SBV-Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde, scriptie ( )

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en General Contracting

SBV-Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde, scriptie (1998-2000) Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Genera1 Contracting

Auteur Begeleiders

:

ir. D.M. Melchiors (partner DVP) drs. P.J. Van Hulten (SBV) H.J. Reurslag (directeur DVP)

Den Haag, l augustus 2000

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Genera1 ContrQCting

Voorwoord

Dit rapport vormt het laatste onderdeel van de postdoctorale opleiding Beleggings- en Vastgoedkunde aan de Economische faculteit van de Universiteit van Amsterdam. Het rapport gaat in op de behoefte aan en toepassingskansen van risicodragend bouwprojectmanagement in de vastgoedmarkt rond de eeuwwisseling van het tweede Millennium. Deze rapportage is mede tot stand gekomen door de deskundige begeleiding van de zijde van de Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde in de persoon van de lieren drs. P.J. van Hulten, wetenschappelijk medewerker SBV en de lieer H.J. Reurslag, directeur van DVP Bouwprojectmanagers en Vastgoedadviseurs. Tevens dank ik alle vakgenoten, geïnterviewden, medewerkers van de SBV en DVP die op hun eigen wijze een onmisbare bijdrage hebben geleverd aan dit rapport.

" ...utilitas, firmitas, venustas ... " (Vetruvius)

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Genera1 Contracting

Samenvatting

Aanleiding voor dit onderzoek vorint een samenstel van factoren waarvan de belangrijkste zijn: - een gesignaleerde toenemende vraag van opdrachtgevers om vrijblijvendheid van de taakstelling en de inspaiiningsverplichting in te ruilen voor resultaatverplichting voor adviseurs en bouwprojectinanagementbureaus in de vorm van garanties; - de tendens bij opdrachtgevers om in toenemende mate werkzaamheden die niet behoren tot de core-business uit te besteden. Deze rapportage tracht inzicht te verschaffen in definities, mogelijkheden en kansen van risicodragend bouwprojectmanagement in de vorm van Total Consulting en General Contracting. Het rapport belicht met name de verschillende vormen van risicodragend bouwprojectmanagement en advies, ei1 geeft een toelichting op mogelijkheden voor toepassing bij de verschilleiide doelgroepen zoals: - eigenarenlgebruikers - beleggers - ontwikkelaars. Het rapport geeft daarmee antwoord op de vraag hoe door bouwprojectmanagementbureaus kan worden ingespeeld op bovengenoemde behoeften bij opdrachtgevers. In hoofdstuk 2 worden definities gegeven van de belangrijkste begrippen en wordt eenduidigheid verschaft omtrent de verschillende bouworganisatievormen, welke zijn terug te voeren tot de volgende hoofdvormen (in toenemende mate van overdracht van de contractuele verantwoordelijkheid van de opdrachtgever aan de contractor): - Management Contracting - Total Consulting (= Total Engineering) - Genera1 Contracting (= Total Contracting) Tevens wordt in hoofdstuk 2 aangegeven welke voor- en nadelen er kleven aan de verschillende hoofdvormen. Tot slot worden in hoofdstuk 2 de risico's benoemd welke voortvloeien uit de gekozen bouworganisatie en hoe hiermee kan worden omgegaan.


Hoofdstuk 3 geeft per doelgroep inzicht in de toepassingkansen van risicodragende contractvormen.

product voordelen

nadelen

(nog) huivering ten gevolge van

I

eigenaren gebruikers: - ervaren opdrachtgevers - incidentele opdrachtgevers waaronder: - overheid - CREM-afdelingen Total Consulting en General Contracting risicobeperking door: - ontwerp en uitvoering in een hand te houden - uitbesteden van uitvoeringsrisico's, aanbestedingrisico en procedurele risico's - vaak onduidelijke demarcatie onafhankelijkheid - er dient derhalve een grote basis van vertrouwen te zijn a priori - bij gebrek aan vertrouwen inschakeling extra adviserende partij om de Contractor te controleren - onbekendheid met het proces - onduidelijkheid ten aanzien van de onafhankelijkheid van de Contractor - ontbreken van standaard contractvoorwaarden

I


doelgroep:

product voordelen

nadelen

doelgroep: producten

voordelen

nadelen huivering ten gevolge van

projectontwikkelaars: waaronder: - onafhankelijke ontwikkelaars - ontwikkelende bouwers ontwikkelingsmanagement - richten op de core-business in de initiatieffase - uitbesteden van uitvoeringsrisico's, aanbestedingrisico en procedurele risico's - emotionele overwegingen van de ondernemer - gebrek aan commerciële attitude bij bouwprojectmanagementbureaus

beleggers, met name beleggers in direct onroerend goed - portefeuille-analyse - revitaliseringsprojecten - ontwikkelingsmanagement - (gedeeltelijk) outsourcen van risico - verhogen cashflows/rendement op onroerend goed - ineedelen in ontwikkelingsfee - er dient een grote basis van vertrouwen te zijn a priori - onbekendheid en dus onervarenheid met het proces en gerenommeerde partijen die deze activiteiten aanbieden in de markt

In hoofdstuk 4 zijn de conclusies geformuleerd: Concluderend kan worden gesteld dat er bij de eigenaredgebruikers, zowel bij de deskundige opdrachtgevers als ook de incidentele opdrachtgevers, onder voorwaarden (zie schema) goede mogelijkheden liggen voor bouwprojectmanagementbureaus om risicodragend bouwprojectmanagement aan te bieden. Er liggen met name kansen bij de overheid en de CREM-afdelingen. Voor de ontwikkelaars geldt, dat er slechts op kleine schaal wordt gewerkt met risicodragend bouwprojectmanagement. Bo-


vendien zijn er naast rationele ook emotionele argumenten die ertoe leiden dat uitbesteden van risico's geen hoge prioriteit heeft. Indien de werkvoorraad hiertoe aanleiding geeft is men eerder geneigd werkzaamheden buiten de deur te brengen bij doorgaans minder commercieel geëquipeerde bouwprojectmanagementbureaus. Voor beleggers geldt dat er, zo blijkt uit praktijkervaring en interviews (nog) weinig aandacht is van de zijde van de beleggers voor risicodragende formules. Dit komt voornamelijk voort uit de onbekendheid met de mogelijkheden en de partijen die dit verantwoord aan kunnen bieden. Voor bouwprojectmanagementbureaus liggen mijn inziens grote kansen bij grote en kleine beleggers in direct onroerend goed, omdat er met name hier behoefte kan worden gecreëerd (na bewezen diensten). Een en ander per doelgroep in de vorm van de volgende producten:

- Revitaliseringsprojecten op basis van Total Consulting en General

Tot slot worden in hoofdstuk 5 de geraadpleegde literatuur, publicaties, artikelen en interviews genoemd.

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Genera1 Controcting

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting Inleiding

Aanleidinglprobleemsignalering Doelstelling Probleemstellinglvraagstelling Onderzoeksaanpak en opbouw van het rapport Opbouw van het onderzoek Opbouw van het rapport Theoretisch kader en definities

Inleiding Bouwprojectmanagement en vastgoedadvies Bouwproj ectmanagement Vastgoedadvies Overige disciplines, rollen Bouworganisatievormen, begrippen ei1 definities Management Contracting Total Consulting Genera1 Contracting Waarderingsaspecten van de contracting modellen Inventarisatie risico's Algemeen Procesrisico's Risico-allocatie voortvloeiend uit de bouworganisatie Hoe kan er worden omgegaan met de risico's en bijbehorende aansprakelijkheid? Toepassingskansen

Eigenaarlgebruiker Ontwikkelaar Belegger Portefeuille-analyse Revitaliseringsprojecten Ontwikkelingsmanagement Conclusies Geraadpleegde literatuur, publicaties, artikelen en interviews

Literatuur, publicaties en artikelen Interviews

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en General Controcting

1

Inleiding

In dit rapport worden de meeste in de vastgoedwereld gehanteerde algemene afkortingen als bekende begrippen verondersteld en derhalve alleen nader verklaard indien er sprake is van minder algeineen bekende afkortingen.

De aanleiding voor deze studie komt voort uit een aantal met elkaar samenhangende feiten. Hieronder wordt op basis van een aantal macroeconomische gegevens vanuit een zeer breed perspectief ingezoomd op de problematiek rondom risicodragend bouwprojectmanagement (micro).

- Nederland heeft onder de geïndustrialiseerde landen een zeer hoge consultantdichtheid. Vanaf de jaren '70 heeft een behoorlijke landelijke groei plaatsgevonden van de professionele zakelijke dienstverleniiig, de zogenaamde quartaire sector. Dit geldt ook voor de bouwbranche i.c. bouwprojectmanagementbureaus (CPB en EIB). - De rol van architect als bouwheer heeft, vanwege de toenemende complexiteit van bouwprojecten, al enige tijd geleden plaatsgemaakt voor onafhankelijke bouwadviseurs, bouwprojectmanagers en vastgoedadviseurs, die veelál met enlof namens de opdrachtgever bouwprojecten beheersen. Inschakeling van projectmanagementbureaus en vastgoedadviseurs vindt vooral plaats bij de grotere projecten (SBR-B.97 en Kohnstamm 1994). - Door de voortgaande groei van de bouwproductie en daardoor ook de "consultancy" is er een toenemende concurrentie waar te nemen onder bureaus die zijn gespecialiseerd in de vakgebieden bouwprojectmanagement en vastgoedadvies. Het onderscheidend vermogen op het aspect prijs ("costleadership") lijkt het te winnen van het aspect kwaliteit. Dit geldt mijn inziens overigens in het algemeen voor een groot deel van de zakelijke dienstverlening hetgeen wordt onderstreept door prof. drs. P.P. Kohnstamm wanneer hij in zijn "trends-college" in de collegereeks Organisatie van de Vastgoedsector spreekt van "commercialiseri~lgvan diensten". Bovenstaande blijkt tevens uit een intern onderzoek (2000) bij DVP Bouwprojectmanagers en Vastgoedadviseurs. - Door de markt wordt het adviseurschap steeds vaker terecht negatief afgeschilderd als (nagenoeg) risicoloos ondernemerschap (DM), waarbij een gebrek aan geleverde kwaliteit weliswaar steeds vaker juridisch wordt afgestraft inaar het kwaliteitsniveau zelden vooraf wordt gegarandeerd en waarbij de toegevoegde waarde niet eenvoudig of helemaal niet is te kwantificeren. Voor opdrachtgevende partijen is een rationele selectie van een "kwaliteitsbureau" met de meeste toegevoegde waarde dan ook knap lastig. Van de andere kant blijkt het ook niet eenvoudig


om de kwaliteit van een adviesbureau te etaleren. Met name relaties (vooral bestaand) en referenties (gerealiseerde projecten) worden door een bouwmanagementbureau beschouwd als de meest doeltreffende doch begrensde instrument in de acquisitiestrijd (DVP, 2000). De vrijblijvendheid van de taakstelling en de inspanningsverplichting geeft derhalve ruimte aan kritische opdrachtgevers die uitgaan van resultaatverplichting, ook bij de adviseurs (Van Dun en De Jonge, 1996). Voor het bouwprojectmanagementbureau dat daadwerkelijk het vak beheerst lijkt deze ontwikkeling kansen te bieden om het rendement van de onderneming te vergroten, door naast of in plaats van de "uren x tariefhonorering" vaste prijsafspraken te maken inclusief eventuele risicopremies e.d.. In beginsel is de opdrachtgever de risicodragende partij in een bouwproces. Met name professionele opdrachtgevers hebben behoefte aan één aanspreekpunt en aan een integraal product. De groei van de markt voor bouwprojectmanagers in de afgelopen 10 jaar heeft onder meer te maken gehad met een groeiende populariteit van de strategie bij opdrachtgevers om werkzaamheden, die niet tot de core-business behoren, uit te besteden. Oin risico's aan opdrachtgeverzijde te beperken worden bovendien steeds vaker garanties gevraagd aan de projectmanagementbureaus. Bouwprojectmanagementbureaus reageren hier wisselend op. De houding en meningen lopen uiteen van risico-aversief, meestal vanuit het oogpunt van voorkomen van belangentegenstellingen, tot kreten als groeiende vraag vanuit de markt en "booming business". Het lijkt derhalve de moeite waard de mogelijkheden van risicodragende contractvormen onder de loep te nemen. In de SBR-publicatie "Projectmanagementbureaus kijken naar hun toekomst" wordt door diverse geïnterviewde partijen (zijdelings) stelling genomen inzake het risicodragende projectmanagement. Hieronder zijn de karakteristieke uitspraken gedestilleerd als een bloemlezing van citaten uit de praktijk (SBR en artikelen) die bovengenoemde tweeslachtigheid onderschrijven:

-

steeds meer (>40% volgens EIB, 1997) opdrachtgevers vragen projectmanagementbureaus om garanties die verder gaan dan de RVOI. De verwachting is dat deze trend de komende jaren verder zal doorzetten. - garantiestelling is alleen realistisch wanneer alle specificaties bij aanvang van het contract volstrekt helder zijn. - door een garantiestelling komt de rol van projectmanager als adviseur van de opdrachtgever onder druk te staan - bij formules als "total contracting" wordt de projectmanager feitelijk aannemer

Kansen voor risicodrogend bouwprqiectrnonagement op bosis van Total Consulting en Generol Controcting

- indien er wordt gewerkt met een vaste ontwikkelingsfee dan kunnen de belangen van de projectinaslager coslflicteren met de belangen van de opdrachtgever - door zich duidelijk aan de kant van de opdrachtgever te positioneren wekken de projectmanagementbureaus de indruk dat andere partners daar te weinig oog voor hebben en uitsluitend bezig zijn hun eigen doelstellingen na te streven. Qua marketing hebben de projectmanagementbureaus daardoor een riante voorsprong op de andere bouwpartners opgebouwd. Starke Diekstra (Hans de Jonge, inmiddels Brinkgroep) : "Mede door de voorwaartse integratie ziet de bouwprojectmanager zich als een belangrijke partij om als totale coördinator van het bouwproces op te treden. Daaraan zal dan door opdrachtgevers wel verbonden worden dat zij garanties gaan afgeven. Vooralsnog is dienaangaande sprake van een defensieve houding. De opdrachtgever heeft geen behoefte aan verrassingen en wil de verantwoordelijkheid van zich afschuiven. Prestatiebestekken, Turnkey of Total Engineering zijn daarvan het gevolg. Van het bouwprojectmanagementbureau zal daarbij steeds meer worden gevraagd om een garantiestelling en risicodragende opstelling". Twijnstra Gudde (Jan Regterschot, inmiddels bij IPMMC): "Er wordt steeds meer gewerkt met succesfees. De ontwikkeling naar resultaat gerichte wijze vasi honoreren komt ook tot uitdrukking in de sfeer van aansprakelijkheid. In gevallen van Total Engineering en Total Contracting is er eigenlijk geen sprake meer van bouwprojectmanagement maar van projectontwikkeling. Dat kan alleen als van te voren op hoofdpunten duidelijkheid bestaat en de risico's te voren kunt calculeren. Regterschot is geen voorstander van dergelijke constructies. Bij problemen komt het toch altijd neer op onderhandelen". PRC Bouwcentrum (Douwe Kras): "PRC is geen voorstander van het verschijnsel "Total Engineering", waarbij de projectmanager een risicodragende verantwoordelijkheid krijgt voor het totale proces e11 eindresultaat. Feitelijk fungeer je dan als "ontwerpaannemer" en ben je partij en derhalve niet meer de onafhankelijke adviseur van de opdrachtgever. Volgens de regels van de RVOI ben je beperkt aansprakelijk. Als je voor de bouwsom of ander kosten aansprakelijk wordt, moet dat risico worden afgedekt. De verzekeringspremie bedraagt echter al snel meer dan het totale honorarium". Berenschot Osborne (Dudley Taylor): "Tegenwoordig doen opdrachtgevers steeds meer zelf en moeten de exter-


ne projectmanagers en adviseurs binnen de organisatie van de opdrachtgever functioneren. Deze ontwikkeling maakt de situatie voor de opdrachtgever niet doorzichtiger. Het bevordert de interne communicatie, maar de verantwoordelijklieid van externe partijen vervaagt. Een verscherpte aansprakelijkheid leidt tot formules als "Total Engineering", je neemt een risico en dat moet beloond worden door een flinke ontwikkelingswinst te kunnen nemen. Je kunt voor deze richting kiezen maar dan ben je niet langer een onafliankelijk adviesbureau". Stevens van Dijck (Paul Stevens): "Een trend is de toenemende verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van adviseurs. Duidelijkere prestatieafspraken tussen adviseurs en opdrachtgevers zijn onvermijdelijk. De aansprakelijkheid moet niet een ontwikkelingsfee in de vorm van een beloning naar prestaties betekenen. Als adviseur van de opdrachtgever is het de taak om voor een zo laag mogelijk bedrag een zo goed mogelijk product te maken. Het is raar om daar extra geld voor in ontvangst te nemen. Bovendien komen dan belaiigentegenstellingen om de hoek kijken". Veldhoen Facility Consultants (Erik Veldhoen): "Een formule waardoor duidelijkheid zou kunnen ontstaan over verantwoordelijkheden is die van Total Engineering. Daarbij wordt gedacht aan één centrale verantwoordelijk adviseur die in teamverband met anderen het totale ontwerp ontwikkeld". Brink Groep (Deddo Brink): "Opdrachtgevers hebben steeds vaker de neiging een onafhankelijke adviseur, de projectmanager, in te schakelen die een deskundig weerwoord kan bieden aan de commercieel ingestelde aannemer. De neiging bestaat het werk zoveel mogelijk uit te besteden. Soms ontstaan vormen waarbij de projectmanager risicodragend meedoet met de uitvoerende partijen. De Brinkgroep doet hier niet aan mee en wil zich ook in de toekomst opstellen als onafhankelijk adviseur, die kan optreden voor alle disciplines in de bouw". Moret ErnstdYoung, inmiddels Ernst&Young (Hakvoort en Gerritsen): "Het doet er nogal toe of je met ontwikkelingsfees, of zoals Ernst&Young, tegen uurtarief werkt".

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consuiting en Genera1 Contracting

Arthur Andersen (Jan Willem Selderbeek): "De grootste ruzies ontstaan nog steeds door budgetoverschrijdingen. Er ontstaan steeds meer Amerikaanse toestanden vooral op het gebied van de aansprakelijkheid. Daar moet je je als bedrijf weer tegen verzekeren. Een garantiestelling op verzoek van de opdrachtgever behoort tot de mogelijkheden, maar Arthur Andersen kan nooit zover gaan om de uiteindelijke kosten van een gebouw te garanderen. Dat moet de aannemer c.s. maar doen. Arthur Andersen sluit niet uit dat er in de toekomst Total Consulting wordt aangeboden (coördinatie ontwerpproces en bouwprojectmanagement). Daarvoor zal dan een opslagpercentage in rekening worden gebracht in verband met de risico's". Coopers en Lybrand, inmiddels Price WaterhouseCoopers (Herman Rijnveld): "Coopers denkt voorlopig helemaal niet te voldoen aan de wens van de klant om resultaatafhankelijke contracten af te sluiten, vanwege de gedragsregels van de ROA (Raad van Organisatie Adviesbureaus). Coopers hoopt echter dat daar zo spoedig mogelijk verandering in komt, want het is een "booming business". Metrum (Van Rooijen): "Bij gebiedsontwikkeling is het afgeven van garanties ons nog nooit gevraagd en kan het ook helemaal niet. Zodra een adviseur zijn eigen kosten moet bewaken ontstaat er een pettenprobleem. Je bent dan projectontwikkelaar in plaats van een onafhankelijk adviseur en dat is in strijd met de ere-code". Multi Vastgoed (Gar Hendriks): "Projectmanagementbureaus breiden hun werkzaamheden steeds verder uit en begeven zich soms op het terrein van de projectontwikkeling (Total Contracting). Projectmanagemeiitbureaus werken daarbij op basis van tevoren afgesprokeil ontwikkelingsfee. Dit is een weinig inspirerende formule die niet leidt tot optimale creativiteit. Het rendement van Multi Vastgoed is niet gebaseerd op een vaste fee van de bouwkosten, maar op de mate waarin verhuurprognoses worden gerealiseerd. Zo'n manier van werken heeft voor projectmanagementbureaus veel te grote risico's. Bovendien vergt het een andere mentaliteit". Uit bovenstaande citaten blijkt eens te meer dat de verschilleilde partijen nog niet eenduidig regeren op kansen voor risicodragend projectmanagement, Total Consulting, General Contracting, Total Engineering, Total Contracting e.d.


1.2

Doelstelling Deze rapportage tracht inzicht te verschaffen in definities, mogelijkheden en kansen van risicodragend bouwprojectmanagement in de vorm van Total Consulting en Genera1 Contracting. Het rapport belicht met name de verschillende vormen van risicodragend advies en geeft een toelichting op mogelijkheden voor toepassing bij de verschillende doelgroepen zoals: - eigenarenlgebruikers - beleggers - ontwikkelaars. Deze rapportage bevat inzichten en overwegingen en is derhalve niet bedoeld als handleiding voor het bedrijven van het vakgebied bouwprojectmanagement. Het is wel geschikt als hulpmiddel bij de overweging van verschillende bouworganisatie- en contractvormen, de afweging van de voor- en nadelen en de verschillenden risico's zowel voor opdrachtgevers als ook voor bouwprojectmanagementbureaus.

De centrale onderzoeksvraag luidt: Hoe kan door bouwprojectmanagementbureaus worden ingespeeld op de volgende marktontwikkelingen bij opdrachtgevers: - opdrachtgevers wensen werkzaamheden, die niet tot de core-business behoren, uit te besteden; - om risico's te beperken worden steeds vaker garanties gevraagd aan de proj ectmanagementbureaus. Subvragen: - welke diensten/producten zijn te onderscheiden? - wat is er goed aan? - bestaat er behoefte aan en voor welk type opdrachtgever zijn betreffende producten interessant? Waarom bestaat er behoefte aan? - in hoeverre maken verschillend opdrachtgevers er gebruik van? - welke risico's kunnen worden uitbesteed, onder welke voorwaarden?

Citaat: "De werkelijke concurrentiekracht zit niet in de korte termijnreactie op steeds veranderende nzarktomstandigheden maar in het vermogen om op langere termijn unieke vaardigheden, kennis en relatienetwerken van de organisatie aan te wenden om met nieuwe producten en diensten te komen " (Hamel en Prahalad)


1.4

1.4.1

Onderzoeksaanpak en opbouw van het rapport

Opbouw van het onderzoek Hierboven is naast de probleemsignalering eveneens de centrale vraagstelling van het voorliggende rapport aangegeven. Om de vraagstelling te beantwoorden zulleil de volgende oilderzoeksfasen worden doorlopen: - allereerst zal op basis van bestaande literatuur het theoretisch kader waarbinnen de vraagstelling zich afspeelt worden weergegeven. Hierbij zullen in praktijk gehanteerde begrippen als Total Consulting en General Contracting eenduidig worden gedefinieerd. - er zal aan de hand van een aantal representatieve interviews en literatuuronderzoek worden nagegaan of en hoe er in de praktijk door de verschillende partijen wordt gewerkt met gedefinieerde formules (eigenarenlgebruikers, ontwikkelaars, beleggers) en in hoeverre er behoefte bestaat aan deze bouworganisatievormen. - er zal op basis van deskresearch een inventarisatie plaatsvinden van de mogelijke risico's die kunnen worden onderkend bij het hanteren van de risicodragende formules in bouwprojectmanagement. Tevens zal worden aangegeven hoe met deze risico's kan worden omgegaan - op basis van de verzamelde gegevens (literatuurstudie, interviews, deskresearch) leidt dit tot aan de praktijk getoetste uitsprakenlconclusies aangaande de toepassingsmogelijkheden (kansen in de markt) van risicodragende formules

1.4.2

Opbouw van het rapport Het rapport is globaal en in hoofdzaak als volgt opgebouwd: - een inleiding waarin naast de aanleiding en doelstelling tevens de probleemstelling en onderzoeksaanpak is verwoord - een theoretisch kader waarin onder meer de voor het onderwerp relevante contractvormen worden gedefinieerd en beschreven - een risico-analyse - beschrijving van de toepassingskansen - conclusies Graag spreek ik de weils uit dat deze rapportage inzichtverrijkend is terzake de verschillende facetten en kansen van risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en General Contracting.


2

2.1

Theoretisch kader en definities

Inleiding Dit rapport is geschreven vanuit de achtergrond van een bouwprojectmanagementbureau dat haar werkzaamheden verricht als onafhankelijke zakelijke dienstverlener zonder gelieerd te zijn aan derden of andere bedrijfsonderdelen zoals een ontwikkelaar, een bouwbedrijf, een CREafdeling of een financiële instelling e.d. De auteur is als partner werkzaam bij DVP Bouwprojectmanagers en Vastgoedadviseurs, gevestigd te Den Haag. In de praktijk worden veel termen gehanteerd als het gaat om risicodragend bouwprojectmanagement. In dit hoofdstuk wordt duidelijkheid verschaft omtrent het begrippenkader en de definities. Bovendien worden verscliillende bouworganisatievormen aan de hand van illustraties nader toegelicht en worden voor- en nadelen helder in beeld gebracht. Tevens wordt er inzicht verschaft in de risico's welke een rol kunnen spelen bij de keuze voor een van de risicodragende contractvormen.

2.2

2.2.1

Bouwprojectmanagement en vastgoedadvies

Bouwprojectmanagement Het vakgebied bouwprojectmanagement richt zich onder meer op de organisatie c.q. het procesmatig en inhoudelijk managen van het bouwproces. Een bouwproces behelst het geheel van activiteiten en besluitvorming dat zich afspeelt tussen het begin en het eindpunt van het proces, respectievelijk het nemen van initiatief tot en met het beheer (incl. sloop) van het gebouw (SBR). Doorgaans is er sprake van een (mono)project of multiproject of programma. Voor deze twee begrippen zijn meer dan eens definities geformuleerd. Hieronder treffen we ondermeer de volgende zeer doeltreffende definities en kenmerken aan:

- Project (Turner): "an endeavour in which human, material and financial resources are organized in a novel way, to undertake a unique scope of work, of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve beneficia1 change defiiied by quantitative and qualitative objectives".


- Projectkenmerken (Twijnstra Gudde, Werken aan projecten) een project: . heeft een begin en een eind . is resultaatgericht . is uniek voor één van de betrokken partijen . is multidisciplinair . is ingewikkeld . is onzeker . wordt door betrokkenen kostbaar gevonden . is essentieel voor betrokkenen . is vanuit één punt beheersbaar . heeft één opdrachtgever - Karakterisering van een bouwproject (PRC Bouwcentrum, D. Kras): . een proces van onderling afhankelijke stappen in een specifieke tijdvolgorde . het proces moet leiden tot een vooraf bepaald resultaat . het proces moet plaatsvinden binnen een vooraf aangegeven tijdspanne . het resultaat moet gerealiseerd worden met vooraf gelimiteerde financiële middelen , met de organisatie van een project wordt een projectorganisatie belast. - Programma (Turner): "a prograinme is a group of related projects that are managed in a coördinated way to gain benefits that would not be possible when the projects would be managed independently". - Programma (Twijnstra Gudde): "een reeks van op elkaar afgestemde werkzaamheden, zowel projectmatig als procesmatig, die samen leiden tot de verwezenlijking van een gesteld doel c.q. een aantal gekoppelde doelen. Opdrachtgevers schakelen bouwprojectmanagementbureaus onder meer in om het bouwproces te organiseren en te beheersen. Het beheersen van een proces betekent de juiste samenhang van onderdelen van het proces kennen, de toestand van het project op elk tijdstip objectief kunnen beoordelen en de beste methode van corrigeren van ongewenste ontwikkelingen weten te vinden. Bij bouwprojecten worden de volgenden beheersfactoren onderscheiden (Twijnstra Gudde):

Kansen voor risicodragend bouwproJectmanagement op basis van Total Consulting en General Contracting

2.2.2

financiën planning kwaliteit informatie/communicatie organisatie

Vastgoedadvies Vastgoedadvies is te omschrijven als alle vormen van raadgeving omtrent factoren en aspecten die direct of indirect gelieerd zijn aan het te creëren of gerealiseerde object (DM). Adviezen kunnen derhalve betrekking hebben op allerlei mogelijke aspecten zoals: - het proces en de procesbeheersfactoren - bouwtechniek, installatietechniek en bouwfysica - financiële aspecten - economisch factoren - commerciële aspecten - juridische aspecten - etc. De meeste bouwmanagement bureaus combineren hun bouwprojectmanagement-activiteiten met één of meer specifiekere adviesgebieden. In de praktijk zullen goede bouwmanagers over een breed scala van onderwerpen de opdrachtgever adequaat procesgericht en inhoudelijk moeten kunnen adviseren.

2.2.3

Overige disciplines, rollen Naast de rol van bouwmanager kunnen we in bouwprocessesl tevens (in willekeurige volgorde) de volgende partijen aan, al dan niet ingehuurd enlof aangestuurd door de bouwprojectmanager (DM): - architect - makelaar - constructeur - verzekeraar - installatieadviseur - financier - interieurarchitect - opzichter - tuinarchitect - aannemer (onderaannemer) - ontwikkelaar - directievoerder - belegger - gebruikerlbewoner - toezichthouder - asset-manager - facility-manager - portfolio manager - jurist - corporatie - beheerder - toetsende instanties - CRE- overige adviseurs maiiagerlvastgoedmanager etc.

Kansen voor risicodragend bouwpfojectmanogement op basis van Total Consulting en General Contracting

In de praktijk kunnen partijen gelijktijdig of opeenvolgend meerdere rollen vervullen. De veelheid aan rollen die we kunnen aantreffen binnen een project geeft aan dat projecten nogal kunnen worden geteisterd door uiteenlopende belangen. Bij bouwprocessen spreken we doorgaans van tijdelijke organisaties. Men zal elke keer opnieuw moeten komen tot liet meest geschikte bouworganisatiemodel teneinde de coördinatie tussen de verschillende partijen en disciplines zo optimaal mogelijk te laten plaatsvinden.

2.3

Bouworganisatievormen, begrippen en definities Volgens SBR publicatie 64.397.H.97 zijn de volgende bouworganisatievormen te onderscheiden: - het traditionele model - het bouwteam - Management Contracting - General Contracting - Design en Build - het brochureplan Andere veel genoemde vormen zijn (niet limitatief): - Design, BuildIConstruct and Transfer - Total Consulting - Total Engineering - Total Contracting In dit rapport richt ik mij met name op die vormen waarbij de opdrachtgever ervoor kiest om in de functionele lijn een contractor toe te voegen als "gedelegeerd opdrachtgever" en waarbij de opdrachtgever derhalve op grotere afstand van het project wenst te staan. Hieronder volgt eerst een beschrijving van de vormen waarbij dit voorkomt zoals: - Management Contracting - General Contracting. - Total Consulting - Total Engineering - Total Contracting Zeer verwarrend is het feit dat definities van bovengenoemde vormen in de praktijk vaak niet eenduidig worden gehanteerd. In een poging eenduidigheid te verschaffen omtrent het gebruik van de benaming voor verschillende bouworganisatiemodellen het volgende; hoewel alle bovengenoemde naamgeving in de praktijk existeert gaat het bij de


verschillende benamingen vaak om dezelfde principes, die mijn inziens terug te voeren zijn tot drie hoofdvormen:

- Management Contracting - Total Consulting (= Total Engineering) - Genera1 Contracting (= Total Contracting) Het belangrijkste verschil tussen de drie organisatievormen zit in de mate van overdracht (ofwel het outsourcen) van contractuele verantwoordelijkheden van opdrachtgever aan de contractor, die hierdoor in meerdere of mindere mate risico van de opdrachtgever overneemt. De drie modellen worden hieronder inhoudelijk nader toegelicht.

2.3.1

Management Contracting Bij Management Contracting wordt, meestal in een vroeg stadium van het project, door de opdrachtgever een bouwmanager aangesteld. Deze Management Contractor wordt geselecteerd op zijn management kwaliteiten, technische en inhoudelijk kennis en uitvoeringsdeskundigheid. Hij heeft tot taak de opdrachtgever te adviseren over alle beheersaspecten in de ontwerpfase en - zodra hij dat mogelijk oordeelt - te adviseren over de contractering van de uitvoerende partijen alsmede hun werkzaamheden te coördineren. De Management Contractor ontvangt een honorarium als adviseur i.c. een managementfee. De partners voor de ontwerpfase worden door de opdrachtgever zelf afzonderlijk gecontracteerd. Voor prijsaanbiedingen voor de uitvoering worden doorgaans meerdere partijen uitgenodigd en wordt het werk aan de laagste aanbieder gegund. Dit model kan worden beschouwd als een variant op het hiervoor niet verder uitgewerkte traditionele model met dien verstande dat de bouwmanager een aantal taken verricht die in het traditionele model door de opdrachtgever worden verricht. De opdrachtgever blijft verantwoordelijk en contracteert de bouwpartners. In dit model participeert de contractor dus niet in enig projectrisico. Om bovenstaande te verduidelijken zijn onderstaande figuren de functionele lijnen tussen de verschillende actoren in het proces aangegeven. Separaat zijn als ook de contractuele lijnen aangegeven.

Functionele lijnen Management Contracting:

Contructuele lijnen Manugenzent Contracting

2.3.2

Total Consulting Bij Total Consulting zijn de functionele lijnen identiek aan het hierboven toegelichte model (zie Management Contracting). Ook hier schakelt de opdrachtgever een bouwprojectmanagementbureau in als gedelegeerd opdrachtgever. Het verschil tussen Management Contracting en Total Consulting uit zich in de contractuele lijnen, met dien verstande dat de ontwerpende en adviserende disciplines worden gecontacteerd door, en derhalve onder de verantwoordelijkheid vallen van het bouwprojectmanagementbureau. Het bureau deelt een stuk van het (coördinatie)risico dat in het eerder toegelichte model (Management Contracting) volledig bij de opdrachtgever blijft. In een later stadium sluit de opdrachtgever wel weer rechtstreeks een aannemingscontract met één of meer uitvoerende partijen. Op deze wijze blijft onder andere het uitvoeringsrisico dus bij de opdrachtgever. Om bovenstaande te verduidelijken zijn hieronder de contractuele lijnen tussen de verschillende actoren in het proces aangegeven. De partijen welke onder directe contractuele verantwoordelijkheid van de Total Consultant vallen zijn gemarkeerd met een kader.

Contructuele 1,jnen Total Consulting:

nderaannemers

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement o p basis v a n Total Consulting en General Contracting

2.3.3

General Contracting Bij General Contracting zijn de functionele lijnen identiek aan het eerder toegelichte Management Contracting-model. Ook hier schakelt de opdrachtgever een bouwprojectmanagementbureau in als gedelegeerd opdrachtgever. Het verschil tussen Management Contracting, Total Consulting en Genera1 Contracting uit zich in de contractuele lijnen met dien verstande dat bij General Contracting de ontwerpende, adviserende en uitvoerende disciplines worden gecontacteerd door, en derhalve onder de verantwoordelijkheid vallen van het bouwprojectmanagementbureau. Een Genera1 Contractor biedt de volledige coördinatie van het bouwproces als dienst in de markt aan op basis van een door de opdrachtgever goedgekeurd basis document, bijvoorbeeld het Programma van Eisen inclusief een investeringskostenraining. Hij neemt van de opdrachtgever de totale verantwoordelijkheid voor het projectmanagement, ontwerp en de uitvoering over. De General Contractor neemt derhalve ook financieel risico over van de opdrachtgever. Hij biedt de ontwikkeling van een bouwwerk aan voor een totaalprijs, inclusief zijn eigen vergoeding en neemt alle risico's van de opdrachtgever, uitgaande van bouw voor eigen gebruik. Indien ook het zogenaamde afzetrisico wordt overgenomen (bijvoorbeeld bij projectontwikkeling voor de markt) dan is er feitelijk sprake van een ander model te weten projectontwikkeling. Niet de opdrachtgever maar de General Contractor sluit de contracten af met de verschillende partners voor het ontwerp en voor de uitvoering. Hij kan hiervoor aan meerdere partijen (dus ook voor het ontwerp) een prijsopgave vragen. Ook kan een project in delen worden uitbesteed. De General Contractor verzorgt de totale projectcoördinatie. Om bovenstaande te verduidelijken zijn hieronder de contractuele lijnen tussen de verschillende actoren in het proces aangegeven. De partijen welke onder directe contractuele verantwoordelijkheid van de General Contractor vallen zijn gemarkeerd.

Contractuele 1,jnen Genera1 Contracting:

2.4

Waarderingsaspecten van de contracting modellen

111principe zal de contractor het risico trachten te beperken door naast een aantal algemene en administratieve voorwaarden tevens alle uitgangspunten (product- of prestatie-eisen) nauwkeurig vast te leggen, bijvoorbeeld in een Programma van Eisen (in geschreven vorm en bij voorkeur ook door middel van een zogenaamd getekend Programma van Eisen). Zoals eerder gesteld gaat het bij het aangaan van een zekere mate van risico vooral om het moment en dus om de gedetailleerdheid van de contractonderleggers. Zo zijn er in het DO al veel meer zaken uitgekristalliseerd (en dus nauwkeuriger te begroten) dan in het V 0 of i n het Programma van Eisen. Er zijn diverse aspecten te onderscheiden welke van belang zijn bij de afweging voor een bepaalde bouworganisatievorm. De verschillende rollen van de opdrachtgever (en overigens ook de overige participanten waaronder het bouwprqjectinanagementbureau) uit zich in een aantal punten. Allereerst zal de directe betrokkenheid bij alle drie de modellen (Management Contracting, Total Consulting en General Contracting) doorgaans veel minder zijn dan wanneer de opdrachtgever zelf het proces

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Toto1 Consulting en General Contracting

dient aan te sturen, zonder ondersteuning door een bouwprojectmanagementbureau. Deze geringere betrokkenheid is overigens een door opdrachtgever gewenste situatie zodat deze zich kan concentreren op de core-business. Het zal duidelijk zijn, indien de opdrachtgever ervoor kiest een deel van het risico "weg te geven" c.q. tegen betaling bij een ander partij neer te leggen, dat de opdrachtgever minder bepalend zal kunnen zijn in de besluitvorming. Bij General Contracting zal dit nog in mindere mate het geval zijn dan bij Total Consulting. De aanbieders van Total Consultilig en General Contracting geven aan dat op de vrijheid van de opdrachtgever om te wijzigen c.q. te bepalen welke partijen worden gecontracteerd, niet wordt beknot. Onderbelicht blijft daarbij het gegeven dat dit doorgaans alleen geldt "onder kostbare voorwaarden". Bij General Contracting loopt de contractor het grootste risico, omdat deze zowel de ontwerpende- en adviserende partijen contracteert alsook de uitvoerende. Inherent aan de mate van risico-overdracht zal de Genera1 Contractor een hogere beloning eisen dan de Total Consultant. Samenvattend heb ik hieronder de verschillende aspecten nogmaals beknopt weergegeven in matrixvorm. Figuur: waardering aspecten contractvormen Aspecten

- directe betrokkenheid opdrachtgever - invloed opdrachtgever op het producteindresultaat - invloed opdrachtgever op keuze te contracteren partijen - financieel risico - contractering ontwerpende en adviserende partijen door - aantal contractpartners - zekerheid omtrent uitvoeringskosten - inzicht in uitvoeringskosten

Management Total Consulting Contracting - groot - gemiddeld

Genera1 Contracting - klein

- groot

-

goed (onder voorwaarden)

- goed (onder voorwaarden)

- groot

- minder (onder voorwaarden)

- minst (onder voorwaarden)

- klein - opdrachtgever

- groot - contractor

- grootst - contractor

- velen

- minimaal twee

- één

-

- nee

nee

Kansen voor risicodragend bouwprojectrnanagernent op basis van Total Consulting en General Contracting

- tijdwinst door vroege integratie ontwerp en uitvoering - contractering uitvoerende partij door - beloning

- nee

- kan

- opdracht- - opdrachtgever gever - manage- lumpsum mentfee en "uren x tarief"principe

- contractor - eigen vergoeding als onderdeel totaalaanbieding (prestatie-afhankelijke ontwikkelingsfee)

Het spreekt voor zich dat bij elke van bovengenoemde contractuele vormen er sprake is van het overnemen van risico's tegen een vooraf vastgestelde vergoeding. Om tot een juiste indicatie van het risico te komen, waardoor zijn uiteindelijke aanbiedingsprijs wordt bepaald, zal een Contractor altijd eerst een risico-inventarisatie inoeten uitvoeren. Hieronder wordt nader ingegaan op de mogelijke risico's welke een rol spelen bij de contractering. Daarna zal de relatieve omvang van deze risico's inzichtelijk worden gemaakt, waarna een plan van aanpak wordt voorgesteld. In de volgende paragraaf wordt daarmee tevens ingegaan op de mogelijke risico's welke spelen bij het aangaan van verplichtingen die verder gaan dan de gebruikelijke taakstelling als er sprake is er bijvoorbeeld sprake is van resultaatsverplichting.

2.5

2.5.1

Inventarisatie risico's

Algemeen Onder risico wordt hier verstaan een algemene verstoring, afwijking of wijziging die men niet wenst maar wel verwacht. Risico wordt gedefinieerd als een gebeurtenis of gebeurtenissen die, indien ze optreden, een groot nadelig effect hebben op het binnen de vastgestelde randvoorwaarden te bereiken (project-)doel (B. Gaya Walters, 1999). Het komt zelden voor dat een project exact volgens de de vastgestelde randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit wordt afgerond. Niet alle invloeden zijn immers vooraf te voorzien. Projecten worden steeds vaker uitgevoerd in een dynamische complexe omgeving, waardoor het aspect risico toeneemt in de afweging bij besluitvorming.

Bij de beoordeling van de bouworganisatievormen op het aspect risico kunnen verschillende aspecten van (proces)risico worden onderscheiden. Procesrisico 's

Allereerst het risico dat inherent is aan de keuze uit de meest gehanteerde werkwijze of projectaanpak (Slikker). Deze kan variëren tussen: - improviserend - projectmatig - routinematig Daarbij is de improviserende aanpak het meest risicovol omdat daar vooral ad hoc wordt gewerkt. Bij de routinematige werkwijze is door een grote bekendheid met de materie en veelal een procedurele aanpak de minste onduidelijkheid en derhalve de grootste zekerheid. De aanpak van projectmatig werken is daarbij een soort tussenvorm die, werkend van grof naar fijn met een gecontroleerde planmatige aanpak, geleidelijk voor meer duidelijkheid zorgdraagt. Ten tweede kan als algemene procesrisicofactor worden benoemd de mate van beïnvloeding gedurende het proces. Algemeen bekend is dat de beïnvloeding van het eindresultaat afneemt naarmate het project vordert in de tijd (zie figuur, Twijnstra Gudde, Wijnen 1996) Figuur: beïnvloeclingsmogel(jkhe&n in relatie tot tGd


Direct hieraan gekoppeld kunnen we stellen dat de mate van risico bij genoemde risicodragende contractvormen voornamelijk afhangt van het moment waarop garantieslresultaatverplichtingen worden aangegaan. Kijkend naar de algemeen gehanteerde fasering in het bouwproces zijn er verschillende contractmomenten denkbaar te weten: - na het vastgestelde PvE en budgetraming/investeringskostenraming - na het vastgestelde VO - na het vastgestelde DO - na het vastgestelde bestek In het laatste geval resteren de uitvoeringsrisico's en manifesteert de contractant zich als ware hijlzij hoofdaannemer. Indien ook het initiatief en PvE door de contractant wordt opgesteld manifesteert deze zich als ware hijlzij projectontwikkelaar. Als zodanig vallen deze laatste twee situaties buiten het kader van dit rapport. Ten derde is er uiteraard het financieringsrisico. Hierop wordt gelet op het kader van dit onderzoek liier niet nader ingegaan.

2.5.3

Risico-allocatie voortvloeiend uit de bouworganisatie In het reguliere bouwproces heeft de opdrachtgever een contractrelatie met vaak een groot aantal ontwerpende en uitvoerende partijen. Elke partij is separaat verantwoordelijk voor het door haar geproduceerde werk. Bij Total Consulting worden de ontwerpende partijen onder één noemer gebracht waardoor er één aanspreekpunt is die de totale ontwerpverantwoordelijkheid op zicht neemt. Deze partij dekt liet risico af voor eventuele tekortkomingen die zijn veroorzaakt door een ontwerpfout. Er wordt echter geen garantie gegeven op het eindproduct. Omdat de opdrachtgever zelf de contracten afsluit met de uitvoerende partij bestaat er geen relatie tussen de Total Consultant en de uitvoerende partij. Bij Genera1 Contracting worden alle ontwerpende en uitvoerende partijen door de Genera1 Contractor geselecteerd en gecontracteerd. Hierdoor kan een integrale garantie worden afgegeven aan de opdrachtgever op het eindproduct dus inclusief uitvoering. Zo wordt de opdrachtgever niet blootgesteld aan de volgende risico's: - ontwerprisico/afstemming - aanbestedingsrisico - uitvoeringsrisico - nazorg en garantie

De hardheid van de overeenkomst tussen opdrachtgever en de Contractor kan variëren afhankelijk van het moment van contractering. Zo kan er bijvoorbeeld worden gestart met een zogenaamde intentieovereenkoinst of raamovereenkomst. Deze wordt dan in een latere fase getoetst en afhankelijk van de ervaring in het voorgaande traject hard worden gemaakt in de vorm van een overeenkomst. Afhankelijk van de contractvorm en het moment worden er dus meer of minder risico's genomen. In onderstaande figuur tracht ik dit te verhelderen. Figuur: risico in relatie tot contractmomenten Totnl Consultin

Enkele marktpartijen hebben op basis van bovenstaand principe hun eigen "product" in de markt gezet zo kent bijvoorbeeld DHV het zogenaamde "Genera1 Contracting Plus" dat uitgaat van een contractmoment op basis van een Programma van Eisen en budgetraming (van Dinther,


1997). HEVO Bouwmanagement kent op haar beurt het zogenaamde "Bouwmanagement Plus" (=Total Consulting) en "Risicodragend Bouwmanagement" (= Genera1 Contracting). Evident is dat bij alle vormen het initiatief bij de opdrachtgever ligt alsmede de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming en het PvE en het beschikbaar stellen van de grond (de opdrachtgeverrol kan nooit worden uitbesteed, Berenschot Osborne) Vaak wordt het PvE al door de contractor (in rol van adviseur) opgesteld. De Total Consultant adviseert de opdrachtgever met betrekking tot het opstellen van het PvE en de vaststelling van de budgetten, al dan niet getoetst door een onafhankelijke bouwkostenadviseur. De Total Consultant draagt vervolgens de verantwoordelijkheid voor het vervaardigen van het VO, het DO en de bestekken. De General Contractor is daarenboven bovendien verantwoordelijk voor de realisatie van het werk binnen de definitieve aanneemsom. Hieronder wordt ter algemene illustratie het principe van Genera1 Contracting Plus (DHV) verduidelijkt aan de hand van een figuur.

Figuur: principe General Contracting Plus (DHV)

De partijen die deze form~ileshanteren werken in de ontwerpfase op basis van de RVOI met een uitgebreide aansprakelijkheidsverzekering (die dus verder gaat dan enkel het eigen honorarium). De opdrachtgever zal hiervoor een risicopremie in rekening worden gebracht. In de uitvoeringsfase wordt de overeenkomst gebaseerd op de UAV. De partijen die risicodragend bouwprojectmanagement in de markt aanbieden pretenderen niet alleen het bouwproces onder de knie te hebben, maar zijn ook beried om terzake resultaatverplichtingen aan te gaan. Om een beeld te krijgen van de risico-allocatie is het zinvol te drie contracting-modellen nog eenmaal onder elkaar te zetten. Evident is het afnemende risico aan opdrachtgeverzijde ten koste van de zekerheden van de Contractor. Analoog aan het Twijnstra Bouwmanagement-model voor de jaren negentig heb ik dit hieronder als volgt geïllustreerd aan de hand van bijgaande figuren.

Knrr,>er~voor ri>r~o g ~hoars . n ~ ~VUJI ~ t ~ l/ i ~ l r r l( ' ~ i r i a r i l r i rerr ~ u'erier

2.6

Hoe kan er worden omgegaan met de risico's en bijbehorende aansprakelijkheid? Als de Total Consultant of de General Contractor eenmaal ervoor heeft gekozen dat het betreffende bouwprojectmanagementbureau op basis van haar expertise bepaalde resultaatsverplichtingen wenst aan te bieden op de markt, dan rijst de vraag hoe het bouwprojectmanagementbureau met de te lopen risico's om kan gaan. Mijn inziens staan de volgende instrumenten ter beschikking om de risico's in te schatten en te hanteren: Allereerst is er natuurlijk zoiets als "professional judgement" waarbij op basis van een onderbuikgevoel en intuïtie in combinatie met ervaring en cijfermatig inzicht al snel een eerste indruk bestaat van de pijnpunten en de omvang. Meer systematisch dan bovenstaand zal er een gedetailleerde risicoanalyse, moeten worden opgesteld, waarin naast het identificeren en analyseren van risico's tevens verschillende scenario's kunnen worden doorgerekend. Hieruit zal duidelijk worden welke de meest kritisch risicofactoren zijn. Uiteraard gaat het er uiteindelijk steeds om de beheersfactoren (waarvan tijd en geld de voornaamste zijn) in de hand te houden. Uit een enquête (SBR) aangevuld met eigen inzichten komen de volgende risico's als maatgevend naar voren: - veranderingen in weten regelgeving - vergunningverstrekking - fouten in het ontwerp - falende afstemmingsmechanismen (Mintzberg, 1993) - kwaliteit en tijdigheid van gegevensverstrekking van ontwerpende partij en - wijzigingen in het Programma van Eisen en ontwerp - contractuele/juridische onduidelijkheid - bodemgesteldheid anders dan aangenomen - beschikbaarheid materieel en materiaal - productiviteit arbeid en materieel - stakingen - Arbo- en veiligheid gerelateerde aspecten - inflatie - kwaliteitsaspecten van het geleverde werk Na het identificeren, analyseren en kwantificeren van de mogelijke risico's, moet worden vastgesteld hoe wordt gehandeld bij vastgestelde risico's (risicomanagement). Hierbij heeft men de mogelijkheid van


elimineren, vermijden, verminderen, overdragen, verzekeren of als minst aantrekkelijke optie het accepteren van het risico. Is het niet mogelijk een risico tegen aanvaardbare kosten over te dragen of te verzekeren en is men niet bereid een mogelijk optredend risico voor eigen verantwoordelijkheid te nemen dan moeten de randvoorwaarden van het project zodanig worden aangepast dat het risico niet meer bestaat of hanteerbaar wordt. Het zal inmiddels duidelijk zijn dat indien een opdrachtgever zoals bij Genera1 Contracting een eindprijsgarantie verlangt er sprake is van omvangrijkere risico's dan wanneer er sprake is van Total Consulting. Hoe groot de risico's uiteindelijk zijn hangt uiteraard af van de situatie en omvang van het onderhavige project. In alle gevallen geldt dat ter voorkoming van "ongelukken" het voor zowel de Contractor als de opdrachtgever van belang is volledige duidelijkheid te hebben over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdens het proces. Door partijen overeengekomen zaken dienen bij voorkeur juridisch te worden getoetst. Bij traditionele contractvormen bestaan reeds lang breed geaccepteerde algemene voorwaarden die onderdeel kunnen vormen van de overeenkomst. In Nederland bestonden er tot voor kort nog geen algemeen gepubliceerde en geaccepteerde algemene voorwaarden voor werkzaamheden die op basis van Total Consulting of General Contractor worden aangenomen en derhalve zal onder deze omstandigheden nog vaak het wiel opnieuw moeten worden uitgevonden. Bij een toenemende behoefte in de markt aan risicodragend bouwprojectmanagement lijkt was er in ieder geval voldoende basis voor het opstellen van een dergelijk document analoog aan bijvoorbeeld de SR, RVOI enlof de UAV. Ervaringen van bureaus die Total Consulting en Genera1 Contracting reeds aanbieden vormden een belangrijke input voor een vorm van standaardisering in dezen. Met ingang van juni 2000 zijn verschenen de Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contracten ("UAV-GC2000"). In eerste instantie is dit document samen met een Model Basisovereenkomst ontwikkeld voor de uitvoerende GWW en de B&U contractvormen als DesigntkBuild, Turnkey etc. Deze nieuwe UAV-GC2000 geeft een flexibel kader voor het vastleggen van verantwoordelijkheden omtrent ontwerp en uitvoering. Een belangrijk item is de verdeling van risico's. De problematiek schuilt in de praktijk vaak in het fenomeen dat onduidelijkheden (bijvoorbeeld de vergunningverlening) vaak richting de uitvoering worden geschoven. Uitgangspunt in de UAV-CC2000 is dat de risico's bij de partij worden

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement o p basis van Total Consulting en Genera1 Contracting

neergelegd dien ze het best kan beheersen. Zo zal er ten aanzien van vergunning voortaan slechts een inspanningsverplichting van de aannemer worden verlangd. Per project liggen de risico's echter weer anders en de UAV-GC2000 geeft slechts een kader en de principes Vooralsnog gaat het dan ook om een proef- en implementatieperiode die gelet op de complexiteit van de relatief nieuwe materie loopt tot eind 2001. tevens zal moeten blijken in hoeverre dit standaard document geschikt is voor contractvormen als Total Consulting en Genera1 Contracting. Het flexibele karakter van de standaard brengt met zich mee dat elke specifieke overeenkomst juridisch op maat dient te worden gesneden. Hierna zal worden ingegaan op concrete toepassingskansen van de verschillende risicodragende contractvormen en zullen concrete producten worden benoemd per doelgroep.


3

Toepassingskansen

Hieronder worden, aan de hand van in hoofdstuk 2 beschreven principes van risicodragend bouwprojectmanagement en varianten daarop, de kansen beschreven voor bouwprojectmanagementbureaus om bij verschillende doelgroepen risicodragend bouwprojectmanagement aan te bieden. De kansen en nadere ideevorming hieromtrent zijn met name ontleent aan in de praktijk gesignaleerde vraagstelling van cliëntenlopdrachtgevers in de dagelijkse praktijk van DVP Bouwprojectmanagers en Vastgoedadviseurs. Naar aanleiding van deze praktijkervaring en daaropvolgende adviesprodukt-vorming is aan de hand van interviews de verwachting en visie getoetst door middel van representatieve interviews met de doelgroepen. Er is onderscheid gemaakt tussen de volgende doelgroepen: eigenarenlgebruikers ontwikkelaars - beleggers

-

Een belangrijk uitgangspunt vormt de haalbaarheid ofwel realiteit van de kansen. Hiermee wordt bedoeld dat het geen zin heeft kansen te benoemen die in praktijk tot onaanvaardbare risico's leiden. Twee belangrijke aspecten daarbij zijn: - handelen in strijd met de wet; bijvoorbeeld toepassen van contractconstructies welke algemene (Europese) aanbestedingregels trachten te omzeilen welke vervolgens leiden tot zeer hoge schadeclaims - aanvaarden van afzetrisico; het afzetrisico is door de meeste bouwprojectmanagementbureaus niet of slechts tegen zeer hoge kosten af te dekken. We zijn dus de facto op zoek naar mogelijkheden om risico over te nemen daar waar het zogenaamde afzetrisico reeds is afgedekt door derden i.c. een (eigenaar) gebruiker, een ontwikkelaar of een belegger.

Het meest klassieke bouwproces vindt plaats in opdracht van de eigenaarlgebruiker. Waar vroeger de architect werd gezien als vertrouwenspersoon van de opdrachtgever, behartigt nu vaak de adviseur de belangen van de opdrachtgever tijdens het bouwproces. dat begint meestal met een haalbaarheidsonderzoek waarna een Programma van Eisen wordt opgesteld en een budgetraming of investeringskostenraming. Wordt op basis van deze documenten besloten om het ontwerpproces te starten dan hangt vanaf dat moment de opdrachtgever een aantal risi-


co's boven het hoofd. In veel gevallen kennen we professionele eigenaren gebruikers die door de omvang van hun organisatie regelmatig de rol van oprachtgever vervullen en derhalve ook over voldoende (controlerende) deskundigheid beschikken. Doordat het bouwproces meestal niet behoort tot de core-business van de opdrachtgever is ook de kennis om zaken (bijvoorbeeld fasedocumenten) te beoordelen vaak niet aanwezig (dat is overigens anders bij grote ondernemingen met een eigen technische of CRE-afdeling). Doorgaans zijn deze incidentele en niet-professionele opdrachtgevers dan ook nogal huiverig terzake het bouwproces waar zij noodgedwongen doorheen moeten. Ondanks de geruime tijd die nadien is verstreken , wordt het "Stopera-effect" nog steeds aangehaald om de dreiging van een uit de hand gelopen bouwproces en budgetoverschrijdingen te illustreren. Bij zowel de deskundige opdrachtgever als ook de incidentele opdrachtgever bieden mijn inziens zowel Total Consulting als ook General Contracting uitkomst. Voordeel is dat bij Total Consulting in ieder geval de ontwerpende partijen onder één noemer zijn gebracht. Het bouwprojectmanagementbureau vormt daarbij het centrale aanspreekpunt en neemt de integrale ontwerpverantwoordelijkheid op zich. Ook eventuele ontwerp en afstemmingsfouten die tijdens de uitvoering aan het licht komen worden door het bouwprojectmanagementbureau afgedekt. Wordt er niet onder de Total Consulting-formule gewerkt dan resteert als belangrijk nadeel, zo blijkt uit de dagelijkse praktijk, een eindeloos getouwtrek over de vraag door wie een bepaalde ontwerpfout is veroorzaakt. Partijen zijn weliswaar afzonderlijk verantwoordelijk voor hun eigen werk, maar omdat er in de bouw steeds verschillende disciplines doorwerken en voortborduren op elkaars werk is het dikwijls moeilijk te achterhalen waar de eerste fout is gemaakt. Indien de opdrachtgever vervolgens zelf de contracten met de uitvoerende partijen sluit resteert voor het bouwprojectmanageinentbureau daarna een adviserende rol. Indien er wordt gekozen voor de General Contracting-formule sluit het bouwprojectinanagementbureau de contracten met de uitvoerende partijen en is ook het bouwprojectmanagementbureau verantwoordelijk en aansprakelijk voor de verrichtingen van de ingeschakelde derden. Op deze wijze worden door liet bouwprojectinanagementbureau de volgende risico's afgedekt: - ontwerpfouten - risico's in de procedurele sfeer (vergunningen, bodemgesteldheid,

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagrment op basis van Total Consulting en General Contracting

bestemmingsplanprocedures, welstandsadvies, brandweereisen) - aanbestedingsrisico's - uitvoeringsrisico's - nazorg en garanties Het bouwprojectmanagementbureau zal uiteraard haar verantwoordelijkheid zoveel mogelijk trachten te verleggen naar deze derden. Samenvattend kan worden gesteld dat er op deze wijze meer zekerheid wordt verkregen door de opdrachtgever, de organisatie van de opdrachtgever minder wordt belast en er feitelijk sprake is van een integrale producten prijsgarantie. Bovendien: - heeft de opdrachtgever in juridische zin slechts een aanspreekpunt en contractpartner; - is het bouwprojectmanagementbureau volledig verantwoordelijk voor de onderlinge coördinatie tussen architect, constructeur, installatieadviseur en overige adviseurs, alsmede voor de door deze partijen geproduceerde stukken; Een nadeel van deze formule is volgens geïnterviewden dat er a priori een grote mate van vertrouwen moet zijn tussen de opdrachtgever en de contractor, bijvoorbeeld doordat eerdere projecten gezamenlijk naar tevredenheid (traditioneel of niet) zijn volbracht. Maar zelf als dit vertrouwen er wel is zal de kans groot zijn dat de opdrachtgever de contractor niet meer zoals bij Management Contracting ziet als zijn vertegenwoordiger (onafhankelijk en opererend in het belang van de opdrachtgever), maar veeleer als zijn contractpartner met wie hijlzij een zakelijke overeenkomst heeft. ieder met zijn of haar eigen belangen. Gevolg zou zijn, zo blijkt uit interviews, dat de opdrachtgever opnieuw een (onafhankelijk) bouwprojectmanagementbureau wenst in te schakelen om de Contractor te controleren onder het motto, "vertrouwen is goed, controle is beter". Mijn inziens zijn er situaties te creëren waarin gevreesde tegenstrijdige belangen worden voorkomen. Dit kan bijvoorbeeld door prestatie-afhankelijke beloningstriggers in te bouwen, waardoor er door de contractor alleen win-win situaties zullen worden nagestreefd. Hierdoor komen eventueel behaalde voordelen van de contractor (gedeeltelijk) ook ten goede aan de opdrachtgever. Hoewel op basis van de gehouden interviews mijn inziens voldoende vaststaat dat er bij de genoemde doelgroep van de eigenaadgebruiker behoefte bestaat aan uitbesteden van "niet-corebusiness" wordt momenteel nog maar sporadisch gewerkt met de genoemde formules. Niet geheel duidelijk is waar dat aan licht. Meest gehoorde argumenten zijn: - onbekendheid met het proces


- onduidelijkheid over de onafhankelijkheid van de Contractor ontbreken van standaard contractvoorwaarden zoals die bijvoorbeeld wel bestaan voor de relatie tussen opdrachtgever en architect, tussen opdrachtgever en raadgevend ingenieursbureau en tussen opdrachtgever en aannemer, respectievelijk de SR, de RVOI en de UAV. De verwachting is dat met name partijen die een grote mate van zekerheid wensen, bi.jvoorbeeld ten aanzien van de eindpri-is in relatie tot budgetten, geïnteresseerd zullen zijn in Total en General Contracting. Te denken valt daarbij aan overheidsinstanties en opdrachtgevers waar de huisvesting lager is opgehangen in de organisatie (bijvoorbeeld een CRE-afdeling). In beide gevallen geldt dat er op een hoog niveau wordt beslist over de huisvestingsbudgetten en de uitvoering op lager niveau plaatsvindt. Budgetoverschrijding is zeker i11 deze situaties het meest gevreesde risico dat graag bij derden wordt neergelegd. Samenvattend:

-

voor wie

product voordelen

I

I

eigenaren gebruikers: - ervaren opdrachtgevers - incidentele opdrachtgevers waaronder: - overheid - CREM-afdelingen Total Consulting en General Contracting risicobeperking door: - ontwerp en uitvoering in een hand te houden I - uitbesteden van uitvoeringsrisico's, aanbestedingrisico en procedurele risico's - vaak onduidelijke demarcatie onafhankelijkheid - er dient derhalve een grote basis van vertrouwen te zijn a priori I - bij gebrek aan vertrouwen inschakeling extra adviserende partij oin de Contractor te controleren - onbekendheid met het proces - onduidelijkheid ten aanzien van de onafhankelijkheid van de Contractor - ontbreken van standaard contractvoorwaarden

I

nadelen

I

I

I (nog) huivering ten gevolge van

I

I

I

I


Concluderend kan worden gesteld dat er bij de eigenarenlgebruikers, zowel bij de deskundige opdrachtgevers als ook de incidentele opdrachtgevers, onder voorwaarden (zie schema) goede mogelijkheden liggen voor bouwprojectmanagementbureaus om risicodragend bouwprojectmanagement aan te bieden. Er liggen met name kansen bij de overheid en de CREM-afdelingen.

3.2

Ontwikkelaar De gedachtegang is dat de core-business van een ontwikkelaar zich manifesteert in het begintraject i.c. de initiatieffase. Toch wordt door veel ontwikkelaars veel tijd en energie geïnvesteerd in de verdere begeleiding tot en met de uitvoering. Door projecten vroegtijdig over te dragen aan een bouwprojectmanagementbureau zal de ontwikkelaar zich weer eerder kunnen richten op nieuwe ontwikkelingen in plaats van het zeer arbeidsintensieve bouwproces te leiden. Ontwikkelaars (zowel ontwikkelende bouwers als onafhankelijke ontwikkelaars) geven echter aan dat het uitbesteden van totale projecten aan een bouwprojectmanagementbureau bij voorkeur niet plaatsvindt. Belangrijkste redenen hiervoor zijn: - de rationele en emotionele voorkeur van ontwikkelaars om zelf de totale controle en supervisie over een project of gebiedsontwikkeling te behouden, waarbij de emotionele drijfveer voortvloeit uit een innerlijke ondernemingsdrang alsmede zelfbeschikking - een commerciëlere attitude van de eigen mensen ten opzichte van "ingehuurde krachten" (vooral adviseurs hebben hier de naam te weinig betrokken te zijn bij het (financiële) resultaat) om ook in het laatste traject "alles eruit te halen". Inschakeling van bouwprojectmanageinentbureaus vindt doorgaans wel plaats in de uitvoeringsfase omdat de kennis enlof capaciteit niet aanwezig is op het betreffende moment. Als zodanig beschouwt het gros van de ontwikkelaars de bouwprojectmanagementbureaus als een soort uitzendbureau van directievoerders en opzichters. En ook dan nog wordt er nadrukkelijk gezocht naar mensen met een ondernemersdrive, die in projecten kwaliteit en betrokkenheid hebben aangetoond. Partijen geven aan eerder bereid te zijn tot uitbesteding van (gehele) projecten wanneer het gaat om "verplichte planonderdelen" waarbij het afzetrisico vaak niet aan de orde is (bijvoorbeeld bij een schouwburg, parkeergarage, museum e.d.). In dit geval is er in feite sprake van ontwikkelingsmanageinent waarbij de Contractor vanaf de planvorming- of ontwerpfase voor de ontwikkelaar het gehele bouwproces verder bege-

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consuliing en Genera1 Contractlng

leid, terwijl de ontwikkelaar zich kan concentreren op de overige projecten binnen de gebiedsontwikkeling, waar doorgaans het ontwikkelingsrisico en daarmee het te behalen rendement hoger is. Samenvattend: voor wie

product voordelen

nadelen

projectontwikkelaars: waaronder: - onafhankelijke ontwikkelaars - ontwikkelende bouwers ontwikkelingsmanagement - richten op de core-business in de initiatieffase - uitbesteden van uitvoeringsrisico's, aanbestedingrisico en procedurele risico's - emotionele overwegingen van de ondernemer - gebrek aan commerciële attitude bij bouwprojectmanagementbureaus

Concluderend geldt voor de ontwikkelaars, dat er slechts op kleine schaal wordt gewerkt met risicodragend bouwprojectmanagement. Bovendien zijn er naast rationele ook emotionele argumenten die ertoe leiden dat uitbesteden van risico's geen hoge prioriteit heeft. Indien de werkvoorraad hiertoe aanleiding geeft is men eerder geneigd werkzaamheden buiten de deur te brengen bij doorgaans minder commercieel geëquipeerde bouwprojectmanagementbureaus.

3.3

Belegger Als we nagaan waar voor een belegger de toepassingsmogelijkheden liggen van risicodragend bouwprojectmanagement dan zijn er verschillende interessante mogelijkheden (business-opportunities) te onderscheiden. Dat is op zich niet verwonderlijk omdat gemiddeld genomen een belegger risico-avers is en dus graag risico's uitbesteedt aan derden. De belangrijkste mogelijkheden doen zich mijn inziens voor in de vorm van: - portefeuille-analyse (advies) - revitalisering van onroerend goed (bouwprojectmanagement) - nieuwbouw ontwikkelingsactiviteiten (ontwikkelingsmanagement) waaronder het bijbouwen op bestaande locaties, bijvoorbeeld bij

Kansen voor risicodragend bouwprojrctmanagement op basis van Total Consulting en General Contracting

panden met een relatief kleine footprint op een groot kavel terwijl het bestemmingsplan een groter aantal BVO's toestaat. Alvorens in te gaan op bovengenoemde opportunities maken we allereerst een onderscheid tussen de beleggers in direct onroerend goed en beleggers in indirect onroerend goed. Bij het zoeken naar mogelijkheden van risicodragend bouwprojectmanagement gaat het vooral om transformatieprocessen van onroerend goed zelf i.c. "de stenen" (het managen van bouwen ontwikkelingsprocessen is immers de corebusiness van bouwprojectmanagementbureaus). Transformatieprocessen van onroerend goed kunnen in beginsel alleen worden geïnitieerd en uitgevoerd door diegenen die zeggenschap hebben over het onroerend goed. Dit betekent dat de partij die het eigendom heeft over het onroerend goed het meest interessante aanspreekpunt vormt i.c. de directe beleggers. Hieronder worden de eerder genoemde opportunities toegelicht.

Belangrijk voor beleggers zijn de cash-flows die kunnen worden gegenereerd door de verschillende objecten. Veel beleggers zitten met onroerend goed dat al behoorlijk op leeftijd is en daardoor niet meer voldoet aan de eisen van deze tijd. Gevolg onzekere, maar vooral teruglopende cashflows in de toekomst. In de jaren negentig zagen we bijvoorbeeld ook veel beleggers aankopen doen omdat de bestaand panden niet meer voldeden aan de markteisen. Men was eerder geneigd het bestaande onroerend goed te verkopen en een up-to-date gebouw te kopen dan te kijken naar de mogelijkheden van bijvoorbeeld revitalisering. Voor de beoordeling van bestaand onroerend goed is, om een goede vertaalslag te kunnen maken naar een "ge-update" pand, tenminste financiële-, commerciële-, markt- maar zeker ook technisclie kennis noodzakelijk (wat wil de markt en welke transformatiepotentie heeft het pand?). Op basis van dossier- en objectstudie, ondersteund door bijvoorbeeld een ROZIIPD Comparative Report, kan per object een SWOT-analyse worden opgesteld en kan er een analyse worden opgesteld van de gebouwpotentie, bijvoorbeeld in de vorm van een feasebility-study (technisch en financieel). Adviezen kunnen onder andere betrekking hebben op de verbetering van de verhouding B V 0 en VVO, routing, de conditie van de installaties, staat en uitstraling van bouwkundige afwerkingen, uitbreidingsmogelijkheden op basis van het bestemmingsplan en de constructieve mogelijkheden. Ook onderzoek naar de inarktconformiteit van de gebouwkwaliteit in relatie tot de


plaatselijk haalbare huurprijsniveaus kan leiden tot interessantere cashflows voor een belegger. Zonder te willen generaliseren is doorgaans bij beleggers voor bovenstaande analyse wel voldoende commerciële en financiële kennis aanwezig. De technische kennis ontbreekt vaak. Synergie in dezen tussen de belegger en het bouwprojectmanagementbureau lijkt voor de hand te liggen. In deze formule kan door het bouwprojectmanagementbureau in aanvang worden gewerkt op basis van "no cure no pay" tijdens de analysefase. Indieii daadwerkelijk op basis van een uit gebracht advies wordt overgegaan tot aanpak van het onroerend goed bijvoorbeeld renovatie enlof revitalisatie kan naast een basisfee voor de te verrichten bouwprojectmanagementtaken tevens een prestatie-afhankelijke honorering worden afgesproken gekoppeld aan de rendementsverwachtingen en de na renovatie gerealiseerde nieuwe huurprijsniveaus. Het betreft hier dus vooral een aangepaste beloningstructuur gekoppeld aan verbeterde prestaties van het onroerend goed. Binnen het bestek van dit rapport wordt niet nader ingegaan op de meting van deze prestaties. Evident is dat hierover vooraf afspraken dienen te worden gemaakt evenals voor de nulmeting van de prestaties in de bestaande situatie. 3.3.2

Revitaliseringsprojecten Opvallend is dat in de praktijk beleggers er als vanzelfsprekend voor kiezen om renovatie, revitalisering en herstructureringsprojecten eerst over te dragen aan een ontwikkelaar en vervolgens weer duur "terug te kopen". Voor de keuze van een partij blijkt het relevant of er daadwerkelijk sprake is van afzetrisico c.q. leegstandsrisico. Dit blijkt doorgaans weldegelijk het geval omdat revitalisatie veelal en bij voorkeur plaatsvindt in combinatie met een aanzienlijke uitbreiding van het verhuurbare vloeroppervlak. Beleggers zien op het gebied van ondernemen en risicoparticipatie de ontwikkelaar eigenlijk als enige optie orndat er in de markt tot op heden weinig andere partijen zich als zodanig profileren. Bovendien is bijvoorbeeld bij retail-projecten, de commerciële kennis op het gebied van formules, branchering e.d. onmisbaar. Beleggers vinden dat ze met een ontwikkelaar alle benodigde kennis en risicobereidheid in huis halen om projecten te laten slagen. Met deze partijen kunnen bijvoorbeeld ook "winstkickers" worden afgesproken en heerst er bij ontwikkelaars een ondernemers-drive die bij andere partijen doorgaails weinig is terug te vinden. Het leegstandsrisico wordt meestal voor een groot deel bij de ontwikkelaar geparkeerd tegen een behoorlijke vergoeding. Echter desgevraagd blijken beleggers in praktijk helemaal niet altijd overtuigd van het feit dat er sprake zou

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Genera! Contracting

zijn van leegstandsrisico. Het is bij de huidige marktomstandigheden dan ook de vraag of het argument leegstandsrisico nog wel zo sterk bepalend zou moeten zijn in de snelle keuze van beleggers voor de ontwikkelaars. Daar waar geen sprake is van daadwerkelijk leegstandsrisico (bijvoorbeeld bij gelijkblijvende B V 0 zoals vaak bij kantoren) zijn mijn inziens mogelijkheden aanwezig om een renovatievraagstuk neer te leggen bij een bouwprojectmanagementbureau met bewezen kennis en kunde. Ontwikkelingswinsten welke normaliter wegvloeien naar de ontwikkelaar voor rekening van de belegger kunnen zo beperkt blijven tot acceptabele percentages welke bij gedeeld restrisico, zoals aanbestedings- en uitvoeringsrisico kunnen worden geaccepteerd door de bouwprojectmanagementbureau's.

3.3.3

Ontwikkelingsmanagement Indien de belegger reeds positie heeft in een commercieel aantrekkelijk gebied (bijvoorbeeld door bezit van oude panden of de grond) kan de belegger ervoor kiezen om zelf initiatief te nemen. Uiteraard zijn de meeste beleggers niet geëquipeerd voor het ontwikkelen van bouwprojecten laat staan complete bouwprogramma's. Ook hier, afhankelijk van het eventuele toelaatbare leegstandsrisico, kan de belegger ervoor kiezen om onafhankelijk van een ontwikkelaar, en samen met een ervaren bouwprojectmanagementbureau het ontwikkelingstraject te doorlopen. Er kan op basis van een vooraf overeen te komen verdeelsleutel en risicoparticipatie tussen belegger en bouwprojectmanagementbureau door de belegger worden geprofiteerd van lagere ontwikkelingsfee's. Een gevaar voor het bouwprojectmanagementbureau bestaat hierin dat de ontwikkelaars de bouwprojectmanagementbureaus als concurrent zouden kunnen gaan zien, terwijl mede op basis van bovenstaande juist ook de ontwikkelaar kan worden gezien als een belangrijke opdrachtgever voor bijvoorbeeld ontwikkelingsmanagement. Hierboven zijn de verschillende vormen van risicodragend bouwprojectmanageinent toegelicht alsmede de opportunities voor de verscliillende doelgroepen van risicodragende adviesproducten, zoals deze in de praktijk van DVP worden onderscheiden. Beleggers zijn dikwijls niet bekend met de mogelijkheden die bovengenoemde producten bieden. Dit is op zich niet verwonderlijk want er zijn nog maar weinig partijen die zich als zodanig (kunnen) profileren. Op basis van een goed product dat op een integere en professionele wijze in de markt wordt gezet kan een eigen markt worden gecreëerd. Hier ligt dus een belangrijke taak op het marketingterrein voor de ervaren bouwprojectmanagementbureaus die, overtuigd van eigen kunnen, de risicodragende werkwijze aan

Kansen voor risicodragend bouwproJectmanagement op basis van Total Consulting en General Contracting

durven te bieden. Samenvattend: voor wie producten

beleggers, met name beleggers in direct onroerend goed - portefeuille-analyse - revitaliseringsprojecten - ontwikkelingsmanagement - (gedeeltelijk) outsourcen van risico - verhogen cashflowslrendement op onroerend goed - meedelen in ontwikkelingsfee - er dient een grote basis van vertrouwen te zijn a priori - onbekendheid en dus onervareiiI heid met het proces en gerenommeerde partijen die deze activiteiten aanbieden in de markt -

voordelen

nadelen huivering ten gevolge van

I

-

I

Concluderend kan ten aanzien van beleggers worden gesteld dat er, zo blijkt uit praktijkervaring en interviews (nog) weinig aandacht is van de zijde van de beleggers voor risicodragende formules. Dit komt voornamelijk voort uit de onbekendheid met de mogelijkheden en de partijen die dit verantwoord aan kunnen bieden. Voor bouwprojectmanagementbureaus liggen mijn inziens grote kansen bij grote en kleine beleggers in direct onroerend goed, omdat er met name hier behoefte kan worden gecreëerd (na bewezen diensten).

I /


4

Conclusies

Als antwoord op de centrale onderzoeksvraag kan worden vastgesteld dat door gebruikmaking van vormen van risicodragend bouwprojectmanagement door bouwprojectmanagementbureaus kan worden ingespeeld op de behoefte bij opdrachtgevers om werkzaamheden, die niet tot de core-business behoren, uit te besteden en tevens voor deze werkzaamheden garanties af te geven c.q. het risico van de opdrachtgever over te nemen. Er is bij diverse typen opdrachtgevers in verschillende mate behoefte aan risicodragend bouwprojectmanagement. We onderscheiden in dit rapport de volgende producten per type opdrachtgever:

Type opdrachtgever

Product

Eigenaadgebruiker

- Total Consulting - General Contracting - Ontwikkelingsmanagement - Portefeuille-analyse - Revitaliseringsprojecten op basis van Total Consulting en General Contracting - Ontwikkelingsmanagement

Projectontwikkelaar Belegger

Bij ontwikkelaars bestaat vooralsnog het minst behoefte aan het inschakelen bouwprojectmanagementbureaus die participeren in risico. Bij eigenaren gebruikers liggen goede kansen. Voorwaarden zijn vertrouwen, duidelijke afspraken ten aanzien van onafhankelijkheid, reductie van onzekerheid ten aanzien van het proces en de beschikbaarheid van degelijke Algemene Voorwaarden. Bij beleggers in direct onroerend goed zijn de beste mogelijkheden voor bouwprojectmanagementbureaus aanwezig om bovengenoemde risicodragende formules en producten toe te passen. Onbekendheid met de producten en aanbiedende partijen heeft geleid tot geringe toepassing tot op heden. Het lijkt raadzaam dat partijen elkaar op korte terinijli weten te vinden in deze win-win-situatie. Bovengenoemde producten worden (nog) weinig door partijen aangeboden, omdat diverse ,hoewel kundige, bouwprojectmanagementbureaus principieel niet achter de formules staan in het licht van de ROA-regels, die ter bescherming van de onafhankelijkheid van de adviseur, resultaats-

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Gcneral Contracting

verbintenissen en prestatie-afhankelijke beloning niet toestaan. Mijn inziens zijn de ROA-regels hieromtrent aan herijking toe. Toepassing van risicodragende formules zijn namelijk onder voorwaarden zoals voldoende wederzijds vertrouwen en bekendheid met product en proces, levensvatbaar, omdat er weldegelijk kan worden gewerkt in een win-win-situatie voor opdrachtgever en contractor. Er dient nog nadere aandacht en studie uit gaan naar de voorwaarden waaronder diverse risicodragende contractvormen dienen te worden aangeboden en uitgevoerd. De toekomstige ervaringen met de UAV-GC2000 kunnen hierbij mogelijk behulpzaam zijn.

Kansen voor r~sicodragendbouwprojectmanagement op basis van Total Consulting en Grneral Contracting

5

5.1

Geraadpleegde literatuur, publicaties, artikelen en interviews

Literatuur, publicaties en artikelen

Het managen van unieke opgaven. Samen werken aan projecten en programma's. Gert Wijnen en Rudy Kor, 1996. De manager als bouwheer. De rol van de bestuurder bij de realisatie van nieuwe huisvesting. P.P. Kohnstamm en L.J. Regterschot, 1994. Handbook of Projectmanagement. Gower 2nd edition, 1996 by Dennis Lock Regeling van de Verhouding tussen Opdrachtgever en Adviserend Ingenieursbureau (RVOI) 1998 KIVI, 1997 Projectmanagementbureaus kijken naar hun toekomst. SBR-publicatie 64.419.B.97, 1997. Uit de reeks Strategisch samenwerken in liet bouwproces. The eleventh commandment. Tranforming to "Own" Custoiners. Sandra Vandermerwe, 1997. Projecten leiden. Methoden en technieken voor projectmatig werken. G.P. Groote. P Slikker, C.J. Hugenholtz-Sasse. Welk bouworganisatiemodel bij Europees aanbesteden. SBR-publicatie 64.397.H.97, oktober 1997 Risicoanalyse van vastgoed. Het (proces van) inventariseren en wegen van vastgoedrisico's, SBVpublicatie, 1997 reeks 10, mr. T.M. Berkhout MRE Contractvorming in de bouw, juridisch praktijkboek 1996-1997. Mr. H.A. Schenke. ir. W.D. Susanna. mr. drs. ing. J.G.T.J. Huybregts Genera1 C'ontracting Plus. Bouwen zonder risico. Artikel B.0.S.S.-magazine, april 1997, dhr. B.J.M. van Dinther

Kansen voor risicodragend bouwproJectmanagemen1 op basis van Total Consulting en General Contracting

Management van projectmanagement. Het managen van multiprojecten en programma's. B. Gayá Walters, Berenschot Osborne, 1999 Architekt en projectmanager. Artikel B.0.S.S.-magazine, januari 1998, ir. D. Spekkink Synergie of samenwerking in het bouwproces. Aandacht voor een veranderend rollenspel. Artikel B.0.S.S.-magazine, januari 1998, ing J.G.P. Neggers De teugels in handen van de opdrachtgever. Of toch een bouwmanager? Artikel B.0.S.S.-magazine, januari 1998. prof. ir. E.K. de Boer. Projectmanagement in perspectiej Artikel B.0.S.S.-magazine, januari 1998, prof. ir. H. de Jonge. Het managen van grote civieltechnische projecten. Artikel B.0.S.S.-magazine, januari 1998, prof. dr. ir. R.A.F. Smook. Van inspannings- naar resultaatsverplichting. Artikel Vastgoed, oktober 1996, ir. F.J.C.M. van Dun en prof. ir. H. de Jonge. Onze kernactiviteit is het analyseren van vastgoedrisico's. Artikel Vastgoed, oktober 1999 L.H. Pijper Van delen ben ik nooit armer geworden. Artikel Vastgoed, november 1999 Ch. Zacharias Het risico van projectontwikkelen wordt steeds beter gemanaged. Artikel Vastgoed, juni 1999, I.L.A. van Bohemen. Werken aan projecten. Een handreiking. R. Kor, 1992 Handbook of Projectbased Management. Turner, 1997.

Konie11 voor r~sicodragend bouwprojectmonagernrnt op basis van Total Consulting en Generol Contracting

Interviews

5.2

J. Melchers G. Haagen S. Grootjes M . van Middelkoop W. de Ronde J. Vogt

MAB B V MAB B V AHOLD Vastgoed William Properties HEVO Bouwmanagement RoProperty

Vragenlijst interview belegger:

-

-

-

-

Introductie Hoe selecteert u panden (kenmerken) ? In welk stadium worden panden aangekocht? Hoe gaat u om met bestaand onroerend goed in de portefeuille? Worden de bestaande panden beoordeeld, hoe? Schakelt u bij de beoordeling van bestaand onroerend goed (technsiche) adviseurs in om de potentie van het pand te bekijken (wie, waarom?). Hoe beoordeelt u de adviseurs? Bent u bereid op basis van "no cure no pay" de portefeuille en (slecht renderende) panden te laten beoordelen door een bouwprojectmanagementbureau1DVP. In welke mate is er bij renovatie/verbouwing/herontwikkelingdaadwerkelijk sprake van afzetrisico? Waar hangt dit van af? Is er behoefte om risico te parkeren bij derden? Zo ja welk risico en bij wie (waarom ontwikkelaars?)Of: welke risico's wilde bel;egger kwijt aan een bouwprojectmanagementbureau ? Heeft RP enig idee van de winsten die ontwikkelaars boeken? Is er daarbij onderscheid tussen de verschillende typen o.g. Op welke wijze is rendementoptimalisatie mogelijkheden zonder afzetrisico? Wat is de toekomstverwachting omtrent ontwikkelen in eigen beheer als belegger? Idem voor direct en indirect beleggen in onroerend goed.

Vragenlijst interview ontwikkelaar en eigenaar/gebruiker: - Introductie - Voor welke werkzaamheden selecteert u externe bouwprojectmanagers? - Hoe selecteert u externe bouwprojectmanagers? - Welke eisen worden gesteld aan de bouwprojectmanagers? - Onder welke voorwaarden worden afgesloten?

-

Meet u de prestaties van de adviseurs, en zo ja hoe?

- Heeft het zin afspraken te maken overlbent u te vinden voor:

..

vaste prijsafspraken

Kansen voor risicodragend bouwprojectmanogemenr op basis van Total Consulting en General Contracting

,.

risicoparticipatie?

- Zo ja vanaf welke fase (concreet plan) en welke invloed heeft dit mogelijkerwijs op het projectresultaat?

- Heeft u ervaring met Management Contracting/Total Consulting, wat was uw ervaring?

SBV-Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde, scriptie ( )

Recommend Documents