Uitwerkingen cases hoofdstuk 3

© 2008 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten

Uitwerkingen cases hoofdstuk 3 3.1 1

Supermarkt ‘Altijd goedkoper’ Welke controlproblemen kent deze organisatie? Supermarkten hebben te maken met een hevige concurrentie (zie de recente prijzenoorlog) en steeds kritischer consumenten. De vraag is hoe zij hierop moeten inspelen; dan kan een aantal controlproblemen zich voordoen: gebrek aan richting kan zich uiten door het nastreven van de verkeerde doelstellingen. In deze casus lijkt zich dat in eerste instantie niet voor te doen. Van gebrek aan motivatie is wel sprake. De bedrijfsleider vraagt zich af waarom hij precies verantwoordelijk is voor omzet en winst (waarvan hij zegt er niet veel aan te kunnen doen). Het kan zijn dat dit gebrek aan motivatie voortkomt uit de manier waarop zijn prestaties worden beoordeeld. Ten slotte is er misschien een gebrek aan kunde, omdat de bedrijfsleider niet lijkt te weten hoe hij de winst moet verhogen.

2

Welke mogelijkheden heeft de bedrijfsleider om de omzet en de winst van de lokale supermarkt te beïnvloeden? De bedrijfsleider meent dat beide voor hem gegeven zijn, maar dat is natuurlijk niet helemaal waar. Ten eerste zou de bedrijfsleider moeten letten op de tevredenheid van de klanten om zo, bijvoorbeeld, de hoeveelheid omzet per klant te verhogen. De indeling en organisatie van de winkel en het gekozen assortiment zouden daarbij kunnen helpen. Ten tweede kan een efficiënte organisatie (minder kosten) tot een hogere winst leiden. Belangrijke posten zijn personeel en onverkochte, verouderde goederen. De bedrijfsleider zou wat dit betreft goed moeten letten op leegloop en verspilling.

3

Kunnen deze controlproblemen worden vermeden? Vermijdingsstrategieën zijn: risicodeling en eliminatie van onbeheersbare processen, automatisering en centralisatie. Gezien de opmerkingen van de bedrijfsleider is het mogelijk om hem een deel van het bedrijfsrisico te laten dragen door hem, bijvoorbeeld, mede-eigenaar te maken van de lokale supermarkt. Het gevolg hiervan kan zijn dat hij meer geprikkeld wordt om de winst van de supermarkt te verhogen. In de praktijk komt dat veel voor, bijvoorbeeld via franchiseovereenkomsten.

3.2 1

Advieskantoor ‘Onderwijs & Zorg’ Geef voor elk van de drie mogelijke controlproblemen een voorbeeld dat van toepassing zou kunnen zijn op deze casus. Gebrek aan richting: kan een nieuwe medewerker weten welke acties voor het bereiken van de organisatiedoelen moeten worden ondernomen? Gebrek aan motivatie: hoe kan een nieuwe medewerker zo geprikkeld worden dat hij of zij de juiste acties zal ondernemen ten behoeve van het bereiken van de organisatiedoelen? Gebrek aan kunde: hoe kom je er in de sollicitatieprocedure achter of iemand voldoende kwaliteiten bezit voor de functie?

Hoof dlijnen bes t uur lijk e in f o r ma t i e v e r z o r g in g

1


2

Welke van deze controlproblemen kunnen worden voorkomen door een nieuwe medewerker direct mede-eigenaar te maken? Dit zal vooral het probleem van de motivatie kunnen oplossen (maar zie ook het antwoord op vraag 3). Indirect kan mede-eigendom ook bijdragen aan de oplossing van andere problemen. Zo zal een mede-eigenaar zich meer inspannen om die acties te ondernemen die waardevol zijn voor de organisatie en, door directere feedback, ook een beter beeld krijgen van de acties die waardevol zijn en die welke dat niet zijn. Door nieuwe medewerkers het mede-eigendom in het vooruitzicht te stellen zal er ook een indirect effect zijn op de kwaliteiten van de medewerker. Gemiddeld genomen zullen slechts die mensen solliciteren die denken het ondernemerschap aan te kunnen.

3

Welke nieuwe controlproblemen zouden kunnen ontstaan door een nieuwe medewerker ook mede-eigenaar te maken? Een mogelijk nadeel is dat de nieuwe mede-eigenaar zijn eigen doelstellingen nastreeft, waartegen de oorspronkelijke eigenaar weinig kan doen. Er zullen dus duidelijke afspraken nodig zijn over ieders taken en verantwoordelijkheden. Dit zijn de zogenaamde action controls (zie hoofdstuk 8 van het Basisboek Informatie & Control).

3.3

Woepie Gevraagd wordt: Als een onderscheid wordt gemaakt in beheersing volgens een marktmechanisme (market control), een bureaucratisch mechanisme (bureaucratic control), en een sociaal mechanisme (clan control), hoe kunnen de verschillende beheersingsmaatregelen bij Woepie NV dan worden geclassificeerd? Geef duidelijke voorbeelden uit de case. In de case kunnen verschillende elementen van elk van de drie beheersingsmechanismen worden geïdentificeerd. Het marktmechanisme zit voornamelijk in de inkoopfunctie. Het bureaucratisch mechanisme voornamelijk in de magazijnfunctie. Het sociaal mechanisme is herkenbaar door de hele organisatie heen. NB. Deze mechanismen overlappen gedeeltelijk bij Woepie, zoals in elke organisatie het geval zal zijn. Marktmechanismen Binnen de inkoopfunctie wordt het werk van de medewerkers vereenvoudigd doordat zij niet meer hoeven te controleren of fabricage en levering door de toeleverancier op de efficiëntste wijze gebeurd. Ze betalen gewoon de afgesproken prijs die door een spel van vraag en aanbod is bepaald. Ook wordt het werk van het hoofd inkoop vereenvoudigd doordat hij alleen maar hoeft te controleren of zijn medewerkers inderdaad hebben ingekocht bij de leverancier die de laagste prijzen heeft geoffreerd. Het is dus niet nodig de activiteiten van de inkoopmedewerkers te volgen en hun werk en vaardigheden te beoordelen. Er moeten twee kanttekeningen worden gemaakt over de efficiëntie van marktbeheersing in deze specifieke situatie. Ten eerste mag worden verwacht dat sommige artikelen slechts bij een zeer beperkt aantal leveranciers kan worden ingekocht. In dat geval zal het niet voldoende zijn alleen maar te controleren of de inkoopmedewerkers inderdaad hebben ingekocht bij de leverancier die de laagste prijzen heeft geoffreerd. Veeleer zal hier een gedetailleerde evaluatie worden gemaakt van het fabricage- en leveringsproces van de desbetreffende leveranciers. Bovendien zal er meer supervisie op de inkoopmedewerkers zijn voor wat betreft hun activiteiten om de benodigde artikelen te bestellen, het vaststellen van de efficiëntie van hun inspanningen en het vaststellen van hun unieke vaardigheden. Bovendien kan een contract auditing worden uitgevoerd (contract auditing is het proces waarin wordt

2

U it w e r k in g e n c a s e s h o o f d s t u k 3


vastgesteld of een contractueel vastgestelde prijs en de overige contractvoorwaarden in overeenstemming zijn met daartoe vastgestelde toetsingscriteria). Ten tweede, niet slechts het bestellen van benodigde artikelen moet worden beheerst, ook de inkoopmedewerker zelf. Dit is veel meer een bureaucratisch mechanisme dan een marktmechanisme omdat het hoofd inkoop niet simpelweg de marktprijs zal bepalen die hij wenst te betalen voor zijn medewerkers om vervolgens af en toe hun inkoopprestaties in termen van kostenminimalisatie te evalueren. Hij zal eerder een arbeidscontract afsluiten met zijn medewerkers en de hiërarchische communicatiestructuren gebruiken om hun prestaties te evalueren. Bureaucratische mechanismen De activiteiten in het magazijn worden primair beheerst door middel van directe supervisie en gedetailleerde instructies door de leidinggevenden aan hun medewerkers. Er zijn procedures voor het volgen van bepaalde processtappen en standaarden voor de kwaliteit van de uitkomsten van het werk. Deze procedures en standaarden vervangen de prijzen die bij de inkoopafdeling wel konden worden gebruikt als coördinatiemechanisme. Voorbeelden van procedures zijn: het tellen van goederen bij ontvangst, het controleren of deze goederen zijn besteld, kwaliteitscontrole op de ontvangen goederen, en instructies voor de pickers en packers. De voormannen zullen directe supervisie uitoefenen op hun medewerkers om te controleren of alle procedures worden nageleefd en of hun prestaties in overeenstemming zijn met de gespecificeerde doelstellingen. Binnen de inkoopafdeling is een bureaucratisch mechanisme dat het hoofd orders boven 10.000 euro moet goedkeuren. Sociale mechanismen Deze mechanismen, die ook wel worden aangeduid als ‘clan control’ zijn op verschillende plaatsen te vinden bij Woepie. Voorbeelden uit de case zijn: • Woepie komt haar verplichtingen tegenover leveranciers, afnemers en personeel altijd stipt na. • Het management geeft het juiste voorbeeld (toon aan de top) door veel aandacht te schenken aan informatie en control. • Het hoofd van de inkoopafdeling herinnert zijn medewerkers er voortdurend aan om nooit giften te accepteren van toeleveranciers. • Om vast te stellen of de inkoopmedewerkers hulp nodig hebben bij het uitvoeren van hun taken, heeft het hoofd inkoop regelmatig persoonlijk contact met hen. • De voormannen zullen regelmatig informeren onder hun mensen waarom ze een bepaalde taak uitvoeren op de manier waarop ze dat doen. • De voormannen zullen hun mensen op het matje roepen als ze de hun gegeven instructies niet naleven. • Er is respect voor en vertrouwen in de voormannen.

3.4 1

Ons Kent Ons (OKO) Welke controlelementen zijn binnen OKO te onderscheiden? Deze korte casus kent tal van controlelementen. Sterk naar voren komt het element van clan control (of cultural control), dat typisch is voor familiebedrijven. Binnen deze bedrijven zijn ook de personnel controls sterk aanwezig, zij het vaak impliciet, zij werken als boundary controls. De gedachte is dat de familieband de werknemers aanzet tot doelcongruent gedrag. Daarnaast worden sommige controlproblemen vermeden door centralisatie, hetgeen in een familieorganisatie beter werkt dan in andere organisaties. Verder komt naar voren dat naarmate op sleutelposities nietfamilieleden worden aangenomen, de behoefte aan aanvullende controls toeneemt (diagnostic controls en output controls).


3


2

Op welke eigen prestaties kunnen de managers van de ontwerp-, productie- en verkoopafdelingen worden afgerekend? Dat is de kernvraag bij het ontwerp van controlsystemen die gebruikmaken van prestatiemeting en -beloning. Deze vraag is in de praktijk niet eenvoudig te beantwoorden. Theoretisch moet gezocht worden naar die maatstaven die iets zeggen over de kwalitatieve en kwantitatieve inspanningen van de desbetreffende manager. Voor de ontwerpafdeling gaat het deels om kwalitatieve maatstaven (aantal succesvolle ontwerpen, waardering door consumentenpanels) en kwantitatieve maatstaven (productiekosten van het ontwerp, ontwerpkosten per succesvol ontwerp, snelheid van ontwerpproces, klanttevredenheid). Voor de productieafdeling zal het gaan om typische efficiëntiemaatstaven (afval, uitval, rendement), maar ook maatstaven op het gebied van flexibiliteit. Voor de verkoopafdeling zal het voornamelijk gaan om kwantitatieve maatstaven op het gebied van omzet, marge, klanttevredenheid en levertijd. Belangrijk is te constateren dat organisaties steeds vaker kwalitatieve gegevens proberen te kwantificeren.

3

Welke controlproblemen noemt de directeur? De directeur noemt vooral problemen op het gebied van motivatie en richting. Soms liggen deze in de (veranderende) cultuur van de organisatie. De reden van het inhuren van niet-familieleden is een reactie op het geconstateerde gebrek aan kunde. Het opvolgingsprobleem is geen controlprobleem maar een controllerprobleem.

4

Welke oplossingen stelt hij voor? De directeur hecht waarde aan kundige mensen van buiten. Maar voor het probleem van gebrek aan kunde komt een motivatieprobleem in de plaats. De oplossing moet worden gevonden in het afrekenen van managers op het ‘belang van de gehele organisatie’. Managers zouden minder kunnen worden afgerekend op alleen de eigen targets en meer op het functioneren van het geheel, door hen bijvoorbeeld een winstafhankelijke bonus te geven (zie ook hoofdstuk 9 van het Basisboek Informatie & Control).

5

Zullen deze oplossingen de problemen verminderen? Het bedrijf zal naar een mix van zachte beheersingsmaatregelen (personnel en cultural controls) en harde beheersingsmaatregelen (diagnostic controls en output controls) toe moeten. De samenhang hiertussen en met de familiecultuur is complex. Belangrijk is te constateren wat de afruil is tussen de verschillende typen controls, er is geen eenduidige simpele oplossing, maar de mate van communicatie en interactie is van cruciaal belang.

3.5 1

Het budget niet gehaald, en nu? Beoordeel de opmerkingen van John Johnson. Deze opmerking bevat wel enige waarheid: maatstaven (in dit geval budgettaire maatstaven) moeten vooral iets zeggen over de inspanning van de persoon die voor het budget verantwoordelijk is. In de praktijk echter wordt dit ideaal nooit gehaald, omdat de organisatie een complex geheel is. Het zou te kostbaar zijn om voor elke prestatie precies na te gaan wie de prestatie heeft geleverd. Voorts is de prestatie vaak een gevolg van samenwerking, waardoor het scheiden naar individuen onmogelijk is.

4



2

Beoordeel de opmerkingen van Dirk Young. Deze opmerking is voor een groot deel waar. Dat betekent echter niet dat niet moet worden gestreefd naar het verbijzonderen van prestaties naar de eerstverantwoordelijken.

3

Beoordeel de opmerkingen van Greta Appel. Deze opmerking is wellicht het meest waar van de drie. Onzekerheden zijn niet altijd onbeïnvloedbaar. Mensen kunnen de seizoenen niet tegenhouden, maar zich er wel op voorbereiden. Vandaar ook dat mensen voor deze onzekerheden verantwoordelijk worden gehouden, om hen te prikkelen deze voorbereiding serieus te nemen.

3.6 1

De boekhoudster Hoe konden de genoemde malversaties ruim twee jaar lang onopgemerkt blijven? In het krantenartikel staat: ‘Het ging steeds om kleinere bedragen. Het is een beetje vanzelf zo gegroeid, omdat het zo gemakkelijk ging.’ Als er gefraudeerd wordt, dan is altijd voldaan aan drie belangrijke voorwaarden: (1) er is een motief, (2) er is een rationalisatie, en (3) er is de mogelijkheid om te frauderen. De malversaties konden onopgemerkt blijven doordat de kwaliteit van de AO/IC van deze organisatie onvoldoende was, waardoor de mogelijkheid ontstond (voorwaarde 3) om te frauderen. Samen met het motief (voorwaarde 1) van de gokverslaving is dan aan twee voorwaarden voldaan om te frauderen. Over enige vorm van rationalisatie (voorwaarde 2) is geen informatie gegeven in het artikel.

2

Hoe hadden deze problemen voorkomen kunnen worden? Maak daarbij een onderscheid tussen internal controls en management controls. Problemen hadden kunnen worden voorkomen door een goede AO/IC (internal controls dus) rondom de crediteurenadministratie op te zetten. In een dergelijke AO/IC moet er controletechnische functiescheiding zijn tussen de registratie van crediteuren (boekhoudster), het aangaan van verplichtingen (inkoper), het betalen van schulden (procuratiehouder), en het controleren van de aansluiting tussen de schulden, betalingen en inkopen (hoofd van de administratie). Als deze functies vermengd worden, kan degene in wie deze functies samenkomen schulden aangaan (valse orders, valse facturen), ze betalen (naar eigen bankrekening), en ze op een zodanige manier registreren dat de fraude niet opvalt. Problemen hadden ook voorkomen kunnen worden door betere management controls toe te passen, waaronder: antecedentenonderzoek bij aanname personeel; goede arbeidsvoorwaarden creëren (primair, secundair, maar ook de arbeidsomstandigheden bij het bedrijf) waardoor een zekere loyaliteit kan worden gekweekt; een systeem van functioneringsgesprekken waarin ook aandacht wordt besteed aan de persoonlijke levenssfeer van betrokkenen, waardoor problemen in de kiem kunnen worden gesmoord.

3.7 1

Rijwielherstellingsoord Welke problemen van interne beheersing kunnen zich in deze organisatie voordoen? Problemen op het terrein van de interne beheersing kunnen zijn dat een ter reparatie gebrachte fiets niet op het afgesproken moment gereed is of een reparatie duurder is dan de eigenaar heeft aangegeven. Doordat er in deze organisatie waarschijnlijk weinig formele vastleggingen zijn, kan het ook voorkomen dat de eigenaar een deel


5


van een uitgevoerde reparatie of gebruikte onderdelen niet, onjuist of onvolledig in rekening brengt aan de klant. 2

Zijn hier ook mogelijke management-controlproblemen? Management-controlproblemen ontstaan als medewerkers niet weten wat van ze wordt verwacht, als ze niet gemotiveerd zijn om te doen wat van ze wordt verwacht, en als ze niet over de juiste capaciteiten beschikken om te doen wat van ze wordt verwacht. In deze organisatie kunnen er derhalve geen managementcontrolproblemen zijn omdat er slechts één medewerker is die tevens de eigenaar is.

3

Leidt het inhuren van een personeelslid tot problemen op het terrein van de interne beheersing? Door een medewerker aan te nemen, ontstaat de behoefte om meer informatie formeel vast te leggen. Bijvoorbeeld, als een klant een fiets ter reparatie brengt, dan moet degene die deze opdracht aanneemt dit vastleggen opdat de ander die kan overnemen en later kan afrekenen met de klant. Er kunnen hier dus additionele problemen op het terrein van de interne beheersing ontstaan doordat opdrachten worden aangenomen zonder dat voldoende inzicht bestaat in de lopende opdrachten, doordat inconsistente informatie naar klanten wordt gecommuniceerd, en doordat de onder 1 genoemde problemen worden versterkt.

4

Leidt het inhuren van een personeelslid tot problemen op het terrein van

management control? Nu er een personeelslid is, kunnen er management-controlproblemen ontstaan doordat deze medewerker mogelijk niet doet of niet kan doen wat de eigenaar van hem verwacht. Bij de werving zal de eigenaar zoeken naar iemand van wie hij verwacht dat hij hetzelfde denkt over het repareren van fietsen als hijzelf, en die te vertrouwen is. De eigenaar kan ook met prestatiebeloning gaan werken en de medewerker een deel van de winst in het vooruitzicht stellen, waardoor deze medewerker een prikkel heeft om zijn best te doen.

6


Uitwerkingen cases hoofdstuk 3

Recommend Documents