Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 KÉPZÉSEK
KONTROLLING ÉS MIN SÉGBIZTOSÍTÁS
OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Budapest 2010 február
TARTALOMJEGYZÉK
TARTALOMJEGYZÉK .................................................................................................................................... 2 I. KONTROLLING SZERVEZET FELADATAI A ÖNKORMÁNYZAT GYAKORLATÁBAN............... 3 II. KONTROLLING SZEMLÉLET ÉS FUNKCIÓ.......................................................................................... 7 2.1. CÉLORIENTÁLTSÁG ...................................................................................................................................... 8 2.2. SZ KKERESZTMETSZET ORIENTÁLTSÁG ....................................................................................................... 8 2.3. JÖV ORIENTÁLTSÁG .................................................................................................................................... 8 2.4. KÖLTSÉGORIENTÁLTSÁG.............................................................................................................................. 8 III. A KONTROLLING FUNKCIÓI ................................................................................................................ 10 3.1. A KONTROLLING ELS FUNKCIÓJA A TERVEZÉS ......................................................................................... 10 3.2. A KONTROLLING KÖVETKEZ F FUNKCIÓJA A TERV-TÉNY ELTÉRÉS ELEMZÉS ......................................... 10 3.3. A KONTROLLING HARMADIK FUNKCIÓJA A DÖNTÉS-EL KÉSZÍT INFORMÁCIÓSZOLGÁLTATÁS ................. 10 3.4. OPERATÍV TERVEZÉS ÉS A KONTROLLING KAPCSOLATA ............................................................................. 11 3.5. OPERATÍV KONTROLLING ........................................................................................................................... 12 IV. A MIN SÉGBIZTOSÍTÁS ......................................................................................................................... 14 4.1. A KÖZIGAZGATÁSI SZOLGÁLTATÁS............................................................................................................ 14 4.2. A MIN SÉG ÉRTELMEZÉSE A KÖZIGAZGATÁSBAN ÉS A MIN SÉGÜGYI RENDSZER ...................................... 14 4.3. A MIN SÉGÜGY TÖRTÉNETÉNEK RÖVID ÁTTEKINTÉSE ............................................................................... 15 4.3.1. Általános történeti áttekintés ............................................................................................................. 15 4.4. MIN SÉGJAVÍTÁS ÉS MIN SÍTÉS ................................................................................................................. 15 4.5. A SZOLGÁLTATÁS MIN SÉGÉNEK MÉRÉSE, ÉRTÉKELÉSE ........................................................................... 19 4.5.1. Az indikátorok.................................................................................................................................... 19 4.5.2. Eljárásleírás ...................................................................................................................................... 19 4.5.3. Standardok......................................................................................................................................... 20 4.6. A MIN SÉGFEJLESZTÉS GRAFIKUS MÓDSZEREI........................................................................................... 20 4.7. A MIN SÉG FOGALMA ÉS ÉRTELMEZÉSE .................................................................................................... 22 4.7.1. Kik tartoznak a közigazgatási szolgáltatást igénybe vev k érdekcsoportjaiba, azaz ki a „vev ”, azonosak-e az igényeik, a szolgáltatás min ségével szemben támasztott elvárásaik?................................. 23 4.7.2. Alapelvek ........................................................................................................................................... 23 4.8. A MIN SÉGIRÁNYÍTÁS RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSA ............................................................................... 25 4.8.1. Küldetés - üzleti terv, stratégia - min ség, érdekcsoportok - min ségjellemz k ............................... 25 4.8.2. A stratégia kidolgozásának lépései.................................................................................................... 26 4.8.3. Folyamatok ........................................................................................................................................ 26 4.8.4. Min ségirányítási modell kiválasztása.............................................................................................. 26 4.8.5. A min ségügyi rendszer kiépítése a választott modell alapján.......................................................... 28 4.8.6. A min ségi jellemz k - standardok .................................................................................................... 30 4.8.7. Megfelel-e a rendszerünk a kiválasztott modell követelményeinek?................................................. 32 4.8.8. A min ségügyi dokumentáció szerepe a min ség értékelésében........................................................ 33 4.9. A MIN SÉGÜGYI RENDSZER HATÉKONYSÁGA ............................................................................................ 35 4.9.1. A személyzet bevonása, csapatmunka - a rendszer hatékonyságának alappillére ............................. 35 4.9.2. Bels min ség marketing.................................................................................................................. 35 4.9.3. A min ségfejlesztési ciklus az alkalmazottak számára ...................................................................... 36 4.10. A HATÉKONYSÁG MÉRÉSE - MIN SÉGFEJLESZTÉSI PROGRAM ÉRTÉKELÉSE .............................................. 37 4.11. A FOLYAMATOS FEJLESZTÉS .................................................................................................................... 38 4.12. A MIN SÉGFEJLESZTÉS EDDIG ELÉRT MAGYARORSZÁGI EREDMÉNYEI ..................................................... 40 4.12.1. Állami feladatok............................................................................................................................... 40 4.13. AZ ISO STRUKTÚRA ................................................................................................................................. 41
2/41 oldal
I. KONTROLLING SZERVEZET FELADATAI A ÖNKORMÁNYZAT GYAKORLATÁBAN Egy kis gyakorlati bevezetésként nézzük meg a jobb megértés kedvéért, hogy mit is keres egy önkormányzatban a kontrolling! A önkormányzatban a kontrolling funkció ellátására a polgármester közvetlen irányítása alá tartozó csoportként hozzák létre. A kontrolling feladata támogatni az önkormányzatmenedzsmentet a döntéshozatalban az információk beszerzésével és azok jöv orientált kiértékelésével. Feladata az önkormányzat m ködésének egyensúlyban tartása. A kontrolling rendszerint a már meglév adatokat áttekinti, használhatóságukat felülvizsgálja, szükség esetén kiegészíti és rendszerbe foglalja. A különböz szempontok szerint elemzett adatokról, a terv és tény eltérésekr l az önkormányzat különböz szintjeinek megfelel részletezettséggel információt szolgáltat a vezet ség felé. A kontrolling rendszeresen terv-tény összehasonlítással eredményellen rzést végez, és err l beszámol a vezet ségnek. Az eltéréseket a kontroller az adott területért felel ssel együttesen eredményellen rzés keretében és eltéréselemzésben állapítja meg. Szükség esetén olyan intézkedéseket kell hozni, amelyek biztosítják az eredménynek a terv szerinti realizálását. Erre javaslatot készít a vezetés felé. A szükséges intézkedéseket kidolgozza és tényekkel támasztja alá. A kontrolling feladata az intézkedések koordinálása. Ennek értelmében szervezi az elemzések elvégzését, informálja az érdekelteket. Végs sorban a tevékenységének f célja az éves terv teljesítésének biztosítása. Feladatai közé tartozik a visszaigazolt finanszírozás ellen rzése, valamint az ezzel kapcsolatos eltéréselemzés elvégzése. A kiemelked hibákat az osztályok felé jelzi, feltárja az osztállyal együttm ködve az eltérés okait, valamint ezek kiküszöbölésére megoldási javaslatot készít. Ugyancsak a kontrolling osztály feladatkörét képezi az új eszközökbe történ befektetésekhez, új módszerek beszerzéséhez elemzések készítése azok eredményre és a költségek alakulására való befolyásolásáról. Tevékenységével lényegében a tervezést, az ellen rzést és az információellátást koordinálja. Áttekintést nyújt az önkormányzat költségeir l és szolgáltatásairól és ezzel lehet séget teremt az új finanszírozási rendszer minél tökéletesebb alkalmazásához és a minél magasabb színvonalú, hatékony önkormányzati gazdálkodáshoz. Legnagyobb el nye, hogy a vezetés figyelmét, az intézmény teljes m ködésének átvilágításával, id ben fel tudja hívni a gazdálkodási rendellenességekre, és lehet vé teszi, hogy ezen információk alapján hozott döntésekkel a rendellenességek kiküszöbölhet k legyenek. Az önkormányzat kontrolling rendszerének legfontosabb feladati a következ k: • • • • •
Tervezés Tényadatgy jtés Elemzés, terv-tény összehasonlítás, kiértékelés Információszolgáltatás Naprakész információszolgáltatás
Lássuk akkor konkrétan a kontrolling által végzett feladatokat. A tervezés annyira létfontosságú a kontrolling szempontjából, hogy nagyon jól rávilágít a mibenlétésre. 3/41 oldal
A tervezés az önkormányzati kontrolling tevékenység alapja. Terv nélkül nem lehet megállapítani, hogy merre halad az önkormányzat. A tervezés a fennmaradás nélkülözhetetlen eszköze is, egy olyan eszköz, amely állandó alkalmazásakor mind pontosabbá válik. Az tervezés alapadatai a következ k: • • • •
El z id szak saját és gazdasági adatai El z id szak normatívái Országos statisztikai adatok Regionális és saját er forrás kihasználási adatok
A tervezés menete a következ : • • • • • •
El z id szaki bevétel és kiadás (ez a tervezés kiindulópontja, bázisadata) Költséghelyi bevétel és kiadástervezés Költségnem kiadástervezés Bevétel és kiadástervezés globálisan, intézményi szinten Finanszírozási csoport bevétel és kiadástervezés Módosító tényez k figyelembe vétele
A tervezési feladatok az alábbi f csoportokba sorolhatók: • • • • • • • • •
Hivatali Intézményi Kiadás Bevétel Betegösszetétel Anyagszükséglet Munkaer szükséget Er forráskihasználás Finanszírozás
A kontrolling végzi az egész tervezési folyamatot a kapott adatok alapján, melyeket a tervezés megkezdése el tt leellen riz. A kontrolling az egyes szervezeti egységekre összeállítja tervjavaslatát az infláció és a finanszírozási változások figyelembe vételével, amennyiben el re jelezték a változás mértékét. Ellenkez esetben a tervet év közben módosítani kell az erre való hivatkozással. Az önkormányzat számára éppen a bizonytalan környezeti tényez k, els sorban a finanszírozási változások, jelentik a legnagyobb gondot a tervezés pontossága végett. A jöv évre vonatkozó tervezési munka a tárgy év háromnegyed éves m ködési és gazdálkodási adatinak ismeretében kezdhet el, ugyanis ekkora gy lik össze akkora mennyiség teljesítmény és költség adat, amely alapján nagy bizonyossággal kialakítható, megtervezhet a teljes éves m ködés.
4/41 oldal
A kontrolling osztály a terv sarokszámait az el z években bekövetkezett befolyásoló tényez k és a következ évben várható események hatásainak figyelembe vételével alakítja ki. Azonos feladatokat, azonos osztály, hasonló ráfordítással tud majd ellátni a következ évben is, ezért ebben az esetben felesleges bonyolult tervezési eljárásokba bocsátkozni. Az önkormányzatnál a kontrolling bevezetése el tti id kben a funkcionális tervezés legnagyobb hibáját az a szemlélet tükrözi a legjobban, miszerint „amit nem költesz el, azt elveszik t led”. Ez azt jelenti, hogy a tervutasításos rendszerben a megmaradt pénzeket mindig átcsoportosították egy másik területre, vagy vissza kellett fizetni a költségvetésnek, ezért mindenki a teljes költségkeret felhasználásában volt érdekelt. Emiatt a tervezés nem csak racionális szempontok alapján folyt. A kissé konkrét és gyakorlati, de éppen ezért érthet bb bevezetés után megnézzük mélyebben a kontrolling m ködését.
5/41 oldal
Alapfogalmak és ellen rz kérdések CI. Kontrolling szervezet a önkormányzati gyakorlatban Alapfogalmak Kontrolling feladatai Tervezési alapadatok
Ellen rz kérdések Milyen szerepe van a kontrollingnak egy önkormányzatban? Mik a kulcsfeladatai a kontrollingnak a önkormányzatban?
6/41 oldal
II. KONTROLLING SZEMLÉLET ÉS FUNKCIÓ A kontrolling szemléletmódjánál, gondolkodásmódjánál a következ négy kritériumot kell figyelembe venni. 1) 2) 3) 4)
Célorientáltság Sz kkeresztmetszet orientáltság Jöv orientáltság Költségtudatosság
Ezt a négy kritériumot együttesen kell számba venni egy szervezet irányításánál, ugyanis ezen filozófia egy képzeletbeli szabályozókört jelenít meg. Ennek értelmében az információellátási, tervezési és ellen rzési rendszert nem lehet egymástól függetlenül kezelni, tartalmilag összefüggnek egymással, egymásra épülnek. A kontrolling szabályozókör nem jelent más, minthogy a tervezés, a megvalósítás, az eltérés elemzés és a visszacsatolás egy kör-körös kapcsolatban áll egymással, egyikb l kell következtetni a másikra, és abból kiindulva kell cselekedni. A szabályozókör m ködése a következ képpen írható le: A tervezéssel kell indulni, melynek els lépése a célegyeztetés, majd ezt követi az elérend teljesítmények és konkrét célok megfogalmazása. Ezt követ en sor kerül a megvalósításra, melynek eredményeként rendelkezésre állnak az eltéréselemzéshez szükséges tényadatok, melyeket az el z ekben meghatározott tervszámokkal hasonlít össze. Az eltérések elemzése pedig utalást ad annak okaira. Amennyiben az eltérés jelent s, sor kerül az okok felderítésére, a korrekciós intézkedések meghozatalára és elfogadására. Ebben a visszacsatolási szakaszban történik a várható értékek el rejelzése, ennek alapján pedig annak megállapítása, hogy hova lehet eljutni, ha a jelen helyzetb l akarunk tovább lépni a cél elérése érdekében. Ezután pedig a szabályozókör újból a tervezési szakaszba kerül és kezd dik minden lépés el röl. A szabályozókör folyamatábrája a következ k árán látható: Tervezés Terv
Megvalósítás (tény) Visszacsatolás (Javasolt beavatkozás, eltérések korrigálása)
Terv-tény eltéréselemzés
Ezen szabályozókör következetes végigvezetése a menedzsment, s t az egész szervezet számára egy „tanulási folyamatot” jelent, ugyanis megköveteli a jöv re irányuló gondolkodásmódot és a folyamatos információszerzést.
7/41 oldal
A kontrolling sajátos szemléletmódjának megértéséhez az el z ekben már említett négy kritérium részletesebb kifejtésére van szükség. 2.1. Célorientáltság Mára már nyilvánvalóvá vált, hogy a sikeres m ködéshez, f ként a hosszú távú sikerekhez nem nélkülözhet a célkit zés. Ennélfogva, a kontrolling tevékenység egyik f eleme a folyamatos célkit zés, hiszen csak az által lehet reálisan értékelni egy szervezet teljesítményét, ha van viszonyítási alap. Ráadásul a folyamatos célkit zés ösztönz leg hat egy szervezet teljesítményére. 2.2. Sz kkeresztmetszet orientáltság Els ként azt szükséges tisztázni, hogy tulajdonképpen mit is értünk ezen kifejezés alatt. A sz k keresztmetszet egy szervezet gyenge pontjai, korlátozottan rendelkezésre álló eszközei, melyek a növekedést akadályozzák. Mivel ezek a gyenge pontok ronthatják le legnagyobb mértékben egy szervezet teljesítményét, ezért képezi ezen pontok feloldása a kontrolling egyik f irányát. 2.3. Jöv orientáltság A kontrolling egyik f „jelszava” a jöv re irányuló gondolkodás. Ez azonban nem azt jelenti, hogy a múltat teljes mértékben ki kell zárni a vizsgálódásból és elemzésekb l, hiszen az adja meg a kontrolling folyamatok bázisát, kiindulópontját, az összehasonlítások alapkövét, valamint az információk egy része is a múlton alapuló elemzésekb l származtatható. A múlt elemzése természetesen csak másodlagos helyet foglal el a kontrolling tevékenységében, és csak akkor lesz érdekes, amennyiben képes lesz a jöv re irányuló feladatok megvalósíthatóságát befolyásolni. 2.4. Költségorientáltság A költségek alakulásának nyomon követése és azokkal való gazdálkodás képezi a kontrolling f tevékenységét. A szervezetek többsége a költségekkel való hatékonyabb gazdálkodás megvalósítása érdekében döntött a kontrolling apparátus létrehozásáról. Még a mai napig is találhatók a vállalatok költséggazdálkodásában úgynevezett „fel nem osztható” költségek, amely elnevezést a hibás döntésekb l származó többletráfordítások „elrejtésére” használnak. (kivéve ez alól természetesen a termékekre tovább már nem osztható költségeket). A kontrolling ezen költségeket kívánja kiküszöbölni, és elérni, hogy valamennyi költség egy bizonyos cél, termék érdekében merüljön fel, és konkrét helyeken kimutatható legyen. A költséghelyekben való gondolkodásmód képezi a kontrolling költségtudatos szemléletét.
8/41 oldal
Alapfogalmak és ellen rz kérdések CII. Kontrolling szemlélet és funkció Alapfogalmak Célorientáltság Szükkeresztmetszet Jöv orientáltság Költségtudatosság
Ellen rz kérdések Ismertesse a kontrolling személetmód alapfogalmait!
9/41 oldal
III. A KONTROLLING FUNKCIÓI A kontrollingnak, mint irányítást segít módszernek 3 alapvet funkcióját különböztethetjük meg. 1) 2) 3)
Tervezés Terv-tény eltéréselemzés Döntés-el készít információszolgáltatás
Ezek a funkciók szorosan kapcsolódnak egymáshoz. Amennyiben egy vállalat kihagyja valamely funkciót, akkor már nem beszélhetünk egy egységes kontrolling rendszerr l.
3.1. A kontrolling els funkciója a tervezés A kontrolling rendszer gerincét a tervezés adja. A tervezést a kontroller irányítja és módszertani segítséget nyújt hozzá. A kontroller feladata nem a tartalmi tervezés, hanem a tervezési rendszer kialakítása és annak koordinálása. A kontrolling tervezés a következ területeket foghatja át: • • • • •
Stratégia tervezés Teljesítménytervezés Költségtervezés: (A kontrolling költségtervezésének alapelve, hogy a költségeket ott kell tervezni, ahol, vagy aminek érdekében felmerültek, tehát költséghely, költségvisel szerint és így nem lesznek átláthatatlan költségek.) Finanszírozás tervezés: (Els sorban az intézmények és a költségvetési szervek esetében van jelent sége, melyeknek központilag írják el az adott id szakban felhasználható pénzösszeget.) Eredménytervezés
3.2. A kontrolling következ f funkciója a terv-tény eltérés elemzés Ezen funkció keretében történik a terv és tény adatok összevetése, elemzése, a tervszámok megvalósulásának az ellen rzése és a tervekt l való eltérések kimutatása. Az eltérések vizsgálatával a kontrollingnak lehet sége nyílik az okok feltárására, és ezáltal képes lesz id ben beavatkozni, valamint a tervezési munkát javítani. Fontos figyelembe venni azonban azt, hogy a tervadatok valóban teljesíthet k-e. Lényeges annak a vizsgálata is, hogy a tényadatok mennyiben tértek el a tervezett l.
3.3. A kontrolling harmadik funkciója a döntés-el készít információszolgáltatás Ennek folyamán az eltéréselemzés során gy jtött információkat kell feldolgozni és rendezni olyan formában, hogy a vezet ség képes legyen segítségükkel megfelel döntést hozni. 10/41 oldal
Fontos, hogy az információkat id ben jutassák el az illetékesekhez. Az adatok összegy jtését, rendezését és eljuttatását nevezzük a kontrolling beszámolási rendszerének, melynek meghatározott tartalma, struktúrája, gyakorisága és dokumentálása van, az adott cég vezet jének igényeihez igazodva.
3.4. Operatív tervezés és a kontrolling kapcsolata A kontrolling feladat a tervezési rendszer kialakítása és létrehozása. A tervezés az egyik alapvet olyan terület, amely a kontrollinghoz tartozik. Itt d l el, hogy a szervezet, intézmény a jöv re nézve hogyan akar m ködni, milyen feltételei vannak ehhez. Itt kaphatnak helyet megalapozott elképzelések, változtatások a jelenhez képest. A tervezés nem ad hoc feladat. Még akkor sem, ha éppen egy bonyolult környezetben egyre nehezebb megtervezni beláthatóan a tevékenységet, mert sok váratlan környezeti tényez befolyásolhatja az elképzeléseket. Terv nélkül nem m ködhet egy szervezet, de ugyanakkor azt is hozzá kell tenni, hogy a terv nem „szent szöveg”, amelynek bet ihez mindenáron ragaszkodni kellene. A kontrolling szerepe és feladata a tervezés során nem maga a konkrét tervek kidolgozása, ami egyébként is az egész szervezetet érint team munka, hanem koordináló, irányító, tanácsadó funkciója van. A tervezésben megkülönböztetünk stratégiai tervezést, és operatív tervezést. Az intézményekben alkalmazott kontrolling ezen tervezési id távokhoz alkalmazkodva kerül kialakításra, így stratégiai és operatív kontrolling. A stratégiai kontrolling a vállalat hosszú távú jöv jének biztosításával foglalkozik. A hosszú távú stratégia kialakításában támogatja a vezetést, és elkészíti a cég stratégiai tervét. A stratégiai menedzsment egy részét képezi. Segíti a vezetést, hogy célorientáltan tudjon tevékenykedni, és a környezeti változásokhoz alkalmazkodni. Folyamatosan követi a környezeti eseményeket és törekszik annak befolyásolására. A jöv beli lehet ségekre és kockázatokra épít. A stratégiai kontrolling hagyományos kontrolling feladatokat is ellát, csak hosszabb id dimenzióban. Ezt úgy is meg lehet fogalmazni, hogy számba veszi az operatív kontrolling eredményeit, ellen rzi azok eredményességét. Célja a létbiztonság és a sikeres m ködés elérése. Els számú feladata természetesen a stratégiai tervezés támogatása, melynek során kiválasztja az eszközöket, módszereket, segít a célok megfogalmazásában és a résztervek kialakításában, majd folyamatosan követi a megvalósulást. Lényegében a stratégiai kontrolling egy hosszú távra szóló tervezést és terv-tény ellen rzést jelent. A kontrolling másik dimenziója az operatív kontrolling. Id horizontját tekintve a rövid távú gondolkodásmód a jellemz , mely egy gazdasági évet fog át. F feladatai a tervezés, terv-tény eltéréselemzés, ellen rzés és információszolgáltatás (jellemz en pénzügyi). Cselekvésorientált, az operatív és taktikai tervezés jellemz rá. Céljának középpontjában az intézmény gazdaságosságának javítása és ha lehet ség adódik rá nyereség elérése áll. Tevékenységénél els sorban az intézet költségeit, teljesítményét, ráfordításait és a hozamot veszi szemügyre. Általánosságban elmondható, hogy a kontrolling feladata az operatív tervezés során, annak irányítása, a feltételek meglétének ellen rzése, a tervezési folyamat koordinálása, nyomon követése értékelés és eltéréselemzés, javaslatok megfogalmazása.
11/41 oldal
A kontrolling két dimenziója között szoros kapcsolat van. Egymásra épülnek, alá-fölé rendeltségi viszonyban állnak egymással. A kontrolling rendszer kialakításánál az lenne a logikus, amennyiben els lépésben a stratégiai kontrolling kerülne megvalósításra, majd annak lebontásaként határoznák meg az operatív kontrolling feladatkörét.
3.5. Operatív kontrolling Az el z ekben említett eljárás helyett, azonban a gyakorlat mást mutat. Az intézmények többségében az operatív kontrollingot vezették be el ször, melynek oka, hogy könnyben „megfogható” és egyszer bb elsajátítani. További okként elmondható, hogy a stratégiai tervezés nem igazán terjedt el még a hazai gyakorlatban és ez által a stratégiai kontrolling kialakítására sincs még meg az igény, illetve – a környezet változékonysága miatt – a lehet ség
12/41 oldal
Alapfogalmak és ellen rz kérdések CIII. A kontrolling funkciói Alapfogalmak Kontrolling funkció Tervezés Terv-tény elemzés Döntés-el készítés Operatív tervezés
Ellen rz kérdések Ismertesse és vázolja az kontrolling funkciókat! Mi az operatív tervezés?
13/41 oldal
alapvet
IV. A MIN SÉGBIZTOSÍTÁS 4.1. A közigazgatási szolgáltatás Az önkormányzati szolgáltatások az általánosan értelmezett szolgáltatási tevékenységeknek egy igen komplex és speciális típusát képezik: mint „ügy”, az egészség az egész társadalom szempontjából érték. Ismeretes, hogy a politikai-ideológiai körülmények er teljesen befolyásolják, formálják életünk társadalmi, gazdasági és kulturális folyamatait, környezetünket, értékeinket. Ezért az állam jelent s mértékben felel sséget vállal a feltételrendszerének kialakításáért és biztosításáért, azaz nemzeti „ügyként” kezeli a közigazgatást támogató „környezet” - er források, szolgáltatások, rendszerek, - m ködtetését.
4.2. A min ség értelmezése a közigazgatásban és a min ségügyi rendszer A min ség fogalmát a mindennapi életben is s r n használjuk, többféle értelemben. A szolgáltatás vagy a termék megfelel sségét fejezzük ki valahogyan vele. A termelés és a szolgáltatás területén szintén többféle értelmezés alakult ki, mint például: „az egyformaság és a megbízhatóság el re látható szintje alacsony költségek mellett és a piacnak megfelel en” (Deming) „megfelelés a követelményeknek” (Crosby) Az ISO (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet) értelmezésében a min ség a termék vagy a szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemz inek összessége, amelyek hatással vannak a terméknek vagy a szolgáltatásnak arra a képességére, hogy a kinyilvánított vagy elvárt igényeket kielégítse. Bels min ségügyi rendszer: a bels min ségügyi rendszere biztosítja -
a szolgáltatások min ségének folyamatos fejlesztését, a szolgáltatás folyamatainak megismerését és részletes tervezését, ideértve a lehetséges hibák megel zésének tervezését is, a szolgáltatás során felmerül hiányosságok id ben történ felismerését, a megszüntetéshez szükséges intézkedések megtételét és ezek ellen rzését, a hiányosságok okainak feltárását, az azokból fakadó költségek, károk csökkentését, a szakmai és min ségügyi követelményeknek való megfelelést és a saját követelményrendszer fejlesztését.
A min ségfejlesztés a következ f folyamatokat foglalja magában: − új szakmai és menedzseri folyamatok helyes tervezése; − az indikátorokra vonatkozó adatgy jtési folyamatok megfigyelése, − adatelemzés, értékelés, 14/41 oldal
megfelel ségének
állandó
− változtatás bevezetése és − az eredmények megtartása és folyamatos fejlesztése. Ezek a folyamatok, amennyiben jól hajtják végre, megfelel kereteket adnak az önkormányzati szolgáltató szervezet és a vezet k elkötelezettségének elérésére. A szakmai és vezetési folyamatok folyamatos megfigyelését, elemzését és fejlesztését tudatosan kell végezni. A végrehajtás alapvet feltétele: -
a vezetés elkötelezettsége és az egyértelm irányítás.
A min ségfejlesztési tevékenység fontos területe a korrekt adatok és információk biztosítása. A szükséges információ meghatározása; az információmenedzsment rendszer tervezése és m ködtetése; az adatok és információk meghatározása és megszerzése; az adatok elemzése és információvá alakítása; az adatok és információk küldése és jelentése; illetve az információk integrálása és használata egyre inkább kiemelt szereppel bír a szolgáltatók eredményességének és hatékonyságának növelésében.
4.3. A min ségügy történetének rövid áttekintése 4.3.1. Általános történeti áttekintés A min ségkövetelmények és a min ségbiztosítás az ipari termelés sajátosságaiból n tt ki. Természetesen maga a min ség-ellen rzés magával az árutermeléssel megjelent már, hiszen a gyártott termékek nem mindig feleltek meg a követelményeknek. Kés bb már nem végtermékeket ellen rizték, hanem az egyes munkafázisokat, és ott is egyre inkább az volt a cél, hogy az okokra derítsenek fényt. A gyártási folyamat szakaszonkénti ellen rzése Shewhart közgazdász nevéhez f z dik az 1920-as évekb l. Majd az Egyesült Államokban és Angliában Deming és Juran tevékenységének eredményeképpen komolya szaktudás halmozódott fel a ’40-es években a min ségellen rzésre vonatkozóan. Ezt a folyamatot a japánok fejlesztették abba az irányba, hogy az egész szervezetre kiterjesztették, a dolgozók minden rétegét bevonták a min ségbiztosításba. Innen már csak egy lépés volt a közigazgatási szolgáltatásokat is bevonni a min ségellen rzési folyamatokba.
4.4. Min ségjavítás és min sítés A min ségjavításnak alapvet en két módja van: -
a min ségbiztosítás (quality assurance), és a folyamatos min ségfejlesztés (continuous quality improvement).
A min ségbiztosítás azt jelenti, hogy a kit zött célok ismeretében megfigyeljük a mindennapi gyakorlatot, és amennyiben azt észleljük, hogy a gyakorlat eltér a céloktól, akkor olyan 15/41 oldal
intézkedéseket hozunk, amelyek korrigálják az eltéréseket. Ezt hívják min ségbiztosítási ciklusnak (Deming-körnek, a kitalálója után). Lényege a korrekciónak, hogy amennyiben azt megtudjuk valósítani, az azt jelenti, hogy egyben a min séget is magasabb szintre emeltük. A folyamatos min ségfejlesztés esetében a folyamatokat és eseményeket folyamatosan monitorozva értékeljük, annak érdekében, hogy a lehetséges hibákat megel zzük. Ezt csak úgy lehetséges megtenni, ha a folyamatok lépéseit aprólékosan leírjuk. A min sítés szintén kétféle módon történhet: -
akkreditáció, és tanúsítás.
Az akkreditáció egy eljárás, amelynek során egy küls szervezet a közigazgatási szolgáltatásokat közvetlenül értékeli és vizsgálja, hogy megfelelnek-e az akkreditációs standardoknak (el írásoknak). Az akkreditálás annak a hivatalos elismerése, hogy valamely szervezet vagy intézmény felkészült bizonyos tevékenységek (vizsgálat, tanúsítás, ellen rzés) meghatározott feltételek szerinti végzésére. A tanúsítás azt vizsgálja, hogy az adott önkormányzat min ségügyi rendszere megfelel-e az el írásoknak, és azáltal képes biztosítani az szolgáltatás elvárt szintjét. Az audit: az alkalmazható standardok teljesítésének értékelése. Az önkormányzati standardok auditja kiterjed: -
a teljesítésre vonatkozó, a szervezet által átadott dokumentumok értékelésére, az elvárt megfigyeléses (monitorozó) adatok értékelésére, szóbeli információkra a meghatározott teljesítést lehet vé tev standardok megvalósulásáról, a felülvizsgálók helyszíni megfigyelésére.
Bels audit: a szolgáltató szervezet, önmaga, mint els fél által végzett illetve az megbízásából arra feljogosított és képzett személyek által tervezett id szakonként, a szervezet dokumentált eljárása szerint végrehajtott felülvizsgálat annak megállapítására, hogy a bels min ségügyi rendszer a) m ködése: 1. megfelel a tervezett intézkedéseknek, 2. az EN ISO 9001:2000 szabvány követelményeinek, 3. a szervezet által meghatározott követelményeknek és céloknak; b) bevezetése és fenntartása eredményes-e. Az ISO rendszer a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet által kidolgozott szabványcsalád, amelyet folyamatosan továbbfejlesztenek. Lényege és célja, hogy a szervezet folyamatai reprodukálhatóan és ellen rizhet en menjenek végbe. Ennek egyik alapkövetelménye: a dokumentáltság.
16/41 oldal
A szabványok nem szakmaspecifikusak, hanem a megvalósítás mikéntjére, hogyanjára adnak utasításokat és a m ködtetés elvárásait szabályozzák. Az ISO rendszer struktúráját az alábbi ábra tükrözi:
ISO STRUKTÚRA Vezetés
HATÉKONYSÁG Célok
E R E D M Szolgáltatói célrendszer É N Y E S S É G
Er források
Infrastruktúra Eszköz Ember Menedzsment Morális szabályozások Jogszabályi szabályozások Min ségmenedzsment kézikönyv SZMSZ / munkaköri leírások Információ
Eredmény
Folyamat
Standardok Indikátorok Szakmai irányelvek Statisztikai kiértékelések Protokollok/eljárások/utasít ások Módszertani levelek
17/41 oldal
Alapfogalmak és ellen rz kérdések CV. A min ségbiztosítás fogalma, története és alapkérdései
Min Min Min Min
Alapfogalmak ség ségügyi rendszer ségjavítás sítés
Ellen rz kérdések Ismertesse az közigazgatási szolgáltatás jellemz it! A min ség fogalma Vázolja a min ségügy történetét! Mi a min ségjavítás és a min sítés?
18/41 oldal
4.5. A szolgáltatás min ségének mérése, értékelése A min ség mérése, értékelése feltételezi a következ ket: -
helyzetfelmérés, javításra, fejlesztésre vonatkozó prioritások meghatározása, a változtatások hatásainak mérését és értékelését, az el írásoknak való megfelel sség vizsgálatát.
A min ség fejlesztésének, avagy a min ség biztosításának a gyakorlati megvalósításban dönt részéhez érkeztünk ezzel. Ahhoz, hogy a min ség mérését és értékelését eltudjuk végezni, bizonyos eszközökre van szükségünk. Ezek egyik legfontosabbika az indikátor. Továbbá az eljárás leírás, és a standardok. 4.5.1. Az indikátorok Az indikátorok alatt valamilyen mutatószámot értünk, amely több mindent mérhet és mutathat. Az indikátorok egyik csoportja a teljesítmény indikátorok. Vannak teljesítménymutatók, amelyek teljesen függetlenek a min ségi mutatóktól, és vannak olyan teljesítménymutatók, amelyek alkalmasak mind a teljesítmény, mind a min ség kifejezésére. Másik csoportja a min ség indikátor, a min ségi mutatószámok, amelyek a szolgáltatás min ségi jellemz ire reagálnak. A mutatók jeleznek és nem elemeznek! Azaz nem mondják meg, hogy a változások miért következtek be. Vannak ezentúl ún. számolt indikátorok (aggregated, rate-based). Ezek klasszikus módon számlálóból és nevez b l állnak, általában megosztási viszonyszámok. Azt fejezik ki, hogy a bekövetkezett negatív események gyakorisága milyen mértékben felel meg egy elvárható szintnek. Az indikátorérték összehasonlításához nélkülözhetetlenek a szolgáltatás min ségét l ténylegesen teljesen független tényez k ismerete, amelyekkel ki kell egyenlíteni a mutatószámokat (standardizálás, csoportosított adatokra vonatkozó elemzés). Az indikátoroknak alapvet összetev k pl.: -
szerepük van a min ség összetev inek mérésében. Ilyen
hatásosság (efficacy), eredményesség (effectiveness), hatékonyság (efficiency), esélyegyenl ség (equity), hozzáférhet ség (accesibility), tudományos-technikai min ség (scientific technical quality),
Ezekre az összetev kre mind képezhet k és léteznek is különböz indikátorok. 4.5.2. Eljárásleírás Az eljárásleírás egy lista, amelyben a szolgáltatás elvégzéséhez szükséges eseményeket és tevékenységeket gy jtik össze. A módszer alapgondolata az a ma már bizonyított tény, hogy a 19/41 oldal
folyamatok és események, ilyen, teljeskör számbavétele és leírása, átgondolása és rögzítése, önmagában javítja a szolgáltatás min ségi színvonalát. A metódus feltétele az ún. helyi protokollok elkészítése, amelyek nem mások, mint a napi rutin írásos rögzítése. Ezt még kiegészítik az emlékeztet rendszerek, amelyek, ha olyan beteg kerül be, akinek a gyógyítási folyamatára vonatkozó protokollok megvannak, az információs rendszer emlékeztet, hogy az ott rögzített eljárásokat alkalmazzák. 4.5.3. Standardok A standard fogalma nagyon elterjedt mind a szakmai, mind a köznapi nyelvben. Jelen használatban standard alatt azt értjük, ami valamely önkormányzat számára megfogalmazott teljesítend elvárás, cél. Ez kifejezhet szöveges és számszer formában is. A standardok kielégítésének feltétele a kritériumok megléte, amelyek a szolgáltatás mérhet összetev i.
4.6. A min ségfejlesztés grafikus módszerei A grafikus módszerek eszközei: -
a folyamatábra (flowchart), Pareto-ábra (Pareto-chart), ok-hatás (cause and effect) vagy halszálka (fishbone), vagy Ishikawa-diagram, kontroll-ábra (control-chart, egyéb grafikus technikák.
Ezek alapja, hogy a folyamatok elemi lépésekb l álló munkafolyamatot alkotnak. Az egyes lépések eredményessége, min sége a következ lépés kiindulópontja, amely egyben meg is határozza. A munkafolyamat min sége két szempont alapján értékelhet : -
a képesség, és a megbízhatóság
alapján. A képesség azt jelenti, hogy a folyamat strukturális és szabályozási feltételei lehet vé teszik az elvárt eredmény elérését. A megbízhatóság, ha a képesség nem esetleges, hanem rendszeresen elérhet .
A min ségfejlesztési technikák céljai: -
a folyamat lehet ségeinek feltárása és szabályozása a képesség javítása érdekében, a hibaforrások kisz rése a megbízhatóság elérése érdekében, a fölösleges személyek kizárása, a fölösleges lépések kizárása. 20/41 oldal
A min ségügyi fejlesztés és biztosítás meghatározott dokumentumokban prezentálódik. A dokumentáció sokrét lehet. A dokumentáció nem más, mint dokumentumok valamilyen követelmény szerint összerendezett készlete, mely el író és / vagy igazoló jelleg dokumentumokat egyaránt tartalmazhat. A dokumentumok hordozhatnak – megjelenési formájától, az információ hordozó típusától (pl. papír, elektronikus, foto) függetlenül – el író/szabályozó jelleg információkat vagy igazoló jelleg információkat, attól függ en, hogy el író (szabályozó) vagy igazoló jelleggel hozták-e létre ket. Az el író jelleg dokumentumok (el írások) követelményeket (pl. feladat, felel sség, hatáskör, ellen rzési szempontok, célok, irányelvek, politikák) határoznak meg, illetve szabályoznak adott tevékenységet vagy folyamatot. Származhatnak küls forrásból (pl. jogszabályok, szabványok, szakmai irányelvek) vagy lehetnek bels készítés ek (pl. Szervezeti és M ködési Szabályzat, Adatvédelmi szabályzat, Kalibrálási utasítás, Min ségterv). Az el író jelleg dokumentumokhoz soroljuk adott eljárás (folyamat, tevékenység) mikéntjének dokumentált (írott) megjelenési módját (dokumentált eljárás). Az igazoló jelleg dokumentumok a feljegyzések.
A dokumentációs rendszer felépítését mutatja az alábbi ábra: Min ségmenedzsment kézikönyv
Eljárások Szakmai szabályozások (szakmánként, tevékenységi körönként)
(szakterületenként, tevékenységi körönként)
21/41 oldal
4.7. A min ség fogalma és értelmezése A min ség fogalomrendszerének egységesen elfogadott, társadalmilag elismert tartalmi rendje, értelmezése hazánkban csak az 1990-es évek végére kezdett nemzeti üggyé válni, ami következménye lehet az el z gazdasági-társadalmi berendezkedésünk, a dominánsan keresleti piaci helyzet (amiben a min ségnek nem volt meghatározó szerepe), de következménye lehet annak is, hogy a min ségügy rendkívül összetett, az egész társadalmat átfogó rendszerrel kapcsolódó témakör. A min ség a társadalom tagjai részér l megnyilvánuló igény kielégítési színvonal megnyilvánulása, az egész társadalom életmin ségének ügye, így a min ségügy a társadalom min ségkultúrájának szintje. Sz kebb értelemben a min ségügy a termékek, esetünkben a szolgáltatások és ezek fogyasztásának min ségével foglalkozik, tehát legyen az bármelyik szektora a nemzetgazdaságnak, a min ség a nemzetgazdaság versenyképességét meghatározó stratégiai kérdés. A közigazgatási szolgáltatások komplexitásával, a fogyasztóipiacérzékenység hangsúlyának megkésésével de a szolgáltatásokhoz kapcsolódó bonyolult emberi tényez kkel is magyarázható, hogy a közigazgatási szolgáltatások min sége sokféleképpen értelmezhet , attól függ en, hogy milyen megközelítésb l, milyen igénykielégítési színvonal teljesítése fel l vizsgáljuk ezt az „értékítéletet”. Az közigazgatási szolgáltatás min ségének meghatározása két irányba vált szét a kutatása során: • •
a lehet legegyszer bb és legáltalánosabb megfogalmazás a lehet legdifferenciáltabb meghatározás, amely a feltételeket is figyelembe veszi, de ezáltal általánosabban is alkalmazhatóvá teszi.
Számtalan min ség-megközelítést sorolhatnánk fel, azonban jelen tárgyalás logikájának talaján maradva vizsgáljuk meg a szolgáltatás min ségét a szolgáltatást igénybe vev érdekeltségi csoportok (piaci szerepl k, vev k) néz pontjából. A szervezetek érdekcsoportjait általában 5 alapvet körbe sorolhatjuk a szolgáltatási, illetve a termék el állítási tevékenységt l függetlenül. A szervezet érdekcsoportjai: vev k, alkalmazottak, tulajdonosok, fenntartók, vezetés, beszállítók, társadalom. Jellemz igényeik, elvárásaik: -
a szolgáltatás min sége, megbízhatósága megelégedettség a munkával, az elismeréssel, gazdaságosság, eredményesség, nyereség, folyamatos üzleti lehet ség, a társadalom érdekeinek szem el tt tartása, hogy bizalma lehessen a szervezetben.
22/41 oldal
4.7.1. Kik tartoznak a közigazgatási szolgáltatást igénybe vev k érdekcsoportjaiba, azaz ki a „vev ”, azonosak-e az igényeik, a szolgáltatás min ségével szemben támasztott elvárásaik? -
Az ügyfelekkel való bánásmód, az ellátandó-ellátó kapcsolatának min sége (client quality) Szakmai tevékenység min sége (professional quality) Irányítás min sége (management quality)
A fenti három érdekcsoport min séggel kapcsolatos elvárásai és a szolgáltatás min ségének megközelítése tulajdonképpen az irányítás megfelel ségében, min ségében öltenek testet. A min ségnek, mint vezetési filozófiának az elfogadása, feloldhatná a számos fogalmi és megközelítési anomáliát, amellyel a nemzetgazdaság e szektora küszködik. A másik irányzat képvisel i ismerten bonyolult és általában strukturálatlan és nem rendszerszemlélet definíciókat alkottak: -
-
a maximalizmust képvisel k egy része a min ség elérését csak a közigazgatástudomány minden vívmányának teljes kör alkalmazásával - az er források korlátlan és ellen rizetlen fogyasztása mellett, ideális tárgyi és intellektuális körülmények között - látják megvalósíthatónak; a minimalizmus képvisel i szerint az alulfinanszírozott közigazgatásban már min ségi szolgáltatást lehet produkálni a megfelel személyi és tárgyi er források biztosításával.
Összefoglalva, a közigazgatási szolgáltatások min ségét a fenti definíciók alapján nem tudjuk értékelni, ezért különböz mérhet összetev kre, komponensekre kell bontani. Ezen komponensek relatív súlya attól függ, hogy a rendszer egészének min ségét (pl. méltányosság, hozzáférhet ség), egy adott hivatalban a hivatal és az ügyfél, intézmény és a lakosság közötti kapcsolatot, vagy az egyes ügyfél kiszolgálásának min ségét vizsgáljuk. 4.7.2. Alapelvek A m ködési zavarok megel zésére, a hibaforrások felderítésére, a hiba okainak megszüntetésére nem helyes csupán az ellen rzéssel foglalkozó funkciókat er síteni, mert olyan költséggel és ráfordításokkal járhat, amelyek nem érvényesíthet k a szolgáltatás árában. Egyszer bb és kevésbé költséges olyan rendszerek m ködtetése, amelyekben a döntések és intézkedések jelent s részét ott hozzák meg, ahol ezekhez a szükséges adatok, információk már eredetileg is rendelkezésre álltak, tehát a szervezet minél alsóbb szintjére kell vinni a döntési helyzeteket. Ha elfogadjuk, hogy az irányítás fontos része az eredmények mérése és összehasonlítása a kit zött céllal, továbbá az összehasonlítással megállapított eltérés a beavatkozása alapja akkor eljutunk a szabályozás fogalomköréhez. A szabályozás ellen rzés, értékelés, beavatkozás - f leg az önellen rzésre és önértékelésre épül önszabályozás megjelenése a min ségügy történetében a vezet i magatartás változását, az irányítási feladatok felülvizsgálatát kívánta és kívánja meg. A gyakorlat azt mutatja, hogy a min ségirányítási rendszer csak akkor vizsgázik jól, ha m ködése a vezet ség helyesen meghatározott min ségpolitikai célkit zéseire épül, ha a termékek/szolgáltatások min ségének ügye els sorban a vezet ség ügye. Min ségi célkit zések ugyanis mindig vezet ségi döntésekben fogalmazódnak meg, azonban önmagában nem elég deklarálni a min ség célját. A szervezetben történ min ségtervezés, annak megvalósítása, ellen rzése, 23/41 oldal
felülvizsgálata, fejlesztése azaz a min ségirányítási rendszer m ködtetése számos információ, szervezeti, személyi, eszköz és egyéb feltételek, er források meglétét igényli, amelyeknek a biztosítása vezet i feladat. A min ség az a vezetési filozófia kell, hogy legyen a közigazgatási ágazatban is, amely olyan módszerek összessége, a szervezés forradalma, melyek a piaci pozíció (még ha esetünkben egyértelm en nincs is definiálva ez a fogalomkör) megtartását, a szolgáltatás fennmaradását tehát a fogyasztók elégedettségét - szolgálják, el segítik a közigazgatási szolgáltatás színvonalának emelését, a költségek csökkentését, a termelékenység - a közigazgatás nyelvén az eredményesség - növelését. Az irányítás min ségér l akkor beszélhetünk, ha a vezetés • • •
motivált: olyan szervezeti kultúrát teremt, amely ösztönz leg hat a min ségfejlesztésre, lehet séget ad: a dolgozóknak a min ség „el állításának” támogatására (id , képzés, módszerek alkalmazása), eszköztárában: megtalálhatók a min ségügyi módszerek és koncepciók.
A Nemzetközi Szabványosítási Testület (ISO) 1987-t l általános érvény , minden ipari és gazdasági ágazattól függetlenül megvalósítható min ségirányítási filozófiát és rendszermodellt javasol az azokat alkalmazni kívánó szervezeteknek az ISO 9000-es szabványcsaládjával. A szabványsorozat abból a tapasztalatból indult ki, hogy a követelményrendszerben meghatározott tevékenységek hiánya vagy nem megfelel szabályozottsága a termékek/szolgáltatások min ségét érint problémákat - nem megfelel ségeket, eltéréseket, veszteségeket - okozhatnak. Az ISO nemzetközi szabványcsalád szabványai leírják, hogy milyen elemeket tartalmazzon egy min ségügyi rendszer, de nem céljuk a rendszerek egységesítése, mivel a rendszer megtervezését és bevezetését befolyásolják a szervezet érdekcsoportjai, egyéni céljai, termékei/szolgáltatásai, folyamatai és egyedi gyakorlata. Deklarálják viszont azt a fontos célt, hogy a szervezetnek „gondoskodnia kell termékei illetve szolgáltatásai min ségér l”. (Ez a célrendszer a szabvány 2000-es megújulásával kiegészül a vev kr l való gondoskodással és elégedettségük elnyerésével.) Az ISO 9000-es szabványsorozat célja rendszerszint követelményeket megfogalmazni arra, hogy a termék-el állítási folyamatot - esetünkben a közigazgatási szolgáltatást, - érint minden intézkedés • • •
megfelel en tervezett és szabályozott legyen, ezekr l kielégít dokumentáció készüljön, a felvet d problémákat hatékony és gyors intézkedésekkel oldják meg.
Így a szervezetben folyó és a szolgáltatás min ségére hatással lév minden tevékenység • • •
az el írt min ségben elvégezhet , ellen rizhet , és ha szükséges számon kérhet és - rekonstruálható.
Ennek érdekében • •
be kell azonosítani a min ségi problémákat és az elért eredményeket, rendszeresen kell gy jteni a szolgáltatásra vonatkozó adatokat, normákat 24/41 oldal
• • •
és tudományos bizonyítékokon alapuló szakmai irányelveket kell alkalmazni; a jó min ség , költségeredményes mechanizmusok és stratégiák útján és fel kell mérni a változtatások következményeit.
A min ségügyi rendszer célja •
• • •
a szolgáltatások min ségének folyamatos fejlesztése, a szolgáltatás folyamatainak megismerése és részletes tervezése, ideértve a lehetséges hibák megel zésének tervezetét is, a szolgáltatás során felmerül hiányosságok id ben történ felismerése, a megszüntetéshez szükséges intézkedések megtétele és ezek ellen rzése, a hiányosságok okainak feltárása, és azokból fakadó költségek, károk csökkentése, a szakmai és min ségügyi követelményeknek való megfelelés
4.8. A min ségirányítás rendszerének kialakítása 4.8.1. Küldetés - üzleti terv, stratégia - min ség, érdekcsoportok - min ségjellemz k A közigazgatási szolgáltatások sikere egyrészt azon múlik, hogy minden alkalmazott egy közös célért fáradozik-e, másrészt pedig azon, hogy a közös célokat egy megalapozott terv deklarálja-e. A tervet tartalmazó nyilatkozat a szolgáltatás céljait, a célok elérésének tervét valamint azokat az értékeket tartalmazza, melyek az er forrásokat elérni kívánt állapotot támogatják. Ennek magja a küldetési nyilatkozat, mely leírja, hogy miért is van a szervezet és m ködése milyen célokat szolgál. A stratégiának olyan szervez er nek kell lennie, ami értelmet ad az alkalmazottak munkájának, ezért összhangban kell lennie a szervezeti értékekkel, ugyanakkor iránymutatást és támasztékot is kell jelentenie, ami segít a vezet knek de az alkalmazottaknak is meghozni a döntéseiket. Egy „él ” stratégia nemcsak technikailag (pl. projektek ütemezése, pénzforgalom vázolása) van kell képpen kidolgozva, hanem a személyzet bevonásán, a párbeszéd és a vita fentr l-le és alulról-felfelé irányuló ismétl d ciklusain alapszik. Tapasztalat, hogy stratégia hiányában a min ségügyi program lesz az egyetlen olyan projekt, ami irányt jelöl ki és ideiglenesen célt ad a szolgáltatásnak, ezzel magyarázható a min ségikampányok id szakos sikere és hosszútávon elhalása. A versenyhelyzettel a harmadik évezredben a szolgáltatásoknak is szembe kell nézniük, így elengedhetetlen annak vizsgálata, hogy, milyen költségeik jelentkeznek a „vev i” szükségletek kielégítése alapján és dönteniük kell a m ködtetni kívánt szolgáltatásokról (számítva a finanszírozás szempontjából „veszteségesnek” számító, azonban az ügyfelek érdekeit illetve a szakmai eredményességét biztosító szolgáltatásokat is). Tekintetbe kell venniük, hogy mennyibe kerül az ellátni kívánt lakosság illetve a szolgáltatási "csomagot" igénybe vev k megnyerése. A bevétel nagysága függ attól, hogy ezeket az érdekelteket menynyire képesek optimális ráfordítás mellett - más szolgáltatókkal összehasonlítva hatékonyan ellátni. A min ség stratégiai szinten kezd dik: a közigazgatási szolgáltatások esetében is meg kell határozni az igénybevev k, vagyis az érdekcsoportok szükségleteit (szegmentáció), a vev k azon körét megcélozva, akik leginkább szükségben vannak (promóció és differenciálás)
25/41 oldal
valamint az szolgáltatási forma tekintetében követni a feltárt szükségleteket (szolgáltatási koncepció/szolgáltatási csomag). 4.8.2. A stratégia kidolgozásának lépései A szolgáltatási stratégia egyben meghatározza a min ségügyi program kereteit is a lefedni kívánt csoportok körének meghatározásával. Lehet ség nyílik az ügyfelek kapcsolatos elégedettségének mérésére és növelésére, a szolgáltatási csomag tökéletesítésére, az egyes munkafolyamatok meghatározására és min ségének javítására. 4.8.3. Folyamatok A min ségirányítási rendszer egyik alappillére a folyamat, az értékhozzáadó átalakítás, amely embereket és/vagy egyéb er forrásokat von be a m ködésbe. A szervezetnek tehát azokat a kulcsfontosságú folyamatait kell beazonosítania és szabályoznia, amely tevékenységek a szolgáltatási csomagban meghatározásra kerültek: A szabályozás eszközei az ellen rzések és mérések a bemeneteken, a folyamaton belül és a kimeneteken is végzend k, ami feltételezi a rendszer dokumentáltságát. 4.8.4. Min ségirányítási modell kiválasztása Milyen jellemz kkel rendelkezzen a közigazgatási min ségügyi rendszer modellje? A modell a valóság leképezett megfelel je, általában valamilyen rendszer, illetve dolog formális reprezentánsa. A modellalkotásnál a problémafelvetés a „Hol vagyunk és hová akarunk eljutni?” kérdésekre keresi a választ, tehát definiálni kell az elérend célokat, elemezni a jelenlegi helyzetet és összevetni azokat a célokkal: • • • • • •
Miért vagyunk? Küldetés Mivé akarunk válni? Látomás (értékek, min ségfogalom) Hogyan jutunk el oda? Üzleti stratégia Milyen módon szolgáltatunk a vev inknek? Min ségpolitika Hogyan érjük el a kit zött célokat? Szolgáltatási stratégia Honnan tudjuk, hogy jó irányba haladunk-e? Min ségirányítás (filozófiák, rendszerek, módszerek, eszközök)
Az min ségügyi rendszer modellje legyen •
•
• • •
integrált: foglalja magába a különböz min ség megközelítéseket tartalmazó rendszerépítési kritériumokat, felülvizsgálatra alkalmas irányzatokat (engedélyezés, tanúsítás, akkreditáció), egységes: tegye lehet vé a rendszer különböz intézménytípusai számára nyelvezete és megközelítései alapján az egységes értelmezhet séget, segítse ezáltal a m ködés felülvizsgálatának hatékonyságát is, differenciált: tegye lehet vé az rendszer különböz intézménytípusai és azon belüli szintjei számára az egyedi értelmezhet séget, alkalmazhatóságot, dinamikus: a modell a küls és bels feltételek és elvárások változásának mértékében legyen fejleszthet , megújítható, innovatív: a modell követelményei sugallják az alkalmazó fejl dését, a módszerek és az eredmények továbbfejlesztésének szükségességét, 26/41 oldal
•
organikus: él kapcsolatban álljon a modellt alkalmazó szervezettel, a m ködéssel és irányítással szerves egységet alkosson, segítse az alkalmazót reagáló képességének és a funkcionális feladatainak ellátásában
A min ségügyi rendszer modelljének kiválasztásához az alábbi feltételrendszereket javasolt elemezni: • • • •
Szervezeti felépítési viszonyok elemzése, a min ségrendszer kiterjesztésének meghatározása; A szervezet folyamatainak elemzése és a felel sségek tisztázása a munkafolyamatokban; A stratégiai alapján az érdekcsoportok és elvárásaik (min ségjellemz k) meghatározása; Motivációk és er forrás lehet ségek megismerése (min ség-ismeretek, kultúra, hozzáállás).
A fenti pontok alapján célszer modulárisan felépíteni a helyzetelemzést: Egy egyszer szervezeti ábrából is azonnal kiderül, hogy hatékony szervezeti formában, megfelel helyen értelmezett felel sségi pontokon múlnak-e a döntések jelenleg, túl bonyolult-e a szervezet felépítése, vagy éppen kis létszámú, egyszer szervezetr l van szó, amelyek befolyásolják a modell kiterjesztését, alkalmazási területét. A szolgáltatás folyamatainak és „folyamatgazdáiknak” keresését követ en egy jól szerkesztett folyamatábrából, de egy egyszer folyamatláncból is gyakran kiderül, hogy nem egyértelm ek a felel sségek, illetve sokszor meg sem határozhatóak. F leg a ma oly divatos rugalmas szervezeti kultúra hangoztatása idején kerülik el szívesen a munkaköri leírások fontosságát, holott a rugalmasságot nem ez jelenti egy szervezetben. A szervezet érdekcsoportjainak meghatározása a stratégiában már fontos teret kapott, így a modell alkotásánál arra kell figyelnünk, hogy a modell alkalmas legyen az elvárásaik kielégítésére. Nem árt azt sem tisztázni, hogy milyen ismeretekkel rendelkeznek a szervezet érdekcsoportjai a min ségr l, a jelenlegi értékek, a szervezeti kultúra tudja-e támogatni a min ség-programot, a min ségtudat kialakításához lesz-e elegend szellemi és anyagi forrása a szervezetnek. A választott modell vagy a saját fejlesztés modell alkalmazásának kérdésénél az er források megléte illetve el teremtése fontos kérdés. Sokszor ennél a pontnál d l el a modell kiterjesztése is: szervezet egészére vagy részegységeire, esetleg csak kritikus folyamataira terjedjen ki a modell, szakért kkel koordináltassa a modell alkalmazását/kialakítását a szervezet vagy sem, de a modell bevezetésének id tartama is forrásfügg . A motivációk megismerése - különböz min ség-stratégiák segítségével - szintén elengedhetetlen eleme a helyzetelemzésnek: meg kell hallgatni, hogy mit gondolnak a vezet k a min ségr l, „komolyan gondolják-e”, elkötelezettségüket a források biztosításán és az ösztönzésen túlmen en a személyes részvétellel is hajlandóak-e kinyilvánítani, eddig hogyan reagáltak az alulról jöv kezdeményezésekre és alapvet en felismerik-e/felismerték-e a min ség „hasznát”?
27/41 oldal
4.8.5. A min ségügyi rendszer kiépítése a választott modell alapján Cél: A szervezet min ség értelmezéseinek megvalósulása Eszköz: Min ségrendszer (modell) Módszer: Min ségirányítási filozófiák Bármelyik modellt is választjuk a min ségügyi rendszer alapjaként fontos eszköz a bevezetési szakaszok és szintek meghatározása, melyhez különböz , e könyvb l is megismerhet módszereket alkalmazhatunk. A kiválasztott modell (a problémafelvetés) alapján általánosságban az ábra alapján vezethet be és fejleszthet a rendszer, ami az ismert Deming ciklus (1-5) tervezés (plan) - (6) bevezetés (do) - (7) mérés/ellen rzés (check) - (8) beavatkozás/véglegesítés (act) lépéseit követi. Az alábbi javaslat az Európai Min ségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság (EOQ MNB) ISO 9000 Fóruma javaslatát foglalja össze. A min ség-rendszer kiépítésének modelljeként, olyan tanúsított szervezetek tapasztalatai alapján, akik a szervezetfejlesztés további lépéseit járják. Az alpontok kidolgozási mélységét, azaz a szinteket a szervezetek stratégiai helyzetük szerint alakíthatják ki illetve t zhetik ki fejlesztési célként: 0. El készítés A szervezet „min ség-céljai”, helyzetfelmérés, min ség-stratégia és marketing (bels -küls motivációk, ismeretek felmérése), modellválasztás. 1. Tervezés 1.1. Helyzetfelmérés értékelése 1.2. Min ségügyi terv - munkaprogram kidolgozása: (résztevékenységek, felel sségek, er források, határid k)
bevezetési
hálóterv
1.3. Min ségügyi szervezet kialakítása (min ségügyi vezet (k), min ségfejlesztési teamek, min ségügyi tanács, tárgyi er források biztosítása,), felkészítése a program bevezetésére (min ségügyi képzés, teljesítményértékelési-ösztönzési formák) 1.4. Min ségpolitika megalkotása 1.5. Szabályozási szintek és formák, felel sségek definiálása 1.6. Min ségügyi dokumentációs rendszer kialakítása: szabályozási minták, gyakorlati modellek elkészítése, ellen rzési pontok és megfelel ségi kritériumok (indikátorok) meghatározása (Min ségügyi kézikönyv, Eljárási utasítások, M velet- és munkautasítások: szakmai algoritmusok - Protokollok, Standardok, egyéb El írások, Bizonylati album), a szabályozások tesztelése (visszacsatolások) 2. Bevezetés
28/41 oldal
2.1. Az elkészült szabályozások alapján min ségügyi oktatások 2.2. Szabályozások adaptációja az alkalmazó szakterületen: a tevékenységek szabályozás alapján történ végzése és igazolása (helyesbít -megel z rendszer kialakítása, Munkakörnyezet min ség program) 3. Mérés/ellen rzés 3.1 Teljes kör , a rendszer minden elemére irányuló bels - és folyamat auditok tervezése és végrehajtása 3.2. A rendszer m ködési hatékonyságának felülvizsgálata (min ségügyi adatok elemzése és prezentációja) 4. Beavatkozás/véglegesítés 4.1. Bels audit alapján a korrekciók végrehajtása 4.2. Szabályozások és a gyakorlat véglegesítése 5. Értékelési lehet ségek 5.1. Önértékelés: stratégiai review, vezet ségi átvizsgálás 5.2. Küls audit: tesztelési audit küls szakért k bevonásával (megjegyzés: több intézmény javasolta a benchmarking keretein belül az ún. „csereauditor” program elterjesztését), a rendszer auditálása regisztrált és akkreditált „harmadik fél” által. 5.3. A szükséges korrekciók végrehajtása, a rendszer hatékonyságának fejlesztése. Az alábbi ábra a nemzetközi szakirodalom alapján a min ségfejlesztés javasolt modelljét tartalmazza a stratégiai és a min ségirányítási ciklus összekapcsolásával, szakmai standardok fejlesztésével a szervezeti kiválóság érdekében.
29/41 oldal
4.8.6. A min ségi jellemz k - standardok Az alábbiak tehát feltételezik, hogy az alapok megvannak: • • • •
a szervezet rendelkezik stratégiával, az érdekcsoportok és szükségleteik meghatározásra kerültek, tisztázódott, hogy mely követelményeknek kell a közigazgatási szolgáltatásnak megfelelnie, milyen legyen a szervezet felépítése, és mindezek az információk a min ségi jellemz k kijelölését végz személyek rendelkezésére állnak-e.
A min ségi jellemz k a szolgáltatás azon elemei, amelyeket a min ség biztosítása szempontjából kell meghatározni, mérni és ellen rizni. A min ség-megközelítések (szakmai tevékenység, irányítás) alapján számtalan jellemz kerülhet megnevezésre, azonban a szervezet min ség iránti elkötelezettségének és a szervezetet leginkább „foglalkoztató” problémáknak a függvényében csak néhány jellemz t célszer a rendszeres mérés majd standardizálás céljából kiválasztani. Tehát ezek a jellemz k a min ségirányítási ciklus legéget bb problémaként jelentkez alapjellemz i lesznek, melyek tulajdonképpen a piackutatás és a folyamatelemzések (melyeknek alapadatai a finanszírozási és jogszabályi követelmények) kapcsán megfogalmazott min ségi kívánalmak vagy követelmények. Ezek a követelmények mennyiségében és mélységében a min ségügyi rendszer m ködésének kezdeti szakaszában a min ség-skála közbüls szintjein helyezkednek el, alapstandardként definiálja a szervezet a megvalósulásukat.
30/41 oldal
A min ségfejlesztés lényege tulajdonképpen ezen alapstandardoknak a képzése, mérése, értékelése, intézkedések megtétele, magasabb szint min ségjellemz k kijelölése, a standardok szintjének emelése, új standardok definiálása, ami folyamatosan feltételezi a célokkal való összevetést (a célok átértelmezése, új célok kit zése része a fejl désnek). Ilyen módon kapcsolódnak a stratégiai kérdések a min ségirányítási ciklushoz a modell m ködésének szintjén. A min ségirányítási ciklus tehát a standardok - standardok hiányában adott téma folyamatra vagy eredményre vonatkozó indikátoron keresztül megítélt klinikai és gazdasági jelent sége, adott probléma iránti fejleszthet ség és a kell érdekl dés megléte - kijelölésével, a teljesítmény mérésével és a problémák gyökerének eltávolítása érdekében foganatosított intézkedések által jön létre. Standard fogalma alatt az alábbiakat értjük: • • • • • •
az el re megfogalmazott elvárások összegsége, melynek teljesítése szükséges feltétel a kívánt min ség eléréséhez; a bels folyamatok vagy a szakterület legjobb küls eredményei alapján meghatározott teljesítend elvárás (határérték standardok); valamely min ségi indikátor el re meghatározott teljesítend szintje (küszöbérték standardok); meghatározza, hogy milyen mérték változást kell elérni a jelenlegi eredményekhez képest (el író standardok); elvárások gy jteménye az igények, kiválóság vagy a képesség foka vagy szintje szerint a min ségre vagy a teljesítményre vonatkozóan (akkreditációs standardok); szolgáltatási követelmények, melyek kifejezik az eljárások, strukturális feltételek és a kapacitás azon minimális szintjét, amely az engedélyezéshez szükséges (engedélyezési standardok).
Standardok átvehet k küls szervezetekt l, az átvett standardok változtatás nélkül illetve a helyi sajátosságokhoz adaptálhatók, de saját standardokat is fejleszthetnek a szervezetek. A standardokkal és a teljesítésük feltételrendszerét képez leggyakoribb elvárások a: • • • • •
kritériumokkal szemben a
mérhet (a standard az egyes mérések vagy indikátorok tekintetében elérend teljesítmény szintje), érthet (a „köz-nyelvén” fogalmazódik), releváns (nyelvileg helyes, van alany-állítmány-tárgy), elfogadható (magatartást meghatározó), teljesíthet (elérhet , nincs túl magasra helyezve az elvárás-szint).
Miután a szervezet megoldotta a legéget bb problémákat, a standardok körét b víti és a min ségirányítási ciklust a versenytársak adataihoz hasonlítva a „piaci adatokhoz” és a stratégiához kapcsolhatja, ezután van értelme az ún. teljes standardkészlet kidolgozásának, amely magába foglalja a lakossággal való kapcsolat, a szakmai tevékenység és az irányítás min ségét is. Így válik a min ségfejlesztés mind az alkalmazottak és mind a vezet ség közös ügyévé.
31/41 oldal
4.8.7. Megfelel-e a rendszerünk a kiválasztott modell követelményeinek? Mérés - értékelés A standardokat vagy a jóváhagyott szolgáltatási folyamatokat felül kell tehát vizsgálni a gyakorlatban: ez azt jelenti, hogy objektív módszerekkel szükséges mérni a standardok vagy folyamatok hatásait az szolgáltatás min ségére. A mérés célja, hogy értékeljük • • •
szükséges-e valamilyen intézkedést hozni, a dolgozók le tudják-e mérni er feszítésük eredményét a fontosabb dolgokban, megfelel ek-e az információk, azaz a mennyiségi formába öntött megfigyelések vagy észlelések a célok teljesülését jelzik-e?
Szükséges még meghatároznunk a mérések típusait, módszereit, eszközeit is: •
• •
monitorozást végzünk, ha múltbeli vagy jelenlegi tevékenységet figyelünk meg valamilyen min ségügyi dokumentáció - szabályzat vagy standard - alapján és igen vagy nem válaszokat várunk a kérdéseinkre (audit), számszerinti mérésnél mennyiségi válaszokat várunk arra, hogy egy esemény besorolható-e egy bizonyos kategóriába (hibák vagy panaszok megszámlálása) osztályozó mérés segítségével mennyiségi bírálatot tehetünk egy bizonyos dologról például mennyiségi skálán jelölve az elért eredményt (ügyfélelégedettségi felmérésnél az köztisztvisel k udvariasságát például 1-10-ig terjed skála segítségével osztályozzuk).
A mér eszközök kérdése a min ségirányítási rendszerben szabályozott kell, hogy legyen, viszont szintén nehezen definiálható. Hiszen sok esetben maga az individuum, az ember a mér eszköz. A mérési adatokat elemezni és prezentálni kell: leggyakrabban és legegyszer bben grafikonokat és táblázatokat használhatunk adataink és a folyamatok változásainak ábrázolására - melyeknek számtalan vizuális megjelenítését választhatjuk az egyre szélesebb körben használatos informatikai támogatások segítségével - melyeket természetesen ismertetni kell a megfelel és el re meghatározott fórumok, célcsoportok el tt. A grafikonokat kis gyakorlattal és módszertani jártassággal már egyszer átalakítani ellen rz táblázatokká. A szórási diagramokon, a különböz statisztikai folyamatszabályozási módszereken át számtalan min ségügyi technika és módszer létezik, amelyeknek az alkalmazásánál az alkalmazottak ismereteihez, tapasztalataihoz kell alkalmazkodnunk. A mérésnél kulcsfontosságú az értékelés: minden esetben csatoljuk vissza a mérés eredményeit az alapstandardhoz, szabályozókhoz, hiszen a variációk számának csökkentése, a fejlesztés volt a célja a mérésnek.
32/41 oldal
4.8.8. A min ségügyi dokumentáció szerepe a min ség értékelésében A mérés nem teljes a mérési adatok feljegyzése nélkül. A dokumentáció elengedhetetlen feltétele a mérésnek, hiszen összehasonlításokat tenni, elbírálni bizonyos változások hatásait, hosszú távra tevékenységeket tervezni és összevetni az adott teljesítményt a célokkal íratlan szabályozók, standardok nélkül lehetetlen. A min ségirányítási rendszer dokumentációjával szemben támasztott elvárások: A min ségirányítási rendszer kiépítéséhez bármelyik modellt vagy filozófiát választjuk is, a rendszer dokumentációjának elkészítéséhez célszer az ISO szabványok irányelveit szem el tt tartani. Az ISO szabványok nagy hangsúlyt fektetnek a dokumentációs elvárások leírására a következ okok miatt: • •
a min ségirányítási rendszert rendszeres és rendezett módon kell dokumentálni, a min ségügyi rendszer dokumentációját mindenkinek, akinek a munkája hatással van a min ségre értenie kell és tudnia kell hozzáférni.
A szabványsorozat nem ír el kötelez dokumentációkat, csak magát a dokumentáltságot fogalmazza meg. Az ISO 9000-es család értelmezésében a dokumentáció készítésének és alkalmazásának célja a dinamikus, jelent s értékhozzáadást eredményez tevékenységek felügyelt megvalósítása. A megfelel rendszerdokumentáció több kritikus feladat miatt is alapvet fontosságú. Ezek • • • •
a termék/szolgáltatás min ségének elérése, a min ségirányítási rendszer értékelése, a min ségügyi fejlesztés, a fejlesztési eredmények karbantartása.
A min ségirányítási rendszert úgy kell dokumentálni, hogy az megfeleljen a szervezet felépítésének és tevékenységének és érthet legyen az alkalmazók számára. Szerkezete és formája kell képpen rugalmas legyen a szervezet (min ség)politikájában, a stratégiai céljaiban, a min ségkövetelmények területén, a szabályozó rendszerben és a jogszabályokban bekövetkez változások követésére, valamint a tapasztalatok érvényesítésére. A dokumentáció és formai sajátosságai legyenek összhangban - a szervezet felépítésével, - a szervezet tevékenységével, - az alkalmazók felkészültségével és - a várható gyakoriságú módosíthatósággal. A dokumentáció legyen érthet . A min ségirányítási rendszer leírásának nyelvezete tegye lehet vé a vezet ség elképzeléseinek világos, egyértelm és gyors megértését az alkalmazottak számára. Ennek érdekében minden dokumentumot az alkalmazó személyzet jártasságának és képzettségi szintjének figyelembevételével „felhasználóbarát” módon kell megfogalmazni úgy, hogy az a tevékenység szokásos végzésének módját tükrözze. A pontos megértésben és a tapasztalatok cseréjében nélkülözhetetlen a definíciókkal meghatározott kifejezések következetes használata. A dokumentáció érthet ségének feltétele az érintettek által közösen elfogadott nyelvezet. Az el író min ségügyi dokumentáció képezi tehát az összehasonlítási alapot, az igazoló dokumentáció (pl. bizonylatok, feljegyzések) már egzakt mérési adatokat is tartalmazhat (ugyanis sok esetben a mérési módszerek és ellen rzési 33/41 oldal
módszerek nem különíthet k el egymástól, mint például egy audit ellen rz lista lehet mérési dokumentáció, de megfigyelések dokumentációja is). Látható, hogy a min ségirányítás célja tulajdonképpen a folyamatos min ségfejlesztés: dokumentált és m köd rendszerek esetén válik csak lehet vé olyan események, tevékenységek, folyamatok feltárása, természetesen megfelel min ségtechnikai eszközök és módszerek alkalmazásával, amelyek esetleg a gyengítik a min ség-célok elérését vagy éppen negatívan befolyásolják azokat, de el fordulhat, hogy új célok kit zését indikálják. Miután az adott standardnak megfelel a teljesítmény, azaz a kívánt min ségi színvonalat elérte a szervezet, új min ségfejlesztési ciklus kezd dhet. A szervezet ilyenkor újraértékeli, hogy a teljesítménye további javításához megtartsa-e az eddigi min ség-jellemz ket (a meglév standardok meglév k szintjének magasabbra emelésével) vagy más, új min ségi jellemz ket válasszanak ki. A min ségirányítási ciklus egyik célja tehát azt biztosítani, hogy a megfelel min ségügyi módszerek a megfelel sorrendben kerüljenek használatra, másrészr l pedig a szervezet a min ség folyamatos javításának rendszerével rendelkezzen.
Alapfogalmak és ellen rz kérdések A min ségbiztosítás folyamatai Alapfogalmak Mérés és értékelés Indikátorok Eljárásleírás Standardok Grafikus módszerek Min ségügyi alapelvek ISO Stratégia Modell Min ségügyi dokumentáció
Ellen rz kérdések Hogyan mérjük és értékeljük a min séget? Ismertesse a min ségfejlesztés grafikus módszereit! A min ség fogalmának és értelmezésének nehézségei Vázolja a közigazgatási szolgáltatásokat igénybe vev k érdek szempontjait! A min ségirányítási alapelvek felsorolása Hogyan alakítjuk ki a min ségügyi rendszert az önkormányzatban? Ismertesse a min ségi standardokat? Mi a min ségügyi dokumentáció szerepe?
34/41 oldal
4.9. A min ségügyi rendszer hatékonysága A min ségügyi rendszer hatékonysága: -
Irányítás, Személyzet bevonása, csapatmunka, Mérés, értékelés, Folyamatos fejlesztés.
Hatékonyság egyszer en fogalmazva az elért eredmény és a ráfordítások viszonya: -
hatékony az eredményességéhez viszonyítva, ha maximálja a felhasznált mennyiségre (pl. pénz, munkaid , munkaer ) es eredményt, azaz valamely tevékenység hatékonyabb a másiknál, ha ugyanazt azt eredményt olcsóbban képes el állítani, hatékonyan m ködik a min ségügyi rendszer, ha biztosítja a szolgáltatások eredményességét (hatékonyságát) és növeli a fogyasztói elégedettséget valamint a költségek csökkenését eredményezi.
4.9.1. A személyzet bevonása, csapatmunka - a rendszer hatékonyságának alappillére A módszerek és a min ségirányítási ciklus alkalmazásának értelme azt biztosítani, hogy a probléma megoldása megtörtént, miel tt még napirendre kerülne a következ probléma. Az alkalmazottak számára ugyanis az „úgy tesszük, mintha csinálnánk” tevékenység a legmegterhel bb, ami a részmegoldások, a visszatér problémák képében testesül meg. A min ségorientált szemlélet egyik része abból áll, hogy hatékony eszközöket kapnak az alkalmazottak a problémák meghatározására és leküzdésére, másik része pedig az egész szervezet terén bevezetett min ségfilozófiából és egy szervezeti kultúrából áll, amely a min séget, mint értéket fogalmazza meg. Ahhoz, hogy mindezek megvalósuljanak általában az egész szervezeti felépítést, a kapcsolatokat meg kell változtatni, tudatos intézkedéseket kell hozni a szervezeti kultúra megváltoztatására. Ezek az intézkedések lehetnek az addigi szerepek és kapcsolatok konkrét definiálásától, azok megváltoztatásán át, a team munka módszereinek bevezetésével a példamutató, résztvev vezet ségig sokféle módszer és lehet ség. Lényege mindnek, hogy a kultúrához való hozzáállás úgy változtatható meg leghatékonyabban, ha sikerül bemutatni az alkalmazottaknak, hogy a min ségfejlesztés milyen kézzel fogható „hasznot” hozhat a számukra, valamint sikerül közös üggyé tenni a min ség ügyét és bemutatni azt, hogy a min ségügy a szakmai szolgáltatással kapcsolatos értékek fenntartásának egy módja, a min ségügyi rendszer pedig egy eszköze. 4.9.2. Bels min ség marketing A szervezet tagjai mint egyének munkavégzésük során csoportokba tömörülve látják el feladataik. Az egyes szervezeti egységek m ködését, ezen keresztül a szervezet egészének hatékonyságát alapvet en meghatározzák a vezet i, csoportirányítói szerepek, attit dök, melyek az alábbiak lehetnek: -
formális és informális kapcsolatok kongruenciája a szervezetileg létrehozott, dokumentált és a személyes kapcsolatok útján terjed információk együttállása, 35/41 oldal
-
a csoportos és egyéni szükségletekre reagáló motiváció - a min ségi-mennyiségi teljesítést ösztönz rendszerek, a vertikális és horizontális kommunikáció - az információk begy jtése, továbbítása, motivációk er sítése, döntésekben való részvétel el segítése, és a kontroll funkció - a visszacsatolás lehet sége, teljesítményértékelés és ösztönzés, párbeszéd a szervezeti hierarchiában.
A köztisztvisel k különböz csoportjai - mint egyik érdekcsoportjai a min ségügyi rendszernek - különböz képpen fogják értelmezni a min ségügyi programot, más-más elvárásokat fognak támasztani iránta. Hozzáállásuk megértése, a küls ügyfelek igényeinek feltérképezése el tt kell, hogy történjen; hiszen el bb az alkalmazottaknak kell „eladnia” a vezetésnek az új min ségszemléletet, bizalmat kell kelteni abban a rétegben, akik majd megvalósítják a „bels piacon” és továbbadják a szolgáltatás vásárlóinak a min ségfilozófiát. A helyesen felépített munkamegosztási rendszerben helyes vezet i eredményeképpen a min séget befolyásoló feladatokat ellátó alkalmazottak -
döntések
ismerik az elvárásokat és a követelményeket (tervezés-el írások-motiváció), képzettek a feladat elvégzésére (végrehajtás), képesek az értékelésre (ellen rzés, felülvizsgálat), rendelkeznek az eredmények befolyásolásához szükséges er forrásokkal.
4.9.3. A min ségfejlesztési ciklus az alkalmazottak számára -
lehet vé teszi, hogy folyamatosan jobbítani tudják a szolgáltatást és az el remenetelt is mérjék, segít leküzdeni az id pazarlást, megelégedettség érzését adja, mivel segít az ellátandón, a vev n (bels vev is lehet), a szolgáltatás kedvezményezettje pedig elismeri a számára megfelel min ség szolgáltatást, specifikációk és mérések átláthatóvá teszik a saját és a társak munkafolyamatait, az egyén eredményeit a vezet k és a munkatársak méltányolják, bels elégedettséget, önmegvalósítás örömét, jól végzett munka érzését indikálja, biztosítja, hogy id t és energiát tudjanak fektetni a fejleszt gondolatokba és ezáltal további eredményeket tudjanak elérni, az új min ségügyi szakértelem és tapasztalat egyre szükségesebb a munkaer piacon.
A stratégiai szemlélet munkaer tervezés és szervezés kulcsszerepet játszik a szervezet stratégiai céljainak, küldetésének elérésében. A feladatokhoz igazodó céltudatos emberi er forrás gazdálkodás során kiemelt hangsúlyt kell helyezni a kiválasztás, a beillesztés, a munkakörök elemzése valamint a teljesítményértékelés és min sítés területeire. A szervezeti hatékonyság alapja a közigazgatásban is egy olyan kultúra, munkahelyi légkör kialakítása, amelyben a munkatársak képesek önmaguktól azonosulni a célokkal, magukénak érzik a feladatokat és a szervezet egészét.
36/41 oldal
4.10. A hatékonyság mérése - min ségfejlesztési program értékelése A min ségirányítási rendszer hatékonyság-értékelésének - legyen ez önértékelés vagy küls vizsgálat - az a célja, hogy képet adjon a szervezet pillanatnyi eredményeir l és fejlesztési irányairól. Az eredmények és a változási irányok elemzését ki kell egészíteni a folyamatok és a szervezeti felépítés értékelésével. Ezek nyújthatnak információkat arra, hogy miként éri el a szervezet a jelenlegi eredményeit és milyen lehet ségei vannak a jöv beli fejl dés területén. A min ségirányítási rendszerek küls felülvizsgálatának (tanúsítás, akkreditáció, engedélyezés), de a bels értékelésének is alapvet feltétele a hatékony önértékelés, melynek során meg kell vizsgálni, hogy megvalósulnak-e a rendszer követelményei (ezek lehetnek pl. szabvány alapú bels követelményrendszerek, standardok, min ségkritériumok): -
megfelel en tervezett és szabályozott-e a szolgáltatási folyamat minden min ségre ható tevékenysége? készül-e kielégít dokumentáció az intézkedésekr l? hatékony intézkedésekkel és gyorsan oldják-e meg a min séget befolyásoló problémákat? ellen rizhet ek, számon kérhet ek, rekonstruálhatóak a min ségre hatással lév intézkedések, tevékenységek?
A szervezet hatékonyságának bizonyításához három alaptevékenység szerves egységét kell tudni bizonyítanunk: IRÁNYÍTÁS A szervezet vezetése biztosítja tevékenységek tervezését, felügyeletét (irányítását, értékelését), a szükséges er forrásokat és támogatja a szervezet céljainak megvalósítását MEGVALÓSÍTÁS A tevékenységek végrehajtói szakmailag képzettek, ismerik és a munkavégzés során teljesítik a min ségügyi követelményeket ÉRTÉKELÉS Hatékony önértékelés: -
-
„versenyképesség”, gazdálkodási feltételek, személyzet képességei és attit djei, teljesítménymérés és értékelése, a min ségköltségek prognosztizálása és monitorozása -kontrolling, a vev k megelégedettségéért tett er feszítések, a meglev szint összehasonlítása a versenytársakéval, jelenlegi irányzatokkal és a jöv beli lehet ségekkel, mikben hibáztunk, milyen tanulságokat vonunk le; az auditok során eredményesnek bizonyult helyesbít intézkedések ill. a megel z tevékenységek számbavétele; független és szakképzett min ségügyi felülvizsgálók (pl. auditorok, assessorok, surveyor-ok) értékelik az irányítási és megvalósítási folyamat hatékonyságát, az értékelés eredménye a vezetés irányító munkájának egyik alappillére. 37/41 oldal
A min ségirányítás els dleges feladata, hogy megszerezze a szolgáltatás kedvezményezettjeinek megelégedettségét és folyamatosan javítsa a szolgáltatás min ségi színvonalát. Ez dinamikusan változó cél, nem pedig egy el re rögzített szint, mivel olyan fontos szerepl k játszanak benne szerepet, mint a meglév szint összehasonlítása a versenytársakéval, a jelenlegi irányzatokkal és a jöv beli lehet ségekkel.
4.11. A folyamatos fejlesztés A min ségügy bevezetése azt jelenti, hogy amit csinálunk azt szisztematikus keretbe kell rendezni, majd ezt a szerkezeti vázat a jöv beli tevékenységeink irányításához és a tevékenységünk újraértékeléséhez kell használnunk. Bármely min ségfejlesztési koncepciót, min ségirányítási modellt is alkalmazza egy szervezet, annak -
széleskör nek kell lennie, minden alkalmazottat bevonva, a mindennapi irányítási rendszer részévé kell válnia, kiegyensúlyozottnak kell lennie (min ség-dimenziók felölelése, megközelítésének teljes kör sége), szisztematikusnak, ciklikusnak és fenntarthatónak kell lennie.
min ség-
Nagyobb m ködési egységek esetén olyan szerkezeti vázat kell alkalmazni, amely nem rettenti el a kezd ket, felkelti a szakért k érdekl dését és fellelkesíti az eddig a változások iránt csökönyösen ellenállókat. Mindenki számára megfelel nek kell lennie, ösztönöznie kell a folyamatos fejlesztéseket és a min ség ügyét a szolgáltatás mindennapi munkájának szerves részévé kell tennie. A folyamatos fejlesztés körének alapelve
38/41 oldal
A folyamatos fejlesztés modellje
39/41 oldal
4.12. A min ségfejlesztés eddig elért magyarországi eredményei 4.12.1. Állami feladatok Magyarország kormányának célja a nemzeti min ségkultúra színvonalának emelése, a hazai a sajátosságok figyelembevételével a min ségügy európai szint és szerkezet jogi és szervezeti intézményrendszerének kialakítása valamint az Európai Unió notifikációs rendszerébe való bekapcsolódás, Nemzeti Min ségügyi Program kidolgozása, Nemzeti akkreditációs rendszer jogszabályi alapjainak kialakítása. Ennek érdekében az 1990-es években több kormányhatározat foglalkozik a min ségüggyel (pl. 3495/1990.,3545/1993., 2006/1993., 1107/1994.). 1992-ben a min ségüggyel kapcsolatos kormányzati feladatok el készítésére és tárcaközi egyeztetésére Tárcaközi bizottság alakult. Az ágazati min ségügy feladatok az ágazati miniszterek hatáskörébe helyez dtek, a nemzetgazdaság ágazataiban megjelentek a min ségüggyel kapcsolatos jogszabályok, melyek közül kiemelend ek azok, amelyek törvényi er re emelik a min ség ügyét az egyes szektorokban.
Alapfogalmak és ellen rz kérdések CV. Min ségfejlesztés és fogalmai Alapfogalmak CQI ISO JCIA TQM Deming-díj Hatékonyság a min ségügyben Min ségfejlesztési ciklus
Ellen rz kérdések Ismertesse a min ségfejlesztési irányzatokat az eü.-ben! Hogyan lehet hatékony a min ségügyi rendszer? Hogyan mérjük a hatékonyságot a min ségfejlesztésben? Mi a folyamatos fejlesztés? Ismertesse a min ségfejlesztés hazánkban elért eredményeit!
40/41 oldal
4.13. Az ISO struktúra
41/41 oldal
