UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Dieter Dupont onder leiding van Prof. Steven Goeman & Dhr. Stefaan Stroo

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Dieter Dupont onder leiding van Prof. Steven Goeman & Dhr. Stefaan Stroo

TOELATING TOT BRUIKLEEN “De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef.” “The author gives permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation.” Dupont Dieter, 25 mei 2014

SAMENVATTING

De laatste decennia toonden een steeds prominentere aanwezigheid van het Project Management Office (PMO) in de organisatie. Ondanks hun sterke groei, heerst er echter een gebrek aan eenduidigheid rond het concept PMO. Er bestaat meer bepaald geen universele definitie over wat een PMO nu precies is, noch een consensus over de functies die het zou moeten uitvoeren. Ondanks het grote belang van dit fenomeen merken we toch op dat er een tekort aan onderzoek is. Dit tekort doet zich voornamelijk voor in de Europese landen, waar er weinig aandacht aan PMO’s geschonken wordt.

Dit onderzoek werd uitgevoerd om een bijdrage te leveren aan de huidige literatuur in dit gebied. Het doel van deze scriptie is om een algemeen beeld te vormen over de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Hierbij wordt dieper ingegaan op functies die de PMO vervult, de motivatie voor de oprichting van de PMO, de voordelen die de PMO met zich meebrengt en de uitdagingen waar de PMO mee geconfronteerd wordt. Door middel van 14 interviews bij grote Belgische ondernemingen wordt getracht een antwoord te geven op voorgenoemde zaken.

Kernwoorden: Project Management Office, PMO, Functies, Motivatie, Voordelen, Uitdagingen.

~i~

ABSTRACT

Past decades have shown that the Project Management Office (PMO) has become a more prominent feature in many organizations. Though, despite their strong growth, there still is a lack of uniformity on the phenomenon. In particular, there is no universal definition available, nor a consensus on the functions it should perform. In spite of the importance of this concept, and the lack of understanding, there has been very little research about this topic. This shortage occurs mainly in European countries, where little or no attention is paid to the PMO in the literature.

This research has been carried out to advance the existing body of knowledge in this field. The purpose of this paper is to assess a general picture of the PMO in large Belgian corporations. In particular, it elaborates on the functions that PMOs perform, the reasons for implementation, the benefits it entails, and the challenges with which it is confronted. By means of 14 interviews at large Belgian corporations, this research seeks to answer the aforementioned issues.

Keywords: Project Management Office, PMO, Capabilities, Motivation, Benefits, Challenges.

~ iii ~

DANKWOORD

Beste lezer

Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding Handelswetenschappen, optie Management & Informatica aan de Universiteit Gent. Deze thesis zou echter nooit tot stand zijn gekomen zonder de hulp van anderen.

Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Prof. Steven Goeman, bedanken voor de waardevolle ondersteuning van deze Masterproef.

Daarnaast wil ik mijn stagebegeleider, Dhr. Stefaan Stroo, bedanken voor de begeleiding, steun en bijsturing die nodig was in dit onderzoek. Zijn terechte veeleisendheid en gedrevenheid zorgden er voor dat ik telkens opnieuw gemotiveerd was om verder te werken. Verder was hij altijd bereikbaar voor vragen en bijkomende uitleg.

Ten derde wil ik Threon bedanken voor de geboden opportuniteit. Zonder hen was deze titel nooit tot stand gekomen. Daarnaast wil ik eveneens enkele collega’s in het bijzonder bedanken voor het verschaffen van de nodige contactpersonen voor het empirisch onderzoek. Het gaat hier meer bepaald over: Jolien Bontinck, Anton Boone, Jan Colle, Natascha Desmet, Tim Vanspeybroeck en Charlotte Verreydt.

Ten vierde wil ik alle geïnterviewden bedanken voor de hulp bij het uitvoeren van dit onderzoek: Joris Bollen (Belgoprocess), Carole Devillers (Elia), Marleen Demolder (Belgacom), Heidi De Maeyer (Bpost), Lauranne Coelst (De Lijn), Natasja Van Den Berg (Baloise), Ruben Peene (Eandis), Ariane Spiers (Colruyt), Dirk Vangyseghem en Pascal Garreyn (B-Europe), Gert Maes (Belgacom), Jan Schotte (Telenet), Thomas Kessler (BNP Paribas Fortis), Marlene Klompenhouwer (Infrabel), en Piet Demunter (Brussels Airport).

~v~

Ten vijfde wil ik mijn ouders bedanken voor de continue steun en de vele leerrijke tips die zij gedurende het onderzoek gegeven hebben.

Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken omdat mijn thesis vaak niet alleen stresserend was voor mezelf, maar ook voor haar. Haar steun en enthousiasme stelden me in staat om steeds verder te werken. Daarnaast wil ik haar ook bedanken voor het herlezen van mijn Masterproef om de vele spellingsfouten en eigenaardige zinsconstructies te verbeteren.

Ik wens iedereen die deze masterscriptie doorneemt veel leesplezier!

Dieter Dupont Ruiselede, 26 mei 2014

~ vi ~

INHOUDSOPGAVE

Samenvatting ................................................................................................................................................. i Abstract ........................................................................................................................................................ iii Dankwoord ................................................................................................................................................... v Inhoudsopgave ........................................................................................................................................... vii Lijst van Afkortingen.................................................................................................................................... xi Lijst van Tabellen ........................................................................................................................................ xii Lijst van Figuren ......................................................................................................................................... xiii Lijst van Grafieken ..................................................................................................................................... xiv Lijst van Bijlagen ......................................................................................................................................... xv

INLEIDING Hoofdstuk 1: Inleiding .................................................................................................................................. 1 1.1 Inleiding ................................................................................................................................................1 1.2 Onderzoek ............................................................................................................................................2 1.3 Overzicht van de hoofdstukken ...........................................................................................................3

LITERATUURONDERZOEK Hoofdstuk 2: Wat is een PMO? .................................................................................................................... 7 2.1 Inleiding ................................................................................................................................................7 2.2 Wat is een Project? ..............................................................................................................................9 2.3 Wat is Project Management? .............................................................................................................11 2.4 Wat is een PMO? ................................................................................................................................15 2.5 PMO Types .........................................................................................................................................16

~ vii ~

Hoofdstuk 3: Wat doet een PMO? ............................................................................................................ 21 3.1 PMO Dienstenpakket ......................................................................................................................... 21 3.2 PMO Niveau en scope ....................................................................................................................... 29 3.3 PMO Invloed en gezag ....................................................................................................................... 32 3.4 PMO Maturiteit ................................................................................................................................. 40 Hoofdstuk 4: Waarom een PMO? ............................................................................................................. 47 4.1 Motivatie voor een PMO ................................................................................................................... 47 4.2 Voordelen van een PMO ................................................................................................................... 52 4.3 Uitdagingen voor een PMO ............................................................................................................... 56 Hoofdstuk 5: Conclusie .............................................................................................................................. 59

EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 6: Methodologie ...................................................................................................................... 65 6.1 Onderzoeksvraag ............................................................................................................................... 65 6.2 Onderzoeksdesign ............................................................................................................................. 66 6.3 Onderzoeksmethode ......................................................................................................................... 67 Hoofdstuk 7: Resultaten ............................................................................................................................ 69 7.1 Populatie............................................................................................................................................ 69 7.2 Resultaten .......................................................................................................................................... 72 Hoofdstuk 8: Conclusie en discussie ....................................................................................................... 101 8.1 Conclusie.......................................................................................................................................... 101 8.2 Discussie .......................................................................................................................................... 105 8.3 Limieten en verder onderzoek ........................................................................................................ 106

~ viii ~

BIJLAGEN Bibliografie ................................................................................................................................................ 109 Bijlage A: Vragenlijst interview ................................................................................................................ 117 Bijlage B: Interview Belgoprocess ............................................................................................................ 131 Bijlage C: Interview Elia ............................................................................................................................ 139 Bijlage D: Interview Belgacom ................................................................................................................. 145 Bijlage E: Interview Bpost......................................................................................................................... 151 Bijlage F: Interview De Lijn ....................................................................................................................... 159 Bijlage G: Interview Baloise...................................................................................................................... 167 Bijlage H: Interview Eandis ....................................................................................................................... 175 Bijlage I: Interview Colruyt ....................................................................................................................... 185 Bijlage J: Interview NMBS ........................................................................................................................ 195 Bijlage K: Interview Belgacom .................................................................................................................. 203 Bijlage L: Interview Telenet ...................................................................................................................... 213 Bijlage M: Interview BNP Paribas Fortis .................................................................................................. 223 Bijlage N: Interview Infrabel .................................................................................................................... 235 Bijlage O: Interview Brussels Airport ....................................................................................................... 247

~ ix ~

LIJST VAN AFKORTINGEN

AFKORTING

VOLUIT

BUPO

Business Unit Project Office

PCO

Project Control Office

PMBoK

Project Management Body of Knowledge

PM

Project Management

PMs

Project Managers

PMI

Project Management Institute

PMO

Project Management Office

PMOLCM

Project Management Office Life Cycle Model

PO

Project Office

PPM

Project Portfolio Management

P3M3

Portfolio, Program, and Project Management Maturity Model

OGC

Office of Government Commerce

OPM3

Organizational Project Management Maturity Model

ROI

Return on Investment

SPO

Strategic Project Office

~ xi ~

LIJST VAN TABELLEN

TABEL

BESCHRIJVING

PAGINA

2.1

Kenmerken van een project

10

2.2

Verschil tussen een proces en een project

11

2.3

Vergelijkend overzicht tussen Project, Programma, en Portfolio

13

2.4

Types PMO in de literatuur

19

3.1

Vergelijking tussen de PMO functiegroepen

24

3.2

Dienstenpakket van een PMO

25

3.3

27 PMO functies samengebundeld in groepen

28

3.4

Vergelijking van de PMO functiegroepen

30

3.5

Types PMO met hun bijbehorende functies V1

36

3.6


38

3.7


40

4.1

Motivatie voor de oprichting van een PMO

50

4.2

Motivatie volgens Stanleigh (2006) en Cranfield (2013)

51

4.3

Motivatie volgens type PMO

52

4.4

Voordelen van een PMO in cijfers

56

6.1

Voor- en nadelen van het opnemen van een interview

70

7.1

Populatie van het onderzoek

73

7.2

Benaming van de PMO

74

7.3

Dienstenpakket van een PMO

88

7.4

Motivatie voor de oprichting van een PMO

95

7.5

Vergelijking tussen de motivatie en voordelen van een PMO

97

7.6

Voordelen van een PMO in cijfers

98

7.7

Uitdagingen voor de PMO

99

7.8

Meest gebruikte KPI’s

101

LIJST VAN FIGUREN

FIGUUR

BESCHRIJVING

PAGINA

1.1

Opbouw van de thesis

2.1

Hiërarchisch verband tussen Project, Programma en Portfolio

12

3.1

Drie niveaus van een PMO

32

3.2

Project Management Office Life Cycle Model

43

3.3

Competency Continuum

45

3.4

Vereenvoudigd PMO Maturiteitsmodel

47

7.1

Niveau van de PMO

86

7.2

Vereenvoudigd PMO Maturiteitsmodel

93

3

~ xiii ~

LIJST VAN GRAFIEKEN

GRAFIEK

BESCHRIJVING

PAGINA

7.1

Populatie volgens organisatorische rollen

72

7.2

Aantal PMO’s in de organisatie

76

7.3

Verband tussen leeftijd en aantal PMO’s

77

7.4

Samenwerking tussen de PMO’s

78

7.5

Leeftijd van de PMO

80

7.6

Verband tussen leeftijd en personeelsbezetting V1

82

7.7

Verband tussen leeftijd en personeelsbezetting V2

83

7.8

Rangschikking van de verschillende functiegroepen

91

LIJST VAN BIJLAGEN

BIJLAGE

BESCHRIJVING

PAGINA

Bibliografie

111

A

Vragenlijst Interview

119

B

Interview: Belgoprocess

133

C

Interview: Elia

141

D

Interview: Belgacom

147

E

Interview: Bpost

153

F

Interview: De Lijn

161

G

Interview: Baloise

169

H

Interview: Eandis

177

I

Interview: Colruyt

187

J

Interview: NMBS

197

K

Interview: Belgacom

205

L

Interview: Telenet

215

M

Interview: BNP Paribas Fortis

225

N

Interview: Infrabel

237

O

Interview: Brussels Airport

249

~ xv ~

INLEIDING

HOOFDSTUK 1: INLEIDING

1.1 INLEIDING

De laatste decennia toonden een prominentere aanwezigheid van Project Management Offices (PMO’s) in de organisatie. De opkomst van en de behoefte aan een PMO vinden hun oorsprong in het toenemende aantal en de toenemende complexiteit van projecten in het bedrijfsleven. (Aubry et al., 2007b) De invoering van Project Management in de organisatie was een eerste stap om deze uitdagingen tegemoet te komen. Ondanks deze invoering bleken vele organisaties vaak echter moeite te hebben met betrekking tot het effectief beheren en realiseren van projecten, het verbeteren van de processen, en het voldoen aan de strategische bedrijfsdoelstellingen (Cuthbert, 2012, p. 1). Er was meer bepaald nood aan een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Deze entiteit wordt ook wel het Project Management Office genoemd.

De implementatie van een Project Management Office is een relatief recent fenomeen. Dai & Wells (2004, p. 526) toonden met hun onderzoek aan dat het gebruik van PMO’s pas in 1994 echt doorbrak. Hun aantal zou sindsdien aanzienlijk gegroeid zijn (Hobbs & Aubry, 2007; Hobbs et al., 2008; do Valle et al., 2008; Spelta & Albertin, 2012). Ondanks hun sterke groei in populariteit, heerst er echter wel een gebrek aan eenduidigheid rond het concept PMO. Er bestaat meer bepaald geen universele definitie over wat een PMO nu precies is, noch een consensus over de functies die het zou moeten uitvoeren. Daarenboven is er eveneens een gebrek aan onderzoek naar PMO’s. Dit gebrek doet zich voornamelijk voor in de Europese landen waar er in de literatuur maar weinig aandacht geschonken wordt aan het concept.

Inleiding |1

Het doel van dit onderzoek bestaat erin om deze leemte in de literatuur enigszins op te vullen. Meer specifiek willen we een algemeen beeld vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Om hier een antwoord te kunnen op geven, onderscheiden we twee onderzoeksvragen:

1. Welk dienstenpakket levert de PMO aan de organisatie? 2. Wat is de invloed van de organisatie op de PMO?

Om een duidelijk antwoord op de tweede onderzoeksvraag te kunnen geven, delen we ze op in de volgende gerelateerde secundaire deelvragen:

a. Waar bevindt de PMO zich in de organisatie en wat is zijn scope? b. Waarom richten organisaties een PMO op en wat denken zij dat de voordelen zijn van een dergelijke entiteit? c. Wat zijn de meest voorkomende problemen waar PMO’s mee geconfronteerd worden?

1.2 ONDERZOEK

Het onderzoek ging van start met als titel ‘Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van corporate en ICT PMO’s in grote Belgische ondernemingen?’. Na enkele weken literatuuronderzoek werd echter al snel duidelijk dat een dergelijke titel te beperkt is in omvang. De scope van het onderzoek was namelijk groter dan dat: naast een opsomming van het dienstenpakket die de PMO levert, wilden we eveneens dieper ingaan op de invloed van de organisatie op de PMO. Meer specifiek ging het hier over de motivatie tot oprichting van een PMO, de voordelen die ermee gepaard gaan, en de uitdagingen waar de PMO mee geconfronteerd wordt. Kortom, het doel van de scriptie was om een algemeen beeld te vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. De titel werd bijgevolg aangepast naar ‘De typische PMO in grote Belgische ondernemingen’. 2|Inleiding

Om een antwoord te kunnen geven op de verschillende onderzoeksvragen, werden 14 interviews afgenomen bij grote Belgische ondernemingen. Ten eerste werd er geopteerd om het onderzoek te laten doorgaan op de Belgische markt omwille van het feit dat er tot op heden nog geen onderzoek uitgevoerd is die het Belgische PMO-landschap in kaart brengt. Daarnaast speelde de bereikbaarheid van de verschillende organisaties een belangrijke rol aangezien er voor gekozen werd om een persoonlijk gesprek te hebben met de verschillende geïnterviewden. Dit was belangrijk aangezien enkele vragen, bijvoorbeeld het schetsen van de PMO in het organogram, moeilijk virtueel uit te voeren waren.

Ten tweede werd er geopteerd om enkel grote ondernemingen te onderzoeken aangezien uit het State of the PMO 2014-onderzoek van het PMI (2014, p. 3) bleek dat zij frequenter gebruik maken van een Project Management Office (90% tegenover 61% bij kleine ondernemingen). Daarenboven bleek dat grote ondernemingen in het algemeen over matuurdere PMO’s beschikken in vergelijking met kleine en middelgrote ondernemingen.

1.3 OVERZICHT VAN DE HOOFDSTUKKEN

De thesis bestaat in totaal uit acht hoofdstukken. Deze hoofdstukken werden gegroepeerd in vijf grote secties. Meer specifiek gaat het hier over: 1) Introductie; 2) Literatuuronderzoek; 3) Methodologie; 4) Resultaten; en 5) Conclusie en discussie. Ter illustratie geeft de onderstaande figuur de opbouw van de thesis weer:

FIGUUR 1.1: OPBOUW VAN DE THESIS

Inleiding

Literatuuronderzoek

Methodologie

Resultaten

Conclusie & Discussie

Inleiding |3

De tweede sectie betreft het literatuuronderzoek naar PMO’s. In de literatuurstudie wordt de relevante literatuur besproken met betrekking tot de onderzoeksvragen. Het eerste hoofdstuk in deze sectie gaat dieper in op wat een PMO nu precies is. Daarnaast wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende types PMO die in de literatuur naar voor geschoven worden. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in op de functies die een PMO vervult, en de verschillende dimensies die daar een invloed op uitoefenen. Het derde en laatste hoofdstuk in deze sectie bespreekt de motivatie voor de oprichting van een PMO, evenals de voordelen die ermee gepaard gaan. Daarnaast wordt eveneens onderzocht wat de vaakst voorkomende uitdagingen zijn waar PMO’s mee geconfronteerd worden.

De derde sectie handelt over de gebruikte onderzoeksmethode. Hierin worden de onderzoeksvragen nogmaals toegelicht. Daarnaast wordt er eveneens dieper ingegaan op de keuze voor het afnemen van interviews. De voor- en nadelen van een dergelijke aanpak worden ook besproken.

De voorlaatste sectie geeft een overzicht van de onderzochte populatie. Daarnaast worden de onderzoeksresultaten in detail besproken. Hierbij wordt het verband gelegd tussen de resultaten en de relevante literatuur.

De laatste sectie sluit af met een samenvatting van de cumulatieve resultaten. Hierbij wordt eveneens getracht een antwoord te geven op de onderzoeksvragen. Het onderdeel sluit af met de bespreking van een aantal beperkingen van het onderzoek, samen met suggesties voor toekomstig onderzoek.

4|Inleiding

LITERATUURONDERZOEK

HOOFDSTUK 2: WAT IS EEN PMO?

2.1 INLEIDING

Onderzoek van Singh et al. (2009, p. 411) toonde aan dat een Project Management Office een rijke geschiedenis heeft die teruggaat tot de jaren ‘30. Wells (1999) is er echter van overtuigd dat het concept PMO zijn oorsprong pas vond in de jaren ‘50. Toch duurde het tot 1990 vooraleer het concept effectief vorm kreeg zoals we het vandaag de dag kennen. Dai & Wells (2004, p. 526) toonden met hun onderzoek aan dat het gebruik van PMO’s pas in 1994 echt doorbrak. Hun aantal zou sindsdien aanzienlijk gegroeid zijn (Hobbs & Aubry, 2007; Hobbs et al., 2008; do Valle et al., 2008; Spelta & Albertin, 2012). Hurt & Thomas (2009, p. 55) zien deze groei als het bewijs dat organisaties hun strategieën en initiatieven nastreven door middel van projecten en bijgevolg Project Management zien als een kritische competentie die moet worden ontwikkeld. Deze ontwikkeling wordt geacht in de hand te worden gewerkt door de oprichting van een PMO. Het dient echter wel te worden opgemerkt dat – ondanks de drastische toename in het aantal PMO’s – het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) aantoonde dat slechts de helft van de PMO’s ouder is dan twee jaar. Zeven jaar later bleek deze leeftijd echter te zijn toegenomen tot een gemiddelde van 4 jaar (PMI, 2014, p. 7). Hobbs & Aubry (2007) wijten deze korte levensduur aan het feit dat, hoewel het aantal nieuwgevormde PMO’s sterk toeneemt, een bijna even groot aantal bestaande PMO’s worden stopgezet of ‘geherconfigureerd’.

Het stopzetten of herconfigureren van een PMO is volgens een verscheidenheid aan auteurs (Dai & Wells, 2004; Stanleigh, 2006; Desouza & Evaristo, 2006; Hobbs & Aubry, 2007; Pellegrinelli & Garagna, 2009; Hurt & Thomas, 2009) te wijten aan het feit dat PMO’s organisatorische entiteiten zijn die opgericht worden als antwoord op een waargenomen behoefte. Deze behoeften kunnen tijdelijk of permanent zijn. Permanente behoeften hebben bijvoorbeeld betrekking op de continue administratieve ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Tijdelijke Wat is een PMO? |7

behoeften daarentegen hebben bijvoorbeeld betrekking op de ondersteuning van een 10-jarig project, het bouwen van een Project Management-georiënteerde cultuur, het ontwikkelen van standaarden en uniformiteit betreffende Project Management, enz. Naargelang deze behoeften echter vervuld worden, nemen de relevantie en de waarde van die PMO af. (Pellegrinelli & Garagna, 2009, p. 649) Uiteindelijk zal dit leiden tot het stopzetten of herconfigureren van de PMO. Een dergelijke transformatie van organisaties en hun PMO’s volgt dezelfde analogie als Schumpeters ‘Creative Destruction Process’. Hierbij wordt verondersteld dat “elke periode in de ontwikkeling van de organisatie voorgaande middelen vernietigt en tegelijkertijd nieuwe middelen creëert”. (Aubry et al., 2007a, p. 42)

De motivatie tot oprichting, evenals de redenen tot stopzetting van de PMO maken deel uit van de onderzoeksvraag van deze scriptie. Bijgevolg worden deze later in de scriptie diepgaander behandeld. Vooraleer we daarmee van start gaan, is het echter belangrijk om te weten wat een PMO nu precies is, en wat het doet. Hiervoor is het op zijn beurt belangrijk om te weten wat we verstaan onder de concepten ‘Project’ en ‘Project Management’.

8|Literatuuronderzoek

2.2 WAT IS EEN PROJECT?

Een project is een complex gegeven aangezien er verschillende opvattingen en definities gehanteerd worden in de literatuur. Deze definities variëren naargelang het aspect dat de auteur benadrukt. Joseph M. Juran (1994) hanteert bijvoorbeeld een eerder beperkte visie van een project dat hij enkel ziet als “een probleem waarvoor een oplossing gepland is”. Rodney Turner (2009) daarentegen definieert een project als “een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief opzicht gunstige verandering.” (Geciteerd uit: Maenen & Martens, 2009) Turner legt in zijn definitie de nadruk op het verband tussen een project, een doel, en een verandering. Een project wordt opgericht – door middel van resources en begrensd door tijd en geld – om een bepaald doel na te streven, dat op zijn beurt een verandering teweegbrengt. Eén van de belangrijkste aspecten van een dergelijke verandering is de impact die een project heeft op mensen. Indien een project geen verandering teweegbrengt, dan is de actie ofwel gefaald, ofwel valt het niet onder het begrip ‘project’.

Het PMI (2013c) trachtte de verscheidenheid aan definities samen te vatten. Zij hanteren bijgevolg een veel ruimere definitie van het begrip ‘project’. Deze definitie wordt dan ook door de overgrote meerderheid van de literatuur overgenomen. Het PMI definieert een project als “een tijdelijke onderneming om unieke producten, diensten of resultaten te creëren” (PMI, 2013c, p. 5). Hierbij dient opgemerkt te worden dat de definitie van het PMI geen expliciete vermelding maakt van het gebruik van middelen, noch het resultaat van verandering. Toch nemen we deze kenmerken op basis van hun belangrijkheid op in onze definitie.

Ter illustratie geeft onderstaande tabel … een overzicht van de generieke karakteristieken van een project weer.

Wat is een PMO? |9

TABEL 2.1: KENMERKEN VAN EEN PROJECT

EEN PROJECT… Is een éénmalig tijdelijk gegeven; Brengt onzekerheden met zich mee; Bestaat uit een geheel aan activiteiten die in wezen uniek en niet-repetitief zijn; Doorloopt een levenscyclus, het heeft m.a.w. een duidelijk omschreven begin en einde met enkele fasen daartussen; Is begrensd door drie dimensies zoals voorgesteld in de Triple Constraint (Scope, Cost, Time); Vereist inspanningen en middelen. Deze kunnen zowel betrekking hebben op menselijke inspanningen, materialen als geld; Heeft een vooraf gedefinieerd uniek product, dienst of resultaat als doelstelling; Brengt verandering teweeg; Wordt uitgevoerd in het belang van stakeholders. Bron: (Gebaseerd op PMI, 2013c, p.5)

Het dient echter te worden opgemerkt dat het belangrijk is een onderscheid te maken tussen enerzijds een project en anderzijds een proces of activiteit. Volgens Hoofdstuk 3 van de PMBOK Guide (PMI, 2013c) is een project opgebouwd uit processen. Hierbij wordt een proces gedefinieerd als “een groep van samenhangende acties en activiteiten die worden uitgevoerd om een vooraf gespecifieerd product, resultaat of dienst te verkrijgen” (PMI, 2013c, p. 39). Het belangrijkste onderscheid tussen beide begrippen ligt hem dus in het karakter ervan. Een proces is repetitief, terwijl een project een tijdelijke en eenmalige onderneming is. Eveneens geldt dat wanneer een proces op dezelfde manier wordt uitgevoerd, met dezelfde omstandigheden, hetzelfde resultaat zal worden bekomen bij elke iteratie (Wikipedia).

Ter illustratie geeft onderstaande tabel een kort overzicht van de belangrijkste verschillen tussen een project en een proces.

10 | L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

TABEL 2.2: VERSCHIL TUSSEN EEN PROCES EN EEN PROJECT

PROCES

PROJECT

Type

Bestaande systemen

Tijdelijke configuratie

Soort werk

Repetitief

Eenmalig

Gericht op

Efficiëntie en effectiviteit

Cohesie en leiderschap

Gedrevenheid

Conform geïnstitutionaliseerde organisatorische

Eindproduct-gedreven

normen Soort organisatie (line

Functionele organisatie

organisatie

management) Focus op

Project-georiënteerde

Behoud

Verandering

Bron: (Threon, 2012)

2.3 WAT IS PROJECT MANAGEMENT?

Project Management wordt gedefinieerd als “de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken binnen de projectactiviteiten, zodanig dat aan de projectvereisten wordt voldaan” (PMI, 2013c, p. 6). Project Management vindt plaats door het correct toepassen en integreren van de 42 Project Management-processen die samen de vijf procesgroepen vormen. Deze vijf procesgroepen zijn (PMI, 2013c, p. 6):

1. Initiatie; 2. Planning; 3. Uitvoering; 4. Beheer; 5. Afsluiting.

W a t i s e e n P M O ? | 11

Project Management houdt zich voornamelijk bezig met de coördinatie van middelen en het managen van mensen en veranderingen. Het doel van Project Management beperkt zich niet enkel tot projecten op tijd, binnen budget en conform de technische en kwalitatieve specificaties af te leveren. De fundamentele achtergrond is om waarde en/of verandering te creëren voor het bedrijf. (Aubry et al., 2007b) Omwille van deze reden is er vandaag de dag een onmiskenbare trend waar te nemen waarbij organisaties Project Management opnemen als “een manier van werken in plaats van een methodologie of een tool set” (Eve, 2007).

Het dient echter te worden opgemerkt dat Project Management kan opgedeeld worden in drie domeinen, namelijk: 1) Project; 2) Programma; en 3) Portfolio. Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen voorgenoemde drie begrippen. Ter verduidelijking geeft onderstaande figuur de relaties weer tussen portfolio’s en programma’s en tussen programma’s en afzonderlijke projecten.

FIGUUR 2.1: HIËRARCHISCH VERBAND TUSSEN PROJECT, PROGRAMMA EN PORTFOLIO

Portfolio

Subportfolio's

Programma's

Subprogramma's

Projecten

Projecten

Projecten

Bron: (PMI, 2013c, p. 5)


Programma's

Subprogramma's

Projecten

Projecten

Projecten

Programma Management wordt gedefinieerd als “het gecentraliseerd en gecoördineerd managen van een programma om de strategische doelen en baten van dat programma te realiseren” (PMI, 2013c, p. 9). Hierbij wordt een programma gedefinieerd als “een groep gerelateerde projecten die op een gecoördineerde manier worden beheerd, met de bedoeling om meer baten en betere controle te krijgen dan wanneer men de projecten individueel zou beheren” (PMI, 2013c, p. 8). Projecten binnen een programma zijn gerelateerd door het gemeenschappelijk resultaat of de collectieve capaciteit. Portfolio Management daarentegen verwijst naar “het centrale management van één of meer portfolio’s, wat bestaat uit het identificeren, prioriteren, autoriseren, managen en beheren van projecten, programma’s en ander gerelateerd werk, teneinde specifieke doeleinden te realiseren” (PMI, 2013c, p. 8). Hierbij verwijst een portfolio naar “een verzameling projecten of programma’s en andere activiteiten, die als groep gemanaged worden om op een effectieve manier de strategische bedrijfsdoelen te bereiken” (PMI, 2013c, p. 8). De projecten of de programma’s van de portfolio hoeven niet noodzakelijkerwijs onderling afhankelijk of direct gerelateerd te zijn.

Ter illustratie geeft onderstaande tabel een kort overzicht van de belangrijkste verschillen tussen Project-, Programma-, en Portfolio Management.

TABEL 2.3: VERGELIJKEND OVERZICHT TUSSEN PROJECT, PROGRAMMA EN PORTFOLIO

Verantwoordelijkheid

Project

Programma

Portfolio

Opleveren producten

Realiseren

Optimaliseren projecten en

en diensten

strategische doelen

programma’s om gemeenschappelijke doelen te realiseren.

Omvat

Projectactiviteiten

Projecten en

Projecten en programma’s.

bedrijfsactiviteiten Levensduur

Eindig

Eindig

Permanent

Bron: (IPMA Nederland, 2009a, p. 3)

W a t i s e e n P M O ? | 13

Ondanks de vele voordelen die in de literatuur naar voor worden geschoven, is het belangrijk te beseffen dat Project Management geen wondermiddel is. Dit blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van The Standish Group (2013, p. 1). Hieruit kwam namelijk naar voor dat – ondanks het toepassen van Project Management – slechts 39% van alle projecten als succesvol kan worden beschouwd, terwijl 18% van de projecten faalt en 43% van de projecten ‘challenged’ zijn. Projecten die ‘challenged’ zijn, werden wel voltooid, maar niet op tijd, binnen budget of conform de technische en kwalitatieve eisen.

Desouza & Evaristo (2006) benadrukken dat een dergelijke problematiek niet verwonderlijk is aangezien vele organisaties vaak dezelfde fouten maken. Uit hun onderzoek kwam naar voor dat enkele van de belangrijkste redenen voor projectmislukkingen een gevolg zijn van:

1. Slecht kennismanagement; 2. Ondermaatse communicatie en kennisoverdracht; 3. Onvoldoende hergebruik van eerdere ervaringen en Lessons Learned; 4. Een gebrek aan effectieve ramingen en budgettering; 5. Een gebrek aan samenhang in het beheer; 6. Een gebrek aan functionele betrokkenheid van de gebruikers. Dai & Wells (2004) suggereren daarom “een continu onderzoek naar nieuwe procesmodellen en organisatiestructuren om de performantie van projecten te verbeteren”. Hierbij stellen ze de PMO als kandidaat voor een dergelijke verbetering voor. Zo kan de PMO als Center of Excellence het kennisbeheer op zich nemen, evenals het hergebruik van eerdere ervaringen en Lessons Learned. De administratieve ondersteuning die de PMO levert, leidt eveneens tot meer effectieve ramingen en budgetteringen. Kortom, de functies die de PMO vervult, hebben een positieve invloed op voorgenoemde problemen. Maar later in de thesis wordt dieper ingegaan op deze functies (Infra).


2.4 WAT IS EEN PMO?

Ondanks de grote hoeveelheid aan literatuur (Cleland & Kerzner, 1985; Block & Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Parviz, 2001; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund et al., 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Dai & Wells, 2004; Letavec, 2007; Hobbs & Aubry, 2007; Martin et al., 2007; Hurt & Thomas, 2009) bestaat er geen universele definitie van wat een PMO nu precies is. Dit gebrek aan consensus is te wijten aan het feit dat PMO’s worden opgericht om te voldoen aan specifieke noden en behoeften in de organisatie (Supra). Omwille van dit specifieke doel, verschilt een PMO bijgevolg van organisatie tot organisatie. Dit unieke karakter zorgt er eveneens voor dat er in de literatuur een verscheidenheid aan definities gehanteerd worden. In 1985 definieerden Cleland & Kerzner een PMO als “een groep individuen die de verantwoordelijkheid dragen voor een project”. Hierbij wordt dus verondersteld dat de PMO niet enkel ondersteuning biedt, maar ook het beheer van een project op zich neemt. Parviz (2001) hanteert een soortgelijke algemene definitie. Hij ziet een PMO als “een administratief mechanisme dat optreedt als centrale entiteit voor Project Management activiteiten”. Opmerkelijk is dat de definitie van Parviz geen vermelding meer maakt van het rechtstreekse beheer van een project. Hij beperkt zich echter enkel tot de ondersteunende rol van de PMO.

Martin et al. (2007) gaan niet dieper in op de functies die de PMO vervult. Zij definiëren een PMO als “de formele gecentraliseerde laag van controle tussen senior en Project Management”. Hierbij schenken ze meer aandacht aan de plaats die de PMO inneemt in de organisatie.

Voorgenoemde definities zijn slechts een greep uit de grote hoeveelheid die vandaag de dag bestaat. Ze tonen duidelijk aan dat een PMO geen entiteit is die zomaar een etiket opgeplakt kan krijgen. Toch trachtte het PMI (2004) een standaarddefinitie voor de PMO te ontwikkelen waarbij de verschillende opvattingen uit de literatuur samengevat worden. W a t i s e e n P M O ? | 15

Hierbij definieerden ze een PMO als “een organisatorische instantie of entiteit die verschillende verantwoordelijkheden draagt met betrekking tot het gecentraliseerde en gecoördineerde beheer van projecten onder haar bevoegdheid. De verantwoordelijkheden van een PMO kunnen variëren van het verstrekken van Project Management-ondersteunende activiteiten tot het daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het directe beheer van een project” (PMI, 2004, p. 369). De definitie gehanteerd door het PMI benadrukt dat PMO’s organisatorische entiteiten zijn waarvan hun toegewezen functies aanzienlijk verschillen van de ene organisatie tot de andere.

Omwille van het immer evoluerende concept van PMO, paste het PMI in de 5e editie van het PMBoK zijn definitie aan. Deze definitie hanteert een volledig andere visie van het begrip PMO. Hierbij wordt een PMO gezien als “een management structuur die het project-gerelateerde bestuur en processen standaardiseert en die het delen van middelen, methoden, tools en technieken vereenvoudigt” (PMI, 2013c).

Algemeen kunnen we stellen dat voorgenoemde auteurs het slechts over één zaak eens zijn: Een PMO is een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie, met als doel een positieve impact te hebben op de bedrijfsresultaten. De definitie die hier het dichtst bij aanleunt, is de definitie ontwikkeld door het PMI in 2004. Deze definitie zal – omwille van zijn ruime karakter – dan ook als basis gebruikt worden in dit onderzoek.

2.5 PMO TYPES

Het werd reeds vermeld dat de PMO een complex gegeven is. Deze complexiteit uitte zich enerzijds in het feit dat er geen universele definitie van een PMO bestaat. Hobbs & Aubry (2007, p. 75) verduidelijken echter dat dit gebrek aan consensus begrijpelijk is aangezien:

1. Een PMO een relatief recent fenomeen is; 2. Er een tekort aan systematisch onderzoek is geweest; 3. Een PMO verschillende vormen en functies aanneemt. 16 | L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

Deze verschillende vormen en functies zijn toe te schrijven aan het feit dat een PMO wordt opgericht om te voldoen aan specifieke noden en behoeften binnen de organisatie. Dit zorgt ervoor dat een PMO een unieke entiteit is die verschilt van organisatie tot organisatie. Ondanks deze oneindige variëteit merken Hobbs & Aubry (2007) op dat er in de literatuur toch al meerdere pogingen ondernomen werden om de verschillende soorten PMO’s samen te vatten in typologieën. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een overzicht van de verschillende types PMO’s die in de literatuur zijn beschreven. Omwille van de scope van deze scriptie is het echter onmogelijk om elk van deze modellen te bespreken.

TABEL 2.4: TYPES PMO IN DE LITERATUUR

AUTEUR

SINGLE-

MULTI-PROJECT

PROJECT

Project Dinsmore

Autonomous

Project Support

Management

(1999)

Project Team

Office

Center of

Program Management Office

Excellence Gartner Research

Lite

Coach

Manager

Weather Station

Control Tower

Resource Pool

Group (2000) Casey & Peck (2001) Crawford

Level 1: Project

(2002)

(Control) Office

Rad & Levin (2002)

Level 2: Business Unit Project Office

PMO for

PMO for a

individual

program of related

projects

projects

Level 3: Strategic Project Office

PMO at the

PMO at the

divisional level

corporate level

W a t i s e e n P M O ? | 17

Project

Englund, Graham, &

Project Support

Management

Dinsmore

Office

Center of Excellence

(2003) Kendall & Rollins (2003) Kerzner (2003)

Program Management Office

Project Repository

Coach

Enterprise

Functional Project

Customer Group

Corporate

Office

Project Office

Project Office

Hill (2004)

Project Office

Basic PMO

Standard PMO

Advanced PMO

Garfein (2005)

Project Office

Basic PMO

Mature PMO

Enterprise PMO

Operational PMO

Tactical PMO

Strategic PMO

“Deliver Now”

Center of Excellence

Desouza, Evaristo (2006)

Tucker &

Project

Program

Portfolio

Agopian (2006)

Management

Management

Management

Ayyagari et al.

Basic

(2006)

Consultant

Letavec (2007)

Standard

Advanced

Knowledge Broker

Standard Setter Strategic Project

Gignac (2010)

PMI (2013a) PMI (2013c)

Office Project-Specific

Project Support

PMO

Office Supporting PMO

Departmental PMO Controlling PMO

Center of

Enterprise

Excellence

PMO

Directive PMO

Bron: (Gebaseerd op Hobbs & Aubry, 2007, p. 75)

Zoals blijkt uit bovenstaande figuur zijn er in de loop van de jaren een groot aantal PMOmodellen ontwikkeld. Hobbs & Aubry (2007) wijten deze grote verscheidenheid aan het feit dat auteurs zich baseren op verschillende eigenschappen om PMO’s te typeren.


Een eerste typologie van PMO’s werd bijvoorbeeld geïntroduceerd door Dinsmore (1999). Hij differentieerde meer bepaald vier verschillende soorten PMO’s. Het eerste type betrof een entiteit waarin Project Management-diensten werden ontwikkeld en gebruikt ter ondersteuning van één individueel project. De PMO bevindt zich hierbij op het operationele niveau. De drie andere types daarentegen betroffen Multi-Project PMO’s. Hierbij onderscheidde Dinsmore meer bepaald: het Project Support Office, Project Management Center of Excellence, en Program Management Office. Deze PMO’s bevinden zich eerder op het tactische en strategische niveau van de organisatie.

Als we de verschillende typologieën in de literatuur bekijken, zien we dat deze grotendeels gebaseerd zijn op één van de volgende drie dimensies:

1. Het organisatorische niveau of de scope van de PMO; 2. De invloed en het gezag van de PMO; 3. De Project Management maturiteit.

Elk van deze dimensies oefent een zekere invloed uit op de functies van een PMO. De volgende onderdelen van deze thesis zullen ieder op hun beurt één van de voorgenoemde dimensies behandelen. Alvorens we dat doen, willen we echter eerst een algemene lijst aan generieke PMO functies bekomen. Dit laat ons toe om de invloed van de verschillende dimensies op de PMO functies duidelijker in kaart te brengen. Nadien willen we de volledigheid en correctheid van deze lijst testen aan de hand van het empirisch onderzoek.

Let wel: voorgenoemde dimensies zijn niet exhaustief. Omwille van de korte duur van deze scriptie was het echter onmogelijk om alle dimensies te bespreken. Andere – niet besproken – dimensies die eveneens een invloed hebben op de PMO functies zijn:

1. Type organisatie (Functioneel vs. Project-gebaseerd); 2. Grootte van de organisatie (Klein vs. Groot); 3. Omvang van programma’s en projecten; 4. Organisatorische cultuur (Innovatief vs. Conservatief). W a t i s e e n P M O ? | 19

Hoogstwaarschijnlijk is zelfs deze lijst nog niet volledig. De voorgenoemde dimensies, samen met hun invloed op de PMO, kunnen echter wel in de toekomst verder onderzocht worden.


HOOFDSTUK 3: WAT DOET EEN PMO?

3.1 PMO DIENSTENPAKKET

De grote variatie aan PMO’s komt het duidelijkst naar voren in het aantal functies die ze bekleden, gaande van enerzijds het verstrekken van een standaard Project Management methodologie tot anderzijds het streven naar continue verbetering en interdepartementale samenwerking ter ondersteuning van de strategische doelstellingen. (Hill, 2004, p. 46)

Het onderzoek van Dai & Wells (2004, p. 524-525) is één van de eerste onderzoeken naar de functies van PMO’s. Hiervoor baseerden ze zich op vragenlijsten die ingevuld werden door 234 Project Management Professionals. Daarnaast werden eveneens 96 PMO Managers ondervraagd. Uit hun onderzoek kwamen zes generieke groepen aan functies naar voren:

1. Developing and maintaining PM standard and methods; 2. Developing and maintaining project historical archives; 3. Providing project administrative support; 4. Providing human resource/staffing assistance; 5. Providing PM consultancy and mentoring; 6. Providing or arranging PM training.

Analoog met de bevindingen van Dai & Wells, kwamen Andersen et al. (2007) eveneens tot een set van zes groepen aan functies die een goede PMO vervult. Hun resultaat werd bekomen op basis van een analyse van Best Practices. Hieruit kwamen de volgende kernfuncties naar voor:

1. Establishing, developing and managing shared methodologies and processes; 2. Training, and competency development; 3. Support of projects; W a t d o e t e e n P M O ? | 21

4. Contributing to the governance processes; 5. Assuring the quality of projects; 6. Offering support to project owners or to those in charge of portfolio management.

Als we beide onderzoeken met elkaar vergelijken, zien we dat ze vergelijkbare resultaten bekwamen. Hierbij dient wel vermeld te worden dat Andersen et al. (2007) toch enkele nieuwe functies introduceerden in vergelijking met het onderzoek van Dai & Wells (2004). Deze functies hadden meer bepaald betrekking op de contributie van de PMO aan de ‘governance processes’. Het ging hier onder andere over: 1) Project Governance; 2) Portfolio Management; en 3) Support to Senior Management. Een dergelijke vaststelling kan er op wijzen dat de functies van de PMO geëvolueerd zijn naar een meer strategische karakter. We zullen deze veronderstelling trachten te toetsen aan de hand van het empirisch onderzoek.

Ter illustratie geeft onderstaande tabel een vergelijkend overzicht tussen het onderzoek van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007).

TABEL 3.1: VERGELIJKING TUSSEN DE PMO FUNCTIEGROEPEN

GROUP

DAI & WELLS (2004)

ANDERSEN ET AL. (2007)

1

 Developing and maintaining PM

 Establishing, developing and managing shared

standards and methods 2

 Developing and maintaining project

methodologies and processes  Support of projects

historical archives 3

 Providing project administrative support

 Support of projects  Assuring the quality of projects

4

 Providing human resource/staffing

charge of portfolio management

assistance 5

 Offering support to project owners or to those in

 Providing PM consultancy and

 Training, and competency development

mentoring  Providing or arranging PM training 6

/


 Contributing to the governance processes

Een laatste toonaangevend onderzoek ging uit van Hobbs & Aubry (2007). Op basis van 500 enquêtes afgenomen bij PMO’s, definieerden ze 27 generieke functies die PMO’s uitvoeren. Deze functies worden opgesomd in onderstaande tabel:

TABEL 3.2: DIENSTENPAKKET VAN EEN PMO

PMO FUNCTION

% OF PMOS WHERE IMPORTANT

Report project status to upper management

83%

Develop and implement standard methodology

76%

Monitor and control of project performance

65%

Develop competency of personnel, including training

65%

Implement and operate a project information system

60%

Provide advice to upper management

60%

Coordinate between projects

59%

Develop and maintain a project scoreboard

58%

Promote Project Management within organization

55%

Monitor and control performance of PMO

50%

Participate in strategic planning

49%

Provide mentoring for project managers

49%

Manage one or more portfolios

49%

Identify, select, and prioritize new projects

48%

Manage archives of project documentation

48%

Manage one or more programs

48%

Conduct project audits

45%

W a t d o e t e e n P M O ? | 23

Manage customer interfaces

45%

Provide a set of tools without an effort to standardize

42%

Execute specialized tasks for Project Managers

42%

Allocate resources between projects

40%

Conduct post-project reviews

38%

Implement and manage database of lessons learned

34%

Implement and manage risk database

29%

Benefits management

28%

Networking and environmental scanning

25%

Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers

22%

Bron: (Hobbs & Aubry, 2007, p. 82)

Hobbs & Aubry (2007, p. 81-84) groepeerden deze 27 functies in zes groepen om ze beter te kunnen analyseren, interpreteren en gebruiken:

1. Monitoring and Controlling Project Performance: Uit het onderzoek blijkt dat deze groep functies de belangrijkste groep is. PMO’s met deze functies onderhouden en beheren de performantie van projecten waarvoor ze verantwoordelijk zijn.

2. Development of Project Management Competencies and Methodologies: Deze groep functies bevat het grootste deel van de functies die traditioneel geassocieerd worden met PMO’s. Het omvat de ontwikkeling van een standaard methodologie, de bevordering van Project Management in de organisatie, de begeleiding van Project Managers, het verschaffen van trainingen aan het personeel en het verstrekken van een set van tools om de voorgenoemde functies te ondersteunen.


3. Multi-Project Management: Program en Portfolio Management nemen een steeds belangrijkere rol in in Project Management. Deze bevinding werd door het PMI naar voor geschoven in het Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2003) evenals in de publicatie van standaarden op het gebied van Program en Portfolio Management (PMI, 2006a, 2006b). Deze publicaties gaan dieper in op de coördinatie van de onderlinge afhankelijkheden binnen een Multi-Project omgeving.

4. Strategic Management: De laatste jaren vertoonden een tendens voor Project Management, en meer specifiek PMO’s, om meer betrokken te zijn bij het strategische management van de onderneming.

5. Organizational Learning: Ondanks het feit dat Organizational Learning de laatste jaren een belangrijk onderwerp was in de literatuur, wordt het toch gezien als de minst belangrijke groep functies. Hobbs & Aubry (2007, p. 83) concluderen dat, hoewel Organizational Learning van groot belang is, het toch als minder belangrijk wordt gezien dan operationele en strategische functies.

6. Additional functions not included elsewhere: Hobbs & Aubry (2007, p. 83-84) identificeerden drie bijkomende functies die niet in één van de vijf groepen kon worden opgenomen, maar die wel door een significant aantal PMO’s werden uitgevoerd. Deze functies betreffen het uitvoeren van gespecialiseerde taken voor Project Managers, het beheren van customer interfaces en het aanwerven, selecteren, evalueren en bepalen van salarissen voor Project Managers.

Ter illustratie geeft onderstaande tabel een visuele weergave van deze verschillende groepen aan functies, zoals gedefinieerd in het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007).


TABEL 3.3: 27 PMO FUNCTIES SAMENGEBUNDELD IN GROEPEN

1. Monitoring and Controlling

2. Development of Project

Project Performance

Management Competencies and



Report project status to



Monitor and control of



Develop and implement a



Promote Project

Implement and operate a

Management within

project information system

organization 














standard methodology

project performance 



Methodologies

upper management 

3. Multi-Project Management




Provide mentoring for


Project Managers 


4. Strategic Management 

5. Organizational Learning

Provide advice to upper



management 

Participate in strategic




planning

6. Other Functions (Not In Any Group) 





Manage customer



Benefits management






Network and environmental




scanning



Implement and manage

and determine salaries for

database of lessons learned

Project Managers




Bron: (Hurt & Thomas, 2009, p. 58)


interfaces 

Recruit, select, evaluate,

Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een vergelijking weer tussen de verschillende functiegroepen zoals vastgelegd door Hobbs & Aubry (2007), Dai & Wells (2004), en Andersen et al. (2007).

Deze tabel toont aan dat de zes groepen uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) sterke gelijkenissen vertonen met de zes functiegroepen uit de onderzoeken van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007). Voorgenoemde onderzoeken tonen aan dat PMO’s er in de eerste plaats op gericht zijn om projecten goed te doen, niet om de goede projecten te doen. Uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 82) kwam meer bepaald naar voor dat de twee belangrijkste functiegroepen betrekking hebben op ‘Monitoring & Controlling Project Performance’ en ‘Development of Project Management Competencies & Methodologies’. Het grote verschil echter is dat Dai & Wells geen tegenhanger definiëren voor Hobbs & Aubry’s ‘Strategic Management’. Andersen et al. doen dit wel. We kunnen hieruit concluderen dat de PMO is doorgegroeid naar een meer strategische functie in de organisatie.

Algemeen kunnen we stellen dat voorgenoemde onderzoeken aantonen dat er globaal gezien een generieke basisset aan functies bestaat die PMO’s vervullen. Hobbs & Aubry (2007) merken hier echter wel bij op dat het onwaarschijnlijk is dat een PMO alle functies op zich zal nemen. Zoals reeds gezegd worden deze functies sterk beïnvloed door een aantal dimensies, meer bepaald:


De volgende onderdelen zullen ieder op hun beurt één van de voorgenoemde dimensies bespreken, evenals hun invloed op de functies van de PMO.


TABEL 3.4: VERGELIJKING TUSSEN DE PMO FUNCTIEGROEPEN

GROUP 1

HOBBS & AUBRY (2007)  Monitoring and Controlling Project

DAI & WELLS (2004)  Providing project administrative support

ANDERSEN ET AL. (2007)  Support of projects  Assuring the quality of projects

Performance 2

 Development of PM

 Developing and

 Establishing, developing, and

competencies and

maintaining PM

managing shared methodologies

methodologies

standards and methods

and processes

 Provide PM consulting and mentoring

 Training, and competency development

 Providing or arranging PM training 3

4

5

 Multi-Project

 Providing human

Management

resource/staffing

owners or to those in charge of

assistance

Portfolio Management

 Strategic Management

 Organizational Learning

/  Developing and

 Offering support to project

 Contributing to governance processes  Support of projects

maintaining project historical archives 6

 Other

Bron: (Gebaseerd op Keating, 2009, p. 12)


/

/

3.2 PMO NIVEAU EN SCOPE

De functies van een PMO zijn onder andere afhankelijk van de scope die de PMO dekt. Vaak gaat deze scope gepaard met een bepaald organisatorisch niveau. Crawford (2002) merkt op dat “de scope van een PMO sterk kan variëren in enerzijds het ondersteunen van één individueel project tot anderzijds het ondersteunen van een volledige portfolio binnen de organisatie”. Hierbij onderscheidde hij drie mogelijke soorten PMO’s:

1. Level 1: Project Control Office (PCO): Een Project Control Office is een entiteit die specifiek wordt opgericht ter ondersteuning van één individueel project of een programma aan gerelateerde projecten. Doorgaans gaat het over grote complexe projecten die een hoog risico met zich meebrengen. De verantwoordelijkheden van een PCO betreffen de controle en monitoring van het project, evenals meer administratieve functies zoals de planning, budgettering, status rapportering, risico-evaluatie, enz.

2. Level 2: Business Unit Project Office (BUPO): Een Business Unit Project Office bevindt zich een niveau hoger. Het biedt meer bepaald ondersteuning aan op departementaal niveau. Hoewel het eveneens kan dienen ter ondersteuning van een individueel project, is het voornaamste doel om de projecten in een departement te bundelen tot een portfolio. De BUPO draagt dan ook meestal de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van dat portfolio. Daarnaast vervult hij ook de taak als Resource Manager.

3. Level 3: Strategic Project Office (SPO): Een Strategic Project Office bevindt zich op het hoogste organisatorische niveau. Een dergelijke entiteit ondersteunt het hogere management via adviesverlening opdat de projecten meer afgestemd zouden zijn op de bedrijfsdoelstellingen. De belangrijkste functies van een SPO hebben betrekking op portfolio management, rapportering, audit, training & coaching, en het opstellen van methodologieën en standaarden.


Rad & Levin (2002) onderscheidden eveneens dezelfde drie types PMO’s gebaseerd op het organisatorische niveau:

1. Een PMO ter ondersteuning van één project, of een programma aan gerelateerde projecten; 2. Een PMO ter ondersteuning van een departement; 3. Een PMO ter ondersteuning van de gehele organisatie.

Desouza & Evaristo (2006, p. 416) stellen voorgenoemde drie types PMO gelijk aan respectievelijk: 1) Operationele PMO; 2) Tactische PMO; en 3) Strategische PMO.

Ter illustratie toont onderstaande figuur de verschillende type PMO’s naargelang hun scope en het organisatorische niveau.

FIGUUR 3.1: DRIE NIVEAUS VAN EEN PMO

Bron: (Crawford, 2002)


We kunnen concluderen dat de PMO in staat is om te functioneren op verschillende niveaus. Algemeen worden in de literatuur drie niveaus naar voor geschoven: het operationele niveau ter ondersteuning van 1 project of programma; het tactische niveau ter ondersteuning van een portfolio specifiek gebonden aan een departement; en het strategische niveau ter ondersteuning van de gehele organisatie. Elk niveau gaat gepaard met een andere focus en andere functies.

Crawford (2002), Rad & Levin (2002) en Desouza & Evaristo (2006) merken op dat het de taak is van de organisatie om – naargelang de behoeften – het juiste niveau, of niveaus, voor de PMO te kiezen. Indien de organisatie beschikt over enkel grote, complexe projecten, kan het aangeraden zijn om een gecentraliseerde entiteit op te richten die het beheer daarvan op zich neemt. In dat geval volstaat een Level 1 Project Control Office. Indien de organisatie echter een portfolio ten uitvoer dient te brengen die specifiek gebonden is aan een departement, biedt een Level 2 Business Unit Project Office de oplossing. Daarentegen is een Level 3 Strategic Project Office aangeraden om ervoor te zorgen dat de bedrijfsstrategie wordt gerealiseerd door middel van de meest effectieve en efficiënte uitvoering van projecten. De scope van een SPO strekt zich hiervoor over de gehele organisatie.

Uit onderzoek blijkt echter dat organisaties er vaak voor kiezen om meerdere, zelfstandige PMO’s op te richten. Hierbij wordt vaak geopteerd voor één centrale PMO met verschillende satelliet-PMO’s verspreid over de departementen (PMO voor juridische projecten, ICT-projecten, marketingprojecten, enz.). De centrale PMO verzorgt dan het overzicht van alle projecten en hun relaties met elkaar. (Stroe et al., 2013) Het onderzoek van ESI International (2011) toonde aan dat de positie van de PMO evenredig verdeeld is over het IT-departement (26,8%), een business of commercieel departement (35,0%) en het corporate-niveau (30,0%).

In deze scriptie zijn we echter van mening dat de PMO in de toekomst meer en meer zal functioneren op corporate niveau. Dit laat de PMO namelijk toe een meer strategische positie in te nemen in de organisatie. Hierdoor kunnen de projecten afgestemd worden op de strategische doelstellingen van de organisatie. Een PMO op corporate-niveau heeft daarenboven meer kans om de nodige steun van het hogere management te verkrijgen. Dit zal bijgevolg de slaagkansen van een PMO sterk verhogen. W a t d o e t e e n P M O ? | 31

3.3 PMO INVLOED EN GEZAG

Voorgaand onderdeel gaf aan dat de functies van een PMO onder meer afhankelijk zijn van de scope die de PMO dekt, evenals het organisatorische niveau waar het zich bevindt. Daarnaast zijn de uitgevoerde functies echter ook afhankelijk van het gezag waarover de PMO zal beschikken. Het PMI (2013c) onderscheidde drie basisrollen die een PMO op zich kan nemen, afhankelijk van de mate van gezag die het zal bieden: Dit gezag wordt enerzijds opgesplitst in de mate van controle en anderzijds in de mate van ondersteuning van de PMO.

1. Supportive PMO: Het doel van Supportive PMO’s is om een efficiënter Project Management tot stand te brengen. De verantwoordelijkheden betreffen onder andere de voorziening in: 1) On-demand expertise; 2) Standaarden met betrekking tot methodologieën, templates en tools; 3) Best Practices; 4) Trainingen; 5) Toegang tot informatie; en 6) Lessons Learned. Kortom, een Supportive PMO fungeert als een databank waar alle informatie van voorgaande projecten wordt opgeslagen. De mate van gezag bij een Supportive PMO is laag. 2. Controlling PMO: Controlling PMO’s nemen een eerder ondersteunende rol op zich. Hun

takenpakket

kan

grotendeels

worden

opgedeeld

in

twee

taken

of

verantwoordelijkheden. De eerste taak betreft de opvolging van projecten. Hierbij wordt nagegaan of de Project Managers de projecten wel ten uitvoer brengt volgens de standaarden die gedefinieerd werden door de Supportive PMO. De tweede taak betreft de communicatie. Indien er zich een probleem voordoet, zal de Controlling PMO deze doorcommuniceren naar de bevoegde persoon. De mate van gezag bij een dergelijke entiteit is gematigd. 3. Directive PMO: Directive PMO’s nemen de volledige controle en het beheer van een project op zich. Hiervoor verstrekken ze de nodige Project Management ervaring, evenals de benodigde resources om het project te leiden. Bijgevolg is de mate van gezag zeer groot. 32 | L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

Het PMI (2013c) wijst echter op het feit dat er een grote verbondenheid is tussen voorgenoemde types PMO: een Directive PMO bouwt namelijk verder op de taken en verantwoordelijkheden van een Controlling PMO, die op zijn beurt verder bouwt op de rollen en verantwoordelijkheden van een Supportive PMO. We geven een voorbeeld om dit duidelijk te maken: Een Supportive PMO voorziet in templates en Best Practices. Een Controlling PMO daarentegen zorgt er voor dat deze templates en Best Practices nageleefd worden. Een Directive PMO benut deze templates en Best Practices voor het directe beheer van projecten.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de besproken types PMO, ieder met hun bijbehorende functies zoals gedefinieerd in het model van Hobbs & Aubry (2007). Naarmate nieuwe modellen geïntroduceerd worden, zal deze tabel zich verder uitbouwen om deze modellen gemakkelijker te kunnen vergelijken.

Let wel: het model van Hobbs & Aubry (2007) bevat geen functie die het directe beheer van één of meerdere projecten vervat. Om deze tekortkoming tegemoet te komen, werd de ‘Project Delivery’ functie toegevoegd aan het model.


TABEL 3.5: TYPES PMO MET HUN BIJBEHORENDE FUNCTIES V1

PMI (2013C)

FUNCTIONS  Develop and implement a standard methodology  Develop competency of personnel, including training  Develop and maintain a project scoreboard  Implement and manage database of Lessons Learned

Supportive

 Implement and operate a Project Information System  Implement and manage risk database  Provide mentoring for Project Managers  Provide a set of tools without an effort to standardize  Promote Project Management within organization  Manage archives of project documentation  Report project status to upper management  Provide advice to upper management

Controlling

 Monitoring and controlling of project performance  Conduct project audits  Conduct post-project reviews  Benefits Management

Directive

 Project Delivery  Allocate resources between projects


Gelijkaardig aan het model van het PMI, onderscheidden Casey & Peck (2001, p. 40-47) eveneens drie types PMO afhankelijk van de controle en ondersteuning die ze bieden:

1. Weather Station: Het doel van een Weather Station bestaat erin om de status van projecten bij te houden, op te volgen en te rapporteren. Dergelijke functies vereisen dat de standaard methodologieën, templates en tools reeds vastgelegd werden. Verder houdt een Weather Station zich eveneens bezig met Issue en Risk Monitoring. De nadruk bij een dergelijke entiteit ligt vooral op communicatie naar de belanghebbenden toe. De functies van deze rol komen grotendeels overeen met de Supporting PMO, zoals gedefinieerd door het PMI (2013c).

2. Control Tower: Een Control Tower behandelt Project Management als een bedrijfsproces dat continu verbeterd moet worden. Hiervoor houdt het zich voornamelijk bezig met de ontwikkeling van standaarden en Best Practices. Daarnaast zorgt het er eveneens voor dat deze standaarden nageleefd en toegepast worden door de Project Managers. De Control Tower vertoont sterke gelijkenissen met delen van zowel de Supportive als Controlling PMO, zoals gedefinieerd door het PMI (2013c).

3. Squadron Leader: Het doel van een Squadron Leader is om een pool aan getrainde Project Managers en Professionals te kunnen aanbieden. Hierdoor vertoont het geen gelijkenissen met de drie types, zoals vastgelegd door het PMI (2013c).

Casey & Peck (2001) merken op dat ieder type onafhankelijk of in combinatie met een andere rol kan worden gebruikt. Indien de nadruk bijvoorbeeld enkel ligt op het bijhouden, opvolgen en rapporteren van project status en performantie, volstaat het gebruik van een Weather Station. Optioneel kan deze gecombineerd worden met een of Control Tower of een Resource Pool.

Onderstaande tabel vervat nu eveneens het model zoals voorgesteld door Casey & Peck (2001).



PMI (2013C)

CASEY & PECK (2001)

FUNCTIONS  Develop and implement a standard methodology  Develop competency of personnel, including training  Develop and maintain a project scoreboard  Implement and manage database of Lessons Learned  Implement and operate a Project Information System

Supportive

 Implement and manage risk database Control Tower

 Provide mentoring for Project Managers  Provide a set of tools without an effort to standardize  Promote Project Management within organization  Manage archives of project documentation  Benefits Management  Conduct project audits  Conduct post-project reviews

Controlling Weather Station

 Provide advice to upper management  Report project status to upper management  Monitoring and controlling of project performance

/

 Project Delivery

Directive  Allocate resources between projects Squadron Leader

/


 Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers

Bovenstaande tabel toont duidelijk dat het model van Casey & Peck (2001) sterke gelijkenissen vertoont met het model van het PMI (2013c). Het grote verschil tussen beide modellen ligt hem in het feit dat Casey & Peck (2001) geen tegenhanger definiëren voor de Directive PMO waarbij de PMO instaat voor het directe beheer van één of meer projecten. Ze introduceren echter wel de rol als Squadron Leader, een entiteit die dient als Resource Pool, en die instaat voor de resource allocatie.

Een derde en laatste model wordt voorgesteld door Letavec (2007). Hij onderscheidt eveneens drie rollen die een PMO op zich kan nemen:

1. Consultant: De PMO is verantwoordelijk voor adviesverlening betreffende tools en technieken.

2. Knowledge Broker: De PMO staat in voor het kennisbeheer, en het vastleggen en uitwisselen van Lessons Learned.

3. Standard Setter: De PMO is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van standaarden op het gebied van methodologie, templates, tools, enz.

Opmerkelijk is dat het model van Letavec (2007) zich enkel maar beperkt tot de Supporting-rol uit het model van het PMI (2013c). Er worden geen tegenhangers gedefinieerd voor zowel de Controlling als de Directive PMO. Kortom, Letavec hanteert een beperkte visie van de PMO. Hij ziet het louter als een ‘supportive’ orgaan in de organisatie. Dergelijke vaststelling komt duidelijk naar voor als we het model van Letavec (2007) toevoegen aan onze vergelijkende tabel.



PMI (2013C)

CASEY & PECK (2001)

LETAVEC (2007)

FUNCTIONS  Develop and implement a standard methodology  Develop competency of personnel, including training

Standard setter

 Develop and maintain a project scoreboard  Provide a set of tools without an effort to standardize  Implement and operate a Project Information System

Supportive

 Implement and manage database of Lessons Learned Control Tower

Knowledge Broker

 Implement and manage risk database  Manage archives of project documentation

Consultant

 Provide mentoring for Project Managers  Promote Project Management within organization  Benefits Management  Conduct project audits  Conduct post-project reviews

Controlling

 Provide advice to upper management Weather Station

 Report project status to upper management

/ /

 Monitoring and controlling of project performance  Project Delivery

Directive  Allocate resources between projects Squadron Leader

/


 Recruit, select, evaluate, and determine salaries for PMs

Uit de finale tabel kunnen we afleiden dat – op basis van de invloed en het gezag van de PMO – het PMI (2013c) gebruik maakt van één van de ruimste opvattingen met betrekking tot de verschillende types PMO, en hun bijbehorende functies. Ten eerste kan de PMO een administratief ondersteunende rol spelen, waarbij hij weinig of geen gezag heeft. Ten tweede kan de PMO een controlerende rol spelen waarbij hij over een gematigd gezag beschikt. Ten slotte kan de PMO het directe beheer van een project op zich nemen waarbij hij logischerwijs een sterk gezag heeft. Casey & Peck (2001) gaan grotendeels akkoord met een dergelijke opdeling en hanteren een soortgelijk model.

In deze scriptie zijn wij echter van mening dat voorgenoemde modellen onvolledig zijn. Er wordt meer bepaald niet gesproken over de Multi-Project Management-georiënteerde PMO. Een dergelijk type PMO zou verantwoordelijk zijn voor de prioritering van nieuwe projecten, de toewijzing van middelen aan bestaande projecten, en de algehele coördinatie tussen de verschillende projecten. Kortom, het zou een PMO betreffen die het volledige portfolio van de organisatie beheert. Indien we het model van het PMI (2014) hieraan aanpassen, bekomen we een model bestaande uit vier types:

1. Supportive; 2. Controlling; 3. Directive; 4. Multi-Project Management-oriented.


3.4 PMO MATURITEIT

Naast het organisatorische niveau waar de PMO zich bevindt, de scope die de PMO dekt, en de invloed en het gezag die de PMO uitoefent, heeft de Project Management-maturiteit ook een invloed op de functies die de PMO vervult. Gedurende de laatste jaren waren meer en meer auteurs (Gartner, 2000; PMI, 2003; Hill, 2004; Kerzner, 2004; Rajegopal et al., 2007; Gray & Larson, 2007; OGC, 2008) voorstander om het niveau van Project Management in de organisatie te definiëren aan de hand van een maturiteitsschaal. Zij zijn er namelijk van overtuigd dat de Project Management-maturiteit gepaard gaat met de evolutie van de PMO. Zo zullen de functies die de PMO vervult toenemen naarmate de maturiteit van het Project Management toeneemt.

Vandaag de dag zijn er reeds verscheidene modellen verschenen die verschillende types PMO definiëren naargelang het Project Management-maturiteitsniveau.

Zoals reed gezegd,

ontwikkelde de Gartner Group (2000) een eerste model die de PMO-maturiteit in kaart brengt (Supra). Zij definieerden op basis van hun onderzoek drie types PMO’s naargelang het maturiteitsniveau: 1. The ‘Lite’ PMO: De Lite PMO vormt de eerste stap in de maturiteit van de PMO. Het vervult dezelfde functies als de Supportive PMO (Supra). Het hoofddoel van een dergelijke PMO betreft de ontwikkeling van standaarden met betrekking tot de gebruikte methodologie, templates, tools, technieken, processen, enz. Daarnaast fungeert de PMO als consultant waarbij de Project Managers voorzien worden van de nodige training, begeleiding, Best Practices en Lessons Learned. 2. The ‘Coach’ PMO: De Coach PMO vormt het tweede maturiteitsniveau in het model. Een dergelijke PMO is identiek aan de Controlling PMO (Supra). Hierbij staat de PMO in voor het monitoren en controleren van de project performantie, en de rapportering hiervan naar het hogere management toe.


3. The ‘Manager’ PMO: De Manager PMO vormt de meest mature PMO in het model van Gartner. Een dergelijke PMO toont sterke gelijkenissen met de Directive PMO (Supra). Hierbij speelt de PMO een meer proactieve rol door het directe beheer van projecten op zich te nemen. Daarnaast beschikt de PMO eveneens over een sterke betrokkenheid bij het Portfolio en Strategic Management, waardoor het ondersteuning kan leveren aan het hogere management. Deze functies vallen echter buiten de scope van de Directive PMO.

Zoals uit de opsomming bleek, gaat ieder stadia in de PMO-maturiteit gepaard met verschillende functies en verantwoordelijkheden. Naarmate de maturiteit toeneemt, zal de PMO evolueren van het ‘Lite’ model naar het ‘Manager’ model. Dit wordt ook wel het PMO Life Cycle Model (PMOLCM) genoemd.

Ter illustratie geeft onderstaande figuur een voorstelling van het PMOLCM, met de bijbehorende functies per stadia.

FIGUUR 3.2: PROJECT MANAGEMENT OFFICE LIFE CYCLE MODEL

Bron: (Andrés, 2010)


Hill (2004) hanteert in grote lijnen hetzelfde model als Gartner. Let wel: hij voegt twee nieuwe stadia toe, namelijk:

1. De Project Office ter ondersteuning van slechts één project of een programma aan gerelateerde projecten. Een dergelijke type werd niet opgenomen in het model van Gartner aangezien deze enkel rekening houdt met Multi-Project Offices.

2. De functies betreffende het Portfolio en Strategic Management worden niet als één maturiteitsniveau beschouwd. Hill (2004) gaat ervan uit dat het Strategic Management pas kan volgen na een succesvolle implementatie van het Portfolio Management.

In zijn totaliteit leidt dit tot vijf maturiteitsniveaus. Analoog met het model van Gartner, wordt ieder niveau gekenmerkt door een specifiek type PMO. Ieder type gaat op zijn beurt gepaard met specifieke functies en verantwoordelijkheden. De vijf stadia, zoals gedefinieerd door Hill (2004) zijn:

Stage 1.

The Project Office: Een Project Office neemt de taak van project-toezicht op

zich. Een PO zorgt voor de continue ondersteuning van één project of een programma aan gerelateerde projecten.

Stage 2.

The Basic PMO: Een Basic PMO staat in voor de ondersteuning van een

verscheidenheid aan projecten. Deze ondersteuning biedt zich aan in de ontwikkeling en implementatie van een standaard methodologie. De Basic PMO kan hierbij vergeleken worden met de ‘Lite’ PMO uit het model van Gartner (2000).

Stage 3.

The Standard PMO: De Standard PMO breidt de verantwoordelijkheden van de

Basic PMO uit door middel van de toevoeging van het monitoren en controleren van project performantie. De Standard PMO kan vergeleken worden met de ‘Coach’ PMO uit het model van Gartner (2000).


Stage 4.

The Advanced PMO: Bij een Advanced PMO ligt de nadruk op het integreren

van de bedrijfsbelangen en -doelstellingen in de Project Management-omgeving. Dit houdt meer bepaald in dat de Advanced PMO zich voornamelijk met het Portfolio Management van de organisatie zal bezighouden.

Stage 5.

The Center of Excellence: De Center of Excellence vormt de laatste stap in het

maturiteitsmodel van Hill (2004). De nadruk bij een Center of Excellence ligt bij de afstemming van de projecten op de strategie van de organisatie.

Onderstaande figuur toont de verschillende stadia in het Competency Continuum, zoals voorgesteld door Hill (2004).

FIGUUR 3.3: COMPETENCY CONTINUUM

Bron: (Hill, 2004, p. 46)


Hill (2004) wijst op het feit dat de verschillende stadia verder bouwen op elkaar. Dit betekent dat, indien een organisatie bijvoorbeeld een Stage 3 Standaard PMO wil vestigen, het ervoor zal moeten zorgen dat de PMO beschikt over de Stage 1 en 2 PMO functionaliteiten. Daarnaast voegt Hill toe dat het essentieel is voor een organisatie om het juiste maturiteitsniveau vast te leggen. Niet iedere organisatie heeft namelijk een Stage 5 PMO nodig. Bij de meeste bedrijven volstaat een Stage 3 Standaard PMO. (Hill, 2004, p. 51)

Het grote nadeel aan voorgenoemde modellen is dat ze niet dieper ingaan op hoe een bedrijf kan evolueren naar een hoger liggend maturiteitsniveau. Het PMI en het OGC proberen deze leemte te vullen via de ontwikkeling van respectievelijk het OPM3- (2003) en P3M3-model (2008). Deze modellen laten de gebruiker toe om zowel de Project Management maturiteit in de organisatie te meten, als advies te krijgen welke stappen nodig zijn om het volgende maturiteitsniveau te bereiken.

De precieze achtergrond van beide voorgenoemde modellen valt echter buiten de scope van deze scriptie. Bijgevolg worden het OPM3-model (2003) en het P3M3-model (2008) niet verder besproken.

Om enigszins de analyse van de PMO maturiteit in het empirisch te vergemakkelijken, wordt gebruik gemaakt van een vereenvoudigd maturiteitsmodel. Het dient echter wel te worden opgemerkt dat dit model sterk gebaseerd is op het model van Gartner (2000) en het model van Hill (2004). Het vereenvoudigde model zal gebruik maken van drie maturiteitsniveaus. Deze maturiteitsniveaus zijn:

1. Ontwikkeling en implementatie een standaard methodologie, evenals uniformiteit betreffende de gebruikte rapporteringsmethode, tools, templates, enz. 2. Actief uitvoeren van Portfolio Management. 3. Actief uitvoeren en deelnemen in het Strategic Management.


Ter illustratie geeft onderstaande figuur het vereenvoudigde maturiteitsmodel weer teneinde de analyse in het empirisch onderzoek te vergemakkelijken.

FIGUUR 3.4: VEREENVOUDIGD PMO MATURITEITSMODEL

NIVEAU 3: NIVEAU 2: NIVEAU 1:

Strategic Management


Ontwikkeling van Project Management Competenties en Methdologieën


HOOFDSTUK 4: WAAROM EEN PMO?

4.1 MOTIVATIE VOOR EEN PMO

Zoals reeds werd aangehaald in de introductie, toonden de laatste decennia een prominentere aanwezigheid van Project Management Offices (PMO’s) in de organisatie. De opkomst van en de behoefte aan een PMO vonden hun oorsprong in het toenemende aantal en de toenemende complexiteit van projecten in het bedrijfsleven. (Aubry et al., 2007b) Er was meer bepaald nood aan een gecentraliseerde entiteit ter ondersteuning van het Project Management in de organisatie. Deze entiteit werd ook wel het Project Management Office genoemd.

Dit vormt meteen één van de hoofdmotieven voor de oprichting van een PMO. Michael Stanleigh (2006) voerde bij 750 organisaties onderzoek uit naar de motivatie om een PMO op te richten. Uit zijn onderzoek kwam naar voor dat 82% van de organisaties een PMO oprichten om projecten succesvoller te kunnen implementeren. Een tweede motivatie voor de oprichting van een PMO had betrekking op het kunnen aanbieden van standaard set aan Project Management tools, -technieken, -methodologieën, en -processen. Deze reden werd door 74% van de bedrijven naar voor geschoven. Andere redenen gingen dieper in op het brengen van organisatorische verbetering (66%), het oprichten van een Project Management-cultuur in de organisatie (64%), en het verbeteren van de Project Managementkennis onder de werknemers (48%).

Ter illustratie geef de tabel op de volgende pagina een overzicht van de voorgenoemde bevindingen.

W a a r o m e e n P M O ? | 47

TABEL 4.1: MOTIVATIE VOOR DE OPRICHTING VAN EEN PMO

MOTIVATION

%

More successful implementation of projects

82%

Predictable, reusable PM tools, techniques and processes

74%

Organizational improvement

66%

Helps to build a Project Management-oriented culture

64%

Increases staff professionalism in Project Management

48%

Bron: (Stanleigh, 2006)

Uit onderzoek van de Cranfield University in 2013 kwam een soortgelijk resultaat naar voor. Zij stellen meer bepaald dat organisaties in het algemeen een PMO oprichten voor één van de volgende redenen:

1. To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets; 2. To increase the success of projects and programs in delivering the business value expected; 3. To make more efficient use of project resources by using a ‘shared service’; 4. To make more effective use of scarce skills and resources across projects and programs.

Opvallend is dat de resultaten van Stanleigh (2006) een sterke nadruk leggen op het bouwen van een professionele Project Management-cultuur. Het onderzoek van Cranfield University (2013) daarentegen neemt Portfolio Management op als één van de belangrijkste motieven voor de oprichting van de PMO. Dit toont alweer aan dat de PMO doorheen de tijd geëvolueerd is naar een meer strategische gerichte entiteit in de organisatie.

Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een vergelijking tussen beide voorgenoemde onderzoeken weer.


TABEL 4.2: MOTIVATIE VOLGENS STANLEIGH (2006) EN CRANFIELD (2013)

STANLEIGH (2006)

CRANFIELD UNIVERSITY (2013)

 More successful implementation of projects

 To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets;  To increase the success of projects and programs in delivering the business value expected;

 Predictable, reusable PM tools, techniques and



/

 Organizational improvement



/

 Helps to build a Project Management-oriented culture



/

 Increases staff professionalism in Project



/

processes

Management 

 To make more efficient use of project resources by

/

using a ‘shared service’;  To make more effective use of scarce skills and resources across projects and programs. Bron: (Stanleigh, 2006; Cranfield University, 2013)

Om samen te vatten, verschillende triggers vormen de motivatie voor de implementatie van een PMO. Hierbij dient het opgemerkt te worden dat de motivatie sterk gepaard gaat met het type PMO dat wordt opgericht. Onderstaande tabel brengt de verschillende motivatieredenen in verband met het type PMO. Hierbij baseren we ons op het aangepaste model van het PMI (2014) bestaande uit vier types:

1. Supportive; 2. Controlling; 3. Directive; 4. Multi-Project Management-oriented.


TABEL 4.3: MOTIVATIE VOLGENS HET TYPE PMO

SUPPORTIVE

CONTROLLING

DIRECTIVE

MULTI-PROJECT

 Organizational improvement  To increase the success

 More successful implementation of projects  To reduce the risk of projects failing to deliver to time, cost and quality targets

of projects and programs in delivering the business value expected

 Predictable, reusable





 To make more efficient

PM tools, techniques

use of project resources

and

by using a ‘shared service’;

 Helps to build a Project



/

 /

 To make more

Management-oriented

effective use of scarce

culture processes

skills and resources across projects and programs.

 Increases staff



/

 /

 /

professionalism in Project Management

Het is opvallend dat de vaakst voorkomende redenen voor de oprichting van een PMO betrekking hebben op de supportive en de Multi-Project Management-oriented PMO. Dit sluit alweer sterk aan op het vereenvoudigd PMO maturiteitsmodel, waarbij gesteld wordt dat de PMO wordt opgericht voor de ‘Development of Project Management Competencies and Methodologies’. Indien dit al op punt stond, gaat men over naar Portfolio Management als primaire reden voor een PMO implementatie.

Algemeen kunnen we echter concluderen dat er een consensus heerst over het algemene doel van de PMO, namelijk: het verbeteren van de kwaliteit van het Project Management in de organisatie.


Een weloverwogen motivatie is slechts één zaak. Organisaties dienen ook na te denken of het wel mogelijk is om een PMO te implementeren. De implementatie van een PMO vereist namelijk dat Project Management geaccepteerd is in de bedrijfscultuur. Daarnaast brengt het een aanzienlijk kostenplaatje, en een grote hoeveelheid aan veranderingen met zich mee (Infra). Daarenboven hebben niet alle organisaties nood aan de structuur en de discipline van een PMO.

Mastering Project Management (2009) raadden de implementatie van een PMO slechts aan als de volgende kenmerken aanwezig zijn in de organisatie: 

Beschikbaar budget: De implementatie en instandhouding van een PMO is duur. Dit vormt vaak een barrière voor organisaties om een PMO op te richten.



Groot aantal gelijklopende projecten: Organisaties dienen procedures vast te leggen voor de manier waarop projecten dienen te worden uitgevoerd.



Hoog percentage aan gefaalde projecten: Dit kan voortvloeien uit een gebrek aan standaarden en uniformiteit op het gebied van Project Management.



Herhaaldelijk voorkomende Project Managementproblemen: De PMO neemt de rol als kenniscentrum op zich en voorziet in de benodigde informatie door middel van Lessons Learned uit voorgaande projecten.



Hoog aantal onervaren Project Managers: De PMO is verantwoordelijk voor de opleiding, begeleiding, en coaching van nieuwe Project Managers. Daarnaast dient het eveneens te voorzien in de continue opleiding van bestaande Project Managers.



Nood aan een centrale entiteit die instaat voor de monitoring en controle van projecten: Eén van de belangrijkste functies van een PMO.



Toegenomen vraag naar resources: Naarmate het aantal (gelijklopende) projecten toeneemt, neemt de vraag naar resources eveneens toe. Het is de taak van de PMO om de vraag naar en het aanbod aan resources in balans te brengen.

Kortom, een PMO dient slechts geïmplementeerd te worden indien: 1) Voldaan is aan één of meerdere van de voorgenoemde kenmerken; 2) Men een PMO als waardevol acht; en 3) De motivatie aanwezig is voor het oprichten van een PMO. Enkel dan bestaat de mogelijkheid voor de organisatie om een langdurig voordeel uit een PMO te halen (Infra). W a a r o m e e n P M O ? | 51

4.2 VOORDELEN VAN EEN PMO

Zoals reeds uit voorgaande hoofdstukken bleek, biedt de implementatie van een PMO een verscheidenheid aan voordelen voor de organisatie. (Wells, 1999; Dai & Wells, 2004; Hill, 2004; Desouza & Evaristo, 2006; do Valle et al., 2008; Singh et al., 2009; Hobbs & Aubry, 2010; Scheaff, 2011) Deze voordelen kunnen we generaliseren tot een 7-tal generieke groepen. Een PMO levert namelijk een bijdrage aan de organisatie door middel van:

1. Het brengen van transparantie: Een PMO brengt transparantie in het portfolio aan projecten van een organisatie. Daarnaast vormt het eveneens de koppeling tussen het portfolio en de strategische doelstellingen van het bedrijf. Dit plaatst de PMO in de ideale positie om advies te verlenen aan het hogere management opdat de juiste beslissingen kunnen genomen worden.

2. Controle en Monitoring van projecten: Naast het brengen van transparantie, staat de PMO ook in voor de controle en monitoring van projecten. Hierdoor kan de PMO een correct beeld geven betreffende de actuele status en voortgang van de verschillende projecten in de organisatie. Zowel het management, de stuurgroep als de Project Manager zijn gebaat bij een juiste weergave van de status en voortgang van een project.

3. Het aanbieden van een centraal aanspreekpunt: Een PMO vormt het centrale aanspreekpunt voor de Project Managers. Daarnaast treedt het eveneens op als een tussenpersoon in de communicatie tussen de Project Managers en het hogere management, waarbij het instaat voor het filteren van de overvloed aan informatie. Door middel van deze eenduidige rapportage komt informatie beschikbaar die bruikbaar is voor Project Portfolio Management.

4. Uniformiteit: Een PMO staat in voor de ontwikkeling, implementatie en handhaving van standaarden en normen in de organisatie. Een dergelijke aanpak leidt tot een toename van de projectkwaliteit, een afname van de projectkosten en –duur, en een verhoogde 52 | L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

nauwkeurigheid of voorspelbaarheid op het gebied van budgettering, resources en planning. Daarnaast laat dit de organisatie toe om projecten gemakkelijker vergelijken, dit biedt voordelen met betrekking tot training en mentoring, maar eveneens op het gebied van Lessons Learned en Best Practices.

5. Kostenbesparingen: Het gebruik van een PMO kan eveneens kostenbesparend werken. Dankzij een effectiever Project Management, evenals de toepassing van een goede PM Methodologie, vermindert de kans dat eventuele wijzigingen dienen te worden aangebracht gedurende de cyclus van het project. Dergelijke wijzigingen worden meestal niet gebudgetteerd en leiden bijgevolg tot onvoorziene kosten. Daarnaast zorgt een effectiever Project Management eveneens voor een afname in de vertragingen.

6. Kenniscentrum: Een PMO zorgt ervoor dat kennis en ervaring kunnen hergebruikt worden door middel van het beschikbaar stellen van een databank van Lessons Learned en Best Practices. Daarnaast verzamelt het eveneens informatie betreffende de competenties en vaardigheden van werknemers, wat op zijn beurt tot leidt tot een effectiever Resource Management (Infra).

7. Resource allocatie: Een PMO kan de organisatie helpen op het gebied van Resource Management. Door een uitstekende kennis met betrekking tot de vaardigheden en competenties van de verschillende werknemers, is de PMO in staat om de meest geschikte werknemers toe te wijzen aan een bepaald project. Dit leidt bijgevolg tot productievere en bekwamere projectteams.

Kerzner (2004), do Valle et al. (2008) en Hobbs & Aubry (2010) merken op dat een dergelijke lijst niet volstaat omdat deze enkel maar de ‘soft statistics’ bevatten. Dit leidt ertoe dat bedrijven niet volledig begrijpen wat voor waarde de PMO voor hun organisatie kan betekenen. Dit onbegrip brengt het bestaansrecht van een PMO bij veel organisaties in gevaar.


Voorgenoemde auteurs pleiten daarom voor een aanpak waarbij de voordelen van een PMO uitgedrukt worden in zowel kwalitatieve als kwantitatieve termen. Een dergelijke aanpak zorgt ervoor dat een bedrijf de balans kan opmaken tussen de kosten en baten die gepaard gaan met de implementatie en de instandhouding van een PMO. Het PMI (2014, p. 3) trachtte met hun State of the PMO-onderzoek dieper in te gaan op de ‘hard statistics’ van een PMO. Op basis van een referentiegroep van 432 bedrijven, werd geprobeerd de waarde van een PMO aan te tonen door middel van cijfermateriaal. Uit het onderzoek kwam naar voor dat een PMO meer bepaald bijdraagt tot: Een afname van 30% in het aantal gefaalde projecten; een toename van 22% in de productiviteit; een toename van 31% in de klantentevredenheid; en een kostenbesparing van € 75,000 per project.

De volledige lijst aan resultaten worden samengevat in onderstaande tabel.

TABEL 4.4: VOORDELEN VAN EEN PMO IN CIJFERS

VOORDEEL

%/€

Toename in de klanttevredenheid

31%

Afname in het aantal gefaalde projecten

27%

Aantal projecten afgeleverd onder het geplande budget

28%

Toename in de productiviteit

18%

Aantal projecten afgeleverd onder de geplande tijdsduur

19%

Verbetering in projecten afgestemd met strategische doelstellingen

45%

Kostbesparingen per project (% van de totale project kost)

15%

Kostbesparing per project Bron: (PMI, 2014, p. 3)


€ 75,000

We kunnen concluderen dat de belangrijkste voordelen van een PMO betrekking hebben tot het voorzien in voorspelbaarheid, transparantie, uniformiteit en efficiëntie in het Project Management van de organisatie. Dit leidt ertoe dat een PMO zorgt voor een algemene stijging in het aantal succesvolle projecten, wat op zijn beurt leidt tot een aanzienlijke kostenbesparing. Daarnaast zorgt een PMO er eveneens voor dat de projecten afgestemd worden op de strategische doelstelling van de organisatie. Ten laatste zorgt een PMO eveneens voor een toename in de klantentevredenheid.

Deze zaken leiden er uiteindelijk toe dat een PMO een verbetering van de bedrijfsresultaten in de hand werkt. Hierdoor is een PMO vaak een unieke en kritische entiteit voor het succes van een organisatie.

Het dient echter wel te worden opgemerkt dat de implementatie van een PMO zeker geen garantie is voor voorgenoemde voordelen. Een PMO is geen wondermiddel, het is slechts een hulpmiddel. De implementatie van een PMO zal niet plotseling op magische wijze alle problemen oplossen. ESI International (2010, p. 4) verwoordde dit als volgt: “A PMO, like Project Management itself, is a means to an end, not the end itself; and, as such it is strategic in its purpose and objective. The ‘end’ is whatever business outcome and results the organization has identified as being critical to survival”.

Kortom, er is geen eenduidig recept voor een succesvolle PMO. Een PMO dient te passen in en geaccepteerd te worden door de organisatie, vooraleer het zijn waarde kan bewijzen. Dit laatste vormt meteen één van de grootste problemen voor PMO’s in de organisatie. Deze problematiek zal verder behandeld worden in volgend onderdeel (Infra).


4.3 UITDAGINGEN VOOR EEN PMO

Uit vorig onderdeel bleek dat een PMO een positieve impact kan hebben op de bedrijfsresultaten. Het lijkt dan ook een vanzelfsprekendheid dat meer en meer organisaties gebruik maken van een dergelijke entiteit. Deze veronderstelling wordt gestaafd aan de hand van onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3). Dit onderzoek toonde meer bepaald aan dat het aantal PMO’s bijna verdubbeld is in de periode 2000 tot 2014. Zo beschikte slechts 47% van de organisaties in 2000 over een PMO, terwijl dit aantal was toegenomen tot 80% in 2014. Hobbs & Aubry (2007, p. 79) voegen echter toe dat – ondanks het feit dat PMO’s met een relatief hoge snelheid worden gecreëerd – ze even snel worden stopgezet of geherconfigureerd. Zo bedraagt de gemiddelde leeftijd van een PMO slechts vier jaar (PMI, 2014, p. 7). Volgens Forrester Consulting (2011) is dit te wijten aan het feit dat driekwart van de PMO’s faalt binnen de eerste drie jaar na de implementatie. Voorgenoemde auteurs wijten deze korte duur aan het feit dat PMO’s voortdurend met moeilijkheden geconfronteerd worden. De vaakst voorkomende uitdagingen kunnen we onderverdelen in enerzijds uitdagingen op korte termijn (bij de implementatie), en anderzijds uitdagingen op lange termijn.

Volgens do Valle et al. (2008) en Singh et al., (2009) is het falen of stopzetten van een PMO vaak te wijten aan de moeilijke implementatie ervan in de organisatie. Deze moeilijkheden hebben voornamelijk betrekking tot:

1. Een weerbarstige cultuur; 2. Een gebrek aan gekwalificeerd personeel. 3. De hoge investering om de PMO te implementeren; 4. Gebrek aan sponsorship van het hogere management en de verschillende stakeholders.

Volgens Singh et al. (2009) vormt de organisatorische cultuur de grootste drempel voor de succesvolle implementatie van een PMO. Indien het gebruik van Project Management weinig of niet ingeburgerd is in de cultuur van de organisatie, zal dit het bestaan van een PMO 56 | L i t e r a t u u r o n d e r z o e k

onderdrukken. Zoals reeds gezegd, dient een PMO te passen in en geaccepteerd te worden door de organisatie. Een weerbarstige cultuur zal gepaard gaan met een gebrek aan sponsorship van het hogere management. Ten laatste is een PMO vaak een kort leven beschonken door de hoge kostprijs die ermee gepaard gaat, evenals het gebrek aan gekwalificeerd personeel om de PMO in stand te houden. Dergelijke zaken zorgen ervoor dat een PMO vaak een kort leven beschonken is.

In tegenstelling tot wat uit het onderzoek van do Valle et al. (2008) en Singh et al. (2009) bleek, doen volgens Kerzner (2004) de grootste problemen en uitdagingen zich pas een lange tijd naar de implementatie voor. Deze problemen hebben betrekking op:

1. Onduidelijke missie: Een gebrek aan een duidelijk doel of missie vormt één van de grootste redenen waarom PMO’s falen. Een dergelijk gebrek zorgt ervoor dat er vaak een onbegrip heerst over het bestaan van de PMO. Het is met andere woorden noodzakelijk dat een PMO beschikt over duidelijk omschreven Mission Statement, met daarmee gepaard gaande doelstellingen.

2. Gebrek aan stakeholder commitment: Een vaak voorkomend probleem is het gebrek aan stakeholder commitment. Het hogere management komt tot de conclusie dat er problemen zijn met betrekking tot het Project Management in de organisatie. Ze implementeren een PMO om deze problemen op te lossen. Maar het hogere management vertoont weinig of geen commitment ten opzichte van de PMO: Ze nemen de tijd niet om vergaderingen bij te wonen, belangrijke beslissingen te maken, enz. Dit leidt er uiteindelijk toe dat de PMO de problemen moeilijk kan oplossen, waardoor hij als overbodig gezien wordt. 3. Kosten: PMO’s worden vaak gezien als financiële overhead. Enerzijds vanuit top-down waarbij de invoering van een PMO een bijkomende inzet van werknemers vraagt. Daarnaast organiseert een PMO frequent meetings waarbij Project Managers en soortgelijke functies samenzitten. Dit wordt door het hogere management eveneens vaak als een onnodige kost gezien. Anderzijds vanuit bottom-up waarbij de PMO door Project Managers beschouwd wordt als een onnodige kostenpost in hun projectbudget. W a a r o m e e n P M O ? | 57

4. Administratieve last: De invoering van een PMO leidt ertoe dat Project Managers allerhande documenten, templates en rapporteren dienen in te vullen die vroeger eventueel niet nodig waren. Vaak is het voor Project Managers onduidelijk wat hier precies het nut van is, waardoor een PMO als administratieve last gezien wordt. 5. Politieagent: PMO’s houden zich vaak bezig met het controleren van projecten, het nagaan of de standaarden en richtlijnen worden nageleefd, en of de rapportages aansluiten bij de verwachtingen van het management. In vele gevallen leidt dit ertoe dat Project Managers de PMO zien als een soort interne auditor, een politieagent die continu op zoek is naar fouten die gemaakt worden. Dit wekt vaak weerstand op ten aanzien van de Project Managers, in plaats dat het hen helpt om hun doelstellingen te realiseren.

Voorgenoemde problemen gaan vaak gepaard met het onvoldoende aantonen van de waarde van de PMO. Het is cruciaal voor een PMO om de waarde ervan aan te tonen door middel van bepaalde metrieken. Deze metrieken kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op: 

Project performantie: Opleveren binnen de vooropgestelde tijdsduur.



Project performantie: Opleveren binnen het vooropgestelde budget.



Project performantie: Opleveren binnen de vooropgestelde scope.



Klanttevredenheid: Opleveren in lijn met de verwachtingen van de klant.



Combinatie van verschillende metrieken geconsolideerd in een Balanced Scorecard.

De metrieken van de individuele projecten kunnen nadien geaggregeerd worden voor de PMO. Als deze gegevens op hun beurt vergeleken worden met een bepaald basisjaar, kan de toegevoegde waarde van de PMO aangetoond worden.


HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE

Uit het literatuuronderzoek kunnen we afleiden dat PMO’s een grote verscheidenheid aan functies uitvoeren. De invulling van deze functies variëren van de ene organisatie tot de andere. De definitie gehanteerd door het PMI (2004) ondersteunt deze unieke visie. Zij definiëren een PMO meer bepaald als een “een organisatorische instantie of entiteit die verschillende verantwoordelijkheden draagt met betrekking tot het gecentraliseerde en gecoördineerde beheer van projecten onder haar bevoegdheid. De verantwoordelijkheden van een PMO kunnen variëren van het verstrekken van Project Management-ondersteunende activiteiten tot het daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor het directe beheer van een project” (PMI, 2004, p. 369).

Het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) definieerde 27 functies of verantwoordelijkheden die een PMO op zich kan nemen. Deze functies werden vervolgens gegroepeerd in zes generieke groepen:

1. Monitoring and controlling project performance: Gaat meer bepaald over het monitoren, controleren, en rapporteren van de verschillende projecten aan het hogere management, en het bieden van administratieve ondersteuning en tools voor het Project Management in de organisatie.

2. Development of PM Competencies and Methodologies: Deze functiegroep betreft de ontwikkeling van Project Management-methodologieen en –standaarden teneinde projecten succesvol te kunnen afleveren, evenals het Project Management in de organisatie te verbeteren. 3. Portfolio Management: Het beheer van projecten, programma’s en portfolio’s om een consistent en succesvol Project Management te waarborgen.

C o n c l u s i e | 59

4. Strategic Management: Zorgt ervoor dat de projecten strategisch afgestemd zijn op de doelstellingen van de organisatie teneinde de verwachte voordelen van het project te kunnen bereiken.

5. Organizational Learning: Staat in voor de ontwikkeling en het beheer van de PMO als kenniscentrum. Hierbij staat de PMO onder andere in voor het verzamelen en verspreiden van Best Practices en Lessons Learned.

6. Other Functions: Deze functiegroep bevat de verantwoordelijkheden die niet in één van de voorgenoemde groepen pasten. Meer specifiek gaat het hier over: Execute specialized tasks for Project Managers; Manage customer interfaces; Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers.

Deze zes groepen komen in grote lijnen overeen met het onderzoek van Dai & Wells (2004) en Andersen et al. (2007). Bijgevolg kunnen we stellen dat de 27 functies uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) een goede basisset vormen voor wat de PMO allemaal kan doen. Let wel: niet iedere PMO dient elk van de 27 functies te vervullen. De invulling van de functies varieert van organisatie tot organisatie. Algemeen kunnen we stellen dat de functies beïnvloed worden door de volgende drie dimensies:


Ondanks het unieke karakter van de PMO, is het opmerkelijk dat de meeste organisaties een PMO oprichten teneinde de kwaliteit van het Project Management te verbeteren. De voordelen die de PMO biedt, liggen dan ook grotendeels in lijn met de motivatie waarom de PMO werd opgericht.


De belangrijkste bijdragen van de PMO aan de organisatie hebben meer bepaald betrekking tot:

1. Het brengen van transparantie; 2. Het aanbieden van een centraal aanspreekpunt: 3. Het optreden als kenniscentrum; 4. Het voorzien in uniformiteit.

Ondanks de vele voordelen die de PMO biedt, is het belangrijk op te merken dat het toch niet allemaal rozengeur en maneschijn is. Uit onderzoek van het PMI (2014, p. 7) bleek namelijk dat de gemiddelde leeftijd van de PMO slechts vier jaar bedraagt. Volgens Forrester Consulting (2011) is dit te wijten aan het feit dat driekwart van de PMO’s faalt binnen de eerste drie jaar na de implementatie. De vaakst voorkomende problemen hebben betrekking op:

1. Een weerbarstige cultuur; 2. Het ontbreken van een duidelijke missie; 3. Het gebrek aan stakeholder commitment; 4. De vele kosten die de PMO met zich meebrengt; 5. Administratieve last die de PMO meebrengt voor de Project Managers: 6. Gebrek aan sponsorship van het hogere management en de verschillende stakeholders.

Het hierop volgend empirische onderzoek zal trachten de typische PMO in grote Belgische ondernemingen in kaart te brengen op basis van de verschillende onderdelen, zoals besproken in het literatuuronderzoek. Het onderzoek is gebaseerd op 14 diepgaande interviews met PMO Managers. Maar meer hierover in volgend hoofdstuk (Infra).

C o n c l u s i e | 61

EMPIRISCH ONDERZOEK

HOOFDSTUK 6: METHODOLOGIE

6.1 ONDERZOEKSVRAAG

Het doel van dit onderzoek is om een algemeen beeld te kunnen scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Om hier een antwoord te kunnen op geven, wordt gebruik gemaakt van een tweeledige onderzoeksvraag.

Enerzijds tracht dit onderzoek een antwoord te geven op: WELK DIENSTENPAKKET LEVERT DE PMO AAN DE ORGANISATIE? De basisset van 27 PMO functies, zoals gedefinieerd door Hobbs & Aubry (2007), zal hierbij dienst doen als referentiemodel (Supra). Een dergelijke analyse laat toe om de verschillende functies en verantwoordelijkheden van de typische PMO in België te identificeren. Op basis hiervan kan eveneens een ruwe schets gemaakt worden van de PMO Maturiteit in een organisatie. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een vereenvoudigd maturiteitsmodel, zoals eerder besproken in de thesis (Supra).

Anderzijds tracht dit onderzoek een antwoord te geven op: WAT IS DE INVLOED VAN DE ORGANISATIE OP DE PMO? Omwille van het ruime karakter van deze vraag is het belangrijk om deze op te delen in de volgende gerelateerde deelvragen:

a. Waar bevindt de PMO zich in de organisatie en wat is zijn scope? b. Waarom richten organisaties een PMO op en wat denken zij dat de voordelen zijn van een dergelijke entiteit? c. Wat zijn de meest voorkomende problemen waar PMO’s mee geconfronteerd worden?

M e t h o d o l o g i e | 65

6.2 ONDERZOEKSDESIGN

Omwille van het doel van dit onderzoek, leek het ons aangeraden om hoofdzakelijk een kwalitatief onderzoek uit te voeren. Een kwalitatief onderzoek staat ons meer bepaald toe om de verschillende situaties in de verschillende organisaties duidelijk in kaart te brengen en met elkaar te vergelijken. Een kwalitatief onderzoek biedt de volgende voordelen:

1. De mogelijkheid om dieper in te gaan op bepaalde antwoorden van de geïnterviewde; 2. De mogelijkheid om de vraagstelling en de methodiek tijdens de looptijd van het onderzoek bij te sturen aan de hand van reeds behaalde resultaten; 3. de mogelijkheid om gebruik te maken van projectieve technieken (vraagtechnieken die tot doel hebben om remmingen bij respondenten weg te nemen, waardoor de respondenten eerder vrijuit over zichzelf gaan praten); 4. De mogelijkheid voor de opdrachtgever om mee te kijken en hierdoor snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder de onderzoeksgroepen.

Een nadeel van kwalitatief onderzoek is dat de resultaten niet statistisch representatief zijn, maar een indicatie geven van wat er leeft onder de doelgroep. (Right Marktonderzoek)

Het onderzoek is tevens een descriptief onderzoek omdat getracht wordt een algemeen beeld te scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Vandaag de dag vinden we in de literatuur een verscheidenheid aan opvattingen en visies van een PMO terug. Dit onderzoek zal trachten uit te zoeken op welke punten het Belgische PMO-landschap overeenkomt met deze literatuur.

Ten slotte gaat het eveneens om een cross-sectioneel onderzoek aangezien de interviews bij verschillende organisaties werden afgenomen. Let wel: de interviews beschrijven slechts de situatie op één enkel ogenblik. Omwille van de snelle evolutie in dit gebied is de kans reëel dat de resultaten van dit onderzoek op een later tijdstip anders zullen zijn. Daarom zou het zeker aangeraden zijn om dit onderzoek in de toekomst te herhalen. 66 | E m p i r i s c h o n d e r z o e k

6.3 ONDERZOEKSMETHODE

Er werd geopteerd voor het gebruik van semigestructureerde interviews omdat deze toelaten zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens te verzamelen. Het grote voordeel aan het afnemen van semigestructureerde interviews is dat het de mogelijkheid biedt om dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen, of om verder door te vragen over bepaalde topics die niet duidelijk beantwoord werden.

Het interview bestond hoofdzakelijk uit open vragen (kwalitatief). Het kwalitatieve luik laat toe om nieuwe perspectieven te verkrijgen in zaken waar al veel over geweten is, of om meer diepgaande informatie te verkrijgen die moeilijk kwantitatief kan worden vastgesteld. Daarnaast kwamen enkele vragen aan bod waarop cijfermatig kon geantwoord worden (kwantitatief). Het kwantitatieve luik vergemakkelijkt de analyse, evenals de vergelijking met de literatuur. Een voorbeeld van de standaard vragenlijst die werd gebruikt voor het afleggen van de semigestructureerde interviews, kan teruggevonden worden in bijlage A (Infra).

De tijdsduur van de interviews was variabel aangezien deze sterk afhankelijk was van de geïnterviewde als gevolg van het gebruik van open vragen. Gemiddeld nam het interview ongeveer zestig minuten in beslag.

De interviews werden opgenomen met behulp van audio-opnameapparatuur mits hiervoor toestemming werd gegeven. Maar dit vormde bij geen enkel van de geïnterviewden een probleem.

De tabel op de volgende pagina geeft de voor- en nadelen met betrekking tot het opnemen van de interviews.

M e t h o d o l o g i e | 67

TABEL 6.1: VOOR- EN NADELEN VAN HET OPNEMEN VAN EEN INTERVIEW

VOORDELEN

NADELEN

Stelt de interviewer in staat om zich te concentreren

Kan de relatie tussen interviewer en geïnterviewde

op het stellen van vragen en het luisteren naar de

nadelig beïnvloeden (mogelijkheid van ‘zich

antwoorden

concentreren’ op het opnameapparaat)

Geeft de interviewer de mogelijkheid nog een keer

De tijd die nodig is om de audio-opname volledig op

naar het interview te luisteren

te schrijven

Maakt het mogelijk om vragen die tijdens een

Kan remmend werken bij sommige antwoorden van

interview worden geformuleerd, nauwkeurig vast te

de geïnterviewde en daardoor de betrouwbaarheid

leggen, zodat ze eventueel in latere interviews

verminderen

opnieuw kunnen worden gebruikt Produceert een nauwkeurig verslag zonder

Kan voor technische problemen zorgen

vertekening Zorgt voor een permanent verslag dat door anderen kan worden gebruikt Maakt het mogelijk om rechtstreeks te citeren Bron: (Saunders et al., 2011, p. 297)

Na ieder interview werd het volledige gesprek getranscribeerd. De resultaten hiervan kunnen teruggevonden worden in bijlage B tot en met Bijlage O (Infra). Deze teksten werden louter om illustratieve redenen toegevoegd aan deze thesis.

Na de transcriptie van het interview werden de resultaten gegroepeerd en ingevuld in de gepersonaliseerde vragenlijst. Deze vragenlijst kan teruggevonden worden in Bijlage A (Infra). Het groeperen van de resultaten zorgde ervoor dat de benodigde informatie gemakkelijker kon teruggevonden worden, wat op zijn beurt de analyse ten goede kwam.

68 | E m p i r i s c h o n d e r z o e k

HOOFDSTUK 7: RESULTATEN

7.1 POPULATIE

De dataverzameling van het onderzoek vond plaats gedurende de periode februari 2014 – mei 2014 en gebeurde aan de hand van semigestructureerde interviews. Geschikte kandidaten werden enerzijds intern via consultants van Threon bekomen, en anderzijds op eigen initiatief. De kandidaten werden geselecteerd op basis van één van de volgende criteria: 1. De organisatie beschikt over één of meerdere PMO’s; 2. De geïnterviewde draagt de verantwoordelijkheid voor de PMO, of bekleedt een soortgelijke functie; 3. Heeft enige ervaring met het begrip PMO.

Het gebruik van dergelijke criteria staat ons toe om de nodige relevante informatie te verzamelen afgeleid uit deskundige bronnen. In totaal werden 14 interviews afgenomen. Elk van deze 14 interviews beschrijft één PMO en zijn context. Daarbij dient opgemerkt te worden dat elk interview slechts een momentopname van de PMO geeft zoals die voorkwam ten tijde van het onderzoek. Zoals reeds aangehaald, is de kans reëel dat de resultaten van dit onderzoek op een later tijdstip anders zullen zijn omwille van de snelle evolutie in dit gebied.

De geïnterviewden vervulden verschillende organisatorische rollen: 

PMO Manager of soortgelijke benaming

43%



Head of Department

21%



Project Management Officer

14%



Director

14%



Portfolio Manager

7%

R e s u l t a t e n | 69

Ter illustratie toont onderstaande grafiek nogmaals de verschillende organisatorische rollen die aan bod kwamen tijdens het onderzoek.

GRAFIEK 7.1: POPULATIE VOLGENS ORGANISATORISCHE ROLLEN

7%

22%

PMO Manager

43%

Project Management Officer Director Head of Department

14% Portfolio Manager 14%

De deelnemers waren in volgende mate geografisch verspreid over België: 

Brussel

64%



Antwerpen

29%



Oost-Vlaanderen

7%

Daarnaast bestreken de deelnemers een verscheidenheid aan industrieën. De vaakst voorkomende industrieën betroffen: 

Telecommunicatie

22%



Openbaar vervoer

22%

Onderstaande tabel geeft een kort overzicht van de deelnemers aan dit onderzoek.


TABEL 7.1: POPULATIE VAN HET ONDERZOEK

#

ORGANISATIE

SECTOR

CONTACTPERSOON

FUNCTIE

ERVARING

1

Baloise

Verzekeringsmaatschappijen

Natasja Van Den Berg

PMO Team Lead

4 jaar

2

Belgacom

Telecommunicatie

Gert Maes

Director Customer Projects & Program

7 jaar

Management 3

Belgacom

Telecommunicatie

Marleen Demolder

Lead Manager Prioritization &

7 jaar

Reporting Office 4

Belgoprocess

Milieutechnieken

Joris Bollen

Supervisor Planning & Programma

2 jaar

5

BNP Paribas Fortis

Banken

Thomas Kessler

Head of Project & Portfolio Quality

2 jaar

Management 6

Bpost

Autonome publieke

Heidi De Maeyer

PMO Manager

4 jaar

instellingen 7

Brussels Airport

/

Piet Demunter

Head of Airport Development

2 jaar

8

Colruyt

Distributie (supermarkten, …)

Ariane Spiers

Head of Corporate PMO

1 jaar

9

De Lijn

Openbaar vervoer

Lauranne Coelst


3 jaar

10

Eandis

Beheerders distributienet

Ruben Peene


3 jaar

11

Elia

Elektriciteit en gas, productie,

Carole Devillers

Portfolio Manager / PMO Officer

2 jaar

verkoop en transport 12

Infrabel

Openbaar vervoer

Anna Marlene Klompenhouwer

PMO Manager Signaling Projects

4 jaar

13

NMBS

Openbaar vervoer

Dirk Van Gyseghem

PMO Manager

2 jaar

Director Project Portfolio Management

10 jaar

Pascal Garreyn 14

Telenet

Telecommunicatie

Jan Schotte

Office


7.2 RESULTATEN

7.2.1 NAAMGEVING Uit het onderzoek bleek dat de meerderheid van de entiteiten (29%) effectief PMO genoemd werden, waarbij het acroniem PMO werd gebruikt als afkorting voor ‘Project Management Office’. Er werd ook gebruik werd gemaakt van een verscheidenheid aan andere benamingen.

Ter illustratie geeft onderstaande tabel de volledige lijst aan benamingen weer die werden gehanteerd.

TABEL 7.2: BENAMING VAN DE PMO

ENTITEIT

AANTAL (%)

Project Management Office

29%

Projectenbureau

12%

Project & Portfolio Quality Management

6%

Project Portfolio Management Office

6%

Customer Project & Program Management

6%

Corporate Projectmatig Ondernemen

6%

Portfolio Management Office

6%

Corporate Development

6%

Prioritization & Reporting Office

6%

Business Excellence

6%

Programma Management Office

6%

Geen benaming

6%


In ongeveer de helft (47%) van de organisaties werd een naam gehanteerd die ‘Project’ bevatte. Daarentegen kwam slechts in 6% van de gevallen ‘Portfolio’ voor in de naam. Hetzelfde geldt voor het gebruik van ‘Programma’, waar eveneens in slechts 6% van de gevallen gebruik van gemaakt werd. 12% gebruikte een combinatie van twee van de voorgenoemde drie termen. Ondanks het grote verschil in scope tussen project en portfolio, leidde dit niet tot het vervullen van verschillende functies. Een Project Management Office voerde met andere woorden dezelfde functies uit als een Portfolio Management Office. Daarnaast bestreken ze dezelfde scope in de onderneming, namelijk één of alle portfolio’s van de organisatie. Een dergelijke bevinding werd eveneens vastgesteld in het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 78). Het Program Management Office daarentegen beperkte zich altijd tot de ondersteuning van één of meerdere programma’s. 19% van de onderzochte PMO’s hadden een Nederlandstalige benaming. De gebruikte termen hiervoor waren: Projectmatig Ondernemen en Projectenbureau. De reden voor een Nederlandstalige benaming equivalent aan PMO was organisch gegroeid, en lag dus voornamelijk aan de bedrijfscultuur.

Eén PMO kwam niet voor op het organogram van de organisatie, en had bijgevolg ook geen officiële naam. Let wel: deze PMO was nog geen jaar oud, en het bestaan ervan was nog niet officieel gemaakt. Een belangrijke opmerking is dat – ondanks het feit dat er een grote verscheidenheid aan termen gehanteerd werd – de entiteit in de organisatie onofficieel altijd gekend stond als een PMO. Vaak bleef het voor velen in de organisatie echter onduidelijk wat deze entiteit nu precies deed. Dit lag meestal aan het feit dat het begrip PMO nog onvoldoende gekend was in de organisatie. Verder in dit onderzoek werd dieper ingegaan deze problematiek.


7.2.2 AANTAL PMO’S Zoals reeds uit het beschrijvende hoofdstuk van de onderzoeksmethode naar voor kwam, besprak elk interview slechts één PMO en zijn context. Opmerkelijk was wel dat 69% van de organisaties over meer dan één PMO beschikten. In totaal kwamen 35 PMO’s aan bod verspreid over de 13 onderzochte organisaties. Dit betekent dat een organisatie gemiddeld over 2 à 3 PMO’s beschikt. Ter illustratie toont onderstaande grafiek de verspreiding in aantal PMO’s, zoals bleek uit het onderzoek:

GRAFIEK 7.2: AANTAL PMO’S IN DE ORGANISATIE

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Aantal PMO's

1

2

3

4

5

6

31%

15%

31%

15%

0%

8%

In het geval er slechts één PMO aanwezig was in de organisatie, nam deze de rol als corporate PMO op zich, waarbij de scope zich strekte over de gehele organisatie. Opmerkelijk is dat, indien er twee of meer PMO’s bestonden, er slechts in 33% van de gevallen een corporate PMO aanwezig was met één of meerdere satelliet-PMO’s, elk ter ondersteuning van één portfolio.


Bij de resterende 67% van de gevallen waren er meerdere PMO’s, elk ter ondersteuning van één portfolio, maar zonder overkoepelende entiteit die hen stuurde. De afwezigheid van een dergelijke overkoepelende entiteit blijkt echter een negatieve impact te hebben op de efficiëntie van de organisatie als een geheel. Het gebrek aan uniformiteit tussen de verschillende PMO’s zorgt er meer bepaald voor dat er een gebrek is aan een Enterprise-wide view. Dit benadeelt onder andere het Portfolio Management van de organisatie aangezien er geen ‘neutrale’ entiteit is die de prioritering van alle projecten op zich kan nemen. Het lijkt ons interessant om het aantal PMO’s in de organisatie in functie te stellen van de leeftijd van de PMO. Dit laat ons toe om een algemeen beeld te vormen van de evolutie in het aantal PMO’s doorheen de tijd. Onderstaande grafiek brengt deze evolutie in beeld:

GRAFIEK 7.3: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN AANTAL PMO’S

4,5 4 y = -0,2058x + 3,0676

Aantal PMO's

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Aantal PMO's

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4

2,66

3

0

0

2,5

3

3

1

0

1


Uit de grafiek kunnen we duidelijk afleiden dat het aantal PMO’s afneemt doorheen de tijd. Dit zou enigszins te verklaren zijn door het feit dat – naarmate het Project Management, en bijgevolg de PMO, meer en meer ingeburgerd is in de organisatie – men overschakelt naar één overkoepelende corporate PMO voor alle projecten in plaats van verscheidene kleinere PMO’s voor één portfolio.

Op basis van de gegevens in dit onderzoek, geeft de trendlijn een eerste formule voor het berekenen van het aantal PMO’s in functie van de tijd, namelijk: Aantal PMO’s = -0.2058 x Leeftijd van de PMO + 3,0676.

7.2.3 SAMENWERKING TUSSEN PMO’S Voorgaand onderdeel toonde aan dat 69% van de onderzochte organisaties over meer dan 1 PMO beschikten. De onderstaande grafiek toont de samenwerking indien er meerdere PMO’s aanwezig waren.

GRAFIEK 7.4: SAMENWERKING TUSSEN DE PMO’S

60% 50% 40% Samenwerking 30%

Methodologie Rapportering

20% 10% 0% Ja


Neen

De grafiek toont aan dat, indien er meerdere PMO’s aanwezig zijn, er in 56% van de gevallen wordt samengewerkt tussen de verschillende PMO’s. Deze samenwerking had grotendeels betrekking op het gebruik van eenzelfde methodologie, evenals een uniforme rapportering naar elkaar toe. Dit resultaat is een pak hoger dan de 22% die bleek uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007, p. 78).

Opmerkelijk is wel dat de samenwerking enkel plaats vond indien er een overkoepelende corporate PMO aanwezig was. Indien dit niet het geval was, werkten de verschillende PMO’s volledig onafhankelijk van elkaar, met een verschillende methodologie, tools, templates, rapportering, enz.

7.2.4 WAREN ER IN HET VERLEDEN PMO’S? Op de vraag of er in het verleden PMO’s aanwezig waren die zijn stopgezet of geherconfigureerd om één of andere reden, kwam er slechts in 21% van de gevallen een positief antwoord. Indien er in het verleden PMO-initiatieven waren die zijn gefaald, was dit voornamelijk te wijten aan twee redenen:

1. Er werd een PMO opgericht, maar na een tijd bleek dat de cultuur er niet rijp voor was. Dit leidde ertoe dat er een gebrek aan commitment was op het executive-niveau en dat de PMO niet geaccepteerd werd in de organisatie.

2. Er werd een PMO opgericht, maar na een tijd diende deze te worden stopgezet omwille van het feit dat de organisatie zwaar getroffen was door de financiële crisis. Bijgevolg deed er zich een kleine herstructurering voor, waarbij de PMO-functie werd losgelaten. Na enkele jaren werd deze functie echter terug opgenomen. Voorgenoemde redenen tonen meteen twee van de grootste uitdagingen waar PMO’s mee geconfronteerd worden. Verder in deze thesis zullen we dieper op die valkuilen ingaan.


7.2.5 LEEFTIJD VAN DE PMO Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde leeftijd van de PMO 5 jaar bedraagt. Recent onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014) bekwam een soortgelijk resultaat. In hun State of the PMO 2014-onderzoek kwam namelijk naar voor dat de gemiddelde leeftijd van een PMO 4 jaar is.

Let wel: het onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014) bevatte zowel kleine, middelgrote, als grote ondernemingen, terwijl dit onderzoek enkel gebaseerd is op grote ondernemingen. Bijgevolg is het moeilijk en niet helemaal correct om deze twee onderzoeken met elkaar te vergelijken. Grote ondernemingen worden namelijk geacht over oudere en bijgevolg matuurdere PMO’s te beschikken (PMI, 2014, p. 3).

Ter illustratie geeft onderstaande grafiek een verspreiding van de leeftijd van de onderzochte PMO’s.

GRAFIEK 7.5: LEEFTIJD VAN DE PMO

25% 20% 15% 10% 5% 0%

1

Aantal (%) 16%

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

21%

11%

0%

0%

21%

11%

5%

5%

5%

5%


Een tweede opmerking is dat het gemiddelde uit dit onderzoek sterk beïnvloed wordt door de aanwezigheid van enkele ‘oudere’ PMO’s. Meer bepaald 53% van de onderzochte PMO’s bleek ouder te zijn dan 5 jaar. Dit is conform het resultaat van het PMI (2014) waarbij 47% ouder bleek dan 5 jaar. Alweer dienen we hierbij te verwijzen naar het verschil in populatie tussen de twee onderzoeken. Een laatste opmerking betreft het feit dat 37% van de PMO’s de laatste 2 jaar geïmplementeerd werden. Dit percentage sluit ongeveer aan bij de bevindingen uit de onderzoeken van The Interthink Consulting survey (2002, p. 12) en Hobbs & Aubry (2007, p. 79). Zij bekwamen meer bepaald een resultaat van 50%. Volgens voorgenoemde auteurs zijn er twee fenomenen aan het werk dit resultaat in de hand werken:

1. PMO’s worden gecreëerd aan een relatief hoge snelheid; 2. PMO’s worden aan eenzelfde tempo stopgezet of geherconfigureerd.

Dit resulteert volgens hen uiteindelijk in een populatie die grotendeels gekenmerkt wordt door ‘jonge’ PMO’s (Hobbs & Aubry, 2007, p. 79). Uit het voorgaande onderdeel van deze scriptie bleek echter dat er slechts in 21% van de gevallen een PMO werd stopgezet of geherconfigureerd. Dit betekent dat de resultaten het tweede fenomeen, zoals vastgesteld door Hobbs & Aubry, niet ondersteunen. Bijgevolg kunnen we hier alweer uit afleiden dat het Belgische PMO-landschap jonger is dan het mondiale gemiddelde.


7.2.6 PERSONEELSBEZETTING De onderzochte PMO’s beschikten over een variabele personeelsbezetting. Het personeel uitgedrukt in FTE varieerde van 1 tot en met 28, met een gemiddelde van 8. Dit aantal is met inbegrip van de verantwoordelijke voor de PMO, maar met uitzondering van de Project Managers. Uit het State of the PMO 2014-onderzoek van het PMI (2014, p. 7) kwam eenzelfde gemiddelde naar voor.

Dergelijk resultaat heeft echter weinig betekenis als we dit niet in zijn context zien. Het lijkt dan ook een logische veronderstelling om het personeelsbestand in functie van de leeftijd te beschouwen. Dit laat ons toe te testen of het aantal FTE toeneemt naarmate de maturiteit van de PMO toeneemt.

GRAFIEK 7.6: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN PERSONEELSBEZETTING V1

14 y = 0,2471x + 4,2293 Gemiddeld aantal FTE

12 10 8 6 4 2 0 Gemiddeld aantal FTE

1 4

2

3

11,33 1,5


4

5

6

7

8

9

10

11

0

0

7

12

10

10

0

7

De grafiek op voorgaande pagina toont op zich geen verband aan tussen de leeftijd van de PMO en de personeelsbezetting in FTE. Toch zien we dat er een licht positieve trendlijn kan waargenomen worden. Het dient echter opgemerkt te worden dat er sprake is van een ‘outlier’ in jaar 2. Het resultaat wordt namelijk sterk beïnvloed door één waarneming, en kan mogelijks een vertekend beeld geven. Indien we dit gegeven weglaten uit het resultaat, past de grafiek zich als volgt aan:

GRAFIEK 7.7: VERBAND TUSSEN LEEFTIJD EN PERSONEELSBEZETTING V2

14 y = 0,5318x + 1,8091 Gemiddeld aantal FTE

12 10 8 6 4 2 0 Gemiddeld aantal FTE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4

3,5

1,5

0

0

7

12

10

10

0

7

De aangepaste grafiek toont duidelijk aan dat er een sterk positief verband is tussen de leeftijd van de PMO en de personeelsbezetting in FTE. Indien we een trendlijn uittekenen, bekomen we de volgende formule voor het berekenen van de personeelsbezetting in functie van de leeftijd van de PMO, namelijk: Personeelsbezetting = 0,5318 x Leeftijd + 1,8091.


In deze scriptie zijn we er echter van overtuigd dat de leeftijd niet de enige factor is die een invloed uitoefent op de personeelsbezetting van de PMO. Meer bepaald zijn we er van overtuigd dat de ‘outlier’ niet het gevolg was een foutieve waarde. Bij de organisatie in kwestie was het Project Management namelijk al sterk ingeburgerd in de bedrijfscultuur. Dit leidt ertoe dat de PMO bij de oprichting onmiddellijk al een groot aantal functies op zich kon nemen, wat bijgevolg leidde tot een hogere personeelsbezetting. We kunnen concluderen dat de personeelsbezetting in FTE sterk afhankelijk is van de leeftijd van de PMO en de functies die het uitvoert, evenals de Project Management-maturiteit in de organisatie.

Een laatste opmerking is dat de personeelsbezetting vaak door het hogere management als overhead beschouwd wordt. Dit vormt meteen één van de belangrijkste uitdagingen voor de PMO, en wordt verder in het onderzoek behandeld (Infra).


7.2.7 MAKEN PROJECT MANAGERS DEEL UIT VAN DE PMO? In slechts 21% van de gevallen maakten de Project Managers deel uit van de PMO. 50% van de Project Managers bevonden zich verspreid over de verschillende afdelingen van de organisatie. Bij de resterende 29% werden de Project Managers gegroepeerd in één Resource Pool, onafhankelijk van de PMO. Dit resultaat is grotendeels gelijk aan de bevindingen van Hobbs & Aubry (2007, p. 79). Uit hun onderzoek kwam namelijk naar voor dat 31% van de PMO’s alle Project Managers in de organisatie groepeerden. Slechts 29% van de PMO’s daarentegen had geen Project Managers onder zijn bevoegdheid.

Een dergelijk laag percentage valt enigszins te begrijpen aangezien de PMO enkel maar een adviserende en ondersteunende, en dus geen beslissingsnemende, rol speelt op het gebied van resource allocatie (Infra). De resource allocatie gebeurt in de meeste organisaties nog steeds op departementaal niveau, wat eveneens uit het resultaat kan afgeleid worden.


7.2.8 NIVEAU EN SCOPE VAN DE PMO Als we kijken naar het niveau waarop de PMO zich bevond, merken we dat 79% van de PMO’s gepositioneerd is onder een business of commerciële afdeling op het organogram. Slechts 14% bevond zich onder een technische of IT-afdeling. 7% van de PMO’s bevond zich op het overstijgende corporate-niveau, tussen de CEO en de verschillende afdelingen. In het geval de PMO werd gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling, bevond een groot deel zich meer specifiek onder het strategische (27%) of financiële departement (18%).

Ter illustratie geeft onderstaande figuur een voorstelling van de verschillende niveaus waarop de PMO zich bevond.

FIGUUR 7.1: NIVEAU VAN DE PMO

CEO

Corporate 7%

IT 14%

Strategy 27%

Finance 18%

Andere 55%

Deze resultaten komen niet overeen met de bevindingen van ESI International (2011, p. 3). Uit hun onderzoek bleek namelijk dat de locatie van de PMO gelijkmatig verdeeld was over de ITafdeling (26,8%), een business of commerciële functie (35,0%), of corporate niveau (30,0%).


Dergelijke inconsistentie kan te wijten zijn aan het feit dat organisaties een PMO meer en meer zien als een entiteit die effectief van waarde is voor de organisatie, en bijgevolg een kritische competentie is die verder moet worden uitgebouwd. Het is dan ook interessant om deze onder een business of commerciële functie te plaatsen aangezien er op die manier gemakkelijker afgestemd kan worden met de business, het hogere management, en bijgevolg de bedrijfsdoelstellingen. De bevinding dat een PMO wordt opgericht ter ondersteuning van het IT-departement wordt uit deze resultaten zeker niet ondersteund.

Het resultaat van dit onderzoek geeft echter een verkeerd beeld van de draagwijdte van de PMO en dient bijgevolg genuanceerd te worden. Ondanks het feit dat zo goed als alle PMO’s (93%) zich op departementaal niveau bevonden, bestreek hun scope in bijna alle gevallen één of alle portfolio’s van de organisatie. Meer bepaald 43% van de onderzochte PMO’s ondersteunden de volledige organisatie, 36% ondersteunde één of meerdere portfolio’s, en 21% ondersteunde één of meerdere programma’s.

7.2.9 RAPPORTEERT AAN De scope en het niveau waarop de PMO zich bevond, toonden reeds aan dat de PMO een entiteit is die steeds meer aan belang wint, en steeds meer gezien wordt als een ‘strategic resource’ in de organisatie. Dergelijke vaststelling wordt eveneens gestaafd aan de hand van de rapportering die van de PMO uitgaat. Meer bepaald 71% van de PMO’s rapporteerde rechtstreeks aan het C-level onder de vorm van Steering Comitees of Boards. Slechts 7% rapporteerde rechtstreeks aan de CEO. In de meeste gevallen gebeurde dit eveneens op basis van Boards en Steering Comitees. In het geval er een corporate PMO aanwezig was in de organisatie, gebeurde de rapportering altijd naar deze overkoepelende entiteit. Deze verzorgde op zijn beurt de rapportering naar het C-level.

Deze resultaten zijn conform het State of the PMO 2014-onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 4). Hieruit kwam namelijk naar voor dat maar liefst 76% van de PMO’s rapporteerde aan de Vice President of hoger.


7.2.10 DIENSTENPAKKET VAN DE PMO Uit het literatuuronderzoek kwam reeds naar voor dat een PMO vele verschillende functies en rollen kan opnemen. De invulling hiervan varieert van organisatie tot organisatie, en is afhankelijk van de noden en behoeften die er heersen. Hobbs & Aubry (2007, p. 82) definieerden met hun onderzoek een basisset van 27 functies die de PMO kan vervullen. Deze basisset diende als referentielijst in het empirisch onderzoek van deze thesis. Onderstaande tabel geeft een vergelijking van dit onderzoek met het onderzoek van Hobbs & Aubry.

TABEL 7.3: DIENSTENPAKKET VAN EEN PMO

EIGEN BEVINDINGEN

HOBBS & AUBRY

(2014)

(2007)


100%

83%


86%

65%


57%

60%


86%

58%

Develop and implement a standard methodology

79%

76%


79%

55%


79%

65%

Provide mentoring for Project Managers

93%

49%


93%

42%


79%

59%


79%

48%


86%

49%


79%

48%


79%

40%

PMO FUNCTIONS Monitoring and controlling Project Performance (82%)

Development of PM Competencies and Methodologies (84%)

Portfolio Management (80%)


Strategic Management (55%) Provide advice to upper management

100%

60%


43%

49%

Benefits management

43%

28%

Network and environmental scanning

36%

25%


21%

50%


71%

48%


64%

38%


43%

45%

Implement and manage database of Lessons Learned

43%

34%


21%

29%

Organizational Learning (44%)

Gelijkaardig aan het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007), blijken ‘Monitoring and Controlling Project

Performance’

en

‘Development

of

Project

Management

Competencies

and

Methodologies’ nog steeds de meest uitgevoerde functiegroepen. Hierbij is het opvallend dat er een sterke stijging is in het verschaffen van de nodige tools, en het ontwikkelen en beheren van een project scoreboard ter ondersteuning van het Project Management. Een tweede opmerking is dat de PMO meer en meer de rol als trainingscentrum op zich neemt waarbij het enerzijds instaat voor het aanbieden van de nodige trainingen, en anderzijds voor het promoten van Project Management in de organisatie.

Toch dient opgemerkt te worden dat er een opvallende toename is in het actief ondersteunen van Portfolio Management. Deze toename is zodanig groot dat ze bijna de voorgenoemde twee functiegroepen van de troon stoot. De toename zou echter nog groter geweest zijn, mocht er in het onderzoek geen rekening gehouden zijn met de PMO’s ter ondersteuning van meerdere programma’s omdat deze logischerwijze geen Portfolio Management uitvoeren. De grootste verschillen met het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) hebben betrekking op het coördineren en prioriteren van de verschillende projecten, evenals het nodige advies verlenen op het gebied van resource allocatie. R e s u l t a t e n | 87

Het Strategic Management vertoonde eveneens een toename, zij het in lichte mate. Dit toont duidelijk aan dat de PMO meer en meer een strategische rol op zich neemt in de organisatie waarbij het zich voornamelijk focust op de adviesverlening naar het hogere management toe. Daarnaast blijkt Benefits Management eveneens veel belangrijker te zijn geworden in de organisatie. Organizational Learning is de enige functiegroep die blijft achterop hinken. Voor vele PMO’s is het echter een streefdoel om ook deze functies optimaal op te nemen in de bevoegdheden van de PMO. Hobbs & Aubry (2007, p. 83) kwamen eveneens tot deze conclusie. Zij merken op dat – hoewel Organizational Learning in vele organisaties wordt gezien als van groot belang – het in de praktijk meer een wens dan werkelijkheid blijkt te zijn. Het is wel opvallend dat – ondanks de vele problemen om de waarde van de PMO aan te tonen – het merendeel van de PMO’s hun eigen performantie niet meten.

Een vaak voorkomende opmerking bleek echter het ontbreken van de Project Delivery functie. Hierbij gaat de PMO zelf enkele projecten of programma’s trekken. Dit is in overeenstemming met de Directive-rol, zoals voorgesteld door het PMI (Supra). Bij 43% van de onderzochte PMO’s bleek dit namelijk één van de belangrijkere functies te zijn. Deze functie is echter niet opgenomen in het model van Hobbs & Aubry (2007) aangezien zij dit niet als een functie van de PMO zien, maar eerder van de PO.

De percentages op zich hebben echter weinig betekenis. Ze geven een goed beeld waar de typische PMO zich mee bezighoudt, maar ze tonen niet aan in welke mate de PMO zich daar mee bezighoudt, m.a.w. waar ligt de focus op? Omwille van deze reden werd gevraagd om de verschillende functiegroepen te rangschikken volgens de primaire, secundaire, tertiaire,… taak van de PMO. De grafiek op de volgende geeft hier de antwoorden van weer.


GRAFIEK 7.8: RANGSCHIKKING VAN DE VERSCHILLENDE FUNCTIEGROEPEN

60%

57%

57%

50% 50%

40% 36%

36%

36%

36%

29%

30% 21% 21%

21%

21%

21%

20% 14% 10%

14%

14%

7%

0% 0%

7%

0% 0%

0%

0%

0% 0% 0%

0% 0%

0%

0% 1

2

3

4

5

NIET

Monitoring and Controlling Project Performance

Development of PM Compentencies and Methodologies



Organizational Learning


De x-as van de grafiek toont de rangschikking van de verschillende functiegroepen, gaande van 1-5 of helemaal niet. De y-as geeft het percentage weer van de verschillende functiegroepen in die positie.

Het is opmerkelijk dat Portfolio Management in 57% van de gevallen op de eerste plaats stond. 21% van de PMO’s plaatsten “Monitoring and Controlling project performance’ en ‘Development of PMO Competencies and Methodologies’ op de eerste plaats. Dit aantal wordt onder andere opgemaakt door de PMO’s ter ondersteuning van meerdere programma’s, zij voeren meer bepaald geen Portfolio Managementfuncties uit. De tweede plaats wordt ingenomen door ‘Monitoring and Controlling project performance’. Deze functiegroep blijkt nog steeds één van de hoofdtaken van de PMO te zijn. ‘Development of Project Management Competencies and Methodologies’ komt op de derde plaats. Uit het onderzoek bleek dit één van de hoofdredenen te zijn voor de implementatie van een PMO te zijn. Maar naarmate de methodologie meer en meer op punt staat, neemt de belangrijkheid hiervan af.

De vierde en vijfde plaats worden ingevuld door respectievelijk Organizational Learning en Strategic Management. Voor vele organisaties was dit namelijk de volgende stap op de agenda. Enerzijds meer Strategic Managementfuncties onder het mandaat van de PMO brengen, anderzijds een grotere focus op Organizational Learning.

Dit geeft ons uiteindelijk de volgende rangschikking van de functiegroepen:

1. Portfolio Management; 2. Monitoring and Controlling project performance; 3. Development of Project Management Competencies and Methodologies; 4. Organizational Learning; 5. Strategic Management.


Algemeen kunnen we concluderen dat we de functies van de PMO evolueren doorheen de tijd. Waar er in de eerste jaren voornamelijk aandacht geschonken wordt aan de ‘Development of PM Competencies and Methodologies’, blijkt de PMO te evolueren naar een meer actieve ondersteunende rol op het gebied van Portfolio Management. Deze evolutie wordt gekenmerkt door een constante aandacht aan ‘Monitoring and Controlling project performance’. Bij vele organisaties blijkt ‘Strategic Management’ een volgende stap te zijn voor de PMO. Daarbij wil men eveneens dieper ingaan op het aspect van ‘Organizational Learning’.

Deze vaststelling ondersteunt het vereenvoudigd maturiteitsmodel dat werd voorgesteld in deze scriptie. Ter illustratie toont onderstaande figuur nogmaals dit model.

FIGUUR 7.2: VEREENVOUDIGD PMO MATURITEITSMODEL

NIVEAU 3: NIVEAU 2: NIVEAU 1:



Ontwikkeling van Project Management Competenties en Methdologieën

We zien dat de Project Management-methodologieën en –standaarden bij de meeste organisaties op punt stonden. Een groot deel van de organisaties had reeds de stap gemaakt naar Niveau 2, namelijk: het actief ondersteunen van het Portfolio Management in de organisatie. Opmerkelijk was dat een groot aantal organisaties planden om in de nabije toekomst meer Strategic


Management op te nemen. Er werd met andere woorden gestreefd naar Niveau 3, namelijk: het actief ondersteunen van het Strategic Management in de organisatie.

We kunnen hieruit concluderen dat de onderzochte organisaties beschikten over een hoge PMO maturiteit. Dit kan echter alweer te wijten zijn aan het feit dat dit onderzoek zich enkel baseerde op grote ondernemingen, waarvan verondersteld wordt dat ze in ieder geval matuurder zijn (PMI, 2014, p. 3).


7.2.11 MOTIVATIE 79% van de PMO’s werd opgericht met als doel om een permanente ondersteuning te leveren aan het Project Management in de organisatie. De resterende 21% werd opgericht om ondersteuning te bieden aan één of meerdere programma’s aan gerelateerde projecten. Deze hadden bijgevolg een tijdelijk karakter. Een dergelijk resultaat ondersteunt alweer de bevinding dat organisaties een PMO meer en meer zien als een kritische competentie in het bedrijf. Dit kwam eveneens uit het onderzoek van Hedeman (2012, p. 2) naar voor: “Werden PMO’s in het begin voornamelijk ingericht voor de afzonderlijke projecten en programma’s, zien we nu meer en meer dat PMO’s ook als permanente bureaus worden ingericht in organisatie. De PMO’s worden daarbij gebruikt als middel om de inrichting en uitvoering van de projecten en programma’s in een organisatie op een hoger niveau te tillen. Met de introductie van het fenomeen portfolio worden ook steeds vaker portfoliobureaus ingericht of de functie van portfolio-ondersteuning aan bestaande PMO’s toegevoegd“.

Onderstaande tabel toont de verschillende motivaties voor de oprichting van de PMO:

TABEL 7.4: MOTIVATIE VOOR DE OPRICHTING EEN PMO

MOTIVATIE

AANTAL (%)

Verzorgen van standaardisatie en uniformiteit

86%

Brengen van meer structuur in Project Management

79%

Gecentraliseerd aansturen van Project Management

71%

Bieden van administratieve ondersteuning aan PM's

71%

Brengen van transparantie in het portfolio

71%

Vormen van een centraal communicatiekanaal

57%

Afstemmen met strategie

7%

Portfoliobeheer

7%

Opgelegd van hogerhand

7%

Meer ROI

7%


Uit de tabel blijkt dat de vaakst voorkomende motivatie voor het oprichten van een PMO betrekking heeft op het brengen van uniformiteit in de organisatie. Hierbij gaat het meer bepaald over de ontwikkeling van standaarden met betrekking tot de gebruikte methodologieën, templates, tools, rapportering, enz. Daarnaast werd de PMO in 79% van de gevallen geïmplementeerd om het projectmatig denken in de organisatie te stimuleren en verbeteren teneinde de slaagkansen van de projecten te laten toenemen. Dit uitte zich onder meer in het aanbieden van trainingen en mentoring aan de Project Managers. Kortom, zoals reeds uit het vereenvoudigd maturiteitsmodel bleek, de PMO wordt opgericht voor de ‘Development of PM Competencies and Methodologies’.

Andere redenen gingen voornamelijk dieper in op de centrale positie van de PMO in de organisatie. Enerzijds dient de PMO als een centraal orgaan voor de administratieve ondersteuning van de Project Managers waardoor zij zich meer kunnen focussen op hun day-today operationele taken. Anderzijds vormt de PMO een centraal aanspreekpunt tussen de Project Managers en het hogere management waarbij de PMO optreedt als informatiefilter.

Een laatste vaak voorkomende motivatie had betrekking op het creëren van meer transparantie in het portfolio van projecten, m.a.w.: waar gaat ons geld naartoe, welke projecten doen we wel en niet, hoe verlopen die projecten, enz. Dit leidt er op zijn beurt toe dat je op een objectievere manier een betere aanwending van de middelen krijgt. Dit benadrukt alweer het niveau van PMO Maturiteit waar de meeste organisaties zich bevinden. Indien het portfoliobeheer de hoofdmotivatie was voor de oprichting van een PMO, dient wel opgemerkt te worden dat er al een sterke Project Management-cultuur aanwezig was, waarbij er meestal al gebruik werd gemaakt van een zekere methodologie.

Algemeen kunnen we stellen dat men een PMO invoert voor het stimuleren, verbeteren, en creëren van meer efficiëntie en professionalisme in het Project Management van de organisatie.


7.2.12 VOORDELEN Het lijkt ons logisch te veronderstellen dat de voordelen die de PMO met zich meebrengt grotendeels in lijn liggen met de motivatie waarom de PMO werd opgericht. Ter illustratie geeft onderstaande tabel een vergelijking weer tussen de vermelde voordelen, en de mate waarin deze overeenstemmen met de redenen tot oprichting.

TABEL 7.5: VERGELIJKING TUSSEN DE MOTIVATIE EN VOORDELEN VAN EEN PMO

MOTIVATIE (%)

VOORDEEL (%)

79%

86%

Toename in de kwaliteit

/

86%

Toename in productiviteit

/

86%

Centraal orgaan voor PM

71%

79%

Centraal communicatiekanaal

57%

79%

Transparantie

71%

71%

Standaardisatie en uniformiteit

86%

71%

Meer focus

71%/

57%

/

43%

Professioneler PM

Voorspelbaarheid

Het is niet verwonderlijk dat de vergelijking grote gelijkenissen vertoont. Toch zijn er enkele bijkomende voordelen die de PMO levert, en die niet opgenomen waren in de hoofdmotivatie van de PMO.

In 86% van de gevallen werd de toename in kwaliteit naar voor geschoven als één van de belangrijkste voordelen van een PMO. Deze kwaliteit heeft voornamelijk betrekking op de projecten afleveren On Scope, On Budget, On Time, en de afstemming ervan op de strategische doelstelling van de organisatie. Daarnaast gaat dit gepaard met een toename van de slaagkansen van de projecten. R e s u l t a t e n | 95

Een tweede voordeel heeft betrekking op een toename in de productiviteit. Een PMO brengt meer professionalisme, structuur en efficiëntie in het Project Management van de organisatie. Dit is meer bepaald te danken aan het aanbieden van een centraal communicatiekanaal en transparantie in de organisatie, evenals de ontwikkeling van een standaard methodologie en dergelijke. Deze toename in de efficiëntie gaat gepaard met een toename in de productiviteit aangezien het voor iedereen duidelijk is wat er moet gebeuren, op welke manier, tegen wanneer, enz. Kortom, alle activiteiten worden meer voorspelbaar, wat op zijn beurt leidt tot meer ‘rust’ in de organisatie.

Kortom, de resultaten uit deze scriptie ondersteunen de cijfers uit het State of the PMO 2014onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3). Ter volledigheid worden hun bevindingen hieronder nogmaals weergegeven.

TABEL 7.6: VOORDELEN VAN EEN PMO IN CIJFERS

PMO’S DRAGEN RECHTSTREEKS BIJ TOT VOLGENDE VERBETERINGEN: Toename in de klanttevredenheid

31%

Afname in het aantal gefaalde projecten

27%

Aantal projecten afgeleverd onder het geplande budget

28%

Toename in de productiviteit

18%

Aantal projecten afgeleverd onder de geplande tijdsduur

19%

Verbetering in projecten afgestemd met strategische doelstellingen

45%

Kostbesparingen per project (% van de totale project kost)

15%

Kostbesparing per project

€ 75,000

Bron: (PMI, 2014, p. 3)


7.2.13 UITDAGINGEN Doorheen zijn levensduur werd de PMO dagdagelijks geconfronteerd met uitdagingen en valkuilen. Onderstaande tabel geeft de vaakst voorkomende uitdagingen weer, zoals bleek uit het onderzoek:

TABEL 7.7: UITDAGINGEN VOOR DE PMO

UITDAGING

AANTAL (%)

Administratieve last

79%

Weerbarstige cultuur

79%

Extra laag hiërarchie

79%

Rol als politieagent

71%

Overhead

57%

Bewaren van de neutrale rol

57%

Gebrek aan stakeholder commitment

43%

Gebrek aan resources

29%

Gebrek aan nodige tools

14%

Gebrek aan beslissingsbevoegdheid

7%

Onvoldoende Benefits Management

7%

Het vaakst voorkomende probleem had betrekking op het feit dat Project Managers een PMO zien als een bijkomende administratieve last. De invoering van een PMO leidt er namelijk toe dat Project Managers een verscheidenheid aan documenten, templates en rapporteren dienen in te vullen die in het oude systeem vaak niet nodig waren. Dit zorgt ervoor dat de PMO een negatieve connotatie krijgt en vaak gelijk gesteld wordt aan een onnodige papierhandel.


Het tweede vaakst voorkomende probleem betrof een weerbarstige bedrijfscultuur ten opzichte van Project Management. Niet iedereen gelooft er namelijk even hard in. Sommige Project Managers dienden echt overtuigd te worden om met meer structuur te werk te gaan. Velen hebben namelijk het gevoel dat de geïsoleerde manier waarop ze het vroeger deden nog altijd de beste is. Maar in het kader van het grotere geheel, namelijk de organisatie, voldoet een dergelijke aanpak niet meer. Een derde uitdaging voor de PMO gaat sterk gepaard met de ‘administratieve last’, namelijk het gevoel dat de PMO een extra laag hiërarchie met zich meebrengt. Project Managers ervaren de PMO vaak als een extra laag management waaraan men zich moet verantwoorden. Vaak heerst er bij de Project Managers het gevoel dat de PMO optreedt als een ‘politieagent’. Meer bepaald zien ze de PMO als een entiteit die enkel maar straft indien de regels niet worden nageleefd.

Een laatste uitdaging betreft het gevoel van overhead die vaak gekoppeld wordt aan de PMO. Zowel het hogere management als de operationele mensen gaan een PMO vaak zien als een pot geld die niet veel oplevert. Het dient wel opgemerkt te worden dat dit resultaat enigszins te begrijpen valt. Meer bepaald slechts 8 van de 14 PMO’s beschikten over een duidelijk omschreven Mission Statement. Een dergelijk laag percentage brengt onmiddellijk enkele problemen met zich mee aangezien de aanwezigheid van een Mission Statement een kritische succesfactor is voor een PMO. Een Mission Statement maakt de stakeholders namelijk duidelijk waarom de PMO in het leven werd geroepen, welke functies de PMO zal uitvoeren, hoe het hiervoor te werk zal gaan, enz. Het ontbreken van een Mission Statement zorgt ervoor dat de waarde van een PMO veel sneller in vraag wordt gesteld. Een tweede factor die het gevoel van overhead versterkt, is het ontbreken van KPI’s. In slechts de helft van de gevallen werd hier gebruik van gemaakt. Opvallend is wel dat deze KPI’s nagenoeg altijd betrekking op de performantie van de projecten, en niet op de performantie van de PMO.


Ter illustratie geeft de tabel op de volgende pagina een kort overzicht van de meest gebruikte KPI’s voor het meten van de performantie van de projecten.

TABEL 7.8: MEEST GEBRUIKTE KPI’S

KPI

AANTAL(%)

On Time

100%

On Budget

100%

On Scope

100%

Amount of scope changes

29%

Document avaibility

29%

Customer Satisfaction

14%

Profits & Loss

14%

Time-to-market

14%

Opvallend is dat er voor ieder project gebruik werd gemaakt van de standaard OTOBOS KPI’s, namelijk On Time, On Budget, On Scope. In slechts 3 gevallen werden de resultaten van die individuele projecten geaggregeerd opdat men een algemeen beeld zou bekomen van de toegevoegde waarde van hun PMO. Let wel: de andere PMO’s hadden wel de intentie of waren bezig met het definiëren van KPI’s voor het meten van de performantie van de PMO.


HOOFDSTUK 8: CONCLUSIE EN DISCUSSIE

8.1 CONCLUSIE

8.1.1 ALGEMEEN De PMO is een fenomeen die steeds meer aan belang wint in het bedrijfsleven. Toch blijkt het concept in de Europese landen minder aan bod te komen. Het doel van deze scriptie was om deze leemte enigszins op te vullen. Doorheen het onderzoek werd getracht een algemeen beeld te scheppen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. De resultaten van het empirisch onderzoek ondersteunen de vaststelling die in de literatuur meermaals naar voor werd geschoven, namelijk: de PMO-populatie wordt gekenmerkt door een sterke variatie.

De gemiddelde leeftijd van een PMO in België bedroeg vijf jaar. Dit is gelijkaardig aan het State of the PMO 2004-onderzoek uitgevoerd door het PMI (2014, p. 3), waar een resultaat van vier jaar werd bekomen. Het onderzoek toonde aan dat er een sterk verband is tussen de leeftijd van de PMO’s en de functies die het uitvoert.

De PMO werd gekenmerkt door een variabele personeelsbezetting. Gemiddeld werkten er ongeveer 8 FTE ter ondersteuning van de PMO. Uit de resultaten leidden we af dat de personeelsbezetting positief gecorreleerd is met de leeftijd van de PMO. Opmerkelijk is wel dat de Project Managers in slechts 21% van de gevallen deel uitmaakten van de PMO.

69% van de organisaties beschikte over meer dan één PMO. Gemiddeld beschikte iedere organisatie gemiddeld over 2 à 3 PMO’s. Opmerkelijk was wel dat het aantal PMO’s afnam doorheen de tijd. In deze scriptie zijn we er van overtuigd dat dit te wijten is aan het feit dat PMO’s streven naar de implementatie van één corporate PMO in plaats van meerdere PMO’s ter ondersteuning van één portfolio. Indien er meerdere PMO’s bestonden, werkte slechts de helft

C o n c l u s i e e n d i s c u s s i e | 101

hiervan samen. Deze samenwerking gebeurde meestal op het gebied van een uniforme methodologie en rapportering.

8.1.2 WELK DIENSTENPAKKET LEVERT DE PMO AAN DE ORGANISATIE? Het is duidelijk dat er geen eenduidig antwoord kan gegeven worden op deze vraag. Het werd al meermaals vermeld dat de PMO een verscheidenheid aan functies en rollen op zich kan nemen, en de invulling hiervan varieert van organisatie tot organisatie Voor de analyse van de functies, baseerden we ons op de basisset die resulteerde uit het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007). Uit ons onderzoek bleek dat de vaakst uitgevoerde functies betrekking hadden op ‘Monitoring en Controlling project performance’, ‘Development of Project Management Competencies and Methodologies’, en ‘Portfolio Management’. De functiegroepen ‘Strategic Management’ en ‘Organizational Learning’ werden in mindere mate opgenomen in de bevoegdheden van de PMO. Vele organisaties merkten echter wel op het opnemen van deze twee functies naar de toekomst toe een streefdoel was.

Indien we vroegen de verschillende functiegroepen te rangschikken volgens de primaire, secundaire, tertiaire,… taak van de PMO, bekwamen we volgend resultaat:

1. Portfolio Management; 2. Monitoring and Controlling project performance; 3. Development of Project Management Competencies and Methodologies; 4. Organizational Learning; 5. Strategic Management.

Het is opvallend dat PMO maturiteit in grote Belgische ondernemingen relatief hoog is aangezien het Portfolio Management als de belangrijkste functie gezien wordt. Dit toont aan dat de PMO meer en meer een strategisch karakter opneemt in de organisatie. Een degelijke vaststelling werd eveneens bekomen in het State of the PMO 2014-onderzoek (PMI, 2014, p. 4).


Algemeen kunnen we concluderen dat het onderzoek aantoonde dat de functies van de PMO evolueren doorheen de tijd. Waar er in de eerste jaren voornamelijk aandacht geschonken wordt aan de ‘Development of PM Competencies and Methodologies’, blijkt de PMO te evolueren naar een meer actieve ondersteunende rol op het gebied van Portfolio Management. Deze evolutie wordt gekenmerkt door een constante aandacht aan ‘Monitoring and Controlling project performance’. Bij vele organisaties blijkt ‘Strategic Management’ een volgende stap te zijn voor de PMO. Daarbij wil men eveneens dieper ingaan op het aspect van ‘Organizational Learning’. Daarnaast neemt de PMO ook steeds meer functies op zich. Dit ondersteunt alweer de vaststelling dat de PMO meer en meer aan belang wint, en bijgevolg grotere bevoegdheden krijgt.

8.1.3 WAAR BEVINDT DE PMO ZICH IN DE ORGANISATIE EN WAT IS ZIJN SCOPE? 79% van de PMO’s was gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling op het organogram. Slechts 14% bevond zich onder een technische of IT-afdeling. 7% van de PMO’s bevond zich op het overstijgende corporate-niveau. In het geval de PMO werd gepositioneerd onder een business of commerciële afdeling, bevond een groot deel zich meer specifiek onder het strategische (27%) of financiële departement (18%).

Opmerkelijk was dat, ondanks het departementale niveau van de PMO, de scope in alle gevallen dat departement oversteeg. Meer bepaald 43% van de onderzochte PMO’s ondersteunden de volledige organisatie, 36% ondersteunde één of meerdere portfolio’s, en 21% ondersteunde één of meerdere programma’s.

De scope en het niveau waarop de PMO zich bevond, tonen alweer aan dat de PMO een entiteit is die steeds meer aan belang wint, en steeds meer gezien wordt als een ‘strategic resource’ in de organisatie. Dit wordt eveneens gestaafd aan de hand van de rapportering die van de PMO uitging. Meer bepaald 71% van de PMO’s rapporteerde rechtstreeks aan het C-level onder de vorm van Steering Comitees of Boards.


8.1.4 WAAROM RICHTEN ORGANISATIES EEN PMO OP EN WAT ZIJN VOLGENS HEN DE VOORDELEN VAN EEN PMO?

79% van de PMO’s werd opgericht met als doel om een permanente ondersteuning te leveren aan het Project Management in de organisatie. De resterende 21% werd opgericht om ondersteuning te bieden aan één of meerdere programma’s aan gerelateerde projecten. Deze hadden bijgevolg een tijdelijk karakter. Dit toont alweer aan dat organisaties een PMO meer en meer zien als een kritische strategische competentie in het bedrijf.

Algemeen kan gesteld worden dat organisaties een PMO invoeren teneinde het Project Management te stimuleren en verbeteren door middel van het creëren van meer efficiëntie en professionalisme.

In 86% van de gevallen werd de toename in kwaliteit naar voor geschoven als één van de belangrijkste voordelen van een PMO. Deze kwaliteit heeft voornamelijk betrekking op de projecten afleveren On Scope, On Budget, On Time, en de afstemming ervan op de strategische doelstelling van de organisatie. Daarnaast gaat dit gepaard met een toename van de slaagkansen van de projecten. Een tweede voordelen betrof een toename van de productiviteit omwille van een toegenomen efficiëntie in het Project Management van de organisatie.

8.1.5 WAT ZIJN DE PROBLEMEN WAAR PMO’S MEE GECONFRONTEERD WORDEN? De PMO werd door de Project Managers vaak aanzien als een administratieve last en een politieagent. In een groot deel van de onderzochte organisaties leidde dit tot een weerbarstige cultuur ten opzichte van de PMO. Zowel het hogere management als de Project Managers waren vaak echter niet overtuigd van het nut van Project Management en bijgevolg de PMO.

De PMO heeft eveneens vaak moeite met het aantonen van zijn waarde. Hierdoor wordt het vaak als overhead beschouwd. In deze scriptie zijn we er van overtuigd dat dit te wijten aan 2 fenomenen: enerzijds het gebrek aan een duidelijk omschreven Mission Statement, en anderzijds het gebrek aan gedefinieerde KPI’s voor de PMO. 104 | E m p i r i s c h o n d e r z o e k

8.2 DISCUSSIE

Het doel van deze studie was om een bijdrage te leveren aan de PMO-literatuur. De literatuur toont een sterke variatie in het PMO-landschap. Dit uit zich onder andere door een gebrek aan consensus over wat een PMO nu precies is, en over de functies die het zou moeten uitvoeren. Daarnaast merken we op dat er een tekort aan onderzoek is naar PMO’s. Dit tekort doet zich voornamelijk voor in de Europese landen, waar er weinig aandacht aan PMO’s geschonken wordt. Deze scriptie tracht deze leemte enigszins te vullen door een algemeen beeld te vormen over de typische PMO in grote Belgische ondernemingen.

De onderzoeksvragen in dit onderzoek werden gebaseerd op verschillende bijdragen in de literatuur. Meer bepaald werd onderzocht wat het typische dienstenpakket is die de PMO aanbiedt. Hierbij werd het onderzoek van Hobbs & Aubry (2007) gebruikt als referentiemodel. We zagen dat dit model zo goed als volledig was, met uitzondering van de Project Deliveryfunctie die niet was opgenomen. Verder vertoonde het onderzoek een sterke stijging in het aantal uitgevoerde functies. Algemeen kunnen we concluderen dat de er inderdaad een grote variatie waar te nemen is in de functies die de PMO vervult, maar het model van Hobbs & Aubry (2007) definieerde een goede basisset.

De tweede onderzoeksvraag ging dieper in op de invloed van de organisatie op de PMO. Meer specifiek werd er gekeken naar het niveau en de scope van de PMO. Hierbij werd de vergelijking gemaakt met het onderzoek van ESI International (2011). Uit deze vergelijking kwam naar voor dat de positie van de PMO sterk geëvolueerd is naar een business-positie. Dit gaat gepaard met een grotere scope, meer bepaald één of alle portfolio’s van de organisatie. De motivatie voor de oprichting van de PMO, evenals de voordelen die het met zich meebrengt en de uitdagingen waar het mee geconfronteerd wordt, waren puur gebaseerd op eigen waarnemingen.


8.3 LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK

Het onderzoek is onderworpen aan enkele tekortkomingen. Ten eerste gaat het hier over een cross-sectioneel onderzoek. Dit houdt in dat de data slechts op één tijdstip verzameld zijn, wat ertoe leidt dat er bijgevolg enkel sprake is van een momentopname. Het waarnemen van wijzigingen of evoluties was dus niet of slechts in geringe mate mogelijk. Naar de toekomst toe zou het onderzoek echter kunnen uitgebreid worden naar een longitudinaal onderzoek.

Ten tweede gaat het over een kwalitatief onderzoek waarbij de resultaten gebaseerd zijn op een beperkt aantal bronnen. Omwille van het beperkte aantal organisaties, tijd en middelen zijn de resultaten niet representatief, en kunnen ze bijgevolg statistisch niet gegeneraliseerd worden naar de volledige Belgische markt. Toch dient bemerkt te worden dat er getracht werd om kwalitatieve en betrouwbare informatie te verzamelen.

Een laatste beperking in het onderzoek betreft het feit dat er enkel getracht werd om een algemeen beeld te vormen van de typische PMO in grote Belgische ondernemingen. Bijgevolg werden bepaalde dimensies niet of slechts in geringe mate onderzocht. Er werd bijvoorbeeld weinig aandacht geschonken aan het in kaart brengen van de maturiteitsniveaus van de verschillende PMO’s. Dit kan een suggestie zijn voor verder onderzoek.

Een andere suggestie voor toekomstig onderzoek betreft de ontwikkeling van een methode om de waarde van de PMO te meten, evenals deze waarde aan te tonen aan het hogere management. Daarnaast zou het eveneens interessant dieper in te gaan op het type bedrijven die het meeste waarde halen uit de implementatie van een PMO. Een laatste suggestie heeft betrekking op onderzoek naar de veranderingen die een PMO met zich meebrengt in (het projectwerk van) de organisatie.


BIJLAGEN

BIBLIOGRAFIE

1. BOEKEN

Block, T. R., & Frame, J. D. (1998). The project

Gray, C. F., & Larson, E. W. (2007). Project

office – A key to managing projects

Management: The Managerial Process

effectively. Californië: Crisp Publications.

(4th ed.). Irwin: McGraw-Hill.

Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers

of

Excellence.

New

Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project

York:

Management Office (PMO): A Quest for

Amacom.

Understanding. New York: PMI.

Cleland, D. I., & Kerzner, H. (1985). Project

IPMA

Nederland.

Management Dictionary of Terms. New

Competentieprofielen,

York: Van Nostrand Reinhold.

certificeringsniveaus

(2009a).

en

functies

bij

projectmanagement en projectsupport. Crawford, K. J. (2002). The Strategic Project

Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Office. New York: Marcel Dekker. IPMA Nederland. (2009b). Wegwijzer voor Dinsmore, P. (1999). Winning in Business with Enterprise Project Management. New York: Amacom.

Creating the Project Office: A Manager's to

Leading

bij projectmanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Englund, R., Graham, R., & Dinsmore, P. (2003).

Guide

modellen voor organisatievolwassenheid

Organizational

Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1994). Juran's Quality Handbook. New York: McGrawHill.

Change. San Francisco: Jossey-Bass.

B i b l i o g r a f i e | 109

Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the

Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J. (2007).

PMO: Multiplying ROI at Warp Speed.

Project Portfolio Management: Leading

Florida: J. Ross Publishing.

the

Kerzner,

H.

(2004).

management:

Advanced Best

project

practices

Corporate

Vision.

Hampshire:

Palgrave Macmillan.

on

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M.,

implementation. New Jersey: John Wiley

& Verckens, J. (2011). Methoden en

& Sons.

technieken van onderzoek. Amsterdam:

Letavec, C. J. (2007). The Program Management Office:

Establishing,

Managing

Pearson Education.

and

Stanleigh, M. (2010). The Strategic Importance

Growing the Value of a PMO. Florida:

of the Enterprise Project Management

J.Ross Publishing.

Office.

Project Management Institute. (2004). A Guide

Ontario,

Canada:

Business

Improvement Architects.

to the Project Management Body of

Turner, J. R. (2009). A Handbook of Project-

Knowledge (3rd ed.). Pennsylvania: PMI.

Based Management: Leading Strategic

Project Management Institute. (2013c). A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK Guide ) (5th ed.). Pennsylvania: PMI. Rad, P. F., & Levin, G. (2002). The Advanced Project Management Office. Florida: CRC Press.

110 | B i j l a g e n

Change in Organizations. New York: McGraw-Hill. Williams, D., & Parr, T. (2004). Enterprise program management, delivering value. Hampshire: Palgrave Macmillan.

2. ARTIKELEN UIT VAKTIJDSCHRIFTEN

Andersen, B., Henriksen, B., & Aarseth, W. (2007).

Benchmarking

Management

Office

of

in Transition. International Journal of

Project

Project Management, 766-778.

Establishment:

Extracting Best Practices. Journal of

Casey, W., & Peck, W. (2001). Choosing the Right PMO Setup. Project Management

Management in Engineering, 97-104.

Network, 40-47. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007a). A New Framework for Understanding Organizational

Project

Cuthbert, A. (2012). The Role of the Project Management Office. PMI World Journal.

Management

through the PMO. International Journal

Dai, C., & Wells, W. (2004). An Exploration of

of Project Management, 328-336.

Project Management Office Features and

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007b).

Management

Offices:

A

Knowledge-Based

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2009). The the

Project

Desouza, K. C., & Evaristo, J. R. (2006). Project

Management, 38-43.

of

to

Project Management, 523-532.

historical Approach to the Study of

Contribution

Relationship

Performance. International Journal of

Organizational Project Management: A

PMOs. International Journal of project

their

Case

of

Archetypes.

International Journal of Information

Project

Management, 414-423.

Management Office to Organizational Performance. International Journal of

do Valle, J. A., da Silviera & Silvia, W., & Soares,

Managing Projects in Business, 141-148.

C. P. (2008). Project Management Office (PMO): Principles in Practice. ACEE

Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist,

International Transactions.

T. (2010a). Identifying Forces Driving PMO Changes. Project Management Journal, 30-45. Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., & Blomquist,

Eve,

A.

(2007). Development

of

Project

Management Systems. Industrial and Commercial Training, 85-90.

T. (2010b). Project Management Offices


Hill, G. M. (2004). Evolving the Project

Parviz, F. (2001). Is Your Organization a

Management Office: A Competency

Candidate for Project Management

Continuum.

Office (PMO)? AACE International, 7.

Information

Systems

Management, 45-51. Pellegrinelli, S., & Garagna, L. (2009). Towards a Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A Multi-Phase

conceptualisation of PMOs as agents

Research Program Investigating Project

and subjects of change and renewal.

Management

International

Offices

(PMOs):

The

Results of Phase 1. Project Management

Journal

of

Project

Management, 649-656.

Journal, 74-86. Singh, R., Keil, M., & Kasi, V. (2009). Identifying Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically

and overcoming the challenges of

Grounded Search for a Typology of

implementing a Project Management

Project Management Offices. Project

Office. European Journal of Information

Management Journal, S69-S82.

Systems, 409-427.

Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The

Spelta, A. G., & Albertin, A. L. (2012). Project

Project Management Office as an

Management Offices in the IT area: A

organizational innovation. International

context-discriminant model of their

Journal of Project Management, 547-

establishment.

555.

Management, 40-54.

Hurt, M., & Thomas, J. L. (2009). Building Value Through

Information

Systems

Stanleigh, M. (2006). From Crisis To Control:

Sustainable

Project

New

Offices.

Project

Management. Ivey Business Journal.

Management

Standards

For

Project

Management Journal, 55-72. Stroe, A., Koelemeijer, S., & Spruit, M. (2013). Martin, N. L., Pearson, J. M., & Furumo, K.

Een

PMO

is

meer

(2007). IS Project Management: Size,

administratiekantoor.

Pratices and the Project Management

Controllersmagazine, 24-27.

dan

een

Office. Journal of Computer Information Systems, 52-60.

Wells, W. (1999). From the Editor. Project Management Journal, 4-5.

112 | B i j l a g e n

3. BIJDRAGEN AAN CONFERENTIES

Ayyagari, R., Henry, R., & Purvis, R. (2006). A

Garfein,

S.

J.

(2005). Strategic

portfolio

conceptual framework of the alignment

management: A smart, realistic and

of the project management office

relatively fast way to gain sustainable

(PMO) with the organizational structure.

competitive advantage. PMI Global

Americas Conference on Information

Congress. Toronto, Canada: PMI.

Systems (AMCIS). Acapulco. Tucker, C., & Agopyan, H. (2006). Taking your PMO to the next stage. EXP Premier. Gartner Inc.

4. RAPPORTEN

Cranfield University. (2013). To have or not to

Forrester Consulting. (2013). Strategic PMOs

have a PMO - is that the right question?

Play A Vital Role In Driving Business

UK: Cranfield University.

Outcomes.

Massachusetts:

Forrester

Research. ESI International. (2010). Taking Your PMO to the Next Level: Four Steps to Value

Gignac, F. (2010). The Strategic Project Office:

Improvement. Virginia: ESI International.

Organizational Central Nervous System. Pennsylvania: PMI.

ESI International. (2011). The Global State of the PMO in 2011: Its Value, Effectiveness

Hedeman, B. (2012). Invoeren van een PMO.

and Role as the Hub of Training. Virginia:

Hilversum: Hedeman Consulting.

ESI International. Hedeman, Forrester

Consulting.

(2011).

Why

Apps,

B.,

&

Portman,

H.

(2008).

Volwassenheidsmodellen: Stap voor stap

Infrastructure, and PMO Roles Fail.

met

P3M3.

Massachusetts: Forrester Research.

Consulting.

Hilversum:

Hedeman


Hobbs, B. (2007). The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice.

Pennsylvania:

Project Management Institute. (2012). State of the PMO 2012. Pennsylvania: PMI.

Project Project Management Institute. (2012b). The

Management Institute.

project Management Office: In Sync with Interthink Consulting. (2002). State of the PMO 2002.

Toronto,

Canada:

Strategy. Pennsylvania: PMI.

Interthink Project Management Institute. (2012c). The

Consulting.

View From Above: The Power of Maenen, S., & Martens, S. (2009, Januari). Beroepsprofielen

van

bedienden:

Portfolio Management. Pennsylvania: PMI.

Informaticasector. Brussel: CEVORA. Project Management Institute. (2013a). PMI's Office of Government Commerce. (2008). Portfolio,

Programme

and

Project

Pulse

of

the

Profession:

PMO

Frameworks. Pennsylvania: PMI.

Management Maturity Model, P3M3. Project Management Institute. (2013b). Pulse

London: OGC.

of the Profession In-Depth Report: The Project

Management Organizational Maturity

Institute. Project

Model:

OPM3

(2003).

Management

impact

of

PMOs

on

Strategy

Implementation. Pennsylvania: PMI.

Knowledge

Foundation. Pennsylvania: PMI.

Project Management Institute. (2014). State of the PMO 2014. Pennsylvania: PMI.

Project Management Institute. (2006a). The Standard for Program Management. Pennsylvania: PMI.

The Gartner Research Group. (2000). The Project Management Office: The IT Control Tower. Connecticut: Gartner Inc.

Project Management Institute. (2006b). The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania: PMI.

The Standish Group. (2013). Chaos Manifesto 2013.

Boston,

Standish Group.

114 | B i j l a g e n

Massachusetts:

The

5. WEBSITES

Andrés, D. (2010). PMO Life Cycle. Retrieved Maart

22,

2014,

from

Good

PMO:

from

Right

Marktonderzoek:

http://www.rightmarktonderzoek.nl/me

http://www.goodpmo.com/project-

thoden-onderzoek/kwalitatief-

management-office/pmo-life-cycle/

onderzoek.

Mastering Project Management. (2009). Reap the

Rewards

of

Establishing

&

Scheaff, M. (2011). Using a PMO to Achieve Results in Your Agency. Retrieved Maart

Maintaining a Project Management

22,

Office. Retrieved April 8, 2014, from

http://publications.lib.chalmers.se/reco

Mastering

rds/fulltext/172136/172136.pdf

Project

Management:

2014,

from

Projectsmart:

http://www.mastering-projectWikipedia. (n.d.). Bedrijfsproces. Retrieved mei

management.com/project-

19,

management-office.html

2014,

from

Wikipedia:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Bedrijfspro Right

Marktonderzoek.

(n.d.).

Kwalitatief

ces

onderzoek. Retrieved Mei 23, 2014,

6. INTERVIEWS

Bollen, J. (2014, April 2). PMO Interview: Belgoprocess. (D. Dupont, Interviewer) Coelst, L. (2014, April 14). PMO Interview: De Lijn. (D. Dupont, Interviewer)

Demolder, M. (2014, April 7). PMO Interview: Belgacom. (D. Dupont, Interviewer) Demunter, P. (2014, Mei 6). PMO Interview: Brussels

Airport.

(D.

Dupont,

Interviewer) De Maeyer, H. (2014, April 11). PMO Interview: Bpost. (D. Dupont, Interviewer)

Devillers, C. (2014, April 3). PMO Interview: Elia. (D. Dupont, Interviewer)


Kessler, T. (2014, April 2). PMO Interview: BNP Paribas Fortis. (D. Dupont, Interviewer)

Telenet. (D. Dupont, Interviewer)

Klompenhouwer, A. (2014, Mei 5). PMO Interview:

Infrabel.

(D.

Schotte, J. (2014, April 29). PMO Interview:

Dupont,

Spiers, A. (2014, April 17). PMO Interview: Colruyt. (D. Dupont, Interviewer)

Interviewer) Van Den Berg, N. (2014, April 15). PMO Maes, G. (2014, April 22). PMO Interview: Belgacom. (D. Dupont, Interviewer)

Interview:

Eandis. (D. Dupont, Interviewer)

22). PMO Interview: NMBS. (D. Dupont,

7. THESISSEN

Keating, D. (2009, September). How Does the Office

(PMO)

Deliver Value to the Organization. Galway, Connacht, Ireland.

8. INTERN STAGEMATERIAAL

Threon.

(2012).

Project

comprehensive

116 | B i j l a g e n

Dupont,

Van Gyseghem, D., & Garreyn, P. (2014, April

Interviewer)

Management

(D.

Interviewer)

Peene, R. (2014, April 16). PMO Interview:

Project

Baloise.

Management:

A

introduction.

BIJLAGE A: VRAGENLIJST INTERVIEW

Your executive Partner in achieving

Project Management Excellence

PMO ASSESSMENT @[BEDRIJFSNAAM]

INTERVIEW QUESTIONNAIRE

n t e r v i e w–:INTERVIEW B e l g o pQrUESTIONNAIRE o c e s s | 117 PMO AI SSESSMENT

www.threon.com

SECTION 1: ORGANIZATIONAL SETTING

Naam geïnterviewde:

__________________________________________________

Positie / Functie:

__________________________________________________

Naam organisatie:

__________________________________________________

Sector:

__________________________________________________

Grootte van de organisatie

__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

VRAAG 1. Hoe lang werkt u al als PMO Manager? Wat zijn uw verantwoordelijkheden?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

118 | B i j l a g e n

VRAAG 2. Wat is volgens u een PMO? (Virtuele vs. reële entiteit / Groep van mensen vs. 1 enkele persoon / Puur administratief vs. Andere waarde creërende taken)

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

SECTION 2: PMO IN GENERAL

VRAAG 3. Zijn er naast uw PMO nog andere PMO’s in het bedrijf gevestigd? Zoja, hoeveel PMO’s zijn er in totaal?

__________

VRAAG 4. Hoe wordt / worden deze entiteit(en) genoemd?

1.

___________________________________________________________

2.

___________________________________________________________

3.

___________________________________________________________

V r a g e n l i j s t i n t e r v i e w | 119

VRAAG 5. Hoelang bevinden deze PMO’s zich reeds in het bedrijf?

1.

__________

2.

__________

3.

__________

VRAAG 6. Zijn deze PMO’s afhankelijk van elkaar? Werken ze op een bepaalde manier samen?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 7. Waren er in het verleden nog andere PMO’s aanwezig? Zoja, wat was de reden tot stopzetting?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

120 | B i j l a g e n

VRAAG 8. Hoeveel projecten doen er zich ongeveer per jaar voor?

__________

VRAAG 9. Hoe wordt uw PMO bemand? Gelieve hierbij het onderscheid te maken tussen enerzijds Project Managers, en anderzijds het administratief personeel.

- Project Managers

__________ Full-time __________ Half-time

- Andere

__________ Full-time __________ Half-time

SECTION 3: PMO FUNCTIONS VRAAG 10. Welke functies vervult uw PMO?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________


Onderstaande functies werden gedefinieerd als functies die PMO’s vervullen in de organisatie: 1. Monitoring and Controlling Project Performance 











2. Development of Project Management Competencies and Methodologies 











3. Portfolio Management 














4. Strategic Management 







Benefits management




5. Organizational Learning 

















6. Other Functions (Not In Any Group) 




Manage customer interfaces



Recruit, select, evaluate, and determine salaries for Project Managers

122 | B i j l a g e n

VRAAG 10. Welke functies vervult uw PMO?

Vink aan

Eventuele notities

Monitoring and Controlling Project Performance 











Development of Project Management Competencies and Methodologies 











Portfolio Management 














Strategic Management 







Benefits management




Organizational Learning 


















VRAAG 11. Uit onderzoek is gebleken dat een PMO globaal gezien 5 groepen aan functies op zich kan nemen. Kan u deze rangschikken volgens de primaire, secundaire, tertiaire,… taak van uw PMO? Indien uw PMO een bepaalde taak niet uitvoert, mag u een kruisje zetten. 1. Monitoring and Controlling Project Performance

_____

2. Development of PM Competencies and Methodologies

_____

3. Portfolio Management

_____

4. Strategic Management

_____

5. Organizational Learning

_____

VRAAG 12. Vervult uw PMO functies die niet in deze lijst opgenomen zijn? Zoja, welke?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

124 | B i j l a g e n

VRAAG 13. Zijn deze functies geëvolueerd na de implementatie? M.a.w. Lag de focus in het verleden op een andere groep aan functies?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 14. Denkt u dat deze functies nog zullen evolueren naar de toekomst toe? M.a.w. Denkt u dat de noden van uw organisatie zullen evolueren naar doe toekomst toe?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________


SECTION 4: PMO SETTING VRAAG 15. Waar bevindt de PMO zich in de organisatorische structuur? Kan u dit kort even schetsen aan de hand van het organogram?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 16. Aan wie rapporteert de PMO?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

126 | B i j l a g e n

VRAAG 17. Wat was de motivatie om (een) dergelijke entiteit(en) op te richten?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 18. Beschikt uw PMO over een Mission Statement, of over bepaalde doelstellingen waar naar gestreefd wordt? Zoja, wat is/zijn deze? Werd hieraan voldaan?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________


VRAAG 19. Worden de prestaties van uw PMO geëvalueerd aan de hand van Key Performance Indicators of Critical Success Factors? Zoja, welke zijn deze?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 20. Wat zijn volgens u de voordelen van de implementatie van een PMO in de organisatie?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

128 | B i j l a g e n

VRAAG 21. Wat zijn volgens u de uitdagingen van het implementeren van een PMO in de organisatie? M.a.w. Met welke problemen worden organisaties geconfronteerd op het gebied van hun PMO? Hoe kunnen organisaties zich volgens u hiertegen wapenen?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

VRAAG 22. Heeft u als laatste nog opmerkingen of aanvullingen die eventueel van belang kunnen zijn voor dit onderzoek?

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Dank u voor uw tijd en hulp bij het uitvoeren van dit onderzoek. Mocht u geïnteresseerd zijn in het ontvangen van een samenvatting van de resultaten, mag u mij dit altijd laten weten. Ik zal u deze met plezier doorsturen.


BIJLAGE B: INTERVIEW BELGOPROCESS

WAT IS UW PRECIEZE TITEL? WAT STAAT ER VERMELD OP UW VISITEKAARTJE? Ik heb geen officiële titel Supervisor planning en programma. Maar de PMO wordt daar niet in opgenomen.

WAT IS DAN PRECIES UW VERANTWOORDELIJKHEID BINNEN DE PMO? Op dit moment bestaat de PMO binnen Belgoprocess uit 1 PP-persoon, dat ben ik, waarbij wij worden ondersteund door 1 Fulltime equivalent binnen Threon. Dus uiteindelijk, zoals ik hier kan weergeven, de PMO binnen Belgoprocess: Center of Excellence, Delivery & Portfolio. Dus uiteindelijk gaat het om het opmaken van de methodologie, maar dat was daarvoor gebeurd, dus eigenlijk gaat het over de implementatie van de methodologie in de organisatie. Dus zorgen dat de project leiders gecoacht worden, dat de methodologie gekend is en toegepast wordt binnen Belgoprocess. Daarlangs hebben wij een nieuw orgaan, een projectevaluatiegroep, geïntroduceerd, die beslissingen neemt rond projecten binnen Belgoprocess. Wij bereiden eigenlijk de te nemen beslissingen voor die groep voor, en zorgen dat die beslissingen genomen worden binnen dat ding en dat die dan gecommuniceerd worden binnen het bedrijf. Het is eigenlijk ervoor zorgen dat alles gebeurd binnen de PMO, dat is eigenlijk mijn rol of verantwoordelijkheid. Hierbij merk ik op dat de PMO geen beslissingsbevoegdheid heeft, enkel maar een adviserende rol.

HOELANG WERKT U AL ALS PMO MANAGER? We zijn gestart maart 2012 met de implementatie van de PMO, dus vanaf toen.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN BELGOPROCESS? Neen, op dit moment zijn wij de enige PMO.

I n t e r v i e w : B e l g o p r o c e s s | 131

ZIJN ER PLANNEN OM IN DE TOEKOMST NIEUWE PMO’S OP TE RICHTEN? Binnen de projectgroep bestaat er ongeveer zoiets, maar door middel van de samenwerking met NIRAS, hebben we eigenlijk nu onofficieel een NIRAS BP PMO opgericht. Die is nu onafhankelijk, maar waarbij we zeggen ‘kijk, omdat die projecten (een stuk of 20 grote projecten), zou het beter zijn om naar 1 PMO te gaan in plaats van 3 aparte PMO’s. Maar op dit moment is het nog steeds een PMO voor BP, een onofficiële NIRAS BP PMO, en NIRAS gaat mogelijk zelf ook nog een PMO oprichten, maar dat is op dit moment zeker niet het geval.

WAREN ER IN HET VERLEDEN ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Neen. Elke afdeling nam vroeger de coördinatie van hun projecten op zich, eigenlijk ging het over wancoördinatie. We zagen dat er eigenlijk veel gestart werd, maar dat er niks werd afgewerkt. We starten met iets omdat we dat beloofd hadden, dan kwam er iets anders en lieten we het oude liggen, tot iemand aan de bel trok, dan sprongen we terug naar het eerste. Je kan het vergelijken met een pingpong spel. We leverden dus weinig of niets op, terwijl we nu willen stroomlijnen. We werken enkel projecten af waar we tijd en geld voor hebben. Hebben we achteraf nog middelen over, dan gaan we andere projecten opstarten. Dat is eigenlijk de filosofie waar we naar streven. Maar dat is natuurlijk niet iets van vandaag op morgen dat iedereen hun mind-set zomaar heeft aangepast.

IK MAG VERONDERSTELLEN DAT DE PMO OP DIT MOMENT TER ONDERSTEUNING VAN 1 AFDELING OF BUSINESS UNIT IS? Nee, van de 3 afdelingen binnen Belgoprocess. In de toekomst zouden we willen overgaan naar een PMO die beide ondernemingen overlapt: zowel NIRAS als Belgoprocess, waarbij we die dan wel zo willen opzetten dat mensen meer specifiek taken doen enkel rond de BP Projecten, andere mensen puur enkel de NIRAS projecten (maar die zijn er niet zo veel), en dan andere puur die zich meer met de geïntegreerde projecten bezighouden (NIRAS – BP projecten). Maar het doel is om er 1 orgaan van te maken, geïntegreerd orgaan, en niet 3 aparte orgaan. Dat is zowat de visie, maar daar zijn we nog niet.

132 | B i j l a g e n

WORDT UW PMO WORDT EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD? In de spreektaal wel, op ons organigram is dat niet zo voorzien. Uiteindelijk, bij de FANC-audit is eigenlijk ook gekomen van: ‘Oké, je hebt dingen die je projectmatig moet uitwerken, maar een centrale uitbatingsplanning hadden we eigenlijk ook niet. Dus hebben ze geprobeerd om een cel programma en planning op te stellen die zich zowel bezighoudt met de operationele planning als met projectplanning en PM portfolio beheer. Dus uiteindelijk noemt de cel – denk ik – planning & programma, waar dat dan de PMO onder gevestigd is, maar dat staat zo niet op het organigram eigenlijk.

HET STAAT DUS NIET VERMELD OP HET ORGANIGRAM? Nee, maar het is wel gekend in de organisatie, meer bepaald dat ik PMO ben. Het is wel eigenaardig, in vele organisaties staat de PMO heel hoog in het organigram, wij zijn gestructureerd in 3 grote afdelingen: uitbating, veiligheid, algemene diensten. Dat is typisch aan ons bedrijf dat er heel veel administratie moet gebeuren vooraleer wij zaken mogen verwerken, conditioneren. Daarvoor dient eigenlijk de dienst productiebeheer, en omdat de directie toen gezegd heeft dat productiebeheer eigenlijk de sturende rol moest worden in de hele planning & programma, gaan we daar de cel planning en programma plaatsen, en de PMO valt daar ook onder. Wij zitten dus eigenlijk relatief diep in het organigram op dit moment. Waar een pure PMO, die op zich alleen staat in andere bedrijven, hoger in de organisatie staat. Dat is dus eigenlijk atypisch aan ons bedrijf. […] maar wij doen wel portfolio beheer voor heel de organisatie. Een bedrijf, BP alleen, ongeveer 300 personen.

AAN WIE RAPPORTEERT UW PMO DAN? Ik rapporteer aan de manager productiebeheer, maar die heeft eigenlijk geen rol in het PMO en PEGgebeuren. Nu, zoals ik al zei, uit de audit van de FANC is een strategisch veiligheidsprogramma gekomen, een 35-tal projecten, en 1 van die projecten was de implementatie van onze PMO. Daar werd 1 algemene directeur voor aangesteld om dat programma te trekken, sturen. Daar rapporteerde ik aan. Die is ondertussen op pensioen, en heeft de directeur-uitbater zijn taken overgenomen. Hij zit ook in de PEG vanuit zijn functie, en de rapportage naar de PMO gebeurd voornamelijk aan hem.


DE PROJECT MANAGERS RAPPORTEREN DAN WAARSCHIJNLIJK AAN U OVER DE STATUS? Over de status evalueren zij aan hun promotor. Wij hebben project promotoren in het leven geroepen, die rapporteren daaraan. Maar ons doel is eigenlijk om de statusrapportage te kanaliseren via 1 kanaal, en dat het daarna in de goede banen te leiden. De PMO rapporteert dan aan de projectevaluatiegroep.

HOEVEEL PROJECTEN VOEREN JULLIE ONGEVEER UIT PER JAAR? Heel weinig eigenlijk. Op dit moment zitten wij met een 60 à 70 lopende projecten, waarvan een aantal heel grote projecten zijn. Dit is misschien wat eigen aan onze business, wij hebben projecten die 10 à 15 jaar lopen. Dus een project start hier op een gegeven moment, en dat duurt eigenlijk ongeveer 15 jaar tot het project uiteindelijk afgelopen is. Dus per jaar werken wij heel weinig projecten af. Ik denk dat je tussen de 10 à 30 projecten mag nemen die wij per jaar afronden. Threon adviseerde ons hierin: ‘Projecten die 10 à 15 jaar lopen, kan je moeilijk als project beheren. Het is beter dat je die in stukken hakt, om dingen te kunnen afronden, want uiteindelijk wil je vermijden dat projecten never-ending stories worden. Op de duur weet je niet meer wat het doel is, en begin je dingen naast de kwestie uit te voeren.

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Meer structuur en transparantie in het uitwerken van diverse zaken. Een centraal aanspreekpunt bieden voor de verschillende partijen.

MAAR DIT WERD JULLIE OOK OPGELEGD VAN HOGERHAND? Ja, dit werd ons deels vanuit het FNAC opgelegd.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO? 1) Development of PM Competencies and Methodologies; 2) organizational learning; 3) Monitoring and Controlling Project Performance; 4) portfolio management; 5) Strategic Management.

134 | B i j l a g e n

Zorgen dat de methodologie er is. Daarna moet die geïmplementeerd worden, en natuurlijk ook coaching, om de methodologie eigen te worden en ervoor te zorgen dat ze toegepast wordt. Dat zit natuurlijk ook deels bevat in Monitoring and Controlling Project Performance. Portfolio management is natuurlijk ook belangrijk, maar we hebben eerst gezegd van: ‘Laat ons proberen de projecten die we nu doen, goed te doen, en pas daarna zaken op te doen als project selectie en resource management.

MAAR NAAR DE TOEKOMST TOE WILLEN JULLIE EVOLUEREN NAAR MEER PORTFOLIO MANAGEMENT? Ja zeker, maar natuurlijk neemt een PMO al die taken op zich. Nieuwkomers moeten natuurlijk voortdurend opgeleid te worden. Maar belangrijk is ook dat het portfoliobeheer op 1 plaats in de organisatie gebeurd, zodat de beslissingen genomen worden op een hoog niveau me de juiste inachtnemingen. De focus ligt dus in eerste instantie niet op project selectie en resource management.

AANGEZIEN JULLIE PMO NOG MAAR SINDS 2012 IS OPGERICHT, VERONDERSTEL IK DAT DE FUNCTIES NOG NIET ZIJN VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE? Ja, dat klopt.

WAT DENKT U DAT DE VOORDELEN VAN EEN PMO ZIJN? Ik denk transparantie in de organisatie brengen van wat we willen gaan doen met de projecten, wat is de status van die projecten, gaan ze vooruit, niet vooruit. Al die zaken te kanaliseren via 1 kanaal om zo altijd dezelfde boodschap te kunnen brengen. Als je dat niet centraliseert, heb je verschillende waarheden. Nu heb je 1 punt waar alle informatie samenkomt, en waar het management gegevens kan halen om de juiste beslissingen te nemen. Dat is al 1 groot voordeel van een PMO. Zicht hebben op wat allemaal gedaan wordt, wie wat doet. Gaat het vooruit of gaat het niet vooruit, of moeten er ergens bijsturingen of beslissingen genomen worden?

MAAR ER WORDT BIJVOORBEELD NIET GEKEKEN NAAR MOGELIJKE KOSTVERLAGINGEN? Hier was dat minder de drijfveer. Het is vooral omdat we rond ons oren gekregen hebben van ‘Kijk, je belooft van alles, maar je kan het niet waar maken, en je kan ook geen reden geven waarom het zo is.’ Dat was eigenlijk onze reden om een PMO in te richten. De kostprijs komt pas op de tweede plaats.


WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR JULLIE PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? Ja, zeker en vast. We hebben gekeken wie de rol van project leider op zich kan nemen. Het management heeft dan beslist die voornamelijk operationele taken doen en kennisdragers zijn van bepaalde zaken, die gaan we ook nog eens de rol van project manager opdraaien. Op een personeelsbestand van tussen de 300 mensen, hebben wij tussen de 60 à 70 mensen opgeleid om de rol als project leider op zich te nemen. En om die mensen allemaal te coachen en op een niveau te krijgen die we willen naar Project Management toe, dat vraagt heel veel energie vanuit de PMO, maar ook vanuit de organisatie. Als er wijzigingen zijn, om iedereen die wijziging kenbaar en eigen te maken, dat kost ons heel veel energie. Dat zijn de problemen hier binnen het bedrijf. Het was hier de mentaliteit dat iemand die kennis van zaken heeft, die moet maar het project doen. Wij gaven die de verantwoordelijkheid voor het management, maar daarnaast ook inhoudelijke taken. Maar in een modern Project Management is het misschien beter dat je een aantal goede Project Managers hebt die de coördinatie doen van het project, en de echte kennisdragers de inhoudelijke taken van een project op zich nemen. Dat zijn zo dingen die we hier nog moeten kenbaar maken naar het management toe, en de voordelen daarvan aanhalen, omdat we zo nog niet georganiseerd zijn. Dat is het enige

WORDT DE WAARDE VAN JULLIE PMO SOMS IN VRAAG GESTELD? Op dit moment, denk ik wel ja. De mensen zijn ervan overtuigd dat het vroeger ook werkte, maar zij hebben geen zicht op het volledig plaats, of tunnelvisie. Maar als je zicht hebt op het volledige plaatje, en wat er beloofd wordt aan de stakeholders, is dat wel heel belangrijk. Daar hebben we wel heel lang moeten opboksen om ons te introduceren en ons te laten gelden binnen het bedrijf. Het laatste half jaar worden we meer en meer erkend, en krijgen we meer en meer vragen om hulp te bieden in project management.

BESCHIKT UW PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDAAN MOET ZIJN? Dat hebben we op papier gezet.

136 | B i j l a g e n

WORDEN DIE DOELSTELLINGEN GEËVALUEERD AAN DE HAND VAN BIJVOORBEELD KPI’S OF CSF’S? Op dit moment nog niet. Omdat we met een beperkte PMO zitten, met toch redelijk wat projecten in het portfolio, heel wat PMO leiders die we ondersteuning moeten geven. Als we gestart zijn met de PMO, hebben we ook de boodschap gekregen: ‘Kijk, we gaan geen software aankopen om het portfolio beheer te doen, je moet het doen met de middelen die op dit moment ter beschikking zijn. Dit was omdat we op dit moment – en nog steeds eigenlijk – bezig waren met de aankoop van een ERP-systeem, daar gaan dan de tools inkomen om dat beheer te doen. Dan hebben wij zelf wat ontwikkeling gedaan met de dingen die hier bezig waren, dat heeft ons veel tijd gekost, en uiteindelijk hebben we nog geen goede tool om het portfolio beheer te doen, en is het ook moeilijk om KPI’s te definiëren als je geen goede tool hebt. Maar daar zijn we nu zelf ook weer wat stappen in aan het nemen, maar het doel is toch wel om naar KPI’s te gaan. Nu proberen we ervoor te zorgen dat, voor alle projecten die we gedefinieerd hebben, er een project charter en planning aanwezig is. Dus dat zal in eerste instantie ook wel onze KPI worden, projecten waarvoor er een project charter is en planning, in hoeveel % van de projecten is dat aanwezig? We gaan op dat gebied heel basic starten om daarin te evolueren. Op dit moment houden wij dat nog niet bij.

EEN LAATSTE VRAAG TER CONTROLE. U BENT DUS DE ENIGE BINNEN UW PMO? Bij NIRAS BP zit nu iemand ook van Belgoprocess in, die contract manager is binnen de geïntegreerde projectgroep, maar die doet daarnaast nog andere taken. Ik denk dat hij ongeveer 20 à 30% van zijn tijd daar instopt. De persoon die daar binnen NIRAS aan bezig is, heeft ook andere taken binnen NIRAS, en is daar ongeveer 40% van de tijd mee bezig. Maar dat is niet officieel herkend en erkend in de organisatie.

MAAR U WERKT WEL FULL-TIME? Ja, maar ik zou mij ook moeten bezighouden met de operationele planning op te stellen en te onderhouden, maar daarvoor heb ik eigenlijk een collega onder mij gekregen. We zagen ook dat ik veel tijd moest steken in de implementatie van de PMO, dus de operationele planning is naar die collega gegaan, waardoor ik mij fulltime kon bezig houden met de PMO zelf. Maar omdat we heel wat vraag kregen vanuit de organisatie ter ondersteuning van de methodologie, hebben we nog iemand van Threon extra bijgenomen die 3 dragen in de week komt ondersteunen, en nu is het de bedoeling dat ik terug 10 à 20% van de tijd mij ga bezighouden met operationele planning.


BIJLAGE C: INTERVIEW ELIA

WAT IS UW FUNCTIE EN WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEIDEN BINNEN DEZE FUNCTIE? De naam van mijn functie is Portfolio Manager, maar ik ben ook PMO Officer. Ik doe beide. Ik werk al 10 jaar voor Elia. Sinds 2 jaar werk ik hier als portfolio manager. Dus ik ben verantwoordelijk voor een portfolio van een 50-tal Enterprise projecten, dus dat zijn geen infrastructuur projecten, meer strategische transversale projecten, IT projecten, verbetering van processen en die soort van projecten.

UW PMO ONDERSTEUNT DUS DE IT-AFDELING? Neen, ter ondersteuning van een 50-tal projecten die strategisch gedefinieerd zijn. Een gedeelte daarvan zijn IT projecten, er zijn ook projecten zonder IT, of er zijn ook studies in de portfolio. Niet enkel maar IT projecten, maar ook projecten zonder IT. Maar vaak, IT projecten hebben meer budget nodig, omdat die vaak heel zwaar zijn.

WORDT JULLIE PMO EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD? De naam van het departement is deze week veranderd. De naam van het departement is Corporate Development. De naam PMO is niet officieel, maar het is wel een PMO. Dus we zijn ook verantwoordelijk om Project Management methodologie te maken, evalueren, templates, vorming, coaching te doen in Project Management. Verder ook steun geven aan projecten. Ik heb een ploeg van een 10-tal starters die werken als interne consultants. Die werken op verschillende projecten. Dus onze PMO steunt ook projecten via die ploeg van consultants, 1 werkt 2 dagen per week, 2 dagen per week voor een ander project. Sommige zijn project leider, of assisteren een project leider. Zij nemen dus zowel een PMO rol op zich, evenals de rol van reporting, selectie, challenge van de projecten. Als er problemen zijn, beslissingen te nemen, reporting naar het directiecomité toe.

I n t e r v i e w : E l i a | 139

IN MIJN ONDERZOEK MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL DIE 27 FUNCTIES DEFINIEERT DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO AAN TE DUIDEN? 1) Portfolio Management ; 2) Monitoring and Controlling Project Performance ; 3) Development of PM Competencies and Methodologies; 4) Organizational Learning; 5) Strategic Management.

PORTFOLIO MANAGEMENT IS DUS DE PRIMAIRE TAAK VAN JULLIE PMO. IK MAG DUS VERONDERSTELLEN DAT JULLIE EEN MATURE PMO HEBBEN. HOELANG BEVINDT DEZE ZICH ONGEVEER IN DE ORGANISATIE? De PMO is opgericht in 2006. Vroeger waren er veel projecten binnen elk departement, maar zonder globale visie en zonder portfolio. Iedereen was enkel maar bezig met de projecten binnen zijn departement. Er was dus geen common reporting, of harmonisatie. In 2006 is de PMO gestart met een klein aantal projecten, en daarna meer en meer projecten. Het is een permanente evolutie wat we doen, en hoe we kunnen onze manier van werken verbeteren.

ZIJN DIE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO IN 2006? In het begin was het portfolio een 5 à 10 projecten, ondertussen is het al een 50-tal projecten. Het management heeft gevraagd om meer projecten op te volgen met behulp van een PMO om zeker te zijn dat er sprake is van monitoring en controlling, evenals acties ondernomen en het bestaan van een opvolging. De risk methodologie is eveneens geëvolueerd, in het begin hadden we geen risicoanalyse in de uitvoering van projecten. Dat is ongeveer 2 jaar geleden ontstaan. De selectie van projecten is moeilijker en moeilijker. Vroeger hadden we veel minder problemen van resources en budget. Bijna alle projecten die worden gevraagd, werden gedaan. De enige challenge was de kost, maar we hadden genoeg middelen voor alle projecten uit te voeren. Vandaag de dag hebben we minder en minder budget, en meer druk om de kosten te dragen. Dus nu moeten we echt een keuze maken tussen de projecten. Dus prioritering van projecten is iets wat heel veel tijd in beslag neemt. Daarnaast dienen we ook meer en meer aandacht te schenken aan de resource allocatie, zowel van mensen als van budget. De problemen zijn verschillend dan in het begin. In het begin was het grootste probleem een gebrek aan visibiliteit: Wat zijn onze projecten? Dat was de eerste vraag, we hadden geen visibiliteit op de projecten die werden gevraagd. Nu hebben we een goede visibiliteit welke projecten

140 | B i j l a g e n

gevraagd werden, maar nu is het zeer moeilijk om de juiste projecten te selecteren. Waarom die, en niet die, en die keuze kunnen verantwoorden?

DENK JE DAT DIE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? ZOJA, WAAR DENK JE DAT DE FOCUS OP ZAL LIGGEN? We hebben nu een project om onze methodologie in governance aan te passen, om meer lange termijn visie te kunnen hebben, meer link met de strategie. Voor het moment, kijken we te veel op jaarlijkse basis: Welke zijn de budgeten voor dit jaar? We willen nu meer een visie hebben voor de ganse PLC, en niet enkel maar: En dit jaar zijn we goed op budget. We willen een totaalvisie: hoeveel heeft het gekost, wat was gepland? We willen meer focussen op de volledige budgeten, in plaats van op jaarlijkse budgeten. We willen ook de project maturiteit van het bedrijf verhogen. Projectleiders trainen en meer competenties laten verwerven.

WORDEN NU AL VEEL TRAININGEN GEGEVEN? Niet veel, en zeker niet systematisch. Vaak voeren de Project Managers ook nog operationele functies door, dus die doen dat eigenlijk tussen de soep en de patatten, wanneer ze tijd hebben. Dus een groot deel van hun tijd gaat dan naar administratieve taken, zoals templates invullen, informatie geven,… Vele anderen hebben niet echt een functie als projectleider, dus zij zijn niet echt getraind om die rol op zich te nemen. Dus zij weten niet precies wat te doen in zo’n functie, en daar willen we in de toekomst aan werken.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? Op dit moment hebben we een 50-tal projecten in mijn portfolio. Daar zitten projecten van 3 jaar, of projecten van 9 maand tussen. De helft van de 50 projecten waren projecten die vorig jaar gestart waren, de andere helft waren nieuwe projecten.

WAT WAS DE HOOFDMOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Meer visibiliteit op de strategische en transversale projecten.

I n t e r v i e w : E l i a | 141

WAAR BEVINDT DE PMO ZICH ERGENS IN HET ORGANOGRAM? Het staat onder de Finance-directie.

AAN WIE RAPPORTEERT UW PMO? De reporting gebeurt trimestrieel aan de CEO en de verschillende directeuren.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? Ik heb een ploeg van 10 mensen onder mij, maar die doen niet enkel PMO taken. Ze werken veel voor projecten, om ondersteuning te geven aan de Project Manager, maar ze helpen ook in de rapportering om de informatie van de verschillende projectleiders te verzamelen: het statuut, en de commentaar te challengen. Mijn ploeg staat elk in voor een aantal projecten, zij nemen dan contact op met de projectleiders wanneer ik een reporting moet doen: hoe zit het met de timing, budget, deliverables. Is dit groen, oranje, rood? Wat zijn de belangrijkste stappen die we hebben genomen, wanneer is de deadline van het project, hoeveel budget is er nog nodig? Iedere projectleider heeft een contactpersoon binnen mijn ploeg binnen de reporting, en daarna maak ik de consolidatie binnen mijn ploeg, zodat ik geen 50 personen moet contacteren om de reporting te doen?

WAREN ER VROEGER NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN ELIA? We hebben nog andere PMO’s. Er is een PMO voor de R&D projecten, er is ook een PMO voor de Infrastructuur projecten, en er is ook een PMO voor de Business Development projecten.

WERKEN DIE PMO’S SAMEN OP 1 OF ANDERE MANIER OF ZIJN DIE ONAFHANKELIJK? Momenteel zijn die onafhankelijk. Maar het is de bedoeling om in de toekomst te streven naar meer aliënatie, om te werken met dezelfde logica, tools, templates, planning, enz. Op dit moment is dit nog allemaal apart. WORDT ER GESTREEFD NAAR EEN SAMENSMELTING VAN DEZE PMO’S TOT 1 CORPORATE PMO? Jawel, maar dan exclusief de infrastructuur projecten, want die zijn iets volledig anders. Maar het is wel de bedoeling om de verschillende projecten samen te brengen.

142 | B i j l a g e n

WAREN ER VROEGER PMO’S AANWEZIG DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? Neen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Visibiliteit, transparantie, wat doen we met onze budgeten, zijn onze prioriteiten goed, capacity planning voor alle projecten, hebben we geen resources of niet, om een check te hebben of we geen nutteloze projecten uitvoeren, dus een challenge over wat er gevraagd is, en wat het gaat kosten. Achteraf ook een Lessons Learned, hoe werd het project vervolledigd, werden de resultaten behaald of niet en waarom? Om de verschillende processen te kunnen verbeteren in de toekomst. Ook voor een directe visie voor de directeur op de verschillende projecten. Garanderen dat nutteloze projecten worden uitgevoerd. Als er projecten mislopen, of als er een probleem is, dat er meer informatie wordt gegeven. Vroeger was er geen visibiliteit, dus we wisten niet hoe ver de projecten stonden. Nu is er een reporting naar de directie, comité, geef dat de mensen meer motivatie om aan die projecten te werken. Want als de projecten niet goed gaan, of een vertraging neemt, dan wordt dat gekondigd aan de directie. Dat geeft een druk aan de mensen om te gaan leveren, proberen de planning te respecteren, en het budget te respecteren.

BESCHIKT JULLIE PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Neen, we beschikken niet over een Mission Statement.

WORDT ER GEBRUIK GEMAAKT VAN KPI’S OM DE PERFORMANTIE VAN DE PMO EN/OF DE PROJECTEN TE METEN? Wij maken gebruik van KPI’s, sinds 2011. Hierbij bekijken we hoeveel projecten er worden afgesloten, hoeveel projecten waren op tijd, op budget, hoeveel keer is de scope veranderd. Voor de aflevering van de projecten hebben we ook KPI’s, hoe goed zijn we in de projecten. Moeilijker voor ons is om een goede tool te hebben voor de resource allocatie. In het begin volstond een tool die we zelf ontwikkeld hadden, maar nu we meer en meer projecten op ons nemen, hebben we een complexere tool nodig.

I n t e r v i e w : E l i a | 143

BIJLAGE D: INTERVIEW BELGACOM

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN BELGACOM? Ik ben Marleen Demolder, ik doe deze functie nu sinds 2007. Die functie is gecreëerd geweest bij het samengaan van Belgacom en Proximus. Ik werkte al min of meer in een ondersteunende Project Management-omgeving bij Proximus. Bij het samengaan heb ik dan de functie als PMO Manager op mij genomen, maar het gaat hier eerder over het organisatorische van de zaak. Als je naar Belgacom kijkt, hebben wij 2 business divisies: 1) Business divisie voor de residentiele klanten; en 2) Business divisie voor de grote klanten. Daarnaast hebben we nog een technische divisie de 2 business divisies ondersteunt. Wat doen wij? Wij doen het Project Management van alle interne projecten; zowel de residentiele als de corporate markt. Maar ook alles wat met OLO’s te maken heeft, alle interne verbeteringsprojecten, enz. Dat zit allemaal bij ons. En wij zitten in de technische dienst. Wij zijn afhankelijk van de Executive Vice President service delivery. We zitten niet bij finance, of bij de business. We zitten echt onder de technische divisie, daar zit onze divisie, die noemt APP: Architecture, Planning & Program Office. Wat zit daarin? Daar zit alles in dat algemeen Enterprise architectuur is, zowel voor IT als voor netwerken. Process Management zit daaronder. Technische strategie ook. En het laatste stuk is dan het PMO-stuk. Het PMO-stuk is dan 3 delen: Project Managers, Program Managers, en dan mijn team, alles dat ondersteuning is. Dat is zowat waar we ons situeren. De verantwoordelijkheid is eigenlijk dat wij ervoor zorgen dat alle projecten goed verlopen, en dat we er ook alles aan doen om ze goed te doen verlopen. Wij staan bijvoorbeeld in voor de methodologie, de rapportering, enz.

WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEDEN BINNEN DEZE FUNCTIE? Mijn functie is om het team te managen. Daarnaast ook nog constante rapportering, het ondersteunen van de methodologie en tools. Wij zorgen voor de intake van de nieuwe projecten, dus als er nieuwe projecten moeten gestart worden, dan coördineren we ook het binnen nemen van de projecten, ervoor zorgen dat er estimates op komen, dat ze doorgegeven worden aan de projectmanagers. Kort gezegd,

I n t e r v i e w : B e l g a c o m | 145

alles dat te maken heeft met het organisatorische rond Project Management. Niet het Project Management zelf, dat is de taak van de Project Managers. Die hebben gewoon teamleaders die Project Managers begeleiden.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN BELGACOM? Het is zo dat wij de enige interne PMO zijn. Nu is het wel zo dat Gert Maes enkele Project Managers onder zich heeft die projecten doen voor klanten. Dus daar bevindt er zich nog een bijkomende PMO die puur de corporate markt ondersteunt. Binnen IT hebben we een tijdelijke PMO om een IT-programma te ondersteunen: het moderniseren van de IT-Infrastructuur.

WORDEN DIE OOK EFFECTIEF PMO GENOEMD? Bij ons noemt het eigenlijk Architecture, Planning & Program Office. Wij noemen eigenlijk Prioritization & Reporting. Vroeger toen Architecture en Planning er niet was, toen noemden wij eigenlijk PO. Maar op dat moment hadden we wel Process Management. Dus we zitten niet echt met een zuivere PMO.

WERKEN DE VERSCHILLENDE PMO’S OP EEN BEPAALDE MANIER SAMEN? We werken wel samen met de kleine PMO, omdat we binnen dezelfde IT-afdeling zitten. De kleine PMO neemt eerder de rol als satelliet op zich. We werken op dezelfde methodologie, enz. Maar de Project Managers bij de klanten volgen meestal de methodologie van de klant op. Dat is een heel ander soort business dan wat wij doen. Wij volgen een methodologie die standaard is voor alle projecten die we intern doen.

WAREN ER VROEGER NOG PMO’S AANWEZIG DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? Bij Proximus hadden we ook een centrale PMO, maar ik vraag me af of we dat bij Belgacom ook hadden. Maar dat weet ik niet.

U WERKT AL SINDS 2007 ONDER DIE FUNCTIE, MAAR WANNEER IS DE PMO PRECIES OPGERICHT? Ook in 2007, ik ben aanwezig sinds de implementatie.

146 | B i j l a g e n

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Er was al een PMO aanwezig bij Proximus. Bij het samenwerken tussen Belgacom en Proximus hebben we dit overgenomen. De motivatie was vooral efficiëntie, en ervoor zorgen dat we meer centraal alles van Project Management konden beheren. Daarnaast wilden we ook een centrale methodologie voor alle projecten ontwikkelen.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DE PMO EENS TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM? De PMO ondersteunt de volledige organisatie, maar zit wel onder de technische divisie. Dat is meteen ook één van de problemen, als PMO moeten wij neutraal zijn, maar we bevinden ons wel onder de technische divisie, dus dat veroorzaakt vaak wat wrevel.

NAAR MIJN MENING ZIT JULLIE PMO DAN OOK REDELIJK LAAG IN HET ORGANIGRAM? Ja, dat klopt.

RAPPORTEERT JULLIE PMO DAN AAN DE CEO? Neen, wij rapporteren aan de Executive Vice President Service Delivery.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? We starten ongeveer 200 à 300 per jaar. Dat gaan van kleine projecten (200,000) tot grote projecten (40,000,000+).

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? Dat is moeilijk aangezien we gebruik maken van zowel interne als externe workforce. De reden daarvoor is om een variabele sourcing te kunnen doen. Intern zijn we voor de volledige APP met een 106. Extern zitten daar zeker nog een 50-tal mensen bij. Onze PMO vervult puur de administratieve taken, en wij zijn ongeveer met 12. Misschien ook eens kort zeggen dat allemaal onder onze PMO valt: methodologie, tooling, quality assurance, reporting, prioritization, enz.


IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE WORDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE FUNCTIES. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, ENZ… TAAK VAN UW PMO AAN TE DUIDEN? 1) Portfolio Management; 1) Development of PM Competencies and Methodologies; 1) Monitoring and Controlling Project Performance; 2) Organizational Learning; 3) Strategic Management. Wij sturen wekelijks een statusupdate van de verschillende projecten naar onze EVP.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO? Die zijn gelijk gebleven.

DENK JE DAT ZE NAAR DE TOEKOMST TOE GAAN VERANDEREN? Er is vooral veel druk om de Project Managers te decentraliseren, zodat ieder departement over zijn eigen Project Managers beschikt met de benodigde kennis en ervaring. Daarnaast willen ze de Project Managers ook meer controleren. Vandaag de dag is dit voor sommige projecten al zo, maar dan is dat voor ons moeilijk om ze op dezelfde standaard manier te laten werken en rapporteren. Dat is volgens mij 1 van de grote moeilijkheden van een gedecentraliseerd systeem: je hebt geen enkele manier om mensen te motiveren om te doen wat er moet gedaan worden. Er zijn stemmen die opgaan om naar een gedecentraliseerd systeem te gaan. Er zijn ook stemmen om onze PMO onder de strategie-afdeling te plaatsen in plaats van onder de IT-afdeling. Dus naar toekomst toe streven we naar meer Strategic Management.

HEEFT JULLIE PMO EEN MISSION STATEMENT, OF SPECIFIEKE DOELSTELLINGEN WAAR HET AAN MOET VOLDOEN? Wij hebben een Mission Statement voor APP, dat kan ik u wel eens opzoeken. De APP dient de rol op te nemen als Center of Excellence, enz. Maar onze PMO heeft geen specifieke doelstellingen.

WORDEN DE PRESTATIES VAN JULLIE PMO GEËVALUEERD AAN DE HAND VAN KPI’S? We hebben verschillende KPI’s op verschillende niveaus. De meest belangrijke op het hoogste niveau zijn de project delivery KPI’s. Dat zijn de KPI’s die zeggen in hoeverre we de projecten op tijd opgeleverd

148 | B i j l a g e n

werden. We doen dat niet voor alle projecten aangezien dat te zwaar is. Rood = 1 maand te laat; geel = halve maand te laat. We moeten 75% halen. We hebben de projecten opgedeeld in 2 soorten; business projecten (nieuwe producten), IT projecten of transformatieprojecten. Quality Assurance KPI’s: 100% van de documenten moeten available zijn. De KPI’s zijn gelinkt met de divisionele KPI’s, en die bepalen onze bonus.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN DE IMPLEMENTATIE VAN EEN PMO? Het grootste voordeel voor mij is het gecentraliseerd werken. Daarnaast het onafhankelijk zijn, of proberen te zijn. Standaard manier van werken: methodologie, reporting, locatie van gegevens. De Project Managers die niet bij ons werken, volgen die standaarden dan niet.

HOE VAAK VERLOOPT DE RAPPORTAGE NAAR HET HOGER MANAGEMENT? Maandelijks geven we dan een update van de financiële cijfers. Elke week worden de problemen gecommuniceerd.

OVER WELKE PROBLEMEN GAAT HET DAN? Problemen met resources. Problemen met vendors die bepaalde commitments niet halen. Testsystemen die niet goed zijn. De grootte en complexiteit van de problemen.

WAT ZIJN DE PROBLEMEN SPECIFIEK VOOR JULLIE PMO? We worden soms een beetje als de slechte schoonmoeder beschouwd. Maar ik denk dat elke PMO dat heeft. Wij zeggen wat allemaal verkeerd loopt. Maar van hogerhand worden we wel gewaardeerd, we hebben een heel goede naam. Op momenten dat het moeilijk gaat, komt het dan wel eens naar boven. De tooling is eveneens een probleem, de tool staat en valt met de data die er in opgeslagen is. Resource Management gebeurt decentraal, dus iedereen moet zichzelf assigneren op projecten en zijn capaciteiten weergeven. Een methodologie is niet alleen voor Project Managers, de analisten en architecten moeten zich daar ook aan houden. Iedereen vindt altijd dat hij benadeeld wordt in de prioritering, vindt altijd dat hij minder krijgt dan de andere.


BIJLAGE E: INTERVIEW BPOST

WAT IS PRECIES UW FUNCTIE BINNEN BPOST? Ik ben PMO Manager voor een bepaalde unit binnen Bpost, zijnde de Business Unit International. Dat is de Business Unit die ook Bpost producten verkoopt aan bedrijven in het buitenland, en dat is een unit ook die ondertussen 3 filialen heeft in Azië: Hongkong, Singapore & China; 3 in de USA, en naast het kantoor hier in Brussel ook een kantoor in Londen.

HOE WORDT UW FUNCTIE EFFECTIEF PMO MANAGER GENOEMD? Ja, dat staat ook op mijn visitekaartje. Ik noem mijzelf meestal Project Portfolio Manager, omdat PMO Manager voor veel mensen een administratieve connotatie heeft, en wat de business vooral van mij verwacht, is om naast het administratieve, ervoor zorgen dat we de resources en het budget op een juiste manier worden uitgeven, verwachten ze ook wel dat ik de inhoud voor een stuk coördineer.

WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEDEN ALS PMO MANAGER? Als PMO Manager zit ik mee in het managementteam van de Business Unit waar ik voor werk. Dat is een vergadering die om de 2 weken plaatsvindt met de directors van die Unit. Het zijn ook die directors die de sponsors zijn van de projecten. Ofwel is het een director van een departement, ofwel is het de managing director van die Unit die de sponsor is. Maar op die manier ben ik goed op de hoogte welke richting Marketing uitgaat, wat de nieuwe challenges zijn binnen de Sales, wat komt er op ons af bij Operations. Dus daarom ook dat ik degene ben die de intake doet van nieuwe projecten. Ik ga de nieuwe projecten vastpakken en daar een structuur in brengen, afbakenen wat er moet gebeuren, proberen daar een high-level timing op te zetten, en dan ook bekijken in onze pool van resources, is er iemand die dat kan nemen. Indien iemand dat niet kan nemen, dan bekijken met het managementteam: welk ander project kunnen we eventueel wat verlaten, enz. Dat is een belangrijk deel van mijn rol. Het beheren van demand, en de prioritering. En los van of er nu nieuwe projecten komen of niet: elk kwartaal doe ik de oefening opnieuw: hier zijn we mee bezig, zijn dit de juiste projecten, moeten we bepaalde andere prioriteiten herbekijken, resources reshufflen.

I n t e r v i e w : B p o s t | 151

Het ander deel is dan het begeleiden van de Project Managers zelf in hun projecten. Ik zie hen 1 keer om de 2 weken, dat is ingepland, als dat meer nodig is, dan zie ik hen vaker. Soms gaat dat over inhoudelijke zaken, soms gaat dat over MS Projectplanning, of over de project charter vervolledigen, dat kan zeer divers zijn. Soms gaat dat over zeer business-related inhoudelijk zaken, of dependencies uitklaren met andere projecten. Daarnaast hebben we ook om de maand een project portfolio meeting waar we iedereen samenbrengen om iedereen een kruisbestuiving te doen tussen de verschillende project managers die toch heel gefocust zijn op hun project en hun deliverables. Een laatste luik is dan de Project Management methodologie, dat is een beetje mijn da-da, zowel qua tooling als qua proces: hoe breng je al die dingen samen en kan je effectief gaan rapporteren naar de business toe. Waar staan we met welk project, zonder dat dat te administratief wordt voor de mensen. We zijn er uiteindelijk niet om Project Management te doen, we zijn er om de zaken te faciliteren.

HOELANG WERKT U AL ALS PMO MANAGER? Ik ben hier 6 jaar geleden gestart als Project Manager. Daarvoor zat ik in de business, ik had wel al aan projecten meegewerkt als Project teammember, en vond dat een heel leuk gegeven. Dan heb ik binnen Bpost kunnen starten als Project Manager, ik heb dat 2 jaar gedaan, en ondertussen ben ik 4 jaar PMO Manager.

HOELANG BESTAAT UW PMO AL? De PMO bestaat al 6 jaar. Het is zo dat mijn baas van 6 jaar geleden de oorspronkelijke PMO Manager was. Die heeft op dat moment promotie gemaakt, en ik heb organisch kunnen meegroeien met hem.

UW PMO IS SPECIFIEK OPGERICHT VOOR 1 BUSINESS UNIT, DUS IK VERONDERSTEL DAT ER NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG ZIJN BINNEN BPOST? Ja, absoluut.

152 | B i j l a g e n

HOEVEEL PMO’S ZIJN ER IN TOTAAL? Binnen Bpost hebben we 1 centrale corporate PMO, die doen niets rond inhoud, die hebben een methodologie, waar wij op aansluiten, maar wij gaan verder qua methodologie. Wat zij prediken is redelijk high-level: een toolbox die ze aanbieden, qua templates eigenlijk, dus puur type documenten. Maar ze hebben geen systeem, geen systeem-ondersteuning in hun PMO. Daar is het systeem Excel, dus zeer manueel. Je kan daar als Business Unit uit die pool van corporate PMO een Project Manager nemen en die tijdelijk mee laten werken in je business op een bepaald project, ‘bodyshopping’ noemen we dat. Daarnaast heb je binnen onze operations van Bpost, waar 20.000 man werkt, een PMO. En eveneens binnen de Belgische producten, is er ook een PMO. En dan heb je onze PMO voor alles wat Parcels is en International. In totaal zijn er dus een 4-tal PMO’s.

WORDEN DIE ENTITEITEN EFFECTIEF PMO GENOEMD? KOMEN DIE ZO VOOR OP HET ORGANOGRAM? Daar durf ik mij niet over uitspreken bij de rest. Wijzelf, wij noemen niet PMO, wij noemen Business Excellence, omdat niet alleen PMO in ons departement gecentraliseerd is, maar ook Process Management, de brug naar ICT en ook Risk Management. Alle noodzakelijke activiteiten, maar die niet de corebusiness zijn, die hebben wij gecentraliseerd in een afzonderlijk departement.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DE PMO TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM VAN BPOST? Dus je het Bpost. Dit is onderverdeeld in Operations (MSO), dan heb je de Belgische markt (MRS), en dan heb je Parcels & International. Onder iedere Business Unit staat er een PMO. Daarnaast hebben we ook op Bpost-niveau nog een corporate PMO. Bij Parcels & International heb je Business Excellence, daaronder valt de PMO, Process Management, Risk Management en ICT.

HOELANG ZOUDEN DE ANDERE PMO’S AL BESTAAN? Nee, dat weet ik niet. Maar zij bestonden bij mijn weten wel al van zolang ik hier ben, maar verder durf ik mij daar geen uitspraak over te doen. Maar in ieder geval al langer dan 6 jaar.


WERKEN DE PMO’S OP EEN BEPAALDE MANIER SAMEN? De corporate PMO ontwikkelt een standaard methodologie, en wij werken daar dan op verder. Daarnaast is er ook een centrale rapportering vanuit de corporate PMO, dit betekent dat alle PMO’s 1 keer per maand de indicatoren tijd, budget en scope gaan rapporteren. En dat wordt dan ook aan het directiecomité van Bpost doorgegeven. Dat is administratief omdat iedereen uiteindelijk al binnen zijn departement inhoudelijk rapporteert op een andere manier. Dus dat wordt altijd rap even tussendoor gedaan. Ik heb ook niet de indruk dat er daar iets mee gebeurd. De corporate PMO is dus een administratieve PMO, niemand kijkt daar naar dependencies, of andere zaken.

BESCHIKT UW PMO OVER EEN BESLISSINGSBEVOEGDHEID? Wel, wij hebben geen beslissingsbevoegdheid, maar we zijn wel veel meer inhoudelijk bezig. We leggen wel de vinger: let op, daar loopt nog een project, je moet aliëneren, anders gaan jullie elkaar in de problemen brengen. Dat soort zaken wordt effectief op dit niveau besproken, en wordt ook crossBusiness Unit opgenomen, maar niet altijd op tijd. Juist vanwege het feit dat iedereen zijn rapporteren indient naar de PMO, maar niemand gaat kijken naar wat de andere mensen rapporteren. Ik heb niet de indruk dat er iemand is die al die informatie doorneemt, dat er echt iets mee gebeurd.

AAN WIE RAPPORTEERT DE PMO? Uiteindelijk heb ik als PMO Manager 2 bazen: Mijn hiërarchische baas is de baas van Business Excellence. Maar mijn dotted-line is de baas van de Business Unit (Parcel & International). Ik beschouw beide als mijn baas.

WAREN ER VROEGER NOG PMO’S AANWEZIG DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? Neen, niet bij mijn weten.

WELKE FUNCTIES VERVULT UW PMO? Wel, wij faciliteren de prioritering, maar uiteindelijk de beslissing van wat we prioriteren zit bij de business. Daarnaast nemen we ook de effectieve realisatie van de projecten op ons, de verschillende taken faciliteren. Als er nieuwe Project Managers aan boord komen, nemen wij die onder de arm om de

154 | B i j l a g e n

methodologie eigen te maken, de inhoud eigen te maken. Elke Project Manager heeft elke maand een Steerco, dat is een belangrijk moment waarbij hij met de sponsor en met de belangrijkste stakeholders samenzit. Dat is iets dat samen met de PMO inhoudelijk voorbereid wordt om zeker te zijn dat we de progress maken die moet gemaakt worden. Ik denk dat ik in de praktijk toch wel 40% van mijn tijd inhoudelijk bezig ben. Ik geloof er ook sterk in dat een PMO enkel bestaansreden heeft als je inhoudelijk gaat. Als je zuiver de indicatoren van je project opvolgt (scope, budget, tijd), een controlerende rol, dan heeft een PMO geen nut, en brengt het ook geen waarde op.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL DIE 27 FUNCTIES NAAR VOOR SCHUIVEN DIE EEN PMO OP ZICH NEEMT. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GROTE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE TAKEN VAN UW PMO? 1) Portfolio Management; 2) Development of PM Competencies and Methodologies; 3) Monitoring and Controlling Project Performance; 4) Strategic Management; en 5) Organizational Learning. Portfolio Management gaat dieper in op het samenwerken met het Managementteam van de Business Unit waar ik voor verantwoordelijk ben, om de identificeren, selecteren en prioriteren van projecten, en die meerdere projecten in het portfolio te alloceren aan de resources. Development of PM Competencies and Methodologies gaat over het coachen van Project Management, en het continu proberen te verbeteren van die methodologie. We moeten bijvoorbeeld zelf stappen ondernemen om die methodologie minder administratief te maken. Monitoring and Controlling Project Performance staat op 3 aangezien ik dat maar 1 keer per maand doe. Daarbij stel ik een maandrapport op over de verschillende statussen van de lopende projecten. Dit is een goed moment om de verschillende dependencies tussen de verschillende projecten te checken. Strategic Management is iets waar ik in de praktijk bijna nooit toe kom, ik zal absoluut advies verlenen in het kader van het prioriteren van de projecten enzoverder, maar ik noem dat geen strategisch management. Organizational Learning is iets wat we zouden moeten doen, maar waar we geen tijd voor kunnen maken. We hebben ook nog niet echt een tool die het mogelijk maakt om te gaan kijken naar echte performantie van de PMO’s en van wat een project heeft opgebracht. Het staat in het plan, maar we hebben het nog niet vandaag.

ZIJN ER FUNCTIES DIE NIET VERMELD ZIJN IN HET MODEL? Ik werk ook vaak samen met Process Management verantwoordelijken. De Process Management verantwoordelijke is niet verantwoordelijk voor kleine aanpassingen in de organisatie die niet op een


Projectmatige manier worden gedaan. We hebben een goede samenwerking in de zin dat de Process Management-pijler gaat bepalen hoe men bepaalde zaken moet documenteren. Dit valt sterk samen met een PMO. Vandaar dat we daar eigenlijk samen op werken. Anderzijds werken we ook inhoudelijk samen omdat er bepaalde zaken zijn van: ‘We gaan dat proces hier en daar een beetje verbeteren’. Maar uiteindelijk doe je dat beter op een projectmatige manier. Om ervoor te zorgen dat verbeteringen een juiste plaats krijgen in de organisatie, ofwel onder continuous improvement onder Process Management, ofwel onder Project Portfolio Management. Daarom hebben we ook een goede samenwerking.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN UW PMO? Portfolio Management doen we eigenlijk nog maar anderhalf jaar. Dat was ervoor niet. Ervoor lag de focus op de Project Management methodologie. Vorig jaar hebben we een Program Management methodologie uitgewerkt met Threon. Maar die zijn effectief continu in evolutie.

DENK JE DAT DE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? We hebben een wissel gehad van baas, en ik denk dat de nieuwe baas die nu aan boord is de ambitie heeft om projecten en Project Portfolio Management op een hoger niveau te brengen in de organisatie. In plaats van enkel een zicht op het portfolio van een Business Unit, streven we naar een zicht op het volledige portfolio. Op dat niveau spreek je over 30 projecten in parallel. Maar ik geloof erin dat het nodig is, en dat het belangrijk is.

WILLEN JULLIE DE PMO HOGEROP HET ORGANOGRAM? M.A.W. BESTAAT HET IDEE OM DE VERSCHILLENDE PMO’S SAMEN TE SMELTEN TOT 1 CORPORATE PMO? Binnen Parcels & International heb je 3 BU’s: Bpack, International, Shop & Deliver. Nu ondersteunt onze PMO enkel Business Excellence, maar naar toekomst toe willen we deze PMO plaatsen ter ondersteuning van de volledige afdeling Parcels & International, zij het beperkt tot enkel de inhoudelijke taken. Toch zijn er enkele stemmen die hier tegen zijn, zij zien het enkel als overkill, dat gaat resources vragen en vreten, en we gaan daar eigenlijk niet wijzer uit worden. De beslissing is nog niet gevallen, maar de ambitie is er wel. Organizational Learning zal dan hoogstwaarschijnlijk belangrijker worden, net zoals Strategic Management.

156 | B i j l a g e n

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? De motivatie om een PMO te hebben is gegroeid vanuit het feit dat de business zelf moet kunnen focussen op zijn day-to-day activiteiten. En dat het combineren van day-to-day activiteiten en projecten realiseren er voor zorgt dat de projecten achteruit worden geschoven en dat men zich focust op day-today activiteiten. Vandaar dat er – nog voor in aan boord ben gekomen – beslist is om een PMO op te richten met resources die effectief als opdracht hebben om een project te realiseren, en om de mensen te mobiliseren om deel te nemen aan dat project.

WIE IS ER VERANTWOORDELIJK VOOR DE DELIVERY VAN DE PROJECTEN? Wij zorgen zelf voor de delivery van projecten, maar er is eind vorig jaar een verandering doorgevoerd. De delivery-verantwoordelijkheid zit bij de business. Wij faciliteren, coördineren, structuren. Wij gaan visibel maken: ‘Pas op, we gaan tegen de muur, we gaan er niet geraken.’ De root cause van vele problemen zat hem in de availability van business resources. Vandaar dat we de delivery verantwoordelijkheid nu bij de business hebben gelegd, om ervoor te zorgen dat de business dan ook de middelen vrijmaakt, ruimte vrijmaakt in de business bij de mensen, om het project te kunnen realiseren. Wij aan onze kant, zorgen ervoor dat de Project Managers genoeg bandbreedte hebben om te kunnen realiseren wat er van hen verwacht wordt. Dat vind ik op zich wel een hele goede evolutie, om die delivery-verantwoordelijkheid bij de business te leggen.

BESCHIKT UW PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Ja, en die is momenteel in evolutie. Door het feit dat de delivery niet meer bij ons zit, is ons Mission Statement aangepast. Maar ik kan je wel de oude tonen als je dat wilt?

WORDT JULLIE PMO GEËVALUEERD AAN DE HAND VAN KPI’S OF CSF’S? Elk projecten wordt gemeten met 4 indicatoren: 1) tijd ten opzichte van baseline; 2) budget; 3) scope; en 4) resources. We meten die indicatoren elke maand, die worden ook objectief gemeten, het is niet de Project Manager die dat invult. Die worden objectief gemeten door middel van Microsoft Project.


WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Hetgeen ik daarnet aanhaalde, het feit dat er focus is. Dat de mensen effectief als hoofdopdracht hebben om een project te realiseren. Het feit dat je alle Project Managers kan laten groeien op vlak van methodologie, en beter kan laten worden van project naar project. Door die PMO community krijg je ook peer-to-peer coaching tussen de verschillende PM’s. Om een duidelijk zicht te hebben op alles wat dependencies is, en om projecten te kunnen aliëneren met elkaar, eventueel groeperen met elkaar. Projecten vanuit een centrale unit benaderen.

ZIJN ER BEPAALDE MOEILIJKHEDEN WAAR JULLIE MEE GECONFRONTEERD WORDEN? Ook al evolueren we daarin, toch blijft de business ons (onze methodologie) percipiëren als te administratief. We willen daar nu nog een extra stap in doen, om het wat leaner te maken. Die perceptie is er wel, bij de ene unit al waar meer dan de andere. Sommige units zijn er echt al van overtuigd dat de project-methodologie nuttig is, nodig is, goed is. Maar dat ze echt wel leaner moet. De business gelooft echt wel in Project Managers, maar ze zouden die liever op hun manier projecten willen laten doen. Maar daar houden wij ons been echt wel stijf, het heeft geen zin om een PMO te hebben als je niet allemaal dezelfde methodologie gebruikt. We proberen daar toch een match te vinden tussen PMO methodologie, die toch goed gepercipieerd wordt door de business. Een andere moeilijkheid is dat als centrale PMO ben je in de resultaten van Bpost 1 grote pot overhead, omdat we verschillende domeinen hebben: PMO, process, ICT en risk, zijn wij met 30 mensen pure overhead. Dat springt in het oog, en dat wordt daarom heel vaak gechallenged. Vandaar dat de delivery nu ook bij de business ligt.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER SPECIFIEK VOOR JULLIE PMO? Dan zijn wij met 13-tal FTE.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ZO ONGEVEER PER JAAR? In parallel ongeveer een 25 à 30-tal. We rekenen een 2-tal projecten per PM, dat is wat we proberen te halen.

158 | B i j l a g e n

BIJLAGE F: INTERVIEW DE LIJN

WAT IS UW FUNCTIE PRECIES? Ik ben eigenlijk Project Management Consultant bij de firma Be Aligned, maar ik werk nu bij de klant: De Lijn, als Project Management Officer, maar ook een stukje Project Management. Dat is mijn huidige functie vandaag.

DUS SPECIFIEK PMO? Ja, PMO en voornamelijk voor het ICT-team binnen het project.

EN WAT ZIJN DAN PRECIES UW FUNCTIES OF VERANTWOORDELIJKHEDEN? Wij zorgen ervoor dat er budgeten voorzien worden, planning worden opgemaakt, resource planningen ook natuurlijk, KPI’s worden opgevolgd (hoever staan we, wat moeten we nog doen, wat zijn de risico’s, de issues,…). Dat wordt dan maandelijks gerapporteerd aan het overkoepelend Project Management Office van De Lijn. Want ik werk enkel binnen 1 project. Dat zijn dus de voornaamste taken van een Project Management Officer.

HOELANG BEOEFENT U DEZE FUNCTIE AL? Dit jaar zal dat 3 jaar zijn.

HOELANG BESTAAT UW PMO AL? Ik ben van start gegaan met het oprichten van de PMO, dus ik ben er van het begin bij. Maar ik werk wel samen met iemand anders, ook een Project Management Officer, die eigenlijk het overkoepelend gedeelte doet, terwijl ik eigenlijk het ICT-gedeelte, doet zij eigenlijk ook business erbij. Ik werk daar nauw mee samen.

I n t e r v i e w : D e L i j n | 159

JULLIE PMO IS DUS TER ONDERSTEUNING VAN 1 PROJECT? Ja, 1 groot project.

HOEVEEL PMO‘S ZIJN ER IN TOTAAL AANWEZIG IN DE LIJN? Binnen De Lijn zelf heb je 1 overkoepelend PMO, en dat is eigenlijk 1 persoon die doet draaien. Elk groot project heeft zijn eigen Project Management Office. Bij ons in het project zijn dat bijvoorbeeld 3 personen, maar een ander project kan maar 1 persoon zijn, dan hangt ervan af.

HOELANG ZIJN DIE ANDERE PMO’S REEDS AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? De overkoepelende PMO van De Lijn bestaat ongeveer 10 jaar. Maar dat is iets dat moet groeien in de organisatie.

WERKEN DE VERSCHILLENDE PMO’S DAN SAMEN OF ZIJN DIE ONDERLING NIET AFHANKELIJK? Nee, die zijn onderling niet afhankelijk. Wij rapporteren aan het overkoepelend PMO van De Lijn, en zij rapporteert dan naar de Directeur-Generaal en dergelijke. Maar wij werken onafhankelijk van elkaar.

JULLIE MAKEN DUS GEEN GEBRUIK VAN DE OVERKOEPELENDE METHODOLOGIE DIE WORDT VOORGESTELD DOOR DE CORPORATE PMO? Jawel, heel De Lijn werkt volgens Prince2, en daar zijn wij natuurlijk ook afnemer van. Wij gebruiken wel bepaalde sjablonen, bepaalde processen, maar wij overleggen niet inhoudelijk met elkaar.

WORDEN DIE PMO’S OOK EFFECTIEF PMO GENOEMD? Binnen De Lijn wordt dat Projectenbureau genoemd, maar binnen de projecten zelf wordt dat vaak toch wel PMO genoemd. Maar het overkoepelende wordt wel Projectenbureau genoemd.

160 | B i j l a g e n

KOMEN DE PMO’S VOOR OP HET ORGANOGRAM? ZOJA, ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DIT KORT EVEN TE SCHETSEN? (Zie schets) We hebben onze Directeur-Generaal, en daar rechtstreeks onder zit het Projectenbureau van De Lijn. Daaronder hebben we een apart Projectbureau binnen De Lijn zelf, en binnen dat Projectenbureau ICT zijn er verschillende Project Managers die elk hun eigen projecten hebben. 1 Project Manager ICT heeft zijn eigen projecten, en als dat project groot genoeg is, dan stellen die een PMO op. Bijvoorbeeld, het project waar ik in zit, het ReTiBo Project heeft zijn eigen PMO, en daar zit ik dan onder als PM Officer. Als een PM ICT een kleiner project opvolgt, of coördineert, dan vervult die eigenlijk zelf de taak als PMO. Wij, PM ICT’ers, vallen wel onder het functionele domein ICT. Maar je hebt uiteraard ook nog PMO’s van misschien dezelfde projecten, maar die dan buiten de ICT vallen.

WAREN ER IN HET VERLEDEN PMO’S AANWEZIG IN DE LIJN DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? Nee, eigenlijk zijn wij 1 van de eerste projecten die met een Fulltime PMO werken, er komen eigenlijk enkel maar bij.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? In onze PMO werken wij met 3. Binnen De Lijn is het wat moeilijk omdat Project Managers ook PMOtaken opnemen. Daar zijn ze met 10. Maar we werken allemaal volgens Prince2, dus iedereen moet met zijn hoofdpunten rapporteren afkomen. Maar als het project zodanig groot is, dan komt de PM er vaak niet toe om dat dag tot dag op te volgen, en dan wort een apart PMO opgericht. Zij vervullen dan wel die taken.

WELKE TAKEN VERVULT UW PMO? Dat is een moeilijke, omdat ik een stukje PM ben binnen het project, moet ik ook een aantal inhoudelijke zaken opnemen. Het is moeilijk om die 2 rollen van elkaar af te zonderen. Het is wel zo dat, zeker als je werkt met een leverancier, je moet veel communiceren met elkaar, en voornamelijk ook qua planning. Er moeten veel opleveringen gebeuren, en er moet afgestemd worden wanneer dit kan: wanneer zijn je mensen beschikbaar, heb je voldoende tijd? Je kan onmogelijk niet inhoudelijk mee zijn met de zaak, want als je geen idee hebt van wat het precies inhoudt (wat wordt er opgeleverd, welke mensen hebben


we precies nodig), dan kan je gewoon je werk niet doen. Maar het is wel zo dat het veel papierwerk is, en dat is ook de valkuil voor veel PMO’s in bedrijven. Projectleiders en dergelijke hebben vaak het gevoel dat al die papierhandel enkel maar tijd in beslag neemt waardoor ze tijd verliezen. Het is iets dat moet groeien, uw organisatie moet voldoende projectmatuur zijn, om de voordelen er te kunnen uithalen. Doordat je je project zodanig opvolgt, creëer je heel wat voordelen: efficiënter werken, er worden sneller issues geëscaleerd,… Ik denk ook dat je het onderscheid moet maken tussen PMO’s in 1 project, en PMO’s voor de gehele organisatie die meerdere projecten aansturen. Ik denk dat de laatste groep het moeilijker heeft om de waarde aan te tonen, men heeft noties nodig van alle projecten, en is niet inhoudelijk betrokken. Doordat je die afstand hebt, kan je ze ook moeilijk betrekken in de zin van zo’n PMO. Ik zit in 1 project, en de mensen hebben mij bijna nodig om te weten wat ze moeten doen. Ik zorg ook voor de planningen, en als er budgeten nodig zijn, dan regel ik dat. Dat is allemaal veel meer hands-on, dan binnen een organisatie.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GROTE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN VAN DEZE FUNCTIES EENS TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, … TAAK VAN UW PMO? 1) Monitoring and Controlling Project Performance; 2) Strategic Management; 3) Organizational Learning; 4) Development of PM Competencies and Methodologies; en 5) Portfolio Management. Portfolio Management is typisch voor de organisatie-brede PMO. Dat staat bij mij op 5 aangezien ik specifiek ter ondersteuning van 1 project werk. Development of PM Competencies and Methodologies is ook minder doordat wij voor 1 project werken en die functie eigenlijk aangestuurd wordt door de corporate PMO. Aan de hand van wat wij genereren, analyseren en rapporteren, worden beslissingen genomen: Hoeveel budgeten willen we hieraan spenderen? We gaan vertragingen hebben met ons project, willen we dat wel toestaan, waar komen we dan uit, wat zijn de afhankelijkheden met andere projecten? Dus Strategic Management is wel belangrijk.

162 | B i j l a g e n

ZIJN DIE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE? Het is grotendeels hetzelfde, maar in het begin wilden we strikt volgens Prince2 werken. Dan komen daar nog een aantal andere zaken bij kijken, en door ervaring zijn een aantal zaken wel minder belangrijk geworden, of komen we daar niet toe. Maar Monitoring & Controlling Project Performance is wel de rode draad door het project: Waar zijn we vandaag? Waar willen we naartoe? Tegen wanneer? Hoeveel gaat ons dat kosten? En dat is altijd zo geweest. Ik denk dat dat binnen 1 project toch het belangrijkste is.

DUS IK VERONDERSTEL DAT DIE FUNCTIES NIET ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? Neen, zeker niet.

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? In de eerste plaats ter ondersteuning van de ICT Project Managers, maar ook de Business Project Managers. Omdat het project zodanig groot is, hadden die echt een soort van centralisatie nodig van wie volgt dat hier allemaal op. Zodat enkele mensen een overzicht hadden van het volledige project, en stand-van-zaken hebben van documenten die binnenkomen en buitenmoeten. Daarnaast ook met een leverancier werken, is het wel belangrijk om te weten wanneer wat binnen moet, en wanneer wat buiten moet gaan. Als elke Project Manager dat op zich gaat doen, ga je heel veel parallel werken, en ga je werk dubbel doen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Het feit dat je gecentraliseerd werkt, en dat het een overzicht behoudt van alles. Dat maakt ook dat je een aanspreekpunt vormt voor iedereen van het project, die komen dan vragen hoe het met een bepaald iets zit, ik kan ze dan geen details geven, maar ik weet wel direct bij wie ze moeten zijn. Dat geeft wel een bepaalde rust in uw project, want anders is iedereen met iets anders bezig, en je weet niet wie wat aan het doen. We zitten in ons project met een 60-tal personen, maar als we echt iedereen er bij tellen die erbij betrokken is, dan zijn we met 120, en als je dat niet een beetje coördineert, of een overzicht behoudt, dan vormt dat wel problemen.


HEEFT JULLIE PMO EEN MISSION STATEMENT, OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN, WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Dat is 1 van die zaken die in het begin wel werd neergeschreven, ook onze eigen KPI’s over ‘waar willen we geraken?’ We hebben een tijdje geleden vertraging opgelopen met ons project, dus nu is het wat Best-Effort: Energie steken in zaken die het meest dringend zijn. We geven een hoge prioriteit aan planningen opvolgen en we zien wel dat we alles op tijd buitenkrijgen. En budgeten aanvragen, dat blijft natuurlijk. Maar we worden niet geëvalueerd, de PMO’s op zich worden niet geëvalueerd. Ik ben al heel blij als we de dingen draaiende kunnen blijven houden. Maar dat heeft natuurlijk ook zijn nadelen, want je leert natuurlijk heel veel uit die evaluaties he: Wat kan er beter? Wat kan er efficiënter? Dat wordt niet van buitenaf gedaan, maar dat proberen we voor ons zelf wel te doen.

IK MAG DUS VERONDERSTELLEN DAT JULLIE OOK GEEN GEBRUIK MAKEN VAN KPI’S? Dat klopt.

HOEVEEL PROJECTEN LOPEN ER ONGEVEER IN DE LIJN? Er lopen momenteel een 30-tal projecten denk ik.

HOEVEEL PROJECTEN DAARVAN WORDEN ER JAARLIJKS AFGEWERKT? Vele projecten hebben geen vaste termijn. Aan de hand van de scope wordt een eerste planning opgesteld, evenals de afhankelijkheden met andere projecten. Maar uiteindelijk liggen de termijnen niet vast wanneer er moet opgeleverd worden.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR UW PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? We worden vaak als een administratieve last beschouwd. Doordat je een overzicht hebt, wordt je vaak ook betrokken bij vele vergaderingen en beslissingen, maar je hebt geen mandaat om te beslissen. Doordat de verantwoordelijkheden gescheiden zijn – de PM neemt de beslissingen – moeten we vaak terug gaan en gaan navragen wat zijn mening daarover is, in plaats van dat we zelf beslissingen kunnen nemen. Dat maakt het soms wel inefficiënt.

164 | B i j l a g e n

UW PMO IS DUS EIGENLIJK PUUR ADMINISTRATIEF? Ja, maar ik neem ook een stuk Project Management op, dus voor mij is dat minder het geval. Maar strikt gezien, komt het er op neer dat je alles administratief in orde moet brengen. Toch moeten we vaak ook de Project Managers opvolgen.

DE UITEINDELIJKE AFLEVERINGEN VAN HET PROJECT LIGT DAN BIJ DE PROJECT MANAGER? Ja, dat klopt.

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO? Ik zit binnen de PMO – ICT in een project, dus ik rapporteer aan meerdere partijen. Ik rapporteer naar het afdelingshoofd ICT, daarnaast rapporteer ik ook aan het hoofd van het Projectbureau ICT. Ik ben PMO – ICT van dit project, we hebben ook nog een overkoepelende PMO voor ons project, en samen rapporteren we aan het overkoepelend Projectbureau De Lijn. Dus we hebben eigenlijk 3 rapporteringsmomenten.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? 1 iemand werkt fulltime, de andere 2 werken slechts 50%. De laatste 2 mensen nemen ook 50% Project Management op.


BIJLAGE G: INTERVIEW BALOISE

WAT IS UW FUNCTIE? WAT STAAT ER OP UW VISITEKAARTJE GESCHREVEN? Ik ben PMO Team Lead. Dat wilt zeggen dat ik het team van zowel de Portfolio Managers, als PMO Support, ga begeleiden naar uitvoering, beheer, opleiding,…

WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEDEN IN DIE FUNCTIE? Ik ben ook Portfolio Manager. Dagdagelijkse opvolging van de portefeuille van de projecten richting de doelstellingen: Wat voor verschuivingen zitten erin, Business cases opvolgen of ze nog steeds relevant zijn. Dan is dan eerder het takenpakket richting Portfolio Management. Anderzijds heb je het menselijk aspect van een team dat je moet leiden naar: hoe is bij hen de uitvoering, wat zijn de issues waar ze mee zitten, evaluatiegesprekken, opleidingen voorstellen, persoonlijke ontwikkeling plannen. En dan natuurlijk ook richting mijn baas feedback leveren, gesprekken (one-to-one’s) die tweewekelijks plaatsvinden om een opvolging te hebben hoe het reilt en zeilt in de andere domeinen.

HOELANG WERKT U AL IN DEZE FUNCTIE? Ik werk al sinds vorig jaar in juli als Team Lead. Als Portfolio Manager toch al enkele jaren.

HOELANG IS UW PMO AL AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Die bestaat al sinds 2003. De behoefte was daar om de projecten transparant te brengen: Waar zijn we mee bezig? Wat mogen we verwachten, wanneer worden er zaken opgeleverd? Waar moeten we in investeren? Waar hebben we het meest baat bij? Maar de ‘baat’ mag je tussen aanhalingstekens plaatsen, want die wordt nooit meetbaar vastgesteld. Anderzijds bestond er ook de behoefte tot capaciteitsverdeling: Voor welke projecten gaan wij welke mensen inzetten? Welke profielen hebben we aan boord? Dat was de initiële opzet van de PMO?

I n t e r v i e w : B a l o i s e | 167

WORDT DIE EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD OF KRIJGT DIE EEN ANDERE NAAM? Ja, die noemt PMO.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Neen, wij zijn de centrale PMO waarbij we wel ondersteuning bieden. Ik heb het daarnet al gezegd, enerzijds hebben we Portfolio Management, en anderzijds PMO Support. PMO Support doet eerder de dagdagelijkse ondersteuning, operationeel, van de Projectleiders, evenals de rapportage die nodig is voor bepaalde stuurgroepen. Vanuit Portfolio Management wordt eerder gekeken naar de demandsupply (ideeën) om te zetten naar een project, de nodige stappen die daarvoor nodig zijn, wanneer kunnen we iets gaan beloven op basis van simulaties, en de uiteindelijke inplanning van de projecten zelf die dan ook weer op een apart forum genoemd (Business Release Comité). Daar ben ik ook voorzitter van om te zien of er wordt gecapteerd wat er als Portfolio Manager hebben aangedragen van die of die richting uit te slaan. Kunnen we dat nog steeds volgen.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM UW PMO EENS TE SCHETSEN BINNEN HET ORGANOGRAM VAN BALOISE? (Zie schets) Waarom zitten wij daar? Dat is namelijk omdat hier een enorme tandem is. Wij bekijken welke projecten we moeten doen richting de targets, naar investeringen. Zij gaan kijken binnen Controlling of de investeringen inderdaad plaats hebben gevonden (planned vs. actuals), en hebben wij uiteindelijk de baten of targets gehaald door die projecten te doen, of die uitgaven te doen? Zij krijgen informatie van ons, maar zij krijgen ook nog informatie uit de organisatie: operationele onkosten en acties die ze gedaan hebben om onze doelstellingen te halen. We hebben daarnaast ook een strategisch bureau die de visie en missie invult. Daarnaast kijken ze ook naar de externe omgeving, en interne omgeving: zijn daar fluctuaties in? Die nemen wij ook mee in onze projectenportefeuille, en uiteindelijk is dat ook een onderdeel van het bijstellen van de doelstellingen. Dus er is een driehoeksverhouding. Controlling werkt in het kader van het concrete Business Plan, terwijl wij kijken in het kader van onze portefeuille. Dus wij gebruiken effectief zelfde rapportages, waarbij dat wij rapporteren naar bijvoorbeeld project A over de status. Controlling werkt vanuit de rapportage over het Business Plan: Hoe zit het nu met onze investeringen? Wat hebben wij daaruit gehaald?

168 | B i j l a g e n

Er zit wel een nuanceverschil, maar inderdaad gelijkaardige activiteiten, maar op een ander niveau. Controlling spitst hem dus eerder toe op de rapportage naar het hogere management toe. Bij ons gaat het over de portefeuilles naar ons domeinen, naar ons specifiek DC-lid.

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO DAN? Als je onze PMO hebt, heb je eigenlijk 2 luiken: PMO Support (tactisch, operationeel), Portfolio Managers (strategisch). De opdeling is natuurlijk vrij, maar bij ons is dat opgedeeld volgens de domeinen van de DC-leden (Leven, Niet-Leven, Financieel, Organisatie), zodanig dat we weten hoeveel % winst we willen halen, en hoe we dat gaan doen. Door bijvoorbeeld tariefverhogingen, door dit en dat. Dat zijn allemaal projecten, die passen allemaal netjes onder die portefeuille. En dat noemen we dan onze sponsor, de sponsor van een portefeuille. De projectleiders hebben hun projectstuurgroepen, dat is op operationeel niveau. Wij hebben dan onze domeinstuurgroepen, en dat is dan met die sponsor als voorzitter. En daarbij zitten alle directeuren, binnen dat domein. En daar wordt dan beslist wat we in onze portefeuille willen, wat levert de meeste baten op, prioritering, enz. Daarboven hebben we het Business Release Comité, daar wordt bepaald wat er in een bepaalde release kan geleverd worden. En nog eens daar boven hebben we de Enterprise Steering Group, en dat is met onze CEO mee in. Dus daar zitten alle DC-leden, en de CEO. Op die manier heb je iedere keer een trap hoger, voornamelijk als er iets moet geëscaleerd worden, je iedere keer een trapje hoger gaat, tot en met de CEO.

JULLIE PMO ONDERSTEUNT DUS HET VOLLEDIGE PORTFOLIO VAN BALOISE? Ja, dat klopt.

WELKE FUNCTIES VERVULT UW PMO? Zoals reeds gezegd, maken we hierbij het onderscheid tussen enerzijds de Business Support en anderzijds de Portfolio Managers. Dat omvat onder andere ondersteuning van ons naar rapportages toe, we hebben een PPM tool ‘Clarity’, en zij verzorgen eigenlijk daarin de objecten, de rapportage, opvolgen naar informatie die moet geleverd worden (timesheets,…), is de planning juist. Dat is eigenlijk hun


algemene taak. Zij verzorgen ook een Competence Center naar Governance toe, als er bepaalde projectleiders nieuw zijn, geven zij onze manier van werken door. Zij verzorgen dus opleidingen langs hun kant, zowel naar de projectleiders, als naar de projectmedewerkers toe: Hoe is zo’n project? Welke fasering kennen wij? Wat wordt er opgeleverd? Dat zijn eigenlijk de grootste taken die zij vervullen. Ze hebben ook nog ad-hoc taken, maar de voorgenoemde zaken blijven toch het belangrijkst. Portfolio Management houdt zich voornamelijk bezig met de projecten, de ideeën die er zijn, te capteren en te challengen: Bestaat er al zoiets? Is dat wettelijk? Hoe dringend is het? Zijn de stakeholders voldoende bekend? Dikwijls worden de Back Offices van Finance, Helpdesk, Sales vergeten, die kijken heel erg eng, wij moeten dat verbreden door ervoor te zorgen dat iedereen erbij betrokken is. Wij maken daar een overzicht van, wij vragen aan de directeur van onderling te prioriteren. We hebben van hogerhand wel een aantal richtlijnen meegekregen: Dit zijn de strategische projecten en moeten uitgevoerd worden. De andere projecten moeten onderling afgewogen worden. We zorgen ervoor dat die ideeën en projecten een Business Case krijgen: Wat kost het ons aan ICT-capaciteit, wat zijn de kosten, ten opzichte van de baten (kwalitatief, kwantitatief). En zo stellen we uiteindelijk een roadmap op van de komende jaren, wat gaan we allemaal doen, en wat zijn de geplande levertermijnen. En om dan richting oplevering te gaan kijken, samen met onze mensen van ICT die de bottleneck aan capaciteit zijn, maken wij simulaties om te zorgen dat een aantal releases op voorhand gepland zijn, zodanig dat we kunnen zeggen: De projecten die nodig zijn voor die doelstellingen, die gaan dan en dan kunnen gerealiseerd worden. Maar dat is zeer veranderlijk, want er komen daar andere wettelijke projecten tussen, of andere projecten blijken belangrijker te zijn.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? In onze portefeuille zitten rond de 280 projecten, waarbij we per release ongeveer een 40-tal projecten realiseren.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE PMO’S KUNNEN VERVULLEN. DEZE WERDEN GEGROEPEERD IN EEN 5-TAL GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM EENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO AAN TE DUIDEN? 1) Portfolio Management; 2) Monitoring and Controlling Project Performance; 3) Development of PM Competencies and Methodologies; 3) Strategic Management; en 4) Organizational Learning.

170 | B i j l a g e n

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? We zijn geëvolueerd van de basisopzet van een transparantie in de projecten: Welke projecten lopen er gelijktijdig? Waar verdelen we onze capaciteit op? Nu ligt de focus meer op het strategische luik: Hoe gaan we nu optimaal projecten definiëren om richting onze KPI’s, onze doelstellingen, een toegevoegde waarde te creëren. We hebben onze strategische projecten, evenals de wettelijke projecten, maar hoe gaan we om met de restcapaciteit? Gaan we meer naar kostenbesparingen gaan, of naar efficiency? Of willen we streven naar meer continuïteits- en stabiliteitsprojecten? Dat zijn de afwegingen die we in onze portefeuille moeten transparant maken. We gebruiken de kwadranten van Gartner: Legal, Growth, Transform, Run. Je moet binnen je kwadranten wel een zeker evenwicht hebben. Dat proberen wij transparant te brengen, en dat is ook hetgeen er van ons verwacht wordt.

WORDT DEZE MOTIVATIE VERTAALD IN EEN MISSION STATEMENT VOOR UW PMO? Neen, dat hebben we niet echt. Vanuit Bazel, ons moederbedrijf, hebben we wel opgelegd gekregen wat een PMO moet doen. Maar we leggen ons doelstellingen van de PMO zelf vast per jaar: Wat gaan wij het komende jaar doen? Dit jaar streven we naar meer Benefits, Risk en Change Management: Hoe gaan we om met veranderingen in het bedrijf? En dan ook puur met change in het project? Dus we proberen wel te groeien in die zin.

DENKT U DAT DE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? Ja zeker, we bouwen daar ook naar. Ook al is dat geen specifieke vraag, soms moet je als PMO ook iets doen om te tonen wat wij ook nog kunnen leveren. En daaruit krijg je die of die inzichten. Wat niet gekend is, zal ook niet gevraagd worden, dus je moet ook vaak de eerste stap zetten. Dus uiteindelijk willen we streven naar meer strategisch management, nu wordt dat nog steeds ad-hoc gedaan. Het is wel een cultuur dat je moet opbouwen. We hadden bijvoorbeeld gezegd dat we voor elk van onze projecten pragmatisch een Business Case gingen bouwen, waarbij we voor de strategische projecten dieper in detail gingen gaan. Maar daar heb je voor- en tegenstanders van. Want niet alles valt cijfermatig weer te geven, en dan heb je toch al ondernemer een stuk je buikgevoel laten gelden, en dat is niet altijd een gegeven dan. Maar ik objectiveer liefst zoveel mogelijk, en dan kan je nog altijd zeggen of het buikgevoel mee in de richting zat, ja of nee. En dan kan je beter argumenteren.


Organizatonal Learning zal eveneens een belangrijker punt worden naar de toekomst toe. We hebben eveneens trainingen naar Stakeholder Management toe georganiseerd, ook voor de leden van het PMO, maar ook breder. Maar ook bijvoorbeeld het Lean Management: Hoe gaan we meer Lean om met onze processen, en de werkzaamheden die we doen? Dus we proberen daar wel meer in te groeien.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN JULLIE PMO? Ja, ik was daar niet bij, maar dat is zeker veranderd. Ik heb bijvoorbeeld de functiebeschrijvingen zelf veranderd. Hierbij werd het tweeluik duidelijk, maar ook het meer adviserende luik van de Portfolio Managers komt nu meer aan bod, buiten gewoon de evaluatie en de scanning van de ideeën en het uiteindelijk inplannen van de projecten. Vroeger keken we dus meer naar opvolging: Welke projecten hebben we? Zijn ze voldoende geïnventariseerd? Hebben we de kosten duidelijk in kaart? Welke profielen hebben we nodig? Kunnen we deze profielen inplannen? Dat is nu eigenlijk een stukje bijzaak, nu kijken we eerder waarom we de projecten doen, en of we het ene project met het andere project kunnen clusteren om nog betere efficiëntie en nog beter het doel te kunnen bereiken. Het is meer een helikopter-view, dan echt project per project te gaan bekijken. Wat voor de Project Managers ook een andere manier van werken is.

JULLIE PMO NEEMT DUS EERDER EEN ADVIESVERLENENDE ROL OP ZICH, IN PLAATS VAN EEN ROL MET BESLISSINGSBEVOEGDHEID? Ja, dat klopt. In het begintraject hadden wij enkel een beslissingsbevoegdheid op basis van de ideeën: We challengden het idee, en keurden het goed of wijsden het af. Dus we hebben wel een beslissingsbevoegdheid als het aankomt op de projectselectie, maar we geven enkel maar advies bij de prioritering. De initiële idee-aanlevering gebeurd door de gemandateerden, die zit dan ook op het Business Release Comité, maar is ook de persoon waar iedereen naartoe gaat om uiteindelijk de projecten te stofferen vooraleer het bij de PMO komt.

WORDT UW PMO GEËVALUEERD AAN DE HAND VAN KPI’S? Onze PMO wordt niet geëvalueerd, maar de Business Plannen wel. Wij krijgen onze doelstelling opgelegd vanuit Bazel, en daar moet je natuurlijk bepaalde metingen doen. Wij hebben een aantal ratio’s,

172 | B i j l a g e n

bijvoorbeeld Combined Ratio, dat is dan uw schadelast ten opzichte van uw primo volumes. Zo kennen we een aantal KPI’s om te meten of we de target van X % gaan halen, ja of nee. Uw barometer eigenlijk. We hebben nog geen KPI’s op onze PMO omdat we nog bezig zijn met bepaalde processen te optimaliseren. Het is bijvoorbeeld pas interessant om KPI’s op te stellen als alle processen op punt staan, anders heeft het geen zin.

MAAR WELKE KPI’S ZOU JE NAAR DOE TOEKOMST TOE GEBRUIKEN? In ieder geval naar planningsjuistheid. Ook een stukje naar de kwaliteit: In welke mate hebben we afwijkingen van de requirements, en het aantal changes dat er achteraf op komen. Maar de KPI’s moeten voor de PMO Support-mensen wel anders liggen of voor de Portfolio Managers aangezien zij andere activiteiten uitvoeren.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Een gecentraliseerd beeld van waar we mee bezig zijn. Een aanspreekpunt om te weten waar we mee bezig zijn, zowel in het kader van een Business Plan, als in het kader van bepaalde vragen van de directie: Vanuit die doelstellingen, waar zijn we daarvoor mee bezig, en hoever staan we daarmee? Ook naar de Raad van Bestuur, om te tonen dat de middelen goed worden ingezet. We proberen dat ook te optimaliseren. Afhankelijk van het niveau van rapportage, denk ik wel dat je een toegevoegde waarde kan leveren aan elk van die verschillende projecten.

JULLIE PMO WORDT ECHT AL WAARDEVOL GEACHT BINNEN DE ONDERNEMING? Ja, vandaar ook dat ze ons niet bij ICT hebben gezet, omdat ze ook zien dat een PMO relevant is voor business-projecten. Wat je heel vaak ziet, is dat dat een gescheiden functie is ergens in een hoekje, enkel om de capaciteit van ICT goed te verdelen. Maar hier is het effectief wel opengetrokken als een controlefunctie, evenals om te kunnen zien waar we over enkele jaren gaan staan. Dus dat wordt wel als waardevol gezien.


WAT ZIJN DE PROBLEMEN WAAR UW PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? Het Benefits Management is het grootste probleem, om nog meer te kunnen onderbouwen welke projecten we moeten doen, en deze projecten ten opzichte van elkaar te kunnen afwegen. Het zou dus niet slecht zijn om hier dieper in te mogen gaan. Maar daar zitten we toch aan een zekere limiet. Qua middelen hebben we naar communicatie zeker geen klagen hier. We hebben ook een goede backbone vanuit Bazel dan. Want we hebben eigenlijk een groep-PMO die als basis dient, dus als er problemen zijn, heb je altijd een counterpart waar je mee kan praten. De methodologie kan wel verschillen. In Duitsland zijn ze meer IT-gerelateerd en zitten ze ook bij IT, terwijl we in België verder stonden. Maar dat evolueert daar wel naartoe, we doen een kruisbestuiving van Lessons Learned: Wat werkt er daar? Wat zijn de moeilijkheden? Vaak worden we als politieagent gezien, maar als iedereen zijn werk goed doet, dan moeten we ook geen politieagent spelen. Ik vergelijk ons met een luchthaven: Wij zijn de vliegtoren die alles coördineert. Projectmatig werken wordt ook vaak onder vuur genomen: Moet men voor een klein project dezelfde stappen ondernemen of voor een groot project? Dit zorgt voor een administratieve last, maar moet toch gedaan worden.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? Wij werken nu met 2 PMO Support, en 1 extern van Threon. En dan zijn we met 4 Portfolio Managers, waarvan ik nu nog 1 vacature staan heb. Ze zijn allemaal FTE, want met 80% redt je het in sommige domeinen niet. Geen specifieke methodologie, we leunen sterk aan bij de literatuur (PMBOK), zodat we nieuwkomers snel kunnen meekrijgen in het reilen en zeilen van de onderneming.

174 | B i j l a g e n

BIJLAGE H: INTERVIEW EANDIS

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN EANDIS? Eandis is eigenlijk – zoals ik daarnet zei – een kabelbedrijf en meterbedrijf. Het is een goed voorbeeld voor PMO’s omdat de normale business die we doen moet 30 jaar op voorhand gepland zijn. Dat is voor ons de standaard, het is een zeer statisch bedrijf, met veel mensen, want het is eigenlijk handarbeid. De laatste jaren zijn er enkele uitdagingen op ons afgekomen: De tarieven stijgen, er komt groene stroom op ons af. Dat zijn allemaal veranderingen die dat met zich meebrengt, en daarom zijn er de laatste jaren heel wat programma’s opgestart. Het is ook daarom dat de PMO vrij nieuw is in de organisatie. Ik ben nu PMO van Slimme Netten en Warmtenetten. Ik doe die 2 programma’s. Dat is nu het 3 e jaar dat ik dat doe, en eigenlijk is de PMO als dienst toen opgericht. Daarvoor hadden we al iets als een PMO, maar dan was meer rapportering-gebaseerd, meer naar boekhouding gericht. Dus nu hebben we een 3tal jaar een PMO, en ik ben daar van de start bij.

WAT ZIJN DAN PRECIES UW VERANTWOORDELIJKHEDEN? De basisverantwoordelijkheid gaat naar de rapportering toe: Opvolging van kost, tijd, scope, dependencies, planning,… Het voornaamste stuk is rapporteren naar Steering Groups. Hiervoor maken we gebruik van een tool van Threon. Daarin zit onze planning, dus daaruit kunnen we onze kosten opvolgen, en dat gaat typisch gepaard met de inschatting naar de toekomst toe. Daarnaast kijken we ook naar hoeveel er binnenkomt, of alles geallinieerd staat met elkaar, is dat een afwijking die kan verklaard worden, is daar een reden voor. Dat gaan we typisch meegeven aan de Steering Group: We zien dat iets achter komt, wat is daar de reden voor. Uit MS Project halen we de planning, en op basis van gesprekken met de projectleiders geven we daarvan de statussen weer.

I n t e r v i e w : E a n d i s | 175

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG BINNEN EANDIS? Zoals je zelf reeds hebt aangehaald, dat is natuurlijk afhankelijk van wat je als PMO ziet. Als ik naar mezelf kijk, dan zitten er nog 2 andere diensten naast mij, maar we zitten samen onder de hoofdprogramma-opvolging: PMO, Portfolio, Change. Ik ga niet zeggen dat we exact door elkaar lopen, maar er is wel een overlap. PMO is puur rapporteren, zoals ik daarnet zei. Portfolio werken verder met de rapportering, en die draaien het verhaal om, de strategische doelstellingen van Eandis wat zijn die? Bijvoorbeeld, we willen beperkt aan innovatie doen, omdat we daar de laatste jaren ons al zwaar op gefocust hebben. Maar klopt dat ook met het budget dat naar innovatieprojecten gaat. Dus het gaat hierbij om rapportering op dat niveau. En eigenlijk alles dat hogerop gerold kan worden, dat doen zij. En dan change, de derde dienst, dat is eigenlijk puur operationeel. Change is eigenlijk een dienst die helpt makkelijker te veranderen. Dat zijn de 3 diensten daar. En dan binnen IT bestaat er een eigen PMO dienst, met de simpele reden: IT werkt altijd gestructureerder, dat is zowat een constante in elke organisatie. Die bestaat al sinds de jaren ’90 in Eandis. Maar die werken eerder operationeel ondersteunend: Heeft iedereen zijn uren gepunt? Zijn alle regeltjes en afspraken in orde? Zoveel contact hebben we daar niet mee, omdat die meer een projectmedewerker zijn en ondersteuning bieden, dan eerder strategische rapportering.

MAAR ER IS GEEN PMO DIE BOVENAAN HET ORGANOGRAM IN EANDIS STAAT? We hebben wel een dienst, Corporate Governance, die hebben wat regels en richtlijnen voor projecten, maar dat is vrij beperkt. Alle programma’s maken gebruik van hun eigen methodologie.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM JULLIE PMO EENS TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM? (Zie schets) Vroeger was het anders, toen werden alle projecten onderling verdeeld en opgestart. Plotseling kwam men tot de conclusie dat er wel een heel groot aantal projecten waren, en toen kwam men met het idee om die te centraliseren. Corporate Governance is zo 1 van de diensten. Als je het zo bekijkt, zitten we op exact hetzelfde niveau als de andere programma’s.

176 | B i j l a g e n

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO PRECIES? Wij rapporteren op 3 niveaus: 1) Een operationeel overleg: Middle Managers; 2) Tactische Steering Group: Senior Managers. Dat is waar alle tactische beslissingen genomen worden. Waarom specifiek aan de Senior Managers? Zij hebben meestal een vrij groot team onder zich, en ze zijn ook verantwoordelijk voor iets afgelijnd, ze hebben een dienst vast. Dat is de grootste stuurgroep; 3) Strategische stuurgroep: Daar zitten alle directeurs en de CEO samen, maar dat heeft voornamelijk te maken met het politiek niveau waar ik het daarnet over had. Daar worden alle programma’s op 1 namiddag afgerammeld, dus dat ik zeer kort en krachtig. De cijfers komen er nog eens op, de planning komt er nog eens op, de programma manager heeft bijkomende uitleg over de status of problemen. De grote beslissingen (500,000+) worden hier genomen. Datzelfde managementteam zit ook nog eens samen voor portfolio, om de 3 maand. En daar kijken ze meer naar de strategische fit.

JULLIE PMO WERD DUS OPGERICHT TER ONDERSTEUNING VAN 1 PROGRAMMA? Bij ons is het zo dat er per programma 1 PMO’er wordt aangesteld, met ikzelf als uitzondering die 2 programma’s. En alle projecten die niet binnen een programma vallen, een programma is een afgelijnd objectief, zit in de pot van standalone projecten, en daar zijn er 2PMO’ers voor. In totaal zijn we met 6 die daarmee bezig zijn. Aan de start is er heel sterk nagedacht over een PMO. Er was iemand nodig die heel sterk hands-on in het project kon meelopen, om alle gevoeligheden te capteren. Meestal is het hiërarchisch ook. Je moet werken volgens de standaarden van een PMO, en in dat geval stelt men een PMO voor langs de zijlijn. Als er iets komt, moet je maar naar hen gaan, ze quoteren dat, en sturen je terug met een ander document. Bij ons is het echt, wij gaan naar daar, en zitten tussen dat project. Rapportering doe ik met de projectleiders zelf, of met de projectmedewerkers. Dus vrij sterk hands-on. Omdat het vrij laat is opgestart, zijn er niet echt hiërarchische verplichtingen. Ze zijn wel verplicht, maar bijvoorbeeld niet dat men de standaard dient te volgen, zo strikt zullen we dan niet zijn.


HOELANG BESTAAT UW FUNCTIE AL ALS PMO? Die bestaat al 3 jaar. Corporate Governance bestaat al sinds de jaren ’90. Degene binnen IT bestaat eveneens al een lange tijd, die al meermaals van naam veranderd is, maar momenteel noemt die PSO (= Project Service Office). Dat is ook al sinds er IT is, dus sinds ’95 en ’96.

WERKEN JULLIE SAMEN OF PUUR ONAFHANKELIJK VAN ELKAAR? Zoveel als mogelijk proberen we samen te werken, maar als wij samen zitten met de projectleiders is het direct om vragen te stellen: Waarom wijkt het af? Hoe komt het dat dat een probleem is? Waarom is dat nog niet geboekt? Waarom zijn die mensen nog niet geïnformeerd? Typische vragen over het waarom. Terwijl, als IT naar de projectleider gaat, zijn het voor andere zaken: Die persoon heeft nog niet gepunt deze maand. Of actie in je planning, dat je bijvoorbeeld die Quality Gate nog niet genomen. Veel meer ondersteunend, dus effectief als projectmedewerker. Eerder het takenpakket, alles monitoren zodat het in orde loopt. Maar wij staan daar eerder boven, eerder een Steering Group-niveau. PSO is iets heel anders, waardoor er geen overlap is met de PMO. Binnen IT werken er veel meer externen, de timesheets worden ook iets beter gecontroleerd. Terwijl bij ons is dat veel minder eigenlijk.

MAAR JULLIE MAKEN WEL GEBRUIK VAN DEZELFDE METHODOLOGIE? Ja, dat wel. We maken ook allemaal gebruik van MS Project, dat ons geleverd werd door Threon.

WAT WAS JULLIE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? De hoofdreden is van hogerhand gekomen. Ze wilden alle projecten centraliseren binnen 1 directie. Binnen Eandis is het namelijk zo dat we alle projecten op zijn minst 30 jaar op voorhand plannen. Dat is de standaard bijna. Maar plotseling komen er projecten af met hoogtechnologische producten, bijvoorbeeld die Slimme Meter. Die technologie verandert ongeveer om de 3 weken. Dat is een grote vooruitgang, zelfs Europese Comités zijn erover bezig, de ministers praten er vaak over. In de mindset van ons bedrijf, zeer snel evoluerende producten, dat was niet echt ‘common business’ zoals dat in vele

178 | B i j l a g e n

andere bedrijven is. Ik denk dat het hoger management dan dacht: De planning verandert daar zo vaak, die deliverables wijzigen, er is een hele hoop informatie, we zien het bos door de bomen niet meer. En we hebben ook al problemen gehad met projecten niet succesvol te kunnen opleveren. Of iets opleveren, maar dat de change, of de mensen het niet dragen. Met de nieuwe CEO hebben we hier een streep onder getrokken en zijn alle projecten gebundeld onder 1 directie. En dan is onmiddellijk gezegd geweest: Daar komt een PMO naast. De Information Triangle wordt het soms ook wel genoemd, alle gegevens en daarnaast de driehoek: Het onderste is bijvoorbeeld de PSO, die zorgt ervoor dat alle data wordt gecapteerd. De PMO zorgt ervoor dat de rapportering volledig goed zit. Portfolio rolt alles op en rapporteert daarover. Wat krijg je nu gemiddeld naar hogerhand? Ik denk dat hun opzet wel geslaagd is. De documenten die ze krijgen zijn veel gestandaardiseerder, en vooral veel compacter, omdat wij daar in filteren. In plaats van een ganse uitleg over Programma Managers, wat en hoe en wat er allemaal gebeurd is, krijgen ze gewoon een MS Project nu. Die datum is zoveel verschoven en dat komt door die reden. Bijvoorbeeld, we hebben een politieke beslissing nodig, dat actiepunt ligt bij jou. Er kan veel korter op de bal gespeeld worden. De hoofdreden is het aantal informatie dat werd opgerold was veel te hoog. En nu werd er een grote filter op geplaatst. Dat helpt hiërarchisch ook dat het gebundeld is binnen 1 directeur en objectief. Maar PMO zal vooral de overvloed aan data bundelen naar iets bevattelijk.

BESCHIKT JULLIE PMO OVER EEN MISSION STATEMENT? We hebben wel een missie, maar het is iets in de lijn van: ‘Op basis van objectieve criteria rapporteren en managen.’ Dat is ook iets van Corporate Goverance, wat ze dan opleggen, maar dat is voor het ganse bedrijf. Het is directie-afdeling-dienst, voor elke dienst moet er een fysische missie zijn. Dus voor mij is dat op het niveau van BTO. En de teams daaronder, er is wel een duidelijke focus wie wat doet, en wie de verantwoordelijkheden krijgt om bepaalde zaken te doen. Maar er loopt zoveel door elkaar omdat er zoveel overlap is. Het is wel vrij logisch dat dat op dat niveau zit.


MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S? Voor PMO zelf hebben we geen KPI’s. Naar de projecten die we doen, hebben we wel een volledige scoringslijst. Ze worden in 2 types opgedeeld: Strategisch portfolio en Benefits Management. Strategisch portfolio gaat kijken naar de scope van projecten. Bijvoorbeeld: er is een bepaald budget voorzien voor projecten die, in onze sector, vrij vroeg op voorhand worden vastgelegd. Dit leidt er vaak toe dat we het budget overschrijden. Het management moet dan kunnen beslissen welke projecten er moeten en welke er niet moeten stoppen. Op de 160 projecten die er zijn, is dat niet gemakkelijk om dat van buiten te kennen. Strategisch portfolio geeft scores aan een bepaald project om ze op een gemakkelijke manier te kunnen oplijsten. Projecten die moeten van de regulator doe je sowieso. Andere projecten met een matige business case die niet echt een strategische fit hebben, zijn dan kandidaat om makkelijk geschrapt te worden. Strategisch portfolio is eigenlijk een lijst met projecten waarbij, als er geschoven moet worden, dat er gemakkelijk kan geschoven moeten worden. Natuurlijk ook nog rekening houden, we hebben bijvoorbeeld 20 SAP programmeurs, als je alle projecten daarmee stopt, dan hebben die mensen ook geen werk meer. Op Benefit Management hebben we ook KPI. Het gaat hier vooral om ervoor te zorgen dat de deliverable van een project te monitoren. Ideaal is de deliverable van een project de doelstelling van een directeur in Eandis, of van een Senior Management. Dat is dus de opzet van Benefit Management: Ervoor zorgen dat projecten voldoen aan de doelstellingen van een individu, en van strategisch portfolio passen in de strategie van gans Eandis. Dat volgen we wel op, een business case (kosten vs. Baten). Wij maken een verschil tussen baten en benefits. Baten zijn eender welke business case, alles zit erin. En benefits zijn baten die 100% kunnen gemonitored worden, bijvoorbeeld: Die dienst gaat met 5 personen minder werken tot volgend jaar. Dat zijn typische KPI’s die in Benefit Management leven.

DUS JULLIE STAAN IN VOOR DE MONITORING VAN DE PROJECTEN? Ja, ofwel gebeurt dat door onszelf, ofwel door mensen in opdracht van ons. Dat zijn typisch secretariaten, of ondersteunende medewerkers van directies. Vaak wordt dat ook door de dienst zelf uitgevoerd. Die informatie wordt ons dan onbewerkt doorgestuurd. Het is dan aan ons om die lijn erdoor te trekken, en zo verklaringen te zoeken: Ligt dat wel per se aan dat project? Zo proberen we daar wel een logica in te vinden.

180 | B i j l a g e n

HEBBEN JULLIE DAN OOK BESLISSINGSBEVOEGDHEID? Nee, wij nemen 100% adviesverlening op ons. Meestal wordt dat advies wel gevolgd, maar onze hoofdtaak is adviesverlening.

IN MIJN MASTERPROEF MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL DIE 27 FUNCTIES DEFINIEERT DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM EENS AAN TE DUIDEN WAT DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE,… TAAK VAN UW PMO IS? 1) Monitoring and Controlling Project Performance; 2) Strategic Management; 3) Development of PM Competencies and Methodologies; 4) Organizational Learning; en 5) Portfolio Management. Development of PM Competencies and Methodologies, doordat we vrij nieuw zijn, hebben we veel nood aan competentie coaching, maar dat zit nog niet echt ingebakken. Monitoring and Controlling Project Performance is zeker de hoofdtaak.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE? Ja, die zijn wel veranderd. Wij gebruiken MS Project, en er is veel opleiding nodig om de mensen te leren werken met de basis MS Project. Die automatische features zijn er natuurlijk voor een reden, als dat goed is opgezet, dan werkt dat goed. De eerste jaren was Threon er om die software te implementeren, dus in het begin lag de focus voornamelijk op het ontwikkelen van PM Competencies and Methodologies. Die nieuwe software is natuurlijk ook Change Management aangezien er redelijk veel veranderde, dat had natuurlijk een invloed op het vertrouwen. Eenmaal dat voor de projecten duidelijk was, dan gaan we een niveau hoger en moeten we de stuurgroepen beginnen overtuigen: Nu rapporteren we zo, voor die en die reden. Portfolio Management staat op het laagste omdat dat 100% bij Portfolio zit, maar dat doen wij zelf volledig niet. Met de logica van: Je kan niet en de scheidsrechter zijn, en mee voetballen in hetzelfde team.


MAAR JULLIE ZORGEN BIJVOORBEELD WEL VOOR DE RESOURCE ALLOCATIE?

Ja, dat doen we wel, maar dan enkel voor ons programma. We hebben geen centraal orgaan die de resources toewijst aan het volledige portfolio van Eandis. Een programma hier is een cluster aan projecten die meestal een impact hebben op dezelfde mensen. Het is geen verzameling aan projecten die elkaar overlappen, want in dat geval zou het wel noodzakelijk zijn. Elk programma heeft een aantal teams mee, en die zijn zodanig opgezet, waardoor we elkaar niet overlappen. Daarom is het ook niet relevant om de resource allocatie op hoger niveau te doen.

DENKT U DAT UW FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? Naar de toekomst toe zullen we meer streven naar strategic management. Monitoring & Controlling zal de hoofdtaak blijven, maar na X-aantal tijd is dat de routine geworden. Dan krijg je veel meer Strategic Management-vragen en implementaties. Een technologiekaart is zo een type vraag: Welke vorm van communicaties ziet Eandis in de toekomst. Dat is typisch Strategic Management. Maar doordat het ene routine is geworden, zal Strategic Management naar voor geschoven worden. Anders denk ik dat dat niet zoveel zal verschuiven eigenlijk.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Dat verschilt waarschijnlijk van het niveau waarop je het bekijkt: Boven-Beneden en Beneden-Boven. Boven-Beneden: Veel minder tijdsbesteding aan aparte formulieren of documenten. En ook typisch, gemiddeld 1 project interesseert hun niet. Het zijn meestal een hoop aan projecten die samenkomen, bijvoorbeeld, 5 projecten impacteren dezelfde dienst. Dus het grootste voordeel is waarschijnlijk de samengevoegde informatie. Beneden-Boven: Projectleiders zijn vaak heel zwaar belast. In Eandis zijn het ook vaak ingenieurs, dus financiële zaken zijn niet hun sterkste punt. Voor hen is het grote voordeel dat ze veel minder tijd verliezen: Ze moeten wel nog hun slides maken, en wat informatie aanvullen. Maar het grootste van het stuk kunnen wij zelf opleveren. Doordat ze veel meer kunnen focussen op hun core-taken. Hoe meer iedereen zich specialiseert, hoe efficiënter dat men kan werken. Ook een beetje de verantwoordelijkheid: Kijk, hier is een hoop geld, doe ermee wat je wilt. Waarom? Omdat je binnen die

182 | B i j l a g e n

vangnetten zit van de PMO, als je ergens erbuiten loopt, dan houden we je wel tegen. En voor de rest focus je vooral op je deliverable, om je correcte planning op te leveren, binnen het juiste budget bij voorkeur. Veel beter kunnen focussen, en iets minder moeten bezighouden met de rest, want je hebt toch een centrale dienst die daarmee bezig is. Als je twee mensen samenzet die inhoudelijk zeer goed op te hoogte zijn, dan beginnen ze te escaleren op het technologische stuk. Maar als je er twee mensen zet die er iets minder mee betrokken zijn, de PMO’ers, die zijn iets zakelijker: We beginnen beide op dezelfde datum, maar hoe werkt het nu exact? Dat maakt het gewoon wat efficiënter. Totale tijdswinst zal het wel vooral zijn.

WIE IS ER VERANTWOORDELIJK VOOR DE OPLEVERING VAN DE PROJECTEN? Nee, dat is de functie van de projectleiders.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR JEE MEE GECONFRONTEERD WORDT ALS PMO? Omdat we een half overheidsbedrijf zijn, hangen we voor veel vast aan politieke keuzes of beslissingen. Wij rapporteren aan het hoger management, maar vaak rapporteert het hoger management ook aan de regulator. Kenmerkend voor een PMO, is dat een PMO rapporteert aan de beslissingsnemers (VREG, CREG). Maar dat is voor ons net iets moeilijker. Het zijn verkiezingen binnenkort, dus al onze projecten zijn nu in uitvoering bezig, waar er vrij weinig moet beslist worden. De ervaring leert ons dat dat beter is, want er gaat toch niets beslist worden tijdens de verkiezingen. De grootste moeilijkheid zijn dus de afhankelijkheden buiten het bedrijf. Technologische moeilijkheid en afhankelijkheid. Het is moeilijk om altijd 100% inhoudelijk op de hoogte zijn, maar langs de andere kant is dat natuurlijk ook weer nodig, want anders verdiep je je te veel in de discussies. Een goed evenwicht daartussen zoeken is niet altijd zo evident.


HOEVEEL PROJECTEN ZITTEN ER ONDER UW PROGRAMMA? In totaal voor mijn programma een 18-tal projecten. Voor heel Eandis zijn dat er al 160. We leveren zo’n 50-tal standalone projecten per jaar op. De rest zijn langlopende projecten die vooral te maken hebben met de veranderingen in het energielandschap, alles hangt daar eigenlijk van af.

MET HOEVEEL WERKEN JULLIE IN UW PROGRAMMA? In het grootste programma werken er zo’n 60 medewerkers. In de 2 programma’s die ik doe, zijn we met 35. Ik denk dat 30 gemiddeld is, en het grote project (Slimme Meters) is met 60. Dat is meestal een Programma Manager en een secretariaat, en daaronder kaderleden, ingenieurs,…

184 | B i j l a g e n

BIJLAGE I: INTERVIEW COLRUYT

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN COLRUYT? Ik ben verantwoordelijk voor de Corporate PMO. Enerzijds zijn wij een dienst of vakcentrum die gespecialiseerd is in alles wat met opleiding en kennis te maken heeft, betreffende alles van Project, Programma en Portfolio Management. Dus we behandelen de 3 luiken. Daarnaast hebben we ook centraal nog een dienst die specifiek de Programma Managers centraal houdt.

WAT ZIJN DAN PRECIES UW VERANTWOORDELIJKHEDEN IN DIE FUNCTIE? Ik leid de afdeling.

HOELANG DOET U DAT AL PRECIES? Een kleine 2 jaar bij Colruyt, en ik leidt ze iets langer dan 1 jaar.

MAAR DE PMO BESTAAT WAARSCHIJNLIJK AL LANGER? Ja zeker, ik denk sinds 2005.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Dat hangt ervan af wat je onder PMO verstaat. Colruyt is een hele grote groep, we hebben wel een aantal groepen PM’s die dan zelf het werk zelf doen. Maar sommigen plaatsen dat niet onder PMO, anderen wel. Wat stop je in een PMO? Als je zegt dat we zorgen voor de ondersteuning, maar ook daar weer, wij ondersteunen wel, en dan zijn we de PMO, maar dan hebben we er ook maar 1. Wat we wel hebben, zijn een aantal gecentraliseerd groepen van PM’s waarmee we dan effectief projecten gaan doen.

I n t e r v i e w : C o l r u y t | 185

UW PMO STAAT EERDER IN VOOR COMMUNICATIE, RAPPORTAGE,… Ja. We staan ook een stuk in voor het monitoren en controleren van projecten, wij hebben daar ook de portfolio’s voor. Dat is een dubbele tweeledigheid eigenlijk.

HOE LANG BESTAAN DIE GECENTRALISEERDE GROEPEN AAN PM’S AL IN DE ORGANISATIE? Daar heb ik geen idee van, maar ik heb het gevoel al heel lang.

WERKEN JULLIE SAMEN MET DIE GROEPEN? Uiteraard.

GEBRUIKEN JULLIE DEZELFDE METHODOLOGIE ENZ.? Ja, en daar zijn wij dan weer verantwoordelijk voor. Dus opstel en uitrol, ervoor zorgen dat de mensen begeleid worden, dat zit allemaal centraal.

WIE DRAAGT DE VERANTWOORDELIJKHEID VOOR DE OPLEVERING VAN PROJECTEN? Dat is de verantwoordelijkheid van de projectleiders en hun opdrachtgevers.

EN WAREN ER VROEGER NOG PMO’S AANWEZIG DIE ZIJN STOPGEZET? Nee.

WAT WAS JULLIE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Colruyt heeft al een heel lange traditie met projecten, het constant verbeteren en zoeken naar ‘meerwaarde’, dat is hier echt van oudsher aanwezig. Dat is een bedrijfscultuur, wordt enorm gestimuleerd bij medewerkers. Wij hebben een hele lange traditie aan projecten, alleen, de organisatie groeide ook heel sterk. Op de duur ben je toch een beetje op zoek naar transparantie, uniformiteit, dat

186 | B i j l a g e n

soort zaken: Hoe moet ik complexe structuren behandelen? Hoe gaan we daar mee om? Vandaar dat een PMO een noodzaak werd. Transparantie in de portfolio’s, portfolio’s oprichten. Als je een kleine organisatie bent, en je hebt Xaantal projecten, dan lukt dat wel nog om dat te doen. Eenmaal je groter en groter wordt, wordt dat heel complex. Resource allocatie gebeurt een stuk binnen de verschillende portfolio’s, die zitten niet onder ons, maar verspreid over de business. Zij zijn verantwoordelijk voor het prioriteren, zorgen dat hun projecten bestaffed worden, en kunnen worden opgestart. Zij gaan ook meer in detail gaan opvolgen. Dat is wat portfolio doet. Op basis van strategie keuzes maken: Wat gaan we nu doen? Wanneer plannen we dat in? De roadmap eigenlijk op project-niveau zit eigenlijk bij de portfolio’s.

BESCHIKT UW PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDOEN MOET WORDEN? Wij hebben doelstellingen, we zijn nu aan het werk om die nog SMART ’er te definiëren en er ook KPI’s op te kleven. We hebben op een zeker moment gewerkt met een minimum waarvan wij vonden dat alle organisaties daaraan moesten voldoen. Nu willen we een stap verder gaan en ze nog meer meetbaar maken. Op dit moment was ons motto heel simpel: ‘Efficiënter en effectiever aan projecten gaan doen.’ Alleen, wat betekent efficiënter en effectiever? En meer bepaald, welke KPI’s kleef je daar op. Dat is de fase waar we nu in zitten: Hoe pakken we dat aan? Momenteel worden de KPI’s niet transparant naar de buitenwereld toe gebruikt. Wij meten wel dingen zoals: Het aantal nieuwe projecten, het aantal projecten die afsluiten, hoeveel projecten binnen tijd,… We zijn aan het experimenteren met KPI’s: Wat kunnen we meten? Welke gegevens hebben we ter beschikking en willen we in de toekomst tot onze beschikking hebben? Wat is haalbaar om te meten? Wat is in de buitenwereld gangbaar? Waar zetten we ons targets? Dat is de volgende stap.

HOE WORDT UW PMO GENOEMD? Corporate PMO, waarbij PMO staat voor Projectmatig Ondernemen.


HOE WORDEN DIE ANDERE PMO’S GENOEMD? Die worden ook PMO genoemd, mits het enseigne waar ze inzitten. Bijvoorbeeld: BP&S heeft een PMO.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN VAN DE PMO TE SCHETSEN BINNEN HET ORGANOGRAM VAN COLRUYT? Wij hangen onder corporate, wij werken voor de gehele groep. Onder corporate heb je de BP&S organisatie, en wij hangen hier als corporate PMO onder, maar waarbij we een inhoudelijke link hebben met deze. BP&S staat voor Business Processen & Systemen. Onze PMO wordt opgedeeld in 2 delen: 1) Vakcentrum, kenniscentrum, Center of Excellence; 2) Programma Managers.

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO? Wij rapporteren rechtstreeks aan Jef, dus aan de CEO.

DUS JULLIE PMO BEVINDT ZICH WEL HEEL HOOG IN HET ORGANOGRAM? Ja.

WAAR BEVINDEN DE ANDERE PMO’S ZICH ONGEVEER? BP&S heeft zijn eigen PMO, maar dat zijn dan alweer de deliverables, de mensen die opleveren. We spreken dan over de BP&S PMO, waar dan eigenlijk PM’s inzitten in functie.

WELKE FUNCTIES VERVULT JULLIE PMO? In het vakcentrum houden we ons bezig met opleiding, coaching, zorgen dat kennis en ervaring uitgewisseld wordt, knowledge sharing, communities organiseren, methodiek en tooling. Methodiek en tooling, zeker bij PM’s, staat zo goed als op punt. Dus vandaar hebben we heel veel opleiding en coaching, daar zit eigenlijk taak. Quality Assurance ook, dus het opvolgen van cijfers en dat soort zaken.

188 | B i j l a g e n

Portfolio-beheer als vakcentrum, opnieuw op dezelfde manier, portfolio’s zitten verspreid over de gehele business. Iedere directeur heeft als het waar zijn eigen portfolio. De selectie van de projecten gebeurt door de portfolio’s. De prioritering van de projecten ligt bij de directie. Dat kan je ook niet doen als organisatie, dat de PMO die taak op zich neemt. De enige die dat kan doen is de CEO of de directie. Uiteindelijk gaat het over: Wat vinden wij strategisch belangrijk? Wat komt er eerst? Wij bieden daar natuurlijk wel ondersteuning aan, in de zin dat we helpen met die oefening, en we ondersteunen om materiaal aan te reiken, samen met de portfolio Managers. Maar de keuze zelf kan gewoon niet liggen bij de PMO. Je kan ze raad geven, je kan ze helpen, je kan er cijfers op kleven, je kan laten zien dat volgens de strategische doelstelling een bepaald iets de prioriteit lijkt, maar de eigenlijke beslissing zit volgens mij bij de directie. Coördineren van projecten is eveneens een taak van de portfolio Managers, wij spelen daar wel een rol in, maar het is niet onze verantwoordelijkheid. Zij hebben ook een structuur met de corporate portfolioraad, met al hun portfolio-raden, met hun roadmaps. En de bedoeling is dat zij autonoom hun job doen eigenlijk.

IN MIJN MASTERPROEF MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE WERDEN GEBUNDELD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM EENS AAN TE DUIDEN WAT DE PRIMAIRE TAAK, SECUNDAIRE TAAK, TERTIAIRE TAAK,… VAN JULLIE PMO IS? Portfolio Management zit bij ons in de business, maar wel ondersteuning, methodiek aanreiken, enz. Maar iedere business neemt de andere taken op, dus we hebben dat wel. Strategic Management, idem dito, de portfolio’s in de business zijn daar verantwoordelijk voor, samen met hun directie uiteraard. Wij bieden weer ondersteuning, maar het is eigenlijk, dat gebeurt daar. Organizational Learning uiteraard. Monitoring & Controlling Project Performance zit deels bij PMO, en deels bij de portfolio’s. Development of PM Competencies zit zeker bij ons. Ik denk dat ons hoogste prioriteit Development of PM Competencies is. Voor de grote zware projecten, en ons programma’s, voeren wij wel audits en post-project reviews uit, maar zeker niet voor alle projecten. We verzamelen informatie, Lessons Learned en Best Practices uit de projecten, we zijn nu aan het kijken – omdat we er zodanig veel hebben – hoe we daar mee om moeten gaan. We zijn geen kleine organisatie, we hebben een groot aantal projecten lopen en bijgevolg een grote hoeveelheid aan Lessons Learned. Dat hoort dan bij die community vormen, hoe koppel je dat


terug, voor ons is het natuurlijk interessant om methodiek te leren. Maar voor de rest van de organisatie zijn we nu aan het kijken hoe we dat efficiënt omzetten.

ZIJN JULLIE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO? In het begin lag de focus voornamelijk op de methodiek, en het bewaken ervan want het evolueert voortdurend. Nu gaat het vaak over hoe de methodiek praktisch wordt ingevuld, en daar spelen we wel nog een rol in, omdat we soms nog gaten vinden waar de meeste tegen lopen, dan moeten we dat aanpakken, maar valt dat nog onder methodiek? Dat is wel nog steeds 1 van ons taken. Onze hoofdtaak is nu voornamelijk opleiding, QA meer, ervoor zorgen dat de PM’s opgeleid worden.

DENKT U DAT DE FUNCTIES NAAR DE TOEKOMST TOE ZULLEN VERANDEREN? Organizational Learning zal naar de toekomst toe meer aandacht vragen, want ik vind dat persoonlijk heel belangrijk. Strategic Management / Portfolio Management zijn al redelijk optimaal. In het begin ben je bezig met de essentiële zaken: Portfolio Management installeren, methodiek uitwerken, mensen opleiden. Op de duur zit je daar dan en zit dat in de organisatie. Dan kan je misschien je focus nog meer op de QA en coaching van mensen leggen. Ervoor zorgen dat er geen projecten meer verkeerd lopen, dat is het uiteindelijke doel. Naarmate dat er meer en meer gaten opgevuld worden, kan je je meer focussen op dat soort zaken.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO IN DE ORGANISATIE? Ik denk dat je niet zonder kan omdat je een groep mensen ook hebt die daar ergens een specialisme van maken, bijvoorbeeld de tendensen opvolgen. Vooral het coördinatieverhaal vind ik heel belangrijk. Je hebt verschillende portfolio’s en Portfolio Managers die hun werk doen, en dat is goed, maar op een zeker moment moet dat gecoördineerd worden. Of zaken waar zij tegen lopen, dat dat voor de gehele groep eens moet bekijken worden: Hoe doen ze dat? Hoe kunnen we at efficiënter doen? Dat soort initiatieven nemen, dat zie ik als 1 van de hoofdvoordelen van de PMO. Daarnaast er ook voor zorgen dat de Project Managers voldoende opgeleid en matuur zijn om hun job te doen. Dat is niet enkel onze verdienste, maar toch samen.

190 | B i j l a g e n

Transparantie in rapportering. Databank, bijhouden van alle projectgegevens en daar de nodige rapporten in voorzien, en dat op een uniforme manier doen. Centraal aanspreekpunt. Quality Assurance, maar ook dat kan in de portfolio’s best gebeuren, dat zijn opvolgen: Dat loopt goed. Dat zijn hun eigen KPI’s. Daar zit je meer als ondersteuning, coördineren, uniformiteit verzorgen, als er tools nodig zijn, zorgen dat die er komen,…

MAAR DIE UNIFORMITEIT IS ER WEL OVER ALLE PORTFOLIO’S HEEN? Ja. Maar ieder portfolio heeft een beetje zijn eigenheid, en dat moet ook kunnen. Dus waar leg je die grens daarin? We moeten niet naar eenheidsworst streven tussen alle portfolio’s, want dat werkt ook niet, we zijn een veel te grote organisatie daarvoor. Je moet ergens die balans daarin vinden. Je hebt bijvoorbeeld een resource nodig, je vraagt die aan, idealiter op een uniforme manier. Maar hoe zij dat intern invullen, en hebben zij daar eigen manieren voor, dan hebben zij daar een zekere vrijheid in, want dat is afhankelijk van de structuur van die portfolio en hoe ze werken als enseigne.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR U MEE GECONFRONTEERD WORDT? De uitdaging op termijn is: Je zet dingen op, in de beginfase ben je veel aan het realiseren, op een zeker moment is dat er. Maar je moet die focus daarop houden. Administratieve last voor de projectleiders. De druk daarin is om mensen het te laten doen, en de efficiëntie te laten ervaren. En daar ook open in zijn, als zij allemaal vinden dat zij een bepaald ding niet hoeven te doen omdat dat totaal geen toegevoegde waarde heeft, dan moet je het ook durven in vraag te stellen. Het is vooral veel luisteren denk ik. Naar reactie denk ik dat het heel belangrijk is, PM’s moeten daarmee werken, en als wij regels opleggen in de zin van: Je moet je kosten op deze manier rapporteren. Maar er ontbreken de nodige tools of middelen, of dat is een enorme administratie, dan moet je als PMO ook ergens voelen: Hoever kunnen we daarin gaan? Meer tegemoet komen aan de noden, maar ook luisteren wat er beter kan. Zijn mensen altijd mee in dat verhaal? Een aantal wel, het merendeel gelukkig wel. Bij een aantal andere is er wel een attitudeswitch die moet komen: Wij deden het vroeger zo en nu gaan we toch wat anders


moeten werken. Maar ik denk dat iedere PMO daar wel last van heeft. We zijn constant ook wijzigingen aan het aanbrengen in de organisatie, vanuit de methodiek, vanuit de manier van werken. Dus dat lijkt mij een heel normaal proces. Wij hebben een cultuur die van oudsher al heel projectmatig gericht is. Het idee dat we moeten projectmatig werken, dat is zeker geen problematiek hier. Het uniform en op dezelfde manier gaan werken, dat is wat moeilijker, omdat de mensen hun manier van werken daarvoor moeten aanpassen, wat soms tot wat weerstand kan leiden. Daardoor dat het ook vaak als administratief wordt gezien. We proberen daar ook de lat niet te hoog te leggen, we willen kijken wat realistisch is. Vaak is het een probleem dat kleine projecten niet dezelfde administratieve last willen doorlopen of grote projecten. Wij hebben dat probleem niet aangezien we 3 verschillende methodieken hebben opgesteld: 1 voor kleine projecten, en een ander voor grote projecten, en een laatste voor programma’s. Zo dienen de kleine projecten een minder zware administratieve last te doorlopen of andere projecten.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? Op dit moment hebben we een 900-tal per jaar open staan.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? In het vakcentrum zijn wij altijd met een 10-tal mensen, dat schommelt wel, maar gemiddeld een 10. Daarnaast werken we ook met een 10-tal Programma Managers, en 450 Project Managers.

WAT ZIET U ALS EEN PMO? Heel belangrijk dat vakcentrum, dat coördineren, die kennis, dat is sowieso een taak. Tweede zaak kan je overwegen, maar dat hoeft niet. Als je geen al te grote organisatie bent, kan je ook de resource allocatie tussen de verschillende projecten opnemen. Wat je vaak ook in een PMO ziet, is alles wat met strategie te maken heeft, dus alles met doelstellingen,… Kan in een PMO, maar hoeft ook niet. Mensen die de support rol opnemen.

192 | B i j l a g e n

Alle functies die te maken hebben met het ondersteunen van projecten, gaande van mensen tot methodiek, tooling, enz. Ook uw portfolio Managers zou je daar ook kunnen onder steken, maar je moet zien wat haalbaar in de organisatie. Het heeft zijn voor- en nadelen van dingen centraal in een PMO te steken, in plaats van decentraal in de organisatie en de business te stoppen. Speelt het allemaal wel een rol of het centraal of decentraal wordt uitgevoerd? Wie kiezen ervoor om Portfolio- en Strategic Management decentraal uit te voeren, maar we hebben wel heel veel linken met die functies. We steken daar veel energie in, in communities, wij brengen onze Portfolio Managers fysisch samen, die kennen elkaar. Een ondersteunende rol spelen. Het is ook krachtig om te kunnen zeggen dat de directeur ook eigenaar is van zijn portfolio, dat geeft een krachtig signaal. Maar alles heeft zijn voor- en nadelen.

WAAROM WORDT EEN PMO OPGERICHT? Omdat er ergens problemen zijn in het bedrijf denk ik. Om dingen efficiënter te maken, of je hebt nieuwe resources, je moet beginnen kiezen. Dan is er altijd bijkomende aandacht. Maar na een zeker moment ebt die aandacht weg, dan is het cruciaal om hun toegevoegde waarde bij te houden en in kaart te brengen. Als je dat niet doet als PMO, dan ben je 1 van de eerste die er terug uitgaat. Maar als je je waarde kan aantonen, dan zal dat niet gebeuren. Het is ook zeer dynamisch, bij de opzet van de PMO ga je meer mensen nodig hebben voor de methodiek uit te werken, maar naarmate je matuurder wordt, zal je kleiner worden als PMO, maar dat betekent niet dat het nut ervan zal verdwijnen. Maar ik denk dat het primordiaal is om de waarde van de PMO aan te tonen om te kunnen overleven. Wij doen dat bijvoorbeeld via KPI’s, daarom dat we dat ook meer willen uitwerken. De volgende stap is om KPI’s op onze PMO te plaatsen zodat we onze waarde gemakkelijker kunnen aantonen. Een PMO moet een coachende rol spelen, ook met Q&A.


BIJLAGE J: INTERVIEW NMBS

WIE ZIJN JULLIE? EN WAT ZIJN JULLIE VERANTWOORDELIJKHEDEN BINNEN B-EUROPE? Pascal: Ik ben eigenlijk BeNe Manager – Ontwikkeling, binnen BeNe RI. Dat betekent onder andere Change & Release Management-proces opvolgen en bewaken. Dus alle wijzigingsaanvragen die van de business komen, als ze iets willen veranderen aan het BeNe-distributiesysteem, moeten ze een wijzigingsaanvraag indienen. Dan moet er bekeken worden wie de klant is: NS, NMBS. Dat moet mooi beschreven worden: Functionele requirements, acceptatiecriteria. Dat alles mooi en duidelijk is. Dat komt dan in de Change Management Board, en dat wordt dan goedgekeurd, en als het goedgekeurd is, dan wordt het doorgestuurd naar de leverancier voor ontwikkeling. Die zorgt voor de software-change zoals we dat noemen. En dan komt dat terug en kunnen we dat beoordelen en wordt dat bewerkt, en als dat definitief goedgekeurd is, gaat dat naar ontwikkeling binnen de leverancier. Dirk: Wij zitten met verschillende petten op. Ik verzorg een stukje PMO, en binnen BeNe neem ik de verantwoordelijkheid als domeinverantwoordelijke op mij. Slechts 10% van mijn tijd gaat naar PMO, maar dat is eigenlijk veel te weinig, want ik stop daar meer tijd in.

HOELANG DOEN JULLIE DEZE FUNCTIE AL? Pascal: Ik werk al 10 jaar voor BeNe RI, maar het is een beetje een combinatie van Project Management gecombineerd met Change & Release Management. Dirk: Ik werk een jaar of twee voor de PMO. Maar goed, wij hebben een andere structuur gehad, ik heb vroeger Programma Management gedaan bij de leverancier, bij Passenger Solutions, en daar heb ik dat ook een aantal jaar gedaan.

HOELANG BESTAAT UW PMO AL?

I n t e r v i e w : N M B S | 195

Binnen de NMBS bestaat de PMO al een jaar of twee. Er was wat structuur, maar de naam ‘PMO’ werd er slechts 2 jaar geleden op geplakt. ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S BINNEN DE NMBS? Ja, ongetwijfeld. Dit is het internationaal stuk, daarnaast heb je nog het binnenverkeer. Dat zijn allemaal andere ontwikkelingen, dat zijn dan ook andere PMO’s. Ieder domein heeft zijn eigen PMO, bijvoorbeeld PMO Goederenverkeer. PMO Informatica. Het is wel niet zo dat er ergens een algemene PMO is voor de gehele NMBS, waar de andere PMO’s deel van uitmaken. Er zijn wel overkoepelende organisaties die dat moeten regelen, maar geen PMO. Er is geen NMBS PMO. Het is moeilijk om een corporate PMO op te richten omdat we ook in de BeNe organisatie zitten, en we beide aparte budgeten hebben.

WERKEN DE VERSCHILLENDE PMO’S SAMEN OF WERKEN DEZE VOLLEDIG ONAFHANKELIJK? Deze werken allemaal onafhankelijk, er is niet zoiets opgelegd van: Die methodologie moet je gebruiken. En ieder doet zijn ding en probeert het beste te zoeken: Opvolgen van, Change,… De PMO’s werden niet gestructureerd en geüniformeerd of opgelegd van bovenuit. Wij hebben onze eigen tools bijvoorbeeld op het gebied van het opvolgen van changes en andere zaken. Andere PMO’s hebben ook hun eigen tools. Dat komt allemaal door de versnippering van de NMBS. Ik denk nu dat de omgekeerde beweging zal gebeuren, niet tussen Infrabel en de NMBS, maar wel wat zich binnen de NMBS bevindt. Naar de toekomst toe is er wel veel kans dat we zullen uniformiseren.

WAREN ER VROEGER PMO’S DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? We hebben al talrijke initiatieven gehad die een dergelijke functie vervulden, dus het zal vroeger wel bestaan hebben, maar onder een andere naam. Bij IT hadden we vroeger ook een dergelijk iets, maar toen noemde het een Projectenbureau. Wij moesten daar ook aan rapporteren.

WAARVOOR STAAT PMO DAN PRECIES?

196 | B i j l a g e n

Wij gebruiken PMO als afkorting voor Project Management Office. Onze Nederlandse vrienden maken echter gebruik van de term Portfolio Management Office. Wij zien Portfolio Management eerder als de commerciële inslag waarbij je in hoofdlijnen de projecten gaat volgen, zodat je een overzicht hebt. Terwijl Programma Management eerder IT-gericht is, en dat je echt uw projecten in details eerder gaat opvolgen.

WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Van de nood om dat te hebben, er werd veel over gesproken, en iedereen had dat en begint dat te organiseren. Maar het is allemaal ontstaan uit de initiatieven om losse, niet georganiseerde, zaken te centraliseren. Vroeger was dat allemaal vanuit IT, maar nu zitten we aan de kant van de business, en vroeger was er daar niets. Het werd opgericht voor het organiseren van de business-ICT alignment, en daartussen zit onze PMO eigenlijk. Wat de grote problematiek was, was dat de Managers van de business ook in de BeNe-organen in zitten, dan kan je vaststellen: Zij zijn wel op de hoogte van de beslissingen, maar het midden management wist nergens van, er werd niet gecommuniceerd wat er beslist werd. Er werden wel verslagen geschreven, maar die werden niet gelezen, en uiteindelijk stelden we vast: Eigenlijk weet hier niemand nog wat er gaande is, en wat er speelt. Dus we moeten iets hebben waar we ook het midden management mee op de hoogte kunnen brengen, en dat iedereen op elk moment weet wat er speelt binnen de organisatie. Want we stelden vast dat de manager het wel wist, maar dat dat niet gecommuniceerd werd of meegedeeld aan de midden managers. Daarvoor speelt die PMO dan een heel belangrijke rol, om iedereen op diezelfde lijn te krijgen. Transparantie brengen, dat iedereen dezelfde informatie deelt, dat iedereen weet wat hij moet doen en wat er verwacht wordt, zodat er naar een gezamenlijk doel kan gewerkt worden. We zitten allemaal samen, met het doel voor informatie-uitwisseling. Vroeger was het iedereen binnen zijn kanaal, waardoor de een van de ander niet wist. De PMO is ook belangrijk bij wijzigingen. Transparantie in de projecten. Iedereen zit samen aan tafel, ziet wat er aan het gebeuren is, wat er speelt, en iedereen kan daarop inspelen. Je hebt die interactie, er wordt meer informatie gedeeld.

I n t e r v i e w : N M B S | 197

Als PMO binnen B-Europe is er ook de link met BeNe. De informatiedoorstroming gebeurt dan via onze PMO naar het hogere management bij BeNe. Maar omgekeerd ook, als er beslissingen genomen worden. We zijn zowat de trechter langs waar alle informatie passeert. We volgen de changes op, productie issues, allerhande andere issues. De PMO dient, op basis van wat besproken en beslist wordt, prioriteiten te stellen. Die prioriteiten worden dan aan BeNe doorgegeven. Die prioriteiten krijgen we ook van NS, en zo maken we een match wat we gaan doen. De prioriteiten van de NMBS en de NS worden op BeNe-niveau geconsolideerd, en daar werken wij dan mee verder. Dat is het hoofddoel van onze PMO, die verbinding tussen de business bij de NMBS en de verschillende distributiekanalen. BeNe werd opgericht om kostenbesparender te kunnen werken. Met de schaalvoordelen die bekomen worden door de Nederlands en Belgische spoorwegen te combineren. Maar ook om alles wat soepeler te doen verlopen.

BESCHIKT JULLIE PMO OVER EEN MISSION STATEMENT? HEBBEN JULLIE BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Bij de oprichting van onze PMO zijn er wel wat documenten geschreven, maar die zouden we moeten opzoeken. De doelstelling is eigenlijk het opvolgen en realiseren van wat er op jaarbasis werd gepland en gebudgetteerd. Naar het einde van het jaar toe, moeten er gegevens aangeleverd worden voor de doelstellingen van het volgende jaar. De budgeten worden niet bepaald bij de NMBS en de NS apart, de budgeten worden samen beslist in BeNe.

MAAR JULLIE PMO HEEFT WEL BESLISSINGSBEVOEGDHEID? Geen beslissingsbevoegdheid, we nemen de adviserende rol op ons. Het kan niet beslissend, want je kan niet voor de NMBS beslissen wat er op BeNe-niveau moet gebeuren.

198 | B i j l a g e n

MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S OM DE PERFORMANTIE VAN DE PROJECTEN OF VAN DE PMO TE EVALUEREN? Dat zou voor ieder project moeten gebeuren, ja. Dat gebeurt soms wel, soms niet. Hiervoor hebben de KPI’s betrekking op de kosten, ervoor zorgen dat het aandeel groeit,… De performantie van onze PMO daarentegen wordt niet gemeten. Dat is ook een beetje de strijd die wij voortdurend voeren: We zijn met enthousiasme begonnen, maar je moet jezelf altijd verdedigen. Recent is dat ook weer naar boven gekomen, ik organiseer wekelijks een meeting. Wij beginnen de week met PMO Meeting. Daar zitten we met de projectleiders samen. In de PMO zitten de technische mensen, degene die dagdagelijks met de projecten bezig zijn. Die vertegenwoordigen dan de business van de verschillende kanalen. Maar de commerciële mensen zitten daar niet bij. En dat is dan de bedoeling dat we die in een stuurgroep informeren. Om de 2 maand hebben we een dergelijke stuurgroep. Maar vaak komen er dan toch problemen tussen de 2 partijen, en dan moet je een keuze maken. Daarnaast moet je je ook continu verdedigen dat die meetings nuttig zijn, dat ze iets opleveren in de tijd die het kost. Dus dat is zowat de voortdurende druk die op onze schouderen ligt, men vraagt zich vaak af wat er daar in die PMO eigenlijk gebeurd.

IK MAAK IN MIJN THESIS GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DE AUTEURS GROEPEERDEN DEZE FUNCTIES IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE FUNCTIES TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO? 1) Portfolio Management; 2) Organizational Learning; 3) Monitoring and Controlling Project Performance; 4) Strategic Management; 5) Development of PM Competencies and Methodologies. De methodologie ligt niet vast, we maken vaak gebruik van Prince2, maar dat is zeker geen verplichting.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO? Nu ligt de naam meer op Portfolio Management. Vroeger ging het meer om de administratie.

I n t e r v i e w : N M B S | 199

DENKT U DAT DE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? Het ontwikkelen van een standaard methodologie is een ultieme droom. Mensen helpen en ondersteunen, als ze nieuw zijn, met de methodologie en documenten in contact te brengen, op te leiden,… Maar ik weet niet of we daar gaan in slagen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO IN DE ORGANISATIE? Dat je de informatie met iedereen deelt die met de systemen betrokken zijn. Vroeger waren dat losse flodders. Waarom is die dat aan het doen? Waarom die techniek? Waarom moet die wijziging gebeuren? De focus ligt dus zeker op de informatiedoorstroming en -deling, rapportage naar het hoger management (issues in productie,…). De focus ligt zeker niet op de methodologie, want uiteindelijk, zelfs met Prince2 falen er nog projecten, of zijn er projecten met vertraging of boven budget. Het is geen wondermiddel.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR UW PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? De budgeten zijn nu veel kleiner of vroeger, vroeger was de sky-the-limit. Het correct uitbesteden van de budgeten is een constante uitdaging voor onze PMO. We zijn nu april, en we zitten nu al te kijken dat het budget bijna op is, maar er moet een uitbreiding komen: Wat moeten we nu wel nog doen? Wat moeten we niet doen? Je hebt natuurlijk ook de technische zaken, naast uw commerciële zaken. Je moet natuurlijk ook uw systeem onderhouden, ook als je niets doet qua functionaliteit, toch moet het systeem wel draaiende blijven. De versnippering van de NMBS en NS, die samenkomen in BeNe, vormt ook vaak een probleem. Er wordt van 2 kanten aan ons getrokken. De technische projecten hebben voorrang op de andere projecten, maar die leveren uiteindelijk niets op. Er komt geen nieuw product of dergelijke, dus vaak komt daar kritiek op omdat men de waarde niet inziet. Daarnaast wordt een groot stuk van ons budget opgesoupeerd aan technische projecten. Maar dat verhindert de commerciële projecten, en dat is de voortdurende strijd die wij voeren.

200 | B i j l a g e n

We zijn nu volop aan het strijden om de PMO te behouden, om hem te verdedigen. Zeker met de organisatorische wijzigingen die zich aandringen, dat zal zeker veranderingen met zich meebrengen, maar ik weet nog niet welke. Er wordt vaak in vraag gesteld wat wij eigenlijk doen, en of wij waarde leveren. Maar ik zie de waarde er wel van in. Maar er zit geld achter he, tijdens de meeting zitten er allemaal mensen, waarbij de bazen dan denken: Wat moet dat allemaal niet kosten. En die factuur komt ook terug naar de NMBS, want de factuur van de mensen die daar werken, dat komt bij BeNe, en dat wordt uitgesplitst: de helft voor NS, de andere helft voor de NMBS. In het kader van kostenbesparingen, proberen te verdedigen dat dat toch nodig blijft. Een ander probleem is dat niemand zich 100% bezighoudt met de PMO. De één doet al wat meer dan de ander, je hebt er niet altijd de tijd voor. Het is ook een strijd om binnen wat je normaal doet, die PMO activiteiten in te lassen. Het mag niet gewoon rapporteren worden, waar niemand naar kijkt. Daar moet je ook mee oppassen, en dat moet je vermijden.

MET HOEVEEL WERKEN JULLIE IN JULLIE PMO? We werken met zo’n 12 mensen, maar dat zijn geen fulltime jobs, zij nemen wat PMO-taken bij hun dagdagelijkse taken.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE PER JAAR? Dat zijn er redelijk veel. Voor onze afdeling zijn dat er zo’n 150 à 250.

I n t e r v i e w : N M B S | 201

BIJLAGE K: INTERVIEW BELGACOM

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN BELGACOM? Ik ben verantwoordelijk voor het departement Customer Projects & Program Management, afgekort CPM. Ik ben daar director van.

WAT ZIJN DAN PRECIES UW VERANTWOORDELIJKHEDEN IN DIE FUNCTIE? Mijn functies houden in dat alle complexe klantprojecten (Customer Projects), die moeten geprojectmanaged worden. Zij krijgen een coördinator, project manager, program manager, een beetje in functie van de complexiteit van het project uit mijn departement. Voor alle EBU-klanten. We hebben 2 grote klantdivisies eigenlijk bij Belgacom: 1) CBU; 2) EBU. Daarnaast hebben we Service Delivery. CBU is de Consumer Business Unit. EBU is de Enterprise Business Unit, dus de professionele klanten in feite. Service Delivery staat in het voor netwerkbeheer, de infrastructuur installeren, monitoren,… Binnen EBU heb je verschillende departementen. Je hebt daar bijvoorbeeld Corporate, dat zijn de grotere klanten. Dan hebben we de business, dat zijn de iets minder grote klanten, small & medium enterprises. Dan hebben we nog een aantal andere divisies, meer product-management in pre-sales, die dan opgesplitst zijn in ICT en Telco. En dan hebben we een divisie, die heet Operational Excellence (OPE), waaronder je dan weer een aantal departementen hebt, waaronder het mijne: Namelijk Customer Projects & Program Management. Wat wij doen is dat Project en Program Management leveren voor deze klanten, die door deze subdivisies van EBU bediend worden. Eigenlijk voornamelijk voor de grote klanten, voor de kleine en middelgrote klanten wordt er eigenlijk geen Project Management vanuit mijn organisatie geleverd. We gaan daar vanuit dat die kunnen bediend worden door ofwel coördinatoren die binnen Service Delivery zitten, ofwel door middel van standaard processen waar eigenlijk geen bijkomende coördinatie voor


nodig is. Eigenlijk komt het er op neer dat wij vanuit mijn departement deze grotere klanten bedienen, en dat is dan de top-2000 van klanten van EBU, en dus van Belgacom in feite. De projecten die wij binnen onze organisatie doen kunnen variëren van 50,000 tot 10,000,000 euro. Kleinere projecten worden dan gecoördineerd door een andere afdeling, Business Support Center, die zich ook binnen OPE bevindt, en waar een aantal mensen zo’n kleinere projecten coördineren. Of zoals ik al zei, door een aantal mensen binnen de Service Delivery organisatie, maar het dan meer deel uitmaakt van een factory-process, maar waar in sommige gevallen toch een meer coördinerende rol wordt opgezet.

HOELANG WERKT U AL IN DEZE FUNCTIE? In deze functie werk ik nu sinds 2007.

EN BESTAAT JULLIE PMO AL LANGER DAN 2007? Dat hangt ervan af wat je verstaat onder PMO. Als je onze CPM-organisatie ziet als een PMO, dan bestaat die sinds 2007. Maar Project Management binnen Belgacom bestaat al langer. Er heeft altijd een Project Management-organisatie bestaan binnen Belgacom, maar in 2007 hebben we de fameuze fusie gedaan tussen Proximus, Belgacom en Telindus. De verschillende Project Managementorganisaties die bestonden binnen Proximus, Belgacom en Telindus werden samengevoegd tot 1 grote organisatie. Die samenvoeging was ook een beetje de geboorte van dit departement, maar vroeger bestonden die ook in de verschillende ondernemingen. Project Management binnen Belgacom bestond sinds 1995.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Niet voor de klanten. Met een PMO bedoel je eigenlijk een Project Management Organisatie. Dan is het inderdaad CPM, want PMO wordt ook vaak nog gebruikt als term voor een ondersteunende cel of entiteit binnen een Project Management Organisatie. Wat je in veel organisaties hebt, is dat je een aantal Project Managers hebt, die ergens in diezelfde organisatie ondersteunt worden door een Project

204 | B i j l a g e n

Management Office die voornamelijk de administratieve krachten en administratieve support levert voor die Project Managers.

WORDT JULLIE PMO EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD? Bij ons noemt het CPM, maar dat staat voor het geheel aan Project Managers van complexe en minder complexe projecten. En binnen CPM hebben wij een aantal cellen, kleine weliswaar, die een soort van administratieve support aan de Project Managers leveren. Eén van de cellen onder CPM wordt wel eens PMO genoemd. Die biedt specifieke ondersteuning aan Project Managers. Het is namelijk zo dat op bepaalde complexe projecten, we dikwijls een tandem maken tussen een Project Manager die een complexer niveau heeft, en tussen iemand uit ons Project Office team (ook wel PMO genoemd). De PMO hier staat in voor de lead naar de klant, het high-level plan maakt, kijkt welke resources er nodig zijn, budgeten P&L van het project beheert. De Project Manager doet dan eerder de dagdagelijkse taken zoals de planning bekijken en bewaken, resources inboeken als die zouden nodig zijn, changes in de planning documenteren, ervoor zorgen dat in de systemen bepaalde zaken tijdig geïnput worden, enz. Meer de administratieve / operationele kant van het project behartigen. Dat is dan een tandem van die 2 personen. Dan hebben we daarnaast nog een 3 e kleiner team van 2 personen, die wij dan EPO noemen (EPS Project Office). EPS staat voor het systeem dat wij gebruiken om het gros van onze projecten in te documenteren. Dat is een zeer performant systeem, maar ook een relatief zwaar systeem. Het is dan ook niet evident voor de andere mensen om alle details van dat systeem goed te kennen en te onthouden, en eigenlijk binnen 3 maand nog te weten hoe ze dat veldje daar nog moeten invullen, enz. Deze mensen doen dat dagelijks en kennen dat wel goed, die leveren eigenlijk de support. Uiteindelijk leidt dat tot een tripartite. De Project Manager zit niet noodzakelijk voltijds op het project, maar waar je de situatie hebt dat de PM ondersteunt wordt door de Project Officer uit het PMO, en ook adhoc ondersteunt wordt door 1 van EPO. Allemaal maar om te maken dat je de juiste man op de juiste plaats gebruikt. Het is sowieso een gelaagde structuur die we opbouwen met verschillende niveaus van support. Het zijn dikwijls deze cellen die in de boeken of andere bedrijven al eens PMO genoemd worden. Hier zou je kunnen zeggen dat de PMO de ganse onderneming ondersteunt, in die zin dat het voor alle klanten van Belgacom is die Project Management zouden nodig zijn, en die zich specifiek enkel onder


EBU bevinden, en dan nog eens enkel onder Corporate. Dus ja, volgens uw model is het een combinatie van een PMO en een PSO.

MAAR JULLIE PMO ZIT RELATIEF LAAG IN HET ORGANOGRAM? Het hangt ervan af hoe je het bekijkt natuurlijk.

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO DAN? Dat hangt ervan af. In eerste instantie wordt aan mij gerapporteerd. Maar project per project wordt dat gerapporteerd aan de klant, uiteraard. En dikwijls ook aan de project Steerco, dat is samengesteld is uit mezelf, een sales director, iemand uit Service Delivery. Er wordt enkel aan die Steerco gerapporteerd voor de grote projecten. Voor de kleine projecten wordt enkel aan mezelf en aan de teamleaders gerapporteerd. Voor bepaalde projecten gaat dat hoger, maar dat zijn er ook maar enkelen.

WERKEN JULLIE SAMEN MET DE ANDERE PMO’S? Neen, wij werken daar onafhankelijk van. Enkel in het geval van bepaalde klantprojecten waarvoor er intern van alles moet gedaan worden. Waar applicaties moeten uitgebouwd of veranderd worden, of waar bepaalde Telco-oplossingen moeten op punt gesteld worden. En dat intern gedeelte wordt dan uitbesteed aan een Project Manager van een interne PMO, zoals die van Marleen Demolder. Dus in dat geval werken we dan wel samen. Maar meestal doen zij gewoon intern de dingen die ze moeten doen, en doen wij naar de klanten de dingen die we moeten doen, en dan komen wij elkaar niet zo heel veel tegen.

MAKEN JULLIE DAN GEBRUIK VAN EEN STANDAARD METHODOLOGIE VOOR ALLE PMO’S? Ieder ontwikkelt een eigen methodologie. Maar alle methodologieën zijn wel opgesteld naar bepaalde industrienormen, PMI, daar is onze methodologie wel van afgeleid. Maar daarnaast hebben andere PMO’s toch weer nieuwe zaken ontwikkelt. Er is niet zo heel veel relatie. Er worden ons van bovenaf ook geen richtlijnen opgelegd voor welke methodologie we moeten volgen.

206 | B i j l a g e n

WAT WAS PRECIES DE MOTIVATIE BINNEN BELGACOM OM JULLIE PMO OP TE RICHTEN? Omdat we zagen dat er een groot aantal complexe projecten waren waarin meerdere partijen moesten gecoördineerd worden, waarbij het niet meer dan logisch is dat je daar een coördinator voor aanstelt. Om die partijen te ondersteunen, werd een coördinator noodzakelijk. Er was niet onmiddellijk een noodzaak aan transparantie in het geheel aan projecten, aangezien die al redelijk gestructureerd waren, en bijgevolg redelijk transparant. Het hoofddoel was eigenlijk om de verschillende projecten te coördineren en een centraal aanspreekpunt te vormen voor de verschillende partijen.

BESCHIKT JULLIE PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Wij beschikken inderdaad over een bepaalde visie en een Mission Statement. Daarnaast maken we ook gebruik van objectieven en KPI’s, en andere toestanden die van alles en nog wat meten over de voortgang van de projecten, de financiële gezondheid van de projecten, enz. Onze rol is om een leidende rol te spelen voor unieke complexe klantenprojecten. We zijn daar fier op om daar het verschil te kunnen maken naar onze EBU-klanten toe. We zijn daar zeker van dat door deze Project Management-rol te spelen, en hem goed te spelen, van onze klanten te kunnen overtuigen dat Belgacom de juiste partner is voor hun projecten. Dat is een beetje onze visie. Wat is onze missie? Top-quality Project Management voor alle EBU solutions towards EBU customers, on time, on budget, on scope (OTOBOS).

MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S OM DE PERFORMANTIE VAN JULLIE PMO EN/OF PROJECTEN TE METEN? Er zijn er verschillende, maar de belangrijkste is klantentevredenheid die we meten via een externe service. Daar staat een objectief op. Dat is onze radar, een scherm waarvan we zeggen: Elke Project Manager moet die zaken minstens op zijn radar hebben. In het midden van de radar staan de belangrijkste: Customer Satisfaction, bewaken van profits & loss van een project, en de facturatie (ervoor zorgen dat ze tijdig gebeurt). Daarnaast zijn er


nog enkele ander zaken zoals: Quality Execution, dat bestaat dan weer uit verschillende onderdelen die zeggen dat de rapportering over het project moet à-jour zijn (kosten, revenues, resources, issues,…). Ook belangrijk, en zeker voor ICT-projecten, de revenu recognition, dus eigenlijk een forecast maken van welke revenues wanneer gaan vallen in uw projecten. En daar dan ook voor zorgen dat eenmaal je die forecast gemaakt hebt, je die ook gaat respecteren. M.a.w. Je moet ervoor zorgen dat uw project op tijd opgeleverd wordt, op de juiste momenten deliverables, op de juiste momenten. Anders ga je natuurlijk nooit de revenu herkenning op de juiste moment kunnen doen. Van alle projecten worden de individuele KPI’s samengeteld, en dat geeft ons een globale KPI voor de afdeling CPM, en dus voor de PMO. Ten opzichte van de forecast kunnen we dan zien hoeveel % we er boven of onder zitten. Daarnaast zien we ook de totale kosten en revenues van alle projecten die we aan het doen zijn, waarbij we kunnen kijken of deze in lijn zijn met de P&L zoals ze in de sales-fase werden vooropgesteld.

WELKE FUNCTIES VERVULT UW PMO? We maken het onderscheid tussen opstart van het project, execution van het project en close-down van het project. We spelen daarnaast ook een rol in de pre-sales fase, omdat we daar mee gaan inschatten hoeveel mandagen wij denken nodig te hebben om dat project te project management. Maar wij worden pas echt actief als het project verkocht wordt aan de klant en het moet geïmplementeerd worden. En op dat moment gaan wij inderdaad de scope ontvangen van onze collega’s bij sales en presales, gaan we dat bekijken, gaan we zien dat we het snappen, en gaan we alle taken die daar voor nodig zijn (WBS), die al een stuk voor zouden opgemaakt moeten zijn, verder detailleren en uitwerken, in de systemen steken, gaan we resources toewijzen, revenues toewijzen, kosten toewijzen. Die zaken gaan we verder inplannen. Wanneer moet alles klaar zijn, backplanning, wat moet men wanneer doen, welke subdeliverables moeten we wanneer opleveren. We gaan kick-off meetings organiseren, zowel intern als bij de klant. Het project zoals wij het begrepen hebben, gaan uitleggen aan de klant. Zodat we kunnen afstemmen of de ideeën toch hetzelfde zijn. Dan heb je de execution-fase waarbij je de opvolging gaat doen, je gaat ervoor zorgen dat de resources allemaal tussenkomen, dat die tijdig hun werk doen, rapportering naar de klant, meetings organiseren,

208 | B i j l a g e n

verslagen maken, Steerco’s organiseren, roadblocks uit de weg ruimen, partners aansturen, kosten bijhouden. Eens dat allemaal achter de rug is en je kan opleveren, en de oplossing is getest, en de risico’s zijn beheerd. Eens dat allemaal klaar is en de oplevering is gedaan, ga je met de klant gaan samenzitten: Is het dat nu? Zijn we rond? Is er nog training te geven? Kortom, een customer satisfaction survey gaan uitvoeren. Ervoor zorgen dat in de systemen alles juist gezet wordt, zodanig dat financieel alles juist kan afgesloten worden.

MAAR DE DELIVERY VAN DE PROJECTEN LIGT BIJ DE PROJECT MANAGERS? De Project Manager blijft de eindverantwoordelijkheid hebben, ondersteunt door een tandem door PMO en EPO. Hij moet ervoor zorgen dat het project opgeleverd wordt en aanvaard wordt door de klant. Hij moet er ook voor zorgen dat er een hand-over gebeurt naar operations. Als het project is opgeleverd, dan moet het nog altijd beheerd worden die door een andere organisatie gebeurd. Dus er moet voor gezorgd worden dat het project overhandigd wordt aan de mensen van operations.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO? 1) Portfolio Management; 2) Monitoring and Controlling Project Performance; 3) Development of PM Competencies and Methodologies; 4) Organizational Learning; 5) Strategic Management. De primaire taak: ‘Het beheren van projecten’ valt hier niet onder. Maar als je zegt dat dat onder Portfolio Management valt, dan staat dat bij ons zeker op de 1ste plaats. Monitoring and Controlling Project Performance staat op 2e plaats. Dan het uitwerken van onze methodologie en doorpushen van deze methodologie naar de werknemers toe. Organizational Learning en Strategic Management komen ongeveer op dezelfde plaats, maar als ik dan toch moet kiezen, dan zet ik ze respectievelijk op 4e en 5e plaats.


ZIJN DEZE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO? De focus lag vroeger voornamelijk op het ontwikkelen en implementeren van een methodologie. Maar die functie blijft wel belangrijk, het is iets dat je moet blijven doen. Er komen voortdurend nieuwe mensen bij die je die methodologie moet aanleren. En er komen ook altijd nieuwe oplossingen bij, en die oplossingen vereisen soms een nieuwe aanpak, die dan in annex aan de methodologie gekoppeld wordt. Dus er is continue learning nodig, wat dat betreft. Maar ik denk niet dat de verhoudingen zwaar geëvolueerd zijn.

EN DENK JE DAT DE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR TOEKOMST TOE? Ik denk dat wij ons meer laten leiden door onze klanten qua strategie, en dat onze evolutie meer zal toespitsen op organizational learning. De strategie bepaalt welke projecten we gaan doen, de strategie bepaalt dat we vandaag bijvoorbeeld meer met cloud-projecten bezig zijn, dan dat we daar 5 jaar geleden mee bezig waren. Puur naar methodologie toe, is dat iets wat we zelf bepalen en is dat iets wat we laten evolueren aan de hand van markttrends, maar ook door wat onze klanten ons zeggen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Je kan niet zonder, op het moment dat je verschillende partijen moet gaan coördineren, dan kan je niet zonder iemand die daar de coördinator op speelt. Je bent een aanspreekpunt, zowel intern als voor de klant. Je moet de communicatiestromen onder controle houden. Het feit dat je vanuit deze organisatie een aantal dingen aan de kaak kan stellen: Kijk, voor die en die oplossing, probeer jullie processen daarvoor bij te werken, want de manier waarop het vandaag gebeurt, is niet voldoende, niet matuur genoeg. Wij geven dus ook feedback naar product management, en andere organisaties, om bepaalde zaken anders aan te pakken in de toekomst. Maar ik denk dat we als organisatie toch wel als zeer belangrijk aanzien worden.

210 | B i j l a g e n

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? In CPM werken er ongeveer een 70-tal personen. Daarbij onderscheiden we zo’n 50 Project Managers, bij de PMO werken we met een 10-tal mensen, en bij EPO werken ze met 2. Ze werken allemaal fulltime.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? In totaal hebben we 1500 projecten lopen. Er komen er zo’n 1500 per jaar bij, en we werken er ook iets meer als 1500 per jaar af. Maar dat zijn de grote orders, daar zitten natuurlijk wel kleinere projecten bij.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR JULLIE PMO MEE GECONFRONTEERRD WORDEN? Wij krijgen een project binnen op het moment dat het verkocht wordt, we waren in de pre-sales fase wel al voor enkele zaken te pas, maar essentieel komen wij pas actief op het moment dat het verkocht wordt. En dan is er die wisselwerking tussen de Project Manager en de mensen die tot dan de sales en pre-sales gedaan hebben. Zij hebben namelijk een idee gebouwd van het project, en dat kan soms leiden tot een spanningsveld tussen enerzijds de Project Manager die het project moest vastpakken en tot een goed einde brengen, en dan anderzijds de sales en pre-sales mensen die het project misschien niet 100% correct in elkaar gestoken hebben, of die iets vergeten zijn, of die over informatie beschikken waar de PM’s niet over beschikken. Daardoor zijn sommige zaken onduidelijk voor de PM’s, wat kan leiden tot een soort van spanningsveld. En bij het afsluiten van de projecten naar operations, komt hetzelfde spanningsveld naar voor, maar in dit geval dan tussen de PM’s en de mensen van operations. Die laatste willen namelijk ook dat alles in perfecte staat wordt afgeleverd. Een andere challenge is om te voldoen aan OTOBOS (On Time, On Budget, On Scope). Maar dat is niet altijd even gemakkelijk, soms heb je nieuwe oplossingen die nog niet helemaal matuur zijn maar die je toch moet geïmplementeerd krijgen. Daardoor moet je dan extra resources inschakelen, wat de kosten doet stijgen, en de marge doet dalen. Het is ook zo dat we door de projectleiders vaak als een administratieve last worden aanzien. Voor ons EPS-systeem moeten vele zaken ingevuld zijn, wat veel tijd in beslag neemt.


WAREN

ER

VROEGER

NOG

ANDERE

PMO’S

AANWEZIG

DIE

EVENTUEEL

STOPGEZET

OF

GEHERCONFIGUREERD ZIJN? Stopgezet niet. Maar zoals ik reeds zei, in 2007 zijn er enkele zaken veranderd met de fusie van Proximus, Belgacom en Telindus.

212 | B i j l a g e n

BIJLAGE L: INTERVIEW TELENET

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN TELENET? Ik ben verantwoordelijk voor wat we bij ons het Project Portfolio Management Office noemen. Dat is een centrale positie, dus ik maak deel uit van het CEO Office en rapporteer op die manier aan het lid in het directiecomité verantwoordelijk voor strategie. Vanuit mijn rol sta ik eigenlijk in voor de Project Governance binnen het bedrijf, en voor wat wij noemen: Roadmap Management en prioritering. Dus eigenlijk onze langetermijnvisie op projecten. Prioriteren van projecten in functie van strategische doelstellingen.

SELECTEREN JULLIE DAN ZELF DE PROJECTEN? Dat is de centrale rol, dat is een functie die ik ook alleen invul. Wij werken heel sterk met divisionele PMO’s, en binnen die organisaties daar worden roadmaps voorbereid, worden projecten bekeken, worden de keuzes gemaakt. Ik ben voorzitter van een overkoepelend prioritisatie-body, en daar worden de overkoepelende beslissingen en keuzes gemaakt, in functie van doelstellingen, in functie van financiële beperkingen, enz. Dus je hebt 2 niveaus: een divisioneel niveau, en een corporate niveau.

UW PMO ONDERSTEUNT DUS HET VOLLEDIGE PORTFOLIO VAN TELENET? Ja, dat klopt.

WORDEN DE VERSCHILLENDE PMO’S OOK EFFECTIEF PMO GENOEMD? Mijn cel noemt Project Portfolio Management Office, omdat de nadruk bij mij ligt op governance company-wide, en op keuzes maken. Dus op het portfolio.

I n t e r v i e w : T e l e n e t | 213

Binnen de divisies, heb je telkens nog een divisionele PMO, die wordt ook PMO genoemd. Zij vervullen veel meer de traditionele invulling van PMO, in de zin van ondersteunen van de divisie naar de projecten toe, het aanleveren van de Project Managers, het rapporteren over projecten op hun niveau. Dus dat zit veel meer daar. Dat is meer de klassieke PMO-invulling.

STAAT UW PMO IN VOOR DE ONTWIKKELING VAN EEN STANDAARD METHODOLOGIE? Ja. Dus wij werken als een virtueel team, dat ik voorzit en aanstuur. Het is over de verschillende PMO’s, en mezelf, dat we samen de governance vastleggen, en dat we samenwerken aan continuous improvement van onze methodologie, templates, standaarden. Dat is eigenlijk een virtueel team.

DUS JULLIE WERKEN WEL SAMEN MET DE ANDERE PMO’S? Ja, dat is 1 van de belangrijkste functies of rollen die ik ook heb, om te zorgen dat we als bedrijf als 1 organisatie werken, en dat we allemaal dezelfde methodologie gebruiken voor onze projecten, dat we dezelfde beslissingsframework hanteren, enz. Het is divisioneel ingericht, maar we werken als 1 team.

U VERMELDDE REEDS DAT DE DIVISIONELE PMO’S EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD WORDEN. MAAR WAARVOOR STAAT DE AFKORTING PMO DAN? De afkorting staat voor Project Management Office.

HOEVEEL PMO’S ZIJN ER NAAST UW PMO AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Wij hebben er 1 voor de residentiele divisie (residential marketing). We hebben een 2e voor residential sales & care, hier gaat het vooral over de contact centers, de backoffice organisatie. We hebben een 3e voor de B2B-divisie, dat zijn onze business klanten. Dan nog een 4e voor engineering. En een 5e voor IT. Dus naast de corporate PMO, bestaan er nog zo’n 5 andere.

214 | B i j l a g e n

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE PMO’S EENS TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM? Op hoofdlijnen zijn we georganiseerd in een aantal divisies: Je hebt een residentiele Product Management-divisie, die staat in voor productontwikkeling en marketing. Je hebt dan een tweede divisie, residential sales & care, dat gaat over klanten, verkoop van klanten, en het servicen van klanten. In aantal mensen is dat de grootste divisie. Dan heb je een B2B-divisie, die gaat naar onze industriële en zakelijke klanten toe. Meer intern gericht hebben we een grote Technology & Infrastructure-divisie, dat is eigenlijk het uitbouwen en beheer van ons kabelnetwerk. En dat bevat ook onze engineering-activiteiten, productontwikkeling, mobiel en internet. Dan heb je nog een 2e grote interne divisie, dat is IT. Voorgaande divisies hebben allemaal een zitje in het directiecomité. Daarnaast heb je nog enkele ondersteunende divisies, zoals Strategie, en het CEO Office waar ik deel van uitmaak, Regulatory, HR, Finance, Legal. De klassiekers eigenlijk, maar dat zijn dus de ondersteunende diensten. Ieder van die PMO’s staat op het organogram. Ik sta op het organogram bij Strategy en CEO Office. De PMO’s rapporteren hiërarchisch binnen hun divisie, en functioneel en naar samenwerking werken wij over de divisies heen, en stuur ik dat aan.

WAT WAS PRECIES DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Er zijn een aantal aspecten. De eerste was eigenlijk zorgen dat we de kwaliteit en voorspelbaarheid van de projectwerking konden verbeteren. En dat heeft geleid tot PMO-structuren binnen de divisies. Je had daar mensen met PMO Managers, Project Manager, die Project Management-werk deden als job en die zich daarin specialiseerden: Zij ontwikkelden een methodologie, enz. Hierdoor wouden we de werking van de projecten, en de kwaliteit ervan verbeteren. Dat was de eerste doelstelling. Daar zijn we een jaar of 10 mee begonnen, en geleidelijk aan is de maturiteit daarin verbeterd. Wat recentelijk is gebeurd, en dat is waar ik aan te pas kom, het is slechts een 9 maand oud, is die corporate laag. Die corporate laag is erbij gekomen met de doelstelling om te zorgen dat wij bewuster gaan omspringen met de projecten die we wel doen en die we niet doen. Het portfolio-aspect wordt


belangrijker, dat is de 2e doelstelling. We willen er namelijk voor zorgen dat de projecten die we doen, dat dat de juiste projecten zijn, dat die bijdragen tot de strategie. En als er keuzes moeten gemaakt, dat we die keuzes weloverwogen kunnen maken over de divisies heen. Dat is de tweede doelstelling. Kortom, de eerste doelstelling ging over het professionaliseren van het projectwerk. De tweede gaat over governance, en portfolio beheer.

BESCHIKT UW PMO DAN OOK OVER EEN MISSION STATEMENT DIE DEZE DOELSTELLINGEN VERVAT? Ik heb geen Mission Statement, ik weet wat ik moet doen, ik heb mijn doelstellingen, maar ik niet zoiets als een fluffy Mission Statement.

MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S OM ENERZIJDS DE PERFORMANTIE VAN DE PROJECTEN EN ANDERZIJDS DE PERFORMANTIE VAN JULLIE PMO TE METEN? Wat zijn een aantal belangrijke KPI’s waar we gebruik van maken. De 1e is time-to-market, in onze industrie is het heel belangrijk, gezien de dynamiek van ons bedrijf en andere, om kort op de bal te kunnen spelen. Time-to-market is dus heel belangrijk. De tweede belangrijke zijn de klassiekers, namelijk Scope, Time, Budget. Is ook opleveren wat er gevraagd wordt. En budget is ook heel belangrijk, want net zoals alle andere bedrijven, moeten wij ook binnen onze budgettaire constraints blijven, op niveau van de divisies en op niveau van het bedrijf. Die maakt dat we ook continu moeten prioriteren, en continu moeten bijsturen in functie van hoe de markt evolueert: Gaan we sommige projecten wel doen? Gaan we sommige projecten laten vallen? Gaan er nieuwe projecten komen? Dat moet altijd binnen diezelfde financiële enveloppe passen, dus dat wordt heel nauw opgevolgd.

WORDT DE PERFORMANTIE VAN UW PMO OOK GEMETEN, OF ZIJN DIE EVENEENS GEBASEERD OP DE VOORGENOEMDE KPI’S? We maken voornamelijk gebruik van die KPI’s. De performantie, er zijn een aantal bijkomende performantie-metrics, namelijk: Wat is de kwaliteit van de projecten die worden opgeleverd? Dat wordt heel nauwgezet opgevolgd, omdat als er in de projecten een foutje zitten in de IT-programmatie, kan het

216 | B i j l a g e n

best zijn dat wij een dag als bedrijf gewoon plat gaan. In het verleden was dat zo, maar tegenwoordig is het zo dat we die kwaliteit heel goed meten, heel goed doortesten, waardoor we heel voorspelbaar projecten live kunnen zetten in de organisatie. Dus kwaliteit is heel belangrijk.

WAT ZIJN DE GEVOLGEN ALS JULLIE BEPAALDE DOELSTELLINGEN NIET HALEN? Uiteindelijk weegt dat door op ons bonus-systeem. Ons bonus-systeem zit op die manier in elkaar dat het Kader, wij delen eigenlijk de doelstellingen van het bedrijf, we hebben allemaal dezelfde. Het grootste deel van mijn bonus wordt bepaald door het bedrijfsresultaat. Nu is het zo dat je met de projecten een heel deel van die bedrijfsresultaten beïnvloedt. Op 2 manieren: Zowel op top-line, als op bottom-line. Als wij nieuwe producten op de markt zetten, dat zijn allemaal projecten. Het snel kunnen opleveren, en het goed kunnen opleveren van die projecten, beïnvloedt op die manier onze top-line. Langs de andere kant is het zo dat wij ook veel procesverbeteringsprojecten hebben, die dan onze kostenkant duidelijk beïnvloeden. Om onze bedrijfsdoelstellingen te halen, moeten wij die projecten ook wel kunnen neerzetten wanneer het bedrijf die verwacht. En de laatste manier hoe onze bonus beïnvloed wordt, is dat een deel van ons financieel commitment en onze guidance naar de markt gaat naar de CAPEX (Capital Expenditures), namelijk het percentage van onze investeringen in functie van de revenues. En dat is dan het protfolio beheer, en daar moeten wij binnenblijven. De markt en ook ons moederbedrijf vinden het niet leuk, momenteel is onze CAPEX zo’n 20%, als wij daar boven gaan. Vandaar het belang van ons portfolio beheer. Op die manier wordt beïnvloed dit allemaal onze bonus op managementniveau. Op het niveau van de individuele Project Managers staan individuele doelstellingen die heel vaak gekoppeld zijn aan 2 dingen: Het respecteren en toepassen van onze methodologie, en onze goverance; het goed kunnen realiseren van een aantal key projecten, en dat verschilt van Project Manager.

WAREN ER VROEGER PMO’S AANWEZIG DIE ZIJN STOPGEZET OF GEHERCONFIGUREERD? Ons bedrijf heeft een hele evolutie doorgemaakt en die evolutie heeft te maken met de manier hoe het bedrijf zelf gestructureerd was. Telenet is een vrij jong bedrijf, en over de jaren zijn we een aantal keren intern gereorganiseerd: De structuren zijn bijgesteld. Ikzelf ben er nu zo’n 10 jaar, en ik denk dat ik in totaal al zo’n 4 of 5 modellen van PMO-werking binnen het bedrijf gezien heb. Maar dat was telkens een beetje afstemmen op de bedrijfsstructuur die op dat moment in voegen waren. Dus dat betekent dat we


meer gecentraliseerde modellen gehad hebben, volledig gedecentraliseerde modellen, en nu zitten we in een mengvorm. Maar die is gewoon afgestemd op de organisatie van vandaag, de bedrijfscultuur, en ook belangrijk de visie van de CEO op dit soort dingen. De corporate PMO, die ik eigenlijk aanstuur, die is er voornamelijk ook gekomen omdat onze nieuwe CEO (John Porter), vanuit zijn vorige werkervaringen en dergelijke, de PMO heel dicht bij het directiecomité had. Dus vandaar komt dat eigenlijk, dat heeft al verschillende evoluties gehad, maar de trend is eigenlijk geworden dat we steeds meer, steeds matuurdere PMO’s, binnen het bedrijf aan het hebben zijn. Het heeft allemaal te maken met maturiteit, en dat is niet van goed of slecht, het heeft te maken met wat voor een bepaald bedrijf op een bepaald moment werkt. Ondertussen een 5 à 6 jaar geleden hebben we een tijdje gewerkt met een Enterprise PMO, en toen heeft dat niet gewerkt. Omdat de cultuur er niet rijp voor was, omdat de sponsorship op executive niveau niet goed zat, vooral daarom eigenlijk. Ondertussen zijn we zoveel jaar later, en nu gaat dat wel beginnen werken. Het hangt ervan af.

UW PMO WORDT DUS ZEKER GEWAARDEERD DOOR HET HOGERE MANAGEMENT? Ja zeker, maar dat is ook een noodzaak. Wij kunnen niet zonder projecten. En als je iets goed wilt doen, dat hebben we ondertussen wel geleerd, dan heb je daar mensen voor nodig die weten hoe het moet. Dus eigenlijk is dat zo simpel.

HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE ONGEVEER PER JAAR? Ik denk dat je moet rekenen, afhankelijk hoe je een project definieert, maar toch zeker een 200 à 250.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO? Als je naar mankracht bekijkt, is dat: 1) Project Delivery; 2) Monitoring and Controlling Project Performance; 3) Portfolio Management; 4) Strategic Management; 5) Development of PM Competencies and Methodologies; 6) Organizational Learning.

218 | B i j l a g e n

De Project Delivery is onze hoofdfunctie, maar is niet vervat in dit model. Het gros van de mensen bij ons, die zijn bezig met Project Management.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN JULLIE PMO? Ja, veranderd niet veel, maar wel in de zin dat er evolutie is, er is een aanvulling gekomen. Heel de portfolio en het strategisch management-dimensie zijn nu eigenlijk volop aan het groeien. En die was vroeger wel iets minder. De eerste fase ging hem over projecten goed kunnen uitvoeren, beslissen over projecten en projecten opleveren. En nu zitten we in onze maturiteit een stap verder, en gaat het op het niveau van company-wide, beheer van projecten en portfolio’s. Dat is een vrij nieuw iets, dat is er aan toegevoegd. Dus in die zin is er wel een evolutie.

DENKT U DAT DE FUNCTIES NAAR DE TOEKOMST TOE ZULLEN EVOLUEREN? Wat zie ik naar de toekomst toe? Ik denk dat wij als bedrijf geleidelijk aan formeler gaan worden in het maken van onze keuzes: Op basis van welke criteria beslissen we? Geleidelijk aan een nog sterkere connectie met onze bedrijfsstrategie, maar die is in evolutie. En ik zie ook als evolutie een groeiend belang van formeel resource management. Vandaag gebeurt het, en het gebeurt het heel divisioneel, binnen divisies, binnen teams. Daar kunnen we ook in groeien, om daar geconsolideerder op bedrijfsniveau mee om te springen. Dat zie ik als 2 belangrijke tendensen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO IN DE ORGANISATIE? Ik denk dat er een aantal zijn. De eerste is dat je Project Management er niet zomaar kan bijdoen, naast een andere functie. Dat is een beroep op zich, met ervaringen en skills die heel specifiek zijn. Door het hebben van een PMO, zorg je gewoon dat de slaagkans van uw projecten omhoog gaat, dat de kwaliteit van uw projecten omhoog gaat, dat de opleveringstemijn is wat er is afgesproken. Dat is 1 zaak, je brengt een stuk kwaliteit en voorspelbaarheid in uw projectwerk. De tweede zaak rond heel het gebeuren, en dan zit het meer op governance en portfolio-werking, is dat je een stuk transparantie brengt in: Waar steken wij ons geld nu in? Dus dat je op een objectievere manier een betere aanwending van uw middelen krijgt. Wat ook valt onder transparantie is dat een PMO


het centrale aanspreekpunt vormt voor de Project Managers en dergelijke. Een PMO filtert de overvloed aan informatie komende van de Project Managers, en communiceert de belangrijke zaken door naar het hogere management. Dat leidt eveneens tot een efficiëntere aanpak aangezien het hogere management enkel maar de belangrijke informatie ontvangt, en zich niet dient bezig te houden met alles er rond. We zijn nu in staat, vroeger waren we in staat om dat op departementaal niveau te doen, nu zijn we in staat om dat op corporate niveau te doen. Ook aan het management systematisch over alle projecten op de hoogte te houden: Dat zijn de projecten die we doen, dat was vroeger niet geweten hoeveel projecten we deden, dat zijn de projecten die goed lopen, dat zijn de projecten die slecht lopen, dat zijn de projecten waar jullie als management moeten bijsturen. Dat hebben we vandaag, zonder een PMO kan je dat onmogelijk doen. Naast de transparantie brengt dat ook een stukje rust in de organisatie. Wat bedoel ik daarmee? We werken met onze divisie aan langetermijnprojectplanning, wij noemen dat onze roadmaps. Door het feit dat we die hebben, dat we die geconsolideerd hebben op bedrijfsniveau, dat we die sharen met de directie. Zo weet iedereen welke projecten we wel doen, welke projecten we niet doen. En geleidelijk aan merk je dat we veel minder van de ad hoc dingetjes hebben die als een paddenstoel ergens omhoog springen, die dan plots zeer belangrijk zijn. Dus het wordt weer iets meer voorspelbaar, en dat brengt gewoon rust in de organisatie. Transparantie en rust zijn de belangrijkste voordelen, en dat is ook feedback die rechtstreeks van het directiecomité komt.

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR UW PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? Wat zijn de moeilijkheden? Ik denk een aantal zaken. Zoals altijd, resource-beperkingen binnen de PMO, dat is een heel belangrijke. Dus de mate waarin we bijvoorbeeld, wat ik daarnet zei, verder kunnen formaliseren van strategische keuzes en criteria. Verder kunnen formaliseren of werken rond Resource Management. De mate van vooruitgang daar is beperkt hoor, het wordt begrensd door onze eigen PMO resource capaciteit, dus ik denk dat dat een heel belangrijke is. Een tweede belangrijke is de balans die een PMO dient te vinden tussen het leveren van toegevoegde waarde, en het risico om beschouwd te worden als iets administratiefs en overhead. Heel vaak voor bijvoorbeeld strategische scoring van de projecten te doen, dat vraagt werk. En typisch de mensen die dat moeten doen, de Project Managers, weet ik veel wie, die beschouwen dat eerder als iets

220 | B i j l a g e n

administratiefs. Die hebben de neiging om governance als iets administratiefs te beschouwen. Dat is een uitdaging om continu die balans te vinden tussen enerzijds proberen relevant te blijven, en anderzijds toch voldoende dat soort van basisinformatie te kunnen krijgen en de focus te kunnen houden op de mensen die ze moeten doen. Dat is een heel moeilijke denk ik, dus Change Management is daar belangrijk. Ook als je naar resource management gaat, vind ik resource management en communicatie heel belangrijk. Overall, kan je die dingen pas doen, als je een goede corporate sponsorship hebt. En dat is de rol die ik heb bijvoorbeeld, het portfolio beheer, is maar tot stand te komen omdat we een CEO hebben die zegt: Ik wil dat hebben. En hij staat daar ook achter, als hij daar niet achter staat, dan mag je die rol vergeten. Het is gekoppeld aan de cultuur en de visie van het bedrijf.

U SPRAK VAN BEPERKTE BUDGETEN VOOR DE PMO, MAAR WIE BEPAALT DIE BUDGETEN? Ik maak onderscheid van 2 budgeten. Je hebt gewoon het investeringsbudget, dat is 1 beperking: Hoeveel investeert een bedrijf in projecten en in CAPEX. Dat is ieder jaar een onderdeel van de jaarlijkse budgetoefening. En dat is ook de guidance naar onze markt toe, 20% van onze revenues is typisch investeringsbudget. Dan gaan we met het managementteam ook door een soort van afweging: Hoeveel investeren we in welk type van projecten en initiatieven. Het tweede budget, zeg maar de manpower van de PMO’s, past binnen het algemene HR-kader van Telenet. We hebben een aantal duidelijke guidelines, duidelijke objectieven naar continue productivity improvements. Binnen die context, kunnen er ieder jaar dossiers ingediend worden om de teams te versterken waar nodig. Maar dat is altijd op basis van noodzaak, en zeg maar de business cases: Waarom hebben we die mens nodig en wat gebeurt er als die er niet zijn? Dat is eigenlijk de vraag die je moet beantwoorden.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? De corporate rol, dat ben ik met wat support. Pak anderhalve FTE.


Als ik de andere PMO’s overloop, dan zijn we met zo’n 45 groot. Dat zijn inclusief en voornamelijk Project Managers. Als je zuiver de PMO-rol neemt, dan ben je rond met zo’n 7-tal mensen. Dat is ongeveer de ratio.

WAT IS VOLGENS U EEN PMO? Je hebt daar verschillende invullingen van, je hebt verschillende flavours. En die gaan van zuiver de administratieve ondersteuning van 1 of meerdere projecten, dat is vaak hoe het ontstaat. Grotere projecten, zij hebben administratieve support nodig voor vanalles en nog wat: Rapporteren, meeting minutes, enz. Dat is de minimal-minimal versie. Dan heb je een volgende stap waarbij de PMO de groep is die dezelfde administratieve support biedt aan een groep van projecten departementaal. Dat is een maturiteitsniveau. Wat je vaak ziet, is dat men dan de stap zet naar de Project Managers die erbij komen, en dus de PMO heeft een soort van admin support, maar ook de verantwoordelijkheid voor methodologie aan Project Managers te leveren. En dan uiteindelijk kom je meer in zaken, waar wij ook meer ervaring aan het opdoen zijn, is de evolutie van de PMO in context van Portfolio Management. We hadden het over keuzes maken, en dan komt het aspect van Benefits Management aan bod. Gartner gebruikt de term Enterprise PMO, voor dat overkoepelende geheel. Je hebt dus eigenlijk een evolutie, en Gartner heeft daar wel enkele modellen rond. Die gaan van zuiver administratief ondersteunend, tot eigenlijk het meer sturende model. Daar hangen ook allerlei verantwoordelijkheidsmodellen. Puur support tot en met het ownership nemen, en het realiseren van projecten en benefits. Het hangt af van de maturiteit van de organisatie of het kan werken of niet. Bij ons vandaag zou het centraal aansturen van resource management niet werken, omdat onze cultuur een stukje centraal is, maar toch heel fel decentraal werkt. Vandaar, als we iets op resource management doen, gaan we centraal een kader ontwerpen, en gaan we het decentraal uitvoeren. Bij andere bedrijven kan dat totaal anders zijn. Corporate, grote multinationals, daar zal dat totaal anders zijn, bij ons is dat niet zo, dat is cultuurgebonden.

222 | B i j l a g e n

BIJLAGE M: INTERVIEW BNP PARIBAS FORTIS

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN BNP PARIBAS FORTIS? Ik ben Head of Project & Portfolio Quality Management. Dat betekent dat ik verantwoordelijk ben voor het Portfolio Management van de bank. Dat is 1 team. Een tweede team, die ook onder de PMO-definitie kan vallen, noemen wij Project Quality Managers, dat zijn mensen die verantwoordelijk zijn om te kijken of de kwaliteit van de methodologie van de projecten correct is. Dat zijn de 2 niveaus die ik hanteer voor een PMO: 1) Een PMO op portfolio-level, dus eigenlijk across projects company-wide 2) Een PMO op project-niveau, per project kijken of de juiste methodologie in plaats is. Dus dat zijn twee teams. Dan hebben we nog een derde team rond reporting, Clarity, financial figures, enz. Waar zit ik binnen de bank? Dus ik ben deel van de afdeling die zich strategic management noemt. Maar dat is niet van belang, want de scope is hier enkel maar van belang, en de scope is voor de hele bank. Alle projecten van de bank valt onder mijn PMO, meer bepaald alle belangrijke projecten. Alle projecten die korter dan 200 mandagen zijn, worden niet als project beschouwd binnen Fortis, en vallen bijgevolg niet onder mijn PMO. Qua grootorde voor 2014 spreken we over een budget van zo’n 110 miljoen euro.

WORDT UW PMO EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD? De naam wordt hier anders gebruikt. We hebben PMO’s in verschillende onderdelen uitgesplitst, zoals daarnet vermeld. Wat je vooral in de literatuur zal vinden als PMO op portfolio-niveau, noemen wij Portfolio Quality Management. Dat is de PMO op portfolio-niveau. Het tweede team is de PMO op project-niveau, die noemen wij Project Quality Managers. Het derde team is geen echte PMO, maar is een beetje ondersteuning, die noemt Tooling Solutions. Zij beheren Clarity, dat is een Project Management-tool, en alle reporting in BI, dus de Business Intelligence die erachter komen.

I n t e r v i e w : B N P P a r i b a s F o r t i s | 223

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Dat hangt ervan af wat je onder PMO begrijpt, maar er is wel een dergelijke entiteit binnen de bank, maar dat is voor een heel beperkte tijd. Dat is nu voor 2 jaar opgezet, omdat wij een heel specifiek programma hebben, die noemt ‘Bank for the Future’. Die heeft zijn eigen PMO, of zijn eigen Project Management, om zeer specifieke redenen: Er moet bijvoorbeeld naar Parijs gerapporteerd worden, enz. Dat is iets daarnaast, maar dat is uiteindelijk maar voor 2 jaar. De precieze naam ervan weet ik niet, ik denk BFF Program Management, BFFPM. Zij houden zich enkel op portfolio-niveau bezig, want het project-niveau is de taak van mijn PMO. Maar zij moeten geen beslissingen nemen, die is al 2 jaar geleden genomen. Ze moeten wel bekijken of ze het doel gaan bereiken, want daar staan targets achter. Zijn er interdependencies tussen de projecten, enz. Project A moet afgeleverd worden vooraleer project B kan beginnen. De PMO waar ik voor verantwoordelijk ben, is voor de langere termijn portfolio. Maar dat is ook iets relatief nieuw in de organisatie, wij hebben dat zo’n anderhalf of 2 jaar geleden opgezet binnen de bank. We zijn daar ook heel sterk in de maturiteit mee naar boven gegaan. Als je naar Fortis kijkt zo’n 2 à 3 jaar geleden, hoe worden projecten gediscussieerd? Dan zie je dat elke entiteit zijn eigen budgeten enkel bekeek: Wat kunnen we bij IT doen? Alles gebeurde departementaal, artisanaal. 2 jaar geleden is beslist om alles te professionaliseren: We denken dat als we een sterke PMO opzetten, we ook meer ROI krijgen. En daarnaast gaat het in de bankwereld niet zo goed, er is minder geld beschikbaar, waardoor we de projecten moeten selecteren en prioriteren.

VERVULT U DEZE FUNCTIE AL SINDS DE IMPLEMENTATIE VAN DE PMO? Ja, ik ben daar vanaf de start al voor verantwoordelijk.

WERKT U SAMEN MET DE ANDERE PMO IN DE ORGANISATIE? De andere PMO is enkele maanden later gekomen, die is nu zo’n 6 à 9 maand oud. Wij werken daar mee samen waar er interactiepunten zijn, maar dat is heel beperkt. Dat komt voornamelijk omdat hun prioritering one-off is. Dus zij hebben een jaar geleden beslist: Kijk, dat zijn de projecten die we op 2 jaar willen doen. Het budget verandert niet meer, de scope verandert niet meer. Dat is een zeer beperkte PMO, die maar voor 2 jaar zal bestaan.

224 | B i j l a g e n

MAKEN JULLIE DAN GEBRUIK VAN DEZELFDE METHODOLOGIE? Dat hangt ervan af, ja en nee. Dat maakt een verschil van project-niveau en portfolio-niveau. Op projectniveau, ja: Wat zijn de methodologieën die in een project moeten gebruikt worden om aan Project Management te doen? Welke reporting? Risks beheren? Hoe vaak ga ik een team meeting organiseren? De methodologie op project-niveau dus wel, want die moet voor ieder project hetzelfde zijn aangezien het dezelfde teams zijn die voor project A of B werken. Op portfolio-niveau niet, omdat wij een heel andere approach hebben. Zij zijn, zoals ik net heb gezegd, een one-off beslissing. Kijk, wij hebben hier X-miljoen euro te spenderen op deze X-aantal projecten. En dat gaat niet meer veranderen. Dus de discussie qua portfolio is heel anders. Wij gaan op kwartaalbasis bekijken waar we ons geld in de toekomst gaan in investeren.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM UW PMO EENS TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM VAN FORTIS? Dat is relatief simpel hoor. Je hebt Fortis, daar heb je de grote reporting-leden: 1) ERPB, dus dat is heel Retail netwerk van de agentschappen, dat zijn 10 000 mensen; 2) CPB, dat is Corporate Banking, dat bevat 2 000 mensen; 3) Dan heb je TOPS, dat zijn alle operations van de bank, dat zijn 5 000 mensen. Binnen TOPS heb je: 1) IT, zo’n 2 000 mensen; 2) Facilities, zo’n 1 000 mensen; 3) End-to-end operations, dat zijn 2 000 mensen; 4) En dan heb je de afdeling van mijn baas, die heet Strategic Management, dat is relatief klein, zo’n 100 mensen. Daarbinnen heb je 2 departementen: 1 departement, dat is van Kristof Meganck waar je al contact mee had, die noemt PMC. Dat is eigenlijk een pool waar alle Project Managers van de bank gecentraliseerd worden. En zij beheren alle projecten van de bank. En de mensen die daarop werken, komen verspreid van over heel de bank, uit verschillende departementen. Ik denk dat daar zo’n 70-tal Project Managers werken. Mijn departement heet PPQM, zo’n 30-tal mensen, met 3 verschillende teams: 1) POQM, dat is het portfoliobeheer; 2) PRQM, dat is de kwaliteit op project-niveau bekijken; en 3) Tooling Solutions, zij bieden ondersteuning aan via tools en dergelijke. POQM is verantwoordelijk voor het business as usual portfolio, dat is ongeveer 110 miljoen euro per jaar.


ER BEVINDEN ZICH DUS GEEN PROJECT MANAGERS IN UW AFDELING? De PRQM’s, hoe zij werken, qua type mensen in deze pool (14 mensen), dat zijn mensen die zo’n 20 à 30 jaar Project Manager zijn geweest, dus heel ervaren PM’s. Zij zijn ook heel sterk in IQ en Project Management, maar ook EQ en relationships, en hoe ze mensen coachen. Elke PRQM heeft gemiddeld 5 à 6 Project Managers in zijn eigen Portfolio die hij gaat coachen, en day-today gaat kijken of hij de juiste dingen doet. Mijn mensen coachen dus eigenlijk de mensen uit PMC.

AAN WIE RAPPORTEERT UW PMO DAN? Ik rapporteer naar mijn afdelingshoofd. Maar daarnaast is POQM verantwoordelijk voor het portfoliobeheer van de bank, en rapporteren wij ook nog ieder kwartaal aan een board, die noemt TPMB, Tranversal Portfolio Management Board, waar het topmanagement elk kwartaal samen zit en waar we beslissen waar we gaan in investeren. De chairman daarvan is Filip Dierckx, die is #2 van de bank. Wij bereiden ieder kwartaal de discussie voor die we met deze mensen hebben.

BESCHIKT UW PMO OVER EEN BESLISSINGSBEVOEGDHEID? TPMB maakt de beslissingen over de projecten die dienen te worden uitgevoerd. Elk kwartaal gaan wij beslissen welk project hoeveel miljoen euro krijgt. We hebben 1 maand roadmap voor de TPMB, dat is 1 maand voorbereiding. In het begin van deze maand hebben we de cutoff, dat betekent dat alle nieuwe demands moeten binnen zijn, dus als iemand een nieuw project wilt beginnen, moeten we de nodige informatie ontvangen hebben. Elke entiteit presenteert zijn eigen projecten. Elk project heeft een sponsor-entiteit, dus de entiteit die vragende partij is voor dat project te doen. Dit kan gaan over volledig nieuwe projecten, of bestaande projecten waar extra budget vereist is. Zij moeten hun verhaal presenteren en verdedigen. Wat wij doen is, wij bereiden een scenario voor: Kijk, we hebben zoveel miljoen euro, zoveel geld is nodig. Wij komen met een voorstel welke projecten er worden uitgevoerd en welke projecten niet zullen gestart worden omdat er niet genoeg geld is. Dan hebben we een eerste dry-run om bepaalde compromissen te vinden, want dat neemt veel tijd in beslag en die tijd is er niet op het TPMB. Meestal gebeurt die dry-run met de leden van het TPMB -1. Daar wordt het scenario gediscussieerd, aanpassingen doorgevoerd.

226 | B i j l a g e n

Daarna wordt een scenario met dezelfde mensen, dry-run 2. En dan wordt het finale scenario voorgelegd aan het TPMB. Zoals in elke board, gaan we een pre-brief doen naar alle mensen toe, dat ze op de hoogte zijn wat er zal gebeuren, hoe ze zich kunnen voorbereiden.

HOEVEEL PROJECTEN HEBBEN JULLIE OP JAARBASIS? Qua grootorde zo’n 130 projecten voor ongeveer 110 miljoen euro.

BESCHIKT JULLIE PMO OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLING WAAR AAN VOLDAAN MOET WORDEN? Wij hebben een Mission Statement: De maturiteit van het portfolio management verhogen, Return On Investment verhogen, enz. Maar belangrijker, wij hebben een roadmap van de maturiteit. In het begin, 2 jaar geleden, ben ik daar mee begonnen met het TPMB. Binnen de scope van het TPMB, qua contributor, want wij hebben altijd 2 partijen: 1) Een requester, die komt met een vraag voor budget; 2) Een contributor, die nemen deel aan het project. De eerste scope van TPMB bestond uit IT en operations, wat ongeveer 60% van de contributors bevatte. De ambitie is dat we de scope vergroten naar de volledige bank qua contributors, maar dat is veel werk, en iets van lange duur. Een andere belangrijke dimensie qua maturiteit is, tot nu zijn we heel sterk gericht op geld. De projecten zijn opgedeeld in verschillende clusters. Per cluster hebben we de projecten die in deze cluster meegaan. Waarom doen we dat zo, omdat je niet 130 zo kan prioriteren. Je wilt ook appels met appels vergelijken. Wat zijn de belangrijkste projecten binnen een bepaalde cluster? En dan zeggen we: Kijk, dat zijn de projecten, en om de prioritering gemakkelijker te maken, gaan we eerst een prioritering per cluster uitvoeren. 1 keer per jaar gaan we door de projecten, en sequentieel stellen we de orde van prioritering op. Dan zetten we een rode lijn. Alle projecten erboven krijgen hun gevraagde budget, alle projecten eronder worden niet uitgevoerd. Daarnaast zorgen we ervoor dat iedere cluster dezelfde level-of-pain heeft in vergelijking met de andere clusters. Zo bekom je een goed investeringsscenario. Dat is de overall approach. De focus ligt nu heel hard op het budget, de aandacht gaat naar de budgeten die nodig zijn voor de verschillende projecten over de verschillende jaren. Maar we willen in de toekomst veel meer rekening houden met het time-aspect, dat is de volgende stap. En eenmaal we die time-dimensie goed beheren, dan gaat de scope-dimensie meekomen.


Een andere dimensie voor de verhoging in maturiteit is end-ownership en de rol van de sponsor van het project. Vandaag de dag presenteren we een project, om bijkomend geld te vragen, om dit of om dat. Maar er is heel weinig ownership van de sponsorship van het project. Hij komt bijvoorbeeld niet uitleggen wat er gebeurd, hoe het komt, enz. De sponsor moet verantwoordelijk zijn voor wat er in het TPMB gepresenteerd wordt. Niet voor alle projecten, dat is niet voor alle 130 projecten mogelijk. Maar dat kan wel voor de top-5 projecten die een budgetverhoging nodig hebben. Zij dienen zich dan in het TPMB te verantwoorden wat er precies is misgelopen. Dat geeft een sense of ownership, als de sponsor weet dat hij het zal moeten uitleggen aan het hoger management, zal hij ook meer oppassen om zich aan het budget te houden. Dat is ook een dimensie die we willen pushen. De match met de enhancements, enhancement zijn alle projecten die minder dan 200 mandagen. In de bank is een definitie van een project meer dan 200 mandagen. Al deze kleinere dingen die enkele dagen in beslag nemen, worden vaak uitgevoerd zonder het grotere geheel te zien. Vaak worden enhancements onnodig uitgevoerd. Bijvoorbeeld, men voert een enhancement uit op een bepaald platform, terwijl dat platform in 2 jaar vernieuwd wordt. Vandaar dat we moeten een end-to-end zicht moeten hebben. We hebben een 15 miljoen euro om enhancements uit te voeren. Het is onmogelijk om elke enhancement apart te challengen, want je hebt er duizenden, maar we willen wel een high-level overview kunnen geven van wat er leeft, zodat men hierop kan inspelen met de enhancements. Een van de grootste challenges in het begin van het TPMB, was het transversale aspect. Zoals ik daarvoor zegde, in de oude Fortis, beheerde elke entiteit zijn eigen budget. Nu moeten ze in de mentaliteit komen dat al het geld in eenzelfde pot zit, en dat er samen beslist wordt wat er goed is voor de bank. Een onebank-mindset, dat is een heel grote verandering voor de mensen. Het is momenteel nog niet 100% het geval, maar er is wel al een heel grote stap in de goede richting gebeurd. We hebben beslist om het IT-lifecycle management buiten scope te laten. Tot nu toe was dat een deel van de scope, zo’n 10 miljoen euro per jaar. Maar zo’n zaken horen niet in een business management board, de mensen van het TPMB hebben daar geen idee van wat zo’n zaken betekenen. En zij zijn ook niet de juiste mensen om die projecten te prioriteren. Daarom willen we dat buiten scope laten. Maar er zal daar geen bijkomende PMO voor opgericht worden, dat zal individueel uitgevoerd worden aangezien het om kleine zaken gaat die gemakkelijk intern kunnen besproken worden. Een ander initiatief voor onze maturiteit te verhogen, is door meer in te zeggen op het strategisch management en een dashboard. Momenteel hebben we in de introductie van de presentatie een aantal

228 | B i j l a g e n

charts die zeggen: Hoeveel krijgt elke entiteit? Wat is onze capaciteit? Wat zijn de issues? Maar we hebben nog geen dashboard dat zegt: Hier hebben we specifiek een probleem, daar moeten we op inzoomen. En we hebben ook nog niet genoeg een strategische discussie. We doen wel elke keer 1 chart die we opbouwen om de strategische discussie te voeren: Wat zijn de 2 grote objectieven van de bank? De cost-income ratio van de bank naar beneden krijgen, en de customer satisfaction doen toenemen. Elke cluster zetten we op deze chart. Daarmee hebben we een beeld waarbij ze zoveel mogelijk clusters in de rechterbovenhoek willen, terwijl ze op dit moment zich linksonder bevinden. We proberen daar een discussie rond te hebben, maar de maturiteit is er nog niet, dus daar moeten we in groeien. Nog een ander punt qua maturiteit, is de definitie van mandatory projecten. Waarom? Omdat we in het begin gezien hebben dat iedereen zijn project mandatory vindt. We onderscheiden drie types mandatory projecten: 1) Wet; 2) Interne audit, als een hoger management lid zegt om een project te doen, is dat een vereiste; 3) Lifecycle management. Iedereen vindt zijn project mandatory, en ze vinden ergens een wet om dat te staven, maar eigenlijk komen we tot de conclusie dat slechts 10% mandatory is en de andere 90% niet. Iedere keer men een project als mandatory benoemd, gaan we dit nu challengen. Het laatste grote punt qua maturiteit, en dat vormt eigenlijk de challenge die we vandaag de dag kennen, dat is capacity van de contributors. Dat is iets dat je niet per project kan doen, een project heeft geen zicht of de mensen binnen de bank genoeg capaciteit hebben. En daarnaast kan je dit ook moeilijk per contributor bekijken: Als de enige afdeling wel genoeg mensen heeft voor een project, maar een andere afdeling niet voor datzelfde project, dan houdt het geen steek om dat project te starten aangezien je niet over alle nodige mensen zal beschikken. Dus voor Resource Management willen we across-projects en across-contributors kijken, daar zijn we dit jaar mee bezig. We hebben nu elke maand een capacity workshop met de verschillende contributors van de bank, om met de maturiteit naar boven te gaan en te kijken waar de issues zich bevinden.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… TAAK VAN UW PMO? Ik ga het opdelen volgens POQM en PRQM, aangezien het 2 verschillende teams zijn en ze beide verschillende prioriteiten bezitten.


Voor POQM: 1) Portfolio Management; 2) Monitoring and Controlling Project Performance; 3) Strategic Management; 4) Organizational Learning. Development of PM Competencies and Methodologies is niet van toepassing. Voor PRQM: 1) Monitoring and Controlling Project Performance; 2) Development of PM Competencies and Methodologies; 3) Organizational Learning. Portfolio Management en Strategic Management zijn niet van toepassing.

DE ONTWIKKELING VAN DE METHODOLOGIE LIGT DUS BIJ DE PROJECT MANAGERS? Wij hebben een extra groep die instaat voor de methodologie, centraal across-bank, zodat iedereen die gebruikt. Maar de support daarvan en de mensen die dat gaan pushen en coachen in de organisatie, zijn de PRQM’s. Ik ben de sponsor van die groep, en ik heb in deze groep 1 persoon van elke belangrijke entiteit die meedoet en bekijkt wat onze methodologie is en hoe we deze kunnen verbeteren en aanpassen. Een virtuele eenheid across-entiteit. We gaan nu de roll-out van het eerste blok beginnen, we gaan een aantal heel belangrijke methodologie-topics uitbrengen: Phase-management, hoe doe je de fases in het project, wat doe je in iedere fase, enz. Wat we daar gaan doen is, we gaan dat per project doen. Daarvoor gaan we een korte briefing hebben om iedereen high-level op de hoogte te houden over wat het gaat. En dan gaan we per project met de Project Manager en het core-team, de belangrijke mensen, een halve dag coachen voorzien: Hoe gaan we deze theorie nu concreet toepassen?

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE? Dat is moeilijk te zeggen omdat deze functie nog maar 2 jaar bestaat, maar die zijn grotendeels gelijk gebleven. We nemen wel een maturiteitstoename waar, nu nemen we bijvoorbeeld portfolio management op ons, enz.

DENKT U DAT DE FOCUS ZAL VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? 

Meer en beter Resource Management.



Betere training voor de methodologie.

230 | B i j l a g e n



Afnemen van post-project reviews.



We zien dat het huidige model van collaboratie niet altijd werkt, dus we moeten soms meer een audit-approach hebben. Als iets niet werkt, moeten we sterker ingrijpen.



Gebruik van KPI’s voor het meten van de performantie van zowel de projecten als de PMO.



Meer gebruik van benefits management.



Meer deelname in de strategische planning.



Verbeteren van de methodologie.



De focus ligt nu op budget, naar de toekomst toe willen we ook focussen op het tijdsaspect, en bijgevolg de scope-dimensie. Dit betreft zowel de status rapportage naar het hogere management toe, als het monitoren en controleren van project performantie.



Betere en meer uitgebreide tools wanneer we kijken naar het ontwikkelen en onderhouden van een project scoreboard.

WAT WAS DE MOTIVATIE VOOR DE PMO OP TE RICHTEN? Meer Return On Investment van de verschillende projecten. De 2 teams zijn op 2 verschillende momenten opgericht geweest, maar uiteindelijk zijn ze met dezelfde ambitie opgericht: Betere Return on Investment. Daarnaast wou men met POQM minstens het geld op de juiste projecten zetten, dus daar was de ambitie om een goede selectie en prioritering van de projecten door te voeren. Voor PRQM wou men projecten professioneel kunnen beheren, we wilden af van de ‘hero-culture’, I do it my way. Dus betere kwaliteit, standaardisering en transparantie stonden centraal.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? 

Professionele aanpak qua Project Management.



Betere kwaliteit.



Centraal aanspreekpunt waar men terecht kan met problemen en dergelijke.



Uniformiteit.



Transparantie: Waar zitten we? Wat doen we?



Financieel beheer (ROI) = directe return.




Creëren van collaboratie = indirecte return. Vroeger werkte iedere entiteit voor zichzelf, de PMO zorgt voor exchanges, enz. waardoor collaboratie in de hand gewerkt wordt. Across-contributors. Een centraal kanaal voor communicatie en collaboratie.



Indirecte invloed op de mensen: Men voelt de druk om beter te presteren aangezien men zich voortdurend moet verantwoorden voor problemen en dergelijke. En dat creëert een nieuwe mindset.

WAT ZIJN DE PROBLEMEN WAAR UW PMO MEE GECONFRONTEERD WORDT? We worden vaak als een politieagent gezien, maar we proberen dat zoveel mogelijk te verminderen door een goede balans te vinden. En we doen dat op twee manieren. Ik heb enkele mensen binnen POQM die zeer goede connecties hebben binnen de bank en die ook zeer goed liggen bij de collega’s. Zij kunnen informeel gemakkelijk aan nieuwe informatie geraken. Het informele netwerk is hier heel belangrijk, vooral in een cultuur zoals Fortis waar het een heel sterke Latijnse cultuur is. Een andere manier is via de PRQM, zij nemen de taak als day-to-day coaches op zich en bekomen op die manier eveneens een grote bron aan informatie. Als PMO zorgen we ervoor dat iedereen zijn goede relatie kan behouden en proberen we die informatie niet te misbruiken. Maar het blijft toch een moeilijkheid om de balans te vinden tussen friend vs. Police. Capacity Management is een belangrijke uitdaging. De challenge om elke entiteit te pushen om als een bank te denken, en niet om enkel te denken aan zijn eigen entiteit. Dat blijft een continue challenge om een corporate-wide Project Management mindset te creëren. Administratieve last: Als men extra budget wilt bekomen, moet men zich verantwoorden en een klein documentje invullen, wat op zich als een last gezien wordt. Alweer het controle-gevoel.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? 

POQM: 4 mensen.



PRQM: 14 mensen.



Tools & Support: 10 mensen.



Dus in totaal zo’n 28 mensen.

232 | B i j l a g e n

WAT IS VOLGENS U EEN PMO? Ik denk dat de functies van een PMO afhankelijk zijn van het bedrijf en de cultuur die daar leeft. 2 jaar geleden was een goede PMO op portfolio-niveau gewoon een beetje het beheer. De trigger om 2 jaar geleden op dat moment een PMO op te richten was de integratie met BNP Paribas, dat was een heel intensief moment, en dan had de bank minder tijd om zoiets te bekijken. 2009-2011 hebben ze gezegd: Kijk, nu moeten we dat echt opleveren. Het moet gedaan zijn met de ‘hero-culture’. Ze kwamen tot de conclusie dat ze heel veel hadden opgeleverd, maar niet altijd naargelang de gevraagde kwaliteit. Vroeger lagen de bedragen rond de 200 à 300 miljoen euro, wat veel te veel was voor wat uiteindelijk maar werd opgeleverd. De Lessons Learned van die integratie, die heel intensief was qua projecten. We hebben nu 2 jaar heel intensief projectwerk geleverd, maar dat is niet altijd optimaal gebeurd. Na de integratie was het eveneens het juiste moment om een dergelijke aanpassing door te voeren.


BIJLAGE N: INTERVIEW INFRABEL

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN INFRABEL? Ik ben verantwoordelijk voor de PMO voor de projecten seinenrichting: dat is een speciaal deelgebied binnen de algemene investeringsportfolio van Infrabel. We hebben een aantal projecten die van groot strategisch belang zijn voor het bedrijf, namelijk het project treinsignalering waarbij het de bedoeling is om de installaties en technologieën te vernieuwen. De PMO bestaat nog niet zo lang, die is vorige zomer opgericht, vooral het zeer complexe projecten zijn die nogal hoog op de agenda staan, zowel van ons management als van externe partijen die ons beoordelen, zoals onze aandeelhouder, de overheid. Die willen zien dat we onze hoge budgeten en ambitieuze doelstellingen gaan halen. De PMO is opgericht om ervoor te zorgen dat de algemene methodologie van het projectmanagement solide in elkaar zit en dat de planning, zowel van de projecten als van de resource ervan, kwaliteitsvol wordt en goed opgevolgd wordt, zodat we goed problemen kunnen detecteren en tijdig kunnen bijsturen. Op dit moment bestaat de PMO uit twee teams: het operationele PMO-team dat effectief de planning en onze projectmanager ondersteunt om alle informatie in ons centrale systeem up-to-date te krijgen en te houden. Daarnaast hebben we het change-team: dit zijn consultants die de hele projectmanagementmethodologie aan het uitwerken zijn en op punt aan het stellen zijn. Dit laatste is tijdelijk uiteraard: als het allemaal op punt staat, houden we enkel nog de operationele taak van de PMO over. We zijn zo georganiseerd dat we een PMO-planner hebben per area: we hebben 5 geografische gebieden met elk hun management ter plaatse die ter plaatse de projecten coördineert. We hebben 1 persoon per area die het geheel van de projecten daar beheert en zorgt dat alles up-to-date blijft in ons systeem. Dat geeft een algemene schets van de scope van de PMO. De PMO is ter ondersteuning van verschillende programma’s. Naast het feit dat we de projectplanning helpen up-to-date en kwaliteitsvol houden, hebben we ook het transversale werk op portfolio-niveau, bijvoorbeeld naar dependencies: naar verschillende soorten projecten kijken. Dit soort zaken hoort er zeker ook bij. De functie wordt PMO Manager genoemd, en de officiële naam van PMO is Project Management Office. De definitie is binnen geheel Infrabel niet overal dezelfde. We hebben al heel lang PMO’s, maar dat zijn

I n t e r v i e w : I n f r a b e l | 235

meer financiële profielen die zorgen dat alle financiële informatie in SAP correct staat. Dat is een vorm van projectondersteuning die je een PMO kunt noemen, maar de naam PMO is niet binnen heel Infrabel een bekend begrip. Veel mensen weten niet zo goed wat dat is, het is een vaag begrip. De naam PMO dekt ook niet heel de lading, aangezien we ook op de niveaus programma en portfolio actief zijn. We combineren de functies fortfolio, program, project en we noemen dat project management office.

WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEDEN PRECIES BINNEN DIE PMO? Ik ga even onderverdelen in de twee aspecten: Enerzijds hebben we change (het ontwikkelen van de methodologie): ik moet ervoor zorgen dat het correct gebeurt, dus op een manier die effectief bruikbaar is voor onze users, Project Managers,.. Dus ik waarborg de kwaliteit en de bruikbaarheid van het werk dat aan de consultants wordt geleverd. Aan de operationele kant ervoor dat de PMO draait en werkt zoals het hoort en dat de PMO de juiste ondersteuning biedt aan de consultants en aan de Project Managers op vlak van projectplanning. Maar ik ben niet diegene die zelf projectplanningen in de software gaat bijhouden.

LIGT HET VAST IN EEN MISSION STATEMENT WAT JULLIE PMO MOET DOEN, WAT HET DOEL IS? Dat is in algemene termen beschreven: er is een document waarin duidelijk alle rollen en verantwoordelijkheden beschreven zijn van alle betrokken partijen bij project-, program- en portfoliomanagement. Die van de PMO zijn daarin ook beschreven, zowel van de manager als van de planners. Dit is wel een theoretisch document en in de praktijk is het niet altijd duidelijk wat de inhoud ervan concreet op het terrein betekent.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG BINNEN INFRABEL? Ik had al gesproken van die financiële PMO’s, maar dat zijn Project Management Officers of Program Management Officers die ofwel binnen onze dienst financiën ofwel binnen een area, maar dan hangen ze af van de dienst financiën. Daarnaast hebben we ons filiaal TUC Rail, waar we heel veel van onze Program Management activiteiten onderbrengen, die hebben zelf ook een PMO. Dus we zijn niet de enige, maar onze activiteiten overlappen niet die van de anderen. Maar op dit moment één visie op wat

236 | B i j l a g e n

een PMO is binnen Infrabel en TUC Rail, onze dochteronderneming. Dus er zijn wel verschillende soorten PMO’s aanwezig op dit moment.

WORDEN DIE ALLEMAAL PMO GENOEMD? Die worden wel zo genoemd, maar wat we eronder verstaan is wel verschillend en is niet altijd duidelijk gedocumenteerd. De PMO van TUC Rail wordt ook effectief een PMO genoemd.

WERKEN JULLIE OP ÉÉN OF ANDERE MANIER SAMEN MET DE ANDERE PMO’S? Wij maken geen gebruik van dezelfde methodologie op dit moment. Dat is 1 van de taken die ik als PMO Manager heb om de werkwijze af te stemmen op wat de rest van de organisatie doet. Onze portfolio van investeringen is heel divers, onze projecten hebben bepaalde kenmerken, we hebben andere soorten projecten die een ander soort Project Management vereisen. Het feit dat historisch gezien die allemaal in andere delen van de organisatie werden ondergebracht en in verschillende departementen zijn gerund geweest. Wij proberen nu die zaken meer naar elkaar toe te brengen en te aligneren. Op dit moment is er overleg lopende, vooral dan met TUC Rail, dat onze werkwijze met elkaar afgestemd is en dat we uitgaan van dezelfde definities en rollen, algemene principes en methodologie. Daarnaast willen we ook overleggen met PMO’s in de area, om te zien dat wat wij doen, dat dat goed matchet met wat zij doen. Maar dat zijn allemaal eerste stappen naar een verdere alineëring die moet gebeuren, en dat zal niet voor morgen zijn. Deze organisatie is erg groot, log, dus het is niet zo simpel om al die processen op elkaar afgestemd te krijgen. We hebben ook een traditie van redelijk in silo’s te werken, een silo is een richting. We proberen zoveel mogelijk met de andere silo’s te spreken en dezelfde werkwijze af te spreken, maar er is geen druk van bovenaf die zegt dat we dat moeten doen.

NAAR DE TOEKOMST SPELEN JULLIE MISSCHIEN WEL MET HET IDEE OM ÉÉN ALGEMENE PMO TE PLAATSEN BOVEN ALLE ANDERE PMO’S? Ja, maar op dit moment zijn we bezig met een interne reorganisatie binnen Infrabel, en dat gaat er voor zorgen dat de silo’s die er waren, dat die voor een deel bij elkaar gebracht gaan worden. Dan gaan we waarschijnlijk toe naar een situatie waarbij we 1 PMO hebben op portfolio-niveau, en dan nog een PMO


op programma-niveau, maar die een ander takenpakket heeft. Maar er is nog geen planning, en daar kan ik ook nog geen timing opkleven omdat we daar eigenlijk afhangen van de grote reorganisatie die in het bedrijf gaat gebeuren.

IS HET MOGELIJK OM UW PMO EENS TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM VAN INFRABEL? (Zie schets) Ik maak het onderscheid tussen nu en straks. Maar zoals je ziet, het zit in een plaats in het organogram waar het eigenlijk niet thuishoort. Het zit redelijk laag. Terwijl als je ziet, wat doen wij concreet, als er planning gemaakt worden, we gaan ook arbitreren als het weinig human resources zijn om aan alle vragen te kunnen voldoen van alle projecten, dan gaat de PMO die arbitrage proberen te ondersteunen. Dat is weer iets dat op het management niveau zit. We zijn op de verschillende managementniveaus actief (project, programma, portfolio), en om praktische redenen zit dat nu vrij diep in de organisatie. In deze nieuwe situatie gaat dat vermoedelijk veel hoger zitten.

HOELANG BESTAAN DE ANDERE PMO’S AL? Daar heb ik geen idee van, ik ben ook maar sinds oktober in deze functie, dus ik ken daar de historiek niet goed van. Maar volgens mij bestaat die al lang, maar ik vermoed dat het takenpakket van die PMO ook wel behoorlijk is geëvolueerd met de tijd, maar daar kan ik weinig zinvols over zeggen.

WAT WAS PRECIES DE MOTIVATIE OM JULLIE PMO OP TE RICHTEN? De motivatie is denk ik vooral, we zijn aan het overschakelen van een cultuur of een werkwijze waarbij het werken in projecten ten eerste het projectdenken helemaal niet in de organisatie zat, en ten tweede alles wat gebeurde, gebeurde vooral in de hoofden van de mensen. Iedereen heeft zijn eigen Excellijstjes en die bleken dan niet met elkaar te kloppen. Het lanceren van de PMO is eigenlijk gelijktijdig gebeurd met het aannemen van Project Managers onder de Program Managers, die de operationele opvolging van projecten op operationeel project-niveau gaan doen. Het doel van de PMO daarbij is om te zorgen dat al die Project Managers volgens een correctie

238 | B i j l a g e n

methodologie werken, en dat alles wat zij weten en alles wat iedereen in de organisatie weet, dat dat in een Project Management-tool terecht komt, dat is EPM geworden bij ons. Wij zorgen ervoor dat EPM voldoet aan de behoeften van de gebruikers, en dat alle informatie die erin zit, dat die kwaliteitsvol is voor de gebruikers. De doelstelling daarbij is om alle kennis bijeen te brengen, te documenteren, te gaan opvolgen, en de kwaliteit ervan te verhogen. Dat is 1 zaak. De andere zaak is alles wat met planning te maken heeft. We hebben een traditie in ons bedrijf dat er top-down high-level doestellingen worden opgelegd. En die worden dan naar beneden toe doorgedrukt, maar de check van: Zijn die doelstellingen effectief uitvoerbaar gezien het aantal resources dat we hebben? Die is nooit expliciet gebeurd op het moment dat de doelstellingen werden vastgelegd. Het gevolg daarvan is dat wij retro-planning deden, backward planning. De vraag of die planning ook uitvoerbaar is op individueel resource niveau werd nooit gesteld, maar die kon ook niet gesteld worden omdat we al die informatie niet in één kwaliteitsvol systeem hadden om tot op dat detailniveau te kunnen valideren. Het feit dat wij EPM hebben, betekent dat we ook meer proactief gaan kunnen plannen, en zorgen dat de planning die we hebben, dat die ook uitvoerbaar zijn waardoor we ze niet heel de tijd moeten gaan bijsturen. Dat is een ander doel van de PMO, de kwaliteit van de planning verhogen, evenals de stabiliteit van de planning. Transparantie creëren in de projecten, de planning op elkaar kunnen afstemmen, en de link met het beheer van de resources. Ik denk dat het aspect Resource Management heel belangrijk is in de filosofie, en eveneens een belangrijke aanleiding om de PMO op te richten.

HET RESOURCE MANAGEMENT IS DUS NIET SPECIFIEK GEBONDEN AAN UW PROGRAMMA? Dat gebeurt over alle projecten, wetende dat de resources waar wij nu over spreken, dat zijn resources seininrichting, en dat het meeste van de seininrichting bij ons zit. Daarnaast zijn er ook andere projecten die een beroep gaan doen op seininrichting, maar dan gaat seininrichting slechts een heel klein deel zijn in het totaalplaatje. Op het moment dat PMO die resource planning gaat opstellen, samen met de betrokken, dan gaan we dus inderdaad bij al onze program managers en project managers capteren wat de vraag is bij ons aan resources. Maar we gaan ook bij de resource managers zelf vragen: Wat zijn de nadere opdrachten die jullie ook hebben gekregen, zodat we een totaaloverzicht hebben. Maar daar leg je meteen een zwakte bloot die we vandaag hebben, door het feit dat deze PMO en de methodologie die


we ontwikkelen, dat we die alleen kunnen toepassen binnen het geheel seininrichting, van het moment dat er arbitrage moet gebeuren met andere, dan zitten we zonder houvast, zonder methodologie, zonder duidelijke arbitrageprocessen. Waarom? Omdat we zo diep in de organisatie zitten. Dat gaat een stuk gemakkelijker worden als we hier zitten, want dan gaat een groot deel van de arbitrage hier gebeuren, en dan gaan we pas in uitzonderlijke gevallen met het directiecomité moeten arbitreren. Terwijl, nu komen er heel wat zaken waarvoor we heel wat hiërarchische niveaus naar boven gaan vooraleer we bepaalde arbitrage kunnen doen beslissing. Maar het is effectief noodzakelijk dat we aan Resource Management kunnen doen zodat je een zicht hebt op de totale behoefte aan resources.

AAN WIE RAPPORTEERT JULLIE PMO DAN PRECIES? Ik rapporteer aan de afdelingschef Project Management, en eigenlijk ook heel vaak direct aan de adjunct-directeur Projecten Seininrichting, want deze twee werken heel vaak samen. Ik zeg het, het is wat laag in de organisatie om al de problemen die we identificeren afdoende te kunnen oplossen, dus moeten we jammer genoeg vaak nu tegen de mensen zeggen: Onze methodologie stopt want seininrichting stopt. En dat is suboptimaal, maar binnen de huidige organisatiestructuur kunnen we dat niet aanpassen. Het is ofwel ervoor gaan en weten dat dat de beperking was, ofwel zeggen: Nee, we wachten, we laten heel de situatie aanmodderen tot we effectief in de nieuwe organisatiestructuur zitten en het ineens goed kunnen doen. Maar dat konden we ons niet veroorloven, want de deadlines voor onze project zijn te vroeg, en dat kan je niet inhalen als we de orde nog niet op zaken hebben gesteld.

WORDT ER ONRECHTSTREEKS GERAPPORTEERD AAN DE CEO? Er zijn Comité de Pilotage op programma-niveau, dat is N-2 dat daar zit. Daarnaast rapporteren we programma per programma regelmatig aan het directiecomité, maar dat doet PMO dan niet, dat doen de Programma Managers zelf. Dat gaat in de toekomst wel gebeuren op basis van rapporteren die wij gaan generen uit de informatie in EPM, maar het blijven dan de Project Managers die dat gaan moeten toelichten, en waarom wel of niet hebben we onze doelstellingen gehaald, enz.

240 | B i j l a g e n

In mijn vorige functie zat ik bij de dienst strategie bij Infrabel, en daar rapporteerde ik elke maand over de strategische projecten aan het directiecomité, dus dat was eerder een strategische corporate PMO. Toen kreeg ik mijn input van al die Program Managers die verbonden waren aan die strategische projecten, en op basis daarvan maakte ik een rapportering voor de leden van het directiecomité, en dat toetste ik dan af met elke directeur-generaal als er gevoelige punten waren. Maar die dienst strategie bestaat geloof ik niet meer in het nieuwe organogram. Die rapportering is ook een beetje stilgevallen sinds ik daar weg ben gegaan. Maar bij de oprichting van Infrabel is er wel altijd een corporate PMO geweest die op directiecomité ging rapporteren en functies uitvoeren. Maar dat ligt met de reorganisatie van de organisatie een klein beetje on-hold. Die behoefte aan een corporate PMO bestaat zeker. De CEO vond het wel nuttig, maar als het er echt op aankwam om te challengen of om iets te doen met de problemen die daarbij naar boven kwamen, dan verwaterde dat een beetje. Men ging er niet rigoureus genoeg mee om opdat het echt een meerwaarde zou hebben. Normalerwijze roep je de mensen tot de orde als er iets niet goed gaat, en dat gebeurde niet. De CEO was bezig met de hervorming van de groep, en dan met vakbondsonderhandelingen, enz. Zijn hoofd was op dat moment niet bij het opvolgen van de projecten, hij was er van overtuigd dat de directeur-generaal de problemen wel ging oplossen. En dat is ook zo, behalve als je met dependencies gaat zitten tussen verschillende projecten, en die zijn op deze moment niet goed gecapteerd. Op dit moment wordt hij ad-hoc en gedeeltelijk gerapporteerd. Aangezien er onvoldoende met die corporate PMO gedaan werd, zoiets moet een toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf, anders verwatert het sowieso, en dan verwatert de kwaliteit van de gegevens die je gaat ontvangen, de volledigheid daarvan. Een statusrapport kan je altijd krijgen, dat is niet moeilijk, maar vooral het anticiperen daarvan, dat is de taak van de PMO. Wij hebben redelijk wat hiërarchische lagen, en de communicatie tussen die lagen verloopt niet altijd even vlot. Het feit dat die rapportering op CEO-niveau niet meer bestaat, helpt ook niet.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE FUNCTIES WERDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… VAN UW PMO? 1) Portfolio Management; 2) Development of PM Competencies and Methodologies; 3) Monitoring and Controlling Project Performance; 4) Organizational Learning; 5) Strategic Management.


Die functies veranderen constant, we hebben u de nadruk op portfolio management gelegd omdat dat de absolute prioriteit was. We moeten onze aandacht richten op de meest brandende problemen. Sinds de start, maar dan spreek ik over enkele maanden, we zitten voorlopig in een organizational change-traject, er is een enorme evolutie sinds het begin, maar de rol van de PMO is grotendeels gelijk gebleven. Wat ik wel verwacht, nu zitten we heel erg in een push waarbij we heel sterk zaken aan het definiëren zijn, maar de bedoeling is dat we die naar de toekomst toe op punt stellen waardoor we ons meer op andere zaken kunnen focussen. Het strategische luik zal sowieso minder aan bod komen aangezien dat niet echt leeft in de organisatie, de maturiteit van ons strategisch luik is niet zo groot. Maar je ziet dat strategic planning bij ons puur vanuit de financiële bril gebeurd: Wat is onze enveloppe van dit jaar, en hoe zorgen we dat we de komende jaren genoeg geld bekomen van de overheid? Maar er zit niet altijd een strategic planning achter die rigoureus gaat plannen, en ervoor zorgt dat die planning ook haalbaar is.

IS HET MANAGEMENT ZICH BEWUST VAN DE WAARDE VAN DE PMO? Die zijn zich heel bewust van de noodzaak van goed Project Management, maar of ze zich terdege beseffen what it takes, daar stel ik me soms vragen bij. In onze organisatie wordt heel veel geloof gehecht aan systemen, kwaliteitsmanagementsystemen, enz. Maar het menselijke aspect in het verhaal wordt nogal eens een beetje onderschat, of in ieder geval, men is minder thuis in het zorgen dat de factor ‘mens’ ook zijn steentje bijdraagt tot het resultaat. Als je kijkt naar hoe ons management Project Management beschouwd, die willen vooral dat er tools zijn waarin ze alle informatie kunnen terugvinden, en die willen dat de mensen die Project Management doen meer hun verantwoordelijkheden nemen. Wat ook niet helpt is de hele factor HR. We zitten met heel wat statuten van het statutaire systeem waarbij promotiekansen volgens een vast stramien gebeurt dat vastgelegd is met de vakbonden. Daarin bestaat geen Project Manager. In ons hele Competence & People Development systeem, er bestaan geen Project Management functies, je bent ingenieur, geen PM. En dat PM-carrièrepad met opleiding en evaluaties, en dat is ook één van de zaken waar we in doe toekomstige structuur wel gaan aan werken. Ons directiecomité is zich zeer bewust van het belang van professional Project Management, en ook dat er een grote kloof bestaat tussen de huidige en de gewilde competenties. Dus zij zullen de PMO zeker

242 | B i j l a g e n

beschouwen als een manier waarop die stap gezet wordt. Maar of ze volledig beseffen what it takes om die stap te zetten, het blijkt vaak bij hele vage principes. Ze willen meer informatie, betere transparantie. En ik denk dat ze voornamelijk in functie daarvan, en in functie van tools, gaan beschouwen. Maar het hele organizational learning denk ik dat ze zullen onderschatten. En de rol in het strategic management gaan ze misschien ook onderschatten. Ik denk dat ze heel erg gefocust zijn op Monitoring & Controlling Project Performance, en deels op de Development of PM Compentencies and Methodologies. Maar ik denk dat het de rol van de PMO is om hun die andere functies ook duidelijk te maken.

ZIJN ER NOG ANDERE PROBLEMEN WAAR JULLIE MEE GECONFRONTEERD WORDEN? Resource Management. Stakeholder commitment. Beheer van dependencies. We zitten in een omgeving waarbij de ingenieurs de ideale oplossing willen, waardoor ze heel wat dependencies gaan maken. In de praktijk blijkt dat we heel veel dependencies hebben op onze projecten, ofwel die we niet zouden willen, ofwel waar we heel moeilijk vat op krijgen omdat de kwaliteit van onze planning zo slecht is. Daardoor zal het ene project een impact hebben op een ander project. Dat is iets waar de PMO een rol in kan spelen om dat beter inzichtelijk te maken. En door ervoor te zorgen dat de planningen meer stabiel worden waardoor dependencies minder een issue gaan zijn. In het algemeen voel ik als PMO Manager wel de behoefte om een betere toolset te hebben om die dependencies proactief te gaan beheren. Administratieve last. Extra laag hiërarchie. Men ervaart het vaak als weer een extra laag management, hun uitdaging is om eigenlijk hun meerwaarde te gaan bewijzen aan mensen die hun meerwaarde niet zo gaan zien. Ondanks het feit dat ze daardoor stabielere planningen bekomen waarbij de situatie niet elke week verandert, gaan ze dat niet zo zeer zien denk ik. De operationele mensen gaan een PMO altijd zien als een soort van overhead. Change management, we zitten in een change-traject.


HOEVEEL PROJECTEN DOEN JULLIE PER JAAR? Ik denk dat we er zo’n 300 opleveren per jaar.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN UW PMO? Operationeel zo’n 6 mensen. Maar dat is geen steady-state workload, we zijn volop in ontwikkelingsfase.

MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S OM DE PERFORMANTIE VAN JULLIE PMO EN/OF PROJECTEN TE METEN? Nog niet, we zitten nog niet in de fase waarin we onze recurring-performance kunnen meten. We zijn nog aan het opbouwen, en daarbij komt ook het definiëren van de KPI’s. Ik volg op dit moment de prestaties van mijn team op door te vragen hoeveel projecten er al in EPM zitten, voldoet de kwaliteit om statusrapportering op te doen, hoeveel staan er al klaar om Resource Management op toe te passen. Maar van zodra al die projecten erin zitten, zijn die KPI’s obsolete en moet ik naar meer kwalitatieve KPI’s streven: Hoe vaak zijn de projecten geüpdate, hoeveel data zijn er post-to-date. Dat soort kwaliteitsindicatoren op niveau van de planning. We werken wel met KPI’s op projecten programmaniveau. Maar dat is meer het benefit management: Zorgen dat de projecten effectief het doel realiseren waarvoor ze in het leven zijn geroepen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Standaardisatie. Op methodologisch vlak: De kwaliteit van Project Management op peil zoals het moet zijn in de organisatie. De doelstellingen van de projecten worden behaald op een efficiënte manier. Het feit dat de PMO er is, draagt bij dat de projecten binnen de triple constraint opgeleverd worden. Portfolio processen die vandaag de dag nagenoeg niet bestaat, dat die ondersteund gaan worden. Bij ons houdt iedereen zich met zijn stukje bezig, maar er zijn heel wat dependencies. De toegevoegde waarde van de PMO is om een totaaloverzicht te hebben en op een globale manier het management gaat kunnen adviseren.

244 | B i j l a g e n

Ondersteunende functie naar Project Manager toe waarbij bepaalde recourante administratieve taken kan weghalen bij de Project Manager waardoor zij zich kunnen focussen op hun operationele taken. Dus de hele administratieve ondersteuning voor Project Management kan een belangrijke meerwaarde zijn van een PMO.


BIJLAGE O: INTERVIEW BRUSSELS AIRPORT

WAT IS UW FUNCTIE BINNEN BRUSSELS AIRPORT? WAT ZIJN UW VERANTWOORDELIJKHEDEN ONDER DIE FUNCTIE? Ik ben Piet Demunter. Ik ben Head of Airport Development, dat wilt zeggen dat wij voor 5 grote domeinen verantwoordelijk zijn binnen ons departement: 1) Master planning, dat is de langetermijnvisie en –ontwikkeling van de luchthaven bepalen. Onze scope gaat nu tot 2040: Waar gaat de luchthaven naartoe? 2) De projecten die uit die Master planning komen en op korte termijn moeten geïmplementeerd worden, wij gaan daarvan de Project Managers leveren, en dat zijn de overkoepelende projecten. Dat zijn projecten waar meerdere departementen belang bij hebben, en collega’s uit verschillende departementen aan deel nemen. En om te vermijden dat 1 departement dat project gaat trekken omdat het er zelf een belang bij heeft, gaan wij als onafhankelijk departement dat Project Management op ons nemen. Dat zijn vaak de grotere projecten van de luchthaven, de meer strategische projecten komen eigenlijk naar ons. We hebben vandaag een 11 project Managers die daar op werken, waaronder een aantal interne en externe die de pieken van de projecten opnemen. 3) Mobiliteit, de langtermijnontwikkeling van de luchthaven als intermodale hub, en dan vooral vanuit visie en strategie. Als daar projecten uitkomen, gaan die weer naar het Project Management-luik van ons departement. 4) PMO, waar vandaag Stefaan onze PMO Manager voor is. Hij vertegenwoordigt de PMO, die vandaag in een transitieverhaal zit. 5) Gelinkt aan het eerste luik voor een stuk, wij hebben een plan met het hele bedrijf 2016, een strategie. Wij gaan ons directiecomité helpen om dat te implementeren, faciliteren van het leiderschapsteam, ook van bepaalde processen die je gaat doorvoeren in de organisatie om die strategie op de vloer te krijgen, initiatieven goed managen.

I n t e r v i e w : B r u s s e l s A i r p o r t | 247

Dat zijn de 5 domeinen, wij zijn heel weinig bezig met vandaag, we zijn voornamelijk bezig met morgen en overmorgen, maar niet met de actuele operaties van de luchthaven. Tenzij een project in delivery gaat, op het einde van het project, ik ga het overdragen aan de process owners, die periode daarvoor ben je wel met je twee voeten in de modder, op het terrein, maar voor de rest zijn wij eigenlijk heel weinig bezig met de on-going procesmatige zaken van de luchthaven.

WORDT JULLIE PMO EFFECTIEF EEN PMO GENOEMD? PMO is de naam, de PMO Office en de PMO Manager is eigenlijk al sinds heel lang de naam. En de historiek is, men is er eigenlijk mee begonnen voor ik hier toekwam, toen was dat al in gang gezet, omdat men voelde dat het bedrijf sterk aan het evolueren was sinds de privatisatie in 2005. Opeens begon het ontstaan overal, en het was mijn voorganger die toen zoiets had: ‘Als we dat hier niet beginnen structuren, vormgeven, ook naar methodologie toe, stukje ook opvolging van de portefeuille, dan gaan we volledig in mist en fout lopen.’ Toen zijn we met Threon gestart, is er ook iemand aangeworven even daarna die de PMO moest vertegenwoordigen, en in het bedrijf een stukje het evangelie gaan verkondigen rond wat de project methodologie is, wat Project Management is, en helpen om naar het directiecomité op een min of meer gestructureerde manier te gaan rapporteren. Spijtig genoeg hebben we die functie moeten loslaten in 2010, toen hebben we een kleine structurering moeten doen omdat we met de crisis toch redelijk zwaar getroffen werden. Op dat moment is de PMO functie eruit gehaald, en geparkeerd bij een collega binnen ICT die dat erbij heeft genomen. Dus dat wilt zeggen dat je dan een maintain-strategie hebt op dat moment maar je hebt geen enkele push naar verder kijken, leren, vernieuwen, of toch alleszins veel minder. We hebben dat wel gevoeld, tot ongeveer 2 jaar geleden, toen kwam ik in functie, toen hebben we gezegd dat we de PMO opnieuw gaan centraliseren binnen ons departement die toch ook bezig is met die lange termijn. En we gaan ook opnieuw een PMO Manager binnenhalen, maar op dat moment extern omdat we nog niet goed wisten waar het naartoe ging, welk profiel we nodig hadden. Dan is Stefaan binnengekomen 2 jaar geleden, en hebben we de PMO terug als een volwaardige office en functie geïnstalleerd. Op dat moment nog met een focus vooral op methodologie, dus ervoor zorgen dat PM’s doorheen de organisatie, en zeker in mijn team, dat die de methodologie terug onder de knie hebben en dat ze die ook kennen, dat ze de rapportering terug goed onder controle hebben: Wat is nu de portefeuille van projecten? Dat bleek heel moeilijk te zijn. Maar ook de rapportering van de heel belangrijke projecten, ongeveer 1/3 e tot de helft die maandelijks rapporteren. Die structuur daarrond opgezet met het management comité, enz.

248 | B i j l a g e n

Waar we nu in een transitie zijn gevallen tot wat we tot nu toe de Project Management Office noemden, hebben we stilaan een leercurve doorlopen, ook op het vlak van Resource Management, proberen eerste stappen te zetten naar een Portfolio Management Office. Nu moeten we echt die stap gaan zetten naar het geheel, ook op het vlak van het balanceren van die portefeuille: Wat zijn de prioriteiten? Dat we daar veel meer support kunnen bieden aan het management comité, vandaag worden beslissingen nog vaak in isolatie genomen, project per project. Maar nog niet genoeg in de context van de portefeuille.

HOELANG BESTAAT DEZE PMO AL IN DE ORGANISATIE? Ik denk sinds 2008 ongeveer. We zijn in 2008 begonnen met de opbouw, en dan met een dip met de crisis, en nu zijn we opnieuw aan het opbouwen. Het bedrijf heeft nogal een trage leercultuur, vind ik zelf. Dus dat wilt zeggen, veranderingen nemen heel veel tijd, effort en energie in beslag. We zijn nu 2 jaar bezig, maar het is niet dat we nu opeens een leap hebben gemaakt. Maar als ik kijk naar waar we nu staan, naar budgetrondes toe, wat vroeger puur een budgettaire oefening was, is het nu vooral een planmatige oefening waar we gaan kijken: Is het haalbaar, is het niet haalbaar? Afstemming tussen departementen enzoverder. Dan zijn er toch enkele stappen gezet in de goede richting denk ik.

ZIJN ER NAAST UW PMO NOG ANDERE PMO’S AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? Neen, er is 1 PMO. En die ondersteunt het volledige bedrijf, waar wij wel proberen een inventaris op te stellen van alle projecten in het bedrijf, ook tussen de hele kleintjes die puur in 1 departement worden gemanaged, willen wij wel het overzicht hebben, maar naar opvolging enzoverder gaan wij ons focussen op de echt strategische initiatieven, dat zijn de top-10 projecten en de A- en de B-projecten. De C projecten volgen we ook nog op. De D projecten minder, we willen wel weten wat ze zijn, maar naar opvolging is dat met de directeur daar, anders zitten we met een 150 projecten, en we proberen dat aantal te beperken naar opvolging toe.

ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DE PMO TE SCHETSEN IN HET ORGANOGRAM? PMO zit eigenlijk hier, binnen Strategic Development, met een directeur die rapporteert aan de CEO. Ik ben hoofd van dat departement, met een directeur boven mij. Ik heb geen collega’s naast mij op mijn


niveau. Dat is de functie die ik doe, en die werkt alleen maar als je veel afstemt met de andere directeurs. Dan zie je al de logica van een PMO. In sommige organisaties rapporteert die in Finance of ICT, omdat dat bedrijven zijn die vooral daar georiënteerd zijn, maar wat ook veeleer een onafhankelijk departement is, d.w.z. een supporting departement. Wij zijn ook heel erg business-gedreven, wij hebben ook een eigenbelang te verdedigen, net zoals onze collega’s bij constructie. Ik ga zeggen dat dit de business departementen zijn. In veel organisaties zit een PMO in een supporting departement omdat je daar veel meer die neutrale dienstrol kan gaan spelen. Dat is bij ons niet het geval, want wij hebben ook onze eigen zaken. Maar die rol kan je eigenlijk alleen maar spelen als je heel veel contacten hebt met de verschillende departementen, en eigenlijk u een stuk neutraal gaat opstellen. Dat wordt ook belangrijk in de stap die we nu gaan opzetten want als je met methodologie bezig bent, moet je op zich vrij neutraal bent, je probeert mensen iets aan te leren. Maar als je portfolio Management gaat doen, dan ga je dingen vooruit trekken of dingen vertragen en ophouden, en als je dat niet kan doen vanuit een soort van neutrale positie, dan kan dat vrij delicaat overkomen, omdat men dan denkt dat je iemand voortrekt. Daarom moet je maximaal investeren in heel veel overleg met de directieleden, en ook bijvoorbeeld PMO 2.0 is een verhaal dat we echt gemaakt en gevalideerd hebben door het hele directiecomité, waar eigenlijk de CEO zelf heel erg sponsor is van heel die evolutie. En dat kan alleen maar op die manier. De Project Managers, die moeten sowieso neutraliteit houden, maar de Portfolio Managers moet zeker die validatie krijgen: Wat daaruit komt, is goed en is niet gebiased door iemand die druk zet, en dat je heel objectief probeert op te treden. Wij rapporteren in deze functie eigenlijk naar heel het directiecomité, maar we zijn ondersteunt, en dat is wel goed, door de directeur die ons coaching geeft, een stukje de studie en afstemming geeft wanneer nodig met de CEO, indien nodig. Dat is ook wel belangrijk, maar je moet dan bijna evenredig naar de andere directieleden doen.

MAAR DE WAARDE VAN JULLIE PMO IS WEL DUIDELIJK VOOR HET HOGERE MANAGEMENT DAN? Ja, maar de impact moet lager gaan. Je probeert het op niveau van de individuele PM’s te spelen, maar Portfolio Management is waar je keuzes gaat maken: Wat doen we nu? Wat doen we niet? Dat zit effectief op directiecomité-niveau. Wij hebben ook 1 keer per jaar een specifiek directiecomité, dat noemt het Strategic Comitee, waar we gaan kijken: 1) Zijn we de strategie goed aan het implementeren, maar ook implementeren van de strategie is vooral via de projecten. Het zijn je projecten die eenmalige

250 | B i j l a g e n

initiatieven om veranderingen te brengen. Ook in het kader van: Zijn het culturele veranderingen, infrastructuurveranderingen, enz. Daar doen we echt de follow-up van onze projectportfeuille, en dat is met heel het directiecomité. En dat is het positieve, dat de sponsorship vrij breed gedragen is in het directiecomité. Wat niet wilt zeggen, dat als je in de dagdagelijkse realiteit komt, en wij vragen naar rapporteringen of wij vragen zaken, dat dat allemaal perfect wordt uitgevoerd. Het cirkeltje is niet altijd rond, maar op de principes en de grote lijnen rond het initiatief PMO 2.0, is er heel veel support van het directiecomité. Wij proberen de gedachte PMO als overhead te vermijden omdat we heel pragmatisch zijn in PMO. Ik ben geen PMO specialist. Bij ons gaat het altijd over dat de PMO geen doel op zich is, maar een middel om iets te bereiken. En hoe steken we dat zo pragmatisch mogelijk in. Wij verzamelen onze PMO’s niet wekelijks. Nu hebben wij wel een Masterclass voor onze PM’s, maar dat heeft een duidelijk doel, een opleidingstraject die we willen doorhalen om het niveau te verhogen. Wij vragen geen rapportering als die geen nut heeft, dus alles wat wij vragen qua rapportering, is onze reflex: Kan dat al gebruikt worden? Is dat noodzakelijk voor die PM zelf naar zijn team toe, naar zijn sponsors toe? En wij krijgen die toevallig ook, en wij gaan die hergebruiken. Dus we zijn daar heel nuchter in, en daar is Stefaan nog nuchterder in als ik. Tools en templates, ik ben wel vrij strikt in die die we hebben moeten gebruikt worden, en geen andere. En er zijn er enkele waarvan ik denk dat die echt moeten gebruikt worden, ik vind eigenlijk dat een project niet kwalitatief is als er bepaalde tools en templates niet worden gebruikt, omdat dat een denkoefening is waar je door moet. Maar wij gaan daar nooit ver in, dus we zijn daar heel pragmatisch in. En ook naar het directiecomité proberen we nu PMO 2.0, Portfolio Management, vooral te presenteren als: Hoe helpen we het bedrijf een stap verder in het stellen van prioriteiten. Elk jaar als wij de budgetoefening maken, het jaar erna, hadden wij eindeloze discussies over wat we nu wel gingen doen, en wat niet. Die keuzes maken was vaak een zeer pijnlijke oefening, omdat we vaak ons gemakkelijker ervan af maakten, bijvoorbeeld: iedereen 10% minder. Maar dat heeft geen strategische waarde, want wie zegt dat die 10% bij mij meer waard of minder waard is dan bij iemand anders. Wat wij proberen te doen, is echt proberen te zeggen: Wij gaan een aantal pijnpunten die wij structureel zien, proberen op te lossen. En daardoor is de noodzaak ook al meteen aanwezig, waardoor mensen meteen zeggen: Oké, goed, ik omarm het. We komen met niets af waardoor men zich afvraagt: Waarom doen we het eigenlijk. We enten het echt op bestaande problematieken, en bestaande ambities die we als bedrijf hebben. En dat helpt.


DUS JULLIE WORDEN WAARSCHIJNLIJK MINDER GEZIEN ALS EEN ADMINISTRATIEVE LAST? Toch nog hoor, we hebben echt nog werk te gaan. De kwaliteit van de reporting is echt triest. Wat we soms misschien niet doorhadden is dat ons mandaat groter is dan we dachten. We krijgen die reporting per project binnen, we consolideren het, en we geven het door aan het directiecomité. En wat ik voel, is dat zij denken dat wij echt wel meer op tafel mogen kloppen, sorry als er dingen niet goed zijn, dan zijn jullie degene die moeten zeggen dat het er niet door komt en er ook geen reporting is. Nu op dit moment zitten we in een project-freeze, we mogen geen nieuwe projecten lanceren omdat onze backlog te hoog is. Er zijn te veel projecten die nog niet opgeleverd zijn. En daar ook is het directiecomité van het gedacht dat het onze taak is om dergelijke zaken te forceren, en te helpen terug alles op de sporen te krijgen. Dat zijn zaken waar je voelt dat de commitment er wel is vanuit het top management, maar wat absoluut nog niet is, is dat die overtuiging in de gehele organisatie leeft. Er zijn nog altijd mensen die denken dat: Als je mij gewoon laat doen zonder uw papieren, dan ga ik nog altijd sneller vooruit dan als je mij dat wel laat doen. Dat is niet in het belang van de collectieve belangen van de organisatie, en ook niet voor de individuele Project Manager aangezien die zichzelf vroeg of laat toch tegen komt. Daarom dat we met het initiatief PMO 2.0 nogmaals het belang van Project Management willen uitleggen. En dat doen we typisch aan de hand van het voorbeeld van een feestje organiseren met vrienden. Wat wij vragen zijn enkel denkoefeningen die je sowieso moet doormaken als je succesvol wilt zijn, en als je denkt dat je dat niet nodig hebt, dan kan je het misschien goed verstoppen, maar je bent jezelf sowieso één of twee keer tegengekomen. Het is op dat pragmatisch niveau dat wij opereren, maar het blijft gewoon een uitdaging. Je hebt departementen die daar vlotter mee mee gaan of andere, bijvoorbeeld: ICT is een zalig departement om mee te werken omdat die veel meer in die logica en structuur zitten. Dan zijn er departementen waar je echt ziet dat het alle richtingen uitgaat. Dat is onze uitdaging.

BESCHIKKEN JULLIE OVER EEN MISSION STATEMENT OF BEPAALDE DOELSTELLINGEN WAAR DE PMO AAN MOET VOLDOEN? Ja zeker, we kunnen jou de Mission Statement doorsturen van het initiatief PMO 2.0, evenals de oude versie van onze huidige PMO. Zo kan je duidelijk de evolutie zien die wij doormaken.

252 | B i j l a g e n

MAKEN JULLIE GEBRUIK VAN KPI’S OM DE PERFORMANTIE VAN JULLIE PMO EN/OF PROJECTEN TE METEN? Neen, dat zit er eigenlijk wel minder in. We volgen dat wel maandelijks op natuurlijk, maar het is niet dat we dat algemeen consolideren en nog eens opvolgen, daar zitten we vandaag nog niet. Op Resource Management doet Stefaan om de zoveel tijd wel eens een rapport, of wat er nu werd gevraagd aan resources, en wat er geleverd is, wat zijn de delta’s, enz. Dat is om de Project Managers een leerstimulans te geven. Maar we zitten nog niet echt met gedefinieerde KPI’s, maar we zijn op hetzelfde moment wel bezig met een project dat aan PMO 2.0 hangt, dat noemen we Project Speed, en dat is geïnitieerd vanuit de PMO, omdat hij vond dat wij initiatieven maar ook projecten eigenlijk vrij traag implementeerden. Dus dat wij eigenlijk tegenover wat je zou mogen verwachten, dat wij als organisatie trager te werk gaan of nodig. Wij hebben dat wel opgenomen, en daar zitten wel KPI’s in. Bijvoorbeeld: De conceptfase van een project mag maximaal zo lang duren. Het gaat ons er niet om of dat 4 maand of 5 maand duurt, maar wel omdat wij willen bereiken dat wanneer projecten opstarten, dat zij voldoende resources ontvangen die daar gefocust genoeg kunnen werken, en dus in een korte tijd kunnen opleveren. Terwijl we nu heel veel projecten hebben die we opstarten, maar dan blijken mensen zo weinig beschikbaar dat die conceptfase 6 à 8 maand duurt. En dus ook helemaal niet kwalitatief is. Er zit ook een KPI in betreffende scope, timing en budget. In het kader van Project Speed zijn we die KPI’s dus wel aan het definiëren. Er zit ook een KPI rond Portfolio Management: Hoeveel % van het plan dat je had vooropgesteld heb je uiteindelijk gerealiseerd. En het gaat ons weer niet om dat het 100% moet zijn want de wereld verandert continu, en het plan bijgevolg ook. Maar het moet aanzetten tot denken, we gebruiken dergelijke zaken enkel maar als denkoefening. Want ze leren uit die veranderingen, ze worden bewuster waardoor ze beter kunnen vooruitplannen. Maar daar zijn we nog maar bij het opstellen van het plan ter implementatie. Maar daar zien we wel dat we proberen een impact te hebben op het lerend vermogen van de organisatie. De performantie van de PMO zelf wordt niet gemeten, maar ik denk dat dat wel iets is naar de toekomst toe. En waarom doen we dat nu nog niet? Ik denk, het meten op basis van basisdata die niet kwalitatief is, heeft geen waarde. Ik denk dat wij natuurlijk wel een geluk hebben dat we algemeen als departement op de lange termijn zitten, ik hoef mijn departement waar er niet enkel PMO is, dus ik hoef mijn departement niet te verdedigen. En de link waarom PMO bij ons zit is gewoon logisch omdat wij sowieso met lange termijn


bezig zijn. Met PMO 2.0 voelen ze dat we sowieso bezig zijn met die organisatie as such, en ik denk dat daar de waarde van komt. Wij zitten op een veranderingstraject om die organisatie beter te maken, en niet vanuit het PMBOK over hoe we beter kunnen te werk gaan. Wij gaan veel breder te werk. Maar ik heb nooit het gevoel dat ik onze PMO moet verdedigen, integendeel, het hogere management wilt dat we een groter mandaat op ons nemen. PMO is gewoon boerenverstand toepassen op een project, op iets dat je wilt bereiken: Wie heb ik nodig? Wat wil ik doen? Tegen wanneer? En hoeveel geld heb ik daarvoor nodig? Dat begint soms wel frustrerend te worden, moet ik dat nu nog eens uitleggen, moet ik nu nog eens zeggen dat een PM iedere maand 10 minuten moet presenteren over de status van het project. Als je dat niet wilt doen, sorry, maar dan moet je geen PM zijn, wordt dan gewoon expert in een project.

IN MIJN THESIS MAAK IK GEBRUIK VAN EEN MODEL VAN 27 FUNCTIES DIE EEN PMO KAN VERVULLEN. DEZE WORDEN GEGROEPEERD IN 5 GENERIEKE GROEPEN. ZOU HET MOGELIJK ZIJN OM DEZE GROEPEN TE RANGSCHIKKEN VOLGENS DE PRIMAIRE, SECUNDAIRE, TERTIAIRE,… VAN UW PMO? 1) Development of PM Compentencies and Methodologies; 2) Portfolio Management; 3) Monitoring and Controlling Project Performance; 4) Organizational Learning. Strategic Management valt onder het gehele departement, Strategic Development. We gaan niet rechtstreeks alloceren, we laten de projecten alloceren of de vraag in kaart brengen, en dan zullen we beslissen of we het project doen, ja of nee. Maar dat is nog niet aan de orde vandaag. We zijn nog niet zeker of we in de rol van politieagent, auditor, willen gaan. Daarom dat we Monitoring and Controlling Project Performance nog niet zo doorgedreven uitvoeren. Organizational Learning is wel iets waar we proberen mee bezig te zijn, maar we hebben er niet de processen voor.

DENKT U DAT DE FUNCTIES ZULLEN VERANDEREN NAAR DE TOEKOMST TOE? We hebben eigenlijk in oktober vorig jaar een initiatief gelanceerd dat we PMO 2.0 noemden, en waar we echt een heel plan hebben voorgesteld wat de visie en strategie was van de PMO Office 2016 tot nu toe, want we hadden die toen een jaar ervoor in het kader van de strategie 2016 gepresenteerd. Maar die ambitie zat veel meer op dat project-niveau, waar we bij PMO 2.0 veel meer gaan op portefeuilleniveau, en naar het managen van: Is de portefeuille in lijn met wat we willen bereiken als totaliteit van

254 | B i j l a g e n

het bedrijf, zijn de risico’s in totaliteit goed gecoverd, zijn de resources in totaliteit goed gecoverd. Doen we niet alleen de projecten op een juiste manier, maar doen we ook de juiste projecten. En dat is de slag naar het niveau dat erbij komt: Het gaat nog altijd over het feit of we de projecten op een juiste manier doen, daar hebben we ook gezegd dat er meer projecten centraal bij ons willen gemanaged worden, vanuit mijn team. We zijn ook zwaar aan het investeren in het opleiden van mijn mensen, dat die ‘doen we de projecten juist’ nog veel beter kunnen doen. En daar gaan we de laag aan toevoegen: Doen we als bedrijf de juiste projecten op het juiste moment. Daar zijn we echt – zoals we eigenlijk nog algemeen als bedrijf op dat eerste niveau nog in een zeer grote leercurve zijn – starten we nu de leercurve op het andere niveau, namelijk: Portfolio-niveau. Die symboliek achter de naamsverandering geeft u veranderingstraject ook goed aan, en dat is waarom de we naam willen aanpassen van Project Management Office naar Portfolio Management Office. Kort gezegd, we willen ons naar de toekomst toe meer toespitsen op Portfolio Management en Organizational Learning. Maar ik denk ook dat je die niet kan loskoppelen. Maar ik denk dat we aan portfolio management een hele kluif hebben, zeker voor het komende kalanderjaar, want het is niet evident om dat op punt te krijgen. Maar portfolio management kan je pas goed doen als de kwaliteit van de data die je hebt van je projecten goed is.

ZIJN DE FUNCTIES VERANDERD SINDS DE IMPLEMENTATIE? Vroeger hielden we ons enkel maar bezig met Development of PM Competencies and Methodologies. Het was puur een Center of Excellence PMO: methodologie, tools en templates. Proberen die zaken in de organisatie te krijgen, en speel een soort van doorgeefluikfunctie op gebied van rapportering, maar niets anders dan dat. Vandaag de dag gaat het eerder over hoe we echt impact kunnen genereren als PMO Office, en dat zit je niet alleen op het niveau van: Hoe doe ik het juist? Maar wat moet ik doen om het juist te doen, dus het gaat veel meer over tactische beslissingen van uw organisatie.


WAT WAS DE MOTIVATIE OM EEN PMO OP TE RICHTEN? Standaardisatie was initieel de belangrijkste. Ik weet niet of het brengen van transparantie toen een doelstelling was, dat komt natuurlijk mee met de standaardisatie. Ik denk dat wie doelstelling is de loop van de tijd meer hebben ontwikkeld. Maar standaardisatie was het codewoord. Ik denk vandaag gaan we veel meer naar ondersteunende werking gaan op niveau van de tactische beslissingen die het bedrijf neemt. Waar strategie een oefening is die je hopelijk niet elke maand doet, is dat wel zo voor tactische beslissingen. Het strategische deden we al, het operationele deden we ook al omdat we PM’s in ons departement hebben die projecten managen. En nu gaan we daar de tactische laag aan toevoegen. Maar wel altijd vanuit een faciliterende rol, we willen niet het gevoel geven dat we de macht naar ons toe trekken. We gaan enkel faciliteren, maar de finale beslissingen – als wij dat nemen is het in een strak kader door het managementcomité, ofwel gaan wij gewoon zorgen dat de informatie beschikbaar is zodat het management de juiste beslissing kan nemen – ligt bij het directiecomité. Wij spelen een puur adviesverlenende functie, en wij zullen ook niet aarzelen om onze mening te geven, maar finaal ligt de beslissing bij het directiecomité, of het team eronder (het leadership team). Daarnaast wilden we ook een centraal aanspreekpunt vormen.

WAT ZIJN VOLGENS U DE VOORDELEN VAN EEN PMO? Het brengen van pro-activiteit, en bewust omgaan met wat je doet, d.w.z. dat je nadenkt over je doelstellingen op lange termijn, en wat nodig is om dat te bereiken. En dat je niet zomaar beslissingen gaat nemen die elkaar op termijn misschien gaan tegenwerken en u uit koers gaan brengen naar de finale doelstelling. De pro-activiteit gaat erover dat je de zaken tijdig weet, en deze kan doorpraten met elkaar op niveau van benefits, maar ook constraints. Zodat je daardoor planmatig kan werken, en dus succesvoller kan opleveren. Je creëert efficiëntie en effectiviteit door de energie die mensen er moeten insteken weer naar de core te brengen, en niet naar de vorm.

256 | B i j l a g e n

WAT ZIJN DE MOEILIJKHEDEN WAAR JULLIE MEE GECONFRONTEERD WORDEN ALS PMO? Dat niet iedereen er even hard in gelooft als wij. Het overtuigd krijgen van mensen om met iets meer structuur te werk te gaan, wat effort kost, zeker in het begin, dat er tijdswinst mee gepaard gaat. Als je dat omarmt, dan gaat alles gemakkelijker gaan. Maar sommige mensen zijn heel moeilijk te overtuigen, want zij hebben het gevoel dat de manier waarop ze het vroeger deden nog altijd beter was. En in isolatie is dat misschien het beste dat je kan doen, hoewel je jezelf ook wel zal tegenkomen. Maar je kan dat zeker niet doen als je werkt in een groter geheel, enerzijds je projectteam, en anderzijds in het kader van het gehele portfolio. Maar het geloof is het belangrijkste. Even nadenken, even afstand nemen, en dan pas actie ondernemen. Dat is belangrijker dan direct in actie te schieten. Op niveau van Portfolio Management zal de moeilijkste rol zijn om de neutraliteit te bewaren, de juiste data naar boven krijgen. En daar is de uitdaging voor ons, die data genereren heeft niet altijd een directie benefit voor die persoon, dat is iets dat hij pas later zal voelen als hij zegt: Ik voel dat ik nu de resources heb om mijn projecten te doen, en dat het ook allemaal makkelijker loopt. Maar dat is een benefit die pas later komt, en ik denk dat we daar heel veel change management-aspecten zullen moeten gaan aanvoelen, en voor ons zit de uitdaging daar dat we de juiste systemen en dergelijke moeten opstellen. We moeten daarvoor kennis gaan opbouwen, want ik heb daar bijvoorbeeld nog niet genoeg kaas van gegeten. Cultuur is de grootste bottleneck die je tegenkomt. Systemen kan je kopen of opzetten. Methodologieën bestaan er genoeg, je moet er gewoon 1 kiezen want ze zijn allemaal op hun eigen gebieden goed. Maar het gaat over de cultuur, de pro-activiteit, het vooruitplannen, toch bepaalde data door te geven, bepaalde dingen te kunnen managen met het geloof dat je gebalanceerd bent binnen de organisatie.

HOEVEEL MENSEN WERKEN ER IN DE PMO? Stefaan is de enige die de PMO op zich neemt. Hij vervult de dubbele taak van enerzijds de grote lijnen opstellen: visie en strategie. Maar 2 à 3 dagen per maand zit hij ook domme rapporteringen te doen, omdat we dat vandaag nog niet verder hebben uitgebreid. Morgen, met PMO 2.0, zal de PMO Manager functie blijven bestaan, die zal zelf ook een aantal PM’s leiden. De portfolio management-rol verschuift naar mijn functie omdat we daar voorlopig nog geen aparte management functie aan willen geven omdat het heel nieuw is, en daar een nieuwe resource op


zetten is wat riskant. Maar we hebben wel een nieuwe functie toegevoegd als Project Portfolio Officer, dat is iemand die mij zal ondersteunen in het verzamelen van alle data die nodig is om een portefeuille op te stellen, en om die dan de verschillende projecten in de portefeuille te kunnen wegen en afwegen tegen elkaar in verschillende perspectieven. Vandaar krijg je wel voor de eerste keer een uitsplitsing van de twee. Die functie zal ook de rapportering van het portefeuille doen, terwijl de PMO Manager zich zal blijven focussen op de methodologie, die dan meteen kan toegepast worden in de coaching van de PM’s die aan die PMO Manager rapporteren. We gaan ervan uit dat we de toegevoegde waarde van dat portfolio management kunnen aantonen op termijn, door daar een managementfunctie bij te plaatsen, maar je moet dat stapsgewijs aanpraten.

HOEVEEL PROJECT MANAGERS ZIJN ER ONGEVEER? In ons team 5 interne full-timers, en dan vullen we die op dit moment aan met 5 externen. Maar doorheen de organisatie zitten we met zo’n 30 of 40 mensen die wel eens een project managen. Waar wij moeten mee leven is dat we die D-projecten moeten loslaten. We zullen die mensen wel blijven ondersteunen uiteraard.

258 | B i j l a g e n

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE DE TYPISCHE PMO IN GROTE BELGISCHE ONDERNEMINGEN

Recommend Documents