd informatie gehaald uit uitgevoerde activiteiten om de werking van het korps continu te verbeteren? …

kenmerk 2: 'pro- en reactief'' PLAN Welke informatie hebben we over voorbije ‘ g e b e u r t e n i s s e n ’ ? Welke informatie hebben we over mogelijke toekomstige ‘ g e b e u r t e n i s s e n ’ ? Hebben we juiste informatie om resultaat te behalen? Welke informatie hebben we nog meer nodig? Hoe gaan we bijkomende informatie inzamelen? …

CHECK Welke informatie hadden we over voorbije ‘ g e b e u r t e n i s s e n ’ ? Welke informatie hadden we over later gebeurde feiten? Hadden we de juiste informatie om de vooropgestelde resultaten te behalen? Welke informatie misten we? Hoe werd bijkomende informatie ingezameld? …

kenmerk 3: 'meerwaarde biedend' PLAN Wat is noodzakelijke informatie? Wat is nuttige informatie? Wat is overbodige informatie? Welke meerwaarde kan de beschikbare info opleveren? Hoe gaan we die informatie optimaal inzamelen, opslaan, verwerken, gebruiken en verspreiden? …

CHECK Welke informatie is noodzakelijk gebleken? Welke informatie is nuttig gebleken? Welke informatie is overbodig gebleken? Welke meerwaarde leverde de beschikbare info op? Hoe optimaal werd de info ingezameld, opgeslagen, verwerkt, gebruikt en verspreid? …

kenmerk 4: 'uitwisseling' PLAN Welke medewerkers beschikken over welke informatie? Welke partners en overheden beschikken over info? Over welke info beschikken de dienstenafnemers? Hoe zorgen we voor een optimale uitwisseling van info? Welke informatie moeten we signaleren aan wie? …

CHECK Welke medewerkers beschikten over welke info? Welke partners en overheden beschikten over info? Over welke info beschikten de dienstenafnemers? Hoe zorgden we voor een optimale uitwisseling van info? Welke info hebben we aan wie gesignaleerd? …

kenmerk 5: 'doelgericht' PLAN Welke concrete opdrachten vloeien voort uit beschikbare informatie? Welke opdrachten voorzien we voor het inzamelen van bijkomende informatie? Hoe gaan we de meerwaarde van de ingezamelde informatie beoordelen? Hoe gaan we de meerwaarde van ter beschikking gestelde informatie terugkoppelen? …


CHECK Welke concrete opdrachten vloeiden voort uit de beschikbare informatie? Welke opdrachten hebben we gegeven om bijkomende informatie in te zamelen? Hoe is de meerwaarde van de ingezamelde informatie beoordeeld? Hoe is de meerwaarde van de ingezamelde informatie teruggekoppeld naar de inzamelaar? …

26-10-2007

11/11

excellente politiezorg - de EPZ-checker

Recommend Documents