Van Vakmanschap naar Verbinding

Heiloo, 7 september 2011

Van Vakmanschap naar Verbinding Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Begeleider: Drs. S.J.J. Weisz RO CIA CCSA Universiteit van Amsterdam Business School Executive Internal Auditing Programme (EIAP)

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337)

Voorwoord Hoe kom je van een gevoel naar een model………., dat was de vraag waar ik mee begon. Met hulp, onderzoek en in vele kleine stapjes…….., zo heb ik proefondervindelijk ervaren. Voor u ligt mijn referaat, het afsluitende resultaat van het Executive Internal Auditing Programme, dat ik de afgelopen twee jaar met veel plezier heb gevolgd. Tijdens het onderzoek, ben ik dat plezier wel eens vergeten, gekluisterd aan de computer, verdiept in boeken en artikelen. Maar nu het einde van de opleiding in zicht is, keert het besef weer terug. Ik ga het missen, de vrijdagen in Amsterdam, de gezelligheid van de medestudenten, de dialogen met de docenten, de problemen van het openbaar vervoer. Wat ik mee neem zijn goede contacten en nieuwe kennis en inzichten, die ik in de komende jaren in de praktijk vorm kan geven. Ik wil graag mijn erkentelijkheid uitspreken naar degenen die mij tijdens dit proces ondersteund hebben. Dank aan Sander Weisz, mijn afstudeerbegeleider voor zijn waardevolle inzichten, zijn flexibiliteit en positieve feedback. Dank aan de deskundigen, die zo enthousiast reageerden op mijn verzoek om over het onderwerp te discussiëren. Dank aan de Rabobank, mijn werkgever, die mij in het volgen van deze opleiding heeft gefaciliteerd. Dank aan verschillende medestudenten en Susanne van Hoek-‐Gerritsen, voor hun bereidwilligheid om met mij mee te denken en die mij in de actiemodus hebben gezet om dit referaat op tijd af te ronden. Dank ook aan het programmamanagement voor het meedenken over de onderzoeksopzet en voor de rek in de tijdlijn. Mijn grootste dank gaat uit naar Sabine, mijn vrouw, voor de onvoorwaardelijke steun, het vertrouwen in mijn kunnen, de begripvolle acceptatie van mijn ‘afwezigheid’. Ik beloof haar dat het nu tijd is voor ons en de kinderen. Jules van Leijden

Van Vakmanschap naar Verbinding

 i  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Inhoudsopgave

Voorwoord .................................................................................................................................. i Inhoudsopgave .......................................................................................................................... ii Samenvatting ............................................................................................................................ iv 1. Onderzoeksopzet en aanpak .............................................................................................. 1 1.1 Aanleiding en relevantie .............................................................................................. 1 1.2 Onderzoeksontwerp .................................................................................................... 1 1.3 Doelstelling .................................................................................................................. 2 1.4 Onderzoeksmodel ........................................................................................................ 2 1.5 Vraagstelling ................................................................................................................ 3 1.6 Begripsbepaling ........................................................................................................... 3 1.7 Onderzoeksstrategie .................................................................................................... 4 1.8 Leeswijzer .................................................................................................................... 4 2. Wat Verbinding is en hoe het tot stand komt .................................................................... 5 2.1 Inleiding ....................................................................................................................... 5 2.1.1 Mening van deskundigen over het globaal conceptueel model ......................................... 5

2.2 Vakmanschap als randvoorwaarde voor verbinding .................................................... 6 2.2.1 Mening van deskundigen over Vakmanschap .................................................................... 9 2.2.2 Belang van Vakmanschap voor dit referaat ........................................................................ 9

2.3 Volwassenheid Organisatie ........................................................................................ 10 2.3.1 Mening van deskundigen over Volwassenheid Organisatie ............................................. 15 2.3.2 Belang van Volwassenheid Organisatie voor dit referaat ................................................. 16

2.4 Taakvolwassenheid Medewerkers ............................................................................. 16 2.4.1 Mening van deskundigen over Taakvolwassenheid Medewerkers .................................. 17 2.4.2 Belang van Taakvolwassenheid Medewerkers voor dit referaat ...................................... 17

2.5 Kwaliteit Interactie ..................................................................................................... 18 2.5.1 Mening van deskundigen over Kwaliteit Interactie .......................................................... 24 2.5.2 Belang van Kwaliteit Interactie voor dit referaat .............................................................. 25

2.6 Synthese ..................................................................................................................... 25 2.7 Resumerend ............................................................................................................... 26 Van Vakmanschap naar Verbinding

 ii  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor


3. Naar een modelmatige ondersteuning van Verbinding ................................................... 27 3.1 Inleiding ..................................................................................................................... 27 3.2 Het Verbindingsmodel ............................................................................................... 27 3.3 Handreikingen voor de Internal Auditor .................................................................... 28 3.3.1 Handreikingen voor Interactie .......................................................................................... 29 3.3.2 Handreikingen voor de context ........................................................................................ 31

3.4 Resumerend ............................................................................................................... 35 4. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 36 4.1 Inleiding ..................................................................................................................... 36 4.2 Conclusies .................................................................................................................. 36 4.3 Aanbevelingen ........................................................................................................... 36 5. Reflectie ........................................................................................................................... 37 Literatuurlijst .......................................................................................................................... 39 Bijlage A: begrippen ................................................................................................................ 41 Bijlage B: profiel deskundigen ................................................................................................. 43 Bijlage C: besproken conceptueel model met deskundigen ................................................... 45 Bijlage D: toelichting op het model van Ofman ...................................................................... 46


 iii  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Samenvatting Inleiding De kans dat auditaanbevelingen door de Auditee worden opgevolgd, wordt groter naarmate de Auditee het gevoel en de beleving krijgt dat de aanbevelingen hem daadwerkelijk gaan helpen zijn besturing en beheersing te verbeteren. Met andere woorden: ‘The value of an internal audit activity is directly related to its perceived contributions to the organization……’.1 Voor de Internal Auditor de uitdaging om aansluiting te zoeken bij de Auditee, in welke context werkt hij, welke verwachting heeft hij, wat motiveert hem en wat helpt hem verder? De antwoorden op de vragen zijn niet standaard, de weg ernaartoe wellicht wel. Doelstelling De wereld waarin de Internal Auditor en de Auditee verkeren is complex en de mens wordt beperkt door beperkte tijd, beperkte cognitieve capaciteit en onzuiverheden die het beeld vertroebelen. Om toch tot een objectief en betrouwbaar beeld te komen, maakt de Internal Auditor gebruik van een systematische aanpak. In dit referaat is het onderzoek gericht op het beantwoorden van de vraag of er een systematische weg bewandeld kan worden om te komen tot aanbevelingen die aansluiten bij de (belevings-‐)wereld en de verwachtingen van de Auditee, waardoor hij intrinsiek gemotiveerd wordt om de aanbevelingen op te volgen en hoe die weg er dan uit ziet. Uitwerking Het kunnen komen tot passende aanbevelingen, die gebracht worden op een wijze die de Auditee intrinsiek motiveert om in beweging te komen, noem ik Verbinding. Vanuit een eigen visie op Verbinding, zijn op basis van literatuuronderzoek en gesprekken met deskundigen, empirisch de bouwstenen en hun onderliggende elementen bepaald, die nodig zijn voor Verbinding. De bouwstenen voor Verbinding zijn: Vakmanschap, Volwassenheid Organisatie, Taakvolwassenheid Medewerkers, en Kwaliteit Interactie. Vakmanschap is de bouwsteen die zorgt voor aansluiting van het model bij het vakgebied van Internal Auditing, wat essentieel is in het kader van dit referaat. Daarnaast zorgt deze bouwsteen voor de valinhoudelijke invulling, de expertrol. Volwassenheid Organisatie en Taakvolwassenheid Medewerkers zijn de bouwstenen die de context in beeld brengen -‐ de wereld waarin de Auditee werkzaam is -‐ en die de Internal Auditor behulpzaam zijn bij het komen tot passende aanbevelingen. Kwaliteit Interactie tenslotte is de bouwsteen die het verschil maakt tussen wel en geen Verbinding. Deze bouwsteen is voor de Internal Auditor het hulpmiddel om de boodschap zodanig te brengen dat de Auditee intrinsiek gemotiveerd raakt om de aanbevelingen op te pakken. De bouwstenen bestaan uit eigenschappen (elementen) die substantieel bijdragen aan de sterkte van de bouwsteen, wat zich vertaalt in de invloed van de bouwsteen op de uiteindelijke Verbinding.

1 Uit ‘Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal Audit Survey in Action, Report V’, Anderson (2011). Van Vakmanschap naar Verbinding

 iv  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Zo bestaat bijvoorbeeld de bouwsteen Volwassenheid Organisatie uit de eigenschappen: Omgeving, Cultuur, Controlmechanismen, Ontwikkelingsfasen en Aanpassingsvermogen. Inzicht in de situatie op deze eigenschappen met betrekking tot de positie waarin de Auditee zich bevindt, helpen de Internal Auditor, zoals eerder aangegeven, om tot passende aanbevelingen te komen. De bouwstenen zijn vervolgens gebruikt om een model samen te stellen, waarin de bouwstenen in de juiste volgorde zijn verwerkt en het proces zichtbaar is gemaakt om tot Verbinding te komen, waarbij tevens inzicht wordt gegeven in de relatie tussen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van Verbinding. Afgeleid van het model zijn vervolgens handreikingen beschreven voor de belangrijkste elementen in het model, ten behoeve van de praktische ondersteuning van de Internal Auditor. Conclusie Op basis van het onderzoek ben ik tot de conclusie gekomen dat er een weg is om te komen tot passende aanbevelingen, die zodanig gebracht kunnen worden, dat de Auditee intrinsiek gemotiveerd raakt om deze op te volgen. Deze weg is systematisch voor wat betreft het proces dat gevolgd kan worden om tot Verbinding te komen. Wat de Internal Auditor op deze weg tegenkomt en hoe hij daarmee omgaat, is subjectief en volkomen situationeel afhankelijk. Met andere woorden: de route die gevolgd wordt, kan dezelfde zijn, maar dat betekent niet dat de Internal Auditor deze met zijn ogen dicht af kan leggen. Voorts is het model gebaseerd op gevoel, ervaring en interviews. Een volledige wetenschappelijke onderbouwing van het model ontbreekt. Om de effectiviteit van het model en de handreikingen te bevestigen, verdient het daarom aanbeveling om een vervolgonderzoek te doen naar de werking van het model en de handreikingen in de praktijk.


 v  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) 1.

Onderzoeksopzet en aanpak

1.1 Aanleiding en relevantie Tijdens mijn carrière heb ik verschillende functies verricht, waarin ik zowel de rol en functie van Internal Auditor heb uitgevoerd als de rol van Auditee in verschillende leidinggevende functies. Vanuit de functie van Internal Auditor ben ik regelmatig geconfronteerd met het feit dat aanbevelingen2 niet werden opgepakt door de Auditee. In mijn rol als Auditee heb ik ook de andere kant van de medaille gezien, waarbij auditaanbevelingen niet altijd aansluiten bij mijn beeld van de werkelijkheid en/of uitvoerbaarheid. Het gevolg daarvan is dat ik me er moeilijk toe kon zetten om de aanbevelingen om te zetten in acties. In het Executive Internal Auditing Programme wordt in het curriculum veel aandacht besteed aan de inrichting en de uitvoering van de Internal Auditfunctie, aan de competenties en vaardigheden van de Internal auditor en aan de specifieke omstandigheden waarin de Internal Auditor functioneert. In mijn beleving zijn deze aspecten nog niet doorslaggevend voor een succesvol optreden door de Internal Auditor en daarmee het leveren van toegevoegde waarde. Er ontbreekt iets wat het verschil maakt tussen ‘je werk goed doen’ en ‘beweging creëren’. Dit aspect duid ik nader aan als Verbinding. In het kader van het schrijven van dit referaat, ga ik op zoek naar hoe Verbinding tot stand komt en of ik (uniforme) handreikingen kan geven die een Internal Auditor helpen die Verbinding te creëren. De resultaten van dit onderzoek kunnen bijdragen aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de Internal Auditor bij het uitvoeren van de Internal Audit functie. Voor mij dragen de resultaten van dit onderzoek ook bij aan de wijze waarop ik, als manager Control, de effectiviteit van zowel mijn eigen handelen als dat van mijn medewerkers kan vergroten. 1.2 Onderzoeksontwerp Aan het schrijven van een referaat worden eisen gesteld. Onder meer ten aanzien van opzet, vorm, wetenschappelijke onderbouwing en toetsing aan zowel theorie als praktijk. Om op een gestructureerde wijze toe te werken naar het onderzoeksresultaat, wordt een methodologische benadering gehanteerd. Verschuren & Doorewaard (2007) bieden in hun boek ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ hiervoor een handleiding. Voor dit onderzoek wordt dankbaar gebruik gemaakt van verschillende aspecten uit deze handleiding, zoals (figuur 1.1) het raamwerk voor het onderzoek.

Doelstelling (1.3)

Conceptueel ontwerp

Onderzoeksmodel (1.4)

Vraagstelling (1.5)

Begripsbepaling(1.6)

Figuur 1.1: conceptueel ontwerp van het onderzoek 2

Primair richt een Internal Audit zich op het, op basis van bevindingen, komen tot een oordeel over de beheersing. Hier kunnen aanbevelingen uit voortvloeien. In dit referaat beperk ik me tot deze situaties.


 1  Een hulpmiddel voor de Internal Auditor

Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) 1.3 Doelstelling Het doel van het onderzoek is het leveren van een bijdrage aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de Internal Auditor om, door het creëren van Verbinding, de kans te vergroten dat auditaanbevelingen door de Auditee worden opgepakt en daarmee de risico’s worden beheerst door het verschaffen van inzicht in en het adviseren over de factoren die leiden tot het leveren van passende aanbevelingen in een Audit Engagement en het plegen van de juiste interactie zodat er verbinding ontstaat.

1.4 Onderzoeksmodel De onderzoeksoptiek geeft aan vanuit welke invalshoek(en) naar het object Verbinding wordt gekeken. Het onderzoeksmodel geeft inzicht in de stappen die in dit onderzoek doorlopen worden en zorgt voor de inhoudelijke afbakening. Onderzoeksoptiek Ik heb een visie dat door het creëren van Verbinding, de kans vergroot wordt dat Auditees intrinsiek gemotiveerd worden om auditaanbevelingen op te pakken. Deze visie is, voor zover ik kan nagaan, niet (rechtstreeks) af te leiden uit de literatuur. Om die reden wil ik naast literatuuronderzoek, de bouwstenen van het model empirisch vaststellen door het uitvoeren van een vooronderzoek. Het conceptueel model wat uit het vooronderzoek als resultaat ontstaat, wil ik vertalen naar een model dat de Internal auditor ondersteunt bij het creëren van Verbinding. Onderzoeksmodel Theorie Vakmanschap Theorie Organisatie

Criteria theorie

Theorie Medewerkers Analyse resultaten

Theorie Interactie Eigen ervaring

Vooronderzoek (a)

Bouwstenen voor het model

Model voor creëren van Verbinding

Criteria praktijk

(b

(c)

(d)

(e)

Figuur 1.2: schematische weergave van het onderzoek



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Verwoording van het onderzoeksmodel De methode om te komen tot een model voor het creëren van Verbinding is: Een bestudering van (semi-‐)wetenschappelijke literatuur en (beroeps-‐)standaarden op het gebied van Vakmanschap, Organisatie, Medewerkers en Interactie, aangevuld met gesprekken met deskundigen op het gebied van Auditing, organisatie(verander)kunde en gedrag en eigen ervaring vanuit de praktijk (a), leveren beoordelingscriteria (b), op waarmee door middel van een analyse van de resultaten (c) een conceptueel model (d) wordt vervaardigd, dat de basis biedt voor het vervaardigen van een model voor het creëren van Verbinding (e). 1.5 Vraagstelling De Centrale onderzoeksvraag luidt: Op welke (uniforme) wijze kan Verbinding tussen de Internal Auditor en de Auditee in het kader van een Audit Engagement tot stand komen en in stand gehouden worden? De sub vragen waarmee het antwoord op de centrale onderzoeksvraag moet worden gevonden zijn: 1. Wat zegt de literatuur over (elementen van) Verbinding en de wijze waarop Verbinding tot stand kan komen? 2. Wat zeggen deskundigen3 over (elementen van) Verbinding en de wijze waarop Verbinding tot stand kan komen? 3. Wat is het effect en de invloed van de verschillende elementen op de Verbinding? 4. Is op basis van de hiervoor gevonden uitkomsten een model te maken van ‘Verbinding in de Internal Audit Functie’ en hoe ziet dat er dan uit? a. Op welke wijze kunnen verschillende elementen van Verbinding in verschillende situaties worden ingezet, teneinde de kans te vergroten dat de Auditee de auditaanbevelingen opvolgt? 5. Welke conclusies zijn er te trekken ten aanzien van de centrale onderzoeksvraag en welke aanbevelingen vloeien hieruit voort? 1.6 Begripsbepaling Voor een helder inzicht en een verdere afbakening van het onderzoeksgebied, worden hieronder de definities van de begrippen Verbinden en Verbinding gegeven, zoals zij in dit referaat worden gehanteerd. De overige definities zijn opgenomen in bijlage A. Verbinden en Verbinding zijn begrippen die zowel in de praktijk van de Internal Auditor, als in populaire managementtheorieën veelvuldig worden gebezigd. Ondanks gemeenschappelijke kenmerken die onderkent worden, zijn de begrippen niet eenduidig gedefinieerd. Verschillende woordenboeken waaronder Wolter’s (Koenen, 1987, p. 1303) geven de volgende betekenis aan de woorden Verbinden en Verbindingen: − Verbinden: verenigen, samenvoegen; samenbinden, innig verenigen: er zijn voordelen aan verbonden…. zijn ermee gepaard. − Verbinding: het verbinden: middel dat verkeer mogelijk maakt, weg waarlangs dat geschiedt 3

Zie bijlage B voor criteria waaraan deskundigen zijn getoetst, alsmede een korte beschrijving van de deskundigen.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) In aansluiting op de betekenis van Verbinden vanuit het woordenboek en aangevuld met verschillende kenmerken van dit begrip, kom ik tot de volgende definities voor dit referaat: Verbinden is het tot stand komen van een samenwerkingsrelatie tussen Internal Auditor en Auditee, waarbij de Internal Auditor vanuit vertrouwen, inlevingsvermogen, respect en begrip, aansluiting zoekt bij d e belevingswereld en de verwachtingen van de Auditee, teneinde een optimaal rendement u it de ontmoeting in het kader van een Audit Engagement te halen, zonder de onafhankelijkheid en objectiviteit geweld aan te doen. Optimaal rendement in dit kader is aan te duiden als het verschil in resultaat van de samenwerking zonder versus met de in de definitie genoemde kenmerken.

Verbinding is het n iveau van een samenwerkingsrelatie, waarbij er vanuit wederzijds vertrouwen, inlevingsvermogen, respect en begrip, sprake is van wederkerigheid in de relatie waardoor de Auditee intrinsiek gemotiveerd raakt om de door de Internal Auditor aangereikte passende aanbevelingen op te volgen, vanuit de overtuiging dat h iermee de kwaliteit van de beheersing wordt verbeterd. 1.7 Onderzoeksstrategie Het referaat wordt gebaseerd op beschikbare literatuur op het gebied van Vakmanschap, Organisatie, Medewerkers en Interactie en meer specifiek op die aspecten van de literatuur die van invloed zijn op de variabelen die bijdragen aan het creëren van Verbinding. Naast literatuur wordt gebruik gemaakt van interviews met enkele deskundigen waarin een basis conceptueel model besproken en verder aangescherpt wordt. De analyse van de resultaten wordt gebruikt voor het vervaardigen van een model voor het creëren van Verbinding. 1.8 Leeswijzer Dit referaat bestaat uit vijf hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk is een inleiding gegeven op het onderzoeksonderwerp en de afbakening ervan. In het tweede hoofdstuk worden de variabelen die bijdragen aan het object Verbinding nader onderzocht en beoordeeld op relevantie, op basis van literatuuronderzoek en interviews met deskundigen. In het derde hoofdstuk worden de criteria voor Verbinding vertaald naar een model waarmee Verbinding kan worden gemaakt en worden handreikingen voor de Internal Auditor geformuleerd. Het vierde hoofdstuk bevat de conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de doelstelling en de centrale vraagstelling. Het vijfde hoofdstuk tenslotte is een zelfreflectie op het onderzoek.




Wat Verbinding is en hoe het tot stand komt

2.1 Inleiding Het object van onderzoek is het begrip Verbinding4. De weg waarlangs Verbinding bereikt wordt, is door te Verbinden5. Hiervoor wordt van de Internal Auditor passend situationeel gedrag gevraagd, overigens zonder zijn onafhankelijkheid of objectiviteit geweld aan te hoeven doen. In dit referaat worden die elementen (kernbegrippen en specifieke variabelen) onderzocht die de Internal Auditor in staat stellen om aan te sluiten bij de belevingswereld en de verwachtingen van de Auditee. Breon & Stellwag (2009) betogen in het artikel ‘Improving Client Relations’ onder meer dat Internal Auditors meer betrokkenen in het proces moeten ontmoeten, de betrokkenen beter moeten leren kennen, de Business moeten begrijpen en oprechte interesse moeten tonen. De reden hiervoor is dat dit leidt tot een significante verbetering van de effectiviteit van Audit Engagements. Iets wat overigens in het betreffende artikel niet door feiten wordt gestaafd. Maar toch kennen we allemaal voorbeelden die de bewering ondersteunen. Om de kernbegrippen in beeld te brengen die bijdragen aan het creëren van Verbinding, is een globaal conceptueel model6 gebouwd. De verschillende kernbegrippen in het model zijn, vanuit mijn jarenlange ervaring als leidinggevende en als adviseur, in mijn beleving de elementen die zorgen voor Verbinding. Dit onderzoek moet deze beleving bevestigen, dan wel ontkrachten.

Volwassenheid Organisatie

volwassen vs Onvolwassen

Vakmanschap

Verbinding

Leerling vs meester

Taalvolwassenheid Medewerkers Taakvolwassen vs Taakonvolwassen

Kwaliteit Interactie

Hoog vs Laag

Figuur 2.1: globaal conceptueel model Verbinding In dit hoofdstuk zal door middel van literatuuronderzoek en gesprekken met deskundigen onderzoek worden verricht naar de kernbegrippen. Doel daarbij is te komen tot een specifiek conceptueel model, waarin de verschillende variabelen en bijbehorende dimensies van de kernbegrippen zijn opgenomen. 2.1.1

Mening van deskundigen over het globaal conceptueel model

Met zes deskundigen is een conceptueel model besproken dat als bijlage C in dit referaat is opgenomen. 4

Zie voor een definitie van het begrip Verbinding, hoofdstuk 1, paragraaf 1.6 ‘Begripsbepaling’. Zie voor een definitie van het begrip Verbinden, hoofdstuk 1, paragraaf 1.6 ‘Begripsbepaling’. 6 Zie voor een nadere beschrijving van de inhoud en het bouwen van een conceptueel model, de ‘appendix: conceptueel model’ in het boek ‘Het ontwerpen van een onderzoek’, Verschuren & Doorewaard (2007). 5



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Dit model diende als basis voor de interviews, waarbij de vragen enerzijds gericht waren op het verkrijgen van een eensluidend beeld over de belangrijkste bouwstenen in het model: de kernbegrippen. Anderzijds waren de vragen gericht op het verkrijgen van meningen en beelden over de verschillende eigenschappen van de kernbegrippen en de invloed ervan op zowel de kernbegrippen als op het bereiken van het doel. In deze paragraaf beperk ik mij tot de resultaten uit de interviews over de kernbegrippen en de opzet van het model. Uit de interviews blijkt een grote mate van eensgezindheid over welke bouwstenen het model zou moeten bevatten. De toelichting op het model tijdens de interviews en de dialoog die daaruit ontstaat, bevestigen dat het model in beginsel de juiste bouwstenen bevat om het doel te bereiken. Of zoals een deskundige het uitdrukt; ‘je begint met een koude analyse die je warm maakt om de ander in beweging te krijgen’. Het model wordt ook wel gezien als de weg waarlangs je van standaard tot maatwerk komt. Een belangrijke verduidelijking door een deskundige was de opmerking dat in de oorspronkelijke definitie van Verbinding de wederkerigheid ontbrak. Of zoals de deskundige dit toelichtte: ‘Ook de Auditee moet vertrouwen en respect hebben. Er moet een gezamenlijke afhankelijkheidsrelatie ontstaan. Pas dan kan er beweging gecreëerd worden. Nu is het gericht op de ‘oude’ definitie van effectiviteit, E = K x A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie).’ Meerdere deskundigen waren in de veronderstelling dat ook de gedragingen van de Auditee en de medewerkers in de organisatie meegewogen werden in het model. Dat is niet het geval. In het ‘Globaal Conceptueel Model’ dat in dit hoofdstuk is opgenomen heb ik met de vragen en opmerkingen van de deskundigen rekening gehouden. Daarnaast stellen de deskundigen vragen bij de grafische weergave van het model. Het model laat naar hun mening te weinig het proces zien. Zij zien verschillende fasen in het proces om tot Verbinding te komen, die in het model niet zichtbaar zijn. Daarnaast mist volgens hen in het model een regelmatige reflectie op het ontstaan van Verbinding. Deze opmerkingen worden meegenomen in het resultaat van het onderzoek voor wat betreft dit hoofdstuk. 2.2 Vakmanschap als randvoorwaarde voor verbinding Inleiding Een randvoorwaarde voor Verbinding ligt in het Vakmanschap van de Internal Auditor. Vakmanschap is het tonen van een bekwaamheid, verkregen door opleiding en ervaring, in een bepaald vak (vrij naar diverse bronnen). Onder de bekwaamheid uit de omschrijving van vakmanschap worden ook de persoonlijke eigenschappen begrepen van de persoon die het vak (van Internal Auditor) uitvoert. De socioloog C. Wright Mills (1959) stelt: ‘……… whether aware of it or not, the intellectual worker forms his or her own self in working toward the perfection of craft; to realise personal potentialities, and any opportunities that come his or her way, such a person constructs a character which has as its core the qualities of the good workman.’ Vakmanschap is een staat van ‘zijn’ en kent verschillende gradaties. De historische benamingen leerling, (gezel) en meester, geven een duidelijk beeld van de verschillende gradaties van vakmanschap. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Vakmanschap wordt in het kader van dit referaat verondersteld als onafhankelijke variabele (de oorzaak) in het conceptueel model, welke een direct effect heeft op de afhankelijke variabele Verbinding (het gevolg). Dit betekent niet dat deze variabele niet kan worden beïnvloed, maar dat mogelijke oorzaken van deze onafhankelijke variabele in dit model niet in de analyse worden betrokken (Verschuren & Doorewaard, 2007, p. 283). We nemen aan dat de Internal Auditor over voldoende vakmanschap beschikt om de specifieke Audit Engagement7 uit te voeren. In de praktijk wordt dit bepaald door de Chief Audit Executive. Hij bepaalt welke Internal Auditor een bepaalde Audit Engagement gaat uitvoeren. Hij zal hierbij rekening houden met het Vakmanschap van de verschillende Internal Auditors en op basis van zijn inschatting over de Auditee en de omstandigheden de matching uitvoeren. In mijn beleving zijn de volgende eigenschappen van Vakmanschap relevant: kennis, vaardigheden en competenties, aanleg en ervaring , normen en waarden en motivatie. Een diepgaande uitwerking van de eigenschappen van vakmanschap vindt in dit referaat niet plaats. De reden hiervoor is dat er voldoende diepgaand en recent onderzoek is en wordt verricht naar een professionele en adequate invulling van de Internal Auditfunctie. In dit onderzoek wordt volstaan met een korte toelichting en een verwijzing naar verschillende bronnen die voor een nadere studie naar de verschillende eigenschappen (variabelen) van Vakmanschap geraadpleegd kunnen worden. Eigenschappen van Vakmanschap Kennis Naast de algemene opleidingen en opleidingen specifiek gericht op het vak van Internal Auditing en de inrichting en uitvoering van de Internal Audit functie, mogen twee kennisbronnen niet onvermeld blijven. Ten eerste de publicaties van The Institute of Internal Auditors (IIA) en/of haar Nederlandse variant Het Instituut van Internal Auditors. De belangrijkste publicaties in dit kader zijn: −

The International Professional Practices Framework (IPPF) is het raamwerk dat wordt uitgevaardigd door The Institute of Internal Auditors (IIA) voor de professionele invulling van de Internal Auditfunctie en wat bestaat uit verplichte richtlijnen (Definition of Internal Auditing, Code of Ethics en de Standards) en dringend geadviseerde richtlijnen (Position Papers, Practice Advisories en Practice Guides).

−

De publicaties verschenen in 2010 onder de noemer van ‘Common Body of Knowledge’ (CBOK)8, waarin, gebaseerd op een wereldwijd onderzoek, de belangrijkste karakteristieken van de (toekomstige) inrichting van de Internal Audit functie worden beschreven.

De tweede bron is het boek ‘Internal Auditing, een managementkundige benadering’ van Driessen & Molenkamp (2008), wat door de volledigheid en praktische toepasbaarheid als standaardwerk mag worden aangemerkt. 7

Zie voor een toelichting op het begrip Audit Engagement, Bijlage A: begrippen. 8 ‘A Body of Knowledge may be defined as: a living reference that represents the collective knowledge of a profession. The key elements described within are referred to as Areas of Knowledge, which reflect generally accepted practices within the profession. These include the associated activities, and the tasks and skills necessary to be effective in their execution, as well as the professional standards and guidance used by the practitioners of the profession; such as The IIA’s International Professional Practices Framework (IPPF), which includes mandatory and strongly recommended guidance’, The Institute of Internal Auditors (2010).



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Vaardigheden en Competenties Voordat de eigenschappen Vaardigheden en Competenties nader toegelicht worden, is het goed om het onderscheid tussen de eigenschappen aan te geven. Afgeleid van verschillende definities is een vaardigheid te definiëren als: het vermogen om met een bepaalde behendigheid een handeling uit te voeren of een probleem op te lossen. Competentie is het vermogen (kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten) om adequaat te kunnen handelen en om keuzes en beslissingen die tijdens dat handelen gemaakt worden te kunnen verantwoorden en er op te kunnen reflecteren9. Er wordt niet nader ingegaan op de eigenschap Vaardigheden, omdat de eigenschap Competenties voldoende (afgeleide) informatie bevat om een beeld te krijgen over de eigenschap Vaardigheden. In het competentiedenken zijn verschillende gezichtspunten te onderkennen. Het behaviorisme legt zich toe op het waarneembare gedrag en hoe verschillen in de omgeving leiden tot veranderend gedrag. Het cognitivisme daarentegen gaat niet uit van het waarneembare gedrag, maar hoe gedrag te verklaren is vanuit cognitieve processen en structuren. In het verlengde daarvan ligt het sociaal-‐ constructivisme. De basisaanname van deze stroming is dat mensen hun werkelijkheid construeren door interactie met anderen10. In dit onderzoek hanteer ik de sociaal-‐constructivistische zienswijze omdat deze aansluit bij mijn praktijkervaring over de afgelopen jaren en de importantie van Interactie als kernbegrip in het globale conceptuele model ondersteunt. Aanleg en Ervaring De mate waarin een Internal Auditor in staat is om zich in de functie te bekwamen is van meerdere factoren afhankelijk. De snelheid waarmee hij zich in de functie ontwikkelt en de mate waarin hij in staat is om te ‘spelen’ met de materie, wordt in belangrijke mate bepaald door Aanleg. Het ‘Wolters’ Woordenboek Nederlands’ (1990) omschrijft Ervaring als ‘het geheel van kennis door ervaring of waarneming verkregen’ en ‘bekwaam door ondervinding’. Ervaring geeft een Internal Auditor de bekwaamheid om het geleerde, vanuit eerdere ondervindingen toe te passen in nieuwe (soortgelijke) situaties en hier bij voortduring van te leren. Ervaring maakt aldus het handelen van de Internal Auditor efficiënter en effectiever. Anderzijds schuilt hierin ook een gevaar; ‘verkeerde’ leerervaringen of foutieve interpretaties van ondervindingen, kunnen ongewenste beoordelingseffecten of blinde vlekken bij de Internal Auditor veroorzaken. Hij dient zich hiervan bewust te zijn en daarop zijn bevindingen te reflecteren. Normen en Waarden Groot & Maassen van den Brink (2004) omschrijven een norm ‘als een regel die wordt ondersteund door een systeem van informele sancties’ en stellen dat ‘een norm bestaat als bijna iedereen in een samenleving het erover eens is dat men zich in bepaalde situaties op een bepaalde manier moet gedragen, en deze overeenstemming bepaalt wat burgers werkelijk doen.’ Volgens Woldring (2004) ‘reguleren normen het gedrag van mensen in een samenleving en verwijzen ze naar een sociaal verwachtingspatroon……’. Normen zijn gevoelig voor veranderingen in situaties. Wat ooit abnormaal is geweest, kan na verloop van tijd normaal worden en omgekeerd. 9

Vrij naar verschillende bronnen, met kenmerken als: vermogen, adequaat, gedrag, concrete (arbeids-‐)taken. Zie voor een nadere toelichting op dit onderwerp Simons (1998), ‘Competentieontwikkeling: van behaviorisme en cognitivisme naar sociaal-‐constructivisme, Epiloog’. 10



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) ‘Waarden liggen een laag dieper en zijn daarmee ook ‘duurzamer’, minder afhankelijk van (veranderende) omstandigheden’, aldus Adriaansens (2004). Motivatie Motivatie11 is de drijfveer tot het leveren van een bepaalde inspanning om een resultaat te behalen. Er zijn verschillende theorieën over Motivatie, zoals de klassieke theorieën, die ervan uitgaan dat de mens behoeften heeft en dat hij in actie komt om die behoeften te bevredigen. Bijvoorbeeld de ‘Hierarchy of Needs’ van Maslow (1954), de ‘Theory X and the Theorie Y’ van McGregor (1960) of de ‘Expectancy Theory’ van Vroom (1964). De moderne motivatietheorieën gaan ervan uit dat een werknemer gemotiveerd wordt tot het verrichten van een activiteit door de inhoud van de taak en de taakomgeving (Vinke, 2001). Voorbeelden hiervan zijn de ‘Job Characteristics Theory’ van Hackman & Oldman (1975), de ‘Goal-‐ setting Theory’ van Locke & Latham (2002) of de Self-‐Determination theorie van Deci & Ryan (2008). De totale motivatie wordt wel omschreven als de intrinsieke en extrinsieke motivatie samen. Intrinsieke motivatie betekent dat een individu een taak niet doet omdat hij of zij daarvoor beloond wordt, maar vanwege het plezier en de bevrediging die een persoon aan een bepaalde taak ontleent (Porter & Lawler, 1968). Extrinsieke motivatie daarentegen betekent dat een taak gedaan wordt vanwege een externe prikkel, zoals een beloning in de vorm van salaris, of door druk van het management (Porter & Lawler, 1968). Schaufeli & Bakker (2001) tenslotte zien motivatie als bevlogenheid, wat daarbij gekenmerkt wordt door de mate van vitaliteit, toewijding en absorptie. 2.2.1

Mening van deskundigen over Vakmanschap

Vakmanschap wordt door de deskundigen op twee manieren gepercipieerd. Enerzijds wordt Vakmanschap gezien als een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen creëren van Verbinding. Anderzijds wordt Vakmanschap ook gezien als een aspect waarvan, door de Auditee, verondersteld wordt dat dit in voldoende mate aanwezig is. In die beleving kan een lager leveringsniveau van Vakmanschap, dan hetgeen verwacht door de Auditee, alleen maar afbreuk doen aan de Verbinding. Het zorgen voor een juiste match tussen het aanwezige Vakmanschap bij de verschillende Internal Auditors en het door de Auditee veronderstelde Vakmanschap, wordt door een deskundige specifiek genoemd als eerste fase in het proces van een Audit Engagement. Ik onderschrijf die zienswijze. 2.2.2

Belang van Vakmanschap voor dit referaat

In belangrijke mate zijn de eigenschappen van Vakmanschap complementair. Dit geldt bijvoorbeeld voor de eigenschap Ervaring die complementair is aan Kennis en Vaardigheden en Competenties. Aanleg en Motivatie zijn eerder voorwaardenscheppend. Door Aanleg en Motivatie gaat het leren sneller, wat een effect heeft op alle overige eigenschappen. Normen en Waarden zijn randvoorwaardelijke eigenschappen, waarbij de variatie bepalend is voor de mate waarin iemand geschikt is als Internal Auditor en/of zijn functie in een bepaalde context adequaat kan uitoefenen. 11

Voor de toelichting op de eigenschap Motivatie heb ik in belangrijke mate gesteund op de scriptie van Koeman (2006), getiteld ‘Motivatieverschillen tussen uitzendkrachten en vaste werknemers. Een onderzoek naar de relatie tussen motieven en motivatie, en de relatie tussen incentives en motivatie, met hierbij het type contract als moderator’. Voor een verdieping op dit onderwerp acht ik deze scriptie zeer lezenswaardig.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De mate waarin de verschillende eigenschappen variëren, bepalen uiteindelijk de mate van Vakmanschap (van leerling-‐ naar meesterniveau) en daarmee de professionaliteit waarmee een Internal Auditor zijn functie kan uitoefenen. Daarbij is de invloed van de ene eigenschap op het kernbegrip groter dan de andere. De invloed op het kernbegrip is gevoelsmatig bepaald uit eigen ervaring en gedistilleerd uit de interviews met deskundigen. Een wetenschappelijke onderbouwing is bij het literatuuronderzoek niet gevonden. Toch ben ik van mening dat deze gevoelsmatige inschatting de Chief Audit Executive kan helpen in zowel het wervings-‐ en selectieproces, als ondersteunend bij de ontwikkeling van Internal Auditors. Tabel 2.1: variaties en eigenschappen van het kernbegrip Vakmanschap

Eigenschap Kennis Vaardigheden en Competenties Aanleg en Ervaring Normen en Waarden Motivatie

Vakmanschap Variatie van tot weinig veel weinig veel weinig veel niet passend passend extrinsiek intrinsiek

Invloed op kernbegrip matig/sterk matig sterk matig sterk matig

Vakmanschap heeft een positief12 effect op Verbinding, wat wil zeggen dat Vakmanschap positief bijdraagt aan het creëren van Verbinding. Het effect is sterker bij een ‘meester’ dan bij een ‘leerling’, maar is in het algemeen neutraal.13 De reden voor deze inschatting is de aanname dat bij de Internal Auditor een, voor de Audit Engagement noodzakelijk niveau van Vakmanschap aanwezig is. Vanuit dat veronderstelde Vakmanschap is de randvoorwaarde voor het creëren van Verbinding ingevuld. 2.3 Volwassenheid Organisatie Inleiding In de vorige paragraaf is betoogd dat Vakmanschap de randvoorwaarde is voor Verbinding. Maar Verbinding vraagt meer dan dat. Om aan te sluiten bij de belevingswereld en verwachtingen van de Auditee is het belangrijk om de organisatie en omgeving waarin hij functioneert te leren kennen. De keuze voor de opname van het kernbegrip Volwassenheid Organisatie is gebaseerd op de wijze waarop de variaties van dit kernbegrip (variërend van Volwassen tot Onvolwassen) verwacht worden de Internal Auditor te kunnen helpen bij het creëren van Verbinding. Volwassenheid is een groeimodel wat zich, ontwikkelt van onvolwassen naar volwassen. Om het nut ervan voor de organisatie duidelijk te maken, is het goed om volwassenheid nader te definiëren. De volwassenheid van een organisatie is de mate waarin een organisatie in staat is om integraal (bij) te sturen om haar doelstellingen, nu en in de toekomst te realiseren en te vernieuwen. Integraal is hierbij de mate waarop in samenhang (rekening houdend met alle van belang zijnde factoren) wordt gestuurd. 12

Zie voor een toelichting op een positief/negatief effect, Bijlage A: begrippen. Zie voor een Toelichting op een zwak/sterk effect op de invloed, Bijlage A: begrippen.

13



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Omgeving, Cultuur, Controlmechanismen, Ontwikkelingsfasen en Aanpassingsvermogen, worden door mij onderscheiden als belangrijke eigenschappen van volwassenheid (niet limitatief). Er is sprake van wederzijdse beïnvloeding bij deze eigenschappen. Zo bepaalt de cultuur mede de volwassenheid en omgekeerd. De validatie voor het gebruik van deze eigenschappen in dit referaat wordt hierna per eigenschap en vervolgens in samenhang toegelicht. Eigenschappen van Volwassenheid Organisatie Omgeving De dynamiek van de omgeving wordt bepaald door een groot aantal factoren. Welke factoren van belang zijn, is daarbij weer afhankelijk van bepaalde aspecten als de branche van de organisatie. In plaats van te proberen om volledig te zijn in de eigenschappen, richt ik mij daarom op het geven van inzicht in de wijze waarop de dynamiek in de omgeving in beeld kan worden gebracht. Een model om de macro-‐omgeving van de organisatie in kaart te brengen is het DESTEP-‐model. Het model bestaat uit zes factoren (demografische, economische, sociaal-‐culturele, technologische, ecologische en politiek-‐juridische factoren). Van al deze factoren worden de trends in kaart gebracht, teneinde een volledig beeld te krijgen van (toekomstige) invloeden op de organisatie. Het DESTEP-‐ model kan gebruikt worden bij bijvoorbeeld het uitvoeren van een SWOT-‐analyse (zie hierna) om volledigheid bij het formuleren van kansen en bedreigingen te betrachten. Een analyse van de interne en externe omgeving door de uitvoering van een SWOT-‐analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats-‐analyse) wordt, onder andere door Hill en Jones (2009), gezien als een noodzakelijkheid om de unieke propositie van de organisatie zichtbaar te kunnen maken en te vertalen naar een strategie die leidt tot duurzaam concurrentieel voordeel14. Daarnaast is een SWOT-‐analyse een uitstekend hulpmiddel om snel de mogelijke impact van veranderingen in de omgeving in beeld te brengen. Een ander model is het ‘7-‐S diagnosemodel’ van McKinsey. Pascale, Peters & Waterman (1981) ontwierpen dit model om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven factoren zijn verdeeld in drie harde (de rood gekleurde factoren) en vier zachte (de goudgekleurde factoren). De missie van de organisatie dient ervoor te zorgen dat de factoren met elkaar in evenwicht zijn. Gezamenlijk moeten zij in evenwicht zijn met de omgeving. In evenwicht is er sprake van een intern en extern stabiele organisatie. Uit evenwicht dient er een veranderingsplan te worden ontwikkeld, waarmee de organisatie intern en extern weer in evenwicht komt. Figuur 2.2: het 7-‐S diagnosemodel15 14

Voor een nadere beschrijving van de SWOT verwijzen ik naar het desbetreffende onderdeel in het boek ‘Theory of Strategic Management, with Cases’ (Hill & Jones, 2009), p. 18-‐19. 15 Bron: http://www.ontrack-‐cct.nl/Consult%207S-‐model.htm, geraadpleegd op 27 juli 2011.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Rorink & Klein (2005) zeggen over dit model het volgende: ‘sommige sleutelfactoren, zoals staf, strategie, structuur en systemen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. De drie andere factoren worden door McKinsey traagvariabelen genoemd omdat 'style', 'skills' en 'shared values' slechts op de langere termijn kunnen worden aangepast’. De Internal Auditor kan deze modellen gebruiken om een beeld te creëren en te analyseren van de context waarin de Auditee functioneert en het aanpassingsvermogen van de organisatie. Er zijn nog vele andere modellen, zoals bijvoorbeeld het ‘Five Forces’ model van Porter (1998) of het ‘Model van Kerncompetenties’ van Prahalad & Hamel (1990). Deze en andere modellen richten zich vaak op het in beeld brengen van een deel van de omgeving en zijn om die reden minder geschikt om een integraal beeld van de omgeving te verkrijgen. Cultuur Cultuur is het collectieve (geprogrammeerde) geheugen van een organisatie of zoals Schein (2004) het beschrijft: ‘Organizational culture is a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems’. Quinn & Cameron (1999) beschrijven cultuur als: ‘hetgeen bepalend is voor de centrale waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die voor organisaties kenmerkend zijn.’ Cultuur is een bepalende factor, niet alleen voor het succes van een organisatie, maar ook voor de aantrekkelijkheid van een organisatie voor potentiële medewerkers en het imago naar buiten. Schein gaat in zijn boek ‘Organizational Culture and Leadership’ (2004) in op de waarde van cultuur voor de onderneming. Dit doet hij door inzicht te geven in de vraag wat cultuur is, hoe het tot stand komt en waarop het is gebaseerd. Hij onderscheidt daarbij drie cultuurniveaus: 1) artefacten, uiterlijke kenmerken zoals structuren en processen, 2) beleden waarden zoals strategieën, kernwaarden en doelstellingen en 3) onderliggende basisveronderstellingen zoals overtuigingen, percepties en gevoelens. Organisatie-‐ en subculturen vormen volgens Schein, een diep geworteld, veelomvattend stelsel van krachten die richting geven aan individueel en collectief gedrag, waarneming en denken. Dit maakt cultuur complex en om inzicht te verkrijgen is diepgaande analyse noodzakelijk. Veel (populaire) cultuuronderzoeken komen niet verder dan inzicht in het oppervlak van de cultuuraspecten. Verder beargumenteert Schein dat er een relatie bestaat tussen de cultuur en de ontwikkeling van een organisatie. Schein onderkent daarbij drie evolutiefasen: 1) de jonge organisatie, oprichtings-‐ en groeiperiode, 2) de volwassen en rijpere organisatie en 3) fusie, overname en joint ventures. De mate waarin en de wijze waarop een cultuur beïnvloedbaar is, hangt af van de hiervoor genoemde fasen, waarbij in dit kader alleen de fase 1 en 2 worden toegelicht. In de eerste evolutiefase zijn de culturele kenmerken van de organisatie een creatie van haar oprichters. Het gedrag van de oprichter (leider) bepaalt grotendeels de vorm die de cultuur aanneemt. Cultuur zorgt hierbij voor de noodzakelijke verbondenheid tussen leden in de organisatie.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Cultuurverandering geschiedt door het creëren van bewustwording bij de medewerkers over de ontwikkeling in de cultuur en door deze ontwikkeling te ondersteunen. In de tweede evolutiefase is de cultuur ingebed in de structuur en de organisatorische processen. De cultuur is bepalend voor het merendeel van wat er in de organisatie gebeurt. Om problemen te kunnen oplossen moeten veronderstellingen en waarden worden afgeleerd en nieuwe worden aangeleerd. Het belangrijkste verandermechanisme voor volwassen of rijpere organisaties is de geplande en gemanagede cultuurverandering. Een ander cultuurmodel is het ‘Concurrerende Waardenmodel’ van Quinn & Rohrbaugh (1983). Een model gebouwd op vier klassieke managementmodellen, die elkaar niet vervingen maar aanvulden. Cameron & Quinn hebben vervolgens de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties, teruggebracht naar twee belangrijke dimensies: −

Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

−

Flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid.

Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de enerzijds de effectiviteits-‐ en anderzijds de cultuurtypering van de organisatie. Daarnaast gebruikt Quinn het Framework om acht categorieën van leiderschap te definiëren. De kracht van het model is gelegen in de verschillende toepassingen ervan. Met het model kan het verschil (de ‘Gap’) tussen de huidige en gewenste cultuur in kaart worden gebracht. Maar het model is ook geschikt om de juiste leiderschapsstijl in een bepaalde situatie of ontwikkelingsstadium van een organisatie te kunnen toepassen. Daarnaast biedt het model de mogelijkheid om hieraan de vier levensfasen van een organisatie te koppelen. Elke onderneming begint in de ondernemingsfase waarbij de kenmerkende woorden ‘innovatie’ en ‘experimenteren’ zijn. De tweede fase kenmerkt zich door dingen samen te doen, door Quinn aangeduid als de collectiviteitsfase. In een later stadium wanneer een organisatie groter is geworden en de behoefte aan beheersbaarheid ontstaat, start de derde fase genaamd de formalisatiefase. Tot slot houdt een organisatie vooral de externe omgeving in de gaten en richt zich op de buitenwereld om te kunnen vernieuwen. Deze laatste fase wordt uitwerking van de structuur genoemd. De verschillende waarden die de variabele Cultuur kan aannemen is niet op één as te plotten, maar in meerdimensionaal. De Internal Auditor moet rekening houden met twee aspecten. Enerzijds de ontwikkelingsfase van de organisatie en anderzijds de cultuurkenmerken. Beide aspecten bieden aanknopingspunten voor de Internal Auditor om in woord en daad op aan te sluiten. Controlmechanismen Iedere organisatie heeft een uitdaging als het gaat om het inrichten en in stand houden van een adequaat systeem voor het besturen en beheersen van de organisatie. Hiervoor zijn meerdere modellen ontwikkeld op strategisch, tactisch en operationeel niveau, zoals de ‘Levers of Control’ van Simons (1995), ‘Greiner’s Growth Model’ (1998) of het ‘INK-‐managementmodel’. Deze modellen, waarvan de uitgangspunten later gebruikt zullen worden, worden hieronder of bij de eigenschap Ontwikkelingsfasen toegelicht.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Simons (1995) heeft het model van de ‘Levers of Control’ ontwikkeld waarin vier Control Systems zijn opgenomen die de balans tussen flexibiliteit en dynamiek en innovatie en creativiteit weergeven16. De Control Systems bestaan uit: Belief Systems: de waarden die de organisatie naleeft en nastreeft. Boundary Systems: concrete normen bepaald door de waarden en de strategische doelstellingen, ingebed in gedragscodes en vaak omschreven als activiteiten die niet ontplooid mogen worden. Diagnostic Control Systems: de interne controlemaatregelen die zijn genomen om te waarborgen dat er aan de normen wordt voldaan waardoor processen goed verlopen en beheerst zijn. Vaak vastgelegd als kritische prestatie indicatoren. Interactive Control Systems: deze richten zich op het lerend vermogen van de organisatie en het zoeken naar kansen, het waarnemen van veranderingen in de markt en het bediscussiëren van data, veronderstellingen en plannen.

− − −

−

Collectief zetten de Controls Systems krachten in beweging die elkaar versterken. Als organisaties steeds complexer worden (lees: zich verder ontwikkelen), zullen managers moeten omgaan met toenemende kansen en concurrerende krachten. Door effectief gebruik van de Levers kunnen managers waarborgen creëren die ervoor zorgen dat de voordelen van innovatie en creativiteit niet worden bereikt ten koste van de beheersing. Ontwikkelingsfasen Elke organisatie ontwikkelt zich evolutionair. Lievegoed (1993) onderscheidt in zijn boek ‘Organisaties in ontwikkeling’ drie fasen, de pioniersfase, de differentiatiefase en de integratiefase. In de pioniersfase groeit de organisatie tot er beheersingsproblemen ontstaan en er behoefte is aan meer formalisatie. In de differentiatiefase ontstaan afdelingen, management komt in de plaats van leiderschap en arbeidsverhoudingen worden geformaliseerd. Uiteindelijk wordt de organisatie star en stuit op problemen in de interactie met de complexe omgeving. In de integratiefase wordt gezocht naar een organisatievorm die aansluit bij de omgeving, zonder de voordelen van de bureaucratische organisatie te verliezen. Matrix-‐ en netwerkorganisaties zijn hiervan voorbeelden, evenals vormen van een multidimensionale organisatie (Strikwerda, 2008). Greiner (1983) schetst een min of meer eenzelfde evolutionair model. Hij onderscheidt zes groeifasen die steeds worden afgesloten met een managementcrisis, waardoor een structuurwijziging noodzakelijk is om de ondergang van de organisatie te voorkomen. Het ‘INK-‐managementmodel’ is een raamwerk om de vooruitgang in prestatie en resultaten te meten. Het model helpt de leiding om de organisatie adequaat te kunnen sturen en beheersen in het streven naar een excellente organisatie. In deze ontwikkeling onderkent het INK een aantal ontwikkelfasen, waarbij een volgende fase pas wordt bereikt als alle aspecten zich op het niveau van die ontwikkelfase bevinden. De visie achter het ‘INK-‐managementmodel’ volgens het INK17: ‘…….. heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse Stakeholders…., tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Dit, om – in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen – blijvend goede prestaties neer te zetten’. Het model is zowel een diagnose-‐ als ontwikkelingsmodel. 16

Zie voor een toelichting op dit model het artikel ‘Control in an Age of Empowerment’ van Simons (1995). http://www.ink.nl/nl/p4bd80e5bc3a81/de-‐ink-‐filosofie.html, geraadpleegd op 31 juli 2011

17



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De verschillende evolutionaire modellen kunnen de Internal Auditor helpen om te begrijpen waarom bepaalde leiderschapsstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen werken of niet werken in bepaalde fasen van de ontwikkeling van een organisatie. De verschillende fasen zijn in de praktijk vaak herkenbaar en kunnen behulpzaam zijn bij het ondersteunen van de oplossingsrichting. Aanpassingsvermogen Het aanpassingsvermogen van een organisatie wordt in dit kader gedefinieerd als het ‘het vermogen zich te voegen naar veranderende of nieuwe omstandigheden’.18 Dit ‘vermogen’ is afhankelijk van meerdere factoren zoals absorptievermogen, flexibiliteit en snelheid. Deze factoren worden op hun beurt gevoed door Drivers zoals de volwassenheid van de organisatie en de taakvolwassenheid van de medewerkers. Aanpassingsvermogen is derhalve meer een resultante van de status en de ontwikkeling van die Drivers. Niettemin is het van belang dat de Internal Auditor zich een beeld vormt over het aanpassingsvermogen van de organisatie. Want los van de volwassenheid van de organisatie en de taakvolwassenheid van haar medewerkers, kunnen er omstandigheden zijn die het aanpassingsvermogen positief dan wel negatief beïnvloeden zoals respectievelijk een sterk leidinggevend kader of een stabiel medewerkersbestand met langdurige functieverblijftijden. 2.3.1

Mening van deskundigen over Volwassenheid Organisatie

De volwassenheid van de organisatie als kernbegrip roept bij de deskundigen nauwelijks vragen op. Zij zien voor dit kernbegrip een logische plaats in het model. Hoe het kernbegrip in het model kan worden gepositioneerd, komt wel regelmatig als vraag terug in de interviews. Deze vragen kunnen herleid worden tot de opmerking dat het conceptueel model in zijn grafische weergave verwarring schept in plaats van helder inzicht creëert. De eigenschappen van het kernbegrip Volwassenheid Organisatie zijn duidelijk en evident voor wat betreft de eigenschappen Cultuur en Controlmechanismen. De eigenschappen Leeftijd en omvang en Integraliteit worden als onduidelijk dan wel minder voor de hand liggend gepercipieerd. Uit de verschillende dialogen blijkt dat er meer beleving is bij de eigenschap Ontwikkelingsfasen in plaats van Leeftijd en omvang. De reden hiervoor is dat leeftijd en omvang niet de ontwikkelingsfase bepalen, maar een rol spelen bij de ontwikkelingsfasen, net zoals wijze van besturing, complexiteit en dergelijke. De eigenschap Integraliteit wordt daarbij ook gezien als een onderdeel van de fase van ontwikkeling en niet als aparte eigenschap. Op basis van de interviews is wel de eigenschap Aanpassingsvermogen toegevoegd, maar niet diepgaand wetenschappelijk onderbouwd, ter bepaling van de mate waarin de organisatie kan aansluiten op de veranderende omgeving en de strategie. Twee deskundigen gaven aan dat de Auditor onderscheid moet maken tussen de volwassenheid op verschillende niveaus; die van de organisatie als geheel, van de Business Unit en van de afdeling. De reden hiervoor is dat er bijvoorbeeld grote culturele verschillen kunnen zijn binnen een organisatie die vestigingen heeft in verschillende landen. Voorbijgaan aan die verschillen vergroot de kans dat er bij Interactie geen Verbinding ontstaat. 18

Koenen, M.J e.a., Wolters’ woordenboek Nederlands Koenen. Wolters-‐Noordhoff, Groningen, 1987, p. 65.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) 2.3.2

Belang van Volwassenheid Organisatie voor dit referaat

De volwassenheid van de organisatie heeft in het kader van dit referaat een groot belang. Het is noodzakelijk dat de Internal Auditor de volwassenheid van de organisatie in beeld brengt, als uitgangspunt voor het bepalen van de wijze waarop de aanbevelingen in de Audit Engagement kunnen aansluiten bij de context waarin de Auditee opereert. Verder helpt dit uitgangspunt hem om de strategie te bepalen voor de wijze waarop hij denkt beweging te kunnen creëren. Tabel 2.2: variaties en eigenschappen van het kernbegrip Volwassenheid Organisatie

Eigenschap Omgeving Cultuur Controlmechanismen Ontwikkelingsfasen Aanpassingsvermogen

Volwassenheid Organisatie Variatie van tot stabiel dynamisch creëren verankerd uit balans in balans ad hoc integraal beperkt groot

Invloed op kernbegrip matig/sterk sterk sterk sterk sterk matig

Volwassenheid Organisatie heeft een positief effect op het creëren van Verbinding. De invloed van dit kernbegrip op Verbinding is sterk. De reden voor deze inschatting is, dat kennis over de volwassenheid van de organisatie en de vertaling daarvan naar de juiste aanbevelingen, meer dan gemiddeld bijdraagt aan het creëren van Verbinding. Het effect is sterker bij een volwassen dan bij een onvolwassen organisatie, door een meer open, integrale en proactieve instelling bij de Auditee. 2.4 Taakvolwassenheid Medewerkers Inleiding Medewerkers maken onderdeel uit van de organisatie en als zodanig worden eigenschappen die betrekking hebben op die medewerkers zoals cultuur en ontwikkeling ook meegenomen in het kernbegrip Volwassenheid Organisatie. De medewerker als mens bepaalt echter voor de meeste organisaties de mate waarin een organisatie succesvol kan zijn. Om die reden zie ik een aparte plek in het model voor de medewerker. Om medewerkers in beweging te krijgen is inzicht nodig in de mate waarin zij willen, weten, kunnen en mogen. In het kader van dit referaat wordt verondersteld dat medewerkers ‘mogen’ bewegen, veranderen en ontwikkelen. De andere hiervoor genoemde aspecten zitten naar mijn mening opgesloten in de eigenschappen bekwaamheid en bereidheid, welke gezamenlijk het kernbegrip Taakvolwassenheid Medewerkers bepalen. In deze paragraaf zal dit nader worden toegelicht. Eigenschappen van Taakvolwassenheid Medewerkers Bekwaamheid Bij het kernbegrip Vakmanschap is bekwaamheid omschreven als een resultante van kennis en vaardigheden, waardoor een medewerker vakmanschap in een bepaald vak kan tonen. Deze omschrijving is vanzelfsprekend ook van toepassing voor medewerkers werkzaam in een ander ‘vak’ dan dat van Internal auditor. De mate van bekwaamheid geeft niet alleen aan of iemand al over de vereiste kennis en vaardigheden op een bepaald niveau beschikt, maar ook of die medewerker in staat is om zich die kennis en vaardigheden eigen te maken en toe te passen. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Bereidheid De bereidheid geeft aan in hoeverre de medewerker iets wilt, zoals zich ontwikkelen, zich een taak of vaardigheid eigen maken of een taak uitvoeren. Bereidheid is de motivatie (de drijfveer) tot het leveren van een bepaalde inspanning om een resultaat te behalen.19 Teneinde beweging te creëren is bereidheid essentieel. Als een medewerker niet wil, dan kan hij wellicht met dwang in beweging worden gezet, maar ontstaat er geen intrinsieke motivatie en is de beweging instrumenteel en niet geborgd. 2.4.1

Mening van deskundigen over Taakvolwassenheid Medewerkers

De deskundigen zien de toegevoegde waarde van het kernbegrip in het model om Verbinding te creëren, met name door wat je er in de uitwerking als Internal Auditor mee kan. Naar aanleiding van de interviews zijn enkele eigenschappen van dit kernbegrip niet (afzonderlijk) uitgewerkt. Zoals hiervoor bij de eigenschap Bereidheid al aangegeven, is motivatie synoniem aan deze eigenschap. Intelligentie, Kennis, opleiding en ervaring, zijn op hun beurt onderdeel van de eigenschap Bekwaamheid. 2.4.2

Belang van Taakvolwassenheid Medewerkers voor dit referaat

Inzicht in de taakvolwassenheid (het ontwikkelingsniveau) van de medewerkers kan gebruikt worden om een bijbehorende leiderschapsstijl te bepalen. De Internal Auditor kan vervolgens de stijl van zijn aanbevelingen/communicatie laten aansluiten op de bijbehorende leiderschapsstijl. Deze gedachtegang wordt ondersteund door de inzichten die het ‘Situationeel Leiderschapsmodel’ van Hersey & Blanchard (1996) biedt. Zij stellen dat effectief leidinggeven bepaald wordt door de mate waarin de stijl van leidinggeven aansluit bij de behoeften van de medewerker. Uitgangspunt daarbij is dat de leidinggevende per taak bekijkt hoe een medewerker het meest effectief aangestuurd kan worden. De leiderschapsstijl wordt dus situationeel bepaald, afhankelijk van het ontwikkelingsniveau dat een medewerker voor een bepaalde taak heeft. Afhankelijk van de competentie (bekwaamheid of Skill) en de betrokkenheid (bereidheid of Will) van de medewerker onderscheiden Hersey & Blanchard vier ontwikkelingsniveaus, die in de volgende figuur worden weergegeven.

Figuur 2.3: Herseys & Blanchard’s ontwikkelingsniveaus van de medewerker20 19

Zie voor een nadere toelichting op het begrip motivatie, paragraaf 2.2 van dit referaat.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De bijbehorende stijlen van leidinggeven21 bij de verschillende ontwikkelingsniveaus zijn: −

Lage competentie en een hoge betrokkenheid: leiden.

−

Lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid: begeleiden.

−

Gemiddeld tot hoge competentie maar met wisselende betrokkenheid: steunen.

−

Hoge competentie en hoge betrokkenheid: delegeren.

Tabel 2.3: variaties en eigenschappen van het kernbegrip Taakvolwassenheid Medewerkers

Eigenschap Bekwaamheid Bereidheid

Taakvolwassenheid Medewerkers Variatie van tot laag hoog laag hoog

Invloed op kernbegrip matig/sterk sterk sterk

Taakvolwassenheid Medewerkers heeft een positief effect op het creëren van Verbinding. De invloed is sterk, omdat kennis over de taakvolwassenheid van de medewerkers en de vertaling daarvan naar de juiste aanbevelingen, meer dan gemiddeld bijdraagt aan het creëren van Verbinding. Het effect is niet sterker of zwakker bij taakvolwassen dan bij taakonvolwassen medewerkers. 2.5 Kwaliteit Interactie Inleiding Het meest wezenlijke aspect van Verbinding is zonder meer de interactie tussen Internal Auditor en Auditee. Interactie veronderstelt een wisselwerking tussen beide partijen, waarbij in dit referaat de interactie primair wordt bezien vanuit de positie van de Internal Auditor. Het gaat er daarbij om dat de Internal Auditor in elke fase van de Audit Engagement passend situationeel gedrag toont. Passend gedrag betekent dat de Internal Auditor met zijn gedragingen continu inspeelt op de belevingswereld en verwachtingen van de Auditee. Bij de uitwerking van dit kernbegrip gaat het om het aanreiken van inzicht over eigenschappen die het vormen van het juiste beeld over de Auditee ondersteunen. Bij de Internal Auditor worden de eigenschappen (kennis, vaardigheden en competenties) die noodzakelijk zijn voor een goede interactie als aanwezig verondersteld. De matching van de Chief Audit Executive van een Internal Auditor op een Audit Engagement borgt dit. Specifiek zijn, naast een goede schriftelijke en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid, ook competenties als empathisch vermogen, organisatiesensitiviteit en stijlflexibiliteit van doorslaggevend belang. Deze eigenschappen zijn onderdeel van Vakmanschap en worden hier niet verder uitgewerkt. Eigenschappen van Kwaliteit Interactie Persoonlijkheid In de psychologie is het menselijk gedrag in verschillende stadia van ontwikkeling, veelvuldig bestudeerd. Sigmund Freud (1856-‐1939) wordt beschouwd als de ‘vader’ van de dieptepsychologie waarbij ervan uitgegaan wordt dat de menselijk geest vergelijkbaar is met een ijsberg. 20

Bron: http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen4c_ competenties.jpg, geraadpleegd op 16 augustus 2011. 21 Zie voor een nadere toelichting het artikel van P. Hersey & K.H. Blanchard ‘Great Ideas Revisited: Revisiting the Life-‐cycle Theory of Leadership’, Training & Development, January 1996, pp. 42-‐47.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Voor het grootste deel zijn we ons niet bewust van wat er in ons afspeelt of wat de drijfveren zijn van ons gedrag. Vanuit de ideeën van Freud, hebben psychologen waaronder Carl Gustav Jung (1875-‐ 1961) persoonlijkheidstypen ontwikkeld, als basis voor de persoonlijkheidsleer, waarin wordt bestudeerd hoe een individu zich gedraagt ten opzichte van zijn sociale omgeving. Deze persoonlijkheidstypen vormen onder meer de basis voor persoonlijkheidstesten als ‘MBTI’ (Myers-‐ Briggs Type Indicators). In de persoonlijkheidsleer zijn vervolgens verschillende stromingen te onderkennen, te starten met de ‘Traits Theory’ (Raymond Cattel) waarbij de persoonlijkheid van de mens bestaat uit een zestiental trekken (van waaruit onder meer de ‘Big-‐Five’ persoonlijkheidstest is ontstaan). De ‘trekken’ benadering gaat echter uit van stabiel (en dus voorspelbaar) gedrag in alle situaties, wat in de praktijk niet zo is. Daaropvolgend zijn theorieën ontstaan die variëren van gedrag dat volledig situationeel wordt bepaald, tot gedrag dat bepaald wordt door een combinatie van persoonlijkheidskenmerken en situationeel gedrag, het interactionisme (o.a. Max Weber). Uit de persoonlijkheidsleer is op te maken dat het gedrag van de mens (in dit geval de Auditee) bepaald wordt door de persoonlijkheidskenmerken en de situationele omstandigheden. De omstandigheden in de werkomgeving zijn eerder in dit referaat aan de orde geweest. De omstandigheden van de Auditee in privé blijven hier verder buiten beschouwing. Verder is de aanname dat de medewerkers in de organisatie beschikken over die persoonlijkheidskenmerken die positief bijdragen aan het functioneren, door onder meer de selectieprocedure. Het doel van persoonlijksheidstyperingen in de organisatie is tweeledig. Enerzijds wordt een gemeenschappelijke taal gegeven, waarmee gedrag verklaarbaar wordt en vergelijkbaar met anderen. Anderzijds helpt het de leidinggevende en de medewerker om een gewenste ontwikkeling in gedrag te concretiseren. Er kleeft echter ook een groot risico aan dat medewerkers een etiket opgeplakt krijgen, waarmee vervolgens het vertoonde of zelfs het verwachte toekomstige gedrag gerationaliseerd en geaccepteerd wordt (‘hij is nu eenmaal zo’). Mits beschouwd met enige scepsis en relativering, kan het de Internal auditor wel helpen om een methode te gebruiken die de persoonlijkheid van de Auditee typeert. De reden hiervoor is dat vanuit de verschillende modellen voor typering er ook handvatten aangereikt worden over hoe de meest effectieve wijze van communicatie tussen verschillende persoonlijkheden kan plaatsvinden22. Veel organisaties hebben vanuit een cultuur-‐ of leiderschapsprogramma wel een model voor persoonlijkheidstypering geadopteerd. De Internal Auditor doet er goed aan om ook zijn persoonlijksheidsprofiel in beeld te brengen en zich te verdiepen in de wijze waarop hij er in de interactie mee om kan gaan. Hiervoor zijn al enkele testen besproken die tot doel hebben de persoonlijkheid van een medewerker te categoriseren. Andere bekende testen zijn ‘MDI’ (gedrag en drijfveren), ‘Roos van Leary’ (welke positie neem je tegenover een ander in) en ‘Belbin-‐teamrollen’ (rollen in samenwerking). Een model specifiek gericht op problemen in de interactie is ‘kernkwaliteiten en kernkwadranten’ van Ofman23. 22

Voor een uitgebreidere toelichting op het menselijk gedrag en persoonlijkheid, is het ‘Auditmagazine, nummer 1, maart 2011’ van de IIA, zeer aanbevelenswaardig, vanwege de aansluiting van het onderwerp op het werkveld van de Internal Auditor. 23 Voor een nadere toelichting op dit model, verwijs ik naar ‘bijlage D: toelichting op het model van Ofman’.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Cognitieve Heuristieken Cognitieve Heuristieken24 kunnen worden aangeduid als ‘vuistregels’. Kahneman & Tversky (1974) beargumenteren dat mensen bij het beoordelen van complexe (onzekere) gebeurtenissen gebruik maken van dergelijke vuistregels. Het komt erop neer dat we bij de beoordeling van nieuwe informatie een beeld completeren met informatie die al in ons geheugen was opgeslagen in zogenaamde mentale modellen. Deze mentale modellen geven meestal een reëel beeld van de werkelijkheid, echter niet altijd en leiden ze tot ernstige en systematische denkfouten. Het gebruik van vuistregels in een beoordelingsproces kan er voor zorgen dat we niet meer rationeel denken, waardoor beslissingen niet aansluiten met de normatieve voorschriften van beslissingen. De heuristieken met hun mogelijke vertekeningen (Biases) zijn (niet limitatief): −

Representativity: de nadruk wordt op een waarneming gelegd, zonder de kans op die waarneming mee te nemen in de schatting (onterecht representatief veronderstelt). De mogelijke vertekeningen die kunnen optreden zijn: Conjunction Fallacy (de kans op een samengestelde gebeurtenis is altijd kleiner), Focussing (teveel gewicht toekennen aan één aspect van een gebeurtenis) en Base Rate Fallacy (op basis van één ervaring een conclusie trekken).

−

Availability: de neiging om de waarschijnlijkheid van gebeurtenissen af te leiden van hoe makkelijk men voorbeelden ervan weet.

−

Anchoring and Adjustment: een beslissing baseren op een initieel standpunt en gaandeweg aanpassen (initiële verankering is fout of de aanpassing is onderschat of overdreven). De mogelijke vertekeningen die kunnen optreden zijn: Functional Fixedness (niet in staat om beslissingsregels aan te passen aan de gewijzigde omgeving), Order Effects (de volgorde van informatie heeft effect), te weten Recency Effects (zwaarder gewicht aan later verkregen informatie) en Framing (manier waarop de informatie wordt gepresenteerd, bepaalt de invloed).

−

Fundamentele attributiefout (Ross, 1977): de onterechte neiging van mensen om oorzaken van gebeurtenissen en gedragingen vaker toe te schrijven aan de persoonlijkheid en het karakter van personen (dispositionele factoren) dan aan de situationele factoren.

−

Overige vertekeningen als Confirmation Bias (bestaande hypothesen zijn leidend in het zoekproces naar nieuwe informatie), Bandwagon (de mening van de groep is leidend) en de Blind Spot Bias (je ziet niet wat je kunt zien; ‘ik heb er geen kennis van, dus ik kijk er niet naar’).

In het kader van dit referaat gaat het niet zozeer om de wijze waarop cognitieve heuristieken helpen om op een eenvoudig en snelle manier tot een juiste oordeelsvorming te komen, maar om inzicht te geven in de wijze waarop denkfouten kunnen ontstaan. Of zoals Kahneman & Tversky (1974) in hun artikel ‘Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases’ stellen: ‘A better understanding of these heuristics and of the biases25 to which they lead could improve judgments and decisions in situations of uncertainty.’ 24

‘Heuristieken geven richting aan een uiterst complex proces van betekenis geven aan onzekerheden …….., kennis ontwikkelen over onzekerheden en besluiten nemen over hoe met onzekerheden moet worden omgegaan…... In brede opvatting zijn het …… manieren om om te gaan met onzekerheid’ Bron: http://doc.utwente.nl/71810/1/Hoppe07heuristieken.pdf, geraadpleegd op 18 augustus 2011. 25 ‘Biases are human tendencies that lead us to follow a particular quasi-‐logical path, or form a certain perspective based on predetermined mental notions and beliefs.’ Bron: www.investopedia.com/terms/b/ bias.asp, geraadpleegd op 18 augustus 2011.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Emotionele Intelligentie (EQ) Emotionele intelligentie wordt door Daniel Goleman (1996) omschreven als ‘de capaciteit om uw eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om het motiveren van uzelf en om het goed omgaan met emoties zowel met die in uzelf als met die in uw relaties.’ Reuven Bar-‐on (1997) stelt: ‘emotionele intelligentie is een serie van persoonlijke, emotionele en sociale kwaliteiten en vaardigheden die iemand in staat stelt om op een succesvolle wijze om te gaan met vragen en druk vanuit de sociale omgeving.’ Bar-‐on heeft een EQ-‐test ontwikkeld om inzicht te krijgen in hoeverre iemand emotioneel intelligent is, gebaseerd op persoonlijkheidskenmerken: −

Interpersoonlijk EQ (inlevingsvermogen / empathie).

−

Intrapersoonlijk EQ (inzicht in eigen emoties).

−

Aanpassingsvermogen (flexibiliteit / realisme).

−

Omgang met emoties (stress / impulsief gedrag).

−

Algemeen gemoed (vrolijk / somber / optimisme).

Om inzicht te krijgen in de emoties en gevoelens van de ander, heeft een Internal Auditor, empathisch inzicht, begrip van gedragsnormen en kennis van non-‐verbaal gedrag nodig. Communicatie Communicatie kan gedefinieerd worden als een proces van informatie-‐uitwisseling, waarbij er altijd sprake is van een zender, een boodschap met informatie en een ontvanger. Volgens de definitie in Wikipedia is communicatie ‘…de productie, uitwisseling en betekenisgeving van boodschappen tussen mensen, die plaats vindt binnen een context van informationele, relationele en situationele factoren met als doel elkaar te beïnvloeden. Communicatie kan direct of gemedieerd plaatsvinden, op vele manieren, met behulp van klank, lichaamstaal, geur, tekensystemen of andere uitdrukkingsvormen.’26 Uit deze omschrijving blijkt de complexiteit, door de veelheid aan factoren die invloed hebben op de communicatie en de manieren waarop communicatie kan plaatsvinden. Op het gebied van communicatie zijn meerdere modellen verschenen, die de communicatie in zijn geheel of op onderdelen proberen te verklaren. Het voert te ver om hier meerdere modellen te behandelen, daarom beperk ik mij tot de vijf axioma’s van Paul Watzlawick (1977)27. Deze niet bewezen stellingen die wel als grondslag worden aanvaard, zijn de basis voor iedere communicatie. Axioma I: het is onmogelijk om niet te communiceren. Alles wat je doet, ook ‘niets’ doen, heeft invloed. Ieder gedrag is een vorm van communicatie. Omdat er niet zoiets bestaat als anti-‐gedrag, is het onmogelijk om niet te communiceren. Er zijn twee soorten taal, digitale taal (is overeengekomen zoals gesproken en geschreven taal en gebaren waarover regels zijn opgesteld) en analoge taal (is niet overeengekomen, vooral non-‐verbaal (lichaamstaal), onvoorspelbaar, anders in verschillende groepen). Analoge taal is er alleen in het hier en nu, digitale taal heeft geschiedenis. 26

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Communicatie, geraadpleegd op 19 augustus 2011. De tekst over de axioma’s is grotendeels overgenomen van Wikipedia (zie literatuurlijst) en is gebaseerd op de uitgave ‘De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie’ van P. Watzlawick e.a. (1974). 27



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Storing in de communicatie kan ontstaan als: −

De communicatie ontkend wordt (niet antwoorden).

−

De communicatie afgewezen wordt (‘Met jou wil ik niets te maken hebben’).

−

De communicatie eenzijdig wordt beëindigd.

Axioma II: iedere communicatie bezit een inhouds-‐ en betrekkingsaspect. Laatstgenoemde classificeert de eerste en is daarmee dus een metacommunicatie. Naast de inhoud van een interactie speelt ook de relatie tussen de personen in de communicatie een rol. Als ik wat zeg, zeg ik iets over hoe ik wil dat de ander met mij omgaat. Storing in de communicatie kan ontstaan als: −

Een slechte relatie het praten over de inhoud bemoeilijkt.

−

Onenigheid over de inhoud op de relatie wordt overgedragen.

−

Men probeert de relatie uit de communicatie te houden.

Axioma III: de aard van een betrekking is afhankelijk van de interpunctie van de interacties tussen de communicerende personen. Interpunctie is het interpreteren van interacties in termen van oorzaak en gevolg. De zender en ontvanger interpreteren hun eigen gedrag als een reactie op dat van de ander. Een voorbeeld hiervan is een conflict waarbij er steeds heftiger op elkaar wordt gereageerd. Men heeft een keuze in de manier waarop men reageert op de ander, bijvoorbeeld door afstand te nemen, in gesprek te blijven, de inhoud niet uit het oog te verliezen en de relatie goed te houden. Storing in de communicatie kan ontstaan als: −

Het eigen gedrag gerechtvaardigd wordt door het gedrag van de ander.

−

Er Selffulfilling Prophecy optreedt: men neemt een houding aan waardoor een reactie wordt uitgelokt, vervolgens ziet men zich bevestigd in zijn mening en verandert de houding niet.

−

Er onder dwang een punt in de communicatie wordt genoemd als oorzaak.

Axioma IV: mensen communiceren zowel digitaal als analoog. Niet alleen het gesproken woord, ook wel digitale communicatie genoemd, maar ook niet-‐verbale, analoge uitingen, zoals lachen en wegkijken, hebben een boodschap. De digitale communicatie is gericht op de inhoud en de analoge communicatie zegt meer over de betrekking/relatie. Deze twee moeten bij succesvolle communicatie overeenstemmen met elkaar. Storing in de communicatie kan ontstaan als: −

Inconsistentie tussen communicatiekanalen: de analoge communicatie verkeerd wordt geïnterpreteerd.

−

Inconsistentie in 1 communicatiekanaal: een van de gesprekspartners zich niet bewust is van zijn eigen analoge communicatie.

−

Paradoxale opdracht: de analoge en digitale communicatie niet overeenstemmen.

−

Dubbele binding: als een van de beide vormen overheerst.

Axioma V: communicatie tussen mensen is symmetrisch of complementair, afhankelijk of de relatie gebaseerd is op gelijkheid of verschil. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) In de communicatie kan er sprake zijn van het weg proberen te nemen van verschillen, er moet overeenstemming komen. Ook kan er nadruk worden gelegd op de verschillen, om elkaar aan te vullen en tot inzichten of leren te komen. Beide vormen zijn nodig voor succesvolle communicatie. Storing in de communicatie kan ontstaan als: −

De gesprekspartners enkel overeenkomsten zoeken.

−

De gesprekspartners teveel op hun standpunten blijven staan en geen overeenkomsten zoeken.

−

Er gebruik wordt gemaakt van macht, hierdoor ontstaat afhankelijkheid of onzelfstandigheid.

De Internal Auditor kan deze axioma’s en vooral de inzichten in de mogelijke verstoringen in de communicatie, gebruiken om dergelijke verstoringen te voorkomen. Interventie Een interventie is een actieve, geplande ingreep, bedoeld om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. In het kader van dit referaat gaat het om de vraag of de Internal Auditor in staat is om de juiste interventies te plegen, zonder de Verbinding te verliezen of juist om Verbinding te creëren. Hoe interventies kunnen worden vormgegeven is onder meer terug te vinden in de veranderkunde. De Caluwé (1999) geeft in zijn boek ‘Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige’, zes bouwstenen voor interventies. ‘Voor elke interventie moet bepaald worden: −

Historie: wat ging eraan vooraf; wat is de context en de aanleiding. Wat is de filosofie?

−

Uitkomsten: wat willen we ermee bereiken?

−

Fasen: hoe ordenen we in stappen en fasen?

−

Actoren: wie initieert, coördineert, stuurt of is slachtoffer?

−

Communicatie: hoe wordt betekenis gegeven, hoe betrekken we mensen erbij?

−

Sturing: hoe evalueren we, hoe stellen we onderweg bij?’

Belangrijke les daaruit voor de Internal Auditor is dat interventies gepland moeten worden. Dit om te voorkomen dat de Verbinding verbroken wordt of niet tot stand komt, terwijl dit risico met de juiste interventie gemitigeerd kan worden. Verschillende auteurs zoals Camp, Cummings & Worley, Sutherland en Blake & Mouton hebben interventie-‐overzichten vervaardigd ter bepaling en uitvoering van de interventiestrategie.28 Oprechte Interesse Oprechte Interesse is een belangrijke eigenschap om begrip, respect en vertrouwen te creëren. Oprechte Interesse zit ‘in’ de persoon en wordt naar mijn mening gevoed door nieuwsgierigheid, passie voor het vak en de wil tot samenwerking. Bij het ontbreken ervan is het niet aan te leren. Als het (in potentie) aanwezig is, dan is het wel te ontwikkelen door te investeren in de relatie. Dit kan bereikt worden door het gericht zijn op de ander, hem uit te nodigen tot praten, goed te luisteren en waar nodig samenvatten en door te vragen, ook ‘non-‐verbaal’ bij de ander te blijven en attent te zijn. Het is daarbij niet bezwaarlijk en vaak zelfs verstandig om dit met hulpmiddelen te ondersteunen, zoals notities over de persoon en vastlegging in de agenda. Het gaat erom hoe het ingezet wordt. De ander voelt het vaak aan als de interesse geveinsd is en zal zich daardoor afsluiten. 28

Zie voor een overzicht van de modellen ‘Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige’ van De Caluwé (1999), pp. 134-‐138.




Mening van deskundigen over Kwaliteit Interactie

Tijdens de interviews is de wijze waarop de Internal Auditor Verbinding kan creëren door de wijze van interactie en de aandacht voor de relatie het meest besproken onderwerp. De inzichten die deze gesprekken hebben opgeleverd, zijn verwerkt en hebben geleid tot het hernoemen van het kernbegrip en het enerzijds beperken en anderzijds uitbreiden van de eigenschappen die daarbij opgenomen zijn. Doublures met de eigenschappen die onder het kernbegrip Vakmanschap zijn opgenomen, hebben geleid tot verwijdering van eigenschappen. Argumenten van deskundigen hebben geleid tot toevoeging van eigenschappen. Deze argumentatie is, eerder in deze paragraaf, weergegeven bij de eigenschappen Emotionele Intelligentie, Communicatie en Interventie. Er is één eigenschap die verwijderd is, maar nadere toelichting behoeft, te weten Normen en Waarden. Eén deskundige gaf aan dat een verschil in Normen en Waarden tussen Internal Auditor en Auditee kan leiden tot een moreel en ethisch dilemma bij de Internal Auditor tijdens een Audit Engagement. Dit raakt de Internal Auditor in zijn overtuigingen en kan er toe leiden dat er geen Verbinding tot stand komt. In mijn mening krijgt dit aspect al op meerdere niveaus aandacht. Ten eerste zullen medewerkers van een organisatie qua Normen en Waarden ongeveer binnen eenzelfde kader vallen door werving en selectie en de sociale context in de werkomgeving. Ten tweede zal de Chief Audit Executive bij de matching van de Internal Auditor op een Audit Engagement hiermee rekening houden. Ten slotte kan een Internal Auditor met een verschil in Normen en Waarden op een objectieve wijze omgaan, mits de ethische gedragscode29 daarmee niet wordt overschreden. Om die reden heb ik deze eigenschap niet nader uitgewerkt onder dit kernbegrip. Afhankelijk van de achtergrond van de verschillende deskundigen is er verschil van inzicht over de mate waarin Vakmanschap randvoorwaardelijk is voor Kwaliteit Interactie. Enkele menen dat bij een bepaald niveau van Vakmanschap er Verbinding ontstaat doordat de Auditee respect heeft voor en vertrouwen in de Internal Auditor en datgene wat hij kan toevoegen aan de organisatie. Eén van de deskundigen stelt dat ‘vakmanschap zorgt voor een bepaalde waardering voor de persoon, een acceptatie van de persoon als expert. Dit geldt zelfs in situaties waarin de Internal Auditor niet sterk in communicatie is’. Anderen zien Vakmanschap eerder als een gegeven. Over dat aspect maakt de Auditee zich niet druk, tot het moment dat er signalen of feitelijkheden zijn, die afbreuk doen aan het aanwezig veronderstelde niveau van Vakmanschap. Meerdere deskundigen benadrukken het feit dat er in elke fase van een Audit Engagement sprake is van interactie. Zoals een deskundige het stelt: ‘Voor een Internal Auditor ligt het eerste verbindingsmoment al bij de opdracht. Als hij daar geen Verbinding creëert, dan kan hij het later ook niet bereiken. Daarnaast zijn er in elke fase momenten waarop de Internal Auditor toetst of de relatie en de Verbinding (nog) passend30 is.’ De kwaliteit van interactie is belangrijker dan de mate waarin Interactie plaatsvindt. Deze stelling van één van de deskundigen, lijkt tegenstrijdig met de opvatting dat Interactie in elke fase van een Audit Engagement noodzakelijk is. Deze twee opvattingen sluiten elkaar volgens de betrokken deskundigen echter niet uit. 29

Voor een beschrijving zie de ‘Code of ethics’, van The Institute of Internal Auditors, 2009. Met ‘passend zijn’ wordt hier bedoeld of de Internal Auditor nog in de expertrol zit en niet in een handlangers-‐ of adviesrol. 30




Belang van Kwaliteit Interactie voor dit referaat

Kwaliteit Interactie is noodzakelijk om wederkerigheid in de relatie te laten ontstaan en daarmee het fundament onder de Verbinding. Zoals eerder aangegeven biedt inzicht in de verschillende eigenschappen een gereedschapskist om een geslaagde interactie tot stand te brengen en in stand te houden. In de uitwerking van het conceptueel model verdient dit kernbegrip de grootste lading. Tabel 2.4: variaties en eigenschappen van het kernbegrip Kwaliteit Interactie

Eigenschap Persoonlijkheid Cognitieve Heuristieken Emotionele Intelligentie Communicatie Interventie Oprechte Interesse

Kwaliteit interactie Variatie van tot zwak sterk onbewust bewust laag hoog slecht goed geen veel niet wel

Invloed op kernbegrip matig/sterk sterk sterk sterk sterk matig matig

Kwaliteit Interactie heeft een positief effect op het creëren van Verbinding. De invloed van Kwaliteit Interactie op Verbinding is zeer sterk. De reden voor deze inschatting is, dat een kwalitatief hoogwaardige interactie meer dan gemiddeld bijdraagt aan het creëren van Verbinding. Het effect is zwakker bij een lage Kwaliteit Interactie en sterker bij een hoge Kwaliteit Interactie. Uit de beschrijving van de eigenschappen spreekt de invloed, voor wat betreft de als sterk aangemerkte eigenschappen, op het kernbegrip over het algemeen voor zich. De eigenschap Interventie heb ik als matig aangemerkt omdat niet in elke Audit Engagement er sprake is van Interventie(s). Voor de eigenschap Oprechte Interesse geldt dat een mindere interesse nog wel te compenseren valt door wat meer te richten op het proces en de inhoud. 2.6 Synthese In dit hoofdstuk zijn de bouwstenen voor het model onderzocht. Op basis van gesprekken met deskundigen en literatuuronderzoek heeft een proefondervindelijke, niet wetenschappelijke, validatie van de kernbegrippen en bijbehorende eigenschappen plaatsgevonden. De uitwerking van de kernbegrippen en hun bijbehorende eigenschappen dienen allen tot doel om de Internal Auditor inzicht te verschaffen. Inzicht dat hem kan helpen om bij een Audit Engagement tot passende aanbevelingen te komen, die gebracht worden op een wijze die de Auditee ertoe beweegt om vanuit intrinsieke motivatie tot actie over te gaan. De interviews (of meer; de dialogen) met deskundigen in verschillende vakgebieden en met verschillende achtergronden en ervaringen, hebben bijgedragen aan een beter inzicht in de (relatieve invloed van de) kernbegrippen en bijbehorende eigenschappen. Iedere deskundige heeft vanuit zijn of haar eigen discipline een eigen kijk op inzet en importantie van de kernbegrippen, teneinde tot Verbinding te komen. De grootste verschillen in ideeën over het belang van de kernbegrippen en hun positie in het model zijn zichtbaar tussen deskundigen met ervaring en een achtergrond in menselijk gedrag versus deskundigen met een achtergrond en ervaring in Accountancy/Riskmanagement. Hier wordt het onderscheid zichtbaar tussen het geloof in Hard Controls versus Soft Controls. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Naar mijn mening (en overigens ook van de deskundigen) is er geen sprake van een keus voor het één of het ander. Los van de terminologie en de discussie of een Soft Control wel Soft is, zijn beide Controls nodig bij de besturing en beheersing van organisaties. Om die reden zijn in de bouwstenen van het model zowel ‘harde’ als ‘zachte’ factoren opgenomen. In het volgend figuur worden de bouwstenen voor het model van Verbinding weergegeven. Tabel 2.5: bouwstenen voor het model van Verbinding

Bovenstaande bouwstenen zijn tevens de basis voor de handreikingen die de Internal Auditor in het volgende hoofdstuk geboden worden. 2.7 Resumerend In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat zegt de literatuur over (elementen van) Verbinding en de wijze waarop Verbinding tot stand kan komen? 2. Wat zeggen deskundigen over (elementen van) Verbinding en de wijze waarop Verbinding tot stand kan komen? 3. Wat is het effect en de invloed van de verschillende elementen op de Verbinding? De reden dat in dit hoofdstuk drie onderzoeksvragen gelijktijdig zijn beantwoord, komt door de vorm van het onderzoek, waarbij proefondervindelijk is toegewerkt naar het vinden van de juiste bouwstenen voor het model van Verbinding. Ik ben tot de conclusie gekomen dat voor wat betreft de kernbegrippen voor Verbinding er een gedeeld beeld is bij zowel de schrijver als de geraadpleegde deskundigen. De eigenschappen die bij de betreffende kernbegrippen horen zijn aangescherpt door literatuuronderzoek en de interviews. Het resultaat is een afgewogen set aan bouwstenen en onderliggende elementen.




Naar een modelmatige ondersteuning van Verbinding

3.1 Inleiding Nadat in hoofdstuk 2 de bouwstenen voor het model tot Verbinding zijn gevonden, richt dit hoofdstuk zich erop om met die bouwstenen de Internal Auditor iets in handen te geven, waarmee hij ondersteund wordt in het creëren en in stand houden van Verbinding. Daartoe zal eerst een modelmatige weergave voor het creëren van Verbinding worden getoond. Het doel hiervan is om de onderlinge relatie in het proces, alsmede het proces grafisch weer te geven. Vervolgens zullen voor de verschillende bouwstenen handreikingen worden gegeven die de Internal Auditor in de praktijk kan gebruiken om Verbinding volgens het model gestalte te geven. 3.2 Het Verbindingsmodel In het volgende figuur zijn de bouwstenen gebruikt om tot een model te komen dat de integraliteit laat zien van de wijze waarop de bouwstenen bijdragen aan de totstandkoming van Verbinding. Aanbevelingen

Feiten en context

Taakvolwassenheid Medewerkers

Boodschap

Volwassenheid Organisatie

Vakmanschap

Kwaliteit Interactie

Internal Auditor

Beleving en verwachtingen

Auditee

Figuur 3.1: Het Verbindingsmodel Toelichting op het model In de kern van het model, de driehoek, zijn de kernbegrippen opgenomen die bepalend zijn voor het creëren en in stand houden van Verbinding, zoals toegelicht en beargumenteerd in hoofdstuk 2. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Kwaliteit Interactie vormt daarbij het fundament en is essentieel om de wederkerigheid te bewerkstelligen. De Kwaliteit Interactie wordt aangevuld met Vakmanschap, wat enerzijds invloed heeft op de interactie, maar ook bepalend is voor de kwaliteit waarmee een Audit Engagement kan worden uitgevoerd en vertaald naar passende aanbevelingen. Daarbovenop komen de kernbegrippen die zorgen voor de context en daarmee de basis voor passende aanbevelingen. Op de eerste plaats is dat Volwassenheid Organisatie en op de tweede plaats Taakvolwassenheid Medewerkers. De reden dat deze laatste in de top van de piramide is geplaatst, is dat op het niveau van een Business Unit, afdeling of team, de taakvolwassenheid van medewerkers af kan wijken van hetgeen passend bij de volwassenheid van de organisatie. Deze kennis is van groot belang voor de formulering van de aanbevelingen en de wijze waarop deze gebracht gaan worden. De positie van de Internal Auditor, de Auditee en de Aanbevelingen in het model laten de cyclische beweging zien van de wijze waarop onderlinge afstemming, feitenverzameling en beeldvorming plaatsvinden om te komen tot enerzijds passende aanbevelingen en anderzijds intrinsieke motivatie van de Auditee. De kleuren tenslotte, laten de ‘harde’ (blauwe) en ‘zachte’ (oranje) factoren in het model zien. Het proces verloopt als volgt: de Internal Auditor krijgt een opdracht (blauw) voor een Audit Engagement van de Auditee en daarbij bepaalde verwachtingen (oranje) over hoe de Audit Engagement uitgevoerd gaat worden, wat de mogelijke uitkomsten zijn, hoe de uitvoering plaatsvindt, hoe er gecommuniceerd wordt etc. Met de opdracht en de verwachtingen gaat de Internal Auditor aan de slag om feiten te verzamelen over het onderwerp en over de context (blauwe pijl) binnen de organisatie. Dit leidt vervolgens tot Aanbevelingen (blauw) die warm gemaakt worden (oranje) zodat ze aansluiten bij de ontwikkeling van de organisatie en de verwachtingen van de Auditee. Overigens natuurlijk zonder de objectiviteit of onafhankelijkheid uit het oog te verliezen. De Aanbevelingen worden op een, bij de context van de organisatie en de medewerkers, passende wijze (oranje pijl) gebracht. In elke fase van het proces van de Audit Engagement vindt er overleg en afstemming plaats (oranje pijlen) tussen beide partijen om steeds de verwachtingen te managen. 3.3 Handreikingen voor de Internal Auditor Inleiding Eén van de onderzoeksvragen luidt: op welke wijze kunnen verschillende elementen van Verbinding in verschillende situaties worden ingezet teneinde de kans te vergroten dat de Auditee de auditaanbevelingen opvolgt? In deze paragraaf zullen handreikingen worden aangereikt die de Internal Auditor kan gebruiken bij de uitvoering van een Audit Engagement om Verbinding te creëren. De handreikingen hebben enerzijds betrekking op de wijze waarop de Internal Auditor de interactie met de Auditee of betrokkenen in de Audit Engagement mede vorm kan geven. Anderzijds hebben ze betrekking op de wijze waarop de aanbevelingen kunnen aansluiten bij de context van (medewerkers van) de Auditee. Verder streef ik, bij het geven van handreikingen, geen volledigheid na. Uit de uitwerking van de kernbegrippen in hoofdstuk 2 blijkt de omvang en complexiteit van de materie. Volledigheid nastreven is daarbij ondoenlijk c.q. zorgt alleen maar voor verwarring bij de Internal Auditor. Om die reden richt ik me op het geven van een aantal praktische handreikingen. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Ik geef geen handreikingen op het gebied van Vakmanschap omdat, zoals vaker beschreven, ik ervan uitga dat de Internal Auditor over voldoende kennis, vaardigheden en competenties beschikt om de Audit Engagement naar behoren te kunnen uitvoeren. 3.3.1

Handreikingen voor Interactie

Algemene Handreikingen Bij de beschrijving van de eigenschappen voor Kwaliteit Interactie is aangegeven op welke wijze inzicht verkregen kan worden in die verschillende eigenschappen. Het model ‘Kernkwaliteit en Kernkwadranten’ van Ofman is een geschikt hulpmiddel om de Auditee of betrokkenen in een Audit Engagement qua persoonlijkheid in te schatten, alsmede inzicht te krijgen voor de wijze waarop de Internal Auditor vanuit zijn persoonlijkheid, daar mee om kan gaan. Cognitieve Heuristieken kunnen het inzicht verschaffen, dat enerzijds de Internal Auditor behoedt voor foutieve benaderwijzen en gevolgtrekkingen, maar anderzijds ook helpt om de bewustwording te vergroten over de wijze waarop de Auditee de Internal Auditor zou kunnen percipiëren. Emotionele Intelligentie en de daarbij behorende competenties zijn belangrijk om als Internal Auditor (verder) te ontwikkelen, teneinde de Verbinding (sneller en makkelijker) te kunnen maken. De Internal Auditor wordt vanuit zijn passie voor het vak, verondersteld oprecht geïnteresseerd te zijn in de Auditee en de betrokkenen in een Audit Engagement. De attentiewaarde kan de Internal Auditor verhogen door vooral aandacht te besteden aan de ander en wat hem of haar bezig houdt. Kennis over het plegen van Interventies en de wijze waarop dat gestructureerd kan plaatsvinden, helpen de Internal Auditor om ook bij Interventies de Verbinding niet te verliezen. De Internal Auditor kan zich hiertoe verdiepen in veranderkundige theorieën zoals het ‘ kleurendenken’ van De Caluwé of ‘de acht fasen van verandering’ van Kotter. Handreikingen voor Communicatie De vijf Axioma’s van Watzlawick, zoals beschreven in hoofdstuk 2, helpen de Internal Auditor bij het verkrijgen van inzicht in mogelijke verstoringen van de communicatie. Dat inzicht kan al helpen om te voorkomen dat deze verstoringen zich voordoen. Daarnaast zijn nog andere handreikingen te geven die een effectieve communicatie ondersteunen, onderverdeeld in de boodschap, de randvoorwaarden en het gesprek. De boodschap Schulz von Thun (1982) borduurt voort op Watzlawick’s bewering dat de menselijke communicatie te onderscheiden valt op het niveau van de inhoud en op het niveau van de betrekking. Inhoud staat voor datgene wat feitelijk en letterlijk gezegd wordt, betrekking staat voor het relationele aspect. Volgens Schulz von Thun, kent iedere boodschap vier aspecten. Vertaalt naar een handreiking voor de Internal Auditor betekent dat bij het verkondigen van de boodschap rekening te houden is met: 1-‐ Het zakelijke aspect: wat is de inhoud van de boodschap, wat zijn de 'feiten'? 2-‐ Het expressieve aspect, informatie over de zender van de boodschap. Hoe wil je je als Internal Auditor profileren, welke rol (Expert, handlanger of adviseur) wil je aannemen?



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) 3-‐ Het relationele aspect: hoe sta je als Internal Auditor tegenover de betrokkenen in een Audit Engagement, wat vind je van ze (let hierbij op de risico’s van cognitieve heuristieken)? 4-‐ Het appellerende aspect: wat is de invloed die je als Internal Auditor wilt uitoefenen op de Auditee? Let daarbij op het doel, beweging creëren. Enig wisselgeld is dan van groot belang. Beter 80% van de aanbevelingen geaccepteerd en opgevolgd, dan gaan voor 100% en de Verbinding verliezen. De randvoorwaarden Gerritsen (2008) stelt in haar uitgave ‘Een goed verhaal’ het samenwerkingsbeginsel aan de orde. Een gesprek wordt daarbij gezien als een vorm van samenwerking, waarbij ernaar wordt gestreefd de eigen doelen en de gezamenlijke doelen te realiseren. Daarbij moeten beide partijen zich beseffen dat zij verschillende doelen nastreven en dat beiden water bij de wijn moeten doen. Het samenwerkingsbeginsel is uitgewerkt in een set stelregels waar de Internal Auditor en Auditee zich aan hebben te houden31, te weten: 1-‐ Stelregel van kwantiteit: geef voldoende informatie voor het doel van het gesprek, niet meer of minder. 2-‐ Stelregel van kwaliteit: geef betrouwbare informatie. 3-‐ Stelregel van relatie: lever bijdragen die passen bij het gespreksdoel, wat er niet mee te maken heeft, is irrelevant. 4-‐ Stelregel van stijl: wees kort, bondig en efficiënt. Het gaat erom dat je het gespreksdoel bereikt. Het is verstandig om in een gesprek aan het samenwerkingsbeginsel en de stelregels te voldoen. De reden hiervan is de invloed van een gesprek op ‘Face’, wat staat voor ‘ je gezicht, je aanzien, je eer’. De inhoud van een gesprek heeft invloed op de relatie die de Internal Auditor en de Auditee hebben of trachten aan te gaan. De Internal Auditor kan vooraf nadenken over welke onderwerpen wellicht Face-‐schade voor de Auditee kunnen opleveren. Wat is voor de Auditee bedreigend of ziet hij als kritiek? In de manier waarop de Internal Auditor deze gespreksonderwerpen bespreekt kan hij daarmee rekening houden. Het gesprek Andere aspecten in de communicatie waarmee de Internal Auditor rekening kan houden, heb ik gerangschikt in twee categorieën, Verbaal en Non-‐verbaal. Verbaal: − Communiceer coöperatief (het gezamenlijk doel staat voorop). −

Communiceer inlevend en empathisch (heb aandacht voor de ander).

−

Communiceer gericht op de ander (luister actief, vraag door, vat samen, geef ruimte).

−

Communiceer vaak (neem de ander mee tijdens het proces).

−

Communiceer open (met respect en vertrouwen voor de ander).

−

Communiceer eenduidig (zowel mondeling als schriftelijk).

−

Communiceer overtuigend en gepassioneerd (wees bewust van je profilering).

−

Communiceer rustig, wissel intonatie af, gebruik pauzes (blijf boeiend).

31

Zie voor een nadere toelichting op het voeren van een gesprek de uitgave ‘Een goed verhaal’ (Gerritsen, 2008), pp 81-‐163.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Non-‐verbaal: − Zit actief (uitnodigend, iets naar voren). −

Neem een open houding aan (niet je armen of je benen over elkaar).

−

Gebruik mimiek (signalen die je afgeeft met de stand van je wenkbrauwen, blik in je ogen, stand van je mond, stand van je hoofd), door te lachen, instemmend te knikken, vragend te kijken etc.

−

Wees energiek en enthousiast, (door lichaamstaal zoals het gebruik van handen). 3.3.2

Handreikingen voor de context

Inleiding Handreikingen voor de kernbegrippen Volwassenheid Organisatie en Taakvolwassenheid Medewerkers worden niet afzonderlijk, maar samen weergegeven. De reden is dat de fase van volwassenheid van de organisatie de taakvolwassenheid van medewerkers beïnvloedt en vice versa. Om de volwassenheid van de organisatie in beeld te brengen kan het beste gebruikt worden gemaakt van een Maturity Model (volwassenheidsmodel)32. Het nut van een volwassenheidsmodel is dat het op betrekkelijk eenvoudige wijze de karakteristieken van een organisatie in een bepaald stadium van volwassenheid kan beschrijven. Er zijn inmiddels vele volwassenheidsmodellen beschikbaar, die voor een belangrijk deel dezelfde kenmerken bevatten, zoals het ‘INK-‐managementmodel’. In het onderstaande figuur worden de mogelijke dimensies in volwassenheid van de organisatie weergegeven, volgens het ‘INK-‐managementmodel’.

Figuur 3.2: dimensies in het INK-‐managementmodel33 32

Het Maturity Model vindt zijn oorsprong in kwaliteitsmanagement (Crosby, 1979), maar de meest bekende, ‘Capability Maturity Model’ komt uit de software ontwikkeling (Curtis e.a., 1993). 33 Bron: http://www.2reflect.nl/images/ink-‐dimensies.jpg, geraadpleegd 21 augustus 2011.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De laagste fase van volwassenheid is activiteiten georiënteerd, waarbij er sprake is van een adhocratie, een reactieve organisatie die vooral op zichzelf is gericht. De hoogste fase is keten georiënteerd waarbij de organisatie geïntegreerd is en in, proactieve, voortdurende afstemming met zijn omgeving.34 Voor de Taakvolwassenheid Medewerkers kan gebruik worden gemaakt van het ‘Situationeel Leiderschapsmodel’ van Hersey & Blanchard (1996). Onderstaande figuur laat de relatie zien tussen de taakvolwassenheid van de medewerkers aan en de bijbehorende leiderschapsstijl.

35

Figuur 3.3: koppeling leiderschapsstijl aan ontwikkelingsniveau taakvolwassenheid medewerkers Het volwassenheidsmodel van de organisatie en het model van de taakvolwassenheid van medewerkers kunnen geïntegreerd worden in één model. Door vijf studenten, waaronder de schrijver van dit referaat, is een dergelijk model gemaakt in het kader van een opdracht voor het vak Internal Audit Excellence binnen Het Executive Internal Auditing Programme aan de Amsterdam Business School. Het doel van het samenstellen van dit model was om medestudenten inzicht te bieden in de mogelijkheid om aanbevelingen meer aan te laten sluiten op de situationele context binnen een organisatie. Het volgende figuur toont dit model. Vanuit dit model zullen de handreikingen weergegeven worden. 34

Voor een nadere toelichting verwijs ik naar materiaal verkrijgbaar bij het INK (www.INK.nl). Bron: http://123management.nl/0/030_cultuur/images/010_leiderschap_leiderschapsstijlen6_effectief.jpg

35

geraadpleegd 21 augustus 2011.




Figuur 3.4: geïntegreerd model van volwassenheid Op de assen van het model staan de Volwassenheid Organisatie en Taakvolwassenheid Medewerkers van laag (linksonder) naar hoog (rechtsboven). De ovalen in het model geven de dominante ondersteuningswijzen aan van de Internal Auditfunctie naar de Auditee. De vierkante blokken (O..+ S..) tussen de pijlen in het model geven de taakvolwassenheid van de medewerkers aan en de bijbehorende leiderschapsstijl, zoals weergegeven in figuur 3.3. De verschillende rollen die Internal Audit kan vervullen in de organisatie zijn weergegeven op de onderste lijn en afkomstig van Strikwerda (2008), waarbij de Internal Auditfunctie zich ontwikkelt van intern ondersteuner, via strategisch adviserend naar een waarborg voor de organisatie. De pijlen tenslotte geven aan dat de ontwikkeling van de (taak-‐)volwassenheid zich twee kanten op kan bewegen, van laag naar hoog en omgekeerd. Dit laatste kan bijvoorbeeld gebeuren in crisessituaties, bij een groot verloop van medewerkers en dergelijke. Kanttekening bij het model is dat een lineaire relatie en ontwikkeling verondersteld wordt tussen Volwassenheid Organisatie en Taakvolwassenheid Medewerkers. Een matrix waarin alle mogelijke combinaties zichtbaar zijn, zou een betere weergave zijn, maar dat maakt het model voor dit doel niet duidelijker. Handreikingen voor de context Inzicht in de context waarin de Auditee en de betrokkenen bij de audit Engagement zich bevinden, draagt in belangrijke mate bij aan het komen van standaard tot passende (maatwerk) aanbevelingen. Om dit met een voorbeeld te illustreren: in een organisatie waar de taakvolwassenheid van de medewerkers laag is, is behoefte aan instructie vanuit de leiding.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De Internal Auditor kan dit ondersteunen door met concrete en SMART36 aanbevelingen te komen op operationeel niveau. Een aantal van die praktische aanbevelingen is opgenomen in de volgende matrix. De ondersteuningswijzen die daarin zijn opgenomen, gaan uit van een eenzelfde volwassenheidsniveau voor zowel de organisatie als de medewerkers. In die gevallen dat daar verschil tussen zit, gaat het bij het doen van aanbevelingen om het volwassenheidsniveau van de laagste van de twee. Tabel 3.1: matrix met dominante ondersteuningswijzen

Hieronder geef ik een toelichting op de verschillende ondersteuningswijzen: Rapportage bevindingen: een organisatie met een laag volwassenheidsniveau is meer geholpen met de volledige PROA (probleem, risico, oorzaak en aanbeveling), dan een organisatie met een hoge volwassenheid, waarbij het zelfcorrigerend vermogen groter is en er volstaan kan worden (en waarschijnlijk op prijs gesteld wordt) dat de Internal Auditor alleen het probleem en de risico’s schetst en de rest overlaat aan de Auditee. Stijl: een organisatie met een laag volwassenheidsniveau is meer gebaat bij een constaterende stijl, waarbij de feiten worden weergegeven en concrete aanbevelingen worden gedaan (vertel maar wat ik moet doen). Een organisatie met een hoog volwassenheidsniveau heeft meer behoefte aan een analyse van de situatie, waarmee ze vervolgens zelf de oorzaak en acties kan bepalen. Organisaties in het midden hebben hulp en ondersteuning nodig. Een stijl die gericht is op het weergeven van wat goed gaat (WGG) en wat beter kan (WKB), appelleert aan die behoefte. Insteek: de insteek van de ondersteuning door de Internal Auditfunctie van de organisatie is bij een organisatie met een laag volwassenheidsniveau reactief. De organisatie is nog niet toe aan allerlei initiatieven door de Internal Auditfunctie om de organisatie verder te helpen. Iets wat in een organisatie met een hoog volwassenheidsniveau, nadrukkelijk wel de bedoeling is. Aandacht: de Internal Auditor richt zich in een organisatie met een laag volwassenheidsniveau vooral op de inhoud, de feiten. Van de Internal Auditor wordt verwacht dat hij op operationeel niveau weet waar het over gaat en hoe zaken verbeterd kunnen worden. In een organisatie met een hoog volwassenheidsniveau is meer aandacht nodig voor de relatie. De zelfredzaamheid van de Auditee en medewerkers is hoog en de Internal Auditor wordt verwacht meer toe te voegen dan een beeld over hoe de processen worden beheerst. 36

SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel, en Tijdgebonden.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Communicatie: een organisatie met een laag volwassenheidsniveau is meer geholpen met schriftelijke communicatie. Zwart-‐op-‐wit registratie van feiten en verbeterpunten, maken het voor de Auditee makkelijker om de afwerking van aanbevelingen aan te sturen (afwerken van een ‘checklist’). Organisaties met een hoog volwassenheidsniveau zijn meer geïnteresseerd in de wijze waarop ze integraal kunnen verbeteren. Het voeren van een dialoog over bevindingen en de analyse daarvan, helpt daarbij. Assurance: een betrouwbaar beeld over hoe de operationele processen bestuurd en beheerst worden, past bij de behoefte van een organisatie met een laag volwassenheidsniveau. Een organisatie met een hoog volwassenheidsniveau daarentegen heeft meer behoefte aan Assurance op het gebied van integrale besturing en beheersing en de aansluiting met de omgeving. Procesbeheersing: bij de besturing en bijsturing van processen in een organisatie met een laag volwassenheidsniveau zijn de beheersmaatregelen volgens het KAD-‐model37 vaak gericht op de ‘Regeling Invoer’ (RI) en ‘Regeling Uitvoer’ (RU). Aanbevelingen zijn krachtiger als ze daarop aansluiten. Voor organisatie met een midden en hoog volwassenheidsniveau, zijn dit respectievelijk de ‘Doorvoerregeling Vooruit’ (DRV) en de ‘Doorvoerregeling Terug’ (DRT). 3.4 Resumerend In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op onderzoeksvraag 4: Is op basis van de hiervoor gevonden uitkomsten een model te maken van ‘Verbinding in de Internal Audit Functie’ en hoe ziet dat er dan uit? En de bijbehorende onderliggende vraag 4a: Op welke wijze kunnen verschillende elementen van Verbinding in verschillende situaties worden ingezet teneinde de kans te vergroten dat de Auditee de auditaanbevelingen opvolgt? Bovengenoemde vragen zijn in dit hoofdstuk bevestigend beantwoord. Een integraal Verbindingsmodel is gebouwd met de bouwstenen uit hoofdstuk 2. Het verbindingsmodel kan de Internal Auditor helpen in alle fasen van een Audit Engagement. Daarbij wordt hij ondersteund door de handreikingen die voor de verschillende bouwstenen zijn gegeven. Daarmee is ook antwoord gegeven op onderzoeksvraag 4a. Met het model en de bijbehorende handreikingen wordt, naar mijn mening, de Internal Auditor een praktisch bruikbaar kader aangereikt, dat hem kan helpen het onderscheid te kunnen maken in een Audit Engagement.

37

Zie voor een nadere toelichting op het KAD-‐model het boek ‘Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening; managen is integreren’ (Hartog, Molenkamp en Otten, 2008).




Conclusies en aanbevelingen

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de conclusies uit dit onderzoek getrokken en aanbevelingen gedaan. De conclusies richten zich op de mate waarin de onderzoeksvragen beantwoord zijn en daarmee de doelstelling van dit onderzoek gerealiseerd is. 4.2 Conclusies In de voorgaande hoofdstukken zijn de onderliggende vragen bij de Centrale onderzoeksvraag beantwoord. Daarmee is een antwoord gekomen op de Centrale onderzoeksvraag: Op welke (uniforme) wijze kan Verbinding tussen de Internal Auditor en de Auditee in het kader van een Audit Engagement tot stand komen en in stand gehouden worden? Het antwoord is vertaald in een Verbindingsmodel en in een aantal praktische handreikingen die de Internal Auditor in een Audit Engagement kunnen helpen de doelstelling van het model ‘Verbinding creëren en in stand houden’ te realiseren. Met de beantwoording van de Centrale onderzoeksvraag ben ik van mening dat ik tevens een bijdrage lever aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de Internal Auditor, zoals geformuleerd in het onderzoeksdoel. Het doel van het onderzoek is het leveren van een bijdrage aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de Internal Auditor om, door het creëren van Verbinding, de kans te vergroten dat auditaanbevelingen door de Auditee worden opgepakt en daarmee de risico’s worden beheerst door het verschaffen van inzicht in en het adviseren over de factoren die leiden tot h et leveren van passende aanbevelingen in de Audit Engagement en het plegen van de juiste interactie zodat er verbinding ontstaat. 4.3 Aanbevelingen Het onderzoek is met de nodige zorgvuldigheid en diepgang uitgevoerd en heeft een, in mijn ogen, bevredigend resultaat opgeleverd. Kanttekening daarbij is dat het model en de handreikingen gebaseerd zijn op gevoel, ervaring en interviews en niet volledig wetenschappelijk zijn onderbouwd. De volgende stap zou een een onderzoek kunnen zijn naar de volgende hypothese: Verbinding, door de Internal Auditor tot stand gebracht met het Verbindingsmodel, zorgt ervoor dat meer aanbevelingen in een Audit Engagement duurzaam (effectief en geborgd) worden opgevolgd. Een kwantitatief onderzoek naar de juistheid van deze hypothese acht ik aanbevelingswaardig.




Reflectie

Inleiding Het schrijven van een referaat is een wonderlijk proces. Althans, zo heb ik het wel beleefd. Heel anders dan bij het schrijven van mijn scriptie voor de doctoraalopleiding Bedrijfskunde, vijf jaar geleden, toen ik al van tevoren precies wist, wat ik op welke wijze wilde onderzoeken. Dit keer wist ik het niet en weet ik nog niet alles. Het verschil tussen een scriptie en een referaat is mij nog steeds niet duidelijk en ik ben bang dat ik het uiteindelijk ook niet anders heb benaderd. In dit hoofdstuk wil ik daarom inzicht geven in het proces dat ik bij de totstandkoming van dit referaat heb doorlopen, mijn zoektocht en worstelingen, maar ook de bevrediging van de afronding. Reflectie op het proces Mijn oorspronkelijke doel was om te kijken naar de wijze waarop de Internal Auditor effectiever kan opereren door beter aan te sluiten bij wat de Auditee verwacht en kent. Wat ik daarbij wilde onderzoeken was hoe ik hem handvatten zou kunnen verschaffen om in specifieke omstandigheden de juiste boodschap te brengen. Dit had ik uitgewerkt in een conceptueel model met als uitgangspunt dat de boodschap beïnvloed wordt door de volwassenheid van de organisatie en de taakvolwassenheid van de medewerkers. In de eerste besprekingen over het onderwerp en het conceptueel model met mijn begeleider en met collega’s ging het al snel over andere aspecten die verbinding beïnvloeden. Kernbegrip daarbij was de interactie tussen Internal Auditor en Auditee. In mijn beeld ontstond een plaatje waarbij uitgaande van vakmanschap er een dienst geleverd wordt, die door inzicht in de situationele context op maat gemaakt kan worden en die vervolgens door situationeel gedrag zodanig gebracht kan worden dat de Auditee intrinsiek gemotiveerd raakt om er iets mee te gaan doen. Wat ik mij daarmee onvoldoende realiseerde was de potentiële omvang van het onderzoeksgebied. Vervolgens ben ik begonnen met het literatuuronderzoek; het uitwerken en onderbouwen van de kernbegrippen, die richting zouden geven aan de keuzes in het model voor wat wel en niet relevant zou zijn. Daarbij was het lastig om in te schatten wat de diepgang van de uitwerking zou moeten zijn: hoe kom je tot een valide uitwerking als het resultaat moeilijk meetbaar is. De tip die ik daarbij kreeg was, om duidelijk aan te geven hoe en waarom ik tot bepaalde keuzes kwam, teneinde meer grip te krijgen op de invloed op het resultaat. Met andere woorden; als duidelijk is hoe de weg loopt, dan is de kans groter dat je de bestemming bereikt. De validatie van het model was wel een belemmering. Hoe kon ik vaststellen dat ik de juiste kernbegrippen had opgenomen? Ik kwam daar niet goed uit en heb contact gezocht met het programmanagement. In een gesprek heb ik mijn ideeën en uitdagingen uiteengezet. De suggestie die mij daarbij werd aangereikt, was om het conceptuele model te bediscussiëren met een aantal deskundigen vanuit verschillende disciplines (gedrag, communicatie, Auditing, Accountancy, Consulting e.d.).



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) De eerste interviews gaven veel nieuwe inzichten en ik merkte al snel dat de nadruk kwam te liggen op de gedragscomponent in de interactie. De eerste reactie die op kwam, was het aanpassen van het oorspronkelijke conceptuele model. Maar dat heb ik uiteindelijk niet gedaan. Ik heb besloten te wachten tot ik vanuit de verschillende invalshoeken deskundigen gesproken had en op basis daarvan tot een synthese zou kunnen komen. Van één van de deskundigen kreeg ik de handreiking om in één A4 de doelstelling van mijn onderzoek, de keuze voor de verschillende elementen en het resultaat te beschrijven. De reactie op die beschrijving gaf aan dat ik nog onvoldoende in staat was om aan een ander duidelijk aan te geven wat mijn referaat zou gaan opleveren. Dit gaf te denken. Tegelijkertijd werkte ik aan de uitwerking van het literatuuronderzoek. Het gevolg van alle input was dat het onderzoek steeds groter werd. Er kwamen steeds meer elementen bij die om nader onderzoek vroegen. De omvang van het concept referaat nam in een snel tempo toe. De beleving die ik daarbij kreeg, is dat ik bezig was met het weergeven van heel veel theoretische modellen, zonder dat daarbij de relatie met het doel altijd zichtbaar was. Daarnaast was de verhouding tussen tijdsbesteding en voortgang helemaal zoek. Tijd om te heroverwegen. Vervolgens heb ik aan mijn afstudeerbegeleider een voorstel gestuurd om veel strakker af te bakenen. Hij kon zich daarin vinden en deed enkele goede suggesties aan de hand. Het idee werd om het onderzoek meer als een voorstudie uit te voeren. Het gevolg was dat ik voor een deel terug moest naar de basis. Met behulp van de uitgave ‘Het ontwerpen van een Onderzoek’ van Doorewaard en Verschuren heb ik opnieuw het onderzoeksmodel opgezet. Met de opgebouwde kennis van de afgelopen maanden heb ik daarbij nadrukkelijk gekeken hoe ik tot een afbakening kon komen. Stap voor stap heb ik het model opgebouwd en het geleerde toegepast. Begin augustus heb ik de interviews afgerond. Ondanks dat een ieder vanuit zijn eigen expertise het model benadert en interpreteert, kom ik tot de conclusie dat de kernbegrippen hetzelfde zijn. Zij bieden voldoende basis om het model te bouwen. Wel blijkt bij voortduring dat de weergave van het model verwarring sticht. Het model is te statisch om de beweging en opbouw te laten zien. Daar ben ik mee aan de slag gegaan, resulterend in een model wat naar mijn mening het tot stand komen van Verbinding weergeeft. Van daaruit tenslotte heb ik een overzichtelijk aantal handreikingen samengesteld die de Internal Auditor kunnen helpen Verbinding te creëren en in stand te houden. Conclusie Uit het proces trek ik voor mijzelf drie belangrijke conclusies 1. Zorg voor de duidelijk omschreven en afgebakend onderwerp 2. Besteed veel aandacht aan het vooraf neerzetten van de structuur van het onderzoek 3. Nut je eigen kwaliteiten uit Voor wat betreft het derde punt zit mijn kracht in leren en innoveren door het voeren van de dialoog. Het uiteindelijke onderzoek gaf mij de ruimte om die kwaliteit in te zetten.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Literatuurlijst −

Assen, M. van, G. van den Berg & P. Pietersma, Key Management Models: The 60+ models every manager needs to know, Prentice Hall, Harlow, 2009.

−

Beer, P.T. de & C.J.M. Schuijt, (red.), Bijdragen aan waarden en normen, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Amsterdam University Press, Amsterdam, 2004.

−

Breon, M.A. & R.F. Stellwag, Improving Client Relations, Internal Auditor, oktober 2009 volume LXVI:V, 2009, pp. 19 – 21.

−

Bryan, L., 2008, Enduring Ideas: The 7-‐S Framework, http://www.mckinseyquarterly.com/ Enduring_ideas_The_7-‐S_Framework_2123, geraadpleegd op 29 juli 2011.

−

Caluwé, L. de & H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Samson, Alphen aan den Rijn, 1999.

−

Defillippi, R.J. & M.B. Arthur, The boundaryless Career: A Competency-‐Based Perspective, Journal of organizational Behavior, Vol. 15, No. 4., 1994, pp 307 – 324.

−

Driessen, A. & A. Molenkamp, Internal Auditing. Een managementkundige benadering, Kluwer, Deventer, 2008.

−

Gerritsen, S., Schrijfgids voor economen, Uitgeverij Coutinho, Bussum, 2001.

−

Gerritsen, S., Een goed verhaal: presenteren, praten, pleiten, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2008.

−

Hartog, P.A., A. Molenkamp & J.H.M. Otten, Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening: Managen is Integreren, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 1992.

−

Hill, C.W.L. & G.R. Jones, Theory of Strategic Management with Cases, South-‐Western, Canada, 2009.

−

IIA Nederland, Auditing Social Controls: Handvatten voor het meten van Entity level social controls, IIA Nederland, Naarden, 2011.

−

INK, 2011, De INK-‐filosofie: Wat zijn de kernpunten?, http://www.ink.nl/nl/p4bd80e5bc3a81/de-‐ink-‐filosofie.html, geraadpleegd 29 juli 2011.

−

Janssen, D., e.a., Zakelijke Communicatie; modulaire leergang communicatieve vaardigheden voor het HBO, Wolters-‐Noordhoff, Groningen, 1992.

−

Kahneman, D.E. & A. Tversky, Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, Science, New Series, Vol. 185, No. 4157, 1974, pp. 1124-‐1131.

−

Koeman, E., Motivatieverschillen tussen uitzendkrachten en vaste werknemers. Een onderzoek naar de relatie tussen motieven en motivatie, en de relatie tussen incentives en motivatie, met hierbij het type contract als moderator. Afstudeerscriptie Beleids-‐en Organisatiewetenschappen, Universiteit van Tilburg, 2006.

−

Koenen, M.J., e.a., Wolters’ woordenboek Nederlands Koenen. Wolters-‐Noordhoff, Groningen, 1987.

−

Lievegoed, B., Organisaties in ontwikkeling: Zicht op de toekomst, Lemiscaat,Rotterdam, 1993.

−

Magielse, M., 2009, Studenten missen normen en waarden, http://www.zoekbijbaan.nl/bijbaan-‐ nieuws/studenten-‐missen-‐normen-‐en-‐waarden.html, geraadpleegd 24 juli 2011.

−

Maier, A.M., Developing Maturity Grids for Assessing Organizational Capabilities: Practitioner Guidance, University of Cambridge, Cambridge, 2009. Van Vakmanschap naar Verbinding


Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) −

Mills, C.W., The sociological Imagination, Oxford University Press, Oxford, 1959.

−

Ofman, D.D., Bezieling en kwaliteit in organisatie: het beroemde boek voor creërende mensen en creërende organisaties, Kosmos Z&K Uitgevers B.V., Utrecht, 1999.

−

Quinn, E., e.a., Een kader voor managementvaardigheden, Academic Service, Schoonhoven, 1996.

−

Quinn, R. E. & K.S. Cameron, Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur, Academic Service, Den Haag, 1999.

−

Rorink, F.J. & H.G. Kleijn, 2005, Verandermanagement modellen en technieken: een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie, http://www.pearsoneducation.nl/kleijn/pdf/verandermanagement_modellenen_technieken.pdf, geraadpleegd op 29 juli 2011.

−

Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Third Edition, John Wiley & Sons, San Francisco, 2004.

−

Simons, P.R.J., Competentieontwikkeling: van behaviorisme en cognitivisme naar sociaal-‐ constructivisme: epiloog, Opleiding en Ontwikkeling, Volume: 12, 2000, pp. 41-‐46.

−

Simons, R., Control in an Age of Empowerment, Harvard Business Review, maart –april 1995, pp.80-‐88.

−

The IIA’s Internal Auditing Standards Board (IASB), International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Standards), Altamonte Springs, The Institute of Internal Auditors, 2010.

−

The Institute of Internal Auditors, 2010, Common Body of Knowledge, http://www.theiia.org/research/common-‐body-‐of-‐knowledge, geraadpleegd op 1 juli 2011.

−

Verschuren, P. & H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma, Den Haag, 2007.

−

Vlak, M.O.J., Competency Framework for Internal Auditing, Samenvatting van de studierapporten en synthese van de belangrijkste inzichten, Instituut van Internal Auditors Nederland, Commissie Professional Practices, werkgroep Competency Framework, 2001.

−

Wikipedia, 31 mei 2011, Paul Watzlawick, http://nl.wikipedia.org/wiki/Paul_Watzlawick, geraadpleegd op 19 augustus 2011.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Bijlage A: begrippen Audit Engagement Een Audit Engagement betreft een brief met een omschrijving van de werkzaamheden die door de Internal Auditor worden verricht, zijn verantwoordelijkheden, de tijdsbesteding, vorm van rapportage etc. Het doel van de brief is om een duidelijke overeenkomst tussen partijen te hebben over de activiteiten die verricht gaan worden en de daarmee samenhangende bijzonderheden. Voor deze brief dient dan ook akkoord te worden verkregen van de opdrachtgever. In het kader van dit referaat: een Audit Engagement omvat alle activiteiten die de Internal Auditor onderneemt bij de uitvoering van een Internal Audit. Auditaanbevelingen Auditaanbevelingen zijn ‘….aanzetten om de gewenste beheersingssituatie……alsnog te kunnen bereiken (wie moet wat voor wanneer doen).’38 Auditee In definities van verschillende online woordenboeken wordt de Auditee aangeduid als het subject van een Internal Audit. De Auditee kan daarbij zowel een persoon als afdeling of organisatie zijn. In het kader van dit referaat wordt de Auditee gezien als subject van een Internal Audit en als verantwoordelijke voor de opvolging van auditaanbevelingen. Het betreft immers de functionaris met die rol die ik in dit kader in beweging willen krijgen. Interactie Volgens de definitie is interactie een toestand waarin personen of zaken op elkaar reageren. Er is sprake van een wisselwerking. In dit referaat wordt hiermee gedoeld op de wisselwerking tussen Internal Auditor en Auditee, zowel schriftelijk als mondeling als in gedrag of een combinatie ervan. Internal Auditor Een Internal Auditor is een medewerker in de organisatie die Internal Audits uitvoert. Internal Auditfunctie De Internal Auditfunctie is een verbijzonderde onafhankelijke onderzoeks-‐ en evaluatiefunctie in de organisatie om de kwaliteit van de beheersing van de organisatie te toetsen.39 Maatwerk diensten Maatwerk diensten zijn diensten die aansluiten bij de behoefte en de verwachting van de klant. Karakteristieken van een causale relatie tussen variabelen Positief versus negatief effect Een positief of negatief effect geeft de richting aan van de causale relatie van de betreffende variabele op de afhankelijke variabele. Verschuren en Doorewaard (2007) beschrijven dit als volgt: ‘Als hoge waarden op de ene variabele samengaan met of leiden tot hoge waarden op de andere, en lage waarden met / tot lage waarden, dan is er sprake van een positief effect. 38

Bron: Driessen en Molenkamp (2008) ‘Internal auditing een managementkundige benadering’, pp 101 en 354. 39 Vrij naar Driessen en Molenkamp (2008).



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Gaan daarentegen hoge waarden op de ene variabele juist samen met of leiden die tot lage waarden op de andere (en vice versa), dan is er sprake van een negatief effect’. Zij duiden niet op een waardering maar op de aard van het effect. Sterk versus zwak effect op de invloed Een sterk/matig of zwak effect geeft de invloed van de betreffende variabele aan op de afhankelijke variabele. Verschuren en Doorewaard (2007) beschrijven dit als volgt: ‘we spreken van een zwak effect als er relatief veel verandering in de oorzaak ………nodig is voor slechts een kleine verandering in het gevolg………. Maar kan ik een substantiële verandering in de afhankelijke variabele bewerkstelligen door slechts een kleine wijziging in de onafhankelijke variabele, dan is er sprake van een sterk effect’. Organisatie In het kader van dit referaat wordt de volgende definitie aangehouden: een organisatie is het geheel van productiefactoren, procedures en mensen die samenwerken om bepaalde doelstellingen te bereiken40. Vergrote kans In het kader van dit referaat wordt hiermee bedoeld dat de kans op succes toeneemt, waarbij succes betekent dat de auditaanbeveling vanuit intrinsieke motivatie opgepakt wordt.

40

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Organisatie, geraadpleegd op 29 juli 2011



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Bijlage B: profiel deskundigen Om te bepalen welke personen in aanmerking komen voor het fungeren als deskundigen, heb ik enkele criteria gehanteerd, namelijk: •

De deskundige is iemand die zich beroepsmatig bezig houdt met het vakgebied van (één van de) kernbegrippen of;

•

De deskundige werkt langdurig in de praktijk van Internal Auditing, of in een vakgebied waarbij de kernbegrippen centraal staan (indicator voor bewezen deskundigheid); en

•

De expert heeft een wetenschappelijke studie gevolgd op het gebied van (één van) de kernbegrippen.

Gestreefd is naar een zo groot mogelijke diversiteit onder de deskundigen, in relatie tot het onderzoeksonderwerp. Zes van zeven benaderde deskundigen hebben deelgenomen aan de interviews. Er hebben vier Face-‐ to-‐Face interviews plaatsgevonden en twee telefonische. De gemiddelde tijdsduur van de interviews was anderhalf uur. Korte beschrijving van de geïnterviewde deskundigen Deskundige 1 is CFO in de financiële dienstverlening met als primaire verantwoordelijkheid het besturen en beheersen van de primaire processen met betrekking tot Control, Riskmanagement en Support/Facility. De dagelijkse praktijk bestaat uit mensgericht (Soft Controls) en taakgericht (Hard Controls) handelen om de effectiviteit van bijsturing te vergroten. Heeft meerjarige ervaring als verandermanager bij instellingen met een hoog risicoprofiel en aansturing van (senior) interim managers, managementadviseurs en strategische adviseurs. Studeerde Bedrijfskunde aan de Open Universiteit, MBA aan de universiteit Nyenrode, Bestuurskunde en organisatiewetenschappen aan de universiteit Utrecht en modulair Strategie-‐innovatie bij het NCOI. Deskundige 2 is gepromoveerd in de Neerlandistiek, met als richting taalbeheersing, gespreksanalyse en retorica en is werkzaam als trainer/coach, docent en adviseur en richt zich daarbij op de economische beroepsgroepen. Specialisme is de effectiviteit van taal en taalgebruik, vooral in de context van overtuigingsprocessen. Een basisvoorwaarde voor overtuigen is dat er contact is tussen de spreker en de luisteraar. Hoe een spreker dit contact bereikt, is dan ook een van de aspecten die de deskundige bestudeert en onderwijst aan anderen. Deskundige 3 is manager in de financiële dienstverlening en verantwoordelijk voor de Internal Auditfunctie, Control en Riskmanagement. Heeft daarnaast meerjarige ervaring als CFO in het bank en verzekeringswezen. Studeerde Bedrijfseconomie en volgde een post doctoraal Accountancy. Is voortdurend op zoek naar ontwikkelingen in de wijze waarop de Internal Auditfunctie de beweging naar integraal management kan ondersteunen. Deskundige 4 is zelfstandig managementconsultant en Interim manager, aangesloten bij een netwerk van organisatieadviseurs die vooral organisaties, werkzaam in de financiële sector en de overheid, op het gebied van strategie en beleid adviseren. Komt daarin regelmatig in aanraking met complexe verandervraagstukken, waarbij het onderwerp ‘verbinding’ als vanzelfsprekend aan de orde komt.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Laat zich graag inspireren door schrijvers die het onderwerp ‘veranderen’ vanuit visie en verbinding aanvliegen. Volgde naast een MBA-‐opleiding aan de Erasmus RSM een universitaire opleiding Implementation and Changemanagement aan de OU en voert de titel Certified Management Consultant (CMC). Deskundige 5 is Chief Audit Executive en risicomanager binnen een beursgenoteerde dienstverlenende onderneming. Zijn interesse gaat uit naar Auditing, Control en de wijze waarop Auditing een bijdrage kan leveren in het beter in Control geraken van organisaties. Studeerde economie en heeft zich daarna gericht op Internal / Operational Auditing. Hij speelt een actieve rol binnen IIA Nederland. Deskundige 6 is CEO in de financiële dienstverlening, heeft ruim 20 jaar ervaring in Auditing, Control en risicomanagement (uitvoerend en managerial) in bank en verzekeringswezen en 7 jaar als interim bestuurder (o.a. CEO, CFO). Studeerde bedrijfseconometrie aan de universiteit van Tilburg en volgde een post doctoraal Accountancy en een post doctoraal Operational Auditing. Raakvlakken met het onderzoeksonderwerp op het gebied van Vakmanschap en Verbinding door achtergrond en werkervaring in onder meer verandermanagement.



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Bijlage C: besproken conceptueel model met deskundigen Situationeel gedrag (interveniërende variabele)

• • • • • • •

Vakmanschap (onafhankelijke variabele) • • • • • •

Kennis en opleiding Vaardigheden Competenties Ervaring Specialisatie Aanleg

Competenties Normen en Waarden Motivatie en ambitie Oprechte interesse Voorkomen Persoonlijkheidsleer Cognitieve Heuristieken

Effectieve ontmoetingen (afhankelijke variabele)

Situationele context (interveniërende variabele)

Taakvolwassenheid Medewerkers • • • • •

Bekwaamheid Bereidheid Motivatie Intelligentie Kennis, opleiding en ervaring

Volwassenheid Organisatie • • • •

Cultuur Controlmechanismen Leeftijd en omvang Integraliteit



Student: Drs. J.J.T. (Jules) van Leijden (6020337) Bijlage D: toelichting op het model van Ofman In zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ schrijft Daniel Ofman: ‘Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren……. De kernkwaliteit ‘kleurt’ een mens; het is de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Kernkwaliteiten zijn uitingen van het Zelf waar bezieling uit voortkomt. ……. Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te bewuster kunnen we die laten doorstralen in het werk.’ Sommige kernkwaliteiten zijn zo sterk aanwezig dat ze een valkuil worden. De kwaliteit wordt een zwakte. Een valkuil is een doorgeschoten vorm van een kernkwaliteit en wordt ook wel vervorming genoemd. Een uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil van een persoon. Deze kwaliteit vult de kernkwaliteit op een goede manier aan. Figuur D.1: De kernkwadranten van Ofman41 Een allergie tenslotte is, evenals de valkuil, een vervorming van een kernkwaliteit. Deze kan worden waargenomen wanneer een andere persoon doorschiet in een van zijn kernkwaliteiten, wat leidt tot irritatie bij anderen. Een allergie is een doorgeschoten vorm van een uitdaging. Juist voor degene die er allergisch voor is, kan de kwaliteit die achter deze uitdaging ligt een belangrijk ontwikkelpunt zijn. Kernkwadranten kunnen worden gekoppeld aan diverse systemen waarin het denken, voelen en handelen van mensen wordt gekarakteriseerd, waaronder het ‘enneagram’42.

41

Bron: http://178.18.85.182/~keizerco/userFiles/Model%20kernkwadrant2(2).jpg, geraadpleegd op 18 augustus 2011. 42 Het enneagram is een model dat negen persoonlijkheidstypen en hun onderlinge interacties beschrijft waarbij elk type zijn eigen strategie heeft die succes geeft maar ook belemmeringen met zich mee brengt.



Van Vakmanschap naar Verbinding

Recommend Documents