Excellent & ondernemend Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde

Excellent & ondernemend Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013 – 2017

Excellent & ondernemend Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013 – 2017

De faculteitsraad Diergeneeskunde heeft op 25 juni 2013 unaniem en met enthousiasme ingestemd met het Facultair Strategisch Plan 2013-2017.

Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 2

Indeling 1.

Inleiding ...........................................................................................................5

2.

Missie, kernwaarden en profiel ............................................................................6

3.

De faculteit Diergeneeskunde en haar toekomst .....................................................8

4.

Onderwijs: investeren in kwaliteit en vernieuwing ................................................ 17

5.

Onderzoek: scherpere keuzes, meer coherentie .................................................. 23

6.

Patiëntenzorg: focus op speerpunten en rendabiliteit ............................................ 31

7.

Valorisatie: meer kennis overdragen aan de maatschappij ..................................... 37

8.

Ondersteuning: professionaliseren en kosten beheersen ....................................... 43 Bijlage - Financiële prognose 2017 .................................................................... 51 Bijlage - Kengetallen......................................................................................... 53



1.

Inleiding In 2012 publiceerde de Universiteit Utrecht haar Strategisch Plan 2012–2016. Het plan beschrijft de koers van de universiteit voor medewerkers, studenten en belangstellenden van buiten. De expliciete ambities en doelstellingen in het plan laten zien welke richting de universiteit op wil en maken het mogelijk om over enkele jaren te bezien of de universiteit de beoogde resultaten ook echt heeft gehaald. In het Strategisch Plan legt de universiteit accenten op onder meer het versterken van de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, het vergroten van het vermogen om inkomen te genereren en het versterken van de internationale positie en reputatie van de universiteit. Dit ‘Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017’ kan worden gezien als een nadere uitwerking van het universiteitsbrede plan en houdt rekening met de prestatieafspraken tussen de universiteit en het ministerie van OC&W. Dit plan is echter primair bedoeld als een interne leidraad naar de toekomst. Het vertaalt de doelstellingen van de universiteit in den brede naar meer concrete doelen en acties op het niveau van de faculteit: scherpe keuzes en meer coherentie in het onderzoek, keuzevrijheid en goede docenten in het onderwijs, en intensiever gebruik van universitaire kennis in andere sectoren van de samenleving, inclusief de private sector. Daarnaast legt dit plan ook eigen accenten die voortkomen uit de specifieke aard en missie van déze faculteit, zoals het opleiden van de dierenarts van de toekomst, het uitvoeren van fundamenteel en translationeel veterinair onderzoek, het ontwikkelen en implementeren van nieuwe concepten en handelingskaders voor het houden van dieren in relatie tot dierenwelzijn en de verdere ontwikkeling van de patiëntenzorg voor dieren. Het Strategisch Plan is tot stand gekomen dankzij grondig en vruchtbaar overleg binnen de faculteit. Medewerkers en student-vertegenwoordigers hebben zich ingezet om een overkoepelende visie te ontwikkelen. Samen brachten zij sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor de faculteit in kaart, samen trokken zij lijnen door naar de toekomst, met als doel de kracht en de maatschappelijke positie van de faculteit ook op langere termijn te verzekeren. De opbouw van dit Strategisch Plan volgt in grote lijnen die van het universiteitsbrede plan, dat drie primaire taken onderscheidt: onderwijs, onderzoek en valorisatie. Voor de faculteit Diergeneeskunde vormt bovendien de patiëntenzorg een primaire taak. Net als in het universiteitsbrede plan wordt ook aandacht besteed aan cruciale ondersteunende functies, te weten bedrijfsvoering en human resource management (HRM). Bij alle onderdelen worden doelstellingen richting 2017 geformuleerd en actielijnen die de faculteit dichter bij die doelstellingen zullen brengen. Op basis van dit Strategisch Plan zullen verschillende werkgroepen in nauwe samenwerking met de departementen in de 2e helft van 2013 de plannen concreet maken om tot implementatie van dit plan te komen. Het Strategisch Plan en de behaalde resultaten zullen jaarlijks in het 1e kwartaal van ieder jaar worden geëvalueerd om de koers zo nodig bij te stellen. Dit Strategisch Plan is gericht op de toekomst en legt de basis voor een ‘excellente en ondernemende’ faculteit Diergeneeskunde waar wij met zijn allen trots op kunnen zijn.

Mede namens het faculteitsbestuur, Anton Pijpers, decaan Juni 2013


2.

Missie, kernwaarden en profiel Het Strategisch Plan van de Universiteit Utrecht geeft missies, kernwaarden en profielkenmerken die ook op het niveau van de faculteit Diergeneeskunde relevant zijn: ambitie, inspiratie, betrokkenheid en onafhankelijkheid. Daarnaast onderscheidt de faculteit meer specifieke missies en profielkenmerken. Missie: onderwijs, onderzoek, patiëntenzorg en valorisatie De faculteit Diergeneeskunde: 1.

leidt jonge mensen op tot dierenarts. Deze dierenartsen zijn academisch gevormd, deskundig, innovatief, creatief en oordeelkundig. Zij kunnen en willen als professional een bijdrage leveren aan de uitdagingen op het gebied van kwalitatief hoogwaardige diergeneeskundige zorg voor zowel individuele dieren als groepen dieren. Daarbij hebben zij specifieke deskundigheid op het gebied van het welzijn van dieren en het verantwoord houden van deze dieren en de risico’s (en voordelen) die daar mee gepaard gaan. Deze risico’s hebben betrekking op zowel dieren (dierenwelzijn en diergezondheid) als mensen (volksgezondheid) en hun omgeving (ecosystemen);

2.

verricht grensverleggend onderzoek op het gebied van gezondheid, ziekte en welzijn van dieren en van gerelateerde aspecten van volksgezondheid en milieu en draagt zorg voor het opleiden van de nieuwe generatie onderzoekers;

3.

verricht hoogkwalitatieve specialistische en topreferente patiëntenzorg, vervult een voortrekkersrol in innovaties van zorg en welzijn voor dieren en draagt zorg voor het opleiden van de nieuwe generatie van veterinaire specialisten;

4.

draagt bij aan de ontwikkeling van het vakgebied en aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, is partner van publieke en private partijen en bevordert de toepassing van door haar ontwikkelde wetenschappelijke kennis en kunde, participeert in de maatschappelijke debatten over diergezondheid, dierenwelzijn en relevante volksgezondheidsproblemen en levert een aandeel in het oplossen van ‘global societal challenges’.

Cultuur en kernwaarden: excellentie en ondernemerschap Net als bij de Universiteit Utrecht in den brede, staan ambitie, inspiratie, betrokkenheid en onafhankelijkheid hoog in het vaandel bij de faculteit. Het zijn kernwaarden die horen bij excellentie, maar ze zijn ook van belang voor goed ondernemerschap. Mede vanuit dat ondernemerschap rekent de faculteit ook termen als creativiteit en innovatie, samenwerking, flexibiliteit, daadkracht en slagvaardigheid tot haar kernwaarden. Samen staan ze voor een cultuur waarin studenten, medewerkers en leidinggevenden met elkaar samenwerken op basis van vertrouwen én van heldere afspraken, en waarin efficiëntie en doelmatigheid worden erkend als noodzakelijke randvoorwaarden voor het leveren van excellentie op de lange termijn. Profiel De faculteit Diergeneeskunde maakt deel uit van de Utrechtse universitaire gemeenschap in den brede, en draagt bij aan het universiteitsbrede profiel. De faculteit onderscheidt zich met name op de volgende gemeenschappelijke uitgangspunten.


De faculteit Diergeneeskunde: creëert waarde in de veterinaire kennisketen, van fundamenteel onderzoek tot patiëntenzorg; creëert waarde in de biomedische wetenschappen door kennis over de gezondheid, ziekte en welzijn van dieren te bestuderen in de bredere context van volksgezondheid en milieu; verankert zich in de samenleving door kennis en expertise te delen met publieke en private partners; neemt kwaliteit als leidraad in haar beslissingen; biedt innovatief onderwijs met een hoog studiesucces; geeft aandacht aan de kwaliteit van docenten; stimuleert interdisciplinariteit in onderzoek en onderwijs; levert specialistische en topreferente zorg van kwalitatief hoog niveau; biedt ruimte aan toptalent; wil internationaal zichtbaar zijn en allianties aangaan met internationale partners; stimuleert een actief studentenleven, inclusief PhD-communities; toont zich een goede werkgever en biedt een aantrekkelijke werkomgeving; onderhoudt banden met haar alumni. Ten opzichte van zusterfaculteiten in het buitenland onderscheidt de Utrechtse faculteit Diergeneeskunde zich in het bijzonder met: een brede academische opleiding, niet exclusief gericht op de veterinaire praktijk; excellent onderwijs, met bijzondere aandacht voor onderwijsvernieuwing, doelmatigheid, innovatieve didactiek en kwaliteitszorg; excellent onderzoek binnen zowel het biomedische en veterinaire domein, o.a. gekenmerkt door output van artikelen met hoge impact en betekenisvolle samenwerking met derden; patiëntenzorg van uitstekende kwaliteit in een academisch dierenziekenhuis met prima infrastructuur; de speerpunten op het gebied van topreferente patiëntenzorg; een sterke focus op het thema ‘One Health’ - ‘One Medicine’, blijkens intensieve samenwerking met de humane geneeskunde; gerichte aandacht voor het valoriseren van ontwikkelde kennis; hechte verankering in Utrecht Life Sciences, katalysator van ‘open science’ en innovatie.


3.

De faculteit Diergeneeskunde en haar toekomst Onze positie Nationaal: uniek en vooraanstaand De faculteit Diergeneeskunde, onderdeel van de Universiteit Utrecht, heeft in Nederland een unieke positie: alleen hier worden in Nederland dierenartsen opgeleid; hier wordt voor Nederland uniek onderzoek gedaan vanuit een veterinair perspectief; hier werken dierenartsen en onderzoekers aan vernieuwend, academisch onderzoek en One Health - One Medicine topreferente en specialistische klinische zorg. De humane en veterinaire geneeskunde hebben zich voor een deel gescheiden In Nederland is de faculteit daardoor ontwikkeld, ook al is de biologische hét expertisecentrum. Niet alleen op het werkelijkheid dat de gezondheid van mens, vlak van kwalitatief hoogwaardige dier en milieu vaak nauw zijn vervlochten. diergeneeskundige zorg voor zowel Het bestuderen van gezondheidsproblemen en individuele dieren als groepen dieren, risico's in de samenhang van mens, dier en maar ook op het gebied van het milieu noemen we 'One Health'. Problemen verantwoord omgaan met dieren en de zoals de risico's van dierlijke reservoirs van risico’s en consequenties die daar mee infectieziekten voor de gezondheid van de gepaard gaan. Dit heeft zowel mens, de gevolgen van antibioticagebruik in betrekking op de risico’s ten aanzien de diergeneeskunde, en de risico's van het van dierenwelzijn en diergezondheid, houden van dieren voor de gezondheid van maar ook de relatie tussen mensen, zijn voorbeelden van ‘One Health’ diergezondheid en volksgezondheid en vraagstukken. Onder deze noemer is een milieu. sterke beweging op gang gekomen om humane en veterinaire geneeskunde dichter De faculteit is uniek gepositioneerd voor tot elkaar te brengen. Vooruitgang in het ontwikkelen en toepassen van preventie en controle kan slechts worden kennis op het gebied van ‘One Health’ bereikt door de problemen in samenhang van en ‘One Medicine’. dier, mens en omgeving te bestuderen. Binnen het thema ‘One Health’ zet de faculteit de komende jaren met haar Onder de noemer ‘One Medicine’ wordt op een partners uit het humane veld vooral in ander belangrijk vlak steeds nauwer op de volgende onderwerpen: preventie samengewerkt tussen humane en veterinaire en bestrijding van bestaande en geneeskunde. Bij 'One Medicine' denken we opkomende zoönosen, voedselveiligheid aan onderzoek en onderwijs in de en -zekerheid, gevolgen van (veterinair) basisprincipes van de biologische medicijngebruik zoals antimicrobiële mechanismen, zoals op het gebied resistentie en de ecologie van van vaccin-technologie, celbiologie, infectieziekten. Onder de noemer ‘One biochemie, regeneratieve geneeskunde, Medicine’ wordt intensief samengewerkt oncologie, etc. Inzichten en innovaties ten tussen de humane en veterinaire behoeve van specifieke aandoeningen bij geneeskunde in het basale biomedisch bepaalde diersoorten kan men vertalen naar onderzoek zoals in vaccin-technologie, inzicht voor soortgelijke ziektebeelden bij de celbiologie, biochemie, regeneratieve mens en vice versa. Voorbeelden geneeskunde en oncologie, etc. zijn gewrichtsaandoeningen bij honden, Inzichten vanuit de diergeneeskunde effecten van vroeggeboorte op kunnen een voedingsbodem zijn voor hersenontwikkeling, maar ook chirurgische innovaties in de humane technieken. gezondheidszorg en vice versa.


De ontwikkeling van kennis over dierenwelzijn is een ander belangrijk strategisch thema. Er wordt enerzijds ingezet op de vertaling van deze wetenschappelijke kennis naar handelingskaders voor de dierenarts als centrale welzijnsadviseur en anderzijds op de ontwikkeling van nieuwe concepten voor een verantwoorde omgang met dieren en voor een duurzame dierhouderij.

Duurzame dierhouderij Het samen leven van mens en dier in Nederland wordt gekenmerkt door extremen in waarden en beleving, waarbij gezondheid en welzijn van mens en dier elkaar wederzijds sterk kunnen beïnvloeden. De diversiteit aan interacties tussen mens en dier in Nederland, en aan belangen die dit samenleven beïnvloeden, resulteert regelmatig in morele dilemma’s en vastlopende maatschappelijke discussies. Om het samen leven van mens en dier in Nederland duurzaam vorm te kunnen geven, zijn nieuwe concepten nodig. Deze concepten dienen rekening te houden met alle aspecten die het samen leven van mens en dier uitmaken, namelijk de morele, de wettelijke, de economische en de emotionele aspecten. Vanuit het perspectief van de veterinaire professionele verantwoordelijkheid voor dierenwelzijn is de faculteit een voorloper op het gebied van ‘Sustainable Animal Stewardship’. In samenwerking met het Ethiek-Instituut Utrecht wordt hier de vertaalslag gemaakt van wetenschappelijke kennis over dierenwelzijn (inclusief –gezondheid) naar een duurzaam samen leven van mens en dier.

Dicht bij huis profiteert de faculteit van haar strategische locatie op het Utrecht Science Park. Met grote en uitstekende partners als het UMC Utrecht, de faculteit Bètawetenschappen, het Hubrecht Instituut en het RIVM letterlijk op steenworp afstand, doen zich voortdurend vele kansen voor om kennis en faciliteiten te delen en krachten te bundelen, maar ook om kennis ten dienste te stellen van de samenleving en van specifieke externe partijen. Internationaal: toonaangevend Internationaal gezien is de Utrechtse ‘Faculty of Veterinary Medicine (FVM)’ niet uniek maar wel bijzonder. Vele signalen wijzen erop dat de Utrechtse faculteit behoort tot een selecte groep van toonaangevende veterinaire faculteiten in Europa en de wereld. Zo zijn we als enige diergeneeskundige faculteit op het Europese vasteland als onderwijsinstelling geaccrediteerd door de American en Canadian Veterinary Medical Association, en dat al bijna 40 jaar. Daardoor kunnen onze afgestudeerden ook aan het werk in de Verenigde Staten, net als in Canada en de Europese landen. Op gebieden als onderwijsvernieuwing en validatie van onderwijsmethoden lopen we internationaal voorop. Onze onderzoekers praten bij de World Health Organisation (WHO), de World Organisation for Animal Health (OIE) en de UN Food and Agriculture Organization (FAO) mee over wereldwijde kwesties. De faculteit huisvest een ‘WHO collaborating centre for Research on Environmental Health Risk assessment’ en is, in samenwerking met het Centraal Veterinair Instituut (CVI), erkend als ‘WHO Collaborating Centre for Campylobacter’ en ‘OIE reference laboratory for Campylobacteriosis’. Onze onderzoekers werken vaak samen in Europese onderzoeksconsortia en met multinationale bedrijven. Onlangs nog kwalificeerden internationale reviewers, op verzoek van Quality Assurance Netherlands Universities (QANU), álle onderdelen van al onze onderzoeksprogramma’s als ‘excellent’ of ‘zeer goed’ — een bijzondere prestatie.


Onze veterinair specialisten vliegen op uitnodiging van collega’s regelmatig de wereld over om hun kennis en expertise te delen. Dit sluit goed aan bij onze ambitie om met meerdere (toonaangevende) veterinaire faculteiten in de wereld intensiever te gaan samenwerken op het terrein van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. De basis hiervoor is gelegd in meerdere al jarenlang bestaande samenwerkingsverbanden (MOU’s) met o.a. de Thaise veterinaire faculteiten, Onderstepoort in Zuid-Afrika en UC Davis in Californië. Onze klinieken zijn na forse investeringen in gebouwen en infrastructuur weer gloednieuw en van topniveau — samen behoren ze tot de grootste en meest innovatieve academische dierenziekenhuizen ter wereld. Ook zonder officiële ranglijst durven we gerust te stellen dat de Utrechtse faculteit behoort tot de top van veterinaire instituten in de wereld. Zo’n positie schept ook verplichtingen: we willen daar waar mogelijk dienstbaar zijn aan de internationale gemeenschap door een bijdrage te leveren aan oplossingen voor hedendaagse en toekomstige ‘global societal challenges’.

Internationale samenwerking Diergeneeskunde kent geen grenzen en ook de faculteit is een instelling op wereldniveau. We praten mee in de WHO, de OIE en de FAO, in Europese colleges voor specialisten en in Europese onderzoeksprojecten, we werken samen met multinationale bedrijven en wisselen internationaal studenten uit. Meer dan 40% van de onderzoekspublicaties komt voort uit internationale samenwerking. Internationale zichtbaarheid en samenwerking blijven hoekstenen van het facultaire beleid. Met zusterfaculteiten, mede op basis van jarenlange coöperatie (o.a. Thailand, Zuid-Afrika, Londen) willen we intensiever samenwerken op het gebied van onderwijs, specialistenopleidingen en topreferente klinische zorg, en we willen de valorisatie van kennis bevorderen via allianties met internationale partners en deelname aan Europese subsidieprogramma’s (Horizon 2020).

Kansen en uitdagingen Ondernemerschap, inclusief kostenbesparing en rendement De komende jaren liggen er voor de faculteit, onder meer op het financiële vlak, belangrijke uitdagingen. Gezien de trend van de laatste jaren, en ook de economische tegenwind die nu door Europa waait, zal de financiering vanuit de overheid de komende jaren onder druk staan. Toch wil de faculteit krimp in haar kerntaken voorkomen. Om dat doel te verwezenlijken zal ze enerzijds kosten moeten terugdringen en anderzijds meer netto inkomsten moeten genereren uit projectsubsidies en betaalde dienstverlening aan externe partijen. Nog meer dan voorheen zal de faculteit dus scherp oog moeten hebben voor eigenschappen die horen bij goed ondernemerschap: excellentie, innovatie kracht, markt- en klantgerichtheid, doelmatigheid, flexibiliteit, effectief management en efficiënte bedrijfsvoering. Onderwijs Het onderwijscurriculum van de bachelor- en masteropleidingen moet zich blijven vernieuwen om aan te sluiten bij de eisen die aan toekomstige diergeneeskundigen worden gesteld. De toekomstige diergeneeskundige zal als veterinaire professional meer dan voorheen ook werkzaam zijn in andere beroepen dan praktiserend dierenarts, bijvoorbeeld op het gebied van wetenschappelijk en toegepast onderzoek of beleid en bestuur. Het beleid rond werving en toelating van aspirant-studenten zal moeten veranderen om te zorgen dat toekomstige studentenpopulaties optimaal passen bij de veranderende competenties die van afgestudeerden verwacht worden. In het onderwijsprogramma zal meer ruimte moeten komen voor academische ontwikkeling, individuele keuze en profilering, wetenschappelijk denken en handelen en internationalisering. Om de onderwijskwaliteit én de doelmatigheid te vergroten, zal de opleiding zich didactisch


en organisatorisch moeten blijven vernieuwen, bijvoorbeeld door uitgebreide toepassing van digitale onderwijsmethoden. Door meer te investeren in mogelijkheden om academisch of postacademisch onderwijs te leveren aan betalende externe doelgroepen uit binnen- en buitenland, draagt ook het onderwijs bij aan een grotere doelmatigheid en kostenefficiëntie.

Veterinary Professional Het beroep van de dierenarts is veeleisend. Door veranderende maatschappelijke behoeftes, confrontaties met nieuwe uitdagingen en een steeds groter wordend kennisdomein, is het van belang dat de veterinaire professional op deze veranderende vraag kan anticiperen. Welk geheel aan kennis, inzicht, vaardigheden en attitudes de dierenarts van de 21ste eeuw nodig heeft om zijn beroep adequaat te kunnen uitoefenen, wordt wetenschappelijk onderzocht. Dit heeft geleid tot het huidige competentieprofiel van de veterinaire professional, een dynamisch document dat is opgesteld in samenwerking met een groot aantal dierenartsen en dat meegroeit met de ontwikkelingen van de beroepsgroep. Zowel de faculteit Diergeneeskunde als de Koninklijke Nederlandse Maatschappij voor Diergeneeskunde (KNMvD) hanteren dit competentieprofiel als fundament voor hun onderwijsprogramma's. Dit draagt bij aan een goede aansluiting tussen opleiding en praktijk.

Competentieprofiel van de Veterinaire Professional - www.vetpro.nl

Onderzoek Om excellentie te versterken bij een krimpende eerste geldstroom, moeten in het onderzoek scherpe inhoudelijke keuzes worden gemaakt. Het aantal onderzoeksprogramma’s wordt ondergebracht in drie vakgebied overschrijdende hoofdthema’s met daarbinnen zes deelprogramma’s. Twee van de drie programma’s zullen zijn ingebed in multidisciplinaire themagebieden van Utrecht Life Sciences (ULS); het derde programma betreft exclusief veterinaire onderzoekslijnen zoals dierenwelzijn, gedrag, reproductie en klinisch en translationeel onderzoek. Het aantal onderzoeksgroepen, enkele jaren geleden nog 42 en nu 26, zal verder kunnen teruglopen naar uiteindelijk circa 15. Het bijeenbrengen van relatief kleine groepen en het creëren van meer samenhang tussen verwant onderzoek, zal de kwaliteit, zichtbaarheid, wervend vermogen en de slagkracht versterken. Doelstellingen en onderzoeksprofielen van (deel)programma’s en groepen zullen regelmatig worden herijkt en de faculteit zal projecten onderzoeksmanagement versterken.


De kwaliteit en het functioneren van de wetenschappelijke staf zal worden versterkt door o.a. scherpere selectie bij de werving, taakdifferentiatie en het creëren van mogelijkheden om individuele medewerkers (tijdelijk) extra te belonen voor bijzonder presteren. De lange termijn financiering van onderzoek zal worden bevorderd door actief talentbeleid en het ondersteunen en stimuleren van aanvragen voor persoonsgebonden subsidies en peer reviewed programmasubsidies, nationaal en Europees, en het stimuleren van valorisatie waaronder strategische samenwerkingen met publieke en private partijen. Net als in het onderwijs zal de faculteit streven naar verdergaande internationalisering. Patiëntenzorg Ook in de patiëntenzorg kiest de faculteit voor terreinen waarop ze wil excelleren om het internationale topniveau te handhaven. Dit mede met de ambitie om meer externe inkomsten te genereren. Bij die keuze is onder meer de samenwerking binnen Utrecht Life Sciences relevant: door aan te sluiten bij de ULS-onderzoeksthema’s kunnen humane en veterinaire domeinen elkaar versterken. De faculteit richt gespecialiseerde centra op: een Oncologiecentrum voor Gezelschapsdieren, een Centrum voor Evidence-based Veterinary Medicine en een expertisecentrum voor erfelijke aandoeningen en genetica. Het Dutch Wildlife Health Centre (DWHC) wordt verder uitgebouwd tot een (inter)nationaal expertisecentrum en netwerk. De faculteit zal evalueren welke kleine diergeneeskundige (sub)specialismen in huis blijven. Een specialisme dient niet alleen passend te zijn in de specifieke missie van de faculteit, maar ook een bepaalde kritische omvang te hebben zowel voor de continuïteit van de patiëntenzorg, de financiering én de kwaliteit van de betreffende opleiding. Als dit niet het geval is zal met partners in binnen-en buitenland gezocht worden naar de mogelijkheden om de betreffende opleiding te waarborgen. Meer dan voorheen zal ondernemerschap, doelmatigheid en kostenbewustzijn een rol moeten gaan spelen. Ondernemen betekent onder andere bouwen aan een sterkere positie op de regionale markt voor patiëntverwijzingen. Maar ook: snel en flexibel goede, veilige zorg leveren, denkend vanuit de klant. Die kwaliteit moet worden gemeten en geborgd. Hiertoe zal het kwaliteitsbeleid verder worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Ondernemen betekent ook: kostenefficiëntie vergroten en investeren in efficiënte bedrijfsvoering (financiën, ICT, HRM en facilitair), adequate managementinformatie en gerichte marketingcommunicatie. Meer patiëntenvolume, lagere kosten, scherpere beprijzing en betere dienstverlening moeten samen zorgen voor een gezonde en rendabele exploitatie van de klinieken. Valorisatie De maatschappelijke bijdrage van de faculteit is het opleiden van nieuwe generaties dierenartsen en onderzoekers, het genereren en uitwisselen van wetenschappelijke kennis ten behoeve van wetenschap, maatschappij en bedrijfsleven en het leveren van gespecialiseerde patiëntenzorg voor dieren. Ook levert de faculteit een grote bijdrage aan het maatschappelijk debat inzake diergezondheid, dierenwelzijn en daaraan gerelateerde aspecten van volksgezondheid en milieu. Het belang van kennisvalorisatie groeit door een afnemende eerste geldstroom en de toenemende vraag naar programmatisch en vraaggestuurd onderzoek vanuit publieke en/of private middelen. De maatschappelijke roep om verantwoording neemt bovendien toe. Dat vraagt een meer ondernemende, op valorisatiegerichte cultuur met aandacht en waardering voor kennisoverdracht, kennistoepassing en (commerciële) exploitatie van kennis en kunde. Wetenschap moet meer verbinding zoeken met vragen uit de samenleving, de veterinaire sector en het bedrijfsleven. Vanzelfsprekend mag de exploitatie van wetenschappelijke kennis nooit een belemmering vormen voor primaire taken in onderwijs, onderzoek en zorg. Integendeel, valorisatie geeft juist nieuwe impulsen. Extra inkomsten en interactie met de omgeving verhogen de dynamiek en de kwaliteit van onderzoeksclusters, onderwijsprogramma’s en klinieken. Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 12

De afgelopen jaren stak de faculteit al veel energie in kennisvalorisatie. Sommige onderzoeksgroepen realiseerden een forse groei in extern verworven middelen en er is meer aandacht voor een ondernemende cultuur. Ook de maatschappelijke zichtbaarheid nam toe. Via verbanden zoals Utrecht Life Sciences en Immuno Valley werd een breed netwerk van partners opgebouwd en de faculteit is nauw betrokken bij het Utrecht Valorisation Center en uitbouw van het Utrecht Science Park. De komende jaren zal de faculteit kennisverbreiding, kennistoepassing en kennisexploitatie blijvend stimuleren o.a. door middel van een professionalisering van de valorisatieinfrastructuur en het creëren van een cultuur waarin medewerkers en studenten kansen zien in ondernemerschap en kennisvalorisatie. Valorisatie wordt deel van kwaliteitszorg en human resource management. Op de werkvloer worden valoriseerbare en maatschappelijk relevante visies en ideeën sneller geïdentificeerd en gekoppeld aan vragen van stakeholders en afnemers. Bedrijfsvoering Met dalende inkomsten uit de eerste geldstroom en autonoom stijgende kosten, is een rendabele bedrijfsvoering zowel op de korte als lange termijn één van de grote uitdagingen voor de faculteit, zeker gezien de hoge ambities in de primaire taken. Kostenreductie, grotere efficiëntie en brede versterking van het kostenbewustzijn zijn daarom terugkerende thema’s. De grote capaciteit bijvoorbeeld, aan klinische faciliteiten van topklasse, is naast een kans in de patiëntenzorg, een uitdaging vanuit het perspectief van efficiëntie en kostenbeheersing. De faculteit als geheel zal meer dan tot nu toe oog moeten hebben voor bedrijfseconomisch rendement, ook wat betreft de huisvesting. Als ‘onderneming’ moet de faculteit de autonome kostengroei van met name huisvesting tot staan brengen, de kosten voor facilitaire voorzieningen terugdringen, het systeem van managementinformatie en cyclische kwaliteitsverbetering versterken, de back office functies meer stroomlijnen en (samen met de Universiteit Utrecht) investeren in een moderne infrastructuur van informatie- en communicatietechnologie. In lijn met het reeds ingezette beleid zal de organisatie van klinische departementen efficiënter en vraaggestuurd worden ingericht, zodat met minder inzet van medewerkers toch een toename in het volume patiëntenzorg met een financieel gezond rendement kan worden gerealiseerd. In 2017 zal de post ‘overhead’ als percentage van de totale omzet niet zijn gestegen. Binnen de begrotingspost ‘overhead’ zal ‘generieke overhead’ zo mogelijk moeten afnemen ten gunste van ondersteuning van de primaire taken onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Dit met blijvende aandacht voor de kwaliteit, capaciteit en flexibiliteit van de ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Tegelijk met dit alles stellen we ons ten doel om de waardering voor ondersteunende dienstverlening onder medewerkers en studenten te laten stijgen naar het cijfer 7,0 of hoger. Human Resource Management Medewerkers moeten mogelijkheden krijgen om de ambities van de faculteit waar te maken. De faculteit zoekt vernieuwing in onder andere taakdifferentiatie, taakverschuiving, toekomstgericht personeelsbeleid, ondersteuning van leidinggevenden en investering in (jong) toptalent. Taakdifferentiatie is een oplossing voor het probleem dat veel medewerkers door combinaties van drie primaire opdrachten (onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg) een versnipperd takenpakket kennen, gekoppeld aan een hoge werkdruk. Het aantal opdrachten wordt teruggebracht van drie naar twee, met één taak als ‘kernprofiel’: onderzoeker, docent of clinicus. Alleen medewerkers met het kernprofiel ‘onderzoeker’ treden nog op als principal investigators met bijbehorende verantwoordelijkheden. Taakverschuiving houdt in dat, met name in klinieken, ondersteunend en beheerspersoneel (OBP) administratieve en uitvoerende taken kan overnemen van wetenschappelijk staf, die


zich vervolgens op specialistische taken kan concentreren. Meer doelmatigheid gaat zo hand in hand met meer groeimogelijkheden voor OBP. Toekomstgericht personeelsbeleid gebruikt onder andere een jaarlijkse ‘personeelsschouw’ om de groeipotentie van medewerkers en de toekomstige behoefte van de faculteit in kaart te brengen. Binnen deze personeelsschouw vinden talent-, diversiteits-, opvolgings- en loopbaanbeleid per organisatieonderdeel hun weg om individuele medewerkers in hun carrière te begeleiden. Vanzelfsprekend brengt de schouw ook de verbeterpunten in kaart. Scholing en andere hulp bij ontwikkeling moet medewerkers helpen om tot op hogere leeftijd inzetbaar te blijven, zowel binnen de faculteit als daarbuiten. De faculteit investeert in een flexibel medewerkersbestand, zowel met betrekking tot contracten als ondernemende competenties als flexibiliteit, innovativiteit en klantgerichtheid. De vele veranderingen aan de faculteit vergen veel van leidinggevenden op alle niveaus. De faculteit blijft investeren in instrumenten die (aspirant) leidinggevenden helpen hun competenties en leiderschapskwaliteiten te vergroten. Tot slot: de faculteit blijft organisatiebreed investeren in jong toptalent, zowel binnen het onderwijs, het onderzoek, de patiëntenzorg en in de bedrijfsvoering. Voor wetenschappelijk talent betekent dit dat onderzoekleiders en departementsvoorzitters toptalent scouten en hen ondersteuning geven bij het opbouwen van hun curriculum vitae, het aanvragen van personal grants en het opbouwen van hun internationale netwerken en reputatie. Alle bovenstaande aandachtspunten komen bij elkaar in die ene ambitie: samen werken aan een excellente en ondernemende faculteit Diergeneeskunde. Communicatie en Marketing Om de doelstellingen op het gebied van onderwijs, onderzoek, patiëntenzorg, valorisatie en de bedrijfsvoering te kunnen realiseren, is een stevige en doelgerichte ondersteuning op het gebied van Communicatie en Marketing (C&M) een belangrijke voorwaarde. De ondersteuning is behoefte gestuurd met prioriteitstelling op basis van (verwachte) impact. Onderwijs De toenemende aandacht voor het optimaliseren van de ‘match’ tussen student en studie, vraagt om een intensivering van de voorlichting aan scholieren over de opleiding Diergeneeskunde. Aandachtspunten hierbij zijn het sturen op gewenste soort competenties bij (nieuwe) studenten, het helder schetsen van het brede beroepsperspectief en de positie van de opleiding binnen het Life Sciences-onderwijsaanbod van de Universiteit Utrecht. Voor het facultaire extra curriculaire onderwijs zullen (internationale) marketingprogramma’s worden ontwikkeld die verder gaan dan het uitsturen van digitale of gedrukte communicatiemiddelen. Binnen de interne communicatie vraagt de toenemende dynamiek in onderwijs- en docentontwikkeling om het faciliteren en realiseren van meer dialoog, discussie en ontmoeting tussen docenten, studenten, ondersteuners en bestuurders. Onderzoek Voor het facultaire onderzoek heeft (inter)nationale profilering op niveau van onderzoeker, onderzoeksgroep, onderzoeksprogramma en faculteit als geheel de hoogste prioriteit. Dit vraagt om het opzetten en uitvoeren van vooral digitale wetenschapscommunicatie programma’s. Binnen de faculteit wordt het onderzoek versterkt door goede communicatie over subsidie- en valorisatiemogelijkheden, aanwezige onderzoekexpertise en behaalde onderzoeksuccessen. Patiëntenzorg Na het benoemen van patiëntenzorg tot kerntaak, is afgelopen jaren een groot aantal (marketing)communicatie-activiteiten en -middelen ontwikkeld om in de dagelijkse, operationele behoeften van klinieken en klanten te voorzien. Met het uitkristalliseren van de zorginhoudelijke en bedrijfsmatige speerpunten van de klinieken, gaat de komende periode


het accent van C&M verschuiven van middelen ontwikkelen naar middelen inzetten vanuit directe en concrete doelstellingen. Naast het rechtstreeks ondersteunen van de drie primaire processen zelf in hun in- en externe communicatie, speelt C&M een belangrijke rol in de (maatschappelijke) valorisatie van de facultaire activiteiten als geheel, door deze voor een breed scala aan doelgroepen zichtbaar te maken. De ontwikkeling van een aansprekend alumnibeleid, de fondsenwerving en georganiseerd relatiemanagement, zijn onderwerpen waarbij ook vanuit C&M nog veel kansen liggen.



4 Onderwijs Investeren in kwaliteit en vernieuwing

4.

Onderwijs: investeren in kwaliteit en vernieuwing Missie: de faculteit Diergeneeskunde wil jonge mensen opleiden tot dierenarts. Deze dierenartsen zijn academisch gevormd, deskundig, innovatief, creatief en oordeelkundig. Zij kunnen en willen als professional een bijdrage leveren aan de uitdagingen op het gebied van kwalitatief hoogwaardige diergeneeskundige zorg voor zowel individuele dieren als groepen dieren. Daarbij hebben zij specifieke deskundigheid op het gebied van het welzijn van dieren en het verantwoord houden van deze dieren en de risico’s (en voordelen) die daar mee gepaard gaan. Deze risico’s hebben betrekking op zowel dieren (dierenwelzijn en diergezondheid) als mensen (volksgezondheid) en hun omgeving (ecosystemen).

Onze positie De faculteit Diergeneeskunde maakt deel uit van een universiteit met een nauw omschreven onderwijsmodel. Dat model kent vier pijlers: Helder onderscheid tussen bachelorfase en masterfase; Flexibiliteit en keuzevrijheid, en een honours programma voor excellente studenten; Kleinschalig en activerend onderwijs, goede begeleiding, adequate toetsing en feedback; De universiteit vraagt betrokkenheid van studenten; Goede docenten, met kansen om hun onderwijs te verbeteren en te innoveren. De Utrechtse diergeneeskundeopleiding koppelt een driejarige bacheloropleiding aan een driejarig masterprogramma. Het einddiploma is erkend door de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) en door accreditatieinstellingen in de Verenigde Staten (AVMA), Canada (CVMA) en Europa (EAEVE). De opleiding behoort daarmee tot de wereldtop. Het aantal aanmeldingen voor de opleiding overstijgt het aantal opleidingsplaatsen. Van de 225 jaarlijkse plaatsen worden er momenteel 60 tot 70 via ‘decentrale selectie’ toegewezen aan studenten die zich committeren aan doorstroming naar de masteropleiding landbouwhuisdieren/veterinaire volksgezondheid. De overige ca. 150 tot 160 plaatsen geven recht op doorstroming naar alle masters en worden toegewezen op basis van gewogen loting, deels via directe plaatsing. De opleiding kent een hoog studierendement: 87 procent van alle instromers in de bacheloropleiding sluit met succes een masteropleiding af. Naast de opleiding tot dierenarts verzorgt de faculteit een internationale postacademische masteropleiding gericht op jong wetenschappelijk talent en trainingen en nascholing voor dierenartsen. De faculteit investeert gericht in de kwaliteitsbevordering van het onderwijs middels onderzoek van onderwijs.

Kansen en uitdagingen De enkele jaren geleden vastgestelde ‘Onderwijsfilosofie van de Master Diergeneeskunde’ vat de benadering van onderwijs binnen de faculteit samen in acht principes: De didactische vormgeving stimuleert actieve verwerking van de leerstof; De student krijgt en draagt verantwoordelijkheid voor de eigen professionele en academische ontwikkeling; De volle breedte van de beroepspraktijk wordt betrokken bij het onderwijs; Een goed en gedragen systeem van begeleiding, individuele feedback, beoordeling en toetsing; Persoonlijk contact tussen docenten en studenten en tussen studenten onderling; Systematische en expliciete aandacht aan wetenschappelijke vorming en professioneel gedrag; Het onderwijsprogramma is inhoudelijk samenhangend en didactisch consistent; Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 18

Informatie over het onderwijsprogramma is helder en duidelijk. De implementatie van de filosofie moet plaats vinden tegen de achtergrond van veranderende eisen in het beroepsveld en teruglopende financiering uit de eerste geldstroom.

Kernindicatoren Onderwijs De faculteit Diergeneeskunde: heeft een toelatingsbeleid gebaseerd op matching en selectie; heeft minimaal 30 weken ruimte in de MSc voor profilering in de vorm van minoren; heeft een Honours programma in de BSc in 2015 conform UU-beleid; heeft uiterlijk 2015 een Major One Health in de MSc gerealiseerd; heeft eindtermen beschreven vanuit het competentieprofiel en heeft de leerdoelen, begeleiding en toetsing hierop eenduidig afgestemd op basis van de onderwijsfilosofie; heeft innovatieve ICT tools en digitale didactiek en toetsing geïmplementeerd; ontwikkelt beleid en creëert ruimte voor “levenslang leren” door docenten; zet per cursus een kernteam van maximaal 5 docenten in; heeft concrete onderwijssamenwerking met minimaal 1 internationale partnerfaculteit; heeft een transparant en gedragen management informatiesysteem voor toedeling van onderwijsmiddelen en sturing van het onderwijs; heeft meer inkomsten uit onderwijs aan derden.

Doelstellingen De faculteit participeert in de universiteitsbrede doelstellingen op het gebied van onderwijs, maar kiest daarbinnen ook eigen doelstellingen gericht op (a) studenten, (b) docenten en (c) onderwijsorganisatie en doelmatigheid. A: STUDENTEN De verwachtingen en beelden die aspirant-studenten hebben van de opleiding en het beroepsperspectief van de dierenarts, is niet altijd voldoende in balans met de realiteit. Wij willen studenten toelaten die een goed beeld hebben van de studie Diergeneeskunde en het toekomstige werkveld en die weten welke competenties van hen in de toekomst zullen worden gevraagd als veterinair clinicus, onderzoeker of op andere plaatsen in het brede beroepsveld. Het curriculum moet studenten voorbereiden op wat de komende decennia van diergeneeskundigen wordt verwacht. De inhoud van het onderwijsprogramma moet meegroeien met de samenleving en het beroepsveld. Steeds meer aandacht gaat bijvoorbeeld uit naar gebieden als One Health, One Medicine, wetenschappelijke professionaliteit en internationalisering. Het competentieprofiel van onze afgestudeerden zal zich hierbij aansluiten. Didactisch volgt ons onderwijs de vastgestelde Onderwijsfilosofie Master Diergeneeskunde, waarin de intrinsieke motivatie van de student de basis vormt van efficiënt en effectief leren en persoonlijke ontwikkeling. Ons onderwijs moet plaatsvinden in een moderne, academische cultuur, een stimulerende, internationaal georiënteerde leeromgeving met nadruk op eigen verantwoordelijkheid, ambitie, creativiteit en ruimte voor individuele ontplooiing.

Doelstelling 1

Een rechtvaardig, effectief en doelmatig toelatingsbeleid

Actielijn 1:

De faculteit verbetert de voorlichting aan aspirant studenten, met als doel het bevorderen dat studenten aan de studie beginnen met een duidelijk


beeld van de doelstellingen en vormgeving van de opleiding en de mogelijkheden in het latere beroepsveld. Actielijn 2:

De faculteit heroriënteert zich op de mix van loting en selectie op basis van regelgeving en nieuwe inzichten met betrekking tot bijvoorbeeld student matching en Utrechts beleid rond BaMa 3.0.

Actielijn 3:

De faculteit stimuleert de (zij)instroom van (internationale) studenten, bij voorkeur met interesse voor wetenschappelijk onderzoek, om zo te komen tot een optimale benutting van de opleidingsplaatsen in de Masterfase van de opleiding.

Doelstelling 2

Het onderwijscurriculum is inhoudelijk meer toegesneden op de eisen die aan toekomstige dierenartsen worden gesteld

Actielijn 1:

De faculteit brengt de Eindtermen Diergeneeskunde in lijn met het competentieprofiel zoals beschreven in VetPro (www.vetpro.nl).

Actielijn 2:

De faculteit creëert meer ruimte in het curriculum voor onderwijs gericht op wetenschappelijke deskundigheid, creativiteit, innovatie en ondernemerschap.

Actielijn 3:

De faculteit maakt veel gebruik van ‘externe praktijken’ ten behoeve van het praktisch onderwijs eerstelijns diergeneeskunde. De faculteit intensiveert de relatie met die praktijken om ontwikkelingen t.a.v. de beroepsinvulling van de diergeneeskunde te optimaliseren en de kwaliteit te kunnen garanderen.

Actielijn 4:

De faculteit creëert meer ruimte in het curriculum voor persoonlijke vorming, en inhoudelijke verdieping, bijvoorbeeld via herkenbare ‘minors’ van 30 weken in de master-fase.

Actielijn 5:

De faculteit versterkt het honours programma in de master-fase en zet een nieuw honours programma in de bachelor-fase op.

Actielijn 6:

In het onderwijs komt er meer aandacht voor het thema One Health. De faculteit start in 2015 met een (Engelstalige) selectieve research master One Health, en introduceert in de master een Major One Health voor alle diergeneeskunde studenten.

Actielijn 7:

De faculteit internationaliseert het onderwijs en de onderwijsomgeving, o.a. door strategische allianties met zusterfaculteiten, uitwisseling van studenten/docenten, joint PhD programmes, wederzijdse erkenning van minor programma’s, (zij)instroom van buitenlandse studenten, versterking van internationaal postacademisch onderwijs.

Doelstelling 3

Toepassen van de Onderwijsfilosofie Master Diergeneeskunde

Actielijn 1:

De faculteit implementeert en communiceert maatregelen t.a.v. didactiek en onderwijscultuur zoals verwoord in de Onderwijsfilosofie Master Diergeneeskunde.

Actielijn 2:

De faculteit voert een kritische evaluatie uit van huidige onderwijsvormen en creëert ruimte voor (wetenschappelijk onderbouwde) experimenten met innovatieve onderwijsvormen op basis van e-learning en past waar nodig de onderwijsfilosofie aan.


B: DOCENTEN Ons onderwijs moet worden gegeven door betrokken, professionele docenten die zich ‘eigenaar’ voelen van het onderwijs. ‘Een opleiding is immers zo goed als zijn docenten.’ Houding en expertise van docenten vormen de sleutels tot effectief onderwijs. Docenten kunnen studenten uitdagen, inspireren en aanspreken op hun talenten. Persoonlijk contact is daarom van groot belang. Onze docenten moeten worden aangesproken op kwaliteit en competenties. Zij moeten ruimte en tijd hebben om zich door te ontwikkelen. Een onderbouwde beoordeling van docentkwaliteit zal expliciet onderdeel zijn van het jaarlijkse B&O gesprek. Doelstelling 1

Er is meer aandacht voor kwaliteit en ontwikkeling van de docent

Actielijn 1:

De faculteit ontwikkelt een breder kwaliteitssysteem voor docenten en betrekt de uitkomsten expliciet bij hun beoordeling en loopbaanontwikkeling.

Actielijn 2:

De faculteit ontwikkelt beleid en creëert ruimte voor ‘levenslang leren’ door docenten op het gebied van didactiek en docentschap.

Actielijn 3:

De faculteit vergroot persoonlijk contact tussen studenten en docenten door per cursus minder verschillende docenten in te zetten.

Actielijn 4:

De faculteit investeert in breed inzetbare departementen discipline overschrijdende docententeams.

C: ORGANISATIE VAN ONDERWIJS Efficiëntie, effectiviteit en doelmatigheid zijn belangrijke randvoorwaarden in opzet en uitvoering van het onderwijs. Dat aspect krijgt de komende jaren meer aandacht. Aanknopingspunten zijn o.a. didactische innovatie, kritischer inzet van faciliteiten en middelen en strategische samenwerking (internationaal, nationaal, en binnen UU). Ruimere inzet van studenten voor patiëntenzorg en onderwijs kan bijdragen aan beter onderwijs én aan kostenreductie. Waar mogelijk zijn innovaties en interventies wetenschappelijk onderbouwd. De doelmatigheid van het onderwijs zal ook worden vergroot door meer onderwijs te leveren aan betalende externe partijen. Daartoe zullen de behoeften van de markt leidend zijn en zal de marketing van het aanbod worden versterkt, zowel in Nederland als daarbuiten. Doelstelling 1

Investeren in meer efficiënte didactiek en onderwijsorganisatie

Actielijn 1:

De faculteit investeert in ontwikkeling en implementatie van innovatieve ICT tools (E-learning, Elevate) en digitale didactiek (distant learning, blended learning (online en contactonderwijs), learning communities (Novice).

Actielijn 2:

De faculteit investeert in onderwijssamenwerking met strategische internationale partners (bijvoorbeeld door bundeling van capaciteit in ‘kleine expertisevelden’ en uitwisseling van didactische innovaties).

Actielijn 3:

De faculteit investeert in onderzoek naar kwaliteitsbevordering van diergeneeskundig onderwijs, waar mogelijk in nauwe samenwerking met partners binnen de UU en daarbuiten.

Doelstelling 2

Vergroten studentparticipatie in onderwijs en patiëntenzorg

Actielijn 1:

De faculteit zet vaker (werk)studenten in ten behoeve van onderwijs, patiëntenzorg en onderwijsorganisatie.


Doelstelling 3

Bevorderen van doelmatigheid in onderwijsorganisatie

Actielijn 1:

De faculteit ontwikkelt een transparant en gedragen systeem voor toedeling van onderwijsmiddelen op basis van een curriculumdatabase (Teaching Load Model).

Actielijn 2:

De faculteit verbetert de beschikbaarheid van onderwijsmanagementinformatie en het gebruik ervan door management en medewerkers.

Actielijn 3:

De faculteit evalueert welke onderwijsfaciliteiten noodzakelijk zijn voor het realiseren van de eindtermen en het toepassen van de onderwijsfilosofie.

Doelstelling 4

Genereren van inkomsten door middel van extern onderwijs

Actielijn 1:

De faculteit investeert in verdere ontwikkeling van een rendabel extern cursus- en trainingsaanbod, zoals Engelstalige masteropleidingen in One Health (start 2015) en Veterinary Science en biedt samenhangende na- en bijscholingsprogramma’s voor afgestudeerde dierenartsen en andere academische en postacademische onderwijsmodules.

Actielijn 2:

De faculteit investeert door middel van externe communicatie in internationale en nationale marketing van het externe opleidingsaanbod.


5 Onderzoek Scherpere keuzes, meer coherentie

5.

Onderzoek: scherpere keuzes, meer coherentie Missie: de faculteit verricht grensverleggend onderzoek op het gebied van gezondheid, ziekte en welzijn van dieren en van gerelateerde aspecten van volksgezondheid en milieu, en het opleiden van nieuwe generaties wetenschappelijk onderzoekers. Onderzoek aan de faculteit Diergeneeskunde zoekt naar de biologische principes die ten grondslag liggen aan diergezondheid, dierenwelzijn, dierziekten en gerelateerde volksgezondheidsaspecten, om zo nieuwe strategieën voor interventie en ziektepreventie te ontwikkelen. De faculteit wil een uitdagende omgeving zijn die wordt gekenmerkt door vooraanstaande kennis, hoogwaardige infrastructuur en nauwe samenwerking met maatschappelijke partners. In samenwerking met de Utrecht Graduate School of Life Sciences wil de faculteit brede wetenschappelijke scholing bieden aan master- en PhD-studenten.

Onze positie De faculteit Diergeneeskunde behoort gemeten naar de kwaliteit van de onderzoeksoutput tot de top van Europese veterinaire onderzoeksinstituten. Ons onderzoek vormt de basis van ons onderwijs en onze patiëntenzorg en het inspireert innovatie en maatschappelijk debat. Enkele van onze onderzoeksgroepen zijn uiterst succesvol waar het gaat om het valoriseren van binnen de universiteit ontwikkelde kennis, zowel in maatschappelijke als economische zin. De Universiteit Utrecht heeft recentelijk vier strategische thema’s voor toponderzoek benoemd, waaronder 'Life Sciences'. Dit thema komt terug in het nationale Topsectorenbeleid en het Europees onderzoeksbeleid rond grand societal challenges. Het Life Sciences onderzoek aan de universiteit kent drie kernthema’s: Public Health, Cancer, en Regenerative Medicine & Stem Cells. Een groot gedeelte van het onderzoek van de faculteit Diergeneeskunde is tevens hoeksteen van deze thema's. Nationaal kent de faculteit diverse strategische partners, waaronder het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), het Centraal Veterinair Instituut (CVI, onderdeel van Wageningen UR) en de Gezondheidsdienst voor Dieren (GD). Op onderdelen draagt het onderzoek van de faculteit actief bij aan de (regionale) kenniseconomie en is een belangrijke speler in publiek-private consortia zoals ‘Immuno Valley’ en ‘Utrecht Life Sciences’ waarin wordt samengewerkt met UMC Utrecht, Hogeschool Utrecht, Hubrecht Instituut, Danone Research Centre for Specialised Nutrition en vele andere partners (o.a. TNO, RIVM, TU Eindhoven, Genmab, GlaxoSmithKline, MSD Animal Health en tientallen MKB-bedrijven). Focus, kwaliteit en financiering Net als de Universiteit Utrecht heeft de faculteit Diergeneeskunde de afgelopen jaren ingezet op een sterkere onderzoeksfocus. Het aantal onderzoeksgroepen is de afgelopen jaren teruggebracht van 42 naar 26. Die 26 groepen maken deel uit van 6 min of meer samenhangende, vakgebied overstijgende onderzoeksprogramma's. Eind 2012 kwalificeerden internationale reviewers, op verzoek van Quality Assurance Netherlands Universities (QANU), álle onderdelen van alle zes onderzoeksprogramma’s als ‘excellent’ of ‘zeer goed’, ogenschijnlijk geen reden voor wederom een omvangrijke wijziging van het onderzoeksbeleid. Toch zijn aanpassingen nodig om de onderzoekskwaliteit en de financiering op dit hoge peil te behouden en op onderdelen zelfs te verbeteren. Het onderzoek van de faculteit wordt bekostigd uit taakstellende UU budgetten die worden toegekend aan de onderzoekgroepleiders en uit externe inkomsten. De toenemende inkomsten uit met name de derde geldstroom heeft de teruglopende financiering uit de eerste geldstroom tot nu toe kunnen opvangen (zie figuur 1). Het wervend vermogen van de faculteit is goed, maar varieert sterk tussen onderzoeksprogramma's en onderzoeksgroepen (zie figuur 2). De programma’s Risk Assessment of Toxic and Immunomodulatory Agents (RATIA) en Strategic Infection Biology (SIB) zijn relatief het meest succesvol in het Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 24

verwerven van inkomsten. Deze twee programma’s scoorden in de QANU review op álle onderdelen een ‘5 (Excellent)’. Toch heeft de faculteit relatief weinig persoonsgebonden subsidies (NWO, European Research Council/ERC) binnengehaald. Hier ligt een uitdaging. Het inverdienvermogen van de overige onderzoeksprogramma's is matig tot gering.

Fig. 1: Ontwikkeling eerste geldstroom (rood) en tweede/derde geldstroom (blauw) beschikbaar voor onderzoek van de faculteit.

Fig. 2: Eerste geldstroom (rood) en tweede/derde geldstroom (blauw) per onderzoeksprogramma.

Afkortingen: BRC - Biology of Reproductive Cells; E&C - Emotion & Cognition; RATIA - Risk Assessment of Toxic and Immunomodulatory Agents; SIB- Strategic Infection Biology; TR - Tissue Repair; AVM Advances in Veterinary Medicine

Kansen en uitdagingen Het onderzoek van de faculteit behoort in de eigen niche tot het beste in Europa. Ons onderzoek is maatschappelijk relevant en is op onderdelen in sterke mate extern gefinancierd. De aanwezige expertise en faciliteiten binnen de faculteit en Utrecht Life Sciences bieden een uitstekende onderzoekomgeving die verder kan worden verzilverd. Onderzoek en patiëntenzorg kunnen en moeten elkaar versterken, terwijl de aanwezige multidisciplinaire kennis over de volle breedte ,van molecuul tot populatie en van dier tot mens (One Health One Medicine), direct aansluit bij de huidige maatschappelijke behoefte en dus kansen biedt. Het handhaven en waar mogelijk uitbouwen van ons onderzoek vereist slagvaardigheid en continue aanpassing van onderzoek en onderzoekers aan de actuele en komende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Groeiende internationale competitie met onderzoeksgroepen van grote(re) omvang, complexe technologie en een toenemende afhankelijkheid van externe financiering, nopen tot verdergaande focus en toenemende samenwerking en zichtbaarheid binnen en buiten de faculteit om onze positie te behouden. In aansluiting op de strategische agenda van de UU en de kwaliteiten van het facultair onderzoek, valt het huidige onderzoek uiteen in 3 onderzoeksprogramma's: twee programma's die vanuit de Diergeneeskunde richting geven aan interfacultair Life Sciences onderzoek (One Health en One Medicine) en één programma met exclusief veterinaire signatuur (Veterinary Biomedicine). Deze programma's bestaan ieder uit meerdere deelprogramma's om optimale aansturing, prestatie en zichtbaarheid te bereiken (zie figuur 3). Deze organisatiestructuur wijkt weinig af van de huidige. Echter door het streven naar meer slagkracht, coherentie en wervend vermogen zal het aantal onderzoeksgroepleiders (d.w.z stafleden die door de faculteit eerste geldstroom budget toegekend krijgen) binnen de deelprogramma's kunnen afnemen tot ongeveer 15. Van succesvolle onderzoekers wordt steeds meer verwacht: onderzoek doen, publicaties schrijven, literatuur bijhouden, een internationaal netwerk onderhouden, studenten begeleiden, de benodigde externe financiering verwerven en oog hebben voor valorisatie. Het is niet realistisch van medewerkers te verlangen dat deze taken worden uitgevoerd naast hoofdtaken in onderwijs en/of patiëntenzorg. Er zal daarom zoveel mogelijk taakdifferentiatie worden geïmplementeerd waarbij medewerkers met als hoofdtaak onderzoek ook daadwerkelijk tijd hebben om alle onderzoektaken uit te voeren. Hierbij geven onderzoekers met als hoofdtaak onderzoek leiding aan deeltijdonderzoekers (<40% onderzoekstaak) Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 25

werkzaam binnen hetzelfde onderzoekprogramma. Deeltijdonderzoekers hebben geen eigen UU gefinancierde onderzoekslijn. Om onze potentiële sterkte in de translationele keten, van molecuul tot (klinische) praktijk, maximaal te benutten zullen onderzoekers zoveel als mogelijk binnen de thematische onderzoekprogramma's werken. Interne promovendi werken in de thematische programma's ter borging van de kwaliteit van hun opleiding als onderzoeker. Klinisch relevant onderzoek van SIO's en vaste staf, dat valt buiten de bestaande onderzoekthema’s maar als zodanig noodzakelijk is voor de opleiding of hererkenning als specialist, blijft mogelijk op projectbasis in het deelprogramma Applied Veterinary Research. Hierbij ligt de focus op specifieke klinische vragen en het ontwikkelen van nieuwe klinische procedures en richtlijnen, overeenkomstig het advies van de internationale visitatiecommissie.

One Health

One Medicine

Veterinary Biomedicine

Risk Assessment

Infection Immunity

Regenerative Medicine Stem Cells & Cancer

Behaviour & Welfare

Fertility & Reproduction

Applied Veterinary Research

(RA)

(I&I)

(RM&SC)

(B&W)

(FR)

(AVR)

Evidence-based Veterinary Medicine

Veterinary Practice Fig. 3: Schematisch overzicht van de beoogde toekomstige inrichting van het onderzoek met drie vakgebied overstijgende onderzoeksprogramma’s en 6 deelprogramma’s. Het One Health en One Medicine programma heeft nauwe relaties met het multidisciplinair onderzoek zoals uitgevoerd met ULSpartners. One Health richt zich vooral op gezond blijven en preventie op populatieniveau; One Medicine richt zich vooral op diagnose en behandeling van ziekte van individu of koppel en het dier als model voor aandoeningen bij de mens. Veterinary Biomedicine is de parel die zich primair richt op gedrag, welzijn en voortplanting van dieren, en is een belangrijke schakel voor het opzetten en uitvoeren van onderzoekthema-gebonden klinische studies. Ander klinisch onderzoek vindt plaats op projectbasis en via externe financiering. Alle onderzoeksprogramma’s kennen een sterke verbinding met de veterinaire praktijk en dragen bouwstenen aan voor een evidenced-based wijze van werken.

Om kwaliteit en omvang van het onderzoek te kunnen handhaven, streeft de faculteit de komende periode naar een groei van de externe financiering tot gemiddeld 150-160% van de eerste geldstroom. Minimaal 80% van de publicaties zou deel moeten uitmaken van de hoogste 25% van de relevante ISI-categorie. Het aantal uitstromende PhD-studenten zou stabiel moeten blijven op gemiddeld 40 per jaar. Andere doelstellingen zijn (i) een toename van het aantal prestigieuze persoonsgebonden subsidies (NWO, ERC), (ii) een sterkere internationale samenwerking en zichtbaarheid voor het aantrekken van talent en gemeenschappelijke (Europese) onderzoeksfinanciering, (iii) toegang tot moderne onderzoeksfaciliteiten, (iv) effectieve managementondersteuning, o.a. op het gebied van projectbeheer, personeelsbeleid, contractbeheer en vraaggestuurde communicatie, en (v) het opbouwen van een stevig valorisatieportfolio.


Kernindicatoren Onderzoek De faculteit Diergeneeskunde: heeft een groei van de externe financiering tot gemiddeld 160% van de 1 e geldstroom; heeft minimaal 80% van haar publicaties in de hoogste 25% van het relevante ISI veld; heeft jaarlijks gemiddeld 40 uitstromende PhD-studenten; heeft vanaf 2014 een proactief onderzoekstalent- en subsidiebeleid; realiseert een toename van persoonsgebonden subsidies; herijkt jaarlijks de samenstelling, de doelstellingen en de budgetten van de onderzoeksprogramma’s op basis van kwaliteit, coherentie en competitief vermogen zet het facultaire onderzoeksassessment voort; zorgt ervoor dat onderzoekers toegang behouden tot uitstekende ‘enabling technologies’ en proefdierfaciliteiten; werft stafleden voor het onderzoek in principe via open internationale competitie; hanteert gerichte communicatiestrategie om de zichtbaarheid van facultaire onderzoeksprogramma’s en –groepen te vergroten.

Doelstellingen Doelstelling 1

Versterken van focus in onderzoek

Actielijn 1:

De faculteit past voor de mid-term review 2012-2014 de samenstelling en de UU budgetten van de (deel)programma’s aan, mede op basis van bevindingen in het Standard Evaluatie Rapport (SER) 2006-2011 en aanbevelingen van de internationale QANU-visitatiecommissie.

Actielijn 2:

De faculteit vergroot de omvang en inhoudelijke samenhang van het onderzoek door relatief kleine, verwante facultaire onderzoeksgroepen en onderzoekers samen te brengen en zo nodig inhoudelijk bij te sturen.

Doelstelling 2

Handhaven of verhogen van onderzoekskwaliteit

Actielijn 1:

De faculteit zet de jaarlijkse facultaire onderzoekassessment procedure voort, aangepast aan de richtlijnen van de KNAW en/of de VNSU.

Actielijn 2:

De faculteit zal globale onderzoeksdoelstellingen en strategie van programma’s, deelprogramma’s en groepen regelmatig herijken met oog op kwaliteit, omvang, competitief vermogen en toekomstbestendigheid, en zal zo nodig aanpassingen doorvoeren.

Actielijn 3:

De faculteit zorgt dat onderzoekers toegang behouden tot enabling technologies en proefdierfaciliteiten.

Doelstelling 3

Bevorderen van kwaliteit en functioneren van staf

Actielijn 1:

De faculteit werft onderzoeksstaf via open (internationale) competitie. De vaste onderzoeksformatie is voorbehouden aan personen die hier of elders een tenure track met succes hebben doorlopen.

Actielijn 2:

De faculteit bevordert taakdifferentiatie: Medewerkers met als hoofdtaak onderzoek (onderzoeksstaf) besteden het merendeel van hun werktijd aan onderzoek (onderzoek doen, artikelen schrijven, internationaal netwerk Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 27

onderhouden, studenten begeleiden, financiering verwerven, valorisatie, onderzoeksmanagement). Deeltijdonderzoekers met als hoofdtaak onderwijs of patiëntenzorg doen onderzoek onder leiding van onderzoeksstaf en hebben geen UU gefinancierde eigen onderzoekslijn. Actielijn 3:

De faculteit stimuleert samenwerking, maar beperkt structurele inbedding van onderzoekers (en groepsleiders) in meerdere onderzoeksprogramma's.

Actielijn 4:

De faculteit evalueert de onderzoekstaak van groepsleider en staf op basis van vastgelegde prestatieafspraken.

Actielijn 5:

De faculteit schept de mogelijkheid van tijdelijke toeslagen voor medewerkers bij langdurig bijzonder presteren.

Doelstelling 4

Toename van externe acquisitie en persoonsgebonden subsidies

Actielijn 1:

De faculteit biedt uiterlijk eind 2013 en eventueel in samenwerking met andere Life Sciences faculteiten, administratieve ondersteuning bij nietwetenschappelijke delen van (vooral) Europese subsidieaanvragen, persoonsgebonden subsidieaanvragen en bij business development.

Actielijn 2:

De faculteit zal in 2013 een systeem opzetten om top-talent vroegtijdig te scouten en actief te begeleiden en stelt mentoren beschikbaar aan kandidaten met een potentie voor persoonsgebonden subsidies.

Actielijn 3:

De faculteit streeft naar een toename van persoonsgebonden subsidies (gemiddeld 1-2 per jaar).

Actielijn 4:

De faculteit maakt afspraken met top-talent over loopbaanperspectief, mede op basis van toekomstige facultaire behoefte.

Doelstelling 5

Bevorderen internationalisering van onderzoek

Actielijn 1:

De faculteit initieert op basis van kwaliteit en meerwaarde structurele samenwerking met Europese partners ter voorbereiding van calls voor gemeenschappelijk onderzoek.

Actielijn 2:

De faculteit ondersteunt buitenlandse onderzoekers op het gebied van verblijfsvergunning, zoeken naar huisvesting, taalcursus, e.d.

Doelstelling 6

Bevorderen kwaliteit (onderzoeks)management

Actielijn 1:

De faculteit bevordert bij grote behoefte de ontwikkeling van vraaggestuurde ICT-voorzieningen die wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg verbinden.

Actielijn 2:

De faculteit bevordert de ontwikkeling van projectleider-vriendelijke project management tools.

Doelstelling 7

Versterken marketing/communicatie over onderzoek

Actielijn 1:

De faculteit versterkt vraaggestuurd en plansgewijs de zichtbaarheid van onderzoekprogramma's, onderzoekgroepen en individuele onderzoekers bij de diverse stakeholders.


Actielijn 2:

De faculteit initieert, adviseert, ondersteunt deelname van onderzoekers in het maatschappelijke veld en administreert interactie van onderzoekers met de media.



6 Patiëntenzorg

Focus op speerpunten en rendabiliteit

6.

Patiëntenzorg: focus op speerpunten en rendabiliteit Missie: de faculteit verricht hoogkwalitatieve specialistische en topreferente patiëntenzorg en vervult een voortrekkersrol in innovaties van zorg en welzijn voor dieren.

Onze positie Diergeneeskundige patiëntenzorg is een unieke kerntaak voor de faculteit en er is de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd. Met de vernieuwbouw van de klinieken en nieuwe faciliteiten, zoals die voor radiotherapie, is een stevig fundament voor de toekomst gelegd – al onze faciliteiten tezamen vormen één van de grootste academische dierenziekenhuizen ter wereld. De Utrechtse diergeneeskundige patiëntenzorg is van uitstekende kwaliteit. De faculteit geeft over een brede linie specialistische én topreferente diergeneeskundige zorg door topspecialisten in alle 23 erkende specialismen. De zorg profiteert van een prima infrastructuur en de nabijheid van fundamenteel en translationeel onderzoek en biedt een goede plek voor onderwijs. Innovaties in diergeneeskundige zorg worden ontwikkeld, toegepast in de klinieken en gevaloriseerd naar andere zorgaanbieders in Nederland en daarbuiten.

Kansen en uitdagingen Door in de topreferente zorg aansluiting te zoeken bij onderzoeksthema’s van Utrecht Life Sciences (ULS) kunnen humaan en veterinair onderzoek en onderwijs elkaar op het Utrecht Science Park meer dan tot nu toe bevruchten en versterken. Daarnaast kan het doelmatiger zijn meer focus aan te brengen en niet alle kleine diergeneeskundige (sub)specialismen in eigen huis te houden. Specialismen moeten passen bij de missie van de faculteit en groot genoeg zijn om de continuïteit van patiëntenzorg, rendabele bedrijfsvoering en opleidingskwaliteit te garanderen. Waar dit niet het geval is, zal met partners in binnen- en buitenland worden gezocht naar mogelijkheden om opleidingen elders te waarborgen. Gezonde bedrijfsvoering Een grote, moderne zorginfrastructuur vergt een financieel gezonde bedrijfsvoering. Investeringen moeten in principe kostenneutraal geëxploiteerd kunnen worden. Nog meer dan voorheen zal ondernemerschap, kostenbewustzijn en rendement in de patiëntenzorg een belangrijke rol moeten spelen. Efficiënte bedrijfsvoering (financiën, ICT, HRM en facilitair) en adequate managementinformatie zijn essentiële randvoorwaarden voor succes. Ondernemen betekent bijvoorbeeld bouwen aan sterke samenwerkingsrelaties met andere aanbieders van eerstelijns en tweedelijns (specialistische) zorg. De faculteit Diergeneeskunde heeft geen monopolie meer op goed geoutilleerde tweedelijns zorg en dus zal een goede positionering cruciaal zijn. Bij ondernemen hoort ook: kwaliteit leveren, meten en borgen. Net als humane ziekenhuizen moeten onze dierenklinieken regelmatig kwaliteitscycli doorlopen, waarbij onder kwaliteit niet alleen goede, veilige zorg wordt verstaan, maar óók elementen als logistiek en klantbejegening. De eerste stappen hiervoor zijn al gezet. Ook marketing hoort bij ondernemen. De implementatie van speerpunten en het aanbod van uitstekende specialistische zorg en eerste- en tweedelijns geïntegreerde spoedzorg voor gezelschapsdieren, geven nieuwe kansen voor wervende communicatie richting verwijzers en eigenaren. Vraaggestuurde zorg, klantgerichte dienstverlening, meer patiëntenvolume, lagere kosten en scherpere beprijzing zorgen samen voor een financieel gezonde exploitatie van de patiëntenzorg en haar klinieken.


Kernindicatoren Patiëntenzorg De faculteit Diergeneeskunde: vervult landelijk een netwerkfunctie voor eerstelijns en tweedelijns gezelschapsdierenpraktijken; heeft een passende en structurele bekostiging voor haar specialistenopleidingen; heeft in haar klinieken een managementinformatiesysteem op het niveau van de organisatieonderdelen; realiseert in haar klinieken een benuttingspercentage van de infrastructuur van minimaal 65%; heeft een verbrede en intensievere relatie met de ULP; heeft een integraal kwaliteitssysteem geïmplementeerd voor de patiëntenzorg in de UKG en UKP; verricht in de UKG en UKP een permanente klanttevredenheidsmeting; heeft een Oncologiecentrum Gezelschapsdieren in de UKG opgericht; heeft een faculteitsbreed expertisecentrum EBVM opgericht; heeft de werkzaamheden van het DWHC uitgebreid; heeft in de UKG een expertisecentrum ‘Erfelijke aandoeningen en genetica voor Gezelschapsdieren’ opgezet.


Keuzes maken voor speerpunten op het gebied van topreferente en specialistische diergeneeskundige zorg

Topreferente diergeneeskundige zorg is mogelijk door de aanwezigheid van specialisten uit verschillende disciplines, een unieke infrastructuur van de klinieken in combinatie met (fundamenteel) patiëntgericht onderzoek. Vanuit deze zorg worden innovaties ontwikkeld en geïmplementeerd. Een kliniek met topreferente en specialistische zorg geeft ook uitstekende mogelijkheden voor klinisch onderwijs. Topreferente zorg zal in toenemende mate door opbrengsten uit patiëntenzorg en andere externe fondsen gefinancierd moeten worden. Voor een gezonde lange termijnontwikkeling is een goede nationale en internationale positionering van de topreferente zorg noodzakelijk. Kiezen van topreferente thema’s (‘toppen in het hooggebergte’) zal aan deze doelstellingen bijdragen. Speerpunten geven meerwaarde in de specialistische zorg en maken groei in volume en meer doelmatigheid mogelijk. De meeste daarvan kunnen ook aansluiten bij strategische thema’s van Utrecht Life Sciences en/of het UMC Utrecht. Actielijn 1:

De Universiteitskliniek voor Gezelschapsdieren (UKG) implementeert de speerpunten cardiologie, neurologie/neurochirurgie en oncologie.

Actielijn 2:

De Universiteitskliniek voor Paarden (UKP) implementeert de speerpunten geavanceerde pees- en gewrichtsbehandelingen en geavanceerde fertiliteitsbepaling en fertilisatietechnieken.

Doelstelling 2

Keuzes maken in specialistenopleidingen en op de faculteit aanwezige specialismen

De faculteit Diergeneeskunde herbergt nu alle (23) door de EBVS erkende diergeneeskundige specialismen. Mogelijk zullen in Europa daarnaast nog andere subspecialismen worden erkend. Omwille van een financieel gezonde bedrijfsvoering en 24/7 uitstekende patiëntenzorg is heroriëntatie op het aantal aan de faculteit te handhaven specialistenopleidingen gewenst. Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 33

Actielijn 1:

De faculteit kiest, mede op grond van haar strategische doelen, in overleg met nationale en internationale partners, welke kleine specialismen en specialistenopleidingen ze wil houden en welke met (internationale) partners worden georganiseerd.

Actielijn 2:

De faculteit ontwikkelt een passende en structurele bekostigingsstructuur voor haar specialistenopleidingen.

Actielijn 3:

Het optimalisatietraject voor de specialistenopleidingen is afgerond en de faculteit ontwikkelt een bindingsregeling voor specialisten in opleiding (SIO’s).

Doelstelling 3

Efficiency, doelmatigheid en uitbouwen van de patiëntenzorg

Actielijn 1:

De faculteit verbetert, ontwikkelt en implementeert een systeem voor managementinformatie op het niveau van organisatieonderdelen van klinische departementen.

Actielijn 2:

De klinieken, haar onderdelen en diagnostische laboratoria (her)definiëren hun kernactiviteiten op basis van strategie en doelmatigheid.

Actielijn 3:

Klinieken vergroten doelmatigheid door minimaal 65% van de infrastructuur te benutten.

Actielijn 4:

De faculteit heroriënteert zich, met al de beschikbare faciliteiten, op de patiëntenzorg voor landbouwhuisdieren in relatie met onderwijs en onderzoek.

Actielijn 5:

De faculteit verbreedt en intensiveert, als aandeelhouder haar relatie met de Universitaire Landbouwhuisdierenpraktijk (ULP) ten nutte van beide organisaties

Doelstelling 4

Ontwikkelen en implementeren van integraal kwaliteitsbeleid

Actielijn 1:

UKG en UKP ontwikkelen een kwaliteitssysteem met normenkader, benchmarks en indicatoren voor o.a. uitkomsten en kwaliteit van behandelingen, patiëntveiligheid, klanttevredenheid, efficiëntie, logistiek en doelmatigheid.

Doelstelling 5

Samenwerking met verwijzers en dierenarts-specialisten

De UKG en UKP bieden naast topreferente ook reguliere specialistische diergeneeskundige zorg. Deze zorg is van belang voor de opleiding van toekomstige dierenartsen. Daarnaast biedt de Spoedkliniek Midden-Nederland (onderdeel van UKG) eerstelijns spoedzorg voor gezelschapsdieren in de regio Midden-Nederland. Beide klinieken hechten aan hun relatie met verwijzend dierenartsen en zullen de samenwerking intensiveren. Op grond van het klanttevredenheidsonderzoek 2012 richten verbeteringen zich in het bijzonder op: Verstrekken van informatie aan verwijzend dierenartsen en diereigenaren; Makkelijkere toegang tot specialistische zorg van UKG en UKP; Betere bereikbaarheid van UKG en UKP voor verwijzers; Meer informatie-uitwisseling tussen UKG, UKP en verwijzers. Actielijn 1:

De klinieken implementeren de aanbevelingen uit klanttevredenheidsonderzoeken.


Actielijn 2:

De klinieken implementeren een permanente klanttevredenheidsmeting in de patiëntenzorg.

Actielijn 3:

De klinieken integreren een communicatieplan patiëntenzorg als onderdeel van de jaarlijkse beleidscyclus. Een website gericht op de strategische positionering van de klinieken en het aantrekken van patiënten maakt deel uit van het plan, dat daarnaast aandacht zal besteden aan sociale media.

Doelstelling 6

Oprichten en uitbouwen van Expertise Centra

Actielijn 1:

De faculteit zet een Oncologiecentrum Gezelschapsdieren op. Dankzij vooruitgang in en samenwerking tussen disciplines als chirurgie, interne geneeskunde, diagnostische beeldvorming, radiotherapie en pathologie verbeteren de behandelprognoses voor dieren met kanker. Dankzij de aanwezigheid van topspecialisten, multidisciplinaire behandelteams, unieke faciliteiten voor imaging en bestraling, en de aansluiting bij het ULS themagebied Cancer, is de kliniek voor Gezelschapsdieren goed gepositioneerd op het gebied van multidisciplinaire oncologische zorg. Het nieuwe centrum versterkt de integratie en vergroot de zichtbaarheid.

Actielijn 2:

De faculteit sticht een expertisecentrum op het terrein van Evidence-based Veterinary Medicine, met de leerstoelhouders ‘Evidence-based Veterinary Medicine’ en ‘topreferente Geneeskunde van Gezelschapsdieren’ als boegbeelden. Net als in de humane setting is klinisch en translationeel onderzoek essentieel voor innovatie in diagnostiek, therapie en preventie. Denk hierbij aan het fundamentele onderzoek in de regeneratieve geneeskunde dat naar klinische toepassing wordt gebracht via de topreferente patiëntenzorg. Evidence-based Veterinary Medicine vergt dat potentiële nieuwe interventies wetenschappelijk worden getoetst voordat ze breed worden toegepast. Het expertisecentrum zal op basis van onderzoek evidence-based protocollen ontwikkelen voor de zorg binnen en buiten de faculteit. Het centrum kan zijn kennis en kunde ook valoriseren door te werken aan onderzoeksvragen uit de (private) markt, met speciale aandacht voor het opzetten en uitvoeren van translationeel onderzoek waaronder klinische trials.

Actielijn 3:

Het Dutch Wildlife Health Centre (DWHC) heeft als missie het vermeerderen van de kennis over de gezondheid van wilde dieren en het bevorderen van een goed gebruik van deze kennis bij het beleid aangaande volksgezondheid, de gezondheid van gedomesticeerde dieren en het natuurbeheer. Het DWHC, waar alle kennis over de gezondheid van wilde dieren samenkomt en dat wordt ondersteund door de ministeries van EL&I en VWS, is ondanks haar beperkte budget onlangs uitstekend beoordeeld door een internationale expertcommissie. In de komende periode bouwt het DWHC haar werkzaamheden verder uit en versterkt daarmee haar positie en die van de faculteit.

Actielijn 4:

Schadelijke raskenmerken en erfelijke ziekten bij gezelschapsdieren staan hoog op de maatschappelijke agenda. De UKG zal haar kennis en kunde die beschikbaar is zowel binnen als buiten de faculteit op dit gebied bundelen, uitbouwen en uitdragen via een expertisecentrum. Daarbij kunnen klinische ziekten, vaak ‘spontane genetische modellen’, bij gezelschapsdieren bredere aanwijzingen geven voor diagnostiek, behandeling of preventie in veterinaire of humane gezondheidszorg.



7 Valorisatie

Meer kennis overdragen aan de maatschappij

7.

Valorisatie: meer kennis overdragen aan de maatschappij Missie: de faculteit draagt bij aan de ontwikkeling van het vakgebied en aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, is partner van publieke en private partijen en bevordert de toepassing van door haar ontwikkelde wetenschappelijke kennis en kunde en participeert in de maatschappelijke debatten over diergezondheid, dierenwelzijn en relevante volksgezondheidsproblemen en levert een aandeel in het oplossen van ‘global societal challenges’ . Kennisvalorisatie is een ‘primaire taak’ van de faculteit, want als publieke organisatie wil de faculteit dat haar kennis gebruikt wordt in de samenleving. Kennis heeft waarde. Valorisatie van kennis komt ten goede aan het maatschappelijke debat, aan wetenschappelijke vooruitgang, aan breed toegepaste innovatie, aan verbetering van diergeneeskundige zorg en aan educatie. Soms is disseminatie van kennis een vanzelfsprekend onderdeel van de publieke taak. Een faculteit creëert echter ook kennis die vertaald kan worden naar brede, commerciële toepassingen. Het op de plank houden van deze kennis zou overeenkomen met het vernietigen van publiek kapitaal, te meer daar deze laatste vorm van valorisatie bij uitstek geschikt is om de verwerving van nieuwe kennis te financieren. Nu de nationale overheid minder middelen beschikbaar stelt voor fundamenteel wetenschappelijk onderzoek, zal de faculteit meer middelen moeten verwerven via projectfinanciering, Europese onderzoeksprogramma’s en publiek-private samenwerking. Het is evident dat valorisatieactiviteiten niet ten koste mogen gaan van andere primaire taken. Omgekeerd geeft nauw contact met vragen en opdrachten vanuit de samenleving vaak juist impulsen die onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg vitaliseren. Extra inkomsten en meer interactie met de omgeving, bijvoorbeeld via projectfinanciering, extra curriculair onderwijs, licentieovereenkomsten en/of spin-off-bedrijven, verhogen de dynamiek en de kwaliteit van onderzoeksclusters, onderwijsprogramma’s en klinieken.

Onze positie De afgelopen jaren stak de faculteit al veel energie in het enerzijds zichtbaar zijn in het maatschappelijk debat, zoals met dierwelzijn en One Health en anderzijds in het verwerven van extra middelen uit tweede en vooral derde geldstroom. Sommige onderzoeksgroepen realiseerden een forse groei, en er is meer aandacht voor een ondernemende, op kennisvalorisatie gerichte cultuur. Via verbanden zoals Utrecht Life Sciences en Immuno Valley is een netwerk van (potentiële) partners opgebouwd. De faculteit is nauw betrokken bij het Utrecht Valorisation Center.

Kansen en uitdagingen De komende jaren zal nog meer ruimte en waardering moeten komen voor kennisoverdracht, kennistoepassing en (commerciële) exploitatie van kennis en kunde, zodat we de maatschappelijke en economische impact van onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg verder kunnen vergroten. Effectieve valorisatie vereist proactief en transparant beleid gericht op een professionele infrastructuur en een cultuur waarin medewerkers en studenten kansen zien in kennisvalorisatie en, in lijn daarmee, de juiste competenties verwerven op het gebied van ondernemerschap. De faculteit zal valorisatie structureel verankeren in de kwaliteitszorg en het human resource management. Er worden prestatie-indicatoren ontwikkeld en geïmplementeerd, in beginsel in lijn met de afspraken die de VSNU in dit kader begin 2013 met de overheid heeft gemaakt. Op de werkvloer worden valoriseerbare concepten sneller geïdentificeerd en gekoppeld aan vragen van stakeholders en potentiële afnemers. Het ideaal is een altijd actuele etalage van op de faculteit aanwezige kennis of ideeën.


Profilering en marketing Een proactief en gericht valorisatiebeleid vergroot de maatschappelijke bijdrage en het wervend vermogen van de faculteit en verbetert het netto resultaat van externe opdrachten en diensten. De (inter)nationale concurrentie om schaarse publieke én private onderzoeksmiddelen neemt echter toe. Om op lange termijn competitief te blijven, zal de faculteit daarom investeren in externe profilering en (inter)nationale marketing, deels om nieuwe potentiële partners aan te trekken, deels om onze kennisvalorisatie beter zichtbaar te maken voor publieke financiers (inclusief de Universiteit Utrecht, die in de toekomst valorisatieprestaties zal gebruiken als criterium voor de interne toekenning van middelen).

Kernindicatoren Valorisatie De faculteit Diergeneeskunde: hanteert transparante prestatie-indicatoren voor maatschappelijke en economische impact; heeft een ‘levende’ valorisatieagenda; is regisseur van meerdere (inter)nationale programma’s en/of Centers of Excellence; heeft een ‘actief’ marketingcommunicatieplan; heeft een Research Support Office ingericht dat tot tevredenheid werkt van de medewerkers van de faculteit en heeft een goede verbinding met de tweedelijnsondersteuning; versterkt haar business development infrastructuur; heeft, conform UU-beleid, een uniforme en eenvoudige werkwijze van toerekenen van kosten en opbrengsten van extern gefinancierde projecten; heeft projectbeheer professioneel, efficiënt en klantgericht georganiseerd om zo de effectiviteit en het rendement van valorisatieactiviteit te borgen; heeft een minimale stijging van 5% van het aantal medewerkers en studenten dat onderwijs volgt gericht op ondernemerschap.


Verankeren van valorisatie als kerntaak en kerncompetentie

Actielijn 1:

De faculteit ontwikkelt, implementeert en monitort prestatie-indicatoren voor maatschappelijke en economische impact in het kader van kwaliteitsbeleid, facultaire verdeelmodel en beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken.

Actielijn 2:

De faculteit ontwikkelt en implementeert financiële en/of loopbaanprikkels voor medewerkers, onderzoeksprogramma’s en organisatieonderdelen om incentives voor valorisatie-activiteiten te versterken.

Doelstelling 2

Bevorderen van een ondernemende, valorisatiegerichte cultuur

Actielijn 1:

De faculteit organiseert voorlichtingsbijeenkomsten, workshops en masterclasses om aandacht te vestigen op kennisvalorisatie, geeft ruime aandacht aan geslaagde valorisatietrajecten en stelt een tweejaarlijkse valorisatieprijs in.

Actielijn 2:

De faculteit stimuleert, traint en coacht medewerkers en studenten in ondernemerschap om intrinsieke motivaties voor innovatie en valorisaties te versterken. Meer medewerkers/studenten dan nu volgen onderwijs gericht op ondernemerschap en/of participeren in bedrijven of de praktijk. Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 39

Actielijn 3:

De faculteit traint en coacht medewerkers en studenten op het vlak van kennisvalorisatie en publiek-private samenwerking om 1) integriteit en onafhankelijkheid van academisch onderzoek te borgen en 2) kennis over IP-bescherming en commercialisatie te vergroten en zo het rendement van valorisatie te verhogen.

Doelstelling 3

Versterken externe profilering en (inter)nationale marktpositie: bevorderen kenniscirculatie tussen faculteit en afnemers van kennis, producten en diensten

Actielijn 1:

Opstellen en onderhouden van een ‘levende’ valorisatieagenda, voor onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg, gevoed door interne en externe ontwikkelingen.

Actielijn 2:

De faculteit investeert in externe relaties, netwerken en strategische allianties met overheden, (inter)nationale academische partners en relevante bedrijven.

Actielijn 3:

De faculteit verzilvert haar unieke positie in veterinaire kennisketens, o.a. door als regisseur op te treden in (inter)nationale programma’s en/of een select aantal ‘Centres of excellence’ op te richten, waaronder centra voor One Health, Oncologie voor gezelschapsdieren, Evidence Based Veterinary Medicine, 3V-centrum ULS (alternatieven voor dierproeven), DMPC (Dutch Molecular Pathology Center), Onderwijsvernieuwing en Toxicologie.

Actielijn 4:

De faculteit heeft een actief marketingcommunicatieplan (met o.a. een op potentiële sponsors en afnemers gerichte web portal) teneinde reputatie en zichtbaarheid van de faculteit te versterken en te investeren in profilering.

Doelstelling 4

Versterken van de valorisatie-infrastructuur

Actielijn 1:

De faculteit ondersteunt valorisatie door inrichting van een: Research Support Office (RSO) met als taken het stimuleren, informeren en ondersteunen van medewerkers bij subsidieaanvragen en het opzetten van relevante (maatschappelijke) netwerken; het bieden van ondersteuning bij business development, contractonderhandelingen i.s.m. de departementen, het oriënteren op Europese consortia en projecten met het oog op Horizon 2020 en het leggen van verbindingen met Utrecht Holdings en Utrecht Valorisation Center.

Actielijn 2:

De ‘back offices’ binnen de departementen zullen zorgdragen voor het verlenen van eerstelijns financiële, juridische en administratieve ondersteuning bij het opstellen en beoordelen van offertes en contracten; coördineren van projectmanagement en projectbeheer; centrale registratie aard en omvang externe opdrachten.

Actielijn 3:

De faculteit versterkt haar business development.

Actielijn 4:

De faculteit integreert en/of coördineert de activiteiten en taken van het Research Support Office, de back offices en business development.

Actielijn 5:

De faculteit investeert in faciliteiten en medewerkers met het oog op translationeel onderzoek, proof of concept studies, klinische trials en/of topreferente zorg, o.a. door de synergie tussen onderzoek en patiëntenzorg te versterken.


Doelstelling 5

Verhogen effectiviteit en netto rendement van valorisatie

Actielijn 1:

De faculteit beoordeelt en handhaaft het beleid (en vergemakkelijkt naleving ervan met transparante procedures, richtlijnen en modelcontracten) rond sponsoring, nevenwerkzaamheden en benuttingen en/of commerciële exploitatie van kennis, kunde en/of reputatie.

Actielijn 2:

De faculteit ontwikkelt en implementeert een begrotingssystematiek (tariefstructuur) en investeert in een effectief en projectleider-gericht projectbeheer ten behoeve van externe projecten om zo het netto resultaat op verworven contracten te verhogen.

Actielijn 3:

De faculteit ontwikkelt nieuwe business casus en investeert in nieuwe klantrelaties die bijdragen aan kostendekkende exploitatie en duurzaam en efficiënt beheer van researchinfrastructuur, klinieken, onderwijsfaciliteiten en (overige) ruimten.



8 Ondersteuning Professionaliseren en kosten beheersen

8.

Ondersteuning: professionaliseren en kosten beheersen Missie: effectief, efficiënt en doelmatig ondersteunen van de primaire taken door middel van zorgvuldig beheer van financiën, ICT, en faciliteiten en een toekomstgericht en inspirerend human resources beleid.

Kernindicatoren Bedrijfsvoering en HRM De faculteit Diergeneeskunde: heeft managementinformatie met betrekking tot output-parameters op verschillende niveau’s makkelijk toegankelijk; zal door verbetering van de werkprocessen zowel in de UKG als de UKP met minder medewerkers meer patiëntenzorg verlenen; heeft het rendement op de patiëntenzorg t.o.v. 2012 met minimaal 500 K€ verbeterd door kostenbesparing en verbetering van het facturatieproces; heeft een goed toegankelijk Intranet naar tevredenheid van medewerkers; waarborgt de continuïteit en verbetering van ICT ondersteuning t.b.v. patiëntenzorg; heeft een financieel plafond ingesteld ten behoeve van de huisvestingslasten in afstemming met de UU; realiseert een daling van 10% van voorcalculatorische kosten t.b.v. het Administratief Service Centrum en het Facilitair Service Center in 2017 t.o.v. 2013; heeft haar onderwijsorganisatie transparant en eenvoudig georganiseerd; heeft haar communicatiemiddelen transparant en klantgericht georganiseerd ten behoeve van de facultaire gemeenschap in afstemming met de departementen, directies en UU centraal; heeft per onderdeel de potentie en het perspectief van medewerkers in kaart gebracht; heeft taakdifferentiatie en taakverschuiving voor WP breed doorgevoerd in 2016; heeft concrete budgetten vastgesteld voor scholing en loopbaanontwikkeling; heeft instrumenten aangereikt om leidinggevende- en leiderschapscompetenties te versterken; heeft zichtbaar (jong WP) Talentbeleid ontwikkeld; verleent alleen een vaste aanstelling na relevante externe en/of internationale ervaring.

A. Bedrijfsvoering De faculteit beschikt dankzij aanzienlijke investeringen in het recente verleden over uitgebreide en uitstekende gebouwen en faciliteiten ten behoeve van de diverse klinieken. Samen vormen ze één van de grootste dierenziekenhuizen ter wereld. Andere facultaire gebouwen, Nieuw Gildestein en Androclus, zijn juist aan het einde van hun levenscyclus en in afwachting van nieuwbouw die over een aantal jaren zal worden gestart.

Kansen en uitdagingen De grote capaciteit aan klinische faciliteiten van topklasse is naast een kans ook een uitdaging. De benutting van de capaciteit van verschillende onderdelen is tot nu toe niet hoog genoeg om de exploitatie ervan rendabel te maken, te meer daar de kosten van onderhoud van jaar tot jaar stijgen. Het is één voorbeeld van factoren die de begroting van de faculteit onder druk zetten. Om haar financiële gezondheid voor de langere termijn te garanderen, zal de faculteit kosten moeten terugdringen en inkomsten moeten verhogen, bijvoorbeeld door het volume en/of het rendement op het verlenen van externe diensten en faciliteiten omhoog te brengen. Samengevat betekent het dat de faculteit meer dan tot nu toe oog moet hebben voor bedrijfseconomisch rendement. Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 44

Als ‘ondernemer’ moet de faculteit de autonome kostengroei van huisvesting tot staan brengen, de kosten voor facilitaire voorzieningen significant terugdringen, het systeem van managementinformatie verbeteren, de back office functies meer stroomlijnen en samen met de Universiteit Utrecht investeren in een moderne infrastructuur van informatie- en communicatietechnologie. Voor de bedrijfsvoering is er de uitdaging om de komende jaren de post ‘overhead’ als percentage van de totale omzet niet te doen stijgen; binnen de begrotingspost zal de component ‘generieke overhead’ zo mogelijk moeten afnemen ten gunste van kosten van ondersteuning van de primaire taken onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Tegelijk zal bij medewerkers en studenten de waardering voor de ondersteunende dienstverlening moeten stijgen naar ten minste het cijfer 7,0.


Verbeteren organisatie en bedrijfsvoering klinische departementen

Een efficiënter, meer marktgerichte patiëntenzorg vergt verbeterde ondersteuning op het gebied van bijvoorbeeld managementinformatie, financiën, logistiek en ICT. Actielijn 1:

Managementinformatie: De faculteit ontwikkelt een systeem dat productieparameters, bruto omzet, kosten en rendement e.d. genereert op drie niveaus: klinieken, disciplines en organisatieonderdelen.

Actielijn 2:

Gemeenschappelijke back office: De faculteit analyseert overlap in ondersteunende processen in de diverse klinieken en creëert een gemeenschappelijk back office onder aansturing van de manager bedrijfsvoering voor de uitvoering van overlappende taken zoals facturatie en inkoop.

Actielijn 3:

Efficiëntere werkprocessen: De faculteit stroomlijnt de werkprocessen in de UKG en UKP om met minder medewerkers minimaal dezelfde patiëntenzorg te kunnen verlenen in 2017 vergeleken met 2012 met een financieel gezond eindresultaat.

Actielijn 4:

Jaarplancyclus: De faculteit zal medewerkers nauw betrekken bij het formuleren en evalueren van doelstellingen rond productie en rendement.

Actielijn 5:

Internationalisering: De faculteit stelt standaard alle informatie en formulieren ook in het Engels beschikbaar.

Doelstelling 2

Verbeteren ICT infrastructuur

Actielijn 1:

ICT ondersteuning: De faculteit draagt zorg voor een goede ondersteuning van systemen en programma’s en dienstverlening vanuit het ICT Service Centrum voor medewerkers en studenten.

Actielijn 2:

Intranet: De faculteit versterkt het intranet om medewerkers beter te informeren en bedrijfs- en kwaliteitssystemen beschikbaar te maken.

Actielijn 3:

Elektronische archivering: De faculteit bevordert via de secretariaten een meer systematische documentatie en archivering van documenten.

Actielijn 4:

Vervanging Vetware: De faculteit waarborgt de continuïteit van Vetware in de aanloop tot vervanging van de software uiterlijk in 2018.

Actielijn 5:

Elektronisch kwaliteitssysteem: De faculteit stelt een werkgroep in die de ICT-wensen vanuit de patiëntenzorg inventariseert, bijvoorbeeld voor het


opstellen, updaten en zichtbaar maken van behandelingsprotocollen en richtlijnen, inclusief uitvoering van het proefdierenbeleid. Doelstelling 3

Professionaliseren van de kwaliteitscyclus

Actielijn 1:

Bedrijfsvoeringssysteem: De faculteit implementeert een systeem (inclusief PDCA-cyclus) voor standaardprocedures m.b.t. de bedrijfsvoering. Het systeem wordt onderhouden door een kwaliteitsmedewerker.

Actielijn 2:

Proefdierenbeleid: De faculteit implementeert een PDCA-cyclus voor het proefdierenbeleid. Het kwaliteitshandboek wordt onderhouden door een kwaliteitsmedewerker.

Actielijn 3:

Patiëntenzorg: Ten behoeve van transparantie van zorgkwaliteit draagt de faculteit actief bij aan het Kwaliteitsregister voor Dierenartsen en de noodzakelijke landelijke richtlijnen. De door de klinieken ontwikkelde kwaliteitssystemen (zie aldaar) worden ondersteund door een kwaliteitsmedewerker.

Doelstelling 4

Besparen kosten en verhogen rendabiliteit klinieken

Actielijn 1:

De faculteit licht alle organisatieonderdelen door op het punt van rendabiliteit. Over de voortzetting van niet rendabele organisatieonderdelen wordt op strategische, inhoudelijke (onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg) en financiële gronden uiterlijk in 2014 een besluit genomen.

Actielijn 2:

De faculteit rondt lopende projecten voor kostenbesparing af, en verlengt ze waar nodig, om verantwoord te besparen op ondersteunende processen. Doelstellingen zijn (t.o.v. 2012): facturatieproces 2,5% meer omzet; tariefstructuur 2,5% meer omzet; inkoop en standaardisatie patiëntenzorg en onderzoek: 5,0% kostenbesparing; verbetering medicijnregistratie (tegen factuurlekkage).

Doelstelling 5

Reduceren van overhead als percentage van de omzet

Actielijn 1:

De faculteit realiseert een plafond aan de huisvestingslasten in 2017 door bij de nieuwbouw ten minste 4% te bezuinigen op vierkante meters t.o.v. 2013 en door een betere benutting van bestaande gebouwen. Voorts zal worden aangestuurd op een strategische en voortvarende realisatie van de portfolio van nieuwbouwprojecten om zo de reductie van netto kosten te versnellen.

Actielijn 2:

De faculteit realiseert een daling van 10% per 2017 t.o.v. 2013 van overige voorcalculatorische kosten (Administratief Service Centrum en Facilitair Service Centrum) met uitzondering van ICT. Basis is een analyse van de Producten-Diensten Catalogi van de universitaire centra en een vaststelling welke diensten de faculteit perse nodig heeft.

Actielijn 3:

De faculteit zet m.i.v. 2017 een plafond op de bijdrage aan de Universiteitsbibliotheek voor acquisitie van informatiebronnen en restauratie- en bindkosten. Tot nu toe stijgt deze bijdrage jaarlijks met ongeveer 7%.

Actielijn 4:

M.i.v. 2013 is de onderwijsorganisatie (operationeel, beleid en onderzoek) transparant georganiseerd. De relatie tussen leerstoelgroep Kwaliteitsbevordering Diergeneeskundig Onderwijs en Onderwijs- en Studentenzaken wordt naar extern verhelderd, en taken, taakvervulling,


rollen en verantwoordelijkheden worden transparanter voor de facultaire gemeenschap. Actielijn 5:

M.i.v. 2014 zijn de bedrijfsvoeringsteams van preklinische en klinische departementen geharmoniseerd. Managers bedrijfsvoering worden geconcentreerd in logische eenheden. Ondersteunende afdelingen worden daarbij verder geïntegreerd en waar logisch samen gehuisvest.

Actielijn 6:

De faculteit treft een voorziening van jaarlijks 750 K€ ter dekking van de uitkeringslasten. In 2017 zijn de uitkeringslasten met 20% gedaald dankzij sterker kostenbewustzijn bij departementen en bureau-afdelingen.

Actielijn 7:

De faculteit coördineert grote investeringen (>100 K€) op het gebied van apparatuur voor ondersteunende functies. De faculteit brengt het beheer van dure apparatuur zoals nu deels ondergebracht in de Centrale Onderzoeks Voorziening (COV) naar facultair niveau. Deze optie geeft meer mogelijkheden voor het delen van investeringen met andere Life Sciences faculteiten en het verwerven van externe financiering. Er wordt een facultair meerjarenvervangingsplan opgesteld.

Doelstelling 6

Versterken interne en externe communicatie

Actielijn 1:

De faculteit stelt, op basis van het strategisch plan, ultimo eind 2013 een resultaat gericht facultair ‘communicatie en marketingplan’ op, waarbij de doelstellingen zoals geformuleerd voor de vier primaire taken, onderwijs, onderzoek, patiëntenzorg en valorisatie leidend zijn.

Actielijn 2:

De faculteit heroriënteert zich op de taken, financiën en (het beheer van) communicatiemiddelen die benodigd zijn om de facultaire communicatiestrategie, in afstemming met de departementen en de directie communicatie & marketing van de Universiteit Utrecht, effectief uit te voeren.


B. Human Resource Management Kansen en uitdagingen De faculteit wil haar internationale toppositie versterken, kosten besparen en nieuwe inkomstenbronnen aanboren. Haar medewerkers moeten de mogelijkheden krijgen om die ambities waar te maken. De veranderingen binnen de faculteit en in de wereld om ons heen biedt de ondernemende ambitieuze medewerker nieuwe perspectieven. De verzakelijking binnen de patiëntenzorg, taakverschuiving van het WP naar het OBP en aandacht voor valorisatie creëert nieuwe uitdagingen. Daarnaast werken we langer en hebben we met meer verschillende generaties medewerkers te maken. Leiderschap, leergierigheid, flexibiliteit, creativiteit en constructieve samenwerking tussen het OBP en WP zijn nodig om richting te geven aan het nieuwe Strategisch Plan. Taakdifferentiatie en taakverschuiving Veel WP-medewerkers hebben een versnipperd takenpakket en ervaren vaak een hoge werkdruk, voor de faculteit reden om differentiatie van en schuiven met taken mogelijk te maken. De komende jaren kiezen faculteit en individuele wetenschappelijke stafleden samen één bij de persoon passend kernprofiel: onderzoeker, docent of clinicus. De ‘kerntaak’ omvat voor vrijwel een ieder het grootste deel van iemands werkzaamheden; de overige tijd gaat in principe naar maximaal één neventaak. De twee kerntaken zijn vastgelegd in een passend UFO (Universitair Functie Ordenen) profiel die integraal onderdeel uitmaken van de WP-flow Diergeneeskunde. Taakdifferentiatie betekent dat aan medewerkers met als kernprofiel ‘onderzoeker’ hoge eisen mogen worden gesteld wat betreft het verwerven van prestigieuze persoonsgebonden subsidies, acquisitie, begeleiden van onderzoek en redacteurschappen. Met name in de klinieken kan ondersteunend en beheerspersoneel (OBP) meer dan nu administratieve en uitvoerende taken overnemen van wetenschappelijk stafleden. De laatsten kunnen zich zo op hun specialistische taken concentreren. Voorbeelden zijn planning van patiëntenzorg en ondersteunende taken in polikliniek, operatiekamer, onderwijs of onderzoek. Meer doelmatigheid kan zo hand in hand gaan met meer groeimogelijkheden voor OBP. Bij taakverschuiving naar OBP-staf hoort een opleidingsplan en een carrièreplan. Bovendien zullen er meer taken en verantwoordelijkheden bij studenten gelegd kunnen worden. Toekomstgericht en inspirerend personeelsbeleid Organisaties én mensen ontwikkelen zich, en een jaarlijkse ‘personeelsschouw’ (potential scan) brengt heden én toekomst in beeld. Van medewerkers worden kwaliteiten en groeimogelijkheden in kaart gebracht, voor de organisatie wordt de toekomstige behoefte aan formatie en competenties geschat. Zo wordt duidelijk of die twee met elkaar overeenstemmen. Resultaten van de schouw worden op individueel niveau vertaald in het B&O gesprek en op facultair niveau in het P&C gesprek. Middels deze schouw geven wij als faculteit vorm aan ‘intensivering van systematisch personeelsbeleid’ recent afgesproken in de nieuwe CAO NU. Per organisatieonderdeel komen talent-, diversiteit-, opvolgings- en loopbaanbeleid in deze schouw samen. Niet alle medewerkers hebben zicht op een verticaal loopbaanperspectief. Leidinggevenden ondersteunen deze medewerkers met het zoeken naar verbreding, verdieping, verschuiving of verandering van taken in of buiten de faculteit. De faculteit blijft investeren in een medewerkersbestand dat kan meebewegen met strategische keuzes en/of veranderingen in de markt, niet alleen wat betreft vaste of tijdelijke contracten maar ook wat betreft ondernemende competenties zoals flexibiliteit, innovativiteit, klantgerichtheid, en inspirerend leiderschap.


Duurzame inzetbaarheid In de nieuwe CAO NU vervallen de oude regelingen en verschuift de beleidsagenda naar duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Concrete producten als UD in de picture, OBP vitaal, tactisch leidinggeven en planmatig werken krijgen na grondige evaluaties mogelijk een vervolg. Op basis van de uitkomsten van de ‘medewerkersmonitor’ 2013 alloceert de faculteit middelen voor nieuw scholingsbeleid. Daarnaast reserveert vanaf 2014 elk organisatieonderdeel 2% van de loonsom voor congresbezoek en —met name— functiegerichte scholing. Concrete voorbeelden binnen de kliniek zijn investeringen in “teach the teacher” voor de specialistenopleidingen en project management voor de doelmatigheid binnen de patiëntenzorg. Duurzaam inzetbaar kan ook inhouden: uitzicht houden op externe posities. Medewerkers die zijn ondersteund in hun loopbaanontwikkeling of (om)scholing hebben meer kans op de arbeidsmarkt en worden idealiter zelfs ambassadeurs van de faculteit. Naast het UUprogramma Choice2Change wordt in 2013 de loopbaanportal Idea geopend voor medewerkers die willen werken aan hun loopbaan. Voor aio’s vanaf hun derde jaar is er het UU-programma PHACE. Voor postdocs stelt de faculteit vanaf 2013 jaarlijks beurzen beschikbaar voor het Postdoc Career Event of vergelijkbare loopbaan-georiënteerde trainingen. Tot slot begeleidt Work2Work medewerkers van wie het contract afloopt of die door reorganisatie hun positie dreigen kwijt te raken. Nieuwe generaties medewerkers en leidinggevenden, opgegroeid in het digitale tijdperk, hebben andere wensen wat betreft bijvoorbeeld de verdeling van tijd tussen werk en privé. Dergelijke veranderingen vragen om herbezinning, een thema dat ook op het niveau van de universiteit besproken zal worden. Leiderschap Veranderingen binnen en buiten de organisatie vergen veel van leidinggevenden, op alle niveaus. Van hen wordt verwacht dat zij de koers transparant vertalen naar individuele medewerkers, dat zij medewerkers betrekken bij het maken van plannen en hen inspireren om het doel te bereiken. Maar als de belangen van medewerkers en die van de faculteit niet meer parallel lopen, zal de leidinggevende ‘bijsturen’ bespreekbaar moeten maken om de belangen van de faculteit te borgen. De faculteit heeft de afgelopen jaren geïnvesteerd in instrumenten die (aspirant) leidinggevenden hun competenties laten vergroten, zoals trainingen voor OBPleidinggevenden (tot schaal 10) en 360-graden-beoordeling voor MB’s en afdelingshoofden. Nieuwe UHD’s en hoogleraren krijgen tevens een ontwikkel-assessment aangeboden. Ook de universiteit heeft complementaire leiderschapsprogramma’s voor het hoger kader WP en OBP. Toptalent De faculteit investeert in jong top talent. Binnen het wetenschappelijk personeel gebeurt dat door aanscherping van werving en selectie van jonge onderzoekers. Onderzoeksleiders en departementsvoorzitters scouten onderzoekstalent in een vroege fase en bieden ondersteuning bij het aanvragen van persoonsgebonden subsidies (personal grants). De decaan maakt, in samenspraak met de departementsvoorzitters, maatwerk afspraken met toptalenten over hun loopbaanontwikkeling. Talentbeleid is een vast agendapunt in het overleg tussen decaan en departementsvoorzitters.


Optimaliseren en flexibiliseren van inzet medewerkers

Actielijn 1:

De faculteit implementeert uiterlijk in 2017 taakdifferentiatie voor het wetenschappelijk personeel.

Actielijn 2:

De faculteit implementeert uiterlijk in 2017 een beleid van ‘juiste taak op het juiste niveau’ in de klinieken. Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde 2013-2017 - pagina 49

Actielijn 3:

De faculteit implementeert uiterlijk in 2015 bij alle organisatieonderdelen toekomstgericht personeelsbeleid.

Actielijn 4:

De faculteit implementeert concrete budgetten en producten voor scholing en loopbaanontwikkeling in het kader van duurzame inzetbaarheid.

Doelstelling 2

Versterken en ontwikkelen leiderschap

Actielijn 1:

De faculteit blijft medewerkers instrumenten aanreiken om hun leidinggevende- en leiderschapscompetenties te versterken.

Actielijn 2:

De faculteit sluit aan bij een bredere herbezinning van de universiteit op het leiderschap van de toekomst.

Doelstelling 3

Investeren in jong (wetenschappelijk) toptalent

Actielijn 1:

De faculteit continueert en intensiveert de stimulering van jong wetenschappelijk toptalent onder andere door ondersteuning bij het opbouwen van hun CV’s, het aanvragen van persoonsgebonden subsidies en/of het versterken van hun internationale netwerken en reputatie.

Actielijn 2:

De faculteit stimuleert management- en bedrijfsvoeringstalent middels maatwerkafspraken dan wel door deelname aan UU ontwikkelprogramma’s.

Doelstelling 4

Bevorderen kwaliteit en functioneren van de onderwijs- en onderzoeksstaf

Actielijn 1:

Zie actielijnen onder de hoofdstukken ‘Onderwijs’ en ‘Onderzoek’.

Doelstelling 5

Faciliteren valorisatie door middel van nevenwerkzaamheden

Actielijn 1:

De faculteit handhaaft het beleid (en vergemakkelijkt naleving ervan met transparante procedures, richtlijnen en modelcontracten) rond het verrichten van werk gerelateerde nevenwerkzaamheden.

Doelstelling 6

Internationalisering

Actielijn 1:

De afdeling HRM heeft kennis van vigerende weten regelgeving voor het accommoderen van aanstellingen van buitenlandse medewerkers en functioneert als eerste aanspreekpunt daartoe voor zowel de interne organisatie als voor (potentiële) medewerkers met een internationale achtergrond.

Actielijn 2:

Een vaste aanstelling kan alleen worden verkregen na relevante externe en/of internationale ervaring.


Bijlage - Financiële prognose 2017 In het Facultair Strategisch Plan (FSP) worden concrete doelen en acties geformuleerd. Daarbij hoort ook een financieel kader om deze plannen te kunnen realiseren. In de navolgende tabel worden op hoofdlijnen de begroting 2013, de effecten van het FSP en een aantal financiële prognoses richting 2017 weergegeven. Aansluitend volgt er een toelichting op de tabel. Tabel Financiële prognose op hoofdlijnen vanuit B 2013, UU Kaderbrief 2014 (KB) en Facultair Strategisch Plan (FSP)

B 2013

P 2017 (KB 2014)

Baten Centrale baten(CB) 2e/3e geldstroom Patiëntenzorg GD en P Overig Totaal

60.1 17.7 9.4 3.0 90.2

58.5 17.7 9.0 2.5 87.7

58.5 19.7 9.9 2.5 90.6

55.8 19.7 9.9 2.5 87.9

Lasten Personeel HV FSC/ASC ICT Overig materieel Afschrijving Investeringsruimte Totaal Resultaat

49.6 15,8 6.4 1.5 15.6 1.3 0 90.2 0

48.3 16.0 6.8 1.5 15.4 1.3

49.1 16.0 5.8 1.5 14.8 1.3 2.1 90.6 0

49.1 16.0 5.8 1.5 14.8 1.3 2.1 90.6 -2.7

89.3 -1.6

P 2017 P 2017 (FSP) (FSP – 2% CB/jr)

FSP

+2.0 +0.5

+0.8 -0.6 -0.6

B 2013 – Begroting 2013 P 2017 – Prognose 2017, conform de Kaderbrief 2014, CB dalen vanaf 2014 jaarlijks 0.6 % P 2017 – Prognose 2017, conform de Kaderbrief 2014 (CvB) met uitvoering FSP P 2017 – Prognose 2017, zoals hiervoor, maar Centrale baten dalen vanaf 2014 jaarlijks met 2.0% FSP – Grootste financiële mutaties bij behalen doelstellingen FSP ten opzichte van 2013 Reguliere kostenverhogingen (ca 6 M€) worden, conform huidig UU-beleid, binnen budget opgevangen

Recent is de UU-Kaderbrief 2014 uitgebracht, waarmee het begrotingsproces 2014 in gang is gezet en een doorkijk wordt gegeven naar de financiën richting 2016. Op basis van deze Kaderbrief is de prognose richting 2017 voor onze faculteit -1.6 M€ (kolom 2). Daarbij wordt er vanuit gegaan dat de centrale baten vanuit de overheid met 1.6 M€ verminderd zijn (0.6%/jaar), de patiëntenzorg en overige inkomsten dalen met 0.9 M€, de personele lasten dalen met 1.3 M€ en de kosten voor ASC en FSC stijgen met 0.4 M€. In deze prognose zijn de gebruikelijke kostenverhogingen (o.a. inflatie, salarisstijging, totaal, ca. 6 M€) opgevangen in de reguliere exploitatie. Uiteraard is een negatieve financiële exploitatie onwenselijk. We willen een financieel robuuste en gezonde basis voor onze faculteit; bovendien willen we ook investeringen kunnen doen om onze doelen te realiseren.


Het Facultair Strategisch Plan (FSP) voorziet in een aantal stevige concrete veranderingen ten opzichte van de begroting 2013 (en nog meer t.o.v. de prognose uit de Kaderbrief) gebaseerd op beschreven doelen en ambities. De volgende posten (kolom 5) zijn daarbij het meest in het oog springend: - een groei van externe financiering van onderzoek met 2 M€; - een toename in de omzet in de patiëntenzorg van 0.5 M€; - extra personele kosten vanwege deze activiteiten van 0.8 M€; - een bezuiniging van 10% op kosten ten behoeve van ASC en FSC, 0.6 M€; - een daling in overige materiële kosten, 0.6 M€. Deze ambities, opgeteld bij de begroting 2013, geven in de prognose 2017 een investeringsruimte van ruim 2 M€ (kolom 3). Hierbij wordt er vanuit gegaan dat de in het FSP genoemde efficiëntiedoelen de gebruikelijke kostenverhogingen oplopend tot 6 M€ in 2017 compenseren en de daling in personeelslasten (1.3 M€) uit de Kaderbrief realiseren. Tevens is in kolom 4 nog een prognose weergegeven in een scenario waarbij de centrale baten vanuit de overheid niet 0.6%, maar 2% per jaar afnemen. Bij een dergelijk scenario zal er om de investeringsruimte van 2 M€ te behouden een extra bezuiniging van bijna 3 M€ gerealiseerd moeten worden. Concluderend zien we dat ten opzichte van de begroting 2013, in acht nemende de Kaderbrief 2014 en het FSP richting 2017, de financiële ombuigingen en compensatie van kostenverhogingen van ca. 9-10 M€ nodig zijn, waarlijk een mooie maar stevige ambitie en uitdaging.


Bijlage – Kengetallen Peildatum 31 december 2012 Onderwijs Bachelor Aantal ingeschrevenen studenten

758

Aantal eerstejaarsstudenten

222

Aantal diploma’s

204

Master De master is per studiejaar 2010-2011 ingevoerd. Naar verwachting studeren de laatste studenten van C-2001 in het studiejaar 2013-2014 af Aantal ingeschrevenen studenten

786

Aantal eerstejaarsstudenten

186

Aantal diploma’s C-2001

202

Aantal diploma’s Master

2

Onderzoek

2012

2011

Aantal dissertaties

27

40

35

Aantal aanwezige promovendi (UFO) (fte)

130

134

131

Aantal wetenschappelijke publicaties

650

530

596

Aantal vakpublicaties

46

42

52

Beoordeling onderzoeksprogramma’s (QANU 2012)

Kwaliteit Productie Relevantie

2010

Zichtbaarheid

Biology of Reproductive Cells

4

5

5

4

Tissue Repair

4

5

5

4

Emotion and Cognition

4

4

5

4

Risk Assessment of Toxic and Immunomodulatory Agents Strategic Infection Biology

5

5

5

5

5

5

5

5

Advances in Veterinary Medicine

4

5

5

4

Patiëntenzorg Aantal patiënten Geneeskunde van Gezelschapsdieren

9570

Aantal patiënten Gezondheidszorg Paard

2553

Aantal patiënten spoedkliniek

3973

Aantal eerstelijns praktijken in Midden Nederland waarmee de spoedkliniek een contract heeft afgesloten Aantal bedrijfsbezoeken paard

69

Aantal bedrijfsbezoeken Landbouwhuisdieren

10.121

3072

Specialismen binnen de faculteit (Nl en Europees) Nederlandse specialisaties geaccrediteerd door de Registratiecommissie

Chirurgie van Gezelschapsdieren Chirurgie van het Paard Dermatologie Gezelschapsdieren Interne Geneeskunde Gezelschapsdieren Inwendige Ziekten van het Paard Kleine Herkauwer Gezondheid Oogheelkunde Pluimveegezondheid


Rundergezondheid Varkensgezondheid Veterinaire Anesthesiologie Veterinaire Diervoeding Veterinaire Farmacologie en Toxicologie Veterinaire Microbiologie Veterinaire Pathologie Veterinaire Radiologie Veterinaire Volksgezondheid Vogelgeneeskunde Europese specialisaties geaccrediteerd door de European Board of Veterinary Specialisation (EBVS)

Animal Reproduction (ECAR) Animal Welfare and Behavioural Medicine (ECAWBM) Bovine Health Management (ECBHM) Avian Medicine and Surgery (ECAMS) Equine Internal Medicine (ECEIM) Laboratory Animal Medicine (ECLAM) Porcine Health Management (ECPHM) Poultry Veterinary Science (ECPVS) Small Ruminant Health Management (ECSRHM) Veterinary Anaesthesia and Analgesia (ECVAA) Veterinary Clinical Pathology (EVPC) Veterinary Comparative Nutrition (ECVCN) Veterinary Dentistry (EVDC) Veterinary Dermatology (ECVD) Veterinary Diagnostic Imaging (ECVDI) Veterinary Internal Medicine Companion Animals (ECVIM-CA)

Veterinary Neurology (ECVN) Veterinary Ophthalmology (ECVO) Veterinary Parasitology (EVPC) Veterinary Pathology (ECVP) Veterinary Pharmacology and Toxicology (ECVPT) Veterinary Public Health (ECVPH) Veterinary Surgery (ECVS) Zoological Medicine (ECZM)

Bedrijfsvoering - HRM

hgl

uhd

ud

oz

doc

clin sio

Aantal wp in dienst (fte)

37,5

33,7

128

48,5

16,9

6,8

Aantal obp (excl. stagiaires/stud.ass.) (fte)

341,5 fte wp

obp

Verhouding wp - obp

54 %

46 %

Verhouding wp man – vrouw

45 % man

55 % vrouw

Verhouding wp vast – tijdelijk

42 % vast

58 % tijdelijk

Verhouding obp vast – tijdelijk

86 % vast

14 % tijdelijk

44

aio 101,6




Excellent & ondernemend Strategisch Plan faculteit Diergeneeskunde

Recommend Documents