Duurzame inzetbaarheid in de logistieke dienstverlening

Duurzame inzetbaarheid in de logistieke dienstverlening

10 september 2014 Lisette Douw Jet Thole

Inhoud

1. Aanleiding en onderzoeksvraag

3

2. Opzet van het onderzoek

5

3. Resultaten van het onderzoek:

7

- Kenmerken van het werk

7

- Gezondheid en verzuim

7

- Arbeidstijden

10

- Organisatie van het werk en arbeidsvoorwaarden

13

- Arbeidsvoorwaarden

15

- Tot aan het pensioen kunnen werken

17

4. Conclusies en aanbevelingen

20

2

13124/11/GEZOND TRANSPORT/rapport/10-09-2014

1. Aanleiding en onderzoeksvraag Aanleiding In de afgelopen maanden heeft Gezond Transport in opdracht van de sociale partners in de sector Transport en Logistiek onderzoek laten verrichten naar de stimulansen en belemmeringen voor langer doorwerken onder oudere chauffeurs. Gezien het groeiende aandeel van logistieke dienstverlening in de sector en daarmee het aantal logistieke medewerkers, willen sociale partners ook zicht krijgen op de voorwaarden waaronder logistiek personeel gezond de (opschuivende) eindstreep kan halen. Duurzame inzetbaarheid is een actueel thema in de logistiek. Niet alleen gaat de pensioenleeftijd omhoog, ook is de sector aan het vergrijzen, kiezen steeds minder jongeren voor het logistieke vak en is het verzuim en de uitval onder oudere medewerkers relatief hoog. Uit onderzoek van Gezond Transport in 2011 1 bleek dan ook dat 85% van de logistieke dienstverleners duurzame inzetbaarheid gemiddeld of hoog op de agenda heeft staan. De bedrijven verwachten met name problemen rond de veroudering van het huidige personeelsbestand en het gezond inzetbaar houden van personeel. Onderzoeksvraag De focus van het onderzoek ligt op ‘organisatie van het werk en arbeidsvoorwaarden’. Andere invalshoeken van duurzame inzetbaarheid zoals scholing, ontwikkeling, gezondheid en verzuim krijgen binnen de sector al de nodige aandacht.

Het gaat bij ‘organisatie van het werk’ bijvoorbeeld om arbeidstijden, afwisseling en invloed op je werk, deeltijdpensioen en persoonlijk budget.

1

Van den Heuvel, Duurzame inzetbaarheid van personeel bij logistiek dienstverleners

3


Centraal staan de volgende vragen: •

Wat zijn de achterliggende oorzaken van (langdurig) verzuim onder medewerkers in de logistieke sector en wat kan bijdragen aan vroegtijdige re-integratie, verkorten van verzuim en voorkomen van verzuim?

•

Welke factoren belemmeren of stimuleren werkgevers en medewerkers in de logistieke sector om te investeren in inzetbaarheid?

•

Wat zijn aanknopingspunten voor nieuwe/andersoortige maatregelen die werkgevers, medewerkers en sectorpartijen kunnen toepassen om inzetbaarheid te borgen of vergroten?

Doel van het onderzoek is om te komen tot bouwstenen waarmee sociale partners en Gezond Transport het sectorbeleidsplan dat is opgesteld voor chauffeurs kunnen aanvullen. Het beleidsplan bevat maatregelen en instrumenten die werkgevers kunnen gebruiken om de inzetbaarheid van medewerkers ook in de laatste jaren voor het pensioen op peil te houden.

4


2. Opzet van het onderzoek Werkwijze Het onderzoek is opgedeeld in de onderdelen: -

Interviews met specialisten (casemanager en bedrijfsarts die werkzaam zijn in de sector Transport en Logistiek).

-

Onderzoek in zeven bedrijven: o Interview met werkgever/HR. o Interview met OR/PVT/medewerkers. o Enquête onder alle logistieke medewerkers in het bedrijf. o Terugkoppeling van de resultaten per bedrijf in een gezamenlijk gesprek met werkgever en personeelsvertegenwoordiging.

-

Bijeenkomst met deelnemende werkgevers/HR.

-

Bijeenkomst met medewerkers uit de deelnemende bedrijven.

Het onderzoek is uitgevoerd door Basis & Beleid (Lisette Douw en Jet Thole) in samenwerking met Gezond Transport, in de periode maart tot juli 2014. Kader van het onderzoek Het onderzoek is gericht op logistieke medewerkers anders dan chauffeurs. Het gaat dan om de functies: orderverzamelaar, logistiek medewerker, medewerker magazijn, reachtruckchauffeur, meewerkend voorman magazijn, medewerkers voorraadbeheer, medewerker bedrijfsbureau, teamleider warehouse, chef expeditie, groepsleider warehouse support en chef magazijn. Kenmerken deelnemende bedrijven De zeven bedrijven die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn een dwarsdoorsnede van de logistieke dienstverlening door de diversiteit in belangrijke kenmerken: Tabel 1. Overzicht belangrijke kenmerken deelnemende bedrijven Grootte van het bedrijf (gekeken naar het aantal medewerkers in een logistieke functie anders dan chauffeur)

Microbedrijf (t/m 10 medewerkers): 2 Kleinbedrijf (t/m 50 medewerkers): 3 Middelbedrijf (t/m 250 medewerkers): 1 Grootbedrijf (vanaf 251 medewerkers): 1

Geografische spreiding (gekeken naar de deelnemende locatie)

Noord: 3 Midden: 2 Zuid: 2

Ook qua type logistieke werkzaamheden is in het onderzoek een brede range vertegenwoordigd, van logistiek werk naast transport als hoofdtak tot een focus op warehousing en value-added services binnen het bedrijf of de vestiging.

5


Respons op de enquête De enquête is in de deelnemende zeven bedrijven uitgezet onder 487 logistiek medewerkers. De respons is 37% (n = 178). De gemiddelde leeftijd van de deelnemers is 43 jaar en gemiddeld zijn zij 15 jaar werkzaam in de sector. Er hebben relatief veel oudere medewerkers meegedaan aan het onderzoek. De groep vanaf 45 jaar is oververtegenwoordigd in vergelijking met de leeftijdsopbouw in de totale sector. Dit kan de resultaten vertekenen en daarom is voor vragen waar leeftijd een invloed op kan hebben gekeken naar de verschillen in leeftijden. Daar waar we belangrijke verschillen zagen, wordt dat in het rapport aangegeven. Tabel 2. Respons op de enquête en overzicht aantal medewerkers logistiek/magazijn 2 naar leeftijdscategorie.

Leeftijd Respons op de enquête Totaal aantal medewerkers logistiek/magazijn

tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr

45-55 jr

55 jr +

9,1%

18,3%

19,4%

32,0%

21,1%

10,9%

25,2%

23,3%

26,4%

14,1%

Alle functies zijn in het onderzoek vertegenwoordigd. De grootste groepen zijn logistiek medewerker (32%) en medewerker stafbureau (25%). In de analyses is deze laatste groep ter controle voor sommige vragen weggelaten om de verschillen in antwoorden te bezien voor operationele en niet-operationele medewerkers. Als dat relevante verschillen bracht, is dat aangegeven.

2

Bron: Sectorinstituut Transport en Logistiek, juni 2014

6


3. Resultaten van het onderzoek Kenmerken van het werk Logistiek werk is heel divers. De meeste logistieke medewerkers werken in een warehouse of loods, maar de taken die ze verrichten lopen uiteen van orderpicking tot value-added services als het inpakken van verschillende onderdelen in een cameraverpakking tot heftruckwerkzaamheden. Per bedrijf en per vestiging loopt dan ook uiteen wat er met de hand wordt gedaan en welke taken geautomatiseerd zijn, blijkt in het onderzoek. Over het algemeen is logistiek werk in transportbedrijven meer laden en lossen (al dan niet in combinatie met warehousing), en logistiek werk in logistieke bedrijven meer warehousing. Gemeenschappelijk aan het operationele werk is dat het fysiek is en dat er vaak op een dag dezelfde bewegingen worden gemaakt. 74% van de respondenten op de enquête geeft dit ook aan. Daarnaast zijn de werktijden vaak op andere tijden dan kantoortijden (8 tot 17 uur) en kan er onregelmatigheid in de werktijden zijn. Gezondheid en verzuim Het rapportcijfer dat medewerkers geven voor hun fysieke gezondheid is gemiddeld een 7,5. Voor mentale gezondheid geven ze gemiddeld een 7,9. Medewerkers van 35 tot 45 jaar scoren op beide aspecten opvallend lagere cijfers: Tabel 3. Gemiddeld rapportcijfer voor gezondheid per leeftijdscategorie tot 25 jr 25-35 jr 35-45 jr 45-55 jr

55 jr + gemiddeld

fysieke gezondheid

7,9

7,8

7,2

7,5

7,4

7,5

mentale gezondheid

8,3

8,1

7,7

7,9

7,6

7,9

Oudere medewerkers hebben vaker verzuimd in de afgelopen 12 maanden dan jongeren blijkt uit de enquête: Grafiek 1

Heeft u in de afgelopen 12 maanden verzuimd? % ja

7


De gemiddelde duur van hun verzuim (in dagen) is ook langer: Tabel 4. Gemiddeld aantal verzuimdagen per leeftijdscategorie Leeftijd

tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr

45-55 jr

55 jr +

gemiddeld

4,3

2,1

9,6

14,2

50,3

21,8

Aantal verzuimdagen

In de interviews komt terug dat oudere medewerkers vaak langer verzuimen. Niet-werkgerelateerd verzuim Als belangrijke oorzaak voor verzuim sectorbreed geven de bedrijfsarts en casemanager psychische problemen en privéproblemen aan. In een sector zoals deze met fysiek werk komen medewerkers vaak bij de bedrijfsarts met fysieke klachten (nek-, schouder-, rug- en polsklachten), maar gaat het tevens om privéproblemen of psychische problemen. De combinatie van beiden maakt dan dat doorwerken niet meer mogelijk is. In de bedrijven is deze constatering heel herkenbaar. In vrijwel alle bedrijven zijn er voorbeelden van medewerkers die privéproblemen of psychische problemen hebben en daardoor uitvallen of minder goed hun werk kunnen doen. Met name privéproblemen nemen toe, wat ook voor andere sectoren in Nederland herkenbaar is. Voorbeelden van de deskundigen en bedrijven in dit onderzoek zijn onder andere: -

Medewerkers die in de schuldsanering zitten of in het algemeen financiële problemen hebben.

-

Familie- of gezinsproblemen door rouw of relatieproblemen.

-

Mantelzorg.

-

Jongeren die minder verantwoordelijkheidsgevoel hebben en fysieke problemen hebben door ongelukken in de privésfeer.

Het merendeel van de respondenten van de enquête geeft dan ook aan dat de oorzaak van het verzuim niet werkgerelateerd is: Grafiek 2

Nee, geen gevolg van mijn werk

Heeft u de indruk dat (een deel van) uw verzuim het gevolg was van het werk dat u doet?

Ja, voor een deel het gevolg van mijn werk

Ja, hoofzakelijk het gevolg van mijn werk

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

8


Het is voor werkgevers lastig om met deze oorzaken om te gaan en hier preventief op in te spelen. Medewerkers vinden het moeilijk om met deze problematiek naar hun werkgever te gaan en werkgevers komen op het privédomein van medewerkers als ze preventief proberen in te spelen op zaken als financiële problemen of gezinsproblemen. In de bedrijven is wel te zien dat ook privéproblemen worden opgepakt. Zo zijn er voorbeelden van het inzetten van een budgetcoach, het bespreekbaar maken van (tijdelijke of structurele) moeilijke situaties thuis en het maken van beleid rond mantelzorg. Van groot belang is de herkenning en erkenning dat meerdere factoren verzuim kunnen beïnvloeden en hier op een goede manier op in te spelen. Werkgerelateerd verzuim Daar waar het verzuim wel deels of geheel het gevolg is van het werk, komt dit volgens de respondenten van de enquête met name door de (wisselende) omgevingstemperatuur, bijvoorbeeld door vaak werken in de kou of overgangen tussen kou en warmte. Deze oorzaak is sterk gerelateerd aan de kenmerken van het logistieke werk, waarbij vanuit het (warme) warehouse geladen en gelost wordt naar buiten en waar gewerkt wordt in diepvriesomgevingen. De grootste categorie werkgerelateerd verzuim komt door ‘andere oorzaken’. De absolute aantallen zijn beperkt (11) en de genoemde andere oorzaken zijn zeer divers (bijvoorbeeld vaak te hoog reiken, materiaal en de loodsvloer, sigarettenrook die binnen komt). Het lijkt wel te gaan om oorzaken die relateren aan arbeidsomstandigheden, net als de wisselende omgevingstemperatuur. Het fysieke werk in de logistieke dienstverlening speelt uiteraard ook een rol bij verzuim en moeite met het uitvoeren van het werk. In de gesprekken in bedrijven en met experts komt naar voren dat medewerkers vaak last hebben van nek, schouders, rug en pols. Dit geldt ook voor jongere medewerkers. De relatie tussen gezondheid en werkzaamheden In de enquête is aan medewerkers gevraagd hoe het werk hun gezondheid beïnvloedt. Een ruime meerderheid (58%) geeft aan stress te ervaren op het werk en 52,5% zegt de werkdruk als hoog te ervaren. Daarnaast zijn de meeste medewerkers moe aan het einde van een werkweek (61,5%).

9


Tabel 5. Antwoorden in de enquête op de vragen over de relatie tussen gezondheid en werkzaamheden Zeer oneens

Oneens

Eens

Zeer eens

Ik ervaar stress op mijn werk.

5,2%

36,8%

47,7%

10,3%

Ik ervaar de werkdruk als hoog.

2,3%

44,3%

42,0%

11,5%

Ik ervaar concentratieproblemen tijdens het werk.

13,8%

65,0%

17,2%

4,0%

Aan het einde van een werkdag ben ik moe en moet ik echt herstellen.

4,6%

46,6%

37,9%

10,9%

Aan het einde van een werkweek ben ik moe en moet ik echt herstellen.

1,7%

36,8%

47,7%

13,8%

Medewerkers van 55 jaar en ouder ervaren vaker moeheid aan het einde van een week dan jongeren: Grafiek 3

Aan het eind van een werkweek ben ik moe en moet ik echt herstellen: % eens en zeer eens

Arbeidstijden In de enquête komt naar voren dat fulltimers in de sector gemiddeld 42,6 uur per week werken in de praktijk, parttimers 28,3 uur. Meer dan de helft van de respondenten werkt in de nacht, vroege ochtend of late avond: 38% regelmatig, 15% soms. Dit zijn zware uren om te werken, is bekend uit onderzoek: het gaat in tegen het natuurlijke bioritme en kan daardoor (negatieve) invloed hebben op de gezondheid van medewerkers en de veiligheid op de werkvloer. Ook de bedrijfsarts in de logistieke dienstverlening geeft dit aan; het werken op ongunstige tijden went wel, maar op een gegeven moment kan je het niet meer. Hoe ouder je wordt (vanaf 50 jaar), hoe slechter je bestand bent tegen nachtwerk. Het

10


nachtwerk is dan ook vaak de bottleneck waardoor medewerkers het niet meer volhouden, geeft hij aan: ze slapen niet goed meer. De lastigste tijd om te werken is op de grens tussen schemeren en dag. Beginnen om 6 uur ’s ochtends is erg vroeg en erg zwaar. Uit de interviews en ook uit de algemene resultaten van de enquête komen geen grote problemen rond arbeidstijden naar voren. Ongeveer 30% van de respondenten op de enquête geeft aan de werktijden best zwaar te vinden, maar meer dan 80% is tevreden met de tijden waarop ze werken. In de interviews komt naar voren dat medewerkers zich aanpassen aan het werken op zware uren, bijvoorbeeld door goed op hun eetpatroon te letten en overdag te gaan slapen bij ouders om zo geen last te hebben van kleine kinderen. Toch zijn er rond de ervaren zwaarte van arbeidstijden twee belangrijke resultaten te zien in de enquête: •

Er is een stijgende lijn in de ervaren zwaarte van het werk naarmate medewerkers ouder worden. Ook jongeren tot 25 jaren ervaren de arbeidstijden als relatief zwaar.

Grafiek 4 45% 40%

De tijden waarop ik werk zijn best zware tijden om te werken: % eens en zeer eens

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr

45-55 jr

11

55 jr +


•

Medewerkers die aangeven regelmatig op ongunstige uren te werken (nacht, vroege ochtend of late avond) ervaren hun arbeidstijden veel zwaarder dan diegenen die dit niet doen.

Grafiek 5

De tijden waarop ik werk zijn best zware tijden om te werken: % eens en zeer eens

Het verschil in ervaren zwaarte van de arbeidstijden bij het al dan niet werken op ongunstige uren (nacht, vroege ochtend en late avond) is in deze grafiek goed te zien. Het is echter de vraag of dit aandachtspunt aan te pakken is. Een aantal bedrijven geeft aan dat het werken in de nacht, late avond en vroege ochtend lastig te veranderen is: hun klanten vragen dat het logistieke werk in de nacht gebeurt. Er moet worden gelost en geladen om de volgende dag met de vrachtwagens op pad te gaan naar de eindbestemming. De activiteiten op deze uren nemen eerder toe dan af, doordat consumenten gewend zijn aan een bepaalde service (op bol.com bestellen voor 23.00 uur is meestal de volgende dag al ontvangen) en deze trend zich doorzet. Wel is er ook het tegengeluid van bedrijven waar met de klant bekeken wordt of levering de volgende dag strikt noodzakelijk is en waarom. In het voorbeeld van bol.com: de meeste klanten zijn de dag na bestelling niet eens thuis en kunnen daarom nu bij bestelling aangeven wanneer ze die willen ontvangen. In het vervoer van business to business wordt vaak extra gerekend voor bezorging de volgende dag. Indien de klant er dan voor kiest is er mogelijk meer noodzaak. Een enkel bedrijf geeft aan geen klanten aan te nemen waardoor de meerderheid van het personeel in de nacht moet werken. Op andere belangrijke punten rond arbeidstijden, zoals op tijd bekend zijn van het rooster, wordt in de enquête goed gescoord. Zo is voor 89% is het rooster voldoende regelmatig en bij 64% houdt de planner rekening met de voorkeuren van medewerkers. Wel ervaart ongeveer een vijfde van de respondenten knelpunten bij het combineren van het werk met het privéleven (19% van alle respondenten en 21% van de operationele logistieke medewerkers). Uit de interviews blijkt dat dit onder andere kan komen doordat in bedrijven gewerkt wordt tot het werk af is, wat op steeds verschillende tijden kan zijn en een grote onvoorspelbaarheid geeft. In bedrijven waar in ploegen wordt gewerkt is dit probleem minder groot. Het werken in ploegen brengt wel met zich mee dat je op steeds verschillende tijden werkt.

12


Tabel 6. Antwoorden in de enquête op de vragen over arbeidstijden Zeer oneens

Oneens

Eens

Zeer eens

Mijn rooster is voor mij voldoende op tijd bekend.

1,7%

7,0%

57,0%

34,3%

Mijn rooster is voor mij voldoende regelmatig.

1,8%

8,8%

61,4%

28,1%

De tijden waarop ik werk zijn best zware tijden om te werken.

14,1%

56,5%

16,5%

13,0%

Ik kan mijn voorkeuren aangeven voor de indeling van het rooster.

10,1%

29,0%

48,5%

12,4%

De planner houdt rekening met mijn voorkeuren.

9,0%

26,4%

53,3%

11,4%

Ik ben tevreden over mijn werktijden.

2,4%

15,3%

60,0%

22,4%

Ik kan mijn werk goed met mijn privéleven combineren.

2,9%

15,6%

61,9%

19,7%

Organisatie van het werk De vragen over de organisatie van het werk zijn zeer divers gesteld, om een breed beeld te krijgen van de beleving van medewerkers over hun functie. Organisatie van het werk gaat over de inrichting van werkprocessen, bijvoorbeeld over de verdeling van taken, regelcapaciteit (invloed op het eigen werk) en communicatie. Maar liefst 91% van de deelnemers die hebben deelgenomen aan de enquête zijn in het algemeen tevreden met het werk. Verder zijn er opvallend positieve scores voor de afwisseling in het werk en de invloed die medewerkers hebben om hun werk goed te kunnen doen. Ook uit de interviews blijkt dat er vaak veel ruimte is om het werk in te vullen zoals het voor de medewerker zelf past en waarvan de medewerker weet dat het de beste methode is.

13


Tabel 7. Antwoorden in de enquête op de vragen over de organisatie van het werk Zeer oneens

Oneens

Eens

Zeer eens

Ik heb voldoende invloed in mijn werk om mijn werk goed te kunnen doen.

4,1%

11,1%

77,8%

7,0%

Mijn leidinggevende spreekt weleens met mij over mijn werk in de toekomst.

14,5%

30,8%

51,2%

3,5%

Ik ben tevreden met mijn leidinggevende.

6,4%

14,0%

69,2%

10,5%

Ik vind mijn werkzaamheden voldoende afwisselend.

1,8%

12,9%

75,4%

9,9%

Ik ben tevreden over mijn werk.

0,6%

7,6%

79,1%

12,8%

Ik ben tevreden over de sfeer binnen het bedrijf.

8,8%

31,2%

53,5%

6,5%

Ik kan goed rondkomen van mijn salaris.

6,5%

26,6%

62,7%

4,1%

Overwerk en toeslagen zijn noodzakelijk voor een goed salaris.

5,3%

36,1%

46,2%

12,4%

Ik ben tevreden over mijn salaris.

7,6%

35,5%

52,3%

4,7%

Communicatie en cultuur Meer verdeeldheid is er over de sfeer binnen het bedrijf. 40% van alle medewerkers en 44% van de operationele logistieke medewerkers is daar ontevreden over. Verder spreekt bijna de helft van de medewerkers nooit met de leidinggevende over het werk in de toekomst. In de interviews is naar voren gekomen hoe belangrijk de juiste mentaliteit is voor het uitvoeren van het werk in de logistiek. Het werk kan fysiek zwaar zijn en werkdruk geven (er moet op tijd geladen en gelost worden, de vrachtwagen moet weg, er is een bepaalde target) en het helpt dan als medewerkers gemotiveerd zijn. Ook helpt het als je als collega’s als team kunt werken, wat voor elkaar over hebt (‘de ene dag jij de wat zwaardere klussen, de andere dag ik’). De valkuil van motivatie en betrokkenheid is echter dat ook soms op een niet gezonde manier wordt gewerkt om het werk op tijd af te krijgen. Dit kan bijvoorbeeld zijn door te zwaar te tillen en geen hulpmiddelen te gebruiken, of te vaak avonden over te werken en daardoor in de knel te komen met het privé leven.

14


Overwerk en toeslagen Voor maar liefst 58% van alle respondenten en 68% van het operationeel logistiek personeel zijn overwerk en toeslagen nodig om een goed salaris te hebben. Gekeken naar alle respondenten geldt dit vooral relatief vaak voor medewerkers ouder dan 45 jaar: Grafiek 6 70% Overwerk en toeslagen zijn noodzakelijk voor een goed salaris: % eens en zeer eens

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr

45-55 jr

55 jr +

Het effect van de noodzaak van overwerk en toeslagen, is dat medewerkers keuzes kunnen maken die voor hun gezondheid niet gunstig zijn. Werken met flexkrachten Een laatste punt rond organisatie van het werk dat in de interviews naar voren is gekomen, is het werken met flexkrachten. Er wordt in de logistieke dienstverlening veel gewerkt met flexkrachten, zowel omdat het aanbod van het werk sterk kan wisselen als omdat het lastig kan zijn om vaste medewerkers te vinden (in het algemeen, voor bepaald werk of voor het werken op een bepaalde tijd). De kwaliteit van de flexkrachten is sterk bepalend voor de werkwijze en werkdruk van vaste medewerkers, waardoor de inzet van flex invloed heeft op hun inzetbaarheid. Het werken met ‘vaste’, bekende flexkrachten is zowel door medewerkers als werkgevers gewenst, net als het zoeken naar mogelijkheden om het aandeel flexkrachten beperkt te houden.

Arbeidsvoorwaarden Er zijn of waren verschillende arbeidsvoorwaardelijke regelingen in de sector die relateren aan duurzame inzetbaarheid, zoals extra vakantiedagen. Dit is meteen ook de populairste maatregel: in de enquête blijkt dat 54% van de medewerkers ouder dan 45 jaar hier gebruik van maakt. Ook een (medische) keuring wordt vaak gebruikt, namelijk door 26% van de respondenten. Voor 32% van de respondenten is deze regeling onbekend. Een mogelijke verklaring is dat het gaat om een voormalige arbeidsvoorwaardelijke regeling in de cao die niet meer bekend is bij deze groep. Opvallender is dat 17,5% van de respondenten niet bekend is met de

15


regeling dat 50+-medewerkers niet worden verplicht tot meer dan 12,5 uur overwerk per week (cao TLN). Dit zou namelijk een veel voorkomende maatregel kunnen zijn. Het antwoord ‘regeling is niet door de werkgever gewenst’ wordt niet vaak gegeven. Het hoogste percentage is 2,4% als het gaat om een (medische) keuring, waarbij het wederom belangrijk is te vermelden dat het hier om een voormalige regeling in de cao gaat. Werkgevers zijn als het gaat om fysieke arbeid wel verplicht vanuit de arbowetgeving een arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) aan te bieden, waarbij medewerkers zelf mogen beslissen of ze hier gebruik van maken. Tabel 8. Antwoorden in de enquête op de vragen over gebruik van arbeidsvoorwaardelijke regelingen* Maakt u gebruik van de volgende arbeidsvoorwaardelijke regelingen?

Ja

Nee, onbekend

Nee, onbekend

7,8%

17,5%

0,6%

Extra vakantiedagen vanaf 45 jaar

38,3%

14,4%

0,6%

Iedere vijf jaar een (medische) keuring

25,8%

31,7%

2,4%

In geval van terugschaling geen loonafbouw indien 10 jaar in dienst en 50 jaar, of 25 jaar in dienst bij werkgever

8,5%

34,6%

0,6%

Vanaf 50 jaar vrijstelling voor nachtwerk (KNV cao)

9,6%

18,6%

1,8%

50+-medewerkers worden niet verplicht tot meer dan 12,5 uur overwerk per week

* In de tabel is de respons op de meest relevante antwoorden weergegeven. Andere antwoordmogelijkheden waren: niet van toepassing, niet van toepassing vanwege mijn leeftijd en nee, niet nodig. Deze laatste antwoordmogelijkheid wordt hieronder toegelicht.

Gekeken naar medewerkers van 45 jaar en ouder, valt op dat 16,1% van de respondenten aangeeft geen behoefte te hebben aan een restrictie van overwerk en dat bijna 10% vindt dat vrijstelling van de nachtdienst niet nodig is. Mogelijk komt dit door de noodzaak van overwerk en toeslagen voor een goed salaris. Tabel 9. Antwoorden in de enquête van medewerkers van 45 jaar en ouder op de vragen over gebruik van arbeidsvoorwaardelijke regelingen.

Maakt u gebruik van de volgende arbeidsvoorwaardelijke regelingen?

Nee, niet nodig

50+-medewerkers worden niet verplicht tot meer dan 12,5 uur overwerk per week

16,1%

Extra vakantiedagen vanaf 45 jaar

2,2%

Iedere vijf jaar een (medische) keuring

11,8%

In geval van terugschaling geen loonafbouw indien 10 jaar in dienst en 50 jaar, of 25 jaar in dienst bij werkgever

4,3%

Vanaf 50 jaar vrijstelling voor nachtwerk (KNV cao)

9,7%

16


Tot aan het pensioen kunnen werken Een overgroot deel (87%) van de respondenten in de enquête spreekt niet met zijn of haar leidinggevende over de mogelijkheden en onmogelijkheden van het uitvoeren van het werk op latere leeftijd. Daarbij zijn er wel verschillen in leeftijd te zien: met oudere medewerkers wordt vaker over het uitvoeren van het werk op latere leeftijd gesproken: Grafiek 7 120% Praat u weleens met uw leidinggevende over de mogelijkheden en onmogelijkheden van het uitvoeren van uw werk op latere leeftijd? % nee

100% 80% 60% 40% 20% 0% tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr

45-55 jr

55 jr +

Ruim de helft van de operationele logistieke medewerkers (52%) verwacht echter het werk dan niet meer zo goed te kunnen uit voeren als nu. Ook daarbij zijn er opvallende leeftijdsverschillen waar te nemen: meer dan de helft van zowel jongeren tot 25 jaar als ouderen boven de 55 jaar verwacht het werk op latere leeftijd minder goed te kunnen uitvoeren. Bij de overige leeftijdscategorieën is dit minder dan de helft. Een mogelijke verklaring voor het hoge percentage medewerkers jonger dan 25 jaar is dat zij in de beginfase van hun arbeidsproces zitten en hieraan moeten wennen en het werk als zwaar ervaren. Andere mogelijke verklaringen zijn dat zij het logistieke werk ook liever niet wíllen doen tot aan hun pensioen (in de interviews is naar voren gekomen dat het voor veel jongeren een wens is om chauffeur te worden) of dat ze nog niet aan hun pensioen denken of daarmee bezig zijn.

17


Grafiek 8. Antwoorden in de enquête op de vraag of verwacht wordt het werk voor het pensioen net zo goed te kunnen uitvoeren als nu.

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% tot 25 jr

25-35 jr

35-45 jr Ja

45-55 jr

55 jr +

Nee

De belangrijkste oorzaak die in de enquête naar voren komt over de verwachting het werk niet tot op late leeftijd te kunnen uitvoeren is minder fit zijn door ouderdom (63%). Een meer algemene reden dus. Daarna volgen redenen als werkdruk (40%), werktijden (32%) en te zwaar werk (22%), die meer direct te relateren zijn aan de sector en het werk in de logistieke dienstverlening. Oplossingsrichtingen voor duurzame inzetbaarheid Op de vraag welke aanpassingen in het werk het gemakkelijker zouden kunnen maken om het tot aan het pensioen goed te kunnen doen, geeft 40% van de respondenten ‘minder dagen werken’ aan. Dat is daarmee de populairste aanpassing. In de interviews komt naar voren dat het hierbij niet meteen hoeft te gaan om een volle dag minder werken; ook een oplossing als 4 x 9 uur werken kan zorgen voor minder dagen werk zonder evenredige teruggang in uren. Op sectorniveau kan worden nagedacht over het onderzoeken van de mogelijkheid om een regeling als 80-90-100 te bieden. Werknemers die geen recht hebben op deeltijdpensioen kunnen zo gecompenseerd worden voor achteruitgang in inkomen als zij minder dagen gaan werken. In de enquête worden na minder dagen werken aanpassingen genoemd als andere (fysiek) belastende werkzaamheden uitvoeren (27%), meer aandacht voor gezonde werkstijl (veilig en gezond werken) (26%), kortere dagen werken (25%) en meer regelmaat door dezelfde begin- en eindtijden (24%). In de bijeenkomst met medewerkers is naar voren gekomen dat voor oudere medewerkers vooral regelmaat in begintijden van groot belang is. 37% van de respondenten geeft aan dat deeltijdpensioen een goede arbeidsvoorwaardelijke aanpassing is om het makkelijker te maken om langer door te werken. Ook in de interviews wordt deze oplossing genoemd, zowel door medewerkers als werkgevers/HR. In de enquête komen verder een periodieke healthcheck (29%) en de mogelijkheid om in deeltijd te werken (27%) als belangrijke arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen om langer door te werken naar voren.

18


Uit de interviews komt verder naar voren dat het op peil houden van de vakbekwaamheid en vaardigheden ook als een belangrijk aanknopingspunt wordt gezien voor langer doorwerken en blijvende inzetbaarheid. Het benutten van deskundigheid zorgt voor een vermindering van belasting, is ook in de bijeenkomst met medewerkers genoemd. Ook structurele aandacht voor een gezonde werken leefstijl op het werk wordt zowel door werkgevers als werknemers als belangrijk gezien om langer door te werken. Het belangrijkste beginpunt is volgens zowel werkgevers, medewerkers als experts het hebben van aandacht voor mogelijke knelpunten. Zowel op collectief niveau (‘wat zijn aandachtspunten in mijn organisatie’) als op individueel niveau (‘waar loop jij tegenaan’, snel in gesprek gaan met elkaar en kijken naar wat wel mogelijk is). Hierbij hoort volgens deze partijen ook een gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgevers en medewerkers om duurzaam inzetbaar te zijn. Dat is in de logistieke dienstverlening nog geen gemeengoed. Het vraagt van zowel werkgevers als medewerkers een slag om verantwoordelijkheid te nemen bij bijvoorbeeld verzuim en ook aan die verantwoordelijkheid vorm te geven. Belemmeringen voor maatregelen rond duurzame inzetbaarheid Als laatste is er in de enquête gevraagd naar wat mogelijke belemmeringen zijn om gebruik te maken van eventuele aanpassingen. 40% van de respondenten ziet geen belemmeringen om gebruik te maken van de aanpassingen. Echter een hoger percentage (44%) van de respondenten geeft aan geen salaris te kunnen missen. Nog eens 27% denkt dat de werkgever geen aanpassingen kan of wil doorvoeren. In de interviews in de bedrijven en met de experts komt naar voren dat aanpassingen maken inderdaad lastig kan zijn voor bedrijven. Het gaat dan met name om het aanpassen van fysieke zwaarte van het werk (ook het vaak op een dag dezelfde bewegingen maken), het werken in de nacht en de wisselende omgevingstemperatuur. Dat zit in de aard van het werk van logistieke dienstverleners en is organisatorisch lastig te realiseren. Daarnaast is het voor veel bedrijven een lastige economische periode en zijn oplossingen die er zijn (te) duur. Zelfs tijd nemen voor gesprekken kan dan lastig te realiseren zijn. Minder werken lijkt een oplossing die wel gerealiseerd kan worden als het gaat om de aard van het werk in de logistieke dienstverlening. Voor veel bedrijven zijn fulltimers wel makkelijker in te plannen, hoewel in andere bedrijven parttime werken steeds meer de norm is.

19


4. Conclusies en aanbevelingen Conclusies Duurzame inzetbaarheid is bij de deelnemende bedrijven een actueel thema. Het gaat dan met name om bewustwording dat duurzame inzetbaarheid belangrijk is, mede ingegeven doordat hun medewerkers langer moeten doorwerken. Hoe duurzame inzetbaarheid vorm moet krijgen (wat kan helpen, wat kan er in ons bedrijf) en het in kaart krijgen van de huidige situatie rond duurzame inzetbaarheid (waar liggen knelpunten, waar mogelijkheden) is een volgende stap. De logistieke sector is een sector waar de marges continu onder druk staan, waardoor er een sterke focus op de korte termijn heerst: voldoen aan de wensen van de klant. Behoud van inzetbaarheid van medewerkers vraagt een langetermijnvisie. Hoe houd je hierbij een gezond evenwicht? Welke maatregelen en oplossingen zijn zinvol en effectief? Achterliggende oorzaken van (langdurig) verzuim Zowel de experts als de bedrijven noemen privéproblemen een belangrijke oorzaak voor verzuim. Ook in de enquête komt naar voren dat het meeste verzuim niet werkgerelateerd is. Het is lastig om hier preventief mee om te gaan, voor de werkgever in verband met respect voor het privédomein van de werknemer en voor medewerkers omdat het lastig is om privéproblemen op het werk bespreekbaar te maken. Daar waar het verzuim wel werkgerelateerd is, lijkt de oorzaak te vinden in het fysieke karakter van het werk, sterk repeterende handelingen en het werken in een omgeving met sterk wisselende temperaturen. Achterliggende oorzaken van verminderde inzetbaarheid De voornaamste werkgerelateerde risicofactoren voor verminderde inzetbaarheid zijn stress, de zwaarte van het werk (zowel fysiek als qua werkdruk) en het werken op zware uren. Medewerkers boven de 55 jaar ervaren meer moeheid aan het einde van de week dan jongeren en moeten ook echt bijkomen. Factoren die bedrijven en medewerkers belemmeren om te investeren in inzetbaarheid De focus van de meeste bedrijven is gericht op de korte termijn en er is beperkte ruimte voor investeringen. Dat kan op gespannen voet staan met duurzame inzetbaarheid waarbij een langetermijnvisie nodig is. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers staat wel op de agenda, maar met name nog op het niveau van bewustwording. In de bedrijven wordt weinig of ad hoc gesproken met medewerkers over hoe om te gaan met (on)mogelijkheden van het uitvoeren van het werk op latere leeftijd. Er bestaat bij de meeste deelnemende bedrijven nog geen duidelijke structuur, aanpak en cultuur om op systematische wijze duurzame inzetbaarheid op latere leeftijd bespreekbaar te maken en hierop actie te ondernemen.

20


Overwerk en toeslagen worden als een vast en noodzakelijk onderdeel gezien van het salaris. Er is dus een zeker belang voor medewerkers om te werken op zware uren en om over te werken. Dit combineert niet altijd goed met duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Factoren die werkgever en medewerkers stimuleren om te investeren in inzetbaarheid De wens om duurzame inzetbaarheid op te pakken is er zowel bij werkgevers als medewerkers in de deelnemende bedrijven, maar het is lastig om dit vorm te geven. Het lastige zit zowel in kennis als in praktische uitvoerbaarheid (aard van het werk en economische situatie van het bedrijf). Met name op het gebied van kennis zouden bedrijven gestimuleerd kunnen worden door: •

meer bekendheid met de diensten die in de sector beschikbaar zijn, bijvoorbeeld bij het Sectorinstituut Transport en Logistiek;

•

praktijkvoorbeelden uit andere bedrijven en maatregelen die als stimulans kunnen dienen om duurzame inzetbaarheid vorm te geven in het eigen bedrijf.

Deze vormen van kennis kunnen, door de specifieke gerichtheid op het logistieke werk, juist ook bijdragen aan het zoeken naar praktisch uitvoerbare oplossingen.

Aanbevelingen Uit het onderzoek komen de volgende aanbevelingen naar voren als het gaat om organisatie van het werk en arbeidsvoorwaarden. Ze bieden sectorpartijen aanknopingspunten voor nieuwe/andersoortige maatregelen die toegepast kunnen worden om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten dan wel te borgen. Dat laat niet onverlet dat ook zonder inbreng op sectorniveau de onderstaande aanbevelingen inbreng bieden voor bedrijven om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. Minder werken faciliteren Minder werken komt in het onderzoek naar voren als de belangrijkste werkgerelateerde mogelijkheid voor duurzame inzetbaarheid in de logistieke dienstverlening. Het gaat dan zowel om minder dagen werken als kortere dagen werken. Gezien de aard van het werk lijkt minder werken veelal mogelijk in de logistieke dienstverlening, alleen is het missen van salaris een grote belemmering. Regelingen waarmee je hierop in kunt spelen zijn: -

Deeltijdpensioen. Een zowel door medewerkers als werkgevers gewenste oplossing. In het vorige onderzoek onder chauffeurs 3 bleek dat kennis over de (individuele) mogelijkheden voor deeltijdpensioen beperkt is. Ook in dit onderzoek krijgen we deze signalen. De uitkomst van het onderzoek onder chauffeurs is dat het organiseren van voorlichting voor zowel werkgevers als medewerkers over deeltijdpensioen het inzetten daarvan aantrekkelijker maakt. Voor medewerkers heeft voorlichting met name zin vanaf 58 jaar, omdat vanaf 60 jaar het deeltijdpensioen mogelijk is.

3

ESF E-onderzoek: Investeren in duurzame inzetbaarheid in de sector transport en logistiek, 2014

21


-

80-90-100 regeling. Medewerkers krijgen de kans om minder te werken tegen een gunstige arbeidsvoorwaardelijke regeling. Deze mogelijkheid dient verder te worden onderzocht: wat is de business case voor de regeling, hoe staan de cao-partijen erin en wat heeft de sector nodig om deze maatregel effectief in te zetten (kennis, voorlichting, andere faciliteiten)?

-

4 x 9 uur werken. Dit vermindert het aantal werkdagen. Hierbij plaatsen wij de opmerking dat 4 x 9 werken in de praktijk erg zwaar kan zijn en de hersteltijd per dag afneemt. Het werken van 4 x 8 uur is meer aan te raden, maar heeft andere arbeidsvoorwaardelijke consequenties voor medewerkers als er geen aanvullende instrumenten als 80-90-100 worden ingezet. Bij één van de deelnemende bedrijven is een pilot 4 x 9 uur werken afgesproken in de cao. Onze aanbeveling is de uitkomsten van deze pilot te volgen. Het uitvoeren van pilots is een zeer geschikt middel om maatregelen als 4 x 9 uur werken uit te testen.

Periodiek gezondheidsonderzoek Het regelmatig uitvoeren van een gezondheidscheck om de eigen inzetbaarheid te monitoren en op bedrijfsniveau te sturen op collectieve knelpunten is een volgende oplossingsrichting. Voorheen was het uitvoeren van een (medisch) onderzoek geregeld in de cao, maar deze regeling is vervallen, omdat chauffeurs met het oog op verlenging van hun rijbewijs al verplicht zijn om eens in de vijf jaar gekeurd te worden (dit was vroeger eens in de 10 jaar). De behoefte aan een regelmatig gezondheidsonderzoek is er echter nog wel, en het biedt ook een goede kans om in gesprek te komen over duurzame inzetbaarheid en om individuele en collectieve knelpunten te signaleren. Het uitvoeren van een gezondheidsonderzoek in het kader van inzetbaarheid kan gestimuleerd worden door sectorpartijen of kan wederom opgenomen worden in de cao. Belangrijk aandachtspunt is dat een verplichting medewerkers ook kan demotiveren om mee te doen. Het helpt als het gezondheidsonderzoek ook voor medewerkers zelf relevant is. Voorlichting over arbeidstijden De onvoorspelbaarheid in werktijden en het werken in (de randen van) de nacht zijn aandachtspunten als het gaat om arbeidstijden. Het aanpassen van werktijden kan echter lastig zijn, omdat het in de aard van het werk in de logistieke dienstverlening ligt. Bewustwording dat arbeidstijden een aandachtspunt zijn is dan een eerste stap, net als het geven van voorlichting aan zowel werkgevers als bedrijven over hoe het beste kan worden omgegaan met onregelmatigheid en werken in (randen van) de nacht. Dat start bij de vraag: Is de onregelmatigheid en het werken op zware uren noodzakelijk?

22


Invalshoek ‘organisatie van het werk’ Het thema ‘organisatie van het werk’ staat niet als zodanig op de agenda in bedrijven. Er zijn grote verschillen tussen bedrijven in hoe zij het werk organiseren en er kunnen heel specifieke aandachtspunten zijn. Gemeenschappelijk is dat het werk fysiek zwaar is en ook werkdruk een belangrijke rol speelt, doordat zowel chauffeurs als klanten afhankelijk zijn van de logistieke medewerkers. Inspelen hierop vraagt maatwerk binnen bedrijven. Vanuit de sector zou gestimuleerd kunnen worden om organisatie van het werk als invalshoek te zien voor duurzame inzetbaarheid, bijvoorbeeld door tools te geven om aandachtspunten te signaleren, door kennisuitwisseling te stimuleren en door goede praktijkvoorbeelden te geven. Naast de bovenstaande aanbevelingen op het gebied van organisatie van het werk en arbeidsvoorwaarden, komen de volgende aanbevelingen naar voren. Versterking van HR-beleid Goed HR-beleid vergroot de kans op tevredenheid, een laag verzuim en een beperkte uitstroom van medewerkers. Het gaat dan bijvoorbeeld om het voeren van functioneringsgesprekken. Het Sectorinstituut Transport en Logistiek heeft veel kennis en concrete instrumenten om HR-beleid te versterken en specifiek aandacht te geven aan inzetbaarheid. Het is een quick win om dit breed uit te dragen voor specifiek het logistieke werk (anders dan transport). Aandacht voor de rol van leidinggevenden De rol van direct leidinggevenden bij het vormgeven van duurzame inzetbaarheid is erg groot. Binnen de logistieke dienstverlening blijkt uit het onderzoek dat deze rol nog verder vorm kan krijgen, bijvoorbeeld door in gesprek te gaan met medewerkers over hoe hun werk nu en in de toekomst kan worden uitgevoerd. Ook de rol van psychische en privéproblemen bij verzuim pleit voor een stevige rol van direct leidinggevenden bij het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Direct leidinggevenden zijn een specifieke doelgroep naast werkgevers (ondernemers/HR) en medewerkers. Om als leidinggevende aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid hebben zij voldoende kennis nodig over het thema en over de instrumenten die ze in kunnen zetten. Vanuit de sector is een campagne specifiek gericht op leidinggevenden een goede mogelijkheid om kennis over te dragen. Bijvoorbeeld over hoe een inzetbaarheidsgesprek te voeren en over de effecten van gehanteerde stijl van leidinggeven. Daarnaast is een aanbeveling om onderzoek onder deze doelgroep uit te voeren om zo nog beter in kaart te krijgen wat direct leidinggevenden nodig hebben om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid, en wat hen stimuleert of belemmert dat te doen.

23


Inzet op vakmanschap Het benutten en bijhouden van deskundigheid kan de belasting van medewerkers verminderen en het plezier in hun werk vergroten. Binnen de logistieke dienstverlening kan de benodigde kennis heel specialistisch zijn en gaan technische ontwikkelingen snel. Het op peil houden van vakmanschap kan vanuit de sector gestimuleerd worden door bijvoorbeeld het organiseren van kennisuitwisseling tussen werkgevers over dit onderwerp of het ondersteunen van werkgevers bij het kaart brengen van de huidige competenties en vaardigheden van mensen en wat nodig is (nu en in de toekomst). De uitkomsten zijn zowel op individueel als collectief niveau inzetbaar.

24


Duurzame inzetbaarheid in de logistieke dienstverlening

Recommend Documents