Thema 1 Inleiding tot het management
1. Management: definitie •
MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren met als doel het bereiken van de organisatiedoelstelling(en).
•
MANAGERS zijn die leden van de organisatie die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengen en sturen in de richting van het bereiken van de vooropgestelde organisatiedoelen.
vincentcox.com
1
2. Soorten managers •
Organisaties worden zelden geleid door één manager, maar doorgaans door meerdere managers. Er bestaan drie basissen waarop managers kunnen worden onderscheiden: - Op basis van de hiërarchische positie en centrale focus op de organisatie - Op basis van de benodigde kennis en vaardigheden - Op basis van de anciënniteit/ervaring en opgenomen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
a. Op basis van de hiërarchische positie TOPMANAGER algemeen directeur, directeur financien 60u/week MIDDENMANAGER LAGERE MANAGER ploegbaas
Bevindt zich bovenaan de organisatie en is doorgaans verantwoordelijk voor het definiëren van het gemeenschappelijk doel. Zijn/haar centrale focus is de organisatie als geheel. Bevindt zich tussen de topmanager en de lagere managers. Bevindt zich hiërarchisch onder de middenmanager en stuurt en coördineert het werk van de gewone medewerkers d.w.z. niet managers.
vincentcox.com
2
Verschil was ooit examenvraag
b. Op basis van de benodigde kennis en vaardigheden
SPECIALISTISCHE MANAGER
Een manager die een zeer enge, gerichte focus hanteert en daardoor specialistische kennis en vaardigheden nodig heeft. De kennis van manager is vooral diep en breed.
GENERALISTISCHE MANAGER
Heeft eerder een brede focus en heeft een combinatie van diverse soorten van kennis en vaardigheden nodig.
Chief executive officer (CEO) algemeen directeur
vincentcox.com
3
Examenvraag ooit: verschil junior senior manager
c. Op basis van de anciënniteit/ervaring en opgenomen verantwoordelijkheden en bevoegdheden =aantal dienstjaren JUNIOR MANAGER
Een beginnend manager met geen of zeer weinig ervaring en/of anciënniteit. Deze manager draagt een beperkte set van verantwoordelijkheden.
SENIOR MANAGER
Een manager met veel of zeer veel ervaring en/of anciënniteit. Deze manager draagt veel verantwoordelijkheid en/of bevoegdheid.
3. Vaardigheden van managers Wat moet een manager kunnen?
Het werk van managers is gevarieerd en complex. Uit onderzoek blijkt dat managers bepaalde vaardigheden nodig hebben om de taken en werkzaamheden die worden geassocieerd met management te kunnen voeren. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen conceptuele vaardigheden, menselijke vaardigheden en technische vaardigheden.
vincentcox.com
4
Conceptuele vaardigheden
Menselijke vaardigheden
Technische vaardigheden
Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en te conceptualiseren
De mogelijkheid goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in teamverband
Vakkundigheid en kennis van en in specialistisch vakgebied
bv.: denken in schema’s, flowcharts,…
=goed met mensen kunnen omgaan (individueel en teamverband)
Conceptuele vaardigheden
vb.: Techniek, computers, productie, boekhouding
Menselijke vaardigheden
Technische vaardigheden
Volledige driehoek
Topmanager
belangrijk
Middenmanager Lager manager
belangrijk
Interpretatie: Des te intenser de kleur, des te belangrijker de vaardigheid is voor het managementniveau
vincentcox.com
5
examenvraag:Wat zijn via de normatieve managementtheorie de taken van managers:
4. Taken van managers a. Normatieve managementtheorie
Beschrijft wat managers zouden moeten doen
PLANNEN
ORGANISEREN
LEIDING GEVEN
CONTROLEREN
Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren
Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen
Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten
Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt
Leiden tot realisatie van doelstellingen van de organisatie
Examenvraag
b. Descriptieve managementtheorie
Beschrijft wat managers werkelijk doen
INTERPERSOONLIJKE ROLLEN
Managers bouwen bewust en doelgericht relaties uit met medewerkers, collega’s, superieuren, aandeelhouders, … Ze vertegenwoordigen de organisatie naar buiten toe, nemen deel aan vergaderingen en zitten deze voor. Ze zijn het boegbeeld van de organisatie, verbindingspersoon & leider = SOCIALE ARCHITECTUUR
INFORMATIEROLLEN
De contacten die managers uitbouwen dienen om gericht INFORMATIE te verzamelen, te interpreteren, te nuanceren en door te geven. Het gaat niet enkel om de ‘objectieve data’ maar ook om de achtergrond, de betrouwbaarheid van de bron, de interpretatie. Managers zijn niet vies van geruchten, gaan in op ‘van horen zeggen’, gebruiken informele communicatiecircuits. Ze verdelen deze informatie in persoonlijke, formele of informele gesprekken.
BESLUITVORMINGSROLLEN
Manager DOEN iets met de beschikbare informatie. Ze nemen beslissingen en zetten deze beslissingen om in gerichte acties. Besluitvaardigheid kenmerkt managers.
vincentcox.com
6
ROL
BESCHRIJVING
INTERMENSELIJKE ROL Boegbeeld Symbolisch hoofd: verplicht om een aantal routineuze taken (juridische of sociale) uit te voeren Leider Verantwoordelijk voor de motivatie van ondergeschikten, verantwoordelijke voor personeelsbeheer, training en aanverwante taken Aanspreekpunt Onderhoudt een eigen netwerk van externe contacten en informanten die diensten verlenen en informatie verschaffen INFORMATIEVE ROL Monitor Zoekt en ontvangt verschillende interne en externe gegevens om een goed begrip van het bedrijf en de omgeving te kunnen ontwikkelen Verspreider Geeft informatie van buiten of van werknemers door aan andere werknemers in het bedrijf Zegsman Geeft informatie over de plannen, het beleid, acties, resultaten van het bedrijf en dergelijke door aan de buitenwereld
ROL
BESCHRIJVING
BESLISSINGSROL Ondernemer Zoekt binnen en buiten het bedrijf naar nieuwe mogelijkheden en start ‘verbeteringsprojecten’ om veranderingen door te voeren Probleemoplosser Verantwoordelijk voor het nemen van corrigerende maatregelen wanneer het bedrijf te maken krijgt met ingrijpende en onverwachte omstandigheden Toekenner van middelen Verantwoordelijk voor het toewijzen van alle mogelijke middelen – het maken of goedkeuren van ingrijpende beslissingen Onderhandelaar Vertegenwoordigt het bedrijf in belangrijke onderhandelingen
vincentcox.com
7
EXTRA: Taken van management in functie van hiërarchische positie
Topmanagement
lager management
= beleidsUITVOERENDE taak
= beleidsFORMULERENDE taak
5. De omgeving van management Voorbeeld: aanwerven personeel wordt gestuurd door arbeidsmarkt schaarste. Technologie zal operationele activiteiten beinvloeden
Elke onderneming (en dus ook zijn/haar managers) is actief in een bepaalde omgeving. Deze omgeving heeft invloed op zowel WAT managers kunnen beslissen en HOE ze uitvoering geven aan bepaalde beslissingen. Zo zal er slechts een beperkte invloed zijn van het management op de winstgevendheid van een onderneming omdat deze in sterke mate wordt beïnvloed door de intensiteit (felheid) van de concurrentie in een bepaalde sector. Dit idee wordt uitgedrukt door de concurrentie-rentabiliteitskromme van Daems & Douma.
vincentcox.com
8
examenvraag: leg zo de concurrentie rendabiliteitskromme uit
als concurrentie feller wordt, draait de winstgevendheid
omgekeerd: als de felheid afneemt, stijgt de winstgevendheid omdat de weinige aanbieders door de hogere prijzen hogere marges kunnen realiseren (meer winst)
VOORBEELD: Europese luchtvaartindustrie
Intercontinentale vluchthen
europese vluchten
vincentcox.com
9
Twee verklarende modellen voor de felheid van concurrentie Examenvraag: ge gedetailleerd kunnen uitleggen: (volgende dias)
Volgens DAEMS & DOUMA is de felheid van concurrentie in een markt afhankelijk van vier factoren: a. de concentratiegraad b. de contesteerbaarheid c. de samenwerkingsbereidheid tussen concurrenten d. onzekerheid over de gedragingen van de belangrijkste concurrenten en de ontwikkeling van de markt
Text
vincentcox.com
10
Examenvraag: kunnen bereken (c3 of c4)
a. de concentratiegraad, dit is de som van de marktaandelen van de grootste ondernemingen in de bedrijfstak (Cx) • Voorbeeld
marktaandelen van de winkels in nederland:
c3= 31,2+25,8+17,8=74,8
Bron: AC Nielsen (September 2009) – Nederlandse retailers
• Interpretatie: des te hoger de concentratiegraad, des te minder concurrentie er is (gegeven een bepaalde concentratiemaatstaf)
Examenvrage: a) hoeveel was C2 in 1995: 12,5+11,5=24% b) i sd econcurrentie toe of afgenomen? =>tis afgenomen dus concurrentie toegenomen
vincentcox.com
11
Examenvraag: geef per soort 3 voorbeeldjes!
zie volgende slide ook
b. de contesteerbaarheid of toegankelijkheid van de markt Lage contesteerbaarheid=moeilijk toegankelijk
• Dit is de graad waarin expliciete of impliciete toe- of uittredingsmodaliteiten bestaan of kunnen worden in stand gehouden
Dit is de mate waarin bedrijven eenvoudig kunnen toe- of uittreden. bv.: café, kernreactor
• Er bestaan twee types van toetredingsbelemmeringen: STRATEGISCHE en STRUCTURELE belemmeringen Door het gedrag van een onderneming.
Door de aard van de markt.
Voordelen die ontstaan door op grotere schaal te opereren vb.: elektriciteit
Structurele belemmeringen
Strategische belemmeringen
Schaalvoordelen
Capaciteitsreserves
In technische kennis b.v.: biotechnologie, ruimtevaartsector
Laat toe verkoopprijzen te verlagen
Ervaring
Investeringen in onderzoek & ontwikkeling
Toegang tot distributiekanalen
Beleid van scherpe prijzen bv.: Ryanair
Ruim productassortiment vb.: cola (light en zero)
Merknaam bv.: Twitter, facebook
Aanwezigheid aanvullende goederen (weinig gaten in de markt)
Overheidsoptreden bv.: Fiscaal voordeel door overheid
Schaalvoordeel is het economische voordeel dat gerealiseerd wordt door op grotere schaal te opereren.
vincentcox.com
12
c. de samenwerkingsbereidheid tussen concurrenten • Grote samenwerkingsbereidheid = minder felle concurrentie • Strenge controle door Europa !
d. onzekerheid over de gedragingen van de belangrijkste concurrenten en de ontwikkeling van de markt • Hoe groter de onzekerheid over de marktontwikkelingen en het strategisch gedrag van concurrenten, hoe feller is de concurrentie Voorbeeld: Telecommunicatie
Volgens PORTER is de felheid van concurrentie in een markt afhankelijk van vijf factoren: Voorbeeld: Brussels Airlines
?
Leverancier van kerosine, catering,…
Britisch Airways, Lufthansa
Individuele reizigers (hebben weinig macht)
=vervangingsmiddel Thalys Eurostar
vincentcox.com
13
HERHALING: de taken van managers
PLANNEN
ORGANISEREN
LEIDING GEVEN
CONTROLEREN
Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren
Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen
Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten
Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt
Thema 4
Thema 2 en 3
Thema 4
vincentcox.com
Thema 4
14
