HTTP://CO-GOODWILL.UW.HU/
KONTROLLING KG - 3. GYAKORLATI FELADAT
KONTROLLING ESETTANULMÁNY
Baranyai Eszter
[email protected] Juhász Lili
[email protected] Kovács Vivien
[email protected] Schwarcz Gabriella
[email protected] Csató György
[email protected]
FELADAT 2007. május 6.
1. A FELADAT Az orrunk előtt vannak a kontrolling témák, eszközök és módszerek… csak észre kell őket venni!
A csapatmunka célja esettanulmány készítés, amelynek célja annak bizonyítása, hogy a csapat tagjai megfelelően ismerik a kontrolling eljárásokat, módszereket, tanulmányozták a kontrolling tevékenység beépülését és hatékony működtetésének feltételeit egy szervezetben, vagy szituációban. A csapatméret 4-6 fős csapat, kreatív problémafeltáró és problémamegoldó szerepek felvállalásával. A javasolt szerepek: tetszőleges, a feladat megoldásához szükséges szereposztással. Fontos, hogy a csapattagok minél inkább a legtöbbet tudják kihozni magukból a legjobb kivitelezés érdekében. Témaválasztás: ötletgyűjtés elsősorban filmélményekből, de lehet olvasmányokra, színművekre, vagy bármilyen saját élethelyzetre alapozni, sőt ki is találhattok életszerű szituációt, ahol felismerni vélitek kontrolling témákat, eszközöket, módszereket, majd ezek közül a csapat döntése alapján dolgozzátok fel az egyiket esettanulmány formájában.
-2-
2. BEVEZETÉS Dr. W. Edwards Deming 1950-ben egy új módszertant talált ki a vállalatok új termékeinek kifejlesztésére. Ezt követően került sor a módszertan általános irányításra történő kiterjesztésére, amelyet PDCA- vagy Deming-ciklusnak neveznek a szakirodalomban. A PDCA bármilyen műveletre, tevékenységre, folyamatra, rendszerre, működtetésre, koncepcióra, elgondolásra vonatkoztatható, zárt hatásláncú, folytonosan ismétlődő körfolyamat-elv. Leginkább a japán teljes körűség elve alapján épül fel, háttérbe szorítva a kizárólagos rendszerközpontúság és folyamatközpontúság elvét. A következő ábra szemlélteti a PDCA modell körfolyamatát, logikáját:
P D C A
– – – –
Plan – Tervezd meg! Do – Hajtsd végre! Check – Figyeld meg! Act – Avatkozz be!
PLAN – Az első lépés, amelynek során meghatározzuk a folyamat, vagy tevékenység kulcsproblémáit és azt, hogy hogyan lehet őket kijavítani, megoldani. A lépés 4 részből tevődik össze. P1. a vevő igények felmérése és elemzése; P2. a jelenlegi folyamatok leírása; P3. mérés, elemzés; az alapvető okok feltárása és azonosítása; P4. a javítási-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás;
-3-
DO – A második lépés során megvalósítjuk a tervet. (2 részből tevődik össze) D5. a folyamat eredmény-mérésének meghatározása; D6. a javaslat bevezetése;
CHECK - Ellenőrizzük és elemezzük, hogy amit megterveztünk, működik-e és jobb tulajdonságokat ad-e. (2 részből tevődik össze) C7. az eredmények értékelése visszacsatolás a teljes rendszerbe; C8. a következtetések levonása;
ACT – Az utolsó lépésben beavatkozunk és módosítjuk a folyamatokat, majd alkalmazzuk a javított, fejlesztett, változtatott folyamatokat. Az egészet a visszacsatolás követi. (2 részből tevődik össze) A9. az elért eredmények ismertetése, és a változtatások bevezetése; A10. megfigyelés; az eredmények stabilizálása, átvezetés a következő PDCA körbe. A PDCA alkalmazásának előnye, hogy segítségével bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha módszeresen megtervezzük a javítást és a fejlesztést. Bármely tevékenységgel kapcsolatban alkalmazható a PDCA ciklus, ha megértjük a folyamat elvégzésének jelenlegi gyakorlatát, megtervezzük a megoldásokat és végrehajtjuk őket, elemezzük az eredményt, majd bevezetjük, majd újból kezdődik minden, a következő probléma felé fordulva. Jellemzője a folyamatfejlesztésnek, hogy folyamatos munkavégzést, aktív és kreatív hozzáállást igényel, ahol a fejlesztés lehetősége csak „kis lépésekben” történik. A kívánt minőség elérésének és megvalósításának egyik legfontosabb feltétele a folyamatos fejlesztés, amely a PDCA modellel elérhető. A PDCA-ciklus gyakorlati alkalmazását egy esettanulmányon keresztül szeretnénk bemutatni.
-4-
3. KÖRNYEZETELEMZÉS, A PROBLÉMA HÁTTERE A Popeye Konzervgyár Zrt. - Magyarország legnagyobb konzervgyára - 1907-es alapítása óta sikerrel szolgálta a fogyasztók megnövekedett mennyiségi és minőségi igényeit. A jelentős és folyamatos befektetéseknek köszönhetően az ezredfordulóra a vállalat kiváló minőségű termékeket gyártó korszerű nagyvállalattá vált. A gyár jelenleg – napi három műszakban –, évente megközelítőleg 8 milliárd darab különféle konzervet gyárt. Üzleti alapelvei között kiemelt helyet foglal el a tisztesség, a megbízhatóság és a kölcsönösen előnyös partneri viszonyra való törekvés. A Popeye Konzervgyár Zrt. közel 56%-os értékbeli piaci részesedésével ma a magyarországi konzervipar vezető vállalata. Az 1980-as évek végétől Magyarországon és a szomszédos országokban is egyre jobban érezhetőek voltak az akkoriban még csak kibontakozó globalizáció hatásai, amelyek révén új kereskedelmi lehetőségek nyíltak meg. Így a Popeye Konzervgyár Zrt. megvásárolta hazánk több kisebb-, majd Horvátország és Szlovénia legnagyobb konzervgyárát. A beszállítóknak és a társadalom körében az egyaránt kedvező megítélésnek köszönhetően a vállalat sikeresen felveszi a versenyt hazai versenytársaival, sőt stabilitásának köszönhetően alkalmazkodni tud az európai és globális változásokhoz. Mindezek mellett sem szabad azonban elfelejtkezni a veszélyekről: • • •
a gyárterület bővítésének korlátozottsága – a műemléki védettség miatt; a vállalat versenytársainak erősödő pozíciója; az EU egyre szigorodó jogszabályai, előírásai.
Fő problémaként mégis az Európai Uniós szigorításokat lenne célszerű kiemelni, amely jogszabályi szigorítások a vállalat és az iparág jövőbeli helyzetét alapjaiban fogja megváltoztatni. Az Európai Unió egészségügyi és fogyasztóvédelmi biztosának határozata alapján 2007. október 1-től a konzervek – köztük a hazai lakosság körében igencsak kedvelt spenótkonzerv – tartósítószer-tartalmát a jelenlegi maximális 12mg/100g értékről le kell csökkenteni 6mg/100g értékre. Az Egészségügyi Világszervezet (WHO) adatai szerint közvetlenül a tartósítószerek erőteljes fogyasztása miatt évente 10 000 európai ember hal meg. Egyre nagyobb hangsúlyt fordít a szervezet a figyelemfelhívásra, amely keretében figyelmeztetik a világ lakosságát arra, hogy a tartósítószer fogyasztása jelentős mértékben növeli a rákbetegségek, a szívbetegség, és számos egyéb betegség által okozott halálozás
-5-
mértékét. A terhesség alatti erőteljes tartósítószer-fogyasztás káros hatással van a magzat fejlődésére. Így a Popeye Konzervgyár Zrt-nek nem marad más lehetősége, minthogy teljesítse az előírt célértéket lehetőleg alacsony ráfordítás mellett és a versenytársaknál hamarabb. Ezáltal nem kerül veszélybe jelenlegi vezető pozíciója, sőt a vetélytársaktól fogyasztókat tud „elcsalni”. A cég rugalmasságának, anyagi stabilitásának köszönhetően, illetve a lehetőségeket kihasználva a vállalat bátran tekinthet a jövő felé.
-6-
4. ALTERNATÍV MEGOLDÁSOK A brainstorming során rengeteg megoldás-lehetőség vetődött fel. Ezek előzetes rostálása alapján a következő három alternatíva maradt: • • •
rövidebb szavatossági időt tüntetünk fel a csomagoláson; magasabb hőfokra melegíttetjük a silókat, amelyekben a konzerválandó alapanyagok vannak, így azon baktériumok is el tudnak égni, amelyek ellen a tartósítószerrel kell védekezni, és nem romlik a termék minősége; a tárolóedény anyagát cseréljük ki, a piacon fellelhető legújabb ötvözetet felhasználva.
Az első ötletet jobban végiggondolva rögtön szembe ötlik, hogy ha rövidebb szavatossági idővel kínáljuk a termékeinket, azt a vevők is észre fogják venni, és könnyen előfordulhat, hogy elfordulnak a termékeinktől. Nagyobb logisztikai kapacitást is igényelne a lerövidült szavatossági idő. A vállalat felső vezetése által támasztott elvárást – miszerint a fogyasztónak a Popeye Konzervgyár Zrt. által gyártott termékeket kell a legjobb minőségűnek találnia a piacon – ez a lépés nem tudná 100%-ban teljesíteni, így végül ezt az ötletet elvetettük. A harmadik megoldást vizsgálva hatalmas ráfordításokat kellene eszközölni a cégnek csupán a licence megvásárlásához, ha a technológia tulajdonosa egyáltalán kooperálna ilyen tekintetben. Ezek után formatervező mérnökökkel kellene új, designos tárolóeszközöket terveztetni, majd kiviteleztetni, a gyártósort átállítani az új eszköz karakterisztikájának megfelelően stb. Ezt a magas kockázattal járó lépést a feltehető magas költségek miatt is elvetettük.
-7-
5. KIDOLGOZÁS Megmaradt a felsorolásban második helyen szereplő, a folyamatba való kis mértékű beavatkozás lehetősége: segítségével kis ráfordítással elérhetőek az előírt célértékek. A megnövekedett hőmérséklet miatti nagyobb ráfordítások egy részét kompenzálja a kevesebb tartósítószer felhasználásán nyert összeg, illetve az, hogy hamarabb tudunk megjelenni a piacon termékeinkkel, a fogyasztók körét bővítve és a versenytársaink pozícióját rontva egyidőben. Externális hatásként tovább erősödik a fogyasztókban a vállalat megbecsülése, jó hírneve. Ahhoz, hogy a fent felsorolt eredményeket elérjük, érdemes a PDCA-elv szisztematikus alkalmazásához folyamodnunk.
Egy olyan körfolyamatot képzeljünk el, amely a termékspecifikációval indul. Ekkor meg kell határoznunk az új hőmérsékletet, amely mellett a gyártás folytatódhat már az új célértékeket figyelembe véve.
Az ezt követő termékgyártás során a termelési folyamatot ellenőrizni kell – például a minőségmenedzsmentből ismert szabályozó kártyák alkalmazásával, a paraméterek értékeinek beavatkozási határon belül tartásával –, hogy az előírt specifikáció szerint legyen legyártva a termék.
Meghatározásra kell, hogy kerüljenek az új folyamatunk minőségértékei, amely értékeket egy közös adatbázisban kell rendszerezni, és ezen értékekről jelentést kell készíteni.
A termék- és minőségfejlesztési csoportnak át kell tekinteni a jelentéseket minimálisan heti rendszerességgel. Ettől eltérni abban az esetben szabad, ha a rendszerben hiba keletkezik, és azonnali beavatkozással lehet csak javítani a helyzeten.
A jelentésben szereplő értékeket meg kell vizsgálják. Ahol csak lehet, újító ajánlásokkal kell élniük. Ha szükséges, akkor a specifikáció módosítására is tehetnek javaslatot.
A specifikációmódosításnak pedig vissza kell csatolódnia a termékgyártási folyamatba, ahol is a folyamat ismét kezdetét veszi.
-8-
Új erőforrásokat a rendszerbe nem szükséges bevonni. Véleményünk szerint a létező erőforrások maximálisan ki tudják elégíteni az új rendszerrel szemben támasztott követelményeket. A tervezési folyamattól az új hőmérséklettel működő rendszer üzemeltetésének kezdetéig maximálisan három hónap elegendő, így az EU biztos által előírt határidő előtt lehetőség van az új rendszert bevezetni. Veszélyként és problémaként előfordulhat, hogy a meetingek során a fejlesztő- és minőségügyi csoport rossz ajánlásokat tesz, amely beláthatatlan következményeket – gépelállítódás, költségek hihetetlen mértékű megugrása – eredményez. Nem 100%-os a vevők, a konkurenciától való elcsábításának a valószínűsége sem, így ez is csökkentheti bevételeinket. A cél elérését jelzi számunkra, ha az új termelési rendszer jól és stabilan működik, ha az elvárt bevételek befolynak a vállalathoz (extra bevételként is), illetve ha pozitív externális hatások mérhetőek.
-9-
