Risicomanagement:
RISICOMANAGEMENT EN LOGISTIEK WELKE OPERATIONELE RISICO’S LOOPT EEN BEDRIJF? Brand in het magazijn, wanprestaties van leveranciers, product recalls, capaciteitsproblemen in transport, problemen met ICT, stroomstoringen, economische crises of natuurgeweld; voorbeelden van verstoringen die grote gevolgen kunnen hebben. In een economische wereld waarin alles met elkaar is verbonden, verspreiden verstoringen zich snel door de hele logistieke keten. Het kost veel geld om die goederenstroom weer op gang te helpen en klanten krijgen tijdelijk geen producten. De gevolgen op langere termijn zijn mogelijk groter; imagoverlies, verloren klanten of zelfs faillissement. Drs. Bart Lammers, drs. Sandra Krupe en prof.dr. Walther Ploos van Amstel: Dit artikel presenteert de aandachtspunten voor risicomanagement en logistiek in de praktijk. Eerst worden de logistieke risico’s in kaart gebracht. Vervolgens wordt een raamwerk voor risicobewustzijn gepresenteerd. De lessen van bedrijven die grote verstoringen hebben meegemaakt worden besproken: Wat kan men nú doen om ellende later te voorkomen? Ten slotte bespreken de auteurs een stappenplan dat de controller ondersteunt bij het in kaart brengen van logistieke risico’s, inzicht geeft in de mogelijke financiële schade en de kosten en baten van maatregelen.
Risicomanagement loont Ondernemen is in essentie verbonden met het nemen van risico: een nieuw product, een nieuw afzetkanaal, een investering in een nieuwe fabriek. Door globalisering en uitbesteding, vaak naar verre regio’s, zijn logistieke ketens ontwikkeld naar complexe, kwetsbare wereldwijde logistieke netwerken. Een verstoring in een deel van een logistieke keten verspreidt zich razendsnel door dit hele netwerk. Met alle gevolgen van dien. Bedrijven die gestructureerd risico’s wegen, prioriteiten stellen en maatregelen nemen, behalen daarmee voordelen (Hendricks e.a., 2005). Resilience is de veerkracht waarmee bedrijven of logistieke ketens herstellen van ernstige verstoringen en vervolgens weer hun afspraken met klanten kunnen nakomen (Sheffi, 2005).
18
MCA: mei 2009, nummer 4
Ernstige verstoringen komen misschien niet vaak voor, maar kunnen wel grote financiële schade berokkenen. Bijvoorbeeld product recalls, met alle logistieke ellende tot gevolg, capaciteitsproblemen in transport of problemen met het live gaan met een nieuw ERP-systeem. Of de problemen na stroomstoringen, brand, economische crises of natuurgeweld. Risico’s komen voor aan de aanbod- en vraagzijde en binnen het bedrijf zijn er proces- en controlerisico’s (Christopher e.a., 2005). Risico’s verschillen per sector. In een sector waar de capaciteit maximaal benut wordt, is er bijvoorbeeld minder speelruimte om verstoringen op te vangen. Andere sectorspecifieke zaken: mate van concurrentie, voedselveiligheid, kans op stakingen, afhankelijkheid van stroomvoorziening, brandbaarheid of diefstalgevoeligheid van de producten. De leveringsproblemen met radioactieve isotopen na onderhoudsproblemen bij vier van de zes fabrieken wereldwijd leidden tot problemen in ziekenhuizen. Ineens is er een tekort, doordat er geen rek zit in de productiecapaciteit. Een probleem dat vervolgens de hele sector treft. Verstoringen zijn vaak het resultaat van het streven naar meer efficiency en uitbesteding van logistieke processen aan andere bedrijven wereldwijd (Hendricks, e.a., 2005). De verstoringen worden minder vaak veroorzaakt door externe invloeden zoals politieke onrust of natuurgeweld (Peck, 2003).
PRODUCT RECALL Aardappelkroketjes en -bolletjes die tijdens het frituren exploderen, melkpoeder met de giftige stof melamine, een ondeugdelijke boormachine, loodhoudende verf op kinderspeelgoed en chocolade met salmonella. Ineens moet het bedrijf producten uit de winkels, of misschien zelfs bij consumenten, terughalen. In 2008 was het aantal recalls van en waarschuwingen voor voedingsmiddelen groter dan ooit, volgens de Voedsel en Waren Autoriteit. Bij een recall krijgt een bedrijf te maken met onverwachte kosten. Zo zijn er de kosten van onderzoeken, van het terughalen en het vernietigen van de producten. Tel daarbij op de advertenties om de consument op de hoogte te stellen van de terughaalactie. Bij een levensmiddel dat schadelijk kan zijn voor de gezondheid, moet een advertentie met een publiekswaarschuwing worden geplaatst in minimaal twee landelijke dagbladen. De negatieve media-aandacht schaadt het imago van het bedrijf. Het kan uiteindelijk zelfs de continuïteit van het bedrijf in gevaar brengen. Bedrijven maken plannen, beslissen wanneer men actie moet ondernemen en schatten het risico in. Als een recallactie nodig is: Wat gaat men dan doen? En wat gaat men doen als het gaat om producten die al bij de consument zijn? Na de recall: Wat heeft men geleerd van de ervaringen? Een recall is vaak niet gedekt door een aansprakelijkheidsverzekering waardoor men zelf voor de kosten opdraait. Bron: www.evmi.nl, 2008.
John M. Fisher: beeld
MCA: mei 2009, nummer 4
19
Soorten risico’s Interne risico’s De interne risico’s ontstaan door de manier waarop ketens en netwerken zijn georganiseerd. De keuze van het aantal voorraadlocaties, de focus op kosten of de beslissing om met ‘single suppliers’ te werken zijn hier voorbeelden van. Ook is het ernstig uit voorraad raken door verkeerde productieplanningen een verstoring die als het ware zelf georganiseerd is door de bedrijven. Procesrisico Bij procesrisico’s gaat het om risico’s die spelen bij de primaire processen van het bedrijf. De procesrisico’s houden verband met de variabiliteit in deze primaire processen. Wanneer er verstoringen optreden, kan dit voor een enorm risico zorgen. Klanten kunnen te laat beleverd worden, een machine ligt soms uren stil wat dramatische financiële implicaties kan hebben. Grote procesrisico’s treden ook op bij de introductie van nieuwe producten of technologieën en wanneer er nieuwe klanten beleverd moeten worden en er hiervoor bepaalde proceswijzigingen vereist zijn. Controlerisico Dit betreft de vooronderstellingen, spelregels en systemen waarmee het management de organisatie kan plannen en besturen. Planning heeft te maken met het bereiken van doelen. Om deze doelen te bereiken denken managers na over wat er moet gebeuren, met welke middelen en hoe het moet gebeuren; vergelijk het met navigeren. Dat geldt ook voor logistiek. Vanuit een gekozen goederenstroom moet de vraag worden beantwoord hoe de goederen in lijn met de doelstellingen door de keten een weg naar de klanten vinden (Ploos van Amstel, 2008). Een bedrijf hanteert bijvoorbeeld bepaalde orderhoeveelheden, een bepaald niveau van veiligheidsvoorraad enzovoort. De kwaliteit of de betrouwbaarheid van deze procedures kan soms niet optimaal zijn. Controlerisico houdt verband met de eventueel foutieve toepassing van deze controleprocedures. Een bedrijf kan ook een verkeerde planning opmaken of een bepaalde gebeurtenis incorrect beoordelen, waar vervolgens risico’s aan hangen.
‘Veel organisaties hebben grote moeite om te bepalen waarin ze moeten investeren bij risicomanagement’ ge en lange termijn heeft het bedrijf omzet- en winstverlies en wellicht een imagoprobleem. Of stevent zelfs af op een faillissement. Uit onderzoek blijkt dat twee jaar na de ramp nog steeds significant minder winst wordt gemaakt door de getroffen bedrijven (Hendricks e.a., 2005). Het blijkt in de praktijk vaak niet bekend wat achteraf eigenlijk precies de schade is geweest van een verstoring. Men heeft de schade in euro’s niet paraat. Er zijn kosten die niet op een factuur vermeld staan, maar die wel ten koste gaan van het bedrijfsresultaat. Zoals klantverlies of de managementtijd die het kost om claims te bespreken en de ellende af te handelen (Hendricks, e.a., 2005).
Gebrekkig risicobewustzijn leidt tot achterstand Bedrijven besteden weinig aandacht aan risico’s in logistieke ketens. Tijdens een workshop van TNO over risicomanagement (Lammerse, e.a., 2009), concludeerde een van de managers bij een logistieke dienstverlener: ‘Je mag het eigenlijk niet zeggen, maar eigenlijk zou ieder bedrijf een kleine verstoring moeten meemaken. Zonder dat dit echt tot ernstige gevolgen leidt, maar wel nét erg genoeg om mensen bewust te maken van het nut om te anticiperen op crises.’ Hij had gelijk. Steeds weer blijkt dat bedrijven die er bewust mee bezig zijn het óf moeten van de wetgever of een klant, óf zelf een vervelende verstoring hebben meegemaakt. Het besef komt vaak door concrete ervaringen in de praktijk: ‘Een slim iemand leert van zijn fouten, een slimmer iemand leert van andermans fouten.’
Vormen van risicobewustzijn Financiële gevolgen Op korte termijn betekent dit enorme kosten, slechte prestaties en ontevreden klanten. Op middellan-
20
MCA: mei 2009, nummer 4
Er zijn drie soorten risicobewustzijn (Lammer, 2009), te weten cognitieve, gedrags- en contextuele resilience (zie figuur 2). De maatregelen die bedrij-
Bewustwordings-
Kwetsbaarheids-
campagne
matrix/FMEA
Overvloed
Flexibiliteit
Cognitieve
Inzicht in
resilience
ketenprocessen
Gedrags-
Contextuele
Risicocultuur in
resilience
resilience
de keten
Transparantie
Ketensamenwerking
Figuur 2. Drie soorten risicobewustzijn
Focus op efficiency Concentratie locaties Kleinere buffers
Outsourcing/offshoring
Vraagvoorspelbaarheid
Single sourcing
Nieuwe markten
JIT-concepten
Fusies en overnames
Marktomstandigheden
Opslingereffecten
groot
Proces-
Vraag-
risico
risico
Bedrijfsintern
Controle-
maar
risico
klein
Bedrijfsextern,
Kans op verstoring
Aanbodrisico
Wanprestatie leverancier
Brand Stroomstoring Overstroming
ketenintern Omgeving
Omgevingsrisico
Gevolgen licht
Rampen
zwaar
Toenemende complexiteit
Klimatologische omstandigheden Kwaliteit en veiligheid Economische (krediet)crisis
ICT
Onrust arbeidsmarkt/politiek
Figuur 1.
Figuur 3.
Risico’s in logistiek (Christopher, e.a., 2005)
FMEA
MCA: mei 2009, nummer 4
21
ven nemen, kunnen op deze wijze worden ingedeeld. Dat geeft houvast en beantwoordt vragen over de ontwikkeling die een organisatie op dit vlak doormaakt. Om cognitieve resilience in te vullen moet bekend zijn welke risico’s van belang zijn, hoe deze worden gewogen en welke maatregelen het waard zijn om uit te voeren. De zogenoemde kwetsbaarheidsmatrix is een eenvoudige eerste stap; de FMEA (failure mode and effect analysis – zie figuur 3) is daarentegen een methode die een slag dieper gaat. Daarnaast is een bewustwordingsprogramma over risico’s nodig. Om de gedragsresilience te realiseren zijn de drie strategie-ingrediënten overvloed, flexibiliteit en transparantie een goed uitgangspunt. Een strategie is echter niet voldoende: deze moet uiteraard ook worden uitgevoerd. Bij contextuele resilience is ketensamenwerking uiteraard cruciaal. Om deze samenwerking te kunnen realiseren zijn inzicht in de keten en een risicocultuur in de keten een vereiste. Als men de ketenprocessen niet begrijpt en niet over risico op verstoringen spreekt met klanten, leveranciers of zelfs concurrenten, is er geen voedingsbodem voor samenwerking. Onderken de risico’s in de gehele keten Inkopers kennen de leveranciers en verkopers hun klanten, maar weten zij wie de leveranciers van hun leveranciers zijn of de klanten van hun klanten? De directe relaties kent men meestal, maar de kwaliteit van een ketenprestatie wordt evenzeer bepaald door de indirecte relaties. Als de leverancier de eigen processen goed in de hand heeft, maar zijn belangrijkste toeleverancier gaat failliet, dan wordt hij meegezogen in de problemen. Een goede relatie met partners én concurrenten betaalt zich terug Grote verstoringen hebben effect op meerdere plekken in de logistieke keten. Dat betekent ook dat men meerdere partijen nodig heeft om de gevolgen te beperken. In sommige sectoren is het gebruikelijk dat concurrenten elkaar helpen in tijden van nood. In het magazijn van de logistieke dienstverlener van Cargill Cocoa in Zaandam ontstond in 2003 brand. Sommige klanten schakelden – in overleg met Cargill – tijdelijk over op de concurrent om out-
22
MCA: mei 2009, nummer 4
‘In een sector waar de capaciteit maximaal benut wordt, is er minder speelruimte om verstoringen op te vangen’ of-stocksituaties te voorkomen. Dit laatste was relatief gemakkelijk, omdat weinig klanten van Cargill Cocoa met single sourcing werkten. De concurrent heeft echter geen misbruik gemaakt van de situatie vanuit het besef dat het de volgende keer wel eens andersom zou kunnen zijn. Concrete doelstellingen Bij veel risicomanagementprojecten is het doel dat er minder risico moet worden gelopen, maar hoeveel? Dat is moeilijk, maar helpt bij het stellen van prioriteiten bij de inzet van capaciteit en middelen. Veel organisaties hebben – door het ontbreken van een doel – grote moeite om te bepalen waarin ze wel of niet moeten investeren bij risicomanagement. Wat moet de organisatie kunnen blijven doen in geval van nood? Wat wil je voor wie betekenen tijdens een crisis? Wil men de key accounts het eerst helpen, of de klanten waar het bedrijf de meeste marge op maakt? Hoe snel moeten ze dan weer goederen krijgen? En welke klanten houden zelf een buffervoorraad aan? Liever bekwame mensen dan dikke draaiboeken Natuurlijk moeten procedures worden vastgelegd op papier. Maar bij een crisis gaat het er vooral om dat de verantwoordelijke managers snel en doortastend handelen om mensen, gebouwen, materieel, goederen, geld en informatie veilig te stellen. Daarom is het zinvol om mensen te trainen in het doordenken van gevolgen van rampen en in een groep te bespreken hoe men dit zou aanpakken. Managers dienen elkaar dan wel kritisch te bevragen (‘maar hoe ga je dat dan organiseren?’).
Aanpak in de praktijk Hoe vergroot een bedrijf het eigen ‘voortzettingsvermogen’? TNO ontwikkelde een stappenplan met vijf bouwstenen (Lammers e.a., 2009).
Stap 1: Voorbereiding en focus Werk aan de bewustwording binnen het bedrijf en vergeet niet om focus aan te brengen. Als het management te weinig aandacht besteedt aan de afbakening van het project, houdt men daar last van in alle volgende stappen: Waarom willen we het? Wat vinden klanten ervan? Stel een risicoteam samen!
EN INEENS VALT DE LEVERANCIER WEG Nokia troefde Sony Ericsson af door betere alertheid op de gevolgen van verstoringen. De semiconductorfabriek van Philips in de Verenigde Staten werd in maart 2000 door een lichte brand getroffen. Philips informeerde de klanten Nokia en Sony Ericsson over de omstandigheden, maar alleen Nokia realiseerde zich de impact op haar logistieke keten. De leveringen vanuit Philips werden dan ook extra kritisch bekeken en toen bleek dat de verstoring groter was dan verwacht, trok Nokia de noodplannen uit de kast. Nokia eiste van Philips dat alle beschikbare restcapaciteit aan Nokia werd toegewezen en kon daardoor beter voldoen aan de marktvraag. Sony Ericsson daarentegen ondernam geen actie en wachtte af. Het gevolg was dat Ericsson tijdelijk minder mobieltjes kon leveren, waardoor Nokia haar marktaandeel op Sony Ericsson kon vergroten. Bron: Logistiek (Ploos van Amstel, 2008).
DE GROTE DAG BIJ TECHNISCHE UNIE De directeur Logistiek van groothandel Technische Unie verraste zijn logistieke managementteam op maandag 11 februari 2008. Het leek een gewoon tweewekelijks vergaderdagje te worden. Maar, een televisie stond aan. De nieuwslezer vertelde over een uitslaande brand in het distributiecentrum van Technische Unie. Het managementteam kreeg de opdracht om de persconferentie voor te bereiden. De rest van de dag werd besteed aan allerlei vragen. Hoe om te gaan met de acute crisissituatie? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we zo snel mogelijk weer back-in-business zijn? Gaan we alles weer precies zo opbouwen als het was, of voeren we meteen de nodige veranderingen door? Zo werd gewerkt aan bewustwording en werd vaardigheid geoefend. Bron: Risicomanagement en logistiek (Lammers e.a., 2009).
John M. Fisher: beeld
Stap 2: Breng strategie en processen in kaart Het is belangrijk inzicht te hebben in hoe bedrijfsactiviteiten bijdragen aan het realiseren van de strategie. Anders weet men niet hoe risico’s in die activiteiten doorwerken. Een concept om de link te leggen tussen de strategie en de logistiek is het integraal logistiek concept (Ploos van Amstel, 2008). Het hanteren van een logistiek concept biedt een integrale benadering, waarbij naar de gehele logistieke keten wordt gekeken en niet alleen naar de individuele schakels in die keten. Hierdoor wordt voorkomen dat verbeteringen in de ene schakel nadelige gevolgen hebben voor een andere schakel elders in de logistieke keten. Stap 3: Voer een FMEA uit Een failure mode and effect analysis (FMEA) is een methode om op een gestructureerde manier de mogelijke faalwijzen in kaart te brengen, deze te waarderen en te ordenen. Met een FMEA kan in kaart worden gebracht wat de gevolgen kunnen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens constructiemaatregelen (zoals in de automobielindustrie) of procesmaatregelen (zoals bij logistieke processen) te nemen. Betrokkenen brainstormen over risicosoorten, over de kans dat het fout gaat en over de gevolgen op basis van de FMEA. Stap 4: Bepaal de resilience strategie en pas logistiek concept aan Bedenk welke ingrediënten het bedrijf wil inzetten om de resiliencestrategie te bepalen. Men kan de kwetsbaarheid reduceren door: ~ meer overvloed in te bouwen, bijvoorbeeld door extra voorraad van knelpuntproducten, back-up servers (op een andere locatie) om gegevens veilig te stellen, noodaggregaten voor stroomvoorziening of extra personeel op afroep; ~ meer flexibiliteit in te bouwen, bijvoorbeeld door te kunnen switchen tussen leveranciers, producten modulair te ontwerpen, via verschillende transportketens uw klant te bedienen of uw af-
MCA: mei 2009, nummer 4
23
‘Een slim iemand leert van zijn fouten, een slimmer iemand leert van andermans fouten’ hankelijkheid van één grote klant te verminderen; ~ meer transparantie te creëren, zoals het direct volgen van zendingen in de keten en van marktontwikkelingen of het delen van informatie met partners; ~ meer samen te werken in de keten, bijvoorbeeld door samen met klanten, leveranciers of dienstverleners te anticiperen op verstoringen. En om samen met hen de ellende te beperken als het zover is.
kent ook dat leveringen haperen. Om ervoor te zorgen dat een bedrijf door kan blijven produceren, distribueren en verkopen na een verstoring in de logistieke keten, is het belangrijk dat de logistieke keten resilient is. Plannen mogen niet ontbreken voor het op gang krijgen van de goederenstroom – en niet te vergeten de informatiestroom die deze goederenstroom moet aansturen. Vroeg of laat gaan er dingen mis. Een bedrijf dat hierop anticipeert in plaats van afwacht, is duidelijk in het voordeel. Dit artikel is gebaseerd op ‘Risicomanagement en logistiek, kan uw organisatie tegen een stootje?’ van Bart Lammers, Walther Ploos van Amstel en Pascal Eijkelenbergh (uitgeverij Pearson in samenwerking met TNO Mobiliteit en Logistiek). Literatuur
~ Christopher, Peck, 2003. Building the Resilient Supply Stap 5: Volg het op: plan, do, check, act Maak een plan, betrek de medewerkers en stem dit af met klanten en leveranciers. Volg het op, borg en herhaal deze cyclus periodiek: de organisatie en haar omgeving veranderen continu. Dit betekent dat risico’s mee veranderen.
Chain, International Journal of Logistics Management, 15 (2), 114.
~ Cocchiara, 2005. Beyond disaster recovery: becoming a resilient business – An object-oriented framework and methodology. IBM Global Services.
~ Craighead et al., 2007. The Severity of Supply Chain Disruptions: Design Characteristics and Mitigation Capabi-
Ten slotte
lities, Design Sciences, 38 (1).
De wereld verandert en daarom passen we ons aan. Logistieke trends leiden ertoe dat de risico's in de wereldwijde logistieke ketens alleen maar verder toenemen. Aberdeen Group heeft eind 2008 onderzocht dat 99 procent van de bedrijven een verstoring heeft gehad, 58 procent van de bedrijven daarvan financiële gevolgen ervaart, maar dat slechts 12 procent van de bedrijven zich daarop echt heeft voorbereid. Managers moeten actie ondernemen om de logistiek op langere termijn robuust te maken en te houden. Toch zijn klanten en aandeelhouders eerder geneigd naar de wat kortere termijn te kijken. Het managen van risico vraagt nu eenmaal ook om strategieën die anticiperen op vervelende voorvallen die, als al ooit, maar eens in de paar jaar voorkomen en bovendien grote investeringen met zich meebrengen. Een goede afweging van kosten en baten is nodig. Veel bedrijven hebben noodplannen, maar die zijn bijna altijd bedoeld om mensen in veiligheid te brengen of milieuschade te voorkomen. Maar een ernstige verstoring in de logistieke keten bete-
24
MCA: mei 2009, nummer 4
~ Hendricks, Singhal, 2005. Association Between Supply Chain Glitches and Operating Performance, Management Science, 51(5), 695-711.
~ Lammers, Ploos van Amstel en Eijkelenbergh, Risicomanagement en logistiek, Pearson Financial Times, Amsterdam, 2009.
~ Peck, 2003. Creating Resilient Supply Chain – a Practical Guide, Report produced by the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management.
~ Ploos van Amstel, 2008. Logistiek, Pearson Education. ~ Rice, Caniato, 2003. Supply Chain Response to Terrorism: Creating Resilient and Secure Supply Chains, Supply chain Response to Terrorism Project, Interim Report of Progress and Learning, August.
~ Sheffi, Rice, 2005. A Supply Chain View of the Resilient Enterprise, MIT Sloan Management Review, 47 (1).
~ Sheffi, 2005. The Resilient Enterprise (MIT).
De auteurs zijn werkzaam bij TNO Mobiliteit en Logistiek. Prof.dr. Walther Ploos van Amstel is tevens hoogleraar Defensielogistiek aan de Nederlandse Defensie Academie.
