en van een ir. Bart W. Hoevers Spaarndam, juli 2002 Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde drs. P.P.G. Meulenberg RA MRE

en van een

ir. Bart W. Hoevers Spaarndam, juli 2002 Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde 2000-2002 Begeleiders:

drs. G.A. Vos drs. P.P.G. Meulenberg RA MRE

Het ontwikkelen van een hotel Projectontwikkelaars onderschatten in belangrijke mate de complexiteit en daarmee de risico's van het ontwikkelen van hotels. In deze masterproof wordt een "plan van aanpak" voor de ontwikkeling van hotels beschreven. Bij exploitatiegebonden vastgoed, zoals een hotel, is de waarde van het vastgoed afhankelijk van de exploitatie resultaten van de onderneming. Kennis van exploitatiemogelijkheden is essentieel voor de beoordeling van de waarde van het vastgoed en de wwarde van de hotelexploitatie. De ontwikkelaar moet de volgende stappen nemen bij de ontwikkeling van een hotel: - Hij zal de mogelijke eigendomsverhoudingen van zijn te ontwikkelen hotel in ltaart moeten brengen. Uiteindelijk zal de ontwildtelaar de "stenen"verkopen aan een vastgoedbelegger. Naast het vastgoed zal hij de exploitatie willen verkopen. De ontwikkelaar zal een hotelmarktonderzoek moeten uitvoeren, mede om mogelijke kopers te overtuigen van de realiseerbaarheid van de geprognotiseerde exploitatie. Vervolgens moet hij met de gegevens van het marktonderzoek een winsten verliesrekening van een hotel opstellen. Via de winsten verliesrekening zal "bepaald" worden wat de jaarlijkse cashflow kan zijn. Deze cash-flow wordt vervolgens gekapitaliseerd om de waarde (verkoopprijs) van het hotel te bepalen. Hij zal de diverse contracten moeten kennen en kunnen opstellen met de diverse eigenaren. Als laatste stap zal hij het te ontwikkelen hotel moeten waarderen. Bij de waardering (bepalen van de verkoopwaarde) van een hotel kan hij drie verschillende waarderingen malten; waardering van het vastgoed ("de stenen"), waardering van de exploitatie en de waardering van de totale onderneming, exploitatie en vastgoed samen. Vervolgens zal hij onderzoek moeten doen naar de te hanteren kapitalisatiefactoren en rendementsvereisten van de vastgoedbelegger en de exploitant. De vraag die een ontwikkelaar verder zal moeten onderzoeken is, of het verkopen van de totale onderneming (vastgoed en exploitatie) meer winst genereert dan het gescheiden verkopen van het vastgoed en de exploitatie. Kortom: de haalbaarheidsstudie van een hotel is zo complex dat het wel begrijpelijk is dat de hotelketens zeggen: Nederland kent eigenlijk geen hotelontwikkelaars. Een ontwikkelaar die zich toch op deze lucratieve markt gaat begeven moet zich zeer goed in de materie verdiepen en zich uitermate goed moeten laten ondersteunen door partijen die hierin gespecialiseerd zijn. Alleen zo zal hij hoge ontwikkelwinsten kunnen behalen.

ir. Bart W. Hoevers Jan van Geernstraat 29 Spaarndam, juli 2002 Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde 2000-2002

SB V MasterprooJ. Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Voorwoord Nederland kent nauwelijks hotelontwikkelaars. Het was dus bijna uitgesloten professionals in de markt te spreken die ondersteuning konden bieden bij het maken van voorliggende masterproof. Wel zijn er professionals, die verstand en ervaring hebben op specifieke onderdelenlstappen van een totale hotelontwikkeling. De verschillende deskundigen die heb ik gesproken wil ik hierbij bedanken voor hun inbreng. Mijn speciale dank gaat uit naar drs. Maurice Voskuilen, Deloitte & Touche Real Estate Corporate Finance, die mij kritisch heeft ondersteund bij het tot stand komen van deze masterproof. Met name in hoofdstuk 6, waarderingen, heb ik zijn inzicht en kennis op dat gebied kunnen benutten. Daarnaast wil ik het Deloitte & Touche Real Estate Hotels & Leisure team danken voor hun steun bij de uitwerking van het voorbeeldhotel, welke als een rode lijn door deze masterproof loopt. Uiteraard wil ik mijn masterproofbegeleiders danken voor hun mentale en inhoudelijke ondersteuning gedurende de totstandkoming van deze masterproof. Gerjan bedankt voor de leuke, ontspannen manier waarop jij mij begeleiding hebt gegeven. Als laatste wil ik mijn gezin bedanken voor het eeuwige geduld dat zij hebben kunnen opbrengen tijdens de weekend- en nachtelijke uren van schrijven en studeren gedurende de afgelopen twee jaar. Bart Hoevers Spaarndam juli 2002

SBV Wsterproqfi Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

I.1 PROBLEEMSIGNALERING 1.2 NAAREEN CENTRALE VRAAGSTELLING 1.2.1 Traditionele projectontwikkeling 1.2.2 De ontwikkeling van een hotel 1.3 PROBLEEMSTELLING 1.4 ONDERZOEKSOPZET 1.5 VOORBEELDHOTEL

2

EIGENDOMSVERNOUDIINGEN VAN EEN HOTEL

3

MARKTONDERZOEK

15

3.1 INLEIDING 15 3.2 ECONOMISCHE EN DEMOGRAFISCHE TRENDS 16 3.3 SEGMENTATIE 17 3.4 ANALYSEVAN DE HOTELMARKT 19 3.4.1 Vraag naar hotelaccommodatie 20 3.4.2 Aanbod van hotelaccommodatie 20 3.4.3 Bezettingsgraad (occupancy) 20 20 3.4.4 Gemiddelde kamerprijs (Average Room Rate) 3.5 CONCLUSIE 22 3.6 VOORBEELDHOTEL 23 3.6.1 Methodologie 23 23 3.6.2 Economisch en algemeerz overzicht 3.6.2.1 Economische trends 23 3.6.2.2 Amsterdam Luchthaven Schiphol 25 26 3.6.2.3 Toerisme 3.6.2.4 De Amsterdamse kantorenmarkt 27 3.6.2.5 Conclusies 29 3.6.3 Analyse van de hotelmarkt in regio Schiphol 30 30 Huidige aanbod van hotelaccommodatie in de regio Schiphol 3.6.3.1 Ontwikkeling van het aanbod van hotelaccommodatie in de afgelopen jaren, 3.6.3.2 33 regio Schiphol Toekomstige toevoegingen aan het aanbod van hotelaccommodatie, regio 3.6.3.3 Schiphol 34 3.6.3.4 Conclusies 35 3.6.4 Vraag nuar hotela( commodatie 35 3.6.4.1 Vraag naar hotelaccommodatie 35 3.6.4.2 Seitoensinvloeden 36 3.6.4.3 Conclusies 37 3.6.5 Schattingen van hp:ettingsgraden en gemiddelde kamerprijzen 37 3.6.5.1 Bezettingsgraad 37 3.6.5.2 Segmentatie 38 3.6.5.3 Gemiddelde kamerprijs 38

-

SBV Masterproot: Met ontwikkekrz van een hotel juli 2002

WINST- EN VERLIESREKENING

4

4.1 1NLHDiìqG 4.2 CONCLUSIE 4.3 VOORBEELDHOTEL 4.3.1 Schattingen van inkomsten en ziitgaven

5

MANAGEMENTCONTRACTEN VERSUS HUURCONTRACTEN 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

INLEIDING MANAGEMENTCONTRACT HUURCONTRACT INHOUD CONTRACTEN CONCLUSIE

WAARDERINGEN 6.1 INLEIDING 6.2 WAARDERINGSBENADERINGEN 6.2.1 De comparatieve benadering 6.2.2 De kostenbenadering 6.2.3 De inkomstenbenadering 6.2.3.1 Draagkrachthuurmethode (winstmethode) 6.2.3.2 Bruto AanvangsRendements-methode1Netto AanvangsRendementsmethode 6.2.3.3 Discounted Cash Flow-methode 6.3 WAARDERINGEN VOLGENS RUSHMORE 6.3.1 Band of investment - stabilized year 6.3.2 Bancl of investment - Three-year buildup 6.3.3 1O- Year Discounted Cash Flow 6.3.4 10-Year Discounted Cash Flow with overall discountrate 6.3.5 Sales comparison approach 6.3.6 Market derived capitalization rate 6.3.7 Room rate multiplier 6.4 VASTGOEDWAARDERING VERSUS EXPLOITATIEWAARDERING WAARDECREATIE DOOR SPLITSING OF SAMENVOEGING VAN VASTGOED EN 6.5 6.6 6.7 6.8

7

EXPLOITATIE RIsIco's EN 'YIELDS'

CONCLUSIE VOORBEELDHOTEL

EINDCONCLUSIE I. BENODIGDE DATA OVERZICHT VAN DE BENELUX-HOTELCLASSIFICATIE 11. GLOBAAL 111. LITERATUURLIJST

-

SRV Masterproof: Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

1.1 Probleemsignalering Projectontwikkelaars onderschatten in belangrijke mate de complexiteit en daarmee de risico's van het ontwikkelen van hotels. In veel gevallen wordt er teruggegrepen naar een aanpak waar projectontwikkelaars bekend mee zijn, zoals in de woningontwikkeling of bij de ontwikkeling van kantoorgebouwen. De vraag is of dit terecht is, hotels worden in de regel niet seriematig ontwikkeld waardoor er nauwelijks op basis van ervaringscijfers kan worden ontwikkeld. Verder is de markt niet transparant, de kopers van hotels zijn andere partijen dan de traditionele beleggers en er vinden veel minder transacties plaats in de hotelmarkt. Projectontwikkelaars zien de ontwikkeling van hotels als een 'bijproduct' in hun ontwikkelportefeuille. In de planvorming bij een gebiedsontwikkeling vindt men dit vaak terug in de omschrijving van een project. Veelal wordt een dergelijk multifunctioneel project als volgt omschreven: "Project X bestaat uit 15.000 m2 winkels gericht op de ketens ABC waarbij de trekkers X, Y, Z al bekend zijn. Daarnaast worden 150 appartementen ontwikkeld tussen de € 300.000 en € 500.000 V.O.N., 10.000 m2 kantoorruimte welke al voor 60% is verhuurd en een hotel van 200 kamers." Navraag leert dat over het hotel vaak nog niet is nagedacht, hooguit dat de gemeente deze ontwikkeling graag ziet. De exploitant is onbekend, marktonderzoek is nog niet gedaan, de wijze van exploiteren onduidelijk alleen dat er een hotel komt van 200 kamers. De ontwikkelaar richt zich op de segmenten waar zijn kennis ligt en waar de markt meer transparant is. In de (inter)nationale markt zijn geen projectontwikkelaars actief die zich hebben gespecialiseerd in de ontwikkeling van hotels. Dit is te verklaren vanuit het feit dat er te weinig hotels worden ontwikkeld om een specialisatie in dit segment lucratief te maken. Daarnaast zijn de afnemers van het product, de hotelketens, vaak internationaal opererende bedrijven. De schaal van deze activiteiten (wereldwijd) is vaak veel groter dan de schaal van activiteiten van de internationaal opererende ontwikkelaars (hooguit een deel van een continent). De kennis voorsprong van de internationaal opererende hotelketens in een niet transparante markt leidt ertoe dat deze partijen in de onderhandelingen bij de koop van het hotel bovengemiddelde rendementen kunnen realiseren. Het huidige "ontwikkelings" model dat momenteel vaak gebruikt wordt bij de ontwikkeling van een hotel is het opdrachtgeversmodell. De hotelketen is de opdrachtgever en een projectmanagementbureau voert de ontwikkeling uit.

De manager als bouwheer. P.P Kohnstamm/ L.J. Regterschot

SBV Masterproof: Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

In deze masterproof wordt een "plan van aanpak" voor de ontwikkeling van hotels beschreven. Door het ontbreken van gespecialiseerde hotelontwikkelaars en de beperkte kennis van bestaande projectontwikkelaars is er behoefte aan een meer gestructureerde aanpak voor de ontwikkeling van hotels. Deze meer gestructureerde aanpak moet leiden tot een risicoreductie (door de onderkenning van de hotelontwikkelingsvraagstukken bij aanvang en gedurende de ontwikkeling) en een rendementsverbetering (door een betere kennis over de kopers van het product).

1.2.1 Traditionele projectontwikkeling De afwegingen bij projectontwikkeling van bijvoorbeeld kantoren vindt plaats via het volgende model (sterk vereenvoudigd):

l . Via een marktonderzoek wordt de behoefte aan bijv. kantoorruimte vastgesteld (Verhuurbaar Vloeroppervlak). 2. De huidige markthuur en het Bruto Aanvangs Rendement worden in kaart gebracht 3. Via de BAR methodiek kan een indicatie worden gevonden van de waarde (verkoopprijs) van het kantoor. De belegger koopt een vaste cashflow bestaande uit de jaarlijkse huur. 4. Van de berekende waarde worden investeringskosten zoals de grondkosten, de bouwkosten, de bijkomende kosten en de financieringskosten afgetrokken en de ontwikkelwinct voor de ontwikkelaar is het resultaat.

Een marktonderzoek voor een kantoorgebouw is een vrij eenvoudig onderzoek omdat de kantorenmarkt in Nederland relatief transparant is en er veel onderzoek naar wordt verricht. De behoefte aan verhuurbaar vloeroppervlak wordt regelmatig in kaart gebracht door diverse bedrijven en instanties evenals aanvangshuren en -rendementen. Beleggers in dit segment vastgoed hebben in de regel slecht? te maken met vaste huurovereenkomsten op basis waarvan inkomsten uit de belegging met een redelijke zekerheid zijn te voorspellen.

-

SBV Masterproof: Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

1.2.2 De ontwikkeling van een hotel Bij exploitatiegebonden vastgoed, zoals een hotel, is de waarde van het vastgoed afhankelijk van de exploitatie resultaten van de onderneming die het vastgoed op de meest efficiënte wijze kan aanwenden. Kennis van exploitatiemogelijkheden is essentieel voor de beoordeling van de waarde van het vastgoed en de onderneming. De afwegingen bij projectontwikkeling van een hotel vindt plaats via het volgende model (sterk vereenvoudigd) :

Het bovenstaande model wijkt sterk af van het standaard model voor de ontwikkeling van een kantoor. In het navolgende onderzoek worden de stappen verder toegelicht.

-

SBV MasterprooJ Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

In deze masterproof staat de haalbaarheidsstudie naar een hotel centraal:

Welke stappen dient een projectontwikkelaar te doorlopen bij het ontwikkelen van een hotel, op welke wijze dient een projectontwikkelaar de informatie uit het onderzoek te interpreteren en hoe bepaalt de ontwikkelaar de uiteindelijke winst van een hotelontwikkeling? Na het lezen van deze masterproof moet het een ontwikkelaar duidelijk zijn dat het maken van winst bij het ontwikkelen van een hotel een andere materie is dan het maken van winst bij het ontwikkelen van niet-exploitatie gebonden vastgoed en moet het dezelfde ontwikkelaar duidelijk zijn met welke factoren hij in zijn haalbaarheidsstudie rekening dient te houden. Een beperking van deze masterproof is dat voor de haalbaarheid alleen de markt en het totale investeringsbudget worden onderzocht. De volgende elementen worden buiten beschouwing gelaten: grondverwerving; bouwkosten (incl. ontwerpkosten); bijkomende kosten; financieringskosten; F, F and E kosten (Fumiture, Fixture and Equipment) en de preopeningkosten.

SBV n/lasterproo$ Het ontwiklïelen van een hotel - juli 2002

i .4 ûncierzoeksopzet In hoofdstuk 2 wordt begonnen met het uiteen zetten van de eigendomsverhoudingen van een hotel. Hierdoor wordt inzicht verschaft in de verschillende partijen die betrokken zullen zijn bij een hotelontwikkeling. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een uitleg gegeven van een hotelmarktonderzoek. Bij een hotel kan de jaarlijkse huur (of andere jaarlijkse cashflows voor de belegger) afhankelijk zijn van de exploitatie van het hotel. Om de exploitatie resultaten van een hotel te kunnen bepalen is inzicht in de winsten verliesrekening nodig. Dit wordt in hoofdstuk 4 beschreven. In hoofdstuk 5 zal worden ingegaan op de relatie tussen het resultaat van de hotelexploitatie en het type "management" en de daarbij behorende contracten. Hoofdstuk 6 zal uiteindelijk aangeven hoe een hotel gewaardeerd zou kunnen worden mede gebaseerd op de contracten van hoofdstuk 5 en hoe een ontwikkelaar zijn winst vooraf zou kunnen berekenen. Er zullen in deze masterproof vele Engelstalige begrippen naar voren komen. De reden hiervan is het Angelsaksische karakter van de hotelbranche.

SBV MasterprooJ Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Ter illustratie van een uitwerking naar de haalbaarheid van een hotelontwikkeling, worden de stappen in het onderzoek verder uitgewerkt aan de hand van een voorbeeldhotel. Het betreft een voorbeeld van een voorgenomen hotelontwikkeling in de regio Schiphol. Het fictieve hotel krijgt een omvang van 200 kamers en zal worden uitgevoerd als 4-sterren hotel. De getallen (gevonden en/of geanalyseerde waarden) die worden behandeld in deze mastevproof zijn daar waar nodig aangepast om de vertrouwelijkheid naar de klanten van Deloitte & Touche te waarborgen. Mede orn deze reden kunnen berekeningen en waarden uit deze masterproof niet worden gebruikt voor andere doeleinden dan voor de illustratieve doeleirzderz van deze masterproof Het voorbeeldhotel wordt gesitueerd op Schiphol (zie onderstaande kaart A, project site) De huidige onderzoeksdatum: 0 1-01-2002. Het 4-sterren hotel krijgt een omvang van 200 kamers. De openingsdatum staat gepland op: 0 1-01-2003

-

SBV Masterprooj5 Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

2 Eigend~msverhoudingenvan een hotel 2.1 Inleiding Een ontwikkelaar zal doorgaans het door hem ontwikkelde project verkopen aan een "vastgoedbelegger" of aan een eigenaarlgebmiker van het vastgoed. Om bij deze verkoop een zo hoog mogelijk rendement te realiseren, moet de ontwikkelaar in een vroeg stadium overwegen aan wie hij wat gaat verkopen. Zo kan bij de verkoop van een hotel worden gedacht aan de verkoop van de totale business, de verkoop van alleen het vastgoed enlof alleen de exploitatie. In dit hoofdstuk zullen verschillende eigendomsverhoudingen worden besproken, om zo inzicht te verkrijgen in de verschillende partijen die betrokken zullen zijn bij een hotelontwikkeling en die betrokken zullen zijn bij de mogelijke verkoop van een hotel (vastgoed enlof exploitatie).

-

SBV ~Wasterproof:Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

Bij de eigendomsverhouding van een hotel zijn de volgende drie hoofdpartijen betrokken; 1) De exploitant "eigenaar van de exploitatie" van het hotel. De exploitant runt de dagelijkse business van het hotel. Hij is verantwoordelijk voor de winsten verliesrekening welke in hoofdstuk 4 wordt besproken. Met deze eigenaar wordt dus niet bedoeld de vastgoedbelegger. 2) De juridische eigenaar van "de stenen" wordt in deze masterproof de vastgoedbelegger genoemd. De stenen worden door de exploitant "gehuurd" van de vastgoedbelegger d.m.v. een jaarlijks vaste huur of door een omzet afhankelijke vergoeding, zie hoofdstuk 5. 3) De derde hoofdpartij is de manager van het hotel. De manager van het hotel kan via drie contracten, management-, franchise- en licentiecontract, verbonden zijn met de exploitant van het hotel; zie hiervoor hoofdstuk 5. De manager is verantwoordelijk voor het management van het hotel.

Vastgoed

Exploitant

SBV Masterproof: Het ontwikkelen van een h,otel- juli 2002

Management

Wereldwijd bestaat er een duidelijk onderscheid tussen het Amerikaanse en het Angelsaksische model in de eiyendomsverhoudingen. Volgens het Amerikaance model krijgt de manager, via een managementcontract, een jaarlijkse vergoeding voor zijn verleende diensten en een resultaatafhankelijke opslag. De vastgoedbelegger en de exploitant zijn meestal in handen van Vastgoed

Exploitant

Management

Amerikaanse model dezelfde partij. De risico's liggen voornamelijk bij de vastgoedbelegger/exploitant. Mocht het geprognotiseerde exploitatieresultaat niet worden gehaald, dan ontvangt de manager in dat geval nog altijd de jaarlijkse vergoeding. Volgens het Angelsaksische model huurt de exploitant, via een huurcontract, het hotel van de vastgoedbelegger. Hij betaalt hiervoor een jaarlijkse huur. De risico's liggen in eerste instantie bij de exploitant. Naast de twee bovenstaande modellen zijn natuurlijk vele andere modellen denkbaar, maar voor de duidelijkheid en de eenvoud beperken we ons in deze masterproof tot de bovenstaande modellen. Vastgoed

Exploitant

Management

Angelsaksische model Op basis van de twee bovengenoemde modellen zal het duidelijk zijn, dat niet in iedere hotelorganisatie alle drie de hoofdvormen worden ingevuld door verschillende entiteiten.

SBV Masterprooj1 Hel ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Het is van belang voor een ontwikkelaar een duidelijk beeld te hebben van de mogelijke eigendomsverhoudingen van zijn te ontwikkelen hotel. Uiteindelijk kan de ontwikkelaar de "stenen" verkopen aan een vastgoedbelegger maar hij moet er tevens voor zorgen dat de exploitatie, waar de cashflows voor de vastgoedbelegger worden gegenereerd, in goede handen terechtkomt. De ontwikkelaar zal immers eveneens kunnen verdienen aan de verkoop van de exploitatie (zie hoofdstuk 5). Daarnaast is het voor de ontwikkelaar van belang de exploitant/manager in een vroeg stadium van de ontwikkeling te betrekken daar deze partij uiteindelijk het ontwikkelde moet gebruiken om de voorgenoemde cashflow te genereren.

-

SBV Masterproofi Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

3.1 Inleiding Voor het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie is de eerste stap die een ontwikkelaar van een hotel moet maken het uitvoeren van een marktonderzoek. Waar een marktonderzoek in de regel door de ontwikkelaar zelf wordt uitgevoerd, zal bij een hotel in het algemeen, een gespecialiseerde consultant dit onderzoek verrichten en wordt het later verfijnd door de uiteindelijke exploitant. Een marktonderzoek kan om diverse redenen uitgevoerd worden: 0 Om het vertrouwen te winnen van mogelijke investeerders1 financiers; r Om een exploitant of franchiser te selecteren die het bedrijf gaat runnen; 0 Om een gemeente te overtuigen een bestemming te wijzigen ten gunste van de wensen van de ontwikkelaar en; Om als ontwikkelaar de input te verkrijgen om in een later stadium te kunnen bepalen of een hotelontwikkeling winstgevend zal zijn. Het doel van een marktonderzoek is te komen tot een analyse van de haalbaarheid van een nader te bepalen hotel (segment) op een nader te bepalen 1ocatie.Een goed uitgevoerd marktonderzoek identificeert en evalueert de economische factoren en indicatoren die de vraag naar hotelkamers op de lokale markt beïnvloeden. Een hotelmarktonderzoek zal moeten beginnen met een onderzoek naar de vitaliteit van het land, de regio en de plaats waar het hotelproject zal kunnen worden ontwikkeld. Veel critici beschouwen dit soort high-level onderzoeken als papiervulling, maar deze informatie is zeer waardevol in een traject met een financier c.q. belegger en vaak ook met gemeenten en andere overheden. Een financier c.q. belegger wil op basis van gegevens uit het verleden en verwachtingen voor de toekomst een inschatting kunnen maken van de betrouwbaarheid van omzetgegevens welke in hoofdstuk 4 ter sprake komen. Een marktonderzoek bestaat in hoofdzaak uit drie onderdelen: 1. Een algemene analyse van de economische en demografische trends in de regio (paragraaf 3.2); 2. Een analyse van de omgeving van de ontwikkelingslocatie, om zodoende het beste product voor de locatie te formuleren (segmentatie, paragraaf 3.3) en; 3. Een analyse van de hotelmarkt in de regio, door middel van een vraag- en aanbodsanalyse, om tot een cijfermatige onderbouwing van de haalbaarheidsstudie te komen (paragraaf 3.4).

SBV Masterproojl Net ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Economische en demografische trends refereren aan statistische gegevens welke een relatie hebben met historische en toekomstige trends in de economie en populatie. Dit soort gegevens is op te vragen via overheidsinstellingen, het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), Bureau voor onderzoek en statistiek en het Centraal Plan Bureau (CPB). Inzicht in de economische en demografische trends is van belang om de risico's op macroniveau bij een hotelontwikkeling te onderkennen. Burgers en Kensel zeggen hierover: "Aangezien de vraag op industriële markten afgeleid is van de primaire vraag die de consumenten uitoefenen, beïnvloeden veranderingen in de economische omgeving de afzetmogelijkheden van industriële leveranciers. Een dalende rentestand leidt bijvoorbeeld via lagere hypotheeklasten tot een hoger discretionair, dat wil zeggen vrij besteedbaar, inkomen van consumenten, wat de vraag naar consumentengoederen en daarvan afgeleid de afzet van industriële producten positief beïnvloedt". En over de demografische trends: "Vooral met het oog op de middellange en lange termijn is het ook voor industriële ondernemingen vaak zaak zich af te vragen, welke de belangrijkste demografische ontwikkelingen zijn die in de toekomst zichtbaar zullen worden en wat daarvan de gevolgen zijn voor de afgeleide vraag op de markten die wij nu bewerken. Daarbij kunnen wij denken aan de consequenties van de nog immer onstuimig groeiende wereldbevolking, als aan de in een aantal Westerse landen voorspelde vergrijzing en ontgroening van de bevolking". Trends welke van belang kunnen zijn om op te nemen in een marktonderzoek zijn o.a.: bevolltingsgroei, koopkrachtontwikkeling, inflatie, oiltwikkeling in werkgelegenheid, inkomen, belastingen, etc.

Drs. J.A.H. Burgers, Drs. ing. F.A. Kense, 1992, Industriële Marketing, Acquisitie en relatiebeheer

-


3.3 Segmentatie Na een analyse van de economische en demografische trends in de regio volgt een segmentatie van de omgeving van de ontwikkelingslocatie, om te komen tot de keuze van het meest geschikte product voor de locatie. Over deze segmentatie zeggen Burgers en Kense: "De noodzaak tot segmentatie, dat wil zeggen het splitsen van de markt in gelijksoortige kopersgroepen (segmenten), ontstaat direct al door het hanteren van het marketingconcept. Daarbij staan immers de behoefte en wensen van de afnemers centraal. En omdat het nauwelijks denkbaar is, dat alle potentiële afnemers in een markt dezelfde behoefte hebben en op dezelfde wijze reageren op onze benaderingswijze, ligt het voor de hand op zoek te gaan naar segmenten: groepen potentiële afnemers, waarvan verwacht wordt dat zij een zelfde reactie, oftewel een homogene respons vertonen1". In de hotelmarkt kan de vraag naar kamers worden ingedeeld in vier segmenten: 1. Conferentiegroepen (Conference and convention groups); 2. Zakelijke reizigers (Business travel); 3. Toeristen (Vacation); 4. Lokaal dagtoerisme (Transient and local visitors). Soms worden ook andere segmenten gedefinieerd zoals: overheid, geloof, sportteams, defensie, vrachtwagenchauffeurs, ziekenhuizen, etc. In dit deel van het marktonderzoek is de ligging van de mogelijke ontwikkelingslocatie van groot belang om een segment te bepalen en een product te formuleren. Er dient gekeken te worden naar het soort gebied waarin het project zich bevindt. Bevindt het project zich op een bedrijventerrein, in de buurt van kantoorontwikkelingen, bij conferentiecentra, in de buurt van toeristische attracties etc? Uiteraard zal een hotelproduct gericht op toerisme een andere invulling verdienen dan een hotelproduct gericht op het zakelijk segment. Voorts moet men onderzoeken of er in de naaste omgeving grote financiële, commerciële, culturele, dienstverlenende en logistieke centra zijn. Zo zal bijvoorbeeld bij een locatie in de buurt van een universiteit, ziekenhuis of een conferentiecentrum rekening moeten worden gehouden met specifieke vraag naar trainings- en vergaderfaciliteiten in het nieuwe product.


Voorbeeld: Conferentiecentra Conferentiecentra brengen een zeer grote vraag naar hotelaccommodatie met zich mee. In een marktonderzoek dient onderzocht te worden hoeveel conferenties jaarlijks plaatsvinden van hoeveel dagen. Ook is het van belang te weten of deze conferenties gedurende de week of in het weekend gehouden worden en het soort publiek dat deze conferenties aantrekken.

--

Voorbeeld van beschikbare marktinformatie:

=

r

-

-

-

P " p -

Jaar

1989 1991 1993 1995 1996 Jaarlijkse groei

p p -

Internationale Conferenties 118 167 23 1 208 188 7%

Deelnemers

46.000 67.000 58.000 93.000 70.000 6%

Bron: Amsterdam Convention Bureau (ACB) 19961 NCB(Neder1aiids Convention Bureau)/ [email protected]

De bovenstaande tabel kan nog op een hoger detailniveau worden uitgewerkt per specifieke locatie. Dit kan door een inschatting te maken van specifieke congressen, beurzen die rond de specifieke locatie worden gehouden. Daarnaast dient een locatie zelf te worden onderzocht op een aantal van de volgende aspecten; geografische ligging, overheidsbepalingen, bereikbaarheid, zichtbaarheid, openbaar vervoer, etc. Deze aspecten zijn van invloed op de exploitatie van het hotel. Is een goed hotel niet duidelijk zichtbaar enlof slecht bereikbaar dan zullen de verwachtingen t.a.v. het exploitatieresultaat moeilijk waargemaakt kunnen worden.Voor een compleet overzicht van alle aspecten die van invloed kunnen zijn op de performance van een locatie wordt verwezen naar bijlage I (Bron: Hotels & Resorts Planning, Design and Refurbishment Fred Lawson 1995). Uit de locatiestudie moet uiteindelijk duidelijk worden op welk segment van de markt het hotel zich gaat richten. Het mag duidelijk zijn dat een hotel in de omgeving van Amsterdam met luchthaven Schiphol en het RA1 conferentiecentrum, in de nabijheid, zich op een ander segment zal richten dan een hotel in Friesland aan het Sneekmeer.

§BV Masterproofi Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

3.4 Ânaiyse van de hoteimarkt Als laatste en belangrijkste onderdeel van een marktonderzoek moet de huidige en toekomstig geplande hotelmarkt in kaart worden gebracht door middel van een vraag- en aanbodanalyse. Hieruit volgen de financiële projecties, een indicatie van de geprojecteerde performance (operating income and expenses voor de l0 jaar na opening) van een te ontwikkelen hotel op een bepaalde locatie. Een dergelijke studie zal onder meer een verloop van vraag en aanbod van hotelkamers naar de toekomst aangeven. Het grootste deel van de marktstudie bestaat uit een analyse van de concrete vraag naar hotelfaciliteiten en ander soort overnachtingfaciliteiten in het gebied. Daarmee wordt uiteindelijk de basis gevormd voor de beslissing over het al dan niet slagen van een hotelontwikkeling. De analyse van de hotelmarkt dient de volgende indicatoren te genereren: e Het optimale aantal kamers (paragraaf 3.4.1 vraag naar hotelaccommodatie en paragraaf 3.4.2 aanbod van hotelaccommodatie); e De bezettingsgraad (paragraaf 3.4.3 Occupancy) en; e De gemiddelde kamerprijs (paragraaf 3.4.4 Average Room Rate) voor een nieuw te ontwikkelen hotel. Het aantal kamers * de bezettingsgraad * de gemiddelde kamerprijs vormen de belangrijkste inkomsten van een bepaald hotel op een bepaalde locatie. Daarnaast zullen hotels andere inkomsten kunnen genereren uit food & beverage, vergader- en congreszalen, recreatie, verhuur, etc. Het verkrijgen van de juiste informatie, in deze fase van de studie, is moeilijk vanwege het feit dat deze gegevens door de exploitant als zeer vertrouwelijk beschouwd worden. De cijfers zijn voor een ontwikkelaar van cruciaal belang. Een goed alternatief is deze cijfers in te kopen bij bijvoorbeeld de Deloitte & Touche Hotel Branchemarket survey of Horwath Consulting. Horwath publiceert deze cijfers ieder jaar en Deloitte & Touche heeft een up to date database van deze gegevens.

-


3.4. i Vraag naar hoteiaccommodatie In het onderzoek, meestal een deskstudie, naar de vraag naar hotelaccommodatie moet een overzicht worden opgesteld van de grootte van de vraag naar 2, 3 , 4 en 5-sterren hotels en de verwachte groei in de vraag naar 2, 3 , 4 en 5-sterren hotels in de regio. De grootte van de vraag naar overnachtingen kan op drie manieren in kaart gebracht worden: 1. Door middel van interviews met lokale marktpartijen uit diverse segmenten: concurrerende hotels, industrie, overheid, toerisme, universiteiten etc; 2. Door het inkopen van marktgegevens omtrent de jaarlijkse bezettingsgraden van vergelijkbare hotels. Het nadeel van het inkopen van jaargemiddelden is het afvlakkende gedrag ten opzichte van weekend- en seizoensinvloeden; 3. Ook kan door een eenvoudige berekening de totale vraag van een onderzoeksgebied bepaald worden. Deze berekening ziet er als volgt uit: Het aantal kamers"gemidde1de bezettingsgraad"365 dagen geeft de totale vraag weer. Het nadeel van deze methode is dat seizoensinvloeden en het "nee" verkopen van hotels omdat zij een 100%bezettingsgraad hebben, niet worden meegenomen. De eerste methode is een moeilijke en tijdrovende methode maar genereert cijfers voor de toekomst, de tweede en derde methode genereren cijfers gebaseerd op het verleden. Een indicatie van de jaarlijkse groei van de vraag naar hotelaccommodatie ontstaat op basis van positieve of negatieve economische trends, historische gegevens van een betreffende hotellocatie, toeristische voorspellingen, kantooropname nu en in de toekomst en geplande hotelontwikkelingen in de regio.

3.4.2 Aanbod van hotelaccommodatie In het onderzoek, meestal een deskstudie, naar het aanbod van hotelaccommodatie dient een overzicht van het huidige aantal 2, 3 , 4 en 5-sterren hotels en de verwachte aanwas in het aantal 2, 3, 4 en 5-sterren hotels in de regio opgenomen te zijn, met het daarbij behorende aantal kamers. Het onderzoek zal daarom bestaan uit: Het huidige aanbod van hotelaccommodatie in de regio; s Ontwikkeling in aanbod van hotelaccommodatie in de afgelopen jaren; e Toekomstige toevoegingen aan het aanbod van hotelaccommodatie.

3.4.3 Bezettingsgraad (occupancy) De te verwachten bezettingsgraad voor een specifieke hotelontwikkeling kan worden bepaald door analyse van de kamervraag en -aanbod in het verleden. Behaalde resultaten in het verleden geven geen garantie voor de toekomst maar kunnen wel een bepaalde trend weergeven.

3.4.4 Gemiddelde kamerprijs (Average Room Rate) De gemiddelde kamerprijs voor het openingsjaar van het te ontwikkelen hotel kan worden bepaald door te kijken naar gepubliceerde tarieven (rack rates) door concurrerende hotels en de verwachtingen met betrekking tot een toekomstige business mix. Dit kan vervolgens worden getoetst aan de performance van vergelijkbare hotels in de markt.

-

SBV MasterprooJ1 Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

Zo kan voor alle 3-, 4- en 5 sterren hotels in Amsterdam, voor de periode 1998 t/m 2001, de volgen& gemid&!de bezettingsgraad en a\ierag~r^omrute worden h"'r-'e-'n a a l r l

--

P -

1998

Almterdam 5-stelren

4- steircn 3-\telren v -

1999

2000

--

2001

Occ

ARR

Occ

ARR

Occ

ARR

Occ

ARR

69% 68% 65% 76%

NLG 178 NLG205 NLG 144 NLG 112

71% 71% 67% 75%

NLG 182 NLG 212 NLG 143 NLG 115

76% 77% 75% 75%

NLG 176 NLG230 NLG 140 NLG 112

80% 79% 78% 80%

NLG 185 NLG241 NLG 1Si NLG 170

P -

r-

P-*-

Bron Lkloitte & Touche research and estimates

Op basis van deze tabel is een sterke groei te zien in de gemiddelde karnerprijs en een gestaag groeiende occupancy rate. Deze gegevens zullen kunnen worden gerelateerd aan algemene (macro) economische trends en meer locale (micro) economische trends. Mede op basis hiervan kan een prognose worden gegeven over een langjarige groeiverwachting ten aanzien van tarieven en bezettingsgraden. Dit wordt verder uitgewerkt in het voorbeeld van paragraaf 3.6.

SBV Masterproofi Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Uit een hotelmarktonderzoek kunnen een aantal conclusies worden getrokken: 1) Wat zijn de economische- en demografische trends naar de toekomst; 2) Wat is het vertrouwen, van belegger, exploitant en financiers in de economie op de lange termijn; 3) Wat is de verwachting voor de inflatie op langere termijn, de inflatie wordt verderop in deze masterproof gebruikt in de winsten verliesrekening; 4) Wat zal de vraag en aanbod naar hotelaccommodatie doen op langere termijn; 5 ) Op welk segment moet het hotel zich richten; 6) Wat is de vraag naar overnachtingfaciliteiten in het onderzochte gebied; 7) Hoe groot kan het hotel zijn, in aantal kamers, en wat is de verwachte bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs; 8) Wat is het vertrouwen in de geanalyseerde gegevens van de vastgoedbelegger, exploitant en financiers. Kortom; een hotelmarktonderzoek wordt uitgevoerd om mogelijke kopers te overtuigen van de realiseerbaarheid van de geprognotiseerde exploitatie. De kwaliteit van deze prognoses bepaalt voor een belangrijk deel de te realiseren verkoopprijs en de uiteindelijke winst van de ontwikkelaar.


3.6.1 Methodologie Om het marktonderzoek voor het voorbeeldhotel te kunnen verrichten is gebruik gemaakt van de volgende bronnen en contacten: interviews met vastgoedspecialisten, locale overheid, ontwikkelaars om zodoende inzicht te krijgen in relevante economische gegevens en infrastructurele en transport gegevens; een evaluatie van de locatie, waaronder een review van concurrerende hotels en de mogelijke nieuwe hotelontwikkelingen in de regio Schiphol; e

interviews met een groep van geselecteerde managers van de bestaande hotels in de regio Schiphol; en

e

verder is gebruik gemaakt van de hotel pe$ormance database, de hospitality and leisure research library van Deloitte & Touche.

3.6.2 Economisch en algemeen overzicht 3.6.2.1 Economische trends Hieronder volgt als voorbeeld een overzicht van de belangrijkste economische trends en verwachtingen voor de Nederlandse economie. De eerste tabel geeft de indicatoren weer zoals deze waren in 2000, de tweede tabel geeft de actuele waarden weer. De reden van de weergaven van twee tabellen is om te laten zien dat voorspellingen anders kunnen uitpakken dan verwacht.

Bruto Nationaal Product (5% verandering) Inflatie ( R ) Geregistreerde werkloosheid (%)

2.3

3.1

3.8

3.7

3.6

4.0

3.3'"

1.9 7.0

2.0 6.6

2.2

2.0 4.1

2.2

5.5

3.4

2.6 3.1

4 O'" 2.8

"' Conserisus voorspelling (June 2000) Bron: Centraal econoinische plan 20001 ~~ww.cr>h.nl

-

SBV Masterproof: Hel ontwikkelen van een hotel juli 2002

Bruto Nationaal Product (% verandering) Inflatie (%) Geregistreerde werkloosheid (%)

3.8

3.7

3.7

3.5

1.1

1.5

7.5

2.2

2.0

4.5

3.3

4.1

2.2 4.0

2.6

5.5

3.6

3.3

3.8

2.5 4.5

'" Consensus voorspelling (June 2002) Bron: Centraal economische plan 20021 wwi.ilc~~h.ni

Mogelijke conclusies (2000) uit tabel 3, na vergelijking met cijfers uit omringende landen, kunnen zijn: In 2000 realiseerde de Nederlandse economie een groei van 4%. In het licht van de vooruitzichten van de wereld economie, was de verwachting dat in 2001 en 2002 de Nederlandse economie zich gunstig zou gaan ontwikkelen. Hoewel de economische groei iets leek af te remmen was de verwachting dat de groei zich overeenkomstig de laatste l 0 jaar verder zou ontwikkelen. Met een geschatte groei van 3,3% in 2001 zou de groei van de Nederlandse economie hoger liggen dan het Europees (EU) gemiddelde, welke volgens verwachting uit zou komen rond de 2,3%. Uit tabel 4 volgt dat de economie zich toch niet zo ontwikkeld heeft als voorspeld in 2000. De voorspelde groei van 3,3% in 2001 blijkt nu uiteindelijk 1,1% geworden te zijn. Echter blijkt dit nog steeds hoger dan het Europees gemiddelde met 0,3 % in 2001 en 1% in 2002. e

De inflatie zou waarschijnlijk zijn oplopen van 2,6% in 2001 tot 4% in 2001 wat aanzienlijk hoger was dan het gemiddelde van 1.5% voor de omringende landen. Echter is gebleken dat de voorspelling in 2000 iets aan de lage kant was en dat de inflatie is toegenomen in 2001 met 4 5 % . Voor de omringende landen geldt een inflatie van 2,6% in 2001 en 2% in 2002. Wel wordt verwacht dat de inflatie wederom zal afnemen.

e

De werkloosheid in Nederland was erg laag, zeker vergeleken met overige buurlanden binnen de EU. De krappe arbeidsmarkt heeft gezorgd voor een gebrek aan goed gekwalificeerd personeel wat in de toekomst een druk op de inflatie zou kunnen uitoefenen. Echter blijkt nu in 2002 dat de werkloosheid toeneemt wat gunstig is voor de flexibiliteit op de arbeidsmarkt.

-


3.6.2.2 Amsterdam Luchthaven Schiphol Historische passagiersgegevens van luchthaven Schiphol. e

m --

Y ear

Europe

InterContinental

(000s)

CAG (1990 - 2001) (%)

Growth Transit (000s)

11,177 11,079 12,628 13,884 15,357 16,249 17,671 20,389 22,626 24,283 26,360 26,801 Percentage of total (%)

--

285 359 432 504 490 498 533 549 468 347 336 222

68.2 8.3

CAG -Compound annual growth

Bron: Schiphol Grou~1(200lj/stafisfical annuol review/w~i~w..schir>hol.nl

e

In 2001 was 31,8 % van het totaal aantal passagiers internationale zakelijke reizigers en toeristen;

e

Schiphol is de op 3 na grootste luchthaven van Europa in termen van passagiers, en de op 3 na grootste in termen van goederen, zie jaarcijfers Schiphol 2001.

e

In 2000 voorspelde de luchthaven autoriteiten dat het aantal passagiers jaarlijks met 6,2% zal groeien, en dat het aantal in 2003 de 46 rnio passagiers zal bereiken. Vandaag de dag (2002) wordt de voorspelling uitgesproken voor 2002 die een krimp weergeeft van 6,4% tot 37 mio passagiers; zie jaarcijfers Schiphol. De luchthaven is momenteel bezig met een ontwikkeling van Df12.9 miljard, bekend staande als het masterplan 2015. De eerste fase van deze ontwikkeling behelst twee nieuwe pieren, verbreding van een bestaande pier, meer goederenfaciliteiten en de constructie van een sdelandingsbaan; zie jaarcijfers Schiphol.

SBV Masferproofi Ilet ontwikkelen van een hotel

- juli

2002

0

Verwacht wordt dat de projecten in 2003 gereed zullen zijn, waardoor de mogelijkheid unisiaai om hei aantal passagiers te laten groeien tot 55 mio in 2006. Verdere infrastructurele ontwikkelingen geven de luchthaven de mogelijkheid om in 2010 600000 vliegbewegingen te maken, vergeleken met 380.000 in 1998 en 460.000 in 2003; zie jaarcijfers Schiphol. De terugval van het aantal bezoekers na l l september 2001 was uiteindelijk niet zo dramatisch als werd verwacht, zie jaarcijfers Schiphol.

3.6.2.3 Toerisme Toeristische trends in de Regio Schiphol

Nederlands Aankomsten (000s) Groei (%)

5,757 -5.4

6,178 7.3

6,574 6.4

6,580 O. 1

7,834 19.1

9,320 19.0

9,881 6.0

10,200 3.2

6.7

Inkomsten (US$m) Groei (%)

5,391 -9.7

5,418 0.5

6,563 21.1

6,548 -0.2

6,323 -3.4

6,788 7.4

7,092 4.5

6,951 -2,O

1.9

Regio Schiphol Aankomsten (000s) Groei (%)

2,275

2,487 9.3

2,750 10.6

3,006 9.3

3,389 1.7

3,450 1.8

3,910 13.3

4,015 2.7

5.8

Overnachtingen(000s) Groei (%)

5,415 -7.5

5,912 9.2

6,584 11.4

7,205 9.4

7,483 3.9

8,114 8.4

7,686 -5.3

7,766 1.0

3.6

Bron: World Tourism Organisation, Amsterdamse Biireau voor Onderzoek en StatistieW ivww.ondrrzoek-en-~sf~~ti~sti~~k~~zmste>nz.nl

0

De groei van het aantal bezoekers aan Nederland en rondom Schiphol is enorm geweest sinds 1992. Een jaarlijkse groei van ongeveer 7 % werd bereikt (6,7%).

e

Het toerisme in rondom Schiphol wordt gedomineerd door internationale bezoekers, welke verantwoordelijk waren voor 90% van zowel de arrivals en de kamerovernachtingen. Statistische gegevens geven aan dat de gemiddelde duur van hun verblijf in de regio Schiphol, 1,9 nachten was. Verwacht wordt dat de verblijvingsduur op Schiphol lager is

o

Voorspeld wordt dat het toerisme in Amsterdam jaarlijks zal groeien met 5%. Verschillende infrastructurele ontwikkelingen zullen hieraan bijdragen, te weten: de uitbreiding van Schiphol, de herontwikkeling van de IJ-oevers (cruise passenger terminal) en overige ontspanningsmogelijkheden.

SB V Masterpror,f: Het o~ztwikkelenvan een hotel - juli 2002

3.6.2.4 De Amsterdamse kantorenmarkt Hieronder volgen enkele voorbeelden van relevante statistische studies naar trends die in de marktstudie op locatieniveau opgenomen kunnen worden: Naast de toeristenmarkt is de kantorenmarkt een grote generator van vraag naar hotelaccommodatie. Daarom is het van belang goed inzicht te hebben in de groei en opname van toekomstige kantoorontwikkelingen. Hieronder volgt een voorbeeld voor Schiphol en zijn omgeving.

-.P---

-

p

1998

1999

2000

2001

- --

2002 O'aw

(m2)

Amsterdam Het aanbod van kantoorruimte Opnarne kantoorruimte

(m2)

(m2)

(m2)

(m2)

239,750

150,000

350,000

530.000

650,000

523,250

380,000

523,250

445,000

380,000


Er is dus sprake van een forse verhoging van het aanbod ten opzichte van 2001. Dat het aanbod zo fors is gestegen is een logisch gevolg van de realisatie van een groot aantal plannen in 2000 en 200 1. De helft van het aanbod is te vinden in de bestaande kantoorgebouwen die eerder door andere bedrijven werden gebruikt. De andere helft bestaat uit nieuwbouw voor de markt. Begin vorig jaar bestond bijna tweederde van het aanbod uit nieuwbouw. De verschuiving van het aanbod naar de bestaande bouw is een logisch gevolg van de verhuisbewegingen die veel bedrijven vorig jaar maakten van bestaande bouw naar de nieuwbouw.

-

Bion Boer Haitog HooftIONCOR International Amiterdam office1CR Richard bllisl www h,~ntolenrilaiktn1

Bion Roer Haitog HoottlONCOR International Arnsteidarn officeICB Richard Ellis1 www kantorenrilaikt n1

r

In 2000 was de vraag naar kantoorruimte enorm, waardoor er veel kantoren werden voorverhuurd of verkocht voordat het gebouw was opgeleverd. De krapte op de kantorenmarkt is al gaande sinds 1994. Nu in 2002 blijkt dat de vraag naar kantoorruimte aan het afnemen is en dat het aanbod nog steeds toeneemt.

-

SBV Masterproof: Het o~ltwikkelerzvan een hotel juli 2002

e

Door het beperkte aantal ontwikkelingslocaties in Amsterdam centrum worden grote kantoorontwi~~eiingen opgestart in Amsterdam-Zuidoost, Àmsteiveen, Zuidas en op Schiphol.

e

Een groot aantal business parken zijn ontwikkeld in de regio Schiphol, waaronder op Schiphol Centrum, Beukenhorst nabij Hoofddorp en Schiphol-Rijk, aan de zuidkant vaii Schiphol. Op deze parken worden momenteel voornamelijk ICT-bedrijven gevestigd, maar ook bedrijven als Yamaha Motor Distribution, Microsoft, Canon Europe, Britisch American Tobaco en Federal Express. Verschillende business parken in de omgeving bevatten een hotel, of hebben hotels in de directe omgeving. Voorbeelden hiervan zijn het Hilton en Sheraton op Schiphol Centrum, het Crowne Plaza op Beukenhorst en het Radisson SAS op Schiphol-Rijk.

3.6.2.5 Conclusies De regio Schiphol heeft een periode achter de rug van grote investeringen en een enorme economische groei. De regio heeft zijn positie versterkt als locatie voor zowel toerisme als commerciële activiteiten. Schiphol is gegroeid tot hub-locatie voor het achterland van Europa. Luchthaven Schiphol is enorm gegroeid en mede door het gebrek aan kantoorontwikkelingslocaties in Amsterdam zal Schiphol een commercieel business centrum worden. De economische trends en het aantal ontwikkelingen in de regio Schiphol geven aan dat de bedrijvigheid in deze regio zal afvlakken in het komende jaar. Echter, verwacht wordt dat vanaf 2003 de economie en dus de bedrijvigheid wederom zal toenemen en de positie van de regio verder zal worden versterkt.

-

SBV Masterproof: Het oïltwikkelen van een hotel juli 2002

3.6.3 Analyse van de hotelmarkt in regio Schiphol 3.6.3.1 Huidige aanbod van hotelaccornrnodatie in de regio Schiphol Het onderzoek geeft aan dat er in de regio Schiphol 12 hotels met 3274 kamers zijn. De details en faciliteiten van deze hotels zijn weergegeven in de onderstaande tabel 8. De locaties van de hotels staan vermeld op kaart B op blz. 31. Het merendeel van de kamers (66%) bevindt zich in het 4 en 5 sterren segment, tabel 8: Q

Schiphol hotels kunnen worden verdeeld in drie clusters: -

Op het centrale terminal gebied (Hilton, Sheraton);

-

Nabij Hoofddorp en aan de A4 (NH (Voorheen Golden Tulip Barbizon), Crowne Plaza, Radisson SAS, Bastion Amsterdam Airport); en

-

Nabij de kruising van de A4 en de A9 ten noord-oosten van de luchthaven op de weg naar het centrum van Amsterdam (Dorint, Mercure, Ibis).

SBV Masterproo$ Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

1

l ~ a a r Bt De regio Schiphol

-


Hotel

Official star grading")

Year opened

Number of rooms

Operator

Number of conference rooms

Maximum conference capa~it~'~'

Number of restaurants

Health 8r leisure facilities

Sheraton Hilton Crowne Plaza Radisson SAS

Starwood Hilton International Six Continents Radisson SAS

Yes No Y es Yes

NH Schiphol Airport Mercure Hotel Dorint Hotel Hotel Schiphol A4

NH Hoteles Accor Dorint Van der Valk

Yes No Y es Yes

Ihis Amsterdam Airport Bastion Amsterdam Airport Baitlon Schipholl Hoofddorp Courtyard hy Marriott

Accor Bastion Hotels Bastion Hotels Marriott

No No No Yes

Total (1)

(2)

Graded nccording to the Amsterdam Tnurist Office Maximlin1 capacity theatre style

Bron. ílolnitte & Tr~r~ch<, Rrr<(rri.hnnd ~ r t i m n t r . ~

3.6.3.2 Ontwikkeling van het aanbod van hotelaccommodatie in de afgelopen jureli, regie Schiphe!

De groei van het aantal hotelkamers in de regio Schiphol in de jaren 90 is weergegeven in de onderstaande tabel 9.

Year

Hotels

Daily rooms supply

Addition torooms

Percentag e growth

Comments

Dorint (200 rooms) and Schiphol A4 (242 rooms) Bastion Hoofddorp (40 rooms) Crowne Plaza (243 rooms) Bastion Amsterdam Airport (40 rooms) Golden Tulip exlension (82 rooms) Sheraton (408 rooms) Rernaining Sheraton rooms Radisson SAS , Hilton adds 17 rooms, Dorint adds 16 rooms Remaining Radisson SAS rooms, Golden Tulip extends 2 Bastion hotels and Ibis extend

" ' ~ o m ~ o u nannual d growth Bron: Deloiftr & Toiic hc Research (2nd estirnotes

e

De afgelopen jaren(1990-2001) zijn 7 hotels (van 4 naar 11) met 1897 (van 1163 naar 3060) kamers geopend. Bij een aantal hotels heeft een aanzienlijke uitbreiding plaatsgevonden. Het totaal aantal kamers is gegroeid van 1163 naar 3060 sinds 1990, een groei van 163%. Het grootste deel van de nieuwe hotels zijn 4- en 5-sterren hotels. Drie 5-sterren en 2 4-sterren hotels zijn geopend sinds 1990, tabel 8.

e

De jaarlijkse groei van hotelkamers is 9.2% (CAG) tegenover de jaarlijkse groei van het aantal bezoekers op luchthaven Schiphol van 8.3% over dezelfde periode.

-

SBV Masterpro»$ Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

3.6.3.3 Toekomstige toevoegingen aan het aanbod van hotelaccommodatie, regio Schiphoi De projecten in de regio Schiphol welke in ontwikkeling zijn, of waarvan het waarschijnlijk is dat deze ontwikkelingen op termijn plaats zullen vinden zijn hieronder opgenomen. Het gaat hierbij om projecten waarbij (deels) de bouwvergunningen en exploitatievergunningen nog niet zijn verleend, en dat derhalve enig voorbehoud dient te worden gemaakt met betrekking tot de omvang van de groei van het hotel aanbod.

I

Tabel 10 Overzicht ontwikkelingsplannen voor nieuwe hotels in de regio Schiuhol (2002-2006) Uear

Hotels

Daily Additions Percentage growth rooms to rooms S~PP~Y S~PP~Y

7

Comments

Mariott Courtyard extension; Ibis

19

Etap; Dorint Schiphol east; voorbeeldhotel (200 rooms); Schiphol A4 extension; NH extension

19

Lijnden Business Park, Rijker Polder Project; Hillon extension; Ibis exlension

18

Holiday-inn; Schiphol A4 budget hotel; Mercure extension; Novotel & Novotel Suites

Broiz: Deloitte & ï o r i r he Resetrrch aizd e.stimare.s

In de markt wordt gesproken over een groot aantal potentiële ontwikkelingen. In de bovenstaande tabel 10 is aangegeven welke hotels daadwerkelijk onder constructie zijn of bijna geopend zijn, en de hotels welke puur speculatief zijn:

*

Accor heeft grote ontwikkelingsplannen in de regio Schiphol; De Bastion Hotels worden verdubbeld in omvang. Verder gaan de geruchten, dat er gezocht wordt naar een locatie voor een nieuw 200-kamer hotel;

o

Andere speculatieve ontwikkelingen:

-

een golf hotel bij Schiphol-Noord;

-

een uitbreiding van het Hilton met 227 kamers;

-

een nieuw crew hotel op Schiphol-Oost;

-

een nieuw hotel op business park Elzenhof.

SBV Masterproof: Het ontwikkelerz van een hotel - juli 2002

I

3.6.3.4 Conclusies Het aantal hotelkamers in de regio Schiphol is de afgelopen 10 jaar met jaarlijks 10% toegenomen. De komende vijf jaar zal een verdere toename van 2950 kamers verwacht worden (inclusief het voorbeeld hotel). Deze vertegenwoordigt een verder groei van 20% per jaar tot 2005.

3.6.4 Vraag naar hotelaccommodatie 3.6.4.1 Vraag naar hotelaccommodatie Vervolgens kan via de Kamer van Koophandel (KvK) de vraag per segment worden achterhaald. Hotelgasten zijn te verdelen in een aantal eerder genoemde segmenten; te weten zakelijke gasten, conferentiebezoekers, toeristen en lokale dagtoeristen. Deze groei zal gedifferentieerd kunnen worden volgens onderstaande tabel 11. --*W

W -

Tabel 11

k.

Verwachte markt groei overnachtingen voor de regio Schiphol en omgeving in 76

Jaar

Zakelijk

Confcrentie

Tourist Individueel

Tour Groepen

Totale markt aandeel

Gemiddelde groei (7000-2005)

4,9

42

3,4

2,7

4,4

Bron Deloitte & Tooclie Researcli and estimates -W-

De huidige hotelperformance in de regio Schiphol wordt weergegeven in onderstaande tabel. Deze getallen zijn gebaseerd op de Deloitte & Touche Benchmark Survey en zijn inclusief zes, 4- en 5- sterren, hotels in de regio. Zij zijn representatief voor 50% van het kameraanbod in de markt.

-

SBV Masterproof: Het onlwikkelen van een hotel juli 2002

Year

Daily rooms available

DaiIy rooms sold

Occupancy

Average room rate

(%)

EUR

Comments

Golden Tulip extension opened in August Includes full year of Sheraton Hilton and Dorint extensions open in Spring

1999 YTD 'I' 2000 YTD

'"YTD

"'

- January

1,478 1,842

1.157 1,536

78 83

275 298

Including Radisson SAS opened in October

to September

Bion Delorftr & T o u ~ l ~ BenchnlrirX e Sirn~el Q

e

Het Sheraton hotel, welke met 20% is uitgebreid, heeft een bezettingsgraad van 80% bereilcï in 1998. Door toch wel toenemende nervositeit in de markt over de voortdurende economische groei in 1999 is de bezettingsgraad licht gedaald tot 78%. Gemiddelde kamerprijzen zijn tussen 1998 and 1999 fors gestegen van 188 EUR naar 275 EUR. De uitkomst van onze interviews met diverse exploitanten geeft aan dat hotels momenteel bij opening al een bezettingsgraad kunnen bereiken van 85%.

3.6.4.2 Seizoensinvloeden

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Bron: Deloitte <e Tolt( li(' Rr n i iinli~rh.S~i!-is.v

SBV Masterproojl Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

n----i,:wyl L I ~ L A L L I ~ ~ L L .

De hotelmarkt in de regio Schiphol laat zijn seizoeilsinvloeden zien als gevolg van zijn afhankelijkheid van de zakelijke markt.

0

De markt laat verder een grote discrepantie zien tussen midweek en weekend hotelkamer bezettingen, als gevolg van de overwegend zakelijke gasten. In het laag seizoen laten enkele van de hotels een bezetting zien van onder de 50% in de weekeinden.

3.6.4.3 Conclusies Ondanks de grote toename van hotels in de regio Schiphol hebben deze hotels een bezettingsgraad bereikt van 78% sinds 1996. De vraag naar kamers was mede het gevolg van de sterke economische groei in Nederland, de toegenomen passagiersstromen op luchthaven Schiphol en de enorme toename van het aantal m2 verhuurbaar vloeroppervlak.

3.6.5 Schattingen van bezettingsgraden en gemiddelde kamerprijzen 3.6.5.1 Bezettingsgraad Op basis van de historische gegevens blijkt dat de hotelmarkt in de regio Schiphol een sterke markt is. De positieve economische en toeristische voorspellingen voor Nederland en de geplande ontwikkelingen op Schiphol geven het vertrouwen dat een jaarlijkse groei van 5 % van de vraag naar hotelaccommodatie kan worden bereikt en zelfs worden overtroffen. Desondai~lcs, verwachten wij dat het voorbeeldhotel een aantal jaar nodig zal hebben voordat het een gestabiliseerde bezettingsgraad zal bereiken. Inschattingen van de toekomstige groei van het aanbod en de vraag naar hotelaccommodatie wordt hieronder weergegeven.

Year

CAG")

Project hotel year of operation

Daily room supply

Change in snpply

Estimated market demand - roomnights

+I-10%

"' Compound annual growth (1999 to 2007)

Brorl: Deloitte & Touche Rese(irc1z and estiniate.,

-

SBV Masterproof: liet orztwikkele~zvan een hotel juli 2002

Change in demand

Market occupancy

9

Het voorbeeldhotel wordt geopend op l januari 2003.

e

De performance van 4 sterren hotels.

e

Onze interpretatie van de kwaliteit van de locatie en het succes van omliggende ontwikkelingen.

e

De performance van individuele hotels in de regio Amsterdam-Schiphol.

N.B. Gebaseerd op bovenstaande tabel zou een gemiddelde bezettingsgraad van 78%(average stabilised occupancy) te verantwoorden zijn.

3.6.5.2 Segmentatie In de onderstaande tabel 14 wordt de business mix in stabilised year voor het voorbeeldhotel weergegeven.

Market segment

Ratio

Daily rooms sold

Air crewlairline Full ratelcorporate Conferencelmeeting Grouplleisure

Total Columns may not add due to rounding

Bron: Deloittr & Tout hr Re.searí:h (2nd estiinates

3.6.5.3 Gemiddelde kamerprijs Gebaseerd op het aanbevolen te publiceren tarief en de verwachtingen met betrekking tot de toekomstige business mix en de in de markt geldende kortingstructuren, hebben we voor het te ontwikkelen hotel een gemiddelde kamerprijs van EUR 257 voor het openingsjaar in 2003 (prijspeil 2001) gehanteerd. Dit is getoetst aan de performance van vergelijkbare hotels in de markt en gebaseerd op de markt waarin het hotel zijn plaats zal moeten verwerven. De verwachte te realiseren kamerprijs in de eerste vijf jaar na opening, hebben we gebaseerd op basis van de volgende zaken: e

de initiële korting die mogelijk van toepassing is op het moment van toetreding tot de markt;

e

de omvang en de kwaliteit van het project;

e

de seizoensinvloeden op de vraag naar hotelkamers;

e

de performance van de markt in het verleden;

e

de voorspelde inflatie en;

-


de geanticipeerde markt omstandigheden. In de volgende tabel hebben wij onze illustratieve en indicatieve verwachtingen van de toekomstige gemiddelde kamerprijzen weergegeven.

Jaar

(l'

Project jaar

Gemiddelde kamerprijs"'

afgerond


4 Winst- en verliesrekening 4.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk, over het verrichten van een hotelmarktonderzoek, zijn een aantal gegevens verzameld welke benodigd zijn om een winsten verliesrekening van een hotel op te kunnen stellen; 1) Aantal kamers; 2) Bezettingsgraad (Occupancy); 3) Gemiddeld kamerprijs (Average Room Rate). Inzicht in de winsten verliesrekening is noodzakelijk om de haalbaarheid van een nieuw te ontwikkelen hotel te kunnen toetsen. Om een goed beeld te krijgen van een winsten verliesrekening van een hotel is het aan te bevelen deze volgens de standaardnormen van Uniform System of Accounts for the Lodging Industry op te stellen. Het gebruik van deze standaardnormen heeft twee voordelen: Iedereen in de hotelindustrie spreekt dezelfde taal dus zal eenieder op dezelfde manier zijn winsten verliesrekening opstellen; Doordat iedereen gebruik maakt van deze standaardnormen is het goed mogelijk vergelijkende studies te verrichten. Met deze vergelijkende studies kan een exploitant bepalen of "zijn" hotel voldoet aan de rendementseisen zoals deze gebruikelijk zijn in de markt. Bij een winsten verliesrekening wordt een onderscheid gemaakt tussen externe en interne gebruikers. Externe gebruikers zijn bijvoorbeeld vastgoedbeleggers en financiers. Interne gebruikers zijn meestal de exploitant, de manager en financieel verantwoordelijken van een hotel. De winsten verliesrekening voor extern gebruik is minder gedetailleerd dan een winsten verliesrekening voor interne gebruikers. De winsten verliesrekening voor interne gebruikers, zoals hieronder weergegeven, is doorgaans meer gedetailleerd. In deze weergave staat het totaal van de opbrengsten en kosten per item. Achter de verschillende weergegeven totalen per item schuilt een uitgebreide specificatie van de opbrengsten en kosten. Denk aan hoe de kosten en opbrengsten van groepen en individuele gasten toegerekend moeten worden aan de kamers. Het gaat het doel van deze masterproof voorbij om hier diep op in te gaan, maar het is wel vermeld om inzicht te geven in de financiële administratie van een hotel. Een ontwikkelaar komt vroeg of laat aan tafel met professionals die deze taal spreken en deze informatievoorsprong hebben op de ontwikkelaar. De mate van gedetailleerdheid van de winsten verliesrekening voor interne gebruikers kan ook verschillen en is afhankelijk van de behoeften en eisen van inzicht die een hotel stelt in de financiële administratie. De winsten verliesrekening van een hotel is opgebouwd uit 27 (29) onderwerpen welke hieronder worden besproken2.

Ilniform System of Accounli for the Lodging Industry by the Hotel Association of New York, 1996

-


-

SBV Masterproof: Het oiztwikkelerz van een hotel juli 2002

De onderwerpen; I t/m 14 geven de nphrengsten en knsten weer van de aan het hnte1 geknppe1de faciliteiten; 15 t/m 22 geven de vaste kosten weer. Vaste kosten zijn kosten die niet gerelateerd zijn aan de omzet van het hotel en niet te alloceren zijn naar een kamer. Een voorbeeld dat het begrip vaste kosten verduidelijkt is: het laagseizoen, paragraaf 3.4.3. Het laagseizoen kenmerkt zich door een geringere hotelbezetting. De variabele kosten dalen in dit seizoen maar de vaste kosten blijven gelijk. Het is van belang de vaste kosten zo laag mogelijk te houden; 23 tlm 27 geven de overige posten weer waarvan een aantal volgen uit hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6. De hotelfaciliteiten bestaan uit de volgende operationele opbrengsten en kosten, waarvan een aantal onderwerpen toegelicht worden; Totale variabele inkomsten en variabele kosten 1) Inkomsten kamers (aantal kamers*gemiddelde bezettingsgraad*gemiddeld kamerprijs); zijn de inkomsten welke worden gegenereerd door de verhuur van de kamers. Deze inkomsten per kamer is een totaal van vele onderverdelingen zoals bijv een splitsing tussen zakelijke en particuliere gasten. De kosten, die kunnen worden toegerekend per kamer, worden afgetrokken van de inkomsten zoals; toegekende salarissen en emolumenten van het personeel per kamer, commissies van reisbureau's, kabel1 satelliet televisie, wasserette, training, uniformen etc. 2) Inkomsten food; alle inkomsten welke gegenereerd worden door de verkoop van food. Koffie, thee, melk en limonades worden bij food ondergebracht indien deze consumpties met voedsel worden genuttigd. De opbrengsten van food kunnen worden gesegmenteerd naar de plaats waar deze worden geconsumeerd zoals bars, lounges, restaurant en roomservice. Kosten food; de inkoopkosten van voedsel, lunches t.b.v. personeel etc.

3) Inkomsten beverage; inkomsten door de verkoop van alcoholische dranken en frisdranken. Kosten beverage; de inkoopkosten van de drank. 4-12)

Inkomsten; Telecommunicatie; Garage en parkeren; Golfbanen; Golf-proshop; Wasserij-service; Gezondheidscentrum; Zwembad; Tennisbanen; Tennis-proshop; deze services van hotels aan hun klanten genereren direkt of indirekt opbrengsten. De kosten van deze services kunnen in de kamerprijs begrepen zijn of apart aan de klant in rekening gebracht worden indien deze van deze faciliteiten gebruik wil maken. Kosten: Telecommunicatie; Garage en parkeren; Golfbanen; Golf-proshop; Wasserijservice; Gezondheidscentrum; Zwembad; Tennisbanen; Tennis-proshop. De kosten van het instandhouden van de diverse services.

13-14) Andere inkomsten; verkoop van souvenirs e.d. Kosten zoals; inkoopkosten souvenirs, etc.


Totale vaste operationele kosten Administrutie; vularisser, liun de udrir,istrutie:ie stuf welke ziet tur,r,er, :v~rdei, 15) toegerekend aan bovenstaande inkomstgeneratoren; bancaire kosten, communicatie systemen, contractdiensten zoals; onderhouds- en service contracten, creditcard commissies, donaties, hoofdkantoorkosten, informatiesystemen, kopieermachines, post, beveiliging, training, transport, etc; 16)

Personeel; medewerkers die niet kunnen worden toegerekend aan een van de bovenstaande inkomstgeneratoren zoals; administratie, receptie, tuinman etc;

17)

Informatiesystemen; kosten voor het onderhouden van Informatiesystemen (IS), Management Informaties Systemen (MIS), het bedienings- en onderhoudspersoneel en alle hard- en software. Deze systemen worden vaak aangebracht door de manager, zie hoofdstuk 5;

18)

Beveiliging; kosten van beveiligingsmensen, lock boxes, etc;

19)

Marketing; kosten die betrekking hebben op marketingactiviteiten zoals; direct mail, fotografie, promotiemateriaal, etc. Ook deze kosten worden ingevuld door de manager;

19a)

Franchise kosten; kosten die in rekening gebracht worden door het franchise bedrijf, inclusief royalty's, advertenties en kosten gerelateerd aan de administratie van "frequent guest stay" of vergelijkbare programma's;

20)

Transport; kosten van bijvoorbeeld chauffeurs, brandstof, onderhoud etc;

21)

Gebouw en onderhoud; kosten voor reparaties en onderhoud van het interne en externe gebouw, onderhoudscontracten, gordijnen, elektrisch- en mechanisch onderhoud, liften, vloerbedekking, meubilair, tuinen, parken en parkeergelegenheden, verwarming-, ventilatie- en airconditioningapparatuur, keuken- en wasserijapparatuur, lampen, sloteri, afvalverwerking etc. Van deze kosten moet goed moeten geformuleerd voor wiens rekening zij komen, zie hoofdstuk 5 ;

22)

Utiliteitskosten; water, elektriciteit, gas en andere brandstoffen.

-


23)

Managementfee; de kosten van het management en supervisie indien het hotel dit heeft uitbesteed aar, eer, cr,an?ar,kelijke crga~isativ; De managementfee bestaat uit twee componenten te weten de basisfee (een vaste prijs) en een incentive fee (bestaat vaak uit een bepaald percentage van de omzet dat ervoor zorgt dat het management zich optimaal inzet), zie tevens hoofdstuk 5.

24)

Huur, belastingen en verzekeringen; afhankelijk van het vastgoedbelegger1 managenrent contract (hoofdstuk 5 ) bestaan de kosten uit: de te betalen huren, huur van informatiesystemen incl. de hardware, telecominstallaties, belastingen waaronder onroerende zaken belastingen, belastingen op Furniture, Fixture and Equipment (F,F and E), Horelbelastingen en verzekeringen zoals gebouwverzekeringen en aansprakelijkheidverzekeringen.

25)

Rente; onder deze post vallen alle kosten met betrekking tot hypotheken en andere langlopende schulden;

26)

Afschrijving en aflossing; Afschrijving op het gebouw, meubilair en verbeteringen over de geschatte levensduur van de gebouwen. De jaarlijkse aflossingen op hypotheken, langlopende schulden en lease contracten.

27)

Inkomstenbelasting

-

SBV Masterproof: Net ontwikkeleiz van een hotel juli 2002

Gebaseerd op de Uniform System of Accounts for the Lodging Ind~lstrykunnen schattingen gemaakt worden met hetrekking tnt de inknmcten en uitgaven vnnr de ~ntwikke!ing van een hotel. Dit soort gegevens zijn gebaseerd op ervaringscijfers van vergelijkbare hotels en de eerder verkregen marktinformatie.

-

SBV Masterproojl Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

4.2 Conclusie De ontwikkelaar moet goed inzicht hebben in de manier van opstellen en de inhoud van de winsten verliesrekening van een hotel. Uiteindelijk zal via de winsten verliesrekening "bepaald" worden wat de jaarlijkse cashflow kan zijn welke gekapitaliseerd moet worden om de waarde (verkoopprijs) van het hotel te berekenen. Vragen waar veel discussie over ontstaat zijn o.a.: Op welk niveau worden de overhead kosten in de winsten verliesrekening verwerkt? Hoe worden centrale reserveringssystemen verwerkt in de winsten verliesrekening? Waar worden de "Brand kosten in de winsten verliesrekening verwerkt? De overheadkosten vallen, meestal, onder de Undistibuted Costs. De kosten voor reserveringssystemen vallen na de Gross Operating Profit (GOP) evenals de "Brandn-kosten. Van belang is het voor de ontwikkelaar zorg te dragen voor het feit dat al dit soort van kosten boven de Earnings Before Interest, Tax, Depriciation and Amortisation (EBITDA) of Net Operating Profit (NOP) vallen. Op EBITDA of NOP niveau wordt meestal gekapitaliseerd. Het geeft de vastgoedbelegger meer comfort als al dit soort van kosten vallen boven de kapitalisatielijn. Hoe meer onzekerheden er overblijven hoe meer risico er overblijft des te minder is een potentiële koper bereid te betalen.

SBV Masterproof.- Het ontwikkelen van eert hotel - juli 2002

4.3.1 Schattingen van inkomsten en uitgaven Hieronder volgt een illustratieve en indicatieve schatting van toekomstige inkomsten en uitgaven van het voorbeeldhotel gemaakt op basis van het 'Uniform System of Acco~intsfor thc Lodging Ind~~stry'. Deze schattingen zijn gemaakt op basis van vergelijkbare, concurrerende hotels in de regio Schiphol en van informatie verzameld middels onderzoek met behulp van externe bronnen. Voor het maken van de schattingen zijn de volgende aannames gedaan: e gebaseerd op openbare bronnen is uitgegaan van een geschatte inflatie van 2,5% voor 2003 en verder; rekening is gehouden met het feit dat een internationale operator het toekomstige hotel zal gaan exploiteren, hiervoor zijn management vergoedingen opgenomen (3%); voor kleine onderhoudsvoorzieningen is een bedrag van 4% van de totale inkomsten in een 'stabilised' jaar opgenomen; e voor de gemiddelde kamerprijs is tabel 15 van paragraaf, zie hieronder, doorgevoerd.

Jaar

Project jaar

Gemiddelde kamerprijs("

"' afgerond e

er is rekening gehouden met de volgende bezettingsgraad;

In het jaar van opening is de bezettingsgraad lager gehouden om opstartleegstand te overbruggen.

SBV Masterpro08 Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Rekening houdend met voornoemde aannames wordt in de volgende tabel (Bron: Deloitte & 7 ouihe eer, 5 juars vverzirht gegever, VU:: de tcekcxstlge i!!Ustratieve er, indicatieve verwachte inkomsten en uitgaven van het voorbeeldhotel. De verwachtingen zijn gepresenteerd in toekomstige waarden. In de tabel is voor de komende vijf jaar de EBITDA berekend volgens het gemiddelde kostenprofiel, zoals deze geldt in de huidige markt (Bron: Deloitte & Touche Research and estimates). Zowel de huur, onroerende zaken belastingen en verzekeringen als een incentive fee voor de managementcompany, zie hoofdstuk 5, zijn niet in de EBITDA meegenomen. De EBITDA zal juist moeten aangeven wat er voor de huur of de incentive fees beschikbaar zal zijn. Het restant tussen de EBITDA en de huur zal worden gebruikt, in hoofdstuk 6, om de waarde van de exploitatie te berekenen. Research 32d estimates)

SBV Masterprooj1 Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Estimated Income for Proposed Hotel First Five Years of Operation

Year Occupancy Average Room Rate

2003 65,0% EUR 257,03

Amount EUR

2004 750% EUR 261,22

Ratio %

Amount EUR

2005 78,0% EUR 281,79

Ratio %

Amount EUR

2006 78,0% EUR 288,81

Ratio %

Amount EUR

2007 78,0LL E U R 296,lO

Ratio %

Amount EUR

Revenue

Rooms FOOd Beverage Teiephones Other Operated Departments Rentals & Other Income Total Revenues caop) Departmental Cost (1)

Rooms Food & Beverage Telephones Other Operated Departments Total Departmental Costs Total Operated Department Income Undistributed Costs

Administrative & General Marketing Property Operation & Maint Utility Costs Total Undistributed Costs Net income from Operations Charges against Operating Income

Management Fee (Basic) Incentive Management Fee Provision for Renewals Property Taxes Property Insurance Total Net lncome

- EBITDA (2)

Statistical References

Annuai Rooms Available Annual Rooms Occupied Double Occupancy Factor Annual Sleepers

(1) (2)

Annual 73.000 47.450 1,50 71.175

Daily

200 130 130 195

Annuai 73.000 54.750 1,50 82.125

Daily

200 150 130 225

Annual 73.000 56.940 1,50 85.410

These ratios are calculated on Departmental Revenue EBITDA - Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation

SB V Masterproojl Het ontwikkelerz van een hotel - juli 2002

Daiiy

200 156 130 234

Annual 73.000 56.940 1,50 85.410

Daiiy

200 156 1,50 234

Annuai 73 O00 56 940 1,50 85 41 O

5 Managementcontracten versus huurcontracten 5.1 Inleiding De eigendomsverhoudingen waarvoor de ontwikkelaar kiest en de daaruitvolgende contractsoort die hij gaat opstellen zijn van essentieel belang voor de uiteindelijke waarde van een hotel. Immers, hoe meer zekerheden de koper kan krijgen, des te meer hij bereid zal zijn te betalen. Uiteraard is de inhoud van de contracten het meest belangrijk. "An Understanding of the key provisions in hotel management contracts and the issues that influence the negotiation of these contracts is essential to an effective evaluation of any hote~project"~. "In certain situations, an owner's ability to terminate or renegotiate a long-term management agreement can add millions of dollars in value to a contractM4. In onderstaande modellen worden de contractsoorten en eigendomsverhoudingen, zoals besproken in hoofdstuk 2, nogmaals weergegeven. Vastgoed

Volgens het Amerikaanse model krijgt de manager, via een managementcontract, een jaarlijkse vergoeding voor zijn verleende diensten en een resultaatafhankelijke opslag. De vastgoedbelegger en de exploitant zijn meestal een en dezelfde partij. De risico's liggen voornamelijk bij de vastgoedbelegger.

Exploitant

Management

Exploitant

Management

Amerikaanse model Vastgoed

Volgens het Angelsaksische model huurt de exploitant, via een huurcontract, het hotel van de vastgoedbelegger. Hij betaalt hiervoor een jaarlijkse huur. De risico's liggen in eerste instantie bij de exploitant. Angelsaksische model ' ~ n n eK Lloyd-Jones, Stephen Rushmore, 1996,Recerzt trends zn hotel management contracts, - In The real e5tnte f i n ~ n lournal. ~e volume Vol 12 nr No 1, p 18-34. Jdrne5 J Eyster 1997. Horel rnarlrcgement corzt7acts the revolutzon contlrzues, - In The Real Estate Finance joumdl, volume Vol I Z nr No 2, p 22-37.

'

-


5 .Z Níanagernentcontract De eenvoudigste vorm van een contract is de vorm waarbij de functie van manager en de vastgoedbelegger/exploitant volledig gescheiden wordt, naar het Amerikaanse model. Dit wordt het managementcontract genoemd. De manager wordt ingehuurd om het management van het hotel te vormen en krijgt daarvoor een vergoeding. De manager investeert niet in het gebouw. Het managementcontract is interessant voor de managementcompanies en is acceptabel voor vastgoedbeleggers zolang er positieve cashflow na het betalen van de financieringslasten overblijft. Echter de vastgoedbelegger loopt al het risico als het hotel niet goed presteert.

SBV MasterprooJ Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Het managementcontract is van origine het meest voorkomende contract in de hotelbusiness. Omdat het managementcontract niet acceptabel meer was voor vastgoedbeleggers ontstond de voorkeur voor huurcontracten, uitgangspunt in de regel zijn minimaal 10-jarige huurcontracten, naar het Angelsaksische model. Een huurcontract is een eenvoudige manier gebleken om te vermijden zich te moeten verdiepen in de complexe hotelbusiness. De vastgoedbelegger krijgt zijn jaarlijkse huur en hoeft zich verder niet te bekommeren om de exploitatie van het hotel. De vastgoedbelegger hoeft zich slechts bezig te houden met onderhoud, verzekeringen etc. Het probleem van deze contractvorm is dat in slechte jaren de exploitant financieel zal moeten bijspringen als de exploitatie de huur niet meer kan dragen. Bij huurcontracten komt het vaak voor dat de huur wordt betaald, volgens het contract, na betaling van de vergoeding van de exploitant. Vanuit de vastgoedbelegger geredeneerd is dit niet de optimale gang van zaken omdat de exploitant het niet "voelt" in zijn portemonnee als de omzet te laag is. Het voordeel van een huurcontract ten opzichte van een managementcontract is dat de vastgoedbelegger een vaste jaarlijks geïndexeerde inkomstenbron heeft, hetgeen aanzienlijk minder risico's met zich mee kan brengen dan een managementcontract. De huurcontracten van hotels in Nederland zijn onderworpen aan artikel 7A: 1624 e.v. van het Burgerlijk Wetboek. De primaire functie van de exploitant is het uitbaten van het hotel. Daarnaast kán de exploitant door de vastgoedbelegger verantwoordelijk worden gesteld voor het onderhouden van het hotel, wat beide partijen ten goede komt. Een goed onderhouden hotel trekt meer bezoekers, genereert dus meer omzet. Een hotel met een veel omzet is meer waard dan een vergelijkbaar hotel met minder omzet. De vastgoedbelegger dient zich dus goed te realiseren voor welke taken en verantwoordelijkheden de exploitant aansprakelijk is.

-

SBV Masterproof: Het orttwikkelen van een hotel juli 2002

5.4 Inhoud contracten Nadat de ontwikkelaar heeft gekozen voor een bepaalde organisatiestructuur, eigendomsverhouding, kan de ontwikkelaar overgaan tot het opstellen van de relevante contracten. Vanwege de hoge investeringskosten voor alle partijen is het van belang dat een vooral huurcontracten voor langere tijd wordt afgesloten. Het formaliseren van de contracten is een langdurig proces. De ontwikkelaar, de vastgoedbelegger en de exploitant enlof manager beginnen de contractonderhandelingen pas als zowel de investeringskosten als de meest waarschijnlijke jaarlijkse cashflows zijn geprognotiseerd. De inhoud van het huurcontract staat nagenoeg volledig vast en is beschreven in hoofdstuk 7A (artikel 1624 e.v.) van het Burgerlijk Wetboek. De inhoud van het managementcontract is niet eenduidig, maar bestaat in het algemeen uit de volgende 10 onderdelen: 1. Contractstermijnen: onafhankelijke managementcompanies hebben vaak een 1- tot 3-jarig contract met de vastgoedbelegger/exploitant, met één of twee 2-jarige verlengingsopties. De grote ketens komen vaak een 8- tot 12-jarig contract overeen met één of twee 5-jarige verlengingsopties. 2. Management Fee Structuren: de huidige trend in de markt is dat de basis vergoedingen (base-fees) lager worden en dat er gebruik wordt gemaakt van hogere incentive fees. De managementcompanies worden meer beloond op basis van verbeteringen van de exploitatie. Vandaag de dag worden base-fees van 1,5% tot 4% van de Gross revenues (bruto omzet) overeengekomen plus een per hotel afhankelijke incentive-fee. Vaak wordt overeengekomen geen base-fee in het eerste jaar na opening te betalen. Dit bedrag wordt dan gebuikt voor gebouwinvesteringen of als werkkapitaal. De incentive fee kan worden berekend op basis van diverse mogelijkheden. Incentive fees liggen tussen de 5% en 10% bij verbeterd Income Before Fixed Charges en tussen de 10% en 20% van operating Cash Flow After Debt Services. Een goed gewogen incentive fee heeft twee doelstellingen: het creëren van een incentive om betere resultaten voor de vastgoedbeleggers te verkrijgen en het verlagen van de vaste kosten van de vastgoedbeleggers tot het moment van verkrijgen van resultaten. Vaak zijn incentive fees ondergeschikt aan debt-service. 3. Vergoedingen voor exploitatiesystemen: men moet hierbij denken aan vergoedingen voor advertenties, marketingkosten, verkoopkantoren, accounting, centrale reserveringssystemeii, management informatie systemen, opleiding- en trainingsprogramma's en overige services. 4. Brestatienormen exploitant: tegenwoordig is het gebruikelijk dat de manager gehouden wordt aan het behalen van een minimum percentage van de pro forma exploitatieresultaten (hoofdstuk 4). Deze wordt berekend door de ontwikkelaar1 vastgoedbelegger en exploitantlmanager voor een 3 tot 5-jaars periode. Mocht de exploitantlmanager de prestatienorm niet behalen, dan heeft de vastgoedbelegger de volgende mogelijkheden: hij kan het contract ontbinden of de exploitantlmanager kan het verschil uit eigen portemonnee bijbetalen en het contract wordt uitgediend. Ook cashflow garanties afgegeven door de exploitant- lmanagementcompagnie zijn niet ongebruikelijk.

-

SBV Masterproof.- Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

S. Directe betrokkenheid vastgoedbelegger: vastgoedbeleggers gaan zich steeds meer bemoeien met het management van het hite!. Zij wi!!en PPII vet~rechten inrpraic hebben in de exploitatiebeslissingen, budgetten- en personeelsmutaties; 6. Financiële- en exploitatierapporten:vastgoedbeleggers willen meer en beter geïnformeerd worden, waardoor hun betrokkenheid en controlemogelijkheden toenemen. Gebruikelijk is dat maandelijkse financiële overzichten moeten worden geproduceerd binnen 15 dagen na afsluiten van de maand. 7. Leningen en eigenvermogensinbrengvan de exploitant: exploitanten zijn steeds valter bereid leningen te verstrekken aan de vastgoedbelegger en zelf toe te treden met eigen vermogen. In het algemeen zal de voorkeur van de vastgoedbelegger uitgaan naar leningen om zo geen last te krijgen van inspraak van de exploitant. Als er wordt gekozen voor eigenvermogensinbreng van de exploitant zal dat zijn om zo een meer solide financieringsstructuur te verkrijgen. Vaak worden leningen ingezet voor een specifiek doel, bijvoorbeeld als startend werkkapitaal of voor het mogelijke tekort bij negatieve operating cashflows. Naast deze cashbetalingen geven exploitanten vaak technische ondersteuning bij de ontwikkeling van het hotel, hetgeen ook als een vorm van cashflow gezien kan worden. 8. Ontbindingsvoorwaarden: vastgoedbeleggers willen de mogelijkheid hebben om de contracten te ontbinden bij een voorgenomen verkoop van het hotel, met een minimale kennisgeving van 30-60 dagen. Vaak wordt gebruik gemaakt van een afbetalingsregeling van 0,s tot 3 maal de managementfee welke is betaald gedurende de laatste 12 maanden. 9. Concurrentie beding: het is van belang voor de vastgoedbelegger een concurrentiebeding in het contract op te nemen, indien de schijn bestaat dat er meerdere hotels met dezelfde brandnaam in hetzelfde marktgebied zullen gaan opereren. 10. Vervangingsreserves (F,F and E reserves): voor beide partijen, vastgoedbeleggers en exploitantlmanager, is het interne onderhoud van het hotel van cruciaal belang. In de meeste contracten wordt een voorziening van 3% van de gross revenues opgenomen ten behoeve van vervanging van interieur. Het huur- dan wel het managementcontract is een belangrijk document bij de ontwikkeling van een hotel. Dit contract is de binding tussen de vastgoedbeleggers en exploitant van het hotel. In een groeiende economie zal vaak blijken dat zowel de exploitant van het hotel als de vastgoedbeleggers goed profiteren van een unieke combinatie van knowhow (hoe een hotel te runnen) en het vastgoed (de stenen).

SBV IMasterprooJ Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Inzicht in de mogelijke vorm en inhoud van een contract is essentieel voor een ontwikkelaar. Een goed contract vormt de belangrijkste basis voor een gezonde relatie tussen de vastgoedbelegger, de exploitant en het management waardoor voor beiden allerhande risico's worden beperkt. Daarmee neemt de bereidheid van de mogelijke kopers toe om een hoger bedrag neer te leggen voor zowel de exploitatie als het vastgoed. Als mogelijke contractvormen zijn besproken het managementcontract en het huurcontract. Afhankelijk van de creativiteit van de ontwikkelaar enlof het aantal deelnemende partijen binnen de eigendomsverhoudingen van een hotel, zijn ook andere contractvormen mogelijk of kunnen elementen uit verschillende contractvormen samengevoegd worden. Schematisch kunnen de voornaamste eigenschappen van contractvormen als volgt worden weergegeven5.

l

Contract Managementcontract: Base fee + incentive fee

Vastgoedbelegger De vastgoedbelegger loopt al het risico als het hotel (exploitatie) niet goed presteert (down-side risk)

Exploitantlmanager Geen investeringen, geen garanties. Altijd een base-fee inkomen

Huurcontract: j aarlijkse huur

Redelijke veilige jaarlijkse inkomen stroom, afhankelijk van een financieel sterke exploitant. Alle upside gaat naar de

Zal de meest lucratieve contractvorm voor de exploitant kunnen zijn, kan echter veel geld kosten bij slechte

-

' Jan-Willem den Ridder, aug. 1994, Hotels :from ego trip to rational investment, Placenoit, SBV scriptie.

SBV Masterpro08 Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

6 Waarderingen 6.1 Inleiding Bij de bepaling van de verkoopwaarde van een hotel moet het de ontwikkelaar duidelijk zijn wat hij gewaardeerd wil hebben. Men kan drie verschillende waarderingen maken: e Waardering van het vastgoed ("de stenen"); e Waardering van de exploitatie en; e Waardering van de totale onderneming, exploitatie en vastgoed tezamen. Van de berekende waarde worden investeringskosten zoals de grondkosten, de bouwkosten, de bijkomende kosten, de financieringskosten, F, F and E kosten (inventaris) en preopeningskosten (kosten welke gemaakt moeten worden alvorens een hotel daadwerkelijk in bedrijf kan gaan) afgetrokken en de ontwikkelwinst voor de ontwikkelaar is het resultaat. In schema:

In dit hoofdstuk zullen allereerst drie verschillende waarderingsbenaderingen worden behandeld, vervolgens worden in dezelfde paragraaf de waarderingsmethoden besproken in relatie tot de waardering van hotels, (paragraaf 6.2). In paragraaf 6.3 worden de methodieken van Rushmore besproken, de goeroe op het gebied van de waardering van hotels. In paragraaf 6.4 wordt de opsplitsing gemaakt naar de drie waarderingscategorieën zoals hierboven genoemd. In paragraaf 6.5 wordt afsluitend ingegaan op de vraag of de waarde van het vastgoed plus de waarde van de exploitatie gelijk zal zijn aan de waarde van de totale onderneming of dat hier een meer of minder waarde is te verwachten. In paragraaf 6.6 wordt een aanzet gegeven tot de bepaling van risico's en yield's voor een "koper" en in paragraaf 6.7 volgen de conclusies van dit hoofdstuk. Voor de duidelijkheid: in de paragrafen. 6.2 en 6.3 wordt gesproken van de "koper"van het hotel omdat er dan nog geen opsplitsing is gemaakt in vastgoed- en exploitatiewaarderingen en dus nog niet gesproken zal worden over de vastgoedbeleggers en de exploitant.

Sl3V Masterprooj1 Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

L q

u.L

xxT---A--:---L---A-d-:

VV

aal uC;l111g3ut;llaut;llllgt;ll

Er zijn drie waarderingsbenaderingen6 te onderscheiden die bij de waardering van vastgoed worden gebruikt: l) De comparatieve benadering kenmerkt zich door de in de markt gerealiseerde transacties te vergelijken met het hotel dat moet worden gewaardeerd; 2) De kostenbenadering vindt haar grondslag in de productiekosten, vermeerderd met de prijs voor de grond; 3) De inkomstenbenadering gaat uit van een kapitalisatie van de inkomstenstroom die het hotel kan genereren.

6.2.1 De comparatieve benadering De methoden binnen de comparatieve benadering kenmerken zich door het vergelijken van de in de markt gerealiseerde transacties. Deze benadering leent zich minder voor het vaststellen van de waarde van een hotel. De verschillen tussen de gerealiseerde transacties en de hoeveelheid van transacties kan zeer groot zijn door gebrek aan marktkennis, verschillen in fysieke, economische, sociale enlof juridische kwaliteit van een object. De benadering vereist een redelijk courante markt van vergelijkbaar onroerend goed. De vergelijkbaarheid wordt uitgedrukt in transactieomstandigheden, de marktsituatie, de locatie en de kwaliteit, qua ligging, omvang, onderhoud en bouwkundige kwaliteit van de objecten. Omdat de waarde van een hotel in sterke mate afhankelijk is van het segment waar het hotel zich op richt, van het aantal sterren, het aantal kamers, de exploitatiemaatschappij, de inhoud van de contracten en de ligging kunnen verschillende hotels niet of zeker niet eenvoudig met elkaar vergeleken worden. Daarnaast leent de benadering zich slecht voor onroerend goed in een sterk volatiele markt. Door het beperkte aantal hotels en dus transacties in de onroerend goed markt kan niet goed rekening worden gehouden met snelveranderende marktomstandigheden. De benadering wordt meer gebruikt bij niet exploitatiegericht vastgoed.

6.2.2 De kostenbenadering Hotelinvesteerders baseren hun investeringsbeslissing op economische factoren zoals het netto exploitatieresultaat en rendement op hun investering. Omdat de kostenbenadering niet uitgaat van te genereren inkomsten is deze benadering niet geschikt voor de waardering van hotels.

6.2.3 De inkomstenbenadering De inkomstenbenadering gaat uit van de veronderstelling dat de onroerende zaak min of meer een zelfstandig inkomen (exploitatiegericht vastgoed) oplevert. Deze kosten worden omgezet in een kapitaalbedrag. Of wel: welk kapitaal mag worden geïnvesteerd om x % aan rendement te verkri.jgen? Deze benadering is dus de meest geëigende benadering die zich leent voor de waardering van een hotel.

George G.M. ten Have, 2000, Taxatieleer onroerende zaken, EPN.

-

§BV Masterproof: Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

De inkomstenbenadering kent de volgende verschillende waarderingsmethoden: 1- Draagk_rachthiil~rmethode 2- BAR methode 3- NAR methode 4- DCF methode

6.2.3.1 Draagkrachthuurmethode (winstmethode) De draagkrachthuurmethode, welke vergelijkbaar is met de winstmethode, is een waarderingsmethode welke de waarde van het vastgoed bepaald vanuit een inkomstenbenadering. De waarde wordt gebaseerd op het inkomen dat de hele bedrijfsvoering met zich meebrengt, oftewel de mogelijke cashflow die het vastgoed kan genereren. Deze methode leent zich voor het waarderen van exploitatiegericht vastgoed, zoals een hotel. De cashflow wordt gevormd door de inkomsten minus de uitgaven die met het vastgoed samenhangen. Deze netto inkomsten kunnen worden gezien als de maximale economische huurwaarde die aan het vastgoed kan worden ontleend. De draagkrachthuurmethode schat de huurwaarde in op basis van de totale omzet die het object genereert. Vervolgens kan de waarde bepaald worden door de fictieve huurwaarde te vermenigvuldigen met een kapitalisatiefactor. Bij deze waarderingsmethode wordt het object niet als uitgangspunt voor de waardering genomen, maar de exploitatiemogelijkheden vanuit de desbetreffende onroerende zaak vormen de waardebepalende factor. Op dezelfde manier kan de waarde van de exploitatie bepaald worden. Het netto exploitatieresultaat minus de "huur" geeft de restante cashflows voor de exploitatie.

6.2.3.2 Bruto AanvangsRendements-methodeINettoAanvangsRendementsmethode De Bruto AanvangsRendements-methode (BAR) en de Netto AanvangsRendements-methode (NAR) zijn twee methoden die veel gebruikt worden voor het waarderen van onroerend goed. Beide methoden worden gebruikt voor het vaststellen van de onderhandse verkoopwaarde in verhuurde staat. Het verschil tussen beide methoden is dat er bij de NAR-methode de exploitatiekosten van het vastgoed inzichtelijk gemaakt worden en bij de BAR-methode niet. De investeringswaarde van het vastgoed is gebaseerd op de opinie van de specifieke investeerder over risico, toekomstige groei, en derge~ijke.~ In een simpel voorbeeld ziet het niodel er als volgt uit:

waar:

W = de marktwaarde van het object H L = de huur in het eerste jaar Ybr,,(,= het uit de markt herleide aanvangsrendement.

7 Drs. ing. L.B. Uittenbogaard, drs. C.A. Vos, 1996, Waarclebepaling vastgoed, SBV.

SB V Masterproof: Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Het bruto aanvangsrendement wordt als volgt berekend:

w aar:

P = de in de markt gerealiseerde prijs voor het vergelijkingsobject. Indien de transacties maar in beperkte zin voorhanden zijn, wat bij hotels zo is, kan er een kapitalisatie van huurwaarden plaatsvinden wat overeenkomt met de hiervoor genoemde draagkrachthuurmethode '. Door het niet voorhanden zijn van in de markt gerealiseerde transacties zijn de BAR en NAR methode in hun letterlijke context geen oplossing voor de waardering van een hotel.

6.2.3.3 Discounted Cash Flow-methode Waardebepaling volgens de Discounted Cash Flow-methode (DCF-methode) ook wel de Contante Waarde-methode (CW-methode) genoemd is een berekening van alle in de toekomst te verwachten inkomsten en uitgaven. Onder inkomsten worden alle huur- en overige ontvangsten verstaan en onder de uitgaven worden alle vaste lasten geboekt. De input van het model bestaat uit directe resultaten over een reeks van jaren. Er wordt dus rekening gehouden met alle gebeurtenissen die naar verwachting de toekomstige cashflow beïnvloeden. De waarde van het hotel wordt berekend door de verwachte cashflow contant te maken, waarbij de gebruikte disconteringsvoet het vereiste rendement van de "koper" is. De verwachte cash flows worden meestal maar voor een beperkte beschouwingsperiode (meestal l 0 jaar) inzichtelijk gemaakt. Voor de exploitatie periode na l0 jaar wordt uitgegaan van een restwaarde. Deze restwaarde wordt, in het algemeen, berekend door het genormaliseerd exploitatie resultaat te delen door een exityield. De basisformule voor de DCF-methode luidt als volgt:

01-Ki D c F = -( 1

02-K2 Oio - K10 --+ ......'-t( ~ + r ) ~ (l+r)1°

RW10 -T = (l+r)

Oi

= de opbrengsten over periode i;

Ki

= de kosten over periode i;

q

= de discontovoet, koper (belegger of exploitant);

RW,,

RW,, = verwachte restwaarde na l0 jaar. Deze waardeberekening vereist inzicht in alle verwachte in- en uitgaande kasstromen, de disconteringsvoet en de verwachte restwaarde. Het schatten van de marktverwachtingen voor opbrengsten en kosten over een reeks toekomstige jaren onder een aantal verschillende toekomstscenario's is een zeer lastige taak. Nog moeilijker wordt het met de bepaling van de discontovoet, het door de markt gewenste rendement.

8 George (LM. ten Have. 2000. Taxatieleer onroerende zaken, EPN.


De British Association of Hotel Accounts (BAHA) heeft in één van haar onderzoeken gernnr!i?dzzrd d2t een hste! nist !anger gewz~rdeerc!meet werder, =p V2sis ~ 2 r verge!ijkV;tre i transacties afgesloten in het verleden, maar op basis van toekomstige kasstromen.


V.?

!Vuurderingen v~!gens R ~ s r h ~ ~ e l r e

Rushmore beschrijft in zijn literatuur9 ook de drie eerder genoemde waarderingsbenaderingen: Comparatieve benadering Kostenbenadering Inkomstenbenadering Hieruit volgen de 7 waarderingsmethodieken van Rushmore:

6.3.1 Band of investment - stabilized year In plaats van het berekenen van de netto inkomsten over een langere periode worden de inkomsten in het stabilized year genomen en deze worden gekapitaliseerd. Het stabilized year wordt representatief geacht voor de bezettingsgraad, average room rate en het netto inkomen voor de jaren daarop volgend. Band of investment staat beter bekend als de "Weighted Average Cost of Capital", WACC. Essentieel is dat the Band of investment techniek achterwaarts werkt. De netto inkomsten (net income) in stabilized year worden gebruikt om aan de return vraag van de vreemdvermogen en eigenvermogen verschaffers te voldoen. Deze methode is goed toepasbaar echter Rushmore, Amerikaan, waardeert op deze manier het totale hotel (vastgoed + exploitatie). Er moet vervolgens nog een onderverdeling plaatsvinden in de waarde van het vastgoed en de waarde van de exploitatie, zoals het geval zal zijn bij alle 7 te noemen methoden.

6.3.2 Band of investment - Three-year buildup Voor deze methodiek wordt een drie-jarige prognose opgesteld. De netto inkomsten (net income) in de drie opeenvolgende jaren worden mbv de WACC gekapitaliseerd. Deze methode is goed toepasbaar echter Rushmore waardeert, wederom, op deze manier het totale hotel (vastgoed + exploitatie).

6.3.3 l O-Year Discounted Cash Flow DCF methode wordt veel gebruikt in een dynamische hotelmarkt waar vraag en aanbod constant veranderen en de bezettingsgraad, ARR en de inkomsten niet gestabiliseerd zijn. Traditioneel worden hotelinkomsten en uitgaven geprojecteerd over een tien jaars periode. De jaarlijkse cashflows worden verdisconteerd naar heden door middel van de internal rate of return (IRR). Naarmate de tijdshorizon groter wordt, zullen de voorspellingen onzekerder worden. Over her algemeen wordt er van een kort tijdsbestek uitgegaan, namelijk een periode van l0 jaar aangezien dit beter te overzien is. Door deze begrensde periode moet er voor het laatste exploitatiejaar een restwaarde van het te taxeren hotel worden geschat.

" Stephen Rushmore, 1990, Hotel valuation techniques, - In : The Real Estate Finance journal; nr summer, p. 50-57

-

§BV Masterproojl Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

Waardebepaling volgens de Discounted Cash Flow-methode (DCF-methode) ook wel de Contante Waarde-methode (CW-methode) genoemd is een berekening van alle in de toekomst te verwachten inkomsten en uitgaven, zie paragraaf 6.2.3.3. Er wordt rekening gehouden met alle gebeurtenissen die naar verwachting de toekomstige cashflow beïnvloeden. De waarde van het hotel wordt berekend door de verwachte cashflow contant te maken, waarbij de gebruikte disconteringsvoet het vereiste rendement van de "koper" is.

6.3.5 Sales comparison approach De sales comparison approach is gelijk aan de waarderingsbenaderingen besproken in paragraaf 6.2.1. en kenmerkt zich door het vergelijken van de in de markt gerealiseerde transacties. De benadering wordt voornamelijk gebruikt bij niet exploitatiegericht vastgoed.

6.3.6 Market derived capitalization rate Deze methode is een vorm van een BAR-methode. Het netto inkomen van een hotel wordt gedeeld door de uiteindelijke verkoopprijs van het hotel. Zo verkrijgt men een marktyield (market derived capitalization rate). De ontwikkelaar kan deze methode niet gebruiken om praktisch dezelfde redenen als genoemd in paragraaf 6.3.5.

6.3.7 Room rate multiplier De laatste waarderingsmethode is de zgn. room rate multiplier. Deze vuistregel stelt dat de waarde van een hotel kan worden uitgedrukt door een vermenigvuldiging van de gemiddeld gerealiseerde kamerprijs (ARR) maal het aantal kamers (R) maal 1000 oftewel: V = ARR (1000) (R)

Deze vuistregel stelt dat een gemiddeld gerealiseerde kamerprijs van $1 staat voor $1000 aan bouwkosten. Achterliggende gedachte bij deze methode is dat een stijging van de bouwkosten tot uitdrukking komt in een stijging van de kamerprijzen. Rushmore stelt zelf al het gebruik van deze regel ter discussie aangezien er een groot aantal veronderstellingen aan deze vuistregel ten grondslag ligt.

SBV Masterproo$ Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al werd vermeld kan de ontwikkelaar drie verschillende waarderingen maken: Waardering van het vastgoed ("de stenen"); Waardering van de exploitatie en; Waardering van de totale onderneming, exploitatie en vastgoed tezamen. Om de draagkrachthuur methode of de DCF methode te kunnen toepassen moet inzicht verkregen worden in de procentuele toewijzing van het exploitatieresultaat aan enerzijds het vastgoed en anderzijds de exploitatie, daarnaast moet onderzoek gedaan worden naar de hoogte van de kapitalisatiefactoren en rendementsvereisten van de vastgoedbelegger en de exploitant. Als we de draagkrachthuurmethode of de DCF-methode uit de vorige paragraaf volgen kan de vastgoedwaarde worden bepaald door uit de exploitatie een marktconforme huur vast te stellen en vervolgens deze huur te kapitaliseren; e de waarde van de exploitatie worden vastgesteld door van de exploitatie een marktconforme huur af te trekken en vervolgens deze exploitatiekasstroom te kapitaliseren; e de waarde van de gehele onderneming worden berekend door de gehele exploitatie te kapitaliseren. In het laatste geval is het meer een combinatie van een ondernemingswaardering en een vastgoedwaardering. In een schema is dit als volgt weer te geven:

Bij de eerste en tweede variant (vastgoedwaarde en exploitatiewaarde) dient een toerekening van kasstroom richting vastgoed en exploitatie te worden gemaakt. Dit kan door vast te stellen wat een onderneming bereid is aan huur te betalen vanuit het netto resultaat.

-


Het bepalen van een netto resultaat en daaruit afgeleid de marktconforme huur vereist marktltennis van de performance van (inter)nationaal opererende exploitanten van het hotel. Een vraag die echter al snel gesteld wordt is: hoeveel procent van het exploitatieresultaat kan worden toegerekend aan het vastgoed ("huur") en hoeveel procent (netto exploitatieresultaat minus "huur") blijft vervolgens over voor de waardering van de exploitatie? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven. Verschillende bronnen hanteren zeer uiteenlopende verdelingen. Zo bedraagt volgens het bedrijfschap Horeca de jaarlijkse "huur" ongeveer 18% van de jaaromzetlO.Een grote hotelketen vindt echter dat 30% aan vastgoed toegerekend kan worden. Rushmore spreekt van 50% en getallen tot 85%" gaan ook rond in de markt. Belangrijk bij het waarderen van gesplitste kasstromen is, dat de hoogte van de cashflows bestemd voor de waardering van het vastgoed en de het restant geschikt voor de waardering van de exploitatie, uiteraard, communicerende vaten zijn. Hoe hoger de huur wordt vastgesteld ten opzichte van de vrije kasstroom, des groter is het risico dat de onderneming op termijn niet meer aan zijn huurverplichting kan voldoen en des te hoger zal de disconteringsvoet zijn. Na de vaststelling van een markt conforme huur dienen de kapitalisatiefactoren en de rendementseisen te worden vastgesteld. Uitgangspunt hierbij zijn de multiples die (inter)nationaal opererende exploitanten bereid zijn te betalen. Ook hier is weer marktkennis van de eisen van exploitanten maatgevend. De te hanteren markt multiple of disconto voet waartegen de berekende vastgoed kasstroom contant wordt gemaakt, hangt mede af van de kredietwaardigheid en continuïteit van de managementorganisatie, de staat van het vastgoed en de verdeling van de onderhouds- en investeringsverplichting tussen verhuurder en huurder, et cetera, zie hoofdstuk 5. Dit hele palet moet worden gewogen in de vaststelling van het geëiste rendement. Bij de derde variant (ondernemingswaarde) wordt bij de waardering het gehele genormaliseerde exploitatieresultaat meegenomen. Het gehanteerde rendement in deze berekening zal een combinatie zijn van het (lagere) rendement dat gehanteerd wordt bij de waardering van een huurcontract en het (hogere) rendement dat gehanteerd wordt indien slechts de exploitatie wordt gewaardeerd.

10 zie Bedrijfschap Horeca, 1998, Horeca Analyse Systeem.

" drs. E.F. Halter(1)TZ Zadelhoff) Syllabus; Studiedag:optimaal investeren in hotels 20 december 2001 zegt: 85%)is toe te schrijven aan vastgoed en 15% is goodwill Valuation: Principles into practice, hotels: 50% van NOP is rent tbv vastgoed

§BV Masterprooj1 Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

6.5 Waardecreatie door splitsing of samenvoeging van vastgoed en exploitatie In een volledig transparante markt zou de som der delen, de waarde van de exploitatie en de waarde van het vastgoed, gelijk moeten zijn aan de waarde van het geheel. Echter vastgoedmarkten voor hotels zijn niet transparant en in de praktijk blijkt het zeer wel mogelijk dat marktpartijen een andere risicoperceptie hanteren ten aanzien van de exploitatie, het vastgoed of het geheel. In het geval dat voor het vastgoed of de exploitatie sec een premie wordt betaald, dan kan het voor een vastgoedbelegger interessant zijn het vastgoed en de exploitatie te splitsen en voor ieder deel een separate belegger te vinden. Deze trend in het splitsen is al langere tijd waarneembaar in de hotelindustrie. Een voorbeeld hiervan is de Mariott organisatie, die al lange tijd een splitsing heeft aangebracht tussen haar exploitatie activiteiten en haar vastgoed activiteiten. De trend is minder aanwezig in de andere segmenten van exploitatie gebonden vastgoed, zoals de parkeergarages en bioscopen. De trend wordt mede veroorzaakt door de globalisering en consolidering van de hotelindustrie. De macht van de ketens en de brands wordt steeds groter. Vooral in tijden van een neergaande economie is de afhankelijkheid van een keten met sterke reserveringskanalen groter. Een (were1d)wijd verspreidde organisatie is minder gevoelig voor schommelingen in specifieke regio's of economieën. Overnames van "stand alone" bedrijven die zich aansluiten bij een keten, of portefeuilles die worden overgenomen, worden steeds vaker gefinancierd door middel van het doorverkopen van het onderliggende vastgoed aan een belegger middels een sale arzd lease back. Voorbeelden hiervan zijn de overnames van Le Meridien door Nomura of Scandic hotels door Hilton. Het creëren van een overname kas is om dezelfde reden ook een oorzaak voor ondernemingen om vastgoed en exploitatie te separeren. Een derde reden is het verkorten van de balans door het off balance financieren van het vastgoed. Daarnaast is sprake van toenemende professionalisering van de industrie, die ook de trend van het splitsen voedt. Organisaties investeren in betere reserverings-, yield management en management informatie systemen, om de rendementen te verbeteren en op die manier bestendiger te zijn tegen zwaardere economische tijden. Het splitsen van vastgoed en exploitatie maakt het mogelijk om het specifieke rendement op de exploitatie, exclusief vastgoed rendement inzichtelijk te maken. Het Franse Pierre et Vacances, mede vastgoedbeleggers van Gran Dorado en Center Parcs is hier een goed voorbeeld van. Pierre et Vacances is een pure management organisatie en heeft als "strategie" geen vastgoedbeleggers te zijn van het vastgoed. Het rendement op het geïnvesteerde vermogen wordt alleen gerealiseerd met haar exploitatie activiteiten. Het onderling vergelijken van exploitatiemaatschappijen en vastgoedbeleggers is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te kunnen maken. Door de veelal grote verscheidenheid aan eigendomsstructuren binnen portefeuilles is het voor beleggers minder inzichtelijk om vergelijkingen te kunnen maken. De transparantie als gevolg van splitsing vergroot de interne en onderlinge vergelijkbaarheid. In een transparante en efficiënt werkende markt is de som der delen (vastgoed en exploitatie) in principe gelijk aan het geheel (de onderneming). Echter de markt voor hotels is niet transparant en werkt niet efficiënt. Trends in deze markt leiden er toe dat verschillende partijen verschillende preferenties en een verschillend kennis niveau hebben. Derhalve is er in deze niet transparante markt voor beleggers in vastgoed een mogelijkheid om gebruik te maken van de inefficiënties en zo bij voldoende marktkennis te outperformen op vastgoed beleggingen.

-

SBV Masterproojl flel ontwikkelen van een hotel juli 2002

6.6 Risico's en 'yields' Kapitalisatiefactoren en rendementsvereisten worden gebruikt om toekomstige inkomsten te vertalen naar een waardeindicatie van vandaag. De beide factoren kunnen worden bepaald door risico- en investeringsanalyses. ~ u s h m o r e geeft ' ~ in zijn boek enkele risico's aan waarmee een investeerder rekening zal gaan houden. Een andere methodiek is het kwalitatief vergelijken van verschillende vastgoedbeleggingscategorieën zoals hieronder is getracht. Liquiditeit

Restwaarde

Debiteuren risico

Groei Huuiinkomsten

Financierbaaiheid

Markttransparantie

Onbekende vastgoed

Cap iate

Woningen

Zeer goed

Hoog

Laag

Boven inflatie

Zeei goed

Zeer transp

categorie Zeer laag

6%

Winkels

Goed

Hoog

Matig

Inflatie volgend

Goed

Zeer transp.

Zeer laag

7%

Kantoren

Neutraal

Neutraal

Matig

Inflatie volgend

Redelijk

Relatief

Laag

8 cl0

Hoog

9 (1'

Zeer hoog

10%

Bedrijfsruimten Hotels

Matig

Laag

Hoog

Inflatie volgend

Matig

transp. Matig transp.

Slecht

Laag

Hoog

Inflatie volgend

Slccht

Niet

e?---

Bron: Deloitte & Touche Real Estate BV

Zoals in het schema naar voren komt, zijn de risico's die betrekking hebben op hotels groter dan de risico's die betrekking hebben op de overige vastgoedbeleggingscategorieën. De risico's die een belegging in een hotel met zich meebrengen ten opzichte van de overige vastgoedcategorieën zijn hieronder opgesomd. Deze risico's hebben een verhogende invloed op de 'Cap rate'.

1. Liquiditeit De liquiditeit van hotels is het meest te vergelijken met de liquiditeit van bedrijfsruimten. Reden hiervoor is dat evenals bij bedrijfsruimten hotels veelal speciaal gebouwd voor de betreffende bedrijfsactiviteit. Hotels worden over het algemeen gebouwd als hotel, vanwege de specifieke hotelkenmerken zoals bijv: de vrije hoogte in een hotelkamer is 2.40 meter. De vrije hoogte in een kantoorkamer is 2.70 meter. Hotels zijn hierdoor minder courant dan regulier vastgoed. In de huidige markt is de kans op leegstand wellicht klein, maar voor alternatieve aanwending komen hotels vooralsnog moeilijk in aanmerking.

2. Restwaarde risico De restwaarde van de panden zal om dezelfde bovengenoemde reden laag zijn.

12 Stephen Rushmore, 1992, Hotc.1~and motels :a gulde to market analysis, iizvestmerzt alzalysis and valuatiorz~ Chicago, IL The Appraisnl Institute.

-

SB V Masterproo$ Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

3. Groeihuurinkomsten De groei van de huurinkomsten zal de inflatie volgen als er geen omzetafhankelijke huurcomponent in de inkomsten zit.

4. Debiteurenrisico Het debiteurenrisico bij een hotel zal hoog zijn zoals dat verwacht kan worden bij al het exploitatiegericht vastgoed. Uiteindelijk zullen de inkomsten afhankelijk zijn van de omzet van het hotel. Dit zal at the end ook gelden bij een standaard huurcontract. Als de omzet niet gehaald wordt heeft de exploitant een betalingsprobleem.

5. Financierbaarheid Voor vastgoed financieringsbanken zijn hotels een ingewikkeldelonbekende vastgoedcategorie. Zij zullen eerder geneigd zijn een lager percentage vreemd vermogenfinanciering te verschaffen wat een negatieve invloed heeft op de waarde.

6. Markttransparantie Door het niet transparant zijn van de hotelmarkt, "men" weet niet wat een hotel aan inkomsten genereert, "men" weet niet wat de verkoopwaarde is van een hotel, zal het risico toenemen

7. Onbekend als vastgoedcategorie. Door het onbekend zijn met de exploitatie is de beleggingsmarkt minder geneigd deze objecten te kopen. Dit heeft een negatieve invloed op de waarde. Het voorgenoemde risico komt hier tevens uit voort.

Sl3V Masterproof: Het ontwikkelen van eer2 hotel - juli 2002

6.7 Conclusie Bij de waardering (bepalen van de verkoopwaarde) van een hotel moet het de ontwikkelaar duidelijk zijn wat hij gewaardeerd wil hebben. Men kan drie verschillende waarderingen maken: 0 Waardering van het vastgoed ("de stenen"); Waardering van de exploitatie en; Waardering van de totale onderneming, exploitatie en vastgoed tezamen. De inkomstenbenadering is geschikt, ook volgens Rushmore, in een niet-transparante exploitatiegerichte vastgoedmarkt. De twee methodieken die geschikt zijn, zijn: 1. Draagkrachthuurmethode 2. DCF methode Voor het gebruik van beide methodes is het van belang het exploitatieresultaat te splitsen in een cashflow ten behoeve van het vastgoed en een cashflow ten behoeve van de exploitatie. Welk deel van het netto exploitatieresultaat "bestemd" is voor het vastgoed en welke deel bestemd zal zijn voor de exploitatie is een vraagstuk waar nog veel onderzoek naar gedaan zal moeten worden. De percentages lopen nu van 30%-85% naar 85%-30%. Daarnaast is het van belang onderzoek te verrichten naar de kapitalisatiefactoren en de vereiste rendementen van de vastgoedbelegger en de exploitant. Getracht is dit uiteen te zetten d.m.v. een vergelijking met andere vastgoedbeleggingscategorieën. De laatste vraag die besproken wordt in dit hoofdstuk is de vraag of de waarde van het vastgoed plus de waarde van de exploitatie gelijk is aan de waarde van de gehele onderneming of dat hier een meer- of minderwaarde inzit.

-


Hieronder volgt de waardering van het voorbeeldhotel. De EBITDA zoals deze volgt uit de winsten verliesrekening is doorgevoerd voor de eerste 5 jaar. Na 5 jaar neemt de EBITDA jaarlijks toe met de inflatie.

Via de DCF methode, met een discontovoet, 5, van 8% tot 15%,wordt de uiteindelijke waarde van de totale onderneming bepaald.

01-KI

DCF = + (

r

)

- Kio RWio -(0 2l -+K 2-~+) . ~. . . Oio . . + +-T (~+r)" (l+r)

=

2 0,-KL +--

RYO ,=o(l+r)~l+r)'O -

Er is gerekend met een brede range van exitmultiples (van 8 tot IS), om zo de restwaarde RW,, van het hotel te bepalen. = de opbrengsten over periode i;

OL K,

= de kosten over periode i;

-

= EBITDA i;

r

= de discontovoet, koper (belegger of exploitant);

RW,,

= verwachte restwaarde na 10 jaar of langer.

Om tot een betere waardering te komen moet de EBITDA worden opgesplitst in twee delen: l . het deel dat beschikbaar gesteld kan worden om de "huur" van het vastgoed te betalen. Met deze "huur" kan de waarde van het vastgoed bepaald worden en; 2. het deel dat geldt als de winst van de exploitatie. Met deze "winst" kan de waarde van de exploitatie berekend worden.

Vervolgens moet de discontovoet, q ,van zowel de vastgoedbelegger als de exploitant bepaald worden. De bandbreedte van de waarde van het voorbeeld 4-sterrenhotel van 200 kamers in de regio Schiphol was in januari 2002 tussen de 62 mio EURO en 135 rnio EURO. Een verschil van +l- 60%. Met een exit multiple van 10, 1 I of 12 en een discontovoet van 10 tot 12%, zie tabel paragraaf 6.6, zal de waarde van het gehele hotel liggen in de range van 86 mio EURO tot 103 rnio EURO.

SBV Masterproof.-Het ontwikkelen van een hotel - juli 2002

Voorbeeldhotel rIt

Scenario:

L

ii I OIIC ilt

IOI~~L

I li

IZI.,L~IC~

,tl lllclk,) Exit Multiples -

EBITDA

Year

Investment

-

Inflation*

8

-

-

9

10

-

11

-

12

13

-

14

15

..

_

Future Capital Expenditure

O

Inflation based w o n consumer ~ r i c eindex 1996 -2001

Maintainable E a r n i n ~ s

-

63.588

based on PV (2000)of stabilised renresentative vear

-

SBV Masterproofi Met sntwikkeleiz van een hotel juli 2002

76)

Eindconclusie Welke stappen dient een projectontwikkelaar te doorlopen bij de ontwikkeling van een hotel, op welke wijze dient een projectontwikkelaar de informatie uit het onderzoek te interpreteren en hoe bepaalt de ontwikkelaar de uiteindelijke winst van een hotelontwikkeling? De haalbaarheidsstudie van een hotel, vanuit de perceptie van een ontwikkelaar, is aanzienli.jk gecompliceerder dan de ontwikkeling van een kantoor. De ontwikkelaar zal ernaar moeten streven zowel het vastgoed als de exploitatie te verkopen. De ontwikkelaar moet de volgens stappen nemen bij de ontwikkeling van een hotel: l. Hij zal de mogelijke eigendomsverhoudingen van zijn te ontwikkelen hotel in kaart moeten brengen. Uiteindelijk zal de ontwikkelaar de "stenennverkopen aan een vastgoedbelegger maar hij moet er tevens voorzorgen dat de exploitatie, waar de cashflows voor de vastgoedbelegger worden gegenereerd, in goede handen terechtkomt. 2. Daarnaast is het voor de ontwikkelaar van belang de exploitantIrrianager in een vroeg stadium van de ontwikkeling te betrekken daar deze partij uiteindelijk het ontwikkelde moet gebruiken om de voorgenoemde cashflow te genereren.

3. De ontwikkelaar zal een hotelmarktonderzoek moeten uitvoeren om mogelijke kopers te overtuigen van de realiseerbaarheid van de geprognotiseerde exploitatie. De kwaliteit van deze prognoses bepaalt voor een belangrijk deel de te realiseren verkoopprijs en de uiteindelijke winst van de ontwikkelaar. 4. Vervolgens moet hij met de gegevens van het marktonderzoek een winsten verliesrekening van een hotel opstellen. Via de winsten verliesrekening zal "bepaald" worden wat de jaarlijkse cashflow kan zijn welke gekapitaliseerd moet worden om de waarde (verkoopprijs) van het hotel te berekenen.

5. Hij zal de diverse contracten moeten kennen en kunnen opstellen met de diverse eigenaren van bovengenoemd punt 1 (huurcontract versus managementcontract). Een goed contract vormt de belangrijkste basis voor een gezonde relatie tussen de vastgoedbelegger en de exploitant waardoor voor beiden allerhande risico's worden beperkt. Daarmee neemt de bereidheid van de kopers toe om een hoger bedrag neer te leggen voor zowel de exploitatie als het vastgoed.

6. Als laatste stap zal hij het te ontwikkelen hotel moeten waarderen. Bij de waardering (bepalen van de verkoopwaarde) van een hotel kan de ontwikkelaar drie verschillende waarderingen maken: Waardering van het vastgoed ("de stenen"); Waardering van de exploitatie en; 0 Waardering van de totale onderneming, exploitatie en vastgoed samen.

7. Twee waarderingsmethodieken kan hij gebruiken om een hotel te waarderen volgens de enige geschikte benadering, de inkomstenbenadering, zijn: -Draagkrachthuurmethode -DCF methode

-

SBV Masterproofi Het ontwikkelen var2 een hotel juli 2002

8. Omdat ontwikkelaar er naar zal streven zowel het vastgoed als de exploitatie te verkopen moet hij onderzoeken wat de procentuele toewijzing van het netto exploitatieresultaat aan het vastgoed en aan de exploitatie zal kunnen zijn.

9. Vervolgens zal hij onderzoek moeten doen naar de te hanteren kapitalisatiefactoren en rendementsvereisten van de vastgoedbelegger en de exploitant. 10. De vraag die voor de ontwikkelaar blijft bestaan is, of het verkopen van de totale onderneming (vastgoed en exploitatie) meer winst genereert dan het gescheiden verkopen van het vastgoed en de exploitatie. Het antwoord op deze vraag zal uiteindelijk afhankelijk zijn van de volgende factoren: -de marktomstandigheden, zowel op de vastgoedmarkt als de hotelexploitatiemarkt; -de partijen die zich op deze markten begeven; de kans is groot dat een internationale hoteloperator, mogelijk tevens eigenaar van de "stenen", meer betaald voor beide onderdelen dan een vastgoedbelegger en een exploitant separaat. Echter voor zeer grote investeringen is het niet ondenkbaar dat juist deze internationale operator minder betaald dan de vastgoedbelegger en de exploitant tezamen.

Winst- en Verliesrekening

Kortom: de haalbaarheidsstudie van een hotel is zo complex dat het wel begrijpelijk is dal de hotelketens zeggen: Nederland kent eigenlijk geen hotelontwikkelaars. Een ontwikkelaar die zich toch op deze lucratieve markt gaat begeven moet zich zeer goed i n de materie verdiepen en zich uitermate goed moeten laten ondersteunen door partijen die hierin gespecialiseerd zijn. Alleen zo zal hij hoge ontwikkelwilzsterz kunnen behalen.

-

SBV Masterproofi Het ontwikkelen van eert hotel juli 2002

I.

Benodigde dataí3

Organization and marketing

3.4.2 Market survey data

Table 3.11 Market survey data Subject

Data required

Demand and support Tourism demand Tourism attractions Planning policies Incentives Local community Local economy Institutional visitors

Statistics, cyclical and long term variations, projections, visitor profiles Quality, visitor numbers, investment, proposed changes Structure and development plans, proposals for tourism and hotels Regional and local incentives, terms and conditions for support Catchment population, demographic and socio-econornic structures and trends Economic activities and trends, rnain employers, planned developments Universities, colleges, hospitals and major companies: visitor and meeting requirements

Competition and operation Existing hotels Other services Planned provision Market gaps Investment climate Hotel operation

Locations, standards, facilities, prices, occupancy levels and variations Competing restaurants banquet and meeting facilities Proposed new hotels and refurbishments Stage of development Deficiencies in facilities Scope for irnprovements in standardslservices Economic conditions, sources of frnance and requirements Staff shortages, availability of supplies and support services

Locabon and s ~ t edevelopment Traffic flows Access Planned changes Local transport Available sites Existing use Advantages Restrictions Development Site works Utility services Vehicles Landscaping Weather Noise

l'

Through primary and secondary routes, Traffic characteristics, main origins and destinations Major junctions. access and signing restrictions. Visibility Highway improvement programmes, traffic restrictions and diversions Public transport. time-distances to terminals and town centres Locations, areas. accessibility and developrnent potential Existing buildingc. trees. Consewation restrictions. Utilization and conversion potential Planning conditions, plot ratios, easement and lease restric Space. requirements, possible layout and rnassing of buildi Contours, soil conditions, excavation to levels, basement w Availability, conditions and costs of supplies. ernergency p Seasonal and diurnal ranges in temperature, humidity, rainfall, pre winds Proximity of road, rail and fligh

Fred R Lawson. 1999, H o t ~ l s& Resorts Planning, Design and Refirbishrnent.


II.

Globaal overzicht van do Benel,- -.-~ x --~- -n.-t.--e-. .l-.~..-l.-. ~- .q- q i f i ~ ~ t i ~

één ster Minimaal vier kamers. Op alle kamers een wastafel met voortdurend beschikbaar warm en koud water. Tenminste een derde van de kamers dient te beschikken over vaste verwarming. Tenminste één bad enlof douche per tien kamers. Tenminste één toilet per 10 kamers. Mogelijkheid tot het verkrijgen van ontbijt. Telefoon voor algemeen gebruik. Verwarming in alle publieksruimten. Gasten moeten 's nachts toegang hebben tot het hotel. twee sterren Privé-bad enlof -douche in 25% van alle kamers (waarvan tenminste de helft met privé-toilet). Alle kamers vaste individueel regelbare verwarming. Indien maaltijden worden geserveerd dient er een eetzaal te zijn. Een telefooncel of geluiddempende kap. Bar of gelegenheid tot het verkrijgen van consumpties. Indien er meer dan 3 etages zijn dient er een lift aanwezig te zijn. drie sterren Op iedere kamer een telefoontoestel. Privé-bad of -douche en toilet in 50% van de kamers. Lift bij meer dan 2 etages. Overdag receptie, een hal dan wel ontvangstruimte met zitgelegenheid. vier sterren Privé-bad enlof -douche en toilet in 80% van de kamers. Lift bij meer dan 1 etage. Mogelijkheid tot serveren van ontbijt op de kamers. Een fauteuil per bed. Radioltv op alle kamers. Telefoon en schrijflkaptafel op alle kamers. Nachtportier. Bar. vijf sterren Privé-bad of -douche en toilet in alle kamers. Een lift voor alle etages. Telexaansluiting in alle kamers. Overige voorzieningen zoals 24-uur roomservice, parkeerservice en safe. Minimale oppervlakte van de kamers: éénpersoonskamer 18m2en een tweepersoonskamer 24m2.

-

SBV n/lnsterproof: Het ontwikkelen van een hotel juli 2002

Ill.

Literatuurlijst

Boeken: Philip Kotler, 1998, Marketing management, Analyses, Planning, Implementation and Control, Prentice-Hall International Editions. Drs. J.A.H. Burgers, Drs. ing. F.A. Kense, 1992, Industriële Marketing, Acquisitie en relatiebeheer. Mike E. Miles, Richard L. Haney, Jr and Gayle Berens, 1997, Real Estate developmeni; Principles and process, Urban Land Institute. Drs. ing. L.B. Uittenbogaard, drs. G.A. Vos, 1996, Waardebepaling vastgoed, SBV. George G.M. ten Have, 2000, Taxatieleer onroerende zaken, EPN. Fred R. Lawson, 1999, Hotels & Resorts Planning, Design and Ref~irbishment. Lori E. Raleigh & Rachel J. Roginsky, 1999, Hotel investments Iss~ies& Perspectives. P.P Kohnstamml L.J. Regterschot, 1994, De manager als bouwheer, ten Hagen & Stam. Stephen Rushmore, 1990, The computerized income approach to Hotel-Motel Market Studies and Valuations, Chicago, Appraisal Institute. W. A. Rutes, R. H. Penner, L. Adams, Hotel design, planning and development. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry by the Hotel Association of New York, 1996. The appraisal of real estate, 1992, Chicago, Appraisal Institute. Laventhol & Horwath, 3e dr. 1990, Hotel/Motel development, Washington DC: ULI- the Urban Land Institute. J.J.Braak, T. de Jong, H.M. van Mulken, 1987, Hotels: planning en ontwerp, Delft : Delfste Universitaire Pers. Stephen Rushmore, 1992, Hotels nnd motels :a guide to market analysis, investment ancrlysis and valuations, Chicago, IL : The Appraisal Institute. Stephen Rushmore, 1990, Hotels, motels and restaurants :valuations and market st~idies, ?ird ed., Chicago, V, : American Institute of Real Estate Appraisers.

Publicaties: e

0

e

e

Jan-Willem den Ridder, aug. 1994, Hotels :from ego trip to rational investment, Placenoit, SBV scriptie. F.A.M. van Onna, aug. 1992, Ontn~ikk~liizgen op de hotelmarkt en de waardebepaling van hotels, Amsterdam, SBV scriptie. Henry H. Brennan, Mark Boekenheide, Jan. 1998, Converring ofiicr b~iiltliizgsto hotel, - In: Urban land; volume Vol. 57 nr. No. 1. Mark M. Mitroka, Michael Cahill, July 1992, Estimuting hotel replacement cost, - In: The appraisal journal; volume Vol. 60 nr No. 3, p. 380-393. Stephen Rushmore, Carey Hirschman, 1997, Estimating the current cost of hotelfinanc.~rzg, - In: The Real Estate Finance journal; volume Vol. 12 nr No.3, p. 6-12.

-

SBV Masterproofi Het ontwikkelen van een hotel jztli 2002

Howard J. Wolff, 1997, The fz~tureof hospitality :design and development, - In: Urban land; volume Vol. 56 nr. N0.8, p. 54-58, 77.

John M. Keeling, 1994, Hotel development trends, - In : Urban land; volume 53 nr 8, p. 273 1. James J. Eyster, 1997, Hotel management contracts: the revolution continz~es,- In : The Real Estate Finance journal; volume Vol. 13 nr. No. 2, p. 22-37. Stephen Rushmore, 1990, Hotel valuation techniqz~es,- In : The Real Estate Finance journal; nr surnrner, p. 50-57. Stephen Mendell, 1994, Hotel valz~ations:a modern approach,- In: Estates gazette; nr 9406, p. 126-127. Stephen Rushmore, 1998, Hotel value trends :yesterday, today, and tomorrow, - In : The real estate finance journal; volume Vol. 14 nr No. 2, p. 20-31. Phill Burgess, 1994, How the sales and marketing functions build value for hotel proprrtirs, - In: The real estate finance journal; volume 10 nr 2, p. 21-25. James R. Butler, Peter P. Benudiz, 1994, The Marriott decision: increasing a hotel's valut. with a management agreement audit, - In : The real estate finance journal; volume Vol. C) nr No.4, p. 57-69. Anne R. Lloyd-Jones, Stephen Rushmore, 1996,Recent trends in hotel management contracts, .- In : The real estate finance journal; volume Vol. 12 nr. No.1, p. 18-24. Martin Hattersley, Valuation of hotels, - In : Journal of valuation; volume 8 nr 2.

Overige: 8

Q

Henry Stewart, 19 February 1991, Financing hotels and leisure property in Europe 1 'Financing Hotels and leisure property in Europe', London, Portman Hotel, London Conference Studies, 199 1. Studiedag1 Syllabus: optimaal investeren in hotels, 20 december 2001.

SBV Masterproofi Het ontwilzkele~zvan een hotel - juli 2002

en van een ir. Bart W. Hoevers Spaarndam, juli 2002 Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde drs. P.P.G. Meulenberg RA MRE

Recommend Documents