DVS op stoom! Agenda 2008

DVS/1207/AQ/012

Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat die zorgt dat verkeer en water op de nationale netwerken kunnen stromen en die werkt aan droge voeten en voldoende en schoon water. www.rijkswaterstaat.nl

DVS op stoom! Agenda 2008

Inhoud

Voorwoord

1

Hoofdstuk 1 Inleiding en achtergrond

2

Hoofdstuk 2 Betrouwbare en efficiënte partner

7

Hoofdstuk 3 Publieksgerichte Netwerkmanager

13

Hoofdstuk 4 Mensen zijn doorslaggevend

19

Hoofdstuk 5 Vernieuwingsproces

23

December 2007 Uitgave van de Dienst Verkeer en Scheepvaart van Rijkswaterstaat

Postadres Postbus 5044 2600 GA Delft Bezoekadres Van der Burghweg 1 2628 CS Delft DVS loket 010-2825959 [email protected] www.rijkswaterstaat.nl/dvs

Voorwoord Waarom dit boekje? Dit boekje is geschreven voor ons, de mede­werkers van DVS. Je vindt hierin kern­achtig wat we de komende jaren samen willen bereiken. De belangrijkste stappen voor het jaar 2008 zijn in dit boekje vertaald in concrete acties, met duidelijke mijlpalen en voor ieder actiepunt een trekker. Transparant en zakelijk. Zo kun je altijd terugvinden wie je kunt aanspreken op een bepaalde actie.

Samenhang met het RWS onder­nemingsplan Dit boekje is gebaseerd op het Ondernemings­ plan RWS. Parallel aan het maken van dit boekje heeft het bestuur van RWS het ondernemingsplan onder de loep genomen en de RWS agenda 2012 gemaakt, onder de titel Ondernemingsplan Rijkswaterstaat: we pakken door! De nieuwe accenten van de agenda 2012 en het DVS businessplan hebben uiteraard dezelfde richting. Zo vindt DVS de kern­ waarden lef en nieuwsgierigheid belangrijk, wat naadloos past in de keuze van RWS voor de kernwaarde ondernemend. We spreken zoveel mogelijk dezelfde taal als RWS en adopteren de nieuwe richting uit de agenda 2012. Natuurlijk kan dat niet met alles. De nieuwe pijler RWS als de toonaangevende opdrachtgever zullen we nog moeten vertalen naar de rol van DVS.

Dit boekje is dan ook met nadruk bedoeld voor 2008. De ambitie en eerste acties zijn helder, in de loop van 2008 zullen we samen de volgende stappen gaan bepalen en zetten.

Leeswijzer De actiepunten zijn ook gegroepeerd langs de pijlers van de agenda 2012: Betrouwbare en efficiënte partner, Publieksgerichte Netwerk­ manager, Mensen zijn doorslag­gevend, en het ondersteunende Vernieuwings­proces. Op intranet kun je binnenkort de voortgang van alle acties volgen. Verspreid door dit boekwerkje vind je tal van citaten van collega’s. Deze opmerkingen, aan­bevelingen, suggesties en kritische noten hebben we verzameld tijdens de DVS brede werk­ bijeenkomst (LSI) van 24 september 2007.

De schouders eronder Na de “verbouwing” tot DVS in 2007 wordt 2008 het jaar van verbinding. Met een verdiepingsslag in 2009 gaan we op weg naar het realiseren van onze ambitie voor 2010. Om onze ambities waar te maken, hebben we met z’n allen flink wat werk te verzetten. De schouders moeten eronder! Met ‘DVS op Stoom’ geven we je een eerste handvat voor 2008. De HID Dienst Verkeer en Scheepvaart Joris Al

1

1. Inleiding en achtergrond

Voor Rijkswaterstaat (RWS) is het dagelijkse kost: de zorg voor het landelijke web van wegen, voor veiligheid en voor doorstroming. Als uitvoerings­organisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat is RWS al decennialang de beheerder van de hoofdwater­systemen en van het hoofdwegen- en hoofdvaarwegennet. Kennis overdragen, normen stellen, monitoren en sturen Om alle uitdagingen – nu en op termijn – aan te kunnen gaan, heeft Rijkswaterstaat zich opnieuw georganiseerd. Voortaan functioneert RWS nadrukkelijk als publieks­gericht netwerkmanager die zijn taken regionaal uitvoert en zich onder­steund weet door

landelijke deskundigheid. Landelijke normen en kaders stellen, monitoren en adviezen geven, zijn de voornaamste activiteiten van de vijf landelijke diensten die zich over de verschillende taakvelden van RWS ontfermen. Op het gebied van vlot, veilig en duurzaam verkeer over water en weg is de Dienst Verkeer en Scheepvaart aan zet.

Rijkswaterstaat is de uitvoerings­organisatie die in opdracht van de minister en staats­secretaris van Verkeer en Waterstaat de nationale infrastructurele netwerken beheert en ontwikkelt. Rijkswaterstaat werkt voor u aan: • Droge voeten • Voldoende en schoon water • Vlot en veilig verkeer over weg en water • Betrouwbare en bruikbare informatie.

2

door: • scherp te luisteren naar wat de maat­ schappij vraagt, • glashelder te maken wat we doen, • steengoed te zijn en dat ook leuk te vinden.

DVS stelt ambitieuze doelen Wij van de Dienst Verkeer en Scheepvaart hebben onszelf een aantal ambitieuze doelen gesteld. Hier gaan wij voor: • DVS is dienst van het jaar 2010. • DVS heeft een centrale positie in een hecht netwerk van kennisinstituten op het gebied van verkeer en scheepvaart. • Ons imago op de arbeidsmarkt leidt tot meer open sollicitaties dan vacatures.

te anticiperen en verwachte problemen tijdig te signaleren. Door te zoeken naar nieuwe methoden en toepassingen voor doeltref­ fend netwerkmanagement en mobiliteit. Dit kunnen we niet zonder intensief samen te werken. Daarom gaan we vaker bij onze col­

“3-2: de winnende goal?” Dienst van het jaar 2010 De Dienst Verkeer en Scheepvaart (DVS) borduurt voort op het werk en de ruime kennis en ervaring van de Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) en de Dienst Weg- en Waterbouwkunde (DWW). DVS is op de hoogte van de huidige toestand van de nationale infrastructuur en weet hoe deze wordt gebruikt. Maar we kijken ook naar de toekomst. Door op relevante ontwikkelingen

lega’s ter plaatse aan de slag. Centraal staat onze samenwerking met partners binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat: de regionale diensten van Rijkswaterstaat, de beleidsdirecties, het Kennisinstituut Mobiliteitsbeleid (KIM) en de Inspectie Verkeer en Waterstaat. Voor hen is DVS informatiebron, gesprekspartner, adviseur, monitor en opsteller van kaders. Zij aan zij werken we om het primaire proces op weg en water optimaal te laten verlopen. En dat 3

Centrale spil in kennisnetwerk

Waarom DVS bestaat • DVS is de ruggengraat van Rijkswater­ staat bij de realisatie van vlot, veilig en duurzaam verkeer over weg en water. • Wij verbeteren, samen met onze part­ ners, het primaire proces door kennis en expertise toepasbaar te maken in de praktijk. En omdat we weten dat de medewerk­ ers van DVS daartoe het verschil maken stellen we: • DVS biedt een open, transparante en stimulerende omgeving waarin de medewerker maximaal ondersteund wordt bij de realisatie van corporate ambities.

DVS wil een strategische positie innemen in de (inter)nationale kenniswereld. Om als deskundig gesprekspartner te kunnen fungeren, beschikt DVS over een (inter) nationaal netwerk van kennis­instellingen en deskundige marktpartijen. Op een aantal gebieden van primair belang voor Rijkswaterstaat hebben wij eigen top­ adviseurs in huis en willen wij excelleren in kennis. Deze gebieden zijn verkeersman­ agement, netwerkcapaciteit en -robuust­ heid, gebruikers verkeer en vervoer, assetmanagement en leefbaarheid. Werken bij DVS is leuk

Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Wij bieden een inspirerende omgeving met uitdagend werk.

“DVS, en nu aan het werk, want we popelen!” willen we zo goed doen dat onze collegadiensten ons bij het bestuur nomineren voor dienst van het jaar 2010! Natuurlijk gaat onze blik verder dan 2010. De RWS agenda 2012 is net bepaald, en over 2020 is het denken ook al begonnen. Komend jaar zal de verbinding naar de toe­ komst verder gemaakt worden. 4

De RWS agenda 2012 stelt: Mensen zijn doorslaggevend. RWS is een uitdagende en aantrekkelijke werkgever, die werkt aan tastbare en maatschap­ pelijk relevante producten. Met de juiste mensen op de juiste plek bepalen RWS’ers het succes van RWS. Met afwis­ selend werk en aantrekkelijke ontwikkel­ kansen bindt en boeit RWS zijn mensen.

Kortom: werken bij DVS is leuk! In 2010 is ons imago als werkgever zo goed dat we merken dat er meer mensen bij ons willen werken dan we vacatures hebben.

Kernwaarden Kernwaarden zijn het uitgangspunt voor ons handelen. Het is de basis waarop we altijd kunnen terugvallen. Wij delen deze kernwaarden en maken bespreekbaar hoe we met elkaar omgaan. We zijn bijzonder door het product dat we leveren én door

de wijze waarop wij dat doen. Dat maakt ons trots op wie we zijn. Wij zijn resultaat­ gedreven, integer, dienstverlenend aan de maatschappij en onze opdrachtgevers, en aanspreekbaar op ons gedrag. Dat we ondernemend zijn blijkt uit onze nieuwsgierig­ heid en drang tot vernieuwen. Soms is het nodig om lef te vertonen – bijvoorbeeld door een advies te geven in een andere richting dan verwacht of gevraagd – maar we handelen altijd naar de corporate doelen en kaders van RWS.

Kernwaarden RWS en DVS Resultaatgedreven • Ik lever resultaten binnen de afgesproken tijd • Ik kom mijn afspraken na • Ik werk doelgericht en efficiënt • ik laat me niet afleiden • Ik handel kostenbewust • Ik onderscheid hoofd- van bijzaken Aanspreekbaar • Ik definieer waar ik voor sta en handel ernaar • Ik neem mijn verantwoordelijkheid en spreek anderen aan op hun verantwoordelijkheid • Ik zoek en geef feedback • Ik sta open voor feedback • Ik schaal tijdig op Dienstverlenend • Ik ken de behoefte van de gebruiker en handel hiernaar

• Ik ben creatief in oplossingen • Ik maak duidelijk wat wel en niet kan • Ik weet waar RWS voor staat en handel ernaar • Ik draag bij aan een gezamenlijk resultaat (binnen RWS, binnen V&W en met partners), ook als dit voor mij niet van direct belang is • Ik heb oog voor de behoefte van collega’s en help hen Integer • Ik ken de algemeen aanvaarde normen en handel hiernaar • Ik ben aanspreekbaar op deze normen • Ik spreek anderen aan op deze normen Ondernemend • Ik wacht niet af, maar stap er op af • Ik sta open voor vernieuwing • Ik ben actief in het continue verbeteren van processen en producten • Ik toon lef 5

Droge voeten. Voldoende en schoon water Vlot en veilig verkeer over weg en water Betrouwbare en bruikbare informatie . Rijkswaterstaat: dé toonaangevende, publieksgerichte en duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid! s$63ISDIENSTVANHETJAAR s$63HEEFTEENCENTRALEPOSITIEINEENHECHTNETWERKVANKENNISINSTITUTENOPHETGEBIED VANVERKEERENSCHEEPVAART s/NSIMAGOOPDEARBEIDSMARKTLEIDTTOTMEEROPENSOLLICITATIESDANVACATURES Toonaangevende opdrachtgever Publiekgerichte Netwerkmanager s0ARTNERINBUSINESS s$63PUBLIEKSGERICHT s+ENNISGEOPTIMALISEERD

Betrouwbare en efficiënte partner s(ANDENOPHET STUURKRIJGEN s+ANTOOROP orde

Mensen zijn doorslaggevend s/PWEGNAARSTRATEGISCHPERSONEELSMANAGEMENT s(ELDERONTWIKKELPERSPECTIEFVOORIEDEREEN s.IEUWEMANIERVANWERKEN Vernieuwingsproces s-ANAGEMENTGEEFTGOEDEVOORBEELD s$63GOEDIMAGO s3IGNALERENENAANJAGEN

In deze figuur zie je kort samengevat het gewaagde doel en de pijlers van de Rijkswaterstaat agenda 2012. Daarbij hebben we het doel van DVS en de DVS acties per pijler gezet. De volgende hoofdstukken zijn per pijler gerangschikt en daar zijn de DVS acties verder uitgewerkt. 6

2. B  etrouwbare en efficiënte partner ‘Rijkswaterstaat wil zich ontwikkelen tot publieksgericht overheids­bedrijf.’ Dat zijn mooie woorden, maar hoe komen we zo ver? Een belangrijke vereiste is dat we een betrouwbare partner zijn. Met andere woorden: dat we weten wat we van elkaar kunnen verwachten, dat we elkaar op de hoogte houden van ontwikkelingen en dat we afspraken nakomen. Zo houden we ons huis op orde, ook letterlijk. We gaan ervoor zorgen dat alle medewerkers een goede werkplek hebben en over de juiste faciliteiten beschikken om hun werk goed te doen.

Doelen betrouwbare en efficiënte partner • Handen op het stuur krijgen • Kantoor op orde

Handen op het stuur krijgen DVS heeft als nieuwe landelijke dienst een andere positie binnen Rijkswaterstaat gekregen. Daarmee krijgen we te maken met een andere werkwijze en andere taken. Wat blijft is dat medewerkers nog steeds aan complexe projecten voor verschillende opdrachtgevers werken.

Het samenvoegen van drie organisaties (AVV en delen van DWW en RIKZ) brengt met zich mee dat werkwijzen niet meer vanzelfsprekend zijn. We gaan dus de taken en rollen opnieuw neerzetten en inregelen. Anders gezegd: we moeten de handen op het stuur zien te krijgen. We beginnen met het helder maken van taken en rollen. Ook gaan we werken aan een professionele totstandkoming van het managementcontract 2009. Ten slotte zorgen we ervoor dat besluiten door het jaar heen snel en helder gecommuniceerd worden.

7

Actiepunt: Zo werkt DVS Waarom: Om ons werk goed te kunnen doen, is het nodig dat we van elkaar weten wat onze rollen en taken zijn. Van medewerker tot management willen we elkaars werkwijze kennen en begrijpen. Want alleen dan kunnen we efficiënt met elkaar samenwerken. We willen af van het ‘brandjes blussen’ en niet steeds het wiel opnieuw uitvinden. Wat: Op intranet komt een document waarin is beschreven hoe wij werken en samenwerken en wat onze rollen en taken zijn. Dit handboek ‘Zo werkt DVS’ blijven we aanvullen totdat voldoende aspecten van het werk en de wijze waarop we dat doen, beschreven staan. Ook het managementcontract 2008, alle productielijn-plannen en de bijbehorende mijlpalen zetten we overzichtelijk op intranet. Wie: Steven Aalbertsen Wanneer: Het startdocument plaatsen we in januari 2008 op intranet. Elke maand vullen we het aan; in juli 2008 is het compleet. Het managementcontract 2008, de productielijnen en de bijbehorende mijlpalen zetten we ook in januari 2008 op intranet.

8

Actiepunt: Heldere totstand­koming managementcontract

Actiepunt: Informatieverstrekking beter en sneller

Waarom: We willen leren van de stappen die we al met elkaar hebben gezet voor het huidige managementcontract. Ook gaan we kritisch in kaart brengen wat er goed ging en wat er beter kan.

Waarom: We willen voortdurend op de hoogte zijn van belangrijke beslissingen die bepalend zijn voor ons werk. Dat vraagt om een eenduidige en heldere communicatie. We verwachten daarbij dat de afdelingshoofden de relevante punten naar hun afdelingen communiceren en dat alle medewerkers actief op zoek gaan naar voor hen relevante informatie. Wat:

Wat: We evalueren de totstandkoming van het managementcontract 2008. Op basis daarvan maken we een door iedereen

“Enthousiasme en daadkracht!”

onderschreven en begrepen aanpak voor het schrijven van het managementcontract 2009. Dit wordt een heldere en eenvoudige werkwijze.

Binnen drie werkdagen na een vergadering van het DT en het MT plaatsen we de verslagen en/of besluitenlijsten op intranet.

Wie: Maurice Derks met Remco de Vos, Laurens Schrijnen, Ruud Smit, Andrina Simons en Yvonne Need Wanneer: Juni 2008 ingevoerd.

9

Wie: Kees Bestebreurtje en andere medewerkers van Bureau HID. Wanneer: We beginnen meteen!

Kantoor op orde Een van de belangrijkste randvoorwaarden om als professional een topprestatie te kunnen neerzetten, is een plezierige en goed ingerichte werkomgeving. Een omgeving waarin je je thuis voelt, en waarin je wordt gestimuleerd tot samenwerking en creatieve oplossingen. Een omgeving waarin je uitstekend wordt gefaciliteerd:

10

van een goede kop koffie en een passende bureaustoel tot en met een waardevol intranet met voor jou van belang zijnde informatie.

Actiepunt: Samen in Delft Waarom: Om de lijnen kort te houden en de samenwerking te bevorderen, willen we alle medewerkers in Delft huisvesten. Wat: Als tussenstop op onze weg naar één nieuw pand, worden we gehuisvest in twee panden die tegenover elkaar liggen. In beide panden is het plezierig werken en zijn alle belangrijke voorzieningen aanwezig. Binnen elke directie is één aanspreekpunt aanwezig voor het onderwerp huisvesting. Dat is Erik Vendel voor bedrijfsvoering, Martijn Koster voor Netwerken en Guido Debeus voor Mobiliteit.

Wanneer: Op 14 april 2008 ‘wonen’ we allemaal samen in Delft en is iedereen voorzien van een goed ingerichte werkplek.

Actiepunt: Werkplekken tiptop in orde Waarom: We willen als DVS veel in korte tijd bereiken. Daarvoor is het noodzakelijk dat jullie geen energie en tijd hoeven steken in het regelen van allerlei voorzieningen. Vragen over facilitaire voorzieningen en kantoorautomatisering moeten we daarom helder en eenduidig formuleren. Dit geldt natuurlijk voor onze voorzieningen op de thuisbasis in Delft en onderweg in de regio. We vertrekken daarbij vanuit jullie behoeften en we zullen ons houden

“3/2-werken is geen doel, maar een middel.” Wie: Martin Timmer, met de stuur- en projectgroep huisvesting, de Corporate Dienst (Advies en Projecten en het Facilitair Bedrijf), Erik Vendel, Martijn Koster en Guido Debeus. Via de huisvestingscommissie betrekken we de medewerkers erbij.

aan de afgesproken ‘corporate lijn’. Om doeltreffend samen te werken met de CDR en de DID hebben we een Service-LevelAgreement (SLA)-manager ingesteld. Wat: De eerste stap is overeenstemming krijgen over onze wederzijdse ‘rechten en plichten’. Dit leggen we vast in een gezamenlijk overeengekomen service level agreement, 11

Wanneer: Het service level agreement is in februari 2008 klaar en op intranet te lezen. De presentaties van de CDR en de DID kun je in maart 2008 verwachten.

Actiepunt: Op weg naar ons droomkantoor Waarom: Uiteindelijk willen we alle medewerkers – en zo mogelijk ook een aantal belangrijke partners – huisvesten in één kantoor. Dit is een absolute randvoorwaarde voor een optimale onderlinge samenwerking.

dat we op intranet plaatsen. De CDR en DID vragen we een presentatie te houden over hun werkzaamheden en werkwijze. Als tweede stap gaan we onze vragen over facilitaire voorzieningen en kantoorautomatisering op eenduidige wijze stellen aan de CDR en de DID. Na enige tijd inventariseren we hoe tevreden we met de werkplekken zijn. Wie: Anine Wink (de SLA-manager voor de DVS), met de CDR en DID

12

Wat: Een nieuw kantoor dat volledig past bij de gewenste uitstraling en werkwijze van DVS en ons stimuleert in ons werk. De activiteiten van het testcentrum krijgen een prominente plaats. Wie: Martin Timmer met de stuur- en projectgroep huisvesting, de Corporate Dienst (Advies en Projecten en het Facilitair Bedrijf) en de huisvestingscommissie Wanneer: In juli 2008 hebben we een vestigingslocatie en een ‘artist impression’ van het nieuwe kantoor. Uiterlijk in 2012 willen we het nieuwe kantoor betrekken.

3. Publieksgerichte Netwerkmanager Lange tijd was Rijkswaterstaat een traditionele weg- en water­beheerder. Vandaag de dag wil de organisatie zich juist ontwikkelen tot een publieksgerichte netwerkmanager. In die nieuwe optiek past een zeer nauwe samenwerking tussen alle betrokkenen, zowel buiten als binnen RWS. DVS zorgt hierbij vooral voor het toepasbaar maken van de benodigde kennis. Daar hoort bij dat we zelf ook weten wat publieksgerichtheid vraagt van onze kennis. We hebben niet alle kennis zelf in huis, maar weten wel als geen ander waar we de benodigde kennis kunnen halen. Daarnaast hebben we vijf topprioriteiten vast­gesteld, waarvoor wij wél absolute specialist en deskundige willen zijn. Dat zijn: verkeers­ management, gebruikers verkeer en vervoer, assetmanagement, netwerkcapaciteit en –robuustheid en leefbaarheid. Kennis optimaliseren is een ander doel binnen de pijler netwerk­ management. De prestaties van RWS worden steeds kritischer getoetst door de maatschappij. Om deze toets te kunnen doorstaan, gaan we – meer nog dan voorheen – ervoor zorgen dat de juiste kennis op het juiste moment op de juiste plaats aanwezig is.

13

Doelen Publieksgericht Netwerkmanagement • Partner in business • DVS publieksgericht • Kennis geoptimaliseerd

14

Partner in business DVS wil producten leveren waar onze collega’s echt wat aan hebben. Wij willen gezien worden als natuurlijke en vanzelfspre­ kende gesprekspartner voor kennisvragen van collega’s uit de regio, beleid of inspectie. Dan moet het voor die collega’s wel helder zijn waarvoor zij bij ons terecht kunnen en wat ze van ons kunnen verwachten. Wanneer de vraag helder is, kunnen wij aan de slag om het gevraagde product te leveren. We betrek­ ken hierbij vrijwel altijd marktpartijen en kennisinstituten. Wij zijn de beroemde ‘spin in

het web’. Of fraaier verwoord: we zijn partner in business. Dat onze adviezen en bijdragen er ook echt toe doen, is een basisvoorwaarde. Vandaar dat wij van onze producten meten hoe ze overkomen.

Actiepunt: Samenwerken met de regionale diensten Waarom: Dit is de kern van de nieuwe koers van DVS. We willen onze collega’s uitmuntend bedienen. Wat: De meesten van ons gaan geregeld ter plaatse bij de regionale dienst aan het werk. Ook afdelingshoofden en DT houden direct of door bezoeken voeling met wat er in de regio speelt en leeft. Rond opgeleverde producten of geleverde adviezen en diensten gaan we na of onze collega’s tevreden zijn.

Actiepunt: Samenwerken met beleid en inspectie

Waarom: Beleid en inspectie zijn onze natuurlijke Wie: partners. Wel is er sprake van een verleg­ Deze actie is echt voor iedereen. Floortje ging van de koers: We bedienen hen met Hanneman en Arjen Reijneveld zorgen ervoor name vanuit de kennis die we ook nodig dat de eerste ervaringen gedeeld en geëva­ hebben voor ons werk voor de RWS. lueerd worden. Laurens Schrijnen organiseert het delen en leren van de klanttevredenheid. Wanneer: Continu, de eerste evaluaties vinden medio 2008 plaats. De lessen uit klanttevredenheids­ onderzoeken gaan we eind 2008 trekken.

15

Actiepunt: Publieksgerichte houding handen en voeten geven Waarom: Publieksgericht netwerkmanagement staat in het hart van de agenda 2012. De regionale diensten hebben al stappen gemaakt met publieksgericht werken. De landelijke diensten zijn nu aan zet om hun werk te verbinden met publieksgericht netwerkmanagement.

Wat: Met beleid en inspectie maken we duidelijk wat de wederzijdse verwachtingen zijn en ma­ ken we de nieuwe koers expliciet. Deze wordt effectief bij de programmering voor 2009. Wie: De meest betrokken afdelingshoofden met Laurens Schrijnen Wanneer: Derde kwartaal 2008 klaar.

DVS publieksgericht Wanneer Rijkswaterstaat zich wil ontwik­ kelen tot publieksgericht overheidsbedrijf, moeten alle onderdelen daarin mee. Ook wij bij DVS willen een meer publieks­ gerichte houding aannemen.

16

Wat: We organiseren workshops per afdeling om vast te stellen wat publieksgericht netwerk­ management betekent voor het werk van de afdeling. Vervolgens maken we een actieplan voor DVS. Wie: Albert Manenschijn Wanneer: Workshops eerste helft 2008

Kennis geoptimaliseerd DVS wil leidend zijn in het aanleveren en toepassen van kennis en deskundigheid voor het netwerkbeheer van Rijkswaterstaat. De eigen medewerkers zijn daarbij het kost­ baarste ‘bezit’. Onze kennis, onze relaties met de markt én onze allianties met kennisle­ veranciers brengen DVS aan de top.

Actiepunt: Kenniskringen van start Waarom: Door gelijke geesten met elkaar in contact te brengen, bevorder je het delen van kennis tussen medewerkers.

Wanneer: In juli 2008 zijn de kenniskringen beschre­ ven op intranet. In september 2008 zijn alle medewerkers ingedeeld en in december 2008 hebben alle kenniskringen hun eerste bijeenkomst gehouden.

“Es gibt nichts praktischer als eine gute Theorie.” Wat: Het werkveld van DVS wordt onderverdeeld in circa twintig kenniskringen. Elke mede­ werker neemt deel in minstens twee van die kenniskringen. Wie: Ruud Smit met senior- en topadviseurs en de afdelingshoofden

Actiepunt: Vijf excellente kennisvelden Waarom: Om in 2010 echt te kunnen uitblinken op de vijf aangewezen kennisvelden (verkeers­ geleiding, gebruikers, assetmanagement, netwerkcapaciteit en –robuustheid en leef­ baarheid), is een solide strategie nodig.

17

Actiepunt: Strategische allianties met solide partners

Wat: De vijf excellente kennisvelden worden voorzien van een strategisch kennisplan. Dit leggen we ter goedkeuring voor aan het DT. Wie: Ruud Smit, de vijf afdelingshoofden en hun topadviseurs Wanneer: Mei 2008

Waarom: Voor de borging van essentiële kennis heeft RWS solide partners nodig. Die vinden we vooral in het Wetenschappelijk Onderwijs en de Grote Technologische Instituten. Wat: Met ten minste twee instituten uit het WO en GTI gaan we een strategische alliantie aan in de vorm van een meerjarige raamovereen­ komst. Wie: Ruud Smit en de meest betrokken afdelings­ hoofden. Wanneer: December 2008 worden de overeenkomsten feestelijk ondertekend.

“Zoveel talent: aan de slag!”

18

4. Mensen zijn doorslaggevend

‘Een kleinere Rijkswaterstaatorganisatie met kwalitatief hoogwaardig personeel.’ Zo staat het te lezen in het Ondernemingsplan. Medewerkers zijn en blijven het belangrijkste bedrijfskapitaal voor DVS en de veranderende organisatie vraagt meer dan ooit om ondernemende en gemotiveerde collega’s. Daarbij ligt er een belangrijke taak bij medewerkers zelf. Aan de andere kant is er ook een voorname rol weggelegd voor het management. Zij ontwikkelen strategisch personeelsmanagement en bieden een helder ontwikkelperspectief.

Doelen HRM • Op weg naar strategisch personeelsmanagement • Helder ontwikkelperspectief voor iedereen • Ontwikkeltraject ‘Anders werken’

Actiepunt: Op weg naar strategisch personeelsmanagement Waarom: DVS is in 2010 dienst van het jaar, heeft een centrale positie in het netwerk van kennis­ instituten en heeft een goed imago op de arbeidsmarkt. Dit kan alleen worden bereikt wanneer de juiste mensen op de juiste plek zitten. De kwaliteit en inzet van de medewerkers is alles bepalend. Dit gaat niet vanzelf: we hebben voldoende goede instroom nodig, medewerkers moeten tijdig kunnen doorstromen en ook weer uitstromen. Het moet duidelijk zijn welke kennis en kunde aanwezig is en wat 19

op lange termijn nodig is, zodat we hier gericht op kunnen inspelen. Wat: Door het inzetten van een strategische personeels analyse (SPA) krijgen we inzicht in de gewenste en aanwezige kennis en competenties van een afdeling en van DVS. Wanneer duidelijk is hoe het nu is en wat de gewenste situatie is, kunnen we met HRM-middelen hierop sturen. Denk hierbij aan het specifiek binnenhalen van bepaalde kennis, doelgroepen (jongeren) of aan het gericht stimuleren van mobiliteit en inzetten van opleidingen. We gaan een nulmeting houden, waarbij we

20

onderzoeken welke kennis (op werkveld­ niveau) in de periode 1 januari 2006 tot 1 januari 2008 is in- en uitgestroomd. We willen weten waarom mensen zijn vertrokken of binnengekomen, waar zij naartoe zijn gegaan of vandaan zijn gekomen en of bij de start van DVS daardoor tekorten zijn ontstaan of dat er op bepaalde kennisvlakken problemen zijn. Vervolgens voeren we een pilot uit met het DT en drie afdelingen, waarbij per functiegroep gekeken wordt naar wat we nodig hebben en wat we aan kennis in huis hebben. Daarna willen we in een workshop de andere afdelingen analyseren.

Wie: Anne Ubbels (trekker), hrm-adviseurs, kennismanagement, afdelingshoofden Wanneer: De nulmeting is in februari 2008 afgerond. De pilots zijn in de zomer 2008 geëvalueerd. In de tweede helft 2008 gaan we SPA verder ontwikkelen en implementeren en hrmmiddelen inzetten.

“Directeuren: laat je veel meer zien en doe mee!” Actiepunt: Helder ontwikkelperspectief voor iedereen! Waarom: Mensen zijn het grootste kapitaal binnen DVS. Medewerkers die zich binnen hun werk kunnen ontwikkelen en zijn gemotiveerde medewerkers. Wat: Het ontwikkelperspectief voor medewerkers binnen DVS is een vast punt bij de RKWgesprekken. Aan de hand van het functie­ huis, zoals dat voor heel RWS geldt, wordt besproken welke ontwikkelrichting van de medewerker de juiste is en welke tastbare doelen daarbij horen. Een medewerker binnen DVS kan zich ontwikkelen in de

zogenaamde triple ladder van RWS (management, adviseurs, project­ management), zowel binnen als buiten DVS. In het RKW-gesprek wordt helder en SMART vastgelegd wat het perspectief voor de medewerker is. Dit biedt duidelijkheid (wat wordt van mij verwacht) en biedt ook kansen om andere dingen te gaan doen. Daarnaast vindt in 2008 wederom een vlootschouw plaats. De vlootschouw voeren we iedere twee jaar uit en is bedoeld om (snelle) groeiers op te sporen. In 2008 houden we een vlootschouw voor alle medewerkers vanaf schaal 11. Bij RKWgesprekken en vlootschouw worden de kernwaarden expliciet meegenomen.

21

Actiepunt: Ontwikkeltraject ‘Anders werken’ Waarom: DVS kent een andere manier van werken dan de oude diensten DWW en AVV. De zogenaamde 2/3-werkwijze is nieuw voor medewerkers en management. Daarnaast hebben we nieuwe elementen in de gekozen kernwaarden: Resultaatgedreven en Ondernemend. Werken volgens een nieuwe werkwijze en met nieuwe kernwaarden gaat niet vanzelf. Wat: We zetten een ontwikkeltraject op voor management en medewerkers (werktitel:

“Vooruit kijken en niet terug.” Wie: Anne Ubbels samen met de hrm-adviseurs en de leidinggevenden. Natuurlijk hebben we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid voor ons eigen perspectief! Wanneer: Iedere medewerker heeft twee keer per jaar een RKW-gesprek met zijn leidinggevende. In 2008 vindt de vlootschouw plaats; de resultaten hiervan zullen voor de zomer gereed zijn.

22

Ontwikkeltraject Anders werken), waarbij de nieuwe werkwijze en de kernwaarden centraal staan. Het leertraject sluit zoveel mogelijk aan bij de praktijk: geen heisessies maar Action Learning. Het ontwikkeltraject voor DVS zetten we in nauw overleg met de Waterdienst op. Wie: Anne Ubbels Wanneer: Het ontwikkeltraject start in maart 2008 en loopt tot eind 2009.

5. Vernieuwingsproces

Rijkswaterstaat gaat een andere koers varen. Daarvoor gaan we actie ondernemen op de hiervoor beschreven aandachtsgebieden. Dat vernieuwingsproces is ook een pijler op zich. Want hoe geven wij als DVS invulling aan de nieuwe rol die we nu hebben? En hoe gaan we om met de kernwaarden? Hoe zorgen we ervoor dat DVS een goed imago krijgt? Daarvoor moet bijvoorbeeld het management het goede voorbeeld geven; hoe doen zij dat? Kortom, ook het vernieuwingsproces is een belangrijke pijler van dit plan van aanpak.

Doelen Vernieuwingsproces • Leef de kernwaarden • Management geeft goede voorbeeld • DVS goed imago • Signaleren en aanjagen

samen antwoorden te vinden op dit soort vragen, er blijven altijd situaties ontstaan die niet in het boekje staan. Op zo’n moment is het belangrijk om terug te kunnen vallen op de basis van DVS: onze kernwaarden.

Actiepunt: Kernwaarden concreet Leef de kernwaarden De nieuwe doelstellingen van DVS confron­ teren ons met andere situaties en dilemma’s dan we gewend zijn. Hoe gaan we om met klantvragen in de regio? Doen we alles wat wordt gevraagd? Hoe deel ik kennis met mijn collega’s nu ik ze niet elke dag meer zie? Hoe goed we ook ons best doen om

Waarom: Kernwaarden zijn de essentie van DVS. Maar wat bedoelen we nu precies met ondernemend (lef is onderdeel daarvan geworden!) en resultaatgedreven? En hoe denken collega’s daarover?

23

Wie: Andrina Simons zorgt ervoor dat dit wordt opgepakt. Verder zijn als initiators en vraagbaken de volgende mensen aanspreek­ baar: Gep Nagtzaam, Olga Teule, Henk Taale, Maurice Derks, Albert Manenschijn, Hans Wust, Hans Vink, Sascha Hoogendoorn en Jan Doorduijn Wanneer: Voor 1 juni 2008 zijn de kernwaarden op elke afdeling in het afdelingsoverleg besproken.

“Voor de toekomst: reorganiseer met mate.” Wat: • We maken voorbeelden van de kern­ waarden en bespreken die op elke afdeling in het afdelingsoverleg. • De kernwaarden worden waar mogelijk doorgevoerd in communicatiemiddelen en huisvesting. • De voorbeelden van de kernwaarden worden gebruikt in het ontwikkeltraject ‘Anders werken’, voor zowel medewerkers als management. • Kernwaarden worden in 2008 een onderdeel van het RKW-gesprek tussen medewerkers en management.

24

Management geeft het goede voorbeeld Om de gewenste (cultuur)verandering bij DVS tot stand te brengen, is goed voor­ beeldgedrag van het management van groot belang. Het uitdragen van de missie en visie, de kernwaarden herkenbaar maken, een open werksfeer realiseren en zorgen dat medewerkers trots zijn op hun werk: het begint allemaal bij het management. Goed voorbeeldgedrag heeft twee kanten: een taakgerichte en een mensgerichte kant. Met taakgericht bedoelen we aspecten als handelen in het belang van de klant, loyaal zijn naar de organisatie, bedrijfsmatig en

resultaatgericht werken, sturen op mijlpalen, enzovoort. Maar met goed voorbeeldgedrag bedoelen we ook zaken als tijd hebben voor collega’s, aanspreekbaar zijn, medewerkers stimuleren en coachen, interesse tonen en respect hebben voor elkaar.

Actiepunt: Voorbeeldgedrag getoetst en besproken

gesprek met hun leidinggevende. Ook delen zij dit onderling en helpen elkaar het gewenste voorbeeld te geven. Wie: Alle leidinggevenden van DVS. Wanneer: 1e helft 2008.

Actiepunt: Schaduw-DT Waarom: Misschien heeft een manager het idee dat hij ontspannen overkomt, maar hebben zijn medewerkers een heel andere indruk. En hebben medewerkers eigenlijk wel een goed beeld van de werkzaamheden waarmee de manager zich bezighoudt? Zien zij punten waarop de manager zich zou kunnen verbeteren? Wat: Managers bespreken met de medewerkers van hun afdeling en met hun collega’s het thema goed voorbeeldgedrag. Zij inventariseren op welke punten zij hun gedrag kunnen verbeteren en stellen op basis daarvan een persoonlijk ontwikkelplan op voor het verbeteren van hun voorbeeld­ gedrag. Dit leggen zij vast in het RKW-

Waarom: Het DT wil directe feedback en frisse input krijgen uit de organisatie. Wat: Er wordt een schaduw-DT ingesteld met wisselende medewerkers uit de jonge instroom. Zij werken met dezelfde stukken en agenda als het DT. Deze medewerkers houden het DT scherp en leveren frisse ideeën. Wie: Joris Al Wanneer: Effectief voor 1 februari 2008.

25

DVS goed imago Om DVS tot een succes te maken, willen we aan relaties binnen V&W en aan externe partners duidelijk maken waarin DVS zich onderscheidt. Wat maakt DVS bijzonder? Dit betekent dat we gaan werken aan het imago van onze organisatie. Het gedrag van medewerkers vormt het belangrijkste onderdeel van het imago. Het begint ermee dat DVS’ers weten waar DVS voor staat. Het is belangrijk dat we de kernwaarden toepassen en dat het management het goede voorbeeld geeft. Iedere DVS’er is een ambassadeur voor de organisatie. Een imago bouw je langzaam op. Het is verstandig om realistische verwachtingen te scheppen naar de buitenwereld: DVS is immers zelf nog aan het opbouwen. Hier zullen we in de communicatie rekening mee houden.

Actiepunt: Wie zijn we en wat willen we? Waarom: Wanneer je wilt zorgen voor een goed imago is het belangrijk om eerst helder te krijgen welk imago je wilt hebben en wat je sterke punten zijn. Welke kernwaarden, kennisgebieden en topproducten zijn het waard om in de etalage te zetten? Wat: We maken een voorstel tot positionering van DVS. Hierin kun je lezen waar DVS voor staat en hoe we deze identiteit zowel in- als extern gaan communiceren. Wie: Bureau HID: Jonna Brandsma, Titia Wouters in samenwerking met Willem van de Wetering, Bert Pol (extern). Wanneer: 1 maart 2008 gereed.

Actiepunt: Professionele communicatie­ middelen Waarom: Het sterkste communicatiemiddel van DVS is het persoonlijke contact tussen medewerkers en hun relaties binnen en buiten Rijkswater­ staat. Vaak heeft het extra impact als die persoonlijke communicatie wordt onder­ steund met schriftelijke en/of audiovisuele middelen. De presentatiemiddelen kunnen helpen om een helder beeld van DVS neer 26

te zetten. Voor de interne communicatie is intranet een onmisbare informatiebron. Wat: • We maken een communicatiekalender waarop we alle communicatiemomenten bijhouden. Deze is te raadplegen op intranet.

mix van voorbeeldprojecten en -producten. Deze internetsite is echter maar een tijdelijke site. Op termijn gaan alle landelijke diensten naar www.rijkswaterstaat.nl. Wat: • Bijhouden van de tijdelijke internetsite www.rijkswaterstaat.nl/dvs.

“Vuurtje brandend houden? Maak eerst maar eens vuur!” • We ontwikkelen een goede en transpa­ rante intranetsite. • We maken diverse presentatiemiddelen, zoals een DVS-brochure, een powerpoint­ presentatie en panelen voor beurzen of congressen. Wie: Bureau HID Wanneer: Continue activiteit.

• Samen met de landelijke diensten een visie op internet ontwikkelen. Hierin staat hoe we via internet willen communiceren met de buitenwereld en wat daarvoor nodig is. Wie: Bureau HID, Jonna Brandsma in samen­ werking met afdelingshoofden. Wanneer: Het bijhouden van de tijdelijke site is een continue activiteit. De visie op de nieuwe site is in oktober 2008 afgerond.

Actiepunt: DVS profileert zich op internet

Signaleren en aanjagen

Waarom: Een bezoekje aan www.rijkswaterstaat.nl/dvs is vaak het eerste contact tussen DVS en externe partners of werkzoekenden. De site biedt DVS de kans zich te profileren via een uitgekiende

De echte verandering binnen DVS is pas geslaagd als iedere medewerker daarin meegaat. De veranderingen moeten daarom niet alleen bij de top leven, maar merkbaar en zichtbaar zijn in de hele organisatie. De 27

managers hebben hierbij een belangrijke rol. Het is belangrijk dat zij oog hebben voor wat er gebeurt, wat er wordt gedaan en gezegd. Vervolgens kunnen zij de aanpak van de actiepunten in dit boekje stimuleren en zonodig bijsturen. Anders gezegd: zij moeten signaleren en aanjagen.

Actiepunt: Ruim baan voor het vernieuwingsteam Waarom: We realiseren ons dat het werken langs de normale hiërarchische lijn niet voldoende is om de vernieuwingen goed en vlot in te voeren.

Actiepunt: DVS monitor Waarom: Om te weten waar je moet of wilt bijsturen, zul je eerst moeten weten waar we nu staan. Signaleren dus. Dat geldt zowel voor de doelen die we willen bereiken als voor de onderlig­ gende actiepunten uit ‘DVS op Stoom’. Wat: We organiseren opnieuw een cultuurscan als DVS monitor. De kernwaarden resultaat­ gedreven en ondernemend voegen we daar­aan toe. De resultaten gebruiken we in de afdeling. We melden en bespreken maandelijks de voortgang van dit actieplan in het MT en op intranet. Wie: Albert Manenschijn, Titia Wouters en Anne Ubbels Wanneer: DVS monitor uitgevoerd voor 1 september 2008 en besproken in de afdelingen voor half oktober. Elke maand wordt de voortgang van de actiepunten besproken in het MT.

28

Wat: Er wordt een breed vernieuwingsteam samengesteld, dat een goede afspiegeling is van DVS. Het team krijgt de opdracht om acties uit ‘DVS op Stoom’ aan te jagen en om te signaleren wat er goed en niet goed gaat. Het team zal onder andere zesweke­ lijks met een DT-lid de gang van zaken bespreken. Het team kan ook rondetafelgesprekken en medewerkersarena’s organi­ seren of andere werkvormen kiezen om de vernieuwingsslag te maken. Wie: Joris Al, Albert Manenschijn, Titia Wouters en Anne Ubbels Wanneer: Het team is met ingang van 1 februari 2008 opgetuigd en volop aan de slag.

Inhoud

Voorwoord

1

Hoofdstuk 1 Inleiding en achtergrond

2

Hoofdstuk 2 Betrouwbare en efficiënte partner

7

Hoofdstuk 3 Publieksgerichte Netwerkmanager

13

Hoofdstuk 4 Mensen zijn doorslaggevend

19

Hoofdstuk 5 Vernieuwingsproces

23

December 2007 Uitgave van de Dienst Verkeer en Scheepvaart van Rijkswaterstaat

Postadres Postbus 5044 2600 GA Delft Bezoekadres Van der Burghweg 1 2628 CS Delft DVS loket 010-2825959 [email protected] www.rijkswaterstaat.nl/dvs

DVS/1207/AQ/012

Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat die zorgt dat verkeer en water op de nationale netwerken kunnen stromen en die werkt aan droge voeten en voldoende en schoon water. www.rijkswaterstaat.nl

DVS op stoom! Agenda 2008