Masterclass Veranderingscommunicatie “Van weerstand naar verbinding”
Inleider en moderator:
Annick Vanhove
0479 23 26 96 I
[email protected] www.chrisenannick.be
1
Veranderen is mensen
in beweging brengen,
ze mee krijgen in de richting die jij wilt.
Verandercommunicatie is alle communicatie die deze beweging beoogt (en ondersteunt).
2
Mensen willen best veranderen, ze willen zich verbinden met het nieuwe.
Adoptiecurve van Rogers
3
Mensen willen alleen niet veranderd worden!
Probeer je dat wel, dan krijg je
weerstand.
4
Weerstand hoort erbij! “It’s part of the job, deal with it”
Oorzaken van weerstand onder en boven de oppervlakte
Bron: Mars, A. (2012). Hoe krijg je ze mee? Assen,Van Gorcum, p. 15.
5
Bij veranderingen is het relevant om te kijken
bij wie allemaal weerstand zit, immers...
De manager/veranderaar die geïrriteerd raakt van weerstand,
is de pot die de ketel verwijt
dat hij zwart ziet.
6
Wat kan IC doen om weerstand te voorkomen? Hoe kan IC managers ondersteunen die weerstand willen wegwerken?
7
Veranderstrategie Annemarie Mars
5 krachten om in te zetten in een veranderstrategie
Bron: Mars, A. (2012). Hoe krijg je ze mee? Assen,Van Gorcum, p. 17.
8
De duwende kracht en IC
Urgentie in de verf zetten!
• Expliciteer het prestatieprobleem (ipv het organisatieprobleem)
Vb. Organisatieprobleem
Vb. Prestatieprobleem
Onze missie en doelstellingen zijn niet duidelijk
Onze klanten weten niet waar we naartoe gaan en wat ze van ons kunnen verwachten
Onze klantenprocedures zijn verouderd
Klachten worden te traag behandeld en klanten zijn ontevreden
Onze stijl van leidinggeven is te taakgericht
Onze medewerkers zijn ontevreden
We wisselen geen kennis uit
We doen vaak dubbel werk en draaien daardoor verlies
>> gebruik de ‘Waarom is dat een probleem?’-vraag
9
De duwende kracht en IC
Urgentie in de verf zetten!
• Onderbouw het probleem met feiten en (ver)ken de oorzaken van het probleem > zo creëer je inzicht in het probleem
>> gebruik de kracht van respectvolle confrontatie:
–
stel een confronterende vraag
–
breng het probleem in beeld
–
voeg humor toe
• Zet waar nodig ‘pijnmanagement’ in – problemen worden pas urgent als mensen de pijn ook ‘voelen’
10
De trekkende kracht en IC
Wakker ambitie aan!
• Stimuleer het managementteam om de verandering al bij de start concreet te maken >> eis denken in concreet gedrag en effecten >> durf door te vragen, zo vermijd je ‘valse consensus’
11
De trekkende kracht en IC
Wakker ambitie aan!
• Maak de betekenis van de verandering voor de doelgroep helder
– Wat verandert er voor mij en wat blijft hetzelfde?
– Wat zijn voor mij de voor- en de nadelen?
>> communiceer driedimensionaal
• expliciteer de visie/achtergrond
• verhelder de keuzes die je maakt op basis van de visie
• expliciteer de positieve gevolgen en de te managen gevolgen
12
De drijvende krachten en IC
Creëer een goede bedding voor verandering
• Planning legt de brug tussen het veranderverhaal en het veranderproces >> expliciteer de veranderstrategie
Vier veranderstrategieën
Bron: Mars, A. (2012). Hoe krijg je ze mee? Assen,Van Gorcum, p. 15.
13
De drijvende krachten en IC
Creëer een goede bedding voor verandering
• Kies de juiste interactievormen en communicatiemiddelen i.f.v. de gewenste veranderstrategie
>> dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van MT / IC / HR
14
Interactievormen i.f.v. veranderstrategie
Veranderstrategieën en interactievormen
Bron: Mars, A. (2012). Hoe krijg je ze mee? Assen,Van Gorcum, p. 85.
15
De drijvende krachten en IC
Creëer een goede bedding voor verandering
• Ondersteun leiderschap op niveau MT en middenkader
>> breng in kaart hoe managers met weerstand omgaan en ga
daarmee aan de slag samen met hen
>> dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van MT / IC / HR
In tijden van verandering is leren omgaan met
weerstand een belangrijke opdracht voor het
management en middenkader.
16
Hoe denken het managementteam en middenmanagers over weerstand?
Weerstand? Daar doe ik niet aan mee. Gewoon doorwerken.
Mijn team reageert verkrampt, maar dat waait wel over.
Mijn team is onzeker, misschien kan een opleiding hen helpen.
Medewerkers die weerstand leveren zijn zeurpieten en kankeraars.
Als ik weerstand krijg, ben ik een slechte manager
. 17
Hoe je naar weerstand kijkt, bepaalt het succes van de verandering.
Weerstand zou je ook ‘leerstand’ kunnen noemen.
Leer managers weerstand te zien als leerstand. Dan starten ze met meer energie dan als ze het zien als tegenstand.
18
Werk met managers aan een open houding t.a.v. weerstand
• Verken met managers de aannames die verborgen liggen in het invoeringsdenken rond veranderen en hoe die weerstand en passief gedrag bij medewerkers ‘uitlokken’
ü Verandering komt tot stand op initiatie van het management
ü Om medewerkers in beweging te krijgen moet het management de druk opvoeren
ü Met de juiste methoden kan het management (het gedrag van) medewerkers veranderen
ü Medewerkers vertonen weerstand die je met de juiste strategieën kunt doorbreken
ü Als het management de voortgang niet voortdurend controleert, zullen medewerkers de verandering weer uit hun handen laten vallen (Arend Ardon – Doorbreek de cirkel)
19
Werk met managers aan een open houding t.a.v. weerstand
• Leg in de loop van de verandering de inconsistenties bloot tussen het nagestreefde veranderdoel en de effectieve veranderaanpak
>> “Welk signaal geven we hiermee?” is een nuttige vraag om
inconsistenties aan te kaarten in de planningsfase
• >> “Is dit wat we beoogd hadden?” is een nuttige vraag om ongewenste (neven)effecten ter discussie te stellen
20
Werk met managers aan een open houding t.a.v. weerstand
• Help managers om kritisch te zien naar wat ze zelf doen als het spannend wordt en hoe ze zelf de situatie in stand houden
>> Gebruik de “Wat maakt dat …”-vraag om ideeën,
standpunten, eigen weerstand,…
van managers boven tafel te
krijgen
>> Vraag managers om zelf de “Wat maakt dat …?”-vraag te
stellen als ze weerstand ervaren om het perspectief van de
medewerkers te verkennen
21
Werk met managers aan een open houding t.a.v. weerstand
• Help managers om kritisch te zien naar wat ze zelf doen als het spannend wordt en hoe ze zelf de situatie in stand houden
>>
Expliciteer de tango van actie en reactie (sturing en
weerstand, passief gedrag) en verken samen met managers hoe
hun gedrag het gedrag van medewerkers aanstuurt
>> Ondersteun hen wanneer zij de vicieuze cirkel willen
doorbreken
22
Inspiratiebronnen
23
Debat
Panelleden:
• Fons Leroy, Gedelegeerd Bestuurder VDAB
• An Vanormelingen, HR Director Facil
• Tine Van Driessche, Communication director Coating Resins
Moderator: Annick Vanhove
24
Weerstand is leerstand Weerstand is een kans om te verbinden.
25
Interactie – en dus ook weerstand – is een gedeelde verantwoordelijkheid van het management, HR en IC
26
Een projectplan en een communicatieplan afzonderlijk geven het misleidende signaal dat ontwikkelen van een veranderaanpak en interactie gescheiden sporen zijn.
27
Alleen als middenmanagers zich kunnen verbinden aan de verandering, zullen hun medewerkers zich kunnen verbinden. Hen aanspreken op weerstand is de deur naar verbinding openen. En dat is ook de taak van IC.
28
Om ‘advocaat-van-de-duivel’ te kunnen spelen tav het management en het middenkader moet IC-ers vooral kunnen luisteren en doorvragen.
29
