VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
A n a l ý z a v y b r a n ý c h m a n a ž e r s ký c h d o v e d n o s t í u m a n a ž e r ů v kr a j i Vy s o č i n a Bakalářská práce
Autor: Kamila Danielová Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala Jihlava 2011
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou manažerských dovedností. Je rozdělena na dvě části – teoretickou a praktickou. V praktické části jsou definovány pojmy úzce související s manažerskými dovednostmi jako management, úrovně managementu, manažer, manažerské funkce, role, kompetence a dále jsou specifikovány manažerské dovednosti s důrazem na prezentování, time management a delegování. V teoretické části se nachází analýza důležitosti manažerských dovedností u vybraných manažerů v kraji Vysočina, dále je hodnoceno praktické využívání vymezených dovedností (prezentování, time management a delegování) a postoj jednotlivých manažerů k nim. Celé zkoumání je provedeno dotazníkovým šetřením.
Klíčová slova management, manažer, manažerská dovednost, prezentování, time management, delegování
Annotation This bachelor thesis is concerned with dilemma of managerial skills. It is divided into two parts – theoretical and practical.In the practical part, there are definitions of notions, which are connected with managerial skills such as management, levels of management, manager, managerial function, roles, competencies. This part includes specification of managerial skills with the emphasis on presentation, time management and delegation. In the theoretical part, there is an analysis of managerial skills importance on the example of chosen managers in region Vysočina, evalution of limited skills practical application (presentation, time management and delegation ) and attitude of managers towards this issue. All of researches are made by questionnaire.
Keywords management, manager, managerial skill, presentation, time management, delegation
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce Ing. Romanu Fialovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této práce. Ráda bych také poděkovala svoji rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práci podpořili.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 15. prosince 2010 ................................................... Podpis
Obsah Úvod .............................................................................................................................7 1
Management a manažer ......................................................................................8 1.1 Vymezení pojmu „management“....................................................................8 1.2 Tři úrovně managementu ...............................................................................9 1.3 Manažer.......................................................................................................10 1.4 Manažerské funkce, role, kompetence..........................................................11 1.4.1 Manažerské funkce...............................................................................11 1.4.2 Manažerské role ...................................................................................12 1.4.3 Manažerské kompetence.......................................................................13
2
Manažerské dovednosti .....................................................................................15 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10
3
Komunikace.................................................................................................17 Zacházení s navštívenkami a pozvánkami ....................................................19 Umění darování ...........................................................................................20 Řízení porad.................................................................................................21 Týmová práce ..............................................................................................22 Vyjednávání.................................................................................................23 Leadership ...................................................................................................24 Koučování ...................................................................................................26 Rozhodování................................................................................................27 Motivování ..................................................................................................28
Prezentace ..........................................................................................................29 3.1 Prezentace v praxi – typy .............................................................................29 3.2 Přípravná fáze prezentace.............................................................................31 3.2.1 Metoda pěti watové žárovky.................................................................32 3.2.2 Základní části prezentace......................................................................33 3.2.3 Powerpointová prezentace ....................................................................34 3.2.4 Prezentace nanečisto ............................................................................35 3.2.5 Výběr a úprava prostředí ......................................................................36 3.2.6 Kontrola před zahájením prezentace .....................................................37 3.3 Průběh prezentace ........................................................................................38 3.3.1 Nástroje prezentace ..............................................................................38 3.3.2 Udržení pozornosti ...............................................................................39 3.3.3 Chyby prezentace .................................................................................40 3.4 Závěr prezentace, vyhodnocení prezentace a zpětná vazba ...........................41
4
Time management .............................................................................................43 4.1 Tvorba cílů a plánování................................................................................43 4.1.1 Metodika SMART................................................................................43 4.1.2 Druhy plánování...................................................................................44 4.2 Techniky řízení času ....................................................................................48 4.3 Únava, stres a čas oddechu (relaxace) ..........................................................51
4.4 5
Delegování..........................................................................................................56 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
6
Časové ztráty ...............................................................................................53 Druhy delegování.........................................................................................56 Postup delegování ........................................................................................57 Co je vhodné delegovat a co není .................................................................58 Přínosy a bariéry delegování ........................................................................59 Podpora delegování......................................................................................60
Praktická část ....................................................................................................62 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
Cíl práce ......................................................................................................62 Metodika......................................................................................................62 Dotazníky z hlediska identifikace.................................................................64 Nejcitlivěji vnímaná dovednost ....................................................................67 Prezentování u praktických manažerů ..........................................................76 Time management v praxi............................................................................82 Postoj manažerů k delegování ......................................................................87
Závěr ..........................................................................................................................92 Seznam použité literatury .........................................................................................94 Seznam použitých grafů, obrázků a tabulek ............................................................97 Seznam příloh ............................................................................................................99
Úvod Každý manažer se ve svém profesionálním životě potýká s celou řadou manažerských dovedností. Osvojení a praktické aplikování těchto dovedností může leckdy řídícím pracovníkům usnadnit práci a ušetřit čas. Některé z nich se svým významem v menší či větší míře překrývají. Cílem bakalářské práce je zmapovat manažerské dovednosti, analyzovat a následně zhodnotit důležitost manažerských dovedností a dále bude posuzován individuální postoj praktických manažerů k vybraným dovednostem. Zkoumání dovedností bude provedeno v kraji Vysočina. Teoretická část bude zaměřena na definování pojmů úzce souvisejících s problematikou manažerských dovedností. Mezi tyto pojmy budou řazeny následující: management, úroveň managementu, manažer, manažerské role, funkce a kompetence. Následující úsek bude věnován zmapování samotných manažerských dovedností, bude specifikován obsah jednotlivých z nich a hlouběji bude charakterizováno prezentování, time management a delegování. V praktické části bude čtenář seznámen s cílem, metodikou práce a výzkumnými oblastmi. Dále bude představena struktura vzorku manažerů, na kterém bude provedeno zkoumání. Na základě získaných informací bude hodnocen vztah manažerů z praxe k důležitosti jednotlivých manažerských dovedností, poté bude posouzeno praktické využívání a postoj řídících pracovníků k prezentování, time managementu a delegování. V této práci bude využívána analýza manažerských dovedností, která bude provedena prostřednictvím sběru dat – konkrétně dotazníkovým šetřením. Jednotlivé výsledky výzkumu budou porovnány a následně vyhodnoceny. Hojně budou pro názornost a přehlednost použity grafy. V této práci není možné dopodrobna obsáhnout a rozebrat všechny manažerské dovednosti, protože mají velmi široké spektrum. Na hlubší zkoumání bylo vybráno prezentování, time management a delegování.
7
1 Management a manažer 1.1 Vymezení pojmu „management“ Je počátek 21. století a pojem management doprovází každého z nás v běžném životě. Management si během svého vývoje vytvořil velmi širokou základnu působení, a proto ho nelze definovat pouze jednou větou. Existuje mnoho různých definic, které lze podle Vodáčka a Vodáčkové 1 rozdělit do 3 skupin podle jejich zaměření se na: - vedení lidí: „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“2 - specifické funkce: „Management jako proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně.“3 - účel a používané nástroje: „Management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci k zvládnutí specifických činností, směřujících k dosažení soustavy cílů organizace.“4 Pohledy na management jsou velice rozmanité. Management je nástroj na uskutečnění úkolu a jeho „účelem je vytvářet organizace, které fungují.“5 Představuje zabezpečení plánovacích, organizačních, personálních i kontrolních činností, vedoucích k zajištění bezproblémového chodu a existence firmy.
1 VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. str. 11-12 2 KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management: A Global Perspective, 11th edition. Singapore: McGraw Hill Education (Asia), 2005. str. 4. 3 ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 23 4 VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. str. 12 5 MAGRETTA, Joan, STONE, Nan. Co je to management: Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás. Přeložila Irena Grusová. 1.vyd. Praha: Management Press, 2004. str. 16
8
1.2 Tři úrovně managementu Na kvalitách manažerů je závislý chod každé organizace. Úroveň obtížnosti úkolů, které se dostávají do rukou manažerů, je velmi odlišná a proto je nutné počítat i s víceúrovňovým členěním managementu. V současnosti se manažeři rozdělují do tří úrovní – manažeři první linie, střední linie a top manažeři.6 Na nejnižší úrovni manažerské hierarchie se nacházejí manažeři první linie. Jejich úkolem je vést výkonové pracovníky při plnění každodenních úkolů a současně vykonávat kontrolu, napravovat chyby, které se vyskytují v provozu.7 Mezi tzv. liniové manažery se řadí podle Vebera8 předáci, mistři, vedoucí dílen a Bělohlávek9 přidává dispečery z různých oblastí, vrchní sestry a jiné. Prostřední část manažerské hierarchie tvoří nejpočetnější skupina manažerů střední linie.10 Náplní této skupiny je řídit manažery liniové, případně zaměstnance. Dále mají na starosti plánovat a plnit strategické cíle, koordinovat úkoly. Do této nejrozsáhlejší skupiny se zařazují stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru, vedoucí střediska – nákupu, prodeje, financí apod. Špici manažerské hierarchie utváří nejméně početní top manažeři. Jejich hlavní činností je odpovídat za celkovou výkonnost organizace a s tím souvisí i usměrňování a koordinování všech manažerských činností.11 Na jejich práci jsou závislé finální výsledky celé organizace. Mezi nimi a vlastníky firmy existuje velmi těsná vazba, převážně za ně přebírají odpovědnost.12
6
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 9 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 9 8 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 28-29 9 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 9 10 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 29 11 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str.9 12 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 29 7
9
13
Do vrcholového managementu Bělohlávek
přiřazuje tzv. řídící pracovníky např.
generální ředitel, odborový ředitel, ředitel divize a další. V každé organizaci je toto rozdělení přizpůsobeno konkrétním podmínkám firmy. Uspořádání v malé firmě se liší od uspořádání ve firmě velké. Obecně lze konstatovat, že ve větších firmách se častěji objevuje rozsáhlý střední management, v menších firmách se naopak setkáváme s absencí střední úrovně výše zmíněné hierarchie.14
1.3 Manažer I zde stejně jako u pojmu management existuje celá řada definicí, které se vzájemně prolínají a doplňují. Manažer je zcela nesporně řídící pracovník, mající dominantní postavení ve firmě, se specifickými pravomocemi a odpovědností. Jeho hlavním úkolem, jak již vyplývá z anglického manage, je řídit určité organizační útvary ve firmě, což zahrnuje všechny činnosti spojené s vnitřním chodem organizace. Plánuje jednotlivé úkoly a strategie činností podřízených jednotek, zadává úkoly podřízeným pracovníkům, sleduje průběh provádění úkolů, kontroluje plnění úkolů, motivuje a odměňuje pracovníky, vede porady pro podřízené jednotky a sám se aktivně účastní porad u svého nadřízeného.15 Obecně lze říci, že je to tedy člověk, který odpovídá za chod organizace. Není však pravidlem, že osoba majitele (vlastníka) se shoduje s osobou manažera, v převážné většině případů manažer podává majiteli (vlastníkovi) organizace pravidelná hlášení o dosahování výsledků a je mu podřízen.16
13
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ,O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 9 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 29 15 ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 22 16 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 27-28 14
10
1.4 Manažerské funkce, role, kompetence Manažer je člověk pracující s různými zdroji, především však s lidmi. K dosažení požadovaných výsledků, efektivnímu vedení lidí k vytyčenému cíli, spokojenosti ze sebe samého si manažer musí osvojit manažerské funkce, role a kompetence. Na neposledním místě by se měl seznámit a naučit prakticky využívat manažerských dovedností, kterým se podrobněji věnují následující kapitoly.
1.4.1 Manažerské funkce Manažerské funkce zahrnují všechny typické úlohy, které manažer pravidelně vykonává. Názory na klasifikaci manažerských funkcí se liší. Manažerské funkce lze rozdělit do dvou skupin a to na funkce sekvenční (organizující se postupně) a paralelní (průběžné).17 Podle Harolda Koontze a Heinze Weihricha18 se řadí mezi sekvenční funkce: - plánování představuje stanovení cílů a postupů k jejich dosažení, - organizování představuje přidělování úkolů pracovním skupinám, dále koordinaci jejich činnosti a redistribuci zdrojů určených k dokončení těchto úkolů, - výběr a rozmístění spolupracovníků představuje výběr, získávání pracovníků, začleňování do kolektivu a jejich následné hodnocení, - vedení lidí představuje motivaci podřízených pracovníků a směrování ke splnění úkolů, - kontrola představuje sběr, hodnocení průběžných i konečných výsledků a srovnání s plánovanými cíli.
17
VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. str. 65 -73 18 KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management: A Global Perspective, 11th edition. Singapore: McGraw Hill Education (Asia), 2005. str. 27-29
11
Druhá skupina paralelních (průběžných) funkcí vesměs doprovází funkce sekvenční. Mezi ně se počítá: analyzování problémů, rozhodování, koordinace při realizaci.
19
1.4.2 Manažerské role V rámci pracovního dne každý manažer vstupuje do několika rolí. Jiný vztah jej propojuje s podřízenými, nadřízenými, spolupracovníky, klienty a veřejností. Této oblasti se v minulosti věnoval Mintzberg,20 který charakterizoval 10 různých rolí, které upořádal do 3 okruhů: Interpersonální (mezilidské) role - tento okruh v sobě zahrnuje roli představitele vůči veřejnosti, roli vedoucího vůči podřízeným pracovníkům a roli spojovatele v rámci organizace i mimo ní. Informační role - manažer zde působí v roli pozorovatele informačních toků, v roli šiřitele faktických informací, v roli mluvčího organizace vůči široké společnosti.21 Rozhodovací role - obsahuje roli podnikatele s využitím různých příležitostí, roli napravovatele poruch s využitím jeho přizpůsobivosti k neočekávaným událostem, roli rozdělovače zdrojů – peněz, času, zásob, zaměstnanců, roli jednatele vůči organizacím.22 Všechny výše vyjmenované role se prolínají ve všech manažerských funkcích. Ve vyšším managementu se lze setkat nejčastěji s rolemi rozhodovacími. Na nižších úrovních jsou naopak více zastoupeny interpersonální role.23
19
VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. str. 68 20 Mintzberg in ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 26-27 21 BĚLOHLÁVEK, F.,KOŠŤAN,P., ŠULEŘ,O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 11 22 CAJTHAMR, Václav, DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2.vyd. Praha: Grada, 2010. str. 35 23 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN,P., ŠULEŘ,O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str.12
12
1.4.3 Manažerské kompetence Rozhodující pro vznik kompetencí je osobní přístup manažera. Manažerské kompetence jsou komplexní schopnosti a další předpoklady (například motivace) podávat manažerský výkon. Jsou to nejenom schopnosti, ale také ochota a nadšení k plnění pracovních úkolů. V odborné literatuře se pohled na kompetence liší, ale ve finále se shoduje v tom, že se odbornost musí jít ruku v ruce s chováním.24 Podle Vebera25 lze vymezit několik oblastí manažerských kompetencí a to: -
odborné znalosti, které zahrnují znalost managementu, marketingu, ekonomiky, financování, práva, informační technologie a technické znalosti,
-
praktické dovednosti, do kterých lze zařadit jazykové znalosti, práci s počítačem, organizační dovednosti, dovednosti vedení lidí a praktické zkušenosti,
-
sebevzdělávání zahrnuje celou cestu od zapojení se do vzdělávacího programu, přes vyhledávání, vstřebávání a nakonec i využívání nových poznatků,
-
lidskou oblast, kterou lze rozdělovat na dvě další a to sociální a osobní kompetence, do které spadá způsob myšlení, vlastnosti manažera (asertivita, vytrvalost, spolehlivost, pohotovost aj.) a postoje manažera.
Pro všechny organizace nelze sestavit jednotný kompetenční model. Každá organizace se zabývá specifickými službami a má svoji jedinečnou organizační strukturu, kulturu, technologii, lidské zdroje apod. Když se podíváme na dvě stejné pracovní funkce, na první pohled se nám mohou zdát shodné, ale v podstatě mohou mít zcela odlišnou náplň práce. Proto je nutné zdůraznit, že každá organizace by měla mít vlastní přehled kompetencí pro všechny manažerské pozice tzv. podnikový kompetenční model. Tento
24
CAJTHAMR, Václav, DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2.vyd. Praha: Grada, 2010. str. 39 25 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. str. 37-40
13
model se využívá hlavně při přijímání pracovníků a obsazování řídících funkcí, při rozvoji kvalifikace manažerů a při hodnocení pracovníků.26
26
POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. str. 22-23
14
2 Manažerské dovednosti Aby manažer mohl vykonávat své činnosti kvalitně, tak potřebuje ovládat určité 27
dovednosti. Katze dělí manažerské dovednosti do následujících skupin: -
technické dovednosti představují umění dělat něco dobře v určité specifické oblasti např. v účetnictví, ve výpočetní technice aj.,
-
lidské dovednosti obsahují komunikaci s lidmi, ať už s jednotlivci či skupinami a jejich motivaci a vedení,
-
koncepční dovednosti lze definovat jako komplexní myšlení a vnímání organizace jako celku s ohledem na všechny vazby uvnitř i vně organizace.
Na západě bývají přidávány ještě další dvě dovednosti a to: -
dovednost vnější podnikavosti spočívající v objevení a využití příležitosti z vnějšího okolí,
-
dovednost vnitřní podnikavosti lze charakterizovat jako nacházení a využívání vnitropodnikových příležitostí.28
Zdokonalování, praktické trénování dovedností je nezbytností každého manažera, který chce být úspěšný. Na různých úrovních managementu se důležitost těchto tří skupin liší. Koncepční dovednosti jsou nejdůležitější v top managementu. Technické dovednosti zase nabírají svou nejvyšší míru důležitosti na nejnižší úrovni managementu u liniových manažerů.
Lidské
managementu.
dovednosti
jsou
však
velmi
podstatné
v celé
hierarchii
29
27
Katze in ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 28 28 ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2009. str. 361 29 ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 28
15
Obrázek č. 1 – Základní manažerské dovednosti
Manažeři první linie
Manažeři na střední úrovni managementu
Manažeři na vrcholové úrovni managementu
Koncepční dovednosti – schopnost řídit celou organizaci jako systém.
Lidské dovednosti – schopnost vedení lidí.
Technické dovednosti – schopnost používat specifické znalosti, techniky, metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů. Zdroj: LEDNICKÝ, Václav. Základy managementu. 1. vyd. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000.
V praxi se lze setkat s velkým množstvím manažerských dovedností. Některé z nich se svým významem v menší či větší míře překrývají. Mezi základní dovednosti Kotrba30 řadí komunikaci, prezentování, zacházení s navštívenkami a pozvánkami, umění darování, time management (řízení času), řízení porad, delegování, týmovou práci, vyjednávání, leadership (vedení) a koučování. Bělohlávek a kol.31 dále rozšiřuje výčet dovedností o dovednost motivování a rozhodování. Obsah jednotlivých dovedností bude náplní této kapitoly, avšak prezentování, time management a delegování budou podrobněji rozebrány v následujících kapitolách.
30
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. 31 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 487-685
16
2.1 Komunikace Dorozumívat se potřebuje každý z nás a tedy i v každé organizaci hraje komunikace důležitou roli, jelikož tvoří až 90 % náplně pracovní doby manažera. Komunikace zprostředkovává předávání informací a tím zabezpečuje funkčnost celé organizace. Ne všichni mají stejnou komunikační úroveň. Nicméně i laik tuší, že je nutné zvolit jinou formu komunikace doma, jinou v práci, jinou ve volném čase apod. Obecně však lze říci, že pokud člověk dokáže bravurně ovládat svoji komunikaci, tak má vyhráno.32 Podle Mikuláštíka33 má komunikace několik úrovní a to odbornou, kompetentní, lidskou, technickou, verbální, neverbální, činnou, přímou, zprostředkovanou, interní, externí, informativní, přesvědčovací, konfliktní, logickou, emoční, etickou. Nejčastější formy komunikace jsou: -
face to face, kde příkladem může být rozhovor, rada, diskuze, hádka aj.,
-
písemné sdělení např. dopis, směrnice, vzkaz aj.,
-
sdělování prostřednictvím činů např. chování jedince a způsob jeho práce,
-
telefonická komunikace,
-
počítačová komunikace např. e-mail, internet, elektronická diskuze aj.,
-
modemy sloužící k předávání dat,
-
dotazníkové šetření a výzkum,
-
společenské akce např. kulturní, sportovní, jubilejní aj.,
-
reklama a public relations.
Komunikace by měla být asertivní. Ne vždy je toto v praxi zcela reálné. Bezpodmínečně nutné je nevyvíjet nátlak na druhou stranu ani s ní manipulovat či jí vyhrožovat. Taková komunikace se pak nazývá agresivní. Manažerské profesionalitě neprospívá ani 32
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. str. 233237 33 MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. str. 233237
17
bezmezné přizpůsobování se, které je znakem spíše pasivní komunikace. S úspěchem je možné se setkat právě tehdy, když bude jednání probíhat na stejné linii (jednání rovný s rovným). Dalším znakem efektivní komunikace je naslouchání. Aby manažeři ovládli techniku naslouchání, musí se soustředit na to, o čem vlastně mluví, vyloučit veškeré vyrušování, opakovat si klíčová fakta v duchu, sledovat gesta jejich partnera, dávat najevo zájem, poskytovat zpětnou vazbu a ptát se na to, co jim není zcela zřejmé. I kladení otázek může pomoci získat potřebné informace. Lze klást otevřené a uzavřené otázky, ale sugestivním otázkám se raději vyhýbat. Není vhodné se soustředit ani na otázky ironické či zesměšňující. Otázky je příhodné si předem dobře připravit zaměřit se na jejich stručnost, jasnost, srozumitelnost. Zvláště tehdy jedná-li se o obchodní či pracovní pohovor.34 Kotrba35 říká, že verbální komunikaci v zásadě doprovází i komunikace neverbální, někdy může zeslabit verbální sdělení jindy zase zesílit, někdy jej podporuje, jindy mu zase odporuje a velmi často jej nahrazuje. Pokud se verbální a neverbální komunikace rozcházejí, tak pravdivě vypovídající je právě komunikace neverbální. Do neverbální komunikace je zahrnována kinezika, gestika, mimika, vizika, posturologie, haptika, proxemika, drivika, chronemika aj. I styl chování má význam v komunikaci. Existují 4 základní typy komunikujících lidí. Jako první lze představit analytický typ, vyznačující se logikou, systematičností, zaměřením se na detaily, nerozhodností, necitlivostí a chladností. Následující typ řídící vyniká energií, pohotovostí, věcností, náročností, průbojností, ale na druhou stranu i bezohledností a neschopností naslouchat. Třetí je přátelský typ, jehož snahou je pomáhat ostatním, překážky mu vytváří jeho pomalost, poddajnost a obava ze změn. Poslední typ expresivních lidí se snaží o rychlost, energičnost, optimismus, tvořivost, ovšem překážky v cestě jim tvoří impulsivnost, povrchnost, nedbalost a roztržitost.36
34 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 526-530 35 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 29-38 36 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 530-532
18
2.2 Zacházení s navštívenkami a pozvánkami Navštívenky Každý z nás se v životě setkal s navštívenkou (vizitkou). Tato kartička specifické velikosti má široké využití a význam v pracovním, osobním i společenském prostředí. Základní poslání navštívenky je: „udržení známosti s nově poznanými lidmi.“37 Navštívenky lze dělit na několik skupin a to na osobní, soukromé, obchodní (služební), kombinované a oboustranné (dvojjazyčné).38 Na vizitku lze uvést rozmanité informace, ale obecně se užívá, že čím výše je člověk postaven, tím méně o sobě uvádí informací. Top manažeři raději některé záležitosti řeší prostřednictvím svých asistentek, proto na jejich vizitkách bývá často kontakt pouze na asistentky. Nejčastěji se na vizitky uvádí: jméno, příjmení, akademické a jiné tituly, funkce a zařazení v organizaci, název, sídlo, adresa, kontakty na organizaci a firemní logo, telefon, fax, e-mailová adresa a webová adresa organizace. Doporučuje se na vizitky neuvádět ICQ, Skype a Messenger, jelikož tyto formy komunikace nejsou zcela oficiální. Forma předávání vizitek není univerzální, liší se v různých zemích. Nicméně dnes je skoro pravidlem, že manažeři si předávají vizitky vzápětí po seznámení a podání rukou.39 Pozvánky Pozvánky mají v rámci společenského styku obrovský význam. Plní funkci písemného pozvání na konkrétní akci, ale také s sebou přináší rozhodnutí o účasti, o volbě oblečení a o doprovodu.40
37
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 125 38 Samuraj.cz [online]. [cit. 2010-10-05]. Dostupné z WWW: http://www.samuraj.cz/clanek/vizitky-anavstivenky. 39 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 126 40 MATHÉ, Ivo, ŠPAČEK, Ladislav. Etiketa. Praha: BB art, 2005. str. 97-101
19
Pernalová41 definuje několik forem pozvánek a to: osobní dopis, tištěná kartička na kvalitním papíře, univerzální zvací lístek, vizitka. K pozvání je nezbytně nutné se vždy vyjádřit a to včas. Na pozvánkách se objevují nejrůznější zkratky, týkající se právě účasti. Je nutné se zaměřit i na správnou volbu oděvu. Většinou napoví už samotná pozvánka, na níž bývá uvedeno, jaký oděv se očekává. Příkladem může být: black tie, dark suit, formal dress, lounge suit, informal (casual) a white tie. Vždy je vhodné se zaměřit na to, kdo je vlastně pozván a respektovat začátek akce (chodit včas).42
2.3 Umění darování Tato dovednost nemusí být zcela jednoznačně zařazována do manažerských dovedností, ale umění správného podarování je součástí vybraného chování každého jedince (tedy i manažera). Při výběru dárku je vhodné si dát pozor, komu je dárek určen, jaký je obdarovávaný, co ho zajímá a jaké má společenské postavení. Každý dárek by měl být originální a přinášet radost obdarovanému. Při darování by měl být brán ohled i na příležitost, při které je dar předáván.43 Rutinní dary, jako jsou květiny, bonboniéra, láhev alkoholu, nejsou vždy úplně nejvhodnější varianta. Pernalová44 dále radí, čemu se při darování raději vyhnout. Nákladné dary obdarovaného ve většině případů přivedou do rozpaků. Intimní dárky, jako šátek, pásek, boty, působí velmi neseriozně a obdarovaný si jej může vyložit jiným způsobem než měl dárce v úmyslu. Poškozené nebo použité věci také nejsou vhodným dárkem. Banka nápadů zahrnuje dary koupené předem od levnějších k dražším. Velmi často jsou to rámečky na fotku, hudební CD, láhve alkoholu, originální hrnky a hlavně ve firemních vztazích bývají předávány předměty s logem firmy např. psací potřeby, bloky, kalendáře, diáře apod. Dále je vhodné vždy projevit vděčnost za dárek. Je
41
PERNALOVÁ in KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 129 42 MATHÉ, Ivo, ŠPAČEK, Ladislav. Etiketa. Praha: BB art, 2005. str. 97-101 43 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 134 44 PERNALOVÁ in KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 135-136
20
slušnost dárek před dárcem rozbalit a následně poděkovat. V případě rozbalování dárku doma, je patřičné poděkovat dopisem, případně telefonicky.
2.4 Řízení porad Na celém světě se odehrávají desítky porad, které se řadí do oblasti přímé komunikace. Podle účelu lze dělit porady na formální, účelové, řešitelské a informační. Před každou z nich je nutné se precizně připravit a ujasnit si několik otázek: co? proč? jak? kdo? kdy? kolik? Podle Bělohlávka a kol.45 je při vedení porad vhodné začínat včas, všechny seznámit s cílem a programem porady, určit zapisovatele, dodržovat strukturu diskuze, přijímat rozhodnutí, zaznamenávat si, soustředit pozornost účastníků, zvládat agresi, aktivně vtahovat všechny účastníky do dění a končit včas a pozitivně. S koncem každé porady přichází vyhodnocovací fáze. V této fázi by bylo vhodné se zaměřit na kontrolu dodržení
programu,
dosažení
předem
stanoveného
cíle,
dodržení
časového
harmonogramu a dále zhodnotit připravenost účastníků a jejich míru a možnost účasti. Účastníci porad představují několik různých typů lidí, tedy typ pozitivní, nekooperativní, upovídaný, plachý, hádavý, nezúčastněný, pochybovač a učitel.46 Obrázek č. 2 – Typy účastníků porad
Zdroj: ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1995.
45 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 587-618 46 ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1995. str. 115
21
I předsedající vystupují v různých rolích: -
autokrat – nadšený milovník porad,
-
kolegiální – upřednostňuje dobré vztahy s okolím,
-
pečlivý – vše je pro něj důležité,
-
ambiciózní – každý je pro něj soupeřem,
-
společenský – výborně vychází s lidmi,
-
technokrat – logika a fakta jsou na prvním místě,
-
byrokrat – oddanost a víra v autoritu,
-
uvolněný – vzruch a odvážné myšlenky hrají prim,
-
akademický – propaguje obecné poučky,
-
taktik – nikdy neodkryje své karty.47
2.5 Týmová práce Podstatou každého týmu je dosažení výsledného efektu. Tvoří jej dva a více jednotlivců, kteří jsou zodpovědní za dosažení cíle.48 Rozeznává se několik typů týmů: tým v rámci útvaru, tým v rámci výroby, mezioborový tým, vrcholový tým, procesní tým, firemní tým, tým nad rámec organizace.49 U všech zmíněných typů lze nalézt stejné kategorieúčel, strukturu, členství a trvání. Pro každého manažera je při budování týmu důležité vhodně definovat cíle, vytvořit si atmosféru důvěry, zajistit dobré komunikační vazby, shromáždit do týmu lidi, kteří umí vyjednávat, jsou loajální a disponují obdobnými manažerskými dovednostmi. Pomocí součinnosti a koordinace je možné docílit 47 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 587-618 48 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 192 49 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 622
22
spolupráce v týmu.50 Členové týmu vykonávají různé role, které podporují nebo naopak nepodporují správnou funkci týmu. Role v týmu podle Warda51 jsou: -
iniciátor – nové nápady a myšlenky, bystrost, netrpělivost,
-
konceptor – formovač myšlenek,
-
hodnotitel-kritik – realistický pohled na věc,
-
hledač zdrojů – podpora a pomoc,
-
nosič vody – nezištnost,
-
koordinátor – široký rozhled,
-
harmonizátor – stmelování týmu,
-
tahoun – detaily, dokončení úkolu.
Při budování úspěšného týmu se lze setkat s různými překážkami. Tyto překážky jsou hlavně nejasný cíl, nedostatečné vedení a zabřednutí do monotónnosti.52 V týmu je možné se více než kdekoliv jinde setkat se škodlivým chováním. Jako škodlivé chování definuje Bedrnová a Nový
53
agresivní chování, blokování, osobní představování,
rivalitu, hledání sympatií, šprýmování, přitahování pozornosti a snažení se.
2.6
Vyjednávání
Vyjednávání je velmi důležitá dovednost, která úzce souvisí s uměním komunikace. V některých případech se může vyjednávání zvrtnout v bitvu, která ne vždy vyústí v úspěch obou stran. Lze jej definovat jako hledání řešení mající pozitivní přínos
50
ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 378-382 51 WARD, Michael. 50 základních manažerských technik. Přeložil Aleš Lisa. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. str. 131-132 52 Překážky v budování úspěšného týmu. Human Resources Management, 2010, roč. VI, č. 1, s. 17. 53 BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. str. 105-106
23
pro obě strany. Samotný proces rozdělujeme na tři stěžejní fáze – před vyjednáváním, při vyjednávání a po vyjednávání.54 Přípravná fáze na samotný proces v sobě zahrnuje uvědomění si toho, čeho je žádoucí dosáhnout a co je ideální. Je vhodné zaměřit pozornost na výběr nástrojů, posoudit požadavky obou stran, zamyslet se nad provázaností vztahů stran, utvořit nabídky. Je na místě také předem stanovit strategii postupu a promyslet si konkrétní vyjednávací metody. Stanovení místa a času je také nezbytnou součástí přípravy.55 Vyjednavač by měl být trpělivý, vytrvalý, pružný, vynalézavý, zdvořilý, taktní, rozumný, racionální a s osvojenou technikou naslouchání a přesvědčování.56 Vyjednávání s sebou přináší několik vyjednávacích taktik: -
zvolit si vlastní cestu, následovat, neustoupit ani o krok, uhnout jinam, záměrně zdržovat, dávkovat požadavky, dávat ultimáta, přijít návrhem na poslední chvíli, klást podmínky, využívat triky,57
-
vytloukat výhody, hrozit konkurencí, řešit problémy společně, vytvářet nízkou nabídku apod.58
Po skončení vyjednávání je vhodné vše shrnout a vyhodnotit, ať už vyjednávání skončilo jakkoliv (výhra, prohra, remíza).
2.7 Leadership Každý správný vůdce musí účelně využívat své dovednosti a schopnosti, efektivně působit na ostatní, směrovat skupiny k dosažení vytyčeného cíle. Nejznámější a nejužívanější metodou pro vedení lidí je McGregorova teorie X a Y, z níž vycházejí i další metody. V této teorii existují dva krajní modely přístupu manažerů 54
JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 464-475 55 BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. str. 201-203 56 ZAMYKALOVÁ, Miroslava. Mezinárodní obchodní jednání. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. str. 9 57 CASSE, P. Jednání začíná za hodinu! 1.vyd Praha: Management Press, 1994. str. 97-101 58 DONNELLY, J. H., GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. str. 530-531
24
ke spolupracovníkům a dochází zde k nalezení rozumné míry mezi těmito extrémy.59 Bělohlávek60 říká, že představitel teorie X je vlastně člověk líný a představitele teorie Y tvoří člověk pracovitý. Základní východiska pro pesimistickou teorii X jsou: -
lidé se snaží vyhnout práci,
-
lidé neradi pracují, musejí být k práci nuceni a následně kontrolováni,
-
lidé se vyhýbají odpovědnosti, je pro ně pohodlnější nechat se řídit,
-
ti, kteří se tak nechovají, jsou pověřeni k řízení a kontrolování ostatních.
Humanistická teorie Y naopak reprezentuje pozitivní vztah k práci: -
práce, zábava i odpočinek jsou pro člověka stejně přirozené,
-
člověk je nadšený, pokud může být samostatný a zodpovědný,
-
samostatné rozhodování je velmi oblíbeno a není zde záležitostí jen několika vybraných jedinců,
-
organizace nevyužívají potenciál jednotlivců, naopak se je snaží kontrolovat dirigovat.
Základní kvality každého lídra jsou: -
uvědomění si vztahu nadřízený - podřízený,
-
udržování rovnováhy mezi pracovníky,
-
umění pružného plánování,
-
umění konkretizovat úkol,
-
schopnost kontrolovat realizaci úkolů,
59
VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. str. 118-119 60 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. str. 5-6
25
-
schopnost patřičného odměňování apod.61
Způsobu, jakým je vykonáváno vedení členů skupiny, se říká styl vedení. Styl vedení lze dělit do tří oblastí: autoritářský styl, demokratický styl a skutečný styl laissez-faire.62
2.8 Koučování Tato dovednost doprovází každého jedince ve všech oblastech a po celý jeho život. Koučování, jak již je patrno z anglického coach, znamená trénovat, ale i efektivně působit na trénovaného. V koučování ovšem nedochází k přikazování, ani k ukazování směru. Koučovaný si sám nachází možná řešení problémů a možnosti osobního růstu.63 V praxi manažeři využívají dva typy koučování proaktivní a reaktivní. Proaktivní koučování se nejčastěji využívá při plánování a vyhodnocování osobního rozvoje, před začátkem i na konci stanovené práce, bývá součástí delegování. Reaktivní koučování bývá uplatňováno v samotném procesu řešení problémů, slouží k ujištění manažera o efektivním pokračování pracovníka v práci, k vyslovení důvěry, k dosažení změny chovaní u pracovníka. Mezi klíčové oblasti koučování se řadí naslouchání, kladení otázek, dávání návrhů, testování porozumění, sumarizování, inspirování, poskytování zpětné vazby a využívání mlčení. Průběh samotného procesu koučování spočívá v identifikaci potřeb, přijetí strategie, identifikaci příležitostí, výběru aktivit, aktivním působení a vyhodnocení pokroku.64 Jak uvádí Suchý a Náhlovský,65 tak koučovaný při koučování musí chtít poznat, uvolnit a využít svůj potenciál, musí mít důvěru v koučování a kouče, se kterým má spolupracovat. Osobnost kouče by měla být silná, zralá, s pozitivním přístupem
61 BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. str. 145-146 62 CAJTHAMR, Václav, DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2.vyd. Praha: Grada, 2010. str. 112-114 63 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 220 64 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 648-650 65 SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. str. 25-26
26
a neustále na sobě pracující. Měla by žít, tím o čem mluví, působit příkladně, mít osvojenou schopnost sebeovládání, sebeuvědomění, motivace a empatie.
2.9 Rozhodování Manažeři prostřednictvím rozhodování dosahují určitého chtěného stavu. Manažerské rozhodování lze rozdělit na dvě oblasti: rutinní rozhodnutí a specifická rozhodnutí. Rutinní rozhodnutí se opakují a týkají se jednoduchých problémů. Specifická rozhodnutí vyžadují osobitější přístup a zabývají se novými a mimořádnými problémy.66 Rozhodovat se lze v různorodých podmínkách, záleží na dané situaci. Rozhodování může probíhat v podmínkách jistoty, tzn. že manažer má k dispozici všechny alternativy řešení. Za podmínek rizika musí manažer zohlednit objektivní i subjektivní údaje. U třetího typu rozhodování za neurčitosti nejsou známy žádné podklady, podle kterých by se mohly odvodit varianty řešení.67 Samotný proces rozhodování
Robins68
charakterizuje
jako
identifikaci
problému,
identifikaci
rozhodovacích kritérií, přiřazení váhy jednotlivým kritériím, formulování alternativ, výběr alternativ, implementaci alternativ a hodnocení efektivnosti rozhodnutí. Při rozhodování má podstatný vliv kvalita rozhodnutí. Individualita manažerů při rozhodování hraje též významnou roli. Každý z manažerů má jiné vlastnosti, jinak uspořádaný žebříček hodnot, jinak se staví k riziku. Lze charakterizovat dvě skupiny: hazardéry a odpůrce rizika. U rozhodování je nutné zohlednit míru participace. Jinak postupuje samořešitel, jiný názor sdílí člověk, který se poradí a jinak probíhá rozhodování ve skupině. Rozhodování ve skupině má však své pro a proti, proto je vhodné zvážit před samotným procesem rozhodování, jakým způsobem bude rozhodováno a kdo vše bude mít pravomoc do rozhodování mluvit.69
66
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 661-662 67 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J.M. Management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. str. 171-173 68 ROBINS, Stephen P.; COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 150-157 69 ŠULEŘ, Oldřich. Zvládáte své manažerské role? 1.vyd. Praha: Computer Press, 2002. str. 115-122
27
V praxi je možné se setkat s různými styly rozhodování. Někteří lidé jsou racionálnější, logičtější. Jiní zase využívají větší míru intuice a kreativity. Větší či menší míra tolerance také ovlivňuje jednotlivá rozhodnutí. Po spojení těchto charakteristik, lze definovat
následující
behaviorální.
styly
rozhodování:
direktivní,
analytický,
koncepční,
70
2.10 Motivování Co je to motivace? Motivaci lze vysvětlit jako ochotu vynaložit úsilí pro dosažení cílů organizace při současném uspokojení potřeb jednotlivce.71 Veškeré potřeby člověka vychází z jeho pudů. Potřeby lze dělit do skupin a to: primární a sekundární, biologické a sociální.72 Teorií motivace se zabývali Maslow – teorie hierarchie potřeb, McGregor – teorie X a Y, Herzberg – dvoufaktorová teorie, McClelland – teorie tří potřeb a další .73 Účelů, pro něž se dá motivovat, je mnoho. Aspoň některé z nich jsou: dosažení cíle, vnější i vnitřní spolupráce, stabilita pracovníků, získávání a udržení pracovníků, zvyšování odbornosti a kvalifikace pracovníků. K usnadnění motivace je možné zaměřit pozornost na výběr vhodného nástroje. Každý pracovník reaguje jiným způsobem na konkrétní nástroj. V praxi nástroje představují: mzdu (plat), pojištění, výhody pro zaměstnance, podmínky pracovní smlouvy, postavení a kariérní růst, pochvalu, uznání, kritiku a postih, osobní rozvoj, pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, budoucnost organizace. Pro zhoršení podmínek motivace existuje celá řada překážek a to: pracovní trh, zákony, nařízení, výsledek hospodaření organizace, nadřízený, negativní postoj pracovníka aj.74
70
ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 155-157, 163-165 71 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 173 72 MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. str. 116118 73 ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. str. 391-398 74 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 548-549
28
3 Prezentace I dnes je na světě mnoho jedinců, kteří se pokud možno prezentacím raději vyhýbají. Při svém vystoupení trpí trémou a tím pádem si myslí, že nedokáží prosadit svůj názor, nápady a návrhy.75 Prezentaci lze vymezit jako jakoukoliv aktivitu, při které je možné něco sdělit, vysvětlit, obhájit nějaký názor nebo někoho o něčem přesvědčit. Prezentace v různých podobách doprovází všechny lidi na světě. Každý vysokoškolsky vzdělaný člověk by měl mít prezentační dovednost perfektně osvojenou, ale právě vysokoškoláci jsou ti, kteří nad každou prezentací mávnou rukou. Ale právě ekonomové, manažeři, marketingoví specialisté a další odborníci působí svou sebeprezentací na širokou veřejnost, média, obchodní partnery, nadřízené, kolegy a podřízené pracovníky.76 Čím lépe umí člověk prezentovat, tím úspěšněji a kvalitněji předá informace druhé straně a rychleji se dobere k vytyčenému cíli. Právě celý prezentační proces bude náplní této kapitoly. Cílem je dozvědět se, s jakými typy prezentací se lze setkat v praxi, co vše je nutné zabezpečit před samotnou prezentací, jak by měla vypadat prezentace a čemu všemu se vyhnout, jak prezentaci ukončit a je-li či není přínosná zpětná vazba.
3.1 Prezentace v praxi – typy V praxi se vyskytuje rozsáhlé množství prezentací na různá témata a v různém prostředí. Obecně lze vymezit deset prezentačních typů a to: Pracovní jednání (neformální schůze, porada): -
účastníci jsou převážně stejného postavení,
-
řeší se konkrétní věcný problém,
-
po předložení řešení některým z účastníků následuje diskuze.
75
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ,O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 557 76 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str.83
29
Projednání, posouzení projektu (interní nebo externí): -
účastníky tvoří vedoucí projektu, spolupracovníci a zadavatelé,
-
projednává se konkrétní projekt,
-
řeší se prostřednictvím dílčích rozhodnutí.
Prezentace (formální) před představenstvem: -
vedoucí pracovníci představují členy,
-
vše se odráží od zprávy o současné situaci firmy a o plnění plánů,
-
očekává se souhlas přítomných se současným sledem činností.
Odborná (externí) přednáška: -
účastníci bývají kolegové na stejné úrovni,
-
hlavním účelem je podělit se o aktuální výsledky vědecké práce a výzkumu.
Motivační konference (interní): -
přednášející prezentuje nová organizační opatření.
Obchodní prezentace (externí): -
posluchače tvoří potenciální zákazníci, odběratelé, sponzoři, investoři aj.,
-
dochází k představování nového atraktivního produktu.
Oficiální stanovisko pro veřejnost: -
žurnalisté, redaktoři a široká veřejnost jsou informováni o konkrétním problému,
-
prezentuje tiskový mluvčí.
Informační akce: -
přednáší odborník v dané oblasti,
-
posluchače tvoří potenciální uživatelé, zákazníci, zainteresované osoby apod.,
30
-
cílem je přiblížit složité téma posluchačům.
Panelová prezentace: -
odehrává se na kongresu,
-
panel neboli plakát má zaujmout informovat,
-
autoři panelů jsou k dispozici a mohou podávat bližší informace týkající se jimi zpracované problematiky.
Školení (dospělých): -
prezentující přenáší poznatky a znalosti na posluchače,
-
prezentující bývá nejčastěji pedagog, případně lektor.77
3.2 Přípravná fáze prezentace Precizní příprava je klíčovou částí prezentace.78 Tato fáze má obrovský vliv na průběh celé prezentace. Této části by měl být věnován dostatek času, ale každý vnímá čas jinak, proto není rozhodující, jestli je přípravě věnována hodina nebo méně než hodina, více než hodina a nebo dokonce několik hodin. Každý se sám za sebe musí rozhodnout, kolik času si na přípravu vyhradí, ale je nutné počítat s tím, že příprava se v prezentaci projeví, ať už pozitivně či negativně. Dobrou přípravou je možné redukovat nervozitu a posílit jistotu.79 Při přípravě je vhodné se zaměřit na účel prezentace, téma prezentace, sběr podkladů, posouzení posluchačů a na nácvik prezentace.80
77
HIERHOLD, Emil. Rétorika a prezentace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. str. 27-28 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 85 79 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 559 80 MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. str. 150 78
31
Podle Kotrby81 příprava dále zahrnuje sběr a třídění informací, které ovšem někdy může sklouznout k přemíře informací v prezentaci tzv. syndrom experta. Posluchač může být z velkého množství dat a informací zmaten.
3.2.1 Metoda pěti watové žárovky Před začátkem prezentace je nutné si ujasnit několik otázek. Tyto otázky řeší metoda 1H5W neboli „Metoda pěti watové žárovky“. -
HOW? (Jak?) – jak prezentovat, jaké pomůcky k prezentaci používat, jak dosáhnout předem stanoveného cíle?
-
WHO? (Kdo?) – kdo bude přítomen, co o daném předmětu posluchači vědí, jak hluboký je jejich zájem o problematiku, čím jim budou nové poznatky užitečné, jak rychle budou vstřebávat myšlenky přednášejícího, co oni očekávají a jaké jsou jejich duševní sklony?
-
WHAT? (Co?) – co prezentovat, co zajistí organizátor prezentace, co si musí zajistit sám prezentující, zda-li jsou v místnosti nějaké pomůcky?
-
WHERE? (Kde?) – kde prezentovat, jak velkou má prezentační místnost kapacitu, možnost přizpůsobit si prostor potřebám?
-
WHEN? (Kdy?) – kdy prezentovat, zda je vymezen čas na prezentaci, volba vhodného termínu s ohledem na posluchače?
-
WHY? (Proč?) – proč dělat prezentaci, proč by měli přítomní poslouchat, je daná prezentace užitečná či zbytečná?82
81
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 87 82 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 86-87
32
3.2.2 Základní části prezentace Každou prezentaci je vhodné si rozdělit na několik dílčích částí kvůli jasnému stanovení struktury prezentace, podle které se lze orientovat. Při přeskakování z jednoho bodu do druhého a zpět působí manažer velmi neprofesionálně a chaoticky, své posluchače rozhodně odradí. Existuje velmi jednoduché dělení, které lze univerzálně používat v prezentacích: -
úvod – zde se nachází prostor pro pozdravení, poděkování příchozím za jejich účast, představení se, seznámení posluchačů s cílem, trváním, rozsahem a obsahem prezentace a v neposlední řadě i pro výzvu posluchačů k dotazům a otázkám,
-
situace – zde dochází k usměrňování a shromáždění posluchačů a naladění se prezentujícího na stejnou vlnu jako se nacházejí posluchači,
-
problém – zde přichází do popředí nebezpečí, obava, nemožnost, pokračování s nimiž se současně vykresluje potřeba dělat změny,
-
možnosti – spolu s návrhem tvoří základ prezentace, spočívá v předkládání fakt posluchačům, prezentující by měl vystupovat objektivně a nezaujatě ke všem argumentům,
-
návrh – zde přichází na řadu doporučení, ale je nutné dbát na to, aby nebylo něco záměrně očerňováno, ne každý posluchač má mít stejný názor jako prezentující,
-
shrnutí – v tuto chvíli je vhodné shrnout fakta, argumenty a doporučení, předložit návrh na další krok jednání a v neposlední řadě poděkovat posluchačům za jejich pozornost.83
83
JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 399-404
33
3.2.3 Powerpointová prezentace Dnes se převážná většina prezentujících nechává doprovázet Powerpointovou prezentací, která je v průběhu projevu vede, slouží jako záchranný pomocník. Jejím účelem je pozitivně zaujmout posluchače, je pouze doprovodnou a proto by nikdy neměla být důležitější než-li ústní projev prezentujícího.84 Při tvorbě prezentace je vhodné dbát na několik pravidel a to na: -
jednotný design – používání maximálně pěti barev,
-
písmo – volit v tmavších odstínech, ve správné velikosti, vyvarovat se používání kapitálek v celém textu,
-
pozadí – volit ve světlejších odstínech,
-
vyskytování špalků textu – volit pouze body,
-
nadpisy – výstižné, jasné a srozumitelné, v rámci celé prezentace využívat stejný styl textu,
-
umístění všeho důležitého do středu slajdu, jelikož právě tam nejčastěji směřuje pozornost účastníků,
-
velké množství animací – pouze do určité míry,
-
velikost promítací plochy - by měla být přizpůsobena prostoru, kde prezentace probíhá,
-
grafy – jasný název, nesmí chybět popisky os, měřítko a stupnice, případně zdroj odkud bylo čerpáno,
-
tabulky – na jeden slajd umisťovat pouze jednu tabulku z důvodu lepší orientace,
-
obrázek – použít tam, kde se hodí a nevytvářet zbytečné množství slajdů.85
84 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 88 85 HIERHOLD, Emil. Rétorika a prezentace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. str. 228-231
34
3.2.4 Prezentace nanečisto Prezentace je dokončena, poznámky k ústnímu projevu jsou též připraveny a je nutné se zaměřit na čas, který prezentování zabere. Právě v tuto chvíli je vhodné si vyzkoušet prezentaci nanečisto. Nácvik prezentace odhalí hluchá místa prezentace, poskytne příležitost si nacvičit celý proslov, pomůže při časovém rozvržení prezentace, utlumí obavy z neúspěchu.86 Po vyzkoušení prezentace lze mnohé vylepšit a upravit. Existuje několik způsobů, jak si prezentaci nacvičit. Podle Kotrby87 je vhodné využít zrcadlo. Vzít si poznámky a vyzkoušet si prezentování před zrcadlem. Lze tak lépe pozorovat výrazy, neverbální komunikaci, soustředěnost, případně křečovitost. Dále je možné požádat některého z kolegů (z rodiny, kamarádů) o audiovizuální nahrávku, při které se odhalí i mnoho dalších nedostatků, případně využít zpětné vazby od přátel, kteří prezentaci nanečisto vyslechli. Ros Jay a Richard Templar88 dodávají, že prezentaci je možné si nacvičit i po cestě autem, nahrát si prezentaci na kazetu a následně si jí přehrávat, případně si předříkávat prezentaci ve veřejných dopravních prostředcích. Při ústním projevu je příhodné používat krátká slova, věty a slovesa v činném vidu, vyhýbat se abstraktní slovům, žargonu a technickým termínům. Při nácviku je vhodné zvážit i prostředky a pomůcky, které se budou při prezentaci využívat. „Nejlepším audiovizuálním prostředkem je vždy prezentátor sám.“89 Volbu audiovizuálních prostředků je dobré předem promyslet. Nevhodně zvolené prostředky mohou ztěžovat navázání kontaktu s posluchači. Pro používání audiovizuální techniky platí pravidlo 3P : -
pozornost posluchačů, kterou lze snadněji udržet střídáním prostředků,
-
pochopení sdělovaného usnadňují grafy, tabulky, obrázky apod.,
-
paměť – lidé si pamatují lepší to, co vidí než-li to, co slyší.
86
JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 418-419 87 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 90 88 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 418 89 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 569-571
35
Nejčastěji využívané audiovizuální prostředky jsou: -
písemné podklady tzv. handouts – rozdávají se předem nebo v průběhu prezentace,
-
audiosystémy, tedy mikrofon, reproduktory, příp. sluchátka – je důležité předem vyzkoušet funkčnost těchto pomůcek,
-
flip – chart – vhodně zvolit umístění, aby se přednášející nestavil k posluchačům zády,
-
prezentační tabule tzv. white board se stíracími fixy – dbát na velikost písma,
-
data projektor – projekce počítačových a dalších prezentací včetně animací. 90
Mezi další užitečné nástroje usnadňující prezentaci se zařazují: -
prezentér, což je vlastně ukazovátko a současně jím lze na dálku ovládat prezentaci,
-
prezentační pult, při jeho využití prezentující působí velmi profesionálně.91
3.2.5 Výběr a úprava prostředí Prostředí, ve kterém se bude prezentovat nesporně, ovlivňuje prezentujícího, ale velmi působí i na posluchače, proto je vhodné si na úpravu prostředí vyhradit určitou časovou rezervu před prezentací. Je nutné zohlednit počet účastníků s důrazem na téma a na prezentační metody, které budou využívány. Hluk, tma, nedostatek vzduchu a prostoru může hrát právě proti prezentujícímu. Je příhodné zabezpečit dostatečné osvětlení (ať už denní světlo či umělé), mít pod kontrolou klimatizaci či zajistit pravidelné větrání. Rozmístění stolů, židlí a plátna lze předem připravit, aby bylo 90
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 569-571 91 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 90
36
v souladu s požadavky prezentujícího. Při rozmisťování stolů a židlí se klade důraz na to, jestli se bude jednat o diskuzi, kde je vhodné posluchače posadit ke kulatému stolu. V případě přednášky se použije spíš kongresové uspořádání. A jako nejvhodnější uspořádání pro prezentaci je shledáváno sezení do půlkruhu, kde bývají zapojeni všichni účastníci, kteří na sebe zároveň vidí a prezentující má v případě potřeby se ke každému z nich lehce dostat.92
3.2.6 Kontrola před zahájením prezentace Na poslední chvíli je vhodné se věnovat kontrole celého místa, kde bude probíhat prezentace. Jay a Templar 93 radí: -
zkontrolujte si, zda fungují všechny přístroje,
-
ujistěte se, že jsou připraveny ke spuštění,
-
zkontrolujte si polohu plátna, aby na něj bylo, co nejlépe vidět,
-
pokud používáte prezentační pult, nastavte si vhodnou výšku,
-
pokud používáte zvukové efekty, nastavte správnou hlasitost,
-
udělejte si seznam rekvizit, přístrojů, propagačních materiálů, svých poznámek a pak si vše na seznamu odškrtejte,
-
sežeňte si sklenici vody,
-
projděte si místnost a dobře se podívejte, kde jsou světla, klimatizace, topení, okna a všechno se naučte ovládat,
-
zajistěte, aby do místnosti nebyly přepojovány hovory (v případě, že se v místnosti nachází telefon) a sami si vypněte svůj mobilní telefon,
92
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 91 93 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 424-425
37
-
je vhodné, abyste znali cestu na toalety, k automatu na kávu (pro případně vysvětlení posluchačům),
-
3.3
zkontrolujte si váš vzhled.
Průběh prezentace
Vše je připraveno a teď přichází prostor pro samotnou prezentaci. Na začátku každé prezentace je vhodné se představit a seznámit posluchače s tématem prezentace. Začínat prezentaci se může vtipem, průpovídkou, myšlenkou, citátem, názorem fundovaných osob, osobními zkušenostmi, poukázáním na zvláštní příležitost, ke které se například prezentace vztahuje, uvedením překvapivých informací, které posluchače zaujmou, položením otázky směrem k posluchačům.94
3.3.1 Nástroje prezentace K perfektní prezentaci se musí umět zvládat nervozita, překonávat tréma a pracovat s hlasem. Každý někdy zažil pocit staženého hrdla, lapání po dechu, pocení a rudnutí. V tuto chvíli jde nervozita ruku v ruce s panikou. Je to naprosto přirozený a doprovodný jev každého člověka. A na druhou stranu je vhodné se zamyslet, jestli je nervozita úplně vždycky neprospěšná. Nervozita působí i pozitivně, jelikož dochází k vylučování adrenalinu, který zvyšuje výkonnost a tím aktivizuje organizmus k překvapivému výkonu. K překonání trémy může pomoci několik následujících rad: uvolněte se, dýchejte, zahrajte sebevědomí, napište si úvodní slova a začněte.95 Hlavním nástrojem je hlas. Je nutné umět regulovat jeho snížení, zvýšení, zabarvení, tak aby dokresloval obsah řeči. Je vhodné se vyvarovat základních hlasových nedostatků,
94
MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. str. 157-158 95 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 564-565
38
mezi které patří monotónnost, uspěchanost, zadýchávání, vysoký hlas, špatná artikulace, 96
slovní vata, silný krajový přízvuk a únava.
Jay a Templar97 přidávají mumlání, drmolení, váhání, prázdné fráze, polykání slov. Všechny tyto nedostatky lze postupně odstranit: nahráváním si svého hlasu, čtením nahlas, prováděním dechových cvičení, cvičením výslovnosti, modulováním hlasu, zahajováním mluvení s výdechem, nasazením hlubšího hlasu, navlhčováním hlasivek.98 Za další nástroj se může považovat vzhled. Správně zvolené oblečení je vizitkou každé osoby. Oděv je dobré přizpůsobit posluchačům, „lidé totiž obecně mají rádi lidi, kteří vypadají jako oni.“99 Je vhodné si vše připravit večer před prezentací. A důrazně se doporučuje vyhýbat módním výstřednostem, velkým vzorům, křiklavým barvám a vhodně volit parfém (vodu po holení). Nové boty a těsné nebo neobnošené oblečení, v rámci dostatečného pohodlí je dobré nechat doma. Ten, kdo chce působit
jako
autorita, si musí obléct sako, patřičné šaty, doplněné u žen hezkými náušnicemi (boty s podpatky) a vybavit se kvalitním perem.100
3.3.2 Udržení pozornosti K udržení pozornosti a zájmu Kotrba a Lacina101 doporučují: -
používat aktivizační metody – grafy, diskuze, prezentace, video a hry,
-
aktivizační metody v průběhu střídat,
-
aktivně zapojovat účastníky,
96 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 564-565 97 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 417-418 98 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 566 99 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 423 100 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 423-424 101 KOTRBA, Tomáš, LACINA, Lubor. Praktické využití aktivizačních metod ve výuce. 1.vyd. Brno: Barrister a Principal, 2007. str. 75
39
-
zdůrazňovat praktické využití sdělované informace,
-
měnit uspořádání skupin,
-
diskutovat a sdílet názory.
3.3.3 Chyby prezentace V prezentaci se lze lehce dopustit základních chyb, převážná většina z nich je způsobena nedokonalou přípravou na prezentaci. Důvody nedostatečné přípravy mohou být různého původu a projevují se neuspořádaností osnovy, chybějícími pomůckami, nesprávnou metodikou prezentace, častými omyly, přeřeknutími a špatným zajištěním prezentace.102 Mezi největší hříchy prezentace pak patří: -
tichá mluva, otáčení se k publiku zády,
-
absence očního kontaktu s účastníky,
-
rychlé mluva, případně monotónní tlumený hlas,
-
sezení za stolem a zahleděnost do svých materiálů,
-
čtení podkladových textů po celou dobu prezentace,
-
nestrukturování textu, chaotická mluva, nelogické přeskakování témat,
-
téma jazykově ani obsahově nepřizpůsobené posluchačům,
-
nepoužívání žádné vizualizace,
-
přetahování přestávek, nedodržování dohodnutého času,
-
nemístné improvizování, časté mluvení mimo téma,
-
nepouštění účastníků ke slovu,
-
poučování účastníků,
102
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 95
40
-
nepřipouštění žádných příkladů a pomůcek,
-
arogance a ignorace účastníků,103
-
nečitelný text, použití malého písma,
-
nedodržení přiměřeného počtu slajdů a špatně zvolené pozadí a písmu,
-
mluvení do tabule nebo do země,
-
čtení vlastních poznámek a nesledování reakcí publika,
-
nedodržení času vymezeného na prezentaci.104
3.4 Závěr prezentace, vyhodnocení prezentace a zpětná vazba V závěru je příhodné se zaměřit na shrnutí nejdůležitějších bodů. V tomto momentě se dostává do popředí prostor pro kladení otázek a diskuzi. Někdy je vhodné si pár otázek předem připravit, dochází tak k aktivizaci posluchačů ke spolupráci.105 Někdy lze předvídat, jaké otázky budou posluchači pokládat. Zaměřit se na pracovní zařazení posluchačů není na škodu, protože posluchači rádi pokládají otázky souvisejícím s oborem, ve kterém pracují. Lze poprosit kolegu, šéfa, kamaráda, který dané problematice rozumí, o radu, o zamyšlení se nad tím, na co by se posluchači mohli ptát.106 Závěr i začátek prezentace jsou velmi důležité části a vyvolávají v posluchačích určité pocity, jak na ně prezentace působila. Dojmy, které v nich prezentace zanechá, si
103
ŠOFEROVÁ, Jana. Lektorské finty. Jak připravit a realizovat zajímavá školení. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. str. 14 104 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 94 105 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 95 106 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 404-405
41
odnáší domů. Závěr se vrývá hluboko do paměti, proto by měl být stručný, srozumitelný a výstižný.107 Po prezentaci by měla následovat vyhodnocovací fáze. Každá prezentace působí pozitivně na osobní rozvoj jedince a dodá mu mnoho zkušeností i pro profesní život. Proto je vhodné si položit několik otázek vztahujících se k proběhlé prezentaci, zde jsou některé z nich: Podařilo se nám dosáhnout stanovených cílů? Bylo téma pro posluchače zajímavé a přínosné? Dokázali jsme přesvědčivě působit na posluchače? Podařilo se nám udržet zájem posluchačů? Měla prezentace strukturu a logiku? apod. Existuje mnoho další otázek, které je možné si položit a zodpovědět na ně.108 Zpětná vazba znamená, jak na posluchače něco či někdo působí. Zpětná vazba obsahuje většinou hodnocení, které může mít pozitivní i negativní podobu. V rámci prezentace se většinou hodnotí, jak na nás prezentace působila, co se nám líbilo a co by bylo vhodné vynechat a jak na nás působil sám prezentující, jestli bylo vše v pořádku či by se mělo něco změnit, případně vylepšit. Prezentující si z podnětů, připomínek, návrhů na změnu může vzít ponaučení a v příští prezentaci se zaměřit právě na tyto problematické oblasti nebo naopak vyzdvihnout to, v čem právě při prezentování vyniká. Zpětná vazba je tedy velice přínosná pro každého z nás.
107
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 95 108 HOSPODÁŘOVÁ, Eva. Prezentační dovednosti. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. str. 122 -123
42
4 Time management Čas nás doprovází celý náš život. Mít dostatek času na veškeré své zájmy, práci, odpočinek, osobní život je přání každého jedince. K dosažení tohoto přání je nutné se naučit s ním řádně zacházet. Efektivnímu řízení času se lze naučit pouze praktickým využíváním, pouhá teorie v tuto chvíli opravdu nestačí. V teorii se dá najít mnoho doporučení a rad, jak na to. Pokud si to člověk sám nevyzkouší, tak je mu time management ještě velmi vzdálen. Ke správnému ovládání času je potřeba právě čas, což je paradoxem každého zaneprázdněného člověka. Všichni lidé na světě trpí nedostatkem času. Je nezbytné se orientovat právě na manipulaci s časem. Podle Bělohlávka109 je velmi přínosné efektivně investovat čas, neboť se nedá koupit, uspořit ani zastavit. Řízení času se může podle Kotrby110 dělit na: -
krátkodobé plánování a řízení času, kde základní jednotku tvoří jeden den,
-
střednědobé plánování a řízení času, kde se orientace zaměřuje na týdny, měsíce a až rok,
-
dlouhodobé plánování a řízení času, kde dochází k soustředění se na roky.
Tato kapitola je zaměřená na plánování a tvorbu cílů s ohledem na únavu, stres, čas oddechu a časové ztráty.
4.1 Tvorba cílů a plánování 4.1.1 Metodika SMART Všichni mají své životní i pracovní sny. Ke splnění konkrétního snu se lze přiblížit správným definováním cíle. K tomu slouží metodika SMART, která určuje správný postup tvorby cílů. Název SMART je složen ze začátečních písmen anglických slov. Cíl by měl být: 109
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 487-489 110 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 141
43
S – specific – konkrétní, specifický, M – measurable – měřitelný, A – attainable – dosažitelný, R – realistic – reálný, T – trackable – časově ohraničený.111
Jasně stanovený cíl vše zjednodušuje. Člověk musí věřit své vizi. Šíření záměrů aktivuje podporu okolí. Dobře stanovený cíl dokáže každého přiblížit jeho vysněnému snu, jak dodává Bělohlávek a kol.112
4.1.2 Druhy plánování Krátkodobé plánování Základem krátkodobého plánování je dle Kotrby113 denní plán. Krátkodobé plánování je v podstatě základem pro střednědobé i dlouhodobé plánování. Denní plán zahrnuje vše, co je nutné za konkrétní den stihnout udělat a zároveň slouží jako přehled již vykonaného. Pro efektivní plnění denního plánu Pošvář a Erbes114 doporučují si den rozdělit na tři části a to na: Úvodní část dne, která zahrnuje: -
začátek pracovního dne zahajovat ve stejnou dobu,
-
kontrolu obsahu a priorit plánu,
-
změny v uspořádání úkolů,
111
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 143 112 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 500 113 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 143 114 POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. str. 116-117
44
-
splnění nejdůležitějšího úkolu dne.
Střední část dne, která se orientuje na: -
vyřizování nejdůležitějších a komplikovaných činností, tak aby byly dokončeny před koncem pracovního dne,
-
dokončování již započatých úkolů a prodlužování termínů u nenaléhavých činností,
-
prověřování nových činností s ohledem na jejich nezbytnost a důležitost,
-
odmítání dodatečných úkolů, které by mohlo zamezit dokončení plánovaných úkolů,
-
účelné zacházení s informacemi,
-
kontrolu času a zařazování pravidelných přestávek mezi úkoly,
-
zavádění nerušené hodiny.
Závěrečná část dne, která obsahuje: -
vyřizování drobnějších záležitostí,
-
kontrolu plnění denního plánu,
-
vyhotovování časového harmonogramu na den následující.
Každý pracovní den se má začínat s chutí a odhodláním. Na začátku dne je na místě se podívat na to, co vše se bude řešit a v jakém sledu. Obecně se doporučuje začínat den nejnáročnějším úkoly. Ale neznamená to, že každému po ránu vyhovuje se hned pustit do psychicky či fyzicky vyčerpávajícího úkolu. Někteří lidé preferují na začátku dne jednodušší úkoly, jelikož jsou ještě rozespalí a potřebují se dostat pozvolna do víru dění. K zabezpečení dostatečně koncentrace je potřeba si vyhradit také prostor pro přestávky. Soustředění se na určité dění je kvalitní šedesát minut a poté je vhodné si dát pauzu, jelikož koncentrace začne rapidně klesat. Pokračování by nemělo v podstatě žádný význam. Malá přestávka umožní načerpat potřebné síly na další pokračování. Pracovat
45
se má i s ohledem na výkonnostní křivku. Lidé se dělí do tří následujících výkonnostních skupin: -
nonrytmici, 2 % populace,
-
ranní rytmici, 2/3 populace - nejvyššího výkonu dosahují ráno,
-
večerní rytmici, 1/3 populace - největší produktivitu vykazují mezi 20-23h večer.
Pro celou populaci však platí několik doporučení pro pracovní den: -
do deseti hodin ráno je člověk nejvitálnější, proto je vhodné řešit obtížné a složité úkoly,
-
mezi desátou a třináctou hodinou je vhodné se zabývat duševně náročnou prací,
-
v době od třinácté do šestnácté hodiny dochází k útlumu a zpomalení organismu, proto je vhodné do této doby zařadit schůze, telefonáty a schůzky se zákazníky,
-
od šestnácti do devatenácti večer klesá energie, tudíž je vhodné čas věnovat rutinní práci,
-
v rozmezí od devatenácti do dvaadvaceti hodin by se měl pracovní den pomalu, ale jistě zakončovat, případně se věnovat plánování dalšího dne.115
Střednědobé plánování Toto plánování v sobě zahrnuje plány na týdny, měsíce a období do jednoho roku. U střednědobého plánování se převážně využívá kalendář a různé formy diářů. Plánování pracovního týdne spočívá v tom, že se naplánují činnosti na jednotlivé dny v týdnu. Na zapsání úkolů je vhodné si vyhradit každé pondělí pět minut, říká Jay a Templar.116 Každý týden je nutné si najít čas na: delegování a kontrolu delegovaných úkolů, vyřizování korespondence a e-mailů, vyřizování telefonních hovorů, vypořádání 115
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. 248 s. ISBN str. 144-148 116 JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 501-502
46
se z rozličnými úkoly, dobu, kdy se přijímají telefonáty, dobu, kdy se přijímají návštěvy. Některé z těchto činností je vhodné v rámci jednoho týdne zařadit i častěji. Měsíční plán vytváří příležitost na naplánování si úkolů na celý měsíc. Každý měsíc si manažer musí kontrolovat plnění plánovaných pracovních úkolů a korigovat svůj volný čas. Roční plán zabere asi půlhodinu na začátku roku. Na prvním místě je příhodné si zapsat do diáře všechna potřebná data, která jsou známá dopředu např. pravidelné schůze, konference, výstavy, dovolené, narozeniny, výročí, svatby aj. K plánování se používají diáře v papírové nebo v elektronické podobě, pro oba druhy je rozhodující, že mají manažerům, ale i ostatním lidem sloužit a pomáhat při organizaci času. Elektronické diáře neboli PDA (palmtop či pocket PC) jsou osobní digitální pomocníci. Většinou bývají ovládány dotykovou obrazovkou a perem, jejich původním posláním je organizace času, ale dnes už mají daleko více funkcí. Jsou schopny přehrávat videa a často jsou využívány na čtení ebooků. Jejich výhodou je neomezená kapacita, rychlé editování a vymazávání dat. Nevýhodu zde tvoří vyšší pořizovací náklady.117 Papírové diáře jsou jednodušší, poznámky lze upravovat podle vlastního zvážení a lze je přizpůsobovat konkrétním představám. Vymazávání je však obtížnější, musí se škrtat a přepisovat, případně přelepovat. Dlouhodobé plánování Dlouhodobé plánování je založeno na vytyčení dlouhodobých životních cílů, ať už kariérních či rodinných. Každý manažer by si měl prvně naplánovat svůj osobní život a až poté co zvládne osobní plány, tak může začít s vytvářením firemních plánů a strategií. Lze definovat několik předpokladů k úspěšnému plánování: -
k dosažení tíženého efektu se musí plánovat, rozvíjet se a systematicky pracovat na kariéře,
117
-
příprava a tvorba strategie slouží k uvědomění, toho čeho se má dosáhnout,
-
kariérní a osobní život jsou úzce propojeny,
Wikipedia.org [online]. [cit. 2010-10-10]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/PDA.
47
-
porovnávání prožitého s předem naplánovaným na papíře je dalším klíčovým bodem,
-
strategie není neměnná, ale podmínky se časem mění, proto je vhodné mít připraveno několik variant.118
Špatné zvládání času se dříve či později někde projeví. Zde je několik příznaků nekvalitního řízení času a to: neustálé přetížení (více než 55h týdně, práce večer i o víkendech), neschopnost plnit termíny, nedořešené problémy, ukvapená rozhodnutí, nedelegování z důvodu strachu, preferování krátkodobého zisku před dlouhodobým, neschopnost odmítnout úkol, čekající lidi na schůzku, nemít situaci pod kontrolou, být perfekcionista, být neustále ve stresu, žádný čas na rodinu a zábavu.119
4.2 Techniky řízení času V praxi existuje mnoho technik jak řídit čas. Mezi nejznámější z nich patří Paterovo pravidlo, Eisenhowerův princip a metoda ABC. Tyto tři techniky si budou rozebrány v této podkapitole. Paterovo pravidlo Tuto techniku nejlépe vystihují definice jednoho amerického multimilionáře: „Být chudý znamená dostávat minimální výsledky vynakládáním maximálního úsilí.“ „Být bohatý znamená dostávat maximální výsledky vynakládáním minimálního úsilí.“120 Což lze vysvětlit tak, že se musí pracovat účelně a chytře. Největších výsledků lze dosahovat právě vynaložením nejmenšího úsilí a obráceně. Paretovo pravidlo je založeno na principu 80:20. Minimální množství vstupů vede k velkému množství
118
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 161-162 119 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 489 120 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 495
48
výstupů, existuje zde jakási nerovnováha. Klíčem k úspěchu je odhalení konkrétních 20 % nejefektivnějších činností.121 Eisenhowerův princip Tato metoda je založena na rozdělování veškerých úkolů do čtyř skupin podle naléhavosti a důležitosti.
Obrázek č. 3 – Eisenhowerův princip
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006.
Kritérium důležitosti spočívá v rozdělení činností na dvě skupiny. Je nutné se rozhodnout, co má větší hodnotu a co menší. Jako pomocník při rozhodování může pomoci jednoduchá otázka. Jaké důsledky pro má nevykonání dané činnosti? Kritérium naléhavosti je omezeno časově. Opět dochází k dělení do dvou skupin a rozhodnutí se 122
pomocí toho, jak daleko se nachází termín, do kterého musí být daná činnost splněna.
121
KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 151 122 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 151
49
Charakteristika jednotlivých skupin je následující: Skupina A - činnosti naléhavé a důležité, je nutné je vykonat osobně a neprodleně, většinou se jedná o 20 % nejefektivnějších úkolů. Skupina B - důležité, ale nenaléhavé činnosti, lze část z nich delegovat, mohou počkat. Skupina C - naléhavé, ale nedůležité činnosti, měly by být delegovány, nemělo by se jim věnovat příliš mnoho času. Skupina O - nedůležité a zároveň nenaléhavé činnosti, součástí práce manažerových podřízených, jakýsi odpadkový koš.123
Metoda ABC Metoda založená na rovnováze mezi příčinami a důsledky činností. 15 % činností A je nejdůležitějších a přináší
65 % výsledků, proto je manažer musí řešit sám. 20 %
činností B je středně důležitých a přináší stejné procento výsledků, tyto úkoly je možné delegovat. 65 % činností C je nejméně důležitých a přináší pouze 15 % užitek, proto je vhodné je delegovat.124
123
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 496 124 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 497
50
Obrázek č. 4 – Hodnotová analýza časové náročnosti
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006.
4.3 Únava, stres a čas oddechu (relaxace) Únava se projevuje fyziologickými, psychickými změnami a v neposlední řadě zhoršením výkonu. Její základní znaky jsou snížená pozornost, ospalost, špatná koordinace pohybů, zhoršené vidění aj. Má několik forem a to: nervovou, svalovou, smyslovou a duševní. Únava se může přenášet na jinou část těla, než je momentálně namáhána a závisí na konkrétní odolnosti jedince. Dlouhodobým snížením výkonnosti vznikají mentální bloky, které se projevují větším počtem chybovosti. Pokud se dlouhodobě překonává únava, oslabuje se tím organismus a tím se snižuje i imunita. Stavy přečerpání vznikají v důsledku vysokých požadavků.125 Na únavu má vliv i nemoc, hluk, nedostatečné nebo přílišné osvětlení, nedostatek čerstvého vzduchu, špatná strava, nedostatečný pitný režim a nevhodné uspořádání pracoviště.126
125
PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 142-148 126 KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 154
51
Stres je tlak, napětí působící na organismus a je důsledkem zvýšené zátěže. Zvládání stresu je závislé na osobních zkušenostech, kdy a jak se jedinec setkává se stresem a jak se s ním dokáže vypořádat. V pracovním procesu se lze setkat s celou řadou stresových situací. Existují i faktory aktivující do určité míry stres. Mezi stresující faktory pracujícího člověka se řadí toto: příliš rychlý pracovní postup, zklamání z nepovýšení, změna pracovního prostředí, změna charakteru práce, změna řízení, nevyjasněné vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, málo prostoru pro samostatnou práci, nepravidelná či dlouhá pracovní doba, monotónní práce, riziková a nebezpečná práce, dálkové cestování a šikana na pracovišti. Zátěžové situace působí na každého individuálně. Mezi zátěžové situace patří nepřiměřené úkoly a požadavky, problémové situace, překážky omezující prostor pro rozhodování člověka, konfliktní situace. Vyřešení je otázkou tří fází. V první fázi dochází k mobilizaci psychických sil, náplní druhé fáze je řešení zátěžové situace a to dvojím způsobem. Prvním způsobem je pasivní odolávání nepříznivým vlivům a druhým způsobem je aktivní vyrovnávání se. Třetí fáze zahrnuje buď vyřešení zátěže, a nebo selhání (nezdárné vyřešení).127 Při odkládání práce se manažer ocitá v bludném kruhu a následně si vytváří stresovou situaci z nestíhání plnění úkolů. Mezi příznaky odkládání práce patří snění místo práce, vítání každého vyrušení, dělání nevýznamných prací a zařazování dlouhých přestávek.128
127
PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 142-148 128 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 510
52
Obrázek č. 5 – Bludný kruh odkládání
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006.
Vhodná kombinace režimu práce a času oddechu pomáhá redukovat výskyt únavy a stresu. Je vhodné si rozvrhnout celý pracovní den a vymezit si čas na přestávky. Pravidelné přestávky omezují pokles pracovní výkonnosti. Podle zákona má každý nárok na přestávku přibližně v polovině pracovní doby a další oddechové přestávky by si měl každý korigovat individuálně. Odvíjejí se i podle náročnosti vykonávané práce.129 Relaxace je důležitá pro každého člověka, protože uvolňuje svalové a psychické napětí. Relaxace není pouze ležení u televize celý den, ale může se jednat o krátkodobé vypnutí organismu. Mnoho lidí chodí relaxovat do přírody, kde tělo načerpá nové síly. Při relaxaci dělá člověk činnost, která ho baví, zajímá nebo je mu příjemná. Zbavuje se tak únavy a stresu. Mezi nejčastější relaxační techniky patří autogenní trénink, Jacobsnova progresivní relaxace a dechové cvičení.
4.4 Časové ztráty Součástí pracovního dne je nejen čas strávený prací, ale i čas ztrátový. Ztrátový čas lze využít ve svůj prospěch a naučit se jej vyplnit. K využití ztrátového času pomáhá např.: 129 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 142-148
53
využívání času v dopravním prostředku (při cestování), vždy připravená činnost, která vyplní volné chvíle čekání, používání výukových CD a kazet během řízení, nošení s sebou cizojazyčného textu, do kterého se můžeme začíst a trénovat svůj jazyk, relaxování během čekání, střídání učení a relaxování.130 Nejobsáhlejší ztráty času však bývají způsobeny spolupracovníky, zákazníky, neohlášenými návštěvami, konflikty, telefonáty, poradami. Manažer nemůže mít stále otevřené dveře (i když je to dnes velmi moderní), jelikož by byl bez přestání vyrušován. Vyrušováním se vytváří tzv. efekt pilového listu. Obrázek č. 6 – Efekt pilového listu
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006.
Pokud je někdo vytržen ze své práce, potřebuje ještě několik minut poté, aby dokončil svoji myšlenku, větu apod. Navrácení do stavu úplné koncentrace a vnoření se do situace před vyrušením je velmi časově náročné. Tyto ztráty mohou představovat až 28 % času manažera.131 Při vyrušení lze reagovat následovně: -
mám pět minut. Stačí vám to, nebo se raději domluvíme na jindy?
-
mám před termínem, vůbec nemám volnou chvíli,
130
GRUBER in KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 154 131 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 505-508
54
-
s náhodnými zastavovateli zůstat stát, nesedat si,
-
setkávat se raději v cizích kancelářích (odejít lze kdykoliv),
-
umístit hodiny, tak aby na ně návštěvník viděl a čas od času se na ně podívat,
-
zmínit se, co všechno máme dneska ještě v plánu apod.132
Existuje několik pravidel, jak bránit čas a to: vždy znát prioritu úkolu, identifikovat a eliminovat autovyrušení, redukovat čas strávený zbytečnými diskuzemi, vést záznam vyrušení, pravidelně analyzovat příčiny vyrušení, bojovat proti neočekávaným návštěvám, nebýt otroky svých nadřízených ani podřízených, naučit se říkat ne. Lidé mají od přírody dáno pozitivně reagovat na veškeré žádosti, přestože by ve většině případů raději řekli ne. Většinou jsou lidé přesvědčeni, že říkat ne je sobecké, nezdvořilé a cítili by se provinile. Ti, co žádají primárně očekávají souhlas a odmítnutím by mohli být rozzlobeni a dotčeni. Jak bez obav říkat ne? Opět i tady si lze pomoci několika jednoduchými pravidly, tedy náš čas je stejně cenný jako čas kohokoliv jiného, máme právo odmítnout na nás vznesenou žádost a nést za to následky, když řekneme ne, odmítáme tím žádost, nikoliv člověka.133
132
AIDAR in KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 156 133 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 505-508
55
5 Delegování Zvládat vše sám neznamená výhru. Pro každého manažera je nezbytností se naučit důvěřovat ostatním a nechat je pomáhat. Celý proces delegování spočívá v přerozdělování pravomocí a odpovědnosti za svěřené úkoly. Každý dobrý vedoucí by měl tuto dovednost bravurně ovládat, pokud nebude nebo z nějakého důvodu nedokáže delegovat, vytváří si překážky a následně se pod návalem stále ještě nesplněných úkolů sesype. V této kapitole jsou postupně představeny klady a zápory delegování a jak samotné delegování chápat.
5.1
Druhy delegování
V praxi se objevuje velké množství omylů týkajících se delegování. Jedním z omylů je například myšlenka, že se jedná o pouhý přesun jednoduchých úkolů. Dále vznikají pochybnosti o delegování úkolu, který již byl delegován.134 Pošvář a Erbes135 rozlišují dvě formy delegování a to: -
pevné delegování - spočívající v přesném vymezení hranic, požadavků, způsobů a podmínek za jakých má být úkol splněn, manažer zadá úkol a stanoví pevné datum splnění a striktně dohlíží na plnění.
-
volné delegování - orientující se na ponechání prostoru pro vlastní fantazii a volnou ruku delegovaného, manažer stanoví cíl a termín, způsob a další podmínky vycházejí z kreativity a iniciativy delegovaného.
Plamínek136 dělí delegování podle úrovně, do které se deleguje: -
delegování směrem dolů – tedy vertikálně na podřízené,
134
JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 493 135 POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. str. 62 136 Plamínek in KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. str. 179
56
-
delegování směrem vzhůru – pravomoci jsou přesunuty na nadřízené,
-
delegování směrem do strany – horizontální předávání úkolů mezi kolegy na stejné úrovni.
5.2 Postup delegování Ocitnout v časové tísni se může kdokoliv z nás. Nestíhat je lidské, ale ne prospěšné. Nevědět, kam dřív skočit. Mít málo času na jiné nové činnosti. Nemít dostatek znalostí a dovedností pro kvalitní splnění úkolu. Tohle všechno jsou signály pro zařazení delegování do každodenního režimu. Prvním krokem pro delegování je bezpodmínečně výběr úkolu a stanovení cíle. Následuje rozhodnutí, komu úkol delegovat. Výše zmíněné doprovází zvážení schopností, zkušeností a vztah k finálnímu dokončení úkolu vybraného adepta. Delegovanému se předá úkol s požadavky, kterých je nutné dosáhnout. Definování cíle, termínu, kvality, mantinelů pravomocí a rozpočtu je dalším krokem. Je vhodné nechat delegovanému prostor pro objasnění zadání stanoveného úkolu, zjištění dostatečné srozumitelnosti zadání a případné vysvětlení dalších detailů. Adept vše pochopil, následuje tedy podpora a nabídka pomoci např. při hledání informací, při zajištění přístupu do databází, které by mohly být užitečné. Delegovaného čas od času čeká kontrola. Sledovat postup, ale nezasahovat do procesu. Poté co je již úkol dokončen následuje vyhodnocení práce. Detailně posoudit klady a zápory dokončené práce. Snažit se najít vždy něco na pochválení, i tehdy není-li úkol zcela stoprocentní, hledat plus, povzbudit delegovaného. Při rozhodování o tom, co delegovat je důležité se řídit podle naléhavosti dané činnosti. Delegovat se musí včas a ne na poslední chvíli, jelikož by delegovaný mohl úkol odmítnout z důvodu časového presu. Podobné úkoly náleží stejným pracovníkům. Rozsáhlé úkoly je vhodné delegovat písemně. Nikdy nedelegovat úkoly více lidem s úmyslem následného rozhodnutí se pro lepší z finálních výsledků.137
137
JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 494-497
57
Při zadávání úkolů se nejčastěji objevují následující chyby a to: -
úkol je nejasně specifikovaný a cíl není určený,
-
úkol je nespravedlivý a nesplnitelný,
-
úkol je snadný, nerozvíjí potenciál pracovníka,
-
pracovník pochopí úkol nesprávně,
-
úkol nemotivuje.
Těmto chybám je nutné předcházet a snažit se jim vyvarovat.
5.3
Co je vhodné delegovat a co není
Vhodné pro delegování lze stanovit tyto úkoly: -
rutinní práce,
-
práce, které ostatní dokáží řešit v mnoho ohledech efektivněji,
-
drobná opakující se rozhodnutí,
-
práce poskytující rozvoj delegovanému,
-
práce oživující stereotyp,
-
práce, které dotváří komplexnost činností delegovaného,138
-
přípravné práce a naléhavé projekty,
-
speciální činnosti a detailní problémy139
138
POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. str.62 139 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 643
58
Nevhodné pro delegování je: -
formulování vizí a cílů,
-
důvěrné personální záležitosti a hodnocení výkonnosti pracovníků,
-
absolutně důležité úkoly,
-
nové a mimořádné úkoly,
-
nepříjemné úkoly, kterých se chceme zbavit,
-
odpovědnostní činnosti,
-
špatně definované úkoly.140
5.4 Přínosy a bariéry delegování Přínosy delegování Delegování s sebou přináší řadu výhod pro manažery, pro organizaci a vlastně i pro ostatní pracovníky, kteří se nachází v roli delegovaného či delegovatele. Přínosy pro manažera podle Bělohlávka a kol.141 jsou: získání více času na důležité věci, stihnutí více práce za kratší čas, odhalení nových nápadů a přístupů, rozvinutí kompetencí pracovníků, motivování pracovníků, zjednodušení hodnocení pracovníků, zjednodušení kontroly a vyhnutí se stagnaci. Mezi přínosy pro pracovníky se řadí: profesionální růst jedince, prokazatelně kvalitnější výsledky, vyšší zájem o práci a uspokojení sebe samého. Přínosy pro organizaci jsou shledávány následující: využívání potenciálu pracovníků vedoucí k vyšší efektivitě, dochází k vytváření personálních náhradníků, kteří budou připraveni na vedoucí pozici a ustálení pracovníků ve firmě.
140
POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. str. 62 141 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 638-639
59
Bariéry delegování Obecně lze říci, že existuje ještě mnoho lidí, kteří se delegování bojí. Lidé se mu raději vyhýbají, aby něco nezkazili. Ale neuvědomují si, že škodí hlavně sami sobě. Mezi různorodé bariéry delegování se řadí: pocit nenahraditelnosti (např. já jsem nejlepší), nechuť opustit něco, co dobře umíme (např. umím to nejlépe), obava z neoblíbenosti, definování úkolu, ego, náklady s očekávaným přínosem, obava z přehnaného delegování, nepochopení ze strany vyššího nadřízeného, strach ze ztráty kontroly, obavy ze ztráty autority a strach ze ztráty pozice.142 143
5.5 Podpora delegování Ve dnešní společnosti se existuje řada odůvodnění proč nedelegovat. Všichni jedinci jsou naprosto geniální tvůrci nových výmluv a předsudků vůči delegování. Ať už se jedná obavu z riskování, obtížnosti, zdlouhavosti vysvětlování, neodhalení veškerých chyb, ze ztráty kontroly, dlouhého časového intervalu, ze ztráty uznání apod., tak je důležité zohlednit veškeré výhody, které delegování přináší. Zde je místo pro podporu delegování a jak vytvořit správnou půdu pro pozitivní přístup k delegování a docílit toho, aby lidé považovali delegování úkolu jako běžnou součást svého dne. Podporou delegování se rozumí vytvořit delegovanému jistotu. Ten, kdo úkol deleguje, musí vytvářet vhodné prostředí delegovanému, musí dávat najevo, že úkol je pro něj důležitý, aby delegovaný využil k jeho plnění veškerého svého úsilí. Delegovaný musí mít na úkol dostatek času, bylo by tedy vhodné jej uvolnit z některých jeho obvyklých činností. Manažer by měl bezprostředně projevovat svou spokojenost s plněním, dávat najevo zájem o danou problematiku, stimulovat delegovaného k udržení vysokého výkonu. Na závěr každého úkolu bezesporně patří poděkování, zveřejnění úspěchu či finanční odměna.143 142 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 641-643 143 BĚLOHLÁVEK, F.,KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. str. 640-641, 646
60
Shrnutí teoretické části Náplní teoretické části bakalářské práce bylo seznámit čtenáře s několika definicemi pojmů souvisejících s problematikou manažerských dovedností. Mezi tyto pojmy jsem zařadila management, úroveň managementu, manažer, manažerské funkce, role a kompetence. Dále jsem se zaměřila na zmapování manažerských dovedností jako takových, u jednotlivých z nich jsem nastínila, co je jejich obsahem a blíže jsem se zastavila u prezentování, time managementu a delegování.
61
6 Praktická část Praktická část bakalářské práce má za úkol představit čtenáři cíl a seznámit ho s použitou metodikou a výzkumnými oblastmi, na které bude odpovídáno. Je zde také obsažena analýza důležitosti manažerských dovedností a dále zhodnocení postoje manažerů k praktickému využívání prezentování, time managementu a delegování.
6.1
Cíl práce
Cílem této bakalářské práce je zmapování manažerských dovedností dle dostupné literatury se zaměřením na prezentování, time management a delegování, což je obsaženo v teoretické části. Dále se budu věnovat analýze důležitosti manažerských dovedností, která bude provedena prostřednictvím dotazníkového šetření u vybraných manažerů v kraji Vysočina a následné budu hodnotit konkrétní využívání a postoj manažerů k výše zmíněným dovednostem v manažerské praxi.
6.2 Metodika K tomuto tématu jsem si vybrala dvě oblasti, na které budu hledat odpovědi. První oblast lze charakterizovat jako citlivost manažerů na vnímání důležitosti manažerských dovedností, pokusím se vyhodnotit nejdůležitěji vnímanou manažerskou dovednost v praxi. Druhá oblast se dotýká problematiky tří vybraných dovedností, zde budu posuzovat individuální přístup a postoj manažerů k prezentování, time managementu a delegování. Lze stanovit k těmto oblastem hypotézu a to, že nejcitlivěji vnímaná dovednost bude komunikace a je pravděpodobné, že praktický přístup k manažerským dovednostem se zcela rozhodně nebude shodovat s teoretickými poznatky. Pro zjištění odpovědí na tyto oblasti jsem použila několik nástrojů. Prvním nástrojem, co jsem si vybrala, byl řízený rozhovor. Oslovila jsem několik manažerů a pokusila si s nimi domluvit přijatelný termín na schůzku pro obě strany. Ale právě tehdy jsem se setkala s tím, že není jednoduché si s řídícím pracovníkem domluvit schůzku. Realizace schůzky také není vždy stoprocentní, jelikož manažeři jsou neustále „busy“. Několik
62
schůzek jsem i přes to absolvovala a schůzky mi naznačily, jak budou manažeři pravděpodobně reagovat. Tyto znalosti mi přispěli k tvorbě dalšího nástroje. Rozhodla jsem se pro druhý nástroj, který mi poskytl mnohem efektivnější výsledky. Sestavila jsem dotazník, který byl anonymní a skládal se ze tří částí. V úvodu dotazníku jsem respondenty seznámila se svojí osobou, vysvětlila jim svoji prosbu o vyplnění a specifikovala jsem strukturu a způsob vyplňování dotazníku. Dotazník obsahoval 20 otázek a většina otázek byla pokládána uzavřenou formou, jedna byla položena otevřenou formou a u jedné byla využita metoda škálování. První část dotazníku označená římskou číslicí jedna sloužila k identifikaci dotazovaných (pohlaví, úroveň a délka působení v managementu, oblast působení), byla záměrně umístěna na začátek dotazníku, aby nedošlo k vyplňování jinými než řídícími pracovníky. Otázky byly uzavřené, jen u otázky týkající se oblasti působení měli manažeři prostor pro vlastní vyjádření. Otázka z druhé části označená římskou číslicí dvě byla položena jako škálová otázka. Respondenti měli na výběr škálu od 1-5 (1- naprosto důležité, 2- spíše důležité, 3 – neutrální, 4- spíše nedůležité,..), kde se libovolně mohli rozhodnout, jak sami individuálně vnímají důležitost konkrétních dovedností. Ve třetí části se nacházeli otázky týkající se prezentování, time managementu a delegování. U každé s těchto dovedností se odpovídalo na pět otázek. Byly pokládány uzavřené otázky s jednou až pěti možnými odpověďmi. Předtím než jsem začala dotazník elektronicky rozesílat, tak jsem provedla pilotáž, abych prověřila proveditelnost šetření. Pro tuto studii mi posloužilo jako vzorek deset respondentů, které jsem dále do výsledků nezahrnovala. Po ověření vhodnosti dotazníku, jsem kontaktovala manažery ze svého okolí – své známé, známé mých rodičů a prarodičů, aj. Dále jsem některým řídícím pracovníkům předeslala svoji prosbu telefonicky, abych si zajistila návratnost a úplnost dotazníků. Dotazníky jsem rozesílala v rámci kraje Vysočina manažerům v různých oblastech jejich působení. Vrátilo se mi 132 zcela vyplněných dotazníků, celkový počet vrácených dotazníků byl o něco vyšší, ale jednalo se o nekvalitně podle pokynů vyplněné formuláře. Tyto dotazníky jsem do výsledků nezahrnovala. 132 obdržených dotazníků jsem přepočetla na 100 % a každé z odpovědí jsem dala při vyhodnocování stejnou váhu.
63
6.3 Dotazníky z hlediska identifikace V minulosti převažovali na postu řídících pracovníků většinou muži. Ženy, které chtěly uspět a stát se manažerkami, měly nelehký úkol prosadit se. Převážně se setkávaly s diskriminací. Dnes již není takový diskriminační tlak (pohlaví, rasa,…) a ženy mohou vykonávat toto svoje vysněné povolání. Je důležité se pouze ptát, zda tento muž či žena dokáže vést lidi a zvládnout tuto práci. O tom, že žen mezi manažery přibývá, svědčí i struktura dotazovaných řídících pracovníků v kraji Vysočina. 51,52 % respondentů tvořili muži a zbylých 48,48 % ženy, zastoupení pohlaví bylo skoro v rovnováze.
Graf č. 1 – Struktura pohlaví Struktura pohlaví
žena 48,48% muž 51,52%
muž
žena
Zdroj: autor
Délka práce na pozici manažera u dotazovaných byla různá, ale dá se říct, že poměrně vyrovnaná. Nejvyšší zastoupení měla skupina pracující na postu řídícího pracovníka 1-3 roky. Nejnižší zastoupení pak měla skupina pracující v managementu 11 a více let. Skupina s délkou práce 4-10 let se držela se svými 33,33 % uprostřed.
64
Graf č. 2 – Délka práce na pozici manažera Délka práce na pozici manažera
11 a více let 25,76%
1-3 roky 40,91%
4-10 let 33,33%
1-3 roky
4-10 let
11 a více let
Zdroj: autor
Úroveň působení manažerů ve vedení firem už není tak vyrovnaná. Střední linie obsahuje největší počet respondentů 53,03 %, za ní následuje první linie s 33,33 %. Nejnižší zastoupení zde má top management se svými 13,64 %. Dále lze soudit, že analýza má největší vypovídací schopnost o liniových manažerech.
65
Graf č. 3 – Úroveň působení v managementu Úroveň působení v managementu
top management 13,64%
první linie (mistři v dílnách apod.) 33,33%
střední linie (vedoucí útvaru) 53,03%
top management
střední linie (vedoucí útvaru)
první linie (mistři v dílnách apod.)
Zdroj: autor
Z hlediska oblastí působení se zde schází různé obory. Dotazník vyplňovali ekonomové, personalisté, účetní, marketingoví a daňoví specialisté, přepravní a distribuční odborníci, IT experti a programátoři, poskytovatelé, zprostředkovatelé a prodejci služeb. Dále se odpovídání dotklo nezávislých finančních poradců, bankéřů, realitních obchodníků a lidí zabývajících se různými druhy pojištění. Část vzorku také tvořili lidé působící v oblasti kultury, lidé zabezpečující projekci audiovizuální tvorby. Dotazovaní byli také z kožedělného, potravinářského, oděvního, zemědělského, polygrafického, strojírenského průmyslu a farmacie. Formulář se dostal do rukou i pracovníkům státní a veřejné správy (zdravotnictví, úřady, policie, atd.), do výrobních podniků, vyrábějících cestovní kufry, nábytek, sportovní potřeby aj.
66
6.4
Nejcitlivěji vnímaná dovednost
Prostřednictvím komunikace se každý jedinec může realizovat jako individuální osoba. Proto mě jako první zajímal vztah manažerů k důležitosti komunikace. Z výsledků je patrné, že manažeři reagují na dovednost komunikace výrazně citlivě, což dokazuje i graf č. 4. Jako důležitou komunikaci vnímá 93,94 %. Respondenti byli vyrovnáni z hlediska pohlaví, délky i úrovně působení. Jako neutrální komunikaci nejčastěji klasifikovali muži z první linie působící na postu manažera v rozmezí 1-3 roky. Graf č. 4 – Důležitost komunikace Jak je pro manažery důležitá komunikace?
7,58%
0,00% 1,52% 4,55%
86,36%
naprosto důležitá
spíše důležitá
neutrální
spíše nedůležitá
naprosto nedůležitá
Zdroj: autor
Jako druhé jsem zkoumala prezentování. Důležitě vnímá prezentaci 81,81 %. Dotazovaní, kteří hodnotí prezentaci jako kladnou, jsou převážně z řad top managementu a střední linie. Neutralitu (13,64 %) prezentují nejčastěji řídící pracovníci z první linie působící na pozici kratší dobu. Prezentování jako nedůležité považuje 4,55 %, které představují spíše ženy.
67
Graf č. 5 – Důležitost prezentace Jak je pro manažery důležité prezentování?
4,55% 0,00%
13,64%
39,39%
42,42%
naprosto důležité
spíše důležité
neutrální
spíše nedůležité
naprosto nedůležité
Zdroj: autor
Time management je další hodnocenou dovedností. Time management jako naprosto důležitý vnímají převážně ženy, jako spíše důležitý jej považují muži. 81,82 % lidí pracujících nejčastěji v top managementu a střední linii hodnotí time management jako důležitý. U neutrality je 12,12 % tvořeno vyrovnanou strukturou pohlaví, délkou i úrovní působení. Negativně působí time management na 6,07 % nižších řídících pracovníků setrvávajících na pozici 1-3 roky.
68
Graf č. 6 – Důležitost time managementu
Jak je pro manažery důležitý time management?
12,12%
4,55%
1,52%
56,06%
25,76%
naprosto důležitý
spíše důležitý
neutrální
spíše nedůležitý
naprosto nedůležitý
Zdroj: autor
Řízení porad je nejčastěji klasifikováno jako spíše důležité 37,88 %. Jako naprosto důležité jej hodnotí převážně top manažeři. Celkově důležité je pro 59,09 % výše postavených řídících pracovníků. U neutrálního chápání tvoří ½ muži a ½ ženy a většinu respondentů tvoří níže postavení pracovníci, u nichž je délka působení rozvrstvena rovnoměrně, stejně tak je tomu u negativního postoje (9,09 %).
69
Graf č. 7 – Důležitost řízení porad
Jak je pro manažery důležité řízení porad?
9,09%
0,00%
21,21%
31,82%
37,88%
naprosto důležité
spíše důležité
neutrální
spíše nedůležité
naprosto nedůležité
Zdroj: autor
Delegování jako naprosto důležité hodnotí převážně muži, naopak ženy jej vnímají jako spíše důležité. 75,76 % oslovených se shoduje na tom, že delegování je důležité. Neutralitu delegování ve větší míře pociťují ženy působící na řídícím postu 4 – 10 let. Negativně se staví 13,64 % dotazovaných, kde ½ tvoří muži a ½ ženy převážně s kratší délkou a nižší úrovní působení v managementu.
70
Graf č. 8 – Důležitost delegování
Jak je pro manažery důležité delegování?
13,64%
0,00%
10,61%
37,88%
37,88%
naprosto důležité
spíše důležité
spíše nedůležité
naprosto nedůležité
neutrální
Zdroj: autor
Týmová práce je další hodnocenou dovedností. 56,06 % shledává tuto dovednost jako naprosto důležitou. Citlivěji však reaguje mužské pohlaví, ženské pohlaví zmíněnou dovednost zařazuje mezi dovednosti spíše důležité (25,76 %). Celkově důležitost týmové práce pociťují spíše liniový manažeři. Neutrálně je vnímána 15,15 % a negativně 3,03 % dotazovaných, kde struktura pohlaví, délka i úroveň práce v managementu je rovnoměrně rozložena.
71
Graf č. 9 – Důležitost týmové práce
Jak je pro manažery důležitá týmová práce? 3,03% 0,00% 15,15%
56,06%
25,76%
naprosto důležitá
spíše důležitá
neutrální
spíše nedůležitá
naprosto nedůležitá
Zdroj: autor
71,21 % manažerů vnímá vyjednávání důležitě, 15,15 % jej chápe neutrálně a zbylých 13,64 %
nedůležitě. U všech kategorií bylo zastoupení pohlaví, délky i úrovně
působení na postu řídícího pracovníka velmi vyrovnané.
72
Graf č. 10 – Důležitost vyjednávání
Jak je pro manažery důležité vyjednávání?
12,12%
1,52% 39,39%
15,15%
31,82%
naprosto důležité
spíše důležité
neutrální
spíše nedůležité
naprosto nedůležité
Zdroj: autor
Leadership neboli vedení vnímají top manažeři a liniový manažeři převážně důležitě. 83,33 % se staví k vedení kladně, kde většinu tvoří manažeři působící na pozici 4-10 let a 11 a více let, minoritu zde tvoří skupina pracující v managementu 1- 3 roky. Naposledy zmíněná skupina jej hodnotí jako spíše důležitý a hlavně neutrální, případně nedůležitý a zároveň neutralitu a nedůležitost více prosazují ženy.
73
Graf č. 11 – Důležitost leadershipu
Jak je pro manažery důležitý leadership? 1,52% 3,03% 12,12%
53,03% 30,30%
naprosto důležitý
spíše důležitý
neutrální
spíše nedůležitý
naprosto nedůležitý
Zdroj: autor
Poslední posuzovanou dovedností z hlediska důležitosti je koučování. Důležitě klasifikují koučování ve větší míře ženy ze střední úrovně a top linie (59,09 %). Muži zařazují koučování spíše do kategorie opačné – tedy vnímají jej jako nedůležité (25,76 %). Na neutralitě se shoduje 24,24 %, kde většinu tvoří manažeři pracující v managementu v rozmezí od 4 do 10 let.
74
Graf č. 12 – Důležitost koučování
Jak je pro manažery důležité koučování?
1,52% 24,24%
27,27%
15,15% 31,82%
naprosto důležité
spíše důležité
neutrální
spíše nedůležité
naprosto nedůležité
Zdroj: autor
Shrnutí Z výsledků je patrné, že všechny dovednosti jsou z převážné části vnímány jako důležité, žádná dovednost není vnímána převážně nedůležitě, ani zcela nedůležitě. Celkově lze říci, že dotazovaní mají výrazně pozitivní vztah k jednotlivým dovednostem, i přestože individuální citlivost na vnímání důležitosti je u každého jedince jiná (rozdílná). Za nejdůležitější dovednost manažeři v kraji Vysočina považují jednoznačně komunikaci (95,45 %), v závěsu za ní se nachází leadership s 83,33 % a o třetí místo v důležitosti s 81,82 % se dělí tři následující dovednosti - týmová práce, prezentace a time management. Tyto dovednosti jsou řazeny ve vztahu k jejich míře nedůležitosti – od nejvíce nedůležitou až po nejméně nedůležitou, jak dokazuje tabulka č.1. Neutralita je nejvíce vnímána u řízení porad, vyjednávání, koučování a týmové práce. Nejvyšší míru nedůležitosti obdrželo koučování, z čehož lze soudit, že je ve firmách méně používané a prosazované, dále vyjednávání a delegování, jehož aplikování se řídící pracovníci z různých důvodů raději vyhýbají.
75
Tabulka č. 1 – Výsledky důležitosti jednotlivých dovedností Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Dovednost Komunikace Leadership Týmová práce Prezentace Time management Delegování Vyjednávání Řízení porad Koučování
Důležitost 95,45% 83,33% 81,82% 81,82% 81,82% 75,76% 71,21% 59,09% 59,09%
Neutralita 3,03% 12,12% 15,15% 13,64% 12,12% 10,61% 15,15% 31,82% 15,15%
Nedůležitost 1,52% 4,55% 3,03% 4,55% 6,06% 13,64% 13,64% 9,09% 25,76%
Zdroj: autor
6.5 Prezentování u praktických manažerů V rámci svého dotazování jsem se prvně zajímala o čas, který manažeři věnují přípravě na prezentaci. Odpovědi u této otázky jsou závislé na subjektivitě každého respondenta, protože není ani v teorii přesně vymezeno, jak dlouho je vhodné se připravovat. A druhou závislost lze vysledovat ve vztahu k tématu – zda jej prezentující zná do hloubky nebo to není zrovna šálek jeho čaje. A další ze závislostí je prostor, který si lze na přípravu v rámci time managementu vymezit. Z následujícího grafu je patrné, že více než polovina dotazovaných (51,52 %) věnuje přípravě prezentace více než hodinu, z hlediska pohlaví je toto hodnocení vyrovnané. Více než hodinu se převáženě připravují lidé působící na pozici manažera kratší dobu a pracující ve střední linii nebo v top managementu. 31,82 % řídících pracovníků se na svoji prezentaci připravuje méně než hodinu, pohlaví i délka práce v managementu jsou zde v rovnováze. Kratší dobu přípravě věnují spíše prvolinioví manažeři. Manažeři ze střední úrovně se nejčastěji připravují několik hodin (16,67 %) vzhledem k struktuře pohlaví a délce působení jsou odpovědi taktéž vyrovnané.
76
Graf č. 13 – Příprava na prezentaci Jak dlouho se připravují manažeři na prezentaci?
16,67% 31,82%
51,52%
méně než hodinu
více než hodinu
několik hodin
Zdroj: autor
U přípravy prezentace nanečisto 60,61 % manažerů odpovědělo, že si prezentaci zkouší předem, než jí má prezentovat naostro. Větší důraz na pozitivní odpověď kladli lidé pracující 1 – 3 roky na pozici manažera a působící ve střední linii managementu. Negativně se zkoušce prezentace stavilo 39,39 %, zde převažovali lidé s praxí 11 a více let v managementu.
77
Graf č. 14 – Prezentace nanečisto
Zkouší si manažeři svou prezentaci nanečisto?
ne 39,39%
ano 60,61%
ano
ne
Zdroj: autor U této otázky všechny možnosti odpovědí představovaly prezentační chyby. Řídící pracovníci se tedy rozhodovali, co je pro ně osobně nezávažnější chybou. Jako největší chybu v prezentacích manažeři nejčastěji klasifikují skupinu chyb zahrnujících čtení podkladových listů, chaotickou mluvu, nelogické přeskakování témat (40,91 %), za touto skupinou s 24,24 % následuje skupina obsahující téma jazykově, obsahově či jinak nepřizpůsobené posluchačům. Jako třetí se umístila skupina s tichou mluvou a otáčením se k publiku zády (21,21 %). Čtvrté místo patří rychlé mluvě a monotónnímu tlumenému hlasu (7,58 %) a na pátém místě s 6,06 % je nemístné improvizování a časté mluvení mimo téma.
78
Graf č. 15 – Největší chyba v prezentaci
Co je považováno za největší chybu v prezentaci?
6,06%
21,21%
24,24%
7,58%
40,91%
tichá mluva, otáčení se k publiku zády rychlá mluva, případně monotónní tlumený hlas čtení podkladových textů, chaotická mluva, nelogické přeskakování témat téma jazykově, obsahově či jinak nepřizpůsobené posluchačům nemístné improvizování, časté mluvení mimo téma
Zdroj: autor
Zpětná vazba je všeobecně a v jakémkoliv oboru rozhodně přínosná (ať už se týká prezentace nebo ne) a stejně tak ji vnímají oslovení respondenti. 89,39 % dotazovaných se shoduje na tom, že zpětná vazba v rámci prezentace je přínosná. Jako nepřínosnou ji nehodnotil nikdo z oslovených. A za neutrální ji považuje 10,61 % převážně z mužských řad, délka i úroveň působení jsou v rovnováze.
79
respondentů
Graf č. 16 – Zpětná vazba v prezentaci
Zpětná vazba v rámci prezentace je:
0,00%
10,61%
89,39%
přínosná
nepřínosná
neutrální
Zdroj: autor
Z teoretického hlediska je vhodné se před prezentací věnovat úpravě prostředí, ve kterém se bude přednášet. Přibližně třetina dotazovaných se úpravě nevěnuje a dvě třetiny ano. U odpovědi ano více převažují ženy a u záporné odpovědi spíše muži. Všichni dotazovaní top manažeři shodně se přidávají na stranu pozitivní odpovědi. Řídící pracovníci z první linie a lidé setrvávající na pozici 1 – 3 roky se úpravě prostředí spíše nevěnují.
80
Graf č. 17 – Úprava prostředí
Věnují se manažeři úpravě prostředí, ve kterém budou prezentovat?
ne 30,30%
ano 69,70%
ano
ne
Zdroj: autor
Shrnutí Z odpovědí je patrné, že se manažeři na prezentaci připravují nejčastěji více než hodinu. Dalo by se říct, že většina manažerů je svědomitých a že nenechá nic náhodě a zkouší si svojí prezentaci nanečisto, aby předešla prezentačním chybám. Jako největší chybu v prezentaci řídící pracovníci vnímají čtení podkladových listů, chaotickou mluvu a nelogické přeskakování témat. Zpětná vazba v rámci prezentace je nepochybně chápána jako přínosná, jen velmi malé procento se k ní staví neutrálně. Úprava a výběr prostředí před prezentací je pro dvě třetiny dotazovaných samozřejmostí, pouze jedna třetina se předpřípravě prostředí nevěnuje.
81
6.6
Time management v praxi
Základ každého plánování je umět si vymezit cíle. Proto se první otázka z oblasti řízení času týkala právě metodiky SMART, která je jednoduchou pomůckou na stanovování cílů. Podle této pomůcky je cíl pak správně definovaný. Odpovědi byli u všech možností poměrně vyrovnané. 37,88 % manažerů tuto pomůcku běžně využívá - 3/4 však tvoří ženy. Z hlediska délky působení je tendence využívání sestupná a nejvíce jsou s užíváním ztotožněni top manažeři. 34,85 % respondentů tento nástroj vůbec nepoužívá, zde převažují muži a manažeři ze střední linie. O metodice nikdy neslyšelo 27,27 % řídících pracovníků, většinu zde tvoří muži a prvolinioví manažeři. Graf č. 18 – Využívání metodiky SMART
Využívání metodiky SMART v praxi
27,27% 37,88%
34,85%
ano
ne
nikdy jsem o této metodice neslyšel/(a)
Zdroj: autor Druhá otázka se zajímala o úkoly, kterými manažeři zahajují svůj den. Skoro polovina dotazovaných odpověděla, že začínají nejnáročnějšími úkoly, což se shoduje s teoretickými poznatky (46,97 %). Muži i ženy jsou zde v rovnováze. Top manažeři ve většině případů zařazují nejnáročnější úkoly na začátek svého pracovního dne, linioví manažeři jsou rovnoměrně rozloženi. Druhou hojně vyskytovanou odpovědí byly
82
středně náročné úkoly, kterým dávají přednost spíše muži ze střední úrovně managementu. U méně náročných úkolů (21,21 %) jsou všechny kategorie vyvážené.
Graf č. 9 – Úkol na začátek pracovního dne
Jakými úkoly manažeři nejčastěji začínají svůj den?
21,21% 46,97%
31,82%
méně náročnými
středně náročnými
nejnáročnějšími
Zdroj: autor
S řízením času úzce souvisí stres. V případě, že jedinec špatně organizuje svůj čas nebo je přetížen, anebo je popoháněn vnějším okolním tlakem, tak často trpí stresem. Následující otázka je proto věnována problematice stresu. Respondenti odpovídali, zda se u nich projevil, neprojevil či pravidelně projevuje stres. U 87,88 % manažerů se stres aspoň jednou projevil. Stres se ve stejné míře projevuje u obou pohlaví, nezáleží zde ani na délce či úrovni působení v managementu. Záporně odpovídají převážně muži (4,55 %) a k pravidelnému stresu se přiznávají spíše ženy (7,58 %), které často dodávají, že i když trpí stresem pravidelně, umějí jej zvládat.
83
Graf č. 20 – Projev stresu
Projevuje se u manažerů stres způsobený okolním tlakem?
4,55%
7,58%
87,88%
ano
ne
pravidelně
Zdroj: autor
Relaxování jako vhodné shledává 96,97 % dotazovaných, lze proto říci, že manažeři si uvědomují, že odpočinek potřebují. Ale našlo se pár jedinců, kteří jsou na slovo relaxace spíše imunní. Záporně se projevují ve vztahu k relaxaci převážně muži (3,03 %).
84
Graf č. 21 – Vhodnost relaxování
Je vhodné pravidelně relaxovat?
ne 3,03%
ano 96,97%
ano
ne
Zdroj: autor
Všichni něco plánují, ale každý má jiný horizont plánování. Krátkodobé plánování je vnímáno v nejhojnější míře jako stěžejní (42,42 %). Krátkodobě plánují ve stejné míře muži i ženy a liniový manažeři častěji než top manažeři. Střednědobé plány realizují spíše muži a mnohdy top manažeři než liniový pracovníci (36,36 %). Dlouhodobé plány jsou všednější naopak ženám z první a střední úrovně managementu (21, 21 %).
85
Graf č. 22 – Stěžejní druh plánování
Který druh plánování je pro manažery stěžejní?
21,21% 42,42%
36,36%
krátkodobé
střednědobé
dlouhodobé
Zdroj: autor
Shrnutí Dvě třetiny dotázaných nezná nebo vůbec nevyužívá k definování cílů metodiku SMART, lze se dostat k závěru, že ne vždy mají manažeři svůj cíl dostatečně vymezený. Nejnáročnější úkoly jsou pro praktické manažery nejstěžejnější, proto právě jimi začínají svůj pracovní den, což je v souladu s teorií. Stres je nedílnou součástí time managementu. Už se projevil skoro u každého z respondentů a někteří jím trpí dokonce pravidelně. O vhodnosti relaxování manažeři rozhodně nepochybovali a shodli se na tom, že pravidelnost relaxování je důležitá. Krátkodobé plánování se řídících pracovníků dotýká nejhlouběji.
86
6.7 Postoj manažerů k delegování Delegování není vždy naprosto oblíbené, lidé v něm častěji než klady hledají zápory. První otázka byla koncipována na zjištění vztahu manažerů k delegování. Jako přínosné delegování shledává 74,24 % všech dotazovaných. Nikdo z respondentů nehodnotil delegování jako nepřínosné. Několik manažerů se však přiklonilo spíše k neutrálnosti delegování (25,76 %). Neutrálně ho vnímají spíše nižší linioví manažeři.
Graf č. 23 – Delegování
Delegování je:
neutrální 25,76%
nepřínosné 0,00% přínosné 74,24%
přínosné
nepřínosné
neutrální
Zdroj: autor
Významně často se manažeři setkávají s delegováním směrem dolů (71,21 %). Delegování směrem dolů praktikují spíše top manažeři a manažeři ze střední úrovně. 18,18 % řídících pracovníků se velmi často setkává s delegováním směrem do strany, takto delegují více muži a lidé z první linie. Směrem vzhůru delegují převážně provolinioví manažeři (10,61 %).
87
Graf č. 24 – Nejpoužívanější druh delegování
S jakým druhem delegování se manažeři setkávají nejčastěji?
18,18%
10,61%
71,21%
delegování směrem dolů
delegování směrem vzhůru
delegování směrem do strany
Zdroj: autor
Další otázka je věnovaná úkolům, které není vhodné delegovat. Teoretické poznatky mluví o tom, že není příhodné delegovat nové a mimořádné úkoly. Nicméně graf vypovídá o tom, že manažeři shledávají speciální a detailní problémy jako nejméně vhodné pro delegování (51,52 %). Top manažeři také převážně stejně jako většina hodnotí nevhodné pro delegování speciální a detailní problémy, i přestože právě u této problematiky může dojít velmi často k získání nových nápadů a rozvoji kompetencí ostatních pracovníků. Dále je patrné, že manažeři se nechtějí vzdát svých rutinních činností, které velmi dobře znají a ovládají (27,27 %). Nové a mimořádné úkoly hodnotí jako nevhodné pro delegování častěji ženy a pracovníci působící kratší dobu na postu manažera (21,21 %).
88
Graf č. 25 – Úkoly nevhodné pro delegování
Co není vhodné delegovat?
21,21%
51,52% 27,27%
nové, mimořádné úkoly
rutinní činnosti
speciální činnosti a detailní problémy
Zdroj: autor
Jako největší přínos delegování je chápán rozvoj kompetencí pracovníků (37,88 %), ve větší míře jej vnímají muži, pracovníci ze střední linie a lidé působící ve firmě od 1 do 10 let. Za rozvojem kompetencí se těsně umístilo získání času na důležité věci s 34,85 %, které citlivěji hodnotní ženy. Nové nápady a přístup láká spíše muže a zvládnutí více práce za kratší čas mají naopak v oblibě ženy. Obě tyto výhody získaly stejný počet procent (13,64 %).
89
Graf č. 26 – Přínos delegování
Co je vnímáno jako největší přínos delegování?
34,85%
37,88%
13,64%
13,64%
získání více času na důležité věci
stihnutí více práce za kratší čas
získání nových nápadů a přístupu
rozvoj kompetencí pracovníků
Zdroj: autor
Bariéry delegování mohou být různé. Respondenti však mají jasno a jako největší bariéru delegování jednoznačně hodnotí nedůvěru ve schopnosti spolupracovníků (66,67 %), v tomto názoru se shodují i všichni zúčastnění top manažeři. Nechuť opustit to, co dobře umí, upřednostňují spíše muži (15,15 %). Pocit nenahraditelnosti je bližší ženám a obava z neoblíbenosti naopak mužům (obě 9,09 %).
90
Graf č. 27 – Bariéra delegování.
Co je vnímáno jako největší bariéra delegování?
9,09%
9,09%
15,15%
66,67%
pocit nenahraditelnosti
nechuť opustit, to co dobře umíte
nedůvěra ve schopnosti pracovníků
obava z neoblíbenosti
Zdroj: autor
Shrnutí Delegování je chápáno jako přínosné. V praxi je nejužívanější delegování směrem dolů tzn. na nižší spolupracovníky. Skepticky a záporně se řídící pracovníci staví k delegování detailních a speciálních úkolů a naopak nejmenší problém vidí v delegování nových a mimořádných činností. Největším přínosem delegování je rozvoj kompetencí pracovníků a skoro stejně citlivě je hodnoceno získání více času na důležité věci. Za největší bariéru delegování je jednoznačně považována nedůvěra ve schopnosti pracovníků.
91
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zmapovat manažerské dovednosti a provést analýzu důležitosti manažerských dovednosti a zhodnotit vztah praktických manažerů k vybraným dovednostem. V teoretické
části
jsou
definovány
pojmy
úzce
související
s problematikou
manažerských dovedností. Čtenář byl seznámen s tím, co je manažerská dovednost. Jednotlivé z nich byly popsány a podrobněji bylo rozebráno prezentování, time management a delegování. Praktická část byla věnována analýze subjektivního postoje manažerů z praxe k důležitosti manažerských dovedností a dále byl proveden rozbor praktického využívání prezentování, time managementu, delegování manažery z praxe. Manažerské dovednosti doprovází všechny řídící pracovníky po celý jejich profesní život (ať už menší či větší míře). Jednotliví manažeři mají individuální vztah k těmto dovednostem. Spektrum manažerských dovedností je velmi široké a dá se říci, že většinu ze zmíněných dovedností lze využít nejen v pracovním, ale i v osobním životě. Manažerským dovednostem se lze naučit, trénovat, zdokonalovat a osvojovat si je. Žádný manažer si nikdy nemůže být zcela jist, že ovládá nějakou z těchto dovedností ba dokonce všechny stoprocentně. Mnohdy i tady platí, že z chyb se člověk učí. A pravidelným aplikováním se člověk stává kvalifikovanějším v dané oblasti. Dnešní praktičtí manažeři jsou právě ti, kteří mají v rukách nástroje k ovlivnění chodu celé organizace a je na nich samotných, jak a do jaké míry toho využijí. Z výsledků analýzy je patrné, že z hlediska důležitosti pro manažery hraje prim hlavně komunikace, i přestože ne vždy je ve firmách komunikace dostatečná. Nedostatečná komunikace může mít mnoho různých příčin z pohledu manažerských dovedností a to například neochotu pracovat v týmu či neadekvátní přístup k řízení času (není čas na komunikaci) apod. Na základě toho, že manažeři považují komunikaci, jako nejdůležitější lze potvrdit hypotézu. Všechny ostatní zkoumané dovednosti byly
92
z převážné části vnímány taktéž pozitivně, žádná dovednost nebyla hodnocena úplně negativně. Vztah manažerů k prezentování lze definovat jako pečlivý. Zcela rozhodně je patrné, že řídící pracovníci si umějí vymezit čas na přípravu a zkoušku své prezentace a také na úpravu prostředí, ve kterém budou prezentovat, což je doporučováno i v teorii. Zpětná vazba od posluchačů je považována za přínosnou, jelikož přednášející má možnost se poučit. A na základě připomínek může ve své příští prezentaci eliminovat veškeré chyby. Největší chybou v prezentaci je čtení podkladových listů, chaotická mluva a nelogické přeskakování témat. Jednoduchou pomůcku pro správné definování cílů – metodiku SMART v praxi manažeři spíše nepoužívají. Mezi manažery je velmi populární začínat nejnáročnějšími úkoly a zaměřovat se na krátkodobé plánování. Řídící pracovníci chtějí relaxovat a jedním z důvodů může být právě to, že častokrát trpí stresem způsobeným okolním tlakem. Manažeři rádi delegují činnosti nižším pracovníkům (směrem dolů). Nechtějí delegovat detailní a speciální úkoly. Největší výhodou delegování je rozvoj kompetencí pracovníků a největší bariérou je nedůvěra ve schopnosti spolupracovníků. Na základě výsledků lze říci, že ne vždy se praxe zcela úplně shoduje s teoretickými poznatky. Cíl práce byl naplněn, manažerské dovednosti byly přehledně zmapovány. Byla provedena analýza zmíněných dovedností a zhodnocen přístup manažerů k některým z nich. Lze si nyní udělat obrázek o individuálním postoji manažerů k důležitosti manažerských dovednosti a k vybraným dovednostem. Tato práce posunula moje myšlenky mnohem více do praxe a věřím, že v budoucnu se k této analýze vrátím a rozšířím ji o poznatky týkající se dalších manažerských dovedností a že tyto znalosti uplatním i ve svém profesním životě. Bylo by zajímavé provést tuto analýzu i v jiných krajích České republiky. A následně výsledky jednotlivých krajů porovnat.
93
Seznam použité literatury Literatura: BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. 559 s. ISBN 80-859443-57-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. CASSE, P. Jednání začíná za hodinu! 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 171 s. ISBN 80-85603-65-9. CAJTHAMR, Václav, DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2.vyd. Praha: Grada, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7. DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. HIERHOLD, Emil. Rétorika a prezentace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 408 s. ISBN 80-247-0782-9. HOSPODÁŘOVÁ, Eva. Prezentační dovednosti. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 164 s. ISBN 80-86851-08-7. JAY, Ros, TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. Přeložil Viktor Faktor. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 514 s. ISBN 80-247-1279-2. KOTRBA, Tomáš, LACINA, Lubor. Praktické využití aktivizačních metod ve výuce. 1.vyd. Brno: Barrister a Principal, 2007. 188 s. ISBN 978-80-87029-12-1. KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1.vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o., 2009. 248 s. ISBN 978-80-8731402-9. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management: A Global Perspective, 11th edition. Singapore: McGraw - Hill Education (Asia), 2005. 600 s. ISBN 007-123946-4. LEDNICKÝ, Václav. Základy managementu. 1. vyd. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
94
MAGRETTA, Joan, STONE, Nan. Co je to management: Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás. Přeložila Irena Grusová. 1.vyd. Praha: Management Press, 2004. 206 s. ISBN 80-7261-106-2. MATHÉ, Ivo, ŠPAČEK, Ladislav. Etiketa. Praha: BB art, 2005. 192 s. ISBN 80-7341564-X. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. POŠVÁŘ, Zdeněk, ERBES, Jiří. Management I. 2.vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita - ediční středisko, 2008. 155 str. ISBN 978-80-7375-231-6. ROBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Management. Přeložila doc. Ing. Vlasta Šafaříková, CSc. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21 .století. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2009. 397 str. ISBN 978-80-251-1959-4. SMEJKAL, Vladimír, BACHRANDOVÁ, Hana. Lexikon společenského chování. 3.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 264 s. ISBN 80-247-0209-6. SUCHÝ, Jiří, NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-1692-3. ŠOFEROVÁ, Jana. Lektorské finty. Jak připravit a realizovat zajímavá školení. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-2483-6. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1.vyd. Olomouc:Rubico, 1995. 225s. ISBN 8085839-06-7. ŠULEŘ, Oldřich. Zvládáte své manažerské role? 1.vyd. Praha: Computer Press, 2002. 187 s. ISBN 80-7226-702-7. VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.
95
WARD, Michael. 50 základních manažerských technik. Přeložil Aleš Lisa. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998. 197 s. ISBN 80-85943-59-X. ZAMYKALOVÁ, Miroslava. Mezinárodní obchodní jednání. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 170 s. ISBN 80-86419-28-2.
Odborné publikace: DVOŘÁK, Ladislav. Trénink nebo koučing?, Moderní řízení, 2007, roč. XLII, č. 11, s.57. ISSN 0026-8720. JEŽEK, Karel. Kouč je expert na lidi, Moderní řízení, 2007, roč. XLII, č. 11, s. 54-56. ISSN 0026-8720. NÁHLOVSKÝ, Pavel. Rozhodující pro úspěch koučování není kouč. Moderní řízení, 2007, roč. XLII, č. 11, s. 62-63. ISSN 0026-8720. NOVÝ, Ivan. Moc a kouzlo manažerské diverzity. Human Resources Management, 2009, roč.V, č. 3, s. 10-13. URBAN, Jan. Jak vytvořit manažerský tým. Human Resources Management, 2010, roč. VI, č. 1, s. 10-13. Překážky v budování úspěšného týmu. Human Resources Management, 2010, roč. VI, č. 1, s. 17.
Internetové zdroje: Samuraj.cz [online]. [cit. 2010-10-05]. Dostupné z WWW: http://www.samuraj.cz/clanek/vizitky-a-navstivenky.
Wikipedia.org [online]. [cit. 2010-10-10]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/PDA.
96
Seznam použitých grafů, obrázků a tabulek Grafy: Graf č. 1: Struktura pohlaví Graf č. 2: Délka práce na pozici manažera Graf č. 3: Úroveň působení v managementu Graf č. 4: Důležitost komunikace Graf č. 5: důležitost prezentace Graf č. 6: Důležitost time managementu Graf č. 7: Důležitost řízení porad Graf č. 8: Důležitost delegování Graf č. 9: Důležitost týmové práce Graf č. 10: Důležitost delegování Graf č. 11: Důležitost leadershipu Graf č. 12: Důležitost koučování Graf č. 13: Příprava na prezentaci Graf č. 14: Prezentace nanečisto Graf č. 15: Největší chyba v prezentaci Graf č. 16: Zpětná vazba v prezentaci Graf č. 17: Úprava prostředí Graf č. 18: Využívání metodiky SMART
97
Graf č. 19: Úkol na začátek pracovního dne Graf č. 20: Projev stresu Graf č. 21: Vhodnost relaxování Graf č. 22: Stěžejní druh plánování Graf č. 23: Delegování Graf č. 24: Nejpoužívanější druh delegování Graf č. 25: Úkoly nevhodné pro delegování Graf č. 26: Přínos delegování Graf č. 27: Bariéra delegování
Obrázky: Obrázek č. 1: Základní manažerské dovednosti Obrázek č. 2: Typy účastníků porad Obrázek č. 3: Eisenhowerův princip Obrázek č. 4: Hodnotová analýza časové náročnosti Obrázek č. 5: Bludný kruh odkládání Obrázek č. 6: Efekt pilového listu
Tabulky: Tabulka č. 1: Výsledky důležitosti jednotlivých dovedností
98
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník
99
Příloha č. 1 - Dotazník Dobrý den, jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava a zpracovávám bakalářskou práci na téma Manažerské dovednosti, a proto bych Vás ráda poprosila o vyplnění tohoto dotazníku, který je zcela anonymní. Je určen pro manažery na všech úrovních managementu v různých oblastech jejich působení. Tento dotazník je rozdělen do 3 bloků, obsahujících 20 otázek. U každé z otázek lze vybrat pouze jednu odpověď. Získané odpovědi pak budou zpracovány v praktické části mé bakalářské práce. Za čas věnovaný vyplnění dotazníku Vám předem děkuji. S pozdravem Kamila Danielová
I. 1. Jakého jste pohlaví? muž žena 2. Jak dlouho pracujete jako manažer? 1-3 roky 4-10 let 11 a více let 3. Na jaké úrovni managementu působíte? top management střední linie (vedoucí útvaru) první linie (mistři v dílnách apod.) 4. V jakém oboru působíte? …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………
1
II. 5. Na pětibodové škále ohodnoťte, jak osobně vnímáte důležitost níže zmíněných manažerských dovedností: (1 – naprosto důležité, 2 – spíše důležité, 3 – neutrální, 4 – spíše nedůležité, 5 – naprosto nedůležité) Komunikace
1
2
3
4
5
Prezentování
1
2
3
4
5
Time management (řízení času – plánování)
1
2
3
4
5
Řízení porad
1
2
3
4
5
Delegování
1
2
3
4
5
Týmová práce
1
2
3
4
5
Vyjednávání
1
2
3
4
5
Leadership (vedení)
1
2
3
4
5
Koučování
1
2
3
4
5
III. 6. Jak dlouho se připravujete na prezentaci? méně než hodinu více než hodinu několik hodin 7. Zkoušíte si svojí prezentaci předem, tedy nanečisto? ano ne 8. Co považujete za největší chybu v prezentaci, proč by Vás prezentace nezaujala? tichou mluvu, otáčení se k publiku zády rychlou mluvu, případně monotónní tlumený hlas čtení podkladových textů, chaotická mluva, nelogické přeskakování témat téma jazykově, obsahově či jinak nepřizpůsobené posluchačům nemístné improvizování, časté mluvení mimo téma
2
9. Považujete zpětnou vazbu (v rámci prezentace) jako: přínosnou nepřínosnou neutrální 10. Věnujete se před zahájením prezentace výběru a úpravě prostředí, ve kterém budete prezentovat? ano ne 11. Využíváte metodiku SMART při tvorbě cílů? ano ne nikdy jsem o této metodice neslyšel/(a) 12. Jakými úkoly nejčastěji začínáte svůj pracovní den? méně náročnými středně náročnými nejnáročnějšími 13. Stalo se Vám již někdy, že v důsledku okolního tlaku se u Vás projevil stres? ano ne stává se mi to pravidelně 14. Myslíte si, že je vhodné pravidelně relaxovat? ano ne 15. Který druh plánovaní je pro Vás stěžejní? krátkodobé střednědobé dlouhodobé 16. Vnímáte delegování jako: přínosné nepřínosné neutrální 17. S jakým druhem delegováním se setkáváte nejčastěji? delegování směrem dolů delegování směrem vzhůru delegování směrem do strany
3
18. Vyberte to, co není dle Vašeho názoru vhodné delegovat: nové, mimořádné úkoly rutinní činnosti speciální činnosti a detailní problémy 19. Co vnímáte jako největší přínos delegování? získám více času na důležité věci stihnu více práce za kratší čas získám nové nápady a přístup dojde k rozvoji kompetencí pracovníků 20. Co vnímáte za hlavní bariéru delegování? pocit nenahraditelnosti nechuť opustit, to co dobře umíte nedůvěru ve schopnosti pracovníků obavu z neoblíbenosti
4
