De kracht van duurzame inzetbaarheid

De kracht van duurzame inzetbaarheid Een onderzoek in de Limburgse zorg

1

2 • De kracht van duurzame inzetbaarheid

“De zorg had altijd een redelijke arbeidsmarktpositie. Het is van oudsher een sterk georganiseerde sector waar men gewend is om veel samen te doen. En er was altijd een aanwas van relatief bevlogen mensen die graag iets voor een ander willen betekenen. Het nadeel van de zorg is dat men wel heel erg gericht is op de cliënten en patiënten en traditioneel minder oog had voor het welbevinden van het personeel. Dat moet echt anders nu er een vechtmarkt ontstaat waarin mensen niet meer automatisch binnenkomen.“ LEX 2014

Gegevens onderzoek © Zorg aan Zet / Erasmus MC Dit onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg is mogelijk gemaakt met financiering van de Provincie Limburg, het ministerie van VWS, ZonMw, Stichting IZZ en Stichting Zorg aan Zet. Opdrachtgever:

Stichting Zorg aan Zet, Roermond

Uitvoering:

Projectbegeleiding en -advisering: PreventNed

Verzamelen onderzoeksgegevens: PreventNed Analyse gegevens: Onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC Onderzoekers:

Dr. Suzan Robroek; Kerstin Reeuwijk, MSc; Prof.dr.ir. Lex Burdorf

Colofon Deze uitgave ©2015: Stichting Zorg aan Zet Redactie namens Zorg aan Zet: Joep Mooren, Ina van Haeff, Loes Claessen Tekst en interviews:

Wim van Grinsven, Tekstbron

Interview PSW pag 46: Anouk van Leussen, Huys van Schrift; Interview SGL pag 48: Rob Bulles, Regiomanager SGL

Infographics:

Creation Station, Roermond

Fotografie:

Hans van der Beele

Foto pag 60: Hein Athmer

Vormgeving:

Creation Station, Roermond

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

•

Leeswijzer Deze uitgave omvat drie delen. Begonnen wordt met een beknopte omschrijving van de achtergronden en ontstaansgeschiedenis van het onderzoek naar werkvermogen in de Limburgse zorg zoals dat van 2011 tot en met 2014 werd uitgevoerd. Het tweede deel (vanaf pag 12) bestaat uit de weergave van gesprekken die gedurende het onderzoekstraject werden gevoerd met bestuurders, managers en medewerkers van Limburgse zorgorganisaties. Hiermee wordt een beeld geschetst van de door de organisaties gehanteerde werkwijze, de initiële resultaten en de inzichten en strategieën die daaruit voortvloeiden. Het derde deel (vanaf pag 71) is een integrale weergave van het rapport Duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg zoals dat door de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC werd opgesteld, gedateerd juli 2015. De belangrijkste inzichten uit het rapport zijn daarnaast gevat in een achttal infographics die verspreid door het boek zijn opgenomen. Dit geldt ook voor een aantal quotes van Prof.dr.ir. Lex Burdorf.

3


Woord vooraf In 2011 startte een grootschalig onderzoeksproject in de Limburgse zorgsector naar de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Een van de uitdagingen bij het interesseren van zorgorganisaties om mee te doen aan het onderzoek, was de relatieve onbekendheid van het begrip duurzame inzetbaarheid zelf.

•

Inmiddels zijn we bijna vijf jaar verder en nog steeds blijkt duurzame inzetbaarheid een ongrijpbaar fenomeen. Het is geen vastomlijnd begrip met eenduidige inhoud. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid is maatwerk en de aandachtsgebieden zijn net zo gevarieerd als het instrumentarium. De ene organisatie heeft behoefte aan meer flexibiliteit en mobiliteit van personeel om mensen op langere termijn toekomstperspectief te kunnen bieden. Bij een andere organisatie is vitaliteit een thema dat extra aandacht nodig heeft, willen medewerkers gezond en fit de eindstreep halen. En bij weer een andere organisatie blijken vooral de stijl van leidinggeven en de werk-privébalans factoren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers substantieel beïnvloeden. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid begint met de bewustwording van het belang van het thema. Dat geldt voor bedrijven en organisaties in het algemeen, maar helemaal voor zorgorganisaties – waar personeelskosten gemiddeld zo’n 70% van het budget uitmaken. Wat het onderzoek in de Limburgse zorg leert is dat duurzaam inzetbare medewerkers het resultaat zijn van een voortdurend samenspel van organisatie en medewerker zelf. Het is net zozeer een kwestie van het activeren van medewerkers als van aanpassingen in de organisatie en de processen en procedures daarvan.

5

Organisaties die beleid ontwikkelen gericht op duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers, ervaren al snel dat hun traject verschilt van dat van elke andere organisatie. De eigen unieke mix van mensen, processen, middelen, strategieën en uitdagingen vraagt een organisatiespecifieke mix van maatregelen, middelen en initiatieven. In dit boek delen we de resultaten van het onderzoek naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat jarenlang bij zo’n twintig Limburgse zorgorganisaties werd verricht. Organisaties van heel verschillende omvang en pluimage met heel verschillende doelgroepen en heel verschillende medewerkers. Het onderzoek zelf – in de vorm van het doen van de WerkvermogensMonitor door zo’n 8.500 zorgmedewerkers en het analyseren van de resultaten door onderzoekers van het Rotterdamse Erasmus MC – bleek voor veel deelnemende organisaties een katalysator in het bewustwordingsproces. Het lerend netwerk waarbinnen de projectleiders van de organisaties ervaringen en inzichten deelden en bijgespijkerd werden door externe experts, fungeerde als vliegwiel voor dat proces. De belangrijkste resultaten van het onderzoek delen we in dit boek. Het is daarmee geen handleiding bij het formuleren van duurzaam inzetbaarheidsbeleid, maar biedt wel handreikingen om er effectief en evidence based mee aan de slag te gaan. Roermond, november 2015 Ina van Haeff, projectleider Joep Mooren, manager Zorg aan Zet


•

7

Aanleiding en aanpak

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid zorg en welzijn Limburg “We zullen nu toch echt moeten anticiperen op de arbeidsmarktproblematiek waarmee zorg en welzijn in Limburg in de zeer nabije toekomst zullen worden geconfronteerd. Dat anticiperen zal verder moeten gaan dan het schrijven van beleidsnota’s en het kennisnemen van de rapporten van de personeelsafdeling. Het is tijd voor concrete acties en regionale samenwerking.” Aldus motiveerde manager Joep Mooren van Zorg aan Zet in 2009 de noodzaak van het onderzoek ‘Duurzaam doorwerken in de Limburgse zorgsector’. Met dat onderzoek, uitgevoerd door onderzoeksbureau AStri, verschafte Zorg aan Zet inzicht in de provinciale en regionale bevolkings- en arbeidsmarktontwikkelingen en in de ontwikkeling van de personele situatie binnen de individuele zorginstellingen. Bovendien werd hiermee de stand van zaken ten aanzien van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen deze zorginstellingen in kaart gebracht. Verder met de Work Ability Index? Het onderzoek focuste op het in kaart brengen van het beleid per zorginstelling ten aanzien van instroom en behoud van voldoende – gekwalificeerd – personeel. Daarnaast werd het onderzoeksbureau gevraagd handvatten te leveren voor de verdere ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen zorginstellingen. Het AStri- onderzoek toonde aan dat in de Limburgse zorgsector 2% van de 44 bevraagde organisaties in ruime mate bezig waren met duurzaam inzetbaarheidsbeleid, 48% in beperkte mate en 50% niet. Overal werden onderdelen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid uitgevoerd – zoals preventie van gezondheidsproblemen en snelle re-integratie, verbetering van arbeidsomstandigheden en ontwikkeling

van competenties van medewerkers. Veelal ontbrak het echter aan samenhang in dit beleid. Sommige organisaties waren actief in het vergroten van het bewustzijn van het management op dit vlak. Veel minder organisaties waren al actief in het vergroten van het bewustzijn van de medewerkers. Deze conclusies waren aanleiding tot een aantal aanbevelingen voor de ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid in de Limburgse zorgsector. Rode draad bij de aanbevelingen was dat werknemers zich veel meer bewust zouden moeten worden van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun duurzame inzetbaarheid. De Work Ability Index (WAI) werd gezien en geadviseerd als een geschikt instrument om dit te bereiken.

Wat is de WAI? De Work Ability Index is een vragenlijst waarmee in kaart wordt gebracht in welke mate een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige basis een inschatting van zijn of haar werkvermogen. Dit is een goede voorspeller van iemands inzetbaarheid nu en in de toekomst.


Eerste meting

2011-2012

Aan de slag met het werkvermogen van de Limburgse zorgsector Arbeidsmarktorganisatie Zorg aan Zet stelde zich naar aanleiding van de AStri-aanbevelingen ten doel om met medewerking van het ministerie VWS en de provincie Limburg een groot aantal medewerkers uit de Limburgse zorgsector te laten deelnemen aan de WAI. Vanaf 2009 vonden de voorbereidingen plaats en werd financiële ondersteuning gevonden bij het ministerie VWS, de provincie Limburg, enkele zorgverzekeraars en Zorg aan Zet zelf. Tijdens deze oriënterende periode werd op advies van de zorgverzekeraars contact gelegd met PreventNed, dat al veel ervaring had met de WAI en het concept in samenwerking met het Erasmus Medisch Centrum verder had uitgebreid en verfijnd. Het resultaat was een op de WAI gebaseerd instrument dat WerkvermogensMonitor werd genoemd. De WAI meet het werkvermogen van individuele medewerkers; de WerkvermogensMonitor geeft zicht op de sturingsmogelijkheden die een organisatie heeft om het werkvermogen van de totale groep medewerkers in stand te houden dan wel te verbeteren. Die mogelijkheid is ingebouwd met de extra vragen over zaken als zelfstandigheid in het werk, ervaren werkdruk, fysieke belasting en andere factoren die met arbeidsomstandigheden te maken hebben, aangevuld met vragen over leefstijl en productiviteit.

Beeldvorming op drie niveaus Zo werd de WAI in de vorm van de WerkvermogensMonitor een instrument waarmee op drie niveaus een ‘foto’ werd genomen van het werkvermogen van medewerkers in de Limburgse zorgsector. Ten eerste een foto van de individuele werknemer die de vragen beantwoordde. De resultaten van de medewerkers van één organisatie vormden de foto van die organisatie. De derde foto bestond uit het totale provinciale beeld dat gevormd wordt door de gezamenlijke resultaten van alle organisaties. Gedurende het jaar 2010 werd het traject voorbereid en zorgorganisaties in heel de provincie aangezocht om deel te nemen aan het onderzoek. Zorg aan Zet ondersteunde de deelnemende zorgorganisaties onder meer met het faciliteren van een Lerend Netwerk Overleg (LNO) waarin de projectleiders van de deelnemende organisaties zich verenigden. Ook regelde Zorg aan Zet de inbreng van externe deskundigen waar de organisaties of het LNO daar im- of expliciet om vroegen. Uiteindelijk deden 18 organisaties in de loop van 2011 en 2012 mee en vulden 8.426 medewerkers de door PreventNed verrijkte vragenlijsten in. De gegevens werden door PreventNed op afdelingsniveau en anoniem teruggekoppeld naar de organi-

“Het was in ons land nog niet gebruikelijk om in een zo uitgebreide vorm over je eigen werkvermogen te praten. In Finland waren ze wat dat betreft al veel verder. Daar is het normaal om te interveniëren op het werkvermogen. Ze hebben er vastgesteld dat zo de kwaliteit van de zorg omhoog gaat. Dat de mensen zich prettiger voelen, het verloop minder wordt en de organisatie efficiënter gaat werken. Een organisatie die aan de slag gaat met het thema werkvermogen wordt efficiënter, levert betere outputkwaliteit en heeft meer tevreden medewerkers. Dat is allemaal een gevolg van gerichte aandacht. Mensen worden beter en flexibeler ingezet, er wordt beter geanticipeerd op hun ontwikkeling, ze worden beter geschoold en er wordt meer aan gedaan om uitval te voorkomen. Als het individu duurzaam inzetbaar blijft, komt dat ten goede aan het totale plaatje van de organisatie.” Joep Mooren, manager Zorg aan Zet

saties in de vorm van groepsrapportages. De organisaties zagen de scores op de verschillende onderdelen (o.a. afdelingen, leeftijdscategorieën). Zo werden de belangrijke aangrijpingspunten inzichtelijk voor een gericht beleid ten aanzien van de verbetering van inzetbaarheid, gezondheid en productiviteit van medewerkers en organisatie. De Arbo-artsen en de P&O-afdelingen vonden daarin de nodige aanknopingspunten. Met een aanvullend onderzoek van medewerkers met een laag werkvermogen (‘rode’ of ‘oranje’ score) kon een individueel plan van aanpak worden opgesteld. De medewerker bepaalt zelf of hij de organisatie informeert over het plan van aanpak. Hierbij kan het gaan over bijvoorbeeld aanbevelingen voor coachingstrajecten, vitaliteitsissues of opleiding of doorstroming.

•

9

Gegevensanalyse door Erasmus Medisch Centrum Alle ingevulde vragenlijsten werden door PreventNed gestript van alle tot personen herleidbare gegevens aangeleverd aan de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC Rotterdam. Onder leiding van professor Lex Burdorf analyseerden senior onderzoeker Suzan Robroek en promovenda Kerstin Reeuwijk de gegevens en deelden hun bevindingen met regelmaat in het Lerend Netwerk Overleg. Die bevindingen bleken vaak de basis voor aanvullende acties en projecten omdat, eigenlijk voor het eerst, harde cijfers over werkvermogen beschikbaar kwamen.


Tweede meting

2013-2014

Nieuw projectplan: onderzoek implementatie interventies In 2011 schreef Zorg aan Zet samen met Erasmus MC, PreventNed en Stichting IZZ een nieuw projectplan om de implementatie van interventies en – in een breder perspectief – van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen de aan het project WAIWerkvermogen deelnemende zorginstellingen in Limburg wetenschappelijk te onderzoeken. Het projectplan werd gehonoreerd met een subsidie door ZonMw, dat gezondheidsonderzoek en zorginnovatie stimuleert in opdracht van het ministerie VWS en de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). Dit nieuwe onderzoek – in feite een tweede meting, waarvan de uitkomsten met die van de eerste meting konden worden vergeleken – liep van 2012 tot en met 2014 en maakte de factoren zichtbaar die het werkvermogen van de individuele medewerker positief dan wel negatief beïnvloeden. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Zorg aan Zet fungeerde als projectleider naar ZonMw en organiseerde acht keer per jaar een lerend netwerk overleg, waar de interne projectleiders van de deelnemende organisaties ervaringen deelden en aanvullende informatie kregen. Interessante interventies werden uitgebreid toegelicht en de onderzoekers gaven inzicht in tussentijdse onderzoeksresultaten. Onderzoeksdoelen Experts van Stichting IZZ, PreventNed en Erasmus MC traden als inhoudelijk deskundige op om de projectleiders van de deelnemende organisaties te ondersteunen bij het realiseren van integraal beleid

in het kader van duurzame inzetbaarheid. Bedoeling was dat dit beleid zowel de individuele medewerker als de organisatie zou helpen bij inzetbaarheidsthema’s. Daarnaast werd in de tweede meting beoogd aan te tonen wat het rendement is van investeringen in menselijk kapitaal. Via een door IZZ ontwikkeld Beslismodel Inzetbaarheid is het mogelijk om gefundeerde keuzes te maken voor deze investeringen. Het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor laat vervolgens zien hoe het werkvermogen, en daarmee ook de productiviteit, zich ontwikkelt. Beide instrumenten werden toegelicht in een lerend netwerkoverleg en vervolgens binnen een aantal organisaties daadwerkelijk ingezet. Aan deze tweede meting deden uiteindelijk 13 organisaties mee en 4112 medewerkers vulden de monitor in. De meting vond plaats in 2013 en 2014 en leverde elke individuele deelnemer weer een foto op van het eigen werkvermogen. De deelnemende organisaties kregen inzicht in de (ontwikkeling van) het werkvermogen op organisatieniveau. De analyse en conclusies van alle onderzoeksgegevens van deze tweede meting, gerelateerd aan de eerste, zijn integraal opgenomen als deel 3 van dit boek, beginnend op blz. 71.

•

11

De gevolgde methode De projectleiders van de deelnemende organisaties gingen vanaf 2011 aan de slag volgens een tevoren afgesproken werkwijze met als belangrijkste elementen:

1

+

2

+

Heldere boodschap Het belang om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken wordt in de organisatie van hoog tot laag onderschreven. De werkgever brengt de heldere boodschap dat hij het belangrijk vindt dat elke medewerker in goede gezondheid en met plezier zijn werk kan blijven doen. Daarom wordt iedereen gevraagd om de WerkvermogensMonitor in te vullen. Door middel van een individuele terugkoppeling krijgt elke medewerker inzicht in het eigen werkvermogen. De organisatie krijgt inzicht in thema’s die het werkvermogen van medewerkers negatief beïnvloeden en waar dus aan gewerkt moet worden. Actie ondernemen Naar aanleiding van de opgedane inzichten bepalen medewerkers en management samen welke acties ondernomen moeten worden om het werkvermogen te behouden of te verbeteren. Deze acties worden aangeboden en uitgevoerd. Het kan gaan om acties van het individu – bijvoorbeeld meer gaan bewegen of geen werk meer mee naar huis nemen – of om acties vanuit de organisatie, zoals het anders organiseren van werk om meer balans te brengen tussen werk en privé. Hierover wordt ook regelmatig gecommuniceerd. Zowel op organisatieniveau als op teamniveau. Overigens zagen we in ons project dat ook medewerkers uit eigen beweging en zonder hulp van de organisatie actie gingen ondernemen. Dit geeft aanleiding tot de observatie dat het invullen van de vragen van de monitor wellicht fungeert als bewustwordingsinstrument. Sturingsinformatie Twee jaar na het afnemen van de eerste WerkvermogensMonitor vindt een nieuwe meting plaats om zo na te kunnen gaan hoe het er voor staat met het werkvermogen van de individuele medewerkers maar ook of er veranderingen aan te wijzen zijn in dat werkvermogen op de schaal van de organisatie. En waar dat dan mee samenhangt. Wederom worden nu acties bepaald die het werkvermogen positief kunnen beïnvloeden. En managers en bestuurders gaan met elkaar het gesprek aan. Waar kan men van elkaar leren? Waarom scoort de ene afdeling op bepaalde onderdelen beter dan de andere? De sturingsinformatie die aan dat gesprek ten grondslag ligt volgt uit het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor. Dat maakt het mogelijk de verschillende metingen tot op detailniveau met elkaar te vergelijken.


“Instrument om medewerkers in hun kracht te zetten” Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg aan de slag met de WVM “We waren vooral op zoek naar mogelijkheden om medewerkers zelf in hun kracht te zetten, gebruikmakend van de verantwoordelijkheid die ze zelf kunnen nemen. Toen we aansloten bij het Lerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid, constateerden we dat we de WerkvermogensMonitor hiervoor uitstekend zouden kunnen inzetten.” Aldus Arbo-coördinator Johan Fleurkens van Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg. “De omstandigheden waren wel aanmerkelijk veranderd toen we er in 2011 daadwerkelijk mee van start gingen. In plaats van een medewerkerstekort hebben we een medewerkersoverschot en vanuit dat perspectief bleek het lastiger om het instrument in te zetten. Dit interview is afgenomen op 1 november 2014. Koudwatervrees “Er kwamen toen al de eerste berichten dat we met een fikse afbouw van het personeelsbestand te maken kregen, waardoor de prioriteiten binnen de organisatie verschoven en medewerkers bezig waren met de vraag of dat henzelf zou betreffen. Er was koudwatervrees en het responspercentage was laag. We zijn daardoor waarschijnlijk wel de enige organisatie waarbij de respons tijdens de tweede meting hoger was. Doordat mensen ervoeren wat ze er zelf mee kunnen winnen als ze de monitor invullen en hun situatie individueel krijgen teruggekoppeld. Uit het tussenonderzoek van

Erasmus bleek dat veel medewerkers naar aanleiding van de eerste meting zelf aan de slag waren gegaan met de resultaten van het onderzoek. Daar was ik echt van onder de indruk.” Beweging Wat deed de organisatie zelf met de resultaten? HR Manager Rob Maesen: “Ze zijn besproken binnen de afdelingen. Bij een van de teams vroeg een aantal medewerkers zelf een vervolggesprek aan en er ontstond daar nogal wat beweging, die door leidinggevenden werd gekanaliseerd. Het ging vooral over zaken als rolonduidelijkheid, werkdruk en twee nieuwe functieprofielen waartussen de grenzen onduidelijk bleken. We zijn aan de slag gegaan met de spanningen die daardoor werden op-

Bij Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg bleken de scores in lijn met de benchmark. Qua risico op burn-out scoorde de organisatie wat hoger: zo’n 3% scoorde rood en 25% oranje. 3% van de medewerkers heeft naar aanleiding van de resultaten een gesprek aangevraagd met een leidinggevende. Daarnaast heeft 36% actie ondernomen op het gebied van leefstijl; 3% van hen in overleg met de werkgever, de rest in eigen regie. Misschien zijn er meer resultaten, “maar als iemand bijvoorbeeld besluit gebruik te gaan maken van de bedrijfsfitness die we aanbieden, weten we niet of dat een relatie heeft met de WerkvermogensMonitor.”

interview

geroepen en het functioneerde als een vliegwiel waardoor we ons meer bewust werden van de noodzaak en de mogelijkheden om die spanningen te verminderen. Johan Fleurkens: “In algemene zin kun je zeggen dat we steeds meer opschuiven van curatief naar preventief beleid. We proberen uitval te voorkomen door preventieve acties. We bieden de IZZ-cursus ‘Energiek werken in de zorg’ aan en bedrijfsfitness. De sportfaciliteiten zijn opengesteld voor het personeel, dat daar op bepaalde tijden gebruik van kan maken. We bekijken ook of we de WerkvermogensMonitor kunnen koppelen aan de jaarlijkse gesprekscycli en hoe we de leidinggevenden kunnen faciliteren om dit soort informatie daarbij te betrekken.” Participatiemaatschappij Rob Maesen: “Je moet ook inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en dat betekent vaak dat er meer flexibiliteit moet ontstaan in de afspraken; daar moeten we nog een slag in maken.

•

13

Ik denk bijvoorbeeld aan het feit dat steeds meer mensen taken als mantelzorger moeten combineren met het dagelijks werk. Als je hier een hele dag gezorgd hebt en na het eten meteen weer voor een ouder moet klaarstaan, dat stapelt. Op termijn kan dat invloed hebben op het werkvermogen. Belangrijk om dat transparant te krijgen zodat je er beleid op kunt uitvoeren. Je moet voorkomen dat het beroep dat de participatiemaatschappij op medewerkers doet een negatieve invloed krijgt. We merken gelukkig wel dat er een bewustwordingsproces op gang is gekomen, waardoor medewerkers dit soort zaken gemakkelijker aankaarten bij hun leidinggevende. Dat gebeurde vroeger niet of nauwelijks, terwijl het heel normaal zou moeten zijn. Ieder mens heeft zijn eigen specifieke omstandigheden en daar moet je voor zover mogelijk rekening mee houden. Natuurlijk zit daar een grens aan, maar er is altijd ruimte om er creatief mee om te gaan als je eenmaal in gesprek bent.”


Wat is de rol van de WerkvermogensMonitor in dat bewustwordingsproces? Rob Maesen: ”Dat is lastig in algemene zin vast te stellen. We zien wel een daling in het ziekteverzuim en dat duurzame inzetbaarheid ook opgepakt wordt door leidinggevenden. Het feit dat medewerkers aantoonbaar hun eigen verantwoordelijkheid oppakken is ook winst en zeker op zijn minst deels toe te schrijven aan de WerkvermogensMonitor.” Johan Fleurkens: “Het inzetten van de WerkvermogensMonitor is een signaal dat er aandacht is voor medewerkers; mensen die weten dat ze meer moeten gaan doen met minder collega’s. Dat is op zichzelf al belangrijk. En door het invullen van de vragenlijst komen zaken naar voren die vervolgens kunnen worden opgepikt en serieus genomen.” Niet meer loslaten Rob Maesen: “We hebben van Duurzame Inzetbaarheid een echt HR-thema gemaakt dat we niet meer loslaten. Iedereen moet langer doorwerken in een snel veranderende context met meer cliënten en minder tijd. Er verandert veel tegelijk. Uit de scores van de WerkvermogensMonitor blijkt dat jongere medewerkers van Vincent van Gogh in de leeftijdscategorie van 20 t/m 29 jaar een slechter werkvermogen hebben dan vergelijkbare medewerkersgroepen binnen andere instellingen. Het risico op uitval blijkt bij hen aanmerkelijk hoger dan bij oudere medewerkers. Ook dat is iets waarmee je

aan de slag moet. Hoe komt het dat ze dit zo ervaren? En hoe kunnen we voorkomen dat ze afhaken? Als mensen die nu al een slechter werkvermogen hebben nog veertig jaar moeten doorwerken, zul je interventies moeten verzinnen om te voorkomen dat op termijn een aanmerkelijke disbalans in de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand gaat optreden. Zou het bijvoorbeeld mogelijk zijn om mensen met kleine kinderen geen nachtdiensten te laten draaien? En hoe voorkom je dan dat dit scheve gezichten oplevert? Anderzijds spreken we niet voor niets over ‘ervaren werkdruk’. Het is een beleving en de vraag is hoe je die kunt beïnvloeden. Soms kan iemand veel meer dan hij denkt, maar je moet dan wel de juiste handvatten aanreiken. De kaders waarbinnen mensen werken moeten helder zijn, ze moeten niet eenzijdig overvraagd worden, maar variatie in werkzaamheden kunnen aanbrengen en voldoende rusttijd krijgen om te herstellen. Als je dat soort zaken organiseert en erover in gesprek gaat is er al veel te winnen. ” WerkvermogensMonitor gaat vooral over jezelf Rob Maesen: “De WerkvermogensMonitor sluit aan bij de veranderingen in de zorgtaak van een organisatie voor haar medewerkers; die wordt steeds minder en er komt meer nadruk te liggen op

Leefstijl blijft gevoelig onderwerp Rob Maesen: “De WerkvermogensMonitor leidt over het algemeen niet tot gerichte gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden over leefstijl. Hoe is je alcoholgebruik? Eet je gezond? Doe je genoeg aan lichaamsbeweging? Het zou interessant zijn als dat gebeurde, maar zoiets ligt erg gevoelig. Toch heb je het uiteindelijk over een uitruilrelatie. De organisatie biedt werk, loopbaanperspectief en een inkomen en als medewerker geef je tijd en zorg je dat je fit en bekwaam bent om dat werk te doen. Eigenlijk een heel eenvoudige afspraak, maar toch is het een terrein waarop je je als werkgever niet mag bewegen. Het ligt heel gevoelig: privé is privé.”

interview

“Als een organisatie oudere medewerkers op een goeie manier inzet, dan is dat zichtbaar voor iedereen. Niet alleen voor die ouderen zelf, maar ook voor jongeren die zien wat hun voorland is.” LEX 2014

•

15

WerkvermogensMonitor als instrument om werkdruk te meten Vincent van Gogh heeft toestemming gekregen van de arbeidsinspectie om de WerkvermogensMonitor te gebruiken als instrument om werkdruk te meten. Maesen: “Een bijkomend voordeel is dat je hiermee ook een valide benchmark hebt; dat is min of meer ingebakken in het instrument en hoe het wordt uitgerold. Het feit dat alle resultaten wetenschappelijk worden onderzocht helpt daar ook bij. Het laten invullen van de WerkvermogensMonitor is ook een interventie op zich, waar je vervolgens wel een integraal programma achter moet hangen. Maar dan kun je ook aan de centrale overheid en andere stakeholders laten zien wat je doet op dit gebied.

de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan en inzetbaarheid. Anderzijds laat je als organisatie zien dat je aandacht hebt voor ‘zachte elementen’ bij je bedrijfsvoering. De kracht van de WerkvermogensMonitor is de terugkoppeling naar het individu en de veiligheid waarbinnen die plaatsvindt. Anders dan bij een breder medewerkerstevredenheidsonderzoek, waar toch vaak onveilige elementen inzitten, bijvoorbeeld omdat je iets van je baas moet vinden. De WerkvermogensMonitor is juist niet bedreigend.” Johan Fleurkens: “Ik vind het sterke ervan dat het niet zozeer gaat over wat je van de organisatie vindt, maar over jezelf en wat je zelf kunt doen om iets te verbeteren. Het faciliteert de zelfredzaamheid van medewerkers en hun bewustwording daarvan. De WerkvermogensMonitor biedt hand-

vatten om daar iets aan te doen en alleen dat al is winst. Hoe je er vervolgens als organisatie en medewerker mee omgaat is een tweede. Organisatiebreed levert het een gigantische berg informatie op waarmee je aan de slag kunt en er is naar aanleiding van de monitor veel in gang gezet, ook zaken waarvan voor medewerkers niet meteen duidelijk is dat er een verband is. Die relatie is er ook niet altijd één op één. Maar veel interventies die we het afgelopen jaar hebben gedaan hebben te maken met gezondheid, veiligheid, cultuur en waardes.

16

• De kracht van duurzame inzetbaarheid

TOP 3 factoren op het gebied van HRM die werkvermogen positief beïnvloeden:

Werkvermogen

Waardering uitspreken naar medewerkers en medewerkers motiveren

In organisaties waar een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid bestaat, is het gemiddelde werkvermogen hoger.

- TOP 3 + op het gebied van HRM

•

17

deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport

ondersteunen in de ontwikkeling Medewerkers

”

De mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat is om zijn of haar huidige werk uit te voeren.

”

Jaarlijkse functioneringsgesprekken met duidelijke afspraken


In actie voor eigen duurzame inzetbaarheid Agnes van Stiphout veranderde leefstijl ingrijpend: “Wat je ervoor terugkrijgt, dat is niet te beschrijven” “Ik hoop dat ik met mijn verhaal mensen over de streep kan trekken om zelf ook wat aan hun leefstijl te gaan doen. Het is echt nooit te laat om ermee te beginnen, dat zie je wel aan mij.” Dat zegt Agnes van Stiphout. Ze is medewerker (bewindvoerder) bij Stichting Beschermingsbewind Venray, voorheen het bewindvoeringskantoor van Vincent van Gogh. We interviewen haar om te illustreren wat een verandering in leefstijl voor iemands gezondheid en welbevinden kan betekenen. Agnes had daar overigens de WerkvermogensMonitor niet voor nodig. Toen ze eindelijk begon te luisteren naar haar lichaam volgde de rest eigenlijk als vanzelf. Deze interviews zijn afgenomen op 11 november 2014. Leefstijlprogramma “Nog maar een jaar of vijf geleden stond ik ’s morgens hoestend op en tijdens het werk werd ik regelmatig overvallen door hoestbuien waarin ik bijna stikte. Ik had serieuze longproblemen. Ik had vroeger altijd gewerkt tussen stoffige papieren in ruimtes waar regelmatig werd gerookt, dat kon toen nog gewoon. Zo heeft het zich opgebouwd. Uiteindelijk ging ik toch maar eens naar de huisarts.” Agnes was niet wat je noemt een sportief type. “Een keer per jaar deed ik mee aan de fietsvierdaagse, maar voor de rest zat ik meestal binnen. Ik was wel actief met werken, studeren, bestuur hier, bestuur daar, maar zelden naar buiten. De huisarts verwees me naar een door de ziektekostenverzekering gesubsidieerd leefstijlprogramma. Het zou me niets kosten, maar dan moest ik me wel committeren om het ook echt helemaal af te maken. Twee keer in de week naar fysiotherapie, regelmatig alles doormeten, voedingsadviezen van een diëtiste en een half jaar eens per maand deelnemen aan een gespreksgroep. Ik woog twintig kilo meer dan nu. Ik at wel goede dingen, maar veel te onrustig. Een onbelegde boterham op de hand als ik ’s morgens

de hond uitliet. ’s Avonds zat mijn man nog te eten terwijl ik bij wijze van spreken de afwas al had gedaan. Maar bewegen, dat deed ik nauwelijks. De diëtiste raadde me aan een paar weken precies op te schrijven wat ik op een dag at. Bij de fysiotherapie begon ik cardio-oefeningen te doen. Ik paste mijn dieet aan en drink sindsdien bijvoorbeeld geen fris meer, en ook geen fles wijn meer in het weekend. Niet veel later sloot ik me op aanraden van de fysiotherapeut aan bij Run for Health, een lopersgroep waarvan alle leden wel een of ander mankementje hebben. Het lopen wordt deskundig begeleid, maar ik heb toch vaak gezegd dat ik ermee zou stoppen. Ik kon nog geen vijftig meter rennen in het begin. Ik heb toch volgehouden, behalve als ik een astma-aanval had. Het was motiverend dat ik me langzaam beter begon te voelen. En ik kreeg complimenten van mensen om me heen, dat ik er beter uitzag. Ik kreeg weer lucht en kon zonder te hijgen een trap op lopen. Ik kreeg echt de smaak te pakken toen ik eenmaal vijf kilometer kon rennen. Niet eens zo heel veel later liep ik voor het eerst de Zevenheuvelenloop van vijftien kilometer. Dit jaar was ik klaar voor de halve marathon. In principe ren ik twee keer per week, soms drie; meestal twaalf of vijftien kilometer. Dat is genoeg, ik hoef geen topsporter te zijn. Maar als ik onder het rennen met

interview

iemand aan de praat raak, merk ik niet eens meer dat ik loop, voor hetzelfde geld zou ik op de bank kunnen zitten. Het rennen heeft trouwens ook mijn sociale leven verrijkt. Je komt in contact met heel veel verschillende mensen, van artsen tot vrachtwagenchauffeurs, van bankemployees tot huisvrouwen en je ervaart dat iedereen gelijk is, ook al ligt de een je natuurlijk beter dan de ander.” Daarnaast neem ik nog twee keer per week, onder begeleiding van een fysiotherapeut, deel aan een beweeggroep. Kan me tijdens deze uren lekker uitleven in het doen van cardio- en gewichtsoefeningen.” Nieuwe energie “Het is zo heerlijk om je in het zweet te werken. In het begin niet, maar nu wel en dat kon ik me van tevoren gewoon niet voorstellen. En wat je ervoor terugkrijgt, dat is eigenlijk niet te beschrijven.

•

19

Zowel in gezondheid en levensvreugde als qua energie. Als ik na de training thuiskwam en had gedoucht zou ik doodmoe moeten zijn, maar ik krijg er juist energie van. Ik heb nog steeds nazorg van het oorspronkelijke programma dat ik via de zorgverzekering volgde. Ze meten regelmatig mijn bloeddruk, tailleomvang en dat soort dingen. Ik heb nog wel eens een terugvalmomentje, maar dan pak ik dat boekje weer en noteer een tijd alles wat ik eet en dat is meestal al voldoende om het weer op te pakken. Je gaat echt anders in het leven staan. Als we naar het dorp moeten, gaan we meestal te voet. In het weekend pak ik de fiets en rijd zo dertig kilometer; dat had je me vroeger niet hoeven vragen. Als ik dat programma niet had gevolgd, was de kans groot dat ik op mijn zeventigste aan de zuurstof had gezeten. Of ik nu nog gewerkt had, weet


ik niet. In ieder geval niet in deze baan. Dit is best stressvol werk en je moet goed kunnen relativeren. Ik weet niet of ik dat zou kunnen als ik allemaal die andere dingen niet had. Kwaliteit van leven? Die is eens zo goed. Alleen al dat ik op mijn werk en in contacten met instanties een normaal gesprek kan voeren zonder te hoeven onderbreken voor een hoestbui… Vroeger hoorden ze het drie verdiepingen hoger als ik op de begane grond een hoestbui had. Oh, Agnes is

er ook, zeiden ze dan op kantoor. Ik krijg nog wel eens een astma-aanval waardoor ik een week thuis moet blijven, maar ik ben er weer veel sneller bovenop. Raak er ook niet meer zo door ontregeld. Ik werk 32 uur per week en zit ook in het bestuur van de personeelsvereniging. En energie genoeg om in mijn vrije tijd ook nog van alles te doen. Eigenlijk onvoorstelbaar als ik bedenk hoe ik me nog maar een paar jaar geleden voelde.”

Tiny Brands begon met 56 aan opleiding helpende niveau 2 “Werkvermogen kun je ook zelf sturen” Gezien haar medische achtergrond was het niet verwonderlijk dat de uitslag van de WerkvermogensMonitor bij Tiny Brands aangaf dat ze een verminderd werkvermogen heeft. Toch zal ze waarschijnlijk niet snel uitvallen. Ze deed en doet veel om dat te voorkomen. Tiny was bij Vincent van Gogh begonnen in de huishoudelijke ondersteuning maar ondervond na een paar jaar steeds meer last van de gewrichten in haar handen. Ze realiseerde zich dat ze het werk dat ze deed niet lang meer zou kunnen volhouden. Ze kwam in gesprek met de ARBO-arts en toen ging het balletje rollen. Ze ging therapie volgen, en het wat rustiger aan doen. Ze werd ontzien in het werk, maar op termijn was het in deze functie zo niet vol te houden. “De ARBO-arts en mijn leidinggevenden adviseerden me om me heen te kijken

of ik iets anders kon doen. Een functie waarbij mijn handen minder belast zouden worden.” “Ik wilde bezig blijven” Die mogelijkheid diende zich aan toen ze de kans kreeg een opleiding helpende niveau 2 te gaan volgen. “Ik was inmiddels 56, maar greep de mogelijkheid aan. Natuurlijk vroeg ik me af of ik het wel kon. Ik was oma van vier kleinkinderen en de oudste van de groep die de opleiding deed. Ik zag er tegenop, maar wilde per se doorzetten, ook omdat ik alle steun kreeg van de thuisbasis. Ik wist wat ik niet wilde, namelijk thuiszitten. Dat had ik me vast voorgenomen. Dat is mijn grote drijfveer geweest. Ik wilde bezig blijven in dit gebeuren, terwijl het werk toch lichter zou worden. Gelukkig is dat ook op mijn pad gekomen.” Tiny slaagde voor haar diploma en werd werkzaam in de begeleiding. “Dat was op zich niet zo’n grote stap; je hebt met dezelfde populatie te maken, dus

interview

“Om te weten hoe we mensen gezond en productief houden, moeten we veel beter onderzoeken hoe we gezondheidsprogramma’s en programma’s voor duurzame inzetbaarheid moeten organiseren. Zodat we kunnen vaststellen wat er precies in moet zitten en hoe het aansluit bij individuele medewerkers. We komen er steeds meer achter dat het een achterhaald idee is om uit te gaan van een standaard programma dat werkt voor iedereen. En we weten nog veel te weinig over de aansluiting van wat voor jou als individu van belang is en wat het programma aanbiedt.” LEX 2014

je groeit erin. De ARBO-arts heeft op papier gezet dat ik niet op een verpleegafdeling mag worden geplaatst omdat ik bijvoorbeeld geen rolstoel kan duwen, of helpen met steunkousen aantrekken. Het staat in mijn dossier, dus ik hoef me daar niet telkens weer over te verantwoorden; dat is erg prettig.” Of het werk daarmee echt ‘lichter’ is geworden? Fysiek ongetwijfeld, maar geestelijk moet je sterk in je schoenen staan. Tiny: “Ik werk nu op een afdeling waar mensen zitten die zijn uitbehandeld, maar wel veel ondersteuning nodig hebben.” Een afdeling met veel patiënten ondergebracht in twee gebouwen. Tiny ondersteunt de chronische psychiatrische patiënten en stuurt ze aan. “Over het algemeen zijn het patiënten met moeilijk gedrag; er is regelmatig sprake van agressie, onrust en onmacht, maar ik kan daar redelijk goed mee omgaan. Het botst wel eens, maar ik krijg er geen slapeloze nachten van. Ik vat het niet persoonlijk op en probeer me altijd te realiseren waarom ze

•

21

doen wat ze doen, wat erachter zit. Het zijn mensen met een hulpvraag en ik wil ze daar graag bij ondersteunen, uitgaande van hun mogelijkheden.” Bewust van de invloed van leefstijl Om zich optimaal te kunnen inzetten in haar nieuwe functie had Tiny ook al verschillende stappen genomen op het gebied van leefstijl. “Goed voor mezelf zorgen, voldoende rust nemen, aandacht voor gezonde voeding die zo min mogelijk bewerkt is; alles om zo fit mogelijk te blijven. Ik ben me bewust van de invloed van dat soort zaken op mijn gezondheid en welbevinden, maar weet ook dat het geen garanties geeft.” Toen haar klachten terugkwamen onderging ze twee operaties aan haar handen. “Maar ik ben maar heel weinig thuis geweest, alleen tijdens de operaties eigenlijk; na twee weken was ik alweer ondersteunend aan de slag op de afdeling. Ook met één hand kun je je nog goed nuttig maken.”

22


TOP 3 risicofactoren op het gebied van arbeidsbelasting die het werkvermogen negatief beïnvloeden:

Minder regelmogelijkheden

- TOP 3 -/- op het gebied van arbeidsbelasting

•

23


Hogere werkdruk

Werken in ongemakkelijke houdingen

Disbalans tussen werk en privéleven blijkt een

belangrijke risicofactor voor een verminderd werkvermogen.


WerkvermogensMonitor levert waardevolle feedback voor Dichterbij Medewerkers uitgenodigd hun eigen zoektocht te beginnen Henri Akkersdijk is directeur van Dichterbij Venlo e.o., waar de WVM werd aangegrepen om de vinger te krijgen achter de oorzaken van het destijds hoge ziekteverzuim. Akkersdijk: “We liepen steeds tegen het feit aan dat onze sturingsmogelijkheden vooral instrumenteel waren. Met de middelen die we ter beschikking hadden lukte het niet om de verzuimpercentages structureel te drukken. We zochten daarom naar een benadering die meer invloed heeft op de cultuur.” Dit interview is afgenomen op 10 april 2013. Het invullen van de WVM-vragenlijsten door medewerkers helpt zowel henzelf als de organisatie zich meer bewust te worden van de stand van zaken ten aanzien van hun werkvermogen. Een bewustwording die naadloos aansluit bij het organisatieontwikkelingstraject dat in 2011 bij Dichterbij werd ingezet. Bedoeling daarvan is toe te groeien naar lokaal verankerde en zelforganiserende teams. Akkersdijk: “Dat vloeit voort uit hoe wij denken dat we om moeten gaan met de weten regelgeving die op ons afkomt en die ervan uitgaat dat veel meer in de eigen omgeving van de cliënten gezocht moet worden naar oplossingen die bijdragen aan de zelfstandigheid van mensen met een verstandelijke beperking. Dat vereist dus ook medewerkers die niet alleen gericht zijn op de cliënt met zijn beperking, maar juist ook op de omgeving en hoe die kan worden ingezet. Daarvoor moet je creativiteit aan de dag leggen en ondernemerschap tonen en netwerken. Betrokken zijn.” Betrokkenheid Om de betrokkenheid te meten werd in januari 2011 een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek uitgevoerd. In de zoektocht naar een goed instrument om de betrokkenheid te meten was de organisatie al gestuit op het fenomeen ‘huis van werkvermo-

gen’ van Ilmarinen, dat ten grondslag ligt aan de WerkvermogensMonitor. Akkersdijk: “We zijn daarom meteen ingestapt toen de kans zich voordeed om aan te haken bij het WVM-traject dat door Zorg aan Zet met de Provincie was opgezet. In oktober 2011 is dat vervolgens uitgerold.” Bij Dichterbij Venlo e.o. deden 172 personeelsleden mee aan de eerste WVM-meting, zo’n 75% van het totaal. Een niet onbelangrijke voorwaarde om tot deze score te komen was de inschakeling van de Ondernemingsraad. Een lid daarvan werd lid van de WVM-projectgroep. HR adviseur Angeli van der Hoeven: “Als projectleider heb ik geprobeerd om de OR als vraagbaak voor medewerkers te positioneren als het ging om vragen over vertrouwelijkheid en veiligheid. Er leefden natuurlijk vragen over waar de gegevens naartoe gingen en wie ze kon inzien. Het ondernemingsraadlid in de projectgroep heeft ook zelf de WVM-vragenlijst ingevuld en nadien een aanvullend onderzoek doorlopen. Dit alles om te ervaren wat er werd gevraagd en wat er dus op de medewerkers afkwam. Dat heeft enorm geholpen bij het creëren van draagvlak.” Eigen zoektocht Organisatie en medewerkers gingen voortvarend aan de slag met de resultaten van het onderzoek. Van der Hoeven: “We hebben bij de WVM gebruik gemaakt van de aanvullende onderzoeken en health checks uitgevoerd door PreventNed. We

interview

“Ik vind dat preventie moet worden geïndividualiseerd. Gepersonaliseerde preventie, daar moeten we naartoe. Bij medische behandelingen gebeurt dat al steeds meer. Waarom niet bij preventie?” LEX 2014

hebben medewerkers duidelijk gemaakt dat ze daar anoniem en op kosten van de werkgever aan mochten deelnemen. Daar is op grote schaal gebruik van gemaakt. We hebben medewerkers nadrukkelijk uitgenodigd om hun eigen zoektocht te beginnen. Te onderzoeken wat hun knelpunten zijn en waar mogelijke oplossingen liggen. Zo hebben we medewerkers bewust gemaakt dat ze ook een eigen verantwoordelijkheid hebben als het gaat om duurzame inzetbaarheidsvraagstukken. Tussentijdse evaluatie Op verzoek van de OR nam Dichterbij het initiatief om samen met de Erasmus Universiteit een tussentijdse evaluatie te ontwikkelen. Ook weer in de vorm van een vragenlijst. Angeli van der Hoeven: “De OR zag dat er op allerlei gebied veel gebeurde en had behoefte aan overzicht en inzicht daarin. Ze wilden met name graag weten wat de effecten van de verschillende interventies waren, dus daarop was de tussenmeting ingericht. Zonder dat we veel communicatie-inspanningen hadden verricht, bedroeg het responspercentage 61%. Dat geeft aan

• 25

hoezeer het onderwerp leeft. Het wordt ook doorgevoerd in bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Daarin wordt gevraagd hoe de medewerker zelf denkt zijn werk over twee jaar nog te kunnen doen. En welke actie hij of zij onderneemt wanneer er problemen in het functioneren worden voorzien. Dat is een hele verandering ten opzichte van hoe zo’n gesprek voorheen verliep.” Henri Akkersdijk: “Wat we hopen is dat mensen die aan zo’n onderzoek meedoen ook actief met de resultaten aan de slag gaan. Als 35 mensen ergens negatief op scoren en vijf mensen doen er iets aan, dan ligt er dus terrein braak. Als organisatie zullen we er alles aan doen om ook die dertig anderen te stimuleren eraan te gaan werken. Niet hiërarchisch gestuurd, maar in lijn met de nieuwe cultuur van zelfsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.” Van der Hoeven: “Voorheen waren we meer gericht op het voorstellen van concrete acties: ga naar de dokter, neem een nieuwe stoel, ga fitnessen, oefen tiltechnieken; dat soort dingen. Nu gaan we meer op output sturen. We constateren dat we gezondere medewerkers willen. Wat daarvoor moet ge-


beuren is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van die medewerkers zelf. De organisatie zorgt er wel voor dat die in voldoende mate gefaciliteerd en ondersteund worden. Ook de rol van de leidinggevende verandert dus. De kunst wordt vooral om dingen niet meer te doen en de mensen een eigen koers te laten varen. Wel de vinger aan de pols houden natuurlijk. Monitoren en meten. De WVM is een goed instrument om feedback te krijgen en de temperatuur op te nemen. Vinden mensen zelf dat hun werkvermogen verbetert? Daarom is voor ons die tweede meting, die eind van dit jaar gaat plaatsvinden, van groot belang.” Hulpmiddel voor iets groters “De WVM is dus een hulpmiddel voor iets groters. Je probeert eigenlijk een permanente meting op te bouwen. Met de WVM realiseren we dat op het niveau van de individuele medewerker. Dat is erg waardevol, want door het proces van fuseren, defuseren en reorganiseren waar we doorheen zijn

gegaan, hadden we eigenlijk geen enkele meting meer die je kon vergelijken met een voorgaande, omdat je telkens verschillende grootheden naast elkaar legde. We willen nu teams inrichten die qua dienstverlening gewoon blijven voortbestaan, ongeacht de eventuele veranderingen in de structuur daarboven. Op het niveau van die teams kun je dan blijven monitoren en de ontwikkelingen in de gaten houden. De WVM is in die zin een van de mogelijkheden die we de teams willen geven om zelf mee aan de slag te gaan. En het kan zijn dat werkvermogensissues op een zeker moment bij een team niet spelen, dan kunnen ze een keertje overslaan. Ze kunnen hun aandacht verdelen over de zaken die echt leven. We werken toe naar een situatie waarin de kaders helder zijn. Daarbij is dus aandacht voor metingen, voor verzuim en voor alles wat te maken heeft met inzetbaarheid. Het team bepaalt zelf, ondersteund door coaches of andere disciplines, welke instrumenten ze daarvoor nodig hebben. We willen geen confectiewerk meer.”

• 27

28


TOP 3 risicofactoren gezondheid en gezondheidsgedrag

op het gebied van

die het werkvermogen negatief beïnvloeden:

Gezondheid: het

van

- TOP 3 -/- op het gebied gezondheid en gezondheidsgedrag

•

29


De eigen gezondheid als

matig of slecht

Zwaar

ervaren

overgewicht

Onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd

vermogen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven.


Positieve invloed WerkvermogensMonitor bij Zorgcentrum La Providence Veel medewerkers van rode naar groene scores “Ik laat het wel over me heen komen, dacht ik, we zien wel wat er uitkomt. Het was bedoeld om zelf een beeld te krijgen hoe je ervoor staat. Hoe je in je werk staat; het ging over gezondheid, plezier in je werk, voldoening. Ik was wel nieuwsgierig naar hoe dat bij mij zat. En het gaat ook over het algemeen belang. Niet alleen over hoe het met jou zit, maar ook met het team en de afdeling. Ik dacht dat ik heel slecht zou scoren, en dat was ook zo.” Mariet Kraus lacht als ze het zegt, maar zo licht vatte ze de uitslag van haar WerkvermogensMonitor niet op toen ze die medio 2011 te horen kreeg. Ze liet het er niet bij zitten. Dit interview is afgenomen op 10 januari 2014. Mariet is zorgcoördinator bij Zorgcentrum La Providence in Grubbenvorst en was een van de 159 deelnemers aan die eerste WerkvermogensMonitor bij La Providence. De WVM is een online vragenlijst die de ‘Workability Index’ (oftewel WAI) van medewerkers meet. Afstand nemen “Hier op het werk hadden ze allerlei activiteiten georganiseerd en je kon je bijvoorbeeld voor wandeltochten inschrijven. Ik ben helemaal niet sportief. Ben wel vaak gaan sporten, maar na een maand was ik er dan wel weer op uitgekeken; niks voor mij. Dus ik dacht ik ga wandelen en daar heb ik veel plezier in gekregen. Via het werk rolde ik erin, maar ik ben er echt iets van gaan maken. Trainen, energie opbouwen. Ik

merkte dat ik onder het lopen mijn gedachten los kon laten. Afschakelen, ontspannen, relativeren. Dat was voor mij het belangrijkste; ik kreeg rust in mijn hoofd. Mijn rode score bij de WerkvermogensMonitor had vooral te maken met die geestelijke spanning. Geen goede balans tussen werk en privé; thuis was ik overbelast. Onder het wandelen ben ik daar ook afstand van gaan nemen en ben meer voor mezelf gaan kiezen. Ik ben altijd een zorgmoeder geweest; alles regelen, alles gezellig houden, zorgen dat iedereen het leuk heeft. Ik kwam erachter dat ik er ook voor mijn gezin niet echt kan zijn als ik mezelf almaar voorbij loop. Ik ben nu al twee keer zonder man en kinderen op vakantie geweest. Een paar weken écht voor mezelf, dat geeft zoveel energie. De WerkvermogensMonitor was in die zin echt een wake-up call. Ik twijfelde of ik nog wel door moest gaan met mijn werk. Vroeg me af of ik het nog wel leuk vond en

Het doel van het invullen van de WerkvermogensMonitor is het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid voor het eigen werkvermogen. Wanneer medewerkers de WerkvermogensMonitor invullen, krijgen ze direct een digitale terugkoppeling, waardoor bewustwording ontstaat. De organisatie krijgt een (anonieme) terugkoppeling op groepsniveau in de vorm van een bedrijfsrapportage. Op basis hiervan kunnen gerichte acties op groepsniveau worden ingezet.

interview

niet wat anders moest gaan doen. Wat er nu precies veranderd is weet ik zelf eigenlijk niet, maar ik ga weer met plezier naar mijn werk. Ik vind het weer leuk en het is allemaal anders geworden.” Twee jaar na de eerste meting deed La Providence weer een WerkvermogensMonitor. Mariet scoorde groen. “Dat is in twee jaar gebeurd. Helemaal op eigen kracht, zonder arts of wat voor interventie dan ook. Ik heb een cirkel weten te doorbreken.” Geweldig resultaat En Mariet is niet de enige. Hoofd P&O Jet Claessens: “Onder de medewerkers die aan beide monitors hebben deelgenomen zijn 74% minder oranje scores en 33% minder rode. Dat is een geweldig resultaat, waar we heel blij mee zijn. Eigenlijk zien we op alle fronten verbeteringen.” Van de deelnemers aan de tweede WerkvermogensMonitor bij La Providence hadden er 118 ook aan de eerste editie meegedaan. Een aanzienlijk deel van de totale populatie. Gevraagd naar de reden van die hoge respons denkt Jet Claessens dat medewerkers de meerwaarde van het onderzoek zien, maar dat ook

•

31

de rol van leidinggevenden belangrijk is. “Die hebben hun voorbeeldfunctie uitstekend ingevuld. Op een bepaald moment kregen we zelfs de indruk dat we een tandje terug moesten schakelen om geen overkill te krijgen op vitaliteit. We hielden kookworkshops, bemanden stands, hadden activiteiten in het kader van de thema’s ‘meer bewegen’ en ‘werkvermogen’, er waren artikeltjes in het personeelsblad, de commissie vitaliteit was ermee aan de slag, mensen werden erop aangesproken, en speciale werkgroepen waren ermee bezig. Tegen de zomer kwam daar ook nog bij dat we de mensen gingen stimuleren om aan de volgende meting deel te nemen. Dat werd bij elkaar misschien wel iets te veel. Maar uiteindelijk was de respons hoog en de resultaten bleken zeer positief.” Positieve bijdrage aan duurzame inzetbaarheid In de jaren 2011 tot en met 2013 daalde het ziekteverzuim van meer dan 8% naar net boven de 4%, een substantiële verbetering. Tegelijkertijd steeg de medewerkerstevredenheid van 8,3 naar 8,7. Het


gaat om voortdurend op allerlei manieren en op allerlei momenten aandacht vragen voor duurzame inzetbaarheid. Jet Claessens: “Dat krijgen we ook terug in de reacties. Het feit dat iedereen voortdurend wordt geconfronteerd met het feit dat duurzame inzetbaarheid voor jezelf belangrijk is geeft net dat extra zetje om ermee aan de slag te gaan. Waar het vooral om gaat is dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en zelf de regie voeren.” Dat is ook de ervaring van Wilma Janssen, die bij de Facilitaire Dienst werkt. “Ik kreeg geregeld last van mijn rug, van mijn nek, of van een arm en ik wist niet waardoor. Op een gegeven moment kwam ik erachter dat ik altijd maar door ging. Als iemand me iets vroeg, deed ik het, ook al had ik het al druk. Ik liep eigenlijk telkens met mijn hoofd tegen de muur. Toen ik de eerste keer de WerkvermogensMonitor had ingevuld werd ik me bewust hoe dat mechanisme werkte en kon ik besluiten om het anders te gaan doen. Als ik nu ergens last van krijg stop ik met wat ik aan het doen ben en ga er later mee verder. Ik pas me beter aan. Het hoeft niet meer allemaal per se ineens. Het was echt een eye-opener. Ik zag mijn scores en schrok ervan. Het was belangrijk voor mij om ermee geconfronteerd te worden. Ik ben sindsdien fors afgevallen, dat scheelt ook heel veel voor mijn rug. Ik neem signalen van mijn lichaam nu serieus en mijn lichamelijke klachten zijn stukken minder. Ze zijn weg, zeg maar. Het gaat nu al twee jaar hartstikke goed.” Zou je de monitor missen als die niet meer gedaan zou worden? “Ik denk het wel. Het is fijn om af en toe een ijkpunt te hebben van waar je nu staat. Het is niet zo dat alles in één keer geregeld en klaar is. Als je zo denkt, zit je over drie jaar weer in het rood.” Structureel instrument Bij La Providence wordt de WerkvermogensMonitor, gecombineerd met vragen over medewerker-

stevredenheid, een structureel beleidsinstrument dat om de drie jaar wordt ingezet. Jet Claessens: “Het voordeel is dat je telkens met dezelfde vragen werkt en dus cijfers genereert die te vergelijken zijn. Ook medewerkers vinden het prettig te zien hoe hun werkvermogen zich ontwikkelt. Komend jaar hebben we nog een tussenevaluatie en ook dat is voor ons belangrijk. We hebben de ervaring dat mensen niet altijd aan hun leidinggevende terugkoppelen wat ze naar aanleiding van hun scores doen en met de tussenevaluaties krijgen we daar wel een beeld van. De ervaring bij andere organisaties leert dat daar heel veel uitkomt.” Medewerkers krijgen hun resultaten door een externe arbeidsdeskundige teruggekoppeld, anoniem. De organisatie krijgt alleen scores op afdelingsniveau. Jet Claessens: “We vatten de teamresultaten samen en presenteren een aantal positieve punten maar ook een aantal verbeterpunten. Vervolgens vragen we ze om er een speerpunt uit te kiezen dat dan een afdelingsprioriteit wordt. Daarnaast is er de stuurgroep Vitaliteit die zich concentreert op de organisatiebrede actiepunten en daar beleid voor maakt. De komende periode gaan we vooral focussen op behoud van werkvermogen. Niet krampachtig kijken waar het nog beter kan. Wel gaan we nog wat meer aandacht richten op het ouderenbeleid. Naar aanleiding van de eerste monitor hadden we een klankbordgroep 46+ opgericht en de aandachtspunten die zij aandroegen zijn al voor een flink deel opgepakt. Drempels op afdelingen worden weggehaald, transferprotocollen geïmplementeerd, er is gewerkt aan de klimaatbeheersing en we gaan een flexpool inrichten zodat niet alle meeruren op de vaste kern terecht komen. Dat zijn concrete acties op basis van de input van de medewerkers zelf. Iedereen ziet dat er daadwerkelijk iets gebeurt met de punten die worden aangedragen.”

• 33


Duurzame Inzetbaarheid bij Envida van project naar organisatiecultuur Medewerkers enthousiast over WerkvermogensMonitor “Niets zo hardnekkig als gedrag van mensen,” zegt bestuurder Dik Mol van Envida. “Van mensen die nu gaan sporten is altijd de vraag: sporten ze over twee jaar nog? Je schept randvoorwaarden, maar je weet nooit helemaal zeker wat het effect is.” Hij spreekt over de inzet en effecten van de WerkvermogensMonitor, waarmee Envida-voorloper Vivre in 2010 begon om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te meten en te stimuleren. En al weet je het dus nooit helemaal zeker, alles wijst erop dat de inzet vruchten afwerpt. Het enthousiasme van de deelnemers, het afnemen van het aantal ‘rode scores’, de spontane initiatieven van individuele medewerkers om gezonder te gaan leven. En het feit dat Duurzame Inzetbaarheid een onvervreemdbaar onderdeel van de organisatiecultuur is geworden. Alle reden voor Envida om ermee door te gaan. Dit interview is afgenomen op 24 september 2014. Zelf verantwoordelijkheid nemen Bedoeling is dat elke medewerker om de drie jaar de WerkvermogensMonitor invult. “Toen we hiermee begonnen, zagen we grote tekorten opdoemen op de arbeidsmarkt,” verklaart Mol. “Het was dus belangrijk dat mensen graag bij ons willen werken, en dat ze dat zo lang mogelijk in goede gezondheid konden blijven doen. Dat argument geldt nog steeds. De vacatureproblematiek is nu tijdelijk van de baan, maar over vier, vijf jaar is het weer actueel. Daarnaast vind ik dat je medewerkers serieus moet nemen. Dat doe je onder meer door ze zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun eigen gedrag, leefstijl en gezondheid. En hoe iemand naar zichzelf kijkt, heeft ook weer invloed hoe hij met cliënten omgaat, hoe ondernemend hij is en hoe proactief hij zich opstelt.” Pilot Yvonne Stallinga, Project adviseur HR Control, stond in 2010 aan de wieg van het duurzame inzet-

baarheidsproject, dat inmiddels geen project meer heet, maar is verweven in de hele structuur en cultuur van de fusieorganisatie, ingebed in ander beleid. Die vanzelfsprekendheid was er in het begin nog niet. Yvonne Stallinga bestookte de Raad van Bestuur met wetenschappelijke inzichten van onder anderen professor Ilmarinen, de Finse grondlegger van de WorkAbillity Index (WAI) tot ze toestemming kreeg een locatie te zoeken die ermee aan de slag zou willen. “Die had ik natuurlijk al lang in gedachten; een locatie waarvan ik wist dat dit het management zou aanspreken en dat de pilot er zeker zou slagen. Dan zouden de vijftien andere toenmalige Vivre locaties kunnen volgen.” Klein begonnen “We zijn klein begonnen,” zegt Yvonne Stallinga, “en heel laagdrempelig. Dan kun je gedurende het traject nog bijsturen. Als iets niet goed gaat kun je snel ombuigen. De valkuil waar veel andere organisaties mee te maken hebben is dat ze het te grootschalig aanpakken. Als je dan mislukt hoef je nooit meer aan te komen.” Stallinga startte met een kleine projectgroep van managers, OR-leden en de ARBO-coördinator, waarbij de eerste twee groepen

interview

gaandeweg meer werden ingezet om draagvlak te creëren en mensen enthousiast te maken. Belangrijk was een goede respons en voldoende deelnemers. “We hebben fors geïnvesteerd in de communicatie met de medewerkers op de locaties. Van hen werd met het invullen van de vragenlijsten toch weer een inspanning verwacht, bovenop alle andere zaken waar ze het al zo druk mee hadden. We hebben overal werkoverleggen bezocht om uit te leggen wat de WerkvermogensMonitor is en daarbij veel nadruk gelegd op het feit dat het echt hún instrument is.

• 35

Dat het volledig anoniem is en dat gegevens alleen worden gedeeld als men het zelf wil. Het feit dat ze helemaal zelf bepalen wat er met de resultaten gebeurt en dat de werkgever het hele proces inclusief de nazorg betaalt, stemde veel mensen positief. Naderhand deelden we de afdelingsresultaten en wat we naar aanleiding daarvan zouden oppakken het eerst met de betrokken medewerkers. Ook daardoor voelde men zich gewaardeerd. We kregen zelfs vragen om de Monitor elk jaar te herhalen. We gaan dat uiteindelijk om de drie jaar doen, maar het geeft wel aan hoe enthousiast mensen waren.”

Wetenschappelijk onderbouwd Net als voor veel andere organisaties was de begeleiding van het traject door de Erasmus Universiteit en PreventNed een pré. “Het levert materiaal en informatie op die je anders niet ter beschikking krijgt. Door de terugkoppeling kregen we zicht op wat medewerkers zelf allemaal al deden en wat leidinggevenden op dit gebied al voor initiatieven hadden genomen. De eindevaluatie hielp ons te bepalen met welke zaken we verder gaan en welke nieuwe dingen we willen oppakken. Ook als straks het officiële programma is afgelopen hopen we dat Erasmus ons nog een beetje bij wil staan met evalueren en zorgen voor statistisch verantwoorde verwerking van de uitkomsten van de monitors die we nog gaan doen.”


Ook fusiepartner GKD werd enthousiast, zodat de WerkvermogensMonitor echt organisatiebreed – intramuraal en extramuraal – kan worden ingezet. WerkvermogensMonitor als katalysator De gegarandeerde anonimiteit was een van de succesfactoren bij het realiseren van de hoge respons. Dat betekent niet dat iedereen de scores angstvallig voor zichzelf hield. “Mensen vroeger elkaar of ze de Monitor hadden ingevuld en wat hun score was. Er kwam een hoop actie uit voort. Meestal leefstijl gerelateerd: mensen stopten met roken, gingen samen lijnen om overtollige kilo’s kwijt te raken of gingen wandelen, aan sport doen of kwamen in het vervolg met de fiets naar het werk. Of er werd een gesprek aangegaan met de leidinggevende om iets te doen aan een verstoorde werk-privébalans. Eigenlijk allemaal min of meer alledaagse dingen, maar kennelijk fungeerde de WerkvermogensMonitor als een katalysator om echt actie te ondernemen.” Ook werden onderwerpen bespreekbaar die dat eerder niet waren. “De manager facilitaire dienst probeerde al jaren het onderwerp ‘overgang’ op de agenda te zetten bij de dames van de receptie; een groep oudere werknemers met relatief veel verzuim. Hij werd altijd de deur gewezen, omdat het onderwerp te privé zou zijn. Maar nu ineens begonnen ze er uit zichzelf over. Zo heeft de WerkvermogensMonitor op allerlei vlak heel wat teweeg gebracht. Dingen werden concreet die eerder niet benoemd waren.” Ontwikkelboog “De leidinggevenden hebben inmiddels geleerd dat je niet echt een budget hoeft te hebben op dit gebied. Er was en is gewoon al heel veel beschikbaar,“ zegt Yvonne Stallinga. “Als mensen zich daarvan bewust worden, draagt dat ook bij aan een betere toepassing ervan.”

Een belangrijk instrument daarbij is de ‘Ontwikkelboog’ die Yvonne Stallinga namens de organisatie in samenwerking met een extern bureau ontwierp. De Ontwikkelboog is een digitaal dashboard waarmee alle aan duurzame inzetbaarheid gerelateerde middelen en faciliteiten binnen de organisatie gestructureerd in kaart zijn gebracht en optimaal toegankelijk gemaakt voor medewerkers. Bedoeld om de bestaande instrumenten beter onder de aandacht te brengen en medewerkers te faciliteren in het nemen van eigen regie. Leidinggevenden zelf verwijzen ook naar ‘de Ontwikkelboog’, bijvoorbeeld in het kader van de voorbereiding van functioneringsgesprekken. Dik Mol: “Doordat je op deze manier zichtbaar maakt wat er allemaal beschikbaar is, kijken mensen makkelijker wat er bij hen past. Door die bewustwording komen mensen ook echt in de actiestand en blijven niet alleen maar afwachten tot iets wordt aangedragen.”

Spanningsveld In de huidige onzekere tijden wat betreft werkgelegenheid in de zorg stellen medewerkers zich flexibeler op dan voorheen. Was het voorheen vaak onbespreekbaar om op een andere locatie te gaan werken, tegenwoordig is dat voor de meesten geen probleem meer. Dik Mol: “De huidige realiteit brengt wel met zich mee dat je als werkgever in een zeker spanningsveld terecht kunt komen. Het zou er theoretisch toe kunnen leiden dat mensen die van zichzelf constateren dat ze een lage score halen bij de WerkvermogensMonitor besluiten om een tandje bij te zetten en signalen te negeren om maar niet in het vizier te komen. De kunst bestaat er voor teamleiders uit om een zodanige veiligheid te creëren dat dat effect niet optreedt.”

interview

• 37

Branding Een van de succesfactoren wat betreft deelname en actie, was de kwaliteit en intensiteit van de communicatie. Binnen het toenmalige Vivre werd rond het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid een ‘branding’ doorgevoerd waar een reclamebureau zich niet voor zou hoeven schamen. Een eigen logo werd ontwikkeld dat prijkt op alle media en middelen die met het onderwerp te maken hebben. Daarnaast werd met het in eigen beheer ontwikkelde instrument ‘Ontwikkelboog’ structuur en overzicht gebracht in de informatie over alle middelen en faciliteiten binnen de organisatie die met het thema Duurzame Inzetbaarheid te maken hebben. Verder is het belangrijk om kleine succesjes uit te venten. Mensen die gestopt zijn met roken, initiatieven om met een groepje te gaan wandelen of fietsen; geef het een podium en deel het zo breed mogelijk.

Ontwikkelboog Bedrijfsfitness

opleidingen en loopbaan

Lunchwandelen Mindfulness training Aanschaf fiets Gesprek leidinggevende

werkomstandigheden

Aangepast werk Advies hulpmiddelen

werk-privé balans

Stoppen met roken Dieetadvies

Werkplekonderzoek

“Ik ben medewerker en wil mij ontwikkelen”

Fysieke hulp Gezond alcohol gebruik

Bedrijfsfysiotherapeut

Omgang met ongewenst gedrag Werkvermogen

Financiële problemen

Maats.werk/psycholoog

Loopbaanadvies

Bespreken werkdruk

vitaal en gezond

Sollicitatietips Stoppen met werken

Contact bedrijfsarts

Verzuimadvies

uitdagingen

Functioneringsgesprek

Flexibel roosteren

samenwerken

Gesprek met HR

Verder reikend belang Het belang van aandacht voor Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers gaat verder dan alleen hun functioneren nu en in de toekomst. In de veranderende maatschappelijke context en door de transitie van zorgtaken en -verantwoordelijkheden naar de Wmo en dus naar de gemeenten, krijgen zorginstellingen nadrukkelijk te maken met eisen die gemeenten aan hun partners stellen. Dik Mol: “Gemeenten zetten in op duurzaamheid.

Ontspanningscommissie Vertrouwenspersoon Mantelzorg en werk Verlof

Ik weet niet of duurzaam inzetbaarheidsbeleid een contractvoorwaarde wordt, maar we moeten zonder meer rekening houden met wensen en eisen van alle contractpartners. Bovendien, als iemand bij ons arbeidsongeschikt raakt, dan heeft dat rechtstreeks consequenties voor de gemeente waarin die werknemer woont. Dus ook daar wordt duurzaamheid zeker steeds meer een thema. Waarschijnlijk wordt 2015 een overgangsjaar, maar daarna zullen gemeentes net


als zorgkantoren die bepaalde kwaliteitsgaranties eisen, voorschrijven dat je op het gebied van duurzaamheid garanties geeft. Wij doen het zelf ook. We zijn op heel veel terreinen in interactie met gemeenten. Niet alleen als zorgverlener, maar bijvoorbeeld ook als vastgoedspeler. We zitten in de wijken waar gemeentes buurthuizen sluiten. We bieden de gemeente aan om een zangkoor dat zo haar repetitieruimte verliest in een van onze accommodaties te laten repeteren. En in samenspraak met de afdeling Sociale Zaken kijken we of we meer mensen met een problematisch arbeidsverleden in dienst kunnen nemen. We vragen ons af of we al die samenwerkingsvormen niet in één mandje kunnen schikken zodat je wederzijds goede afspraken kunt maken. Wij proberen een zo goed mogelijk sociaal werkgever te zijn, we willen tegelijkertijd voorkomen dat anderzijds zodanig wordt beknibbeld op de tarieven voor thuiszorg dat die niet meer rendabel te leveren is. Om dergelijke vruchtbare samenwerkingsverbanden aan te gaan moet je intern natuurlijk wel op alle gebied je zaken op orde hebben.” Scores De inspanningen die medewerkers en organisatie zich getroosten werpen hun vruchten af. Bij de

“Elke organisatie heeft elk jaar wel een medewerkers-tevredenheidsonderzoek, ik vind dat dat een duurzaam inzetbaarheidonderzoek moet worden. De medewerkerstevredenheid is daar maar een klein onderdeel van. En op individueel niveau, bijvoorbeeld in de jaargesprekken zou je echt met je medewerkers in gesprek moeten gaan over de toekomst. Waar gaat de organisatie naartoe? Waar gaat de medewerker naartoe? En die twee hoeven niet altijd veertig jaar lang dezelfde weg te bewandelen, dat is een achterhaald idee.” LEX 2014

tweede meting bleek het aantal rode scores afgenomen. Het totaalbeeld komt ruwweg overeen met het landelijk gemiddelde van vijf procent rode scores en tien procent oranje. Dik Mol: “Limburg en met name Zuid-Limburg heeft een gezondheidsprofiel dat afwijkt van het landelijke beeld. We hebben hier te maken met een combinatie van een gemiddeld lagere opleiding en lagere economische welstand wat weer samengaat met een ongezondere leefstijl. Er wordt meer gerookt en meer alcohol gedronken, ongezonder gegeten en minder bewogen. Vanuit dat perspectief is het een uitstekende prestatie dat we een score laten zien die gelijk is aan het landelijk gemiddelde. Het geeft vertrouwen dat we goed bezig zijn.”

- Gevolgen van een verminderde inzetbaarheid deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport

Gevolgen van een verminderde inzetbaarheid

Respondenten

met een verminderd werkvermogen maken vaker gebruik van

medische hulp

Verminderd werkvermogen is risicofactor voor

verminderde arbeidsproductiviteit en voor het

verlaten van de zorgsector

•

39


Stichting WonenPlus zet in op eigen verantwoordelijkheid Duurzame inzetbaarheid & vakmanschap Bij WonenPlus spreken ze zelf vaak over ‘het nieuwe WonenPlus’, wat aangeeft dat er de afgelopen jaren veel veranderd is en het vakmanschap actueel houden de doelstelling is. De organisatie is (verder) geprofessionaliseerd. Daarin hebben medewerkers nadrukkelijk hun eigen professionele verantwoordelijkheid. “De WerkvermogensMonitor past daar dan weer perfect bij,” zegt hoofd P&O Elise Boonen. ”Toen we er in het Lerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid voor het eerst over hoorden constateerden we dat het voor ons precies het juiste instrument op het juiste moment was. Het past bij het ontwikkelen van vakmanschap dat we nastreven en de eigen verantwoordelijkheid die de medewerker daarbij heeft. Bovendien konden we er het medewerkerstevredenheid- en een belevingsonderzoek aan koppelen. Dat wordt om de twee jaar gemeten, door het combineren kost het allemaal minder tijd. De WerkvermogensMonitor zelf is ook heel compact en dus snel ingevuld. Veel deelnemers stonden er naderhand van te kijken hoeveel informatie er uit de antwoorden op relatief weinig vragen te destilleren valt. Ze herkenden zich duidelijk in het beeld.” Dit interview is afgenomen op 4 augustus 2014. Na de nulmeting in 2011 vond in 2013 een tweede meting plaats. Aan beide nam 58% van de medewerkers deel. Bij de eerste keer was daar veel en intensieve communicatie voor nodig, bij de tweede

ging het vrijwel vanzelf. “De conclusie mag zijn dat mensen het gevoel hebben dat ze er iets voor terugkrijgen.” Dat sluit dan weer aan bij het streven van de organisatie om een goed werkgever te zijn. “We hebben niet alleen zorg voor cliënten, maar ook voor medewerkers. Tussen die twee gebeurt het allemaal.”

“Wat doe je méér?” Chris Cransveld: “Tijdens interne besprekingen over de inrichting van ons werk in het kader van de Wmo, beluisterde ik bij medewerkers de vrees dat mantelzorgers en vrijwilligers met hun werk zouden weglopen. Voor mij was het een teken dat men zich te weinig bewust was van het onderscheid tussen de taken die primair voor een professional zijn weggelegd en de taken die ook anderen kunnen opvangen en uitvoeren. Dat daarover wordt nagedacht is een goed teken, maar ook een signaal dat we nog te weinig besef hadden van onze eigen kritische massa. Dat we straks minder vakmensen nodig hebben is een feit, veroorzaakt door het gegeven dat we tot nu toe ook dingen deden die in feite niet tot ons takenpakket behoorden. De vraag die we ons als professionals moeten stellen is dus: wat doe je precies méér dan wat ook een vrijwilliger of mantelzorger kan? ”

interview

•

41

Cliënten en een medewerker van WonenPlus

Balans Over het algemeen was de score goed, zij het dat het vinden van de balans tussen werk en privé een vrij breed levend thema bleek. Bestuurder Chris Cransveld: “Dat werkdruk een issue is in een organisatie in een veranderende werkomgeving met onregelmatige werktijden, was natuurlijk bekend. De uitkomsten van de WerkvermogensMonitor bevestigden dat. Die spanning tussen werk en privé is iets van alle tijden. De vraag is hoe je dat als werknemer voor jezelf organiseert. In elke levensfase komen er weer andere zaken die een beslag op mensen leggen. De monitor maakt zaken bespreekbaar. In die zin is de uitkomst van zo’n instrument niet altijd de uitkomst zelf. Het gaat ook en vooral om de bewustwording en het bezig zijn met het thema. En vervolgens om de aandacht die de leidinggevende kan geven aan de individuele medewerker. De kracht zit hem niet alleen in het meten, maar ook in de interactie; in het feit dat mensen er met elkaar over in gesprek komen. De dialoog die op gang wordt gebracht tussen

medewerker en manager, daar start ook duurzame inzetbaarheid. In die dialoog ligt ook een verband tussen duurzame inzetbaarheid en het vakmanschap en de eigen verantwoordelijkheid die wij nastreven. Tevoren was het misschien niet gebruikelijk dat een medewerker met zijn manager in gesprek ging over het feit dat zij mantelzorger is geworden bijvoorbeeld en de invloed die dat op het werk heeft. Het was al in ons gezondheidsbeleid opgenomen dat die dingen aan de orde moesten kunnen komen, maar door de WerkvermogensMonitor is dat makkelijker geworden. Mensen voelen dat het echt mag en dat ze het ook moeten doen. De drempel is lager geworden. Heel basaal is de boodschap: zorg goed voor jezelf, dan kun je ook voor anderen zorgen.” Als gezegd, eigen verantwoordelijkheid en vakbekwaamheid zijn thema’s die bij WonenPlus sterk worden gestimuleerd. Chris Cransveld: “In de loop der jaren was hier de situatie ontstaan dat medewerkers zich nog vrijwel uitsluitend bezighielden met de directe verzorging en ondersteuning van


cliënten. Het hele palet van andere werkzaamheden, van het omgaan met de mensen om de cliënten heen tot het regelen van allerlei zaken werd uit handen gegeven aan coördinerend begeleiders, teamleiders, seniorbegeleiders en hoe ze ook allemaal heten. Maar wij vinden dat de cliënt recht heeft op begeleiding door zo veel mogelijk één en dezelfde persoon; dat de verantwoordelijkheid niet door allerlei mensen moet worden gedeeld. Het hele takenpakket dat binnen de indicatie valt wordt nu door de begeleider opgepakt. Die begeleider gaat daarbij tevens uit van de mogelijkheden die de cliënt en zijn netwerk heeft. Zo maken we hem minder afhankelijk van de zorg en het zorgsysteem dat jarenlang om hem heen is gebouwd.” Prikkelen Elise Boonen: “Dat ontwikkelen van vakmanschap bleek als aandachtpunt voor medewerkers in de

WerkvermogensMonitor minder aan de orde te komen dan de leefstijlissues, terwijl het toch juist heel belangrijk is. We doen daar een appèl op door er tijd voor te faciliteren, maar we verwachten dat iedereen er ook zelf tijd en energie insteekt. In de begeleiding daarvan hebben we de afgelopen jaren ook coaches ingezet. Ook die kregen in het begin vooral te maken met vraagstukken in de persoonlijke sfeer. We gaan nu weer andere middelen inzetten, meer gericht op het prikkelen van de eigen ontwikkeling van de medewerker. Ook ons competentiemanagement is daarop ingericht. De beroepsprofielen zijn in samenspraak met de medewerkers opgezet, dus ze herkennen zich erin. Van daaruit kun je in gesprek gaan over wat ze nog moeten ontwikkelen. Ook de WerkvermogensMonitor past daarin. Je toetst er de feiten mee en ziet waar mensen knelpunten ervaren.”

Externe druk De gevolgen van de ingezette stelselwijziging waarbij zorg vanuit de AWBZ naar de Wmo gaat, zijn van invloed op de ervaren belasting van het werk (en dus op duurzame inzetbaarheid). Naast de directe gevolgen voor de organisatie, cliënten en medewerkers speelt daarbij ook nog het perspectief van ouders en verwanten. Chris Cransveld: “Bij hen merken we in een aantal gevallen nog weerstand nu de grenzen van wat straks nog onder de AWBZ valt helder worden. Het principe is duidelijk. Mensen hebben recht op zorg, bijvoorbeeld via de AWBZ. Maar de zorg die niet meer onder de AWBZ valt, wordt dus ook niet meer verleend. Niet iedereen is blij met die veranderingen; veel ouders en verwanten zouden liever zien dat alles bleef zoals het was. Dat is soms lastig in de communicatie met medewerkers bij wie ze de verantwoordelijkheid én hun ongenoegen willen neerleggen, soms zelfs uitmondend in agressie. Dat is te meer lastig omdat medewerkers zich vaak wel in dat standpunt van de ouders en verwanten kunnen inleven. Maar het is niet onze organisatie die de regels bepaalt. Medewerkers moeten kunnen omgaan met dit soort veranderingsprocessen, ook in de communicatie naar verwanten. Agressie van hen jegens medewerkers is absoluut onacceptabel, maar het gebeurt in de praktijk wel degelijk. Als mensen vinden dat ze door de nieuwe regelingen benadeeld worden, moeten ze bij de politiek zijn. Intussen is het voor ons als organisatie van belang dat we onze medewerkers weerbaar maken of houden en dat ze zich prettig kunnen blijven voelen; ook dat is een aspect van duurzame inzetbaarheid.”

interview

“We moeten af van het simpele idee dat je begint te werken, elk jaar meer verdient, carrière maakt en op zeker moment ergens blijft hangen. Dat moet veel flexibeler allemaal. Ik kom regelmatig mensen tegen die zeggen dat ze eigenlijk niet meer zouden willen managen, maar gewoon weer met hun handen aan het bed staan. Maar dat kan dan niet binnen de organisatie omdat het ingewikkeld is, maar waarom zou daar geen reële discussie over kunnen gaan? Dat iemand zegt ik wil dat werk de laatste vier, vijf jaar van mijn carrière graag weer doen en ben bereid daarvoor genoegen te nemen met een schaal minder. Een stap die dan niet als demotie wordt ervaren omdat het een positieve keuze van zo iemand zelf is.” LEX 2014

Terugkoppeling “Goede terugkoppeling van de resultaten en daarmee iets doen is erg belangrijk. Het is dodelijk voor het enthousiasme van medewerkers als je iets onderzoekt en ze daar niets meer op terug horen. Maar hier kunnen mensen echt iets mee. Er is geen enkele verplichting, maar ze kunnen kiezen om met hun scores aan de slag te gaan. We constateren dat veel medewerkers daardoor hebben ingezet op een betere balans tussen werk en privé. Anders regelen van werktijden, misschien minder werken, of op een andere manier. Veel activiteiten buiten de organisatie om en vooral zaken binnen de persoonlijke sfeer. We hebben als organisatie op dat gebied geen specifieke programma’s of faciliteiten aangeboden; ook dat is een eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Als ze daaraan werken, komt er ook meer ruimte voor andere initiatieven, zoals het verder ontwikkelen van vakmanschap. ” Vakmanschap hersteld Bestuurder Cransveld, gevraagd naar het waarom van de focus op professionalisering: “In de hele zorg en met name de VG is jarenlang een dusdanige specialisatie doorgevoerd dat de professional zelf niet meer in de gaten had hoe het eigen vak werd uitgehold. Men ervoer een hoge werkdruk, dus was men blij met alle taken die naar een andere discipline konden worden uitbesteed. Op zeker

• 43

moment ervoeren ze daardoor wel dat ze alleen nog bezig waren met de meest elementaire taken en dat de rest werd overgenomen door -ogen, -logen en -peuten. Wij hebben het vakmanschap van de professionals hersteld en hen verantwoordelijkheid gegeven over de hele breedte van het takenpalet. Daardoor heb je minder aanvullende dienstverleners nodig, en je behoudt mensen voor het vak doordat het weer interessant wordt. Daar hoort bij dat ze zelf ook verantwoordelijkheid nemen om hun eigen vakkennis bij te houden. In cao’s wordt afgesproken dat een bepaald percentage van de omzet aan opleiding wordt besteed, maar primair vind ik dat de verantwoordelijkheid van de vakman of -vrouw zelf. Iemand die zegt verantwoordelijk te kunnen zijn voor de begeleiding van iemand met een verstandelijke beperking, en daar ook naar betaald krijgt, heeft de plicht zijn kwalificaties te onderhouden. Je moet je kennis bijhouden, anders heeft het onherroepelijk gevolgen voor je kennis, kunde en je attitude en dat zijn de drie pijlers van je vakmanschap. Bovendien wordt dat specifieke vakmanschap, die professionaliteit in de ondersteuning, het enige deel van het werk dat in de toekomst blijft bestaan. Ook daarin zit dus een directe link tussen vakmanschap en duurzame inzetbaarheid.”


werkvermogen

Relatie tussen en gemiddelde zelf-gerapporteerde

arbeidsproductiviteit Arbeidsproductiviteit

(0-10)

10 9

8,

29

8 7 6

6,81

De WAI is een instrument dat wordt gebruikt voor het beoordelen van het werkvermogen van werknemers, gebaseerd op een zevental dimensies over zowel fysieke als mentale belasting in het werk, de individuele gezondheid en beschikbare capaciteiten van de werknemer. Op basis van de antwoorden op deze items kan een somscore worden berekend welke in hoogte kan variëren tussen de 7 en 49. Hoe hoger de score hoe beter het werkvermogen.

4 3 2 1 0

matig

5

slecht

44

- Relatie tussen werkvermogen en gemiddelde zelf-gerapporteerde arbeidsproductiviteit (0-10)

•

45


uitstekend

uitstekend

goed

8,85

9,28

Werkvermogen

(een WAI score van 44-49)

goed


matig


slecht



Duurzame inzetbaarheid als onderdeel van personeelsbeleid Aandacht voor individuele medewerker PSW biedt kinderen en volwassenen met een verstandelijke handicap zorg en ondersteuning bij wonen, dagbesteding en vrije tijd. Om goede kwaliteit van zorg te kunnen bieden, investeert PSW veel in de individuele medewerkers. Inzet van duurzame inzetbaarheid is daar een onderdeel van.

Dit interview is afgenomen op 10 april 2013. “Duurzame inzetbaarheid is voor ons onderdeel van het totale personeelsbeleid”, vertelt Jack Taylor, manager P&O bij PSW. “Het begint al bij onze werving en selectie van medewerkers. We kijken niet alleen naar het cv en de kennis van sollicitanten, maar vooral ook naar de wensen en ambities. Past de persoon van de sollicitant bij onze organisatie en onze visie? Daarnaast zijn wij op zoek naar continuïteit: we werken vrijwel alleen met vaste medewerkers. Dat we 24-uurs-zorg bieden, kan voor medewerkers soms best zwaar zijn. Al tijdens de sollicitatieprocedure kijken we daarom goed naar de werk-privé-balans. Natuurlijk staat daar voor onze medewerkers ook wat tegenover. We vragen continuïteit, maar zijn ook flexibel. Wanneer bijvoorbeeld een kind van een medewerker ziek is, denken wij mee. Wij kunnen er in overleg voor zorgen dat er tijdelijk geen nachtdiensten gedraaid hoeven te worden. We benadrukken daarbij altijd wel dat dit tijdelijke oplossingen zijn. We willen de ene medewerker niet benadelen om aan specifieke wensen van een andere medewerker tegemoet te komen.” Gewaardeerd als individu “Eenmaal in dienst worden medewerkers van PSW intensief begeleid, in het eerste jaar en zo nodig

ook daarna. Het motto is: kwaliteit van werk draagt bij aan kwaliteit van zorg. PSW heeft de werkwijze ‘Begeleiding individuele medewerkers’ ingevoerd. Nieuwe medewerkers volgen een duidelijk uitgestippelde introductie, die loopt van de eerste week tot het einde van het eerste jaar. Volgens ons duurt het namelijk een jaar voordat je onze manier van werken goed onder de knie hebt en je de cultuur binnen de organisatie eigen bent”, vervolgt Taylor. “We krijgen van medewerkers vaak te horen dat ze deze uitgebreide introductie erg prettig vinden. Er is voldoende ruimte voor vragen, er wordt tijd voor je vrijgemaakt. Mensen voelen zich hierdoor gewaardeerd als individu. Daarnaast organiseren we voor iedere medewerker minimaal twee keer per jaar een coachingsgesprek. Samen met de medewerker zoekt de leidinggevende naar antwoorden op bepaalde vragen. Hoe kunnen we je ondersteunen, hoe is de omgang met collega’s, kun je het werk fysiek goed aan? Ook worden onderwerpen als scholing, ambities en arbeidsomstandigheden tijdens deze gesprekken uitvoerig besproken. We denken hierbij meteen in oplossingen. Wil een medewerker bijvoorbeeld graag bijleren over autisme, dan kijken we of hij of zij mee kan lopen met een collega met meer kennis, of dat er een cursus gevolgd kan worden. Op deze manier kan iedere medewerker zich optimaal ontplooien.”

interview

“De overheid stelt tientallen miljoenen euro aan innovatiegelden beschikbaar voor het bevorderen van technologische ontwikkelingen. Maar als het gaat om het enige wat we hier in Nederland echt hebben – ons vermogen om te werken – dan blijft de bijdrage beperkt tot bedragen van niks. Onbegrijpelijk vind ik dat.” LEX 2014

• 47

Nieuwe medewerkers volgen de introductie gedurende het gehele eerste jaar

Ondersteuning in bijzondere situaties Voor medewerkers in een bijzondere situatie biedt PSW indien gewenst extra hulp. Taylor: “Heeft iemand moeite met het werk - fysiek of emotioneel - dan kan er beroep worden gedaan op verschillende specialisten met wie we samenwerken: psychologen, externe coaches of specialisten op het gebied van timemanagement. Op deze manier ondersteunen we medewerkers voordat er echt een probleem ontstaat. Mede hierdoor heeft PSW al jaren een laag ziekteverzuim tussen de drie en vier procent (in 2012: 3,5 procent). Dat is uniek in de gehandicaptensector. Al jaren horen we op dit gebied dan ook bij de vijf beste organisaties in onze branche. Bovendien hebben we net een 9,4 behaald in de Vernet Health Ranking. Vernet houdt het ziekteverzuim bij van organisaties in de gehan-

dicaptenzorg en vergelijkt deze gegevens onderling. Met dit mooie cijfer hebben wij een tweede plaats behaald. Ons personeelsbeleid kost wellicht meer tijd en geld, maar ik ben ervan overtuigd dat een ziekteverzuim van vijf procent (of meer) ook veel geld kost. Met onze manier van aanpak waarborgen we de continuïteit en kwaliteit en verlagen we stress bij medewerkers én cliënten.”


Medewerker zelf aan het stuur bij duurzame inzetbaarheid Workshop-serie ‘Sterk in je werk’ succesvol bij SGL Tot 67 jaar werken in de zorg, is dat realistisch? Als je de overheid gelooft, die de zorg niet als ‘fysiek zwaar beroep’ ziet, zou dit voor de meerderheid van het zorgpersoneel geen probleem mogen zijn. De realiteit ziet er echter anders uit.

We schrijven 30 april 2013. Aan het woord is Rob Bulles, regiomanager bij SGL. SGL voerde de WerkvermogensMonitor uit in 2011 en een vervolgmeting in 2013. Een van de interventies die SGL vervolgens inzette was de workshop ‘Sterk in je werk’. In de loop van hun werkzame leven krijgt het overgrote deel van het zorgpersoneel te maken met fysieke en/of mentale klachten. Velen haken dan ook in de herfst van hun loopbaan af en gaan in een andere sector werken of gaan, indien het financieel haalbaar is, vervroegd met pensioen. Bovenstaande is in hoge mate onwenselijk voor de medewerker zelf, en dat niet alleen in financiële zin. Het overgrote deel van de medewerkers in de zorg heeft ooit vanuit een bepaald gevoel van te willen helpen voor dit beroep gekozen. Vaak hebben ze het er dan ook moeilijk mee om afscheid te nemen van het beroep. In het licht van de krapte op de arbeidsmarkt, zeker in zorgland, is het echter ook voor de werkgever onwenselijk dat de 50-plussers massaal afhaken. Een grote brok aan ervaring en competenties gaat in elke zorginstelling elk jaar weer verloren door voortijdige uitstroom van deze medewerkers. Het zou veel waard zijn deze mensen toch te behouden voor de organisatie en gebruik te maken van hun kracht. Net zo erg is dat de jongere medewerkers dit bij hun oudere collega’s zien, en daardoor in veel ge-

vallen nog eerder gaan uitkijken naar alternatieven in andere sectoren. Niet in de laatste plaats, omdat de combinatie privé en werk in de zorg ook niet altijd even gemakkelijk is. Recente ontwikkelingen zoals bezuinigingen op de zorg en op de kinderopvang helpen ook al niet, zeker als je gewoon om 7 uur op de werkvloer wordt verwacht. Het is dan ook belangrijk dat zowel werknemer als werkgever aandacht besteden aan de duurzame inzetbaarheid in elke levensfase. Na twee bijeenkomsten ‘Sterk in je Werk’ met een dwarsdoorsnede van de medewerkers van SGL, kan geconcludeerd worden dat deze workshop-serie hieraan een belangrijke bijdrage kan leveren. Vooral de bewustwording dat je als werknemer niet weerloos hoeft toe te zien hoe je toekomst vormgegeven wordt door externe factoren, maar hoe je zelf het stuur in de handen kunt nemen, krijgen of houden is van grote waarde. In twee intensieve dagen krijgen deelnemers aan de workshop inzicht in de verschillende factoren die bij duurzame inzetbaarheid een rol spelen, en hoe ze daar zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. Inmiddels is de eerste groep binnen SGL bezig met het opstellen van hun individueel plan van aanpak. Om de workshop ook aan een goede test te onderwerpen, hebben we gekozen voor een bont gezelschap met sterk uiteenlopende vraagstukken op dit gebied. Met grote spanning kijk ik dan ook uit naar de bespreking van de plannen volgende maand.

interview

“Mensen met gezondheidsproblemen hebben een tijdlang een rugzakje gehad. Waarom heeft niet elke werknemer een rugzakje voor zijn duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld belastingtechnisch gefinancierd.” LEX 2014

Maar eerst heb ik zelf wel ook nog werk te doen met het opstellen van mijn eigen plan als deelnemer aan de workshop. Geen zorgen, ik dreig niet langdurig uit te vallen en ik ben ook zeker niet van plan SGL vaarwel te zeggen, maar langdurige inzetbaarheid is ook voor mij een thema en dat zou het voor iedereen binnen SGL moeten zijn. Om dit te bereiken denk ik dat we de komende jaren nog veel van workshops ‘Sterk in je Werk’ binnen SGL zullen gaan organiseren.

• 49

50


Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor

succesvolle implementatie van interventies

1. 2.

1.

Deelname aan activiteiten mogelijk tijdens werktijd

2. meerdere tijdstippen Toegankelijk maken door op

aan

te bieden (dat mensen met diensten bv. ook kunnen deelnemen)

3.

Goed inzicht in behoeften binnen de organisatie (bv. werkgroep met afgevaardigden van alle afdelingen)

3.

- Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventies

•

51


6. 5. 4.

consultant

4. worden gedragen Acties

door organisatie

5. Experts inschakelen om acties neer te zetten

6. Structuur aanbod in

en herkenbaarheid


Stichting Radar stimuleert flexibel omgaan met veranderingen Werken aan cognitieve aspecten van rode en oranje scores Een gesprek naar aanleiding van de resultaten van de WerkvermogensMonitor bij stichting Radar in Maastricht. De nulmeting vond er in 2012 plaats en inmiddels is al besloten dat het instrument WerkvermogensMonitor een vaste plek in het HRinstrumentarium krijgt. Het is één van de manieren waarop de organisatie de vinger aan de pols houdt bij de inzetbaarheid van medewerkers. Dit interview is afgenomen op 10 september 2014. Bevestiging en eyeopener “De resultaten van de WerkvermogensMonitor bieden aanknopingspunten. Rode lampjes; signalen ten aanzien van wat er binnen de organisatie of een afdeling zou kunnen spelen. Maar je moet daarna zelf op onderzoek uit.” Dat zegt Evi Steinbusch, Hoofd HRM bij Stichting Radar. “Natuurlijk zijn de uitkomsten nooit een echte verrassing. Je houdt op allerlei manieren de vinger aan de pols, dus je hebt wel een gevoel van wat er speelt. De monitor is dan ook meer een bevestiging. Toch was het voor veel deelnemers een eyeopener. Ze hadden niet in de gaten waar hun specifieke knelpunten zaten. De WerkvermogensMonitor is voor ons een interventie op zichzelf en een middel om te beoordelen of we op de goede weg zitten en de knelpunten goed in kaart hebben. De monitor is een onderdeel in een groter geheel. We merken wel dat mensen een bewustwordingsproces doormaken als ze hem invullen. Ze gaan meer rekening houden met zaken als werk/privébalans, fysieke belasting, planning en leefstijl. Het belangrijkste inzicht na de eerste meting bij Radar was dat – als je de oranje en de rode scores optelt – dertig procent van de medewerkers op de een of andere manier risico liep om uit te vallen vanwege burn-outklachten. Evi Steinbusch: “Dat is

toch wel heel erg veel. Nadere analyse leerde dat het veelal te maken had met cognitieve aspecten. Met hoe flexibel je kunt omgaan met veranderingen. Dat maakt het begrijpelijk omdat we in de zorg natuurlijk een enorm veranderingsproces doormaken en ook bij Radar zijn we al jarenlang bezig met grote veranderingen. Het heeft ons gesterkt in het idee dat we bij onze aanpak moeten inzetten op de drie kerncompetenties die we al eerder hadden vastgesteld.” Die kerncompetenties zijn eigenaarschap, samenwerken en zelfreflectie. “Daar waren we al actief mee aan de slag, maar we hebben nu wel meer ingezet op die cognitieve aspecten. We maken iedereen duidelijk dat die veranderingen een andere manier van zorgverlening vereisen en vragen hoe we daarbij kunnen helpen. Alle leidinggevenden zijn met hun mensen in gesprek gegaan met de vraag in hoeverre ze zelf vorm kunnen geven aan die verandering.” Niet brengen maar halen Het aantal deelnemers aan de WerkvermogensMonitor was met 72% opvallend hoog bij Radar. Iedereen ontving een vragenlijst die vooral de bedoeling had om individueel inzicht te geven. Leidinggevenden hebben veel aandacht besteed aan de WVM en het feit dat het vooral voor jezelf is sterk benadrukt. Het grotere geheel, dus de organisatieresultaten waren niet ons primaire doel. Evi Steinbusch: “We hebben daarmee voor een duide-

interview

“Veel organisaties proberen natuurlijk hun leidinggevende goed op te leiden en te coachen, maar zwart-wit gesteld, is het vaak vooral gebaseerd op goede wil. Ook wat dit betreft zou er veel meer onderzoek moeten worden gedaan naar wat werkt en wat niet. Daarmee zouden we als samenleving echt een innovatieslag kunnen maken.” LEX 2014

lijk persoonlijke insteek gekozen omdat we heel decentraal zijn georganiseerd en zo min mogelijk zaken van bovenaf opleggen. Afdelingen die decentraal ergens behoefte aan hebben, kunnen dat regelen en ze hoeven niet mee te doen aan andere dingen. Dat is enerzijds prettig en effectief, maar als je centraal HRM-beleid wilt voeren loop je zo wel het risico dat je weinig samenhang houdt. Anderzijds zijn de leidinggevenden het belangrijkste sturingsinstrument bij duurzame inzetbaarheid. Bij hen ligt de regie; zij moeten ermee aan de slag. We hebben wel vooraf centraal veel informatie verstrekt en de leidinggevenden gestimuleerd te streven naar een hoge respons. Dat heeft meer effect gehad dan welke andere maatregelen dan ook die we hadden kunnen nemen. Wat was het verhaal naar de leidinggevenden? Evi Steinbusch: “Dat het voor hen informatie op zou le-

• 53

veren waarmee ze bij hun voorziening zouden kunnen sturen op allerlei aspecten die te maken hebben met inzetbaarheid. We hebben er ook een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan gekoppeld en een LMX ( Leader-Member Exchange) onderzoek naar de relatie tussen medewerkers en leidinggevenden. De rapportages en methodieken van die modules verschillen weliswaar van elkaar, maar verbanden zijn toch vrij eenvoudig helder te krijgen. We hebben de leidinggevenden ook laten weten dat we hen wilden ondersteunen bij de gesprekken naar aanleiding van de rapportages. Alle medewerkers met een rode of oranje score werden uitgenodigd voor een gesprek met een arbeidsdeskundige. Ook waren er algemene workshops voor iedereen die zich nog eens wilde verdiepen in het instrument en zijn of haar uitslagen. Daarnaast heeft Duco Molenaar van PreventNed bij een aantal teams de resultaten van de WVM besproken. De leidinggevende en een drietal senior


HR-adviseurs waren bij die gesprekken betrokken, de HR adviseurs konden naderhand de gesprekken op andere voorzieningen zelf begeleiden. Het thema bij die gesprekken was ‘van informatie naar interventie’ en ze werden gebruikt om specifieke doelen te bepalen.” Op een aantal centrale locaties werd vervolgens ‘een lichte vorm van’ Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek (PAGO) gehouden; fietstest, conditietest, bloeddrukmeting; healthcheckachtige dingen waarvoor PreventNed medewerkers

uitnodigde die daarvoor blijkens hun scores in aanmerking kwamen. Interventies De constatering dat kennelijk voor veel medewerkers de limiet van hun cognitieve belastbaarheid was bereikt, leidde tot een aantal specifieke interventies. Steinbusch: “Je kunt echt leren om beter om te gaan met die belasting, maar dat betekent wel dat je ermee aan de slag moet. Via de Radar Academie – ons eigen opleidingsinstituut – zijn we

Gekantelde organisatie Radar onderging in 2008 een nogal onzorgvuldig begeleide reorganisatie die bij veel medewerkers zijn sporen heeft nagelaten. Het ziekteverzuim schoot omhoog en de sfeer in de voorzieningen kelderde. Sindsdien zijn bestuur en management vernieuwd en waait er een andere wind. Steinbusch: “Het kost tijd, moeite en aandacht eer iedereen de nieuwe cultuur vertrouwt. Daaraan moet je echt op individueel niveau aandacht besteden; het gaat om contacten en relaties. Je moet écht waarmaken wat je zegt. Een prachtige mensvisie op papier zetten kan iedereen, maar wat doe je er werkelijk mee in de praktijk. Dat is wat mensen zien en ervaren en dat bepaalt uiteindelijk of je een cultuur van vertrouwen en verbinding kunt creëren. De voornaamste verandering is dat we nu een lean georganiseerde decentrale organisatie zijn, waarbij bestuur, management en stafdiensten écht ten dienste van de werkvloer staan. In die zin draai je de structuur van de organisatie om; hoe hoger je zit, hoe minder belangrijk je bent. De cliënt is de basis van alles, dan komt de medewerker en daarna pas de rest. Dat is niet voor iedere leidinggevende even gemakkelijk geweest, maar het is de cultuur die we willen. Onze bestuurder draagt dat echt uit en de meeste leidinggevenden zijn er ook al ver in.” “Managers zijn gewend om te controleren en sturen meestal op cijfers en financiën omdat dat van bovenaf wordt gevraagd. Als organisatie krijg je wat je vraagt. Wij hebben zeven Kritische Prestatie Indicatoren en maar één daarvan is financieel. De rest meet zaken als cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid, maatwerk, kwaliteit van samenwerking en dat soort aspecten. De meetinstrumenten daarvoor hebben we in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld, naast bestaande instrumenten op bijvoorbeeld het gebied van kwaliteit. Voor sommige managers en leidinggevenden was die omslag wat onwennig omdat ze van oudsher werken aan onzekerheidsreductie; willen precies weten waaraan ze moeten voldoen, liefst centraal aangestuurd en zo werkt dit systeem niet. Je bent erg afhankelijk van je medewerkers en die moet je dus veel meer bij alle besluitvorming betrekken. Je moet het gesprek aangaan.”

interview

“Leidinggevenden die nog steeds denken dat ze leiding moeten geven door procedures en structuren te handhaven of in het leven te roepen, die hebben niet door hoe de samenleving in elkaar zit en in welke richting we veranderen. Voor een deel gaat het er gewoon om dat je moet geloven dat mensen meer verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen.” LEX 2014

gaan werken aan die kerncompetenties van eigenaarschap, samenwerken en zelfreflectie. We hebben daar trainingen op ingekocht. Die hebben een flinke impact. Als het gaat over zelfreflectie bijvoorbeeld, dan gaat dat veel verder dan alleen werksituaties; daar heb je in je hele leven iets aan. Op het gebied van duurzame inzetbaarheid sturen we nu wat sterker op ziekteverzuim. Dat is best hoog en dat past eigenlijk niet bij de manier waarop we in onze organisatie met mensen omgaan. Er zit een discrepantie tussen waar we voor staan en wat de cijfers uitwijzen. Daarom kijken we nu vooral naar het curatieve gedeelte om meer zicht te krijgen op de redenen waarom mensen uitvallen. Dan blijkt dat mensen die langer ziek zijn tevoren al heel lang tegen hun grenzen zijn aangelopen. De minste of geringste verandering kan in zo’n situatie de druppel zijn, vooral als het om cognitieve aspecten gaat.” Mobiliteit en inzetbaarheid Radar verkeert door de bezuinigingen en stelselherziening in een situatie waarin verandering de norm is. En de veranderingen zijn vaak ingrijpend. Complete voorzieningen moeten sluiten of sterk inkrimpen. Ook de aard van het werk wordt anders, en dat verschilt weer per locatie. In deze transitieperiode is het faciliteren van de mobiliteit van medewerkers een van de belangrijkste middelen om hun inzetbaarheid te bevorderen. In totaal verwacht de organisatie een personeelsreductie van 20% te moeten doorvoeren, maar het grootste deel zal dankzij mobiliteit intern kunnen worden opgevangen. Belemmerende factor in het mobiliteitsbeleid is het feit dat een groot deel van de medewerkers werk-

• 55

zaam is als begeleider en dus ongeveer hetzelfde werk doet. “Toch zijn er hier veel kansen omdat elke voorziening weer anders werkt; een gevolg van onze decentrale organisatie. Als mensen dus wel van het werk houden, maar niet van de manier waarop het op een specifieke plek gebeurt, zijn er ook intern mogelijkheden om een plek te vinden die beter past. Wekelijks komen er organisatiebreed zo’n vijf tot tien vacatures vrij waarop medewerkers kunnen solliciteren. Dat aantal is mede zo hoog doordat ook vacatures die ontstaan door het aflopen van tijdelijke contracten ter beschikking worden gesteld van vaste medewerkers. Daardoor zijn er meer doorstroommogelijkheden voor mensen die bij een voorziening werken die gaat sluiten.” Overigens is mobiliteit geen panacee voor elke organisatie die met personeelsreductie wordt geconfronteerd, denkt Steinbusch: “Bij ons werkt het omdat we hier al jaren mee bezig zijn. Als je mobiliteitsbeleid invoert om te bezuinigen of omdat je afscheid moet nemen van een x-aantal medewerkers, dan zal het niet werken. Mensen gaan niet in gesprek met een loopbaancoach of andere functionaris als ze het idee hebben dat het de bedoeling is hen eruit te werken. Bij ons is iedereen al jarenlang vertrouwd met mobiliteit, dat is de meerwaarde van het feit dat we dat al vroeg hebben ingezet. Als we ermee waren begonnen toen de veranderingen al in gang waren, was het nooit op deze manier van de grond gekomen. Langetermijnvisie in plaats van je laten leiden door de waan van de dag.” Eigen initiatief Het initiatief voor mobiliteit binnen Radar kan worden ingegeven door ontwikkelingen binnen de organisatie, maar moet altijd door de medewerker


zelf worden genomen. Evi Steinbusch: “Er wordt niets centraal opgelegd; de uiteindelijke verplaatsingen worden allemaal rechtstreeks geregeld door de mensen en de locaties zelf.” Dat wil niet zeggen dat ze er alleen voor staan. “We werken met een drietal loopbaancoaches en de uitkomsten van de WerkvermogensMonitor sterken ons in de overtuiging dat we daarmee door moeten gaan. Het komt ook voort uit onze mensvisie die ervan uitgaat dat het versterken van eigen kracht het belangrijkste is, en dat geldt zowel voor cliënten als voor medewerkers.” De inzet van loopbaancoaches is tekenend voor het vertrouwen dat de organisatie in mensen stelt. “Voor de centrale organisatie zijn de coaches ongrijpbaar. Ze gaan naar de mensen toe en voeren een-op-eengesprekken; er worden wel verslagen gemaakt, maar je weet niet precies wat ze doen. Hun kwaliteit is ontzettend belangrijk. De coaches spelen een belangrijke rol in het veranderen van de cultuur van de organisatie. Met name doordat ze bij alles wat ze doen uitdragen dat het de medewerker zelf is die de regie voert over hun eigen loopbaan. De loopbaancoaches moeten daarvoor durven te spiegelen, te vragen waar mensen mee bezig zijn en of het slim is wat ze doen? Als HR moet je dat dus voor een deel loslaten. Je moet het verankeren in je visie, maar de uitvoering ligt bij hen. Dat vinden veel organisaties moeilijk.

Vaak duurt het wel een jaar eer je echt veranderingen ziet. Maar mensen krijgen door de beschikbaarheid van loopbaancoaches wel het gevoel dat ze serieus worden genomen. Ze worden op een respectvolle manier geconfronteerd met hun situatie, hun uitdagingen en hun mogelijkheden. Dat is hoe dan ook anders dan in een gesprek met een leidinggevende; die heeft toch altijd ook zijn eigen agenda waarin het belang van de eigen voorziening zwaar meeweegt. De loopbaancoach durft veel verder te gaan.” Het initiatief om de loopbaancoach in te schakelen komt van de medewerker zelf. “Je moet aangeven wat je wilt, het wordt je niet gebracht. Dat geldt overigens niet alleen voor coaches, we hebben ook andere externe ondersteuners, zoals psychologen met wie medewerkers als ze dat willen mee in gesprek kunnen gaan. Overigens is ons doel bij de inzet van de coaches niet per se om al die mensen te laten bewegen. Het gaat er vooral om ze kritisch naar hun loopbaan te laten kijken en te zien waarmee ze bezig zijn. Een traject bij een loopbaancoach versterkt de bewustwording bij medewerkers dat je de regie voert over je eigen leven als je als mens dicht bij jezelf staat en de verantwoordelijkheid neemt voor je eigen toekomst. Dan kun je dromen waarmaken. Die inzichten kunnen vervolgens tot keuzes leiden.

Wennen aan het idee Bij Radar is de norm dat een medewerker wiens werkplek vervalt binnen een half jaar een nieuwe plek moet hebben gevonden. Als een voorziening gaat sluiten, wordt daar meteen een loopbaancoach aan gekoppeld. Steinbusch: “Meestal krijg je ruim tevoren te horen als een voorziening gaat sluiten en heb je dus tijd om je te oriënteren, al dan niet in samenspraak met de loopbaancoach. Sommigen hebben binnen drie weken iets anders geregeld, maar meestal hebben mensen die moeten veranderen echt wel even tijd nodig om te wennen aan het idee. Als je vijfentwintig jaar op een plek gewerkt hebt is het niet eenvoudig om afscheid te nemen. De cliënten en collega’s zijn een beetje familie geworden.”

interview

“Mensen herkennen vaak niet dat ze bezig zijn met duurzame inzetbaarheid, terwijl dat wel het geval is.” LEX 2014

• 57

Zelfreflectie Zelfreflectie is een van de kerncompetenties bij Radar en is op een natuurlijke manier verweven in allerlei initiatieven. Bijvoorbeeld de training voor 55-plussers die de loopbaancoaches organiseerden en waarbij de beelden die oudere werknemers hebben over zichzelf en hun mogelijkheden tegen het licht werden gehouden. Steinbusch: “Het bleek dat het aangaan van nieuwe uitdagingen en het vermogen om nieuwe dingen te leren veel meer afhangt van iemands persoonlijke overtuigingen dan van iets anders. Tijdens de training ging het dan ook niet over competenties en vaardigheden, maar over gevoelens, overtuigingen en andere persoonlijke aspecten. Dat leverde inzichten op waardoor mensen weer in beweging kwamen en nieuwe perspectieven gingen zien.”

Het kan zijn dat iemand minder gaat werken, of een baan zoekt op een andere voorziening, dat ze de organisatie verlaten, of dat ze constateren dat ze vrede hebben met de huidige situatie en niets doen. Uiteindelijk is het aan de loopbaancoach om dat op een goede manier te sturen. En als je goede coaches hebt, kunnen ze dat. In feite worden mensen gestimuleerd optimaal gebruik te maken van de bestaande mogelijkheden. Het kan betekenen dat je iets wilt gaan doen waar je nog niet de specifieke kennis of ervaring voor hebt, of waar geen vacature voor is. Dan word je bijvoorbeeld gestimuleerd om er met een leidinggevende op de afdeling van je voorkeur over te praten, of daar stage te

gaan lopen en met medewerkers te praten. Binnen Radar zijn in één jaar vijfentwintig medewerkers met begeleiding van de loopbaancoaches een eigen bedrijf begonnen, iets waar zij al lang van droomden. Het initiatief ligt bij de mensen zelf, als organisatie geven we daar geen richting aan. Onze doelstelling is om ze hun eigen keuzes te laten maken. Dat doen we vanuit de overtuiging dat het beste uit mensen halen betekent dat je mensen stimuleert om te doen waar ze echt blij van worden, waar ze passie voor hebben en dat geldt voor onze medewerkers, maar ook voor onze cliënten.

58


Door projectleiders genoemde

belemmerende factoren voor

het neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van WVM

Zonder helder doel wat je wil

Weinig draagvlak

bereiken beginnen aan thema duurzame inzetbaarheid

bij hoger management

Onrust

in de organisatie

? ? ?

?

‘feestje van HRM’:

x


•

59


Wanneer medewerkers zich

niet bewust

zijn van eigen regie/ verantwoordelijkhed om inzetbaar te Achterdocht blijven bij medewerkers richting organisatie/ leidinggevenden

Als medewerkers

niet durven ’bewegen’, Toegevoegde angst om waarde vaste baan te verliezen

van duurzame inzetbaarheid

niet duidelijk is

?


Duidelijke en belangrijke relatie tussen zorggebruik en werkvermogen Stichting IZZ faciliteert onderzoek duurzaam werkvermogen Limburgse zorg Stichting IZZ is als collectief van werknemers in de zorg vooral bekend als inkoper van ‘Dé zorgverzekering voor de zorg’, maar is tevens belangenbehartiger van de zorgsector. Onder meer door het faciliteren van onderzoek. In dat kader is stichting IZZ een van de partners die de grootschalige inzet van de WerkvermogensMonitor in de Limburgse zorg mogelijk maken en (financieel) ondersteunen. Marc Spoek, manager projecten gezond werken bij stichting IZZ: “We zijn met Zorg aan Zet gaan samenwerken om de inzet van de WerkvermogensMonitor in Limburg tot een succes te maken. Toen we er in 2010 mee begonnen vroeg de verregaande ontgroening en vergrijzing in de provincie om adequaat duurzaam inzetbaarheidsbeleid. De WerkvermogensMonitor is daarbij een belangrijk instrument doordat je op een redelijk eenvoudige manier het werkvermogen en de huidige en toekomstige inzetbaarheid van medewerkers in kaart kunt brengen.” Dit interview is afgenomen op 11 november 2014. Aansluiten Sindsdien zijn het zorglandschap en de arbeidsmarktsituatie drastisch veranderd, maar de noodzaak om werknemers te ondersteunen om tot hun 67ste gezond, fit en productief te blijven is onverminderd actueel. Marc Spoek: “Inzetbaarheid van zorgmedewerkers en de bevordering daarvan is het belangrijkste doel van Stichting IZZ. Vijf jaar geleden zagen we dat Zorg aan Zet op een aantal terreinen dezelfde doelstellingen heeft als stichting IZZ. We besloten aan te sluiten bij het onderzoek naar werkvermogen omdat we graag een bijdrage leveren aan wat er in de praktijk gebeurt. Je kunt niet alle onderzoeken zelf doen. We merkten toen, en nu nog steeds, dat het lastig is om projecten op te zetten met individuele instellingen. Je hebt veel meer succes als je mee kunt doen

met een project waaraan al meerdere organisaties meedoen die op een of andere manier met elkaar verbonden zijn. Voor ons was bij dit project de onderzoeksvraag relevant. We hebben gekeken hoe we het onderzoek konden financieren om de drempel voor deelname aan het onderzoek te verlagen.” Concrete sturingsinformatie “Stichting IZZ heeft heel veel informatie over het zorggebruik van medewerkers en publiceert daar ieder jaar op organisatie en op branche niveau over. Het is interessant om te onderzoeken of er een relatie bestaat tussen dat zorggebruik, productiviteit en inzetbaarheid. Organisaties kunnen echt iets met de gegevens die daaruit naar voren komen; het is concrete sturingsinformatie. Die relatie is een van de belangrijkste onderzoeksgebieden die we hebben ingebracht en waarop we ook een vervolgonderzoek hebben geïnitieerd met Erasmus MC. De grootschaligheid van het onderzoek in Limburg levert een goede basis om te kijken wat je nog verder kunt analyseren en

interview

“Duurzame inzetbaarheid moet tot in de poriën van de organisatie zitten.”

•

61

LEX 2014

therapie hebben, vaker de huisarts bezoeken, meer psychische zorg vragen en vaker naar een specialist gaan. Dat betekent dus dat zorgverzekeraars ook een belang hebben om iets aan het bevorderen van werkvermogen te doen. In feite kan nu gefundeerd een verband worden aangetoond tussen beter werkvermogen en minder zorgkosten. Die relatie is er, maar wat oorzaak is en wat gevolg kunnen we nog niet echt vaststellen.”

interpreteren.” Voor ons helpt deelname aan het onderzoek om de toegevoegde waarde van Stichting IZZ naar onze achterban te verduidelijken. Voorheen deden we vooral projecten bij individuele organisaties, nu concentreren we ons veel meer op wetenschappelijk onderzoek en stimuleren we organisaties om daaraan deel te nemen. Door de wetenschappelijke onderbouwing die betrokkenheid van Erasmus MC bij dit onderzoek oplevert, zie je ook dat het daardoor voor organisaties interessanter is om te participeren.” Verrassende inzichten Marc Spoek: “Er zijn heel verrassende inzichten uit dat onderzoek gekomen. Niet eerder was echt in kaart gebracht dat er zo’n duidelijke en belangrijke relatie is tussen zorggebruik en werkvermogen. De harde conclusie is dat mensen met een slecht werkvermogen meer zorg gebruiken; meer fysio-

“Het zou mooi zijn als organisaties in de onderzoeksresultaten argumenten zien om meer met inzetbaarheid te doen, en inzien dat het een lange adem vereist. Dat ze inzien dat projecten om duurzame inzetbaarheid te faciliteren zoveel opleveren dat je ze niet moet afbreken omdat er andere prioriteiten gesteld worden. Dat je ze juist veel meer op de agenda zou moeten zetten en tegelijkertijd moet proberen je werknemers meer bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun gezondheid. Werknemers en organisaties zouden beide bereid moeten zijn daar tijd en geld in te investeren. Het is een gedeeld belang. Ik hoop ook dat het werkgeversverenigingen in andere regio’s inspireert om ermee aan de slag te gaan. Als je het hebt over integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid, roept dat vaak vragen op, maar met deze methodiek – op basis van de WerkvermogensMonitor – wordt het heel concreet. Ook de bespreking van acties en resultaten in een Lerend Netwerk werkt positief. Als je zoals in Limburg met zoveel organisaties bij elkaar zit, is er veel uit te wisselen en veel te leren van elkaar.”

Via Stichting IZZ zijn ruim 210.000 zorgmedewerkers – ongeveer een vijfde van de hele sector – verzekerd en nog eens eenzelfde aantal partners en kinderen.


Business case “Het lastige van activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid is dat je wel weet wat het kost, maar niet wat het oplevert. Daardoor is het gemakkelijk dit soort projecten te stoppen in tijden van bezuinigingen, wanneer HR-afdelingen en zorgmanagers andere prioriteiten ervaren. Dit onderzoek kan bijdragen aan het besef dat die activiteiten wel degelijk renderen, ook al zie je dat niet meteen.” Eigenlijk zou je dus een business case moeten hebben, die kosten en baten in kaart brengt? Marc Spoek: “We stellen werkgevers een model (het Simulatiemodel) ter beschikking dat daarin voorziet. Organisaties geven aan welke activiteiten ze gepland hebben waarvan ze vinden dat die onder duurzame inzetbaarheid vallen en wij rekenen door wat de effecten daarvan zijn op vermindering van zaken als verzuim en verzuimkosten, verloopkosten, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid

en productiviteitsverbetering. Een wetenschappelijk onderbouwd model dat naar ons idee zorgorganisaties, projectmanagers en HR-managers moet helpen om te onderbouwen dat beleid op duurzame inzetbaarheid meer oplevert dan het kost. Daarbij gaat het om negen thema’s waarin je kunt investeren, zoals fysieke belasting, psychische belasting, werk-privébalans, leefstijlthema’s en opleidingen en trainingen. Het model laat zien welke bijdragen investeringen op deze thema’s leveren aan inzetbaarheid en productiviteit.” Wat zijn die bijdragen van de verschillende thema’s? “Kort door de bocht kun je stellen dat hoe meer je investeert op fysieke en psychische klachten, hoe groter het rendement is. Als het over leefstijl gaat, heb je het veel meer over gedrag en dat is al iets indirecter, dus minder beïnvloedbaar. Kijk je naar stijl van leidinggeven en dus naar opleidingen in managementvaardigheden, dan is het verband tussen kosten en opbrengsten nog minder

Een bijkomend maar interessant resultaat van het onderzoek was de constatering dat de WerkvermogensMonitor niet alleen een onderzoeksinstrument is, maar ook een interventie in zichzelf. Marc Spoek: “De vraag die altijd speelt is welke effecten een onderzoek heeft op de verbetering van de gezondheid en vitaliteit van medewerkers. Uit de tussenrapportage bleek dat meer dan 60% van de deelnemers aan het onderzoek aan de slag zijn gegaan met het verbeteren van hun gezondheid. Doordat 18 organisaties en in totaal meer dan 8.426 medewerkers meededen aan het onderzoek hebben de resultaten gewicht. Het is zo omvangrijk dat je niet meer van toeval kunt spreken. Zorgverzekeraars vergoeden vaak wel Health Checks, waarvan het nog maar de vraag is of ze tot gedragsverandering leiden. Het wordt meer ervaren als een scan, terwijl de diagnose van een werkvermogensmeetsysteem kennelijk veel eerder aanzet tot gedragsverandering, voornamelijk op het gebied van leefstijl.” Interessant is ook de constatering dat veel organisaties pas door de resultaten van de tweede meting zagen dat een grote groep mensen op eigen initiatief, dus buiten de organisatie om, veranderingen in hun leefstijl aanbrachten. Marc Spoek: “Dat betekent dus dat het ook uit oogpunt van interventies zinnig is de WerkvermogensMonitor te doen, ook al zie je als zorgorganisatie niet meteen wat er gebeurt. Gebleken is dat mensen veel meer doen dan de organisatie in de gaten heeft.”

interview

•

63

“Ik denk dat organisaties al veel meer aan duurzame inzetbaarheid doen dan dat ze zich realiseren. In feite beïnvloedt je de inzetbaarheid van personeel met alles wat je doet dat effect heeft op de manier van werken. Daarom hebben we de website ‘www.stichtingizz.nl/ zorgsuccessen’ ontwikkeld. Daarop verzamelen we initiatieven die zorgprocessen of manieren van werken verbeteren. Als we daar met zorgorganisaties over praten, wordt in eerste instantie vaak gezegd dat ze die niet hebben. Ga je doorvragen dan blijken er allerlei projecten te lopen die vaak betrekking hebben op de kwaliteit van zorg, die eigenlijk alleen intern worden gecommuniceerd. Maar als je er met een HR-bril naar kijkt, zie je dat ze ook altijd effect hebben op hoe medewerkers hun werk doen. En dus op hun inzetbaarheid.”

direct, net als bij opleidingen in het algemeen. Maar uiteindelijk gaat het vooral over bewustwording van wat het je oplevert om die keuze voor duurzame inzetbaarheid te maken. Het werken met business cases draagt bij aan het inzicht bij zorgorganisaties dat het investeren in de gezondheid en inzetbaarheid van zorgmedewerkers grote besparingen oplevert, vaak veel meer dan ze zich realiseren. Bijvoorbeeld, iedere geïnvesteerde euro in preventie van fysieke belasting levert euro 2,48 op. Ons belang is dat inzicht te brengen. Dat levert niet alleen veel op voor zorgorganisaties, maar ook voor medewerkers en uiteindelijk voor de zorgsector als geheel.”

Zo eenvoudig is het vaak “De relatie met de leidinggevende heeft over het algemeen het meest effect op vitaliteit en inzetbaarheid van een medewerker. De mate waarin je betrokken wordt bij veranderingsprocessen en besluitvorming; de kwaliteit van de communicatie. Als dat goed zit heb je waarschijnlijk al de helft gewonnen. Dat betekent ook dat je er gewoon over in gesprek moet gaan als een medewerker zich niet goed voelt. Zo eenvoudig is het vaak ook. Daarvoor kun je procedures afspreken, maar je kunt ook een cultuur creëren en managers aannemen die dat gewoon doen. In het algemeen kun je je afvragen of je niet gewoon moet zorgen dat dingen gebeuren in plaats van ze in procedures proberen te vatten.”

64


Door projectleiders genoemde

bevorderende factoren op

organisatieniveau voor neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van WVM

Hoger management draagt belang duurzame inzetbaarheid uit

Stabiele organisatie

Lange termijn visie

Goed om verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen

Transparante communicatie in geval van reorganisatie

Geen apart project van maken

Projectleider die vertrouwen en invloed heeft


•


Leren van andere organisaties

Duidelijke verwachtingen uitspreken

Noodzaak, bv. hoog verzuim

Betrokkenheid van ondernemingsraad

Lerende cultuur, geen afrekencultuur

Ambassadeurs inzetten

Aandacht voor de medewerker; in gesprek gaan

Starten met een pilot en successen delen met Raad van Bestuur

65


Beleving medewerkers verbinden aan rendement organisatie PreventNed onderbouwt resultaat DI met dashboard “Verbind de beleving van de medewerkers met het rendement van de organisatie,” dat is volgens directeur Duco Molenaar van PreventNed de gouden formule om duurzaam inzetbaarheidsbeleid in een organisatie te verankeren. “Dat is ook wat we met de WerkvermogensMonitor proberen te realiseren. Het betekent wel dat organisaties een stap moeten zetten en zorgen dat duurzame inzetbaarheid niet als project op human resourcesniveau blijft hangen. Het beleid moet echt door bestuur, directie en management worden gedragen en uitgerold in de organisatie. Het moet deel uitmaken van de planning en controlcyclus van de organisatie. Dan heb je een duidelijke opvolging, gericht op resultaat. Als dat gebeurt krijg je een bestuur dat zich dienend gaat opstellen ten opzichte van de inzetbaarheid van de medewerkers en dan maak je echt stappen. Dan worden managers ook, op een positieve manier, afgerekend op het rendement dat ze ermee realiseren.”

Dit interview is afgenomen op 25 november 2014.

Sturingsfactoren Duco Molenaar: “We weten dat er specifieke factoren zijn die het werkvermogen van de medewerker aanmerkelijk beïnvloeden. De informatie die de

PreventNed is een van de partners in het project waarbij in de Limburgse zorgsector op grote schaal werkvermogen wordt gemeten en onderzocht op welke thema’s een aantal interventies het best kan worden ingezet om dat werkvermogen te verhogen. Al in het begin van dit millennium was PreventNed bezig met het op de kaart zetten en stimuleren van Duurzame inzetbaarheid. Het werkvermogen van medewerkers werd en wordt gemeten met de WerkvermogensMonitor. Een vragenlijst gebaseerd op de Finse Workablity Index (WAI), maar voorzien van extra vragen waardoor meer inzicht ontstaat. Die aanvullende vragen in de WerkvermogensMonitor werden vanaf 2002 in samenwerking met de Rotterdamse Erasmus universiteit ontwikkeld en toegevoegd. De WAI meet het werkvermogen van individuele medewerkers; de WerkvermogensMonitor geeft zicht op de sturingsmogelijkheden die een organisatie heeft om het werkvermogen van de totale groep medewerkers in stand te houden dan wel te verbeteren. Die mogelijkheid is ingebouwd met de extra vragen over zaken als zelfstandigheid in het werk, ervaren werkdruk, fysieke belasting en andere factoren die met arbeidsomstandigheden te maken hebben, maar ook over leefstijl en productiviteit. Daarnaast kunnen modules worden toegevoegd over medewerkerstevredenheid, burnout-risico (onder de naam werkbeleving) en sinds 2014 ook resultaatmeting Lean Six Sigma.

interview

• 67

Doordat na de eerste nulmeting nog een andere meting werd gehouden wordt duidelijk waar het werkvermogen is toegenomen of juist afgenomen. Vaak kun je ook goed verklaren wat de oorzaak is; als er bijvoorbeeld op een bepaalde afdeling ander management is gekomen. Zo zie je dat de verandering die de WerkvermogensMonitor aangeeft, ook een duiding heeft in de organisatie. Je ziet welke keuzes hebben gewerkt, of waaraan nog verder moet worden gewerkt.”

Werkvermogensmonitor oplevert, draagt bij aan het inzicht in welke die factoren zijn. Als je vervolgens naar specifieke situaties in de organisaties kijkt, dan zie je dat de WerkvermogensMonitor een echt sturingsinstrument is dat gerelateerd wordt aan de kennis die men heeft van de eigen organisatie. Dat is dan de basis voor gerichte stappen. Maar er zijn ook enkele organisaties die er weinig mee hebben gedaan en waar het gewoon is gestopt. Dat kan te maken hebben met de hectiek die heerst in de zorgwereld. Een andere factor is het feit dat er een ontwikkelstuk zit in de vertaalslag die je moet maken van onderzoeksgegevens naar actieplannen. De bottleneck in dat ontwikkelstuk zijn de verwachtingen over het financiële rendement van de acties die je denkt te gaan ondernemen. Als organisaties al meteen proberen te sturen vanuit dat rendement, dan zijn ze eerder geneigd het erbij te laten zitten omdat ze het gevoel krijgen dat het alleen maar geld kost. Tegelijkertijd levert het organisaties die er wel in geloven en vanuit dat geloof wel gingen sturen en stappen ondernamen wel degelijk rendement op.

Dashboard Inmiddels hoeven organisaties het omarmen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid niet meer op geloof en vertrouwen te baseren. PreventNed ontwikkelde een dashboard, waarmee tot op afdelingsniveau kan worden doorgerekend wat het rendement van maatregelen is. Duco Molenaar: “We maken inzichtelijk wat er tussen twee metingen is gebeurd en wat de financiële consequenties daarvan zijn. Het dashboard is een dynamisch digitaal rapport met veel meer selectiemogelijkheden dan een traditionele statische rapportage. Je kunt zelf bepalen welke gegevens je wilt koppelen en met die informatie gericht sturen op beleid. Daarbij kun je de effectiviteit monitoren en benchmarken. Het dashboard genereert een voorspellend cijfer, maar wel een hard cijfer. Je ziet de rechtstreekse relatie tussen werkvermogen en productiviteit: hoe de productiviteit stijgt als het werkvermogen verbetert. Dat kun je verdisconteerd zien in harde euro’s. In die zin is het dashboard in feite de business case waarbij je bijvoorbeeld per afdeling, per functiegroep en per leeftijdsgroep kunt zien waar de winst zit en waar de leegloop.”


Het rendement Voor wie levert aandacht voor duurzame inzetbaarheid het meeste rendement op, voor de werknemer of voor de organisatie? Duco Molenaar: “In feite, als het goed wordt toegepast, voor de werknemer. Voor hen zit dat in het oppakken van eigen regelmogelijkheden, waardoor ze zelf de regie hebben. Als je dat voor elkaar krijgt, levert het uiteindelijk ook financieel rendement op voor de organisatie. Het vraagt wel vertrouwen om de medewerker zijn eigen regelmogelijkheden terug te geven. Maar daardoor ervaart hij meer werkplezier en motivatie en dat is van grote invloed op werkvermogen. Werkvermogen heeft namelijk ook te maken met zingeving; het gevoel een toegevoegde waarde te bieden, productief te zijn.” “Als je het over duurzame inzetbaarheid hebt, gaat het eigenlijk over werkplezier; gemotiveerd aan het werk zijn. Een functie uitoefenen waarvan je de zin inziet. Dat landt bij de medewerker als je een bestuur hebt dat daarover nadenkt en aangeeft dat men dit belangrijk vindt voor medewerkers. Als je dan een structuur hebt waarbinnen die medewerker daaraan kan werken en er invloed op kan uitoefenen, dan verbind je medewerker en organisatie aan elkaar.” Systematisch aan de slag Mensen krijgen een individuele terugkoppeling naar aanleiding van de score van de WerkvermogensMonitor, maar de kans dat iemand alleen op basis daarvan in beweging komt is gering. Het gaat erom dat je als organisatie laat zien dat je dit thema belangrijk vindt; dat je er een visie op hebt en die ook goed en consequent communiceert. Vervolgens is het logisch dat daar handen en voeten aan wordt gegeven door middel van de WerkvermogensMonitor en de terugkoppeling die daarbij hoort. En voor de medewerker is het dan logisch om in actie te komen naar aanleiding van de spiegel die hem werd voorgehouden.

Er zijn organisaties die dit helemaal van tevoren hebben uitgedacht en er op deze manier systematisch mee aan de slag gaan, maar dat zijn de uitzonderingen. Over het algemeen is het zo dat organisaties iets willen met het thema duurzame inzetbaarheid, ad hoc beginnen en op basis van voortschrijdend inzicht verder gaan. Dat is de grootste groep. Daarnaast heb je de afvallers; organisaties die wel een project starten, maar geen visie ontwikkelen en tot de conclusie komen dat het niet iets is waar ze verder mee willen gaan. Wat zijn de belangrijkste inzichten die PreventNed zelf heeft opgedaan? Duco Molenaar: “Ten eerste dat duurzame inzetbaarheid geen eenmalig project is en dat de projectleider en diens positie van cruciaal belang is. Een derde belangrijk inzicht is de relatie tussen de beleving van werkvermogen door de medewerker en het rendement van de organisatie. Dat zouden we een aantal jaren geleden zo niet gezegd hebben. Aanvankelijk hadden we het meer over het voorkomen van verzuim; een defensieve redenatie.” Vervolgstappen Een belangrijke vervolgstap, die ook wordt gestimuleerd, is dat managers de resultaten van de WerkvermogensMonitor bespreken of bespreekbaar maken in functioneringsgesprekken. Het is altijd aan de medewerker zelf of hij resultaten wil delen of niet; de manager kent individuele scores niet en kan slechts open vragen stellen. Duco Molenaar: “Het is van groot belang dat de medewerker zelf de regie houdt. Er zijn managers die graag zouden weten wie de medewerkers met de slechte scores zijn, zodat ze daarmee iets kunnen doen, maar de wet op de privacybescherming is daar heel duidelijk in: het mag gewoon niet. Je kunt dan afwachten tot mensen zich ziek melden en op die manier aan het licht komt wie het betreft,

interview

“Het blijkt dat de animo voor bijscholing na je veertigste dramatisch afneemt en dat kan natuurlijk niet. Zeker niet in een zo snel veranderende sector als de zorg. Maar oudere werknemers krijgen vaak geen scholing aangeboden. En zelf denken ze vaak ik zing het nog wel tien jaar uit. Maar nee, dat kan niet. In die tien jaar verandert de zorg zo radicaal dat je je werk niet goed meer kunt doen als je niet bijschoolt.” LEX 2014

• 69

Timing De financiële situatie van een organisatie speelt mee bij het inzetten van de WerkvermogensMonitor. Vaak verkeren de organisaties die zeggen er even geen geld voor te hebben midden in een transitie. Een bijkomend probleem in zo’n periode is dat er extra werkdruk kan ontstaan, of demotivatie vanwege het vertrek van directe collega’s. Dat geeft veel druk op de overblijvende medewerkers. Duco Molenaar: “Je kunt dan afwachten waar het schip strandt, maar je kunt ook constateren dat het heel belangrijk is om juist op zo’n moment aandacht te blijven besteden aan duurzame inzetbaarheid. Hat lastige van die positiekeuze is dat je het soms hebt over mensen die de organisatie zullen moeten verlaten. Om ze dan de monitor te laten invullen is een heikele zaak, want je krijgt het risico op valse groene scores doordat mensen sociaal wenselijke antwoorden geven en dus niet meer het juiste signaal afgeven. Als organisatie heb je er dan niet zoveel meer aan. Meestal kiezen organisaties in transitie er daarom voor te wachten tot de personele veranderingen zijn doorgevoerd eer ze dit beleid weer oppakken.”

maar dat is een reactieve methode. De WerkvermogensMonitor is juist een preventief instrument dat is bedoeld om organisaties te helpen welke stappen ze moeten zetten bij de aansturing van medewerkers.” Op de agenda houden Bij de deelnemende Limburgse zorgorganisaties zijn de projectleiders meestal medewerkers van de hr-afdeling. Molenaar: “Inhoudelijk heel goede mensen, maar soms niet de mensen die beslissingsbevoegdheid hebben om bepaalde stappen te zetten. Zo wordt het voor projectleiders vaak een gevecht om het onderwerp en de te ondernemen acties telkens opnieuw op de agenda te krijgen.”

70


onderzoek

•

71

2011-2014

Resultaten van een longitudinaal onderzoek naar werkvermogen in de Limburgse zorg In opdracht van Stichting Zorg aan Zet Dit onderzoek is mede mogelijk gemaakt dankzij bijdragen van de provincie Limburg, het ministerie van VWS, ZonMw, CZ en stichting IZZ

Rotterdam, juli 2015 Dr. Suzan Robroek Kerstin Reeuwijk, M.Sc. Prof.dr.ir Lex Burdorf


onderzoek

Inhoudsopgave Samenvatting 74 Achtergrond 77 1. De onderzoekspopulatie 79 1.1 Respons 79 1.2 Kenmerken onderzoekspopulatie 79 2. Werkvermogen 81 3. De organisatie, HRM en werkvermogen 82 3.1 De organisatie en werkvermogen 82 3.2 HRM en werkvermogen vanuit een organisatieperspectief 82 3.3 HRM en werkvermogen vanuit een individueel perspectief 84 3.4 Conclusies 85 4. Individuele factoren, werk en werkvermogen 86 4.1 Individuele kenmerken en werkvermogen 86 4.2 Leefstijl, gezondheid en werkvermogen 87 4.3 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen 87 4.5 Conclusies 88 5. Oorzaken van een verminderd werkvermogen – samengevat 89 6. Gevolgen van een verminderd werkvermogen 90 6.1 Werkvermogen en arbeidsproductiviteit 90 6.2 Werkvermogen, interne en externe mobiliteit 90 6.3 Werkvermogen en medische consumptie 91 6.4 Conclusies 92 7. Vervolgtrajecten na een verminderd werkvermogen 93 8. Ondernomen acties in het kader van duurzame inzetbaarheid 95 8.1 Behoeften van medewerkers 95 8.2 Implementatie van acties 95 8.3 Mate van succesvolle implementatie 97 8.4 Deelname aan acties 98 8.5 Acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting 99 8.6 Acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting 100 8.7 Acties op het gebied van een gezonde leefstijl 102 8.8 Effecten van acties 102 8.9 Conclusies 103 Referenties 104 Bijlage 1 : Statistische analyse 105

• 73


Samenvatting Deze rapportage beschrijft de resultaten van een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorgsector. In 2010 heeft Zorg aan Zet het project WAI/Werkvermogen geïnitieerd. In de periode 2011-2012 is de WerkVermogensMonitor (WVM) ingezet in 18 organisaties met in totaal 8426 deelnemende medewerkers. Twee jaar na de beginmeting hebben 13 organisaties de vragenlijst nogmaals ingezet, en hebben 4112 medewerkers deelgenomen. Alle gegevens zijn verzameld door Preventned. De onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC is verzocht een analyse te maken om onderstaande vraagstellingen te beantwoorden.

Vraagstellingen Voor het onderzoek zijn de volgende vraagstellingen geformuleerd: • Wat is het werkvermogen van medewerkers in de Limburgse zorgsector? • Wat zijn de oorzaken van een verminderd werkvermogen? • Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie? • Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor de interne en externe mobiliteit? • Wat is de mening van medewerkers over gezondheidsbevordering op de werkplek? • Welke medewerkers nemen deel aan activiteiten voor het behouden of verbeteren van het werkvermogen? • Aan wat voor activiteiten nemen medewerkers deel, op eigen initiatief of via het aanbod van de werkgever? • Wat is de invloed van deelname aan acties op het werkvermogen?

Onderzoekspopulatie 1. Aan de beginmeting hebben 8426 deelnemers uit 18 organisaties meegedaan. Dat is 55% van de uitgenodigde medewerkers. 2. In totaal hebben 2878 deelnemers uit 13 organisaties zowel aan de begin- als aan de eindmeting meegedaan. Dat is 51% van de medewerkers die in deze 13 organisaties aan de beginmeting hadden meegedaan. 3. De respons varieerde sterk tussen de deelnemende organisaties (tussen 35% en 95%). 4. De gemiddelde leeftijd op de beginmeting is 43 jaar, en 82% was vrouw. Het merendeel heeft een middelbaar (51%) of hoog (37%) opleidingsniveau. Duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorgsector 1. Bij de start had 81% van de deelnemende medewerkers uit de 18 organisaties een goed of uitstekend werkvermogen. Bij 16% was het werkvermogen matig, en bij 3% slecht. In Nederland had in 2011 gemiddeld 13% een matig werkvermogen en 2% een slecht werkvermogen.

resultaten onderzoek

2. In de afgelopen twee jaar is het gemiddelde werkvermogen van de medewerkers niet veranderd. Organisatie, HRM en duurzame inzetbaarheid In organisaties waar een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid bestaat, is het gemiddelde werkvermogen hoger. De top 3 factoren op het gebied van HRM die werkvermogen positief beïnvloeden: • Waardering uitspreken naar medewerkers en medewerkers motiveren • Jaarlijkse functioneringsgesprekken met duidelijke afspraken • Medewerkers ondersteunen in de ontwikkeling Disbalans tussen werk en privéleven blijkt een belangrijke risicofactor voor een verminderd werkvermogen. - zie pagina 16

Werkbelasting en werkvermogen De top 3 risicofactoren op het gebied van arbeidsbelasting die het werkvermogen negatief beïnvloeden: • Een hogere werkdruk • Minder regelmogelijkheden • Werken in ongemakkelijke houdingen - zie pagina 22

Gezondheid, gezondheidsgedrag en werkvermogen De top 3 risicofactoren op het gebied van gezondheid en gezondheidsgedrag die het werkvermogen negatief beïnvloeden: • De eigen gezondheid als matig of slecht ervaren • Zwaar overgewicht (obesitas) • Onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd - zie pagina 28

• 75

Gevolgen van een verminderde inzetbaarheid 1. Een verminderd werkvermogen is een risicofactor voor een verminderde arbeidsproductiviteit, en voor het verlaten van de zorgsector. 2. Respondenten met een verminderd werkvermogen maken vaker gebruik van medische hulp. - zie pagina 39

Acties om het werkvermogen te behouden of verbeteren 1. Medewerkers vinden dat: • zorgorganisaties activiteiten moeten aanbieden ter verbetering van gezondheid; • zorgorganisaties dat nu nog onvoldoende doen. 2. Medewerkers willen: • graag meedoen aan gezondheidsactiviteiten op het werk; • vooral graag meedoen als ze een verminderd werkvermogen hebben. 3. Veel medewerkers ondernemen acties • op het gebied van fysieke arbeidsbelasting (16%), psychosociale arbeidsbelasting (59%), en een gezonde leefstijl (33%); • en doen dit ook vaak op eigen initiatief • met name medewerkers met een verminderd werkvermogen worden bereikt 4. Een betere implementatie: • hangt samen met een grotere deelname aan activiteiten via het aanbod van de werkgever. Diverse organisaties geven om privacyoverwegingen geen inzicht in deelname aan gesprekken op basis van de WVM en ondernomen activiteiten. De indruk uit gesprekken is dat slechts een klein deel van medewerkers met een verminderd werkvermogen een gesprek met plan van aanpak hebben gehad. Daarom is het effect


van de monitor en het daarop volgende gesprek op werkvermogen niet te bepalen. De effecten van deelname aan eigen gekozen acties is eveneens niet goed vast te stellen. Deze acties worden ondernomen door zowel medewerkers met een goed als matig/slecht werkver-

mogen. Doordat slechts een klein deel van de organisaties drie metingen hebben gedaan, is niet vast te stellen of een actie in het eerste jaar heeft geleid tot verbetering van werkvermogen in het tweede jaar.

Concluderend 1. Oorzaken van een verminderd werkvermogen liggen in: * organisatie: geen beleid op duurzame inzetbaarheid, onvoldoende waardering, rol van de leidinggevende, duidelijkheid van (het bij bijdragen aan) organisatiedoelen, disbalans tussen werk en privé. * werk: fysieke arbeidsbelasting (tillen, ongunstige houdingen), werkdruk, regelmogelijkheden, afwisseling in het werk * gezondheid: een ongezonde leefstijl, zoals te weinig lichaamsbeweging, en obesitas 2. Van veel acties van werknemers is niet bekend wat de te verwachten effecten zijn op de oorzaken van verminderd werkvermogen. Daarom is het raadzaam dat: • organisaties monitoren wie er meedoet aan welke activiteiten gericht op verbeteren van de inzetbaarheid • organisaties vastleggen of werknemers ook baat hebben bij deze activiteiten • organisaties een integraal beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid hanteren met oog voor belangrijke oorzaken van verminderd werkvermogen (HRM aspecten, werkbelasting, gezondheid, individuele kenmerken).


• 77

Achtergrond Werkvermogen en duurzame inzetbaarheid Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over mogelijkheden beschikken om nu en in de toekomst met behoud van gezondheid en welzijn te blijven werken (Van der Klink e.a. 2011). Volgens een advies van de Sociaal-Economische Raad (2009) spelen in duurzame inzetbaarheid werkvermogen, employability en vitaliteit een belangrijke rol.

Project WAI/Werkvermogen? In 2010 heeft Zorg aan Zet het project WAI/ Werkvermogen in de Limburgse zorgsector geïnitieerd. In de periode 2011-2012 is de WerkVermogensMonitor (WVM) ingezet in 18 instellingen met in totaal 8426 deelnemende werknemers. De dataverzameling is uitgevoerd door Preventned. De ‘work ability index’ (WAI) staat centraal in de WVM. De WAI is in het begin van de jaren ‘80 door het Finnish Institute of Occupational Health ontwikkeld in het kader van een grootschalig onderzoek onder oudere werknemers in Finse bedrijven. De WAI is een instrument dat wordt gebruikt voor het beoordelen van het werkvermogen van werknemers, gebaseerd op een zevental dimensies over zowel fysieke als mentale belasting in het werk, de individuele gezondheid en beschikbare capaciteiten van de werknemer. Op basis van de antwoorden op deze items kan een somscore worden berekend welke in hoogte kan variëren tussen de 7 en 49. Hoe hoger de score hoe beter het werkvermogen. De kwalitatieve indeling in een viertal categorieën van de WAI score luidt: 7-27 (slecht), 28-36 (matig), 37-43 (goed) en 44-49 (uitstekend). De WAI is inmiddels vertaald in meerdere talen en wordt in verschillende landen ingezet, zowel in de praktijk van de arbozorg als voor wetenschappelijke doeleinden.

Naast de WAI wordt met de WVM zelfgerapporteerde informatie verzameld over belangrijke determinanten van werkvermogen, zoals leefstijl, gezondheid, psychosociale en fysieke werkkenmerken. Daarnaast komen vragen over productiviteit en medische consumptie aan bod. Oorzaken en gevolgen van verminderd werkvermogen In Nederland heeft de WAI een zeer sterk voorspellend vermogen voor arbeidsongeschiktheid (Alavinia e.a. 2009a) en langdurig verzuim (Alavinia e.a. 2009b). Daarnaast hangt een verminderd werkvermogen samen met productiviteitsverlies tijdens het werk (Van den Berg e.a. 2010a). Een analyse onder ruim 5000 werknemers uit diverse sectoren laat zien dat de proportie werknemers die een bezoek aan huisarts, specialist, fysiotherapeut of psycholoog hebben gebracht in de afgelopen 12 maanden significant hoger is onder werknemers met een lager werkvermogen. Tevens is onder deze werknemers het gemiddelde aantal bezoeken per jaar ook aanmerkelijk hoger (Burdorf 2010). In uitgebreid onderzoek naar determinanten van de WAI blijken fysieke en psychosociale arbeidsomstandigheden (tillen, belastende werkhoudingen, hoge werkdruk, gebrek aan regelmogelijkheden), leefstijl, de thuissituatie en algemene gezondheid van belang (Van den Berg


e.a. 2008, 2009). Deze factoren zullen ook onderzocht worden in het project WAI/ Werkvermogen. Vraagstellingen Voor het onderzoek zijn de volgende vraagstellingen geformuleerd: • Wat is het werkvermogen van medewerkers in de Limburgse zorgsector? • Wat zijn de oorzaken van een verminderd werkvermogen? • Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie? • Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor de interne en externe mobiliteit? • Wat is de mening van medewerkers over gezondheidsbevordering op de werkplek? • Welke medewerkers nemen deel aan activiteiten voor het behouden of verbeteren van het werkvermogen? • Aan wat voor activiteiten nemen medewerkers deel, op eigen initiatief of via het aanbod van de werkgever? • Wat is de invloed van deelname aan acties op het werkvermogen? Analyse De gegevens zijn afkomstig uit een longitudinaal onderzoek met twee meetmomenten. Mogelijke determinanten van werkvermogen zijn tijdens de beginmeting uitgevraagd. Bij de nameting werd de mate van productiviteitsverlies en medische consumptie in kaart gebracht, alsmede inzicht verkregen in welke acties medewerkers hebben ondernomen om hun werkvermogen te behouden of te verbeteren. In bijlage 1 vindt u de wijze waarop de gegevens geanalyseerd zijn.

Leeswijzer onderzoeksrapport Hoofdstuk 1 beschrijft de onderzoekspopulatie en wordt gevolgd door een beschrijving van het werkvermogen (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 komt de relatie tussen organisatie, HRM, en werkvermogen aan bod. Hoofdstuk 4 beschrijft de rol van individuele kenmerken, leefstijl en fysieke en psychosociale werkfactoren. In hoofdstuk 5 wordt een verminderd werkvermogen in relatie tot mogelijke gevolgen als productiviteitsverlies tijdens het werk, in- en externe mobiliteit, en medische consumptie beschreven. In hoofdstuk 6 worden de ingezette vervolgtrajecten op individueel niveau en de verandering in werkvermogen beschreven. Hoofdstuk 7 beschrijft de behoeften van werknemers met betrekking tot activiteiten gericht op hun gezondheid, de implementatie van activiteiten, welke medewerkers deelnemen aan activiteiten om hun werkvermogen te behouden of verbeteren, aan welk type activiteiten men deelneemt en in hoeverre deelname het werkvermogen beïnvloedt. - Met dit pictogram wordt verwezen naar de

infographic passend bij dit onderwerp.


•

79

1. De onderzoekspopulatie 1.1 Respons Werknemers van 18 organisaties hebben een uitnodiging ontvangen om de WVM in te vullen. In totaal hebben 8426 van de 15358 uitgenodigde werknemers de vragenlijst ingevuld (respons: 55%). 100%

Respons %

80% 60% 40% 20% 0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Organisatie

Figuur 1.1

16

17

18

2 metingen 1 meting

Respons per organisatie (n=18)

Twee jaar na de beginmeting hebben 13 organisaties opnieuw de medewerkers uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. Van de 5598 medewerkers van deze 13 organisaties die de beginmeting hebben ingevuld hebben 2878 bij de eindmeting opnieuw de vragenlijst ingevuld (51%). 1.2 Kenmerken onderzoekspopulatie De totale onderzoekspopulatie bestaat voornamelijk uit vrouwen, en de gemiddelde leeftijd is 43 jaar. De meerderheid had een middelbaar of hoog opleidingsniveau en ervaart het werk als fysiek en mentaal belastend (zie Tabel 1.1). Tabel 1.1

kenmerken onderzoekspopulatie (n=8426)

Kenmerk Geslacht

n

%

vrouw

6904

82%

man

1522

18%

Gemiddelde leeftijd (standaarddeviatie)

M=43 jaar (SD=11 jaar)

Opleidingsniveau

laag

990

12%

midden

4283

51%

hoog

3153

37%

fysiek belastend

849

10%

fysiek en mentaal belastend

4389

52%

mentaal belastend

3188

38%

Type werk


Tabel 1.2 beschrijft de kenmerken van de medewerkers die zowel aan de begin- als aan de eindmeting hebben deelgenomen. De kenmerken komen sterk overeen met de volledige onderzoeksgroep op de beginmeting. Tabel 1.2

kenmerken onderzoekspopulatie (n=2876)

Kenmerk Geslacht

n

%

vrouw

2398

83%

man

478

17%

Gemiddelde leeftijd (standaarddeviatie)

M=43 jaar (SD=11 jaar)

Opleidingsniveau

laag

309

11%

midden

1594

55%

hoog

973

34%

fysiek belastend

273

10%

fysiek en mentaal belastend

1607

56%

mentaal belastend

996

35%

Type werk


•

81

2. Werkvermogen De meerderheid van de medewerkers heeft een goed (49%) of uitstekend (32%) werkvermogen (Figuur 2.1). Bij 16% is er sprake van een matig werkvermogen, en bij 3% werd een slecht werkvermogen gemeten.1 Deze percentages zijn vergelijkbaar met gegevens uit eerder gepubliceerde studies (o.a. Van den Berg e.a. 2011). De gemiddelde score op de work ability index was 40,32 punten (standaard deviatie: 5,56).

Figuur 2.1

Verdeling van werkvermogen

Uitstekend (32%)

Goed (49%)

Slecht (3%)

Matig (16%)

Bij de 13 organisaties met een begin- en eindmeting is onderzocht in hoeverre het werkvermogen is veranderd gedurende het twee jaar durende onderzoek. Figuur 2.2 laat zien dat in deze groep zowel tijdens de beginmeting als tijdens de eindmeting 2,3% een slecht werkvermogen had. In deze groep werden tijdens de beginmeting gemiddeld 40,83 punten (standaarddeviatie: 5,11) gescoord op de work ability index, en bij de eindmeting 40,49 punten (standaarddeviatie: 5,21). Over de periode van 2 jaar werkvermogen is het werkvermogen niet veranderd. 60%

Figuur 2.2

Verdeling van werkvermogen bij deelnemers met een begin- en eindmeting

50% Beginmeting

40%

Eindmeting 30% 20% 10% 0%

1

slecht

matig

Door afronding is de som van de gepresenteerde percentages niet exact 100%

goed

uitstekend


3. De organisatie, HRM en werkvermogen 3.1 De organisatie en werkvermogen Tussen de organisaties varieert het percentage deelnemers met een verminderd werkvermogen op de beginmeting tussen de 8% en 33%. Verschillen tussen de organisaties in het gemiddelde werkvermogen tussen de organisaties is gedeeltelijk te verklaren door verschillen in de personeelsopbouw (leeftijd, geslacht, opleidingsniveau). Van deze individuele factoren draagt het opleidingsniveau van medewerkers het meeste bij aan het werkvermogen. Het gemiddelde werkvermogen is bijna drie punten hoger bij organisaties met een beleid gericht op duurzame inzetbaarheid. Het werkvermogen is een fractie hoger in organisaties die in hun missie of visie impliciet of expliciet duurzame inzetbaarheid van de medewerkers aan bod laten komen. In organisaties waarin een projectgroep is samengesteld ten behoeve van het project WAI/werkvermogen is het gemiddelde werkvermogen tot 1,18 punten hoger dan in organisaties waar geen projectgroep is samengesteld. 3.2 HRM en werkvermogen vanuit een organisatieperspectief In het onderdeel ‘werktevredenheid’ werden vragen gesteld gericht op afdelingen organisatiedoelen, functioneringsgesprekken en werkoverleg, ontwikkeling en opleidingsmogelijkheden en over de rol van de leidinggevende met betrekking tot het uiten van waardering, feedback en motivering. De verschillen in werkvermogen tussen de organisaties zijn deels te verklaren door deze factoren. Tabel 3.1 laat de belangrijkste HRM toepassingen zien die samenhingen met het werkvermogen. Het werkvermogen is consistent hoger bij organisaties met een grotere fractie deelnemers die antwoorden dat de diverse factoren rondom HRM aanwezig zijn in de organisatie. Zo is het gemiddelde werkvermogen bij organisaties waar 10% meer van de medewerkers aangeeft dat de leidinggevende waardering naar hen uitspreekt 1,10 punten hoger.


Tabel 3.1

• 83

HRM en werkvermogen in de organisaties (n=18 organisaties)

Toepassing

%

Voorkomen

Invloed op gemiddelde werkvermogen bij 10% stijging punten (95% BI) 1, 2

% in de organisatie dat antwoordt dat afspraken die tijdens het functioneringsgesprek worden gemaakt, worden nagekomen

79%

0,84 (0,24-1,43) *

% in de organisatie dat het afgelopen jaar minimaal 1 functioneringsgesprek heeft gehad

74%

0,56 (0,12-0,99) *

84%

0,72 (-0,03-1,46)

% in de organisatie van mening dat de leidinggevende waardering naar hen uitspreekt

81%

1,10 (0,43-1,76) *

% in de organisatie dat antwoordt dat de leidinggevende hen motiveert waardoor de prestaties verbeteren

65%

0,57 (-0,06-1,20)

Gesprekscyclus

Opleiding & ontwikkeling % in de organisatie van mening dat de leidinggevende ondersteunt in hun ontwikkeling Rol leidinggevende

*

p < 0,05 (statistisch significant), overige associaties p<0,10 punten: gemiddelde stijging in werkvermogen bij een verandering van 10% in het betreffende kenmerk, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, en opleidingsniveau in de organisatie 1


3.3 HRM en werkvermogen vanuit een individueel perspectief Tabel 3.2 toont de resultaten vanuit een individueel perspectief, en laat zien dat al deze aspecten rondom HRM samenhangen met werkvermogen. Dit wordt uitgedrukt in odds ratios (OR). Een odds ratio groter dan 1 betekent een grotere kans op een verminderd werkvermogen. Voornamelijk de onbekendheid met doelen en de bijdrage die daaraan geleverd wordt, blijkt samen te hangen met een verminderd werkvermogen (zie Tabel 3.2). Tabel 3.2 HRM en werkvermogen (n=8426) Kenmerk Doelen organisatie Gesprekscyclus Opleiding & ontwikkeling Rol leidinggevende

n positief (ref.)2 negatief

%

Verminderd werkvermogen OR (95% BI) 1, 3

6032

78

1,00

1766

22

1,86 (1,64-2,12) *

positief (ref.)

5322

66

1,00

negatief

2746

34

1,57 (1,40-1,77) *

positief (ref.)

5699

71

1,00

negatief

2367

29

1,59 (1,42-1,80) *

positief (ref.)

4792

59

1,00

negatief

3270

41

1,74 (1,55-1,95) *

*

p < 0,05 (statistisch significant), OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 ref: referentiecategorie 3 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie 1

De waardering die medewerkers vanuit de organisatie en vanuit cliënten ervaren spelen een rol in het werkvermogen (zie Tabel 3.3). Een andere factor die sterk samenhangt met werkvermogen is de balans die werknemers ervaren tussen werk en privé. Bij werknemers met een disbalans tussen werk en privé wordt 4,5x zo vaak een verminderd werkvermogen gemeten als bij werknemers met een goede balans tussen werk en privé (Tabel 3.3). Tabel 3.4 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen (n=8426) Kenmerk Waardering van organisatie Waardering van cliënten Voldoende salaris Balans werk met privé

*

n voldoende (ref.)2 onvoldoende

%

5718

68

1,00

2629

32

2,42 (2,16-2,71) *

voldoende (ref.)

7755

92

1,00

onvoldoende

642

8

1,64 (1,36-1,98) *

voldoende (ref.)

4214

50

1,00

onvoldoende

4183

250

1,44 (1,29-1,61) *

voldoende (ref.)

6949

83

1,00

onvoldoende

1448

17

4,57 (4,01-5,19) *




• 85

3.4 Conclusies • HRM aspecten blijken samen te hangen met het werkvermogen. In organisaties waarin medewerkers functioneringsgesprekken krijgen waarin afspraken worden gemaakt die worden nagekomen blijkt het werkvermogen hoger. Hetzelfde geldt voor organisaties waarin leidinggevenden waardering uitspreken naar hun medewerkers en hen ondersteunen. • Medewerkers die onvoldoende waardering vanuit de organisatie ervaren hebben vaker een verminderd werkvermogen. • Onvoldoende balans tussen werk en privé hangt samen met een verminderd werkvermogen. • De rol van de leidinggevende en duidelijkheid van (het bijdragen aan) organisatiedoelen zijn relevante factoren met het oog op werkvermogen.


4. I ndividuele factoren, werk en werkvermogen 4.1 Individuele kenmerken en werkvermogen Bij 17% van de mannen en 20% van de vrouwen werd een verminderd werkvermogen gemeten. Een verminderd werkvermogen komt tweemaal zo vaak voor in de groep van 50 jaar en ouder dan bij werknemers jonger dan 30 jaar (zie Tabel 4.1). Ook blijken een lager opleidingsniveau en fysiek belastend werk, twee factoren die onderling samenhangen, gerelateerd met een verminderd werkvermogen. Tabel 4.1

Individuele kenmerken, type werk en werkvermogen (n=8426) Werkvermogen

Kenmerk Geslacht Leeftijd

Opleidingsniveau

slecht (n=285)

matig (n=1337)

goed (n=4089)

uitstekend (n=2715)

man

3%

14%

46%

37%

vrouw

4%

16%

49%

31%

jonger dan 30 jaar

2%

11%

48%

39%

30-40 jaar

3%

13%

49%

35%

40-50 jaar

3%

14%

50%

33%

50 jaar en ouder

5%

21%

48%

27%

laag

5%

20%

50%

26%

midden

4%

18%

50%

299%

hoog

2%

12%

47%

39%

Zoals hierboven beschreven, komt een verminderd werkvermogen vaker voor bij oudere medewerkers en medewerkers met een laag opleidingsniveau. In Tabel 4.2 is bijvoorbeeld te zien dat respondenten met een laag opleidingsniveau een 2x zo hoge kans hebben op een verminderd werkvermogen als respondenten met een hoog opleidingsniveau. Tabel 4.2 Individuele kenmerken en werkvermogen (n=8426) Kenmerk Geslacht Leeftijd

Opleidingsniveau

* 1 3

n man (ref.) 2 vrouw

%


1522

18

1,00

6904

82

1,21 (1,05-1,41) *

jonger dan 30 jaar (ref.)

1385

17

1,00

30-40 jaar

1679

20

1,29 (1,05-1,58) *

40-50 jaar

2328

28

1,42 (1,17-1,72) *

50 jaar en ouder

2304

36

2,29 (1,91-2,73) *

hoog (ref.)

3153

37

1,00

midden

4283

51

1,66 (1,47-1,88) *

laag

990

12

2,02 (1,69-2,41) *

p < 0,05 (statistisch significant) OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 gecorrigeerd voor organisatie

ref: referentiecategorie


• 87

4.2 Leefstijl, gezondheid en werkvermogen Uit eerder onderzoek blijken leefstijlkenmerken en gezondheid een rol te spelen in werkvermogen. Ook bij de deelnemers aan het project WAI/Werkvermogen blijkt een ongezonde leefstijl en verminderde gezondheid samen te hangen met een verminderd werkvermogen (zie Tabel 4.3). Bij medewerkers met zwaar overgewicht (obesitas) en een matige of slechte eigen ervaren gezondheid wordt vaker een verminderd werkvermogen gemeten. In mindere mate spelen leefstijlgedragingen zoals onvoldoende lichamelijke activiteit, ongezonde voeding en roken een rol in het werkvermogen. Tabel 4.3 Leefstijl, gezondheid en verminderd werkvermogen (n=8426) Kenmerk Lichamelijke activiteit Fruit & groente Roken Alcohol BMI

Ervaren gezondheid

n voldoende (ref.) 2 onvoldoende

%


5695

68

1,00

2726

32

1,27 (1,13-1,43) *

voldoende (ref.)

5862

70

1,00

onvoldoende

2559

30

1,22 (1,09-1,38) *

niet roker (ref.)

6556

78

1,00

huidige roker

1865

22

1,25 (1,10-1,42) *

≤ 10 glazen/week (ref.)

7694

91

1,00

> 10 glazen/week

727

9

0,98 (0,80-1,20)

gezond gewicht (ref.)

4832

57

1,00

overgewicht

2651

32

1,15 (1,01-1,30) *

obesitas

942

11

1,94 (1,65-2,28) *

(heel) goed (ref.)

6722

80

1,00

matig of (heel) slecht

1677

20

15,55 (13,63-17,73) *

*


4.3 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen Diverse psychosociale en fysieke werkfactoren blijken een rol te spelen in het werkvermogen (Tabel 4.4). Werknemers met een hogere werkdruk, minder regelmogelijkheden, of veel in ongemakkelijke houdingen werken hebben zo’n 2 tot ruim 2,5 maal zo vaak een verminderd werkvermogen als werknemers die dit niet ervaren.


Tabel 4.4 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen (n=8426) Kenmerk Regelmogelijkheden Afwisseling Werkdruk Type werk

Lasten tillen Ongemakkelijke houding

* 1 3

n meer (ref.) 2 minder

%


6035

72

1,00

2389

28

1,96 (1,75-2,17) *

meer (ref.)

5266

63

1,00

minder

3159

38

1,79 (1,60-2,00) *

lager (ref.)

6244

74

1,00

hoger

2181

26

2,58 (2,29-2,90) *

mentaal (ref.)

3188

10

1,00

mentaal en fysiek

4389

52

1,75 (1,53-2,00) *

fysiek

849

38

weinig (ref.)

6370

76

1,68 (1,36-2,08) * 1,00

veel

2055

24

1,85 (1,64-2,09) *

weinig (ref.)

6995

83

1,00

veel

1430

17

2,79 (2,45-3,18) *

p < 0,05 (statistisch significant), OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 ref: referentiecategorie gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie

4.5 Conclusies • Medewerkers met een hogere werkdruk en minder regelmogelijkheden hebben vaker een verminderd werkvermogen. • Medewerkers die in ongemakkelijke houding werken en veel lasten moeten tillen hebben vaker een verminderd werkvermogen. • Een verminderde ervaren gezondheid komt vaker voor bij medewerkers met een verminderd werkvermogen. • Meer medewerkers met obesitas of onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd hebben een verminderd werkvermogen.


• 89

5. O orzaken van een verminderd werkvermogen – samengevat Onderstaande tabel 5.1 toont de belangrijkste risicofactoren voor een verminderd werkvermogen op het gebied van HRM, werkbelasting, gezondheid en gezondheidsgedrag. Als geen van de medewerkers een disbalans tussen werk en privé ervaart, zou – theoretisch gezien - het percentage met een slecht of matig werkvermogen met 38% verminderd kunnen worden. Indien een 10% verbetering plaatsvindt in de balans tussen werk en privé zou het percentage deelnemers met een slecht of matig werkvermogen met 4% verminderd kunnen worden.

Tabel 5.1 Relatieve verandering in het % medewerkers met een verminderd werkvermogen na a) volledige eliminatie van de betreffende risicofactor, b) een scenario van 25% reductie in de risicofactor, en c) een scenario van 10% reductie in de risicofactor. Verandering in % verminderd werkvermogen % Risicofactor

Volledige eliminatie risicofactor

25% reductie in risicofactor

10% reductie in risicofactor

Negatief m.b.t. gesprekscyclus

33%

8%

3%

Negatief m.b.t. opleiding & ontwikkeling

15%

4%

1%

Negatief m.b.t. duidelijkheid en bijdrage aan organisatiedoelen

16%

4%

2%

Negatief m.b.t. rol leidinggevende

23%

6%

3%

Onvoldoende waardering

31%

8%

3%

Disbalans tussen werk en privé

38%

9%

4%

Hoge werkdruk

29%

7%

3%

Beperkte regelmogelijkheden

21%

5%

2%

Veel tillen

17%

4%

2%

Ongemakkelijke houding

23%

6%

2%

Obesitas

9%

2%

1%

Onvoldoende lichamelijke activiteit

8%

2%

1%

HRM

Werkbelasting

Gezondheid- en gezondheidsgedrag

90


6. Gevolgen van een verminderd werkvermogen 6.1 Werkvermogen en arbeidsproductiviteit Werknemers met een verminderd werkvermogen scoren hun arbeidsproductiviteit statistisch significant lager dan werknemers met een goed of uitstekend werkvermogen (Figuur 6.1). 10 9 8

Figuur 6.1 Werkvermogen en gemiddelde zelf-gerapporteerde arbeidsproductiviteit (0-10) - zie pagina 44

Arbeidsproductiviteit

7 6 5 4 3 2 1 0

slecht

matig

goed

uitstekend

Werkvermogen

6.2 Werkvermogen, interne en externe mobiliteit Een verminderd werkvermogen is gerelateerd aan zowel interne als externe mobiliteit. Deelnemers is gevraagd in hoeverre zij de intentie hebben om komend jaar van baan te veranderen binnen de organisatie, of de organisatie/zorgsector te willen verlaten. Bij de beginmeting was de meerderheid van de respondenten (86%) niet van plan komend jaar van baan te veranderen of de organisatie te verlaten, 9% was van plan van functie te veranderen binnen de organisatie, 4% bij een andere organisatie te gaan werken, en 2% wilde een andere baan buiten de gezondheidszorg. Voornamelijk medewerkers met een verminderd werkvermogen hadden de intentie van baan te veranderen, zowel binnen als buiten de organisatie (zie figuur 6.2).


•

91

100% 90% 80% slecht

Figuur 6.2

70%

Werkvermogen en intentie tot verlaten zorgsector

matig goed

%

60%

uitstekend

50% 40% 30% 20% 10% 0%

nee

ja, binnen organisatie

ja, naar andere organisatie

ja, buiten zorgsector

Intentie tot functieverandering

6.3 Werkvermogen en medische consumptie In Tabel 6.1 staat een overzicht van het gebruik van medische zorg over de verschillende categorieën van werkvermogen bij de beginmeting. Tabel 6.1

Werkvermogen en medische consumptie bij deelnemers aan het project WAI/werkvermogen (n=6.713) Werkvermogen slecht (n=230)

matig (n=1087)

goed (n=3268

uitstekend (n=2128)

Raadpleging medische behandelaar in de afgelopen 12 maanden: huisarts

87%

80%

66%

42%

fysiotherapeut

54%

43%

28%

14%

specialist

69%

51%

32%

15%

psycholoog/psychiater

35%

17%

7%

3%

De resultaten laten zien dat de proportie werknemers die medische hulp hebben gezocht in de afgelopen 12 maanden hoger is onder werknemers met een verminderd werkvermogen. Dit geldt zowel voor bezoek aan huisarts, specialist, fysiotherapeut als psycholoog. Onder de werknemers met een verminderd werkvermogen is het gemiddelde aantal bezoeken per jaar ook aanmerkelijk hoger dan onder werknemers met een verminderd werkvermogen.


Voor de totale zorgconsumptie betekent dit dat er een sterke samenhang is met het werkvermogen. Als gekeken wordt naar de invloed van de verschillende dimensies binnen het werkvermogen, dan valt op dat alle afzonderlijke dimensies van de WAI samenhangen met zorgconsumptie. Bij de deelnemers uit de organisaties met een begin- en eindmeting (n=2.878), zien we dat medewerkers met een verminderd werkvermogen bij de beginmeting vaker gebruik maken van medische zorg in de periode na deze beginmeting (zie Tabel 6.2). Tabel 6.2 Verminderd werkvermogen en medische consumptie bij deelnemers aan de begin- en eindmeting bij het project WAI/werkvermogen (n=2.878) Medische consumptie in afgelopen 12 maanden

Verminderd werkvermogen * 1 3

Huisarts (n=1615) OR (95% BI)

Fysiotherapeut (n=734) OR (95% BI)

Specialist (n=798) OR (95% BI)

Psycholoog/Psychiater (n=188) OR (95% BI)

2,16 (1,75-2,68) *

1,85 (1,50-2,28) *

2,51 (2,04-3,08) *

3,17 (2,28-4,41) *

p < 0,05 (statistisch significant), OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, ref: referentiecategorie – goed/uitstekend werkvermogen gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie

6.4 Conclusies • Een verminderd werkvermogen is een risicofactor voor een verminderde arbeidsproductiviteit, en voor het verlaten van de zorgsector. • Respondenten met een verminderd werkvermogen maken vaker gebruik van medische hulp.


•

93

7. Vervolgtrajecten na een verminderd werkvermogen Naast de informatie uit de vragenlijst is de invloed van de vervolgtrajecten bij mensen met een verminderd werkvermogen geëvalueerd. Dit was uitsluitend mogelijk bij die organisaties die het vervolgtraject via Preventned hebben vormgegeven. In totaal hebben 11 organisaties dit gedaan. Bij de organisaties die het vervolgtraject op een andere wijze hebben vormgegeven is onbekend hoeveel en welke medewerkers hebben deelgenomen aan een vervolgtraject. Preventned heeft 625 van de 5.659 medewerkers (11%) uit de 11 organisaties uitgenodigd voor een aanvullend onderzoek. Hier hebben 272 medewerkers (44%) gehoor aan gegeven. De adviezen tijdens het aanvullend onderzoek betroffen zowel adviezen gericht op de fysieke en mentale gezondheid van de betreffende medewerker, alsmede mogelijkheden om het werk aan te passen en problemen bespreekbaar maken met de leidinggevende. Van 224 medewerkers (36%) die zijn uitgenodigd voor een aanvullend onderzoek zijn zowel gegevens van de beginmeting als de eindmeting beschikbaar. 42 37 32

Figuur 7.1

Werkvermogen op de begin- en eindmeting van medewerkers die wel (n=102) en niet (n=122)

27 Geen vervolgtraject 22

vervolgtraject

hebben deelgenomen aan een vervolgonderzoek via Preventned.

17 12 7 0

Beginmeting Eindmeting

Figuur 7.1 presenteert het werkvermogen op de begin- en eindmeting van deze 224 medewerkers. Het werkvermogen in de totale groep met een verminderd werkvermogen is gedurende de periode van 2 jaar toegenomen van 31,55 naar 36,19. De toename is wat groter bij de groep die heeft deelgenomen aan een aanvullend onderzoek (5,19 punten) ten opzichte van de groep die hier wel voor is uitgenodigd maar niet heeft deelgenomen (4,19). Een recent onderzoek laat geen verandering in de WAI score zien wanneer alleen de vragenlijst wordt ingevuld. Echter, wanneer het invullen van de vragenlijst wordt gevolgd door een gesprek is er een stijging in het gemiddelde werkvermogen van 34,8 naar 38,2 te zien (Coenen e.a. 2015).

94


Figuur 7.2 laat zien dat minder medewerkers die hebben deelgenomen aan een vervolgonderzoek op de eindmeting een verminderd werkvermogen had dan medewerkers die niet hebben deelgenomen aan de eindmeting. In totaal hadden in de groep met een vervolgtraject 7% minder mensen een verminderd werkvermogen dan in de groep zonder vervolgtraject. VERVOLGTRAJECT

Vervolgtraject

Figuur 7.2

Verdeling van werkvermogen op de eindmeting van medewerkers die wel (n=102, rechts) en niet (n=122, links) hebben deelgenomen aan een vervolgonderzoek via Preventned. Goed (45,1%)

Matig (35,3%)

Uitstekend (11,8%)

Slecht (7,8%)

Geen vervolgtraject

Goed (45,9%) Uitstekend (4,1%)

Matig (43,4%) Slecht (6,6%)


• 95

8. Ondernomen acties in het kader van duurzame inzetbaarheid 8.1 Behoeften van medewerkers In enkele aanvullende vragen is aan medewerkers gevraagd in hoeverre zij behoefte hebben aan activiteiten gericht op het verbeteren van de gezondheid, en hun mening over dergelijke activiteiten. Een op de vijf medewerkers geeft aan behoefte te hebben aan een programma gericht op het verbeteren van hun gezondheid: 15% van de medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen, en 43% van de medewerkers met een verminderd werkvermogen. De overgrote meerderheid van de respondenten (88%) vindt het goed dat de werkgever activiteiten aanbiedt gericht op de gezondheid van medewerkers. Bijna de helft (46%) is van mening dat de werkgever voldoende activiteiten aanbiedt om aan hun eigen gezondheid te werken. Echter, 75% regelt deelname aan activiteiten gericht op hun gezondheid liever zelf dan via de werkgever. Meer medewerkers met een verminderd werkvermogen (25%) vinden het moeilijk om op eigen kracht aan hun eigen gezondheid te werken dan medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen (13%). Een mogelijk voordeel van gezondheidsactiviteiten via het werk is het contact tussen collega’s. Van de respondenten geeft 43% aan het prettig te vinden samen met collega’s aan hun gezondheid te werken. Op de vraag of men van plan is via de werkgever mee te doen aan activiteiten gericht op gezondheid antwoordt 36% van wel: 35% van de medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen, en 41% van de medewerkers met een verminderd werkvermogen. 8.2 Implementatie van acties In interviews hebben projectleiders van de deelnemende organisaties factoren genoemd die volgens hen nodig zijn voor een succesvolle implementatie van interventies (Tabel 4.1). Zo ervaren projectleiders dat het belangrijk is om aan te sluiten bij behoeften van medewerkers en dat het bevorderend werkt als activiteiten kunnen worden uitgevoerd tijdens werktijd. Het wordt van groot belang gevonden dat er draagvlak is binnen de organisatie. Het inschakelen van (eventueel externe) experts kan volgens projectleiders bevorderend werken. Daarnaast noemt men dat het belangrijk is dat er een daadkrachtige kartrekker is die medewerkers en management weet te enthousiasmeren om activiteiten te implementeren. Bevorderende factoren voor deelname aan activiteiten door medewerkers zijn: voldoende regelmogelijkheden om deel te kunnen nemen aan activiteiten en activiteiten die aansluiten bij de behoefte. Tijdgebrek wordt als een belemmerende factor voor deelname genoemd. Tabel 8.1

Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventies

• Deelname aan activiteiten mogelijk tijdens werktijd. • Toegankelijk maken door op meerdere tijdstippen aan te bieden (dat mensen met diensten bijv. ook kunnen deelnemen). • Structuur en herkenbaarheid in aanbod. - zie pagina 50

• Goed inzicht in behoeften binnen de organisatie, bijv. via een werkgroep met afgevaardigden van alle afdelingen. • Experts inschakelen om acties neer te zetten. • Acties moeten gedragen worden door organisatie.


In Tabellen 8.2 en 8.3 worden factoren beschreven die projectleiders noemden als factoren die kunnen bijdragen of belemmerend kunnen werken bij het neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van de WVM. Draagvlak van het hoger management en de overige managementlagen is volgens de projectleiders een belangrijke voorwaarde voor een succesvol beleid. Zo zeggen projectleiders:

“Als je bijvoorbeeld kijkt naar het verzuimbeleid…daarvan zeggen leidinggevenden in de top van de organisatie ook van dat vinden wij belangrijk en dan zie je ook dat het resultaat oplevert.” “Je moet als organisatie gewoon altijd heel duidelijk je keuze maken om ergens aan mee te doen wanneer het past in datgeen waar je mee bezig bent, ik denk dat daar het succes vanaf hangt”. Wanneer het thema eenmaal in de organisatie is opgenomen, wordt het belangrijk gevonden om er voortdurend aandacht aan te blijven besteden vanuit HRM om duurzame inzetbaarheid op de agenda te blijven houden. Dit wordt onder meer gedaan door communicatie via interne kanalen (intranet, bedrijfsblad), het organiseren van themaweken, en het herhaald inzetten van de WVM. Tabel 8.2 Door projectleiders genoemde belemmerende factoren voor het neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van de WVM

• Weinig draagvlak bij hoger management. • Onrust in de organisatie (ga ik eruit als ik slecht scoor, privacy waarborg). • Zonder helder doel wat je wil bereiken beginnen aan thema duurzame inzetbaarheid. • ‘feestje van HRM’: het moet echt iets van de medewerkers zijn. Duidelijk uitleggen wat bedoeling is van bijv. inzetten van WVM en wat medewerkers ermee kunnen doen. • Toegevoegde waarde van duurzame inzetbaarheid is niet duidelijk. - zie pagina 58

• Wanneer medewerkers zich niet bewust zijn van eigen regie/verantwoordelijkheid om inzetbaar te blijven. (wat kan ik zelf doen (evt. met ondersteuning van organisatie), wat moet ik bij management neerleggen). • Achterdocht bij medewerkers richting organisatie/leidinggevenden, geen vertrouwen in dat wat gezegd wordt ook gedaan wordt. • Als medewerkers niet durven ‘bewegen’, angst om vaste baan te verliezen.


• 97

Tabel 8.3 Door projectleiders genoemde bevorderende factoren op organisatieniveau voor neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van de WVM

• Stabiele organisatie. • Uitdragen van belang duurzame inzetbaarheid door hoger management. • Transparantie in communicatie m.b.t. reorganisatie om onrust in organisatie zoveel mogelijk weg te nemen. • Noodzaak tot: bijv. hoog verzuim, of bezuinigingen in de sector die ervoor zorgen dat de urgentie er is om iets met duurzame inzetbaarheid te doen. • Duidelijke verwachtingen uitspreken: wat verwacht organisatie van medewerker en wat kan de medewerker van de organisatie verwachten. • Relatie leidinggevende-medewerker waarin duurzame inzetbaarheid constant gespreksonderwerp is. Aandacht voor medewerker: niet denken ‘het zal wel goed gaan’. • Inzetten van lerend netwerk overleg om ideeën uit te wisselen met organisaties die het zelfde traject doorlopen. • Lange termijn visie is belangrijk: wat wil ik over een x aantal jaar met mijn medewerkers bereiken.

• Goed om verantwoordelijkheid bij medewerker te laten liggen om wat met inzicht in eigen werkvermogen te doen. • Geen apart ‘project’ van maken, valt onder gezondheidsbeleid en arbobeleid. Past binnen missie/visie. • Betrokkenheid van de ondernemingsraad. • Lerende cultuur in plaats van een afrekeningscultuur. • Pilot werkvermogensmonitor doen in klein deel van organisatie, successen daarbinnen delen met raad van bestuur om hen te overtuigen welke resultaten behaald kunnen worden op gebied van duurzame inzetbaarheid. • Projectleider die vertrouwen heeft van en invloed heeft op hoger management. • Ambassadeurs (bijv. ergocoaches, leden van werkgroep) binnen de organisatie, op medewerker niveau, die andere medewerkers kunnen informeren/enthousiast kunnen maken voor het onderwerp.

- zie pagina 64

8.3 Mate van succesvolle implementatie Na afloop van de beginmeting hebben de deelnemende organisaties een plan van aanpak opgesteld om duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de kaart te zetten. De organisaties zijn op basis van het zogenaamde RE-AIM framework ingedeeld in de mate van succesvolle implementatie. Door scores op de onderliggende dimensies Reach, Adoption, Implementation en Maintenance zijn de 13 organisaties met een begin- en eindmeting ingedeeld en vergeleken met betrekking tot deelname aan activiteiten ter bevordering en behoud van het werkvermogen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de definiëring van de dimensies van het RE-AIM framework. Figuur 8.1 laat de verdeling van de mate van succesvolle implementatie over de 13 organisaties zien.

98


100% 90% 80%

% van maximum score

70%

Figuur 8.1 Mate van succesvolle implementatie in de 13 organisaties met een begin- en eindmeting.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Organisatie

In deelnemende organisaties met een minder succesvolle implementatie is er een 45% lagere deelname aan activiteiten op het gebied van fysieke en 36% lagere deelname op het gebied van psychosociale werkkenmerken via het aanbod van de werkgever. Overigens blijken er geen structurele verschillen in werkvermogen op basis van de indeling naar mate van succesvolle implementatie. 8.4 Deelname aan acties Tijdens de nameting is aan medewerkers gevraagd of zij in de afgelopen twee jaar acties hebben ondernomen in het kader van het behouden of verbeteren van hun werkvermogen. Driekwart van de medewerkers geeft aan een actie te hebben ondernomen. De acties zijn onderverdeeld naar acties op het gebied van a) de fysieke arbeidsbelasting, b) de psychosociale arbeidsbelasting (verder ingedeeld in werkdruk, plannen/regelmogelijkheden, en balans tussen werk en privé), en c) een gezonde leefstijl. Een belangrijke vraag is in hoeverre die medewerkers bereikt worden die het nodig hebben. In tegenstelling tot wat vaak beweerd wordt, blijken ook juist die mensen die het nodig hebben acties te ondernemen. Tabel 8.4

Verminderd werkvermogen en deelname aan activiteiten (al dan niet via het werk) (n=2.878) Deelname aan acties

Verminderd werkvermogen * 1 3

Leefstijl (n=958) OR (95% BI)

Fysiek werk (n=446) OR (95% BI)

Psychosociaal werk (n=1697) OR (95% BI)

1,46 (1,19-1,78) *

2,57 (2,04-3,25) *

1,66 (1,35-2,06) *

p < 0,05 (statistisch significant), OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, ref: referentiecategorie – goed/uitstekend werkvermogen gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie


• 99

Relatief meer medewerkers met een slechtere gezondheid en ongezonde leefstijl blijken acties op het gebied van leefstijl te hebben ondernomen. Dit gebeurt veelal op eigen initiatief en niet via de werkgever. Ook zien we dat relatief meer mensen met fysiek zwaarder werk en een minder goede gezondheid acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting ondernamen. Relatief meer mensen met ongunstigere psychosociale werkomstandigheden ondernamen acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting. Net als bij activiteiten op het gebied van een gezonde leefstijl, gebeurt dit veelal op initiatief van de medewerker en niet via het gestructureerde aanbod van de werkgever. Medewerkers die aan het begin van het onderzoek de intentie hadden deel te nemen aan gezondheidsbevorderende activiteiten via de werkgever (36%) blijken gedurende de looptijd van het onderzoek meer te hebben deelgenomen aan activiteiten op het gebied van een gezonde leefstijl (38% versus 31%), verminderen van de fysieke werkbelasting (19% versus 14%), en verminderen van de psychosociale werkbelasting (62% versus 57%). Ook namen zij eerder deel via het aanbod van de werkgever. Hieronder wordt per actiegebied beschreven welke acties medewerkers hebben ondernomen. 8.5 Acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting Zestien procent van de medewerkers antwoordt een of meerdere acties te hebben ondernomen op het gebied van de fysieke arbeidsbelasting. Figuur 8.2 laat zien welke acties medewerkers op het gebied van de fysieke arbeidsbelasting hebben ondernomen. De meerderheid van deze acties (55%) verliep via het aanbod van de werkgever.


% deelname aan acties fysieke arbeidsbelasting

Ergonomische aanpassingen

0,3

Advies/behandeling ergo- of fysiotherapeut

8,1

Meer gebruik van hulpmiddelen

7,2

Andere functie die minder fysiek belastend is

2,3

Minder fysiek belastende taken binnen functie

3,7

Training/cursus verminderde fysieke belasting anders

Figuur 8.2

4,8 1,2

Deelname aan acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting

8.6 Acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting Bijna zes op de tien medewerkers (59%) heeft een of meerdere acties ondernomen op het gebied van de psychosociale arbeidsbelasting. Figuur 8.3 laat zien welke acties medewerkers op dit gebied hebben ondernomen, onderverdeeld naar acties op het gebied van werkdruk, plannen/regelmogelijkheden, en de balans tussen werk en privé. De meerderheid van deze acties (64%) verliep via het aanbod van de werkgever. % deelname aan acties werkdruk

Zelf andere houding aannemen

19,9

Betere beheersing door samenwerking met collega’s

15,8

Meer invloed op planning van werkzaamheden Minder uren per week gaan werken

13,6 2,6

Aanpassing in dagelijkse werktijden

7,2

Aanpassing in taken

16,1

Gesprek met professional over werkdruk

6,7

Gesprek met leidinggevende over werkdruk

18,2

Training/cursus omgaan met werkdruk Anders

4,6 2,4


•

% deelname aan acties plannen/regelmogelijkheden

Doseren / prioriteiten stellen

32,7

Betere planning door samenwerking met collega’s

26

Meer invloed op planning van werkzaamheden

22,1

Werkdag anders indelen

20,6

Aanpassing in taken

23,4

Gesprek met professional over plannen werkzaamheden

8

Gesprek met leidinggevende over werkdruk

23,4

Training/cursus omgaan met werkdruk Anders

7,9 2,4

% deelname aan acties werk-privé balans

Minder uren gaan werken

5

Aanpassingen in dagelijkse werktijden

10,9

Aanpassingen in thuissituatie

16,5

Gesprek met professional over balans werk/privé

9,4

Gesprek met leidinggevende over balans werk/privé

15,9

Training/cursus over balans werk/privé Anders

Figuur 8.3

5,8 3,9

Deelname aan acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting, onderverdeeld in werkdruk, plannen/regelmogelijkheden, en werk-privé balans.

101


8.7 Acties op het gebied van een gezonde leefstijl Een derde van de medewerkers antwoordt een of meerdere acties te hebben ondernomen op het gebied van een gezonde leefstijl. Figuur 8.4 laat zien welke acties medewerkers op het gebied van een gezonde leefstijl hebben ondernomen. Een klein gedeelte van deze acties (7%) verliep via het aanbod van de werkgever. % deelname aan acties gezonde leefstijl

Minder alcohol drinken

7,2

Meer ontspannen

23,6

Stoppen met roken

6,6

Gezondere voeding

24,5

Meer bewegen Anders

29,6 1,1

Figuur 8.4 Deelname aan acties op het gebied van een gezonde leefstijl

Een literatuuronderzoek naar de invloed van leefstijlinterventies op het werk laat zeer beperkt effecten zien op uitkomsten als werkvermogen, arbeidsproductiviteit en ziekteverzuim (Rongen e.a. 2013). 8.8 Effecten van acties In voorgaande hoofdstukken laten we zien welke factoren het werkvermogen en de productiviteit bepalen. In dit onderzoek kunnen we helaas niet met hard wetenschappelijk bewijs komen dat activiteiten en programma’s op deze factoren hebben geleid tot een beter werkvermogen en hogere productiviteit. Daarvoor is onvoldoende bekend: • welke medewerkers hebben deelgenomen aan bepaalde activiteiten • of deze activiteiten ook hebben geleid tot verbetering in werkvermogen Het globale beeld is dat medewerkers met een verminderd werkvermogen baat kunnen hebben bij: het gebruik van hulpmiddelen om de fysieke belasting te verminderen, meer invloed op de planning van de werkzaamheden, een gezondere leefstijl (met name meer bewegen, en minder alcohol drinken). Er is echter langdurig vervolgonderzoek met meerdere metingen en beter inzicht in de deelname aan type activiteiten nodig om hier concretere uitspraken over te kunnen doen.


• 103

8.9 Conclusies 1. Medewerkers vinden dat: • zorgorganisaties activiteiten moeten aanbieden ter verbetering van gezondheid; • zorgorganisaties dat nu nog onvoldoende doen. 2. Medewerkers willen: • graag meedoen aan gezondheidsactiviteiten op het werk; • vooral graag meedoen als ze een verminderd werkvermogen hebben. 3. Veel medewerkers ondernemen acties • op het gebied van fysieke arbeidsbelasting (16%), psychosociale arbeidsbelasting (59%), en een gezonde leefstijl (33%); • en doen dit ook vaak op eigen initiatief • met name medewerkers met een verminderd werkvermogen worden bereikt 4. Een betere implementatie: • hangt samen met een grotere deelname aan activiteiten via het aanbod van de werkgever. 5. Er is geen systematische registratie in organisaties van welke medewerkers een gesprek over hun werkvermogen hebben gehad met bijbehorend plan van aanpak. Onder meer vanwege privacyoverwegingen is het onbekend welke personen wel of geen gesprek hebben uitgevoerd, en is de invloed van de gesprekken op het werkvermogen niet onderzocht.


Referenties 1. Alavinia SM, De Boer AGEM, Van Duivenbooden JC, Frings-Dresen MHW, Burdorf A. Determinants of work ability and its predictive value for disability. Occup Med 2009a;59:32-7. 2. Alavinia SM, van den Berg TIJ, van Duivenbooden C, Elders LAM, Burdorf A. Impact of work-related factors, lifestyle, and work ability on sickness absence among Dutch construction workers. Scand J Work Environ Health 2009b;35:325-33. 3. Burdorf A. Werkvermogen en zorgconsumptie. Rotterdam, interne notitie, 2010. 4. Coenen L, Hollander M, Engelen M. Hoe werkt de werkscan? Eindevaluatie. Zoetermeer: Panteia. Mei 2015. 5. Robroek SJW, Van den Berg TIJ, Plat J, Burdorf A. The role of obesity and lifestyle behaviors in a productive workforce. Occup Environ Med 2011;68:134-9.. 6. Robroek SJW, Berg TIJ van den, Burdorf A. De invloed van psychosociale en fysieke werkgerelateerde factoren op vroegpensioen in elf Europese landen. Gedrag & Organisatie. 2011b;24:453-65. 7. Robroek SJW, Beumer P, Sluis S van der, Weel A, Burdorf A. Dossier Duurzame Inzetbaarheid. www.arbeidskennisnet.nl; 2011c.

8. Rongen A, Robroek SJW, Van Lenthe FJ, Burdorf A. Workplace health promotion. A meta-analysis of effectiveness. Am J Prev Med 2013;44:406-415. 9. Van den Berg T, Alavinia SM, Bredt FJ, Lindeboom D, Elders LAM, Burdorf A. The influence of psychosocial factors at work and life style on health and work ability among professional workers. Int Arch Occup Environ Health 2008;81:1029-36. 10. Van den Berg TIJ, Elders LAM, de Zwart BCH, Burdorf A. The effects of work-related and individual factors on work ability: A systematic review. Occup Environ Med 2009;66:211-20. 11. Van den Berg TIJ, Robroek SJW, Plat JF, Koopmanschap MA, Burdorf A. The importance of job control for workers with decreased work ability to remain productive at work. Int Arch Occup Environ Health 2010a, in press. 12, Van den Berg T, Schuring M, Avendano M, Mackenbach J, Burdorf A. The impact of ill health on exit from the labour market in Europe. Occup Environ Med 2010b, ePub online. 13. Van der Klink JJL, Bültmann U, Brouwer S, Burdorf A, Schaufeli WB, Zijlstra FRH, Wilt GJ van der. Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag & Organisatie 2011;24:342-56.


• 105

Bijlage 1: Statistische analyse Hierdoor krijgt men inzicht in het belang van de diverse factoren, en wordt bijvoorbeeld duidelijk hoe de invloed van HRM kenmerken op het werkvermogen zich verhoudt tot de invloed van andere factoren. De samenhang van individuele kenmerken, leefstijl, gezondheid en werkfactoren met een verminderd werkvermogen wordt onderzocht. De statistische analyse bestaat uit een lineaire regressieanalyse op organisatie niveau en een logistische regressieanalyse op individueel niveau waarin wordt bepaald hoe sterk elke factor samenhangt met het werkvermogen. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie. Hiervoor worden de gegevens van alle 18 deelnemende organisaties meegenomen.

Gevolgen van verminderd werkvermogen De invloed van een verminderd werkvermogen op verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie wordt bepaald. De statistische analyse bestaat uit een logistische regressieanalyse waarin wordt bepaald hoe groot de invloed is van een verminderd werkvermogen op productiviteitsverlies tijdens het werk, interne en externe mobiliteit en medische consumptie. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie. Deelname en effecten van acties Door middel van beschrijvende statistiek wordt gepresenteerd welke acties medewerkers hebben uitgevoerd. Deze informatie is verzameld door middel van de vragenlijst. Onderzocht is welke medewerkers vooral deelnemen aan acties. Deze analyse bestaat uit een logistische regressieanalyse waarin wordt bepaald welke kenmerken van medewerkers samenhangen met deelname aan acties. In de analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie. Vervolgens wordt onderzocht in hoeverre deelname aan acties leidt tot een verandering in werkvermogen.

De statistische analyse bestaat uit een lineaire regressieanalyses waarin wordt bepaald hoe sterk deelname aan acties samenhangt met een verandering in werkvermogen. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en organisatie.


Linda Horn over DI-project bij ZonMw

“Hoe duurzaam is duurzaam?” Linda Horn – inmiddels gepensioneerd, maar tot voorjaar 2014 programmasecretaris Participatie en Gezondheid bij ZonMw – denkt graag mee over de toekomst van het werkvermogensonderzoek in de Limburgse zorgsector. De ministeries van VWS en SZW gaven ZonMw in 2009 opdracht voor de uitvoering van een groot onderzoeks- en implementatieprogramma t.b.v. het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van werkenden. ZonMw besloot eind 2011 om het project van Stichting Zorg aan Zet financieel te ondersteunen waarmee het wetenschappelijk kon worden gevolgd door onderzoekers van het Erasmus MC. Voorafgaand aan het interview riep ze per e-mail een aantal fundamentele vragen op. Waaronder deze: “Jullie zetten in op duurzame inzetbaarheid om meerdere, helder omschreven redenen, maar inmiddels is sprake van bezuinigingen in de sector. Die hebben behoorlijk ingrijpende gevolgen– niet alleen voor (de kwaliteit van) het onderzoek en het project, maar ook voor de inzetbaarheid van medewerkers als zodanig. Veel mensen zijn onzeker over hun baan en dus moeten we ons afvragen: zijn duurzaamheid en de bijbehorende arbeidsvoorwaarden niet meer dan een ‘speeltje’ in goede tijden en zo ja, mogen we dan nog wel spreken van (duurzaam investeren in) inzetbaarheid?” Wil, wens en mogelijkheden Tijdens het breed uitwaaierende gesprek met Ina van Haeff, dat volgt op de mail-wisseling observeert ze: “Organisaties willen oprecht aan de slag met duurzame inzetbaarheid, zeker als ze daar al jaren in investeren. Maar op enig moment verschuift de focus door conjuncturele omstandigheden en overheidsbeleid. Duurzame inzetbaarheid dreigt daardoor bij veel organisaties van de kaart te

worden geveegd. Hoe kun je als betrokken werkgever in de huidige situatie nog serieus duurzaam inzetbaarheidsbeleid vormgeven? Tegelijkertijd kun je je afvragen in hoeverre een organisatie die geen rekening houdt met conjuncturele schommelingen, van duurzaam beleid mag spreken.” “Eigenlijk zou elke organisatie in Nederland, commercieel of non-profit, een gedegen duurzaam inzetbaarheidsbeleid moeten hebben. Als iemand – al dan niet genoodzaakt – overstapt naar een andere werkkring, gaat er niets verloren van de investeringen in het werkvermogen. Dan is sprake van een landelijk effect en alleen dan bereik je de gewenste verhoging van duurzame inzetbaarheid van de gehele beroepsbevolking. Zorg aan Zet heeft die ambitie regionaal en geeft een belangrijk voorbeeld dat brede navolging verdient. “Ondanks die ontwikkelingen, zien we toch organisaties een echt geïntegreerd duurzaam inzetbaarheidsbeleid neerzetten. Je zou een metertje willen hebben om te kunnen bepalen hoe serieus een organisatie zich inzet op dit gebied. En je wil weten hoe dat gebeurt. Dat is precies wat het ZonMw onderzoeksprogramma boven tafel wil halen. We willen weten hoe zo’n instelling voorkomt dat de uitvoering van het duurzame inzetbaarheidsbeleid uitsluitend afhangt van één gedreven projectleider of een manager die het personeel inspireert. We zien namelijk te vaak dat het hele onderwerp ineens van tafel is, als zo iemand verdwijnt, ook al staat het nog zo mooi beschreven in beleidsstukken. Vaak blijkt dat je een kartrekker nodig hebt die door alle lagen heen kan stimuleren. Een spin in het web; iemand die goed kan luisteren en standvastig is. Humor heeft. Dat speelt allemaal mee, maar

conclusie

uiteindelijk gaat het om complete inbedding van ‘duurzaam werken’ in alle lagen van de organisatie en bij alle betrokkenen. Het is goed om te kijken naar de casuïstiek van organisaties die zich weten te onttrekken aan die tendens om inzetbaarheidsbeleid te laten vallen zodra het conjunctureel moeilijker wordt. Daarmee zou je andere organisaties kunnen laten zien dat het dus wel kan.” Implementeren Implementatie, een cruciale term, waarover desondanks de nodige misverstanden bestaan. Linda Horn: “Die term lijkt te suggereren dat het gaat om het toepassen van een bepaalde vorm of formule en dat het daarmee dan klaar is, maar het is geen

• 107

trucje waarmee je iets lanceert. Implementeren gaat om het bewerkstelligen van langdurige en structurele verandering. Dat vereist duurzame inzetbaarheid. Implementeren, toepassen van bepaalde maatregelen om de kans te vergroten op meer werkvermogen en werkplezier, is een eerste stapje in het hele proces. Daadwerkelijk implementeren gaat om gedragsverandering en cultuurverandering en dat is niet eenvoudig. Het vergt enorm veel onderhoud en je moet ermee door blijven gaan, want alleen in dat geval zullen de werkenden optimaal inzetbaar zijn. Als je dat loslaat, frustreer je het hele proces en blijft er niets van je streven over.” Gedeelde verantwoordelijkheid Wiens verantwoordelijkheid is duurzame inzetbaarheid uiteindelijk? Van de organisatie of van de medewerker zelf? “Van beiden. Je ziet in elk onderzoek en bij elk project op het gebied van duurzame inzetbaarheid dat het beleid de voorwaarden moet bieden, maar dat het er uiteindelijk om gaat wat mensen zelf besluiten wel of niet te doen. Een appel kiezen in plaats van een frikadel. De trap te nemen in plaats van de lift. Na te denken over hoe ze op dit moment presteren en over wat ze nodig hebben om ook straks

De meeste onderzoeksprojecten bij ZonMw geven een beeld van de gemiddelde situatie op een bepaald moment. Men voert een bepaalde maatregel in en de situatie wordt een tijdje later opnieuw gemeten, zodat je verschillen kan zien – als die er zijn. De meeste onderzoeken hebben echter een te beperkte looptijd om de effecten op de lange termijn vast te stellen, en dat is nodig als je kennis wil vergaren over duurzaam verhogen van werkvermogen en hoe je die vasthoudt en borgt. Ik zou er dus voor willen pleiten om langduriger in dit soort onderzoek te investeren. Dan krijg je veel meer zekerheid over de instrumenten en methoden die je moet inzetten om mensen op lange termijn inzetbaar te houden.


nog op een gezonde manier te kunnen werken. Het probleem is dat mensen, en zeker als ze laagopgeleid zijn, in een krappe arbeidsmarkt angstvallig vasthouden aan hun bestaande baan en zich die vraag niet of onvoldoende stellen. Daar ligt dan ook een grote verantwoordelijkheid voor de werkgever. Het is naar mijn gevoel dus altijd én én.” Communicatie De kwaliteit van de communicatie rondom duurzame inzetbaarheid is van grote invloed op de integratie van het thema binnen organisatiebeleid. Linda Horn: “Om verandering tot stand te brengen, is het essentieel dat management én medewerkers allemaal betrokken raken. Daar hebben we het al over gehad. Het organiseren van die betrokkenheid heeft alles te maken met communiceren. Iedereen - ook de laagst geschoolden – heeft een idee van inzetbaarheid, maar je moet daar wel expliciet naar vragen. Mensen weten donders goed hoe het eigen werk en de werksituatie kunnen worden verbeterd. Alle organisaties die daar echt naar luisteren en vervolgens naar handelen, blijken daar hun voordeel mee te doen. Stimuleren tot meedenken over duurzaam werken en de suggesties van de werkenden op alle niveaus, daadwerkelijk uitvoeren: dat werkt. En zelfs als iedereen het er over eens is dat een verandering niet het gewenste resultaat heeft, is er winst omdat mensen voelen dat ze serieus genomen zijn. Ze zetten de hakken niet in het zand, maar gaan veel gemakkelijker op zoek naar een nieuwe aanpak. Mensen raken soms een beetje overweldigd door het grote thema duurzame inzetbaarheid. Je moet dus samen vaststellen wat je daaronder verstaat, dan wordt het ‘eigen’. Bovendien is er al veel kennis en ervaring. In de eigen organisatie en in andere. “Gewoon” goed kijken wat er in de praktijk gebeurt en met alle betrokkenen kiezen voor de best passende werkwijze. Daarmee trek je mensen over de streep. Dat gaat dus

“Het is goed om idealen te hebben, maar je moet je natuurlijk wel realiseren dat de ideale wereld niet bestaat, net zomin als de ideale organisatie, de ideale werkgever of de ideale werknemer. Kijk dus bij alles wat je doet en voorstelt naar wat haalbaar en realiseerbaar is.”

over de manier waarop een organisatie omgaat met het fenomeen – ik zeg nadrukkelijk niet ‘het probleem’ –, er over communiceert en wie meeparticipeert. Het zijn allemaal radertjes die in elkaar moeten grijpen. Dat is integraal beleid.” Een van de taken van ZonMw is het aandragen van goede voorbeelden en geslaagde methoden. Elke organisatie is weer anders, maar de basisprincipes zijn meestal heel goed vergelijkbaar. Je kunt een organisatie niet dwingen om een bepaald beleid te voeren, maar je kunt wel laten zien wat er aan kennis en ervaring is opgedaan en te bevorderen dat organisaties van elkaar horen hoe succesvol bepaalde projecten verlopen, of tegen welke problemen ze zijn aangelopen. Ook van dat laatste kan je enorm veel leren. Een spil in de onderlinge communicatie van Limburgse zorgorganisaties over duurzame inzetbaarheid is het door Zorg aan Zet gefaciliteerde Lerend netwerk. Daarin wordt gedeeld wat het effect van een interventie of toepassing in een organisatie is. Linda Horn: “Daardoor wordt ook duidelijk dat het toepassen van een inzicht in elke organisatie anders verloopt en andere resultaten heeft, doordat het een andere club is met een andere cultuur. Maar de meerwaarde van een lerend netwerk is dat er altijd elementen zijn van een elders gepraktiseerde oplossing die je zelf kan gebruiken, en dat de deelnemers zien hoe anderen

conclusie

in een vergelijkbare situatie tot totaal verschillende oplossingen kunnen komen. Daarmee doorbreek je het idee dat dingen altijd op een bepaalde manier moeten verlopen om succesvol te zijn. Juist het zoeken naar de specifieke aanpak maakt dat implementeren leuk en spannend blijft. En als je dat weet, heb je al heel veel gewonnen.” Inventarisatie “Het aanreiken van een interventie is niet ingewikkeld, want er is van alles. Het uitwerken, in praktijk brengen en er planmatig mee bezig zijn, dat is lastig. Het lijkt me dus niet onbelangrijk om te achterhalen waarom de ene organisatie dat consequent beter of handiger doet dan de andere. De vraag waarom interventies op de ene plek wel werken en op de andere niet, is moeilijk te beantwoorden omdat er veel subjectieve aspecten aan kleven en omdat mensen niet altijd goed kunnen benoemen waarom iets wel of niet gelukt is. En toch is het misschien wel het ei van Columbus als we daar wat meer greep op kregen. Het zou interessant zijn om vervolgens een soort inventarisatie te maken van de manieren waarop verschillende organisaties hun duurzaamheidsbeleid vorm geven, nog afgezien van het wetenschappelijk ‘meten’ van resultaten. Misschien wordt het dan opeens helder dat duurzame inzetbaarheid uiteindelijk helemaal niet zo moeilijk te bereiken is. En dan is er geen enkele reden meer, om er niet in te investeren….. in tegendeel; zorgvuldig implementeren van innovaties geeft vertrouwen en nieuw elan!

• 109


•

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid is belangrijk voor oudere werknemers om de simpele reden dat de kans op terugkeer in het arbeidsproces na uitval veel kleiner is dan bij jongeren. Maar dat betekent niet dat het voor jongeren niet ook erg belangrijk is om van jongs af voortdurend na te denken of je nog wel op de goede plek zit en dingen doet waarin je gelooft en waarvan je energie krijgt. Verzuim je dat, dan loop je tien, vijftien jaar later vast. Dat zie je ook aan de statistieken van burn-out; dat is niet meer iets van 55-plussers. Het treft juist vaak de jongeren die na een jaar of tien in het arbeidsproces tot de ontdekking komen dat het werk niet meer past en dat ze zo niet meer verder kunnen.” LEX 2014

111

De kracht van duurzame inzetbaarheid Een onderzoek in de Limburgse zorg In dit boek vindt u de resultaten van een onderzoek naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat van 2011 tot 2015 bij circa twintig Limburgse zorgorganisaties werd verricht. De opgenomen verhalen van de bestuurders, managers en medewerkers van deelnemende zorgorganisaties geven een goed beeld van de gehanteerde werkwijze. Naast het volledige onderzoeksrapport is een aantal infographics opgenomen die de belangrijkste inzichten en conclusies overzichtelijk samenvatten en weergeven. Een belangwekkende uitgave voor iedereen die zich bezighoudt met het thema duurzame inzetbaarheid. Deelnemende organisaties: • Adelante • Laurentiusziekenhuis • De Zorggroep • Envida • Zorgcentrum La Providence • Daelzicht • Dichterbij • Pergamijn • MeanderGroep

Godsweerdersingel 77

6041 GK Roermond

• • • • • • • •

Stichting WonenPlus SGL PSW Radar Buro van Roosmalen met ggz Vincent van Gogh, voor GGZ Mondriaan

T 0475 - 577 555

[email protected]

www.zorgaanzet.org

De kracht van duurzame inzetbaarheid

Recommend Documents