EGÉSZSÉGÜGYI KONTROLLING KONTROLLING RENDSZER BEVEZETÉSE
Kovács Katalin Zsuzsanna LF88BH
BME-GTK KG-KIEG LEV. - Kontrolling szakirány
Budapest, 2007. május 18.
A profitorientált szféra mellett a kontrolling egyre nagyobb szerepet játszik az egészségügyi intézményekben is. Ez egy gazdálkodást támogató vezetői funkció, mellyel az intézmény vezetését segíti a költségek felmerülési helyeinek és összefüggéseinek átlátásában. A jól működő kontrolling rendszer bevezetéséhez az egészségügyi szakmai és gazdasági szakembereinek összehangolt működése szükséges. A kontrolling rendszer gyakorlatban megvalósuló elemeit befolyásolják: Intézmény közvetlen környezete Gazdasági helyzete Szervezeti adottságai Vezetők személyes jellemzői Az Európai Unióban követelmény az egészségügyi intézmények menedzser szemléletű irányítása és költséghatékony gazdálkodása. Ennek feltételei, elemei: • nélkülözhetetlen eleme az informatikával támogatott valódi kontrolling. • gazdasági szemléletű vezetés • a vezetés szoros együttműködése az orvos-szakmával a kontrolling rendszer kialakításában, mivel a betegellátás és gazdálkodási eredményességnek egyszerre kell megvalósulnia • klasszikus kontrolling átültetése az egészségügyre Az intézmény gazdálkodásának tisztánlátását kell elősegíteni. A kontrolling önmagában nem old meg semmit, de segítségével meg lehet találni a hiba forrásait, és még időben meg lehet tenni a megelőző intézkedéseket a megfelelő döntések meghozatalával. A kontrolling tehát lényegében „csak” az értékteremtő folyamat (betegellátás) során létrejövő termék (gyógyult beteg) költségösszetevőit, bevételeit, és ezek tervtől való eltéréseit képes a vezetőség számára megvilágítani. A kontrollingnak így alapvetően döntéselőkészítő szerepe van, és a költséghatékonyság mérésére, elemzésére helyezi a hangsúlyt. A bevezetéshez szükséges tényezők: • vezetői akarat, elszántság • hiteles tény adatok • érdekeltségi rendszer • gazdasági és orvosszakmai vezetők szabad utat biztosítanak az átláthatóságnak A jelen finanszírozási rendszer zárt kasszával működik. A bajok okát mégis nem mindig a finanszírozási rendszer ellentmondásaiban kell keresni. Sok egészségügyi intézmény nem ismeri a költség felmerülésének összefüggéseit, és az elszámolási rend nem alkalmas a kontrolling szemléletű elemzésekre. 1
Kérdések, amelyekre a vezetőknek tudniuk kell a korrekt választ: • WHO pontra eső tényleges költség • Teljesítmények kapacitásszükséglete • Energiahordozók drágulásának konkrét hatása a kezelt betegség költségeire • Több betegséggel kezelt páciensek költségei milyen arányban vannak a finanszírozott bevétellel • Gyógyítás során milyen szakmai protokoll eltérések merülnek fel, és ezek milyen költségeltérést okoznak • Mennyibe kerül a biztosított beteg ellátása • Tényleges osztályos költségek, beleértve a saját osztály költségeket és a költséghelyek átterhelt költségeit • A különböző osztályon ellátott betegek fedezete Ezekre a kérdésekre egyértelmű válasz adható a korrekt egészségügyi kontrolling rendszer segítségével. Tehát nem szükségszerűen ugyanazokból a tartalmi elemekből állnak az egészségügyi szervezetek kontrolling rendszerei, azonban vannak olyan elemei, amelyek szükségszerűen annak részét képezik, mindenképpen hozzá tartoznak a rendszerhez, és a rendszer kiépítéséhez, majd hatékony működtetéséhez elengedhetetlenek.
2
A KONTROLLING RENDSZER BEVEZETÉSÉNEK 5 LÉPÉSE I.
ELŐKÉSZÍTÉS (MŰKÖDÉSFELMÉRÉS, RACIONALIZÁLÁS)
II.
KÖLTSÉG ÉS KÖLTSÉGHELYI TERVEZÉS
III.
PROTOKOLLOK, FAJLAGOS ÖNKÖLTSÉG KALKULÁCIÓ
IV. V.
INFORMATIKAI TÁMOGATÁS, VIR KONTROLLING SZAKMAI SZABÁLYZAT
3
I. ELŐKÉSZÍTÉS (MŰKÖDÉSFELMÉRÉS, RACIONALIZÁLÁS) A betegellátás, mint főfolyamat, és egyéb gazdálkodási (kisegítő folyamatok) felmérése • Szerződések felülvizsgálata • Utalványozási rendszer • Gyógyszer és más keretek kezelése Felmérés célja: • • • •
Felismerhetők a működés kisebb-nagyobb hibái Körülrajzolható az intézmény folyamat és költségstruktúrája A kontrollingot támogató szoftverek felmérése Informatikai adatforrások
Az átvilágítást célszerű külső szakemberre bízni, mivel jobb eredményt lehet elérni. Egyfajta kényszert is jelent a munka megfelelő ütemű elvégzéséhez. A szolgáltató maga is felmérheti a szervezet jellemzőit a SWOT analízis segítségével. SWOT ANALÍZIS Helyzetértékelésben, problémamegoldásban használatos technika. Segít abban, hogy a szolgáltató megvizsgálja a működésében érdekeltek, érintettek véleményét, értékelje jelenlegi helyzetét, és megállapítsa kitörési pontjait. Egy kitörési pont, új lehetőség lehet a kontrolling is. Erősségek: Ezek azok a jellemzők amelyekre építeni lehet a jövőben. Gyengeségek: Ezeket a jellemzőket gyakran fejlesztendő területeknek is nevezzük, kifejezve a változtatási törekvést, igényt. Lehetőségek: Ez lényegében a szolgáltató működési környezetének pontos, alapos, naprakész ismeretét jelenti. A lehetőségek kihasználása jelentősen befolyásol- hatja a szervezet eredményes működését. Veszélyek: A lehetőségekhez hasonlóan az egészségügyi szolgáltató szervezettől független tényezők tartoznak ide. Fontos a fejlesztendő terület és a lehetőségek összekapcsolása. A szolgáltatónak nincs közvetlen ráhatása, tehát sok tényező lehet egyben veszély is és lehetőség is egyben.
4
AZ EGÉSZSÉGÜGYI ÁGAZAT SWOT ANALÍZISE ERŐSSÉGEK • Az egészségügy általános színvonalához képest fejlett intézményrendszer a célok megvalósításához • A politikai változásokhoz képest kontinuitás van az egészségpolitika alapcéljaiban és eszközrendszerében • Nemzeti kockázatközösségen alapuló biztosítás, széles közfinanszírozású ellátási csomaggal, teljeskörű (mindenkire kiterjedő) hozzáférés mellett • EU színvonal közeli szakmai tudás, EU konformitáshoz közelített képzési és továbbképzési rend • Stabil járványügyi szervezettség és helyzet (teljeskörű átoltottság a szükséges védőoltásokban, EU konformitás felé haladó laboratóriumi ellenőrzés) • Népegészségügyi és tudományos siker • Nagy szakmai tudás és tapasztalat • 100. 000 lakosra 362 orvos jut (megközelíti az EU átlagát) GYENGESÉGEK • Az „egészség érték”- szemlélet hiánya jelentős körben tapasztalható, alacsony az egészségtudatos magatartás szintje • Alacsony szintű kémiai és biológiai biztonság • Az egészségügyi ellátórendszer mérete, szerkezete nem felel meg a demográfiai, morbiditási szükségleteknek, a megváltozott orvostechnológiai környezetnek és a növekvő lakossági igényeknek. • Az egészségügy működése és szerkezete nem megfelelő hatékonyságú • Túlzott és szabados a rendszer igénybevétele • Az ellátórendszer folyamatos finanszírozási gondokkal küzd, melynek oka mind a források szűkössége, mind a felhasználás nem megfelelő hatékonysága. • A szabályozó és finanszírozási rendszer nem ösztönöz megfelelően a költség-hatékony szinten történő végleges ellátást nyújtására • Nem egységes és nem számonkérhető az ellátás minősége, a minőségügyi rendszerek kiépítésében csak a kezdeti lépések történtek meg • Torz az egészségügy humánerőforrás-szerkezete (az EU átlaghoz képest magas orvos szám, egyenlőtlenség a szakmák közötti eloszlásban, alacsony ápolószám) gyakori pályaelhagyás az aránytalanul alacsony bérezés miatt, ami az ápolásban és egyes szakterületeken már valós hiányként jelentkezik
5
• A magánfinanszírozás egyenetlen terhelésű, és a paraszolvencia nem garantál értékarányosságot, számonkérhetőséget. Ezért rossz a magánfinanszírozás hatásfoka, csökken a szociális biztonság, romlik az esélyegyenlőség. • A finanszírozási rendszer hiányossága (a tőkeköltségeket a szoláltatás díja nem tartalmazza) nem teszi lehetővé a valós szolgáltatási versenyt, a racionális tőkegazdálkodást. • Nagy számú kórházi férőhely • A lakosság egészségügyi állapota rossz • A primer egészségügy alulfejlett • Az egészségügyi berendezések gyakran elavultak • A munkafeltételek az egészségügyben szegényesek • A kórházakban túl sok beteget kezelnek • Nincs kijárt út • Nincs bejáratott mód • Orvostársadalom nagyon konzervatív szemléletű LEHETŐSÉGEK • Szabályozási és akkreditáció nyújtotta lehetőségek kihasználása (progresszív betegellátásban a finanszírozási érdekeltség megteremtése, ellenőrzés fejlesztése, szabályozott piac, amortizáció beszámítása) • A fejlesztések tudatosságára és a területi kiegyenlítésre ható együttműködés az ágazati és a regionális szint között, a régiók egészségpolitikai szerepének erősödése • Multiszektorális népegészségügyi programok működtetése, a civil szféra egészségfejlesztő tevékenységének megerősödése • EU és egyéb nemzetközi források bevonása a tárgyi-intézményi eszközállomány korszerűsítésébe. Új Magyarország Fejlesztési Terv: 400 milliárd forint uniós támogatás egy korszerű, modern és betegbarát egészségügy felépítésének támogatására • A képzések, továbbképzések nyújtotta lehetőségek kihasználása • Áttekinthető és integrált adatállomány kialakítása és a kommunikáció fejlesztése • Az informatika átfogó fejlesztése nagyban javíthatja az ágazati irányítás munkáját, a szolgáltatók és a finanszírozás hatékonyságát, az ellátás minőségét. • Az előtakarékossági formák preferálásával a magánfinanszírozás átláthatóvá tétele, az egyenetlen és rossz hatásfokú terhelés kiküszöbölése. • Struktúra- átalakítási pályázatok meghirdetése • Az ágyszámokban tapasztalt regionális egyenlőtlenségek csökkentése; új finanszírozási szerződések kötése 6
• A gyógyszertámogatási rendszer újragondolása • A tulajdonosi szemléletű, átlátható, hosszú távú, kellően szinkronizált és kontrollált (regionális) fejlesztések és nagy beruházások támogatása • Régiós és intézményi együttműködés, stratégiai gondolkodás • Regionális kapacitás- és szolgáltatáspiac” – Proaktív részvétel a kapacitások újraelosztásában • Költség- és bevétel-optimalizálás • A különböző ellátási szintek közötti (akár formális) együttműködés és tervezési szintű kommunikáció • Az orvos-szakmai és gazdasági érdekek folyamatos szinkronizálása • Integrált informatikai és információs rendszerek alkalmazása • A korszerű döntés-előkészítés napi gyakorlattá tétele: üzleti tervező, kontrolling és vezetői információs rendszerek • Folyamatos optimalizálás: a folyamatszervezés és szabályozás hiányosságainak feltárása, kijavítása • Minőségirányítási rendszer működtetése, és a szabályzatok tényleges betartása VESZÉLYEK • A járóbeteg ellátás kapacitásrendezésének további késlekedése konzerválja az ellátórendszer hiányosságait és finanszírozási problémáit • Az ellátásban a területi különbségek növekedése veszélyezteti az esélyegyenlőséget, a hátrányos helyzetű térségekben élők életesélyeit, az egyenlő színvonalú ellátást • Az intézményi, tárgyi feltételek további romlása veszélyezteti az ellátást, és ez visszahat az egészségi állapotra • A magánfinanszírozás igazságtalansága rontja az esélyegyenlőséget, a források sem az egészségügyi rendszer, sem a betegek szempontjából nem megfelelően hasznosulnak. • A hiteles és naprakész adatszolgáltatás és az elemzések hiánya rontja a döntések megalapozottságát. • A fokozott migráció hatására a fertőző betegségek, drogfogyasztás növekedésének veszélye fennáll. • Új négyszintű ellátórendszer kialakítása (kiemelt és területi kórházak, járóbeteg-központok, háziorvosok) • Várólista rendszer kialakítása • Egészségügyi önrészfizetés bevezetése, • Biztosítási ellátáscsomagok meghatározása • Téma bonyolultsága és újszerűsége miatt az esetleges támogatók túl nagynak ítélik a kockázatot • Széttagolt érdekek, ellenérzés az integrált megközelítéssel szemben 7
SWOT ANALÍZIS AZ EGÉSZSÉGÜGYI KONTROLLINGBAN I.
KONTROLLING
ALKALMAZÁSÁNAK
VESZÉLYEI
AZ
EGÉSZSÉGÜGYI
INTÉZMÉNYEKBEN
1. Kontrolleri szerepzavarok: a) Sok hazai egészségügyi szervezetnél az eredménycentrikus megközelítés nem a döntéshozói gondolkodás része, ott a kontroller nem csak támogatják a döntéshozókat, hanem sok esetben ők maguk hozzák a döntéseket. Annál inkább jellemző ez, minél nehezebb gazdasági helyzetben van az intézmény, és egy nagyobb horderejű döntés jelentős hatással lehet az intézmény túlélési kilátásaira. A kontroller szerepe itt az lenne, hogy meggyőzzék a döntéshozókat a gazdasági szempontok fontosságáról és az általa szolgáltatott információ megbízhatóságáról, így a döntéshozók maguk döntenek úgy, hogy ne veszélyeztessék az intézmény fennmaradását, illetve elősegítsék az eredményes működést. b) A kontroller gyakran a meglévő rendszerekkel párhuzamosan kiépíti a saját információs bázisát. Ez általában ott jellemző, ahol a pénzügyi apparátus nem nyitott a rendszer vezetői szempontok szerinti átalakítására, vagy ott, ahol a korszerű információs technológia nem elég elterjedt. A kontroller felelős a döntéshozók számára szolgáltatott információ hitelességért, ezért az egységekkel való együttműködés helyett az adatok újbóli összegyűjtését választja. Ez pluszmunkát jelent, és zavart is okozhat: a döntéshozók eltérő információkhoz jutnak, attól függően, kitől kérik az adatokat. c) Gyakori eset a kontroller feladatainak kiterjesztése is. Itt a számonkérés és a döntés felülvizsgálata is a kontroller feladatkörébe tartozik. Sokszor ezt a feladatot az intézményvezetők hárítják a kontrollerre, ami a kontrolling elleni még erősebb ellenálláshoz vezet. 2. Az egészségügy fizetőképessége eltér a gazdasági versenyszféráétól, így időt kell fordítani a kedvező licencdíjú szoftvereszközök felkutatására. II.
KONTROLLING
ALKALMAZÁSÁNAK
ERŐSSÉGEI
AZ
EGÉSZSÉGÜGYI
INTÉZMÉNYEKBEN
1. Stabil felhasználói kör már létrejött, nincs olyan kórház, ahol valamilyen szinten ne foglalkoznának vele. 2.Biztosítja a vezetés tisztánlátását és a rendszer folyamatos finomítása egyre inkább tisztítja ezt a képet. 3. A különböző vezetői szintek információigénye gyorsan és hatékonyan kielégíthetők. 8
4. A rendszer bevezetésével szélesebb kör számára válnak elérhetővé a gazdálkodással kapcsolatos információk, tehát nem kizárólag a vezetők profitálnak a kontrollingból. 5. Az intézmény vezetését segíti a költségek felmerülésének helyeinek és összefüggéseinek átlátásában. 6. Segítségével meg lehet találni a hiba forrásait, és még időben meg lehet tenni a megelőző intézkedéseket. 7. Az erős informatikai hátérrel támogatott rendszereknél az összegyűlt hatalmas mennyiségű adat átlátható, rendezett formába rövid időn belül a vezető rendelkezésére áll. 8. Erősségek közé sorolható, hogy a gazdaságszemléletű vezetést támogatja. 9. Az elemzések segítségével az egyes területek valódi költséghatékonysága vagy alulfinanszírozottsága egyszerűbben kimutatható. 10. A terv/ tényadatok eltérése, az időszaki terv/tényadatok eltérése a legmélyebb szinten elemezhetők, így az egészségügyi szolgáltató vezetősége állandóan pontos információval rendelkezik a gazdálkodásról és az orvosi munkáról. III. KONTROLLING
ALKALMAZÁSÁNAK GYENGESÉGEI AZ EGÉSZSÉGÜGYI
INTÉZMÉNYEKBEN
1. A pénzforgalmi szemléletű számvitel alkalmazása, melynek lényege a bevételek és kiadások a fizetés időbeni sorrendjében történő nyomon követése, azaz a számlák könyvelése csak a pénzügyi teljesítések után történik. Így az intézményi vezetőknek jelentős időbeli késéssel mutatja meg a tevékenységük pénzügyi hatásait. A hazai egészségügyi intézmények többsége költségvetési intézmény, mint ilyen, törvény kötelezi vezetőiket arra, hogy pénzforgalmi szemléletű könyvvezetést folytassanak. 2. Ezért sok helyen követő jelleggel használják a kontrollingot a bevételek csúszása és a könyvelés év eleji elhúzódása miatt. 3. Az első ok miatt az egészségügyi intézményben a számviteli rendszerek nem tudnak adatot szolgáltatni a kontrolling rendszereknek március- április előtt. 4. A kontrolling rendszer kialakítása több hónap intenzív előkészítést igényel. 5. A magyar nyelvű szakirodalomban nem kap egyértelmű képet az ember arról, hogy mit is takar valójában az egészségügyi kontrolling kifejezés. 6. Számos kórházi kontrollingnak nevezett rendszereknél a hangsúlyt nem az egészségügyben létrejövő „terméken ” van, hanem a klasszikus költséghelyek költségeinek tervezésén, elemzésén.
9
IV. KONTROLLING
ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI AZ EGÉSZSÉGÜGYI
INTÉZMÉNYEKBEN
1. Kontrolling megoldások jelentősége a megkérdezett kontrolling megoldásokat kínáló cégek vezetői szerint nem csökkent, egyre több újítási igény kerül napvilágra: a vezetők részéről jelenik meg az az igény, hogy ne csak a tárgyhó lezárása után lássák a betegforgalmi teljesítményt, azaz a bevételeket, hanem ez hónap közben, akár heti bontásban is rendelkezésére álljon. 2. Az egészségügyben végbemenő struktúraváltásnak lesz olyan következménye, hogy még inkább elterjed a kontrolling megoldások használata az egészségügyben, nőni fog a kontrolling népszerűsége a megszorító gazdasági környezetben, ugyanis jobban oda kell figyelni a költségekre és bevételekre, ehhez viszont szükséges az állandó, pontos információellátás. 3. Így el fognak terjedni új megoldások, amelyek a folyamatokat automatizáltabbakká, gördülékenyebbé teszik: • Web-alapú megoldások: nem kötődnek helyi rendszerekhez. Ez időszerű, mivel az összevonások által nőni fog a több telephelyes, egymástól távolfekvő intézmények száma, és egy webes megoldással sokkal könnyebb az információkat megosztani, mint a hagyományos belső hálózatossal. • BI-VÍR megoldások: üzleti intelligencián alapuló vezetői információs rendszer. Ez kiszélesíti a VIR elképzeléseket, és operatívabbá teszi a vezetői információs megoldásokat, ami a napi feladatokat még jobban támogatja. II. KÖLTSÉG ÉS KÖLTSÉGHELYI TERVEZÉS 1. Költséghely tervezés előtti lépések a) A költségviselő meghatározása, amelynek érdekében az értékteremtő folyamat zajlik. b) Költség és költséghelyi struktúra kialakítása, mely eltér a számvitelben alkalmazottaktól, mivel ezek a vezetői igényeknek megfelelő csoportosítással kell kialakítani. Viszont a számvitel és a kontrolling közötti összefüggéseket konverziós eljárásokkal biztosítani kell. c) Bevétel tervezése. A bevételt jól strukturálni kell. Ehhez a szükséges erőforrásokat, szűk keresztmetszeteket fel kell térképezni
10
2. Költséghelyek meghatározása, költségek felosztása Költséghelyek típusai: a) Primer: fő folyamatban közvetlenül kapcsolatba kerül a költségviselővel (pl. osztályok, részlegek). Költségviselőkre kerülnek. b) Szekunder: többi költséghely működését biztosítja (pl.: informatika, kazánház). A kiszolgált költséghelyek között kerülnek felosztásra. c) Igazgatás típusú: egész intézmény tevékenységét szolgálja (pl.: vezetés, kontrolling).Csak a primer költséghelyekre kerülnek átterhelésre vagy lépcsőzetesen vagy közvetlenül a költségviselőkre. A költségek felosztása a vetítési alap (költséghely teljesítményének mértékegysége pl. fő, kg, gépóra) és a költségkulcsok (egységnyi teljesítmény értéke, összes ktgs/ telj.) segítségével történik. III. PROTOKOLLOK, FAJLAGOS ÖNKÖLTSÉG KALKULÁCIÓ Legtöbb intézményben a költséghelyi szintnél megállnak a kontrolling megoldások, és csak osztályos fedezetet vizsgálnak. Azonban vannak olyan módszerek, amelyek ennél továbblépnek. Ilyen az esetkontrolling, amely a beteg szintjéig megy a protokollon alapuló elemzések segítségével. Így azoknak az ellátottaknak költségeit is meg tudjuk határozni, ahol csak a fő betegséget finanszírozzák. IV. INFORMATIKAI TÁMOGATÁS, VIR Nagyon sok adat gyűlik össze, melyet Excel táblákkal már nem lehet kezelni. Az adatok önmagukban semmit nem jelentenek, ha nem átlátható, rendezett formában jelennek meg. Erre szolgál a felhasználóbarát, dinamikus jelentés- és kimutatáskészítő VIR. V. KONTROLLING SZAKMAI SZABÁLYZAT A rendszer bevezetését a szabályzat zárja. Ebben kerülnek meghatározásra: Kontrolling üzemeltetéséhez szükséges feladatok, hatáskörök (ki, mikor, milyen adatot, milyen rendszerességgel, milyen szabályok szerint szolgáltat, ill. kap meg) A kontrolling bevezetése nem egyszerű és nem egyszeri feladat, állandóan változik, finomodik, követi a belső és külső változásokat. Folyamatos
11
fejlesztésével erős döntéselőkészítő, feltáró, időbeli beavatkozást serkentő hatása lesz. VÉGSZÓ A kontrolling egy dinamikus rendszer, mely az egészségügyi intézmények vezetésének nélkülözhetetlen eszköze. Olyannyira, hogy az is használja, aki a használatát tagadja vagy bevezetését és működését nem tartotta fontosnak, esetleg még felesleges pénzkidobásnak is tartotta.
12
FELHASZNÁLT IRODALOM o www.eum.hu Az egészségügyi ágazat SWOT analízise 2003.12.18 pdf, kiegészítve IME VI. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2007. március: Egészségügyi reform –Javaslatok a felkészüléshez és a sikeres alkalmazkodáshoz o A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben (Pro die 2007) 74-82.o. finanszírozás, 811-813. o. SWOT analízis o IME II. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2003. JANUÁR-FEBRUÁR: Átvilágítás, kontrolling, érdekeltség c. cikk (Papp Péter) o IME II. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 2003. JÚNIUS: Likviditástervezés egy egészségügyi intézményben (Dr. Baráth Lajos) o IME III. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2004. MÁRCIUS: Kontrolling a motiváció szolgálatában –a motiváció kontrollja (Krokovay András, Kohán Péter) o IME III. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2004. MÁJUS: A kontrolling bevezetésének tapasztalatai (Papp Péter) o IME IV. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2005. MÁRCIUS: A kontrolling tevékenység kialakításának kihívásai a Semmelweis Egyetemen (Kis Róbert) o A KONTROLLING ÉS VEZETŐI INFORMÁCIÓK JELENTŐSÉGE (Bakallár Sándort, a BSoft Informatikai Kft. ügyvezető igazgatója) o IME III. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2004. MÁJUS: Tisztánlátás az egészségügyi intézmények gazdálkodásában a klasszikus kontrolling módszertan alkalmazásával (Székely Ágnes, Bodnár Gábor) o IME III. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2004. JANUÁR-FEBRUÁR: Mit is ért(s)ünk kontrolling alatt?(Dr. Bodnár Viktória) o http://www.iif.hu/~hanak/prj/i3/i030/p2/hu/i030-p2hu.htm: IKTA 030/2000 sz. projekt beszámoló Egészségügyi intézményi controlling rendszer elvi modellje, számítási eljárások és prototípus kidolgozása
13
