EA-OLS: ENTERPRISE ARCHITECTUUR & ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA MET INZICHTEN VAN ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA -

EA-OLS: ENTERPRISE ARCHITECTUUR & ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA - HET INRICHTEN EN EVALUEREN VAN ENTERPRISE ARCHITECTUUR MET INZICHTEN VAN ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA -

Rotterdam, 9 september 2009 W.Y. Hui - 255908 Master Scriptie



Rotterdam, 9 september 2009 Auteur BSc. W.Y. Hui Opleiding Management van Technologie en Innovatie, Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam Inhoudelijke bedrijfsbegeleider Sogeti Nederland B.V. Drs. Ir. M.E. van Steenbergen Proces-bedrijfsbegeleider Sogeti Nederland B.V. M. Spruit Universiteitsbegeleider Dr. Ir. A. van der Wiele Center for Management Consultancy Meelezer Prof. Dr. Ing. T.W. Hardjono Management van Technologie en Innovatie

VOORWOORD Enterprise architectuur is een de afgelopen jaren steeds meer in belangstelling komen te staan. Met name de behoefte om de informatievoorziening samenhangend op te zetten met de businesskant van de onderneming, heeft ertoe bijgedragen dat er onderzoek gedaan wordt naar dit onderwerp. Het doel van dit onderzoek is dan ook om hier aan bij te dragen. Zowel op het theoretisch als praktisch gebied. Sogeti Nederland B.V. is een bedrijf die op deze beide vlakken opereert. Enerzijds past zij de kennis en middelen toe op bedrijven die met enterprise architectuur willen werken. En anderzijds delen zij hun kennis door ondermeer het publiceren van boeken en artikelen, les te geven op onderwijsinstellingen en studenten, zoals ondergetekende, te ondersteunen bij hun onderzoek naar architectuur. Deze scriptie is geschreven aan de vakgroep Management van Technologie en Innovatie van de Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Bij deze neem ik graag de gelegenheid om Ton van der Wiele te bedanken voor zijn uitstekende begeleiding. Tevens ben ik Teun Hardjono zeer erkentelijk voor zijn rol als meelezer en zijn uitdaging om zaken in een ander licht te zien. Veel dank gaat uit naar de geweldige begeleiding van Marlies van Steenbergen en Marieke Spuit bij Sogeti. Met hun ondersteuning en toewijding is het onderzoek verrijkt met relevante praktijkinformatie. Speciale dank gaat ook uit naar de instellingen en haar medewerkers die het praktijkonderzoek mogelijk hebben gemaakt. Daarnaast wil ik Chi Lung en Ying Ying bedanken voor het helpen oplossen van de kleine drempels op de weg richting de finish. John, heel erg bedankt voor jouw inzichten van architectuur uit een heel ander perspectief dan die van de IT of het bedrijfsleven. En als laatst maar niet de minste, mijn collega’s en mede afstudeerders bij Sogeti. Naast dat ik veel geleerd heb van deze scriptie, heb ik er ook zeer veel plezier aan beleefd. Rest mij nog u veel leesplezier te wensen! Rotterdam, september 2009 Wing Yum Hui

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ..................................................................I INHOUDSOPGAVE ........................................................... III FIGURENLIJST ............................................................... IX TABELLENLIJST.............................................................. XI 1

2

INLEIDING .............................................................. 1 1.1

Aanleiding ..................................................................... 1

1.2

Afbakening .................................................................... 3

1.3

Doelstelling en relevantie .................................................. 5

1.4

Probleemstelling en onderzoeksvragen................................... 6

1.5

Onderzoeksopzet............................................................. 6

METHODOLOGIE ....................................................... 8 2.1

2.2

3

2.1.1

Theoretische methodologie

8

2.1.2

Empirische methodologie

8

Onderzoeksontwerp ......................................................... 9

LITERATUURSTUDIE ..................................................12 3.1

3.2

4

Onderzoeksbenadering ...................................................... 8

Enterprise architectuur ....................................................12 3.1.1

Architectuur

12

3.1.2

Wat is enterprise architectuur?

14

3.1.3

Behoefte aan enterprise architectuur

15

3.1.4

Snelheid in enterprise architectuur

17

3.1.5

DYA: dynamische architectuur

20

Organisatorische levensstadia

28

3.2.1

Groeimodellen

28

3.2.2

Traditionele groeimodellen

28

3.2.3

Cyclische groeimodellen

31

3.2.4

Kenmerken organisatorische levensstadia

37

CONCEPTUEEL MODEL ...............................................39 4.1

Conceptuele lens............................................................39

Inhoudsopgave│III

5

4.2

Aspecten en kenmerken ...................................................40

4.3

Architectuurprincipes ......................................................48

4.4

Conceptueel model .........................................................51

PRAKTIJKONDERZOEK ...............................................57 5.1

Doel praktijkonderzoek ....................................................57

5.2

Introductie ondernemingen ...............................................57

5.3

Opzet praktijkonderzoek ..................................................58

5.4

Resultaten praktijkonderzoek.............................................61

5.5

6

7

8

5.4.1

Resultaten en synthese organisatorische levensstadia

62

5.4.2

Resultaten en synthese architectuurprincipes

66

5.4.3

Toepassing APOL model

68

5.4.4

Resultaten evaluatie enterprise architectuur

69

Implicaties gebruik APOL model ..........................................72

CONCLUSIE ............................................................75 6.1

Conclusie .....................................................................75

6.2

Aanbevelingen ...............................................................76

6.3

Reflectie......................................................................79

REFERENTIES..........................................................81 7.1

Literatuurlijst................................................................81

7.2

Websites ......................................................................84

7.3

Interviews ....................................................................85

BIJLAGEN ..............................................................86 8.1

Overzichtstabel OLS kernmerken per auteur ...........................86

8.2

Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling basis.92

8.3

Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling negatief .................................................................................95

8.4

Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling neutraal .................................................................................99

8.5

Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling basis 102

8.6

Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling negatief ............................................................................... 105

8.7

Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling neutraal ............................................................................... 108

Inhoudsopgave│V

8.8

Analyse architectuurprincipes financiële instelling ................. 111

8.9

Analyse architectuurprincipes financiële instelling ................. 114

8.10 Vragenlijst praktijkonderzoek .......................................... 116

Inhoudsopgave│VII

FIGURENLIJST Figuur 1: Overeenstemming tussen EA en OLS ................................. 5 Figuur 2: Onderzoeksontwerp en -proces ....................................... 11 Figuur 3: Afzonderlijk ontwikkelde productlijn................................. 15 Figuur 4: In samenhang ontwikkelde productlijn ............................. 17 Figuur 5: De 10 principes van DYA................................................ 21 Figuur 6: Het DYA denkmodel ...................................................... 22 Figuur 7: Het DYA werkmodel ...................................................... 23 Figuur 8: Het DYA Architecture Maturity Model ............................... 24 Figuur 9: Het DYA raamwerk........................................................ 25 Figuur 10: Traditionele groeimodel................................................ 28 Figuur 11: Vijf fasen van groei ..................................................... 30 Figuur 12: Adizes groeimodel ....................................................... 31 Figuur 13: Organizational life cycle model ...................................... 33 Figuur 14: Vier oriëntatierichtingen ............................................... 34 Figuur 15: Vierfasenmodel met anomalie en paradigma ................... 37 Figuur 16: Conceptueel model...................................................... 40 Figuur 17: Waardeketen .............................................................. 41 Figuur 18: Effectiviteitswaarden van vroege ontwikkelstadia ............. 46 Figuur 19: Vierfasenmodel met strategische uitgangspunten en extreme situaties.................................................................................... 47 Figuur 20: Opbouw van het APOL model ........................................ 52 Figuur 21: Focus van architectuurprincipes .................................... 54 Figuur 22: APOL model met focus op efficiency............................... 55 Figuur 23: Resultaten analyses in APOL model................................ 69

Figurenlijst│IX

TABELLENLIJST Tabel 1: Samengesteld overzicht van kenmerken per aspecten per levensstadium............................................................................ 44 Tabel 2: Architectuurprincipes per levensfase ................................. 49 Tabel 3: Resultaat vragenlijst van onderwijsinstelling ...................... 59 Tabel 4: Resultaten analyse levensfase van financiële instelling ........ 64 Tabel 5: Resultaten analyse levensfase van onderwijsinstelling ......... 65 Tabel 6: Resultaten analyse architectuurprincipes van financiële instelling ................................................................................... 66 Tabel 7: Resultaten analyse architectuurprincipes van onderwijsinstelling...................................................................... 68 Tabel 8: Effectiviteit architectuur van financiële instelling ................. 70 Tabel 9: Effectiviteit architectuur van onderwijsinstelling.................. 71

Tabellenlijst│XI

1 INLEIDING In dit hoofdstuk wordt de aanleiding voor het onderzoek weergegeven, tezamen met de doelstelling, probleemstelling en afbakening van het onderzoek. Als laatste wordt het hoofdstuk afgesloten met een beschrijving van de onderzoeksopzet.

1.1 Aanleiding In de afgelopen jaren is het aantal producten dienstlijnen van bedrijven en organisaties sterk toegenomen. In het vervolg wordt hoofdzakelijk de verzamelterm onderneming gebruikt, hoewel verschil tussen de termen onderkend wordt. In het verleden richtte een onderneming zich veelal op een enkele markt en had het een beperkt aantal producten en diensten. In het vervolg worden deze kortweg aangeduid onder de verzamelterm ‘producten’, alhoewel er onderkend wordt dat er verschil bestaat tussen beide termen. Tegenwoordig zijn er steeds meer ondernemingen die hun productlijnen uitbreiden en aanverwante markten betreden. Deze laatst genoemde trend wordt ook wel horizontale ketenintegratie genoemd (Wamelink et al., 2008). Strategische beslissingen hebben mede tot deze tendens van productlijnengroei geleid. De televisie (TV) kabelmaatschappijen is bijvoorbeeld een branche die haar productlijnen uitbreidt en aan horizontale ketenintegratie doet. Enerzijds breiden zij de eigen TV diensten uit met digitale, High Definition en interactieve TV. Bij het voormalige TV kabelbedrijf Casema (tegenwoordig Ziggo) was het bijvoorbeeld eerst alleen mogelijk om één standaard radio en TV pakket aan te bieden. Vandaag de dag levert Ziggo verscheidene zenderpakketten die met behulp van decoders toegespitst zijn op verschillende doelgroepen. Anderzijds betreden de kabelmaatschappijen de markt van internet en telefonie, welke voorheen voorbehouden waren aan de telecomoperators. Ziggo biedt bijvoorbeeld haar klanten de mogelijkheid om zogenaamde ‘alles-in-1’ pakketten af te nemen. Voor een vast bedrag per maand kan een klant TV kijken, bellen en internetten. De klant neemt hierbij van 1 partij 3 verschillende producten af (http://www.ziggo.nl/producten/televisie/z2/). Naast dat er steeds meer productlijnen bijkomen, neemt ook de snelheid waarmee dit gebeurt toe. Zo werden er door Ben, tegenwoordig T-Mobile Nederland, ten tijde van de oprichting in 1999 enkel drie abonnementsvormen aangeboden. Dit is in de beginjaren van Ben gestaag gegroeid tot er nu om de paar jaar abonnementen

Inleiding│1

veranderen en er nieuwe bij komen. Anno 2008 heeft T-Mobile Nederland ondermeer de productlijnen van Sim-only, met drie varianten, 4 abonnementstypen met elk weer hun eigen variaties, thuis bellen, mobiel TV en mobiel internet (http://www.tmobile.nl/Persoonlijk/htdocs/page/homepage.aspx). Deze in snel tempo opeenvolgende uitbreidingen van de productlijnen zorgen voor een snel groeiend scala aan te onderhouden producten en bijbehorende processen. Ondernemingen die hun producten snel op de markt willen brengen, kunnen ervoor kiezen om een nieuwe productlijn afzonderlijk te ontwikkelen. Bureaucratische regels en technologische afstemming worden zo veel mogelijk vermeden ten behoeve van het snel kunnen leveren van het nieuwe product. Deze manier van werken heeft invloed op verschillende bedrijfsonderdelen, zoals bijvoorbeeld de informatievoorziening. Wanneer een onderneming steeds nieuwe productlijnen afzonderlijk van het bestaande assortiment blijft ontwikkelen, wordt het steeds minder efficiënt om dezelfde processen en middelen telkens opnieuw op te zetten. Hierbij valt te denken aan personeel, applicaties, huisvesting en inventaris. Wanneer het geheel aan processen en middelen steeds meer toeneemt, wordt het ook minder efficiënt om deze te onderhouden. Er moet in dat geval steeds meer moeite gedaan worden om de verschillende productlijnen en processtromen goed op elkaar af te laten stemmen. Indien de afstemming tussen de verschillende processen en middelen niet optimaal is, kan het erg kostbaar worden voor een onderneming om de zaak draaiende te houden. Samenhang creëren binnen de organisatie is daarom belangrijk. Het werken onder enterprise architectuur (EA) kan bijdragen om de processen en middelen meer doelmatig en samenhangend op te zetten. In de literatuur bestaan er meerdere definities van het begrip enterprise architectuur. In het eerste DYA boek, DYA: snelheid en samenhang in businessen ICTarchitectuur, hanteren Wagter et al. (2001) de definitie: “A consistent set of rules and models that guides the design and implementation of processes, organizational structures, information flows, and technical infrastructure within an organization. Waar het op neer komt is dat er in de hele organisatie duidelijk vastgestelde afspraken worden gemaakt over hoe er gewerkt wordt en wie ergens verantwoordelijk voor is. Dit met als doel om op een optimaal afgestemde en overzichtelijke manier te werken. Het aspect van overzichtelijkheid in werken wordt omvangen door de methoden en technieken, zoals beschreven in de literatuur over enterprise architectuur. Maar hoe kan er worden bepaald of er optimaal gewerkt wordt? Sluiten de manier van werken en de architectuur wel aan op wat de onderneming nodig heeft?

2│EA-OLS

Een mogelijke benadering op dit soort vragen, is om te kijken hoe een invalshoek vanuit de organisatorische levensstadia (OLS) van een onderneming, een richtlijn kan vormen voor de invulling van architectuur. De theorieën en modellen omtrent organisatorische levensstadia, hierna ook wel levensstadia of levensfasen genoemd, beschrijven hoe verschillende aspecten van een onderneming zich ontwikkelen in verschillende fasen. Voorbeelden van zulke aspecten zijn organisatorische inrichting (Katz & Kahn, 1978), procesinrichting (Adizes, 1979), leiderschap (Lippit & Schmidt, 1967) en cultuur (Kimberly, 1979). Architectuur is het meest functioneel wanneer deze goed is afgestemd op de situatie van de onderneming. Bedrijven die zich in een stabiele en gestandaardiseerde markt bevinden kunnen bijvoorbeeld profijt hebben van een architectuur waarin vastgesteld is dat er met standaard softwarepakketten gewerkt moet worden. Maar bedrijven waarvan de producten sterk afhangen van fluctuerende vereisten van haar klanten, zouden hier mogelijk geen baat bij hebben. Er wordt waarschijnlijk eerder schade door ondervonden. Voor een dergelijke situatie zou het bedrijf meer een flexibele organisatie nodig hebben om met de wisselende vereisten om te kunnen gaan. Er zou bijvoorbeeld vastgelegd kunnen worden in de architectuur dat gebruikte componenten en instrumenten sterk adaptief moeten zijn aan fluctuerende vereisten en klantafhankelijk opgezet kunnen worden. Om goed te functioneren is het dus van belang dat de architectuur aansluit op de situatie waarmee de onderneming te maken heeft. De aspecten van levensstadia kunnen gebruikt worden om de situatie te bepalen en kunnen de organisatie helpen een gefundeerde keuze te maken voor de optimale aansluitende invulling van architectuur. Dit onderzoek is een eerste stap om vanuit deze invalshoek te kijken naar de inrichting van enterprise architectuur.

1.2 Afbakening Binnen de theorieën over organisatorische levensstadia bestaan er verschillende invalshoeken. Er zijn theorieën die ervan uitgaan dat een organisatie een groeistramien doorloopt van start, snelle groei tot stabilisatie. Sommige theorieën betrekken hier nog een fase van neergang bij. Omdat de meeste organisaties in de starten neergangfasen weinig investeren in het werken onder architectuur, worden deze in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Naast theorieën die bovenstaand groeistramien beschrijven, zijn er ook theorieën die betogen dat organisaties doorgroeipatronen kunnen vertonen. Hierbij is er sprake van een cyclus waarbij eerder doorlopen levensstadia opnieuw bereikt worden, maar dan op een hoger niveau van bepaalde aspecten. De opeenvolgende stap van neergang na

Inleiding│3

stabilisatie wordt hiermee doorbroken. Ook deze invalshoek van organisatorische levensstadia wordt bij het onderzoek betrokken. Binnen enterprise architectuur bestaan er verschillende methodieken, zoals bijvoorbeeld DYA, TOGAF, IAF en Archimate. Voor dit onderzoek wordt de DYA methodiek van Sogeti in beschouwing genomen. De reden hiervoor is omdat bij deze methodiek naast samenhang, ook het creëren van snelheid centraal staat. Snelheid is met name relevant voor organisaties die zich in een levensfase van snelle groei bevinden en tevens voor organisaties die naar een volgende vorm van levensstadium ontwikkelen. Dit met als doel om zo snel mogelijk de optimale staat van werken in het betreffende levensstadium te bereiken. Daarnaast is het snel kunnen opzetten en doorvoeren van processen van belang in een markt waar snel opeenvolgende veranderingen plaatsvinden. Een verdere opdeling kan gemaakt worden in de omgang met architectuur en de inhoudelijke invulling van architectuur. Bij de omgang met architectuur kan gedacht worden aan de indeling van sturing. Wie is voor een onderdeel verantwoordelijk. Hoe vindt coördinatie van het gebruik van architectuur plaats. Met de inhoudelijke invulling worden de vastgelegde afspraken bedoeld, zoals principes en modellen. In dit onderzoek wordt de focus gelegd op de invulling van architectuur, omdat de omgang met architectuur uitgebreid is onderzocht door anderen, zoals Wagter et al. in DYA: snelheid en samenhang in businessen ICT-achitectuur (2001), van Steenbergen en van den Berg in DYA: stap voor stap naar professionele entreprisearchitectuur (2004),en door van Sante en van den Bent in The Open Group Architectuur Framework TOGAF: a management guide (2007). Hoewel ook de invulling van architectuur al eerder is behandeld, is dit nog niet eerder gedaan vanuit een invalshoek van organisatorische levensstadia. Voordat er gekeken kan worden hoe je met iets omgaat, moet er eerst een inhoud zijn. Bij DYA wordt de inhoudelijke invulling gerealiseerd via het DYA raamwerk. Er is in de literatuur echter nog niet eerder gekeken hoe vanuit het organisatorische levensstadium waar een onderneming zich in bevindt, invulling kan geven aan het werken onder enterprise architectuur. Architectuur is een breed begrip met verschillende aspecten en functiegebieden. Om de meest directe raakvlakken te vinden met theorieën over organisatorische levensstadia moet initieel de focus gelegd worden op architectuurtypen die op gelijk niveau zitten. De infrastructurele kant is ook gerelateerd aan de situatie waarin een bedrijf zich bevind. Maar deze relatie is vaak indirect, en meer afhankelijk van hoe andere architecturen zijn ingericht. De inrichting van de infrastructuur hangt bijvoorbeeld af van hoe er met informatie wordt omgegaan. Als informatie decentraal verspreidt moet zijn, vergt dit een andere infrastructuur dan wanneer er vastgesteld is dat dit centraal moet gebeuren. In dit onderzoek wordt er daarom gekeken naar de business en information architectuur. Deze twee

4│EA-OLS

architectuurvormen uit het DYA raamwerk staan het dichtst bij de aspecten van organisatorische levensstadia. Een verdere afbakening van het DYA raamwerk is op het niveau van architectuur. Voor dit onderzoek wordt er gekeken naar de architectuurprincipes uit het DYA raamwerk. Deze staan op een hoog organisatorisch niveau en zijn daarom mogelijk beter te koppelen aan organisatorische aspecten van levensstadia. Modellen kunnen ook op hoog niveau voorkomen, maar kunnen beschouwd worden als toepassing van principes. In dit onderzoek gaat het om de onderliggende principes en niet om de vertaling naar modellen. Samenvattend wordt er in dit onderzoek gekeken naar de architectuurprincipes van de business en information architectuur, en de organisatorische aspecten van de levensstadia gevorderde groei, stabilisatie en doorgroei.

1.3 Doelstelling en relevantie De doelstelling van deze scriptie is een bijdrage te leveren aan de inrichting van enterprise architectuur, door te onderzoeken hoe de afstemming hiervan is met het organisatorische levensstadium waar een onderneming zich in bevindt. Dit gebeurt door het identificeren van de relaties tussen het organisatorische levensstadium, het werken onder enterprise architectuur, en deze relaties structureel weer te geven in een model. Na validatie kunnen de gevonden relaties als basis dienen voor richtlijnen waarmee ondernemingen hun architectuurlandschap dusdanig kunnen inrichten, zodat deze optimaal aansluit op wat de onderneming nodig heeft in haar specifieke situatie.

Enterprise architectuur

Afstemming

Organisatie levensstadia theorieën

Figuur 1: Overeenstemming tussen EA en OLS

Deze richtlijnen zijn relevant voor bedrijven die hun architectuurkeuze willen onderbouwen met wetenschappelijke theorieën. Anderzijds kunnen de bevindingen van dit onderzoek als reflectiemiddel gebruikt worden om de bestaande architectuur te valideren op overeenstemming met de bedrijfssituatie.

Inleiding│5

Daarnaast kunnen de relaties als uitgangspunt dienen om de theorieën en modellen omtrent enterprise architectuur verder te ontwikkelen.

1.4 Probleemstelling en onderzoeksvragen Uit de doelstelling volgt de probleemstelling, hoofdonderzoeksvraag, van de scriptie. Deze luidt:

ofwel

Kan afstemming tussen de enterprise architectuur en het organisatorische levensstadium bijdragen aan het functioneren van een onderneming? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal tussenstappen nodig, welke vertaald zijn in de volgende subonderzoeksvragen: - Welke aspecten bestaan er binnen de theorieën over organisatorische levensstadia? - Welke aspecten bestaan er bij enterprise architectuur? - Hoe kunnen de aspecten van organisatorische levensstadium en enterprise architectuur aan elkaar gerelateerd worden? In hoeverre bedrijfsvoering?

draagt

de

enterprise

architectuur

bij

aan

de

Deze vragen vormen het uitgangspunt van dit onderzoek

1.5 Onderzoeksopzet In deze paragraaf zal de indeling van de scriptie uiteen worden gezet. De scriptie bestaat uit 6 hoofdstukken. In hoofdstuk 1 staat de inleiding beschreven over het onderwerp. De aanleiding voor het onderzoek is hierin weergegeven, tezamen met de doelstelling, probleemstelling en afbakening van het onderzoek. Hoofdstuk 2 geeft een beschrijving van de methodologie van het onderzoek. De onderzoeksbenadering omvat de meetmethoden en analyses die gebruikt worden, het theoretisch en het empirisch onderzoekskader. De literatuurstudie bevindt zich in hoofdstuk 3. Hierin staat een review van de literatuur met een tweedeling naar het werken met enterprise

6│EA-OLS

architectuur en de organisatorische levensstadia. Op dieper niveau bij enterprise architectuur is er een opdeling naar de DYA methodiek, naar het DYA raamwerk en uiteindelijk naar de architectuurprincipes. De architectuurprincipes kunnen op hun beurt onderverdeeld worden in algemene principes en beleidslijnen. Op dieper niveau in de paragrafen over organisatorische levensstadia vindt een opdeling plaats naar de verschillende levensstadia, vervolgens naar de aspecten en als laatste hierbinnen naar de kenmerken. Uit de literatuurstudie volgt, in hoofdstuk 4, het conceptueel model. Deze omvat de concepten van beide onderwerpen en vormt de basis voor nieuwe inzichten. In hoofdstuk 5 staat de uitwerking van het empirisch praktijkonderzoek. Deze omvat de resultaten van de dataverzameling en uitgevoerde analyses van de casestudie. Tevens wordt in dit hoofdstuk het conceptueel model gereflecteerd aan de bevindingen van het praktijkonderzoek. In hoofdstuk 6, de conclusie, worden de onderzoeksvragen beantwoord en worden er aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven. De aanbevelingen komen voort uit de beperkingen van dit onderzoek , welke door de scriptie heen zijn beschreven. Als laatst wordt een stukje reflectie over het onderwerp en onderzoek gegeven.

Inleiding│7

2 METHODOLOGIE In dit hoofdstuk staat beschreven hoe het onderzoek is vormgegeven en is uitgevoerd.

2.1 Onderzoeksbenadering Dit afstudeeronderzoek kan als een theorieontwikkelend onderzoek worden aangemerkt. Beschouwingen over organisatorische levensstadia van bedrijven worden gerelateerd aan het werken onder enterprise architectuur om tot nieuwe inzichten te komen. Ten behoeve van de validiteit van het onderzoek, worden de bevindingen empirisch getoetst (Dul & Hak, 2008). Voor de formulering van de probleemstelling is er in de beginfase van de afstudeerperiode kwalitatief vooronderzoek gedaan. Tijdens deze fase zijn er vier ongestructureerde diepte-interviews met experts gehouden. Daarnaast is de architectuurwebsite van Sogeti (www.dya.info) en 2 boeken van Sogeti over dynamische architectuur bestudeerd (Wagter et al., 2001; Van den Berg & Van Steenbergen,

2004).

2.1.1 Theoretische methodologie Het theoretische onderzoek is kwalitatief van aard. Omdat er nog niet eerder onderzoek is gedaan naar de relatie tussen organisatorische levensstadia en enterprise architectuur, is er verkennend te werk gegaan (Zwaan, 1984). Het ontdekken van relaties tussen de onderzoeksgebieden staat hierbij centraal. Hiervoor is een literatuurstudie uitgevoerd, en zijn er 4 gestructureerde interviews afgelegd met 3 deskundigen. Er is sprake van exploratief fundamenteel onderzoek, waarmiddel door literatuur een conceptueel model wordt samengesteld.

2.1.2 Empirische methodologie Om het conceptueel model een initiële reflectie op de werkelijkheid te maken, wordt een casestudie uitgevoerd. Er is hierbij sprake van deductief empirisch onderzoek.

8│EA-OLS

De methodiek hiervoor worden betrokken van Dul & Hak (2008) en Zwaan (1984).

2.2 Onderzoeksontwerp Het onderzoek kan opgedeeld worden naar een theoretisch, empirisch en methodologisch kader. Het theoretisch kader omvat alle facetten die te maken hebben met de theorie, zoals de literatuurstudie, de integratie van theorie, het conceptueel model en de reflectie van de ontwikkelde theorieën met de praktijk. Het empirisch kader bevat alle aspecten die te maken hebben met het uitvoeren van het onderzoek, waaronder het vooronderzoek, het opstellen van het probleem en de doelstelling van het onderzoek, het afleggen van interviews en het verwerken van overige praktijkinformatie. In het methodologisch kader komen de theoretische en empirische methodologie samen. Aanleiding voor het onderzoek is dat er relatief weinig theoretische onderbouwing bestaat voor de inrichting van enterprise architectuur. Veel architecten werken vanuit de eigen ervaring en best practises op hun vakgebied. Maar er zijn weinig methoden die wetenschappelijk onderbouwd zijn. De benadering om te kijken vanuit de organisatorische levensstadia waarin bedrijven zich bevinden, op het werken met enterprise architectuur is nog niet eerder uitgevoerd. De aanleiding kan geclassificeerd worden als een theoretische aanleiding (Maat, 1993). Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de theorieën en inzichten omtrent enterprise architectuur. Het onderzoek kan hierom geclassificeerd worden als theoriegeoriënteerd onderzoek (Dul & Hak, 2008). In de literatuur bestaan er geen concrete aannames en relaties tussen organisatorische levensstadia en het werken onder enterprise architectuur. Deze worden gevormd in de hierop volgende stappen van een vooronderzoek waarbij de literatuur bestudeerd wordt en oriëntatie plaatsvindt in de vorm van interviews. In literair vooronderzoek is globaal gekeken naar wat er aan literatuur beschikbaar is over de onderzoeksgebieden. Er is een scheiding gemaakt tussen literatuur over organisatorische levensstadia en enterprise architectuur. De scheidslijn wordt ook gemaakt in de literatuurstudie. Uit het vooronderzoek is het onderzoeksprobleem duidelijk geworden. Deze is verwoord in de doelstelling van het onderzoek. De doelstelling vormt de rode lijn door het gehele onderzoek en dient als basis voor de onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen zijn opgedeeld in de probleemstelling, ofwel hoofdonderzoeksvraag, en de subonderzoeksvragen. De probleemstelling is direct afgeleid van de Methodologie│9

doelstelling. Beantwoording van de probleemstelling leidt tot het bereiken van het doel van het afstudeeronderzoek. De subonderzoeksvragen zijn afsplitsingen van de probleemstelling en helpen in het stapsgewijs beantwoorden van de hoofdonderzoeksvraag. Vanuit de onderzoeksvragen zijn het onderzoeksvoorstel en -ontwerp opgesteld. De verdere uitvoering van het onderzoek is opgedeeld in een literatuurstudie en een praktijkonderzoek. In de literatuurstudie worden inzichten uit de literatuur en de bevindingen van diepte-interviews met experts geïntegreerd tot een nieuwe theorie in de synthese. De nieuw ontwikkelde theorie wordt vervolgens in een conceptueel model empirisch onderzocht met een casestudie. De methodologie hiervoor wordt gebruikt van A. van der Zwaan (1984). De resultaten van de casestudie in de casebeschrijving worden gereflecteerd met het conceptueel model, waarna beoordeling van de theorie plaats vindt. In figuur 2 wordt een schematische weergave gegeven van het onderzoeksontwerp. Het onderzoeksproces is hierbij weergegeven in de vorm van een tijdlijn.

10│EA-OLS

Figuur 2: Onderzoeksontwerp en -proces [Bron: Fenema, 2002; en aangepast]

Methodologie│11

3

LITERATUURSTUDIE

In dit hoofdstuk worden de toegepaste theorieën over enterprise architectuur en organisatorische levensstadia behandeld.

3.1 Enterprise architectuur In dit deel wordt het begrip Enterprise architectuur uitgelegd aan de hand van bestaande theorieën en inzichten.

3.1.1 Architectuur In paragraaf 1.1 is een introductie gemaakt over enterprise architectuur. Maar wat is architectuur eigenlijk? Er is niet een eenduidige definitie die het begrip volledig omvat. De Dikke van Dale definieert architectuur als bouwstijl; bouwkunst; de kunst en de leer van het ontwerpen en uitvoeren van bouwstijlen; en het geheel van regels, protocollen en voorschriften waaraan programma’s moeten voldoen om door de computer te kunnen worden begrepen (www.vandale.nl). Uit de literatuur blijkt dat architectuur op zichzelf niet bestaat. Architectuur is telkens een attribuut van een voorwerp, zoals bijvoorbeeld een bouwstijl. Het is volgens de definitie uit een woordenboek als de Dikke van Dale, niet mogelijk om het over architectuur te hebben in een zelfstandige vorm (Boterenbrood et al., 2005). Als je een bouwwerk zou bekijken, kun je een drietal attributen onderscheiden, namelijk de structuur, de constructie en de beleving. Indien er een harmonieuze architectuur bereikt dient te worden, moeten deze attributen met elkaar in samenhang zijn (Rijsenbrij et al., 2002). Als je bijvoorbeeld een kopie van de Arc de Triomphe in Las Vegas zou vergelijken met het origineel in Parijs, zie je dat de kopie niet werkt zoals het origineel. De afmetingen van de onderdelen kloppen niet. Ook niet in onderling verband. Hierdoor is de vorm van het bouwwerk anders. Daarnaast is de kopie geconstrueerd met een materiaal dat goedkoop overkomt. De hele uitstraling is door deze verschillen anders dan van het origineel. De beleving van het bouwwerk is hierdoor geheel veranderd. Het mist de robuuste en imposante uitstraling van een triomfboog. De locatie draagt hier ook aan bij. De Arc de Triomphe in Parijs is gepositioneerd op een plein, waar een tocht door de Champs-Elysées op uitmondt. De versie in Las Vegas staat echter aan de zijkant van een straat. De kopie mist compleet het doel van het bouwwerk. Het werkt niet zoals het de bedoeling was. En architectuur dient eraan bij te dragen dat het object, waarop de

12│EA-OLS

architectuur betrekking heeft, werkt voor degenen die ermee te maken hebben. In de wereld van bouwwerken als kantoren en woningen, moet architectuur werken voor de mensen die ermee te maken hebben. De constructieve en esthetische aspecten zijn vaardigheden die de architect als basis dient te beheersen. De uitdaging is dus om het bouwwerk zodanig op te zetten dat deze diens doel het beste bereikt, met in achtneming van de andere attributen. Een triomfboog kan dus nog zo mooi gemaakt zijn, maar als er bijvoorbeeld geen mensen in een imposante zegetocht onderdoor kunnen, mist het alsnog zijn doel. Een bouwwerk op zich heeft dus al met architectuur te maken, maar een bouwwerk staat echter niet alleen op zichzelf. Het heeft ook te maken met zijn omgeving. Het bouwwerk ernaast bijvoorbeeld. Maar ook de positionering ten opzichte van de straten en zelfs de stad. Er zijn dus meerdere niveaus van architectuur te onderscheiden. De Arc de Triomphe is niet op een willekeurige plaats in Parijs gebouwd, maar er is door de architecten nagedacht waarom het daar op een plein moest komen te staan. Een stadsplanning kan dus ook gezien worden als een vorm van architectuur. Het is een niveau van architectuur dat breder over die van individuele gebouwen heen gaat. Een bestemmingsplan van een stad waarborgt bijvoorbeeld de integratie en samenhang van de verschillende onderdelen, zoals industrieterreinen, woongebieden, publieke voorzieningen en het trasport binnen en buiten de stad. Een bestemmingsplan zorgt er verder met richtlijnen voor dat delen in bepaalde mate onafhankelijk gerealiseerd kunnen worden. Er wordt daarmee een stukje vrijheid overgelaten aan de mensen om de delen in te vullen. Naast de huidige situatie wordt er in een bestemmingsplan rekening gehouden met toekomstige ontwikkelingen. De architectuur van een object wordt meestal opgezet, met in achtneming dat het voor een langere tijd blijft bestaan. Er wordt onderkend dat er veranderingen zullen plaatsvinden, maar hoofdlijnen blijven indien mogelijk behouden. Er kan een migratiepad ontstaan waarin veranderingen geleidelijk plaatsvinden. Zo is de stad Parijs in de loop der jaren ook veranderd met een metrosysteem, elektriciteitsnet, telefoonnet, wooncentra’s die veranderen in winkelcentra’s, gebieden waar gemotoriseerd niet meer mag komen, etcetera. Maar de grote lijnen van bijvoorbeeld de indeling waar de straten staan, waar het toerisme geconcentreerd is, waar de industrie bedreven wordt, zijn behouden gebleven. Hierdoor wordt voorkomen dat er telkens drastische wijzigingen voorkomen en het erg chaotische wordt om mee te werken (Boterenbrood et al., 2005). Bij het werken met enterprise architectuur moet er met bovenstaande basisideeën rekening worden gehouden om te zorgen dat architectuur in perspectief wordt gezien met het geheel aan onderdelen waar het mee te maken heeft. Daarnaast moet het ondersteunend zijn aan de doelstellingen van een onderneming. Net als een gebouw of een stad moet werken voor de mensen, moet een enterprise architectuur werken voor de onderneming en haar medewerkers. Een ICT architectuur die puur efficiënt is ingericht, kan bijvoorbeeld de doelstelling van Literatuurstudie│13

flexibiliteit van een onderneming hinderen. Verder is het van belang dat bij een enterprise architectuur onderkend wordt dat een opgebouwde architectuur van belang is voor de toekomst. Er zal steeds verder op de bestaande architectuur voortgebouwd worden en veranderingen zullen ook rekening moeten houden met de opgebouwde architectuur. In de volgende paragraven wordt verder ingegaan op het onderwerp over enterprise architectuur.

3.1.2 Wat is enterprise architectuur? In paragraaf 1.1 is een introductie gemaakt op het begrip enterprise architectuur. In deze paragraaf wordt behandeld wat er bedoeld wordt met enterprise architectuur. Om te beginnen bestaat de term uit 2 delen. Het eerste deel enterprise, kan volgens de Amerikaanse Lectric Law Library’s Legal lexicon gedefinieerd worden als “Any individual, partnership, corporation, association, or other legal entity, and any union or group of individuals associated in fact although not a legal entity.” (http://www.lectlaw.com/def/e022.htm). TOGAF, het enterprise architectuur raamwerk van het Open Group consortium, hanteert de definitie “any collection of organizations that has a common set of goals and/or a single bottom line.” (http://www.opengroup.org/architectuur/togaf8-doc/arch/toc.html). Het gaat dus om een onderneming, bestaande uit een individu of een groep van mensen of groepen van mensen, die ergens voor staat. Dit komt tot uitdrukking in de doelen van de onderneming. Het tweede gedeelte, de term architectuur, heeft te maken met de formele samenhang van systemen en componenten die binnen de onderneming bestaat. De definitie van architectuur, zoals gehanteerd in ANSI/IEEE Std 1471/2000 luidt: “The fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing its design and evolution.” In TOGAF heeft architectuur, afhankelijk van de context, twee betekenissen, namelijk “A formal description of a system, or a detailed plan of the system at component level to guide its implementation” of “The structure of components, their interrelationships, and the principles and guidelines governing their design and evolution over time.” (http://www.opengroup.org/architectuur/togaf8-doc/arch/toc.html). In de DYA methodiek wordt architectuur gedefinieerd als “Een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de processen, organisatorisch inrichting, systemen en technische infrastructuur van een organisatie.”

14│EA-OLS

De definitie van DYA impliceert dat enterprise architectuur gezien kan worden als het geheel van afspraken, wat ervoor zorgt dat individuele ontwikkelingen aansluiten op elkaar en op het overkoepelend belang van het bedrijf. Enterprise architectuur staat anders gezegd voor samenhang van en afstemming tussen de componenten van een onderneming. (Wagter et al., 2001)

3.1.3 Behoefte aan enterprise architectuur In de vorige paragraaf staat beschreven wat enterprise architectuur is. Deze paragraaf beschrijft het ontstaan van enterprise architectuur. Het ontstaan van enterprise architectuur is gerelateerd aan de behoefte naar samenhang binnen de onderneming, veelal begonnen bij de ICT afdeling. In de afgelopen jaren is de verzameling aan productlijnen bij bedrijven toegenomen door ondermeer uitbreiding van het assortiment en horizontale ketenintegratie (Wamelink et al., 2008). Wanneer bedrijven de productlijnen afzonderlijk van elkaar ontwikkelt, wordt het inefficiënt om de toenemende scala aan producten en bijbehorende processen te onderhouden. Dit blijkt uit onderstaand voorbeeld. Door het gebrek aan afstemming kan het voorkomen dat een nieuw productteam componenten en instrumenten, zoals softwarepakketten, gebruikt die afwijken van de rest. Dit wordt bijvoorbeeld veroorzaakt doordat de programmeur gewend is om met een specifiek pakket te werken. Dit kan ertoe leiden dat wanneer deze programmeur vertrekt er niemand is die met het pakket kan werken om het product te onderhouden. Figuur 3 geeft weer hoe het assortiment aan productlijnen er bij een bedrijf uitziet, dat een nieuwe productlijn telkens afzonderlijk ontwikkelt van de overige productlijnen. Er is hierbij geen sprake van structurele samenhang tussen de verschillende productlijnen.

Bestaande productlijnen

Nieuwe productlijn

Figuur 3: Afzonderlijk ontwikkelde productlijn Literatuurstudie│15

In de praktijk gebeurt het dat bedrijven, door bijvoorbeeld tijdsdruk vanuit de markt, op deze manier snel productlijnen naast elkaar ontwikkelen. Voor elke productlijn bestaan er weer aparte ondersteunende processen en infrastructuren, waardoor redundanties ontstaan en processen inefficiënt worden. Dit kan leiden tot extra kosten voor het bedrijf (Porter & Millar, 1985). Daarnaast bestaan er nog andere ineffectiviteiten van het naast elkaar ontwikkelen van productlijnen. Er kan gedacht worden aan gemiste cross selling kansen. Dit zijn verkopen die ontstaan door bestaande klanten producten van andere afdelingen binnen het eigen bedrijf te laten afnemen. Op deze manier vergroot het bedrijf haar verkopen en versterkt het de relatie met de klant. Doordat er bij afzonderlijk ontwikkelde productlijnen geen gemeenschappelijk klantbeleid bestaat, worden potentiële cross selling opdrachten niet gezien (Demiriz et al., 2009). Door deze ontwikkelingen ontstaat er de behoefte naar samenhang en afstemming in de bedrijfsprocessen. Werken onder enterprise architectuur kan helpen bijdragen om de processen en middelen meer doelmatig op te zetten. Zo kunnen bijvoorbeeld processen efficiënter worden ingericht, wanneer er in de architectuur duidelijke afspraken bestaan over hoe een nieuwe productlijn opgezet moet worden. Op management niveau kan afgesproken worden dat er in de gehele organisatie zo veel mogelijk gebruik gemaakt moet worden van gemeenschappelijke standaard instrumenten en componenten. Op een operationeel niveau kan dit bijvoorbeeld betekenen dat programmeurs, indien mogelijk, moeten werken met standaard pakketten. Op deze manier ontstaat er geen wildgroei aan verschillende op maat gemaakte pakketten, die op allerlei inefficiënte manieren aan elkaar geknoopt worden om informatie uit te wisselen, waar overige medewerkers niet mee om kunnen gaan (Wagter et al., 2001). Standaardisatie is een manier om informatiestromen en processen te vereenvoudigen en te stroomlijnen over de gehele organisatie. In figuur 4 is een voorbeeld gegeven van het gebruik van gemeenschappelijke instrumenten en standaard componenten. Des te meer er hier gebruik van wordt gemaakt, des te minder er per productlijn specifieke activiteiten ondernomen hoeven te worden. Dit kan tot lagere kosten resulteren voor het bedrijf. Verder kunnen gemeenschappelijk beheerde processen leiden tot cross selling activiteiten, doordat managers en beheerders koppelingen herkennen tussen overeenkomstige klantsituaties (Cook, 1996).

16│EA-OLS

Productlijnspecifieke processen en componenten Gemeenschappelijke processen en standaard componenten

Bestaande productlijnen Nieuwe productlijn Figuur 4: In samenhang ontwikkelde productlijn

Behalve uitbreiding van het assortiment en ketenintegratie zijn er meer oorzaken te bedenken die kunnen leiden tot een toename van de productlijnen van bedrijven. Andere voorbeelden zijn strategieën voor het volgen van het aanbod van concurrenten en het volgen van de vraag naar variëteit vanuit de markt. Verder kunnen fusies en overnames leiden tot een vergroting van de productlijnen (Turner, 1997). Er kan namelijk besloten worden om de productlijnen van het overgenomen of gefuseerde bedrijf te handhaven. Dit om de bestaande klanten van het overgenomen bedrijf tevreden te houden. Naast een toename van de productlijnen bestaan er nog meer redenen die een verhoging van de samenhang binnen de organisatie vergen. Zo is het bijvoorbeeld in geval van uitbesteding en co-development met andere bedrijven, belangrijk dat binnen de eigen organisatie alles goed en duidelijk is opgesteld. Wanneer dit namelijk niet het geval is, dan kan de afstemming met externe partijen problemen opleveren (Tidd et al., 2001). Ook bij uitbesteding moeten de verschillende delen namelijk op elkaar aansluiten (Chesbrough & Teece, 2002). Als laatste voorbeeld wordt gesteld dat ook modulaire productlijnen een hogere vorm van samenhang en standaardisatie nodig kunnen hebben (Robertson & Ulrich, 1998). Modulaire producten, waarbij een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid bestaat, kunnen falen wanneer een cruciaal component faalt. Dit kan gebeuren doordat specificaties niet eenduidig doorgecommuniceerd worden door de verschillende partijen, met als gevolgd dat het component niet werkt in het geheel (Fleming & Sorenson, 2001). Al deze redenen vragen om meer samenhang binnen de gehele organisatie, en wellicht ook met partijen buiten het eigen bedrijf. Dit laatste concept wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

3.1.4 Snelheid in enterprise architectuur Naast de behoefte voor samenhang binnen de verschillende onderdelen van de onderneming, is er ook een ander element van belang bij Literatuurstudie│17

enterprise architectuur. Steeds vaker is namelijk de snelheid waarmee iets tot stand komt belangrijk geworden. Het belang van snelheid kan ondermeer verklaard worden door de snelle technologische ontwikkelingen en de following strategy. De wet van Moore stelt dat het aantal transistors op een computerchip door de technologische vooruitgang elke 2 jaar verdubbelt (Moore, 1965). Met elke vergroting van de mogelijkheden van een technologie ontstaat een nieuwe mogelijke vraag hiernaar. Een verhoging van de rekenkracht van een computer kan een reden zijn om een nieuw model aan te schaffen. Daarnaast kan digitale convergentie, het samengaan van digitale functionaliteit die voorheen op aparte apparaten zaten, reden zijn tot uitgave van een nieuwe versie van een product. In de beginperiode van de mobiele telefoon kwamen er nieuwe modellen uit wanneer een bestaande functionaliteit verbeterd werd, zoals langere gesprekstijd en betere geluidskwaliteit. Tegenwoordig komen daar in toenemende mate nieuwe aanverwante functies bij, zoals snelle dataverbindingen, PDA functies, Office functies muziekspeler, camera en navigatie (Kano, 2000). Een voorbeeld van deze ontwikkeling is de uitbreiding van de productlijnen en horizontale ketenintegratie in de telecombranche. Zo leverde het telecombedrijf KPN in het verleden enkel een eenvoudige analoge mobiele telefoniedienst om met elkaar te kunnen praten. Tegenwoordig kan KPN door de technologische ontwikkelingen mobiele internet en zelfs mobiele televisiediensten aanbieden (http://www.kpn.com). Een ander aspect dat bijdraagt aan de versnelling van vernieuwing is dat technologieën aan elkaar gekoppeld zijn, zoals in modulaire systemen. Een technologische ontwikkeling op één onderdeel kan gevolgen hebben voor de andere onderdelen en het algehele product. Een nieuw Windows besturingssysteem kan een reden zijn voor de andere componenten van een computer om ook naar een hoger niveau te gaan, en vice versa (Stremersch, 2003). Zo kunnen technologische vooruitgang en innovaties zorgen voor een versnellende stroom aan nieuwe producten. Op strategisch niveau helpt de following strategy de snelle toename in productlijnen te verklaren. Deze strategie stelt dat bedrijven de strategie volgen van concurrenten. Dit met als doel om een voorsprong of achterstand te voorkomen (Turner, 1997). Deze strategie is sterk gekoppeld aan het bandwagon en red queen effect. Het bandwagon effect, een trend van bedrijven die eenzelfde strategie of handeling volgen, ontstaat door een trigger. Dit is een gebeurtenis of handeling waardoor meer partijen deze gebeurtenis of handeling volgen. Wanneer er een tendens ontstaat van implementatie van computernetwerken bij een groep bedrijven, zullen andere partijen die met deze partijen te maken hebben deze tendens volgen. Enerzijds om niet achter te lopen op bijvoorbeeld concurrenten in nieuwe technologie, maar anderzijds ook om de eigen onderhandelingspositie met partners te versterken (Rohlfs, 2001). Hiernaast is er het red queen effect. Deze suggereert 18│EA-OLS

dat bedrijven, ten opzichte van de markt, extra inspanning moeten leveren op het gebied van innovatie en verbeteringen, willen zij een betere positie behalen. Concurrenten blijven zich namelijk ook steeds verder ontwikkelen, en dit veroorzaakt een opwaartse spiraal in snelheid van ontwikkeling (Brown, 2001). Door bijvoorbeeld digitale convergentie en horizontale ketenintegratie, hebben bedrijven rekening te houden met steeds meer concurrenten. Dit vergroot het eerder genoemde bandwagon en red Queen effect om steeds sneller meer en verbeteringen te realiseren en nieuwe producten te ontwikkelen. Soms is het zo cruciaal dat een product als eerste op de markt wordt gebracht om als een standaard ingezet te worden. Een dergelijk firstmover advantage kan bepalend zijn voor het succes van een product. Een te late introductie kan betekenen dat een concurrent een dermate groot marktaandeel heeft verworven en het dominant design is geworden, dat het eigen product alleen nog een nichemarkt kan bedienen (Lieberman & Montgomery, 1998; Mascarenhas, 1992). In de literatuur wordt gediscussieerd over de voor- en nadelen van het als eerste op de markt introduceren van nieuwe producten. Sommigen claimen dat early-followers betere resultaten boeken. Dit komt ondermeer doordat zij eerst afwachten of een nieuw product aanslaat op de markt. Hierdoor worden kosten, waaronder bijvoorbeeld initiële ontwikkeling, marketing, en productie, voor producten die niet tot een succes uitgroeien vermeden (Robinson & Chiang, 2002). Waar veelal wel consensus over bestaat is dat het snel kunnen reageren op een kansrijke situatie van belang is voor het slagen van een product, en daarmee het succes van een onderneming. Om dit te kunnen realiseren snelheid in het werken onder enterprise architectuur van belang. In enterprise architectuur kan snelheid op twee manieren behaald. In de eerste plaats via de inhoudelijke kant, de invulling van architectuur. Deze slaat op de vorm architectuur, welke zodanig is opgezet dat aanpassingen van nieuwe en onvoorziene ontwikkelingen zo snel en goedkoop mogelijk gerealiseerd kunnen worden. In figuur 4 staat een voorbeeld weergegeven van hoe een in samenhang ontwikkelde productlijn eruit ziet. Bedrijven zetten hun productlijnen op met gemeenschappelijke processen en standaard componenten. Hierdoor kan er niet alleen bespaard worden op de ontwikkelkosten van deze processen en componenten, maar kan er ook tijd bespaard worden. Er hoeft immers geen tijd uitgetrokken te worden om alle onderdelen voor elke nieuwe productlijn telkens weer op te zetten. In de wereld van de ICT gebeurt deze manier van werken ondermeer door de ICT ondersteuning in onafhankelijke bouwstenen op te delen die los van elkaar ontwikkeld, beheerd en aangepast kunnen worden. Op deze manier kunnen wijzigingen sneller uitgevoerd worden, omdat ze beperkt zijn tot duidelijk afgebakende componenten (Wagter et al, Literatuurstudie│19

2001). Componenten, die voor meerdere productlijnen bruikbaar zijn, kunnen met productspecifieke componenten samengevoegd worden om relatief snel tot nieuwe productlijnen te komen. Voorbeelden van een dergelijke benadering zijn principes als N-tier architecturen, open standaarden, generieke API’s, component based development en service oriented architecture (Van der Zee et al., 2000; D’Souza & Willis, 1998; Butler Group, 1998; Masterbroek, 1997; Siegel, 1998). In de tweede plaats kan er snelheid gewonnen worden in de proceskant, de omgang met architectuur. Hiermee wordt bedoeld dat er op een dynamische wijze met architectuur wordt omgegaan. Er wordt rekening gehouden met wat er op het moment prioriteit heeft, met principes als time-boxing en just-enough, just in time. Multidisciplinaire samenwerkingsverbanden worden opgezet tussen de business en ICT. Dit om in een vroeg stadium consensus te hebben tussen beiden, zodat er tijdens bijvoorbeeld projecten geen stappen teruggedraaid hoeven te worden. Verder wordt er gewerkt met standaarden en sjablonen voor het snel kunnen ontwerpen van architecturen en het ontwikkelen van ICT-oplossingen. En projecten worden begeleid met een Project Start Architectuur (PSA) document om het gehele verloop te beheren, zodat tijdens een project tijdig afwijkingen geconstateerd kunnen worden. Als laatst wordt er rekening gehouden met offensieve en defensieve ontwikkelscenario’s, waarbij het incidenteel afwijken van de architectuur op beheerste wijze wordt toegestaan. Deze aspecten en manier van werken dragen bij aan een samenhangend geheel, dat ook berekend is op het snel kunnen ontwikkelen van productlijnen, processen en oplossingen binnen een onderneming (Wagter et al, 2001).

3.1.5 DYA: dynamische architectuur De Dynamische Architectuur (DYA) methodiek is gericht op zowel het creëren van samenhang binnen een onderneming, als op het faciliteren van snelheid. DYA bestaat hiervoor uit een aantal onderdelen, namelijk een visiedocument, kwadrantenmodel, tiental principes, denkmodel, werkmodel, etappeplan, volwassenheidsmatrix, governance, communicatiematrix en een architectuurraamwerk. Om te beginnen is er een visiedocument nodig om de toegevoegde waarde van het werken onder architectuur voor de onderneming in te formuleren. Hiermee kan de visie op architectuur consistent gecommuniceerd worden door de organisatie heen en eventueel met externe partijen. De belangrijkste elementen van een visie op architectuur zijn: de aanleiding waarom er gewerkt gaat worden met architectuur, het doel dat ermee bereikt wilt worden, wat er onder architectuur wordt verstaan, welke diensten de architectuur oplevert en 20│EA-OLS

hoe de architectuurfunctie zal worden georganiseerd (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004). Het kwadrantenmodel dient binnen DYA de positie te bepalen van architectuur binnen de onderneming. In het model bestaan 4 posities die de mate van organisatorische inbedding van architectuur en het niveau van architectuurdenken weergeven. Inzicht in de positie van architectuur helpt bij het effectief omgaan met architectuur en focus te leggen aan welke punten er gewerkt moet worden. Het DYA denken werkmodel is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Deze zijn geformuleerd in een tiental principes.

Figuur 5: De 10 principes van DYA [Bron: Wagter et al., 2001]

Uit deze tien principes blijkt dat architectuur niet een doel op zich is, maar een middel om de doelen van de onderneming te realiseren. Het opstellen van een architectuur is daarom ook geen autonoom proces, maar maakt deel uit van een traject om een specifiek doel te bereiken. Het is hierbij van belang dat er een goede communicatie is tussen de business en de ICT afdelingen. De tien DYA principes komen tot uitdrukking in het denken werkmodel. Het denkmodel dient als visualisatie/weergave van de relaties tussen de verschillende partijen van een onderneming. Zo is te zien in figuur 6 hoe de ICT en Architectuur Services in verhouding staan met de onderneming en haar stakeholders.

Literatuurstudie│21

Figuur 6: Het DYA denkmodel [Bron: Wagter et al., 2001]

In figuur 7 geeft het werkmodel weer hoe het denkmodel toegepast wordt in de praktijk. In de kern bestaat het werkmodel uit drie processen, namelijk de Strategisch Dialoog, Architectuur Services en Ontwikkelen (z)onder Architectuur. In de Strategisch Dialoog worden de doelen van de onderneming vastgesteld, welke in business cases worden uitgewerkt tot concrete projectvoorstellen. De Architectuur Services is het proces waarin architecturen worden opgesteld ten behoeve van de business cases en de projecten. In het Ontwikkelen (z)onder Architectuur worden de concrete businessdoelstellingen gerealiseerd. In geval van een anticiperend scenario waarbij er onder architectuur ontwikkeld wordt, dient een PSA opgesteld te worden om als kader te dienen. Het kader geeft hierbij de concrete standaarden, normen en richtlijnen weer van het project. In uitzonderingsgevallen waarbij tijdsdruk dermate hoog is voor een offensief of defensief scenario, kan het proces Ontwikkelen zonder Architectuur worden uitgevoerd. Hierbij worden op beheerste wijze bepaalde architectuuraspecten tijdelijk niet meegenomen. Gelijktijdig wordt er via een management letter maatregelen genomen om uiteindelijk wel weer onder architectuur te komen.

22│EA-OLS

Figuur 7: Het DYA werkmodel [Bron: Van den Berg & Van Steenbergen., 2004]

In de uitvoering van architectuur kan niet altijd alles tegelijk aangepakt worden. In het etappeplan, zoals weergegeven in figuur 8, worden aandachtsgebieden stapsgewijs behandeld. Deze betreffen hoe er binnen de organisatie over architectuur gedacht wordt en in hoeverre architectuur is ingebed binnen de onderneming. Daarbij komt dat niet alle gebieden op hetzelfde niveau bijgewerkt hoeven te worden. De volwassenheidsmatrix ondersteunt bij het onderkennen van de juiste verbeterstappen op de 18 aandachtgebieden die prioriteit hebben in de actuele situatie van de onderneming. Zo zijn in de matrix verticaal de verschillende aandachtsgebieden af te lezen en horizontaal de volwassenheidsniveaus. Hoe hoger de onderneming scoort op de schaal per aandachtsgebied, hoe beter deze binnen de onderneming is ingebed en wordt beheerst. De indeling van A,B,C en D geven de niveaus van volwassenheid weer. De aandachtsgebieden worden stapsgewijs op volgorde van de vier letters opgebouwd. Niveau B kan dus niet bereikt worden, wanneer niveau A van hetzelfde aandachtsgebied niet is voltooid. Er zijn 5 natuurlijke stadia te onderscheiden. Bij niveau 3 zijn de belangrijkste aandachtsgebieden op een basaal niveau gevuld en is er bewustzijn dat architectuur ingebed moet worden in de onderneming. Op schaal 6 zijn vrijwel alle aandachtsgebieden op een basaal niveau ingevuld. Er is nu aandacht voor architectuur als een proces en het werken onder architectuur is structureel geregeld. Wanneer de Literatuurstudie│23

onderneming schaal 8 bereikt werkt architectuur pas echt ondersteunend bij de belangrijkste veranderingen. Op schaal 10 is architectuur een integraal onderdeel van alle veranderingen binnen de onderneming. En op schaal 13 heeft het werken onder architectuur een dusdanig hoog niveau bereikt, dat architectuurprocessen en onderdelen voortdurend geoptimaliseerd worden (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004). Met deze volwassenheidsmatrix kunnen ondernemingen de mate waarin hun architectuur is uitgewerkt evalueren en planmatig verder uitwerken.

Figuur 8: Het DYA Architecture Maturity Model [Bron: Van den Berg & Van Steenbergen., 2004]

In de uitvoering spelen verschillende aspecten een rol, welke terugkomen in de governance. Deze aspecten omvatten het beleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het overzicht houden en sturing geven aan alle ontwikkelingen binnen de organisatie, het waarborgen van alle afgesproken richtlijnen en werkwijzen, en het continu controleren of de doelen die de organisatie zich heeft gesteld ook worden gehaald (Wagter et al., 2001). Ter ondersteuning van de governance kan een communicatiematrix opgesteld worden. Hierin staat vastgelegd met welke stakeholder, op welke manier, waarover en hoe vaak er mee gecommuniceerd wordt (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004). wordt de focus gelegd op het DYA In dit onderzoek architectuurraamwerk, met de architectuurprincipes in het bijzonder. In figuur 9 wordt dit raamwerk weergegeven. 24│EA-OLS

Het architectuurraamwerk geeft de inhoudelijke invulling van enterprise architectuur schematisch weer. Hierbij ondersteunt het raamwerk om het overzicht van de verschillende objecten en abstractieniveaus van architectuur te behouden. Op de horizontale as staan drie groepen van architectuur, namelijk businessarchitectuur, informatiearchitectuur, en technische architectuur. Binnen elk van deze deelarchitecturen zijn objecten te onderscheiden. Deze objecten zijn de onderwerpen die behoren bij een deelarchitectuur. Zo omvat de businessarchitectuur de onderwerpen die gaan over de producten/diensten, processen en de organisatie van een onderneming. De informatiearchitectuur omvat de gegevens en applicaties die er binnen de onderneming bestaan. En de technische architectuur behelst de middle-ware, platformen en netwerken. De verticale as van het raamwerk laat zien dat de deelarchitecturen opgedeeld kunnen worden in 3 abstractieniveaus. Op het eerste en hoogste niveau staan de algemene principes. Deze weerspiegelen de gezamenlijke visie van de businessen ICT-topmanagement. Deze principes gelden voor iedereen en moeten daarom ook voor iedereen begrijpelijk zijn. Op het tweede niveau zijn de concrete beleidslijnen weergegeven. Deze geven vorm aan de algemene principes en zijn vaak meer specialistisch van aard. Het zijn de concrete uitwerkingen per deelarchitectuur van de algemene principes. Op dit niveau zitten bijvoorbeeld de standaarden en richtlijnen. De algemene principes en de concrete beleidslijnen vormen samen de architectuurprincipes. Het derde niveau omvat de specifieke modellen. Afhankelijk van het object van de architectuur, hebben deze verschillende vormen. Grafische vormgevingen spelen hierbij een belangrijke rol. De modellen zijn veelal specialistentaal.

Figuur 9: Het DYA raamwerk [Bron: Van den Berg & Van Steenbergen., 2004]

Het onderkennen van verschillende architectuurniveaus biedt een aantal voordelen. Als we kijken naar de algemene principes en concrete Literatuurstudie│25

beleidslijnen is een voordeel bijvoorbeeld dat het communicatie op verschillende niveaus in de onderneming mogelijk maakt. De algemene principes zijn meestal beknopt en kunnen organisatiebreed op alle niveaus gebruikt worden om mee te communiceren. De concrete beleidslijnen zijn met name geschikt om te communiceren naar de leden van projectteams. Het zijn namelijk concrete normen en standaarden die richting geven aan hun projecten. Een tweede voordeel is dat de eindverantwoordelijkheid belegd kan worden bij de corresponderende personen. De algemene principes bij de beleidsverantwoordelijken. Dit is het topmanagement. En de concrete beleidslijnen kunnen belegd worden bij de domeinverantwoordelijken. Dit zijn de businessmanagers en informatiemanagers respectievelijk ICT-managers. Een derde voordeel, welke gerelateerd is met de eerste, is dat per niveau besloten kan worden wat het verspreidingsgebied is. De algemene principes gelden voor de gehele onderneming en de concrete beleidslijnen per business unit. In de praktijk worden de beleidslijnen ook organisatiebreed toegepast. Een vierde voordeel is dat er per architectuurniveau besloten kan worden hoe elk deelarchitectuur onderhouden gaat worden. Per cel kan bepaald worden wie hier verantwoordelijk voor zijn en met welke frequentie onderhoud gedaan wordt. Als vierde voordeel is dat de diepgang van uitwerking van de architectuur kan variëren. DYA hanteert het principe van het just enough, just in time principe. Afhankelijk van de situatie kan het niveau van uitwerking per deelarchitecturen verschillen. Voor sommige domeinen, waar bijvoorbeeld niet veel veranderingen plaatsvinden, hoeft de architectuur minder diep uitgewerkt te worden dan voor andere domeinen, waar wel veel in verandert. Bij het opstellen van de deelarchitecturen komen aspecten naar voren die zijn terug te vinden in de architectuurprincipes en modellen van elke deelarchitectuur. Aspecten zoals beveiliging, kwaliteitszorg, beheer en juridische zaken vormen als het ware een derde dimensie. De deelarchitecturen hebben dus ook onderling relaties met elkaar en beïnvloeden elkaar. Om de deelarchitecturen van elkaar te ontkoppelen, kan het architectuurraamwerken helpen. Om onderlinge strijdigheden te voorkomen, worden deelarchitecturen ieder voor zich, in de Strategisch Dialoog, gerelateerd aan consistent opgestelde businessdoelen. Verder wordt per abstractieniveau de horizontale consistentie bewaard, door ervoor te zorgen dat onderlinge beleidslijnen niet strijdig mogen zijn. Als laatste kunnen deelarchitecturen eisen stellen aan andere deelarchitecturen. Hoe deze eisen binnen de andere deelarchitectuur worden ingevuld, is afgeschermd om ontkoppeling te bewaren. Met deze onderdelen draagt het architectuurraamwerk op twee manieren bij aan het werken onder architectuur. Allereerst in het Strategisch Dialoog door het aanleveren van de voor het uitwerken van 26│EA-OLS

een business case relevante architectuurprincipes en modellen. De architectuurprincipes zijn nodig voor het schetsen van een globale oplossingsrichting. Het gaat hierbij om een langere termijn visie en strategie. De architectuurprincipes moeten hierop zijn afgestemd, om te voorkomen dat deze bij elke kleine verandering aangepast moet worden. Als dit opstellen goed gebeurt, kan dit tijd besparen en de snelheid van het ontwikkelen onder architectuur verhogen. De modellen zijn relevant voor het uitvoeren van de impactanalyses. Hergebruik van huidige modellen bij veranderende situaties is vaak een kostbare en tijdrovende zaak, omdat de modellen te situatie specifiek zijn. De voordelen van het aanpassen van een model kosten dermate veel, dat het meestal niet opweegt tegen een nieuwe opzet. De tweede plaats waarin het architectuurraamwerk een bijdrage levert, is in de Project-Start-Architectuur (PSA). Het doel van een PSA is het ontwikkelproject concrete richtlijnen mee te geven voor een start in de juiste richting. De concrete richtlijnen zorgen er verder voor dat het projectresultaat past in het groter geheel. De PSA kan namelijk gezien worden als een vertaling van de algemene principes en beleidslijnen naar projectspecifieke richtlijnen. De algemene architectuur wordt hierbij toegespitst op de specifieke problematiek van het project. Op deze manier geeft de PSA een concreet en doelgericht kader aan, waarbinnen het project moet worden uitgevoerd (Wagter et al., 2001). Architectuurprincipes dienen als, langdurig gebruikte en weinig aangepaste, algemene regels en richtlijnen voor de manier waarop de onderneming haar doelstelling wilt bereiken (http://www.opengroup.org/architectuur/togaf9doc/arch/chap23.html#tag_24). De vormgeving van architectuurprincipes bestaat uit een aantal onderdelen. In de white paper van Sogeti over de architectuurprincipes worden vier delen onderscheiden, namelijk een statement, rationale, consequenties en eigenaar. De statement is een soort one-liner die de inhoud van het architectuurprincipe omschrijft. De rationale geeft het doel weer van het architectuurprincipe en geeft aan welke waarden in het geding zijn. Met waarden worden kenmerken bedoeld van een onderdeel waar de architectuur betrekking op heeft. Voorbeelden hiervan zijn betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en portabiliteit. In de consequenties wordt verwezen naar de gevolgen die het principe heeft voor architectuurontwerp en -inrichting. De eigenaar is de (senior) manager die belanghebbende is bij het naleven van het principe (Bouwens, 2008).


3.2 Organisatorische levensstadia Dit deel behandelt het onderwerp van de levensfasen waarin een organisatie zich kan bevinden. Enkel de toegepaste onderdelen van de verschillende theorieën en modellen worden behandeld.

3.2.1 Groeimodellen De organisatorische levensstadia (OLS) van ondernemingen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. In dit onderzoek wordt uitgegaan van twee varianten. De eerste zijn de theorieën die ervan uitgaan dat ondernemingen een vast patroon van begin en eind hebben. Deze theorieën en modellen worden in het vervolg de traditionele groeimodellen genoemd. De tweede zijn theorieën die een cyclische groei van ondernemingen omschrijven.

3.2.2 Traditionele groeimodellen Binnen de theorieën van de traditionele groeimodellen bestaan verschillende variaties. De basisgedachte achter deze modellen is een onderneming een start heeft, groeit en ontwikkelt, en op gegeven moment stabiliseert en volwassen wordt. Figuur 10 geeft grafische weergave van deze ontwikkeling.

ook dat een een

Figuur 10: Traditionele groeimodel

Deze groei wordt veroorzaakt door een zestal kritische onderwerpen waar de onderneming mee te kampen heeft. Deze kritische

28│EA-OLS

onderwerpen hebben te maken met het opzetten van een nieuwe organisatie, het overleven als een levensvatbaar systeem, het verkrijgen van stabiliteit, het ontwikkelen van reputatie en trots, het verkrijgen van uniekheid en aanpassingsvermogen, en als laatste hoe een bijdrage te kunnen brengen aan de samenleving. Zo wordt er gesteld dat bij de start van een onderneming het nemen van risico door de bedrijfsleiding een centrale rol speelt. Hoeveel risico er genomen dient te worden is afhankelijk van de te bereiken doelen waaraan succes van de onderneming is gerelateerd, en de kans op het kunnen behalen van deze doelen. Wanneer de leiders besloten hebben de risico’s te nemen en zich verder in te zetten voor de doelen, moet bepaald worden hoeveel ze willen riskeren. Hoeveel dient er opgeofferd ofwel geïnvesteerd te worden om zorg te dragen dat de onderneming levensvatbaar wordt. De vraag die hierna volgt is hoe de onderneming te organiseren, zodat er voor stabiliteit gezorgd kan worden. Er moet meer structuur komen in een groter wordende onderneming om te voorkomen dat activiteiten langs elkaar gaan lopen. Naarmate een onderneming groeit wordt het belangrijker om door een grotere groep herkend en erkend te worden. Wanneer een onderneming gedurende lange tijd op de markt opereert, bestaat dat kans dat er steeds meer toetreders komen en dat de markt kan veranderen of zelfs verdwijnen. Het management moet in dat geval besluiten hoe de onderneming zich hierop kan aanpassen met de unieke kenmerken die zij heeft. Als hierop niet wordt geanticipeerd bestaat het risico dat de onderneming ten onder gaat. Ondernemingen die al deze voorgaande stappen overleven kunnen zover groeien dat ze een maatschappelijke impact hebben. De vraag die hierbij komt kijken is in hoeverre men binnen het bedrijf bereid is om iets aan de samenleving te geven, zonder er iets direct voor terug te verwachten. Al deze punten worden door de auteurs gerelateerd met de management leiderschap binnen een onderneming (Lippit & Schmidt, 1987). Andere auteurs kijken weer naar andere aspecten binnen de levensfasen van organisaties. Greiner (1994) houdt bijvoorbeeld in zijn theorie over organisatie crisissen naast het management aspect ook rekening met de organisatiestructuur en controle systemen. Elke groei brengt een crisis met zich mee, waarop adequaat gehandeld moet worden om door te kunnen ontwikkelen. De eerste groei wordt aangestuurd door creativiteit binnen de onderneming. De ondernemingsstructuur is informeel en de mensen zijn ondernemend bezig, waarbij controle plaatsvindt aan de hand van de marktresultaten. Wanneer de activiteiten van de onderneming toenemen, wordt het niet handelbaar meer om al deze activiteiten te managen door informele communicatie. Er ontstaat een zogenaamde leadership crisis. Verdere groei is alleen mogelijk wanneer er meer sturing en structuur binnen de organisatie wordt opgezet. Een te ver doorgevoerde mate van structuur en structuur belemmert echter de volledige potentie van mensen lager in de organisatie. Vaak hebben zij meer directe kennis van stand van Literatuurstudie│29

zaken. Zo weten zij soms beter hoe de markt eruit ziet, wat klanten die zij bedienen nu precies willen, en weten zij de capaciteit van machines, applicaties en andere middelen het best te benutten. Hierbij is delegatie naar managers op de werkvloer van belang. Echter als er te veel gedelegeerd wordt kan er een crisis ontstaan waarbij vloermanagers te veel hun eigen gang gaan. Dit kan de algehele richting waar het topmanagement naartoe wil werken in gevaar brengen. Om dit te voorkomen is een goede formele coördinatie en afstemming tussen beiden van belang. Wanneer deze formele coördinatie te ver wordt doorgevoerd, gaat het vertrouwen tussen beide groepen managers op een gegeven moment verloren. Inter-persoonlijke relaties en samenwerking tussen beide groepen is van belang om deze vorm van crisis tegen te gaan.

Figuur 11: Vijf fasen van groei [Bron: Greiner, 1994]

30│EA-OLS

Greiner (1994) biedt verschillende aandachtspunten op de 3 aspecten van management, organisatiestructuur en controle systemen aan, om de crisissen te overleven. Op de weg naar groei is te zien hoe verschillende crisissen kunnen ontstaan en hoe er met deze aspecten omgegaan moet worden om door te kunnen blijven groeien. Er zijn meerdere mogelijke aspecten denkbaar binnen organisatorische levensstadia. Hier wordt dieper op ingegaan in hoofdstuk 4. Om terug te komen op het traditionele groeimodel. We hebben de stappen tussen start en volwassenheid gezien die door Lipit & Schmidt en Greiner zijn aangedragen. Een natuurlijk verloop is dat iets wat een begin heeft, ook een einde kent. Adizes (1979) kijkt hierbij naar de organisatorische activiteiten en de manier waarop het management hiermee omgaat. Wanneer het management geen balans weet te vinden tussen controle en flexibiliteit, door bijvoorbeeld over te slaan naar een bureaucratische manier van werken, dan zal de onderneming op den duur ten onder gaan (http://www.adizes.com/corporate_lifecycle.html). Dit wordt geïllustreerd aan de hand van figuur 12.

Figuur 12: Adizes groeimodel [Bron: Adizes,1979]

Dit is een variant op het traditionele groeimodel van organisatorische levensstadia die ondernemingen kunnen doorlopen. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de cyclische groeimodellen.

3.2.3 Cyclische groeimodellen Daar waar de traditionele groeimodellen van uitgaan dat ondernemingen starten, groeien, stabiliseren en weer verdwijnen, tonen de cyclische groeimodellen een ander beeld. Quinn & Cameron (1983) beargumenteren dat ondernemingen eerdere levensstadia opnieuw kunnen doorlopen. Dit kan veroorzaakt worden door ondermeer Literatuurstudie│31

turbulentie in de omgeving, een hoog verloop van leden, het veranderen van de primaire taken of als de leiderschapsvorm verandert. Dergelijke gebeurtenissen kunnen vergaande gevolgen hebben voor de onderneming. Ze kunnen zo belangrijk zijn dat een organisatie zich meer flexibel inricht om met deze veranderingen om te kunnen gaan. In Organizational life cycle and criteria of effectiveness beschrijven Quinn & Rohrbaugh (1983) vier richtingen waarop ondernemingen zich kunnen focussen. Elke richting heeft een tegengestelde richting, waardoor er sprake is van dichotomieën in het model. Zoals weergegeven in figuur 13 staan op de horizontale as de interne en externe focus. Deze vormen de eerste dimensie van het model. De interne focus slaat op de persoonlijke oriëntatie. Het gaat hierbij om de mensen die binnen de onderneming werken. De externe focus verwijst naar de oriëntatie op de organisatie van de onderneming. De tweede dimensie gaat over de focus tussen controle en flexibiliteit. Het gaat hierbij om de voorkeur van de organisatiestructuur. Bij controle is de structuur meer gericht op stabiliteit en bij flexibiliteit is deze meer gefocust op verandering. De derde dimensie die Quinn & Rohrbaugh aandragen heeft te maken met de gewenste resultaten die een onderneming wil bereiken. Deze dimensie wordt gerepresenteerd door het contrast tussen aandacht voor de doelen, welke meer aandacht krijgen en dichter bij het resultaat staan. Aan de andere kant staan de middelen. Deze staan relatief minder hoog in belang en staan verder af van het resultaat. Rekening houden met deze focus punten is nodig om een effectieve onderneming op te kunnen zetten. De kwadranten die de dimensies leveren een aantal gevormd worden door aandachtgebieden die relevant zijn voor de ondernemingen die zich in de kwadranten bevinden.

32│EA-OLS

Figuur 13: Organizational life cycle model [Bron: Quinn & Rorhbaugh, 1983]

Hardjono (1995) grijpt met zijn Vierfasenmodel in figuur 14 verder in op de dimensies van interne versus externe focus en controle tegenover flexibiliteit. Hoewel gelijksoortige benamingen worden gebruikt, is de betekenis ervan anders ingevuld. Het gaat in dit model meer om de gehanteerde strategie, welke gerelateerd is aan de richting die een onderneming wil opgaan. De dimensies van controle en flexibiliteit gaan nog steeds over de inrichting van de organisatie, maar ook bijvoorbeeld over de omgang met middelen en beleidsvoering. De focuspunten van deze dimensie worden respectievelijk oriëntatie op beheersing en oriëntatie op verandering genoemd. De dichotomie van een interne tegenover een externe focus is anders dan die van Quinn en Rorhbaugh (1983). Met de interne oriëntatie worden hier alle aspecten bedoeld die direct te maken hebben met de eigen organisatie. Hierbij valt de denken aan de eigen bedrijfsstructuur, -cultuur en -processen. De externe oriëntatie slaat hierbij op de omgeving van de onderneming, zoals bijvoorbeeld de bediende markt.


Figuur 14: Vier oriëntatierichtingen [Bron: Hardjono, 1995]

Ook in dit model vormen de assen samen vier kwadranten, waarbij elk kwadrant een combinatie is van twee oriëntatie richtingen. De kwadranten kunnen vergeleken worden met de in paragraaf 3.2.2 besproken organisatorische levensstadia van de traditionele groeimodellen. Het kwadrant met creativiteit als strategisch uitgangspunt omvat een externe oriëntatie en een oriëntatie op verandering. Zaken die in dit kwadrant naar voren komen, zoals winstpotentie, ontwikkeling van nieuwe producten, ondernemerschap in de organisatie en inventiviteit komen overeen met de startfase van een onderneming. De oriëntaties op extern en beheersing vormen het kwadrant van effectiviteit als strategisch uitgangspunt. De organisatie is marktgericht aan het ondernemen en is bezig met zaken als cashflow, uitgeven van marktaandelen, het bepalen van de richting die de onderneming op wil gaan, het maken van marketingplannen, en de onderneming probeert zich zoveel mogelijk aan te passen aan klantenwensen. Dit is vergelijkbaar met de tweede levensfase van snelle groei in de traditionele groeimodellen. In het derde kwadrant ligt de oriëntatie op beheersing en de interne organisatie. De onderneming is gericht op het efficiënt werken door te letten op het verhogen van de winst, het opbouwen van routines, hiërarchisch werken, en het creëren van synergie binnen de organisatie. Dit kwadrant kan vergeleken worden met de stabiliteitsfase van de traditionele modellen, waarbij de onderneming rond de piek zit van de curve. Waar de traditionele modellen de fase van neergang weergeven, pleit het Vierfasenmodel dat een onderneming zich na een strategisch uitgangspunt van efficiency 34│EA-OLS

door kan groeien door middel van een interne oriëntatie naar flexibiliteit. De tweede oriëntatie welke hoort bij dit kwadrant is die van verandering. Om te voorkomen dat een onderneming na een piek te hebben bereikt van efficiënt werken vervalt in een lompe bureaucratische machine, moet een onderneming de interne inrichting klaarmaken voor veranderingen. Volgens Adizes (1979) leidt bureaucratie tot verstarring in een oude strategie, welke uiteindelijke tot het einde van een onderneming kan leiden. Dit kan de onderneming voorkomen door te werken aan nieuwe werkprocessen die flexibeler zijn, het implementeren van groepsontwikkeling, en het zoeken naar nieuwe kennis en ideeën. Wanneer deze nieuwe manier van werken die gericht is op verandering verder wordt doorgevoerd, dan komt de onderneming opnieuw in de creatieve fase. Op deze manier doorloopt een onderneming een cyclisch groeimodel, waarbij de vier organisatorische levensstadia opnieuw aangedaan worden. Het doorlopen van verschillende levensstadia is nodig om niet vast te blijven zitten in een fase en hierin door te slaan naar het extreme. Als namelijk bij een externe oriëntatie te ver doorgeslagen wordt, ontstaat overgevoeligheid. De onderneming laat zich te veel door de omgeving leiden en schenkt te weinig aandacht aan de koers die zij het beste op kan gaan. Het tegenovergestelde kan ook gebeuren. Een onderneming die teveel intern georiënteerd is wordt een geslotenheid en inertie. De onderneming is zo gefocust op de eigen strategie en manier van werken, dat deze de relatie met de omgeving verliest. Hetzelfde geldt voor de dichotomieën van beheersing en verandering. Wanneer de strategie van een onderneming teveel gericht is op beheersing leidt dit tot verstarring. Nieuwe ontwikkelingen, zoals vernieuwde technologie en processen, worden dan genegeerd door de ondernemingen. Dit leidt tot gemiste kansen. Maar als een onderneming doorslaat op het willen volgen van allerlei nieuwe ontwikkelingen kan dit ook tot problemen leiden. Teveel focus op verandering kan namelijk leiden tot chaos. Het telkens implementeren van nieuwe veranderingen kan er namelijk toe leiden dat een ingevoerde verandering nog niet goed is geïnstalleerd of alweer vervangen wordt door een nieuwe. Op het niveau van strategie leidt een doorgeslagen oriëntatie op verandering ertoe dat de onderneming geen enkele strategie goed kan uitwerken en stuurloos verschillende kanten uitgaat. Deze doorgeslagen oriëntatiepunten zorgen ervoor dat er in de kwadranten ook te ver doorgeslagen wordt. Zo kan de levensfase van creativiteit doorslaan in hobbyisme. Inventiviteit binnen de onderneming wordt niet in lijn gehouden met een strategie, waardoor er energie gestoken wordt in zeer diverse innovaties die weinig met elkaar gemeen hebben. Verkokering is het gevolg van een te lang aangehouden fase van effectiviteit. Marktgerichtheid zorgt er weliswaar voor dat de producten van de onderneming aansluiten op de vraag uit de markt. Maar als dit te ver doorslaat kan de onderneming niet efficiënt werken. Elke nieuwe vraag leidt immers weer tot aanpassingen Literatuurstudie│35

binnen de organisatie. Wanneer een onderneming teveel nadruk legt op efficiënt werken, kan dit ook tot problemen leiden. De onderneming verstard en wordt een inflexibele bureaucratische machine. Nieuwe ideeën en veranderingen worden moeizaam doorgevoerd en anticipatie op de markt heeft een lage prioriteit. De organisatie flexibeler maken is hiervoor de oplossing. Ook hier moet er opgepast worden dat er niet doorgeslagen wordt, omdat er anarchie kan ontstaan. Iedereen doet in dat geval wat hij of zij zelf wil. De onderneming verliest dan de controle. Er is bijvoorbeeld geen eenduidige richting waar de onderneming naartoe werkt en allocatie van middelen gebeurt inefficiënt. Het is dus van belang dat ondernemingen door deze levensstadia heen blijven ontwikkelen. In het Vierfasenmodel wordt omschreven hoe dit gebeurt door de dichotome wisselwerking tussen anomalieën en paradigma’s. Anomalieën zijn hierbij verschijnselen van oriëntatierichtingen en strategische uitgangspunt waar de onderneming weinig aandacht aan besteedt, maar de omgeving daar wel aanleiding toe geeft. Wanneer de onderneming hier gehoor aan geeft, verschuift het aandachtsgebied in het model en daarmee de organisatorische levensfase door naar het volgende stadium. Tegenover de anomalieën staan de paradigma’s. Deze vormen een statisch element na een periode van verandering. Paradigma’s worden gevormd door eerder opgedane lessen met betrekking tot ondernemerschap en het behoud van waarden tegenover vernieuwingsdrang. In figuur 15 is zichtbaar hoe een anomalie de focus van de organisatie, in het zwart weergegeven, als het ware trekt naar de volgende levensstadia. Voor een uitgebreide beschrijving van anomalieën, paradigma’s en hoe deze organisatievermogens kunnen helpen vergroten, wordt verwezen naar het boek Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel met aangrijpingspunten voor organisatorische interventies ter vergroting van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit (Hardjono, 1995).

36│EA-OLS

Figuur 15: Vierfasenmodel met anomalie en paradigma [Bron: Hardjono, 1995]

Voor deze scriptie worden de concepten cyclische groeimodellen, met name het Vierfasenmodel, verwerkt in het conceptueelmodel in hoofdstuk 4.

3.2.4 Kenmerken organisatorische levensstadia In de voorgaande twee paragraven is een beschrijving gegeven van de twee onderscheiden soorten groeimodellen voor ondernemingen. In deze scriptie ligt de nadruk niet op het diepgaand vergelijken en bediscussiëren van de verschillende modellen of de onderwerpen van de artikelen, maar op hoe de inzichten ervan aangewend kunnen worden voor het werken met enterprise architectuur. De bestudeerde artikelen zijn daarom in deze scriptie niet uitgebreid beschreven. Naast de inzichten over de groeimodellen, zijn de kenmerken van de organisatorische levensstadia die de artikelen beschrijven van belang voor het onderzoek. Deze kenmerken kunnen namelijk gebruikt worden om de levensfase van een onderneming te bepalen. De kenmerken gaan over verschillende aspecten van een onderneming. Hierbij valt de te denken aan zaken als hoe de organisatie gestructureerd is, welke leiderschapsvorm er is, wat voor inbreng het personeel heeft en hoe de onderneming omgaat met externe partijen. Welke kenmerken er nog meer zijn en hoe deze gegroepeerd kan worden, wordt in hoofdstuk 4 verder beschreven.


38│EA-OLS

4 CONCEPTUEEL MODEL In dit hoofdstuk wordt uiteen gezet hoe het conceptueel model tot stand is gekomen. Deze representeert het onderzoeksonderwerp in een modelvorm.

4.1 Conceptuele lens In hoofdstuk 1 zijn het onderzoeksonderwerp en de afbakening van het onderwerp besproken. Figuur 16 geeft een schematische weergave van hoe er naar het onderwerp gekeken kan worden. In paragraaf 3.1 is een introductie gemaakt over het onderwerp over enterprise architectuur en in 3.1.4 is dieper ingegaan op de DYA methodiek in het bijzonder. Voor de relatie met de organisatorische levensstadia is het relevant om te kijken naar een hoog organisatorisch niveau. Dit wordt gedaan door binnen het DYA raamwerk te kijken naar de architectuurprincipes die te maken hebben met de business en informatiearchitectuur. In paragraaf 3.2 zijn de twee groeimodellen van organisatorische levensstadia behandeld. Binnen de theorie zijn er verschillende aspecten die gaan over zaken als structuur van de organisatie, hoe de mensen binnen de organisatie werken en wat voor relatie de onderneming heeft met externe partijen. Binnen elk van deze aspecten zijn er kenmerken te onderscheiden. Samen geven ze een indicatie van het levensstadium waarin een organisatie zich bevindt. Deze kan uitgedrukt worden in één van de strategische uitgangspunten creativiteit, effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. Door te kijken welkwat voor strategisch uitgangspunt de architectuurprincipes hebben, kan onderzocht worden of de enterprise architectuur en de organisatorische levensstadia met elkaar in overeenstemming zijn.

Conceptueel model│39

Figuur 16: Conceptueel model

4.2 Aspecten en kenmerken De bestudeerde literatuur met betrekking tot organisatorische levensstadia gaan over een verscheidenheid aan onderwerpen. Voorbeelden zijn de omschrijving van Davis (1951) over hoe leiderschap zich ontwikkelt tijdens de groei van organisatie, Greiners (1994) interventies om crisissen van organisaties te overkomen, en (1984) beschrijving van de ontwikkelingen van Mintzbergs organisatiestructuren. Voor dit onderzoek zijn de kenmerken die uit de literatuur naar voren zijn gekomen verzameld en gerangschikt per auteur ofwel artikel in bijlage 8.1. Hiermee is een verzameling van kenmerken bijeengebracht. Zonder een structuur is het moeilijk om met de losse kenmerken te werken. Het is daarom nodig om deze kenmerken te groeperen in zogenaamde aspecten. Een aspect gaat over een bepaald onderwerp van de organisatielevensfase. Bijvoorbeeld alles wat met de organisatiestructuur te maken heeft of alles wat te maken heeft met de mensen binnen de organisatie. Om de aspecten van de organisatorische levensstadia eenduidig te groeperen is gebruik gemaakt van de Waardeketen van Porter & Millar (1985), zoals weergegeven in figuur

40│EA-OLS

17. Een andere keuze voor indeling is uiteraard ook mogelijk. De reden dat er in deze scriptie voor dit model is gekozen, is omdat de aspecten met haar kenmerken duidelijk te plaatsen zijn met de primaire en secundaire processen van de Waardeketen. Een tweede reden voor de keuze van de Waardeketen, is dat veel mensen bekend zijn met dit model. Hierdoor kunnen de aspecten en de kenmerken van de levensfasen beter gerelateerd worden aan de eigen onderneming. De aspecten die in dit onderzoek onderscheiden worden zijn de organisatiestructuur, Human Resource Management, Ontwikkeling van technologie, Productie, Marketing en Logistiek.

Figuur 17: Waardeketen [Bron: Porter & Millar, 1985]

In tabel 1 zijn alle kenmerken uit bijlage 8.1 per aspect ingedeeld, zodat een totaal overzicht ontstaat. De kenmerken zijn op een nominaal en ordinaal niveau weergegeven. De meeste kenmerken kunnen dus niet op rangvolgorde gezet worden, maar kunnen wel van elkaar onderscheiden worden. Voor dit exploratieve onderzoek volstaat dit niveau om de levensfase van een onderneming te bepalen.


42│EA-OLS


Tabel 1: Samengesteld overzicht van kenmerken per aspecten per levensstadium

44│EA-OLS

De kenmerken kunnen gebruikt worden voor het bepalen van de organisatorische levensstadia waarin een onderneming zich bevindt. Wanneer bij een onderneming meer waarden van een bepaalde levensfase voorkomen, duidt dit erop dat de onderneming een strategisch uitgangspunt heeft die overeenkomt met de betreffende fase. Dat een onderneming een bepaald uitgangspunt heeft, betekent niet dat deze niet te maken heeft of zich bezig houdt met zaken die in andere fasen voorkomen. De onderneming besteedt er alleen minder aandacht aan of laat zaken meer zijn eigen beloop gaan. In figuur 18 is te zien hoe Quinn & Cameron (1983) de spreiding van focus per fase in het competing effectiveness values overzicht weergeven. In het entrepreneurstadium zit de onderneming in het open system model. De organisatie legt de nadruk op flexibiliteit en richt zich op de organisatorische inrichting. Kenmerkend in dit stadium is, dat de organisatie bezig is met innovatie, creatieve ideeën en het vergaren van de nodige middelen om haar werkzaamheden uit te kunnen voeren. In het model is te zien dat naast deze focus de onderneming ook rekening houdt met zaken in de andere kwadranten. De cirkel van focus omvat namelijk ook de andere kwadranten, zij het in mindere mate. Hetzelfde geldt voor het collectiviteitstadium. De aandacht draait door naar het human relations model waarin zaken als persoonlijke leidschap en gevoel van saamhorigheid onder de medewerkers belangrijk zijn. Dit betekent ook hier niet dat de andere waarden geen aandacht krijgen. Integendeel, de waarden van de eerdere fase van het open system model zijn nog steeds zeer belangrijk. Dit wordt weergegeven door een grote oppervlakte bedekking in dit model. Hetzelfde geldt voor de andere fasen in het internal process model en het rational goal model. Ze hebben allemaal een focus, maar de waarden van de andere fasen en modellen wordt niet uit het oog verloren.


Figuur 18: Effectiviteitswaarden van vroege ontwikkelstadia [Bron: Quinn & Cameron, 1983]

Ook in het Vierfasenmodel geldt hetzelfde. In figuur 19 is te zien hoe elke kwadrant een focus heeft, weergegeven door het zwarte vlak. Maar het zwarte deel omvat ook andere kwadranten. Zo heeft een onderneming met een strategisch uitgangspunt van flexibiliteit ook te maken met strategische uitgangspunten van efficiency, effectiviteit en mogelijk zelfs al van de volgende creatieve periode. De onderneming is dan misschien gericht om op een flexibele manier te werken, maar heeft nog steeds bijvoorbeeld kostenbesparing in het achterhoofd van efficiënt werken. Verder heeft het mogelijk nog gedeeltelijk te maken

46│EA-OLS

met producten die uit de effectieve fase stammen. Deze kenmerken zijn de opgedane lessen uit het verleden waarop de onderneming voortbouwt. Het kleine zwarte tipje aan de buitenkant van de cirkel dat de creatieve fase aandoet, wordt veroorzaakt door anomalieën in deze fase. De mensen die binnen de onderneming vooruitkijken beginnen over deze anomalieën na te denken. Mogelijk zelfs al plannen te maken hoe in de volgende fase van creativiteit met de anomalieën om te gaan. Hetzelfde geldt voor de overige kwadranten. Ondernemingen die een focus hebben op creativiteit, effectiviteit of efficiëntie hebben in meer of mindere mate te maken met de kenmerken en activiteiten van de andere strategische uitgangspunten (Hardjono, 1995). Dit betekent dat bij het bestuderen van de kenmerken van een onderneming er kernmerken van verschillende levensstadia tegengekomen kunnen worden. Om te bepalen in welke levensfase een onderneming zit, zal naar de algemene meerderheid van de kenmerken gekeken kunnen worden. Verondersteld wordt dat door het strategische uitgangspunt de onderneming meer kenmerken heeft die met deze focus van levensfase te maken hebben. Dit komt verder aan bod in paragraaf 4.4 en hoofdstuk 5 waar het conceptueel model en het praktijkonderzoek behandeld worden.

Figuur 19: Vierfasenmodel met strategische uitgangspunten en extreme situaties [Bron: Hardjono, 1995]


4.3 Architectuurprincipes Architectuurprincipes worden binnen enterprise architectuur gebruikt als richtlijnen om de architectuur in te richten. Het zijn regels en kaders waar de architectuur aan moet voldoen. Om deze richtlijnen in de praktijk toe te passen zijn ze opgedeeld in algemene principes en beleidslijnen. De algemene principes staan op het hoogste niveau van richtlijnen en is een weerspiegeling van de gezamenlijke visie van businessen ICT-topmanagement. De algemene principes gelden voor de gehele organisatie. De beleidslijnen vormen het tweede niveau van de architectuurprincipes. Deze zijn vaak meer specialistisch van aard en geven per deelarchitectuur verdere vorm aan de algemene principes (Wagter et al., 2001). Beide dragen er zorg voor dat wat de organisatie doet, in overeenstemming is met wat de organisatie voor ogen heeft. De verschillende onderdelen van een onderneming dienen zodanig op elkaar afgestemd te zijn, dat het doel van de onderneming zo goed en snel mogelijk behaald wordt (Whittle & Myrick, 2005). De strategie behorende bij de levensfase van een onderneming komt mede voort uit de visie. Als de onderneming de architectuurprincipes in overeenstemming met de strategie heeft opgesteld, zullen deze eenzelfde uitgangspunt hebben. Wanneer een onderneming bijvoorbeeld een strategisch uitgangspunt heeft om zo kostenbesparend mogelijk te werken, dan is het aannemelijk dat de enterprise architectuur hierop toegespitst zal zijn. De architectuurprincipes zullen in dat geval ook een uitgangspunt hebben van efficiency. In tabel 2 is weergegeven hoe deze relatie voor een ideale situatie eruit ziet. De organisatorische levensstadia met de strategische uitgangspunten zijn uiteengezet tegenover de architectuurprincipes in de deelarchitecturen. Wanneer een onderneming dus zit in een levensfase die gericht is op efficiënt werken, dan zullen er meer architectuurprincipes voorkomen in deze levensfase. Omdat een onderneming in een levensstadium ook met factoren van de andere stadia te maken heeft, zullen er ook kenmerken uit andere levensstadia terug te vinden zijn in het overzicht.

48│EA-OLS

Tabel 2: Architectuurprincipes per levensfase


Wanneer uitgegaan wordt van het Vierfasenmodel, zal gezien het verloop van de zwarte vlek in figuur19, de efficiënte fase de meeste aandacht hebben. Hierin zullen dus ook de meeste kenmerken te verwachten zijn. De onderneming in het voorbeeld heeft net de fase van effectiviteit doorlopen. Hierdoor zullen er nog veel paradigma’s uit deze fase stammen. Er zullen daarom relatief ook veel architectuurprincipes voorkomen die met dit stadia te maken hebben, doch niet zo veel als de efficiënte fase waar de onderneming momenteel in zit. De creatieve fase heeft hooguit slechts enkele kenmerken die nog terug te vinden zijn in de huidige organisatie. Dit blijkt uit het relatief lage aantal architectuurprincipes die te maken hebben met creativiteit. De enkele architectuurprincipes die in de flexibele fase te zien zijn, duiden op de anomalieën die te maken hebben met de volgende fase. Ze zijn een mogelijk aanleiding voor de onderneming om verder door te groeien. Met de rij voor universeel toepasbare architectuurprincipes wordt er onderkend dat er principes bestaan die onafhankelijk zijn van organisatorische levensstadia. Hierbij valt te denken aan architectuurprincipes die te maken hebben met bijvoorbeeld beveiliging. Met dit overzicht kan er zo gekeken worden of de architectuurprincipes op één lijn zitten met de organisatorische levensstadia waar een organisatie zich in bevindt. Verder kunnen de architectuurprincipes die niet overeenkomen met de levensfase en de strategie uitgelicht worden voor nadere bestudering. Er kan bijvoorbeeld onderzocht worden of de afwijking wordt veroorzaakt, doordat een architectuurprincipe verkeerd geformuleerd is, anders is geïnterpreteerd of wellicht dateert uit een eerdere levensfase. Uit de evaluatie kan besloten worden om de betreffende architectuurprincipe te verwijderen, aan te passen of te laten staan, indien deze nog steeds geldig en relevant is voor de onderneming. Een kanttekening die bij dit tabel gemaakt moet worden, is de verdeling van architectuurprincipes. Het voorbeeld van tabel 2 geeft een ideale situatie weer, waarbij het aantal architectuurprincipes netjes het strategische uitgangspunt van de organisatorische levensstadia volgt. Maar in de praktijk is het mogelijk dat deze verhouding door andere factoren niet overeenkomt. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat er tussen de deelarchitecturen verschillende focussen liggen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat flexibiliteit voor Omgevingsarchitectuur in de verschillende levensfasen telkens de nadruk heeft. Ook is het denkbaar dat binnen een onderneming of een onderdeel van een onderneming een specifieke focus de nadruk heeft. Ongeacht het strategische uitgangspunt van de levensfase kan het bijvoorbeeld zijn dat een afdeling op een lagere, uitvoerend niveau altijd zo efficiënt mogelijk dient te werken. In hoofdstuk 5 wordt dit bij het praktijkonderzoek verder toegelicht.

50│EA-OLS

4.4 Conceptueel model Nu de concepten over de relatie tussen enterprise architectuur en organisatorische levensstadia, door middel van respectievelijk architectuurprincipes en strategische uitgangspunten uiteen zijn gezet, is het tijd om deze concepten bijeen te brengen. Dit gebeurt in het conceptueel model, welke de basisgedachte van de scriptie visueel weergeeft. Het begrip enterprise architectuur is geïllustreerd aan de hand van de DYA methodiek. De DYA methodiek omvat het DYA raamwerk, welke zorg draagt voor de inhoudelijke invulling van de architectuur. Hierin zitten ondermeer de architectuurprincipes, opgedeeld in algemene principes en beleidslijnen, en modellen. De modellen zijn een grafische uitwerking van de architectuurprincipes op een lager niveau en worden in deze scriptie niet meegenomen. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de architectuurprincipes van de businessen ICT-architectuur. Deze worden gerelateerd aan de kenmerken van de organisatorische levensstadia waarin een organisatie zich bevindt. De levensfasen worden weergegeven aan de hand van de oriëntatierichtingen van het Vierfasenmodel. De gemeenschappelijke factor om de relatie tussen de architectuurprincipes en levensfase kenmerken te leggen, is de verzameling van de gemeenschappelijke strategische uitgangspunten. Deze strategische uitgangspunten bestaan uit een focus van de onderneming op innovatiefheid, marktgerichtheid, productiviteit en lenigheid. Indien de onderneming in een levensfase zit, zullen de onderdelen ingericht zijn op de focus die hierbij hoort. Dus als een onderneming een strategische uitgangspunt heeft op productief werken, dan zullen de onderdelen ook ingericht zijn op efficiency. In figuur 20 is stap voor stap weergegeven hoe de onderdelen van beide onderwerpen zijn opgebouwd, aan elkaar gerelateerd zijn en samen het conceptueel model van architectuurprincipes en organisatorische levensstadia vormen. Het conceptueel model wordt in het vervolg het APOL model genoemd.


Figuur 20: Opbouw van het APOL model

52│EA-OLS

Afhankelijk van het strategische uitgangspunt dat binnen een onderneming gehanteerd wordt, verschuift de verdeling van architectuurprincipes richting een bepaald levensstadium. In figuur 21 wordt dit geïllustreerd met vier voorbeelden. In situatie 1 is te zien dat bij een creatief strategisch uitgangspunt de verdeling van architectuurprincipes verschuift naar de betreffende levensfase van creativiteit. Dit betekent dat er relatief meer architectuurprincipes opkomen die te maken hebben met het strategisch uitgangspunt van creativiteit. Een onderneming die zich in deze fase bevindt, heeft bijvoorbeeld architectuurprincipes die stellen dat systemen aanpasbaar moeten zijn om de inventiviteit te ondersteunen en veranderingen niet mogen belemmeren. Past een systeem niet bij de creatieve ideeën, dan wordt het niet of niet meer gebruikt. In de situatie dat een onderneming een strategisch uitgangspunt heeft op effectiviteit, zal er meer aandacht besteed moeten worden aan de architectuurprincipes die te maken hebben met marktgericht werken. Een voorbeeld van dergelijke architectuurprincipes is dat er met specialistische softwarepakketten gewerkt moet worden, die toegespitst zijn op de klantenwensen. De onderneming wil namelijk zoveel mogelijk aan de wensen van de klant voldoen en vereist dat de enterprise architectuur hierin bijdraagt. Deze focus op marktgerichtheid wordt weergegeven in situatie 2. Een onderneming die een strategisch uitgangspunt heeft op efficiency, zoals in voorbeeld 3, zal volgens het APOL model meer de focus leggen op architectuurprincipes die te maken hebben met efficiënt werken. Zo kan een onderneming in de deze fase een architectuurprincipe hebben die stelt dat er met standaard softwarepakketten gewerkt moet worden om kosten te drukken. De onderneming wil namelijk ondermeer de winst verhogen door kostenbesparingen te realiseren. Hiervoor stelt zij ook regels aan de architectuur. Wanneer flexibiliteit het strategische uitgangspunt is van een onderneming, zal deze zich bezighouden meer met architectuurprincipes die er voor zorgen dat de organisatie lenigheid heeft. Deze lenigheid is nodig om met de veranderingen die in deze levensfase voorkomen om te kunnen gaan. In voorbeeldsituatie 4 is te zien dat de verzameling van architectuurprincipes is verschoven naar het kwadrant van flexibiliteit. Hoewel de aandacht in deze levensfases ligt op een strategisch uitgangspunt, betekent dit niet dat er geen aandacht besteedt wordt aan de kenmerken van de andere kwadranten. Ditzelfde gegeven uit het Vierfasenmodel geldt namelijk ook voor het APOL model. In figuur 21 is daarom te zien dat het blok met architectuurprincipes verschuift naar een bepaalde levensfase, maar dat deze voor een klein deel de andere kwadranten overlapt. Een kanttekening die hierbij gemaakt moet worden is dat het APOL model niet kan aangeven in hoeverre de architectuurprincipes een bepaalde richting opschuiven. Het model heeft namelijk geen schaalverdeling waarmee de mate van focus op


weergegeven kan worden. Om het model completer te maken kan in vervolgonderzoek naar dit aspect gekeken worden.

Situatie 1

Situatie 2

Situatie 3

Situatie 4

Figuur 21: Focus van architectuurprincipes

De bevindingen van de analyses van de organisatorische levensstadia en de architectuurprincipes, zorgen samen met de strategiefocus voor de invulling van het APOL model. Het resultaat uit de analyse van de organisatorische levensstadia geven weer in welke van de vier kwadranten de onderneming zit. Dit kwadrant kan ingekleurd worden om grafisch aan te geven in welk kwadrant de onderneming zit. De focus van de architectuurprincipes wordt grafisch weergegeven door de verschuiving van het blok. Eventueel kan deze ook ingekleurd worden. Als laatst wordt huidige strategiefocus zichtbaar gemaakt, door de betreffende pijl in te kleuren. In één oogopslag is het duidelijk wat de situatie van de onderneming is. Figuur 22 illustreert hoe het APOL model eruit zou zien voor een onderneming die in een efficiënte levensfase zit, de architectuurprincipes heeft ingericht met een focus op efficiency en een strategiefocus heeft op het verhogen van de productiviteit.

54│EA-OLS

Figuur 22: APOL model met focus op efficiency

Indien de focus van architectuurprincipes samenhangt met de organisatorische levensstadia waarin een onderneming zich bevindt, dan kan er een effectieve bedrijfsvoering plaatsvinden. De enterprise architectuur sluit dan aan op de andere aspecten van de onderneming en wijzen allemaal dezelfde strategische richting op. Natuurlijk dient de verdere invulling van de enterprise architectuur en de omgang met architectuur ook voldoende te zijn. Het management dient hier zorg voor te dragen door deze afstemming in de gaten te houden. Er kunnen namelijk wrijvingen binnen de organisatie ontstaan, wanneer er geen afstemming is tussen de enterprise architectuur en organisatorische levensstadia. Een voorbeeld dat uit interviews naar voren is gekomen, is dat een onderneming een architectuur heeft opgericht die puur draait om efficiënt werken. Maar dit kan tot spanningen leiden wanneer de afdelingen of de mensen in de organisatie afgerekend worden op het zoveel mogelijk voldoen aan de klantenwensen. De commerciële medewerker spreekt een product af met de klant die voldoet aan allerlei specificaties, maar vervolgens kan dit door de enterprise architectuur niet uitgevoerd worden. Een goede afstemming is daarom van belang voor een effectieve bedrijfsvoering. Een kanttekening die bij de focus van architectuurprincipes gemaakt moet worden, is hoever deze focus reikt. Geldt de focus over alle architectuurprincipes? Of zijn er mogelijk verschillende lagen. Uit interviews is gebleken dat een groot deel van de architectuurprincipes voor verschillende typen ondernemingen met elkaar overeenkomen. Slechts een klein gedeelte is uniek. Het is denkbaar dat het merendeel


van de onderneming bezig is met efficiënt werken. En dat dit terugkomt in het aantal architectuurprincipes. Mogelijk kan het model nog scherper gemaakt worden door binnen de architectuurprincipes te kijken naar een dergelijke indeling. Wellicht is de kleine groep unieke architectuurprincipes het meest verbonden aan de strategie en zijn de andere principes ervoor om de rest van de onderneming zo efficiënt mogelijk te laten werken.

56│EA-OLS

5 PRAKTIJKONDERZOEK Om het conceptueel model te reflecteren aan de praktijk is onderzoek gedaan bij twee organisaties, namelijk een financiële instelling en een onderwijsinstelling. Wegens vertrouwelijkheid zijn namen en gegevens in dit onderzoek anoniem verwerkt.

5.1 Doel praktijkonderzoek Na het opstellen van het conceptueel model is het relevant de veronderstelde samenhang en concepten te onderzoeken. Er wordt in het praktijkonderzoek gekeken of er een relatie gevonden kan worden tussen het organisatorische levensstadium waarin een onderneming zich bevindt, en de architectuurprincipes die zij hanteert. Een aanname van een relatie tussen beide onderwerpen, is dat enterprise architectuur effectiever werkt voor een onderneming wanneer de focus van de architectuurprincipes in overeenstemming is met de organisatorische levensfase. Dit betekent dat wanneer een organisatie in een creatieve levensfase zit, er een meerderheid aan architectuurprincipes bestaat die gerelateerd is aan de creatieve levensfase. Hoe hoger deze samenhang en afstemming is, hoe beter er verwacht wordt dat bijvoorbeeld de enterprise architectuur voor de onderneming werkt.

5.2 Introductie ondernemingen De eerste onderneming die is onderzocht is een financiële instelling. In de markt waarin zij opereert is ze een relatief grote speler. Dit is ondermeer terug te zien in de organisatiestructuur en cultuur. De cultuur is er gemiddeld tot sterk formeel, waarbij er een vastgestelde hiërarchie is in de communicatie. Iemand die werkt op een laag niveau kan bijvoorbeeld met een idee niet direct bij de directeur aankloppen. Dit heeft gevolg voor bijvoorbeeld een lagere snelheid in besluitvorming. Door de grote omvang heeft de organisatie een duidelijk gescheiden functionele inrichting en worden er relatief veel taken gedelegeerd. Kenmerkend bij deze taken, is dat routines en tradities een grote rol spelen. De instelling bevindt zich al geruime tijd op de markt en heeft intussen stabiele externe relaties opgebouwd. Een ander kenmerk voor het bedrijf is dat er een relatief lage focus ligt op het uitvoeren van nieuwe ideeën en het komen met radicale innovaties. De organisatie concentreert zich op de producten die zij heeft en tracht hier het maximale rendement uit te halen. Om dit te bewerkstelligen

Praktijkonderzoek│57

werkt de organisatie, vergeleken met een ander gemiddeld bedrijf, al lange tijd met enterprise architectuur. De tweede onderneming waar het onderzoek heeft plaatsgevonden is een onderwijsinstelling. De instelling is een gemiddelde speler op de markt en probeert door samenwerkingsverbanden meer te groeien. De communicatie binnen de organisatie gebeurt vrij informeel en het aantal beleidslijnen hiervoor zijn zoveel mogelijk beperkt gehouden. Ondanks deze soepele vorm van omgang verloopt besluitvorming niet snel. Dit wordt mogelijk veroorzaakt door de grote hoeveelheid aan administratieve activiteiten en de regelmatige afstemming voor planning en coördinatie. De mensen in de organisatie zijn op het moment hard bezig met zelfvernieuwing en degenen die innoveren overheersen ook. Dit fenomeen gaat samen met de ontwikkelingen van samenwerkingsverbanden met externe partijen. De medewerkers moeten ondanks de hoge mate van routines en tradities omgaan met nieuwe manieren van werken. Nieuwe routines en tradities zijn in de aanmaak. Dit vertraagt mogelijk ook de beslissingssnelheid binnen de organisatie. De organisatie heeft een grote hoeveelheid aan gediversifieerde productlijnen. Delen van de organisatie bieden onderling onafhankelijke producten aan bij hun klanten. Hierdoor ontstaat een horizontale integratie. Kanttekening hierbij is dat door de nieuwe onderwijsvorm er steeds meer verschuivingen en overlappingen plaatsvinden. Studenten kunnen bijvoorbeeld minor en major vakken van andere afdelingen volgen. De organisatie is relatief kort bezig met enterprise architectuur. Hierdoor staan veel onderdelen van architectuur nog in de kinderschoenen. Verdere ontwikkeling is nodig om enterprise architectuur optimaal voor de organisatie te laten werken.

5.3 Opzet praktijkonderzoek Het onderzoek bestaat uit twee delen. Enerzijds wordt er gekeken naar het organisatorische levensstadium en anderzijds wordt er gekeken naar de enterprise architectuur. Het organisatorische levensstadium wordt onderzocht met behulp van de kenmerken over de verschillende levensfasen, zoals weergegeven in tabel 1. Deze kenmerken zijn vertaald naar een lijst met perceptievragen die gebruikt is voor de interviews en enquêtering. De vragenlijst is te vinden in bijlage 8.10. Om de vragenlijst te kunnen analyseren is een analysetabel opgezet. Links in tabel 3 staan de aspecten en kenmerken weergegeven. In het midden zijn de waarden die de kenmerken per levensfase hebben. En aan de rechterzijde staat het aantal hits van de respondenten per waarde. Tabel 3 is een illustratie en bevat daarom alleen kenmerken van het eerste aspect.

58│EA-OLS

Tabel 3: Resultaat vragenlijst van onderwijsinstelling


Van de kenmerken is een selectie gemaakt, die vertaald is naar interviewvragen. De selectie is gebaseerd op de gevonden antwoorden over de kenmerken. Zo is bijvoorbeeld niet eenduidig naar voren gekomen wat de omvang is van een organisatie in een bepaalde levensfase. Dit kenmerk en gelijksoortige kenmerken zijn buiten het praktijkonderzoek gehouden om de omvang van de vragenlijst te beperken. Ook zijn kenmerken die elkaars tegengestelden zijn beperkt tot één vraag. De interviewvragen zijn ingedeeld volgens dezelfde opzet als de kenmerken, namelijk naar aspecten volgens de primaire en secundaire processen van Porter & Millar (1985). De respondenten hebben voor elk kenmerk een waarde tussen de 1 en 5 gegeven in de vragenlijst, waarbij 1 staat voor zeer laag en 5 voor zeer hoog. De waarden die de kenmerken per levensstadium kunnen aannemen zijn beperkt gehouden tot -, 0 en +. Het min teken representeert eigenschappen die slaan op laag en weinig. Het nul teken staat voor eigenschappen die gemiddeld of neutraal zijn, ofwel niet veel of weinig. Het plus teken representeert waarden als veel en hoog. Mede omdat de meeste artikelen ook deze indeling hanteren, is voor dit eerste exploratief onderzoek deze grove indeling gemaakt. Aan de rechterzijde van de analysetabel is het aantal keren door de respondenten ingevulde waarde weergegeven. De waarde vertegenwoordigt de waarden 1 en 2 uit de vragenlijst, 0 respectievelijk voor 3 en + voor de waarden 4 en 5. Op deze manier is overeenstemming gezocht met de waarden van de kenmerken zoals ze zijn aangegeven in de literatuur. Voor verdere bestudering kan nog naar de extreme waardering gekeken, zoals een 5 staat hoger gewaardeerd dan een 4. Voor dit onderzoek is dit onderscheid niet meer gemaakt. De waarde van een kenmerk die de meeste keren is gekozen wordt in het overzicht gearceerd. Evenveel gescoorde waarden worden beide gearceerd, zodat het kenmerk meegenomen wordt in de telling zonder dat de balans verstoord wordt. Zo is te zien bij kenmerk 1K de functionele inrichting van de onderwijsinstelling dat deze gelijk scoort op een gemiddelde en een hoge waarde. Zowel de waarde 0 als + zijn dus in het analysetabel gearceerd. De levensfase met de meeste hits aan kenmerken geeft aan dat de onderneming in deze fase zit. De hits zijn per aspect opgeteld in een subtotaal, welke samen het totaal aantal hits vormen. Voor de enterprise architectuur zijn de architectuurprincipes van de organisaties onderzocht. Voor elk architectuurprincipe is gekeken wat het hoofddoel ervan is voor de organisatie en in welk levensstadium deze het beste past. Architectuurprincipes kunnen meerdere doelen nastreven. Voor het onderzoek is het echter van belang om de kern in oogschouw te houden om een architectuurprincipe aan één levensstadium te koppelen. In dit onderzoek wordt onderkend dat bepaalde architectuurprincipes universeel of onafhankelijk van een 60│EA-OLS

levensfase toepasbaar zijn. Deze zijn ondergebracht in de categorie overig. Het levensstadium met de meeste hits aan architectuurprincipes geeft aan welk levensstadium de architectuurprincipes het meeste is gerelateerd. Dit is een indicatie voor de strategiefocus van de onderneming. In bijlage 8.8 voor de financiële instelling en in bijlage 8.9 voor de onderwijsinstelling staan aan de linkerkant van de tabel de architectuurprincipes weergegeven. Wegens vertrouwelijkheid staan deze gecodeerd weergegeven. Aan de rechterzijde van de tabel is aangekruist aan welk levensstadia de architectuurprincipe het meest is gerelateerd. In paragraaf 5.4.1 worden de bevindingen van de analyse op de architectuurprincipes beschreven en wordt een beknopt tabel met de resultaten van de bijlagen weergegeven. Om te bepalen hoe goed de enterprise architectuur werkt voor de onderneming, is hierover een aantal perceptievragen gesteld. Deze vragen zijn opgezet aan de hand van de voordelen die het werken met enterprise architectuur kunnen opleveren, zoals beschreven in DYA: snelheid en samenhang in businessen ICT-achitectuur en DYA: stap voor stap naar professionele entreprise-architectuur (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004). In tabellen 8 en 9, respectievelijk voor de financiële en de onderwijsinstelling, zijn links de evaluatiecriteria weergegeven. Aan de rechterzijde staan de waarden 1 tot en met 5. Onder de waarden staat aangegeven hoe vaak de waarden zijn gekozen door de respondenten. De interviews zijn gehouden met een gesloten vragenlijst, waarna een aantal open vragen volgden. De vragen voor het bepalen van de organisatorische levensstadia en de evaluatie van de enterprise architectuur zijn voorgelegd aan de architect van beide instellingen. Om de resultaten niet afhankelijk te laten zijn van de antwoorden van een individu, zijn de vragen nog aan drie andere personen binnen de organisatie voorgelegd. Dit is gebeurd in de vorm van een enquêteformulier. Bij de financiële instelling is de vragenlijst ingevuld door nog een IT architect, een informatiemanager en een business consultant. Bij de onderwijsinstelling is de enquête ingevuld door een informatiemanager, een lector ICT en Onderwijsinnovatie, en de directeur van de ICT afdeling.

5.4 Resultaten praktijkonderzoek In deze paragraaf worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven en gekoppeld aan de concepten van het APOL model. Aangezien het onderzoek uit drie delen bestaat, zullen de resultaten over drie paragraven worden verdeeld.


5.4.1 Resultaten en synthese organisatorische levensstadia In deze paragraaf worden de resultaten van de analyse op de organisatorische levensstadia en de synthese met de concepten van het APOL model weergegeven. Door de gaten in de literatuur over de kenmerken van organisatorische levensstadia, is er een drietal varianten gemaakt van de analyse over de vragenlijst. De variaties hebben betrekking op de kenmerken van aspecten die niet expliciet staan beschreven in de literatuur. Bij de eerste variant is de analyse uitgevoerd met de leeg gelaten vlakken. De lege vlakken kunnen mogelijk een verstoord beeld geven van de situatie. Om dit te ondervangen is de analyse nog tweemaal uitgevoerd met, door beredenering, ingevulde vlakken. Op deze manier kan er tussen de analysetabellen vergeleken worden of de resultaten van elkaar verschillen. Bij de tweede variant zijn de lege vlakken opgevuld met het min teken. Kenmerken zonder initiële waarde worden hierbij dus aangeduid met een min. De redenering hierachter is dat in de literatuur geen waarde over het kenmerk is gegeven, omdat de waarde dermate laag is, dat deze niet noemenswaardig is geweest. Bij de derde en laatste variant zijn de lege vlakken opgevuld met het nul teken. De redenering hiervoor is dat in de literatuur de waarde voor deze kenmerken in deze levensfase niet opvallend hoog of laag is. Daarmee is de waarde niet noemenswaardig geweest in de literatuur. In de analyse is het van belang om rekening te houden met deze varianten. Elke variant geeft namelijk een indicatie voor de werkelijke situatie, maar heeft ook haar eigen sterke en zwakke punten. De eerste variant is door het ontbreken van beredeneerde waarden het meest zuiver. Maar de gaten in vlakken geven een incompleet en mogelijk daarmee verstoord beeld van de werkelijkheid. Met de tweede en derde variant wordt getracht om te gaan met deze incompleetheid van informatie, door het beredeneerd invullen van de lege vlakken. Dit zijn echter schattingen van de werkelijke situatie en kunnen hierdoor elk op zich ook een verstoord beeld geven. Verder onderzoek is nodig om deze lege vlakken ingevuld te krijgen, zodat er een duidelijk totaalbeeld ontstaat. Binnen de grenzen van deze scriptie is het niet mogelijk om dit uit te werken. Er is getracht met de beperktheid van informatie en de gaten in de literatuur om te gaan door deze gaten beredeneerd in te vullen. Hierbij zijn er drie varianten van analyse ontstaan. Het uitvoeren van alle drie de varianten geeft een betere indicatie van de werkelijke situatie, dan het uitwerken van enkel één variant. Voor toekomstige toepassing en onderzoek wordt daarom ook geadviseerd om alle drie de varianten te gebruiken en de resultaten met elkaar te vergelijken. Voor de uiteenzetting van de resultaten en synthese vindt er een onderverdeling plaats voor de financiële instelling en de onderwijsinstelling.

62│EA-OLS

5.4.1.1 Bevindingen financiële instelling van de In tabel 4 staat een beknopte weergave praktijkonderzoeksresultaten over de organisatorische levensstadia van de financiële instelling. De kenmerken van de levensfasen zijn in de tabel verzameld weergegeven in een totaalscore per aspect. De totaalscore per aspect is tot stand gekomen, door de individuele scores van de kenmerken behorende bij elk aspect te sommeren. Een compleet scoreoverzicht van de drie analysevarianten, opgedeeld per kenmerk, is terug te vinden in bijlagen 8.2, 8.3 en 8.4. Alle drie varianten van analyse, zoals beschreven in paragraaf 5.4.1, zijn vertegenwoordigd in tabel 4. Aspecten

Organisatorische levensstadia Creatief

Effectief

Efficiënt

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Scores variant 1: 1. Organisatiestructuur 0 2 6 2. Human Resource 1 3 3 Management 3. Ontwikkeling van 0 0 1 technologie 4. Productie 0 1 1 5. Marketing 2 0 3 6. Logistiek 0 0 2 Totaal score 3 6 15 Scores variant 2: 1. Organisatiestructuur 2. Human Resource Management 3. Ontwikkeling van technologie 4. Productie 5. Marketing 6. Logistiek Totaal score Scores variant 3: 1. Organisatiestructuur 2. Human Resource Management 3. Ontwikkeling van technologie 4. Productie

Flexibel

3 2 0 0 2 0 7

3 2

3 3

7 4

5 3

2

2

3

0

0 2 1 10

1 3 2 15

1 4 3 22

0 4 2 14

1 1

2 3

6 3

4 2

0

0

1

0

0

1

1

0


5. Marketing 6. Logistiek Totaal score

2 0 4

1 0 7

4 2 17

2 0 8

Tabel 4: Resultaten analyse levensfase van financiële instelling

Voor het bepalen van het organisatorische levensstadium van de financiële instelling worden de scores van de aspecten bij elkaar opgeteld en met elkaar vergeleken. Ook worden de resultaten van de drie analysevarianten met elkaar vergeleken. Uit de gegevens blijkt dat bij alle drie de varianten de efficiënte levensfase het hoogst scoort. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de financiële instelling een focus heeft op efficiency en daarmee in de efficiënte levensfase zit. Er moeten een paar kanttekeningen gemaakt worden bij deze conclusie. Allereerst moet opgemerkt worden dat de opgevulde gaten in de waarden van kenmerken op twee manieren beredeneerd zijn. Dit betekent niet per definitie dat de redenering overeenkomt met de werkelijkheid. Verder valt op dat er per aspect niet evenveel kenmerken zijn, waardoor er geen balans is bij de spreiding aan kenmerken. Zo zijn er bij het organisatiestructuuraspect 14 kenmerken te vinden en bij logistiek slechts 5. Wanneer binnen de organisatiestructuur relatief veel kenmerken in een efficiënte levensfase zitten, kan dit een vertekend beeld geven aan de totaalscore. Dit vermeld te hebben, kan bij bestudering per aspect nog steeds geconcludeerd worden dat de financiële instelling in een efficiënte levensfase zit. Wanneer je namelijk het subtotaal per aspect bekijkt, blijkt dat de meerderheid van de zes aspecten de hoogste score bij de efficiënte levensfase heeft. Dit is bij alle drie de varianten het geval. Er kan met bovenstaande punten beargumenteerd worden dat het geïdentificeerde levensstadium overeenkomt met de werkelijke situatie.

64│EA-OLS

5.4.1.2 Bevindingen onderwijsinstelling Voor de onderwijsinstelling zijn in tabel 5 de resultaten van het praktijkonderzoek betreffende de organisatorische levensstadia weergegeven. Deze komen uit de analysetabellen in bijlagen 8.5, 8.6 en 8.7. Van alle drie de analysevarianten zijn de scores schematisch onder elkaar weergegeven. Aspecten

Organisatorische levensstadia Creatief Effectief Efficiënt Flexibel xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Scores variant 1: 1. Organisatiestructuur 1 3 7 1 2. Human Resource 0 1 2 1 Management 3. Ontwikkeling van 1 2 2 1 technologie 4. Productie 0 0 2 1 5. Marketing 1 0 3 2 6. Logistiek 0 0 1 0 Totaal score 3 6 17 6 Scores variant 2: 1. Organisatiestructuur 2. Human Resource Management 3. Ontwikkeling van technologie 4. Productie 5. Marketing 6. Logistiek Totaal score Scores variant 3: 1. Organisatiestructuur 2. Human Resource Management 3. Ontwikkeling van technologie 4. Productie 5. Marketing 6. Logistiek Totaal score

5 1

4 1

8 2

3 3

2

3

3

1

1 1 1 11

1 3 2 14

2 5 2 22

2 3 2 15

3 1

4 0

8 1

1 2

1

1

2

2

0 1 1 8

0 0 1 7

2 4 1 17

1 2 1 10

Tabel 5: Resultaten analyse levensfase van onderwijsinstelling


In de tabel is te zien dat voor alle drie de varianten van analyse de efficiënte fase de meerderheid van de scores heeft. Dezelfde opmerkingen die gemaakt zijn voor de analyse van de levensstadia zijn ook hier van toepassing. Bij de opmerking over ongelijk verdeelde aantallen kenmerken per aspect, is ook hier hetzelfde verweer toepasbaar. Over alle aspecten heen genomen heeft de efficiënte levensfase namelijk nog steeds in de meeste gevallen de meerderheid. Een opvallende observatie hierbij is dat de flexibele levensstadia in de opgevulde analyses van zowel de waarden min als neutraal, twee maal gelijk scoren met andere fasen. Dit kan te maken hebben met de doelstelling die de onderwijsinstelling heeft. De onderwijsinstelling wil namelijk meer flexibiliteit creëren voor de opleidingen van studenten. Dit heeft blijkbaar invloed gehad op de organisatie en is terug te zien in de kenmerken van de levensfase. Vervolgonderzoek is nodig om deze observatie te bevestigen.

5.4.2 Resultaten en synthese architectuurprincipes In deze paragraaf worden de resultaten van de architectuurprincipes en de synthese hiervan voor beide instellingen weergegeven. 5.4.2.1 Bevindingen financiële instelling Bij de financiële instelling zijn de architectuurprincipes onderverdeeld naar algemene principes die verder zijn uitgewerkt naar beleidslijnen. Deze algemene principes en beleidslijnen zijn ingedeeld naar vier ogenschijnlijk gelijkwaardige thema’s. Deze zijn efficiënt, flexibel, klantgericht en kwaliteit. Voor dit onderzoek zijn deze architectuurprincipes in tabel 6 ingedeeld naar de vier levensstadia en een groep voor universeel toepasbare principes. Voor elk architectuurprincipe is gekeken wat het hoofddoel ervan is voor de organisatie en in welk levensstadium deze het beste past. Strategisch uitgangspunten van levensfasen Creatief Effectief Efficiënt Flexibel Universeel toepasbaar

Architectuurprincipes Algemene principes 0 0 24 7 2

Beleidslijnen

Tabel 6: Resultaten analyse architectuurprincipes van financiële instelling

66│EA-OLS

0 0 58 11 8

Uit het overzicht is te zien dat een meerderheid van de architectuurprincipes in het efficiënte levensstadium zitten. Namelijk 24 van de 33 algemene principes en 58 van de 77 beleidslijnen. Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat de financiële instelling een focus heeft op efficiency. Uit de bestudeerde documenten blijkt dat de organisatie een begin wil maken om meer flexibiliteit in de onderneming te realiseren. Dit verklaart mogelijk de aanwezigheid van de architectuurprincipes die gerelateerd zijn aan flexibiliteit. Opvallend hierbij is dat de 7 algemene principes die in de groep flexibiliteit zitten, terug zijn te vinden in 11 beleidslijnen. Terwijl de 24 algemene principes in de groep efficiënt, terug te zien zijn in 58 beleidslijnen die gerelateerd zijn aan efficiënte levensfase. Dit duidt er mogelijk op dat de algemene principes voor efficiency in de huidige levensfase meer zijn uitgewerkt, dan de algemene principes voor flexibiliteit waar de onderneming de focus meer naar wil verschuiven. De architectuurprincipes van flexibiliteit zijn mogelijk reacties op anomalieën. Verder onderzoek is nodig om dit te bevestigen. 5.4.2.2 Bevindingen onderwijsinstelling De onderwijsinstelling heeft haar architectuurprincipes, anders dan bij de financiële instelling, verdeeld in hiërarchische groepen. Het hoogste niveau wordt gevormd door de strategische principes. Hieruit komen de informatieprincipes voort, die op haar beurt infrastructuurprincipes opleveren. In tabel 7 staan de architectuurprincipes ingedeeld naar de organisatorische levensstadia en een groep voor universeel toepasbare principes. Voor de creatieve fase is te zien dat deze geen architectuurprincipes heeft gescoord. Voor de effectieve fase is 1 strategische principe gevonden. In de efficiënte fase zijn 1 strategische, 13 informatieen 14 infrastructuurprincipes gevonden. Het flexibele levensstadium heeft 20 strategische, 3 informatieen 4 infrastructuurprincipes gescoord. In de groep van universeel toepasbare staan 5 strategische, 10 informatieen 13 principes infrastructuurprincipes. Voor elk architectuurprincipe is gekeken wat de hoofddoel ervan is voor de onderneming en in welk levensstadium deze het beste past.


Strategische uitgangspunten van levensfasen Creatief Effectief Efficiënt Flexibel Universeel toepasbaar

Architectuurprincipes Strategisch 0 1 1 20 5

Informatie 0 0 13 3 10

Infrastructuur 0 0 14 4 13

Tabel 7: Resultaten analyse architectuurprincipes van onderwijsinstelling

De resultaten van de analyse op de architectuurprincipes in tabel 7 geven niet eenduidig een levensfase focus weer. Bij de strategische principes is de meerderheid van de principes gekoppeld aan de flexibele fase. Bij de informatieen infrastructuurprincipes ligt de focus echter op efficiëntie. Dit kan erop duiden dat architectuurprincipes die op lager niveau zitten, zoals voor de specifieke uitvoering van processen en systemen, merendeels gericht zijn het efficiency. De onderscheidende architectuurprincipes zijn meer te vinden op hoger niveau. Zoals principes die gerelateerd zijn aan de strategie van een onderneming. Omdat in dit onderzoek gekeken wordt naar het hogere managementen strategieniveau, gaat de aandacht uit naar de strategische principes van de onderwijsinstelling. Deze geven aan dat het strategische uitgangspunt bij de onderwijsinstelling ligt op flexibiliteit. Opvallend bij beide analyses, is dat er geen architectuurprincipes over zijn van vorige levensfasen. Gezien de concepten van anomalieën en paradigma’s zou verwacht worden dat er door de paradigma’s resten te zien zijn in de principes. Een mogelijke verklaring is dat de delen van de paradigma’s in lagere niveaus, zoals de operationele, zijn doorgedrongen en de organisatie deze hun eigen verloop laten gaan.

5.4.3 Toepassing APOL model De bevindingen van de uitgevoerde analyses van de organisatorische levensstadia en de architectuurprincipes kunnen samengebracht worden in het APOL model. De geïdentificeerde levensfase van de organisatie wordt in het betreffende van het model met een grijze kleur aangegeven. De focus van de architectuurprincipes wordt weergegeven door de verschuiving van het blok van architectuurprincipes. En als laatst wordt de strategiefocus aangegeven door de betreffende pijl in te kleuren.

68│EA-OLS

APOL model financiële instelling

APOL model onderwijsinstelling

Figuur 23: Resultaten analyses in APOL model

In figuur 23 is weergegeven hoe de APOL modellen eruit zien voor de beide instellingen. Links staat de situatie weergegeven van de financiële instelling. Deze bevindt zich in de efficiënte levensfase, heeft ook een focus op efficiëntie van de architectuurprincipes, en heeft een strategie die zich meer gaat richten op flexibiliteit. Aan de rechterzijde van het figuur staat het APOL model voor de onderwijsinstelling. Zij bevindt zich in het levensstadia van efficiency, uitgaande van de architectuurprincipes van strategische aard ligt de focus op flexibiliteit, en de strategie focus is gericht op lenigheid van de organisatie. Met behulp van het APOL model is in één oogopslag te zien wat de situatie is van beide instellingen.

5.4.4 Resultaten evaluatie enterprise architectuur In deze paragraaf komen de resultaten van de enterprise architectuur evaluatie aan bod. 5.4.4.1 Bevindingen financiële instelling In tabel 8 staan de resultaten van de evaluatie van de enterprise architectuur binnen de financiële instelling. Links in de tabel staan de evaluatiecriteria weergegeven. Aan de rechterzijde staan de waarden 1 tot en met 5. Onder de waarden staat aangegeven hoe vaak de waarden zijn gekozen door de respondenten. Praktijkonderzoek│69

Effectiviteit van enterprise architectuur a. Bijdrage aan het beter kunnen identificeren van de juiste dingen doen b. Afstemming tussen business en IT verbeterd c. Verbanden tussen bedrijfsafdelingen en onderdelen inzichtelijker d. Architectuur is organisatorisch ingebed e. Overzicht van verantwoordelijkheid en kennis over elk ICT onderdeel f. Verlaging beheer- en exploitatiekosten g. Toename cross-selling h. Sneller kunnen realiseren van veranderingen i. Bedrijfsdoelen beter kunnen bereiken j. Soepelere partnerships Totaal:

1

1

2

3

1

4

5

2

2

3

1

3

1

2

2

2

1 1

2

2

1

1 4

3 1 3

1

3

1

3 22

11

Tabel 8: Effectiviteit architectuur van financiële instelling

Uit de tabel is op te maken dat de respondenten de enterprise architectuur positief waarderen. Er wordt relatief hoog gescoord met 22 keer op waarde 4 en 11 maal op waarde 5. Dit kan betekenen dat de goede afstemming tussen levensfase van de organisatie en de architectuurprincipes ertoe bijdraagt dat de enterprise architectuur goed werkt voor de bedrijfsvoering. Zowel de organisatorische levensfase als de architectuurprincipes zijn namelijk gericht op efficiency. Het management dient er rekening mee te houden dat met de veranderende focus naar meer flexibiliteit, de rest van de organisatie niet achter gaat lopen op de nieuwe strategische uitgangspunt. De organisatie kan namelijk niet optimaal flexibel werken als deze heel sterk efficiënt ingericht is. Bij de hoge waardering van de enterprise architectuur dient opgemerkt te worden, dat deze waardering niet onomstotelijk afhankelijk is van de afstemming tussen organisatorische levensfase en architectuurprincipes. Andere factoren kunnen invloed hebben op de waardering. Zo werkt bijvoorbeeld de onderneming relatief al lange tijd

70│EA-OLS

met enterprise architectuur. In de loop der jaren heeft de organisatie kunnen leren van fouten en problemen kunnen oplossen. 5.4.4.2 Bevindingen onderwijsinstelling De resultaten van de vragenlijst over de evaluatie van enterprise architectuur bij de onderwijsinstelling zijn te vinden in tabel 9. Aan de linkerkant in de tabel staan de evaluatiecriteria weergegeven. Rechts staan de waarden 1 tot en met 5. Onder de waarden staat aangegeven hoe vaak de waarden zijn geselecteerd door de respondenten. Effectiviteit van enterprise architectuur a. Bijdrage aan het beter kunnen identificeren van de juiste dingen doen b. Afstemming tussen business en IT verbeterd c. Verbanden tussen bedrijfsafdelingen en onderdelen inzichtelijker d. Architectuur is organisatorisch ingebed e. Overzicht van verantwoordelijkheid en kennis over elk ICT onderdeel f. Verlaging beheer- en exploitatiekosten g. Toename cross-selling h. Sneller kunnen realiseren van veranderingen i. Bedrijfsdoelen beter kunnen bereiken j. Soepelere partnerships Totaal:

1

2

3

4

5

4

1

1

2

4

3 1

3

1

2

1

1 2

2 1

1 1

1 3 9

1

6

2

1

16

1 9

0

Tabel 9: Effectiviteit architectuur van onderwijsinstelling

In tabel 9 staan de waarderingen van de respondenten op de werking van enterprise architectuur binnen de eigen organisatie. Het overgrote deel, 16 van de 40 scores, zitten op de middelste waarde 3. Opvallend is dat er relatief veel punten laag scoren. 9 Keer wordt er een waarde 1 gescoord en 6 maal een waarde 2. Hieruit valt te concluderen dat de enterprise architectuur van de onderwijsinstelling nog niet optimaal


werkt en er zaken verbeterd kunnen worden. Een mogelijke verklaring voor de lage effectiviteit van de enterprise architectuur kan liggen in de afstemming tussen de levensfase waarin de organisatie zit en de architectuurprincipes. De organisatorische kenmerken duiden erop dat de onderwijsinstelling zich bevindt in een efficiënte fase, terwijl de strategische architectuurprincipes een focus hebben op flexibiliteit. Het management wil dat studenten flexibel hun opleidingstraject kunnen inrichten. De organisatie is echter efficiënt ingesteld. Deze discrepantie kan zorgen voor spanningen binnen de organisatie. De discrepantie is niet per definitie de reden of enige reden dat de architectuur, vergeleken met de financiële instelling, laag gewaardeerd wordt. De onderwijsinstelling is bijvoorbeeld relatief minder lang bezig geweest met enterprise architectuur. Dit kan betekenen dat er nog opstartproblemen zijn die opgelost moeten worden.

5.5 Implicaties gebruik APOL model In hoofdstuk 4 is het APOL uiteengezet en in de voorgaande hoofdstukken is een eerste reflectie van het model gemaakt op de praktijk. In deze paragraaf wordt verder ingegaan op het gebruik van het model en waarop gelet moet worden. De gedachte achter het APOL model is dat wanneer de enterprise architectuur en het organisatorische levensstadium in samenhang met elkaar zijn, de architectuur effectief werkt voor de onderneming. De samenhang wordt gevonden in het strategische uitgangspunt van beide. Deze zorgt ervoor dat zowel de architectuur als de aspecten van de levensfasen dezelfde kant op wijzen. Om de samenhang te bepalen zijn verschillende stappen nodig. Zo is het nodig dat er een duidelijke formulering is van de strategie en dienen de architectuurprincipes te zijn gedocumenteerd. Verder dient het organisatorische levensstadium bepaald te worden. Dit kan gebeuren met tabel 4 en de hieraan gerelateerde vragenlijst waarin de kenmerken van de levensfasen geordend zijn naar groepen van aspecten. Deze tabel kan ook gebruikt worden om de aspecten en kenmerken van de levensfase te evalueren. Als namelijk de levensfase en het strategische uitgangspunt duidelijk zijn geworden, kan er gekeken worden waar er afwijkingen zijn. Nader onderzoek kan dan plaatsvinden om de afwijking te verklaren. Komt dit mogelijk doordat het kenmerk stamt uit een eerder doorlopen levensfase of heeft het een andere oorzaak? En moet het kenmerk gehanteerd blijven, aangepast worden of zelfs verwijderd worden? Een kanttekening die bij het overzicht van aspecten en kenmerken gemaakt moet worden, is dat deze niet compleet is. Een model of overzicht kan dan wel nooit volledig zijn door nieuwe ontwikkelingen, maar de bestaande set heeft te 72│EA-OLS

kampen met gaten in de kenmerken. In de literatuur zijn sommige kenmerken niet volledig en expliciet beschreven per levensfase. De meeste onderzoekers hebben alleen de meest opmerkelijke kenmerken voor bepaalde levensfasen beschreven. Hoe het zit met deze kenmerken in andere fasen is niet expliciet weergegeven. Een tweede opmerking over het overzichtstabel, is dat de kenmerken niet evenredig verdeeld zijn over de verschillende aspecten. Sommige aspecten omvatten meer kenmerken dan andere. Of dit komt doordat er meer kenmerken bestaan in een specifiek aspect of dat er in de literatuur minder onderzoek is gedaan naar bepaalde aspecten, is niet bekend. Ook is het mogelijk dat bepaalde kenmerken zwaarder wegen dan andere in de analyse. Zo is het denkbaar dat er kenmerken zijn die zwaarder meetellen bij het bepalen van de organisatorische levensfase. Indien dit het geval is en hier geen rekening mee wordt gehouden, dan kan dit tot verstoring in de analyse leiden. Verder onderzoek is nodig om dit na te gaan en eventueel gewogen waarden te ontwikkelen om hiermee om te gaan. Wanneer het levensstadium van de onderneming is bepaald, kan deze gebruikt worden om de enterprise architectuur aan te reflecteren. Komen deze met elkaar overeen of zijn er verschillen? Een eerste stap voor een dergelijke vergelijking kan gemaakt worden door te kijken naar de architectuurprincipes. Deze staan veelal op een hoog niveau met bijvoorbeeld het strategische uitgangspunt van de organisatorische levensstadia. Zowel de architectuurprincipes en de strategie worden door het hogere management bepaald of door hen goedgekeurd. De lagere niveaus binnen de onderneming zorgen voor de uitvoering en hantering van deze strategie en principes. Wanneer de focus van de enterprise architectuur overeenkomt met die van de levensfase, dan kan verwacht worden dat er meer architectuurprincipes zijn die met de betreffende levensfase te maken hebben. In dat opzichte versterken de twee elkaar. Wanneer er met een bepaalde enterprise architectuur gewerkt wordt in een onderneming, dan zie je de gevolgen ervan op den duur steeds meer terugkomen in de onderneming. Anders geldt ook dat wanneer mensen succesvol op een bepaalde manier werken, zij een architectuur wensen die deze manier van werken verder faciliteert. Deze afstemming kan gevonden worden wanneer de resultaten van de analyse van de organisatorische levensstadia vergeleken wordt met de analyse van de architectuurprincipes. Respectievelijk beschreven in paragraaf 5.4.1 en 5.4.2. Met de focus van de levensfasen kunnen verder de architectuurprincipes verder geëvalueerd worden op discrepantie. Principes die afwijken van de rest kunnen geïdentificeerd worden. Mogelijk bieden de inzichten van de levensfasen een verklaring. Zo kan het architectuurprincipe onderdeel zijn van een paradigma en een restant zijn van een eerder doorlopen levensfase. Of misschien is het principe de rest vooruit en is een eerste stap naar de volgende fase. De afwijkende


architectuurprincipe kan dan gezien worden als een eerste reactie op een anomalie. Bij het vergelijken van de architectuurprincipes met de levensfasen kan een kanttekening gemaakt worden over de samenhang. Er mag dan verwacht worden dat er meer architectuurprincipes zijn voor een bepaalde levensfase, wanneer de enterprise architectuur meer in samenhang is. Maar het is ook mogelijk dat er van bepaalde architectuurprincipes meer zijn. Uit interviews blijkt dat sommigen vermoeden dat een groot deel van de architectuurprincipes te maken hebben met efficiency. Als dit klopt dan kan de overvloed aan efficiënte architectuurprincipes voor een verstorend beeld zorgen bij de analyse voor afstemming. Verder onderzoek kan hier duidelijkheid in geven. Een andere kanttekening die bij de niveaus van ondernemingen gemaakt kan worden is het verschil in beoordeling van de resultaten tussen de afdelingen. Een organisatie kan op strategisch niveau vereisen dat er flexibeler gewerkt moet worden. Maar wanneer de architectuurprincipes op een lager, bijvoorbeeld operationeel, niveau gericht zijn op efficiency, dan kan dit voor spanningen zorgen. Het gebruik van de inzichten van organisatorische levensstadia kunnen ook helpen bij het anticiperen en opzetten van nieuwe architectuurprincipes. Wanneer organisatie verder willen groeien, ontwikkelen en niet vastroesten in een levensfase, dan is met de modellen van levensfasen te zien welke focus er zal volgen. Architecten kunnen hierdoor rekening houden met de te verwachten stappen en veranderingen die zullen volgen. De inzichten en de onderdelen van organisatorische levensstadia kunnen zo op verschillende manieren bijdragen aan het werken met enterprise architectuur.

74│EA-OLS

6 CONCLUSIE In dit hoofdstuk worden de conclusie, aanbevelingen voor vervolgonderzoek en een persoonlijke reflectie op de scriptie weergegeven.

6.1 Conclusie Aan het begin van de scriptie is naar aanleiding van de doelstelling een aantal onderzoeksvragen opgesteld. Aan het eind van alle onderzoeken die zijn gevoerd en alle inzichten die zijn opgedaan, kunnen deze vragen nu worden beantwoord. In de literatuurstudie zijn verschillende aspecten bestudeerd die gaan over organisatorische levensstadia. De modellen welke gaan over levensfasen kunnen globaal in twee groepen gedeeld worden. De traditionele en de cyclische groeimodellen. De traditionele groeimodellen stellen dat ondernemingen een start hebben, een periode van snelle groei doorlopen, stabiliseren en weer verdwijnen. De cyclische groeimodellen stellen dat ondernemingen eerder doorlopen fasen opnieuw kunnen aandoen. Door verschillende oriëntaties en anomalieën verschuiven ondernemingen naar nieuwe levensfasen met nieuwe strategische uitgangspunten, waarna ze door paradigma’s weer tot rust komen. De fasen die hier onderscheiden worden hebben een focus op creativiteit, effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. Elke fase heeft haar eigen kenmerken. Deze kenmerken kunnen gegroepeerd worden naar de primaire en secundaire processen van de Waardeketen van Porter & Millar (1985). De in dit onderzoek opgezette groep bestaat uit organisatiestructuur, Human Resource Management, ontwikkeling van technologie, productie, marketing en logistiek. De aspecten die te maken hebben met enterprise architectuur kunnen in twee groepen verdeeld worden, namelijk aspecten die te maken hebben met de omgang van architectuur en de inhoudelijke invulling van architectuur. In deze scriptie is een afbakening gemaakt naar de inhoudelijke invulling van architectuur met de DYA methodiek. De DYA methodiek omvat het DYA raamwerk voor de inhoudelijke invulling. In dit raamwerk worden de architectuurprincipes uitgezet tegenover de verschillende deelarchitecturen, bestaande uit business-, informatie-, en technische architectuur. De architectuurprincipes kunnen opgedeeld worden in algemene principes en beleidslijnen. Voor deze scriptie wordt er verder afgebakend naar de architectuurprincipes voor de businessen informatie-architectuur.

Conclusie│75

Om de twee onderwerpen van enterprise architectuur en organisatorische levensstadia met elkaar in samenhang te brengen is een gemeenschappelijke factor nodig. Deze is gevonden in de strategische uitgangspunten van de levensfasen en de relatie die de architectuurprincipes hebben met de strategie. De architectuurprincipes zijn namelijk een afgeleide van de strategie. De focus van de architectuur en de levensfase kunnen onderzocht worden met het APOL model en de verschillende onderdelen die hier bij horen. Om de focus van het organisatorische levensstadium te bepalen kan de analysetabel met de aspecten en kenmerken over levensfasen gebruikt worden. Door de onderdelen van de levensfasen op te delen, kan er per kenmerk bekeken worden waar de focus op ligt. De resultaten hiervan voor alle onderzochte kenmerken en aspecten bij elkaar vormen de algemene focus, ofwel het strategische uitgangspunt, van de onderneming. Om de focus van de enterprise architectuur te bepalen, kan de analysetabel van de architectuurprincipes gebruikt worden. Per architectuurprincipe wordt geëvalueerd wat de focus ervan is, gezien vanuit de strategische uitgangspunten van creativiteit, effectiviteit, efficiëntie en flexibiliteit. De resultaten hiervan voor alle onderzochte architectuurprincipes geven een indicatie van de algehele focus van de enterprise architectuur. Wanneer de architectuur dezelfde focus heeft als de kenmerken van de levensstadia, dan kan architectuur het meest effectief werken. De onderneming heeft in dit geval de hoogst haalbare samenhang en snelheid van werken voor de hele organisatie bereikt. Hierdoor kunnen er in de bedrijfsvoering voordelen behaald worden, zoals bijvoorbeeld verlaging van kosten, toename van cross-selling en het sneller kunnen realiseren van veranderingen. Deze voordelen kunnen onderzocht worden met de analysetabel van de architectuurevaluatie. Een goede afstemming tussen de enterprise architectuur en het organisatorische levensstadium kan dus inderdaad bijdragen aan het functioneren van een onderneming.

6.2 Aanbevelingen In de uitvoering van de scriptie zijn er een aantal afbakeningen gemaakt om het onderzoek uitvoerbaar te houden. Verder zijn er beperkingen tegengekomen, waar in de bevindingen rekening mee gehouden moet worden. Hieronder volgen een aantal aanbevelingen om de resultaten van dit onderzoek te versterken en de inzichten over de stof uit te breiden. Het APOL model en de bijbehorende onderdelen en concepten kunnen bijdragen aan een effectievere bedrijfsvoering voor ondernemingen. Het model is echter niet volledig en heeft zo haar beperkingen. 76│EA-OLS

Door de beperkte mogelijkheden van een scriptieonderzoek zijn er concessies gemaakt. Afbakeningen zijn noodzakelijk geweest om het onderzoek uitvoerbaar te houden in de beschikbare tijdsspanne. Zo is niet mogelijk geweest om alle bestaande literatuur over de onderwerpen te bestuderen en te betrekken bij deze scriptie. Voor de theorie over levensfasen is een beperkte set van literatuur bij het onderzoek betrokken. Zo zou de hoeveelheid aan kenmerken verder uitgebreid kunnen worden, met bijvoorbeeld de kenmerken die Mintzberg (1980) heeft opgesteld in Stuctures in 5’s. Hierin worden nog meer kenmerken van organisatiestructuren uiteen gezet. Daarnaast kunnen onderzochte kenmerken op een dieper niveau bestudeerd worden. Zo is in deze scriptie een kenmerk als cultuur oppervlakkig verwerkt in het aspect van hoe mensen op HRM gebied omgaan met elkaar en zichzelf ontwikkelen. Maar cultuur kan dieper onderzocht worden met bijvoorbeeld het Denison Organizational Culture Model. In dit model wordt het kenmerk cultuur verder uitgewerkt in verschillende onderdelen, zoals visie, team oriëntatie en kern waarden (Denison et al., 2004). Voor de enterprise architectuur is een toespitsing gemaakt naar de DYA methodiek. De afbakening op de DYA methodiek betekent niet dat de inzichten van dit onderzoek niet toepasbaar zijn op andere methodieken. In het onderzoek is namelijk gekeken naar architectuurprincipes. Deze principes komen ook voor in andere methoden, waardoor de bevindingen van dit onderzoek ook daar van nut kunnen zijn. Naast de architectuurprincipes zijn er nog andere elementen binnen de DYA methodiek. Een interessante vervolgvraag zou kunnen zijn of er relaties bestaan tussen het DYA werkmodel, dat over de omgang met architectuur gaat en de organisatorische levensfasen. Hierbij valt te denken aan het verschil tussen niveaus en afdelingen binnen organisatie. Zoals bijvoorbeeld bij de onderzochte onderwijsinstelling. Hier bestaan er spanningen tussen de niveaus, doordat het management gericht is op en afgerekend wordt op architectuurprincipes van flexibiliteit. Het hogere management zet projecten op met een focus op flexibiliteit, terwijl lagere uitvoerende niveaus afgerekend worden op efficiëntie. Een andere vraag is of er koppelingen te vinden zijn tussen het Architectuur Maturity Model en de organisatievermogens in het Vierfasenmodel? In het AMM model wordt weergegeven in hoeverre de architectuur binnen de onderneming is uitgewerkt. Er is opgemerkt dat niet elke organisatie alle niveaus hoeft te behalen. Maar in welke situatie een onderneming een bepaald niveau nodig heeft en of zij deze ook kan behalen, kan nog verder aangescherpt worden. Wellicht dat inzichten over de volwassenheid van de organisatie kan bijdragen in welke mate de architectuur dient te worden uitgewerkt. Het Vierfasenmodel met de beschrijving van organisatievermogens kan hiertoe wellicht aan bijdragen.

Conclusie│77

Voor het model zijn kenmerken van levensfasen verzameld uit de literatuur. Deze verzameling aan kenmerken is incompleet. Door gaten in de gevonden literatuur dekken de kenmerken niet alle levensfasen af. Verder onderzoek naar deze kenmerken is nodig om het model aan te sterken. In het overzicht van gevonden kenmerken zijn sommige aspecten meer vertegenwoordigd dan andere. Vervolgonderzoek kan hier een betere balans in brengen. In de scriptie is het onderzoek afgebakend op de architectuurprincipes en kenmerken van organisatorische levensstadia. Andere variabelen die invloed kunnen hebben op de samenhang tussen deze is niet in dit onderzoek meegenomen. In vervolg onderzoek zou gekeken kunnen worden naar interveniërende concepten zoals levensfasen van net startende of ver neergaande ondernemingen, sectorgevoeligheid, bandwagon-effect van concurrenten, externe regelgeving en crisissituatie op de markt. Wat voor effect hebben deze op de onderzoeksresultaten? Hebben de levensfasen bijvoorbeeld nog steeds hetzelfde verloop bij een financiële crisis? En wat voor gevolgen heeft dat op de enterprise architectuur? Voor een eerste reflectie met de praktijk is een casestudie met perceptievragen opgezet. Voor een verdere versterking van het model kan kwantitatief onderzoek met statistische methoden uitgevoerd worden. Zo kunnen bijvoorbeeld de perceptievragen met kwantitatief onderzoek uitgebreid worden. En kunnen onderdelen van de uitgevoerde analyses verbeterd worden. En kunnen de waarden -, 0 en + in de analyses voor de organisatorische levensstadia verder aangescherpt worden. Ook kan er statistisch onderzoek gedaan worden naar andere onderdelen, zoals de kenmerken zelf. Het is denkbaar dat er interveniërende kenmerken zijn, die een verstorend beeld geven op de resultaten. Uni-variate, bi-variate en multi-variate analyses kunnen toegepast worden om de resultaten scherper te krijgen. Dit soort uitbreidingen zorgen ervoor dat de bevindingen van de analyses beter met de werkelijke situatie overeenkomen. En zo zijn er nog meer aanbevelingen te maken vervolgonderzoek. Een kenmerk van een exploratief onderzoek is, dat deze vaak meer vragen oplevert dan antwoorden. Voor het APOL model dat in deze scriptie is opgezet, is het van belang om de directe onderdelen scherper te krijgen. Naast dat de gaten in de kenmerken van de organisatorische levensstadia verder onderzocht kunnen worden voor versteviging van het model, is het ook van belang om verder onderzoek te doen naar de architectuurprincipes. Het APOL model stelt namelijk dat wanneer een onderneming in optimale samenhang werkt met de focus op een organisatorische levensstadia, er ook meer architectuurprincipes zullen bestaan die aan deze levensfase zijn gerelateerd. Deze veronderstelling dient verder onderzocht te worden. Het is namelijk denkbaar het merendeel van een onderneming bezig is om zo efficiënt mogelijk te 78│EA-OLS

ook meer werken. Dit betekenen dat de onderneming architectuurprincipes heeft met een focus hebben op efficiency. Mogelijk is er enkel een selecte groep van architectuurprincipes die direct gerelateerd is met de strategie. Een selectie die uniek is voor de onderneming. Voor het APOL model zijn deze twee onderwerpen het meest relevant om als eerste onderzocht te worden.

6.3 Reflectie Gedurende het proces van het uitwerken van deze scriptie is mijn inzicht over beide onderwerpen steeds verder toegenomen. Dit heeft ertoe geleid dat sommige onderdelen zijn bekrachtigd, terwijl sommige andere juist zijn veranderd. Zo zijn de veronderstellingen van het APOL model en haar onderdelen met het uitvoeren van het praktijkonderzoek verder versterkt. Een verfrissend inzicht voor mij tijdens het onderzoek, was de realisatie dat architectuur mogelijk niet zo veranderlijk is als ik had dacht. Ik was namelijk onder de veronderstelling dat de enterprise architectuur van een onderneming in haar geheel mee moet veranderen met bijvoorbeeld de focus en strategie die er bestaat. Door interviews en bestudering van literatuur is dit beeld gedeeltelijk veranderd. Ik geloof nog steeds dat er onderdelen zijn die een directe relatie hebben met de focus en de strategie van een onderneming, maar ben er nu ook van overtuigd dat een groot deel van de organisatie voortbouwt en doorwerkt op de opgebouwde architectuur. Uit interviews is gebleken dat het merendeel van de architectuurprincipes met elkaar overeenkomen. Veel van deze hebben te maken met een efficiënte manier van werken. Een organisatie probeert haar manier en structuur van werken uiteindelijk zo efficiënt mogelijk te doen, om bijvoorbeeld kosten te besparen, maar ook omdat het makkelijker is voor de mensen. Dit zorgt ervoor dat de architectuur zich veel richt op efficiency en daarmee meer hieraan gerelateerd architectuurprincipes heeft. Slechts een relatief klein gedeelte van de architectuurprincipes zijn uniek voor een specifieke onderneming. Dit zijn mogelijk principes de het meest gerelateerd zijn aan de visie en strategie. De visie bepaalt namelijk mede de identiteit van een onderneming. En dit zorgt waarschijnlijk voor de set unieke architectuurprincipes. Deze werken langzaam door op de onderneming, maar intussen werken en bouwen de rest van de architectuurprincipes door op de opgebouwde architectuur. Het idee dat een architectuur voortbouwt en niet telkens drastisch wijzigt kan teruggevonden worden in andere architecturen om ons heen, zoals bijvoorbeeld het in hoofdstuk 3 aangehaalde voorbeeld over de ontwikkeling van een stad. Het bestuur kan bijvoorbeeld een visie voor ogen gehad hebben, dat de stad een woonvriendelijke omgeving moet zijn. De architectuuronderdelen die passen bij zo een stad zijn grote gebieden bestemd voor woningen, een rustige omgeving met Conclusie│79

bijvoorbeeld veel water en parken in de omgeving, en gezellige uitgaansgelegenheden. De stad zal in de loop der tijd wel veranderen, door bijvoorbeeld nieuwe invulling van de visie. Het bestuur kan besluiten om het woongebied meer divers te maken, door naast vrijstaande huizen een variatie aan te brengen van appartementen. Of door de faciliteiten voor de bewoners van de stad uit te breiden met meer horeca, meer cultuur of efficiëntere vervoer. Er zullen dan meer restaurants, theaters en trambanen in het straatbeeld verschijnen. Maar de basis van de architectuur zal grotendeels hetzelfde blijven. Dit is bijvoorbeeld te zien in de straten die jarenlang hetzelfde blijven. Op deze basis ontwikkelt de architectuur zich gestaag voort. Een zekere stabiliteit in de architectuur is nodig voor de mensen. Het Vierfasenmodel heeft ondermeer bijgedragen aan dit inzicht. Dit model geeft aan hoe een onderneming op verschillende vermogenniveaus doorwerkt op de opgebouwde onderdelen. Een klein gedeelte, het denkvermogen, werkt door naar een nieuwe focus, terwijl de rest voortborduurt op de oude focus. Dit gedeeltelijk doorwerken op de oude focus zorgt voor een bepaalde mate van stabiliteit binnen de onderneming. Hoewel dit laatste onderwerp buiten de afbakening van het onderzoek valt, blijf ik ook in deze eindfase van mijn scriptie met nieuwe ideeën en inzichten komen. Er valt over de relatie tussen enterprise architectuur en organisatorische levensstadia nog veel te verkennen en te onderzoeken. En ik hoop dan ook dat hetzij door mijzelf of door anderen er nog verder onderzoek naar dit onderwerp gedaan zal worden, zodat deze verder kan bijdragen aan de praktijk als aan de wetenschap.

80│EA-OLS

7 REFERENTIES

7.1 Literatuurlijst Adizes, I. (1979) ‘Organizational Passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organizations’, Organizational dynamics (Vol. 8 Nr. 1): PP. 3-24. Berg, M. van den & Steenbergen, M. van (2004) DYA: stap voor stap naar professionele entreprise-architectuur, Den Haag: ten Hagen & Stam B.V. Boterenbrood, F., Hoek, J.W. Informatievoorzieningsarchitectuur als Uitgevers B.V.

& Kurk, J. (2005) scharnier, Den Haag: Sdu

Brown, J. (2001) ‘STP runs into the Red Queen effect’, Euromoney #390 (Oct 2001): pp. 62. Bouwens, S. (2008) ‘Architectuurprincipes’, Sogeti Principes Whitepaper (Vol. 1): pp. 1-40. Chandler, A.D. (1962) Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge: MIT Press. Cook, M. (1996) Building enterprise information architectures: Reengineering information systems, New Jersey: Prentice Hall. D’Souza, P.F. & Willis, A.C. (1998) Objects, Frameworks with ITIL, Boston: Addison-Wesley.

Components

and

Davis, R.C. (1951) The fundamentals of top management, New York: Harper, Row and brothers. Demiriz, A., Kula, U. & Akbilek, N. (2009) ‘A framework for balanced service and cross-selling by using queuing science’, Journal of intelligent manufacturing (Vol. 20, Nr. 2): pp.249-257. Denison, D.R., Haaland, S. & Goelzer, P. (2004) ‘Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia Different From the Rest of the World?’, Organizational Dynamics (Vol. 33, Nr. 1): pp. 98-109. Downs, A. (1967) Inside Bureaucracy, San Francisco: Little, Brown and Company and Rand Corporation.

Referenties│81

Drucker, P.F. (1961) The practise of management, London: Mercury Books. Dul, J. & Hak, T. (2008) Case Study Methodology in Business research, London: Elsevier. Fenema, P.C. van (2002) Coordination and Distributed Software Projects, Rotterdam: ERIM.

control

of

Globally

Fleming, L. & Sorenson, O. (2001) ‘The danger of modularity’ Harvard Business Publishing Corporation (Sep. 2001): pp. 2-3. Filley , A.C. & Aldag, R.J. (1980 ‘Organizational growth and types: Lessons from small institutions’, in: Staw, B.M. & Cummings, L.L. (eds.), Research in organizational behaviour, (Vol. 2) Greenwich, CT: JAI Press: p. 279-321. Greiner, L.E. (1994) ‘Evolution and revolution as organizations grow’, in: Mainiero, L. en Tromley, C. Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Exercises, Cases, and Readings , 2de editie, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp. 322-329. Hardjono, T.W. (1995) Ritmiek en organisatiedynamiek, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Kano, S. (2000) ‘Technical innovation, standardization and regional – a case study in mobile communications’, comparison Telecommunications Policy (May 2000 vol. 24): pp. 305-321. Katz, D. & Kahn, R.L. (1978) The social psychology of organizations, New York: Wiley. Kimberly, J.R. (1979) ‘Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization’, Acad. Management J. (Vol. 22): pp. 437-457. M.B. & Montgomery D.B. (1998) ‘First-Mover Lieberman, (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View’, Strategic Management Journal (Vol. 19, Nr. 12): pp. 1111-1125. Lippit, G.L. & Schmidt, W.H. (1967) ‘Crises in a developing organization’, Harvard Business Review (Nr. 45): pp. 102-112. Lyden, F.J. (1975) ‘Using Parsons' Functional Analysis in the Study of Public Organizations’, Admin. Sci. Quart. #20: pp. 59-70.

82│EA-OLS

Mascarenhas, B. (1992) ‘Order of Entry and Performance in International Markets’, Strategic Management Journal (Vol. 13, Nr. 7): pp. 499-510. Mintzberg, H. (1980) ‘Structures in 5’s: A synthesis of the research on organisation design’, Management science (Vol. 23, Nr. 3): p. 332-341. Mintzberg, H. (1984) ‘Power and Organization Life Cycles’, The Academy of Management Review (Nr. 2): pp. 207-224. Porter M.E. & Millar, V.E. (1985) ‘How information gives you competitive advantage’, Harvard Business Review, (Nr. 63): pp. 149-160. Quinn, R.E. & Cameron, K. (1983) ‘Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence’, Management Science 1 (januari): pp. 33-51. Quinn, R.E. & Rohrbaugh J. (1983) ‘A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analsis’, Management Science 3 (mart): pp. 363-377. Rijsenbrij, D., Schekkerman, J. & Hendrickx, H. (2002) Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties, Utrecht: Lemma B.V. Robertson, D. & Ulrich, K. (1998) ‘Planning for Product Platforms’, Sloan Management Review (zomer 1998): pp. 19-31. Robinson, W.T. & Chiang, J. (2002) ‘Product Development Strategies for Established Market Pioneers, Early Followers, and Late Entrants’, Strategic Management Journal (Vol. 23, Nr. 9): pp. 855-866. Rohlfs, J.H. (2001) Bandwagon Effects in High Technology Industries, US: MIT press. Salter, M.S. (1968) Stages of corporate development, implication for management control, Cambridge: Harvard University. Sante, T. van & Bent, H. van den (2007) The Open Group Architecture Framework TOGAF: a management guide, Zaltbommel: Van Haren Publishing. Stremersch, S., Weiss, A.M., Dellaert, B.G.C. & Frambach, R.T. (2003) ‘Buying Modular Systems in technology-Intersive Markets’, Journal of Marketing Research (Aug. 2003, Vol. XL): pp. 335-350. Thain, D.H. (1969) ‘Stages of corporate development’, Business Quarterly (vol. 34, Nr. 4): pp. 33-47.

Referenties│83

Tyebjee, T.T., Bruno, A.B. & McIntyre, S.H. (1983) ‘Growing venture can anticipate marketing stages’, Harvard Business Review (Vol. 61, Nr. 1): pp. 62-66. Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001) Managing innovation: integrating technological, market and organizational change, 2e editie, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Torbert, W.R. (1974) ‘Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organizational Development’, Interpersonal Development (Vol. 5): pp. 1-25. Turner, J. (1997) Technology in computing education: Yet another bandwagon? Working Group Reports and Supplemental Proceedings, Clemson: Clemson University. Wagter, R. Berg, M. van den, Luijpers, J. & Steenbergen, M. van (2001) DYA: snelheid en samenhang in businessen ICT-achitectuur, 3e oplage, ’s-Hertogenbosch: Uitgeverij Tutein Nolthenius. Wamelink, H., Renier, B. & Volker, L. (2008) Architectuur en Innovatie Ontwikkeling van mogelijkheden tot ketenintegratie door architectenbureaus, Delft: TU-Delft. Whittle, R. & Myrick C.B. (2005) Enterprise Busines Architecture: The Formal Link between Strategy and Results, Boca Raton: CRC Press Company. Zee, van der H., Laagland, P. & Hafkenscheid, B. (2000) Architectuur als managementinstrument: Beheersing en besturing van complexiteit in het netwerktijdperk, Den Haag: ten Hagen Stam. Zwaan, A.H. van der (1984). Ontwerp van Organisatie-Onderzoek, Assen: Van Gorcum.

7.2 Websites http://www.adizes.com/corporate_lifecycle.html (20090503) http://www.archimate.org/ (20081104) http://www.capgemini.com/services/soa/ent_architecture/iaf/ (20081104) http://www.kpn.com/ 84│EA-OLS

(20081218) http://www.lectlaw.com/def/e022.htm (20090316) http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/toc.html (20090318) http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/ http://www.t-mobile.nl/Persoonlijk/htdocs/page/homepage.aspx (20081219) http://www.vandale.nl (20090825) http://www.ziggo.nl/producten/televisie/z2/ (20081218)

7.3 Interviews John Chan - ingenieur/bouwarchitect: 20090821 Marlies van Steenbergen - management consultant: 20080710 Martin van den Berg - management consultant: 20081010, 20081027 Serge Bouwens - management consultant: 20081021, 20090427 Anoniem - manager/architect financiële instelling: 20090603 Anoniem - architect/docent onderwijsinstelling: 20090605 Anoniem - architect/informatiemanager: 20090605

Referenties│85

8 BIJLAGEN

8.1 Overzichtstabel OLS kernmerken per auteur

86│EA-OLS

Bijlagen│87

88│EA-OLS

Bijlagen│89

90│EA-OLS

Bijlagen│91

8.2 Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling basis

92│EA-OLS

Bijlagen│93

94│EA-OLS

8.3 Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling negatief

Bijlagen│95

96│EA-OLS

Bijlagen│97

98│EA-OLS

8.4 Analyse organisatorische levensstadium financiële instelling neutraal

Bijlagen│99

100│EA-OLS

Bijlagen│101

8.5 Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling basis

102│EA-OLS

Bijlagen│103

104│EA-OLS

8.6 Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling negatief

Bijlagen│105

106│EA-OLS

Bijlagen│107

8.7 Analyse organisatorische levensstadium onderwijsinstelling neutraal

108│EA-OLS

Bijlagen│109

110│EA-OLS

8.8 Analyse architectuurprincipes financiële instelling Wegens vertrouwelijkheid zijn de specifieke architectuurprincipes niet vrijgegeven, maar worden gecodeerd weergegeven. Creatief Algemene principes AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 AP 7 AP 8 AP 9 AP 10 AP 11 AP 12 AP 13 AP 14 AP 15 AP 16 AP 17 AP 18 AP 19 AP 20 AP 21 AP 22 AP 23 AP 24 AP 25 AP 26 AP 27 AP 28 AP 29 AP 30 AP 31 AP 32 AP 33 Subtotaal: 0 Beleidslijnen BL 1

Effectief

Efficiënt

Flexibel

Overig

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0

24

7

X 2

X Bijlagen│111

BL 2 BL 3 BL 4 BL 5 BL 6 BL 7 BL 8 BL 9 BL 10 BL 11 BL 12 BL 13 BL 14 BL 15 BL 16 BL 17 BL 18 BL 19 BL 20 BL 21 BL 22 BL 23 BL 24 BL 25 BL 26 BL 27 BL 28 BL 29 BL 30 BL 31 BL 32 BL 33 BL 34 BL 35 BL 36 BL 37 BL 38 BL 39 BL 40 BL 41 BL 42 BL 43 BL 44 BL 45 BL 46 BL 47 112│EA-OLS

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X

BL 48 BL 49 BL 50 BL 51 BL 52 BL 53 BL 54 BL 55 BL 56 BL 57 BL 58 BL 59 BL 60 BL 61 BL 62 BL 63 BL 64 BL 65 BL 66 BL 67 BL 68 BL 69 BL 70 BL 71 BL 72 BL 73 BL 74 BL 75 BL 76 BL 77 Subtotaal:

0

0

X 58

11

8

Totaal:

0

0

72

18

10

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Bijlagen│113

8.9 Analyse architectuurprincipes financiële instelling Wegens vertrouwelijkheid zijn de specifieke architectuurprincipes niet vrijgegeven, maar worden gecodeerd weergegeven. Creatief Strategische principes Strat 1 Strat 2 Strat 3 Strat 4 Strat 5 Strat 6 Strat 7 Strat 8 Strat 9 Strat 10 Strat 11 Strat 12 Strat 13 Strat 14 Strat 15 Strat 16 Strat 17 Strat 18 Strat 19 Strat 20 Strat 21 Strat 22 Strat 23 Strat 24 Strat 25 Strat 26 Strat 27 Subtotaal: 0 Informatieprincipes Info 1 Info 2 Info 3 Info 4 Info 5 Info 6 114│EA-OLS

Effectief

Efficiënt

Flexibel

Overig

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

1

1

X X 20

5

X X X X X X

Info 7 Info 8 Info 9 Info 10 Info 11 Info 12 Info 13 Info 14 Info 15 Info 16 Info 17 Info 18 Info 19 Info 20 Info 21 Info 22 Info 23 Info 24 Info 25 Info 26 Subtotaal:

X X X X X X X X X X X X X X X X X

0

Infrastructuurprincipes Infra 1 Infra 2 Infra 3 Infra 4 Infra 5 Infra 6 Infra 7 Infra 8 Infra 9 Infra 10 Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra Infra

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

0

13

3

X X X 10

X X X X X X X X X X GEEN INFO X X X X X X X X X X X Bijlagen│115

Infra 23 Infra 24 Infra 25 Infra 26 Infra 27 Infra 28 Infra 29 Infra 30 Infra 31 Infra 32 Subtotaal:

X X

0

0

14

4

X 13

Totaal:

0

0

27

29

28

X X X X X X X

8.10 Vragenlijst praktijkonderzoek Goedendag, mijn naam is Wing Hui. Ik ben student Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Momenteel ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek naar de mogelijkheden om inzichten van organisatorische levensstadia toe te passen op het werken met enterprise architecture. Uw collega, X, heeft mij goed geholpen met dit onderzoek. Graag zou ik ook u willen vragen mij te helpen door de onderstaande vragenlijst in te vullen. Dit duurt circa tussen de 10 á 15 minuten. In overleg is besloten om de verwerking van de gegevens anoniem te houden. Wel vraag ik u om uw functie in te vullen. U mag uw naam vermelden voor toekomstige referentie van mijn kant. Uw naam zal niet gepubliceerd of vrijgegeven worden. Ik wil u vriendelijk verzoeken om de ingevulde lijst uiterlijk in week 24 terug te e-mailen, zodat ik deze kan verwerken. Ik stel uw hulp zeer op prijs. Met vriendelijke groet, Wing Hui

Datum: Naam organisatie (wordt anoniem verwerkt):

116│EA-OLS

Naam geïnterviewde(wordt anoniem verwerkt): Functie geïnterviewde: Vragenlijst om OLS van ondernemingen te bepalen met in groep 7 vragen ter evaluatie van architectuur. De stellingen in groep 1 t/m 6 zijn relatief ten opzichte van de markt/conculega’s. Vragen in groep 7 zijn vergeleken voorgaand zonder met architectuur te werken. Het gaat om in dit onderzoek om uw eigen perceptie van de organisatie in zijn algemeenheid en op de gehele organisatie. Het kan namelijk voorkomen dat in bepaalde delen van een organisatie de situatie afwijkt, maar houdt in uw beantwoording de focus op de overgrote meerderheid. Voor de stellingen in groep 1 t/6: Geef een waarde tussen de 1 en 5 aan elke stelling, waarbij 1 staat voor oneens en 5 voor eens. Bijvoorbeeld de stelling “Wij houden van Oranje.” Als je hiermee eens bent vul je in: Waarde:

5

1. ORGANISATIESTRUCTUUR: Binnen de organisatie worden duale rapportages uitgevoerd. [d] Hiermee wordt bedoeld dat er voor elk project, plan of handeling gerapporteerd moet worden naar zowel de eigen unitleiding, als naar de overkoepelende leiding van alle units. Waarde: Communicatie vindt plaats op een formele manier. [e] Waarde: De bedrijfsregels worden strikt gehanteerd. [g] Met bedrijfsregels worden vastgelegde procedures activiteiten uitgevoerd moeten worden.

bedoeld

hoe

Waarde:

Bijlagen│117

Er worden te veel vergaderingen gehouden voor het afstemming en coördinatie. [h] Waarde: Besluiten worden snel genomen. [i] Waarde: De administratieve activiteiten binnen de organisatie kosten veel tijd. [j] Administratieve activiteiten zijn bijvoorbeeld vergaderingen voor het maken planning en afstemming. En verder ondermeer het administratief bijhouden van personeelgegevens, inkoop, verkoop, etc. Waarde: De organisatie heeft een functionele inrichting. [k] Waarde: In deze organisatie zijn er te veel bedrijfssystemen. [l] Bedrijfssystemen zijn alle systemen die zorgen dat de onderneming kan werken. Behalve voor de productie kan ook gedacht worden aan systemen voor onderhoud, ondersteuning en besluitvorming, zoals in de administratie. Waarde: Bedrijfssystemen worden centraal beheerd. [m] Waarde: De organisatie kan zich snel aanpassen aan veranderingen. [n] Waarde:

2. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT:

118│EA-OLS

De medewerkers in deze organisatie zijn ondernemend. [a] Personeel draagt bijvoorbeeld zelf nieuwe ideeën aan en hebben een hoge mate van toewijding waarbij bijvoorbeeld lange uren worden gemaakt. Waarde: Taken en verantwoordelijkheden organisatie. [c]

worden

gedelegeerd

in

deze

Waarde: Personeel schoolt bij om de vernieuwingen van de onderneming bij te houden. [f] In fasen gericht op verandering zijn medewerkers bezig om nieuwe kennis en vaardigheden te leren, welke voorheen buiten het eigen vakgebied vielen. Deze zijn nodig door nieuwe activiteiten die de ondernomen worden door de organisatie. Waarde: Aanpassings- en leervermogen zijn belangrijker dan ervaring en vaardigheid bij medewerkers. [h] Waarde: Binnen de organisatie bestaan er veel routines en tradities. [o] Voorbeelden zijn handelingen die door iedereen gedaan worden zonder dat ze expliciet zijn voorgeschreven. Dingen worden op een bepaalde manier gedaan, omdat ze altijd al zo gedaan zijn. Niet omdat ze zijn voorgeschreven in procedures en regels. Waarde: De focus van de leidinggevenden is gericht op verandering en niet op beheersing. [p] Waarde:

3. ONTWIKKELING VAN TECHNOLOGIE: a.

Innovatie is top priority voor de organisatie. [a]

Bijlagen│119

Hierbij kan gedacht worden aan hoe groot het R&D budget relatief is en hoe regelmatig er aan nieuwe innovaties gewerkt wordt. Waarde: De focus ligt meer op radicale nieuwe ideeën en innovaties, dan op incrementele veranderingen. [b] Radicale innovaties doorbreken veelal de bestaande producten, diensten en/of processen, terwijl incrementele innovaties een soort van uitbouw of uitbreiding zijn. Waarde: De onderneming heeft een specialistisch R&D afdeling die zich puur bezig houdt met innovaties. [f] Waarde:

4. PRODUCTIE: Er is relatief een grote hoeveelheid aan gediversifieerde productlijnen. [a] Meer volwassen ondernemingen hebben vaak een groot gevarieerde portefeuille aan producten. Een jonge elektronica fabrikant maakt bijvoorbeeld alleen stereo torens. Ze hebben mogelijk meerdere verschillende soorten stereo torens. Meer volwassen onderneming kijken nog verder en verwerken hun kennis over elektronica bijvoorbeeld in walkmans. Ondernemingen die nog verder zijn breiden hun expertise uit naar andere elektronica gerelateerde producten zoals TV, scheerapparaten, magnetrons, telefoons, etc. Dit zorgt voor meer gediversifieerde productlijnen. Waarde: In de productie ligt een hoge nadruk op het kostenbesparingen en het vergroten van marges. [e] Waarde:

5. MARKETING:

120│EA-OLS

verhogen

van

De onderneming richt zich verschillende markten. [a] Er wordt niet alleen aan 1 of enkele gerelateerde markten geleverd, maar ook markten die in eerste oogopslag niet aan elkaar gerelateerd zijn worden bediend. Waarde: De nadruk ligt op het concurreren met gevestigde bedrijven, dan op het zoeken naar bijvoorbeeld een nichemarkt. [b] Waarde: De organisatie moet nog de surviving threshold behalen. [e1] De surviving threshold is de grens waarna de organisatie zichzelf rendabel kan onderhouden en er eventueel besloten wordt definitief verder te gaan met de activiteiten. Waarde: De organisatie heeft een gevestigd imago. [e2] Waarde: De organisatie heeft te maken met vele institutionele relaties. [f] Hierbij kan gedacht worden aan relatief hoeveel invloed van en afstemming met overheidsinstanties en (maatschappelijke) belangenorganisaties, waar rekening mee gehouden moet worden. Waarde: Er zijn stabiele/long term relaties met leveranciers en afnemers. [g] Waarde: De organisatie doet er alles aan om zo uniek mogelijk te zijn. [i] Elke organisatie werkt aan een eigen identiteit, maar het gaat hier om het nadrukkelijk distantiëren en anders moeten zijn dan alle anderen. Waarde:

Bijlagen│121

6. LOGISTIEK: De organisatie moet nog veel middelen vergaren, voordat zij haar activiteiten stabiel kan uitwerken. [a] Een startende organisatie of afdeling begint met een relatief kleine hoeveelheid aan middelen en probeert hiermee een product op de markt te brengen. Grotere/meer volwassen organisaties hebben deze middelen in de loop der jaren al verzameld. Hierbij kan gedacht worden aan financiën, maar ook aan kennis over hoe processen uitgevoerd moeten worden. Waarde: Er wordt middels budgettering strak gereguleerd hoeveel middelen ergens in geïnvesteerd wordt. [c] Waarde: Er wordt gebruik gemaakt van vele verschillende distributiekanalen. [d] Waarde: Er is sprake van een hoge mate van interne competitie en concurrentie. [e] Hierbij wordt gekeken hoeveel middelen en budgetten elke afdeling toegewezen krijgen, en of interne producten beter extern afgenomen kunnen worden. Waarde: Voor de vragen in groep 7: Geef een waarde tussen de 1 en 5 aan elke vraag, waarbij 1 staat voor zeer weinig en 5 voor zeer veel. Bijvoorbeeld de vraag “In hoeverre is Nederland een gastvrij land?” Als je vindt dat het heel gastvrij is geef je een waarde 5. Waarde:

5

7. EVALUATIE ARCHITECTUUR:

122│EA-OLS

In hoeverre heeft architectuur bijgedragen aan het beter kunnen identificeren van de juiste dingen die gedaan moeten worden in projecten? [a] Waarde: In hoeverre is de afstemming tussen business en IT verbeterd door het werken met architectuur? [b] Lever IT de benodigde de benodigde applicaties en tools voor de bedrijfsvoering? Waarde: In hoeverre zijn de verbanden tussen verschillende bedrijfsafdelingen en -onderdelen inzichtelijker gemaakt door architectuur? [c] Waarde: In hoeverre is het werken met architectuur organisatorisch ingebed? [d] Dit betekent dat in besluitvorming en in projecten rekening gehouden wordt met de architectuurkaders en dat de architecten betrokken zijn bij besluitvorming en projecten. Waarde: In hoeverre is met architectuur duidelijk geworden wie voor welk ICT onderdeel verantwoordelijk is en er ook kennis over heeft? [e] Waarde: In hoeverre zijn de beheer- en exploitatiekosten door het werken met architectuur verlaagd? [f] Waarde: In hoeverre heeft er dankzij architectuur meer cross-selling plaatsgevonden? [g] Cross selling is het verkopen van nieuwe producten (van andere afdelingen) aan bestaande klanten? Waarde:

Bijlagen│123

In hoeverre heeft architectuur gezorgd voor het sneller kunnen realiseren van veranderingen? [h] Hierbij kan gedacht worden van snellere time-to-market van producten, diensten en distributiekanalen. Waarde: In hoeverre heeft het werken met architectuur gezorgd voor het beter kunnen bereiken van bedrijfsdoelen? [i] Waarde: In hoeverre is de omgang met partnerships vergemakkelijkt door het werken met architectuur? [j] Hierbij valt de denken aan uitwisseling van informatie en afstemming van processen voor het gezamenlijk leveren van producten of diensten of het toeleveren van onderdelen. Waarde: Vriendelijk bedankt voor uw medewerking!

124│EA-OLS

EA-OLS: ENTERPRISE ARCHITECTUUR & ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA MET INZICHTEN VAN ORGANISATORISCHE LEVENSSTADIA -

Recommend Documents