DYA DAG 2013
van samenhang naar verbinding
1
Programma 09.45
Principle-based architectuur: van gelijk hebben naar gelijk krijgen
10.20 10.55 11.30 12.05
12.30 12.50 13.00
Theo-Jan Renkema, Rabobank Nederland Van Samenhang naar verbinding: acceptatie door stakeholders sleutel tot succes Frank Kamminga, DB Schenker Pauze Van boek naar business: meetbaar resultaat Onno Vollinga, Provincie Noord-Brabant DYA | van Inzicht naar Impact Marlies van Steenbergen, Sogeti Nederland Column Jan Hoogervorst, Sogeti Nederland Afsluiting Dagvoorzitter Lunch
DYA DAG 2013 | Houten | 26 april 2013
2
Principle Based Architectuur Van gelijk hebben naar gelijk krijgen
© Rabobank Nederland
Theo-Jan Renkema Hoofd Architectuur & Informatiemanagement
De wereld verandert
Klant is kritisch en verwacht meer…
Marktdynamiek en regulering nemen toe…
Adoptie van technologie versnelt…
De klant wil zekerheid
5
Groep ICT/IBA
Maar vertrouwen in de financiële sector staat onder druk….
Consumentenvertrouwen in de banksector NL’07
72% 47%
NL’10 NL’12
37%
USA’12 UK’12 FR’12 DE’12
41% 29% 20% 17%
-49%
klanten kiezen voor zelfregie: internet, mobiel en social media….. Zelfregie
Financieel adviseur
Baby Boom 7
Gen X
Gen Y
Hogere kapitaaleisen, meer toezicht, nieuwe financiële belastingen….
Nieuwe media: het nieuwe normaal…
… is pas drie jaar oud!
Biedt enorme kansen voor klantverleiding
11
Van push naar pull klantinteractie (powered by big data)
PUSH “Ik heb een product”
“…laat me de beste groep klanten vinden om er over te vertellen”
PULL “Ik heb een klant”
“…laat me de beste diensten voor deze klant vinden”
En tegelijkertijd enorme uitdagingen voor beveiliging en privacy…..
Dynamiek: voortdurend aanpassen aan de omgeving en nieuwe wegen zoeken
Architectuur is hierbij een belangrijk instrument om te komen tot een samenhangend ICT landschap 15
Een ICT landschap dat aanzienlijk simpeler is
16
Maar let op:
ICT samenhang ≤ business samenhang
Het nieuwe paradigma voor architectuur bij Rabobank
18
Van
Naar
Te veel architectuur regels, ging de menselijke maat te boven
Sturing met beperkt aantal architectuur principes, “comply or explain”
Te veel vrijblijvendheid in toepassen van architectuur
Gemandateerde architecten, gelijkwaardigheid in de sturing van veranderingen
Te kostbare en versnipperde architectuur functie
Eén architectuur afdeling, met een LEAN werkwijze
Architect is partner in business in driehoeksrelatie Business change manager
Business Architect
Programma manager
19
Organisatiestructuur helpt hierbij… Enterprise
1 Lead per domein Distributie Betalen & Sparen Vermogen Financieren Organisatie
Infrastuctuur 20
Totaal ca. 30 business architecten Per business integrale architectuur maken (daarom business architect)
De drie pijlers van verandering Architectuur Principes/ modellen INHOUD
LEAN toepassing & werking PROCES
Skills & Gedrag RELATIES 21
Het begint met inhoud: de architectuur principes Businessprincipes – Multi channel klantcontact – Bank volgt klant – Een integraal klant- en risicobeeld – Toonaangevend – Compliance Werkingsprincipes – Effectieve en efficiënte klantprocessen – Eén taal – Gegevensuitwisseling – Service Architectuur – Standaardisatie – Beperken diversiteit – Hergebruik vóór kopen vóór maken – Software pakketten niet veranderen – Unplugged werken Besturingsprincipes – Transparante en consistente besluitvorming – Eigenaarschap – Lifecycle management 22
Principes – de basisvorm
Statement Rationale
Consequenties Sponsor
23
Multi channel klantcontact Klanten kiezen zelf hoe en wanneer ze zaken doen met Rabobank Rabobank biedt toegang via meerdere kanalen, waarbij de klant naar eigen wens kan switchen tussen de kanalen Face to face, post, telefoon, e-mail mobiel en internet. De kwaliteit van de klantbediening is onafhankelijk van het gekozen kanaal. Wat willen we hiermee bereiken? • Dichtbij de klant, door het bieden van optimale toegankelijkheid voor de klant. • Goedkopere klantbediening, doordat klantinteractie steeds meer verschuift naar de virtuele kanalen en zonder menselijke tussenkomst wordt afgehandeld. Wat zijn hier de consequenties van? • Simpele en transparante producten. • Eenvoudige, voor de klant herkenbare processen met zo min mogelijk stappen. • Klant- en contact informatie wordt onafhankelijk van het kanaal opgeslagen (integraal klantbeeld). • Er is een goede regie tussen de kanalen. • De lokale banken kunnen de regie voeren over de klantcontacten in alle kanalen. • Openingstijden kanalen en de ondersteunende informatiesystemen inrichten op de toenemende klantvraag • In stand houden van een geïntegreerd multichannel platform
Sponsor Directeuren marktdirectoraten 24
Standaardisatie De informatievoorziening van de Rabobank is gebaseerd op bewezen (markt)standaarden Het hanteren van standaarden, maakt snellere ontwikkeling mogelijk en geeft flexibiliteit. Rabobank is geen early adaptor en gebruikt alleen standaarden die zich in de markt hebben bewezen. Wat willen we hiermee bereiken? • Marktconformiteit, waardoor de kosten van de informatievoorziening niet hoger zijn dan gebruikelijk binnen het bankensegment. • De Rabobank wisselt in- en extern gemakkelijker gegevens uit op basis van standaarden. • Standaardisatie maakt sourcing en beroep op kennis in de markt mogelijk.
Wat zijn hier de consequenties van? • Rabobank heeft een officiële set van goedgekeurde (markt-)standaarden die voor iedereen toegankelijk is. • Standaardisatie van interfaces, protocollen en formats. • Actief leveranciersmanagement. • Actief Life Cycle Management op applicaties.
Sponsor Directeur Groep ICT 25
Vijf soorten modellen op enterprise niveau (vast heel bekend)
Architectuur Rabobank: de praat plaat
Mobiel
Internet
Telefonie
Kantoor
Organisatielaag
Infrastructuur
Verzekeren
Beleggen
Financieren Particulieren
Financieren Bedrijven
Betalen & Sapren
CRM
Deze heeft ook een bedrijfsfunctie model Interactie Medewerker interactie
Distributie
Marktbewerking
Productie
Advies
Verkopen
Beheren formule Beheren klantgegevens
Cards
Betalen
Verlenen service
Aannemen transacties
Bepalen klant risico
Beheren commercieel assortiment
Trade
Organisatie
Klant interactie
Beheren overeenkomsten
Sparen
Contact management Beheren nakomen afspraken
Financieren
Verantwoording en informatieverstrekking
Beleggen
Producten/ diensten derden
Obligo beheer Zekerheden beheer Girale verwerking en Rekening Administratie Bank Portfolio & Treasury
Models
Business Planning Regulations & Compliance
IT Mngt.
Non IT & HR Enterprise Services
Knowledge & IP Mngt.
Corporate Relations
Business Direction
HRM
Finance
Buildings, Equipment & Facilities
Business Command & Control
Document Mgmt & Archive
ICT landschap nog steeds complex….. LEGENDA Kleurindeling naar IBA-Domein/Portfolio:
Business Process Model Model: Afhankelijkheden tussen te saneren applicaties v00 16 Package:
IVO Particulieren
Diagram: Afhankelijkheden tussen te saneren applicaties Author: WitmanD
Date: 3-7-2012
SAMBA
Version: 00.15
IMPACT-VPS: Saneren COQ/CQQ vwb Relatie-beheerdercode
San RTEBEH
San DBFACT
Saneren RTE San VOA
Aanp COQ
San VOBA
Distributie (CRM/Klant)
Betalen
Sparen
Financieren
Organisatie, Data en Informatie
Infrastructuur en Beheer
Bedrijven
Overig
Extra Voorwaardelijke CRM activiteiten voor Saneren CRAB
San OLISYN
Saneren BOB
San WBEH0056
San RIO-tool
Saneren BAT
Opl. voor hoge volumes
4-tal overige KTO verbeter voorstellen
KTO-1
KTO-2
San Corresp -adres
Verw dubbele CRABnummers
Vermogen en Effecten
KTO-3 Saneren Laura Data
San Simone
Saneren LMB
San LAURAdata
IMPACT-VPS
Saneren BOR
San LOCUS
Bundelen klantoutput
Aanpassen tbv Saneren CRAB
Te saneren PSA applicatie
Onderdelen met gestippelde lijnen zijn additionele onderdelen t.o.v. Plan Saneren CRAB en Plan Saneren PSA
Overig
San CROCUS
Saneren VBG
IMPACT
Saneren IFHP
Sanering of migratie SAFWEB
IMPACT-A&M
San CLS
VIN-Back-toBasic-1
Aanp OKL
San RaboGO
Saneren IFHP
Lijnkleurindeling naar IBA-Domein/Portfolio
Indeling naar vorm:
San BE Bancaire Eenheid
San Bankserver
Project- of programmaplan
Adresseren klantoutput
San RelBeh code
KTO-4
Masterplan Vernieuwing Financieren
Rood, gestippeld: relaties tussen programmaplannen:
San. Rapido
Saneren VIFA Saneren BAO
Saneren BVR
Lijnen: Zwart, doorgetrokken: relaties tussen applicaties:
San. REHATB
San. AMR
Saneren BIFA
IMPACT-VPS: Saneren BOB
IVO Zakelijk
NEXIM
IMPACTOTC
Aanp DOF
San EXIM oud
AanpSAFWEB
San. RNRPC 3.0
IMPACTRC&R
Aanp VIZ San HTC Adv
Vervanging WORLD
Aanp COJ
Migratie ARE
San WORLD Saneren OKB
Aanp CDW
Saneren OKP
√
San BBS Raroc
Saneren OKP en OKB. Alternatief voor OKB is BBI na uitbouw BBI
CRO-CRD
Saneren SBM
Saneren CRD
San ECHO
√
San CRAB Aanp AIR Input-1
KTO-5 Saneren OLI Verhuizen
√
San OLI Verh
EDO-migratie-1
San FBK
Toegang of San Kijk func -tie op CRAB ontw. kijkfunctie SIEBEL
Aanp SIEBEL
√
Aanp RMO
San CRIS Interf
Aanp CBT
Aanp IGV of saneren?
Migratie CRIS interf. Financieren naar Siebel
San CBW Boek
Aanp ARE of saneren?
Saneren IGV
Saneren MDB
San MUBO
Aanp EDB RT
Saneren CRAB
Saneren VTS San CBW Klantb
Aanp DPF
Aanp AZS
Migratie VTS naar AZS Aanp AWS Fin
Aanp EFF
Aanp Ovg
Aanp MAR
Aanp AWS Saneren ARW
San UXU Uitbkn
San CPS Infra
AZS loskoppelen van CRAB
Saneren of migreren ARW en AWS IMPACT-VPS
IMPACT-CS San CPS Len
San CPS Inst
CRAB
Saneren HOI Aanp BBW San CPS Medew
San CPS Zekerh
Saneren KBF
√
San Intrada
√
Saneren WBS
Uitfaseren WBS
San. Bench mark tool
San. IMWS
San AURA
√
Uitfaseren AURA
San. Kluwer InfodiskWS San. ORS San. Procos San. RSA
Wijzigingen versie 00.16 t.o.v. versie 00.15 : 3 voorwaardelijke CRM-activiteiten toegevoegd: Aanp IPO - Oplossing voor hoge volumes - Oplossing voor Adresseren klantoutput - Oplossing voor Bundelen klantoutput Legacy RNTOEP-applicaties lokale banken toegevoegd voor Onderhoud Interpolis Aanp CUM zover nog niet onderkend onder PSA of CRAB: - REHATB als onderdeel van CRM programa Saneren RTE - RTEBEH idem - IMWS/PAPM apart als onderdeel van vernieuwen Financieren - RIO-tool als los Infrastructuur-systeem. Afh. onbekend. - RNRPC 3.0 als Infrastructuur-systeem welke pas weg kan na Saneren HTCAdvies - AMR als systeem van Organisatie onder programma SAMBA - Rapido idem 6 Lecacy ABTOEP-applicaties lokale bank toegevoegd voor zover nog niet onderkend onder PSA of CRAB: - Benchmarktool, Kluwer Infodisk, ORS, Procos, RSA en Rollswin VTS als gereed afgevinkt SBM als gereed afgevinkt
Aanp EXC Aanp ILS
Aanp OVY
IMPACTOTC Aanp DLL Aanp RGS
Onderhoud DLL
Aanp COF
San Copy CRAB op Tandem
IMPACT-A&M: VIN-Back-toBasic2
San. Rollswin
Aanp VIN
Aanp ATLAS
Aanp ASC
ABTOEP appl.
Aanp APO
Aanp ART
Aanp AAA ACB-best. Saneren BEA
San MDB
(CBW = Centraal Beheer Woningfinancieringen)
San HTC OA
inname
Saneren APO
Aanp ARC ic COK CROS
Aanp CGW
IMPACTVPS
IMPACTPayments
IMPACTRC&R
Aanp RT
EDOmigratie-2
The checklist manifesto: we weten genoeg
het gaat om hanteerbaar gereedschap
30
Lean management werkt ook voor professionals, zelfs voor architecten!
Klant tevredenheid
Medewerker tevredenheid Proces
Besturing
Klant Gedrag
Leiderschap
Resultaat
Professionals en LEAN……
De drie Boze B’s: • Budget….. • Bazen…… • Beleid…..
32
Architectuurkaders: de core business van de architect
1. Kaders ontwikkelen: “met gezond verstand” scherpe architectuurkaders 2. Kaders stellen: geeft bijpassende “bouwvergunning” 3. Kaders handhaven: handhaaft deze strak, met autoriteit en gezag
Begin with the end in mind: de bestemming • Een bestemming waar we uit willen komen • Een plan om – vanuit de vaak complexe werkelijkheid nu – de bestemming te bereiken • Is het ondernemingsplan van de architect
Continu verbeteren als discipline: goed is goed genoeg
Voorbeeld: Architectuur Groei Model: week 20 KodW dashboard afdeling Architectuur Week 18 Architectuurplan (AP): Er is binnen ons domein een Klantfocus een AP dat aansluit bij de doelstellingen en visie van Gemiddelde score op klanttevredenheid op basis de afdeling, dat duidelijk aangeeft in welke stappen daar afgenomen interviews binnen de verschillende naartoe wordt gewerkt en is afgestemd met de domeinen belangrijkste stakeholders (tussen 1 en 10) (obv smileys; groen, oranje, rood) 10,00 7,00 Afdeling 7,40 9,3 Per domein 6,53 KPI 3: Klantfocus 2,0 Vermogen 10 2,0 Financieren 8 1,0 Distributie 6 4 2,0 B&S 2 2,0 Infra 0 2,0 Organisatie 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 2,0 EA
Principle based Architectuur Architectuur principes worden aantoonbaar gebruikt in de PSA’s, waarbij ontstane dilemma’s beslisbaar worden gemaakt en geëscaleerd. (tussen 1 en 10) 7,00 6,33
Vermogen
7,3
Infra
7,5
Financieren
7,7
Organisatie
7,3
Distributie
8,0
EA
6,0
B&S
6,3
Implementatie conform PSA % PSA-plichtige projecten met een tijdige PSA* *Niet gewogen gemiddelde over de domein (tussen 0% en 100%)
1,00 0,93
KPI 2: Principes
Medewerkertevredenheid "Ik ervaar een teamgevoel en ben trots op wat wij als domeinteams bereiken" (obv smileys; groen, oranje, rood)
9,00 7,67 10,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
5
8
80%
4
6
60%
3
4
40%
2
2
20%
1
0
0% 6
8
Financieren Distributie B&S Infra Organisatie EA
ISD
0 2
10 12 14 16 18 20
Vermogen
3,40 3,08
KPI 4: PSA
100%
4
Per domein
ISD Gemiddelde score op ISD (tussen 1 en 5)
10
2
Afdeling
4
6
8 10 12 14 16 18 20
2
4
6
8
10 12 14 16 18 20
Vermogen
8,0
Infra
8,0
Vermogen
100%
Infra
100%
Vermogen
3,1
Infra
4,0
Financieren
7,5
Organisatie
7,0
Financieren
100%
Organisatie
100%
Financieren
3,5
Organisatie
3,5
Distributie
7,0
EA
7,3
Distributie
100%
Distributie
3,7
EA
3,6
B&S
7,4
B&S
100%
B&S
3,8
36
Door betere skills en gedrag wordt een goede architect groots! GOOD IS THE ENEMY OF GREAT
37
Gezag en autoriteit vereist zelfleiderschap impact en invloed 38
Weg dat wapen van de argumenten!
39
Architecture “by walking around”: dit is mijn winkel en die laat ik zo goed mogelijk lopen:
Creative Consulting Controlling Coaching Communicating 40
Veranderen is een ontdekkingsreis: de brug bouwen terwijl we over heen lopen 41
Resumé • Ondernemen en bankieren wordt managen van dynamiek • Dit vereist simpele en samenhangende ICT • Met principle based architectuur kan dit worden bereikt • Door gemandateerde architecten die invloed en impact ontwikkelen • En een cultuur van continu verbeteren omarmen
Een verbeterde architectuurwerkwijze 42
