DUURZAME INZETBAARHEID IN GENNEP
Op 12 oktober 2015 is de memo “Discussie en vragen over leeftijdsfasebewust personeelsbeleid” in het MT aan de orde geweest. Uitkomst van dit overleg was dat het MT van mening is dat er een richting gevende notitie geschreven moest worden over de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Daarnaast bestond de behoefte aan een overzicht van concrete instrumenten die in Gennep ingezet (kunnen) worden om uitvoering te geven aan het begrip duurzame inzetbaarheid. Deze notitie gaat op deze punten nader in. INLEIDING De samenleving is in beweging en gemeenten bewegen mee. De drie grote decentralisaties in het sociaal domein zijn een feit en dat zorgt voor een enorme dynamiek in de sector Gemeenten en dus ook in de gemeente Gennep. De gemeentelijke organisatie werkt anders, gaat naar een kleinere schaal in wijken en dorpen en naar een grotere schaal in samenwerkingsverbanden. Van de medewerkers worden daarom steeds vaker andere competenties gevraagd: flexibiliteit, regie en eigen verantwoordelijkheid om de maatwerkaanpak vorm te kunnen geven. Samenwerken en verbinden zijn de nieuwe sleutelwoorden. Bewoners en gemeente komen in een andere verhouding tot elkaar te staan. Gemeenten werken hard aan het vormgeven van 'de andere overheid'. Ook de gemeentelijke arbeidsmarkt blijft sterk in ontwikkeling. Het aantal 60+-ers is groeiende (in Gennep anno 2015 14 medewerkers) als gevolg van maatregelen vanuit het rijk om langer door te werken en eerder te stoppen met werken te ontmoedigen1. Deze groep zal gestaag groeien, al vergrijst het personeelsbestand in Gennep relatief gezien minder dan het landelijk gemiddelde. Vergeleken met de private sector zijn gemeenten grijzer en veel minder groen. Jongeren kom je in een gemeente weinig tegen. De instroom is laag, net als de doorstroom. Er zit weinig beweging in het personeelsbestand. Gemeenten zijn en worden mogelijk ook nog in de komende jaren geconfronteerd met (verdere) bezuinigingen die een groot effect op de organisatie kunnen hebben. 1
Maatregelen om eerder dan de AOW-gerechtigde leeftijd uit te treden zijn door het Rijk afgebouwd en er is een fiscale maatregel geïntroduceerd om de steun die de werkgever biedt aan vervroegd uittreden extra te belasten (52% boven op een als een vertrekpremie gelabelde vergoeding).
1
De roep om meer jongeren is groot. Zij dragen immers bij aan een nieuwe cultuur en aan innovatie. Zij beschikken over nieuwe competenties die een belangrijke meerwaarde hebben om de geschetste maatschappelijke ontwikkelingen met kracht aan te gaan. In het laatste CAO–akkoord (2013-2015) is de afspraak gemaakt om de instroom van jongeren te stimuleren en de inzetbaarheid van de groeiende groep oudere medewerkers te bevorderen. Een mogelijkheid om dit te doen is het zogenaamde generatiepact. Generatiepact is de naam voor verschillende regelingen met hetzelfde doel: oudere medewerkers kunnen minder gaan werken en krijgen daarvoor gedeeltelijke financiële compensatie. Veelal blijft de pensioenopbouw gebaseerd op 100% bekostiging door de werkgever. De formatie die vrijvalt omdat een oudere medewerker minder gaat werken wordt gebruikt om nieuwe jongere medewerkers te werven. Onderzoek naar de mogelijkheid van het inzetten van het zgn. generatiepact is destijds aanbevolen. De CAO verplicht gemeenten echter niet om een generatiepact te sluiten. Deze notitie geeft eveneens antwoord op de wijze waarop Gennep met het instrument generatiepact wenst om te gaan. Net als bij de overheid die steeds minder een verzorgingsstaat is, maar meer en meer vraagt aan haar bewoners om ook zelf bij te dragen, geldt voor de verhouding tussen werkgever en werknemer een zelfde soort ontwikkeling. Deze geleidelijke verandering in visie op de verhouding werkgever en werknemer vindt je terug in de CAO-teksten van de laatste jaren in onze sector. De zgn. ‘CAO van de toekomst’, zoomt sterk in op gezamenlijke verantwoordelijkheid. Arbeidsvoorwaarden dienen niet alleen te voorzien in bestaanszekerheid maar moeten ook bijdragen aan duurzame inzetbaarheid en effectiviteit van de gemeentelijke organisatie. Deze CAO stimuleert dat werkgever en werknemer hierin sámen investeren. Door kennis- en competentieontwikkeling, mobiliteit en vitaliteit. Invulling van het P&O-beleid van de gemeente Gennep sluit hier strak op aan, aldus onze visie in het HRBeleid van Gennep. "Een aanstelling in algemene dienst (sinds 2013 in de CAR-UWO van kracht) en brede rolprofielen zijn al een goede basis voor flexibiliteit om medewerkers breed inzetbaar te houden. De gemeente Gennep investeert in loopbaanontwikkeling, competentiemanagement en een gezond prestatieklimaat".
WAT BETEKENEN BOVENSTAANDE ONTWIKKELINGEN VOOR GENNEP? De situatie in Gennep is anders. Zo is er in Gennep sprake van een stevig financieel fundament waardoor, ondanks sombere toekomstbeelden, ingrijpende bezuinigingen (ook op de ambtelijke organisatie) niet meer nodig zijn. Ook bezuinigen door bijvoorbeeld het doen uittreden van senioren, is in Gennep niet (meer) noodzakelijk c.q. aan de orde. Ook is de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand iets jonger t.o.v. het landelijk gemiddelde van vergelijkbare gemeentelijke organisaties door een relatief grotere instroom van jongere medewerkers. Verder heeft Gennep ook de kerncompetenties ontwikkeld om onze organisatie op een natuurlijke manier mee te laten bewegen met allerlei veranderingen in de externe omgeving. Te grote kwetsbaarheid op onderdelen wordt opgevangen door samenwerking met andere gemeenten of uitbesteding. 2
Kortom: de gemeente Gennep is een stabiele organisatie met een sterk ambtelijk apparaat bestaande uit 120 loyale professionals met kwaliteit en hart voor de zaak. Een organisatie met een stevig fundament voor de aanpak van ambities en toekomstige uitdagingen. Een organisatie die meebeweegt met de dynamiek in onze omgeving, zonder dat rigoureus ingrijpen noodzakelijk is. Dat maakt Gennep sterk en succesvol! En dat willen we graag zo houden. Om dat mogelijk te maken, rekening houdend met de reeds geschetste ontwikkelingen, kiest de gemeente Gennep er voor zogenaamde duurzame inzetbaarheid een prominente plaats te geven binnen het HR-beleid. Er zijn vele definities van duurzame inzetbaarheid, maar onderstaande definitie past het best bij de gemeente Gennep: “Duurzame inzetbaarheid is erop gericht om nu en in de toekomst álle werknemers vitaal en inzetbaar te houden. Passende maatregelen en persoonlijk maatwerk moeten ervoor zorgen dat individuele capaciteiten van een ieder maximaal benut worden. Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Wel is er sprake van verschillen in rol tussen werkgever en werknemer. De werkgever richt zich veelal op het scheppen van voorwaarden om passende maatregelen mogelijk te maken en de werknemer neemt verantwoordelijkheid voor zijn/haar duurzame inzetbaarheid”. Hiermee wordt tevens een antwoord gegeven op de vraag of het generatiepact een passend instrument zou kunnen zijn voor de gemeente Gennep. Het antwoord daarop is…. ‘nee’: het instrumentarium van Gennep is niet gericht op het collectief laten afvloeien van oudere medewerkers. Simpelweg omdat daar geen aanleiding voor is (op basis van leeftijdsopbouw of bezuinigingen). Daarbij komt dat collectief eerder stoppen niet past in de tijdgeest (o.a. dus blijkend uit het feit dat de fiscus geen regelingen meer heeft die afvloeien van oudere medewerkers mogelijk maken).
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid als antwoord op de ontwikkelingen Duurzame inzetbaarheid ontstaat niet vanzelf. Een open en eerlijke dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers is essentieel. Gennep onderkent dat, blijkend uit een aantal uitgangspunten die verwoord zijn in onze HRM-visie. Deze uitgangspunten zijn:
In Gennep gaan we er van uit dat iedere medewerker toegevoegde waarde heeft. Onze medewerkers zijn de belangrijkste bron voor het bereiken van het succes van de organisatie. In Gennep willen we het beste uit mensen halen, door aandacht te hebben voor hun persoonlijke situatie en de verschillen en overeenkomsten die er tussen hen bestaan. In Gennep hebben we oog voor de diversiteit in ons personeelsbestand en maken we gebruik van de mogelijkheden die dit biedt. In Gennep krijgen medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen en zich te bekwamen op hun vakgebied maar ook is de ontwikkeling gericht op het leren omgaan met een veranderende omgeving. Zo worden medewerkers steeds vaardiger op hun terrein en zijn zij in staat proactief in te spelen op dat wat de omgeving van hen vraagt. Hierdoor groeien medewerkers in senioriteit. Vanuit deze rol begeleiden zij jongere vakbroeders en krijgen zij meer omvattende vraagstukken voorgelegd.
3
Gennep, als werkgever, en de medewerkers hebben een wederzijdse inspanningsverplichting. De werkgever faciliteert, schept voorwaarden en investeert, de medewerker neemt initiatief en eigen verantwoordelijkheid voor zijn/haar eigen loopbaan door blijvend inzetbaar te zijn. In Gennep zijn we goed voorbereid op de uitstroom van kennis en ervaring als gevolg van de vergrijzing, door het tijdig begeleiden en opleiden van medewerkers voor toekomstige functies en het waarborgen van een goede overdracht van kennis en ervaring. Er is speciaal aandacht voor het binnenhalen, ontwikkelen en behouden van jong talent. De nieuwe HR-cyclus heeft nadrukkelijk aandacht voor ontwikkeling en daarmee behoud van talent. In Gennep zijn we heel selectief met externe inhuur en vangen we schommelingen in het aanbod van werk bij voorkeur met onze eigen mensen op (of mensen uit de regio). Gennep biedt de medewerkers een gezonde werkomgeving, door te investeren in de vitaliteit van medewerkers in de vorm van preventieve maatregelen op het terrein van arbo en gezondheid, waarbij we uitdrukkelijk ook een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. In Gennep heeft iedere medewerker ontwikkelkansen, met zijn/haar eigen kwaliteiten als uitgangspunt. In Gennep kiezen we voor het zoveel als mogelijk leren vanuit de eigen praktijk en vullen we aan met externe kennis waar dat echt noodzakelijk is.
Rekening houdend met de bovenstaande uitgangspunten vinden we het in Gennep belangrijk om de kennis en ervaring van oudere medewerkers zoveel als mogelijk te benutten en te blijven behouden. Er wordt grote betekenis toegekend aan het hebben van een groep van oudere medewerkers die in de laatste fase van hun loopbaan een belangrijke rol spelen, o.a. bij de begeleiding en ondersteuning van een jongere generatie van medewerkers. In Gennep wordt daarnaast op nuchtere wijze een analyse gemaakt van de merite van een voorstel of maatregel. In het geval van het generatiepact kan het navolgende worden opgemerkt:
In de meeste van deze voorstellen gaat de oudere medewerker terug in de omvang van het dienstverband, maar de salariëring wordt gebaseerd op een hoger percentage omvang dienstverband; de vrijkomende formatieruimte is dus beperkter omdat je moet rekenen vanuit de financiële dekking; In nagenoeg alle voorstellen is de pensioenopbouw gebaseerd op 100% van het dienstverband, kosten zijn veelal voor de werkgever; waardoor de vrijkomende formatieruimte met financiële dekking nog beperkter wordt; Voor het werk dat de oudere medewerker niet meer kan verrichten is het nog maar de vraag of de in dienst tredende jonge medewerker dat (direct) kan overnemen; Vanwege de schaalgrootte van de gemeente Gennep én de tot op heden geringe deelname aan deze collectieve regelingen is de totale formatieruimte dat vrijkomt voor werving van jonge medewerkers beperkt; Veel van de voorgestelde generatiepactvoorstellen komen voor ‘rekening’ van de werkgever waardoor de mogelijkheden die de werknemer zelf heeft zoals vervroegd ABP-keuzepensioen niet aan de orde komen. Hierdoor is geen sprake van gedeelde of gezamenlijke verantwoordelijkheid voor dit soort keuzes.
4
Onder meer vanwege de hierboven vermelde redenen zijn de in te zetten instrumenten in Gennep dan ook niet gericht op het collectief (gedeeltelijk) laten afvloeien van oudere medewerkers. Collectief eerder stoppen past niet in de tijdgeest, de fiscus heeft (daarom) geen regelingen meer die aanvullingen voor afvloeien van oudere medewerkers mogelijk maken en voor de leeftijdsopbouw of om te bezuinigen is het niet nodig. Wél op het in overleg met hen realiseren van maatwerkafspraken die gericht zijn op het herijken van hun taken en rollen met tot doel de individuele medewerker optimaal inzetbaar te laten zijn tot het moment van beëindiging van zijn/haar loopbaan bij Gennep. En dat doen we op een manier dat de medewerkers hiervoor ook zelf verantwoordelijkheid nemen en dus uitdrukkelijk ook zelf investeren in de manier waarop zij de laatste fase van hun loopbaan inrichten. De werkgever kan bijvoorbeeld voorstellen - indien een kleiner dienstverband een oplossing naderbij brengt- om het pensioen op basis van 100% door te betalen. In aansluiting hierop kan de werknemer zelf gedeeltelijk gebruik maken van het parttime ABP keuzepensioen. Vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt tot een oplossing gekomen voor een gerezen disbalans in vraag en aanbod tussen werkgever en werknemer, oftewel tot een oplossing gekomen voor een gerezen ‘probleem’. Wel onderkent Gennep het belang om de instroom van jong talent te bevorderen. Gezien de nog steeds door uitstroom aanwezige vraag naar vervanging in de personele bezetting zal de verjonging van de organisatie vooral bij de vervanging van het huidige personeel plaatsvinden.
INSTRUMENTENMIX VOOR DUURZAME INZETBAARHEID Gemeente Gennep geeft inhoud aan het begrip duurzame inzetbaarheid door inzet van een breed instrumentarium. Dit instrumentarium sluit aan bij zowel de maatschappelijke ontwikkelingen als de visie van de organisatie. Zoals hierboven geschetst is met betrekking tot het vinden van passende oplossingen rondom de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, maatwerk van essentieel belang. Gennep kent al leeftijdgebonden (extra) verlofuren en keuzepensioen: Recuperatietijd (leeftijdgebonden verlofuren). Hierin is een geleidelijke verhoging van het saldo verlofuren gekoppeld aan leeftijd. Gennep onderschrijft het bieden van iets meer ‘recuperatietijd’ aan oudere medewerkers.
ABP Keuze Pensioen. Als medewerker heb je vrijheid om vanaf je 60ste je pensioen in te vullen zoals je dat wil. De medewerker kan zelf kiezen wanneer en voor hoeveel uren hij of zij wil stoppen met werken. Bijvoorbeeld eerst een hoger pensioen tot de AOW-leeftijd, daarna een lager pensioen. Het ABP heeft diverse digitale tools beschikbaar waarmee de medewerker verschillende pensioenscenario’s kan laten berekenen. Periodiek komt het ABP in huis bij Gennep om voorlichting te geven over de laatste ontwikkelingen rondom pensioen en ook om individueel adviesgesprekken met medewerkers te voeren. Ook het cluster P&O heeft de nodige expertise in huis, om medewerkers te helpen met pensioenvraagstukken of kan ABP hiervoor inschakelen.
5
De volgende instrumenten zijn daarbij ondersteunend:
Individuele coaching. Deze begeleiding wordt soms ingezet bij persoonlijke ontwikkelvragen van medewerkers of ondersteuning bij de start in een nieuwe veeleisende functie. Loopbaanadvies. Hier gaat het om heroriëntatie op de loopbaan van de medewerker. Vragen als wat is de betekenis van mijn werk voor mijzelf en voor anderen, wat wil ik (nog) bereiken, waar krijg ik energie van in mijn werk, kunnen hier aan de orde komen. Er kan ook gebruikt gemaakt worden van voorzieningen in de (eigen arbeidsmarkt) regio. Mentorschap bij instroom. Medewerkers die al wat langer werkzaam zijn hebben veel ervaring die nuttig is voor (jongere) medewerkers die nieuw instromen in de organisatie. Het gaat dan niet alleen om vakkennis maar ook over onderwerpen als “zo lopen de hazen hier in Gennep”, hoe werken we samen, wat is de plek van je werk in het grotere geheel van de organisatie etc. Mentorschap bij uitstroom. Wanneer duidelijk is dan een medewerker gaat uitstromen, is het van belang dat hij de opgebouwde kennis en ervaring kan overdragen bijvoorbeeld aan de medewerker die te zijner tijd zijn functie gaat invullen. Belang hechten aan de expertise die iemand heeft opgebouwd en de waardering die dat oplevert, is een belangrijk element om gemotiveerd en gezond te (kunnen) blijven werken. Kennisoverdracht. De expertise die een oudere medewerker heeft opgebouwd kan interessant zijn voor meerdere medewerkers in diverse teams. Naast het mentorschap, kan er ook kennisoverdracht plaatsvinden door andere vormen van kennisdelen, zoals bijvoorbeeld trainingen en workshops. Initiatieven om van elkaar te leren (van collega’s voor collega’s) sluit hier prima op aan. Bedrijfszorg. Wanneer een medewerker uit balans dreigt te raken, kan ondersteuning van bijvoorbeeld een bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog uitkomst bieden. Vitaliteit. Soms kan het nodig zijn om de fysieke belastbaarheid van medewerkers te verhogen. Hiertoe kunnen medewerkers gewezen worden op de mogelijkheden van fitness. Het bespreekbaar houden van dit onderwerp draagt hieraan bij. In Gennep is de inzet van het Individueel Keuze Budget (mede) hierop gericht. Competentieontwikkeling. Bij het ontwikkelen van competenties van medewerkers gaat het niet alleen om het richten van de houding en het gedrag op de strategische koers van de organisatie, maar ook bijvoorbeeld om het vergroten van verandercompetenties en flexibiliteit (meekunnen in veranderingen). Training. Met betrekking tot specifieke vragen rondom inzetbaarheid kunnen passende cursussen/trainingen aangeboden worden. Het gaat hierbij niet altijd om het achterblijven van competenties maar kan juist ook te maken hebben met het proactief anticiperen op nieuwe taken of rollen.
6
Aanpassing takenpakket. Het takenpakket van een medewerker kan worden aangepast aan de kwaliteiten en belastbaarheid van de medewerker, door bijvoorbeeld lagere caseload, klussen/projecten uitvoeren, invulling geven aan mentorschap etc. De aanstelling in algemene dienst waarover alle medewerkers beschikken, ondersteunt dit instrument. Aanpassing werktijden. In Gennep hebben we flexibele werktijden. Werktijden en werkuren kunnen aangepast worden aan het ritme van de medewerker, door bijvoorbeeld vroeger te beginnen of juist later, uren anders te verdelen over de dagen. Ook bij het verrichten van mantelzorgtaken is dit van groot belang. Hierbij hoeft niet altijd gebruik gemaakt te worden van de bij wet (Wet Arbeid en Zorg) geregelde verlofmodaliteiten, maar kan het ‘inhalen van uren’ van dienst zijn. Thuis werken In voorkomende gevallen kan het thuis werken meer concentratie, rust en minder reizen met zich meebrengen, waardoor het gevraagde eerder en/of beter wordt geleverd, of een privé kwestie beter oplost. Benutten van verlofregelingen. Indien er behoefte is aan meer mogelijkheden om verlof op te nemen of te verdelen over het jaar, bestaat naast de leeftijdsgebonden verlofdagen de mogelijkheid om extra verlof te kopen. Demotie. Het gaat hierbij om het accepteren van een “lagere” functie of minder bezwarende taken, waarbij ook de beloning van de medewerker naar verhouding wordt aangepast. Demotie wordt steeds meer toegepast bij werknemers die om gezondheidsredenen of ouder worden hun functie steeds moeilijker kunnen vervullen. Demotie is absoluut geen strafmaatregel. Voor iemand die een stap terug doet, kan dit ook een stap vooruit zijn: de betrokken medewerker ervaart meer levenskwaliteit, minder zorgen etc. Demotie wordt niet collectief geregeld, maar is op vrijwillige basis bespreekbaar voor individuele werknemers en/of leidinggevenden die bijvoorbeeld voelen dat ze het tempo en/of ambities niet meer langer aankunnen. Er is altijd sprake van maatwerk. De CAR-UWO ondersteunt deze maatregel voor een medewerker van 55 jaar en ouder, want de teruggang in salaris heeft voor de pensioenopbouw geen gevolgen. Maatwerk houdt ook in dat dit bespreekbaar is voor een medewerker jonger dan 55 jaar alleen is er dan geen volledige pensioenopbouw meer. Hulp bij financiële planning. Als medewerkers nadenken over pensioen of demotie, dan kijken zij logischerwijs heel kritisch naar hun (toekomstige) inkomsten en financiële positie. Heel veel zaken spelen zich dan af binnen het privé domein van de werknemer. Bijvoorbeeld het hebben van eigen huis en daarbij behorende hypotheek, spaargeld, erfenissen, beleggingsproducten etc. Om de medewerker te helpen om een beter inzicht te krijgen in zijn financiële positie in combinatie met de diverse beschikbare pensioenarrangementen, zou een externe deskundige meerwaarde kunnen bieden. Pro-Ambt, maar ook andere organisaties kunnen als onafhankelijk financieel adviseur ondersteuning bieden bij het maken van pensioenkeuzes of keuzes rondom demotie. De werkgever zou deze ondersteuning kunnen faciliteren door bijvoorbeeld het kosteloos aanbieden van een aantal adviesuren.
De bovenstaande instrumenten zijn een greep uit de mogelijkheden die er zijn. De opsomming is niet uitputtend. In individuele gevallen zijn aanvullende maatregelen mogelijk. 7
CONCLUSIES Het inrichten van allerlei collectieve regelingen waaraan medewerkers rechten kunnen ontlenen zonder na te gaan of de maatregel ook echt bij de situatie van de medewerker en de organisatie past, is niet de manier waarop we in Gennep de duurzame inzetbaarheid van medewerkers willen aanpakken. Gennep gaat uit van maatwerkoplossingen, rekening houdend met de persoonlijke situatie van de medewerkers, daarbij ook een appèl te doen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en als gemeente bereid te zijn een inspanning daartoe te leveren. Inzetbaarheid van de medewerker in brede zin krijgt structureel aandacht in het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker. Samen maken zij afspraken over de toekomst en loopbaan. Het onderwerp inzetbaarheid zal dan ook een vast onderdeel gaan uitmaken van de HR-gesprekscyclus van Gennep. Op die manier wordt de inzetbaarheid van medewerkers in Gennep duurzaam verankerd.
-----------------------------------------------------------------
8
