Samen Toekomst Maken Met Techniek

Samen Toekomst Maken Met Techniek Ben Dankbaar Theo van den Berg (redactie)

Aangeboden aan Willem van der Stokker Ter gelegenheid van het Vierde Nationale Industriedebat Utrecht 2 oktober 2013

Stichting Industriebeleid en Communicatie ISBN 978-90-9027834-6 Omslagfoto Sander Morel, Beeldbank TechniekTalent.nu Druk Rikken Print, Gendt © de auteurs

Voorwoord Dit boek verschijnt ter gelegenheid van het Vierde Nationale Industriedebat. Op 2 oktober 2013 heeft de Stichting Industriebeleid en Communicatie (SIC) voor de vierde keer vertegenwoordigers van overheid, sociale partners, ondernemers en wetenschappers uitgenodigd om te discussiëren over het belang van industrie voor de Nederlandse economie en acties die van de kant van alle betrokkenen nodig zijn om de Nederlandse industrie ook in de toekomst concurrerend te laten zijn. Eerdere nationale industriedebatten vonden plaats in 2004, 2007 en 2010. Dit keer wordt het debat georganiseerd in samenwerking met de Stichting TechniekTalent.nu en VNU Exhibitions. VNU Exhibitions organiseert al enige tijd jaarlijkse ‘summit’ bijeenkomsten voor de industrie, waar 50 tot 60 vooraanstaande vertegenwoordigers van industriële bedrijven reflecteren op recente ontwikkelingen in de sector en zijn omgeving. De Stichting TechniekTalent.nu is een samenwerkingsverband van bedrijfsleven, opleidingsfondsen, koepelorganisaties en scholen met als belangrijkste doel: meer instroom en behoud van (jonge) mensen in de techniek. SIC werd opgericht in 2000 met als doel meer aandacht te vragen voor de industrie bij beleidsmakers van de overheid, ambtenaren en politici, bij de sociale partners, in onderwijs en wetenschap en niet in de laatste plaats ook bij de media. SIC verzette zich nadrukkelijk tegen de gedachte dat de industrie in Nederland op sterven na dood was, onvermijdelijk naar het buitenland zou verdwijnen en ook niet nodig was voor het behoud van onze welvaart. Sinds die tijd is er veel veranderd. Er is in brede kring nieuwe aandacht voor het belang van industrie; er wordt zelfs gesproken over een terugkeer (‘reshoring’) van de industrie uit het buitenland; en de industrie wordt gezien als onmisbaar voor het oplossen van grote maatschappelijke uitdagingen als energievoorziening, milieuverontreiniging, klimaatverandering en duurzame productie van voedsel en drinkwater. In dit andere klimaat heeft het bestuur van SIC besloten om de activiteiten in de huidige vorm te beëindigen. Enige onderdelen, waaronder de Industriemonitor en de Strategische Advies Commissie, bestaande uit hoogleraren en lectoren, gaan over naar TechniekTalent.nu. Het Vierde Nationale Industriedebat is daarom een moment waarop het nodig is om stil te staan bij de verdiensten van de drijvende kracht achter SIC, Willem van der Stokker. Willem heeft sinds 2000 tot ver voorbij de pensioengerechtigde leftijd geduwd, gesleurd en getrokken, geld binnengehaald, studies in opdracht gegeven, vergaderingen geleid en velen enthousiast gemaakt voor de Nederlandse industrie. Daarom is dit boek niet zomaar

iii

een conferentiebundel, maar een vriendenboek dat aan Willem van der Stokker wordt aangeboden. Het boek bevat 11 hoofdstukken en 18 columns. De hoofdstukken behandelen industriebeleid vanuit verschillende perspectieven. Ze zijn voor het overgrote deel geschreven door leden van de Strategische Advies Commissie. De columns reflecteren de omvang en diversiteit van het netwerk dat Willem van der Stokker door de jaren heen heeft opgebouwd en onderhouden. De columns richten zich soms direct tot Willem; de hoofdstukken eren Willem door hun inhoudelijke diepgang in de traditie van een academisch ‘liber amicorum’. De columns zijn verspreid door het boek geplaatst, zoveel mogelijk bij hoofdstukken waarmee zij enige verwantschap vertoonden. De eerste drie hoofdstukken gaan over de ontwikkeling van het industriebeleid. Dankbaar en Velzing schetsen de grote lijnen van de afgelopen 150 jaar. Jacobs en Velzing richten zich op het sectorspecifiek beleid van de afgelopen decennia en Van den Toren kijkt naar de dynamiek van sectoren. Daarna volgen drie hoofdstukken over arbeid, arbeidsorganisatie en scholing. Pot en Van Rhijn bespreken de vele initiatieven om door ‘slimmer werken’ organisaties effectiever te maken en tegelijkertijd de kwaliteit van het werk te verhogen. Cordia sluit hierop aan met een betoog over arbeidsproductiviteit en concurrentievermogen. De Koning belicht de problematiek van het tekort aan technisch opgeleiden en de motieven die een rol spelen bij het kiezen van een opleiding. De volgende drie hoofdstukken gaan over het ontstaan van nieuwe dynamiek. Jacobs bespreekt de betekenis van creativiteit en de creatieve sector voor de ontwikkeling van de industrie. Dankbaar belicht het ontstaan van nieuwe bedrijven uit bestaande bedrijven. Sol bepleit het systematisch opbouwen van nieuwe grote bedrijven, die de plaats kunnen innemen van de huidige industriële leiders. De laatste twee hoofdstukken gaan over de institutionele omgeving van de industrie. Goodijk benadrukt het belang van het Rijnlands model van ondernemingsbestuur voor de industrie. Van Beers bespreekt naar aanleiding van het zgn. ‘hoofdkantorenbeleid’ de betekenis van handel voor de Nederlandse economie. Voeg aan deze hoofdstukken nog de columns toe met hun uiteenlopende perspectieven en dan ligt hier een veelzijdig boek over industriebeleid, dat Willem van der Stokker heeft verdiend. Ben Dankbaar Theo van den Berg iv

Inhoud (zie de volgende pagina voor een overzicht van de columns in dit boek) 1

Industriebeleid in Nederland sinds 1850

Ben Dankbaar & Evert-Jan Velzing

Sectorspecifiek beleid

28

Van oude en nieuwe sectoren

48

Slimmer werken in het MKB van de maakindustrie

69

Arbeidsproductiviteit en concurrentiepositie

94

Dany Jacobs & Evert-Jan Velzing Jan Peter van den Toren Frank Pot & Gu van Rhijn Anneloes Cordia

Arbeid, onderwijs en industrie

107

De kansen van de creatieve economie

123

Waar komen nieuwe industriebedrijven vandaan?

137

Nederland 2028 en onze keuzen in 2013

149

Ondernemingsbestuur en overleg op z’n Rijnlands

164

Hoofdkantoren in Nederland

182

Over de auteurs

200

Jaap de Koning Dany Jacobs

Ben Dankbaar

Egbert-Jan Sol Rienk Goodijk

Cees van Beers

v

Columns Guido Landheer & Jelle Wijnstok - De verankering een feit

26

Thomas Grosfeld & Jan Klaver - SIC: Doel bereikt?

45

Joop Hylkema & Kitty de Hey - Stimulering van industriële sectoren

64

Martin Overbeeke - De scheepswerf van Grave en het Nederlandse

66

Bert Woltheus - Continuïteit is belangrijk

68

Henk van der Kolk - Dankzij crisis herwaardering van de industrie!

90

Aart van der Gaag - Uitzenden is weer blue collar

92

vraagt om een langere adem en vastheid in beleid industriebeleid

Hans van der Steen - Wie niet maakt…

105

Wim Groot & Henriette Maassen van den Brink - Het stromende

119

Rob van Engelenburg - Industriebeleid werkt en is katalysator

121

Ronald Schuurmans - Creaneuten en vaderlandse industrie

135

Theo Lenssen - Ons industriebeleid is niet recessiebestending!

147

Eric van der Oest - De staalsector als deel van de industriële

162

Tom van der Horst - De stem van de maatschappij voor de industrie

180

Paul Schut - Het gaat om de mensen, niet om het instituut

193

Ton de Bruine - Een SIC na SIC?

195

Jaap Jongejan - Trots op de relatie met SIC

196

Paul van Roon - Willem is SIC en SIC is Willem

198

industriebeleid

hoofdstructuur

vi

Industriebeleid in Nederland sinds 1850

Industrialisatie, de-industrialisatie, reïndustrialisatie Ben Dankbaar Evert-Jan Velzing Re-industrialisatie is tegenwoordig in binnen- en buitenland een gevleugeld woord. President Obama spreekt van re-industrialisatie en wijst op de redding van General Motors en de ‘terugkeer’ van industriële bedrijvigheid naar de Verenigde Staten. President Hollande pleitte ook tijdens zijn verkiezingscampagne voor reindustrialisatie en kijkt bezorgd naar ontwikkelingen in de Franse automobielindustrie, die niet bepaald de goede kant op gaan. Iedereen kijkt met bewondering naar de Duitse industrie, die de Europese export leidt. De Duitse Minister van Economische Zaken schreef al in 2008 een nota over de renaissance van de industrie en het industriebeleid. Hoewel de Duitse industrie natuurlijk ook in belangrijke mate steunt op de automobielindustrie, is het Duitse industriebeleid niet bepaald bezig met het redden van oude, bijna failliete bedrijven. Er wordt veel geld gestoken in technische ontwikkeling, niet alleen in de automobielindustrie, maar ook in de machinebouw, de chemie en in toenemende mate de biotechnologie. Industriebeleid is in een modern land in de eerste plaats innovatiebeleid: er voor zorgen dat bestaande bedrijven concurrerend blijven door vernieuwing en dat nieuwe technologieën en bedrijven de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Ook in Nederland is industriebeleid sinds het einde van de jaren ‘70 in de eerste plaats innovatiebeleid. De notie ‘re-industrialisatie’ voegt daar het inzicht aan toe, dat onderzoek, ontwikkeling, engineering, ontwerp en fabricage niet ongestraft uit elkaar gehaald kunnen worden. Vooral wanneer de fabricage wordt uitbesteed aan andere bedrijven, verliest de productontwikkeling de aansluiting met productie en is de kans groot dat de producent op termijn zelf concurrerende producten gaat ontwikkelen (Dankbaar 2007). Het begrip ‘re-industrialisatie’ geeft ook aan, dat er eigenlijk geen – of steeds minder – reden is om productie voor de eigen markt in andere landen te doen plaatsvinden. Schaalvoordelen zijn door technologische ontwikkeling minder belangrijk geworden; transporttijden zijn lang en transportkosten nemen tendentieel toe; coördinatiekosten tussen verschillende locaties zijn verre van verwaarloosbaar; de bescherming van intellectuele eigendommen is niet eenvoudig en soms ook kostbaar. De industrie die ‘terugkomt’ 1

of hier zich nieuw ontwikkelt is natuurlijk niet dezelfde als de industrie die hier verdwenen is. Tegelijkertijd is er in de economische geschiedenis van ieder land sprake van veel meer continuïteit dan men wellicht door de hijgerige verhalen over technologische revoluties zou verwachten. In dit hoofdstuk kijken we eerst terug naar de industrialisatie en deindustrialisatie van Nederland en het overheidsbeleid dienaangaande. Vervolgens belichten we de ontwikkeling van het industriebeleid als innovatiebeleid sinds 1980. We sluiten af met een korte balans. I. INDUSTRIALISATIE EN DE-INDUSTRIALISATIE Het begin Wanneer is Nederland geïndustrialiseerd? We zouden kunnen teruggaan naar de 17de eeuw, toen er op verschillende plaatsen sprake was van tamelijk omvangrijke productieactiviteiten, bijvoorbeeld in de scheepsbouw en de bijbehorende nijverheid, maar denk ook aan de molens die een vroege vorm van mechanisatie opleverden in het malen van graan, het zagen van hout en natuurlijk in het bemalen van polders. De komst van een technologie die energie kon leveren op plaatsen waar geen waterkracht beschikbaar was, wordt tot de kern van de industriële revolutie gerekend. In Nederland bestond zo’n technologie dus al eeuwen voor de industriële revolutie, maar de windenergie had toch minder impact dan de stoommachine. Niet alleen kon stoomenergie op nog veel meer plaatsen en zonder afhankelijkheid van weersomstandigheden beschikbaar worden gesteld, maar ook andere componenten van de industriële revolutie zoals een grootschalige en gemechaniseerde textielindustrie waren in het 17de eeuwse Holland nog niet aanwezig. Hoewel Nederland dus in de 17de eeuw in vele opzichten vooropliep, hobbelde het land bij de eerste echte Industriële Revolutie achteraan. De Jonge (1976) plaatst in een uitvoerige studie de industrialisatie van Nederland tussen 1850 en 1914. Interessant om te zien aan welke bedrijfstakken hij aparte hoofdstukken wijdt: de suikerraffinaderij, de tabaksnijverheid, de leerlooierij en schoenmakerij, de textiel en kledingnijverheid, scheepsbouw en scheepvaart, de metaalnijverheid en het bouwvak. De graanmolens, maar ook de chemie en de grafische industrie vallen onder ‘overigen’. Tussen 1850 en 1890 groeide de industrie slechts langzaam en produceerde vrijwel uitsluitend voor de binnenlandse markt. De enige echt belangrijke exportsector was de agrarische sector. Pas na 1890 nam de huisnijverheid (textiel, kleding, schoenen) duidelijk af en kwamen arbeiders steeds meer in fabrieken te werken. Toen kwam ook de 2

elektrotechnische industrie op gang (die steeds tot de metaal wordt gerekend). In 1849 werkten in de totale nijverheid rond de 300.000 personen. In 1909 waren dat er 716.000. Het aandeel van de nijverheid in de totale beroepsbevolking steeg in deze periode slechts langzaam: van 27,7% in 1850 naar 33,4% in 1910. In Duitsland, maar ook in België werkte in 1910 al meer dan 50% van de beroepsbevolking in de industrie. De Jonge concludeert dat Nederland waarschijnlijk pas aan het begin van de 20ste eeuw zodanig geïndustrialiseerd was, dat men ook hier gevolgen ondervond van internationale conjunctuurschommelingen. In een latere studie betogen Van Zanden en Van Riel (2000) dat de overgang naar een dynamische moderne economie al in de jaren 1860 en 1870 plaats vond. Vooral vanaf 1870 nam het aandeel van de investeringen in het BNP sterker toe dan De Jonge had berekend. De Jonge had het echter vooral over de industrie en Van Zanden en Van Riel constateren ook dat “de eerste investeringsboom” tussen 1866 en 1882 vooral gedragen werd door investeringen in spoorwegen en huizenbouw, terwijl de tweede “hausse” tussen 1894 en 1913 veel sterker werd bepaald door investeringen in machines (en opnieuw huizenbouw). Dat Nederland een laatkomer was, kwam misschien ook tot uitdrukking in het feit dat alle sectoren tegelijk langzaam groeiden. De textiel en later de metaal groeiden wel wat sterker dan de andere bedrijfstakken, maar niet zodanig dat je ze als ‘leidende sectoren’ in het proces van industrialisatie zou kunnen aanduiden. De Vries (1979) constateert: “Wat bij een eerste aanblik van Nederlands economie tussen 1900 en 1914 in het oog valt, is de evenwichtigheid in de ontwikkeling. Noch nijverheid, noch landbouw, handel en scheepvaart, of bank- en verzekeringswezen overheersen sterk in het beeld.” (267) Deze evenwichtigheid is tot op de dag van vandaag kenmerkend gebleven voor de Nederlandse economie, in die zin dat bijvoorbeeld de uitgaven voor research en ontwikkeling in Nederland niet sterk geconcentreerd zijn in één of twee bedrijfstakken, maar verdeeld zijn over meerdere “pieken”, die overigens in belangrijke mate samenvallen met de grote multinationale ondernemingen die het beeld van de industrie in de loop van de 20ste eeuw zijn gaan bepalen: Philips, Shell, Akzo-Nobel, Unilever en DSM (van den Toren 2012). Vrijhandel en protectionisme In het register van het boek van De Jonge komt het begrip “industriebeleid” niet voor. Wel is er een hoofdstuk over overheidsbeleid, waarin vooral aandacht wordt 3

besteed aan belastingen (die in deze periode in zeer belangrijke mate uit accijnzen bestonden en eerder een regressief dan een progressief effect hadden op de inkomensverdeling) en op de handelspolitiek. Op het gebied van de handelspolitiek ontstond er in die periode een politieke tweedeling tussen de sectoren handel en scheepvaart enerzijds en de industriële sectoren anderzijds. De Nederlandse overheid koos er in de jaren vijftig voor om de Engelsen te volgen in de richting van vrijhandelsbeleid. Dat was in het belang van handel en scheepvaart, maar het was in die tijd niet vanzelfsprekend, want er waren veel landen die hun eigen industrie nog beschermden, niet in de laatste plaats tegen de Engelsen, door het belasten van invoer. De Duitse econoom Georg Friedrich List had daar een theoretische fundering voor gegeven, namelijk dat je jonge, opgroeiende bedrijfstakken de tijd moest geven om zich te ontwikkelen en aan te sterken voordat je ze blootstelde aan de concurrentie uit landen die al eerder tot industriële ontwikkeling gekomen waren. Hij was in zijn denken overigens sterk beïnvloed door Amerikaanse denkers zoals Alexander Hamilton en hij woonde zelf ook enige tijd in de VS, waar de binnenlandse industrie werd afgeschermd. De verschillen in belangen tussen het industriële Noorden, dat belang had bij protectie, en het agrarische Zuiden, dat belang had bij vrijhandel, speelden een niet onbelangrijke rol in de Amerikaanse burgeroorlog. De vrijhandelstheorie verschafte de vertegenwoordigers van handel en scheepvaart de argumenten om zoals De Jonge het uitdrukt “hun zienswijze [te] verdedigen onder voorgeving van het algemeen belang te dienen.” (321) De industriëlen waren bang door de vrije concurrentie uit het buitenland te worden verpletterd. De Amsterdamse Kamer van Koophandel en Fabrieken – traditioneel een woordvoerder van de belangen van handel en scheepvaart – wakkerde die angsten aan door botweg te argumenteren dat “… wanneer toch enig fabrikaat hier te landen onder zoodanig (vrijhandels) regt de buitenlandsche mededinging niet kan blijven volhouden, dan valt het dadelijk in het oog dat die tak van nijverheid bij ons niet te huis behoort, (…) niet tot het produktief vermogen der natie bijdraagt en het algemeen belang dus ook bij het vervallen dier industrie geen schade zoude lijden.” (321). De industriëlen, die zoals gezegd nog maar een bescheiden plaats innamen in de Nederlandse economie, slaagden er niet in het beleid sterk te beïnvloeden en tussen 1850 en 1877 werden de tariefmuren praktisch volledig geslecht. Excessief hoog waren die muren overigens niet: de invoerrechten kwamen zelden boven de vijf procent van de invoerwaarde uit – en meestal waren ze lager. Pogingen om de vrijhandelspolitiek terug te draaien toen in andere

4

Europese landen na 1880 het protectionisme weer sterker werd, mislukten, mede omdat de landbouw en de katoenindustrie de zijde van de vrijhandelaars kozen. 1 Pas rond de eeuwwisseling had de nijverheid een zodanig gewicht gekregen in de economie dat er ook meer overheidsaandacht naar uitging, zonder dat dat overigens voor de Eerste Wereldoorlog leidde tot protectionistische maatregelen. Het economisch beleid werd in 1905 samengebracht in één departement voor landbouw, handel en nijverheid. De tegenstellingen tussen de verschillende fracties van werkgevers werden naar buiten toe overbrugd door de creatie van de Vereeniging van Nederlandsche Werkgevers in 1898. De sigarenindustrie vormde in de periode na 1850 een geval apart. Zij floreerde achter tamelijk hoge tariefmuren (voor de duurdere sigaren), terwijl de import van grondstoffen (uit Nederlands Indië) vrijwel onbelast was. Dat was echter een uitzondering. Die bescherming droeg er dan wel weer toe bij dat de industrie zeer ambachtelijk bleef. Volgens de gegevens van de zgn. patentbelasting waren er in 1890 1283 ondernemers werkzaam in de sigarenindustrie, daarvan 300 met 10 of meer werknemers, en dan waren de vele van deze belasting vrijgestelde en voor eigen rekening werkende thuiswerkers niet meegerekend. Bij een dergelijke structuur viel er weinig te bereiken op het gebied van onderlinge prijsafspraken – iets waar andere bedrijfstakken wel gebruik van maakten om de concurrentie niet al te scherp te maken. Het maken van prijsafspraken en het beperken van het aanbod om de prijs op te drijven was niet verboden, maar het lukte maar zelden om voldoende aanbieders op één lijn te krijgen en hogere prijzen (en winsten) te realiseren. Succesvol waren in dit verband onder andere de suikerfabrikanten en de leerlooiers, terwijl de schoenenfabrikanten en de steenfabrieken het wel probeerden, maar zonder resultaat. Prijsafspraken waren natuurlijk gemakkelijker wanneer een handjevol bedrijven de markt beheerste, maar dat was in Nederland voor de Eerste Wereldoorlog nog nauwelijks het geval. Moderne vindingen, zoals de elektrotechniek, de verbrandingsmotor, ontwikkelingen in de chemie en de olieraffinage, die de schaalgrootte in de industrie opstuwden en de opkomst van grote ondernemingen bevorderden, waren in Nederland nog niet zo ver doorgedrongen. Maar er was wel een begin gemaakt.

1 De katoenindustrie profiteerde tot in de jaren 1870 van het feit dat men in Nederlands Indië op producten uit Nederland lagere invoerrechten hief dan op producten uit andere landen. Deze indirecte bescherming leidde er overigens toe dat de Nederlandse industrie zich sterk specialiseerde op eenvoudige effen weefsels, waarmee men in Europese markten geen voet aan de grond kreeg. Dat werd in de laatste decennia van de 19de eeuw een probleem, toen de voorrechten voor Nederlandse bedrijven in Nederlands Indië waren opgeheven en Nederlandse bedrijven ook op andere markten actief moesten worden.

5

De ondernemingen van Jurgens en Van den Berg concurreerden al sinds begin jaren 1870 op de margarinemarkt (ze fuseerden pas in 1927), Shell werd in 1890 opgericht en Philips in 1891. Overheidsinterventie door oorlog en crisis De Eerste Wereldoorlog bracht de industrialisatie van Nederland in een stroomversnelling. Door het wegvallen van internationale handel en schaarste aan grondstoffen werd het land gedwongen om de opbouw van de eigen industrie krachtig ter hand te nemen. Zelfs de traditioneel op handel gerichte banken toonden zich in deze periode bereid om industriële bedrijven van financiering te voorzien. Onmiddellijk na de oorlog ontstond met aanzienlijke deelname van de overheid het bedrijf Hoogovens in IJmuiden, waardoor voor het eerst op grote schaal staal kon worden geproduceerd in Nederland. De Wet op de Staatsmijnen van 1901 had de weg vrij gemaakt voor grootschalige kolenmijnbouw in Zuid Limburg. Tijdens de oorlog werd de derde staatsmijn (Hendrik in Brunssum) in gebruik genomen. Tegelijkertijd verloor Duitsland door de annexatie van ElzasLotharingen een groot deel van zijn kolenmijnen, waardoor het zijn dominante positie op de Nederlandse markt kwijt raakte. Zodra oorlog en naoorlogse depressie achter de rug waren, werd de overheidsbemoeienis met de economie echter weer sterk verminderd. Daar drong enerzijds het traditionele bedrijfsleven (handel en scheepvaart) op aan, anderzijds waren de regerende christendemocratische partijen ook niet geneigd om actief economisch beleid te voeren. Een uitzondering vormden de katholieke industriële werkgevers (en werknemers) uit Brabant, maar ook die konden in de twintiger jaren weinig veranderingen bewerkstelligen. Waar beide vleugels van het bedrijfsleven elkaar uiteindelijk konden vinden was in de constatering dat de Nederlandse regeringen weinig interesse voor de private economie toonde en ook niet over het apparaat beschikte dat nodig was om effectief stelling te nemen, bijvoorbeeld tegenover het toenemende protectionisme in andere landen. Versterking van dat apparaat kwam er door de Grote Depressie die in 1930 ook de Nederlandse economie bereikte. De Nederlandse regering hield lang vast aan de gouden standaard, met als gevolg dat de gulden sterk in waarde steeg, waardoor wederom de exporten werden bemoeilijkt. Men reageerde daarop met een beleid gericht op deflatie (loon- en prijsdalingen) en ook in toenemende mate met invoerbeperkende maatregelen. Voor een groot aantal producten werd de invoer beperkt door contingentering. Daardoor werd het marktaandeel van de binnenlandse producenten beschermd. Keesing (1978) meldt dat het binnenlands 6

marktaandeel voor de betrokken bedrijfstakken (bijvoorbeeld damesbovenkleding, leren schoenen, rijwielbinnenbanden, kunstzijden weefsels) door de contingentering tussen 1931 en 1935 aanzienlijk steeg. “De werkgelegenheid in sommige door contingentering beschermde industrieën vertoonde sedert 1932 een langzame stijging, terwijl de totale industriële werkgelegenheid haar daling tot 1936 voortzette.” (185) Waar contingentering niet mogelijk was (bijvoorbeeld omdat de betrokken handelspartner Nederlandse uivoeren zou gaan belemmeren), werden andere maatregelen getroffen om de concurrentie te verminderen en winstgevendheid van bedrijven op peil te houden, zoals het verplicht aan alle bedrijven opleggen van kartelovereenkomsten tussen leidende bedrijven en de creatie van een vergunningenstelsel voor het oprichten van nieuwe bedrijven, waardoor toetreding van nieuwe bedrijven kon worden tegengegaan. In zijn uitgebreide studie van deze periode beschrijft De Hen hoe de werkgeversorganisaties aanvankelijk sceptisch stonden tegenover het overheidsactivisme, maar aan het eind van de jaren ’30 namen ambtenaren van het ministerie van Economische Zaken soms zelfs deel aan kartelbesprekingen. Intussen pleitten zowel katholieken (met een industriële achterban in Brabant, Limburg en soms Twente) als sociaaldemocraten voor krachtige ondersteuning van verdere industrialisatie, maar tot een regeringscoalitie tussen die twee partijen zou het voor de Tweede Wereldoorlog niet meer komen. Ondertussen was de overheid tijdens het hele Interbellum wel actief op het gebied van infrastructuur. Er werd begonnen aan de drooglegging van de Zuiderzee, wegen en bruggen aangelegd en kanalen gegraven (Wilhelminakanaal 1923, MaasWaalkanaal 1927). In 1927 werd het Waterloopkundig Laboratorium opgericht. Wat tegenwoordig de ‘kennisinfrastructuur’ genoemd wordt, werd verder versterkt door de oprichting en financiering van onderzoeksinstituten: de Rijksstudiedienst voor de Luchtvaart (1919, tegenwoordig NLR), het Nederlands Scheepsbouwkundig Proefstation (1929, tegenwoordig MARIN) en de ‘Nijverheidsorganisatie’ TNO (1930). Na de Tweede Wereldoorlog Na de Tweede Wereldoorlog veranderde de houding ten aanzien van de rol van de overheid in de economie. Terwijl de overheid na de Eerste Wereldoorlog zich al snel weer had teruggetrokken, bleef zij na de Tweede Wereldoorlog nadrukkelijk aanwezig in het economisch leven. Hoewel ideeën over een echt planmatige aanpak (onder andere bij de eerste naoorlogse minister van Economische Zaken Vos, die in de jaren dertig een belangrijk bijdrage geleverd had aan het Plan van de 7

Arbeid van de sociaaldemocraten en sprekend uit de benaming van het Centraal Plan Bureau, dat in 1945 onder zijn regie werd opgericht) al snel in de ijskast verdwenen, werd nu wel in brede kring aanvaard dat de overheid een verantwoordelijkheid had voor de werkgelegenheid en daarmee voor het algemene niveau van bedrijvigheid, dat onder andere door fiscaal beleid beïnvloed kon worden. Een herhaling van de ervaringen van de jaren dertig, toen de werkloosheid een ongekende omvang van bijna 20% van de beroepsbevolking bereikte en door velen bittere armoede geleden werd, moest te allen tijde vermeden worden. Op de achtergrond speelde daarbij ook mee dat de Sovjet Unie, succesvol bondgenoot in de strijd tegen Duitsland, een reëel werkend alternatief voor het kapitalisme leek te bieden. De veranderde politieke verhoudingen vormden evenals elders de basis voor sociale wetgeving, die naast de stijgende arbeidsproductiviteit door de introductie van nieuwe technieken en ‘Amerikaanse’ methoden bijdroeg aan vermindering van onzekerheid en uiteindelijk tot stijging van de koopkracht. Dat laatste duurde echter wel enige tijd, omdat men in eerste instantie koos voor een door zowel vakbonden als werkgevers gesteunde loonmatiging. Nederland werd daardoor een ‘goedkoopte-eiland’, waardoor de export snel kon groeien. Pas midden jaren vijftig gingen de lonen enigszins stijgen. In eerste instantie greep men na de oorlog terug op het instrumentarium dat al voor de oorlog ontwikkeld was. Loon- en prijspolitiek worden gecombineerd met een productie- en distributiebeleid en een gecontroleerd in- en uitvoerbeleid plus een bewaking van de deviezenvoorraad. Door de in 1947 aangekondigde Marshall-hulp kon Nederland over de deviezen beschikken, die nodig waren om de importen te bekostigen waarmee het herstel van de economie werd bespoedigd. Rond 1950 wordt dit herstel als min of meer afgesloten beschouwd, althans in die mate dat overheidsingrijpen in distributie en prijzen wordt beëindigd. Echter: “De versnelde naoorlogse bevolkingsgroei en het verlies van Nederlands-Indië nopen spoedig tot een bezinning op de schepping van werkgelegenheid. Met de structurele daling der beroepsbevolking in de landbouw en de momenteel begrensde vooruitzichten voor handel en verkeer doemt dan als enig redelijk alternatief de industrialisatie op…” (De Vries 1979, p. 295). In september 1949 lanceerde Minister van den Brink zijn eerste industrialisatienota. Eerste berekeningen van het CPB lieten zien dat in de industrie zo’n 300.000 tot 350.000 arbeidsplaatsen geschapen zouden moeten worden om in 1952 volledige werkgelegenheid te bereiken (De Liagre Böhl 1981, p. 185). Van den Brink was bepaald geen plansocialist. Hij gebruikte het begrip ‘schema’ in plaats van plan en richtte zich vooral op de randvoorwaarden voor de 8

industrie. Veel aandacht besteedde hij bijvoorbeeld in zijn nota aan het lage aanzien van het ambachtsonderwijs in Nederland. Hij beklaagde dat ouders en onderwijzers “nog te weinig bekend zijn met de mogelijkheden, die de industriële beroepen tegenover de administratieve en commerciële bieden. Tevens worden zij nog te veel geïmponeerd door het maatschappelijk aanzien, dat de administratieve beroepen verschaffen en hechten zij te grote betekenis aan de accumulatie van kennis tegenover kunde.” (geciteerd in De Liagre Böhl 1981, p. 274) Goede voorlichting voor ouders en leerkrachten was dringend gewenst. Of daar veel aan gedaan is en of het geholpen heeft, is niet bekend, maar de industrialisatie kwam niettemin op gang onder invloed van een reeks maatregelen in de randvoorwaardelijke sfeer: intrekking van het nog uit de jaren dertig daterende bedrijfsvergunningenbesluit; het ontsluiten van industrieterreinen en de aanleg van wegen; investeringen in de energievoorziening; investeringspremies voor investeringen in ‘ontwikkelingsgebieden’ (regio’s met een agrarische structuur en hoge werkloosheid); dollar-bonussen voor exporteurs naar dollargebieden; verschillende belastingfaciliteiten. Het één en ander leidde tot herstel van winsten en kapitaalreserves in bedrijven, van waaruit de industrialisatie in belangrijke mate gefinancierd kon worden. Onder het ministerschap van Van den Brink en zijn opvolger Zijlstra verscheen vervolgens jaarlijks een industrialisatienota als bijlage van de begroting van Economische Zaken. Vanaf 1953 werd de frequentie lager. Hoewel het aantal nieuwe arbeidsplaatsen de beoogde 300.000 in 1952 nog niet bereikt had, werd de industrialisatie toch als een groot succes gevierd. Er was stevig geïnvesteerd in de industrie, de werkgelegenheid had zich gunstig ontwikkeld en de betalingsbalans was in 1952 voor het eerst sinds de bevrijding weer positief. Tussen 1952 en 1963 liet de industrie een vrijwel onafgebroken groei zien. In 1963 werd de achtste (en laatste) industrialisatienota gepubliceerd. Daarin werd tevreden teruggekeken op het gevoerde beleid. De-industrialisatie In feite was in 1963 het tijdperk van de-industrialisatie al aangebroken. Rond 1960 begon het aandeel van de industriële werknemers in de totale beroepsbevolking af te nemen. Het percentage dat in de tertiaire sector werkte nam navenant toe: Nederland werd een ‘diensteneconomie’. Hierboven vermeldden we al dat in Duitsland en België al voor de Eerste Wereldoorlog meer dan 50% van de beroepsbevolking werkzaam was in de industrie. Dat percentage is in Nederland nooit gehaald. Het steeg van zo’n 35% in 1930 naar rond 41% in 1960 om daarna 9

terug te vallen naar rond de 30% in 1980. In absolute aantallen groeide het aantal werknemers in de industrie nog door tot halverwege de jaren zestig (1,8 miljoen manjaren) om daarna ook te gaan dalen (1,4 miljoen manjaren in 1978) (Messing 1981, p. 13). Als in Nederland over de-industrialisatie wordt gesproken, denken we in de eerste plaats aan de textielindustrie en de scheepsbouw. Hoewel ook in de traditioneel wat meer ambachtelijke bedrijfstakken als de schoenenfabrieken en de sigarenfabrieken veel bedrijven verdwenen, kreeg deze neergang nooit de aandacht die textiel en scheepsbouw kregen, wellicht omdat in die bedrijfstakken een aantal grotere bedrijven voor flinke aantallen arbeidsplaatsen zorgden en dus de aandacht van vakbonden en politiek trokken. Het overheidsbeleid voor beide sectoren was overigens niet identiek. De textiel kreeg relatief weinig en relatief laat steun van de overheid. Enerzijds vroegen de ‘textielbaronnen’ niet om steun; anderzijds hadden zij niet de verbindingen met de Haagse politiek, die snelle steun had mogelijk gemaakt. De traditionele vrijhandelslobby in de Randstad verzette zich tegen protectionistische maatregelen – ook toen duidelijk werd dat de Italiaanse overheid wel degelijk steun gaf aan de eigen textielindustrie. De vrijhandelsargumenten werden bovendien in dit geval ondersteund door tal van groeperingen die opkwamen voor de rechten van ontwikkelingslanden. Men moest deze landen toch ook wat gunnen. In de jaren zeventig werd zelfs een expliciet beleid ontwikkeld om zwakke delen van de industrie te verplaatsen naar ontwikkelingslanden (MinEZ 1975). In brede kringen had de overtuiging post gevat dat de concurrentie van de textielbedrijven vooral uit lagelonenlanden kwam. In werkelijkheid kwam zij echter tot ver in de jaren zeventig uit andere Europese landen als Duitsland en Italië. Er werden wel middelen beschikbaar gesteld voor mechanisering en rationalisatie, maar daar bleef het bij. In een late fase werd nog in 1978 met steun van de overheid Spinnerij Nederland gevormd om de katoenspinnerij te redden, maar na een paar jaren was al weinig meer van dit initiatief over. Tussen 1960 en 1980 verdwenen in Enschede meer dan 20.000 van de 24.000 arbeidsplaatsen in de textiel en bekledingsindustrie; in Tilburg bleven van de 14.000 banen in 1960 nog zo’n 1250 over in 1980 (Vissers & Dankbaar 2013). De scheepsbouw was een ander verhaal. De concurrentie kwam uit het verre oosten, Japan en Zuid-Korea, en werd vooral in de eerste helft van de jaren ’70 moordend. Mede onder druk van de overheid werd in 1971 door samenvoeging van verschillende scheepsbouwers en machinefabrieken het scheepsbouwconcern Rijn-Schelde-Verolme Machinefabrieken en Scheepswerven NV gevormd. In 1971 leek het concern nog wel levensvatbaar, maar door de 10

oliecrisis 1973 zakte de markt verder in. Lange tijd was sluiting van het bedrijf voor de regering onaanvaardbaar. Uiteindelijk ging het bedrijf in 1983 failliet met een schuld van 2,25 miljard gulden, nadat het in totaal 2,7 miljard gulden aan financiële steun had ontvangen. Dit debacle en de daarna volgende parlementaire enquête in 1983 en 1984 zijn van grote invloed geweest op het beleid in de volgende decennia. Ambtenaren noch politici wilden hun vingers nog branden aan het ‘steunen van verliezers’. Mede daardoor is waarschijnlijk in 1996 ook geen steun verleend aan het noodlijdende Fokker. DAF maakte in 1993 een doorstart na zeer omvangrijke publieksacties, die de regering onder druk zetten; anders was die doorstart er wellicht ook niet gekomen. Met name de ondergang van een technologisch hoogwaardig bedrijf als Fokker paste eigenlijk niet in het beleid dat vanaf 1980 op gang was gekomen. In plaats van het ondersteunen van krimpende bedrijfstakken werd steeds meer aandacht besteed aan vernieuwende activiteiten. Industriebeleid maakte plaats voor innovatiebeleid. II. RE-INDUSTRIALISATIE of INNOVATIEBELEID1 Tussen 1976 en 2010 werd het innovatiebeleid steeds belangrijker voor het ministerie van Economische Zaken (EZ). Het budget voor innovatie groeide gestaag en er werden steeds meer instrumenten ontwikkeld. Hieronder worden in vijf hoofdlijnen de belangrijkste ontwikkelingen van het beleid beschreven: 1. Van defensief naar offensief beleid 2. Van technologiebeleid naar innovatiebeleid 3. Constante en bijna exclusieve aandacht voor R&D 4. Zoeken naar een balans tussen een generieke en een specifieke aanpak 5. Toenemende nadruk op samenwerking Op basis van deze hoofdlijnen schetsen we een totaalbeeld van het EZinnovatiebeleid in deze 35 jaar en proberen we de vraag te beantwoorden in hoeverre het al of niet beter is geworden.

Van defensief naar offensief beleid Aan het eind van de jaren ‘70 stond het oude industriebeleid van EZ dus ter discussie. De combinatie van defensief beleid en herstructureringsbeleid bood geen soelaas voor de problemen van de Nederlandse industrie. De Nederlands economie 1

Het navolgende deel bouwt voor een belangrijk deel voort op E.-J. Velzing (2013) Innovatiepolitiek – Een geschiedenis van het innovatiebeleid van het ministerie van Economische Zaken van 1976 tot en met 2010

(publicatie proefschrift verwacht in de herfst van 2013).

11

stagneerde en raakte in het begin van de jaren 1980 in een recessie. De werkloosheid steeg in iets meer dan tien jaar van minder dan drie procent in het begin van de jaren ’70 tot meer dan tien procent in 1983. Om uit de economische recessie te komen bepleitte men offensief beleid gericht op het stimuleren van innovatie. In de komende jaren verschenen verschillende adviezen en nota’s over dit innovatiebeleid en ontwikkelde EZ diverse maatregelen. Figuur 1 geeft hiervan over de periode 1976 tot en met 2013 een overzicht. Minister Lubbers gaf in de Economische Structuurnota van 1976 voor het eerst aandacht aan innovatiebeleid (MinEZ 1976). Drie jaar later kreeg dit een vervolg in de Sectornota (MinEZ 1979). Het onderwerp kwam vervolgens echt aan bod in de Innovatienota die eveneens in 1979 verscheen (MinWB 1979). Deze kwam tot stand op basis van een intensieve samenwerking tussen de ministeries van EZ en Onderwijs & Wetenschappen (O&W), een proces dat werd gecoördineerd door een speciale minister voor Wetenschapsbeleid. 1 Het beleid van de Innovatienota was voornamelijk gericht op het stimuleren van nieuwe technologische ontwikkelingen en valt te typeren als een technology pushbenadering, die ook terug is te zien in het beleid dat later werd gevoerd. Tot een omslag leidden deze pakken papier over innovatie echter nog niet. Daarvoor waren achtereenvolgens nog de WRR, de commissie Wagner en vooral de voornoemde RSV-enquête nodig. In 1980 presenteerde de WRR het rapport Plaats en toekomst van de Nederlandse industrie (WRR 1980). Daarin werd uitgebreid ingegaan op de problematiek van de verouderde Nederlandse industrie. De auteurs bepleitten een op innovatie gericht beleid, dat zou worden toegesneden op de verschillende sectorkenmerken. Het rapport wordt nog altijd beschouwd als een goede analyse van de Nederlandse sectoren. Destijds konden met name SG Frans Rutten en ‘zijn’ directie Algemene Economische Politiek (AEP) zich evenwel niet vinden in de sectorgerichte oplossingen. Het rapport viel daarentegen juist goed bij de industriële werkgevers en hun vertegenwoordigers (VNO en NCW). De industrie had namelijk al lange tijd te lijden onder een negatief imago. EZ zag zichzelf daarom genoodzaakt de kabinetsreactie een positieve draai te geven. Het belangrijkste gevolg was de instelling van de befaamde commissie Wagner. EZ voerde het secretariaat van deze commissie en had op die manier de hand in de stukken die in 1981 leidden tot het rapport Een nieuw industrieel elan.

1

Tussen 1971 en 1981 kende Nederland een minister voor Wetenschapsbeleid die verantwoordelijk was voor de coördinatie van het onderzoeksbeleid van de verschillende departementen.

12

13

Het rapport Wagner adviseerde onder andere een aandachtsgebiedenbeleid. De steun aan individuele bedrijven (defensief beleid) duurde echter voort, van 1976 tot en met 1985 werd er nog ruim 6 miljard euro (prijzen van 2012) aan besteed. Het was in de praktijk kortom niet eenvoudig om de rol van het machtige DG Industrie te veranderen. Dat werd bovendien gesteund door bedrijven die zichzelf in leven wilden houden en door het parlement dat de werkgelegenheid in stand wilde houden. Pas na de negatieve aandacht omtrent de RSV-enquête ging EZ overstag. Dit gaf ruimte aan de ontwikkeling van innovatiebeleid, maar zette het gehele industriebeleid, inclusief de aanbevelingen van de WRR en de commissie Wagner, voor lange tijd in een negatief daglicht. Het eens oppermachtige DG Industrie kwam steeds verder in de verdrukking en verloor in de loop van de jaren negentig met het verdwijnen van de sectordirecties gaandeweg veel expertise. Het hield zich eerst nog wel bezig met dossiers van grote multinationale bedrijven en bedacht nog een aantal constructies voor Philips, Fokker, Hoogovens en NedCar. De weigering van minister Wijers om in 1996 Fokker niet meer te steunen, betekende echter de definitieve nekslag. Van technologiebeleid naar innovatiebeleid Innovatiebeleid veroverde dus niet zonder slag of stoot de positie van het industriebeleid. Dat was niet zozeer omdat de aanpak werd tegengewerkt, maar vooral omdat het departement en externe partijen er belang bij hadden de bestaande manier van werken te behouden. Toch werd innovatiebeleid de nieuwe insteek. In eerste instantie, in de jaren tachtig, via technologiebeleid en daarna nam in de jaren negentig de relatieve aandacht voor innovatie verder toe. Uiteindelijk kwam er in 2001 zelfs een DG Innovatie, dat later werd samengevoegd tot een DG Ondernemen en Innovatie (DG O&I). Van 2004 tot en met 2010 bestond er zelfs een Innovatieplatform onder voorzitterschap van de ministerpresident. Innovatiebeleid bleef binnen het gehele overheidsbeleid evenwel constant een ondergeschikt thema. Het nieuwe beleid kwam op twee manieren naar voren. Ten eerste werd in plaats van O&W het ministerie van EZ vanaf 1983 verantwoordelijk voor de coördinatie van het technologiebeleid, wat er ook toe leidde dat een aantal ambtenaren van het DG Wetenschapsbeleid overging naar de nieuwe directie Algemeen Technologiebeleid (ATB). Het technologiebeleid moest zo meer marktgericht worden. Ten tweede riep EZ-minister Van Aardenne op basis van een advies van de commissie Wagner de Projectgroep Technologiebeleid in het leven. Die publiceerde in 1984 een rapport over het onderwerp, waarna het project een 14

vervolg kreeg in een jaarlijks Beleidsoverzicht Technologiebeleid en een nieuwe externe adviescommissie: de commissie Dekker. In de tweede helft van de jaren ’80 verdubbelden de uitgaven aan het innovatiebeleid. Zoals gezegd was dit beleid hoofdzakelijk gericht op het stimuleren van technologische ontwikkeling. Het sloot daarmee slechts gedeeltelijk aan bij de adviezen en nota’s die hierover verschenen waren. Die benadrukten namelijk tevens het belang van beleid gericht op aspecten als sociaalorganisatorische verandering, diensteninnovatie, het overbrengen van kennis en het vergroten van het marktaandeel. Verder bleek het moeizaam om innovatiebeleid af te stemmen met andere departementen, waardoor het beleid zich op een aantal onderwerpen niet of slechts summier ontwikkelde. Dit geldt bijvoorbeeld voor innovatief aankoopbeleid en het inzetten van wet- en regelgeving om innovatie te stimuleren. Kijken we nu naar de ontwikkeling van concrete beleidsmaatregelen dan zien we de volgende kenmerken: (1) een permanente aandacht voor R&D-uitgaven; (2) een overwegend generieke aanpak; en (3) een toenemende aandacht voor samenwerking met het oog op innovatie. Daar gaan we in de volgende paragrafen verder op in. Constante en bijna exclusieve aandacht voor R&D Ook nadat de term ‘technologiebeleid’ uit de mode was geraakt, duurde de fixatie op het stimuleren van technologisch gerichte R&D-activiteiten (Research & Development) bij bedrijven voort. Dit beleid werd gevoerd via kredieten (het Technisch Ontwikkelingskrediet (TOK) en meer recent het Innovatiekrediet), subsidies op de loonkosten van R&D-activiteiten (tussen 1984 en 1991 de Innovatiestimuleringsregeling (INSTIR) en sinds 1994 de Wet Bevordering Speuren Ontwikkelingswerk (WBSO)) en via fiscale regimes (Research & Development Aftrek (RDA) en Innovatiebox). In 35 jaar gaf EZ hieraan bijna 40 procent van zijn innovatiemiddelen uit. De achtergrond van dit beleid valt op drie manieren te verklaren. Ten eerste domineren R&D-statistieken de discussies over innovatie. Dat is al zo vanaf het moment dat de OESO in het begin van de jaren 1960 deze cijfers presenteerde. Andere indicatoren om de stand van innovatiekracht te bepalen worden maar beperkt gehanteerd, wat suggereert dat men innovatie – ten onrechte – nog altijd als een lineair proces ziet. Ten tweede kon men door de aandacht op R&D-uitgaven te richten simpele fiscale regelingen hanteren, die onomstreden binnen de nationale competenties vielen en lage transactie- en uitvoeringkosten hadden. Ten derde paste dit generieke beleid in het heersende discours: vanwege de RSV-enquête en 15

het opkomende mededingingsbeleid was men voorzichtig om specifiek beleid te voeren; en de invloedrijke lobbyorganisaties vertegenwoordigden een grote diversiteit aan bedrijven, waardoor keuzes maken niet in hun belang lag. In de traditionele economische theorie, die op EZ altijd veel aanhangers had, vinden R&D-uitgaven ook plaats op een niet goed werkende markt, waardoor overheidsingrijpen op grond van ‘marktfalen’ verdedigd kon worden. Er zijn echter de nodige bedenkingen over de effectiviteit van generieke regelingen. Een fiscaal voordeel zet niet direct aan tot het starten van nieuwe innovatieprojecten, omdat het geld binnenkomt bij de financiële afdelingen van bedrijven en omdat reeds lopende of voorgenomen projecten kunnen worden ingediend. Bovendien houden generieke R&D-maatregelen geen rekening met de verschillende aard van bedrijven en sectoren. EZ speelt met dergelijke algemene maatregelen niet in op de heterogene werkelijkheid van het bedrijfsleven. Veel bedrijven – met name het midden- en kleinbedrijf (MKB) – doen minder formeel aan R&D of investeren in vergelijkbare activiteiten die niet binnen de gehanteerde definitie passen. Zoeken naar een balans tussen een generieke en een specifieke aanpak De nadruk van het EZ-beleid lag in het verlengde van het (neo)liberale discours van de jaren ’80 op het scheppen van algemene voorwaarden, waardoor generiek innovatiebeleid de wind in de rug had. Feitelijk maakte men toch de nodige keuzes. Zo werd het aandachtsgebiedenbeleid van de commissie Wagner in eerste instantie uitgewerkt in de regeling Research op aandachtsgebieden (ROAG-regeling), die voortbouwde op beleid uit de jaren ‘70. EZ-ambtenaren overlegden in het kader van de ROAG-regeling met grote bedrijven over R&D-investeringsprojecten waarin het ministerie kon investeren (Noorderhaven 1990). Het ontbrak hierbij aan officiële criteria, waardoor ambtenaren veel ruimte hadden om de regeling aan te passen. Dat veranderde met de invoering van de PBTS (Programmatisch Bedrijfsgerichte Technologiestimulering). Daarmee stapte EZ echter ook af van het principe om bewezen sterke sectoren te stimuleren (backing winners) en ging het beleid meer over investeren in technologiegebieden van de toekomst ( picking winners). Ook hier lijkt de RSV-enquête debet te zijn aan de angst voor associatie met het defensieve beleid van de jaren 1970. Deze insteek valt daarnaast te verklaren door de zogenaamde technologiewedloop (Roobeek 1990): verschillende landen probeerden elkaar de loef af te steken in het stimuleren van micro-elektronica, biotechnologie en nieuwe materialen.

16

Figuur 2: de voornaamste uitgaven (in miljoenen, gerekend naar 2012) aan generiek en specifiek innovatiebeleid (1976-2013).1

In figuur 2 is te zien dat de uitgaven aan specifiek innovatiebeleid in de jaren ’80 toenamen, maar in de jaren ’90 als gevolg van het generieke discours minder werden. Onder invloed van Michael Porter’s clusterbenadering kwam er destijds wel meer aandacht voor samenwerking, wat ook tot specifieke regelingen leidde. Hier komen we bij het volgende punt op terug. Wat in de figuur verder opvalt is dat EZ vooral middels generieke regelingen investeerde in innovatie. De piek in het begin is het gevolg van de Innovatiestimuleringsregeling (INSTIR). De uitgaven daarvoor liepen uit de hand, omdat het budget niet was begrensd. Bovendien maakten, in tegenstelling tot het doel om MKB te stimuleren, vooral grote bedrijven gebruik van de regeling. Ze werd daarom afgeschaft, maar kreeg vanaf 1994 met de WBSO een opvolger. Dergelijke fiscale regelingen zijn vanaf 2009 het innovatiebeleid gaan beheersen.

1

Bron: Velzing (2013), eigen berekeningen op basis van Memories van Toelichting op de begroting van Economische Zaken, daadwerkelijke uitgaven (1976-2010), begrote uitgaven (2011-2015). Generieke regelingen: stimuleren van S&O-werk bij bedrijven, voornamelijk kredieten, INSTIR, WBSO en RDA. Specifieke regelingen: aandachtsgebiedenbeleid (met name ROAG, PBTS, sleutelgebiedenaanpak (PA), milieu en ICT-regelingen), IOP’s, TTI’s; het deel van de aardgasbatengelden voor de kennisinfrastructuur die EZ specifiek uitgaf; en generieke instrumenten ter stimulering van samenwerking (BTS en TS) die een specifieke uitwerking hadden.

17

In 2003 boog het generieke discours gedeeltelijk om naar een specifieke aanpak, toen het Innovatieplatform pleitte voor een sleutelgebiedenbeleid. Het gevolg was dat de specifieke uitgaven aan innovatiebeleid weer stegen. Het doel was om de bewezen economisch en wetenschappelijk sterke gebieden te ondersteunen. Het AWT-rapport Backing winners uit 2003 stelde de aanpak voor die het Innovatieplatform in feite adopteerde en op basis waarvan onder minister Brinkhorst vervolgens de Programmatische Aanpak werd ontwikkeld. Het DG Industrie was al enige tijd verdwenen en daarmee ook het oude industriebeleid en het idee dat daarop een taboe rustte. Er was inmiddels een nieuwe generatie EZ’ers aangetreden voor wie het RSV-trauma niet meer gold. Het sleutelgebiedenbeleid annex programmatische aanpak werd na 2010 beëindigd om ruimte te maken voor het topsectorenbeleid, dat in de praktijk vooral een bezuiniging was op specifiek innovatiebeleid. Tabel 1 geeft een samenvattend overzicht van de sectoren of aandachtsgebieden waarin EZ middels specifiek beleid (inclusief generiek beleid dat leidt tot specifieke investeringen) investeerde. Over de gehele periode van na de commissie Wagner (1981 tot en met 2013) vallen een zestal zaken op (Velzing 2013). 1. De sectoren waren breed en algemeen en werden in een aantal gevallen samengevoegd. Het ontbrak daarbij veelal aan een heldere specificatie van subsectoren. Het is daarom sterk de vraag in hoeverre EZ met deze specifieke aanpak daadwerkelijk kon inspelen op de verschillende karakteristieken van de sectoren of clusters. 2. De benaming van sectoren veranderde nogal eens, zonder dat EZ daarmee op andere gebieden inzette. Het gevolg van deze semantische creativiteit was meer onduidelijkheid over het innovatiebeleid. 3. Er zijn een paar sectoren te onderscheiden die niet voortdurend als aandachts-, technologie- of sleutelgebied werden geïdentificeerd. Dat geldt met name voor ruimtevaart en energie. 4. Sommige sectoren die in eerste instantie niet als technologie- of sleutelgebied werden geïdentificeerd, kregen toch een dergelijke typering. Met de nodige creativiteit werden dit bijvoorbeeld terreinen van staatszorg, potentiegebieden of enabling technologies. 5. Er was in dertig jaar slechts één echt nieuw gebied: de creatieve industrie. 6. Er is vaak weinig aandacht om het beleid aan te laten sluiten op Europees of regionaal innovatiebeleid, hoewel Europese programma’s daar alle ruimte voor boden. Een invloedrijke uitzondering was de nota Pieken in de Delta, die een regionale invalshoek had en vrijwel los van het overige beleid lijkt te staan. 18

Tabel 1: Aandachtgebieden, technologiegebieden, sleutelgebieden en topsectoren: specifiek beleid van 1981 tot en met 2013 (bron: Velzing 2013)

Aandachts-

Technologie-

Generiek

Sleutel-

Topsectoren

gebieden1

gebieden

discours

gebieden

(2011-…)

(1981-1983)

(1984-1990)

(1991-2002)

(2003-2010)

Transito (inclusief verkeer en transport)

Verkeer en Vervoer

Verkeer en Vervoer

Agrarische en Voedingsmiddelenindustrie

(toepassingsgebied) Biotechnologie

Biotechnologie

Landbouw en Visserij

Landbouw en Visserij

Logistiek

Flowers & Food

Energietechnologie

Energie

Agro & Food

Tuinbouw & Uitgangsmater ialen

(toepassingsgebied) (Water)bouw, infrastructuur en Energie

Logistiek

(potentiegebied)

Energie

Energie

(potentiegebied)

(terrein van staatszorg) Waterstaat

Water

Water

-

-

Maritiem

-

(terrein van staatszorg) Bouw

Bouwen

(toepassingsgebied) Offshore

Maritiem en marien

Maritiem

(deel sleutelgebied Water)

(toepassingsgebied)

1

Dit is de lijst van het tweede rapport van de commissie Wagner. De eerste was een snelle inventarisatie, de tweede was het resultaat van een grondige analyse.

19

Veredelingschemie

Chemie

Chemie

Chemie

Materiaaltechnologie

Materiaaltechnologie

High Tech Systemen en Materialen

High Tech Systemen en Materialen

Kantoorsystemen

-

-

-

-

Telecommunicatie en media

Informatietechnologie

Telematica

Informatietechnologie

Informatietechnologie

(enabling technology) Transportmidd elen

Transportmiddelen

Transportmiddelen

(naar Logistiek)

-

Medische technologie

Life Sciences en Gezondheid

Life Sciences & Health

(toepassingsgebied) Medische technologie

Medische technologie

(potentiegebied) Productiebesturingssystemen (Consumenten)elektronica

-

(naar HTSM)

-

Microelektronicastimulering

High Tech systemen en materialen (HTSM)

High Tech Systemen en Materialen

Milieutechnologie

Milieutechnologie

-

-

Defensie

Defensie

-

-

Ruimtevaart

-

-

-

Creatieve industrie

Creatieve Industrie

Productievernieuwing

(toepassingsgebied) Microelektronica

(toepassingsgebied) Milieu Defensieuitrusting -

(toepassingsgebied) Ruimtevaart

(toepassingsgebied) -

-

20

Toenemende nadruk op samenwerking Een aspect dat steeds meer aandacht kreeg was samenwerking. Dit stond aanvankelijk ook wel bekend als het EZ-clusterbeleid en was gericht op samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en publieke kennisinstellingen (universiteiten en onderzoeksinstituten). De eerst voorbeelden van dit beleid waren de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en de Innovatiegerichte Onderzoeksprogramma’s (IOP’s), die in 1981 werden opgericht. Hiermee probeerde men bedrijven meer te betrekken in publieke onderzoeksprogramma’s. In die tijd stond namelijk ter discussie dat publieke onderzoeksinstellingen onvoldoende marktgericht waren, wat in 1985 leidde tot een nieuwe TNO-wet en tot de reorganisatie van de Nederlandse organisatie voor Zuiver Wetenschappelijk Onderzoek (ZWO) tot NWO, dat meer toepassingsgericht onderzoek moest gaan financieren (Lintsen & Velzing 2012). Naast de IOP’s en STW kwam het stimuleren van samenwerking tot halverwege de jaren ‘90 niet van de grond. Een belangrijke impuls vormde de oprichting van de Technologische Topinstituten (TTI’s) door minister Wijers, die in 1998 van start gingen. Vooral de eerste TTI’s worden gezien als een succesvol initiatief om middels hoogwaardig strategisch onderzoek het innovatievermogen en de concurrentiekracht van bedrijven te versterken. Veel geld ging tot slot om in de investeringen vanuit de aardgasbaten (eerst ICES/KIS, daarna BSIK en extra impulsen uit het Fonds Economische Structuurversterking), waar samenwerking ook een centrale voorwaarde was. Het nadeel hiervan was dat ze tevens voor bedrijven en kennisinstellingen, maar ook voor departementen, een reden waren om lobbyactiviteiten te voeren en zo ministers en ministeries te beïnvloeden. Externe adviescommissies die de projectvoorstellen beoordeelden, zoals de Commissie van Wijzen, wisten dit vaak te voorkomen, maar de balans sloeg soms ook door in de richting van de sterkste lobbygroepen, met een ‘backing lobbies’ beleid als gevolg. III BALANS In 2011 presenteerde minister Verhagen zijn ‘bedrijvenbeleid’ (een begrip dat in de jaren tachtig ook al door Wagner c.s. werd gebruikt). Dat beleid bestond in feite uit twee delen. Ten eerste zou EZ met generieke fiscale regelingen innovatie bij bedrijven stimuleren (zoals de WBSO, de RDA en de Innovatiebox), waren er regelingen gericht op het MKB en starters (zoals het Innovatiekrediet) en kreeg de vermindering van regeldruk aandacht. Daarvoor was op jaarbasis bijna 2 miljard euro beschikbaar. Ten tweede werd het sleutelgebiedenbeleid omgedoopt tot een 21

zogenoemd topsectorenbeleid, zie tabel 1. Voor dit specifiek beleid waren evenwel geen financiële middelen beschikbaar. Verhagen bezuinigde op de middelen die voorheen voor de sleutelgebieden beschikbaar waren en beëindigde de regeling waarmee een deel van de aardgasbaten werd geïnvesteerd in de kennisinfrastructuur. In plaats daarvan moesten de consortia voor geld aankloppen bij TNO, NWO en de bedrijven zelf. Om het één en ander op de rails te krijgen werd een omvangrijke overlegronde georganiseerd, waardoor de besluitvorming (en financiering) rond de negen topsectoren een jaar vrijwel stil lag, waarna er ook nog eens een voortijdig einde kwam aan de regering. Men was opgelucht toen bleek dat de nieuwe regering doorging met de Innovatiecontracten en Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s), die in het kader van het Topsectorenbeleid ontwikkeld waren. De nieuwe EZ-minister Kamp bezuinigde overigens wel op de genoemde fiscale regelingen, maar boog dat geld deels om naar TKI-projecten. De discussie over generiek versus specifiek duurt dus voort. Is er iets veranderd door de jaren heen? Is er geleerd? We kunnen en willen hier geen omvattende en afsluitende conclusies trekken, maar sluiten af met een aantal observaties. 1. De aanduiding ‘bedrijvenbeleid’ gaf aan dat innovatiebeleid ingebed zou worden in een breder kader, waarin ook aandacht zou worden gegeven aan zaken als arbeidsmarkt, regeldruk, inkoopbeleid, enzovoort. We hebben gezien dat het innovatiebeleid in de afgelopen decennia zeer sterk geconcentreerd bleef op technologie en R&D. Of dat nu anders wordt, staat nog te bezien, maar er zijn in elk geval ‘human capital’ agenda’s opgesteld en er is voorjaar 2014 een ‘Techniekpact’ ondertekend. 2. De R&D-uitgaven van bedrijven zijn in Nederland langdurig onder de in Europees verband gezette doelstellingen gebleven. Of dat erg is of niet, is een punt van discussie, gezien het feit dat het concurrentievermogen van de industrie redelijk in tact lijkt te blijven en niet alle innovatieactiviteiten onder de formele definitie van R&D vallen. Indien men het wenselijk acht dat deze uitgaven structureel sterk stijgen, dan zal dat waarschijnlijk niet lukken zonder dat ook van de kant van de overheid substantieel meer middelen naar R&D gaan. 3. Vergeleken met vrijwel alle andere OESO-staten ligt de verhouding tussen generieke en specifieke (ook wel indirecte versus directe) ondersteuning van innovatie in Nederland extreem ten gunste van de generieke (fiscale) ondersteuning (Den Hertog et al 2012). Er wordt met andere woorden niet gekozen voor specifieke sectoren, maar de beschikbare middelen worden over een zeer groot aantal bedrijven (dun) uitgesmeerd. 22

4. Pogingen om te kiezen voor specifieke sectoren worden in Nederland steevast onderwerp van lobbyactiviteiten, die er in resulteren dat er veel meer ‘topsectoren’ worden benoemd dan reëel en wenselijk is. Voor een deel is dit echter wellicht ook het gevolg van het feit dat Nederland relatief veel ‘pieken’ kent. 5. Het ontbreekt in het beleid aan tot de verbeelding sprekende doelstellingen, consistente visies op de toekomst en een duidelijke verbinding tussen innovatiebeleid en maatschappelijke uitdagingen. In de plannen die binnen de verschillende topsectoren zijn ontwikkeld, zitten veel visies en toekomstplannen verstopt, maar het grote verhaal ontbreekt. Men zegt wel dat Nederland geen land is van grote verhalen, maar ‘het bedrijfsleven aan het stuur’ is wel een erg schamel substituut voor een verhaal dat iedere belastingbetaler overtuigt dat het geld goed besteed wordt. Literatuur Adviescommissie inzake het industriebeleid (commissie Wagner) (1981) Een nieuw industrieel

elan. Den Haag, juni 1981. Algemene Rekenkamer (2011) Innovatiebeleid. Den Haag: Algemene Rekenkamer. AWT (2003) Backing winners. Rijswijk: Quantes. Dankbaar, B. (2007) ‘Global Sourcing and Innovation: The Consequences of Losing both Organizational and Geographical Proximity’. European Planning Studies, Volume 15:2, pp. 271-288. Hen, P.E. de (1980) Actieve en re-actieve industriepolitiek in Nederland. Amsterdam: Uitgeverij de Arbeiderspers. Hertog, P. den; Bongers, F; Minne, B; Veldkamp, J; Korlaar, L. & Janssen M. (2012) Evaluatie

van de Programmatische Aanpak. Utrecht: Dialogic. Hindley, B. (ed.) (1983) State investment companies in Western Europe – Picking winners or

Backing losers? London: The MacMillan Press LTD. IBO (2002) Samenwerken en stroomlijnen: Opties voor een effectief innovatiebeleid. Den Haag: Eindrapportage IBO technologiebeleid. Jonge, J.A. de (1976) De Industrialisatie in Nederland tussen 1850 en 1914. Nijmegen: SUN (reprint van oorspronkelijke uitgave van 1968). Keesing, F.A.G. (1978) De Conjuncturele Ontwikkeling van Nederland en de evolutie van de

economische overheidspolitiek 1918-1939. Nijmegen: SUN (reprint van oorspronkelijke uitgave van 1947). Liagre Böhl. H. de, J. Nekkers & L. Slot (red.) (1981) Nederland industrialiseert! Politieke en

ideologiese strijd rondom het naoorlogse industrialisatiebeleid 1945-1955, Nijmegen: SUN.

23

Lintsen, H. & Velzing, E-J (2012) Onderzoekscoördinatie in de gouden driehoek – Een

geschiedenis. Den Haag: Rathenau Instituut, SciSA-raport 1225. Messing, F. (1981) De Nederlandse economie 1945-1980. Herstel, Groei, Stagnatie, Bussum: Unieboek. MinELI (2011a) Naar de top: de hoofdlijnen van het nieuwe bedrijfslevenbeleid. Den Haag: ministerie van Economische Zaken Landbouw & Innovatie. MinELI (2011b) Naar de top: het bedrijfslevenbeleid in actie. Den Haag: ministerie van Economische Zaken Landbouw & Innovatie. MinEZ (1975) Nota inzake de herstructurering van de Nederlandse economie en de

ontwikkelingssamenwerking. Letter to Parliament by the Ministers of Economic Affairs and Development Aid. Tweede Kamer, 1975-1976, 13.214 nr. 3. MinEZ (1976) Nota inzake de selectieve groei (Economische structuurnota). Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1975-1976, 13 955, nrs. 1-3. MinEZ (1979) Economisch Structuurbeleid (Sectornota). Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1979-1980, 15 818, nrs. 1-2. MinEZ (1990) Economie met open grenzen. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1989-1990, 21670, nrs. 1 en 2. MinEZ (1995) Kennis in beweging. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. MinEZ (1999) Industriebrief – Ruimte voor industriële vernieuwing: agenda voor het industrie-

en dienstenbeleid. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1998-1999, 26628, nr. 1. MinEZ (2003) In actie voor innovatie - Innovatiebrief. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. MinEZ (2004) Industriebrief – Hart voor de industrie. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. MinEZ (2005)Sterke basis voor topprestaties – Vernieuwde EZ-instrumentarium voor

ondernemers. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. MinEZ (2008) Industrie, een wereld van oplossingen – Industriebrief 2008. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. MinWB (1979) Innovatienota – Het overheidsbeleid inzake technologische vernieuwing in de

Nederlandse samenleving. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1979-1980, 15 855, nr. 1. Noorderhaven, N.G. (1990). Private competence and public responsibility: Anatomy of a

government-firm relationship. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. Project Technologiebeleid (1984) Naar een op de marktsector gericht technologiebeleid. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 1983-1984, 17973, nrs. 5 en 6. Roobeek, A.J.M. (1988) Een race zonder finish – De rol van de overheid in de

technologiewedloop – Een politiek-economische analyse van het technologiebeleid in zeven industrielanden. Amsterdam: VU Uitgeverij.

24

Toren,

J.P.

van

den

(2012)

Innovatie:

van

beleid

naar

praktijk

(presentatie).

http://www.innotep.eu/wp-content/uploads/2013/01/innotep_2012_vandentoren_a.pdf Velzing, E-J (2013) Innovatiepolitiek – Een reconstructie van het innovatiebeleid van het

ministerie van Economische Zaken van 1976 tot en met 2010. (publicatie proefschrift verwacht in de herfst van 2013) Vissers, G. & Dankbaar, B. (2013) ‘Path dependence and path plasticity: Textile cities in the Netherlands’. Zeitschrift für Wirtschaftsgeographie, Jg. 57, Heft 1-2. Vries, Joh. de (1977) De Nederlandse economie tijdens de 20ste eeuw – een verkenning van

het meest kenmerkende. Haarlem: Fibula-Van Dishoeck Vries, Joh. de (1979) ‘De twintigste eeuw’. In: J.H. van Stuijvenberg (red.) De economische

geschiedenis van Nederland. Groningen: Wolters-Noordhoff, pp. 261 – 308. Wijers, G.J. (1982) Industriepolitiek – Een onderzoek naar de vormgeving van het

overheidsbeleid gericht op industriële sectoren. Leiden: Stenfert Kroese. WRR (1980) Plaats en toekomst van de Nederlandse industrie. Den Haag: Staatsuitgeverij. Zanden, J.L. van & Riel, A. van (2000) Nederland 1780-1914. Staat, instituties en

economische ontwikkeling. Amsterdam: Balans.

25

Column De verankering een feit Guido Landheer en Jelle Wijnstok De industrie is cruciaal voor het verdienvermogen van Nederland. De industrie is de motor achter R&D, innovatie, vernieuwend ondernemerschap en export. Ook heeft de industrie de oplossingen in huis voor (wereldwijde) maatschappelijke uitdagingen: klimaat, energie, grondstoffenschaarste, negen miljard monden die in de toekomst moeten worden gevoed, een hoogwaardige en betaalbare gezondheidszorg, enzovoort. De unieke combinatie van sterke industriële bedrijven en excellente wetenschap maakt dat Nederland op veel internationale markten het verschil maakt: chemie, high tech systemen en materialen, agri&food, logistiek en vele andere (top)sectoren en bedrijven. Industrie(beleid) staat weer hoog op de politieke agenda. De industrie, als motor van de export, is een belangrijke sleutel om uit de economische crisis te komen en ook op langere termijn bepalend voor de concurrentiekracht van Nederland. We moeten daarbij overigens de dienstensector niet vergeten. Industrie en hoogwaardige dienstverlening zijn met elkaar verweven en gezamenlijk bepalend voor totaaloplossingen, waar de klant steeds meer naar vraagt. Denk aan een bedrijf als ASML, dat natuurlijk in de kern chipmachines bouwt, maar juist ook door unieke dienstverlening een totaalconcept (met vaak individueel maatwerk) in de markt kan zetten. En zo zijn er nog veel meer bedrijven in Nederland. Dat het industriebeleid weer hoog op de politieke agenda staat, is winst van de afgelopen periode. Nog niet eens zo heel lang geleden (rond de millenniumwisseling) was de publieke opinie geheel anders en leek Nederland het wel af te kunnen zonder de (maak)industrie. Die stemming is de afgelopen jaren helemaal omgeslagen. Industriebeleid mag weer en is geen besmet woord meer op basis van negatieve ervaringen uit het verleden. Sterker nog, het is een noodzakelijke voorwaarde voor innovatie, export en banen. SIC heeft zich altijd sterk gemaakt voor de industrie en een stevig industriebeleid. De vele rapporten, prikkelende discussies en debatten (met het Nationale industriedebat als apotheose) hebben absoluut bijgedragen aan de verankering van het industriebeleid in Nederland dat nu wordt vormgegeven via het 26

bedrijvenbeleid en de topsectorenaanpak. Dit beleid, waarvan een integrale aanpak en publiek-private samenwerking (PPS) tussen ondernemers, onderzoekers en de overheid, de kern vormen, begint steeds meer vruchten af te werpen. Dat zien we in unieke PPS-verbanden bij kennis en innovatie en in de internationaliseringsoffensieven om het Nederlandse bedrijfsleven beter te positioneren in het buitenland (Holland branding). Ook zien we het in de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven om knelpunten op de arbeidsmarkt aan te pakken. De human capital agenda’s en het recent afgesloten Techniekpact zijn hier goede voorbeelden van. Juist SIC heeft zich de afgelopen jaren sterk gemaakt voor menselijk kapitaal en sociale innovatie op de werkvloer als pijler voor vernieuwend ondernemerschap. SIC wees daarbij ook steeds op het belang van een goed draagvlak bij en overleg tussen de sociale partners. In die zin is het opgaan van SIC in TechniekTalent.nu een logische stap. Uiteraard is het industriebeleid niet af en is er altijd ruimte voor verbetering, bijvoorbeeld om het MKB nog beter aan te sluiten, de wisselwerking met de regio en ook om maatschappelijke uitdagingen nog beter te koppelen aan (industriële) sterktes van Nederland. Met het bedrijvenbeleid ligt er een stevige meerjarige koers om door te pakken. De verankering een feit Nu de verankering van het industriebeleid een feit is, breekt er een nieuwe fase aan voor SIC. Naast het opgaan van het leeuwendeel van de activiteiten in TechniekTalent.nu, komt er wellicht in de toekomt een nieuwe SIC-activiteit om naar inspiratie van het Duitse Wirtschaftsforum de Nederlandse industrie internationaal nog beter op de kaart te zetten. Wij zijn erg benieuwd naar de rapporten en discussies die onder deze nieuwe vlaggen ongetwijfeld zullen ontstaan. Want als beleidsmakers hebben wij alleen maar belang bij (kritische) meedenkers die hetzelfde doel hebben als wij: industrie en diensten blijvend op de kaart zetten in Nederland en daarbuiten. SIC, en in het bijzonder Willem van der Stokker en Theo van der Berg, heel erg bedankt voor de leuke en inspirerende jaren!

27

Sectorspecifiek beleid

Backing winners Dany Jacobs Evert-Jan Velzing Op sectorspecifiek ‘industriebeleid’ rust in Nederland in sterke mate een taboe. Toch heeft het daar in Nederland sinds de Tweede Wereldoorlog nooit aan ontbroken. Sinds 2004 wordt sectorspecifiek beleid weer omarmd: eerst kregen we sleutelgebieden, daarna topsectoren. In dit artikel evalueren we dit beleid. Vooraleer we daaraan toekomen gaan we nader in op de definitie van sectorspecifiek beleid en bieden we een kort overzicht van het ‘industriebeleid’ sinds de Tweede Wereldoorlog.

Sectorspecifiek ‘industriebeleid’ Laten we beginnen met de definitiekwestie. Meer nog dan in het Engels gaat in het Nederlands 'industrie' over de productie van fysieke goederen of stromen die niet direct uit de grond komen. In Nederland hebben we het dan over 10.9 procent van de werkgelegenheid in banen (ongeveer 852.000 industriebanen in 2011; 11,21% van het totaal aantal arbeidsjaren), 25 procent van de bruto toegevoegde waarde en 70 procent van de export (cijfers 2012) (CBS 2013). Industriebeleid heeft dan ook als eerste betekenis dat men erover waakt dat vanuit de overheid voldoende aandacht voor het belang van de industrie blijft bestaan. In de periode 1999-2008 publiceerde het ministerie van Economische Zaken daarom een aantal Industriebrieven waaruit die volgehouden aandacht moest blijken. Sommigen vinden dit uit de tijd, omdat ze denken dat de industrie uit Nederland verdwijnt. Dat is weliswaar in zekere mate gebeurd, maar daarnaast heeft er ook een omzetting van industriële in dienstenbanen plaatsgevonden - denk alleen al aan het industriële uitzendwerk dat tot de dienstensector wordt gerekend. Bovendien is de industrie de meest productieve sector, waardoor ze relatief dus steeds minder mensen tewerkstelt. Het economisch belang is in andere woorden groter dan het werkgelegenheidsaandeel suggereert. Een grappig wiskundig verschijnsel is dat de minst productieve sector statistisch gezien een relatief groeiend aandeel van de totale economie gaat vertegenwoordigen en vice versa. Daardoor ontstaat het optisch bedrog dat de meest productieve sector – de industrie dus – verdwijnt. Iets wat verdwijnt exporteert evenwel niet zó veel! (Jacobs et al. 2010)

28

Overheidsaandacht voor de industrie is dus legitiem, maar mag niet te eenzijdig zijn. De werkgelegenheid en productie van de industrie zijn immers in sterke mate verbonden met zowel de landbouw als de dienstensector. Een voorbeeld hiervan is de sterke Nederlandse specialisatie in de agrofood, waarin alle basissectoren – landbouw, industrie en diensten – sterk vertegenwoordigd zijn. Veel industriële bedrijven verdienen een groot stuk van hun inkomen met onderhoud van hun producten – een dienst – en uitzendbedrijven leven voor een groot deel van werk in de industrie. Dat is één van de redenen waarom we steeds meer over clusters van economische bedrijvigheid spreken. Wellicht om van die oubollige connotatie van 'industrie' af te komen heeft het ministerie van EZ het sinds een aantal jaren over 'bedrijfslevenbeleid'. Maar kan niet alle beleid van dit ministerie zo genoemd worden? Eigenlijk is een tweede betekenis van 'industriebeleid' belangrijker. Deze heeft te maken met de vertaling van het Engelse 'industry' als 'sector'. Industriebeleid betekent dan sectorspecifiek beleid in tegenstelling tot generiek economisch beleid. Generiek economisch beleid probeert gunstige macroeconomische voorwaarden voor alle bedrijven in stand te houden, waarbij geen onderscheid gemaakt wordt naar sectoren. Bij sectorspecifiek beleid doet men dat laatste wel. Als je bijzondere kansen of bedreigingen in een of een aantal sectoren ziet, kun je als beleidsmaker proberen daar op in te spelen. Bovendien hebben sectoren behoorlijk verschillende ‘innovatiesystemen’ en is het mogelijk daarmee rekening te houden, met andere woorden ‘maatwerk’ te leveren (Van der Toren et al. 2012). In de praktijk is de meerderheid van de economen evenwel tegenstander van dergelijk sectorspecifiek beleid. In hun opvatting kan de 'markt' beter kiezen dan de overheid, zelfs als deze laatste bijgestaan wordt door wetenschappers. Dat laatste is natuurlijk een merkwaardige capitulatie vanuit de wetenschap, maar die is minder verbazingwekkend als men weet dat maar een minuscule minderheid van de economen zich met reële industriële economie bezighoudt. Het grote voordeel van specifiek beleid is dat het in principe effectiever is dan het generieke. Een euro door de overheid daarin geïnvesteerd beleid leidt tot meer additionele innovatie-euro’s dan bij het generiek beleid het geval is (Velzing 2013). Het industriebeleid sinds de Tweede Wereldoorlog In het naoorlogs industriebeleid kunnen we grofweg vier periodes onderscheiden (Jacobs 2009): 1. De naoorlogse wederopbouw en expansie (tot 1963). 29

2. De neergang van oude industriële sectoren en daarmee verbonden herstructureringen en defensief industriebeleid (1963-1983). Het laatste wordt meestal getypeerd als backing losers, ook al waren er in die tijd ook voorbeelden van geslaagde herstructurering (de omschakeling van de Staatsmijnen naar het chemiebedrijf DSM bijvoorbeeld). 3. Beleid gericht op nieuwe technologiegebieden en sectoren: picking winners (1979-2004). In deze periode was het beleid in principe generiek, maar feitelijk maakt men wel degelijk keuzes voor een beperkt aantal technologieën met de daarmee verbonden sectoren. 4. Ten slotte de periode sinds 2004 waarin in principe geopteerd wordt voor het toekomstgericht versterken van bestaande sterke specialisaties: backing winners. In de praktijk gaan de meeste middelen evenwel naar generiek beleid. In de laatste drie periodes is er overigens eerder sprake van relatieve accentverschillen in het beleid dan van een scherpe opeenvolging. Ook in de derde periode – direct na het debacle rond scheepswerf RSV, waarbij vele tientallen miljoenen overheidssteun verdampten – was dus sprake van sectorspecifiek beleid, maar dit was vermomd als generiek technologiebeleid. Er werd dan ingezet op nieuwe technologiegebieden, zoals IT, biotechnologie en nieuwe materialen (picking winners). Uiteraard is het belangrijk mee te doen met belangrijke nieuwe technologische ontwikkelingen, maar in veel gevallen verviel dit beleid in het najagen van een positie op terreinen waar anderen al een sterk concurrentievoordeel hadden verworven (zie Roobeek 1988). In die periode is in veel gebieden over de gehele wereld heel wat geld over de balk gegooid bij hopeloze pogingen kopieën van Silicon Valley neer te zetten. Vanaf 1990 heeft één van de auteurs (Jacobs) daarom - in het verlengde van Michael Porter’s boek over de concurrentiekracht van landen (Porter 1990) - betoogd dat het slimmer was te onderzoeken op welke terreinen je als land wel sterk bent en dat toekomstgericht proberen verder te versterken: backing winners (Jacobs et al. 1990; Jacobs 2000). 1 Veel economen mogen dan wel beweren dat het voor overheden niet mogelijk is te weten waar je bij innovatie op moet inzetten, het is opvallend in welke mate de economische structuur van een land slechts langzaam verandert. De sterke sectoren waar we in 1990 op uit kwamen, waren dan ook grosso modo 1

Zie ook het positief redactioneel commentaar (‘Lifting Industry. Vince Cable’s contribution to industrial policy is promising’) van de Financial Times (20-01-13), toen de huidige conservatief-liberale regering een dergelijk beleid aankondigde: “First it aimed at sectors in which the UK has a sound track record and which are expected to grow quickly. (…) Second, the government aims to work with the industry to correct market failures rather than going for full-scale dirigisme.”

30

dezelfde als degene die de Commissie Wagner (1981) een klein decennium eerder had geïdentificeerd en die ook later weer bevestigd werden (Jacobs & Lankhuizen 2006). Een goed decennium later volgde het (eerste) Innovatieplatform (IP 2004; Nauta 2008) weer een andere ('bottom-up') methode en kwam tenslotte uit op vijf sleutelgebieden: agrofood ('food en flowers'), hightechsystemen, chemie, water en creatief.1 'Water' was wel een ruime definitie van Nederlandse sterkte in de 'natte bouw' (inclusief baggeren) en daarnaast vormde de – intern erg diverse – creatieve sector een nieuwe sterke loot aan de Nederlandse tak. Maar in grote lijnen ging het nog steeds om dezelfde sterke specialisaties. Overigens is ook in de periode van het generieke technologiebeleid het nodige in deze sectoren geïnvesteerd, zoals blijkt uit Tabel 1. De economen die eerst vonden dat we onze sterkte niet kunnen kennen, vragen dan meestal af waarom de overheid zou moeten blijven investeren in sectoren die toch al sterk zijn en waarom we niet beter kunnen inzetten op totaal nieuwe gebieden die we dus nog niet kennen (zie bijvoorbeeld WRR 2008). Dat laatste gebeurt evenwel al via het generieke innovatie- en ook via het wetenschapsbeleid. Relatief brengt dit 'in het wilde schieten met losse hagel' echter minder op dan blijven uitbouwen van reeds verworven concurrentiekracht. De economische structuur van een land verandert veel minder snel dan veel mensen geneigd zijn te denken. Bij 'backing winners' brengt elke in sterke, toekomstgerichte projecten geïnvesteerde euro al snel meer op dan de innovatieeuro's van het generieke beleid. Daarbij mag het natuurlijk niet gaan om vrijblijvende subsidies, maar om sterke innovatieprojecten die de bestaande sterktes verder uitbouwen. De concurrentie wordt immers op het scherp van de snede gevoerd en ook elders zit men niet stil. De twee hierboven genoemde betekennissen van industriebeleid vertonen hierbij een sterke mate van overlap, omdat de internationale concurrentie nog steeds in sterke mate op basis van industriële sterkte en daarmee verbonden clusters gevoerd wordt.

1 Een tijd lang werden hier nog om onduidelijke redenen 'pensioenen en sociale verzekeringen' en The Hague, Residence of Peace and Justice aan toegevoegd, maar gelukkig werd daar niets mee gedaan en zijn

die intussen met de stille trom van het lijstje afgevoerd.

31

Tabel 1: Aandachtsgebieden, technologiegebieden, sleutelgebieden en topsectoren.1 Aandachts-

Technologie-

Sleutelgebieden

Topsectoren

gebieden2

gebieden

2004

2011

1981-1983

jaren ’80 en ‘90

Agrarische en

Biotechnologie

Flowers & Food

Agro & Food

Voedings-

Landbouw en

Tuinbouw &

middelenindustrie

Visserij

Uitgangsmaterialen

(Consumenten)elek-

Micro-elektronica

tronica

High Tech Syste-

High Tech Systemen

men en Materialen

en Materialen

Water

Productiebesturings-

Productie-

systemen

vernieuwing

(Water)bouw,

Energietechnologie

Water

infrastructuur en

Waterstaat

o

Water

Energie

Bouw

o

Maritiem

Offshore

Maritiem en marien

-

-

Creatieve Industrie

Creatieve industrie

Veredelingschemie

Chemie

Chemie

Chemie

Medische

Medische

Life Sciences en

Life sciences &

technologie

technologie

gezondheid

Health

(potentiegebied) Transito (incl.

Verkeer en Vervoer

Logistiek

verkeer en

Transportmiddelen

(potentiegebied)

Milieutechnologie

Duurzame Energie

Logistiek

transport) Transportmiddelen Milieu

Energie

(potentiegebied) Telecommunicatie

Informatie-

Service Innovation

en media

technologie /

and ICT

(enabling

Telematica

technologie)

Kantoorsystemen Defensie-uitrusting

-

Defensie

-

1

-

Bewerking op basis van Velzing 2013. Dit is de lijst van het tweede rapport van de commissie Wagner. De eerste was een snelle inventarisatie, de tweede was het resultaat van een grondige analyse.

2

32

2004-2010: Sleutelgebieden Sinds 2004 heeft de Nederlandse overheid dus weer expliciet een sectorspecifiek 'industriebeleid'. Eerst werden door het Innovatieplatform de genoemde sleutelgebieden geïdentificeerd en deze keuze werd vervolgens door de regering bekrachtigd. Een en ander neemt niet weg dat deze keuze niet geheel consequent is doorgevoerd en daarnaast ook geregeld reflexen van de andere twee/drie logica's kunnen worden gesignaleerd (picking winners en backing losers en soms ook backing lobbies). In 2007 stelde de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid nog vast dat bij de investeringsimpulsen op het vlak van onderzoek en kennis die de overheid de jaren daarvoor had gedaan het meeste geld (28% van de extra € 2,5 miljard in de periode 2003-2007) naar ‘life sciences en gezondheid’ ging – dat dus niet als sleutelgebied was aangemerkt –, terwijl vier van de (toen nog) zes sleutelgebieden slechts beperkte middelen toegewezen kregen (AWT 2007). Waar in 1997 op basis van concurrerende voorstellen vier technologische topinstituten werden erkend 1 en daar nadien nog drie andere evenzeer op extern beoordeelde aanvragen werden aan toegevoegd, 2 werd in 2006 uit het niets het TI Pharma opgericht. Dat kreeg ineens 140 miljoen euro mee, een veelvoud van wat andere instituten die wel een goed doortimmerd plan hadden ingediend en laten beoordelen, hadden gekregen. Dit alles illustreert het grootste gevaar dat met sectorspecifiek beleid verbonden is: als de overheid niet over een eigen intelligentie op dit terrein beschikt – zoals lang geleden bij het ministerie van Economische Zaken wel het geval was – dan is ze al snel overgeleverd aan de meest machtige en spraakmakende lobbyisten. Positief aan de periode 2004-2010 was dat de overheid bereid was met behulp van de aardgasbaten extra in sterke projecten te investeren op basis van goed doortimmerde voorstellen die extern beoordeeld en ook gemonitord werden.3 Uit Tabel 2 blijkt in welke mate in deze periode sprake was van extra investeringen.4 Er wordt wel eens beweerd dat de transactiekosten die verbonden zijn met dergelijke selectie en monitoring, te hoog zijn en de huidige regering heeft deze externe instanties en de daarmee verbonden selectie- en monitoring (inclusief 1

Dat waren het Telematica Instituut (tegenwoordig Novay), het Dutch Polymer Institute, het Netherlands Institute for Metals Research en het Top Institute Food and Nutrition. Het Center for Translational Molecular Medicine (CTMM), het TTI Watertechnologie (TTIW) en het TTI Groene Genetica. 3 Een van de auteurs (Jacobs) maakte van 2005 tot 2010 deel uit van de Commissie van Wijzen die hiermee belast was. Zie verder ook Heijs et. al. 2008. 4 ICES/KIS = Interdepartementale Commissie Economische Structuurversterking/Kennisinfrastructuur, BSIK = Besluit Subsidies Investeringen Kennisinfrastructuur, FES = Fonds Economische Structuurversterking. 2

33

de nog lopende projecten) afgeschaft. Als het goed is leidt strengere beoordeling evenwel tot minder besteding en nauwgezette monitoring ook tot effectievere projecten. In het bedrijfsleven vindt men het heel normaal om innovatieprojecten tussentijd te beoordelen en op basis daarvan te beslissen over voortgang. Tabel 2: Investeringen in publiek-private innovatieprojecten uit de aardgasbaten (in mio €).1 Sleutelgebied of thema

Flowers & Food

Totaal

ICES/KIS

BSIK

FES-impuls

1994-2003

2004-2010

2005-2010

51,0

135

221,9

35,9

(sleutelgebied) -

25,0

92

117,0

100,7

175,1

170

445,8

-

165,0

210

375,0

-

-

34

34,0

47,2

50,0

11

108,2

6,8

143,7

866

1016,5

ICT

80,3

122,2

175

377,5

Milieu

39,9

16,0

80

135,9

-

-

42

42,0

Overig

59,1

52,0

124

235,1

Totaal

369,9

800,0

1939,0

3108,9

Chemie (sleutelgebied) Water (sleutelgebied) High tech systemen en materialen (sleutelgebied) Creatieve industrie

(sleutelgebied) Logistiek Life Sciences

Maatschappelijke thema’s

1

Tabel uit Velzing 2013.

34

2010-nu: Topsectoren Begin 2010 trad het minderheidskabinet Rutte I aan (vanuit de Kamer gesteund door de PVV) en met de nodige bravoure presenteerde de nieuwe minister van ELI (Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) Maxime Verhagen zijn ‘bedrijvenbeleid’. Op het eerste gezicht was die omslag een verrassing, omdat we deze man voorheen niet hadden kunnen betrappen op enige visie over dit onderwerp. Dit deel van de regeringsverklaring bleek evenwel in nauw overleg met VNO-NCW te zijn opgesteld.1 Het bestond uit twee grote luiken:  Enerzijds was er ongeveer twee miljard beschikbaar voor generieke fiscale regelingen ter stimulering van innovatie bij bedrijven (zoals de WBSO, de RDA en de Innovatiebox), generieke regelingen gericht op het MKB en starters (zoals het Innovatiekrediet) en de belofte van vermindering van de regeldruk.  Anderzijds werden de vijf sleutelgebieden ‘topsectoren’. Die vijf werden met drie extra sectoren (life sciences, energie en logistiek) uitgebreid tot in totaal negen (deze laatste wiskundige truc komt voort uit het losmaken van de tuinbouw uit het agrofoodcluster). Voor dat tweede, specifieke luik was er evenwel geen extra geld meer. De gehele structuur rond de projecten vanuit de FES werd ontbonden. Het geld moest nu integraal van TNO, NWO en de cofinancierende bedrijven komen. Daarvoor moest evenwel eerst een uitgebreid overlegcircus georganiseerd worden van nieuw op te richten TKI’s (Topconsortia voor Kennis & Innovatie) en consortia die over een human capital-agenda moesten confereren. Helder was dus dat de nadruk weer helemaal op het generiek beleid kwam te liggen, ook al werd de indruk gegeven van het tegenovergestelde met niet minder dan negen topsectoren. Uiteindelijk kwamen uit alle overleggen in de topsectoren een aantal ‘innovatiecontracten’ te voorschijn die alle een veelheid van mogelijke onderzoeksvoorstellen bevatten. Wisten we daarmee precies wat er zou gaan gebeuren in de topsectoren? Nee, want de innovatiecontracten waren niet meer dan relatief vage intentieverklaringen. In totaal zou het gaan om 2,8 miljard € per jaar in 2012 en 2013. De verdeling over de topsectoren was weer behoorlijk ongelijk. De grootste porties kregen hightech en ICT (1515 mio € over twee jaar), agrofood en tuinbouw (1177 mio €) en energie (1079 mio €). Chemie was een goede vierde met 746 miljoen € en gezondheid vijfde met 649 miljoen €. Opvallend was dus al dat energie meer dan een miljard kreeg, zeker als je weet dat dit 1

Uit een bericht van VNO-NCW van 2 december 2010: “'VNO-NCW maakte blauwdruk ministerie', kopte

NRC Handelsblad vorige week. Dat is misschien wat kort door de bocht geformuleerd, maar het is waar dat

er vanuit de Malietoren de afgelopen maanden stevig gelobbyd is.”

35

feitelijk geen topsector is. Want laten we dat nog even in herinnering brengen: feitelijk drijft de Nederlandse economie op drie grote clusters: agrofood (inclusief tuinbouw), chemie en hightech. Daar kunnen we nog twee kleine sterke clusters aan toevoegen: logistiek en creatief (die laatste twee zouden samen precies 100 miljoen € over twee jaar krijgen). Water is hoogstens sterk in de internationale natte bouw en energie en gezondheid kunnen nauwelijks als sterke economische sectoren worden aangemerkt. Weliswaar besteden we als land veel aan onze gezondheidszorg en exporteren we veel aardgas, maar dat betekent iets heel anders dan een sterke, trekkende industriële sector zijn. Van de 5,5 miljard € die nu was toegewezen, ging dus om te beginnen 2,5 miljard € (bijna de helft) naar drie clusters die vooral goed zijn in lobbyen. Een eerste belangrijke conclusie was dus: lobbyen loont! Positief was wel dat in de topsectoren ook gewerkt werd aan human capital-agenda’s. Omdat dit alles heel veel tijd had gekost, was iedereen blij toen de nieuwe regering begin 2012 ‘grosso modo’ aan dit beleid vasthield en er dus niet weer vanaf nul moest worden begonnen. De nieuwe EZ-minister Kamp stelde de situatie wel enigszins bij. Hij bezuinigde op de genoemde fiscale regelingen en ‘boog dat geld om’ naar projecten voor samenwerking tussen bedrijven en publieke kennisinstellingen. Kort gezegd: iets minder geld voor generiek, iets meer voor specifiek beleid. Feitelijk ligt zoals gezegd de nadruk evenwel op generieke fiscale regelingen ter stimulering van R&D bij bedrijven. De belangrijkste van deze regelingen is de WBSO1, waaraan EZ sinds de aanvang in 1994 ervan tot op heden ruim 10 miljard euro heeft besteed. 2 Het grote voordeel ervan is de administratieve eenvoud, de efficiëntie dus. Daar staat tegenover dat er gerede twijfel bestaat over de effectiviteit van de maatregel. Leidt de WBSO tot meer investeringen in R&D of maken bedrijven die al R&D uitvoeren, gewoon aanspraak op de regeling? Uit de laatste evaluatie van EIM (Verhoeven et al. 2012) blijkt dat 55% van de WBSOaftrek niet stimuleerde tot het uitvoeren van meer R&D. Het onderzoek zou men ook zonder de belastingaftrek gedaan hebben. Sinds enige jaren is het fiscale pakket evenwel verder uitgebreid, waardoor de totale generieke fiscale investeringen jaarlijks ongeveer 2 miljard bedragen. Vanaf 2007 is er bijvoorbeeld de Innovatiebox, waardoor bedrijven minder vennootschapsbelasting betalen over winst uit innovatieve producten; in 2011 werd daar nog de RDA (Research & 1

WBSO = Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk. Bureau Bartels & Bakkenist Management Consultants 1996: Tabel 3.6; De Jong & Verhoeven 2007: Tabel 5; Verhoeven et al. 2012: Tabel 4; MvT op de begroting van EZ voor 2012 en 2013.

2

36

Development Aftrek) aan toegevoegd. 1 Deze regelingen hadden in 2012 een budget van respectievelijk 650 miljoen en 250 miljoen euro (vanaf 2014 is dit voor de RDA het dubbele). Overzien we de licht gewijzigde situatie, dan zijn er zeven hete hangijzers die de aandacht vragen:2 1. Fundamenteel versus probleemgestuurd onderzoek. 2. Generiek versus specifiek innovatiebeleid. 3. De selectie van de topsectoren. 4. De bestuurlijke drukte rond het topsectorenbeleid. 5. Het bedrijfsleven dat zogezegd aan het stuur zit. 6. Aansluiting bij het MKB. 7. Continuïteit en langetermijnperspectief.

Fundamenteel versus probleemgestuurd onderzoek Na een eerste fase onder minister Verhagen waarin de wetenschappelijke wereld vrij gelaten het topsectorenbeleid onderging, is er gaandeweg uit die hoek meer kritiek gekomen. Op termijn zou volgens woordvoerders uit deze sector de innovatiekracht van Nederland onder druk komen te staan, omdat er minder ruimte is voor vrij, fundamenteel, door de wetenschappers zelf bepaald onderzoek. Dat is een betwistbare stelling, ten eerste omdat er ondanks alles nog veel geld overblijft voor fundamenteel onderzoek Via de eerste geldstroom blijft verreweg het meeste geld gewoon beschikbaar. Bovendien maakte de minister van OC&W onlangs bekend dat NWO extra geld krijgt voor fundamenteel onderzoek, oplopend naar 100 miljoen euro per jaar. Wel is NWO ‘gevraagd’ om mee te doen met het topsectorenbeleid, waardoor ze een deel van haar geld op een andere manier moet inzetten. Ten tweede klopt het fundamentele verhaal voor een groot deel niet, omdat uit de geschiedenis van wetenschap en techniek blijkt dat veel belangrijke ontdekkingen voortgekomen zijn uit het meer ‘toegepaste’ probleemgestuurde onderzoek. Dus ervan uitgaande dat we in Nederland gekozen hebben voor de echte topsectoren (zie verder 4.3), zouden we mogen verwachten dat een verbinding van het beste wetenschappelijk onderzoek van de universiteiten met het beste van het bedrijfsleven niet tot een achteruitgang in de innovatiekracht van Nederland zou leiden. Kijk maar naar de positieve ervaringen met STW (Stichting voor de Technische Wetenschappen), het meest toegepaste onderdeel van NWO de voorbije decennia. Eén van de best mogelijke resultaten van het topsectorenbeleid

1

Ministerie van EZ, (2011) Bedrijfslevenbeleid – Brief van de minister van Economische Zaken Landbouw en Innovatie. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 2010-2011, 32 637, nr. 1. 2 Voor wat de human capital-agenda’s betreft: hier zijn mooie doelstellingen geformuleerd richting onder

meer het onderwijs. Wij overzien evenwel niet in welke mate en snelheid deze tot aanpassingen leiden.

37

zou dus juist de sterkere oriëntatie van NWO op het beste onderzoek in het bedrijfsleven kunnen zijn. Generiek versus specifiek innovatiebeleid Zoals hierboven al gememoreerd zijn veel economen principieel tegen specifiek beleid, omdat (a) overheden relatieve economische sterkte niet kunnen beoordelen – alleen ‘de markt’ zou over deze superieure kennis beschikken en (b) andere sectoren hierdoor benadeeld zouden worden. Als antwoord kan hierop kort gesteld worden dat (a) wetenschappers natuurlijk maatstaven hebben om relatieve concurrentie- en innovatiekracht te meten en (b) dat ook sectoren die niet uitverkoren blijken, door de vele verbindingen in de economie toch mee profiteren van de kracht van de sterkste sectoren. Omgekeerd hebben sterke sectoren ook last van de problemen van de zwakkere broeders. Allerbelangrijkst is evenwel vast te stellen dat in tegenstelling tot de indruk die het voorbije decennium gewekt is met het uitbazuinen van het sleutelgebieden-, dan wel topsectorenbeleid, het meeste extra geld naar het generieke beleid gegaan is zoals blijkt uit bijgaande figuur 1.1 Zelfs na de ombuigingen onder deze regering blijft dat het geval. Uit de ervaring van de grote specifieke programma’s in het verleden (PBTS, Technologische Topinstituten, Sleutelgebieden, FESprogramma’s) blijkt evenwel dat dergelijke door de overheid in innovatie geïnvesteerde ‘specifieke’ euro’s tot meer extra investeringen bij het bedrijfsleven leidden dan de euro’s via generieke regelingen zoals INSTIR en WBSO. Wij denken dat het dus aan te bevelen is de publieke middelen verder om te buigen van generieke (fiscale) regelingen naar gerichte innovatie-investeringen waar bedrijven en kennisinstellingen zelf ook brood in zien. Het is voor steeds minder landen mogelijk op het gehele terrein van wetenschaps- en technologiebeleid gelijkmatig investeringen te doen. Steeds meer richten landen zich op enkele sectoren, waarin ze excelleren.

Beter kiezen voor echte sterkte en maatwerk Door de uitbreiding door Verhagen cum VNO-NCW van vijf sleutelgebieden naar negen topsectoren is dat specifieke beleid verder nodeloos afgezwakt, vooral omdat uit onze berekeningen gebleken is dat met name toegevoegde zwakke broeders zoals energie en life sciences via dat beleid juist buitenproportioneel veel geld toegewezen krijgen. Daarnaast is het goed om oog te hebben voor de grote 1 De uitgaven aan de Innovatiebox zijn hierin niet meegenomen, omdat die een regeling is van het Ministerie van Financiën.

38

verschillen tussen de topsectoren. Tot nu toe heeft EZ nogal de neiging gehad die alle over één kam te scheren en dus uniform te belonen. Zowel uit een eerste Monitor topsectoren van het CBS (2012) als uit een rapport van het Rathenau Instituut (Van den Toren et al. 2012) blijkt dat daarbij meer sprake van maatwerk moet zijn. Blijkens haar reactie lijkt het ministerie het hiermee eens te zijn.

Figuur 1: Uitgaven aan innovatiebeleid van het ministerie van EZ; daadwerkelijke uitgaven (2001-2010), begrote uitgaven (2011-2015).1

Er wordt wel eens als alternatief voor een benadering in termen van topsectoren voorgesteld te opteren voor een vraaggerichte aanpak van grote sociale uitdagingen op het vlak van bijvoorbeeld gezondheid, vergrijzing of milieu. Ook dat kan interessant zijn en tot sterk onderzoek leiden, maar we kunnen dat niet zomaar gelijkstellen aan een topsectorenbenadering. Op Europees niveau wordt deze benadering al gevolgd in termen van grand challenges. Daar kan Nederland zich natuurlijk bij aansluiten. We moeten er dan evenwel voor uitkijken dat deze niet wordt misbruikt om slecht presterende bedrijven overeind te houden en er in 1

Eigen berekeningen op basis van memories van toelichting bij begrotingen van EZ.

39

tegendeel voor zorgen dat de aanpak ook hier aansluit bij de Nederlandse industriële structuur. Men kan dan beter kiezen voor de grote uitdagingen waar wij met sterke sectoren goed bij kunnen aansluiten. Het gevaar van elke specifieke benadering is dat ze kwetsbaar is voor sterke lobby’s met ‘een goed verhaal’ in tegenstelling tot een echt sterke positie. Daar is de vorige minister met open ogen ingetuind. Misschien moeten we ons daarover niet verbazen, aangezien hij intussen zelf is overgelopen naar het kamp van de lobbyisten. Hetzelfde geldt voor de negentien Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s). Ook daar is het de vraag of deze consortia wel de beste zijn die we zouden kunnen bedenken. Om die reden is het wellicht nodig op termijn alle TKI's te heroverwegen en keuzes te maken voor echte sterktes. Daarmee komen we op de kwesties van de plannen zelf en de beoordeling ervan.

Te vermijden bestuurlijke drukte Met het topsectorenbeleid wilde EZ bedrijven en kennisinstellingen ‘aan het stuur’ zetten. In het volgende punt bespreken we of dat wel zo’n verstandige formulering is. Het betekende in elk geval dat al die partijen samen zogenaamde Innovatiecontracten op moesten stellen. In totaal heeft dit tot ongeveer 2000 pagina’s papier geleid en een veelvoud aan voorbereidingsuren. Maar in de praktijk besluit natuurlijk de overheid en is die ook verantwoordelijk voor het innovatiebeleid. Sterker nog: er was geen directe relatie tussen de Innovatiecontracten en de projecten die naderhand bij NWO konden worden ingediend. Deze aanpak leidde zodoende vooral tot veel bestuurlijke drukte, die voor de betrokkenen erg inefficiënt en frustrerend was. Daarbij blijft het de vraag wat er van de afgesproken samenwerking uiteindelijk terecht zal komen. In de praktijk probeerden de betrokkenen vooral om zoveel mogelijk middelen veilig te stellen. Dat leidt ook weer tot de nodige persmededelingen heen en weer van bedrijven en publieke kennisinstellingen. Zo stuurden dertien toonaangevende bedrijven op 23 januari 2013 minister Kamp een brandbrief waarin ze ageerden tegen de werkwijze van NWO. Daartegen poneerde NWO dat ze enkel wetenschappelijk onderzoek van hoge kwaliteit wil financieren – terwijl in principe is afgesproken dat een dubbel kwaliteitscriterium (naast wetenschappelijke kwaliteit ook het creëren van economisch/maatschappelijk waarde) moet gelden. Ook het ministerie van EZ geeft intussen toe dat de werkwijze van de TKI’s veel te complex was en probeert dat nu te verhelpen. 1 1

Brief van 17 april 2013 van minister Kamp over het Bedrijfslevenbeleid, Tweede Kamer, vergaderjaar 2012-2013, 32 637, nr. 54.

40

De kat op het spek binden? In principe heeft de overheid (in casu EZ) in een gemengde economie een eigen rol en verantwoordelijkheid. Dat geldt ook voor het innovatiebeleid. Die kan ze niet zomaar afschuiven op het bedrijfsleven. Dat zou het voor het bedrijfsleven iets te leuk maken – als er al een EU was die hiermee zou instemmen. Daarom stelden we hierboven al de vraag of het zo verstandig was zo plechtig te verklaren dat het bedrijfsleven nu aan het stuur zat. 1 In de nieuwste brief over het Bedrijfslevenbeleid van het ministerie is de formulering dan ook afgezwakt: 2 “Ondernemers, onderzoekers en overheid staan gezamenlijk aan het stuur; ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid.” Dat leidt natuurlijk tot de vraag wie er dan stuurt. Drie chauffeurs aan één stuur is in de regel niet aan te bevelen. Overigens zien we soms ook dat ministeries deelbelangen verdedigen. Daarom is op zeker ogenblik de constructie bedacht waarbij de beoordeling en uitvoering van het beleid werden uitbesteed aan onafhankelijke instanties, om op die manier te verzekeren dat het ministerie echt onafhankelijk van het bedrijfsleven opereert. In het verleden waren er bijvoorbeeld twee instanties (Commissie van Wijzen en Centraal Planbureau 3 ) die los van elkaar de FES-voorstellen beoordeelden en de uitvoering ervan monitorden. De uitvoering zelf werd organisatorisch begeleid door SenterNovem, later Agentschap NL. Nu ligt de beoordeling voor een groot stuk bij de NWO dat nog niet helemaal toegerust lijkt voor die taak.

Aansluiting bij het MKB EZ heeft de afgelopen decennia op verschillende manieren aandacht gehad voor het MKB. Wat daarbij allereerst opvalt is dat er in de regel enkel een opsplitsing wordt gemaakt tussen MKB en grootbedrijf. De categorie wordt niet verder gedifferentieerd, terwijl in het MB in de regel toch geheel andere problemen spelen dan in het KB. Ten tweede richt ook het innovatiebeleid voor het MKB zich hoofdzakelijk op het stimuleren van R&D. Naast de WBSO is daartoe ook het Innovatiefonds MKB+ opgericht, dat bestaat uit twee onderdelen. Het belangrijkste onderdeel hiervan vormen de Innovatiekredieten. EZ stelt hiermee krediet beschikbaar voor technische ontwikkelingsprojecten. In eerste instantie was deze regeling gericht op kleinere bedrijven, maar inmiddels is het ook gericht op wat EZ het MKB+ noemt, een leuk neologisme voor grote bedrijven! Daarnaast heeft EZ 1 Ook de OESO heeft in haar ‘Economic Survey Netherlands’ (2012) gewezen op het risico van oververtegenwoordiging van gevestigde belangen. 2 Zie noot 19. 3 Het CPB keek vooral economisch, de CvW moest vier criteria hanteren: wetenschappelijke en organisatorisch-financiële kwaliteit en economisch en maatschappelijk toegevoegde waarde .

41

een regeling ontwikkeld waarmee kleinere bedrijven beter kunnen aansluiten bij innovatieactiviteiten binnen de topsectoren: de MKB-innovatiestimulering Topsectoren (MIT). Er is veel belangstelling voor, maar het is niet te verwachten dat het probleem hiermee zal worden opgelost.

Continuïteit en langetermijnperspectief Tot slot is van een echte verankering voor de langere termijn nog geen sprake. Het toekomstperspectief reikt immers nog steeds niet veel verder dan 2014. Een langetermijnbeleid is het topsectorenbeleid dus nog niet. Soms wordt zelfs de indruk gewekt alsof men daarna weer andere topsectoren kan selecteren – terwijl de fundamentele economische structuur van een land echt niet zo snel van karakter verandert. In het verlengde van wat hierboven gezegd is, zou het wel verstandig zijn nog scherper te kiezen, voor een groot stuk de beleidswijziging van Verhagen in 2011 ongedaan te maken en daarnaast de bestuurlijke aanpak grondig te vereenvoudigen. Bovendien moet goed gemonitord worden hoe de projecten worden uitgevoerd en moet op basis daarvan op tijd (na ongeveer tweederde van de looptijd van een project) duidelijkheid worden geschapen over de gewenste continuïteit. Conclusie In tegenstelling tot de meeste economen pleiten we voor sectorspecifiek ‘innovatiebeleid’ waarbij toekomstgericht de sectorale sterktes van Nederland verder worden uitgebouwd. Het is immers onmogelijk om overal goed in te zijn. Bovendien profiteren ook andere sectoren ervan als de sterke sectoren floreren. Sectorspecifiek ‘industriebeleid’ heeft gedurende de gehele naoorlogse periode deel uitgemaakt van het instrumentarium van EZ. Lange tijd was het nochtans taboe. Dat laatste veranderde toen EZ in 2004 het sleutelgebiedenbeleid implementeerde, door de kabinetten Rutte vanaf 2010 omgevormd tot topsectorenbeleid. Ondanks de schijn van het tegengestelde – met veel gepraat over topsectoren – ligt in het innovatiebeleid de nadruk evenwel op generiek beleid. Slechts een klein deel van het budget gaat naar de topsectoren. Dat topsectorenbeleid is bovendien verwaterd doordat er in 2010 sectoren toegevoegd zijn die niet echt ‘top’ zijn. Het gevaar van backing winners is immers altijd dat het vatbaar blijft voor druk van sterke lobby’s en zo afglijdt naar backing lobbies. Ook zijn er voor het topsectorenbeleid veel te complexe structuren en regelingen opgetuigd. Positief is wel dat NWO nu structureel meer aandacht en middelen moet besteden aan probleemgestuurd onderzoek, maar ook hier moet opgemerkt worden 42

dat fundamenteel wetenschappelijk onderzoek nog steeds het merendeel van de middelen toegewezen krijgt. Het zou evenwel slimmer zijn het grootste deel van het innovatiebudget dat nu besteed wordt aan vrij inefficiënte generieke regelingen zoals de WBSO, gerichter in te zetten. Investeren doet men het beste niet in het vage, maar zo precies mogelijk, op basis van sterke plannen waarbij men de uitvoering nauwkeurig monitort en zo nodig bijstuurt. Literatuur AWT (2007), Weloverwogen impulsen. Strategisch investeren in zwaartepunten, Den Haag. CBS (2012) Monitor topsectoren. Uitkomsten eerste meting, Den Haag. CBS (2013) Statistisch Jaarboek 2013, Den Haag. Bureau Bartels & Bakkenist Management Consultants (1996) Evaluatie van de Wet

Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk (WBSO). Utrecht/Assen/Voorburg/Diemen: Bureau Bartels & Bakkenist Management Consultants. Commissie Wagner (Adviescommissie inzake het Industriebeleid) (1981), Een nieuw

industrieel elan. Heijs, Jeroen, Rik Timens, Janneke Timmermans, & Rozanne Wijnands (2008) “De commissie

adviseert het kabinet derhalve dat” – Verzamelde adviezen van de Commissie van Wijzen onder het voorzitterschap van Prof. ing. W. Zegveld (1998-2008). Den Haag, SenterNovem. Innovatieplatform (2004), Voorstellen Sleutelgebiedenaanpak, Den Haag. Jacobs, Dany (2009) Creatief innovatiebeleid?, Amsterdam: Vossiuspers. Jacobs, Dany (2000) Industriebeleid in de kenniseconomie: de relevantie van de

clusteraanpak. In: IWT-Vlaanderen (2000) Clusterbeleid als hefboom tot innovatie. IWTVlaanderen, februari 2000. Jacobs, Dany (red.) (2010), De conjunctuur de baas!, Stichting Industriebeleid en Communicatie. Jacobs, Dany, Patries Boekholt, Walter Zegveld (1990), De economische kracht van Nederland, Den Haag: SMO. Jacobs, Dany, Maureen Lankhuizen (2006), De Nederlandse exportsterkte geclusterd,

Economisch-Statistische Berichten 91 (4487), 247-249. Jong, Jeroen de, Wim Verhoeven (2007) Evaluatie WBSO 2001-2005 – Effecten,

doelgroepbereik en uitvoering. Zoetermeer: EIM en UNU-MERIT. MvT EZ voor 2012. Rijksbegroting voor het jaar 2012 – Begroting van uitgaven, Hoofdstuk

XIII, Ministerie van Economische Zaken. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 2011-2012, 33000, nrs. 1-3.

43

MvT EZ voor 2013. Rijksbegroting voor het jaar 2013 – Begroting van uitgaven, Hoofdstuk

XIII, Ministerie van Economische Zaken. Den Haag: Tweede Kamer, zitting 2012-2013, 33040, nrs. 1-3. Nauta, Frans (2008), Het Innovatieplatform. Innoveren in het centrum van de macht, Den Haag: Sdu/Academic Service. Porter, Michael (1990), The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press. Roobeek, Annemieke (1988), Een race zonder finish. De rol van de overheid bij de

technologiewedloop, Amsterdam: VU Uitgeverij. Toren, Peter van den, Laurens Hessels, Chris Eveleens, Barend van der Meulen (2012)

Coördinatie in de topsectoren. De geplande TKI’s en hun uitdagingen, Den Haag: Rathenau Instituut. Velzing, Evert-Jan (2013) Innovatiepolitiek. Een reconstructie van het innovatiebeleid van het

ministerie van Economische Zaken van 1976 tot en met 2010 . Proefschrift Universiteit van Amsterdam. Verhoeven, Wim, André van Stel, Niek Timmermans (2012) Evaluatie WBSO 2006-2012 –

Effecten, doelgeroepbereik en uitvoering. Zoetermeer: EIM. WRR (2008), Innovatie vernieuwd. Opening in viervoud, Amsterdam: Amsterdam University Press.

44

Column SIC: Doel bereikt? Thomas Grosfeld en Jan Klaver

“Aangezien Industriebeleid weer voldoende op de agenda staat in Nederland zal SIC haar activiteiten afbouwen en op 2 oktober het stokje overdragen aan Techniek Talent Nu”. Met die mededeling gaan we het vierde en laatste SIC-industriedebat in. Kunnen we inderdaad met een gerust hart afscheid nemen van SIC als een in zijn missie geslaagde club? VNO-NCW tracht sinds 2000 als lid van de Begeleidingscommissie van SIC de sleutelrol van industrie over het voetlicht te brengen en te pleiten voor een stevig industriebeleid. De constatering dat het industriebeleid weer op de agenda staat is terecht. Er is nu duidelijk besef van de blijvende betekenis van industrie voor onze economie en van nut en noodzaak van industriebeleid. Dat besef was eind jaren negentig veel minder. Industrie leek toen in de ogen van de politiek, de publieke opinie en economen er niet meer zo toe te doen voor de groei en toekomstig succes van de Nederlandse economie. Men weet gelukkig nu wel beter. De huidige ervaringen hebben nog eens onderstreept dat de industrie cruciaal is voor productiviteits- en economische groei en economisch herstel. De industrie is zowel qua innovatiebron als exportmotor met zijn grote directe en indirecte uitstraling (in totaal ongeveer 2 miljoen banen) de drijvende kracht en in de crisis een van de weinige groeisectoren. Niveau en groei van de arbeidsproductiviteit liggen sterk boven die van de totale economie. En de industrie draagt via innovaties bij aan oplossingen voor allerlei maatschappelijke uitdagingen. Vanuit die visie op industrie is het sinds 2000 de missie van SIC geweest om samen met VNO-NCW en de andere partijen binnen SIC de sleutelrol van industrie over het voetlicht te brengen en te pleiten voor een stevig industriebeleid. Met de revival van het industriebeleid vanaf begin deze eeuw en nu de komst van het nieuwe bedrijfslevenbeleid en het topsectorenbeleid, waarin de industrie prominent figureert, zou je inderdaad kunnen stellen dat de missie is geslaagd. Willem van der Stokker als de drijvende kracht achter de oprichting indertijd en daarna in het opereren heeft met SIC een belangrijke bijdrage geleverd aan de hernieuwde interesse in industrie en industriebeleid. Niet in de laatste plaats door de brede samenstelling waarop 45

door zijn inzet aan SIC (vanuit de kring van ondernemingen, koepelorganisaties, industriebranches, vakbeweging en wetenschap) vorm is gegeven. Breedtesport en topsport Maar ondanks alle bereikte winst blijft deze hernieuwde interesse wel gepaard gaan met de nodige discussie over het beleid. Over het belang van horizontaal beleid, gericht op alle ondernemingen over de volle breedte van de economie en de industrie, bestaat over het algemeen weinig discussie. Maar over nut en noodzaak van extra focus daarbinnen op een aantal sterke sectoren waarin we als economie internationaal bij uitstek kunnen en willen excelleren is meer discussie en kritiek. Opmerkelijk, want het is eigenlijk net als in de sport. Voor het winnen van Olympische medailles kies je voor een slimme mix van breedtesport en topsport, waarbij je dan vooral inzet op die topsporten waarin je als land bewezen hebt steeds medailles te kunnen scoren. Ook recent was het ingezette topsectorenbeleid weer onderwerp van discussie, o.a. vanuit de VVD. Hoewel het daarbij vooral gaat om de instrumentatie van het beleid en de praktische uitwerking ervan en niet zozeer om de filosofie op zichzelf, die discussie laat wel zien dat het herwonnen industriebeleid nog allerminst in stabiel vaarwater is gekomen. Hoe terecht die kritiek misschien ook moge zijn, het is wel zaak kaf en koren en hoofd- en bijzaken te scheiden en bovenal koers te houden. We moeten niet het roer weer omgooien, voordat het schip daadwerkelijk is vertrokken. Daar hebben we in Nederland wel eens gauw het handje van. Voor het succes van industriebeleid is zoiets funest. We moeten er oog voor hebben dat het succes van iedere fundamentele verandering in beleid tijd kost. En dat we voor succesvol industriebeleid moeten breken met het tot nu toe vaak verbrokkelde thematische overheidsbeleid. Industriebeleid moet meer zijn dan innovatiebeleid en een heel klein beetje onderzoeks- en onderwijsbeleid, zoals tot nu toe nog steeds teveel het geval is. Die verbreding en integrale aanpak heeft ook SIC altijd benadrukt. Met specifieke aandacht voor onderwijs, met name het technisch beroeps- en hoger onderwijs, dat de industrie en onze topsectoren bij uitstek weet te voorzien van de juist opgeleide mensen; met herziening van regelgeving die hinderlijke belemmeringen voor de topsectoren wegneemt en met een service verlenende overheid die via economische missies en ambassades m.n. de topsectoren helpt bij het veroveren van buitenlandse markten. Ook moet de overheid via een innovatief overheid aanschaffingenbeleid meer in actie komen als launching customer.

46

Koers houden In die integrale verbreding en koers houden ligt nu de belangrijkste uitdaging voor het verankeren en robuust houden van het industriebeleid. Dat is nog geen gelopen race, zie de discussie. Het is een knap resultaat dat nu de basis van het nieuwe industriebeleid met zijn extra focus op topsectoren in nauwe samenspraak met de topteams er al stevig staat. SIC heeft als pleitbezorger van de industrie daaraan zonder meer bijgedragen. Gelet op de discussie is echter tegelijk duidelijk dat de missie van SIC als zodanig nog allerminst is voltooid. Blijft er dan een nieuwe “SIC” nodig na het SIC dat nu stopt? Dat weten we niet. Bij de toegevoegde waarde daarvan in de nieuwe fase van het industriebeleid met topteams uit het brede veld van de topsectoren lijkt een vraagteken ons op zijn plaats. Wat we wel weten is dat we de komende jaren zullen moeten blijven investeren in het dichter bij elkaar brengen van overheid en bedrijfsleven, in wederzijdse uitwisseling en het steviger maken van de onderlinge netwerken en in aandacht voor techniek. Dat we moeten blijven zorgen voor een overheid die als speler in het veld samen met andere maatschappelijke partijen oog en oor houdt voor het bedrijfsleven en zijn industrie in het bijzonder. Een eventuele opvolger van SIC zou daarin prima een rol kunnen spelen.

47

Van oude en nieuwe sectoren Jan Peter van den Toren Na vele jaren van stilte kwam in 1999 industriebeleid weer heel voorzichtig op de agenda. De sociale partners in de industrie waren toen belangrijke pleitbezorgers van een industriebeleid. In 2003 werd het speelveld een kwartslag gedraaid en ging het opeens over innovatie. Dat was hard nodig maar het betekende ook dat het thema op de agenda kwam van het overleg tussen wetenschap en bedrijfsleven. Deze hebben samen met de overheid hun eigen overlegroutes moeten ontdekken. Met het topsectorenbeleid krijgen deze voor het eerst vaste vorm. Tot 2013 werd het sociaal-economisch beleid en het innovatie- en industriebeleid nog twee aparte werelden, waardoor oude en nieuwe sectoren naast elkaar leken te staan. Met het Techniekpact en mogelijk ook in het Energieakkoord komen deze werelden voor het eerst bij elkaar, maar er zijn nog meer stappen te zetten. Beide werelden kunnen van elkaar leren maar kunnen ook daadwerkelijk veel voor elkaar betekenen in het verbeteren van innovatiesystemen – meer doen met je al hebt - en het aanwakkeren van productiviteit.

Hoe de poldereconomie innovatie op de agenda zette Nederland is vanouds georganiseerd in sectoren. Dat is zo ontstaan in het begin van de vorige eeuw omdat werkgevers en werknemers beiden behoefte hadden enige orde aan te brengen op de arbeidsmarkt. Ondernemers die elkaars concurrenten waren op een bepaalde afzetmarkt, zochten elkaar op om in ieder geval op de arbeidsmarkt de onderlinge concurrentie te beperken. Ze wilden voorkomen dat een branchegenoot door te hoge loonafspraken met de vakbonden de lonen zou opdrijven. En ze wilden ook voorkomen dat één van hen in de verleiding zou komen de lonen te verlagen om op die manier onder de marktprijs te kunnen leveren. Deze strategie sloot aan op die van de vakbonden die ook wilden vermijden dat werknemers op het loon tegen elkaar zouden worden uitgespeeld. Zo is vanaf de eerste helft van de vorige eeuw een bijna dekkend stelsel van sectoren ontstaan, ondersteund door het instrument van de collectieve arbeidsovereenkomst (1927) en de algemeen verbindend verklaring daarvan (1937). 1 Per sector werden brancheorganisaties opgericht en cao’s afgeslo1

Aan het eind van de vorige eeuw viel een driekwart van de bedrijvigheid in Nederland onder een bedrijfstak-cao en nog eens ruim 10 procent onder een ondernemings-cao. Op dat moment was circa 90 procent van de bedrijvigheid in Nederland aangesloten bij een brancheorganisaties die weer is aangesloten bij één van de koepels. Deze cijfers zullen niet substantieel veranderd zijn.

48

ten: textielfabrikanten bij textielfabrikanten, schilders bij schilders enzovoorts. Nederlanders werden zo meesters in het regisseren van de arbeidsmarkt, vanaf 1945 en 1950 aangevuld met landelijke coördinatie binnen de Stichting van de Arbeid en de SER. Zo kunnen decentrale onderhandelaars aansluiten bij de omstandigheden in hun sector maar door de aanwezigheid van deze organen tegelijkertijd hun inzet afstemmen op die in andere sectoren – in zijn comparatieve onderzoek duidt Franz Traxler dit aan als ‘georganiseerde decentralisatie’. 1 Algemeen wordt erkend dat deze regie binnen en tussen sectoren Nederland enorm heeft geholpen om zich te herstellen na de crisis van de jaren dertig, bij de wederopbouw en na de crisis van de jaren zeventig.2 In de jaren negentig kwam internationale erkenning als 'Dutch Miracle' en werd ook wetenschappelijk verklaard waarom coördinatie paradoxaal genoeg juist bijdraagt aan efficiënte prijsvorming op de arbeidsmarkt. 3 Nederland kon zijn werkgelegenheid behouden en laten groeien door een concurrerend arbeidsmarktbeleid, waar andere landen versneld afscheid namen van oude bedrijfstakken en als een van de eersten in nieuwe sectoren stapten. Soms door middel van welbewust industriebeleid (Finland),4 soms door liberalisering - die bijvoorbeeld in Groot Brittannië de industrie versneld saneerde maar ook de opkomst van de financiële sector mogelijk maakte. 5 De meeste aandacht in elk van de sectoren in Nederland ging altijd uit naar de prijs en flexibiliteit van arbeid. Vanaf de jaren zeventig zijn sectoren ook gaan werken aan de kwalificaties van werkenden - na de oprichting van het eerste O&O fonds in 1971 (in de installatiebranche) zijn er nu zo'n honderd fondsen in evenzoveel sectoren. De focus ligt daarin bij de opleiding van jonge mensen en de bijscholing van werknemers van en voor de eigen sector.

Van industriebeleid naar innovatiebeleid Tot 1982 voerde Nederland een voorzichtig industriebeleid. De naoorlogse Nederlandse regeringen hadden tussen 1945 en 1970 een beleid gevoerd gericht op 1

Traxler F. (1995), Farewell to labour market associations? Organized versus disorganized decentralization as a map for industrial relations, in: C. Crouch C & F.Traxler (red.), Organized industrial relations in Europe: what future? Avebury: Aldershot 2 Zanden van, J.L. (1997), Een klein land in de 20e eeuw. Economische geschiedenis van Nederland 19141995. Het Spectrum, Utrecht, 1997. 3 Visser, J. & A. Hemerijck, (1997), ‘A Dutch miracle’. Job growth, welfare reform and corporatism in the Netherlands, Amsterdam: Amsterdam University Press. Teulings, C. & J. Hartog (1998), Corporatism or

competion? Labour contracts, institutions and wage structures in international comparison, Cambridge:

Cambridge University Press. Daveri, Francesco & Olmo Silva (2004), Not Only Nokia: What Finland Tells Us About New Economy Growth, Economic Policy, Vol. 19, No. 38, April, pp. 117-163 5 Inmiddels wordt in Groot Brittannië de grote rol van de financiële sector ook als risico gezien en wordt weer oog gevraagd voor het belang van de maakindustrie. Evan Davis, Made in Britain, BBC 2011. 4

49

georganiseerde versterking van de Nederlandse industrie. Dit was zichtbaar in acht industrienota’s (1949-1963) 1 en in de opbouw van product- en bedrijfschappen. Ook die waren georganiseerd langs de lijnen van sectoren, met sociale partners aan het stuur. In 1980 leek het industriebeleid een nieuwe impuls te krijgen met het fameuze ´Plaats en toekomst van de Nederlandse industrie´ van de WRR. Dit werd in 1981 gevolgd door het rapport van de Commissie Wagner. Aan het begin van de jaren tachtig kwam dit industriebeleid echter abrupt tot stilstand door het RSVdebacle en de daaropvolgende parlementaire enquête. Het werk van de Commissie Wagner zou leiden tot het Akkoord van Wassenaar in 1982. De Nederlandse sectoren kozen voor een concurrentiestrategie gericht op loonmatiging en - vanaf 1996 – arbeidsmarktflexibiliteit. Uiteindelijk bleek dat succes op arbeidsmarkt te verhullen dat de aandacht voor industrie en innovatie werd verwaarloosd. Pas in 1999 werd er weer een voorzichtige start gemaakt met industriebeleid door de nota ‘Ruimte voor Industriële vernieuwing’ van de Minister van Economische Zaken. Het leidende thema in de beleidsdiscussie werd echter innovatie. Tot 1980 had Nederland nog niets dat op innovatiebeleid leek. In de jaren tachtig en negentig was het beleid er uitsluitend op gericht om meer publieke R&D te stimuleren, wat echter maar slecht benut bleek te worden door het bedrijfsleven. Dat werd na 2000 de innovatieparadox genoemd, en het aanpakken daarvan bleek een paradigmawisseling te vergen op twee terreinen. Het polderoverleg was er altijd op gericht geweest om door loonmatiging ook de meest kwetsbare bedrijvigheid zo lang mogelijk in Nederland te behouden. 2 In 2003 zette de AWT de sleutelgebiedenaanpak op de agenda. Met de sleutelgebieden verschoof de aandacht juist naar de meest sterke activiteiten van Nederland. Ook bij de wetenschap werd er getornd aan vanzelfsprekendheden. Wetenschappers werden steeds meer uitgedaagd om de terreinen van hun onderzoek te bepalen samen met het bedrijfsleven. In enkele sectoren werden regieorganen ingericht waar bedrijven en wetenschappers gezamenlijk een programma gingen uitzetten. En landelijk werd in 2003 het Innovatieplatform

1 Brink, J.R.M. van den (1984), Zoeken naar een Heilstaat. Opbouw, neergang en perspectief van de Nederlandse welvaartsstaat, Amsterdam: Elsevier. 2

De keuze voor loonmatiging als centrale paradigma in 1982 vloeide mede voort uit het toen nieuwe CPBmodel FREIA (1977), dat was gebaseerd op het jaargangenmodel. Elke jaargang machines heeft een eigen productiviteit en de oudste machines worden afgeschreven als de loonkosten hoger worden dan hun productiviteit.

50

opgericht, dat bestond uit deelnemers uit de werelden van overheid, wetenschap en bedrijfsleven. De keuze voor innovatie had daarmee nog een ander effect. Waar het thema industriebeleid nog opgepakt had kunnen worden door de SER en daarmee door de sociale partners met hun ingeregelde overleg, werden met het thema innovatie bedrijven en wetenschappers aan één tafel gebracht. Maar die hadden op dat moment nog nauwelijks enige gezamenlijke overlegervaring. Ze moesten hun eigen routines gaan ontdekken en hadden niet de ervaring waar sociale partners op konden bogen. En dat bleek enige tijd te kosten.

Innovatie: kritiek op klassieke sectoren De aandacht voor innovatie leidde zelfs tot kritiek op de rol van klassieke sectoren. Innovatie leidt immers tot dynamiek bij bedrijven en als de arbeidsmarkt onvoldoende flexibel is komen werknemers niet snel genoeg terecht komen bij de meest productieve bedrijven, en zullen bedrijven onvoldoende experimenteren met risicovolle technologieën. 1 Ook brancheorganisaties kunnen een belemmering zijn voor vooral radicale innovatie doordat ze in staat zijn om minder innovatieve bedrijven uit de wind te houden door te lobbyen voor minder stringente regelgeving of beschermende maatregelen. Dit geluid wordt breed bediscussieerd in het academische debat sinds Peter Hall en David Soskice in 2001 met hun bekende studie ‘Varieties of capitalism’ hebben aangegeven dat Rijnlandse economieën minder goed zijn in radicale maar juist wel goed zijn in incrementele innovaties en de diffusie ervan. Brancheorganisaties kunnen, zeggen zij, een rol spelen in diffusie, maar zetten ook standaarden die het voor radicale innovaties lastig maken. 2 Uitdagers als Routemobiel, Thuisapotheek, Vakcollege, Buurtzorg en Oxxio kunnen daarover meepraten. De opvolger van de sleutelgebiedenaanpak werd het topsectorenbeleid. Bij de start daarvan in 2011, leek ook het kabinet die kritiek op klassieke sectoren te

1

Raad van Economisch Adviseurs (2007), Van de verdeling komt de winst, 25 september. In Angelsaksische landen, zo stellen Hall en Soskice, bepaalt de eerste onderneming die met een radicale vernieuwing komt de standaard. Deze onderneming kan daar vervolgens veel mee verdienen door deze vinding in licentie aan anderen te verkopen. Dit wordt versterkt door de rol van venture capital dat bereid is veel te investeren in potentiële innovaties. In Rijnlandse economieën daarentegen komen innovatie meer door samenwerking tot stand. Niet alleen is de beloning van individuele ondernemingen minder groot, waardoor ze minder kunnen investeren in eigen R&D, ook stellen ondernemersorganisaties standaarden die radicale vernieuwingen belemmeren. Doordat ondernemingen minder snel zelf nieuw technisch en onderzoekspersoneel van andere ondernemingen kunnen wegkopen, zijn ze meer afhankelijk van samenwerking. Deze samenwerking faciliteert de diffusie van nieuwe technologie. Hall, P.A & D. Soskice (eds.) (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage, Oxford: Oxford University Press. 2

51

volgen. Er werden negen topsectoren geselecteerd en voor elk van deze topsectoren werd een topteam gevormd onder leiding van een onafhankelijk boegbeeld. De topsectoren zelf liepen vaak dwars door de grenzen van bestaande sectoren heen, ook de boegbeelden werden geacht zonder last of ruggespraak met gevestigde organisaties tot hun advies te komen. Na de start in maart 2011 zijn de topsectoren steeds meer geïnstitutionaliseerd. De topteams werden uitgedaagd met een innovatiecontract te komen dat zou kunnen steunen op toezeggingen van bedrijven en onderzoeksgroepen. Hoe harder de commitments van het bedrijfsleven, hoe meer de overheid er bij zou leggen. Dit geldt nog sterker voor de topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s) die in elk van de topsectoren zijn geïntroduceerd. Deze zijn verantwoordelijk voor de implementatie van de gezamenlijke strategische R&D-plannen. De TKI’s moeten voor minimaal 40 procent worden gefinancierd (cash en door het leveren van personeel en faciliteiten) door het bedrijfsleven. De overheidsbijdrage wordt echter uitsluitend verleend op basis van de cashbijdrage van de bedrijven. Dit betekent dat de topteams en de TKI’s via allerlei netwerken in contact willen te komen met zo veel mogelijk bedrijven. Sommige TKI’s bleken redelijk samen te vallen met het domein van een klassieke brancheorganisatie. Andere TKI’s bleken door meerdere branches heen te lopen, die ook nog eens matig georganiseerd waren. In tabel 1 is dat in beeld gebracht voor acht TKI’s. Sommige topsectoren hebben één TKI met een groot domein, zoals HTSM, andere topsectoren hebben weer meerdere, specifieke TKI’s, zoals bij energie. 1 Dat alles leidde ertoe dat de topteams zich steeds meer gingen organiseren. Ze gingen dat doen door gebruik te maken van de kanalen van bestaande brancheorganisaties als VNCI en FME-CWM, of door structuren te bouwen die erg lijken op de structuren die we kennen uit het overleg tussen sociale partners, zoals de oprichting van de vereniging Holland High Tech die de georganiseerde achterban vormt van het TKI HTSM. En zo gek is dat niet, want inmiddels is de speltheoretische logica daarvan wel aangetoond.2 Recent onderzoek toont aan dat de aanwezigheid van bestaande netwerken veel van de performance van een innovatiesysteem bepaalt. 3

1 Van den Toren, J.P., L.K. Hessels, C. Eveleens en B.J.R. van der Meulen. (2012). Coördinatie in de topsectoren.De geplande TKI’s en hun uitdagingen. Den Haag: Rathenau Instituut. SciSA rapport 1226. 2 Het standaardwerk hierin is Scharpf, F.W. (1997), Games Real Actors Play. Actor-Centered Institutionalism in Policy Research. Colorado: Westview Press. Vele studies zijn daarop gevolgd. 3

Musiolik, Jörg, Jochen Markard, Marko Hekkert (2012), Networks and network resources in technological innovation systems: Towards a conceptual framework for system building, Technological Forecasting and Social Change, Volume 79, Issue 6, July, pp. 1032-1048.

52

53

Tabel 1: Acht TKI’s en hun organisatiegraad

2013: Sociaal Akkoord, Techniekpact en Energieakkoord In 2011 en 2012 leken beide groepen sectoren los van elkaar te staan. De nieuwe topsectoren, met een uitdijende agenda, ook op terreinen van de oude wereld zoals dat van human capital. En de oude sectoren, die de nieuwe beleidsdynamiek met verbazing aanzagen - ook al omdat hun expertise, resources (denk aan O&O fondsen) en netwerken vaak nauwelijks werden benut. Het ministerie van EL&I creëerde een eigen overlegstructuur met zelf benoemde topsectoren. Sociale partners waren weer in overleg met de minister van SZW. Met het Sociaal Akkoord van 11 april 2013, waar de bewindslieden van EZ en SZW beiden aan tafel zitten, was van enige koppeling tussen de domeinen van innovatie en arbeidsmarkt nog geen spraken. Een maand later lukte dat wel: in het Techniekpact. Daar zaten de bewindslieden van EZ, SZW en OCW gezamenlijk aan tafel met vertegenwoordigers van bedrijfsleven, onderwijs en regio. Steeds meer zijden van de driehoek arbeidinnovatie-onderwijs worden in het Techniekpact gedicht. Sociale partners kunnen met sectorplannen beter aansluiten bij de dynamiek van de arbeidsmarkt. Het bedrijfsleven gaat zich nog meer inzetten voor het beroepsonderwijs: alle studenten met een technische beroepsopleiding krijgen een stage- of leerwerkplaats. Bedrijven in de topsectoren stellen daarnaast gezamenlijk 1000 (inter)nationale topsector-beurzen ter beschikking voor topsector relevante opleidingen. Eén zijde van de driehoek blijft echter onderbelicht in het Techniekpact. Dat is de relatie tussen arbeidsmarkt en innovatie Het is voor het eerst dat in een document waarin ook sociale partners onderhandelingspartij zijn, de topsectoren worden genoemd. Maar dat leidt niet tot een rol voor sociale partners. Het onderwijs krijgt in het Techniekpact wel een rol naar de topsectoren. ‘In 2020 is rond elk innovatiecluster binnen de topsectoren een publiek-private samenwerking in het mbo en hbo gerealiseerd. Op deze manier wordt de succesvolle opzet van pps-en zoals de Centra voor Innovatief Vakmanschap en de Centres of Expertise nog sterker gekoppeld aan die kennisgebieden die voor de topsectoren relevant zijn.’ Het benutten van de relatie tussen oude en nieuwe sectoren lijkt wel opgepakt te gaan worden in het Energie-akkoord. Vanaf 2011 komen in de topsector energie de aanbieders van nieuwe technologie aan verschillende tafels bij elkaar. In 2012 werd vastgesteld dat voor de uitrol van deze vindingen verschillende sectoren en disciplines nodig zijn, maar dat ze in de praktijk vaak nog naast elkaar staan en niet en niet gemakkelijk samenwerken. In het Energieakkoord komen alle spelers rond het thema energie, inclusief sociale partners in diverse sectoren, tot een gedeelde ambitie over duurzame energie maar geven ze ook aan 54

wat dat betekent voor de scholing en arbeidsmobiliteit die nodig zijn om deze transitie mogelijk te zijn. 1 ‘Partijen spreken de ambitie af dat Nederland in 2020 in de top 10 van de Clean Tech Ranking staat … Innovatie is van groot belang om internationaal concurrerend te blijven en om de kosten van schone technologie omlaag te brengen. De maatregelen en hoofdlijnen waarover nu overeenstemming is zorgen voor duizenden extra banen per jaar. Partijen maken verder afspraken over goede werkgelegenheid, in lijn met het Sociaal Akkoord, en over bij- en omscholing.’ Het Energieakkoord zou daarmee de eerste zwaluw kunnen zijn die ook de zomer maakt. Maar in veel ander beleid, tot en met het Techniekpact, zit nog de suggestie dat alleen de topsectoren – volgens opgave van EZ goed voor 21% van de Nederlandse werkgelegenheid 2 – een agenda hebben op het terrein van innovatie. Ik zie in de praktijk dat de nieuw gedefinieerde topsectoren – vaak georganiseerd rond innovatie – en de traditionele sectoren – vaak georganiseerd rond de arbeidsmarkt - sterk van elkaar afhankelijk zijn. Dat betekent ook dat topsectoren te winnen hebben als ze optimaal gebruik maken van de resources van sociale partners. En dat de meer dan honderd traditionele sectoren - die nu gebruik kunnen maken van het instrument van de sectorplannen – veel baat hebben bij het oppakken van de innovaties uit de topsectoren. Innovatie vergt oude en nieuwe sectoren Topsectoren doen zichzelf geen goed door zich te beschouwen als afgebakende sectoren, met een concreet aantal bedrijven en werknemers. Topsectoren zijn beter te karakteriseren als ketens. Zij zijn de innovatieve voorhoede van onze economie waar bedrijven en onderzoekers tot nieuwe vindingen, concepten en producten komen. De topsectoren kunnen hun innovaties pas schaal geven als ze worden opgepakt door de vele bedrijven in tientallen klassieke sectoren. Deze diffusie gaat niet vanzelf, vooral omdat innovatie dan terecht moeten komen bij MKB-bedrijven. Dit vergt ten eerste wat van het topsectorenbeleid. Totnutoe is het topsectorenbeleid nog erg geënt op grote concerns. TKI’s worden gefinancierd worden met cashbijdragen van bedrijven. Voor sectoren met veel kleinere ondernemers als de creatieve sector en logistiek bleek dit een hinderpaal. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de toegezegde cash bijdragen van bedrijven aan TKI’s voor 2013: 1

SER, Belangrijke stap richting Energieakkoord voor duurzame groei, 12 juli 2013. Brief aan de Tweede Kamer van minister Kamp (Economische Zaken) over de overeenstemming op hoofdlijnen voor een Nationaal Energieakkoord voor Duurzame Groei. 2 Volgens EZ/CBS (2013) bedraagt de werkgelegenheid in de negen topsectoren 1.435 duizend fte, ofwel van 21% van de totale werkgelegenheid van 6.718 duizend fte.

55

in de creatieve sector is dit 150 duizend euro, in de logistiek 5 miljoen, tegenover 110,5 miljoen in de high tech sector waarin grote multinationals actief zijn. 1 Na de honderden miljoen voor TKI’s kwam dit voorjaar een bescheiden bedrag van 2 miljoen per topsector beschikbaar voor innovatiestimulering bij het MKB. Diffusie vergt ten tweede ook wat van alle andere sectoren. Branches maar ook O&O fondsen kunnen een rol spelen om hun bedrijven en werknemers in contact te brengen met de innovatieve clusters en nieuwe netwerken die nu ontstaan. Een illustratie van de resources van ‘oude’ sectoren zijn de tien grootste O&O fondsen in tabel 2.2 Tabel 2: De tien grootste O&O fondsen Fonds

Budget 2009

Bouwbedrijf

158

Technisch Installatiebedrijf

56

Beroepsgoederenvervoer over de weg

52

Metaalbewerking

45

Metalektro

40

Schilders- en Onderhoudsbedrijf

17

Colland (landbouw)

16

Motorvoertuigen- en Tweewierbedrijf

14

Grafimedia

13

Apotheken

8

Deze sectoren zullen alle veranderen als gevolg van de innovaties van topsectoren, maar zijn, met uitzondering van het beroepsgoederenvervoer en de landbouw, niet exclusief te koppelen aan één topsector. Deze O&O fondsen hebben een breed portfolio aan instrumenten om hun werkgevers en werknemers te ondersteunen bij scholing en hrm. En sommige O&O fondsen helpen hun bedrijven ook om samen met ROC’s meerjarige opleidingsplannen te maken die aansluiten bij de innovatieve clusters in de regio. Een voorbeeld is ‘School en bedrijf: het nieuwe samenwerken’ van A+O Metalektro, dat zes van dergelijke consortia in bijvoorbeeld Rijnmond en Twente omvat. Het O&O fonds in de metaalbewerking (OOM) helpt bedrijven die ieder voor zich te klein zijn om BBL-leerlingen een volwaarde opleidingsplaats te 1

Ministerie van Economische Zaken, Informatie over de afspraken in de Topconsortia voor Kennis en Innovatie, 16 december 2012. Ontleend aan SZW (2010), Cao-fondsen van 2009 in beeld, Den Haag: SZW.

2

56

bieden om dat met elkaar te doen in regionale scholingspools. Dit zijn allemaal routes die ertoe bijdragen dat de innovaties van de frontier zich ook verspreiden naar allerlei andere bedrijven. Een derde voorbeeld is Build Up Skills (2012), waarin de O&O fondsen, kenniscentra en R&D instituten van twee klassieke bedrijfstakken, de bouw en de installatiesector, in beeld brengen hoe energiebesparing-technologie opgepakt kan worden op bouwplaatsen waar werknemers uit verschillende bedrijfstakken samenwerken. 1

Topsectoren bieden focus, klassieke sectoren flexibiliteit Binnen elk van de topsectoren is nu bij de TKI’s bepaald op welke terreinen Nederland unieke proposities heeft door de combinatie van onze bedrijven en onderzoekers. Op deze frontier zijn hooginnovatieve bedrijven actief. De overgrote meerderheid van de bedrijven in Nederland opereert echter niet op deze frontier, maar levert productie op afroep, levert toe, of installeert en onderhoudt. Dit betekent niet dat deze niet (hoeven te) innoveren, maar zij zijn niet degene die de innovatiestrategieën initiëren. Deze bedrijven en hun werknemers weten dat ze te maken krijgen met nieuwe vindingen en technieken, maar weten niet op voorhand welke dat zijn. Van hen wordt flexibiliteit verwacht. De installatiesector bijvoorbeeld moet niet alleen de innovaties uit de topsector energie oppakken, maar óók uit andere topsectoren, zoals LSH en logistiek. Het is dan ook niet toevallig dat enkele ROC’s nu bezig zijn om een opleiding op het grensvlak van zorg en technologie aan te bieden: verzorgenden in opleiding moeten meer weten van techniek en installateurs moeten meer weten van de zorg. Van deze traditionele, vaak grote sectoren wordt verwacht dat ze de flexibiliteit kunnen bieden, kwantitatief en kwalitatief, om de dynamiek van meerdere topsectoren op te vangen. In de energiesector bijvoorbeeld zal een deel van de huidige centrales worden gesloten, zullen nieuwe worden gebouwd en nieuwe energietechnologieën worden geïnstalleerd. De vele onzekerheden moeten worden opgevangen door bedrijven en werknemers in een groot aantal sectoren. In het Energieakkoord kunnen deze elementen bij elkaar komen. In de zorg weten we ook niet hoe de balans tussen betaalde zorg, onbetaalde zorg en technologie zal uitvallen maar de veranderingen zullen groot zijn. Veel van deze flexibiliteit zal worden geleverd door werknemers, die voldoende bijgeschoold en mobiel moeten zijn. Topsectoren hebben de infrastructuur uit oude sectoren nodig, die werkenden kan begeleiden in al deze veranderingen. De bestuurders en bedrijven van de oude sectoren zullen hun

1

Build UP Skills. Analyse van de nationale status quo, 2012.

57

infrastructuur moeten gaan inzetten voor mobiliteit en intersectorale mobiliteit. Ook perioden van werkloosheid en uitzendwerk spelen een rol in deze mobiliteit. 1 Deze dynamiek kan zelfs weer een belangrijke bron zijn van innovatie. 2 Werknemers die van werkgever wisselen brengen nieuwe kennis in. Overigens hebben de meeste sectoren nog nauwelijks zicht op hoe hun werknemers zich bewegen door, en van en naar hun sector. Nu de eerste analyses beschikbaar komen blijkt dat vacatures verassend vaak vervuld worden door werkenden en werkzoekenden van buiten de sector.3 Innovatie benutten in alle sectoren

Ken je productiviteit Als veel bedrijven in veel sectoren aan de slag gaan met innovatie leidt dat tot méér productiviteit. Al aardig wat brancheorganisaties houden bij hoe het gaat met de omzet, werkgelegenheid en winstgevendheid van hun sector. Sommige sectoren, zoals de bouw, de landbouw en de grafische sector, hebben daarvoor zelfs eigen bedrijfstakinstituten. Er zijn maar enkele sectoren die dan ook de productiviteitsontwikkeling meten. Productiviteit is een mooie maatstaf om te kijken of bedrijven het beste uit hun mensen en machines halen. Productiviteit is het gevolg van innovatie en daarvoor zijn investeringen in R&D van belang. In Tabel 3 is in beeld gebracht hoe enkele Nederlandse sectoren het doen ten opzichte van dezelfde sectoren in de EU, naar productiviteit en investeringen in R&D. 4 In de voeding en chemie doen we het op beide terreinen bovengemiddeld. De Nederlandse transportsector daarentegen is weliswaar superefficiënt, maar naar de toekomst toe kwetsbaar door de geringe investeringen in innovatie. Helaas was deze analyse maar voor enkele sectoren mogelijk met gemakkelijk beschikbare data, het zou de moeite waard zijn deze data te produceren voor bijvoorbeeld 40 Nederlandse sectoren.

1

UWV (2010), Sectorale mobiliteit van werkzoekenden in het crisisjaar 2009 . Carmelo Peirpaolo Parello stelt in een recente modelmatige analyse dat arbeidsmobiliteit een grotere bijdrage levert aan innovatie dan scholing van werkenden, het instrument waar vaak als eerste aan wordt gedacht. Parello, C.P. (2011), Labor market rigidity and productivity growth in a model of innovation-driven growth , Economic Modelling, Volume 28, Issue 3, May, pp. 1058-1067. 3 Trends en ontwikkelingen in de technische installatiebranche 2012. OTIB/ITS 2012. 4 Van den Toren, J.P. & E.J. Velzing (2008), R&D en productiviteitsgroei van Nederlandse sectoren. Den Haag: Innovatieplatform. Gebaseerd op EUKLEMS 2005 en EU Industrial R&D Scoreboard 2007. Het getal tussen haakjes is de verhouding NL/EU-15. 2

58

Tabel 3: R&D intensiteit en arbeidsproductiviteit R&D intensiteit (% t.o.v toegevoegde waarde sector) Ondergemiddeld t.o.v. EU 15

Bovengemiddeld t.o.v. EU 15

Arbeids-

Bovengemiddeld

Transport en Logistiek 2.05

Voeding 2.17

productiviteit

t.o.v. EU 15

Aardolie-industrie 1.26

Chemie 1.51

Overige niet-metalen 1.19

Basismetalen (en –

Bouw 1.03

producten) 1,19 Financiële instellingen 1.23

Ondergemiddeld

Electriciteit, gas en Water

Machine-industrie 0.83

t.o.v. EU 15

0.98

Elektrotechnische

Rubber- en

industrie 0.60

kunststofindustrie 0.95 Autohandel 0.68

Naast de productiviteit van een sector als geheel is het ook goed om te kijken hoe afzonderlijke bedrijven het in een sector doen. Er zijn weinig sectoren die het meten, maar als ze het meten zijn de verschillen opvallend. In de grond-, weg- en waterbouw bijvoorbeeld blijkt – ook als bedrijven van vergelijkbare omvang naast elkaar worden gezet - de productiviteit per manjaar uiteen te lopen van € 55.000 in de laagste 10 procent van de bedrijven tot € 86.000 in de hoogste 10 procent van de bedrijven. Ook in de enkele andere sectoren waar dit gemeten is bestaan dergelijke verschillen. 1 Het overgrote deel van de sectoren mist dergelijke informatie. We missen in Nederland een instituut dat systematisch onderzoek doet naar de performance van sectoren en zeker op de wisselwerking tussen innovatie en arbeid. Buitenlandse voorbeelden zijn het MIT Industrial Performance Centre in de VS2, Nesta in de VK3 en het Institut Arbeit und Technik in Duitsland.

Benut de bronnen in het innovatiesysteem Een analyse van de productiviteit kan vervolgens leiden tot gerichte actie. Zo heeft elke sector belang bij jonge innovatieve bedrijven, bedrijven die kunnen opschalen 1 EIB (2011), Productiviteit en strategie. Handvatten voor GWW-bedrijven. Dell, M.W. & L.J.R. Vandermeulen (2005), Arbeidsproductiviteit in de zorg, Tilburg: OSA publicatie ZW 63. 2 http://web.mit.edu/ipc/index.html 3 NESTA (2009), Measuring sectoral innovation capability in nine areas of the UK economy. Report for Nesta Innovation Index project, Londen: NESTA.

59

en bij voldoende dynamiek binnen de sector. Want niet alle laagproductieve bedrijven zijn slecht voor een sector. Deze groep bestaat eigenlijk uit twee heel verschillende soorten bedrijven. Voor een deel gaat het om ondernemingen die over hun top zijn en die niet snel genoeg krimpen, waardoor ze een dempend effect hebben op de productiviteit in een sector. Maar het gaat ook om jonge, innovatieve bedrijven. Die zijn vaak klein, nog niet zo efficiënt en van alles wat ze proberen gaat ook het nodige mis. Dat maakt hun eigen productiviteit laag, maar hun experimenteren leidt wel tot de verbeteringen en doorbraken die andere, grote bedrijven sneller in productiviteit doen stijgen. 1 Daarom is het van belang dat sectoren een innovatiesysteem hebben waar jonge, innovatieve bedrijven nieuwe kennis en producten binnenbrengen die snel door andere bedrijven kunnen worden overgenomen. Grote doorbraken komen immers meestal niet van grote bestaande bedrijven maar van de nieuwe uitdagers. 2 Maar het is ook van belang dat bedrijven die te lang met een lage productiviteit blijven voorthobbelen ofwel advies krijgen hoe daar snel wat aan kunnen doen, ofwel stoppen, waardoor deze werknemers beschikbaar komen voor bedrijven met een hoge productiviteit. Deze mobiliteit is een gevoelig thema, maar als over een paar jaar de krapte op de arbeidsmarkt weer toeneemt is het voor iedereen profijtelijk als schaarse werknemers worden ingezet bij die bedrijven en instellingen die ook het beste uit hen weten te halen. Wij hebben zelf een visie ontwikkeld op hoe een sector 2.0 eruit ziet (zie de tekstbox aan het einde van dit hoofdstuk). Voor elke sector is het mogelijk om haar performance op deze terreinen in beeld te brengen en te benoemen waar ze op deze punten naar toe wil en hoe het groeipad eruit ziet. Een roadmap dus, zoals die bijvoorbeeld wordt gemaakt door de internationale semiconductor industrie en de zon PV sector (SEMI/PVGroup ). Zo'n roadmap helpt ook individuele onderzoekers, bedrijven en werkenden weer om optimale keuzen te maken. In enkele topsectoren zijn nu dergelijke roadmaps gemaakt door onderzoekers en bedrijven gezamenlijk, als onderdeel van een innovatiecontract. Maar die gaan vooral over de innovaties die de komende jaren kunnen ontstaan en niet wat dat betekent voor de mensen die werken en ondernemen in de sectoren. Ook sommige ‘oude sectoren’ proberen hun bedrijfstakgenoten inzicht in de toekomst mee te geven (bouw, installatie, bovag), soms op initiatief van een brancheorganisatie, soms ook als sociale 1

In de EU komt 30 procent van de baandestructie voort uit het geheel sluiten van zeer onproductieve activiteiten, tegenover 10 procent in de VS, waar eerder personeelsformaties teruggedrongen worden. Bartelsman, E., E. Perotti, & S. Scarpetta (2008), Barriers to Exit, Experimentation and Comparative Advantage. LSE RICAFE2 Working Paper 056, London. 2 Christensen, Clayton M. (1997), The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Boston: Harvard Business School Press.

60

partners gezamenlijk. Bestaande organisaties met hun diepen netwerken kunnen een belangrijke rol spelen om de bedrijven in hun sector te brengen bij de innovatieve clusters van de topsectoren.

Beter zicht op het verdienvermogen van Nederland als geheel Op zich is het winst als ieder van de nieuwe en oude sectoren een beter zicht op hun performance en de bronnen van hun innovatiesysteem beter benutten. Maar ook als land kun je een visie hebben hoe je bronnen (menskracht, ondernemerschap, overheidsinvesteringen, R&D capaciteit) optimaal inzet voor je verdienvermogen. Nederland is onderdeel van een mondiale herschikking. Productieprocessen worden steeds meer opgesplitst tussen bedrijven en landen, en we hebben er belang bij om de meest aantrekkelijke onderdelen van allerlei processen in Nederland te houden.1 En productieprocessen lopen steeds meer door sectoren heen. Ook lopen we bij een (top)sectorale aanpak het risico het risico dat sectoren tegen hoge kosten schaarse arbeids- en labcapaciteit bij elkaar wegkopen. We hebben in Nederland nog onvoldoende zicht op waar de toekomstige verdiencapaciteit van ons land ligt en hoe verschillende sectoren daarin samenhangen. Er zijn verschillende methoden om naar de sectorstructuur van een land te kijken en de interactie in kaart te brengen tussen onderzoek, innovatie, arbeidsmarkt en maatschappelijke issues maar die zijn nog niet systematisch toegepast op Nederland. 2 Zo onderscheidt MGI vijf typen industriële sectoren, waaronder de groep sectoren die concurreren door een voortdurende stroom aan innovaties waarvan de productie verspreid over de wereld plaatsvindt, dicht bij klanten (‘Global innovation for local markets’). Deze groep is belangrijk voor Nederland, maar dat heeft ook als effect dat de feitelijke productie nauwelijks nog in Nederland plaatsvindt en voor Nederland vooral R&D, marketing en internationale (handels)regie van belang zijn. 3 In deze sectoren gaat het om wat Keith Pavitt ‘scienced based innovation’ noemt.4 Het zou waardevol zijn om na te gaan wat zo’n analyse leert over de verdiencapaciteit van Nederland, de wijze waarop oude en nieuwe sectoren samenhangen, en de interactie tussen industrie en dienstensector en tussen het domein van arbeid en innovatie. Op het terrein van

1

Steven Brakman & Harry Garretsen, Het misleidende denken in top- en flopsectoren. MeJudice 4 dec 2012. http://www.mejudice.nl/artikelen/detail/het-misleidende-denken-in-top-en-flopsectoren 2 Malerba, F. (2002), Sectoral systems of innovation and production. Research Policy, Vol. 31, pp. 247-264 3 McKinsey Global Insitute (2012), Manufacturing the future. The next era of global growth and innovation, November. 4 Pavitt, Keith (1984), Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research Policy, Vol.13, pp. 343-373.

61

de innovatie is er nog geen ‘georganiseerde decentralisatie’ zoals die wel aanwezig is op de arbeidsmarkt. Er zijn wel decentrale topteams, maar er is nog geen centrale coördinatie van de inzet van onze resources bij wetenschap, bedrijven en sectoren. De coalitie Kennis en Innovatie Agenda komt jaarlijks met een visie op de inzet van resources op het terrein van kennis en innovatie maar doet nog geen uitspraken over wat dat betekent voor sectoren. 1 Wellicht gaat ook de SER, na het Energieakkoord, hier een rol in spelen. Afsluiting Om de vernieuwingen van de topsector-ketens te vertalen in méér concurrentiekracht en méér productiviteit is de infrastructuur van de meer dan honderd ‘oude’ sectoren van ons landen hard nodig. Dit vergt wat van deze oude sectoren en van de net ingerichte topsectoren en van de manier waarop ze met elkaar omgaan. Er ligt nog veel potentie bij beide typen sectoren.

1

www.kennisinnovatieagenda.nl

62

Sector 2.0 1. De sector vermindert haar beslag op grondstoffen, energie en afval en werkt draagt bij aan het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. De sector past duurzame vernieuwingen die elders zijn ontwikkeld snel toe en draagt bij aan de mondiale kennis over duurzaam produceren. 2. De sector doet in Nederland die dingen waar het comparatieve (klein, goed gecoördineerd handelsland gebouwd op een delta) en competitieve (high-tech, water, chemie en agro-food) voordelen heeft ten opzicht van dezelfde sectoren in andere landen. 3. Er is een juiste mix van competitie en samenwerking tussen bedrijven in de sector. Open innovatie en pre-competitieve samenwerking zijn steeds belangrijker om gebruik te maken van schaalvoordelen en het spreiden van risico. Ook met betrekking tot onderwijs en onderzoek is samenwerking tussen bedrijven belangrijk. 4. Er is overleg tussen innovatieve bedrijven (instellingen) en universitaire onderzoekers over de thema's van wetenschappelijk onderzoek, waardoor coördinatie plaatsvind op meerjarige programma's. Daardoor kunnen Nederlandse onderzoekers tot internationaal leidende bijdragen komen die tegelijkertijd de sector in NL ondersteunt in haar internationaal competitieve positie. 5. Nieuwe kennis wordt snel verspreid tussen de kennisinstellingen en de bedrijven in de sector via publiek-private onderzoekssamenwerking, doorwerking in de opleiding van nieuwe en zittende mensen en goede interactie tussen bedrijven en hbo en mbo. 6. Er is ruimte voor jonge, innovatieve bedrijven die nieuwe kennis en producten binnenbrengen waardoor de sector in beweging blijft. Doorbraakinnovaties komen vaak niet van bestaande bedrijven. Voor de opschaling en verspreiding spelen grote, bestaande bedrijven vaak wel weer een belangrijke rol. 7. De sector heeft een permeabele grens waar bedrijven en technologieën kunnen worden toegevoegd en afgevloeid om competitief te blijven. 8. De sector heeft goede interactie met opleiders en heeft daardoor goede instroom van jonge mensen en ook voldoende scholing van werkenden en werkzoekenden. 9. Er is voldoende kapitaal voor investeringen en een sluitende kapitaalsstructuur. 10. Er is voldoende arbeidsmobiliteit om de (beperkte) mensen op de juiste plek te krijgen en daarmee voldoende mensen beschikbaar voor de innovatieve (exploratie) en bestaande (exploitatie) werkzaamheden in de sector.

63

Column Stimulering van industriële sectoren vraagt om een langere adem en vastheid in beleid. Joop Hylkema Kitty de Hey IHC Merwede ontwerpt en produceert al sinds de 17-de eeuw baggerschepen. Inmiddels bepalen deze op technologisch vlak globaal de standaard en hebben we even zo geavanceerde constructie-schepen voor de offshore sector aan ons producentpallet toegevoegd. Kortom, IHC Merwede is een wereldspeler in haar markten. In 2000 heeft deze wereldspeler getracht leden van de toenmalige Tweede Kamer uit te nodigen om deel te nemen aan een proefvaart van een baggerschip. Daarmee wilden we laten zien dat de scheepsbouw geen verouderde, vieze sector is maar juist vooraan loopt voor zeer gespecialiseerde schepen. Helaas was er geen Kamerlid te vinden die de interesse wilde opbrengen om zich te verdiepen in ons bedrijf. Nu, in 2013, is dat geheel anders. Dit jaar alleen al hebben we 3 ministers op bezoek gehad en houden we een lijst bij met daarin alle bezoekaanvragen van overheid en media voor tewaterlatingen of andere onderwerpen. Anders zouden we het overzicht zelf kwijtraken… Dit voorbeeld maakt duidelijk hoe de herwaardering van de industrie de laatste jaren (gelukkig) heeft plaatsgevonden, ook bij de overheid. SIC en in het bijzonder Willem Stokker hebben daar de laatste jaren zeker aan bijgedragen. Niet door de nadruk te leggen op rechtstreekse financiële ondersteuning, maar eerder door te overheid te trachten te verleiden tot facilitering en ondersteuning op andere gebieden. Technologische innovatie en vergaande ketenintegratie Bij IHC Merwede zijn we van mening dat technologische innovatie en vergaande ketenintegratie met externe partners de juiste weg naar de toekomst is. De uitdagingen waar we mee te maken hebben zijn groot. Er is over de hele wereld sprake van protectionisme en prijsdruk (onder meer door rechtstreekse en verkapte financiële steun van overheden in veel landen). Met name landen in Azië zijn actief bezig hun scheepsbouwsectoren te promoten. Door de wereldwijde malaise in de 64

‘standaard’ scheepsbouw bewegen landen als China en Korea zich steeds meer richting het technologisch geavanceerde segment waar ook IHC Merwede actief is. Maar we zijn geen voorstander van financiële steun. Dat stimuleert het werken aan concurrentiekracht immers niet. Wel kan de overheid actief beleid voeren om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Nut en noodzaak hiervan zijn door het SIC jarenlang actief gecommuniceerd met bijbehorend resultaat. Naar de toekomst toe lijkt ons dat deze lijn gecontinueerd dient te worden. Het topsectorenbeleid is een erkenning van het feit dat de kracht van Nederland toch in hoge mate in de industriële sectoren te vinden is. Continuering daarvan lijkt ons aan de orde met een kleine kanttekening. De overheid wil nog wel eens te snel switchen in aandachtsgebieden. Juist stimulering van industriële sectoren vraagt om een langere adem en vastheid in beleid. En hoe nu verder met SIC? Zelden komt het voor dat een organisatie zichzelf opheft omdat het doel is bereikt. Dat vinden wij zeer lovenswaardig. Tegelijkertijd is gezorgd voor voldoende verankering van behaalde resultaten via aansluiting bij een andere, meer permanente structuur. Dat wil niet zegen dat er niets meer te doen is op het gebied van stimulering industriebeleid. Dat noodzaakt echter niet tot aparte acties op oprichting van een orgaan daarvoor. De revival van de industrie heeft hopelijk voldoende impulsen gekregen om nu weer op eigen benen te kunnen staan, zonder SIC als stimulerend orgaan.

65

Column De scheepswerf van Grave en het Nederlandse industriebeleid Martin Overbeeke In april 2012 ging Scheepswerf Grave failliet. De werf had orders voor schepen met een lengte van 135 meter, maar mocht volgens het bestemmingsplan bouwen tot maximaal 110 meter. Het gemeentebestuur van Grave, vooral geïnteresseerd in grond, cultuur en toerisme, weigerde aanvankelijk het bestemmingsplan aan te passen. Het gevolg was sluiting van de werf en zestig vakmensen op straat. Liever een museum dan een scheepswerf. Grave staat in zekere zin model voor het Nederlands beleid ten aanzien van de industrie. Na de financiële- en dienstensector is de industrie de grootste sector in Nederland met een aandeel van 15 procent. Zeker in de beginperiode van SIC (2002) was de overheidsaandacht voor de maakindustrie gering. In menig perspublicatie werd al gerept over de verplaatsing en de teloorgang van de maakindustrie. In die sfeer werd ik destijds (2003) gevraagd ex-Solvay te vertegenwoordigen in de begeleidingscommissie van SIC. De commissie bestond uit een uniek gezelschap van vertegenwoordigers uit de industrie, wetenschap, bankwezen, overheid, en zakelijke dienstverlening. De voorzitter Willem van der Stokker sprak met grote betrokkenheid en visie over het belang van de maakindustrie. De stichting was zijn antwoord om het industriebeleid te beïnvloeden, zijn enorme netwerk het middel om dat te bereiken. De toenmalige directeur van (ex) Solvay Pharmaceuticals voorzag dat de farmaceutische-industrie snel veranderde. De effecten van globalisering, de R&Dconcentratie in Europa en een toenemende regeldruk baarde hem zorgen. Hij vond in SIC en haar oprichter een goede sparringpartner. Een organisatie waar de belangen van zijn industrie in Nederland onder de aandacht werden gebracht van de beleidsmakers. Vanuit onze onderneming zagen we die veranderingen plaats vinden. Toenemende invloed van aandeelhouders en kapitaal, een verschuiving van Rijnlands- naar Angelsaksisch denken en een besluitvorming op wereldschaal, om er maar een paar te noemen. 66

We vonden in de Industriebrief “Hart voor Industrie” (2004) de onderwerpen waar het om draaide: goede randvoorwaarden (regeldruk, ruimte, arbeidsmarkt, onderwijs, fiscaliteit) en het versterken van het vernieuwingsvermogen. In de jaren daarna zijn we de weg wat kwijtgeraakt in opeenvolgende beleidsintenties als het innovatieplatform, pieken in de delta, topsectorenbeleid, topinstituten, scienceparken en andere regionale initiatieven. Global companies De invloed die de overheid kan uitoefenen op global companies is beperkt en indirect. Deze ondernemingen zijn gebaat bij goede vestigingscondities (infrastructuur, participerende overheid, beheerste regeldruk en continuïteit in beleid). Strategische besluiten worden elders in de wereld genomen. Het is niet anders. Lokale initiatieven, sociale of historische bindingen en subsidies zijn daarbij niet van doorslaggevend belang. De overheid kan bijdragen in een dienstverlenende, faciliterende en waar nodig coördinerende rol. SIC heeft de sluipende de-industrialisatie in Nederland niet tegen kunnen houden. Wel heeft SIC met haar activiteiten steeds de aandacht gevestigd op het grote belang van de maakindustrie voor Nederland. SIC heeft met haar studies en publicaties de beleidsmakers voortdurend een spiegel voorgehouden. Over de vorm kan je discussiëren, maar de luis-in-de-pels die SIC was blijft hard nodig. Terug naar Grave. De toeristen zijn niet gekomen, het industrieterrein blijft leeg en bodem van de gemeentekas komt in zicht. Te laat groeit het besef wat de werf voor de stad betekende. Laten we voorkomen dat het drama van Grave zich blijft herhalen. De maakindustrie is daarvoor te belangrijk.

67

Column Continuïteit is belangrijk Bert Woltheus ING is sponsor van SIC en levert inhoudelijke bijdragen met publicatie van studies over het belang van en ontwikkelingen in de Industrie. Binnen ING mag de industrie dan ook rekenen op een warme interesse. In de studie “My Industrie 2030” onderschrijft ING het belang van de Nederlandse industrie. Het is de Industrie die een bijdrage kan leveren aan de oplossing van maatschappelijke uitdagingen: Energie, Gezondheid & Zorg, Mobiliteit en Grondstoffen. Langjarige afspraken en nauwere samenwerking tussen het industriële bedrijfsleven, de overheid en de kennisinstellingen zijn hierbij nodig om  excellent personeel op te leiden  de investeringen in en het rendement van het Nederlandse R&D-programma te verhogen  een flexibeler bedrijfsvoering te bewerkstelligen, waarbij ook een rol is weggelegd voor vakbonden en financiële instellingen  in Europees verband voldoende toegang tot basismaterialen en grondstoffen te waarborgen dan wel alternatieven te ontwikkelen Mijn visie is dat continuïteit thans belangrijker is dan opvolgende wijzigingen of een radicale koerswijziging. Het gaat meer om blijvende aandacht en de interesse van opinieleiders om daarmee de (maatschappelijke) omgeving en ook ouders en kinderen te laten zien op welke wijze en met welke middelen de Nederlandse industrie producten vervaardigt. SIC heeft de afgelopen jaren, vooral ook dankzij de inzet van haar DB leden Willem van der Stokker en Theo van den Berg, goed werk verricht en een bijdrage geleverd aan een actieve promotie van het belang van de industrie voor Nederland. Een organisatie als TechniekTalent.nu kan het werk van SIC goed voortzetten. Hierbij spreek ik de wens uit dat TechniekTalent.nu gebruik blijft maken van het voormalig netwerk van SIC, waaronder de Strategische Advies Commissie en met haar netwerk en organisatie dit zelfs nog verder kan versterken om het belang van de Nederlandse industrie blijvend onder de aandacht te brengen.

68

Slimmer werken in het MKB van de maakindustrie Frank Pot en Gu van Rhijn Inleiding De concurrentiekracht van de Nederlandse economie en de werkgelegenheid in Nederland hangen voor een groot deel af van het midden- en kleinbedrijf. In de meeste MKB-bedrijven is nog veel te winnen door ‘slimmer werken’’, een slimmere combinatie van Technologie, Organisatie en Personeel, het zogenaamde TOP-model: een optimale combinatie van het inrichten van processen en organisatie, de inzet van personeel en de inzet van (nieuwe) technologie, allemaal met als doel het verbeteren van de bedrijfsprestaties en een duurzame inzet van de medewerkers. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het (fictieve) bedrijf Climate dat heeft aangepakt en welke resultaten zijn behaald. Om te illustreren dat Cimate niet het enige bedrijf is dat ‘slimmer werken’ succesvol heeft toegepast worden in aparte kaders voorbeelden van andere bedrijven gegeven. Ook in aparte kaders worden hier en daar toelichtingen gegeven op de gedachten achter de aanpak. Uit de crisis Het bedrijf Climate is een middelgrote onderneming met 85 fte dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen en produceren van apparaten voor klimaatbehandeling voor de Nederlandse en Europese markt. De producten worden via dealers aan klanten verkocht. Het bedrijf is in 1975 in een kleine werkplaats opgezet door de heer Siebrand Sr. Na jaren van groei is het bedrijf in 2001 verkocht. Het is nu onderdeel van de Amerikaanse/Engelse Climate groep. In de crisis van 2009 is het personeelsbestand teruggegaan van 120 fte naar het huidige aantal. Toch is het bedrijf redelijk door de crisis gekomen. Dit komt doordat het de producten over een aantal markten wist te spreiden. Verder is men ondanks de mindere tijden doorgegaan met ontwikkelen van een nieuwe productlijn. De huidige directeur Sibbel merkte al langer, maar zeker nu sinds de crisis, dat de markt is veranderd. Klanten wachten langer met het plaatsen van een order. Als die eenmaal opdracht wordt, moet die binnen korte tijd worden geleverd. Voorheen was aan het begin van het jaar de klantvraag redelijk voorspelbaar. Sibbel wist toen de productieplanning wat te spreiden door met orders te schuiven. Nu is de planningshorizon korter geworden en de markt grilliger, met meer pieken en dalen. Klanten willen geen grote series meer van standaard producten uit de catalogus, maar vragen kleinere series met ‘eigen’ opties tegen een scherpe prijs. 69

Alvast wat vooruit werken en apparaten op voorraad leggen in de rustige tijden zoals ze voorheen deden, kan eigenlijk niet meer. Dat geeft te veel risico op incourante producten. De directeur merkt dat ze niet altijd op tijd kunnen leveren, vaak wel maar dan met het nodige kunst- en vliegwerk, (duur) overwerk en een groep uitzendkrachten. Dat levert soms aardig wat stress op. Regelmatig komen fout geleverde producten weer terug van de klant. Sibbel waardeert de flexibiliteit van zijn medewerkers maar merkt ook de nodige onrust. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 47 jaar. De medewerkers zijn zeer loyaal aan het bedrijf. Over het laatste jaar ziet hij dat ze weliswaar aardige omzetcijfers draaien maar weinig tot geen marge overhouden. Vanuit het moederconcern is er grote druk om op korte termijn kosten te besparen. Discussies over verplaatsing van (een deel van) de productie richting lage lonen landen (Oost Europa of zelf China) en reductie van personeelsbestand in Nederland zijn zeer actueel. De directeur ziet zelf echter nog wel toekomst voor Climate in Nederland. De markt vraagt om innovatieve oplossingen die zij kunnen leveren. Er is veel know how van het product en de technologie bij de mensen hier. Het machinepark is recentelijk gemoderniseerd. De toeleveranciers zitten dichtbij in de regio. Hij zoekt naar wegen om de bedrijfsprestaties te verbeteren: hogere leverbetrouwbaarheid (levertijd en kwaliteit) en lagere kosten. Waarom ook andere MKB-ondernemers slimmer zouden moeten gaan werken. Wat directeur Sibbel merkt van de veranderingen in de markt, geldt in het algemeen ook voor andere bedrijven. Mondialisering van de economie leidt tot een grotere concurrentie. De economie krijgt steeds meer het karakter van een kenniseconomie. Markten zijn minder voorspelbaar (omvang en continuïteit). Klanten vragen vaker varianten van producten en in combinatie met service, toegespitst op hun eigen gebruik. Klanten vragen producten die continu worden verbeterd. Klanten vragen kortere levertijden. Tegelijkertijd neemt het aandeel ‘oudere werknemers’ toe door ontgroening, vergrijzing en de langer doorwerken. De omvang van de beroepsbevolking zal afnemen. Voor de MKB-onderneming betekent dit vooral: flexibel organiseren, verhogen van de arbeidsproductiviteit, permanente innovatie, benutten van de competenties van de medewerkers, meer overleg met klanten en leveranciers.

Tijd voor verandering Getriggerd door deze ontwikkelen en discussies kijkt de directeur om zich heen en bezoekt enkele regionale workshops van de ondernemerskring. Daar hebben ze het over ‘slimmer werken’, ‘sociale innovatie’, ‘het nieuwe werken’, ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Ook leest hij over 70

voorbeelden van andere bedrijven en over demand flow en lean manufacturing in boekjes als ‘‘Topprestaties in de maakindustrie” (Tuinzaad e.a. 2011) en praat hij met andere ondernemers hierover. Wat hij hoort is dat concurrentiekracht vergroten betekent dat je snel en wendbaar moet zijn. Niet op het laatst improviseren, wat door iedereen ‘flexibel’ wordt genoemd. Sociale innovatie, slimmer werken, het nieuwe werken en nog meer

Sociale innovatie. Samenvattend kan worden gezegd dat het begrip sociale innovatie

betrekking heeft op het participatief en in onderlinge samenhang vernieuwen van arbeid, organisatie en personeelsbeleid om het functioneren van mensen te verbeteren teneinde zowel de organisatieprestaties, de kwaliteit van de arbeid als de arbeidsrelaties op een hoger niveau te brengen. Dit zal uiteraard bijna altijd ook in samenhang met technologische innovatie gebeuren (Pot 2012). Het gaat bij organisatieprestaties niet alleen om financiële resultaten, maar ook om innovatiekracht. Slimmer werken. Het TOP-model van TNO Arbeid gaat over het beter op elkaar afstemmen van technologie, organisatie en personeel. Doel is “verbeteringen of vernieuwingen toepassen zodat de kwaliteit van de diensten of producten en de arbeidsproductiviteit op niveau blijven of toenemen, zonder noemenswaardige kostenstijging en met een beheersing van werkstress en fysieke belasting” (Jongkind e a. 2003; Vink 2002; Vaas 2001). Niet harder maar slimmer werken. Het nieuwe werken. HNW gaat over tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Daarbij hoort sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid. Soms wordt dit verbreed tot sociale innovatie en gebruikt men beide begrippen door elkaar. Duurzame inzetbaarheid wordt bewerkstelligd doordat medewerkers zich veilig, gezond en creatief kunnen en willen ontwikkelen en daarvoor de kansen krijgen door de functieinhoud, de arbeidsrelatie en het personeelsbeleid. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gaat over het gelijktijdig rekening houden met people (de medewerkers),planet (de belasting voor het milieu) en profit. Demand flow technology en lean manufacturing. Bij deze technieken gaat het om vraaggestuurd produceren en het reduceren van verspillingen. De productie volgt dagelijks de klantvraag in plaats van dat op prognose wordt gepland. Inrichting volgens demand flow betekent dat de productieorganisatie flexibel moet kunnen meedeinen met de klantvraag.

Snel en wendbaar zijn betekent je capaciteit mee kunnen laten deinen met de klantvraag. Kleine series kunnen maken met veel variatie in eindproducten. Niet meer grote aantallen orders clusteren en alvast orders naar voren trekken om een machine maar zomin mogelijk om te hoeven stellen. Niet meer grote partijen onderdelen extra aanmaken om op voorraad te leggen waardoor andere orders eigenlijk liggen te wachten. Misschien toch wel frequenter omstellen maar dan wel slimmer met zo min mogelijk stilstand. Een paar zaken vallen hem op: één aspect dat altijd wordt genoemd is je bedrijf zien als een ‘een buis of pijp’ waar orders en 71

materialen ingaan en als een kabbelende stroom doorheen gaan: continu wordt er waarde aan toegevoegd. Alleen die producten maken waar de klant op dat moment om vraagt. Als je bij wijze van spreken op de order gaat zitten moet je voelen dat er voortdurend aan je wordt gewerkt en je opschuift in de pijplijn richting klant.

Figuur 1. Bedrijf als een pijplijn waar orders en materialen ingaan en als een kabbelende stroom doorheen gaan. Vanaf ordervoorbereiding tot en met de realisatie van de order wordt waarde toegevoegd. (Bron: Tuinzaad e. a. 2010).

Iets anders dat hem opvalt, is dat andere ondernemers benadrukken dat het betrekken van je mensen bij deze veranderingen essentieel is. Bij de mensen zit veel kennis van wat er nu mis gaat en wat er beter kan. Maar bij Climate is er geen traditie om daarover regelmatig met elkaar te praten. Er is een tamelijk traditionele hiërarchische structuur van directeur, productiemanager, voormannen en medewerkers. Veranderen is in het begin trouwens niet zo eenvoudig, hoort Sibbel van collega’s. Om verbeteringen in het productieproces uiteindelijk te kunnen realiseren moeten mensen hun werkwijze die ze jarenlang gewend waren veranderen. Ze ervaren dat meestal als een enorme verandering die niet te onderschatten is. Sommigen zullen in eerste instantie het nut niet inzien van al die veranderingen. Dat vraagt tijd en uitleg, maar ook vroegtijdige betrokkenheid van de mensen. Verder is de ervaring van andere bedrijven dat een externe adviseur hierbij kan faciliteren. Het bedrijf zelf blijft aan het roer, de adviseur houdt een spiegel voor, brengt voorbeelden en ideeën in. Thuis leest hij hier nog meer over in het boekje dat hij tijdens de 72

bijeenkomst kreeg: ‘Maak er meer van. Ondernemershandboek voor versterking van de concurrentiekracht in de maakindustrie’ (Jacobs et al. 2009). Terug in het bedrijf kijkt hij als het ware vanaf het dak op de werkvloer en volgt hij de orders van begin tot eind. De totale doorlooptijd van een order apparaten door het proces bedraagt enkele (4-6) weken. Van deze 6 weken wordt er misschien opgeteld een paar dagen daadwerkelijk aan de order gewerkt. Hij gaat op een order zitten en schrikt ervan hoe vaak hij wordt opgepakt, getransporteerd, weer weggezet in de stelling, of geparkeerd in het magazijn.

Aan de slag Dat moet en kan anders. Sibbel overlegt binnen het MT over het opzetten van een verbeterproject in de productie. Het doel moet zijn om hier in Nederland concurrerend te blijven ontwikkelen en produceren. Dit kan door het verbeteren van de bedrijfsprestaties: verkorting van de doorlooptijd, verhoging van productiviteit, kwaliteit en innovatie(vermogen). Vervolgens meldt hij dit verbeterplan tijdens het overleg met de OR en vraagt hen om mee te denken. Bij de OR is er in eerste instantie enige aarzeling: gaat dit gevolgen hebben voor het aantal arbeidsplaatsen? De directeur zegt dat het streven is om met minimaal hetzelfde aantal mensen meer te kunnen gaan produceren en van daaruit verder te groeien. Door de verbeteringen moet het bedrijf ook meer dan nu het geval is een aantrekkelijke werkgever worden op de regionale arbeidsmarkt. Niets doen betekent mogelijk verplaatsing van de productie en reductie van het aantal arbeidsplaatsen. De OR geeft aan te willen meedoen, maar wil wèl vanaf het begin betrokken zijn en niet alleen een formeel advies uitbrengen wanneer er al een compleet plan ligt. De OR zal zo snel mogelijk een aantal uitgangspunten formuleren die hij met de directeur wil bespreken. Het bedrijf zoekt en vindt uiteindelijk een externe adviseur die veel ervaring heeft met verbeterprojecten in productieprocessen. Sibbel roept een werkgroepje met enkele van zijn mensen bij elkaar. De productiemanager, medewerkers van logistiek & planning, van inkoop & werkvoorbereiding, van engineering (tevens OR lid), de voorman van fabricage, voorman van assemblage en medewerker eindcontrole. Samen met de adviseur gaan ze aan de slag in een eerste werksessie: Gezamenlijk tekenen ze een lay-out en daarin de materiaalstroom en een afloopschema van de processtappen die een order volgt in de tijd, van ponsnibbelen, naar kanten, naar magazijn, naar puntlassen, naar coaten, weer terug naar het magazijn en vervolgens naar assemblage en expeditie. Ze schrikken van de de spaghetti lussen die op de flipover ontstaan. De inrichting is historisch zo gegroeid. Dat moet beter kunnen. 73

Vervolgens kijkt de werkgroep aan de hand van een checklist naar de volgende mogelijke 8 vormen ‘verspillingen’ in hun bedrijf. Een ieder doet dat vanuit zijn eigen gezichtspunt.  Meer produceren dan op dat moment vanuit de klantvraag gewenst  Wachten  Te veel transport en handling  Te veel opslag (aan het begin van het proces; tussentijds en ook aan het eind als gereed product)  Te veel bewerken  Te veel bewegen (van mensen)  Fouten en herstelbewerkingen  Niet benutten van kennis van medewerkers Participatie versus top-down Het was natuurlijk al bekend, maar de evaluatie van het Finse programma Sociale Innovatie heeft het nog weer eens bevestigd: Projecten waar zowel de organisatieprestaties als de kwaliteit van de arbeid waren verbeterd werden gekenmerkt door een betrokkenheid van de medewerkers en hun direct leidinggevenden. Projecten waar beide doelen niet werden gehaald bleken top-down doorgevoerd te zijn (Ramstad 2009). Die participatie moet natuurlijk niet beperkt zijn tot projecten, maar in de structuur en cultuur van de organisatie zijn ingebouwd. Het werk dient zoveel regelmogelijkheden te bevatten dat medewerkers actief aan verbeteringen kunnen meewerken (directe participatie). Daarnaast biedt de formele medezeggenschap mogelijkheden voor participatie, niet alleen om werknemersbelangen te behartigen, maar ook om strategisch mee te denken met de onderneming. Datzelfde geldt voor het CAO-overleg, waarbij de onderneming indirect of direct betrokken is. Een mooi kader daarvoor is het manifest ‘naar nieuwe arbeidsverhoudingen’ (januari 2011) van AWVN, FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie, waarin voor sociale innovatie wordt gepleit.

De werkgroepleden herkennen zich in veel van deze zaken. Aan de hand van het orderafloopschema zien de collega’s dat een order misschien wel 90% van de doorlooptijd stil ligt en wacht op de volgende behandeling. Vooral tussen de verschillende processtappen ontstaan ongewenste buffers; en dat terwijl iedereen het gevoel heeft hard bezig te zijn. Zo lang wachten is zonde: het betekent veel onderhanden werk met bijbehorend kapitaals- en ruimtebeslag. Het betekent ook een lange doorlooptijd van 6 weken, terwijl de klant aanstuurt op kortere levertijden, 5 het liefst 4 weken. Hoe komt dat wachten ? Alle werkgroepleden mengen zich in de discussie. Het begint in de onderdelenfabricage. Van oudsher zijn de medewerkers gewend om grote series te 74

draaien en te denken in efficiency van de machine. De voorman fabricage en de medewerker van planning geven aan dat ze vooral sturen op een volledige bezetting: orders worden naar voren gehaald en er wordt meer geproduceerd dan de klant op dat moment vraagt ‘om de man en de machine aan de gang te houden’. Dit komt ook doordat de mensen vooral op één type machine kunnen werken. Dat is zo gegroeid. De voormannen denken dat een aantal medewerkers best meer machines zou willen en ook kunnen bedienen of andere taken uitvoeren. Veel onderdelen gaan eerst als voorraad naar het magazijn om vandaar uit weer te worden uitgegeven richting assemblage. Ze zien nu in dat andere orders waar wel de assemblage en uiteindelijk de klant op zit te wachten hierdoor worden opgehouden. Wat de werkgroep verder opvalt is het grote aantal orders tegelijk in productie. Het merendeel hiervan ligt te wachten op de vloer. Orders zijn alvast uitgegeven terwijl nog niet al het materiaal vanuit externe levering beschikbaar is. De voorman assemblage geeft aan dat zijn mensen voortdurend op zoek zijn naar materiaal op de vloer, vragen bij onderdelenfabricage, in het magazijn, hem (de voorman) bellen, overleggen met collega’s en uiteindelijk de order moeten parkeren totdat de materialen wel zijn geleverd. Ook de medewerker van logistiek geeft aan veel tijd kwijt te zijn aan ad hoc vragen vanuit productie, aan uittellen en ompakken van materialen uit grote dozen in kratten en dat vaak niet duidelijk is waar hij de materialen neer moet zetten. De kwaliteitsman geeft aan dat vaak pas bij de eindcontrole blijkt dat een aantal apparaten wordt afgekeurd en weer terug moet naar assemblage. De voorman roept op zijn beurt dat veel fouten komen doordat bij zijn mensen (klantspecifieke) informatie ontbreekt over hoe te monteren of te testen. Ook ontstaan veel fouten en storingen doordat de kwaliteit van toegeleverde delen niet betrouwbaar is. In de werkgroep wordt besloten om deze kwaliteitsfouten en verstoringen meer meetbaar te maken en bij te houden wat de belangrijkste oorzaken zijn. Hoe vaak komen ze voor en hoeveel tijd kost het om ze te verhelpen. De medewerkers van eindcontrole, assemblage en werkvoorbereiding pakken dit op. Oplossingen In een reeks volgende werksessies komt de werkgroep met oplossingen om de wachttijden te verminderen. De directeur is verrast te merken hoe de werkgroep steeds enthousiaster wordt. Na iedere werksessie maken ze een overzicht van acties die de dag daarop met productie worden besproken en opgepakt. De voormannen hebben hierin een sleutelrol. Wekelijks hebben ze kort overleg met de medewerkers waarin ze de acties toelichten en ook vragen en tips vanuit de 75

medewerkers terugkrijgen. De directeur merkt dat de productiemanager hierbij steeds meer de trekkersrol overneemt. Allereest de lay-out. Uitgaande van het bestaande gebouw wordt een opzet gemaakt van de lay-out volgens een logische materiaalstroom over opeenvolgende processtappen. Magazijn krijgt een andere plek, dichter bij fabricage en assemblage. Transportpaden, vaste aan- en afvoerlocaties van materiaal en werkplekken worden gescheiden. De voorman assemblage kijkt met de medewerkers hoe de inrichting binnen assemblage verder kan worden geoptimaliseerd. Ze komen tot een concept van flow assemblage waarbij een mix van eindproducten over opeenvolgende werkplekken via montagedragers wordt geassembleerd, tot en met testen en verzendgereed maken. De montagedragers zijn afgestemd op de juiste werkhoogte voor de verschillende medewerkers, materiaal en gereedschappen zijn op goede pakhoogte beschikbaar. Aan het eind van de flow komt een tilhulpmiddel beschikbaar om het apparaat eenvoudig van de montagedrager in de doos te krijgen. Behalve dat dit efficiënt is, kan hierdoor de fysieke belasting worden verminderd. Case: Electro ABI Electro ABI in Haarlem heeft recent de lay-out en werkplekinrichting veranderd. Dit MKBbedrijf is gespecialiseerd in het klantgericht leveren van aandrijf- en besturingstechniek. Met ongeveer 60 medewerkers worden per jaar ruim 20.000 motoren in een grote productmix geleverd. In de oorspronkelijke situatie werden de motoren op karren of werkbanken batchgewijs samengesteld. Medewerkers liepen veel tijdens montage, er was veel handling en (tussen)opslag van materiaal en een ongunstige doorlooptijd. Samen met het personeel is gewerkt nieuwe lay-out en een compacte, flexibele en ook ergonomische montagecel. Resultaat: Recent is het eerste werkstation gerealiseerd en dit wordt in de praktijk door de mensen getest. Naar verwachting zal de nieuwe situatie leiden tot een 20% hogere productiviteit en een gezondere werkomgeving (Tuinzaad e.a. 2010).

Verschillen in werkinhoud en tijden tussen de diverse producten en de verschillende werkplekken worden opgevangen doordat medewerkers naar die werkplek ‘flexen’ waar de orderdoorstroming het vraagt. Medewerkers moeten dus meerdere werkplekken leren aankunnen en ook verschillende producttypen. Voordeel is dat het geheel flexibeler wordt: de assemblage kan verschillende productvarianten aan en kan meer of minder medewerkers inzetten afhankelijk van de vraag op die dag. Tussentijdse controlepunten worden al in het proces ingebouwd om intensieve eindcontrole en herstel achteraf te verminderen. De kwaliteitsmedewerker heeft hier in eerste instantie moeite mee, maar ziet wel in dat dit uiteindelijk voor het bedrijf efficiënter en effectiever is. Er blijven genoeg acties over om op te pakken. 76

De werkgroepleden raken er steeds meer van overtuigd dat het belangrijk is om aandacht te besteden aan werkinstructies zodat de mensen hun werk goed kunnen doen. De kwaliteitsmedewerker gaat zich hiermee bezig houden. Ergonomie voor productiviteit en gezondheid Ergonomische verbeteringen van werkplekken verkorten de tijd die nodig is voor zoeken, pakken en (zware) handling van onderdelen en materialen. Door slimme hulpmiddelen kan 1 operator de taak uitvoeren en hoeft hij niet zijn maatje in te schakelen. Dit alles verhoogt de productiviteit maar ook de kwaliteit van het product. Tegelijkertijd verminderen ze de fysieke belasting en de vermoeidheid en verkleinen ze het risico van daarmee samenhangende gezondheidsklachten. Ook hier gaan organisatieprestaties en kwaliteit van de arbeid dus hand in hand (Vink 2002).

Case: Neopost Technologies Het ‘flexen’ naar die werkplek waar de orderdoorstroming het vraagt is ook door Neopost Technologies in Drachten ingevoerd in een nieuwe assemblage lijn. Het bedrijf Neopost ontwikkelt en produceert envelopvulmachines. De oorspronkelijke lijn was niet flexibel en inefficiënt wat doorstroming betreft. De nieuwe assemblagelijn kan 3 producttypen aan alsook wisselende aantallen per dag. Afhankelijk van de vraag worden meer of minder mensen ingezet zonder herbalancering. De medewerkers zijn inzetbaar op meerdere werkplekken en flexen naar die werkplek waar de order het vraagt. Daarnaast is de kwaliteitscontrole die achteraf gebeurde nu in de lijn ingebouwd: medewerkers controleren hun eigen werk en dat van de voorganger volgens het zogenaamde ‘4 ogen principe’. Resultaat: Eventuele fouten worden er eerder uit gehaald. Door een andere opzet en nieuwe inrichting van de assemblagelijn en de werkplekken en door intensieve begeleiding van de teamleider in periodiek voortgangsoverleg is de productiviteitsverbetering 20-25% (Tuinzaad e. a. 2008).

Een belangrijke stap is verder dat het bedrijf de keuze maakt om echt vraaggestuurd te gaan produceren: alleen dat maken waar de klant op dat moment om vraagt. Vanuit de eindlevering naar de externe klant wordt terugwaarts vastgesteld wanneer wat uiterlijk moet starten en wanneer dus ook het materiaal beschikbaar moet zijn. Assemblage is daarbij de belangrijkste interne klant. Door planning worden gedoseerd op dagbasis orders uitgegeven. Voor de fabricage betekent dit kleinere series, die niet naar het magazijn gaan maar rechtstreeks aan assemblage worden aangeleverd. Voor de veelvoorkomende reguliere onderdelen gaat magazijn en ook onderdelenfabricage aanleveren volgens Kanban aansturing vanuit assemblage. De materialen krijgen nu een vaste en duidelijk herkenbare locatie in de assemblage, direct aan de lijn. 77

De voorman fabricage gaat met de medewerkers kijken hoe ze met name bij capaciteitskritische machines frequent en slim kunnen omstellen. Wat kan parallel tijdens de lopende serie al worden voorbereid aan gereedschappen, klaarzetten materialen en programma’s voor de volgende serie? Welke hulpmiddelen zijn nodig bij het omstellen om behalve de handling-tijd ook hier de fysieke belasting te verminderen? Kanban Kanban is het Japanse woord voor signaal. Het is een systeem om te signaleren wanneer een item nodig is. Kanban systeem kent verschillende vormen: van een lege bak, pallet of kar in combinatie met kaartjes met informatie over de hoeveelheid, de bewerkingen, de benodige materialen, locatie waar het geproduceerde of ingekochte materiaal naartoe moet.

Case: Kinkelder Gedoseerd uitgeven van orders heeft ook het bedrijf Kinkelder toegepast. Kinkelder is een bedrijf in Zevenaar dat met 90 medewerkers jaarlijks circa 350.000 zaagbladen maakt met name voor de automotive over de hele wereld. Oorspronkelijk werden orders op weekbasis vrijgegeven aan productie met als gevolg suboptimalisatie op diverse bewerkingsplekken en stagnatie in doorstroming. Nu worden productieorders op dagbasis gedoseerd uitgegeven. Planning en productie werken hierin goed samen. Daarnaast zijn met de medewerkers ook verbeteringen op de vloer doorgevoerd zoals hulpmiddelen om de handling van materiaal en gereedschappen te vergemakkelijken. Resultaat: vermindering van doorlooptijd met 30%, sterke reductie van onderhanden werk, een proces dat rustiger verloopt, overzicht en minder hektiek en regellast (Tuinzaad e. a. 2010)

Intussen is de OR bezig om een aantal uitgangpunten te formuleren waarmee de directeur bij het maken van de plannen rekening zou moeten houden en waaraan de OR de plannen wil toetsen. Het belangrijkste uitgangspunt is dat niemand werkloos wordt, want deze leeftijdscategorie zal nauwelijks kansen op ander werk hebben. Daar wordt tegenover gesteld dat alle medewerkers bereid moeten zijn om zo nodig ander werk in het bedrijf te doen en zich daarvoor naar vermogen bij te scholen. De directeur kan zich daarin vinden en zo is aan het begin van het veranderproject een basis van vertrouwen gecreëerd. Zichtbare resultaten In de loop van enkele maanden worden regelmatig verbeteracties ondernomen. De mensen worden bij het opnieuw inrichten van hun eigen werkplekken betrokken. 78

De werkgroep merkt dat de mensen zelf, door dingen uit te proberen, vaak tot een nog betere inrichting komen dan op papier stond. De directeur, de werkgroep en ook de mensen merken de effecten van de verbeteringen. Er is meer rust, meer overzicht in de productie. Minder orders her en der op de werkvloer. Medewerkers bij fabricage weten door de Kanban-aansturing wat ze moeten maken. Het regelt zich vanzelf en er is minder besturingslast bij de voorman. Door de vaste materiaallocaties en Kanban in assemblage is er minder materiaaltekort en wanneer er toch een tekort is wordt dat eerder zichtbaar. Er doen zich minder problemen en verstoringen voor in het proces en als die er toch zijn kunnen ze met minder stress worden opgelost. Het overwerk is minder geworden en ook het onderhanden werk. Al met al schat de werkgroep in dat de productiviteit met 20% is verhoogd en de doorlooptijd met enkele weken (40%) verkort. Met hetzelfde aantal mensen kunnen nu in per week meer producten worden gemaakt. De directie van het moederbedrijf komt na een paar maanden langs, ziet de vorderingen en raakt steeds meer overtuigd. Deze resultaten zijn in lijn met onderzoek dat is gedaan naar sociaal innovatieve bedrijven in vergelijking met niet sociaal innovatieve bedrijven. Na dit verbetertraject merkt de directeur dat het nuttig is om een werkgroep of verbetergroep uit verschillende disciplines in stand te houden. Er blijven steeds nieuwe zaken komen die aandacht vragen. Met verbeteren/innoveren ben je nooit klaar! De balans van regelvereisten en regelmogelijkheden Wat bij Climate zichtbaar is geldt ook in het algemeen: Voor de uitvoering van het werk moet van alles geregeld worden en moeten storingen en problemen die zich altijd wel in het werk voordoen, kunnen worden opgelost. Dat zijn de regelvereisten. Daaraan kan worden voldaan als er voldoende regelmogelijkheden zijn. Interne regelmogelijkheden betreffen de autonomie in het werk: werkwijze, tempo, volgorde. Dit botst nog wel eens met de vraag vanuit het bedrijf naar meer standaardisatie van werkwijze en bouwvolgorde om de kwaliteit van het product te willen borgen en garanderen. Die autonomie kan het grootst zijn in functies die zowel voorbereidende als uitvoerende als controlerende taken bevatten. Om die autonomie mogelijk te maken moet soms de werkorganisatie worden aangepast. Externe regelmogelijkheden zijn werkoverleg en medezeggenschap. Functies met voldoende regelmogelijkheden bevorderen productiviteit en leren. Functies met onbalans tussen regelvereisten en regelmogelijkheden belemmeren productiviteit en leren en vergroten de stressrisico’s. Mensen worden immers niet overspannen van storingen en problemen op hun werk, maar van de onmogelijkheid om die op te lossen (Sitter 1981). Organisatieprestaties en kwaliteit van de arbeid gaan hand in hand.

79

Inzetbaarheid personeel Allereerst de inzet van personeel. De directeur merkt dat een aantal mensen het lastig vindt om in al deze veranderingen mee te gaan. Zij hadden hun leven ingericht op het bijna standaard overwerken en de bijbehorende vergoeding die daarbij hoorde. Enkelen willen niet rouleren over verschillende machines of werkplekken. Met de productiemanager en de voormannen heeft hij een aanzet gemaakt voor een inzetbaarheidsmatrix waarin aan de ene kant de medewerkers staan en aan de andere kant de verschillende werkzaamheden die nodig zijn. Per medewerker wordt gekeken in welke mate hij/zij inzetbaar is.

Figuur 2. Voorbeeld van inzetbaarheids- of competentiematrix voor het inzichtelijk maken welke medewerkers welke taken al dan niet zelfstandig kunnen uitvoeren; dit schema kan een vertrekpunt zijn voor een opleidingsplan (Bron: Van Rhijn e. a. 2008).

Dit geeft hen inzicht hoe multi-inzetbaar verschillende medewerkers zijn en ook welke machines en taken eigenlijk maar door een paar mensen kunnen worden uitgevoerd. Dat blijkt voor sommige werkzaamheden te kwetsbaar. De matrix is voor het bedrijf een startpunt om te gaan werken aan een opleidings- en trainingsprogramma. Niet iedereen zal alle machines en taken kunnen leren, maar dat hoeft ook niet. Dat kan wèl consequenties hebben voor het doorgroeien in functie- en beloningsniveau. De verwachting is echter dat niemand er in de nieuwe situatie op achteruit gaat en dat een aantal medewerkers erop vooruit gaat vanwege de toegenomen inzetbaarheid. Daarom vindt men het niet nodig om de vakorganisaties bij het vernieuwingsproject te betrekken. Omdat de gemiddelde leeftijd 47 jaar is, omdat iedereen geacht wordt langer door te werken dan nog maar 5 jaar geleden het geval was en omdat de arbeidsmarkt krapper gaat worden in de naaste toekomst, is het van groot belang dat ook zogenaamde ‘oudere medewerkers’ bij Climate kunnen en willen blijven 80

werken. Op initiatief van de ondernemingsraad wordt daarover een bijeenkomst belegd. Daar komt uit dat mensen graag langer willen werken als ze wat meer vrijheid in hun werk krijgen en als ze waardering voor hun werk ervaren. De maatregelen die tot vermindering van de fysieke belasting hebben geleid worden positief gewaardeerd. Case: Airborne Composites Het Haagse bedrijf Airborne Composites, dat composiet-onderdelen ontwikkelt en produceert voor onder andere schotelantennes, machinebouw en ruimtevaart heeft door het opstellen van een zogenaamde inzetbaarheids- of competentiematrix de 3 x 3-regel ingevoerd. Tezamen met het bestaande opleidingsplan wordt ervoor gezorgd dat werknemers in de productie minimaal 3 taken kunnen uitvoeren en dat 1 taak door minimaal 3 mensen kan worden uitgevoerd. Resultaat: Door deze investering in bredere inzetbaarheid is de flexibiliteit van het bedrijf verder vergroot (nog niet gepubliceerd).

Case: Norma Sinds 1996 heeft Norma meer zelfsturing ingevoerd in de vorm van teams. Norma, met vestigingen in Hengelo, Drachten en Bandung, is eerstelijns toeleverancier van fijnmechanische onderdelen en modules. Elk team bestaat uit tien tot vijftien medewerkers en een teamcoach. Het team handelt een complete order af: vanaf het moment van binnenkomst tot en met de nacalculatie. Het team houdt zich dus bezig met werkvoorbereiding, planning, uitvoering, controles, contacten met klanten, materiaal inkoop en competentieontwikkeling. Daarvoor wordt de competentiematrix bijgehouden: iedere competentie moet door minimaal twee teamleden worden beheerst omcontinuïteit en flexibiliteit te garanderen. Resultaat: De invoering van deze teamstructuur heeft gezorgd voor meer betrokkenheid van de medewerkers. Het ziekteverzuim is nog geen 2 procent. Het directe contact met de klant werkt motiverend en leidt tot zeer hoge kwaliteit en kortere levertijden (Rhijn, van e. a. 2008)

Deze bijeenkomst en de daarin geuite wens om meer vrijheid in het werk te krijgen geven Sibbel het laatste zetje om het werken in teams in te voeren, waarbij de teams zelf de detailplanning, taakverdeling en vervanging bij snipperdagen kunnen regelen alsook het verhelpen van kleine storingen. Die verruiming van regelmogelijkheden blijkt tot een hogere betrokkenheid te leiden en betere prestaties. Helaas blijkt dat niet iedereen het gestegen niveau van functioneren kan bijbenen. Om te voorkomen dat die collega’s met de nek worden aangekeken, worden voor hen taken ontworpen – ‘job crafting’ heet dat tegenwoordig – die ze goed aankunnen en die bijdragen aan de resultaten van het team.

81

Nieuw leiderschap De productiemanager en de voormannen merken ook veranderingen in hun eigen werk. De een kan daar beter mee omgaan dan de ander. Voorheen waren ze druk met aansturing en planning, zorgen voor materialen, brandjes blussen. Nu wordt een coachende en motiverende rol steeds belangrijker. Bijvoorbeeld het opzetten van werkoverleg en het wekelijks informeren van de mensen over wat goed ging vorige week en wat de komende week gepland staat. Het aanspreken van medewerkers die weer in hun oude werkpatroon terugvallen, het houden van een goed beoordelingsgesprek, etc. Ook de direct leidinggevenden hebben dus een training nodig. De directeur zelf merkt eveneens dat zijn rol is veranderd: van directe aansturing meer naar initiëren en delegeren van verbeteracties. Hij ervaart echter wel dat het belangrijk is om zichtbaar te blijven op de werkvloer. Door de beschikbaarheid van managementsystemen en informatie, de afstemming met het moederconcern etc. is de verleiding groot om in het kantoor te blijven maar dat is een valkuil. Voor mensen op de werkvloer is zichtbaarheid en interesse van management essentieel. Nieuw leiderschap ‘Slimmer werken’ vraagt andere capaciteiten van eigenaren en managers: oriëntatie op vernieuwing in plaats van op puur en alleen exploitatie, focus op middellange en lange termijn in plaats van op korte termijn, vertrouwen in plaats van controle. Macht delen verkleint niet de macht van de leidinggevende, maar vergroot de macht van de organisatie als geheel. Ook lagere leidinggevenden doen hierin mee: meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor medewerkers, werkoverleg, loopbaangesprekken. Tegenwoordig spreekt men wel van ‘volwassen arbeidsrelatie’.

Flexibiliteit De directeur merkt verder dat de markt aantrekt. Door de verbeterde opzet van de productie kan het bedrijf de groei vooralsnog aan met het huidige personeelsbestand. Echter de pieken moet het bedrijf op een andere manier zien op te vangen. Een uitbreiding van de flexibele schil is hierbij denkbaar, maar kan niet onbeperkt. Inleenkrachten zijn moeilijk te vinden en hebben niet altijd het vereiste vakmanschap. Het is voor hen lastiger dan voor vaste medewerkers om zich betrokken te voelen bij het proces van continue verbetering. Een andere manier is het opvangen van pieken en dalen door het opzetten van een tijd-voor-tijd-regeling, waarbij in drukke periodes meer wordt gewerkt en in rustige periodes minder. De OR voelt daar wel voor, maar realiseert zich dat verplicht langer werken in sommige 82

periodes problematisch kan zijn voor medewerkers die ook zorgtaken hebben of minder belastbaar zijn. Zijn voorstel is om een methodiek van ‘zelfroosteren’ in te voeren, waarbij medewerkers tot op zekere hoogte zelf kunnen bepalen welke diensten ze draaien. Vakbondsleden in de OR vragen daarover advies aan hun vakorganisatie. Zelfroosteren Bij zelfroosteren geven medewerkers hun eigen voorkeuren op voor te draaien diensten en coördineren zij dat onderling. Er bestaan vele varianten, die op internet makkelijk zijn te vinden. Evaluaties van de Consultancy Group Déhora wijzen op een productiviteitsstijging tussen de 3 en 8%, een daling van de plusuren tussen 10 en 15%, een daling van het ziekteverzuim tussen de 10 en 25%, een stijging van de medewerkerstevredenheid en het makkelijker aantrekken en behouden van personeel (http://www.over-zelfroosteren.nl/ http://www.mkbservicedesk.nl/4390/wat-zelfroosteren.htm

Nooit klaar met verbeteren Nu de doorstroming vanuit productie meer en meer is verbeterd worden andere bottlenecks zichtbaar. Enkele toeleveranciers rekenen bijvoorbeeld nog met een doorlooptijd van 6 weken. Climate heeft de eigen doorlooptijd verkort, maar om snel richting eindklant te kunnen schakelen is Climate nu meer afhankelijk geworden van enkele toeleveranciers. In een gezamenlijk traject wil Climate kijken naar het verder verkorten van de doorlooptijd maar ook naar het afstemmen van orderinformatie en het doorvoeren van productinnovaties. Ook de eigen ordervoorbereiding blijkt beter te kunnen. De doorlooptijd in productie is gereduceerd, maar het proces van de ordervoorbereiding (sales, engineering, werkvoorbereiding, inkoop, planning) vraagt ook een groot aantal weken, terwijl het feitelijke werk een aantal dagen is. Ook hier ligt de (papieren) order 80% van de tijd stil. Verder blijkt dat er allerlei verstoringen en verrassingen ontstaan in de productie door onvoldoende afstemming in het voortraject. Zo kan een apparaat door sales als standaard zijn verkocht terwijl gaandeweg en vlak voor productie duidelijk wordt dat er klantspecifieke delen op zitten die nog langs engineering en inkoop moeten. Dat betekent herstelwerk en langere levertijden. De werkgroep wordt uitgebreid met disciplines vanuit het voortraject, met name sales en inkoop & werkvoorbereiding om ook dit op te pakken Tot slot ziet de directeur kansen wat de productontwikkeling betreft. Het overleg met klanten en toeleveranciers zou vaker en intensiever moeten gaan over gewenste innovaties van producten. Misschien kan het helpen als de salesman ook 83

eens iemand van engineering meeneemt naar zo’n gesprek. Dat wordt degene die tevens in de OR zit. Die komt vervolgens met het voorstel om ook over productinnovaties na te denken in een interne brainstormsessie waaraan medewerkers van verschillende disciplines deelnemen. Hij kent ook iemand van de hogeschool, die in een kenniskring zit, die MKB-ondernemers wil ondersteunen bij innovatie, meestal door een paar studenten een innovatie-opdracht in het kader van hun studie te geven. Daarvoor en ook door de groei van het bedrijf heeft Sibbel wèl meer technische mensen nodig. Die zijn lastig te krijgen. Hij heeft echter gemerkt dat zijn brancheorganisatie is aangesloten bij de Stichting TechniekTalent.nu. Deze stichting probeert door samenwerking van onderwijs en bedrijfsleven te bevorderen dat meer technische vakmensen beschikbaar komen. Eén van hun instrumenten is Technet, regionale samenwerking, en Sibbel sluit zich daarbij aan. Een andere vraag op het vlak van productontwikkeling is: Hoe kan het product zo worden herontworpen dat het makkelijker te maken is (flow en modulariteit)? Door een modulaire productopbouw kunnen verschillende eindproducten gemaakt worden uit standaard bouwgroepen. Dat levert meer flexibiliteit op en vraagt veel minder materiaalposities in productie. Het vraagt vanuit productontwikkeling echter niet alleen denken vanuit innovatie en functionaliteit maar ook vanuit maakbaarheid en modulariteit. De directeur ziet een belangrijke plek hierbij voor ervaren monteurs die vanuit assemblage kunnen opschuiven als schakel tussen ontwikkeling/engineering en productie. En nu hij toch aan het vernieuwen is dringt zich bij Sibbel de vraag op of hij niet tegelijk iets moet doen aan schoner en milieuvriendelijker produceren. Hij heeft daar wel aanzelingen bij. Er moet al zoveel. Toch is dit natuurlijk een kans en klanten worden er steeds kritischer op. Kunnen de producten zo ontworpen en gemaakt worden dat de milieubelasting lager wordt? Het hoeft niet meteen nul te zijn; dat kan in een volgende fase misschien aan de orde komen. Hij vormt een werkgroep productontwikkeling die moet kijken naar functionele innovaties, modulariteit, maakbaarheid en milieubelasting. Als hij vervolgens contact zoekt met een lector van de hogeschool blijkt die zeer enthousiast over deze aanpak omdat die blijkt te passen in een hogeschoolprogramma met de titel ‘duurzame innovatie’. Afgesproken wordt dat er enkele studenten worden gezocht die – als onderdeel van hun studie - de werkgroep kunnen ondersteunen. Bij al deze plannen komt natuurlijk ook de vraag op hoe het allemaal gefinancierd moet worden. ‘Quick wins’ zijn er genoeg te maken, maar nu de plannen verder reiken zullen er investeringen nodig zijn in productinnovatie, 84

procesinnovatie en scholing (Jacobs e.a. 2009). Kan er een schatting van de kosten en baten worden gemaakt? Sibbel neemt contact op met zijn huisbankier en samen formuleren ze een ‘business case’, die er goed uitziet. Natuurlijk zijn er nog risico’s, met name omdat de markten nog niet goed voorspelbaar zijn vanwege de eurocrisis en de economische recessie, maar ondernemen is ook lef hebben en met zijn gemotiveerde medewerkers durft Sibbel het wel aan. Inmiddels is sinds het in dit hoofdstuk beschreven begin van het project bijna een jaar verstreken. De regionale ondernemersvereniging heeft weer een bijeenkomst en dit keer is Sibbel één van de sprekers. Met verve vertelt hij wat hij heeft gedaan en waarom. Hij presenteert de concrete resultaten op de gebieden productiviteit, doorlooptijd, productkwaliteit en inzetbaarheid van personeel. Ook geeft hij de criteria aan die nu worden gebruikt om producten te innoveren. Sibbel benadrukt dat hij vooral blij is met de toegenomen concurrentiekracht en het grotere innovatievermogen. Een aanwezige vertegenwoordiger van het ministerie van Economische Zaken merkt op dat de aanpak van Climate past in het regeringsbeleid ten aanzien van de zogenaamde topsectoren, waarvan een onderdeel is “het versterken van menselijk kapitaal en sociale innovatie”. In de discussie met de collega’s uit de regio komen evengoed nog allerlei overwegingen aan de orde die hen belemmeren om ook slimmer te gaan werken. Sibbel kan goed toelichten hoe zij die belemmeringen kunnen aanpakken. Bij de aansluitende borrel vragen enkele collega’s hem of ze eens langs mogen komen om de verbeteringen zelf te bekijken. En dat vervult Sibbel met extra trots! Samenvatting en aanbevelingen ‘Slimmer werken’ kan gelijktijdig leiden to betere ondernemingsprestaties, een betere kwaliteit van de arbeid en betere arbeidsverhoudingen indien deze doelen bewust tegelijk worden nagestreefd, er inspirerend leiderschap is en medewerkers er vanaf het begin bij worden betrokken. We besluiten dit essay met enkele aanbevelingen.

Ondernemers 





Vertel aan je medewerkers je visie, de rode draad van de aanpak en vooral de noodzaak: waarom gaan/moeten we dit doen als bedrijf ? Stel de klant centraal. Deze betaalt uiteindelijk het salaris van iedereen in het bedrijf. Neem de medewerker mee in de stapsgewijze aanpak en vraag je medewerkers (in het werkoverleg en in het overleg met de personeelsvertegenwoordiging) wat volgens hen beter kan. Zoek voorbeelden in de regio en in kennisbanken. 85

Slimmer werken loont Dat slimmer werken leidt tot betere bedrijfsprestaties, zoals in de case Climate, wordt ondersteund door diverse onderzoeken. Het EIM onderzocht op verzoek van het Innovatieplatform in 2009 in het MKB het verschil tussen bedrijven met en zonder slimmer werken wat betreft de ontwikkeling van bedrijfskengetallen (verandering in procenten) “in de afgelopen 2 jaar”. Tussen haakjes staan de getallen voor de bedrijven die niet slimmer werken: bedrijfsresultaat 18% (2%), omzet 15% (7%), productiviteit 14% (5%) en werkgelegenheid 11% (6%) Hauw e.a. 2009). De Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor (vanaf 2005) richt zich op het hele bedrijfsleven. Sociaal innovatieve bedrijven scoren door de jaren heen beter op vele indicatoren. Sociaal innovatief wil hierbij zeggen: dynamisch management, flexibel organiseren en hoogwaardige arbeidsrelaties. In 2010 hadden sociaal innovatieve bedrijven een hogere innovativiteit (+31%) en productiviteit (+21%) waardoor zij betere bedrijfsprestaties kunnen realiseren, zowel op de korte als op de langere termijn. Daarnaast zijn sociaal innovatieve bedrijven beter in staat om nieuwe klanten te trekken (+17%), zijn hun medewerkers tevredener (+12%) en hebben ze een hogere omzet (+16%) en winstgroei (+13%) (Volberda e. a 2011). Ook het TNO-onderzoek ‘Werkgevers Enquête Arbeid (WEA)’, dat behalve de private ook de publieke sector omvat, laat zien dat sociaal innovatieve bedrijven beter scoren op organisatieprestaties. Ze scoren significant beter op arbeidsproductiviteit, proces-, producten marktetinginnovatie en op autonomie werknemers, teamleden beslissen zelf, talenten optimaal benutten en tevredenheid van management over personeel. De kleine verschillen in werkdruk zijn niet significant (Oeij e.a. 2012). MKB Nederland heeft van 2010 – 2012 het programma ‘Excelleren in het MKB’ uitgevoerd, waarbij ondernemingen een gratis advies kregen om een ‘leercultuur’ te ontwikkelen. Uit de voorlopige evaluatie komen positieve resultaten naar voren: “verbetering van de kwaliteit van producten en diensten, een betere samenwerking met collega’s, personeel dat duurzaam inzetbaar is, een grotere bereidheid om mee te gaan met veranderingen in het werk en een grotere arbeidsproductiviteit.” (http://www.mkbservicedesk.nl/excelleren-nu/357.htm)





Kijk wat Syntens 1 , TNO 2 en commerciële bureaus in de regio doen. Kies een adviseur die ervaring heeft met ‘slimmer werken’ en ‘sociale innovatie’ en die de daarbij behorende (her)ontwerptheorieën kent. Verken of een hogeschool of universiteit in de regio een programma heeft om bij aan te sluiten.

Sociale partners 

Laat zien dat je gezamenlijk achter slimmer werken en sociale innovatie staat,

1

http://www.syntens.nl/aanbod/Pages/aanbod-van-syntens.aspx http://www.tno.nl/content.cfm?context=thema&content=propositie&laag1=891&laag2=904&laag3=77&item_id=77 2

86

 

zoals onlangs nog in het manifest ‘Naar nieuwe arbeidsverhoudingen’ 1 en iets langer geleden in de SER2. Neem slimmer werken en sociale innovatie op in de opleidingsprogramma’s en bijscholing van onderhandelaars, adviseurs en kaderleden. Bespreek in het (cao-)overleg hoe de concurrentiepositie kan worden versterkt en hoe sociale innovatie daaraan kan bijdragen.

Overheid   

Blijf in het innovatiebeleid benadrukken dat het niet alleen om technologische innovatie gaat maar ook om sociale innovatie. Laat zien dat naast bedrijfsprestaties duurzame inzetbaarheid en kwaliteit van de arbeid eveneens worden verbeterd door sociale innovatie. Stimuleer slimmer werken en sociale innovatie ook met (kleine) aanmoedigingssubsidies, waarvan in Nederland en bijvoorbeeld ook in Duitsland is gebleken dat die veel verbeteringen opleveren. 3

Literatuur Hauw, P.A. van der, Pasaribu, M.N. en Zeijden, P.T. (2009), Slimmer werken: gebruik,

mogelijkheden en opbrengsten in de praktijk, Zoetermeer: EIM. Jacobs, D., Dankbaar, B. en Pot, F. (2009), Maak er meer van. Ondernemershandboek voor

versterking van de concurrentiekracht in de maakindustrie, Amsterdam: Pearson. Jongkind, R., Oeij, P.R.A. en Vaas, S. (2003), Slimmer werken in productieve en gezonde

banen, Hoofddorp: TNO Arbeid. Oeij, P., Klein Hesselink, J. en Dhondt, S. (2012), Sociale innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang, Tijdschrift voor HRM, 15 (1), pp. 7-32. Pot, F. (2012), Sociale innovatie: historie en toekomstperspectieven, Tijdschrift voor

Arbeidsvraagstukken, 28 (1), pp. 6-20. Ramstad, E. (2009), Promoting performance and the quality of working life simultaneously,

International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (5), pp. 423-436. Rhijn, G.van, Cate, G. ten en Kousbroek, R. (2008), Productiviteit. Investeren in mensen,

machines en organisatie, Koninklijke metaalunie/TNO: Nieuwegein/Hoofddorp. 1

http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/manifest--naar-nieuwearbeidsverhoudingen/759 2 http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/welvaartsgroei-door-en-voor-iedereenthemadocument-sociale-innovatie/129?q=ser advies 3 In Nederland de ESF-E regeling van het Agentschap SZW, innovatievouchers voor sociale innovatie, het MKB Krachtcentrale programma, het Mijn Bedrijf 2.0 programma in de provincie Utrecht, de subsidies van de 3 zuidelijke provincies, het programma Excelleren.nu van MKB Nederland. In enkele van deze voorbeelden is ook geld uit Europese fondsen betrokken zoals ESF en EFRO. Het belangrijkste voorbeeld in het buitenland is de Potentialberatung in Noord Rijn Westfalen: http://www.arbeit.nrw.de/arbeit/erfolgreich_arbeiten/angebote_nutzen/potentialberatung/index.php

87

Als de urgentie en de voordelen zo duidelijk zijn, waarom doet dan niet iedereen het? De eerste reflex – die we ook in de situatie van Sibbel en Climate zien - is vaak ‘kostenbesparing’ om beter op prijs te kunnen concurreren en op korte termijn betere resultaten te boeken. ‘Slimmer werken’ levert vooral op de middellange en lange termijn voordelen op. ‘Kosten besparen’ is makkelijker dan de organisatie in een ‘slimmer werken modus’ brengen. Economische recessie versterkt nog eens de besparingsreflex. Op het hoogtepunt van de economische crisis zei de AWVN echter: “Sociale Innovatie. Juist nu!” Verder zijn er nog diverse andere redenen of oorzaken waardoor bedrijven niet overgaan tot acties om processen en organisatie te verbeteren. Veel directeuren MKB komen uit de commercie of juist uit de techniek en zijn uitvinders die met name oog hebben voor puur technologische innovaties. Ze hebben niet altijd een visie op het totale bedrijf(sproces) en de leiderschapskwaliteiten die voor slimmer produceren noodzakelijk zijn (zie kader Leiderschap). Veel ondernemers zijn geneigd bij nieuwigheden af te wachten hoe het bij anderen loopt en pas aan te haken als de kinderziektes zijn verdwenen. Medewerkers zijn niet altijd makkelijk mee te krijgen voor ‘slimmer werken’. Als ze weinig tot geen ervaring hebben met betrokkenheid en inspraak zullen ze twijfelen of het nu wel serieus bedoeld is en daarvan bewijzen willen zien. Ze kunnen in het verleden al zo vaak verbeteringen hebben aangedragen, waar niks mee gedaan is. Ze moeten vervolgens vaak gestimuleerd worden om hun creatieve vermogens ook op hun werk los te laten. Dat kan op verschillende manieren (Vaas en Scheld 2011). Er kunnen zich ook (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden voordoen. Slimmer werken maakt het mogelijk om hetzelfde met minder mensen te doen. Gaan er dan arbeidsplaatsen verloren? Dat zal wel eens gebeuren en dan moet er een goede oplossing komen. Uit onderzoek van het EIM blijkt echter dat bedrijven die slimmer werken, een hogere groei van de werkgelegenheid hebben dan bedrijven die niet slimmer werken (Hauw et al. 2009). Bij zelfroosteren kunnen vergoedingen voor onregelmatige werktijden minder worden of wegvallen. Wegen de voordelen tegen de nadelen op? Meer verantwoordelijkheden krijgen is voor sommigen eng. Meer verantwoordelijkheden zonder bijbehorende bevoegdheden kan leiden tot een hoger stressrisico. Als medewerkers kunnen meedoen aan een cursus die breder gericht is dan het eigen werk (persoonlijk ontwikkelingsbudget), denken ze soms dat ze het risico lopen om bij een volgende reorganisatie bovenaan de ontslaglijst te staan en doen ze niet mee aan die cursus. Door vertrouwen en waar nodig door goede onderhandelingen kunnen deze belemmeringen worden weggenomen.

Sitter, L.U. de (1981), Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Deventer: Kluwer. Tuinzaad, B., Rhijn, G. van, Bosch, T. en Looze, M. (2008), Naar een hogere productiviteit en

flexibiliteit in de maakindustrie, Hoofddorp: TNO. Tuinzaad, B., Rhijn, G. van en Bosch, T. (2011), Topprestaties in de maakindustrie. Innoveren

met impact, Hoofddorp: TNO (2de druk). Vaas, F. (2001), Arbeidsproductiviteit verhogen door slimmer werken, Christen Democratische

Verkenningen, 7/8/9, pp. 26-32.

88

Vaas, F. en Scheld, B. (2011), Organiseren van innovatie. Praktijkvoorbeelden van

innovatiekracht van binnenuit, Assen: Van Gorcum. Vink, P. (2002), Comfortabel en slimmer werken, Zeist: Kerckebosch. Volberda, H.W., Jansen, J., Tempelaar, M. en Heij, K. (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Tijdschrift voor HRM, 14 (1), pp. 85-110.

89

Column Dankzij crisis herwaardering van de industrie Henk van der Kolk De (westerse) samenleving staat aan de vooravond van grote veranderingen. Nederland vormt daarop geen uitzondering. De crisis op de financiële markten heeft niet alleen duidelijk gemaakt dat “de bomen niet tot in de hemel groeien”, maar ook dat de financiële dienstverlening faciliterend dient te zijn voor de reële economie. De maakeconomie. Na 5 jaar crisis is iedereen er wel zo langzamerhand van doordrongen dat de financiële dienstverlening niet de motor, maar “slechts” de smeerolie van de economie is. Nog steeds belangrijk, maar inderdaad letterlijk dienstverlenend. Een tweede belangrijke ontwikkeling die de 21 e eeuw zal kenmerken is duurzaamheid: in energieproductie en consumptie, in het gebruik van grondstoffen en in bouwen en maken. En een derde majeure factor is de organisatie van de arbeid. Flexibiliteit in werkvormen, werktijden, contracten, en de plaats waar het werk wordt verricht zal letterlijk en figuurlijk het aanzien van de Nederlandse economie op de kop zetten. Uiteraard zal dat ook z’n weerslag hebben op het aanzien van de ‘Nederlandse polder’, en de dragende instituties. Bij de FNV is het zichtbaar geworden door de interne crisis en het daaropvolgende herstructureringsproces, ‘FNV in Beweging’, dat nog in volle gang is. Maar ook werkgeversorganisaties zullen er niet aan ontkomen om het eigen bed op te kloppen, al was het maar omdat het werkgeverschap en ondernemerschap niet meer automatisch aan elkaar gekoppeld zijn. Uiteraard ontkomt ook de overheid niet aan deze ingrijpende veranderingen. De trend, dat meer en meer de koers wordt uitgezet in ‘Brussel’ zal onverminderd worden voortgezet. Toch zal er handelingsvrijheid voor de ‘nationale ruimte’ blijven, al was het maar omdat in het Europa van de toekomst ‘regionaal beleid’ een belangrijke pijler zal zijn. Gegeven deze ontwikkelingen zal de Nederlandse overheid haar generieke beleid moeten ombuigen in specifiek. Feitelijk is dat al enkele jaren aan de gang. Focus moet daarbij liggen op een goed opgeleide beroepsbevolking die een impuls kan geven aan de revival van de maakindustrie. Met het recentelijk afgesloten ‘Techniekpact’ is daarmee een beginnetje gemaakt, dat de komende jaren uitgebouwd moet worden. 90

Naast de focus op een goed gekwalificeerde beroepsbevolking is het gewenst een keus te maken over de richting waarin de Nederlandse economie zich moet ontwikkelen. Vroeger werd dat sectorbeleid genoemd, en nu staat de ketenbenadering centraal. De weg die ingeslagen is met het Topsectorenbeleid laat dat al zien. Ondanks het feit dat er best wel het één en ander valt af te dingen op de negen geselecteerde sectoren is het nog niet zo’n gek rijtje. Toch kan het beter. De ketenbenadering valt wel af te leiden uit het conglomeraat van bedrijvigheid dat tot een sector wordt gerekend, maar een echte ketenaanpak, zoals ooit in de vijftiger jaren uitgezet in de landbouw en voedingsmiddelenindustrie, ontbreekt nog. Een keten, waarin overheid, onderwijs, bedrijven en sociale partners de handen in elkaar sloegen. Dat heeft Nederland geen windeieren opgeleverd en nog steeds profiteren we er van. Zo moet het weer opnieuw, maar dan wel in een eigentijds jasje. Ook de HCA (Human Capital Agenda) voor de topsectoren hangt in de lucht en is teveel toegeschreven naar de noodzaak om meer te investeren in de opleiding en recrutering van high potentials. Niks mis mee overigens, maar we zitten toch vooral te springen om goed opgeleide vakmensen op middelbaar nivo. Gelukkig is er wel voor gekozen om een groot deel van de HCA onder te brengen in het Techniekpact. Overigens is dat eens te meer een bewijs van de noodzaak dat overheid, onderwijs, bedrijfsleven en sociale partners de handen in elkaar slaan om een ketenbenadering ook echt van de grond te krijgen, zowel binnen als tussen sectoren, zowel op nationaal, regionaal als sectoraal nivo. SIC verdwijnt. Dat is jammer, want hoewel niet altijd zichtbaar voor de grote massa, heeft het mijns inziens een belangrijke rol gespeeld in het ‘brandend houden van het vuurtje’, en Willem van de Stokker is daarbij met z’n enthousiasme en doorzettingsvermogen, de drijvende kracht geweest. Met alle onderzoek van hoge kwaliteit, het bij elkaar halen van sleutelfiguren uit overheid, onderzoek, sociale partners en de maakindustrie, de landelijke en regionale conferenties en debatten is SIC van grote waarde geweest. Een nieuw SIC dus? Nee dat denk ik niet. Er zijn genoeg nieuwe initiatieven, zoals TechniekTalent.nu, die het stokje kunnen overnemen. Eind goed, al goed dus. Het boek van SIC gaat dicht. Tijd voor een nieuw boek!

91

Column Uitzenden is weer blue collar Aart van der Gaag Nederland dienstenland. Er is een moment geweest waarop er echt gedacht werd dat Nederland het alleen met dienstverlening zou redden. Er kwamen steeds meer accountantskantoren, banken, verzekeraars en business to business-oplossingen. Ik riep dan weleens: ‘Moeten die diensten niet ergens op rusten, behalve op diensten? Moet er niet ook gewoon geproduceerd worden, iets echt gemaakt worden? Een schip bijvoorbeeld, een schoen of tafel. Voor mijn part een kledingstuk.’ Maar onze lonen waren te hoog. Produceren doe je in lage-lonen-landen, dat was het credo. En ja, er waren genoeg dienstverleners - onze adviesindustrie - die dat weer adviseerden. We verloren hiermee een groot deel van de scheepsbouw, textiel, automotive, vliegtuigindustrie en ga zo maar door. Ook de mannen van het adviesorgaan SIC zagen dit met lede ogen aan, en voorzitter Willem van der Stokker wel in het bijzonder. Daarom werd dan ook dit platform opgericht, waarin vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, de vakbonden en wetenschap zich verenigden. Wat hen bond, was een warm kloppend hart voor rokende schoorstenen. En wat doet dan een vertegenwoordiger van de uitzendbranche daartussen? Uitzenders laten de schoorsteen toch niet roken? Maar Willem wist mij al snel te overtuigen dat de uitzendsector ook bij deze club hoort. In de productieberoepen In het buitenland is uitzenden vaak nog bij uitstek vertegenwoordigd in de productieberoepen. In Frankrijk bijvoorbeeld, ziet een uitzendbureau er meestal heel anders uit dan in Nederland. Kijk maar eens bij een Renault-vestiging: zeil op de vloer, een beetje kaal en een beetje vet. In mijn periode bij uitzendorganisatie Vedior opende ik een nieuwe vestiging in Den Bosch en een manager zei tegen mij: “Meneer Van der Gaag, het ziet er eigenlijk te mooi uit. De mensen denken dat het een bank is en durven niet binnen te komen.” Want de werkelijkheid was dat de industriële beroepen steeds meer terugliepen. Er werd steeds meer uitgezonden bij de overheid, bij verzekeraars en ja, ook nog in de productie. Nu, en nog een beetje in de crisis, is blue collar-werk weer zo'n 60%, doordat veel ondersteunende en 92

administratieve banen weggesaneerd zijn. De krapte in technische banen is voelbaar. Polen en anderen vullen veel van de banen in waarbij je je handen moet gebruiken. Als geen ander beseft de uitzendsector dat de industriële sector noodzakelijk is om werk voor iedereen te kunnen waarborgen. Daarom trad ik, namens de uitzendbranche, toe tot SIC. Kentering We zien momenteel een zekere kentering. Werk dat voorheen werd uitbesteed naar het buitenland komt terug. Innovaties - vooral in het MKB - zijn vaak weer technisch. Herwaardering van het ambacht staat op de agenda. Het topsectorenbeleid zal bijgedragen hebben aan deze herwaardering. Alhoewel ik wel vindt dat onder die topsectoren ook een service-industrie, zoals het uitzenden, had moeten zitten. We weten wat er gebeurd is met landen die alleen rusten op de financiële en aanverwante wereld. Daarom is een gezonde mix van agrarische, productie- en servicebedrijven nodig. Om als land op langere termijn weerbaar te zijn én te blijven. Ik ben ervan overtuigd dat SIC, door het voortdurend op de agenda zetten van het belang van de maakindustrie, daar ook zijn rol in gehad heeft. En stel dat SIC zou verdwijnen, dan zou het direct weer opnieuw in het leven geroepen moeten worden.

93

Arbeidsproductiviteit en concurrentiepositie Anneloes Cordia

Inleiding Arbeidsproductiviteit blijkt geen eenduidig begrip te zijn. Duidelijk is echter dat de klassieke economische definitie niet meer voldoet. Deze spreekt van productie per werknemer per tijdseenheid ongeacht of de werknemer ook in economische zin bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. De klassieke definitie gaat uit van een korte termijnvisie waarbij een verhoging van de arbeidsproductiviteit vooral vertaald wordt in minder tijd gebruiken voor hetzelfde werk. Dit ‘recept’ is primair bedoeld om snel arbeidskosten te besparen zonder de andere voorwaarden voor een betere concurrentiepositie aan te pakken en is daardoor slechts beperkt houdbaar. De klassieke benadering is vooral populair in sectoren met een lage arbeidsproductiviteit, zoals de zorgsector. Daar blijkt echter dat korten op arbeidstijd al snel gevolgen heeft voor de kwaliteit van de output waardoor een marktconforme levering in gevaar komt. Daarom is het noodzakelijk te kijken naar maatregelen die de arbeidsproductiviteit verhogen zonder kwaliteitsverlies. Interessant is in dat verband dat Van Dale arbeidsproductiviteit definieert als ‘het nuttig effect’ van de verrichte arbeid. Verhoging van de arbeidsproductiviteit moet dus streven naar verhoging van het nuttig effect van de ingezette arbeid. Kostenbesparing op arbeid of het omzien naar lager betaalde werknemers is dan voor de verhoging van arbeidsproductiviteit onvoldoende. Er zal een combinatie van technologische en sociale innovaties nodig zijn om de arbeidsproductiviteit ook op de lange termijn significant te kunnen verbeteren. Vooral in internationale economische studies wordt de hoogte van arbeidsproductiviteit gezien als de maatstaf waarmee welvaartverschillen tussen landen kunnen worden vergeleken. Dan wordt onder andere het totaal van arbeidsparticipatie, handelsbalans en bruto nationaal product vertaald in welvaart en concurrentiekracht. Op microniveau zijn deze variabelen per bedrijf veel lastiger te vergelijken, omdat de prestatie van individuele werknemers slechts een beperkte invloed hebben op de winstgevendheid. We zullen in deze bijdrage bespreken welke randvoorwaarden de arbeidsproductiviteit beïnvloeden. Hierbij zullen we eerst de internationale context verduidelijken om daarna de mogelijkheden voor verhoging van de arbeidsproductiviteit bij bedrijven zelf benoemen. Tot slot zullen beleidsmogelijkheden en aanbevelingen gedaan worden per stakeholder. 94

Arbeidsproductiviteit en de internationale concurrentiepositie In veel onderzoeken op het gebied van internationale concurrentie1 krijgt Nederland een hoge positie vooral door het hoge niveau van arbeidsproductiviteit. Dat Nederland nooit helemaal bovenaan staat komt vooral omdat de R&D uitgaven achterblijven. Dit wordt o.a. verklaard door de aanwezigheid van een grote dienstensector met minder R&D-uitgaven. Op zich zijn R&D uitgaven niet altijd nodig om concurrerend te zijn. Als voorbeeld wordt Apple aangehaald als een bedrijf met een relatief laag R&D-budget, omdat zij bestaande (ingekochte) technologie op een innovatieve wijze inzetten, terwijl General Motors met hoge R&D-bestedingen aan de rand van de afgrond heeft gestaan. Arbeidsproductiviteit wordt vooral bepaald door de verhouding tussen de kosten van arbeid en de opbrengsten daarvan. Een verbeterde winstgevendheid geeft ruimte voor inkomensstijging of investeringen die leiden tot een hogere arbeidsproductiviteit. Een hogere beloning van werknemers kan leiden tot extra bestedingen op de interne markt. Een hogere marktvraag heeft een positieve invloed op de omzet. Wanneer de arbeidsproductiviteit verder verbetert door innovatie, herhaalt de cyclus zich. Innovatiekracht en verhoging van de arbeidsproductiviteit liggen in elkaars verlengde. Het is dan ook begrijpelijk dat overheden zich druk maken over de verbetering van de arbeidsproductiviteit en de verhoging van het innovatief vermogen, omdat deze elkaar versterken in positieve maar helaas ook in negatieve zin. Vooral voor het internationaal handelsverkeer is een hogere arbeidsproductiviteit belangrijk. Men heeft dan voor verbetering van de concurrentiepositie de mogelijkheid om bij gelijke beloning toch lagere handelsprijzen te rekenen. Het is dan wel van belang dat de interne bestedingen en de exportmogelijkheden in balans zijn om voldoende werkgelegenheid te behouden. Immers de kosten van hen die niet werken belasten de gemeenschap ook. Deze kosten worden direct en indirect door de werkenden gedragen. Hoge collectieve lasten zorgen voor hogere kosten van arbeid. Deze lasten kunnen bij voldoende werkgelegenheid verlaagd worden door het verhogen van de arbeidsparticipatie. De participatiegraad neemt echter af wanneer er meer uittreders/inactieven (ouderen) zijn dan instromers (jongeren). Deze ontwikkeling zou voor jong talent een reden kunnen zijn te verhuizen naar gebieden met een lagere lastendruk en een hogere economische

1

O.a. Simon Tilford en Philip Whyte 2010, The Lisbon Scorecard X: the road to 2020 , London: Centre for European Reform.

95

groei. Dit is funest voor het innovatief vermogen en kan aanleiding zijn voor een negatieve groeispiraal. Het kennisniveau van werknemers heeft invloed op de arbeidsproductiviteit. Vaak zal ongeschoolde arbeid binnen hetzelfde competentieprofiel een lagere arbeidsproductiviteit kennen dan hoger geschoolde arbeid. Dit heeft als oorzaak dat de hoger geschoolde werknemers meer zelfredzaamheid zijn en een hoger improvisatievermogen hebben. Hierdoor is minder overhead nodig en is een betere kwaliteitsborging mogelijk. Meestal overtreft de winst in arbeidsproductiviteit de hogere kosten. Hoewel wij in Nederland veel hoog technologische producten importeren, zal er altijd behoefte zijn om op MBO-niveau technische systemen te kunnen installeren, onderhouden en te upgraden. Het aantal technisch geschoolden neemt echter door de vergrijzing snel af, ook omdat jongeren nog onvoldoende in technische beroepen geïnteresseerd zijn. De potentiële economische groei kan hierdoor geremd worden omdat de hiervoor benodigde productiecapaciteit niet benut kan worden. Naast een grote behoefte aan MBO-geschoolde productiemedewerkers heeft de industrie ook behoefte aan HBO- en WOgeschoolde technici om voldoende innovatief te kunnen blijven. Juist innovatie draagt bij aan een hogere arbeidsproductiviteit door producten en diensten te ontwikkelen met hogere prestaties voor dezelfde of lagere kosten door verbetering van voortbrengingsprocessen. Behalve dat wij als samenleving afhankelijk zijn van technisch geschoolden, is ook het behoud van de industrie voor onze economie van belang. Immers voor iedere baan in de industrie staat een baan in de dienstverlening. Hoewel men in Nederland steeds meer neigt om een hogere waarde aan dienstverlening toe te kennen dan aan fysieke goederen, zijn juist de diensten die afhankelijk zijn van fysieke technologische producten en infrastructuren de grootste groeiers. Bovendien heeft de Nederlandse industrie bewezen, dat zij sterk is in B2B 1 dienstverlening op niche markten die zonder innovatieve technologie niet mogelijk geweest zou zijn. Het is dus niet zo zeer een focus op industrie of diensten, omdat beide steeds meer met elkaar verweven raken, als wel het goed weten te benutten van innovatieve technologie. Men zal dan wel van succesvolle nieuwe formules moeten kunnen profiteren door snel mee te kunnen groeien met de markt.

1

Business to business, ofwel leverancier en klant behoren beide tot de waardeketen om uiteindelijk direct of indirect de consument te kunnen bedienen. Voor de industrie zal de dienstverlening vaak gericht zijn op onderhoudscontracten, het overnemen van specifieke operationele arbeid en het op peil houden van voorraden (Just In Time).

96

Terughoudendheid door een inflexibele arbeidsmarkt laat deze kansen nu vaak nog onbenut. Men zal moeten beseffen dat zonder voldoende goed technisch personeel op MBO-niveau ook de behoefte aan technisch opgeleiden op HBO en WO niveau achter zal blijven. Hoewel wij veel MBO-geschoolden uit voormalige Oostbloklanden hebben weten aan te trekken, zal dit door de snelle economische ontwikkeling in de thuisgebieden minder vanzelfsprekend worden. Internationale bedrijven zien bij een nog grotere krapte op deze arbeidsmarkt redenen om ook hooggeschoold werk, zoals R&D, in zijn geheel te verplaatsen. In de gebieden dicht bij de al verplaatste productie zijn ook deze talenten voldoende aanwezig en ook nog tegen een lagere beloning. Het is daarom een noodzaak om voor voldoende instroom naar technische - en bètaopleidingen te zorgen om onze industrie te kunnen behouden, werk te maken van onze kenniseconomie en onze samenleving, die meer en meer afhankelijk is van techniek, draaiend te houden. Arbeidsproductiviteit op bedrijfsniveau De klassieke schaarse middelen voor productie zijn kapitaal en arbeid, waarbij de laatste gevormd wordt door kennis, kunde en creativiteit. Door inzet van veel kapitaal kunnen diepte-investeringen plaatsvinden, waarmee de arbeidsproductiviteit kan toenemen. Het investeren in activa voor een verhoging van arbeidsproductiviteit is aantrekkelijk bij een lage rentestand of fiscale stimulering. Maar ook het delen van kennis en het herverdelen van werkzaamheden in de organisatie (arbeidsdeling) kan de arbeidsproductiviteit gunstig beïnvloeden. Wanneer dit echter vertaald wordt in een extra managementlaag, zou het tegenovergestelde wel eens het geval kunnen zijn. Toegevoegde waarde per arbeidseenheid gaat uit van de verhouding tussen de kosten van arbeid en de waarde die de markt bereid is daarvoor te betalen. Er kan dus alleen sprake zijn van stijging van de arbeidsproductiviteit wanneer er sprake is van een hogere waarde toevoeging per arbeidseenheid. De markt is daarbij door concurrenten verdeeld. De concurrentie vindt plaats op het gebied van kosten en kwaliteit. Door het verhogen van de kwaliteit en/of het verlagen van de kosten kan de concurrentiepositie verbeterd worden. Dit is o.a. mogelijk door:  verbeteren van bedrijfsprocessen (voorspelbaar, minder complex, minder processtappen)  technische innovatie (verbeterde prestaties, lager verbruik, minder uit- en afval, design)

97

kwaliteitsverbetering arbeid (sociale Innovatie – slimmer werken) - betere arbeidsomstandigheden: lager ziekteverzuim - meer verantwoordelijkheid: minder overhead - betere en hogere scholing: betere kwaliteit, snellere implementatie van vernieuwingen en meer flexibiliteit  waardeketenintegratie (virtueel = cocreatie; fysiek = nieuwe business modellen) Het produceren van voorraden tegen lage kosten zonder dat deze door de markt gevraagd worden, is voor de hoogte van de arbeidsproductiviteit negatief, zolang de toegevoegde waarde niet vrijgemaakt wordt. Men kan stellen dat een hoge arbeidsproductiviteit eerder het gevolg is van goede bedrijfsprestaties en niet zo zeer de aanzet. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van het voortgebrachte product of dienst, die aan de waardeverwachting van de markt voldoet op het moment dat daar behoefte aan is. Om dit te realiseren zal men integraal bovenstaande verbeteringsslagen moeten doorvoeren om voldoende concurrentievoordeel te behalen met een proces dat hoge waarden kan toevoegen en aansluit op de marktbehoeften. Hoewel Lean 1 en Six Sigma 2 mogelijkheden bieden waarmee aan klassieke kwaliteitsverbetering gedaan kan worden, kan Design for Lean Six Sigma 3 door zijn integrale aanpak een hogere arbeidsproductiviteit realiseren. Design for Lean Six Sigma combineert alle kwaliteitsverbeteringmogelijkheden integraal vanuit een innovatieaanpak. Uitgangspunt bij deze methodiek is dat als resultaat de processen bottom-up vanuit de marktvraag beheerst kunnen worden door een transparante en vereenvoudigde opzet. Om productie beter op de marktvraag af te stemmen zal een hoge mate van flexibilisering nodig zijn. Dit heeft enerzijds te maken met kortere levenscycli waardoor producten nauwelijks constante afzetmarkten kennen en anderzijds omdat de variëteit van producten toeneemt door een snelle ontwikkeling van levensstijlen. Naast een moeilijk voorspelbare markt door golfbewegingen in de conjunctuur zal het dan niet meer alleen gaan om wisselende productieaantallen, 

1

Lean gaat uit van het elimineren van activiteiten, die geen waarde toevoegen in het perspectief van de klant. Men kan hier denken aan het wegnemen van wachttijden, het vereenvoudigen van administratie of het voorkomen van onnodige goederenbewegingen. Lean richt zich op vraagsturing van het productieproces terwijl klassieke kwaliteitsverbetering zich richt op het verbeteren van het aanbod. 2 Six Sigma is een statistische procesverbeteringsmethode en staat voor zesmaal de standaard deviatie. De methodiek streeft naar goedkeur van alle waarden binnen de +6 en –6 sigma vanaf de streefwaarde. Dit kan bereikt worden door processen nauwkeuriger te maken en/of de toleranties voor afkeur te verruimen.

3 Praktijkhandboek Innovatiemanagement; Handleiding voor procesopzet conform ISO 9001 en Design for Lean Six Sigma ISBN 978-90-815889-1-1 is als eBoek te verkrijgen, o.a. via http://www.productrealisatie.nl

98

maar ook om een nog meer op de klant toegesneden productie. Dit zal vergaande gevolgen hebben voor de organisatie, omdat top-down besturen van productieprocessen de marktdynamiek niet meer zal kunnen bijhouden. Immers degenen die het dichtst bij de klant en op de productievloer staan, kunnen sneller op veranderingen reageren. Dit betekent dat de bedrijfsprocessen opnieuw ontworpen moeten worden, zodat deze ook vanuit die marktvraag bestuurd kunnen worden. Het management zal de voorwaarden moeten scheppen om de marktvraag als uitgangspunt voor de besturing van voortbrengingsprocessen aan te wijzen die ook de eigen organisatiegrenzen kunnen overstijgen. Het management zal zich daarvoor binnen de strategische randvoorwaarden meer dienend (bottom-up) moeten opstellen om de prestaties op de vloer te verbeteren en te investeren in nieuwe kansen voor de toekomst. Hierbij moet het werk zo ingericht worden dat de competenties van werknemers optimaal benut worden. Een technische infrastructuur is daar vaak voor gewenst. Het management zal de juiste context van de innovatierichting moeten kiezen en de werknemers bij de ontwikkeling en het realiseren van de benodigde technologische gereedschappen ondersteunen. Verhoging van arbeidsproductiviteit en arbeidstevredenheid bij een gelijk of hoger kwaliteitsniveau kan namelijk niet zonder innovatie plaatsvinden. Innovatie, kostenbeheersing en duurzaamheid komen daar bij elkaar. De innovatie, die voor deze omslag nodig is, reikt verder dan productinnovatie. Kennis zal niet alleen binnen de organisatie maar ook met samenwerkende partners uit de waardeketen gedeeld moeten worden om te zorgen alle processen naadloos op elkaar aansluiten. Lean richt zich in deze processen op het elimineren van verspilling 1 zodat de arbeidsproductiviteit kan toenemen door een verbetering van de proceseffectiviteit. Tijdens innovatie worden de bedrijfsprocessen gevormd en zal iedere mogelijkheid aangegrepen moeten worden om activiteiten en middelen/grondstoffen, die geen waarde toevoegen, weg te laten. Dit kan leiden tot andere marktbenaderingen en business modellen, waarbij distributie, financiering en serviceverlening toegesneden worden op de marktbehoeften. Slim hierop inspelen kan de productiviteit per werknemer bij bedrijven enorm doen toenemen, buiten de prestaties van de individuele werknemer om. Arbeidsproductiviteit is te zien als de waarde die een onderneming toevoegt per werknemer. Normaal denkt men dan alleen aan financiële winst, maar er zijn

1 Verspilling is in de Lean gedachte alles waar de klant niet voor wil betalen. Dit zijn o.a. fouten, afval, administratie, garanties, wachten, meer productie dan nodig, etc.

99

meer waarden die door ondernemingen toegevoegd kunnen worden. Deze waarden worden door de verschillende stakeholders bepaald. Men kan dan denken aan MVO1, de hechtheid van relaties in allianties, de professionaliteit in de waardeketen, het vertrouwen van klanten en de voortrekkersrol bij vernieuwing. In de competitie om goed opgeleid personeel aan te trekken zal dan ook niet alleen de financiële beloning doorslaggevend zijn, maar spelen ook al deze andere waarden een rol. Een organisatie is dan een samenwerkingsverband met gemeenschapszin waarin door creativiteit, kennisdeling en goede bedrijfsprocessen ook de financiële doelen gehaald zullen worden. Dit is meer dan korte termijn winstmaximalisatie, omdat innovatie en verhoging van de arbeidsproductiviteit om investeringen vragen in aanpassingen aan veranderende omstandigheden in de toekomst. Wanneer we flexibilisering van de productie als de belangrijkste uitdaging beschouwen, dan is de inzet van werknemers een belangrijke parameter. Werknemers waar men niet van op aan kan zullen de arbeidsproductiviteit alleen maar verstoren en een niet loyaal management zal onvoldoende goede werknemers aan zich weten te binden. Om goede medewerkers te kunnen werven zullen de voorwaarden aantrekkelijker moeten zijn ten opzichte van andere bedrijven. Flexibiliteit zal daar in uitgeruild kunnen worden. Niet alleen bedrijven maar ook huishoudens hebben behoefte aan flexibiliteit. Men kan hier denken aan het combineren van werk en zorg, variëren van werktijden en mobiliteit, levensfase en inkomensbehoefte, studie en carrière. Een uniforme arbeidsrelatie past niet in dit model. Beleidsmogelijkheden om arbeidsproductiviteit te verhogen Werkgevers die flexibele werknemers extra weten te waarderen 2 door hun basisbehoeften serieus te nemen, zullen door alleen op marktvraag te produceren een voorsprong weten te realiseren. Het overheidsbeleid en de sociale partners zullen dit wel mogelijk moeten maken door de spelregels hiervoor aan te passen. Het mag niet zo zijn dat bij een wisseling van werkgever of bij een flexibele inzet, loyaliteitsrechten afgebouwd worden en dat bovendien een grote groep (jongeren) uitgesloten wordt. Anderzijds is het ook niet de bedoeling dat bescherming van zwakkere werknemers leidt tot betutteling van de sterksten. 1

MVO = Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ook wel uitgedrukt in het respecteren van People,

Planet en Prosperity (Profit)

2 Flexibiliteit is een prijs waard, ook voor productiemedewerkers. Nu wordt die prijs voor die groep aan detacheerders uitbetaald, maar dit zou ook heel goed met werknemers zelf afgesproken kunnen worden. Men kan hier denken aan een minimum inzet van uren per jaar voor inkomenszekerheid waarbij deze flexibel of seizoensgebonden ingevuld kunnen worden.

100

Wanneer wij nu al spreken over een krapte op de arbeidsmarkt voor technisch geschoolde productiemedewerkers dan is het vasthouden aan bescherming van werkgelegenheid1 voor deze groep achterhaald. Deze onevenwichtigheid zal zich de komende jaren kunnen uitbreiden naar andere groepen werknemers. Het gaat dus niet zo zeer om bescherming van de werkgelegenheid, maar om bescherming van de zwakkere werknemer, zodat deze zijn behoefte aan inkomenszekerheid, een aanvaardbare invulling van flexibiliteit en de mogelijkheid om door scholing tot op hoge leeftijd opeenvolgende carrièrepaden te bewandelen, kan waarmaken. Vaak staat het behoud van werkgelegenheid lijnrecht tegenover innovatie en het verhogen van de arbeidsproductiviteit. Ondernemers zien de verhoging van de arbeidsproductiviteit vaak primair als mogelijkheid om meer te doen met minder personeel, hetgeen velen als bedreiging zien. Een verbetering van de concurrentiepositie zal echter noodzakelijk zijn voor het waarborgen van de continuïteit. De noodzaak voor het afvloeien van personeel zal door de markt bepaald worden, wanneer de gewenste bedrijfsresultaten niet gehaald worden. Indien dit bemoeilijkt wordt kan de toekomst van het hele bedrijf bedreigd worden en dat zou ondernemingen kunnen motiveren om elders de geplande innovatieinspanningen te plegen met alle gevolgen van dien. Energie is tot nu toe zo goedkoop geweest, dat arbeid gemakkelijk wereldwijd uitbesteed kon worden. Wanneer grondstoffen schaars en energie kostbaar wordt, zal een nieuwe herschikking plaatsvinden waarbij arbeid moeilijker uitwisselbaar wordt. Waarde toevoeging door bedrijven zal van groot belang worden om voor werknemers de hogere kosten voor zorg, energie en grondstoffen te kunnen blijven opbrengen. Zonder duurzame innovatie zullen we een welvaartsdaling niet kunnen keren. Deze innovatie zal in een concurrerende markt betere prestaties moeten leveren door minder arbeid, grondstoffen en energie te verbruiken. Zowel huishoudens als bedrijven zullen meer in duurzaamheid moeten investeren (activa) om ook in de toekomst voldoende waarde te kunnen blijven toevoegen. De maakindustrie zal als motor van onze economie in deze omslag voorop moeten lopen. Onze welvaart is van arbeidsproductiviteit afhankelijk. We zullen daarom net iets slimmer met onze talenten om moeten gaan, zodat wij ook internationaal gezien onze positie veilig kunnen stellen. Concluderend kunnen we stellen dat we voor een omslag staan in onze industriële ontwikkeling, waarin volumegroei allesbepalend was. Het handhaven van 1

Uiteraard alleen wanneer het om rationalisatie gaat en niet over het verplaatsen van productie naar andere landen. In dat geval zal het behouden van productie in Nederland meer vanuit de politiek verdedigd moeten worden.

101

het volume is op zich een zinvol streven, zolang door arbeidsproductiviteitstijging internationaal een goede propositie geboden kan blijven worden. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit zal echter een ander soort management vragen en een andere strategie. Technologie speelt daar een belangrijke rol in. Ook in de dienstensector vraagt procesinnovatie vaak om technologische ondersteuning. Daarnaast zal de omslag naar meer duurzaamheid meer technisch inzicht en technische innovatie vragen. Wanneer we de arbeidsproductiviteit verder willen verhogen zal deze een sterkere bèta component krijgen. Het zal daarom aan te bevelen zijn om meer ingenieurs (top)managementposities te gunnen om deze uitdaging aan te kunnen gaan. Aanbevelingen Hoewel in het voorgaande essay al een aantal aanbevelingen zijn gedaan zullen deze hierna wat explicieter gemaakt worden per stakeholder. Bedrijfsleven. Het streven naar duurzaamheid is geen modegril. Goed personeel zal gekoesterd moeten worden. Grondstoffen schaarste zal om andere productontwerpen vragen, die gemakkelijker onderhouden en geüpgraded kunnen worden. Energie zal om een herschikking vragen van productie en markt met andere logistieke stromen. Bedrijfsprocessen zullen door Design for Lean Six Sigma en Sociale Innovatie opnieuw ontworpen moeten worden. Waardecreatie is het sleutelwoord om deze veranderingen te realiseren door te innoveren. Alleen door innovatie zal men de arbeidsproductiviteit kunnen verhogen. Dit betekent een integrale aanpak gericht op producten, processen, medewerkers, samenwerking en markten. Voor deze veranderingen zullen in de gehele keten meer investeringen nodig zijn, waarbij ook kansen voor de industrie ontstaan. Naast het leveren van producten kunnen dan via gebruikscontracten (financiering, onderhoud, operationeel) ook hoogwaardige diensten ontwikkeld worden. Sociale partners. De algemene beschikbaarheid van ICT maakt het mogelijk om sneller op veranderingen te reageren. Planningen kunnen daardoor veel dynamischer zijn en gevoed worden door vele variabelen. Behalve van marktvraag kunnen deze ook afhankelijk gesteld worden van beschikbaarheid en voorkeuren van werknemers. Wanneer chirurgen in staat zijn om via een lies een hartklep te vernieuwen, waarom zouden productieprocessen dan niet op afstand bestuurd kunnen worden. Het Nieuwe Werken kan daardoor ook op productiepersoneel van toepassing zijn en meer toegesneden worden op de dynamische marktvraag. Een uitruil is daardoor mogelijk, toegesneden op individuele omstandigheden in plaats van op collectieve afspraken. Branches zullen moeten ontschotten met betrekking 102

tot loyaliteitsrechten en scholing van werknemers om de flexibiliteit te verhogen. Het vasthouden aan oude rechten zal vooral oudere werknemers in vaste dienst bevoordelen. De jonge generaties mogen hiervan niet de rekening gepresenteerd krijgen. Creativiteit wordt daarom gevraagd om voor iedereen in een veranderende economie de juiste voorwaarden te creëren. Overheid. Het stimuleren van investeren in data-infrastructuur, zoals mobiel internet en glasvezel heeft nog steeds voldoende potentieel om bij te dragen aan zowel een hogere arbeidsproductiviteit als aan een verbetering van de arbeidsparticipatie. Het connected zijn is voor beide net zo belangrijk als schoon water en riolering voor de volksgezondheid. Daarom zouden Gemeenten moeten zorg dragen dat in ieder huishouden een internetaansluiting aanwezig is om groepen niet uit te sluiten en nieuwe diensten mogelijk te maken. Ook andere duurzame investeringen (energie efficiëntie, decentrale energieopwekking, besparing) zouden door hun langere afschrijvingstermijn fiscaal aantrekkelijk gemaakt moeten worden, niet alleen voor het bedrijfsleven maar ook voor de consument. Immers door het verhogen van een duurzame kapitaalcomponent zal de arbeidsproductiviteit verder verhoogd kunnen worden, terwijl de consument voldoende bestedingsruimte overhoudt door een geringere stijging van de lasten. De overheid zou daar een voorhoedefunctie in moeten durven vervullen. De Lean-gedachte leeft sterk bij ondernemers. De Belastingdienst heeft al veel stappen gezet om het voor ondernemers gemakkelijker te maken (niet leuker). Deze gedachte is echter bij de andere publieke taken nog nauwelijks doorgedrongen. Ook hier zal men slimmer moeten werken om de administratieve lastendruk te verlagen en een consistent beleid te voeren. Wanneer het programma duurzaam inkopen de kosten laat oplopen, de creativiteit van ondernemingen negeert en de duurzaamheid eerder frustreert dan bevordert, dan kan men stellen dat de arbeidsproductiviteit bij deze overheidstaken niet bijzonder hoog is. Dit geldt voor meer semi- en publieke instellingen, waar verhoging van de arbeidsproductiviteit stagneert. Men kan hier denken aan Lagere Overheden, Zorg en Onderwijs. Deze inefficiëntie wordt door collectieve lasten gedragen en heeft direct invloed op de kosten van arbeid in andere sectoren. Naast het eigen functioneren te verbeteren zal de overheid ook het beleid moeten aanpassen. Men zal garant moeten staan voor voldoende en kwalitatief goed onderwijs. Wanneer er meer vraag is naar technisch personeel zou men moeten durven differentiëren met eigen bijdragen, zodat dit voor de instroom aantrekkelijker wordt in plaats van juist deze groep (of opleidingsinstituten) bij bezuinigingsplannen te benadelen. Ook fiscaal zijn er veel mogelijkheden om goed 103

gedrag te belonen als het gaat om participatie en werknemerswelzijn. De overheid zal dus de hand in eigen boezem moeten steken en creatief naar oplossingen moeten zoeken die een positieve uitwerking hebben op een algehele verhoging van de arbeidsproductiviteit.

104

Column Wie niet maakt . . . Hans van der Steen De slinger van de pendule zwaait weer de goede kant uit. Na decennia van vertrekkende industrieën en de overgang van een industriële economie naar een diensteneconomie, heeft Nederland de industrie herontdekt. Niet dat de industrie ooit is weggeweest: degenen die betrokken zijn en waren bij het industriedebat weten wel beter. Maar de destijds noodzakelijke oprichting van de Stichting Industriebeleid en Communicatie spreekt boekdelen over de beeldvorming van de industrie in de jaren zeventig, tachtig en negentig. Dat waren de decennia dat industrie stond voor ouderwets, vervuilend, vies, en hard werken voor een hongerloon. De verbeelding daarvan was de rokende schoorsteen die in ieder artikel over industrie als illustratie werd gebruikt. Dat beeld is de afgelopen jaren drastisch veranderd. Industrie anno 2013 staat voor een schone werkomgeving, voor hightech, voor hoogwaardige producten, voor duurzame productieprocessen, voor goede werkgelegenheid voor een belangrijk deel van de beroepsbevolking - met name dat deel dat liever niet zijn dagen achter een bureau slijt. Hoe is dat zo gekomen? Mijn verklaring in vier onderdelen. De marktomstandigheden zijn veranderd en veranderen nog steeds. De beste plaats om iets te produceren is niet per definitie meer het land met de laagste loonkosten. Nederland heeft industriële niches ontdekt waarin ons land op wereldmarkten kan concurreren. Het beste bewijs is de aankondiging van een aantal grote buitenlandse zuivelbedrijven om in Nederland fabrieken neer te zetten die voor de wereldmarkt produceren. Maar ook (relatief) nieuwe duurzaamheidseisen dicteren dat bepaalde processen steeds dichter bij de afzetmarkten plaatsvinden. Daarmee samenhangend is de industrie zelf veranderd en veel kennisintensiever geworden. Ons land heeft zich als kenniseconomie ontwikkeld en blijkt daardoor in staat veel efficiënter te produceren dan andere landen. Dat onze arbeidsproductiviteit zo hoog is -de strekking van de vorige alineakomt ook doordat de werknemers zijn veranderd. Met enige goede wil kan men zeggen dat de emancipatie van de arbeider het eindstadium is ingegaan. 105

Werknemerschap wordt steeds vaker synoniem met (intern) ondernemerschap en vakmanschap. De industrie is daardoor een plek waar werknemers en werkgevers dezelfde belangen hebben. Tenslotte: het pionierswerk van ijveraars als Willem van der Stokker die met tomeloze energie hebben uitgedragen dat de industrie waardevol is en blijft. De ‘herontdekking’ van de industrie als bron van welvaart, werkgelegenheid, waardecreatie: Willem heeft het altijd geweten en krijgt nu zijn gelijk: wie niet maakt, die niet wint.

106

Arbeid, onderwijs en industrie Jaap de Koning Het is nog niet zo lang geleden dat de Nederlandse industrie door velen werd gezien als een relict uit voorbije tijden. De gangbare opvatting was dat de industrie grotendeels uit Nederland zou verdwijnen. Dit werd niet alleen als onvermijdelijk gezien, maar vaak zelfs als wenselijk. Elders konden industriële producten immers aanmerkelijk goedkoper worden geproduceerd dan in Nederland. Nederland werd en wordt meer als handelsland dan als industrieland gezien. De geografische ligging van Nederland is onmiskenbaar gunstig voor de handel. Ook werd wel gesteld dat Nederlanders van oudsher meer talent en belangstelling hebben voor handel dan voor industrie. Pakweg vijftien jaar geleden kon je met een pleidooi voor de Nederlandse industrie in Den Haag nog de reactie krijgen: “hebben we die dan nog?” Dat we in Nederland veel technologisch geavanceerde industriële bedrijven hadden (en hebben) die tot de internationale top behoren, was tamelijk onbekend. En onbekend maakt onbemind. Sindsdien is het nodige veranderd. Er is meer aandacht gekomen voor industrie en innovatie. Dit geldt ook voor de personeelsvoorziening in de industrie. Er zijn programma’s, projecten en initiatieven gekomen om te bevorderen dat weer meer jongeren een technische of exacte opleiding kiezen. In dit artikel kijken we meer specifiek naar arbeid en menselijk kapitaal in de industrie. De volgende punten komen aan de orde: 1) Hoe heeft de werkgelegenheid in de industrie zich ontwikkeld? 2) Waarom is de industrie belangrijk voor Nederland? 3) Is er een tekort aan technisch personeel? 4) Wat ‘triggert jonge mensen om voor de techniek te kiezen? 5) De modernisering van arbeidsverhoudingen en -voorwaarden. 6) Wat kan het beleid doen? In de slotparagraaf kijken we naar de toekomst. Hoe heeft de industriële werkgelegenheid zich ontwikkeld? In de eerste helft van de negentiende eeuw was in Nederland de industriële bedrijvigheid over het algemeen kleinschalig, met veel gebruik van thuiswerk in sommige sectoren. Pas in de tweede helft van die eeuw, dus veel later dan in België en Engeland, komt een industriële ontwikkeling op gang met mechanisatie, grootschaligheid en productiviteitsgroei (Brugmans 1970). Gedurende de gehele 107

negentiende eeuw is het aandeel van de industrie in de totale werkgelegenheid overigens aanzienlijk. Het groeit van ongeveer 19 procent kort na 1800 tot iets meer dan 25 procent aan het eind van deze eeuw (Van Zanden en Van Riel 2000). In de twintigste eeuw zien we na de tweede-wereldoorlog een nieuwe impuls voor de industrie. Het werkgelegenheidsaandeel stijgt tot ongeveer 30 procent in de jaren zestig van die eeuw. Daarna zet een sterke daling in. Momenteel is het werkgelegenheidsaandeel van de industrie ongeveer 10 procent. Deze daling heeft allereerst te maken met de sterke productiviteitsstijging in de industrie. In andere, dienstverlenende sectoren is veelal geen grote productiviteitsstijging opgetreden, of is deze pas van recente datum. Daarbij zijn wat de productiviteitsstijging in de industrie betreft drie factoren aan te wijzen: 1) Technische ontwikkelingen binnen subsectoren; 2) Het verdwijnen van laag geschoolde activiteiten naar lage-lonenlanden; 3) Het uitbesteden van ondersteunende activiteiten als beveiliging, transport, e.d. naar andere sectoren (de daling van de werkgelegenheid in de industrie is dus voor een deel optisch). Al deze ontwikkelingen hebben ook geleid tot een sterke stijging van het opleidingsniveau van de werknemers in de industrie. In de tweede plaats wordt de daling van het aandeel van de industrie in de werkgelegenheid verklaard doordat diensten een hogere inkomenselasticiteit hebben dan producten uit de landbouw en industrie. Bijvoorbeeld diensten op het gebied van medische zorg hebben bij mensen een hoge prioriteit en daardoor neemt bij verdere toename van het inkomen per hoofd het aandeel van deze diensten in de consumptieve bestedingen toe. Doordat in de afgelopen decennia de vraag naar deze diensten sterk is toegenomen, maar de arbeidsproductiviteit niet is gestegen, is het werkgelegenheidsaandeel van deze sector spectaculair omhoog gegaan. Deze ontwikkelingen zijn ook in de ons omringende landen opgetreden. Ook daar is het aandeel van de industrie in de werkgelegenheid gedaald. Maar nog steeds is dit aandeel in Nederland aanzienlijk kleiner dan in landen als België, Duitsland en Zweden. Dit is nog hetzelfde als in de negentiende eeuw. Misschien is een kleiner aandeel van de Nederlandse industrie economisch efficiënt door de ligging van Nederland, die gunstig is voor de handel, maar het verschil met de andere landen is zodanig groot dat er in Nederland een potentie voor groei van het aandeel van de industrie lijkt te zijn.

108

Heeft Nederland een industrie nodig? De belangrijkste reden waarom Nederland een industrie nodig heeft is dat de export voor het overgrote deel van deze sector moet komen. En die export is nodig omdat Nederland veel producten moet importeren. Dit betekent overigens niet noodzakelijk dat de productie geheel in Nederland moet plaatsvinden. Je kunt je voorstellen dat de meeste onderdelen in landen worden geproduceerd waar de productiekosten lager liggen en dat in Nederland hoofdzakelijk de ontwikkeling van de nieuwe producten, de organisatie van de productieketen en de verkoop plaatsvindt. Voor een deel is dit is feitelijk ook het geval. Andere landen zitten echter niet stil. Landen in Azië en Zuid-Amerika hebben inmiddels een enorm leger aan hoger opgeleiden op allerlei gebieden. Is het realistisch om aan te nemen dat deze landen er tevreden mee blijven om goederen te produceren, terwijl de toegevoegde waarde grotendeels ten goede komt aan landen als Nederland? Is het realistisch om aan te nemen dat Nederlanders unieke talenten hebben in innovatie, organisatie en marketing? Het is aannemelijker dat het verdwijnen van de productie uit Nederland de eerste stap is in een proces dat uitmondt in het geheel verdwijnen van industriële activiteiten. Een industrie zonder productie heeft waarschijnlijk weinig toekomst. Maar er is ook nog een ander belangrijk argument om industriële productie te behouden (Helper, Krueger en Wial 2012). Dit tweede argument is dat de industrie werkgelegenheid met een behoorlijke beloning kan bieden aan mensen die anders werkloos zouden blijven of aangewezen zouden zijn op marginale werkgelegenheid. Er is wel beweerd dat de dienstensector iedereen werkgelegenheid zou kunnen bieden. Misschien viel hier nog wat voor te zeggen in de tijd dat dienstverlenende sectoren nog nauwelijks productiviteitsverhoging lieten zien. Maar inmiddels staat productiviteitsverhoging ook hoog op de agenda in de dienstensector. ICT speelt hierin een belangrijke rol. In sectoren als de reisbranche en de bankensector verdwijnt op grote schaal werkgelegenheid. Ook in een sector als de gezondheidssector gaat dit spelen. De kosten worden te hoog en er komt een sterke druk om de productiviteit te verhogen. Met ICT en robottechnologie lijkt dat ook bereikbaar te worden. Biedt de persoonlijke dienstverlening (schoonmaken, kinderopvang, klussen rond het huis, e.d.) dan geen mogelijkheden om mensen op grote schaal werkgelegenheid te bieden? Die mogelijkheden moeten niet overdreven worden. Er is alleen vraag naar deze diensten als de prijzen laag zijn. De persoonlijke dienstverlening wordt daarom voor een groot deel zwart verricht en voor zover het wit gebeurt is er sprake van subsidies vanwege zorgindicaties. Maar zelfs in dit formele deel van de zorgsector staan de lonen en de overige 109

arbeidsvoorwaarden onder druk. Dus is het geen aantrekkelijke gedachte dat een groot deel van de beroepsbevolking voor een baan afhankelijkheid zou zijn van deze sector. Dit werk is ook niet voor iedereen geschikt. Weliswaar stelt het geen hoge opleidingseisen, maar wel eisen aan ‘soft skills’. Verder is het aannemelijk dat ook persoonlijke dienstverlening op den duur in belangrijke mate wordt overgenomen door robots. Hierbij moet verder worden bedacht dat de werkgelegenheid in de industrie zeker niet alleen uit hoger opgeleide arbeid bestaat. Dat de toekomst van de industrie in sterke mate afhankelijk is van de beschikbaarheid van voldoende hoger opgeleide technici staat buiten kijf. Maar als we aannemen dat industriële productie in Nederland zal blijven dan zal dit ook in de toekomst een forse inzet van middelbaar opgeleide (en zelfs lager opgeleide) technici vereisen. Door de stijging van de lonen in wat voorheen werd aangeduid als lage-lonenlanden , door hoge transportkosten en door het betere openbaar bestuur in landen als Nederland zien we momenteel dat een deel van de activiteiten die in de afgelopen periode naar het buitenland zijn verdwenen weer terugkomen. Daarom zal er een vraag blijven naar mensen met een meer praktisch gerichte techniekopleiding. Maar stel dat we zouden kunnen bewerkstelligen dat het aanbod van technici toeneemt, zou dit dan niet ten koste gaan van andere economische activiteiten? Dit hoeft niet het geval te zijn. In de eerste plaats zijn er onder laagen middelbaar opgeleiden zeker nog mogelijkheden voor participatieverhoging. Werkloosheid en inactiviteit onder deze groepen zijn relatief hoog, zeker onder lager opgeleiden. Wel is er zeker bij laag opgeleiden een discrepantie tussen hun competenties en de functie-eisen in de industrie die in de afgelopen decennia sterk gestegen zijn. De re-shoring zal wellicht tot enige toename van eenvoudiger werk leiden, maar zal dit aansluitingsprobleem niet wezenlijk oplossen. Dit stelt de nodige eisen aan het lager en middelbaar technisch onderwijs. We komen hierop nog terug. Wat het hoger onderwijs betreft is het de vraag of er momenteel niet teveel gekozen wordt voor full-time opleidingen in de sfeer van communicatie, bedrijfskunde, management en economie. Technici kunnen vakken op deze terreinen er ook bij doen. Wordt de ontwikkeling van de Nederlandse industrie belemmerd door een tekort aan technisch personeel? Bedrijven klagen al jaren over een tekort aan technisch personeel, maar sommige onderzoekers betwijfelen of er werkelijk een tekort is. Hoe zit dit? Economen gaan er vanuit dat als er een tekort aan een bepaald type arbeid is, de lonen stijgen. Dus 110

als er structurele tekorten aan technici zouden zijn, dan verwachten economen dat de lonen van technici boven het evenwichtsniveau liggen. Dit betekent dat een werknemer met een technisch beroep meer verdient dan een werknemer met een ander beroep, die verder dezelfde kenmerken heeft. Uit onderzoek van enige jaren geleden komt echter nauwelijks verschil naar voren. Is er dan niets aan de hand? Het is wel degelijk zo dat naar verhouding weinig jongeren voor een technische opleiding en een technisch beroep kiezen (al komt hierin geleidelijk enige kentering). Dat dit niet zozeer leidt tot hogere lonen komt doordat bedrijven voor andere opties kiezen. In de eerste plaats worden (werden?) activiteiten verplaatst naar het buitenland of uitbesteed aan het buitenland. Verder worden op grote schaal buitenlandse werknemers in Nederland ingezet. In het Rotterdamse havengebied, bijvoorbeeld, werken vele duizenden Oost-Europeanen in technische functies. Werkgevers mijden het betalen van hogere lonen niet alleen omdat genoemde opties goedkoper zijn. Ook een rol speelt dat dit waarschijnlijk niet een erg effectieve strategie is. Het aanbod van arbeid is namelijk niet erg gevoelig voor lonen. De term arbeidsmarkt suggereert dat arbeid een goed is als ieder ander goed. Bedrijven hebben dit goed nodig en willen er een prijs voor betalen. Mensen bieden dit goed aan op de arbeidsmarkt om een inkomen te verwerven. Het loonmechanisme zorgt voor evenwicht. Wordt er meer arbeid gevraagd dan aangeboden dan neemt het loon toe en daarmee ook het aanbod van arbeid, terwijl de vraag dan daalt. En overtreft het aanbod de vraag dan daalt het loon. Op deze wijze ontstaat er evenwicht tussen vraag en aanbod. Als we dit naar de onderwijsen beroepskeuze van jonge mensen vertalen, dan zou dit betekenen dat als in de techniek meer te verdienen valt dan in andere beroepen, meer jongeren voor techniek kiezen. Vanuit deze benadering is men al snel geneigd te denken dat maatregelen om jongeren te stimuleren voor techniek te kiezen zinloos zijn. De markt dicteert dit in deze visie. De werkelijkheid is echter anders. Arbeid is een heel ander goed dan andere goederen. Een toename van het uurloon heeft twee effecten: een substitutie-effect en een inkomenseffect. Het substitutie-effect houdt in dat een hoger uurloon vrije tijd duurder maakt, waardoor een verschuiving optreedt van vrije tijd naar arbeid. Onder het inkomenseffect wordt verstaan dat een hoger uurloon bij gegeven arbeidsduur tot een hoger inkomen leidt, waardoor mensen meer vrije tijd zullen willen en een kortere arbeidsduur. Deze effecten hebben dus een tegengesteld effect. Uit empirisch onderzoek (zie Borjas (2009) voor een overzicht) blijkt dat deze effecten elkaar in de praktijk voor een groot deel opheffen, bij mannen zelfs 111

grotendeels. Vooral bij mannen zijn de beslissing om te gaan werken en het aantal uren dat men dan wil werken nauwelijks afhankelijk van het uurloon. Ook opleiding- en beroepskeuze zijn maar in beperkte mate afhankelijk van lonen. Arbeid heeft voor mensen veel meer betekenis dan een bron van inkomsten. Zelfs bij arbeid die inhoudelijk niet bijster interessant is ontlenen mensen er zingeving en sociale contacten aan. Maar in veel gevallen kunnen mensen er ook hun kunde en creativiteit in kwijt. Inkomensverwerving is zeker een belangrijk aspect van arbeid, maar die andere punten zijn misschien wel even belangrijk of zelfs belangrijker. Wat ‘triggert’ jonge mensen om voor techniek te kiezen? Als vooral ook andere factoren dan het loon het arbeidsaanbod bepalen, bieden die andere factoren dan wellicht aanknopingspunten om de onderwijskeuze te beïnvloeden. Zijn daar aanwijzingen voor? Dit is inderdaad het geval. Uit onderzoek onder vmbo-leerlingen (de bron waaruit het mbo vooral put) blijkt dat de keuze voor de onderwijsrichting allesbehalve rationeel en gestructureerd verloopt (De Koning, Gelderblom en Gravesteijn 2010). Veel leerlingen hebben geen idee wat ze moeten kiezen en laten zich hierin leiden door hun omgeving (ouders, medeleerlingen, de school en de media). Leerlingen en ouders hebben vaak een verkeerd beeld van de arbeidsmarkt en denken dat kantoorwerk meer kans op een baan biedt en meer verdient dan technische functies, terwijl dit, zeker op mboniveau, feitelijk niet het geval is. Men weet over het algemeen weinig over het werk in de industrie. Men kan er zich niet mee identificeren. Mensen zien over het algemeen het grote belang van industrie en techniek voor de maatschappij en voor henzelf in, maar dat betekent niet dat zij zelf in de techniek willen werken of dit voor hun kinderen willen. Industrie en techniek hebben dus een imagoprobleem. Identificatie met zaken als techniek en natuurwetenschappen ontstaat voor een belangrijk deel al op een jonge leeftijd. In een land als Duitsland wordt hieraan in het lager onderwijs al de nodige aandacht gegeven. Techniek, natuurwetenschappen en industrie krijgen daar traditioneel een grotere maatschappelijke waardering. Sinds enige jaren wordt hieraan ook in Nederland meer aandacht geschonken. Het succes van de Duitse economie, en de belangrijke rol van de Duitse industrie hierin, zal dit naar verwachting verder bevorderen. Misschien is de huidige toename in het aantal jongeren dat voor een technische of exacte opleiding kiest, al voor een deel daaraan toe te schrijven. Maar ook als jongeren al ingestroomd zijn in het middelbaar onderwijs, kan de keuze voor techniek bevorderd worden. Uit statistische analyses blijkt dat de 112

keuze tussen techniek en andere richtingen van verschillende factoren afhangt die direct beïnvloedbaar zijn. Zo blijkt dat als de school leerlingen test en mede op basis daarvan een advies geeft aan leerlingen en ouders, dit ertoe leidt dat meer voor techniek wordt gekozen. Er is als het ware een ‘bias’ ten nadele van techniek die door een objectivering van de richtingskeuze wordt gecorrigeerd. Arbeidsmarktpercepties spelen ook een significante rol, maar de percepties zelf zijn, zoals eerder aangegeven, vaak verkeerd. Dus goede voorlichting over arbeidsmarktperspectieven is zinvol. Voorlichting moet niet alleen gericht zijn op leerlingen, maar ook op hun ouders. De opvattingen van de ouders hebben namelijk een significante invloed op de richtingskeuze van leerlingen. Ouders geven in interviews ook aan dat zij behoefte hebben aan informatie. Dit geldt in het bijzonder voor allochtone ouders. Scholen zijn hierin echter vaak terughoudend omdat ze dit bevoogdend vinden. Vooral de school kan dus veel doen om de keuze van techniek te stimuleren, maar heeft hierbij zelf ook informatie en sturing nodig. Hierbij wreekt zich dat in Nederland de uitvoering van het arbeidsmarktbeleid en de onderwijs- en beroepskeuzeadvisering gefragmenteerd is. 1 De UWV doet van de uitvoeringsorganisaties nog het meest aan kennisontwikkeling over de arbeidsmarkt, maar is niet verantwoordelijk voor de onderwijs- en beroepskeuzeontwikkeling. Bovendien gaat de UWV niet over bijstandsgerechtigden en werklozen die niet in aanmerking komen voor een uitkering, waartoe ook de meeste schoolverlaters behoren. Daarvoor zijn de gemeenten verantwoordelijk, die, behoudens de grote gemeenten, maar een beperkte capaciteit hebben voor beleidsontwikkeling op dit gebied. Het ontbreken van een goede infrastructuur leidt dan tot ad hoc beleid. Zo is voor de stimulering van techniek in het onderwijs door het ministerie van OCW een aparte organisatie opgericht, het Platform Bèta Techniek, die geen potten heeft kunnen breken. Voor een deel van de jongeren kunnen techniekopleidingen ook aantrekkelijker worden gemaakt door het praktijkgehalte van de opleidingen te vergroten. Dit betreft jongeren die minder geïnteresseerd zijn in theorie en hiervoor mogelijk ook minder aanleg hebben. Een grotere praktijkgerichtheid van het onderwijs maakt techniek voor deze jongeren aantrekkelijker en vergroot ook de kans dat ze de opleiding voltooien. Verder zijn jongeren die tijdens hun opleiding al de nodige vakbekwaamheid hebben opgedaan, aantrekkelijker voor bedrijven. De

1

Het ROA in Maastricht maakt tweejaarlijks prognoses van de arbeidsmarkt naar beroep en opleiding. Hieraan wordt de nodige publiciteit gegeven, maar toch moet worden geconstateerd dat deze en andere informatie onvoldoende terecht komt bij leerlingen en ouders.

113

zogenoemde Vakcolleges, ambachtsscholen nieuwe stijl, zijn een belangrijk initiatief in deze richting en verdienen meer steun van de overheid. Ten slotte kunnen bedrijven zelf een belangrijke rol spelen bij de bevordering van de keuze voor techniek in het onderwijs. Zij kunnen dit in de eerste plaats doen door voldoende stage- en leerwerkplaatsen aan te bieden. Maar ook het beschikbaar stellen van gastdocenten en outillage kan hieraan bijdragen. De modernisering van arbeidsverhoudingen en –omstandigheden Industriële bedrijven zijn vaak erg innovatief als het gaat om ontwikkeling van nieuwe producten en technieken, maar de meeste bepaald niet op het terrein van sociale innovatie. De bereidheid om arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden aan te passen aan groepen als oudere werknemers en vrouwen is gering. Ook is nog maar enkele jaren geleden in onderzoek geconstateerd dat een substantieel deel van de bedrijven in de industrie allochtone jongeren als werknemer minder hoog aanslaat op punten als productiviteit en werkhouding dan autochtone jongeren (zie het eerder genoemde onderzoek van De Koning, Gelderblom en Gravesteijn). De werkelijkheid is echter dat een steeds groter deel van de beroepsbevolking uit genoemde groepen bestaat. Om als industrie op langere termijn voldoende arbeid te kunnen aantrekken is het dus zaak om een baan in de industrie aantrekkelijker te maken voor deze groepen. Bij vrouwen en oudere werknemers gaat het vooral om een grotere flexibiliteit in uren. Vrouwen verlangen een zodanige flexibiliteit in omvang en aard van de arbeidstijden dat zij hun werk kunnen combineren met zorgtaken. Ook voor mannen zal dit steeds meer gaan gelden. Als de industrie een meer vrouwvriendelijke uitstraling krijgt, zal dit verder de keuze voor techniek bij meisjes positief beïnvloeden. Bij oudere werknemers is vooral van belang dat zij op een gegeven moment korter kunnen gaan werken en eventueel andere taken kunnen gaan verrichten. Dat werken in de industrie niet geschikt zou zijn voor vrouwen is een fabeltje. In de Tweede Wereldoorlog draaide de industrie in landen als Engeland , Rusland en de Verenigde Staten op vrouwen. Ook de stelling dat er minder mogelijkheden voor flexibiliteit in arbeidsduur en arbeidstijden zijn, gaat voor het grootste deel van de industrie niet op. Flexibiliteit moet twee richtingsverkeer zijn. Er moet flexibiliteit zijn in de richting van werknemers, maar uiteraard moet deze er ook zijn voor het bedrijf. De economie is veranderlijker geworden en bedrijven moeten ook hun arbeidsvolume kunnen variëren. In Nederland lijkt in de publiciteit flexibele arbeid haast synoniem te zijn met het zzp-schap. De groei van de flexibele arbeid zagen we tot voor kort 114

macro-economisch vooral tot uiting komen in groei van het aantal zzp-ers. In de industrie is deze groei echter beperkt geweest. Het zzp-schap is evenals uitzendarbeid (waarvan de industrie traditioneel vrij veel gebruik maakt) een vorm van externe flexibiliteit: flexibiliteit door het aantal ingezette arbeidskrachten te variëren. Deze vorm van flexibiliteit heeft echter belangrijke nadelen, niet alleen voor de werknemer, maar uiteindelijk ook voor de werkgever. Er is voor de werkgever geen of minder reden om flexibele werknemers te scholen. Als een werknemer of zzp-er maar kort voor een werkgever werkt, betaalt scholing zich namelijk niet terug voor deze werkgever. Minder scholing heeft een averechts effect op de productiviteit. Dit is waarschijnlijk een van de redenen waardoor in wetenschappelijk studies geen duidelijke positieve en soms zelfs averechtse effecten worden gevonden van maatregelen zoals versoepeling van het ontslagrecht die tot kortere dienstverbanden leiden. Aangezien de Nederlandse industrie het moet hebben van het menselijk kapitaal dat in haar werknemers is belichaamd is verdere vergroting van de externe flexibiliteit niet aan te bevelen. Het ligt meer voor de hand om meer flexibiliteit te bereiken met vormen die samen kunnen gaan met vaste of in ieder geval duurzame dienstverbanden. Afhankelijk van de specifieke flexibiliteitsbehoefte van bedrijven kan het hierbij bijvoorbeeld gaan om verbreding van de inzetbaarheid van werknemers, of het gebruik van urenbanken, waarbij werknemers uren sparen in drukke tijden en deze uren vrij nemen tijdens slapte. De industrie is een dynamische sector, die ook in de toekomst met veel herstructurering te maken zal krijgen. Dus potentiële werknemers kunnen zich terecht afvragen of zij wel voldoende perspectief hebben in een specifiek beroep in een bepaalde subsector van de industrie. Behoud van werknemers voor de industrie zal dus betekenen dat een groot deel van hen één of meerdere keren zal moeten overstappen naar een andere subsector en/of een ander technisch beroep. Dit kan gepaard gaan met de noodzaak van bij- of omscholing. Deze scholing en mobiliteit moeten gefaciliteerd worden. Dit kan alleen als de subsectoren binnen de industrie samenwerken. Men moet gezamenlijk uitdragen dat jongeren en bestaande werknemers een langetermijnperspectief hebben binnen de industrie. Dat is alleen geloofwaardig als er aantoonbare faciliteiten zijn op het gebied van loonbaanadvies en scholing. Een initiatief als Techniek-Talent-Nu is in dit verband van groot belang maar moet verder worden uitgebouwd.

115

Wat moet het beleid doen? De industrie moet in de eerste plaats zelf verantwoordelijkheid nemen. Zij kan zelf veel doen om het eigen imago te verbeteren en bestaande werknemers te behouden. Dit neemt niet weg dat de overheid op een aantal punten een inbreng moet hebben. Dat is te verdedigen doordat een sterke industriële sector om verschillende redenen een publiek belang vertegenwoordigt. De rol van de overheid moet vooral in het onderwijs- en arbeidsmarktbeleid tot uiting komen. Helaas is het beleid in de afgelopen decennia op deze terrein in verschillende opzichten meer destructief dan constructief geweest. Men heeft de publieke arbeidsvoorziening ontmantelt en veel onderdelen ervan geprivatiseerd. Daardoor is er geen coördinatie meer in het arbeidsmarktbeleid. Dit heeft ertoe geleid ertoe dat een aparte organisatie is opgericht om technische en exacte opleidingen te promoten, die voldoende kennis op het gebied van onderwijs- en beroepskeuzeadvisering, arbeidsmarkt en arbeidsmarktbeleid ontbeert. De resultaten zijn dan ook navenant. Een ander gevolg van de ontmanteling van de publieke arbeidsvoorziening is het verdwijnen van de scholingsvoorzieningen voor werklozen die ook een belangrijke rol vervulden voor jongeren met een afgebroken opleiding. Werkgevers zijn terughoudend in het aannemen en scholen van werklozen, zelfs als er personeelstekorten zijn en zelfs als de overheid een financiële tegemoetkoming geeft. Daarom is het noodzakelijk dat de overheid een scholingsinfrastructuur hiervoor ondersteunt die ook een rol zou kunnen spelen bij de bij- en omscholing van werknemers en in het beroepsonderwijs. Dit zou kunnen bijdragen aan de revitalisering van het vmbo, waarbinnen vooral het technisch onderwijs een enorme veer heeft moeten laten. In de beleidsdiscussie over het beroepsonderwijs is de positie van het vmbo een ondergeschoven kindje, terwijl het mbo vooral hieruit moet putten en middelbaar opgeleide technici van cruciaal belang zijn en blijven voor de industrie. Initiatieven als de Vakcolleges verdienen alle steun van de overheid. Het huidige kabinet stelt geld beschikbaar aan sectoren die goede plannen voor arbeidsmarktbeleid hebben. Dat klinkt aardig. Sectoren zullen zelf toch het beste weten welke maatregelen effect hebben? Dit is echter niet zo. In feite is dit een voortzetting van wat we in de afgelopen tien, vijftien jaar hebben gezien, dat wil zeggen allerlei initiatieven in het land waarvan uiteindelijk weinig beklijft. Uit een evaluatie van de scholingsinitiatieven in de industrie van een aantal jaren geleden kwam kleinschaligheid, diversiteit en een volledig gebrek aan inzicht in de effecten naar voren (De Koning, e.a. 2008). Als niet bekend is welke maatregel werkt is experimenteren zinvol, maar dit moet dan wel zo gebeuren dat op een 116

gegeven moment kan worden geconcludeerd wat wel en wat niet werkt. De ervaring is dat het bedrijfsleven dit niet uit zichzelf doet. Daarom moet de overheid hiervoor zorgen. Er moeten zodanige eisen aan de uitvoering van maatregelen worden gesteld dat het na enige tijd mogelijk is de effecten ervan te meten. Ook een zekere diversiteit in de maatregelen is wenselijk om vast te kunnen stellen wat wel en wat niet werkt. Dit vereist coördinatie door de overheid, maar dat is in deze tijd haast wel taboe. Het grootste stimulerende effect op de industrie gaat misschien nog wel uit van het Duitse voorbeeld en de rol van de industrie daarin. Dat komt het imago van techniek en industrie in Nederland zeker ten goede. Maar er is een belangrijk verschil tussen Nederland en Duitsland. Nederland heeft zich in de afgelopen decennia sterk op het Angelsaksische model georiënteerd, waarin korte-termijnopbrengsten en terugdringing van de rol van de overheid centraal staan. Het is dan ook niet verwonderlijk dat binnen de EU Nederland en het Verenigd Koninkrijk een vrij extreme positie innemen wat betreft hun minimalisme in het actief arbeidsmarktbeleid. In Duitsland is men veel meer op de lange termijn gericht met een grotere stabiliteit in arbeidsmarktbeleid. Duitsland doet veel meer aan scholing en heeft bijvoorbeeld al decennia een maatregel voor tijdelijke korter werken om bedrijven die tijdelijk in de problemen zijn te ondersteunen. In Nederland vindt men dat te duur. Toekomst Bedrijfsleven en overheid gaan er terecht van uit dat innoverende sectoren de ruggengraat van de Nederlandse industrie vormen. Nieuwe producten en productiviteitsverhoging blijven het recept voor economische groei. Waar voorheen productiviteitsverhoging grotendeels voorbehouden was aan de industrie, zien we deze ook steeds meer in dienstensectoren. Onder invloed van de ICT is dit in sommige sectoren al enige tijd gaande (financiële sector, reisbureaus, e.d.). Momenteel zien we in de publieke sector een sterke druk tot productiviteitsstijging. Tot voor kort werd het als een gegeven gezien dat de productiviteit in deze sector niet groeit, waardoor deze sector een steeds groter deel van het BNP voor haar rekening neemt (de wet van Baumol). Maar door de ICT en de robottechnologie komt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg een forse productiviteitsstijging binnen bereik.1 Verder is aan te nemen dat in de komende decennia in het huishoudelijk 1

Daarmee gepaard gaat een toenemende vraag naar technici in vooral het curatieve deel van de zorgsector. Ook in andere dienstensectoren zoals de handel neemt deze vraag toe. Dus niet alleen de industrie heeft baat bij een toename van het aantal technici.

117

werk robots een groot deel van het werk kunnen overnemen. Ook in het onderwijs lijkt nog een sterke stijging van de productiviteit mogelijk door inzet van ICT. De apparatuur die in dienstensectoren nodig is voor productiviteitsverbetering geeft natuurlijk nieuwe groeimogelijkheden voor de industrie. Er is geen grens aan de mogelijkheden om op arbeid te besparen, ook niet in dienstverlenende sectoren. Daarom valt aan te nemen dat de dalende trend in het aantal arbeidsuren per hoofd van de bevolking die zich al meer dan honderd jaar voordoet zeker op langere termijn zal doorzetten. Ontwikkelingen als reshoring en vergrijzing kunnen deze trend tijdelijk bijbuigen, maar zullen niet voor een omkering zorgen. Literatuur Borjas, G.J. (2009), Labor economics, New York: McGraw-Hill Brugmans, L.J. (1970), De arbeidende klasse in Nederland in de 19e eeuw 1813-1870, Utrecht-Antwerpen: Het Spectrum Helper, S., T. Krueger en H. Wial (2012), Why does manufacturing matter? Which

manufacturing matters? A policy framework, Washington: Brookings, February Koning, Jaap de, Arie Gelderblom

en José Gravesteijn (2010), Techniek: exact goed?

Rotterdam: SEOR Koning, J. de, A. Gelderblom, L. den Hartog en T. Berretty (2008), Vermindering

arbeidsmarktknelpunten in de industrie: de rol van onderwijs en scholing, Rotterdam: SEOR Zanden, J.L. van en A. van Riel (2000), Nederland 1780-1914: Staat, instituties en

economische ontwikkeling, Meppel: Balans

118

Column Het stromende industriebeleid Wim Groot & Henriette Maassen van den Brink “Van wat lukraak is verstrooid is de ordening het schoonst”, luidt een van de aforismen van Heraclitus. Deze Griekse wijsgeer zal waarschijnlijk niet aan het industriebeleid hebben gedacht toen hij dit rond 500 voor Christus opschreef. Industriebeleid brengt ordening aan door prioriteiten en structuren te stellen. De laissez faire houding van Heraclitus staat haaks op het dirigisme dat het industriebeleid soms kenmerkt. ‘Zoeken naar een “heilstaat”’ is de titel van de memoires van de grondlegger van het Nederlandse industriebeleid, KVP minister Jan van den Brink. Ruim vijftig jaar later verwacht niemand nog de heilstaat van het industriebeleid. Toch is industriebeleid ook tegenwoordig nog nodig en nuttig. Zoals de voormalige Britse minister van Wetenschaps- en innovatiebeleid, David Sainsbury het onlangs in zijn boek ‘Progressive Capitalism’ omschreef: “Prosperity increasingly depends not on inherited inputs, but on creating the conditions that allow firms operating in a region to be highly productive in the use of inputs.” Het industriebeleid dient zich vooral te richten op het creëren van de juiste condities voor bedrijven. Een van de belangrijkste voorwaarden zijn goed opgeleide werknemers. Een samenhangend scholingsbeleid is hiervoor onontbeerlijk. De realiteit is echter zowel de organisatie als de financiering van scholing sterk gefragmenteerd is. Het (beroeps)onderwijs wordt gefinancierd door het ministerie van OCW en aangeboden binnen ROC's, hbo's en universiteiten. Scholing voor werkzoekenden is voor rekening van het UWV en de gemeenten via aparte opleidingstrajecten. Scholing van werkenden wordt gefinancierd uit O&O fondsen of direct betaald door werkgevers en werknemers zelf. Om aan deze versnippering van de financiering en organisatie van scholing een einde te maken en de effectiviteit van scholing te vergroten hebben wij in samenwerking met de metropoolregio Amsterdam Regioregie Scholing ontwikkeld. Regioregie Scholing is een geïntegreerde aanpak van onderwijs en scholing in de regio, waarbij de bestaande scheidslijnen in onderwijs en scholing en bedrijfsleven worden doorbroken. Bij Regioregie worden bestaande middelen voor onderwijs- en 119

scholing in de regio gebundeld. Hiermee wordt een gezamenlijke coördinatie- en inkooporganisatie gevormd die de gelden zodanig verdeelt dat de onderwijs- en scholingsaanbieders worden gestimuleerd zoveel mogelijk integrale scholingsarrangementen aan te bieden, waarbij zowel kostenbesparingen als kwaliteitsverbeteringen in vorm van een beter en beter afgestemd scholings- en onderwijsaanbod worden gerealiseerd. Met Regioregie Scholing willen we tot een herschikking, vernieuwing en verbetering van het onderwijs en scholingsaanbod komen en de bestrijding van de werkloosheid en de concurrentie in de mondiale kenniseconomie effectief aangaan. Regioregie scholing is een nieuwe manier van industriebeleid gericht op het creëren van de juiste condities voor bedrijven, niet dirigistisch en van bovenaf maar door het bevorderen van wederzijds voordelige samenwerkingsverbanden tussen betrokken partijen. Beste Willem, dit is wat we nog even tegen je wilden zeggen. De enige vakbondsman waar we het altijd mee eens waren. In jouw goede traditie hebben we het op papier gezet. Het ga je goed en dat je nog vele noten op je zang (en saxofoon) hebt, nu en in de toekomst!

120

Column Industriebeleid werkt en is katalysator Rob van Engelenburg Vanaf de oprichting van het SIC mocht ik, onder de bezielende leiding van Willem en Theo, meedenken en doen om de centrale missie vorm en inhoud te geven: herkenning en erkenning van de intrinsieke waarde en de economische betekenis van de industrie. Het industrieel complex in Nederland werd vooral bestuurlijk en politiek onvoldoende op zijn waarde geschat en de SIC heeft een majeure bijdrage geleverd om dit te veranderen. Organisatiestructuur, draagvlak van de vele partijen en telkens weer met nieuwe inzichten en initiatieven komen zijn hierbij sleutelelementen geweest. Het belang van de industrie voor maatschappij en economie is groot, zie bijvoorbeeld werkgelegenheidscreatie, innoverend vermogen, export bijdrage en imago. Uitdagingen liggen er op vele terreinen, waaronder aansluiting onderwijsarbeidsmarkt, onderwijs gericht op techniek en vaklieden, samenwerking in clusters en ketens, internationalisering, de technische ontwikkelingen in van oudsher niettechnische sectoren als zorg, gebouwde omgeving, tuinbouw en mobiliteit zijn hier voorbeelden van. Van groot belang is ook dat de MKB maakindustrie een centrale plaats krijgt in overheidsbeleid en innovatie. De tijd van puur topdown planmatig innoveren is voorbij en mogelijkheden zijn legio aanwezig bij het verder benutten van maatwerk creativiteit /innovativiteit die dicht bij de markt ligt. De juiste keuzes? Terecht worden er keuzes gemaakt. Zijn dit echter wel de juiste en is de aanvliegroute wel de meest geschikte? Mijn pleidooi zou zijn om tenminste te gaan experimenteren met een andere benadering dan alleen het doorontwikkelen van speerpunttechnologie, gedragen door grote (multi)nationale spelers. Ik denk aan het verder ontwikkelen en met name breder toepassen in de markt van subtoptechnologie (innovatie die al in de markt primair geland is), gedragen door clusters van MKB maakindustrie bedrijven. Hierbij wordt het proces minder specifiek, minder risicovol, minder footloose, breder gedragen en bepalen marktkansen meer

121

de koers en richting van innovatieve ontwikkelingen. De markt zal overigens het prijskaartje van innovatie uiteindelijk moeten dragen. Is de SIC nu klaar? Ik denk het niet maar wellicht in haar oude vorm wel. Er blijft plek voor een onafhankelijk, breed gedragen industielobby naar ambtelijk en politiek Den Haag. Netwerkfunctie en informatiefunctie blijven relevant. Kortom: een lean SIC met beperkt jaarlijks actie plan, zeker gericht op de nieuwe en blijvende uitdagingen als bijvoorbeeld het onderwijs (instroom, zij instroom, omher en bijscholing) is van eminent belang. Tot slot: dank aan Willem voor zijn jarenlange, op geheel eigen wijze vormgegeven en gedreven inzet voor zo iets moois als de Nederlandse Industrie! Het ga je goed.

122

De kansen van de creatieve economie Dany Jacobs Creativiteit wordt steeds meer erkend als belangrijke concurrentiefactor. Ze leidt tot innovaties, die op hun beurt weer leiden tot economische groei. Met creativiteit maken bedrijven het verschil. Zij die de creativiteit van hun werknemers niet benutten, lopen het risico achterop te raken. Dat betekent overigens niet dat creativiteit altijd en overal even relevant of effectief is. Creativiteit moet in de regel ‘creatief’ worden gecombineerd met bekende professionele en wetenschappelijke inzichten en met gevoel voor doelgerichtheid en discipline om te leiden tot ‘productieve creativiteit’. Inleiding Je zou verwachten dat iedereen tegenwoordig het verhaal over de creatieve economie kent en in grote lijnen accepteert, maar dat valt tegen. Men zal dat wellicht niet snel toegeven, maar ook binnen de Stichting Industriebeleid en Communicatie, die mij zeer aan het hart ligt, bespeur ik nog steeds een hang naar de oude industrie met een overdaad aan chemie en metaal. Weliswaar zijn we tegenwoordig overtuigd van het belang van ecologische duurzaamheid en daarom willen we af van het bekende industriesymbool van een zaagtandfabriekje met een grote rokende schoorsteen. Toch houden we vooral van grote installaties met veel buizen, waaruit uiteindelijk grote hoeveelheden staalplaten, bier, polyethyleen of worsten komen. Daar komt in de regel niet veel creativiteit of vormgeving aan te pas. Tien jaar geleden werd ik gevraagd of ik naast mijn baan als hoogleraar strategisch management in Groningen lector wilde worden bij het Amsterdam Fashion Institute. Dat leek me wel boeiend. Ik legde dat voor aan mijn decaan en die was hogelijk verbaasd: ‘Je bedoelt mode, met kleren en zo?’. Ik weet zeker dat als ik me met auto’s of computers zou zijn gaan bezig houden, hij heel anders had gereageerd. Alleen collega Jacob Wijnberg, hoogleraar productiemanagement, vond het prachtig, want die wist hoe ingewikkeld de productie en logistiek van de kledingsector in elkaar zit. Dat is zeker waar, maar uiteindelijk wordt het succes in die sector bepaald door wat consumenten dat jaar letterlijk aantrekkelijk vinden. Maar neem nu die auto’s en die computers. Nadat Ford productie op massaschaal had weten te produceren, nam General Motors het stokje over door 123

een veelvoud van merken en modellen te introduceren. En in de computersector draait het tegenwoordig mede om de laatste modellen tablets en de apps die je daarvoor kunt aanschaffen. Er wordt veel over gezeurd dat jongeren tegenwoordig te weinig belangstelling zouden hebben voor techniek, maar hun zakken zitten er vol van. Maar die techniek is zo voor de hand liggend dat ze die niet eens meer zien. Wat ze vooral zien zijn de applicaties die ze meer of minder leuk vinden. Ook dat illustreert de mate waarbij in steeds meer sectoren creativiteit een steeds belangrijkere concurrentiefactor is geworden. Aangezien bedrijven steeds vaker beschikken over dezelfde, gestandaardiseerde technologieën, moeten ze zich onderscheiden door middel van creatieve concepten, een innovatieve aanpak op andere gebieden. Bedrijven geraken uiteindelijk in problemen als ze er niets mee doen. Apple: een wat ongemakkelijke casus Apple is natuurlijk het mooiste voorbeeld van de moderne creatieve economie. Iedereen maakte computers en mobiele telefoons, maar Apple werd groot door daarbij met bijzondere concepten te komen. Zoals met veel producten voel ik me daar zelf niet door aangesproken, al is het maar omdat ik me niet binnen het Applesysteem wil laten opsluiten, maar dat doet er niet toe. Dat toont alleen maar aan dat je niet moet proberen iedereen te vriend te maken of te houden. Als je ziet dat sommige mensen een nacht voor de deur gaan liggen bij dat bedrijf om maar de nieuwste producten ervan te kunnen bemachtigen, dan zie je hoe sterk een goed concept werkt. Zelfs als je zoals ik geen Apple-fan bent, kun je toch alleen maar bewondering hebben voor wat dit bedrijf de voorbije 35 jaar tot stand heeft gebracht? De Financial Times bracht vorig jaar (20 maart 2012) een mooi staatje: bij zijn lancering in november 2001 kostte de eerste iPod 399 dollar. Wie dat bedrag toen had geïnvesteerd in een Apple-aandeel zou in maart 2012 26.000 dollar in handen gehad hebben. Dat zal tegenwoordig wellicht iets minder zijn, maar het is toch ongelooflijk hoe snel Apple een van de bedrijven met de grootste marktwaarde ter wereld werd? Als er iets de kracht van creatieve concepten, van design en daarmee verbonden branding laat zien, dan toch wel dit soort ontwikkelingen. Mij verbaast daarom dat ik nog steeds het verhaal over de creatieve economie moet vertellen. Apple is nauwelijks een technische vernieuwer, maar het loopt voorop in het bedenken van nieuwe concepten en vooral gebruiksvriendelijk en aantrekkelijk ontwerp. Dát heeft Apple zo populair gemaakt. Het illustreert vooral de mate waarin andere bedrijven kansen laten liggen door niet voldoende in creatieve concepten, in design en branding te investeren. 124

Je kunt zeker ook zeggen dat de Apple-case duidelijk maakt hoezeer mensen waaronder niet weinig 'kritische consumenten' - bedrogen willen worden en graag in mythes geloven. Apple associeert zich in zijn reclamecampagnes met het begrip vrijheid en zijn spotje 'Think Different' over creatieve denkers in de geschiedenis is een van de populairste ooit - De Wereld Draait Door gebruikte het bijvoorbeeld om er varianten van te maken. Toch is de strategie van Apple al die jaren er juist op gestoeld geweest om zijn consumenten binnen zijn eigen systeem op te sluiten. Bovendien blijkt uit Steve Jobs' biografie in welke mate er een totalitaire cultuur heerst in het bedrijf. Wie ook maar een beetje anders dacht dan Jobs werd er gelijk uitgebonjourd. Uiteraard zijn er ook kritische stemmen, sommige van fans die van hun geloof zijn afgevallen. De stand-up comedian Mike Daisy, gedurende lange tijd een ware Apple-gelovige en -verslaafde, maakte een succesvolle, ook op radio uitgezonden show 'The Agony and Ecstasy of Steve Jobs'. Daarin verzon hij echter iets te veel feiten over de arbeidsomstandigheden in de Chinese fabrieken van Foxconn die de meeste Apple-producten vervaardigen. Maar waarom overdrijven als de feiten al erg genoeg zijn? Slechts onder druk van de buitenlandse kritiek en van de krapper wordende arbeidsmarkt in China zelf is Foxconn stilaan de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden in zijn fabrieken aan het verbeteren. Foxconn is overigens zelf een mooi voorbeeld van een maakbedrijf dat op de rug van de creatieve economie razendsnel kon groeien: van een paar duizend werknemers tien jaar geleden tot een miljoen vandaag. Dit Taiwanees bedrijf, dat tot voor kort vooral in China produceerde, is nu ook in snel tempo internationaal zijn vleugels aan het uitslaan, tot in de Verenigde Staten toe. De casus maakt ook duidelijk waar tegenwoordig wel en niet het geld verdiend wordt. In The New Industrial Revolution vertelt Peter Marsh (2012) van de Financial Times dat er in 2009 in China 11,2 miljoen Apple iPhones werden geproduceerd tegen een kostprijs van $ 179 en een verkoopprijs (in de VS) van $ 500. Het Chinese product bevatte evenwel voor $ 172,50 componenten die uit andere landen zoals Japan, Zuid-Korea en Duitsland afkomstig waren. Marsh schat dat de $ 321 marge ongeveer gelijk verdeeld werd tussen Apple zelf en zijn distributeurs. Wat tegenwoordig de meeste aandacht krijgt is de prestatie van Apple en daarnaast die van Foxconn. Maar vanuit een traditioneel industriestandpunt is natuurlijk ook interessant te bezien wie die $ 172,50 componenten leveren. Die bedrijven blijven voor een groot stuk zonder gezicht, op een heel grote na dan. Want de grootste toeleverancier van microprocessoren voor Apple was de voorbije jaren niemand minder dan Samsung, haar belangrijkste concurrent op de markt 125

voor smartphones en tablets – niet toevallig een bedrijf dat de voorbije tien jaar ook zeer veel in design heeft geïnvesteerd. En stroomopwaarts op in de keten zit natuurlijk ASML dat de machines maakt waarmee Samsung en anderen hun microprocessoren produceren. De huidige economie blijft natuurlijk ook een kennisen maakeconomie. Wat is creativiteit? En wat is het verschil met innovatie? Letterlijk betekent creativiteit het vermogen te creëren, maar uiteindelijk begint het met het vermogen situaties of problemen op een nieuwe manier te bekijken. In deze betekenis is er een duidelijke relatie met uitvinden, en bij uitbreiding dus met innovatie. Edward de Bono ziet creativiteit als het doorbreken van geaccepteerde waarheden en patronen. Daarom legt Richard Florida (2002: 31) ook een verband met zelfvertrouwen, de bereidheid risico’s te nemen en subversief af te wijken van het conformistische ethos uit het verleden. We mogen daarbij niet vergeten dat uitvinden en innoveren minstens zozeer intelligentie, bekende kennis en doelbewust zoeken vergen als dit creatief vermogen om iets in een volledig nieuw licht te zien. Voor veel mensen is creativiteit iets ongrijpbaars en vooral een kwestie van geluk. Daar hebben ze voor een groot stuk gelijk in. Maar is het niet evenzeer waar dat het geluk degenen beloont die er het best op zijn voorbereid? Wie zijn dat? Vooral nieuwsgierige, zoekende mensen met een brede belangstelling, aangezien algemeen wordt erkend dat creativiteit vooral wordt bevorderd door ideeën en inzichten uit totaal verschillende gebieden met elkaar te combineren. De Bono (1993: 61-62) stelt creativiteit daarom gelijk aan ‘lateraal denken’, het soort denken dat zich - net als humor - ‘lateraal beweegt, door patronen heen’, op onverwachte manier perspectieven wisselt. Voor de innovatie-econoom Joseph Schumpeter was innovatie vooral de kunst ‘nieuwe combinaties’ tot stand te brengen. Einstein vatte zijn wetenschappelijk werk samen als ‘combinatiespel’ (Florida 2002: 31). Ook de organisatiewetenschap erkent al geruime tijd het belang van boundary spanners (Daft 2004: 145, 414), mensen die grenzen overschrijden en nieuwe relaties tot stand brengen en onderhouden, intern met andere afdelingen en extern met de omgeving. Creativiteit gaat kortom over het doorbreken van bestaande patronen en het tot stand brengen van nieuwe verbanden en combinaties. Het is een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor uitvinden en innoveren. Voor creativiteit is daarom een behoorlijke mate van tolerantie voor buitengewone of zelfs subversieve mensen en ideeën nodig (Sutton 2001). Men moet kunnen leven met tegenstrijdigheden en ambiguïteit (Lester & Piore 2004). In die zin hangt creativiteit 126

samen met een democratische en tolerante cultuur, zoals Richard Florida (2002/2004, 2005, 2012) voortdurend benadrukt. Overigens gaat het in de creatieve economie niet om pure creativiteit. Weinig mensen zitten te wachten op totaal nieuwe experimenten. Hoe radicaler een innovatie breekt met het bestaande, hoe groter de kans op mislukking. Ook Apple heeft dat af en toe ervaren met geflopte producten zoals haar Newton en Cube. Innovatieve bedrijven weten dan ook de mate van innovatie te doseren. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de wijze waarop zelfs een designgedreven bedrijf als Alessi de innovaties selecteert die ze op de markt brengt. Volgens de Milanese innovatie- en designhoogleraar Roberto Verganti (2009: 183-184) gebruiken ze daarbij een model met vier dimensies (zie figuur 1). Vrij vertaald zijn die:  Functie: van pervers slecht via standaard naar briljant.  Kostprijs: van veel te duur via normaal naar te geef.  Belevenis: van onplezierig over neutraal naar opwindend.  Communicatie: van onbegrijpelijk via acceptabel naar verhelderend. In tegenstelling tot wat men misschien zou verwachten kiest Alessi in de regel niet voor de positieve extremen op deze assen, maar voor de middelmaat. Soms opteert het bedrijf ook voor concepten waarbij zwakte op één dimensie gecombineerd wordt met sterkte op een andere. Het lijkt er dus voor beducht te ver voor de troepen vooruit te lopen. Misschien wordt deze benadering het beste samengevat met het MAYA-principe van de Frans-Amerikaanse ontwerper Raymond Loewy: ‘Most advanced, yet acceptable’ (Eggink 2012: 107). De creatieve economie in Nederland Zoals veel verhalen is dat over de creatieve economie dus geen zwart-wit-verhaal. Kunnen we intussen iets zeggen over hoe Nederland op dit punt presteert? Zoals bekend is de ‘creatieve industrie’ sinds 2004 erkend als een van de sleutelgebieden, dan wel topsectoren. Dat klinkt heel chique, maar zoals ik hierboven al zei: velen zijn er nog niet van overtuigd dat dit waar of zelfs maar relevant is. Op dit moment bestaat er nog maar één internationale ranking van creatieve landen, opgesteld door de groep van Richard Florida in Toronto. Daarin komt Nederland op de tiende plaats, na Zweden, de Verenigde Staten, Finland, Denemarken, Australië, NieuwZeeland, Canada, Noorwegen en Singapore (Florida et al. 2012).

127

BELEVENIS fantastisch! aantrekkelijk neutraal

dubieus

pervers!

standaard

heel praktisch

briljant!

COMMUNICATIE

in

verhelderend

acceptablel

veel te duur!

uit

0

twijfelachtig

FUNCTIE

twijfel onplezierig

duur

normaal voordelig

te geef! PRIJS

Figuur 1: Allessi’s succesformule (vrij naar Verganti 2009)

De wijze waarop deze ranking is samengesteld is evenwel voor veel discussie vatbaar. Zoals in eerder werk hanteert Florida daarbij drie groepen van criteria: een technologieranking (cijfers over innovatie en R&D), een talentranking (scholingsgraad) en een tolerantieranking (houding ten opzichte van homo’s en etnische en andere minderheden). Dat is allemaal mooi en aardig, maar een land dat relatief veel investeert in cultuur of goed presteert op het vlak van creatieve sectoren zal helemaal geen vooruitgang boeken in deze beoordeling. Heel erg helpt deze benadering in dit geval dus niet. Als we het hebben over het economisch belang van creativiteit en de mate waarin Nederland daarop scoort, kunnen we twee niveaus onderscheiden:  meso: het belang van creatieve sectoren;  macro: het belang van creativiteit in het algemeen voor alle bedrijfstakken, zij het niet in gelijke mate. Om met het eerste te beginnen: in Nederland bedroeg de werkgelegenheid in de creatieve sectoren – gedefinieerd als de verzameling van de kunsten, media/ entertainment en creatieve professionele dienstverlening – in 2011 ongeveer 280.000 128

mensen. Uit Tabel 1 (op basis van Rutten et al. 2012: 25-27) blijkt dat de werkgelegenheidsgroei in creatieve sectoren in het voorbije decennium ongeveer drie keer zo hoog was als voor de gehele economie. Vooral de vormgevingssector is heel snel gegroeid. Tabel 1: werkgelegenheid in Nederlandse creatieve sectoren (2011) banen

% NL

% groei/jr

2011

werkgel.

2000-2011

kunsten & erfgoed

98.874

1,23

4,8

media & entertainment

89.296

1,11

0,8

creatieve zakelijke diensten

92.280

1,14

3,8



communicatie & informative

66.080

0,82

1,9



vormgeving (incl. mode, architectuur)

26.200

0,32

12,7

totaal creatieve sectoren

280.450

3,48

3,0

totaal NL economie

8.065.110

100

0,9

Opvallend is ook dat van de negen Nederlandse topsectoren, de ‘creatieve industrie’ het grootste aantal bedrijven kent: in 2010 97.000 (van de 264.000 voor alle topsectoren samen). Het is daarmee een zeer gefragmenteerde sector met heel veel eenpitters. Waar een gemiddeld Nederlands bedrijf uit bijna acht werkzame personen bestaat, zijn dat er in deze sector nog geen twee. Alle topsectoren samen tellen 1,4 miljoen werkzame personen (in fte), 21% van het totaal. In fte telde de creatieve sector in dat jaar 148.000 werkzame personen in fte en was daarmee de vierde grootste topsector. Relatief gezien werken in geen enkele andere sector zoveel kenniswerkers - meer dan de helft. Gemeten naar toegevoegde waarde komt de creatieve sector evenwel slechts op de zesde plaats, maar scoort daarbij nog steeds meer dan drie keer zo hoog als de laatste, life sciences & health. In Tabel 2 zijn de belangrijkste kerncijfers van de topsectoren weergegeven (CBS 2012). Uit deze cijfers blijkt dat de creatieve sector al lang niet meer lilliputter is waarvoor ze soms nog wordt aangezien. Het zou evenwel verkeerd zijn het verhaal van de creatieve economie tot de creatieve sector te beperken. Met de voorbeelden van Apple en General Motors hierboven heb ik dat al proberen aan te geven. Creativiteit in zijn vele vormen is in

129

Tabel 2: kerngegevens Nederlandse topsectoren (2010) topsector

aantal

productie (mln

toegevoegde

werkzame

bedrijven

€)

waarde

personen

(mln €)

(1.000 fte)

16.217

213

agrofood

59.050

chemie

2.150

90.389

14.819

80

creatieve industrie

97.020

22.627

9.715

148

energie

1.270

54.997

26.740

47

high-tech

64.120

94.887

31.665

444

life sciences/health

2.290

12.616

2.640

39

logistiek

23.820

59.090

28.473

335

tuinbouw

14.460

19.116

9.209

130

Water

2.820

25.444

8.491

87

totaal topsectoren totaal Nederland

1

72.578

264.220

428.704

140.907

1.435

1.124.405

1.140.223

526.176

6.718

tal van andere sectoren van belang, zij het niet altijd in even grote mate. Een aantal jaren geleden heb ik daarom geprobeerd met onderzoekers van het CBS te berekenen in welke mate de hele economie creatiever wordt. We hebben daarvoor alle beroepsgroepen proberen te klasseren naar mate van vereiste creativiteit (versus routinewerk): van minimaal 1 procent tot maximaal 75. Bij creativiteit gaat het immers om het benutten van de denk- en verbeeldingskracht van alle werknemers.2 Bij de laagste categorie met vooral veel repetitief werk gaat het om minimale vormen van patroonherkenning (is deze tomaat rijp?), in de hoogste categorie zitten bijvoorbeeld journalisten die elke dag met iets nieuws moeten komen. We hebben dan voor twee periodes (1996-1998 en 2004-2006) berekend hoeveel uren alle mensen in Nederland in totaal (betaald) werkten en zo de proportie noodzakelijke creativiteit voor de gehele economie berekend. Op basis van deze berekening zagen we dat in acht jaar tijd het gemiddelde creativiteitsniveau in Nederland gestegen was van 13,8 naar 14,7 procent (Jacobs et al. 2008). Voor zo’n korte periode is dat behoorlijk veel.

1 2

Er is sprake van overlap tussen de topsectoren; de totalen zijn daardoor kleiner dan de som van de rijen. Zie verder de snel groeiende literatuur over ‘sociale innovatie’.

130

Een andere manier om creativiteit in de economie te meten die weer wat meer zwart-wit is, is mensen in creatieve beroepen te tellen. Deze benadering bouwt voort op die van Richard Florida in Amerika, waarbij drie klassen worden onderscheiden: de arbeiders-, de diensten- en de creatieve klasse. Op basis van de breedste definitie van die klasse (zowat alle intellectuele en artistieke beroepen, technici inbegrepen) concludeerde Florida in 2005 dat Nederland zowat de grootste creatieve klasse had met niet minder dan 47% van de arbeidskrachten, meer dan Australië (43%) Zweden, Zwitserland, Denemarken (alle ongeveer 42%), Noorwegen, België en Finland (41%). Als we de technici niet meerekenden dan kwam Ierland (33.4%) eerst, gevolgd door België (30,4%), Australië (30,1%) en Nederland (29,5%) (Florida 2005: 136-137, 278-280). In Nederland zelf zijn Marlet en Van Woerkens van de Atlas van Gemeenten (2004) bij hun berekening uitgegaan van dezelfde beroepsgroepen, alleen wat beperkter gedefinieerd – ze sloten bijvoorbeeld ambtenaren uit (op wetenschappers na) evenals managers en verkopers in niet-creatieve sectoren. Dit leidde tot een schatting van 19% voor 2002, komend van 17,3% in 1996. Interessant was vooral dat de aanwezigheid van deze groep in een bepaalde regio meer significant samenhing met economische groei dan de aanwezigheid van elke andere beroepsgroep (bijvoorbeeld hooggeschoolden) – niet alle creatieven zijn immers hooggeschoold.1 Een rol voor de overheid? Heeft de overheid een rol te spelen bij de verdere ontwikkeling van de creatieve economie? Om te beginnen is het natuurlijk waar dat de creatieve sector tot stand is gekomen zonder veel overheidssteun (De Koning 2013). Als er al subsidie was, dan kwam die uit het cultuurbeleid, hetgeen het opbouwen van een werkbaar bedrijfsmodel in de regel niet stimuleerde. Zoals we uit de cijfers in Tabel 2 konden opmaken, blijft de toegevoegde waarde van creatieve bedrijven relatief laag. De economische competenties van de creatieven kunnen dus wel versterkt worden. Ook komen crossovers met organisaties uit andere sectoren nog met moeite tot stand: “We zien wel dat er nog koudwatervrees is. Corporates vinden creatieven vaak een beetje vaag, vrezen voor ongeleide projectielen. Creatieven vinden op hun 1

Uit Florida’s nieuwe editie, The Rise of the Creative Class Revisited (2012) blijkt dat in de Verenigde Staten de creatieve klasse weliswaar ook is getroffen door de economische crisis, maar veel minder dan de arbeiders- en de dienstenklasse – de andere twee grote klassen die Florida onderscheidt. Op het dieptepunt van de crisis in 2009 liep de werkloosheid bij de creatieven op tot slechts 4,4 procent, tegenover 9 procent in de diensten- en 15,2 procent in de arbeidersklasse. Zelfs de minst verdienende groepen van de creatieve klasse (kunstenaars en onderwijzers) verdienden in 2010 gemiddeld de helft meer dan arbeiders en bijna het dubbele van wat mensen in de dienstensectoren mee naar huis namen.

131

beurt corporates vaak inflexibel en saai” (FDCI 2013: 10). ´Designvouchers´ waarmee bedrijven met korting opdrachten zouden kunnen verstrekken aan creatieven zouden bijvoorbeeld kunnen helpen de twee werelden dichter bij elkaar te brengen. Meer in het algemeen is op dit punt nog het nodige zendingswerk te verrichten, al is het maar omdat de het ministerie van Economische Zaken jarenlang over innovatie bijna uitsluitend in termen van technologie heeft gesproken, terwijl voor het ministerie van OCW creativiteit een culturele aangelegenheid was.1 Een belangrijke winst van de discussie over creativiteit en economie is dan ook de verbreding van het begrip innovatie tot allerlei vormen van niettechnische innovatie. Beleidsmakers onderschatten soms de mate waarin hun ‘discours’ de agenda en het denkkader van ondernemers bepaalt en beperkt. Het is dus goed dat deze werelden nu wat dichter bij elkaar komen. We moeten evenwel niet de illusie koesteren dat het spanningsveld tussen de twee logica’s – culturele ambitie en reputatie versus economisch succes – helemaal zal verdwijnen, want die bepaalt voor een groot stuk de dynamiek van de creatieve sectoren (Jacobs 2012, 2013). Zonder wrijving geen glans. Zonder contact geen wrijving, zonder spanning ook niet. Waar de twee werelden met elkaar leren omgaan, worden de beloftes van de creatieve economie steeds meer waar gemaakt. Het gaat immers om zowel creativiteit (en daarmee verbonden tolerantie voor ambiguïteit) als het vertalen ervan in ‘productieve creativiteit’: nieuwe concepten die uiteindelijk ook verkoopbaar zijn. Zoals we hierboven bij Alessi zagen vereist dit ook bij de creatieven een vorm van tolerantie voor ambiguïteit: niet per se voor het uiterste gaan. Ook het ‘discours’ van de overheid zelf moet die ambiguïteit niet proberen te verdoezelen. Het is goed om creatieven voor hun eigen verantwoordelijkheid te plaatsen, maar het is niet productief om een negatieve sfeer tegenover de culturele sector op te stoken zoals onder het kabinet Rutte I het geval was. ‘Disciplinering’ door de markt heeft ook zijn nadelen: door kortetermijndenken krijgt talent soms niet de tijd om zich te ontwikkelen. Bij het omgaan met paradoxen gaat het er dus ook om met de uitersten te leren leven en te zien wat ze mogelijk opleveren. Een creatieve cultuur werkt nu eenmaal stimulerend. In succesvolle innovatieve bedrijven heerst zowel een creatieve ambiance als een harde leercultuur waarbij men nauwgezet de vorderingen monitort en de lessen trekt uit mislukkingen en successen (Jacobs &

1

Een inspirerend voorbeeld op dit vlak is het al tien jaar oude Flanders DC (District of Creativity) dat als missie heeft creatieven meer ondernemend en ondernemers meer creatief te maken: www.flandersdc.be

132

Snijders 2008). Lester en Piore (2004: 185) voegen hieraan toe dat bedrijven die mensen uit verschillende culturen in dienst hebben, beter leren omgaan met culturele ambiguïteit en dankzij deze diversiteit gemakkelijker voor hun producten en werkwijzen de vertaalslag naar een veelvoud aan doelgroepen kunnen maken. Florida benadrukt terecht dat dit ook op macrovlak geldt: de bescherming van een open, divers en stimulerend cultureel klimaat is een belangrijke factor in de concurrentiestrijd om de beste professionals en bedrijven aan te trekken en te behouden. Literatuur Bono, Edward de (1993), Sur/Petition. Creating Value Monopolies When Everyone Else is

Merely Competing, London: HarperCollins. CBS (2012), Monitor topsectoren. Uitkomst eerste meting, Den Haag. Daft, Richard (2004), Organization Theory and Design, 8th Edition, Mason Ohio: Thomson South-Western. Eggink, Wouter (2012), Regels ter ontregeling, Den Haag: Lemma Boom. FDCI (Federatie Dutch Creative Industries) (2013), Crossover Works #1. Innoveren met de

creatieve industrie, Amsterdam. Florida, Richard (2002/2004), The Rise of the Creative Class, New York: Basic Books. Florida, Richard (2005), The Flight of the Creative Class, New York, HarperBusiness. Florida, Richard (2012), The Rise of the Creative Class - Revisited, New York: Basic Books. Florida, Richard, Charlotta Mellander & Kevin Stolaric (2011), Creativity and Prosperity: The

Global Creativity Index, Toronto: Martin Prosperity Institute. Jacobs, Dany (2009), Creatief innovatiebeleid?, Amsterdam: Vossiuspers UvA. Jacobs, Dany (2012), Creatief ondernemerschap en het dubbel succescriterium, Holland

Management Review, 146, nov.-dec., pp. 37-42. Jacobs, Dany (2013), Een co-evolutionair perspectief op het dubbel succescriterium, Holland

Management Review, 147, jan.-feb., pp. 52-59. Dany Jacobs, Mies Bernelot Moens, Sue Westerman (2008), ‘Creativiteit in gradaties’,

Economisch Statistische Berichten, 93 (07-03-08), pp. 151-153. Jacobs, Dany, Hendrik Snijders (2008), Innovatieroutine. Hoe managers herhaalde innovatie

kunnen stimuleren, Assen: Van Gorcum. Koning, Bart de (2013), ‘Zinloze steun’, Vrij Nederland, 13-07-2013.

133

Lester, Richard, Michael Piore (2004), Innovation – The Missing Dimension, Cambridge: Harvard University Press. Marlet, Gerard, Clemens van Woerkens (2004), Het economisch belang van de creatieve klasse, Economisch Statistische Berichten, 89 (11-06-04), pp. 280-283. Marsh, Petr (2012), The New Industrial Revolution. Consumers, globalization and the end of

mass production. New Haven: Yale University Press Rutten, Paul, Olaf Koops & Ottilie Nieuwenhuis (2012), Toekomst van het Nederlandse Cross

Media Cluster. Cross Media Monitor 2012, Hilversum: iMMovator. Sutton, Robert (2001), Weird Ideas That Work. 11 ½ Ways to Promote, Manage, and Sustain

Innovation, London: Alan Lane/Penguin. Verganti, Roberto (2009), Design-driven Innovation, Boston: Harvard Business Press.

134

Column Creaneut en vaderlandse industrie Ronald Schuurmans Sinds de oprichting van de Stichting voor Industriebeleid en Communicatie (SIC) rond de recente eeuwwisseling is Tempo-Team nauw betrokken geweest bij SIC. Niet alleen financieel (Tempo-Team was één van de hoofdsponsoren van het 3e Industrie Debat in 2010), maar ook met raad en daad. Hierbij mag de toenmalig Financieel Directeur van Tempo-Team (en huidige manager van SIC), Theo van den Berg, zeker niet onvermeld blijven. Maar ook heeft Tempo-Team inhoudelijke bijdragen over sociale innovatie en arbeidsflexibiliteit geleverd aan de uitgaven van SIC. Daarnaast heeft SIC in de persoon van Willem van der Stokker Tempo-Team veel kennis en toegangen geboden binnen de industrie. Creatief zijn en techniek beheersen De toekomst van de vaderlandse industrie ligt niet bij de goedkoopste zijn, maar bij het zijn van de innovatiefste op het gebied van het verwezenlijken van de wensen waar de klant zelf nog vaak geen weet heeft. Dit vraagt om creatieve industriële medewerkers die de techniek inzetten om dit doel te verwezenlijken. Voor ondernemingen zal het zoeken zijn naar medewerkers die èn creatief zijn èn de techniek beheersen (“de creaneut”). Voor de arbeidsintermediairs betekent deze ontwikkeling dat zij voor zowel de bedrijven als voor de creaneuten een aantrekkelijk alternatief moeten worden voor het transparante internet. Voor de overheid zien wij een belangrijke rol weggelegd ten aanzien van het onderwijs en het scheppen van randvoorwaarden. Bij het onderwijs zou een betere aansluiting tussen theorie en toepasselijkheid in de praktijk kwalitatief een grote stap voorwaarts betekenen. In kwantitatieve zin is het stimuleren van scholieren om te kiezen voor een creaneutische carrière niet alleen wenselijk, maar zelfs noodzakelijk gezien de nakende vergrijzing. In randvoorwaardelijke zin kan gedacht worden aan het (fiscaal) ondersteunen en faciliteren van het toenemend zelfstandig ondernemerschap onder creaneuten, waarbij ziekte, oudedagsvoorziening, hypotheek en kennisactualisering de voornaamste zaken zijn.

135

Focus is goed en kiezen is verliezen Met het huidige Topsectorenbeleid is een aantal keuzes gemaakt, wat op zich uitstekend is. De gemaakte keuzes zijn daarentegen dermate ruim, dat het wel eens de vraag is of er eigenlijk wel echte keuzes gemaakt zijn of dat men getracht heeft de belangen van de diverse sectoren te dienen. Persoonlijk heb ik mijn vragen bij Transport en opslag, en Tuinbouw en uitgangsmaterialen vanwege hun beslag op de schaarse ruimte in Nederland, en bij Energie omdat ik spanning ervaar tussen nationaal beleid en het buitenlands eigendom van de grote energiebedrijven. Wellicht gaat het adagium “Minder is meer” op en zouden we in minder sectoren hogere ambities mogen hebben. SIC heeft nooit een instituut willen zijn dat zichzelf in stand houdt omdat het nu eenmaal bestaat. Als de stichting haar doelen heeft bereikt, komt daarmee ook (helaas) een einde aan de stichting. Vraag is of deze doelen inderdaad bereikt zijn en of TechniekTalent.nu een goede rentmeester zal zijn van het gedachtegoed van SIC. Naar mijn bescheiden mening zijn er door SIC en de mens Willem van der Stokker bergen verzet om Nederland weer trots op haar industrie te maken, maar zijn we er nog niet en is het maar de vraag of deze queeste ooit voltooid kan worden. “I  Industrie” is een manier van leven. Zonder industrie geen toekomst en geen welvaart in de polder.

136

Nieuwe industriebedrijven: Waar komen ze vandaan? Hoe krijgen we er meer van? Ben Dankbaar Dat de industrie van belang is voor de Nederlandse economie is tegenwoordig weer vrijwel onomstreden. Het tijdperk van de ‘de-industrialisatie’ ligt achter ons. Dat betekent niet dat de werkgelegenheid in de industrie nu weer zal stijgen. De kans is eerder dat die werkgelegenheid nog steeds zal dalen onder invloed van stijgende productiviteit door innovaties in producten en processen. Wel zal er sprake zijn van groei van technische diensverleners (ingenieursbureaus, commerciële researchbedrijven, installatie- en onderhoudsdiensten). Niet alle industriebedrijven zullen krimpen. Sommige zullen zelfs groeien. En er zullen ook nieuwe bedrijven ontstaan. Juist met het oog op innovatie is het van belang aandacht te geven aan het ontstaan van nieuwe industriebedrijven. Nieuwe bedrijven zijn een belangrijke bron van dynamiek in iedere bedrijfstak. Bestaande bedrijven zijn vaak zo geconcentreerd bezig met het verbeteren van hun bestaande producten voor hun bestaande klanten, dat er weinig tijd, geld en managementaandacht over blijft voor radicale innovatie (Christensen 1997). Radicaal nieuwe technieken en producten worden vaak door nieuwe bedrijven gelanceerd. Het kan zijn dat die later weer door de gevestigde bedrijven worden overgenomen als ze succesvol zijn, maar het initiatief voor vernieuwing komt vaak van nieuwe bedrijven. Nieuwe bedrijven worden niet zoals bestaande bedrijven geremd door investeringen in producten en in klanten. De geschiedenis laat zien dat de samenstelling van de top-50 of -100 van de industriebedrijven in de loop der tijd overal in de wereld sterk verandert. Er zijn dus goede redenen om er van uit te gaan dat bestaande bedrijven niet altijd in staat zullen zijn om voorop te lopen, vooral niet in het benutten en commercialiseren van nieuwe technieken. Tegelijkertijd kan worden vastgesteld, dat slechts weinig nieuwe bedrijven succesvol zijn (zowel in de betekenis van groter worden als in de betekenis van overgenomen worden). Grote bedrijven beschikken daarentegen over de middelen om nieuwe technieken op een schaal te ontwikkelen en te commercialiseren, waar kleine bedrijven niet aan toekomen. Grote en gevestigde bedrijven hebben ook laten zien, dat het niet onmogelijk is dat ze zich geheel vernieuwen en nieuwe technieken implementeren (Collins & Porras 1994). Philips bijvoorbeeld heeft de consumentenelektronica, waarmee het bedrijf wereld137

beroemd is geworden, ingeruild voor medische technologie. DSM heeft zich van producent van bulk chemicaliën omgevormd tot een ‘life sciences’ bedrijf dat opereert in de markten voor voeding, gezondheid en materialen. Veel revolutionaire nieuwe technieken zijn ook in bestaande bedrijven ontwikkeld. Conclusie: het is belangrijk om aandacht te geven aan de dynamiek die uitgaat van nieuwe bedrijven, maar het zou onverstandig zijn om bestaande ondernemingen en hun vermogen tot vernieuwing te te onderschatten. Zonder het innovatievermogen van grote bedrijven zou de impuls van nieuwe bedrijven niet zo ver kunnen reiken; zonder de onrust die nieuwe bedrijven veroorzaken, zouden bestaande bedrijven geneigd zijn om minder aandacht aan innovatie te besteden. Waar komen industriebedrijven vandaan? Het is niet zo eenvoudig een nieuw maakbedrijf op te richten; de noodzakelijke investeringen in machines zijn over het algemeen vele malen hoger dan bij een dienstverlenend bedrijf. Er bestaan natuurlijk grote verschillen in investeringsvereisten in samenhang met de onderliggende technologie en de beschikbaarheid van een infrastructuur voor het uitbesteden van verschillende functies (research, development, fabricage, distributie). Hoe meer je, al was het maar in eerste instantie, kunt uitbesteden, des te gemakkelijker is het om te starten. Op grond van hun ontstaansgeschiedenis kunnen de volgende soorten nieuwe industriebedrijven onderscheiden worden:  Starters vanuit de wereld van universiteiten en andere kennisinstellingen zoals TNO, die beginnen met een idee dat in deze instellingen is ontwikkeld;  Starters die aan de gang gaan met een idee dat binnen een bestaande onderneming tot ontwikkeling is gekomen;  Starters die beginnen zonder dat hun nieuwe idee onmiddellijk met een vorige werkgever in verband gebracht kan worden. Zowel bij de ‘university spin-offs’ als bij de ‘corporate spin-offs’ kan sprake zijn van actieve ondersteuning door de organisatie van oorsprong of niet (soms is er ook sprake van conflict en beschuldigingen van diefstal, maar die situatie laat ik buiten beschouwing). Soms wordt daarbij een verschil gemaakt tussen ‘spin-offs’ en ‘spinouts’. Spin-outs zijn bedrijven die door een onderneming opgericht worden met het idee, dat ze over enige tijd weer binnen de onderneming zullen worden opgenomen (Parhankangas & Arenius 2003). Bij de starters ‘zonder voorgeschiedenis’ (de derde categorie) zal het slechts uiterst zelden gaan om ondernemers die net hun (technische) opleiding hebben afgerond en daar niet bij voor de startup relevant onderzoek betrokken waren. In 138

de meeste gevallen zullen deze starters in het verleden als werknemer ervaring in het bedrijfsleven hebben opgedaan, dikwijls ook in managementposities. Dit soort starters begint niet altijd helemaal bij nul, maar soms ook met een bestaand bedrijf. Het gaat dan bijvoorbeeld om bedrijven die in moeilijkheden verkeren of op zoek zijn naar een opvolger van de directeur-eigenaar. Soms nemen één of meer managers van een bedrijf met steun van externe kapitaalverschaffers een (deel van een) bedrijf over (de zogenaamde management buy-out). Hoewel hier strikt genomen geen sprake is van starters, maakt het bedrijf vaak wel een nieuwe (door)start. De startende ondernemer heeft in dit geval soms bij dit bedrijf gewerkt – en is ook in die zin niet helemaal ‘zonder voorgeschiedenis’. Er zijn ook ‘starters’ die meteen groot beginnen: door de afsplitsing van complete afdelingen of een hele business unit van bestaande bedrijven, die om verschillende redenen verzelfstandigd worden. Het gaat hier niet om individueel ondernemerschap en soms is het ondernemerschap ook niet vrijwillig, maar de al niet gedwongen verzelfstandiging kan bij betrokkenen wel ondernemerschap losmaken. Er is een niet onbelangrijk verschil of deze afsplitsing de vorm aanneemt van een verkoop (zoals in het geval van NXP) of een management buy-out. De motieven van starters In de literatuur over startende ondernemers wordt vaak onderscheiden tussen de volgende drie motieven (Kolvereid 1996)  De ondernemer wil onafhankelijk zijn;  De ondernemer wil (snel) rijk worden;  De ondernemer ziet zich genoodzaakt een eigen bedrijf te beginnen bij gebrek aan alternatieve manieren om in zijn onderhoud te voorzien (bijvoorbeeld door discriminatie; door gebrekkige taalkennis; door het ontbreken van diploma’s). Het laatste motief zullen we bij industriebedrijven zelden tegenkomen. Wat wel voorkomt en daarmee enigszins vergelijkbaar is, is dat een uitvinder niemand vindt die zijn idee wil uitvoeren en dan in arren moede maar zelf een bedrijf opricht. De motieven van starters zijn niet onbelangrijk. Onderzoek laat zien, dat bedrijven die opgericht worden door ondernemers die rijk willen worden, sneller groeien dan bedrijven die worden opgericht door ondernemers die onafhankelijk willen zijn. Een mogelijke verklaring daarvoor is dat ondernemers die vooral onafhankelijk willen zijn, zich minder snel en minder graag laten adviseren en minder snel sterke managers in huis halen. (Hessels et al. 2007) Onderzoek laat ook zien dat er een negatieve relatie bestaat tussen de sociale zekerheid die een samenleving biedt (bijv. de zekerheid van een vaste baan) en de 139

bereidheid om nieuwe bedrijven te beginnen. Daar staat tegenover dat werkzekerheid de bereidheid vergroot van mensen om te investeren in zichzelf en in het bedrijf waarvoor ze werken. Grote bedrijven in landen met sociale zekerheid zullen daarom innovatiever zijn dan grote bedrijven in landen waar de sociale zekerheid minder sterk is (Kneller 2007). Nederland wordt gekenmerkt door een relatief hoog niveau van sociale zekerheid en onderzoek laat zien dat het belangrijkste motief van Nederlandse ondernemers de wens naar onafhankelijkheid is. Eigen baas zijn is belangrijker dan rijk worden. De kans dat er in Nederland grote aantallen bedrijven zullen worden opgericht door ondernemers die het vooral om het geld doen, is klein. Daardoor is de kans op snel groeiende starters in Nederland kleiner dan bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Daar staat tegenover dat creativiteit en ondernemerschap binnen onze grote ondernemingen waarschijnlijk meer ruimte krijgen dan in de VS. Ondernemerschap binnen een (grote) onderneming wordt wel ‘intrapreneurship’ genoemd (Bosma, Stam & Wennekers 2010). Niet iedere starter, die graag wil groeien, zal daadwerkelijk groeien. Dan zouden de grenzen van zowel de afzetmogelijkheden als de beschikbaarheid van arbeidskrachten snel bereikt worden. En een starter die om wat voor reden dan ook snel groeit, zal daar vaak de smaak van te pakken krijgen en niet opzettelijk klein blijven. Motieven kunnen ook in de tijd veranderen. De motieven van starters zijn dus belangrijk, maar de verschillen met landen als de VS moeten niet overdreven worden. De situatie in Nederland maakt het wel extra belangrijk dat aandacht besteed wordt aan de voorwaarden en omstandigheden waaronder bedrijven die dat willen, ook kúnnen groeien. Een dynamische industrie kent veel starters, maar slechts een paar starters die doorgroeien. Belangrijk is, dat er voldoende starters zijn om de dynamiek gaande te houden, grote bedrijven scherp te houden, ondernemerstalenten te ontwikkelen en meer algemeen een cultuur van ondernemerschap in stand te houden. Stimuleren van starters bij kennisinstellingen Er is al veel beleid van de kant van de kennisinstellingen ter bevordering van universitaire spin-offs. Veel meer dan vroeger besteden universiteiten aandacht aan het verwerven van octrooien op basis van universitair onderzoek in de hoop dat bedrijfsmatige benutting van die octrooien de universiteit geld (voor meer onderzoek) zal opleveren. De kansen op succes van universitaire spin-offs zijn echter klein, omdat de gepatenteerde ideeën vaak nog onrijp zijn en nog veel tijd en geld verslindende ontwikkeling behoeven en omdat de onderzoekers die starter 140

worden, vaak zelf te zeer geïnteresseerd zijn in research. De commerciële activiteiten van zo’n spin-off krijgen dan vaak de vorm van researchactiviteiten voor derden, waardoor de omvang van het bedrijf meestal bescheiden blijft. Een grote uitdaging voor startende onderzoekers is de noodzaak om juist in commerciële zin beslissingen te nemen en functies en producteigenschappen vast te leggen. Anders is het niet mogelijk om concrete voorstellen aan potentiële klanten te doen. In de meeste gevallen zal het voor kennisinstellingen interessanter zijn om de octrooien te verkopen of in licentie te geven aan bestaande bedrijven. Het probleem is echter, dat het moeilijk is om de waarde van de octrooien te bepalen, zeker als er nog veel ontwikkelingswerk gedaan moet worden. Bovendien is de kennis van de onderzoekers die de geoctrooieerde vinding hebben gedaan, vaak onmisbaar voor de verdere ontwikkeling. Als de onderzoekers niet meekomen, is een octrooi vaak veel minder waard. De kans dat universiteiten veel geld gaan verdienen aan octrooien is dan ook niet bijster groot. Ook in de Verenigde Staten, vaak als voorbeeld genoemd, zijn er maar een paar universiteiten die echt geld verdienen met intellectueel eigendom (Dankbaar 2011). Tegenover de opbrengsten staan niet alleen de aanzienlijke kosten van het aanvragen van een octrooi, maar ook de kosten van het apparaat dat deze activiteiten ondersteunt, de zogenaamde technology-transfer-offices. Het is niet onwaarschijnlijk dat universitaire spin-offs die radicaal breken met de universiteit, uiteindelijk meer succes hebben dan de spin-offs die verbonden blijven met de universiteit, omdat de laatste categorie bewust of onbewust kiest voor research in plaats van commercie. In plaats van spin-offs die getrokken worden door een of twee gepromoveerden, hebben complete onderzoeksafdelingen die verzelfstandigd worden waarschijnlijk meer kans op succes – maar de betrokkenen zijn daar meestal niet in geïnteresseerd, omdat het harder werken met hoger risico betekent (maar wel met een kans op een veel hoger inkomen). De financiering van een starter vanuit kennisinstellingen is vaak een probleem, juist omdat er nog zo veel kosten gemaakt moeten worden voordat er een commercieel product ligt. Een grove schatting op basis van ervaring zegt dat een investering van ong. 100 mensjaren of € 10 miljoen noodzakelijk is voordat een nieuw hightech maakbedrijf echt startklaar is voor de markt (communicatie met Egbert-Jan Sol, vgl. ook de volgende bijdrage in dit boek). Venture capital fondsen stellen voor zulke activiteiten meestal geen middelen ter beschikking. Hoewel hun naam misschien anders doet vermoeden, zijn venture capital fondsen pas geïnteresseerd in nieuwe bedrijven, als die al een duidelijke markt voor ogen hebben. Zeker de eerste 1 of 2 miljoen investeringen zullen daarom van zgn. 141

business angels moeten komen, maar die zullen er alleen in stappen als ze mogen meebesturen (wat soms botst met het onafhankelijkheidsstreven van starters). Het verschijnsel business angels is in Nederland nog in ontwikkeling, maar er zijn al verschillende organisaties die zich toeleggen op het bij elkaar brengen van uitvinders en ‘informal investors’ (zie o.a. de websites van investormatch.nl en Business Angels Netwerken Nederland). Uiteindelijk is het gebrek aan bereidheid om te ondernemen bij degenen die werkzaam zijn aan kennisinstellingen, misschien een nog groter probleem. De cultuur aan die instellingen moedigt ondernemerschap niet aan en juist de veelbelovende onderzoekers worden aangemoedigd te blijven. Misschien kan de bereidheid om een bedrijf te starten inderdaad alleen maar toenemen, wanneer de zekerheid van een zorgeloos bestaan binnen de kennisinstellingen afneemt – zodat de optie van ondernemerschap relatief gezien minder onaantrekkelijk wordt. Stimuleren van starters ‘zonder oorsprong’ Starters ‘zonder oorsprong’ en zonder steun van de organisatie waarvoor ze vroeger gewerkt hebben, zijn onderwerp van algemeen beleid ter ondersteuning van starters. Aangenomen dat de meeste van deze starters (management) ervaring hebben, zullen knelpunten vooral liggen in de sfeer van financiering, belastingen en regelgeving. Er zijn niet zo veel startende maakbedrijven van deze soort en het lijkt niet zinvol om het algemene startersbeleid speciaal op deze categorie verder toe te spitsen, maar het is wellicht mogelijk om de markt waarop bestaande bedrijven verkocht en gekocht kunnen worden transparanter te maken, zodat voor stagnerende bedrijven een doorstart mogelijk wordt. De mogelijkheden voor het overleven van low- en medium tech bedrijven, c.q. bedrijven die ‘simpele’ producten maken, worden vaak onderschat, omdat men a) de voordelen van het produceren in zgn. lage lonen landen overschat en b) de mogelijkheden voor het verlagen van de kosten en verhogen van de productiviteit in Nederland onderschat. Recentelijk is er veel aandacht voor het fenomeen ‘reshoring’, d.w.z. het terugbrengen van industrieel werk vanuit lagelonenlanden naar West Europa en Noord Amerika. De werkgelegenheidseffecten van ‘reshoring’ zullen beperkt zijn, omdat er vaak sprake is van een hoge mate van automatisering en robotisering. Technologische ontwikkelingen zoals 3D printen zorgen echter ook voor nieuwe mogelijkheden voor het produceren van kleine series hoogwaardige producten – en dat is juist datgene waar veel Nederlandse producenten van complexe apparaten op zitten te wachten.

142

Stimuleren van starters vanuit bedrijven Er is relatief weinig aandacht voor ‘corporate spin-offs’, die met instemming en soms met steun van het moederbedrijf van start gaan. Toch is het waarschijnlijk dat van alle soorten startende maakbedrijven deze soort het meeste kans op succes heeft. Sommige grote bedrijven met R&D afdelingen genereren met enige regelmaat nieuwe bedrijven. Zulke starters zijn vergelijkbaar met de spin-offs van kennisinstellingen, maar wel met het belangrijke verschil dat ze in een commerciële omgeving zijn ontstaan en vaak ook binnen de onderneming verder kunnen ontwikkelen tot het punt waarop ook externe investeerders interesse krijgen (O’Connor 2006). Sommige grote bedrijven hebben een speciale ‘incubator’ met een eigen budget ingericht, waarbinnen nieuwe activiteiten tot ontwikkeling kunnen worden gebracht. De bestaande business units van zo’n bedrijf hebben normaal gesproken de eerste keus. Zij mogen aangeven of ze iets in de nieuwe ontwikkeling zien voor het uitbreiden van hun eigen business. Als dat het geval is zijn er twee mogelijkheden: de nieuwe activiteit blijft gewoon binnen de onderneming óf hij wordt toch tijdelijk verzelfstandigd met het idee het bedrijf te zijner tijd weer op te nemen in de bestaande business (een spin-out). Als de bestaande business geen interesse heeft, richt de incubator zich op het genereren van een spin-off. Het moederbedrijf heeft dan eigenlijk nog maar één belang en dat is het geld dat in de activiteit geïnvesteerd is terug te krijgen – liefst met winst. Inkomsten kunnen gegenereerd worden door het in licentie geven of verkopen van octrooien; het moederbedrijf kan in ruil voor de ondersteuning ook aandelen nemen in het bedrijf, die te zijner tijd te gelde gemaakt kunnen worden. Het moederbedrijf zal normaal gesproken alleen minderheidsaandeelhouder willen zijn – al was het maar om het nieuwe bedrijf ook aantrekkelijk te maken voor andere investeerders. De financiering van de incubator en aansluitende investeringen kan uit eigen middelen plaats vinden, maar het is ook mogelijk dat al dan niet samen met anderen een investeringsfonds wordt gecreëerd, dat op enige afstand van het moederbedrijf staan. Voordeel daarvan is niet alleen dat de financiering uit meerdere bronnen komt, maar ook (vanuit het perspectief van de spin-off) dat het moederbedrijf in slechte tijden niet opeens eenzijdig in de activiteiten kan gaan schrappen (wat verleidelijk is, omdat men er verder immers geen belangstelling voor heeft). Ook kleinere ondernemingen zonder eigen R&D hebben regelmatig te maken met kansen voor nieuwe activiteiten, die men binnen het eigen bedrijf niet of niet onmiddellijk kan ontwikkelen: bijzondere vragen van klanten; toepassingen in een heel andere markt van een techniek waarover men beschikt; revisie en op de markt 143

brengen van oude producten; vormen van dienstverlening aan de klanten, die meer opbrengen wanneer ze gecombineerd kunnen worden met andere diensten, enz. De bottleneck zit niet in de beschikbaarheid van ideeën, maar in de beschikbaarheid van mensen die aan de kar willen en kunnen trekken en in de tijd die het management aan dit soort activiteiten kan besteden die niet tot de kern van het bedrijf behoren. Zeker wanneer het nieuwe bedrijf producten of diensten gaat leveren die complementair of potentieel zelfs concurrerend zijn met die van het moederbedrijf, moet er absoluut vertrouwen zijn in de personen die het nieuwe bedrijf gaan leiden (Kumar & Seth 1998; Dyer & Chu 2003). Een interessante optie, niet alleen, maar wel juist ook voor kleinere bedrijven, is het betrekken van toeleveranciers en/of klanten in de start van een spin-off. Wanneer die mee investeren in een nieuw bedrijf, al dan niet in de vorm van een joint venture, wordt een ecosysteem geschapen, waarbinnen het nieuwe bedrijf samen met klanten en toeleveranciers verder kan groeien. Zo kan in de loop der tijd een familie van bedrijven ontstaan, die elkaar op grond van de familiebanden gemakkelijk weten te vinden en kunnen steunen. Tussenvormen zijn de clusterbedrijven van het type VDL Groep, die bestaan uit min of meer verwante bedrijven. Er zijn in Nederland een aantal van dit soort clusterbedrijven, juist in de maakindustrie. De wijze van opereren van deze clusterbedrijven geeft wellicht inzicht in de voorwaarden waaronder kleine maakbedrijven in Nederland levensvatbaar zijn. Het is misschien ook aantrekkelijker voor werknemers om te gaan werken (en voor starters om te ondernemen) in een familie van bedrijven dan alleen voor een enkel klein bedrijf – als een vorm van werkzekerheid en ook loopbaan binnen het cluster kan worden geboden. Meer onderzoek is hier noodzakelijk. Conclusies Er zijn goede redenen om bij het zoeken naar mogelijke bronnen van nieuwe industriële bedrijven in Nederland in de eerste plaats te kijken naar de bestaande bedrijven. De bestaande industriële bedrijven zouden het genereren van nieuwe bedrijven al dan niet in de vorm van dochterondernemingen als belangrijke mogelijkheid in hun strategische besluitvorming moeten meenemen. Wie veel belang hecht aan de komst van nieuwe zelfstandige bedrijven, zou moeten aanmoedigen dat bestaande bedrijven een sterke focus houden en snel overgaan tot het afstoten van activiteiten, die niet de kern van het bedrijf horen. Echter: het vermogen tot overleven en innoveren van een bedrijf hangt ook af van de variëteit aan activiteiten die binnen het bedrijf aanwezig is en de aanwezigheid van kennis 144

die voor de kernactiviteiten niet strikt noodzakelijk is. Investeren in interne variëteit is dus ook belangrijk. Meer inzicht is nodig in de condities waaronder het genereren van spin-offs voor alle partijen (het moederbedrijf, de spin-off, de samenleving) een interessante zaak is (Van de Velde & Clarysse 2006). Corporate spin-offs moeten dan niet alleen voor grote ondernemingen, maar ook voor middelgrote en zelfs kleine ondernemingen als serieuze optie bekeken worden. Denken in termen van ‘ecosystemen’ is een manier om meer belanghebbenden te identificeren die nieuwe bedrijven kunnen ondersteunen. Denken in termen van ecosystemen is ook van belang om de mogelijkheden te onderkennen die er zijn voor nieuwe maakbedrijven, die niet ‘hightech’ zijn, maar niettemin een belangrijke rol blijven spelen in het voortbestaan van de industrie in Nederland. Zonder aanbod van geschoolde medewerkers zullen nieuwe industriebedrijven overigens niet van de grond zullen komen. De grootste zorgen van het moederbedrijf bij het creëren van spin-offs zijn gelegen in het verlies van vakbekwame medewerkers, vaklieden, ontwikkelaars, managers en onderzoekers. Wanneer nieuwe bedrijven op de arbeidsmarkt concurreren met bestaande bedrijven om de gunst van schaarse geschoolde werknemers, zullen ze het moeilijk hebben. Onderdeel van een beleid gericht op het ontstaan van nieuwe maakbedrijven moet dan ook zijn dat het aanbod van geschoolde werknemers te vergroten –via de opleiding van Nederlanders, maar ook door het aantrekken van geschoolde krachten uit het buitenland. Een belangrijke bron van ‘nieuwe’ werknemers mag daarbij niet vergeten worden: de mensen die al werken bij bestaande maakbedrijven en zich daar nog verder zouden kunnen ontwikkelen. De ‘human capital’ agenda binnen bedrijven kan nog scherper gericht worden op het kweken van ‘ondernemende werknemers’. Literatuur Bosma, Niels, Erik Stam & Sander Wennekers (2010), Intrapreneurship – an international study, Research Reports H201005, Zoetermeer: EIM Christensen, Clayton M. (1997), The innovator's dilemma: when new technologies cause great

firms to fail, Boston: Harvard Business School Press Dankbaar, Ben (2011), Universitaire patenten en het bedrijfsleven, Economisch Statistische

Berichten, Jg 96: 4602, 21 januari, pp. 45-46 Dyer, J.H. & W. Chu (2003), The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance: empirical evidence from the United States, Japan, and Korea.

Organization Science, 14-1, 57-68

145

Hessels, Jolanda, Marco van Gelderen & Roy Thurik (2007), Drivers of entrepreneurial

aspirations at the country level: the role of start-up motivations and social security, Research Report H200710, Zoetermeer: EIM Kneller, Robert (2007), Bridging Islands: Venture Companies and the Future of Japanese and American Industries, Oxford: Oxford University Press Kolvereid, L. (1996), Organizational employment versus self-employment: reasons for career choice intentions, Entrepreneurship Theory and Practice, 20(3), 23-31 Kumar, S. & A. Seth (1998), The design of coordination and control mechanisms for managing joint venture-parent relationships, Strategic Management Journal, 19, 579-599. Mason, Heidi & Tim Rohner, The Venture Imperative: A New Model for Corporate Innovation, Boston: Harvard Business School Press O’Connor, G.C., (2006), Open Radical Innovation: Toward an Integrated Model in Large Established Firms; In: H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke & J. West (eds.). Open

Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford: Oxford University Press Parhankangas, A. & Arenius, P. (2003), From a corporate venture to an independent company: a base for a taxonomy for corporate spin-off firms, Research Policy, 32, 463-481 Porras, Jerry & James Collins, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: HarperCollins Velde, Els van de & Bart Clarysse (2006), A model of antecedents and characteristics of

corporate spin-offs, Working Paper 2006/389, Universiteit Gent

146

Column Ons industriebeleid is niet recessiebestendig! Theo Lenssen Zowel de vorige als ook de huidige initiatieven om de topsectoren te ondersteunen gaan voorbij aan de bittere noodzaak om concurrerend te zijn in tijden van recessie. Dit beleid stamt uit de tijd van groei met aandacht voor de high-profit sector terwijl met name de low-profit sector, de consumentenindustrie, eerder verplaatst is naar het buitenland dan dat hieraan steun verleend is. Daarin zit een strategische misvatting. Immers, in tijden van recessie blijven de consumentengoederen wel overeind. Betrokkenheid in deze sector vergt echter een totaal ander beleid, omdat deze producten een zeer hoge efficiency vereisen, die alleen maar bereikt kan worden door hierin voortdurend actief te zijn en te blijven. De beheersing van de consumentenmarkt vraagt een goede kostencontrole van alle besluiten tijdens het ontwerpen, maken en distribueren. Voor de niet-consumentenproducten geldt dit veel minder. Vandaar dat deze kennis ontbreekt in veel bedrijven - enkele uitzonderingen, bijvoorbeeld de agri-food sector en de scheerapparaten daargelaten. Wij zijn onvoldoende instaat om de juiste, goedkoopste oplossingen te kiezen. Hiervoor is specifieke kennis en vooral ervaring noodzakelijk. Dit kan goed geïllustreerd worden met bijvoorbeeld de personenauto. De prijs die hiervoor gevraagd wordt is per kilogram in vergelijking met de meeste andere producten beduidend lager. Eigenlijk is dit een wonder op wielen. Dat niveau van kostenbeheersing komt niet met één ontwerpactie tot stand maar stoelt op jarenlange ervaring met het voortbrengen en gebruiken van deze goederen. Op alle fronten wordt het uiterste gevergd. Ten eerste leidt kennis van het gebruik naar specificaties voor gebruikerfunctionaliteit en naar toekomstige specificaties voor de volgende product generaties. Ten tweede komt de architectuur van het productconcept aan de orde. Hiermee wordt de basis gelegd voor de vervaardiging nu en voor de toekomstige flexibiliteit, nodig voor doorontwikkeling. De volgende onderwerpen vormen materiaal- en proceskeuzes. Niet louter kennis van grondstofprijzen zijn nu van belang maar ook kennis van de processen met hun specifieke investeringen zijn waardevolle onderdelen. Er bestaat geen andere markt 147

dan die van de consumentenproducten waar al deze aspecten aanwezig zijn. Met andere woorden: alles draait om de juiste besluitvorming. Een oplossing vinden is onbelangrijk zolang het niet de goedkoopste oplossing is. Deze problematiek komt nauwelijks aan de orde in de relevante opleidingen. Vooral ervaring en vasthoudendheid heeft de huidige producenten een stabiele positie in de markt gegeven. Loonkosten spelen wel een rol maar deze is niet zo groot als vaak gedacht, omdat deze post bij een goed ontwikkeld product slechts marginaal is. Dit verklaart ook dat de transfer naar lagelonenlanden eerder een gevaar dan een oplossing is, omdat dan de voortbrengingskennis niet verder evolueert. Vandaar dat we ons ernstig moeten afvragen of het niet hoog tijd wordt om de nog aanwezige consumentenproducties te koesteren en zo mogelijk uit te breiden. Daarmee bereiken we economisch gezien een stabielere economie met overlevingskansen tijdens recessie. Een bijkomend voordeel is dat deze industrietak zeer goed in staat is om dankzij zijn kostenbeheersing de andere industrietakken met kennis en ervaring te ondersteunen en daarmee hun positie te verstevigen. Het omgekeerde is per definitie een onmogelijkheid, omdat in die andere bedrijfstakken deze ratio ontbreekt, waardoor de producten te duur worden. Tot slot is er nog een onderbouwing voor deze gedachte te vinden in het feit dat uiteindelijk alle nieuwe vindingen eindigen in toepassing binnen de consumentenwereld.

148

Nederland 2028 en onze keuzen in 2013 Egbert-Jan Sol Inleiding Stel je bent nu een student. Aan welke uitdagingen wil je werken als je 35 bent? Als je nu in de dertig bent, wat zou je over 15 jaar, op je vijftigste willen managen. Of als je nu 50 bent aan welke strategie zou je nu leiding willen geven om over 15 jaar je pensioen en zorgkosten betaalbaar te houden? Hoe ziet Nederland er in de jaren twintig van de 21ste eeuw uit. Waarmee verdienen wij in 2028 in Nederland onze boterham mee? Onze huidige waardecreatie vindt onder andere plaats bij grote bedrijven als Shell, Philips, DSM, FrieslandCampina, Unilever, AKZO, NXP, ASML, TomTom, etc. Sommige namen zijn 100 jaar oud. Andere namen zijn nog geen 15 jaar bekend. We kennen de namen van de bedrijven voor het volgende decennium niet. We kunnen wel een poging wagen om de volgende Shell’s, ASML’s, FrieslandCampina’s en dergelijke te omschrijven. In dit essay wordt een scenario beschreven voor de ontwikkelingen in het volgend decennium, de jaren twintig van de 21ste eeuw, en de daaruit voortkomende maatschappelijke behoefte aan producten en diensten. Het zullen uiteindelijk bedrijven zijn die de gewenste producten en diensten leveren. Als wij als Nederlandse gemeenschap slim en met visie winnende bedrijven creëren die betere oplossingen realiseren dan elders, dan zullen wij ook in staat zijn die producten en diensten te exporteren. Concurreren doe je niet op zwaktes, maar op je sterktes. Wat zijn de sterktes waarmee wij in NL die bedrijven kunnen realiseren? Vanuit een geschetst beeld van behoeften voor de jaren twintig en onze sterktes volgt een schets van de generatie bedrijven en het ecosysteem van kennisinstellingen en overheid voor de jaren twintig. Het is die omgeving waarin wij over 15 jaar zullen werken en waarvoor wij tot de horizon van 2020 de basis moeten leggen. Dit verhaal eindigt met een strategie om de geschetste visie te realiseren, een beschrijving van een actie/stappenplan voor 5 jaren om daar te komen en de middelen die daarvoor nodig zijn. De conclusie is dat we de volgende ASML van de solar equipment, de volgende Shell van de solar brandstoffen, de slimme energie regio Rijnmond, het gepersonaliseerde voedsel van de volgende Unilevers en FrieslandCampina’s, en de Microsoft en IBM van de automatisch rijdende auto en slimme weg alsmede de 149

high-tech maritieme spelers kunnen visualiseren. We willen een ecosysteem van duurzame, zeer kennisintensieve bedrijven met een focus op export met een productie- en kennistoeleveranciersketen in Nederland. Dat ecosysteem is veel verder gespecialiseerd dan nu, in een Europa waar andere regio andere sterktes hebben en waardoor de competitie de wereld is. De uitdaging is om daarvoor nu de basis te gaan leggen, in opleiding van jongeren met een internationale ervaring, in onderzoek bij kennisinstellingen met een duidelijke vraagstelling op de geschetste behoeften en een markt waarin de overheid de introductie van de producten van de jaren twintig nu al aanjaagt. 1 Scenario’s voor maatschappelijke uitdagingen Wij ervaren in de laatste decennia om de 8 tot 12 jaar een economische crisis waarin de maatschappij zich versnelt moet aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Golven van korte termijn (vaak voorraden en investeringen) gecombineerd met lange termijn golven (de zgn. Kondratieff golven) resulteerden in een reeks van crisissen. De venijnige crisissen met die periode van 8-12 jaar lijken tot op zekere hoogte afwisselend economische en technologische oorzaken te hebben. Azië in de jaren negentig, Internet na 2000, krediet rondom 2010. Rond 2020 kunnen we een grondstoffen- en energiecrisis verwachten. Door de groei van de welvaart in China, India, Brazilië en Afrika zal het beslag op (schaarse) grondstoffen dermate toenemen dat de prijs omhoog zal gaan. Voor een economie als de Nederlandse economie die veel moet invoeren impliceert dit een forse waardeoverdracht zonder dat daar meer welvaart tegenover staat. In dat geval krijgen we meer inflatie. Vooral als diverse regeringen middels financiële repressie (lees inflatie) ook hun hoge schulden aflossen wordt zo’n scenario van hoge inflatie rond 2020 versterkt. Dit scenario kan verergeren als we klimaatmaatregelen moeten nemen. Veronderstel dat over een aantal jaren klimaatmodellen, in het bijzonder voor Antarctica, dermate betrouwbaar worden dat voor iedereen duidelijk wordt dat op kostbare maatregelen tegen zeespiegelstijging onvermijdelijk worden. Om die maatregelen te financieren is het logisch om alles wat broeikasgassen veroorzaakt te belasten. Niet alleen het gebruik van fossiele brandstoffen, maar ook de productie van vlees. En dat juist als de eiwitbehoefte van 5 miljard mensen op hetzelfde niveau komt als dat van 1 miljard mensen nu. Een wereldwijde CO2-tax is 1

Dit document is mede gebaseerd op diverse discussies binnen TNO, in het bijzonder met Tom van der Horst.

150

niet snel haalbaar. Over 10 jaar overziet ieder land/continent zijn eigen klimaatmaatregelkosten en zal aan de lands- of continentsgrenzen producten en diensten van andere regio’s die nog geen CO2-tax hebben extra belasten. Alles wordt dan sneller duurder dan wij met stijging van onze productiviteit kunnen compenseren. Het resultaat bij dit scenario is dat iedere poging om te komen tot duurzame energieopwekking en hergebruik van grondstoffen direct leidt tot forse kostenreductie en tot minder inflatie. Sterker nog, bedrijven en landen die nu reeds duurzaamheid in hun DNA proberen te ontwikkelen zullen dan eerder tegen lagere kosten hun producten en diensten kunnen leveren. Een bedrijf dat dan nog moet beginnen is te duur en zal niet overleven. Maar er is meer. In grote delen van de wereld, ook in China als gevolg van de één-kind politiek, zorgt de vergrijzing voor het stijgen van de zorgkosten. Als die stijgen tot bijvoorbeeld 20% van het bruto nationaal product, dan moeten de dure grondstoffen en energie uit de andere 80% worden gefinancierd. We kunnen er beter voor zorgen dat gezonde voeding niet tot overgewicht en klachten leidt en mensen gezonder leven. Onze uitdagingen Nederland heeft een toppositie op het gebied van agro/food, het verwerken van grote bulk stromen (energie/olie/containers) en het realiseren van complexe equipment en systemen. Onze concurrentievoordelen zijn onze ligging aan de Noordzee met een groot Europees achterland en, dankzij een gematigd zeeklimaat en voldoende zoetwater, een grootschalig landbouw arsenaal. Als kerncompetentie hebben wij een hoog opgeleide arbeidspopulatie die, en dat is essentieel voor complexe omgeving waar hiërarchische aansturing tot traagheid en verstarring leidt, in multidisciplinariteit problemen opgelost krijgt waar andere culturen dat slecht met veel geld en mensen kunnen realiseren. Als een ander groot land een bepaalde industrie opeist, denk aan defensie in de USA, vliegtuigbouw in Frankrijk of automotive in Duitsland, dan helpen onze sterktes niet. Een concurrentiegevecht in die markten zullen wij niet kunnen winnen. Op termijn hebben wij niet de middelen omdat vol te houden. Maar als een industrie minder strategisch is, printers, medische equipment, speciale productiemachines, diepzee apparatuur of food, dan scoren wij met onze exportproducten bijzonder goed. Is het product gebaseerd op een monodiscipline, dan kunnen anderen het ook, maar zodra het complex wordt en er meer disciplines

151

nodig zijn om sneller oplossingen te generen dan blijken andere culturen daar meer problemen mee te hebben dan de weinig hiërarchische Nederlandse cultuur. Uitgaande van onze sterktes en gegeven een aantal maatschappelijke behoeften voor het volgende decennium kunnen wij beelden van de volgende generatie bedrijven schetsen. Het is een forse ambitie van het soort “man-on-themoon” om met 16 miljoen mensen (0,2%) op de 8 miljard wederom een aantal wereld leidende bedrijven te realiseren. Maar met een gedeelde innovatievisie, politieke moed en focus alsmede ondernemerszin kunnen we het.

Nr. 1: Een volgende high-tech equipment bouwer en zijn ecosysteem Een maatschappelijk (business) case voor Nederland dat zelfvoorzienend is in energie wordt na enige tijd altijd positief. Fossiele brandstoffen worden duurder, zeker wanneer ooit een CO2 belasting wordt geïntroduceerd. De vraag is dan: kunnen wij geheel over op duurzame energiebronnen, hoe snel en hoeveel kost die investering? Van alle duurzame vormen van energie opwekken volgt solar PV (elektrische zonnepanelen) de snelste leercurve. Zonnepanelen gaan nog naar een prijs per kW van nu 1 à 2 euro naar 0,25 euro en hun efficiëntie zal nog oplopen van 15-20 naar 30-50%. Dus de kostprijs gaat omlaag en de prestaties omhoog. Dit is vergelijkbaar met Moore’s law voor elektronische chips. Deze ontwikkeling impliceert dat op termijn van 10 jaar dunne film zonnepanelen via roll-to-roll productie inclusief nanostructurering t.b.v. lichtmanagement zullen worden geproduceerd. Doorrekenen van de totale markt leert dat de komende jaren, zelfs decennia, wereldwijd een groot aantal zeer grote fabrieken wordt gebouwd waarvoor een indrukwekkende hoeveelheid complexe productiemachines nodig zijn. Die machines zouden wij moeten leveren middels een ASML van de zonnecelequipment met een ecosysteem dat vergelijkbaar is met het huidige ecosysteem van high-tech toeleveranciers in de Brainport regio. Probleem is dat zonne-energie moet worden opgeslagen. Gedurende 4-8 uur zon moet er extra energie worden opgeslagen voor de uren wanneer er geen of te weinig zonlicht is. Willen we alleen elektriciteit generen dan moet je ongeveer 4 x zoveel meer opvangen dan je momentaan aan elektriciteit nodig hebt. Wil je volledig duurzaam worden dan is zelfs 10 x meer nodig. Zolang opslag niet werkt zal zonne-energie binnen 15 jaar tegen een marktverzadiging aanlopen. Zodra opslag werkt, wordt de markt 10 x groter en zal de fossiele brandstofmarkt verdwijnen. Deze laatste is met bedrijven als Shell met 400 miljard omzet per jaar

152

(10 maal meer dan welke ander NL multinational) gigantisch groot. Maar hoe slaan wij het piekerige overschot van wel 400% tot 1000% op? Een mogelijkheid is elektrolyse van water tot O2 en H2 en daarna “Methaniserung” met een Sabatier proces (300 graden en 60 bar) of op termijn een technologische versie van fotosynthese. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld nanokatalyse van CO2 en H2 naar CH3OH, methanol, in de thuis- of plattelandsituatie (Chemergy, het omvormen van energie naar chemie). Iets dergelijks wordt de gedistribueerde energieopwekking en opslag van de toekomst. Voor een apparaat waarin elektriciteit, water en CO2 samenkomen en methanol en zuurstof uitkomen moet zowel de technologie als fabricage nog worden ontwikkeld. Een bedrijf dat nanostructurering op grote oppervlaktes t.b.v. lichtmanagement voor zonnepanelen en later ook voor nano-katalyse doet zou in de Brainport regio een volgende ASML kunnen zijn, dat hetzelfde ecosysteem van high-tech halffabricaat product- en kennistoeleveranciers gebruikt als het huidige ASML. Sleutel technologieën in deze context zijn het aanbrengen van zeer dunne laagjes, roll-to-roll processen, het aanbrengen van structuren met een nanoschaal op grote oppervlaktes, etc. Een tweede bedrijf, maar dan in de Rijnmond regio, zou als de CO 2 neutrale methanol speler een volgende Shell kunnen zijn. Hier spelen uitdagingen op het gebied van grootschalige procesinstallaties een essentiële rol. Omvormen van piek elektriciteit naar waterstof en omvormen van waterstof naar methaan en methanol kan reeds honderd jaar middels het Sabatier proces. Dat werkt met een 60 Bar en 300 oC en vergt een economy-of-scale die in de Rijnmond aanwezig is. Uitdagender is de verdere onderlinge verwevenheid van vele chemieprocessen. Momenteel wordt de afval warmte van de ene installatie dikwijls als input voor een proces bij een ander bedrijf gebruikt. Dit zijn nog redelijk constante verbruiken, maar bij de productie van solar fuels wordt het noodzakelijk installaties gedurende enkele uren per dag voor het ene proces en de rest van de tijd voor andere processen in te zetten. Die toekomstige dynamiek vergt een complexiteit welke in Rotterdam mogelijk is. Uiteindelijk zal de technologie verder ontwikkeld worden en leiden tot een paradigma voor solar fuel systemen waarna export van het concept naar woestijn gebieden mogelijk is.

Nr. 2: Een volgende koolwaterstofverwerker met bijbehorend ecosysteem Een volgende maatschappelijk uitdaging betreft de leverzekerheid van grondstoffen. De komende jaren zal het aantal meer welvarenden van 1 miljard naar 5 miljard stijgen. Dit zal een hele forse claim leggen op de beschikbaarheid van energie, 153

minerale grondstoffen en fossiele brandstoffen. Goedkopere en duurzamere oplossingen zijn dan hard nodig. Solar fuels zijn in feite korte koolwaterstofketens die goed als brandstof kunnen worden ingezet. Lange koolwaterstofketens die uit biomassa kunnen worden gewonnen krijgen een rol in de chemische industrie. Daarin probeer je langere koolwaterstofketens niet tot korte ketens af te breken of door verbranding tot de kortste keten (CO2) te reduceren. Als je al uit een biologisch proces langere ketens hebt, probeer je die ”schoon” te maken en te (her)gebruiken. Voor de relatief grote (bulk) chemiesector in Nederland in combinatie met een grote agrosector en een centrale ligging biedt een “biobased” economie kansen voor NL. Aanvoer en samenstelling variëren sterk. Een nu relatief star op een constante kwaliteit aardolie gebaseerde infrastructuur moet worden aangepast aan een infrastructuur die met een zeer flexibele aanvoer om kan gaan. Een voorbeeld van die trend werd hierboven reeds gemeld voor de dagelijkse zonne-energie piek wanneer het systeem voor een aantal uren omschakelt naar methanolproductie. In essentie heeft Rotterdam altijd bulk stromen (graan, goederen, en straks energie) aangetrokken en die verwerkt naar andere stromen met meer waarde. Alleen containers worden direct doorgeschoven en daar kunnen we slechts aan logistiek management verdienen. De uitdaging is om in het Rotterdam-Rijnmond complex van sterk variërende (bulk) energiestromen weer toegevoegde waarde te realiseren. Tot op uurbasis wil je tijdelijk zeer goedkope energie en grondstoffen (basis chemie) omzetten in andere energie en/of grondstoffen waar de markt behoefte aan heeft. Als wij deze ontwikkeling op tijd tot stand kunnen brengen dan leidt dit in de jaren twintig tot een volgende generatie ecosysteem van flexibel producerende chemie bedrijven in een slimme energie regio Rijnmond.

Nr. 3: De maritieme wereldspelers voor het volgende decennium Nederland heeft altijd geleefd van en met de zee. Als de zeespiegel stijgt en extreme weersomstandigheden toenemen zal ook onze exportpositie in deltawerken nog verder worden uitgebouwd. We zijn goed in deltawerken, maar voor het komende decennium ligt er de kans om ook de diepzeebodem te ontwikkelen met onze maritieme kennis. Naast offshore fossiele brandstoffenwinning zal steeds meer behoefte komen aan winning van minerale grondstoffen vanaf de zeebodem, grondstoffen waarvoor geen biobased vervanger bestaat. Zonder de beschikking over dergelijke grondstoffen komt een industrie stil te liggen, maar lang voor dit tijd zal de markt prijs van dergelijke grondstoffen zo hoog worden dat deepsea mining economisch haalbaar wordt. 154

Een IHC van de jaren twintig zal speciale equipment realiseren om op zeer grote diepte en onder extreme druk te kunnen functioneren. De technologie die daarvoor nodig is, bestaat nog nauwelijks. Alleen al de eisen aan betrouwbaarheid van apparatuur zijn vele malen hoger dan momenteel in de maritieme wereld gebruikelijk is. Reparatie op drie kilometer diepte is net zo min mogelijk is als in de ruimtevaart. Het is nu een afweging hoeveel een investering in de technologie ons kost en wanneer de marktprijzen van grondstoffen hoog genoeg zijn geworden. We moeten dus een dubbele valley-of-death overbruggen, eerst in verband met de technologie en daarna in verband met de markt. Dergelijke risico’s zal geen enkele zelfstandige partij kunnen lopen. Hoe krijgen we in het ecosysteem in Zuidholland de spelers met verschillende achtergronden bij elkaar om dat deel van de zee te betreden waar anderen nog niet komen? Uit het huidige ecosysteem in de driehoek van Gorinchem tot Schiedam/-Vlaardingen en Delft zou een volgende top maritieme wereld speler moeten komen.

Nr. 4: De wereldspeler op gezonde voeding van het volgende decennium Met een snel groeiende wereldbevolking blijven voedselzekerheid en voedselveiligheid belangrijke wereldwijde maatschappelijke uitdagingen in het komende decennium. Overgewicht in het ene deel van de wereld en de behoefte aan meer eiwitten in andere delen maken dat de vraag naar voedsel zal veranderen. Meer van hetzelfde ligt niet voor de hand en nieuwe technologieën om gezond voedsel op maat mogelijk te maken zullen nodig zijn. In de industrie zijn wij op steeds kleinere schaal waarden gaan creëren (van meter, centimeters, milli- en micrometers naar nu nanometers en in de chemie van bulk via proces intensifiëren naar straks op nanoniveau procesbeheersing). Zo zullen wij ook in de voedselbereiding van stamppot naar microbeheersing gaan. Op basis van een specifiek genen/DNA profiel en de actuele gezondheid van mensen zullen wij straks maaltijden bereiden met equipment die nu nog in de additieve manufacturing worden toegepast voor het maken van 3D producten. Dergelijk complexe food printers waarvan nu al simpele versies als Nespresso/Senseo/magnetrons op de markt zijn zullen tot andere waardeketens gaan leiden, weg van de verticale groente/vlees/zuivel bedrijfskolommen naar een volgende generatie FrieslandCampina/Vion/DSM-food ingrediënten bedrijven die uiteindelijk persoonlijk voedsel zullen leveren. Zodra de technologie beheerd wordt om voedsel gezond en smakelijk te “printen” dan ontstaat er ook een export markt. Om smaakvol te zijn is een multi155

materiaal-food-ingredient proces nodig waarin mouth-taste en bite-experience worden gecontroleerd. Een essentieel aspect is noodzaak de textuur en morfologie van vlees te kunnen realiseren. Als wij dat kunnen, dan hoeft de basis voor een eiwit rijker dieet niet nog meer koeien en vis te zijn, maar kan dat ook combinatie van soja, sprinkhanen eiwitten etc. zijn. Maar ook naar een volgende generatie health equipment bedrijven die niet nog duurdere apparatuur voor ziekenhuizen maken, maar “iPhone” achtige devices met lab-on-a-chip technologieën voor vroeg diagnose in de handen van de huisarts en mensen zelf. Doel is de zorgkosten en de vergrijzing betaalbaar te houden. Het laten ontstaan van topbedrijven voor deze laatste markt is een uitdaging voor Nederland, er zal hier veel concurrentie op wereld niveau zijn omdat ook landen als Japan en China met vergrijzing en zorgkosten te maken hebben. Maar het realiseren van een gezond personalized voedsel wereldbedrijf is, gezien onze huidige positie in de agro/food wereld, een must. En een combinatie van een intelligent personal device dat helpt de juiste gepersonaliseerde voeding te bepalen is dan een mogelijkheid. Deze uitdaging speelt in de driehoek Zeist/Wageningen/Helmond.

Nr. 5: Een mobiliteitsbedrijf voorbij de huidige logistieke dienstverlening Betrouwbare, duurzame, maar ook veilige en voorspelbare mobiliteit is een belangrijke voorwaarde voor iedere economie. Maatschappelijk hebben we ook nog de uitdaging om tot nul-verkeersdoden en ernstig letsel slachtoffers te komen. En eigenlijk weten we allemaal dat als auto’s meer coöperatief en meer autonoom zouden rijden we deze problemen redelijk zouden kunnen oplossen. Het is alleen een erg complex probleem. We zijn in staat voor complexe problemen oplossingen te leveren, maar bovenal zijn we door onze ligging ook een land met een forse logistieke dienstverlening en hebben wij een bovengemiddeld belang om mobiliteitsproblemen snel op te lossen. Iedere transport actie is toegevoegde kosten. Liever meer lokaal produceren en minder transporteren. Voorbeelden zijn televergaderen of telezorg, gedistribueerde energieopwekking met solar fuels of additive manufacturing dat weer tot “urban manufacturing”, dicht bij de consument leidt. Voorlopig hebben wij nog een forse kostenpost: in Nederland op snelwegen met filevorming en elders in de wereld van urban traffic. Waar en door wie in de wereld wordt het leiderschap genomen om te komen tot meer automatische verkeersbegeleiding op nationale schaal. Technologisch is het aangetoond dat auto’s en vrachtverkeer in coöperatie en autonoom zelfstandig kunnen rijden. De 156

technologie is nog niet marktrijp, maar door de snelle opkomst van embedded intelligentie in de auto en langs de kant van de weg is het een kwestie van tijd (en een aantal ontwikkelgeneraties) totdat er wereldwijd een markt voor slim transport ontstaat. Uiteindelijk zal transporttijd geen verloren tijd meer zijn. Wij kunnen die tijd productiever inzetten tot het niveau dat ouderen, zonder hulp van anderen, nog lang mobiel blijven. Hoe zorgen wij dat de volgende NXP en TomTom in de jaren twintig de Intel en Microsoft van de slimme auto worden. We hebben in elk geval al een ecosysteem rondom coöperatief rijden in de Brainport regio met als centrum de automotive campus Helmond. Strategie = visie, actie/stappen plan en (financiële) middelen Strategie omvat het hebben van een visie, een plan om er te komen en de middelen om dat plan te realiseren. De visie is dat bedrijven in de jaren twintig oplossingen, producten en diensten zullen leveren die diverse maatschappelijke behoeften zullen bedienen. Voorbeelden zijn (1) duurzame energieopwekking, (2) winning van schaarse grondstoffen en (3) het gebruik van duurzame biologische materialen, maar ook (4) gezonde, persoonlijke voeding en gezondheidsmonitoring alsmede de (5) “bijna” auto(matische) auto(mobiel). Elk op zich zijn dit innovaties die op wereldschaal zullen plaatsvinden en waarin wij slimme posities moeten kiezen die samenvallen met onze sterkten. Het plan is om te concentreren op een beperkt aantal gebieden waarop we nu al een toppositie hebben en waar de kansen en ideeën voor aanwezig zijn om tot succes te komen. Onderdeel van dat plan is om andere dingen niet te doen! Er zijn beperkte financiële middelen en het is gebruikelijk om in de politiek van de lage landen in consensus alle middelen uit te smeren. Als we met 0.2% van de wereldbevolking impact willen maken, dan moeten we keuzes maken. We hebben niet de middelen om overal een beetje te doen. Communicatie van een duidelijke, maar vooral concrete, visie is belangrijk. Wij gaan voor het verder uitbouwen van de ecosystemen in regio’s als Brainport, Rotterdam en Wageningen, waarbinnen de topspelers van morgen tot ontwikkelingen moeten komen. In hedendaagse termen zouden wij die topspelers de opvolgers van ASML, IHC, Shell/DSM, DSM’s/FrieslandCampina en NXP/TomTom kunnen noemen. Voor een deel kunnen dit doorontwikkelingen van deze bedrijven zijn, maar het kunnen ook nieuwe, nu nog kleine spelers zijn. Essentieel is het ecosysteem van grote en kleine bedrijven, maar ook van kennisspelers en de overheid. Het plan is dat deze private spelers zich rond 2023 op de verschillende markten manifesteren door concrete producten te leveren en feedback te krijgen. 157

En vijf jaar daarvoor, 2018, moeten ze zich in de nodige technologie hebben ingewerkt en een patentpositie hebben opgebouwd. Dit impliceert weer dat, gezien het hoge risico, in 2013 de publieke sector (kennisinstellingen) in de gekozen gebieden tot 2018 gericht onderzoek moet uitvoeren, overigens met hulp en inbreng van en samenwerking met de private partijen. In analogie met “think global, act local”, geldt hier “think big, step incremental”, maar dan wel met focus, snelheid en lange adem met de ambitie om wereldwijd leidend te worden, groot dus. ASML en TomTom werd ook pas na 15 jaar groot. Kennisinstellingen zijn met beperkte middelen en versnipperd bezig met diverse van bovengenoemde uitdagingen. Op dit moment werken TNO/Holst Centre en het Shared Research Program Solliance aan de uitdagingen rond equipment voor Large Area Electronics zoals dunne film zonnepanelen. Binnen vijf jaar moet het mogelijk zijn om een roll-to-roll omgeving operationeel te hebben tot op een TRL 68 (technology readiness level, TRL 1 is idee, 8 betekent net voor commerciële productie, TRL 9). Dat is het moment waarop Nederlandse leveranciers van een flink deel van de equipment klaar moeten zijn voor een wereldmarkt. Nano-katalyse, oftewel de gedistribueerde technologische fotosynthese [chemergy] heeft een langere termijn focus en zal de komende vijf jaar eerder in academische context plaatsvinden (TRL 1-3/4). Het FOM Differ Instituut werkt momenteel reeds aan solar fuels programma’s. De biobased economie en vooral de onderliggende technologieën voor procesintensivering zijn nu reeds onderwerp binnen de Shared Research Programs Provide! en SPARKs. Op voedsel equipment gebied zijn er voorbereidingen, doch de hoofdactiviteit richt zich momenteel nog op equipment voor 3D printing/-additive manufacturing in een Shared Research Program in oprichting met de naam Penrose. Het Deep Sea Innovation Centre is een Shared Research Program voor de komende 5 jaar met de focus op de exploratie van grondstoffen vanaf grote diepte. En het DITCM Dutch Innovation Test Centre Mobility richt zich nu al op experimenten met coöperatief rijden op de A270 Helmond-Eindhoven met o.a. de Grand Cooperative Driving Challenge in 2012 en het SPITS http project uit 2010. De uitdaging is om van Holst/Solliance, FOM Differ solar fuels, Provide! en SPARKs, Penrose+food, DSIC en DITCM de komende jaren substantieel grote Shared Research Programs te maken met ieder de ambitie om binnen 5 jaar tot de absolute wereld research top op deze onderwerpen behoren. Dan vergen dergelijke programma’s geen 2-20 miljoen per jaar meer, maar zullen ze een grotere omvang moeten hebben. Het zijn geen ambities die met een beetje gieteren van subsidie middelen of generieke fiscale innovatie bevorderende maatregelen enige impact (op wereldschaal) kunnen maken. 158

Stel dat ieder van de vijf gebieden in de komende jaren niet 10-20 miljoen R&D krijgt zoals nu, maar dat wij die omvang vergroten naar 5 x 100-200 miljoen, zeg 1 miljard per jaar aan publiek middelen. Bij een gebruikelijk verhouding van 1% publiek en 2% private impliceert dit dat bedrijven een 2 miljard en zodra men producten gaat fabriceren 4 miljard per jaar (na 2020) in deze gebieden inzetten. Nederland doet nu 11 miljard aan R&D: 6 miljard publiek en 5 miljard privaat. Bij een ambitie van 3% van het bruto nationaal product voor R&D zouden wij minimaal 16 miljard moeten doen. Stel dat publiek 6 en de extra 1 miljard zoals hier genoemd doet. Na enige tijd investeert private 5 plus de 4 miljard extra en komen wij op de 16 miljard die een kennisintensieve economie in Nederland zou moeten investeren. Een extra ambitie om te investeren in de toekomst van onze maatschappij in de jaren twintig van 1(+4) miljard per jaar aan publieke (+ private) middelen in verdiepend basis en gericht toegepast onderzoek is niet onrealistisch, ook niet als dat 10 jaar consistent wordt gedaan. In de FES periode gebeurde dat ook, maar toen nog redelijk versnipperd en nog minder vanuit ecosystemen met een duidelijke focus en gezamenlijke ambitie van bedrijven, kennis instellingen en overheid. Eind jaren tachtig en begin jaren negentig zijn ook diverse grote ontwikkelkredieten (GOK’s) verstrekt in de ordegrootte van 100 miljoen gulden die toen de basis hebben gelegd voor de latere successen van ASML, Océ en DAF (wafer steppers, digitale/kleuren printers, heavy duty dieselmotoren). Tien jaar lang 1 miljard per jaar (10 miljard) is slechts een fractie van de middelen die de overheid heeft gestoken in systeembanken o.a. om de afname van 120.000 naar 90.000 banen beheerst te houden. Die investering in banken komt na 10 jaar met rente weer terug in de schatkist. Bij investeringen in R&D zijn returnson-investment van veelvouden van de oorspronkelijke investeringen gebruikelijk. Een bedrijf dat nu 10% van de omzet in R&D investeert, draait een aantal jaren later 100% van zijn business op die investering, in feite een eenmalig rendement van 1000% en fors meer dan 5 jaar een cumulatieve 5% rente op een bank lening. Maar naast het financieel rendement, weten wij dat voor iedere baan in de (export)industrie praktisch 1 tot 4 banen elders aan werkgelegenheid ontstaat. Het verdienvermogen dat we door economisch rendement en werkgelegenheid terugkrijgen, zullen wij nodig hebben om op onze sterktes de wereldconcurrentie aan te blijven gaan. Maar bovenal heeft de maatschappij een fors voordeel, doordat wij eerder de vruchten kunnen plukken van duurzame energie, een gezondere leefstijl, soepeler verkeer, minder inflatie en betaalbare zorg voor ouderen.

159

De uitdaging: leiderschap De vraag die overblijft en die essentieel is om tot resultaat te komen is: waar ligt het leiderschap. Voor ieder van de gekozen 5 gebieden zal het eigen ecosysteem de ontwikkeling van een actie- en stappenplan op zich moeten nemen. De verschillende domeinen kennen hun eigen markt dynamiek en zullen zich dan ook verschillend ontwikkelen, maar alle vijf hebben het probleem van het leiderschap gemeen: wie neemt het voortouw? Uiteindelijk zijn dat bedrijven, maar in de “fuzzy” beginfase is onduidelijk welke dat moeten zijn. Toch wordt in die fase het succes grotendeels bepaald. Niets doen is ook een, gemakkelijke, keuze, maar je weet dat je dan je kansen verspeelt. Het vernieuwen van onze industriële ecosystemen om de producten en diensten te realiseren die nodig zijn om topposities in bepaalde markten met Nederlandse bedrijven te realiseren, is niet uitsluitend de taak van de overheid, individuele bedrijven of kennisinstellingen. Kennis instellingen kunnen oplossingen aanleveren. De overheid kan voorwaarden scheppen en dat is ook zeker nodig, maar bedrijven zijn essentieel. Maar hoe lossen wij het leiderschapsprobleem op, als individuele bedrijven met hun momenteel korte termijn focus en gebrek aan HRIP niet bewegen? We zullen iets anders moeten gaan doen. Natuurlijk is het zo dat politici niet het inzicht hebben om te bepalen wat markten gaan doen. Politici zijn volksvertegenwoordigers, geen ondernemers. Als ze ooit wel industriële keuzen maken, dan wordt hun dat aangerekend als het mis gaat en als het goed gaat dan zeggen we dat de ondernemers zo goed zijn geweest. Ook ondernemers kunnen fouten maken in het inschatten van markten. En van kennisinstellingen wordt vaak gezegd dat ze aan de verkeerde kant van de valley of death zitten en de praktijk onvoldoende ondersteunen met de dan nodige kennis. Geen van de drie partijen kan zelfstandig een nieuwe ecosysteem realiseren. Dus als we iets anders moeten gaan doen, zullen we juist in de samenwerking verder moeten gaan dan ooit. Politici die achter keuzen gaan staan; kennisinstellingen die honderd en één onderwerpen stoppen en focusseren om een beperkt aantal onderwerpen waarin de wereld top moet worden bereikt; en bedrijven die investeren voor markten die veel verder in de toekomst liggen dan de markten die van invloed zijn op de verkopen en beurskoersen van het volgende kwartaal. De uitdaging is het creëren van leiderschap van een ecosysteem waarin alle drie partijen gezamenlijk aan een zelfde, duidelijke, concrete en gedeelde ambitie werken. Een ambitie waarin ook voor alle drie de “business cases” duidelijk positief zijn. We zullen hiertoe niet alleen forse financiële investeringen moeten plegen, 160

maar ook nieuwe organisatievormen en werkwijzen moeten ontwikkelen. De Shared Research Programma’s zoals die bij Holst tot stand zijn gekomen, zijn een voorbeeld, maar daar kan het niet bij blijven. Soms helpt het om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen als er een noodzaak wordt gecreëerd. Denk aan het stormramp in 1953 en de Delta werken, of de Spoetnik en het Apollo programma. De laatste 20 jaar hebben we veel bestaande (in Nederland waarde creërende) industrieën zien verdwijnen. Dat proces zal altijd door blijven gaan. In een rijk en ontwikkeld land dient een continu sense of urgency te zijn om te innoveren. Stilstand in innovatie is achteruitgang. En dus is er collectief leiderschap nodig om de innovatie-investeringen van nu te realiseren en in goede banen te leiden.

161

Column De staalsector als deel van de industriële hoofdstructuur Eric van der Oest Als lid van de Begeleidingscommissie van de SIC heb ik jarenlang geprobeerd deel te nemen aan de bijeenkomsten, maar de dagelijkse besognes maakten het vaak onmogelijk om met regelmaat aanwezig te zijn. De goede informatievoorziening van SIC c.q. van Willem van der Stokker naar belangstellenden zorgde er voor dat ik eigenlijk niets miste. De staalindustrie maakt zware tijden door. De vraag in Europa is met 25% gedaald ten opzichte van vóor 2007. Maar er gloort hoop. De Europese Commissie heeft het initiatief genomen tot een actieplan voor de staalsector. Het eerste actieplan sinds commissaris Etienne Davignon in 1977 een vergelijkbaar plan presenteerde om de toenmalige staalsector weer in de benen te krijgen. De uitdaging zal zijn om dit plan, dat moet zorgen voor innovatie, werkgelegenheid en economische groei, ook vertaald te krijgen in concrete acties. Daarvoor heeft de Commissie de lidstaten uitgenodigd gezamenlijk te werken aan de noodzakelijke versnelling. Het Nederlandse kabinet is nu aan zet om ervoor te zorgen dat de staalvraag in Nederland omhoog gaat, economische diplomatie van de grond komt, klimaat-, grondstoffen- en energiebeleid het concurrentievermogen versterken, meer technische mensen worden opgeleid en gelijke kansen in handelsbeleid worden gerealiseerd. Tata Steel wil daar graag aan meewerken want de staalsector is een belangrijk onderdeel van de industriële hoofdstructuur van Nederland. Industriebeleid in de toekomst In Nederland is met het Topsectorenbeleid een goede aanzet gegeven om in Nederland te kunnen innoveren. Er liggen nu werkbare modellen die jaarlijks zullen moeten worden geëvalueerd op effectiviteit. Ook zal scherp in de gaten gehouden moeten worden hoe andere Europese landen invulling geven aan hun industriebeleid. Het gevaar van de wet op de remmende voorsprong loert. Maar industriebeleid is meer dan alleen innovatie. Het Europese actieplan voor de staalsector biedt de handvatten om in de breedste zin van het woord daadwerkelijk industriebeleid te voeren.

162

Hoe Industriebeleid in de toekomst geborgd is, is misschien niet de belangrijkste vraag. De vraag is of de activiteiten van een organisatie als de SIC in de toekomst noodzakelijk blijven. Het antwoord daarop is volmondig ja!

163

Ondernemingsbestuur en overleg op z’n Rijnlands

Zo gek nog niet! Rienk Goodijk Inleiding In de afgelopen decennia zijn de inrichting en het functioneren van het ondernemingsbestuur en het overleg binnen ondernemingen meer en meer onder druk komen te staan en beïnvloed door de Angelsaksische benaderingswijze. Hoewel deze ontwikkeling ook in Nederland een enorme impuls heeft gegeven aan de economie en de zwakke kanten van ons overlegmodel heeft blootgelegd (we hebben meer oog gekregen voor het belang van bijvoorbeeld doortastend leiderschap, efficiency of individuele verantwoordelijkheden), heeft de Angelsaksische invloed (de ‘westenwind’) tegelijkertijd tot grote excessen geleid en een grote onderwaardering van de eigen oorspronkelijke waarden. Vooral de opeenvolgende crises vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw hebben ons laten zien dat er gaandeweg veel grenzen zijn overschreden en dat ‘het evenwicht’ zoek is geraakt. Inmiddels zijn er al meerdere ‘oproepen’ geweest om bovenstaande ontwikkeling te keren en lijkt er hier en daar sprake van een zekere herbezinning. Ook ondernemers laten zich vaker kritisch uit over de te eenzijdige Angelsaksische benadering en pleiten vaker voor een zekere herwaardering van de Rijnlandse principes. Zelfs het zogenoemde polderen krijgt weer nieuwe waardering nu zich in de crisistijd een nieuw centraal Sociaal Akkoord heeft aangediend. Maar tot een nieuw evenwicht is het nog niet gekomen. Integendeel, het lijkt er eerder op dat de ‘westenwind’ weer meer vrij spel krijgt als de crises onder controle komen (of onder controle lijken te komen). Volgens mij is er een grondiger bezinning en omkeer nodig (ook in de ‘cultuur’) om tot nieuwe evenwichtige en duurzame oplossingen te komen. Daartoe doe ik in dit essay een poging. Allereerst geeft ik een kritische beschouwing over de Angelsaksische invloeden die ons vanaf medio vorige eeuw zijn ‘overkomen’; of hebben we die invloeden juist ‘gretig onthaald’ gezien de voordelen ervan en de bekende zwakheden van het eigen model van bestuur en overleg? Op basis daarvan doe ik suggesties om het evenwicht in zekere zin te herstellen (zonder terug te willen keren naar verouderde modellen) en het 164

ondernemingsbestuur en het overleg onder een gerevitaliseerd Rijnlands gesternte gestalte te geven. Het ‘hoe’ (het aangeven van mogelijke oplossingen) kan niet zonder het ‘waarom’ (een analyse van de ontwikkelingen tot nu toe en de factoren die tot de problemen/excessen hebben geleid). Onze gewaardeerde collega wijlen Piet Moerman (voorjaar 2013 overleden), onder andere (mede)auteur van het boek Huis op orde, heeft ons zeer geholpen om meer inzicht in het ‘waarom’ te krijgen. 1 De toegenomen Angelsaksische invloeden op de onderneming Eigenlijk al sinds de tweede Wereldoorlog en versterkt vanaf de jaren negentig, constateren we een toegenomen Angelsaksische invloed op de inrichting van de bestuurlijke structuur van en de cultuur binnen Nederlandse ondernemingen. Naast de voordelen die het heeft opgeleverd, zijn vooral ook de nadelen en excessen ervan beschreven. Een kritische beschouwing is bijvoorbeeld te vinden in het boek Huis op orde van Moerman & Moerman (2011). Daarin proberen de auteurs lessen uit het verleden te trekken en de huidige inzichten inzake economische processen en herstel realistischer te maken. Ook trachten ze op basis van de ontwikkelingen en ervaringen in met name Duitsland, het zogenaamde Rijnlandse perspectief te duiden en van context te voorzien. Zonder hier uitvoering op hun argumentaties in te gaan, wijzen ze in hun betoog vooral op de toegenomen hiërarchische aansturing en managementcultuur, de te sterke nadruk op korte termijn rendementen en controle mechanismen (de beheerszucht), het teveel voorbijgaan aan de waarde van betrokkenheid van werknemers etcetera. Volgens hen moeten we terug naar echt leiderschap (met visie, creativiteit en participatie van onderop), duurzaam ondernemen, de menselijke maat en een herwaardering van het vakmanschap en de professional. Hoewel niet elke beschouwing even kritisch is over de betekenis van de Angelsaksische ‘westenwind’, zullen we in dit essay de bovengenoemde ontwikkelingen nader onderzoeken en ons vooral bezighouden met de vraag welke consequenties eraan verbonden moeten worden. We zien de Angelsaksische ‘westenwind’ de afgelopen decennia op verschillende manieren een ingrijpende invloed op ondernemingen uitoefenen (vgl. SER 2008 en ook Goodijk 2008): a) De aandeelhouderspositie in het aandelenkapitaal van de onderneming, binnen de boards en in de besturing en de besluitvorming is gaandeweg steeds

1

Het is vooral aan Willem van der Stokker te danken dat Piet tot het allerlaatste moment bij de discussie over industriebeleid en het Rijnlands gedachtegoed betrekken was.

165

dominanter geworden. En ook de cultuur van shareholder value is meer onderdeel van ons denken en doen gaan uitmaken. b) De inrichting van de governance (bestuur, toezicht en verantwoording op basis van wetgeving, codes en practices) is veranderd. c) Het overleg via de traditionele instituties (SER, Stichting van de Arbeid, vakbonden, ondernemingsraden e.d.) is steeds meer ter discussie gekomen. d) De benadering van het ‘menselijk kapitaal’ is veel instrumenteler geworden (meer gericht op performance indicatoren, beoordeling en onderlinge concurrentie). Ook de HR-functie staat vooral ten dienste van de uitvoering van op een hoger niveau genomen beslissingen, met minder aandacht voor ‘de menselijke maat’ (vergelijk Verheijen 2012) e) De (juridische) conflictbenadering en claimcultuur hebben hun intrek genomen. Dat heeft onder andere geleid tot een neiging om ‘alles in te dekken’ (te verzekeren), alles in gedetailleerde wetgeving en regels vast te leggen. We kunnen constateren dat de Angelsaksische invloed in allerlei aspecten is gaan overheersen. Nogmaals: niet altijd ten kwade (het heeft ons ook de nodige voordelen opgeleverd), maar wel zorgelijk omdat een ‘goede balans’ (evenwichtig ondernemingsbestuur) een beetje zoek geraakt is. In de afgelopen twintig jaar is met name het aandeelhouderschap binnen Nederlandse ondernemingen sterk veranderd, zowel qua samenstelling als positie en waardering: * De meerderheid van de aandelen van beursgenoteerde ondernemingen is gaandeweg in handen gekomen van buitenlandse – met name Angelsaksische – investeerders. * Ondernemingen worden steeds meer gedwongen te reageren/anticiperen op de eisen van de aandeelhouders en tot winstmaximalisatie op de korte termijn. * De onderneming wordt meer beschouwd als instrumental firm, terwijl de wetgeving/codes nog wel blijven uitgaan van de onderneming als samenwerkingsverband en institutional firm. * Er is sinds de jaren 90 van de vorige eeuw sprake geweest van een geleidelijke overgang van geconcentreerd aandeelhouderschap (met vaak een sterke positie van de institutionele beleggers) naar veel meer dispersed ownership. * Met name de activistische aandeelhouders die deel zijn gaan uitmaken van dat dispersed ownership, zijn veel meer gebruik gaan maken van de mogelijkheden die het enquêterecht biedt om beslissingen (alsnog) af te dwingen (vgl. de cases van Stork en Organon).

166

*

Ondernemingen zijn het vanzelfsprekend gaan vinden dat vooral de financiële markten en de aandelenkoers leidend zijn geworden en dat andere ‘waarden’ daaraan ondergeschikt worden gemaakt. Deze ontwikkeling heeft het (‘evenwichtig’) ondernemingsbestuur in diverse situaties onder druk gezet. Aanvankelijke ‘naïviteit’ onder Nederlandse bestuurders (die niet gewend waren om te gaan met een meer agressieve ondernemingscultuur) speelde daarbij een belangrijke rol. Bij ondernemingen als Stork of Organon bleek de afgelopen jaren hoezeer de druk van (Angelsaksische) aandeelhouders/ hedgefunds of een Amerikaanse moedermaatschappij de toekomst van de Nederlandse onderneming zijn gaan bepalen. In plaats van rekening te houden met ook andere stakeholders (zoals de werknemers) is de strategie steeds meer gebaseerd geraakt op de – korte termijn – opbrengsten voor de aandeelhouders. Dat deze ontwikkeling inmiddels te ver is doorgeschoten, blijkt uit de diverse excessen en de toegenomen verontwaardiging daarover. Ook de huidige crisis heeft volgens velen te maken met het (te) ‘snel willen scoren’. Een onderneming als DSM stelde als reactie op het korte termijn denken van aandeelhouders, eerder al een loyaliteitsdividend voor. Aandeelhouders die zich wilden bekennen tot een langere betrokkenheid bij de onderneming, zouden extra beloond mogen worden. De rechter echter oordeelde dat een dergelijke regeling in strijd was met het gelijkheidsprincipe. Maar wellicht zal deze discussie de komende tijd opnieuw gevoerd worden. De Commissie Frijns heeft enkele jaren geleden eveneens geconstateerd dat de positie van de aandeelhouders en de korte termijn focus sinds de jaren 90 onevenredig dominant waren geworden en dat de Code Tabaksblat te weinig bescherming bood tegen agressieve hedgefunds. Daarom werd voorgesteld om het ondernemingsbestuur een zekere tijd (responstijd) te gunnen alvorens te moeten reageren op eisen van aandeelhouders. Bovendien werd voorgesteld om de toegang van kleine/activistische aandeelhouders tot het enquêterecht wat te beperken. Een andere verandering in de afgelopen jaren is geweest dat het bestuur en de stijl van leidinggeven ‘verticaler’ zijn geworden. Terwijl eerder veel belang werd toegekend aan vormen van collegiaal bestuur, is gaandeweg het CEO-model binnen de top geïntroduceerd. De boegbeeldfunctie van de CEO werd belangrijk, er kwam meer verticale aansturing vanuit de top. Terwijl eerder het vakmanschap, de eigen verantwoordelijkheid en de bottom-up benadering inzet waren, heeft gaandeweg de inzet van leidinggevenden en medewerkers een veel instrumenteler contractkarakter gekregen, sterker beoordeeld op bijdragen aan de aandeelhouderswaarde 167

en de korte termijn output. En daarmee gingen doorgaans ook hogere beloningen en een sterkere bonuscultuur gepaard. De Raad van Commissarissen, van oudsher bedoeld om onafhankelijk alle belangen zo goed mogelijk tegen elkaar af te wegen, is eveneens meer onder de druk van de aandeelhouders gekomen, met name sinds de wijziging van de structuurregeling in 2004. Hoewel wetgeving en codes in ons land er nog steeds van uitgaan dat de RvC toezicht houdt in het belang van de – continuïteit van de – onderneming en rekening houden met alle belangen (ook die van de stakeholders/werknemers), lijkt het er soms op dat RvC in de praktijk steeds meer de aandeelhoudersbelangen is gaan vertegenwoordigen. De aandeelhouders zelf verwachten dat ook van de RvC, met name de Angelsaksische aandeelhouders die het Nederlandse model van de ‘onafhankelijke’ RvC maar moeilijk kunnen begrijpen en accepteren. Dat deze ‘paradox’ tot spanningen in het systeem kan leiden, hebben de situaties bij bijvoorbeeld Stork of Organon overduidelijk bewezen. Voor de vakbonden waarvoor in ons overlegmodel ook altijd een belangrijke plaats werd toegekend, zien we eveneens de gevolgen van de meer Angelsaksische benadering: minder ‘institutionele’ invloed (nog versterkt door de zwakkere positie van de SER), door buitenlandse partijen minder serieus genomen als overlegpartner, onvoldoende krachtig/activistisch om weerstand te bieden in de toegenomen cultuur van gaming. Tegelijkertijd verzwakte de vakbondspositie omdat vakbonden onvoldoende in staat bleken om tot vernieuwingen te komen en met name de jongeren aan te spreken. Inmiddels zijn de eerste stappen gezet op weg naar een ‘nieuwe’ vakbeweging, met – hopelijk – weer meer oog voor het overleg en ‘het vak’ (de oorspronkelijk Rijnlandse benadering) en meer mogelijkheden om ‘flexibel’ aan te sluiten bij een beweging waarin de stem van de achterban er weer meer toe doet. De nieuwe FNV zet weer meer in op de rol van tegenkracht in de samenleving en een ‘waakhond’ die zichtbaar en herkenbaar moet zijn op de werkvloer. Daar is weliswaar niets mis mee, maar het zou te betreuren zijn als de vakbeweging daarmee afscheid neemt van het overleg (het polderen, meepraten over mogelijke hervormingen) en teveel ‘op afstand’ actie gaat voeren. Het nieuwe Sociaal Akkoord bevestigt – gelukkig – dat nog steeds de waarde wordt ingezien van het samen tot oplossingen te komen en het werken aan stabiele verhoudingen. Daarbij is het polderen nog niet uit onze genen verdwenen. Het is echter nog maar de vraag of deze herstart voldoende draagvlak krijgt en een zeker machtsevenwicht op landelijk niveau (en binnen de SER) te herstellen. Ook lijken op deze discussie binnen de vakbeweging bepaalde elementen van de Angelsaksische benadering hun invloed te 168

laten gelden. Zo is het de vraag of bijvoorbeeld organizing de beste aanpak is om de meer Europese cultuur van beïnvloeding nieuw leven in te blazen. De Ondernemingsraad tenslotte, heeft sinds de jaren negentig ook aan invloed ingeboet: een zwakkere positie in internationale concernverhoudingen, minder serieus genomen door Angelsaksische aandeelhouders, onder druk om bepaalde formele rechten op te geven, en net als de vakbonden onvoldoende in staat om in de ‘nieuwe cultuur’ de jongeren te interesseren. Maar ook hier zien we pogingen om de OR te revitaliseren en weer aantrekkelijk te maken voor nieuwe generaties. Veel hangt daarbij af van de inzet van de OR zelf en de ruimte die de OR van de bestuurder krijgt. Dat veel mogelijkheden nog niet benut zijn, bleek onder andere uit het onderzoek naar de onderbenutting van bevoegdheden (Van Ees c.s. 2008). Naast het bedrijfsleven heeft trouwens ook de (semi)publieke sector gaandeweg steeds meer te maken gekregen met het – bijna geruisloos overnemen van het – Angelsaksische gedachtegoed. De huidige excessen in de woningcorporaties of de zorginstellingen (zoals recentelijk nog bij Vestia of Amarantis) zijn ook deels toe te schrijven aan een eenzijdige focus op de korte termijn performance of dominant CEO-gedrag (Goodijk 2012). Heroriëntatie nodig, op weg naar een nieuw toekomstperspectief We moeten ons serieus – serieuzer dan uitsluitend nadenken over enkele correcties ten gevolge van de uitwassen van de huidige crises – afvragen of de bovengenoemde ontwikkeling niet veel te ver was doorgeschoten. Nodig lijkt ons een fundamentele discussie over bedoeling, waarden en effecten. Waar ging het ook al weer vooral om? Om de continuïteit van de onderneming óf het korte termijn resultaat voor de aandeelhouders? Om de kennis van de eigen medewerkers óf de beheersingsmethodieken van het management? Om de voorname positie in de markt óf ‘het eigen huis op orde hebben’? Om de dominantie van beslissers óf juist een evenwichtig ondernemingsbestuur? Etcetera. Het lijkt ons de hoogste tijd om ons weer te bezinnen op de waarden van de oorspronkelijke meer Rijnlandse benadering en de betekenis en mogelijke uitwerking daarvan in de huidige en toekomstige tijd. De toegevoegde waarde van de Europees continentale benadering kan volgens mij vooral gezocht worden in de volgende tien aspecten.

1. Het eigenaarschap aandeelhouderschap

van

de

onderneming

169

breder

definiëren

dan

De vraag ‘van wie de onderneming eigenlijk is’, moet opnieuw beantwoord worden. Niet alleen de aandeelhouders maar ook andere betrokkenen/stakeholders zouden zich (weer) de eigenaar van de onderneming moeten gaan voelen. In dat perspectief valt ook de weer toegenomen belangstelling voor de coöperatieve bestuursvorm te verklaren: ledenbetrokkenheid doet er weer toe. Eigenaarschap dient niet uitsluitend gebaseerd te zijn op financiële inbreng, maar bijvoorbeeld ook op de kennisinbreng en inzet van medewerkers of de steun vanuit de lokale gemeenschap. Deze brede definitie van eigenaarschap zal wellicht tot nieuwe vormen van bestuur, toezicht en verantwoording (de belangrijke governance issues) kunnen leiden. In het debat over corporate governance is de positie van bijvoorbeeld de uitvoerende werknemers of de professionals tot nu toe sterk onderbelicht gebleven. Nieuwe concepten van corporate ownership zijn nodig om de betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid van interne en relevante externe stakeholders op ondernemingsniveau en binnen organisaties (opnieuw) te stimuleren.

2. De onderneming weer beschouwen als een langere termijn samenwerkingsverband Een dergelijke onderneming heeft de volgende kenmerken: * het is een georganiseerd (duurzaam) verband van mensen en middelen ter realisering van bepaalde, met elkaar overeengekomen doelen * zowel bij de inrichting van de governance als binnen de organisatie is sprake van samenwerking en evenwichtige zeggenschapsverhoudingen en beïnvloedingsmogelijkheden * het verband heeft een bepaalde identiteit, bestaat bij (de gratie van) diverse vormen van (duurzame) inbreng en is gebaseerd op onderlinge samenwerking, vertrouwen en een zekere gemeenschapszin; samenwerking binnen het verband veronderstelt het kunnen omgaan met verschillen, diversiteit en tegengestelde belangen * het leiderschap is gericht op het stimuleren van betrokkenheid bij en samenwerking binnen het verband * het verband creëert waarde niet alleen in termen van financieel rendement, maar ook door het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden aan medewerkers en diensten aan de samenleving * het verband kenmerkt zich door een open relatie met de omgeving.

170

3. Het revitaliseren van institutionele overlegvormen, zonder terug te vallen op de ‘oude modellen’ Belangrijk daarbij zijn onder andere het gestalte geven aan betrokken stakeholder relaties op het ondernemingsniveau, het stimuleren van nieuwe maatwerkoplossingen voor de medezeggenschap binnen de onderneming (vernieuwende vormen zoals projectmatig werken, themagericht overleg, het mobiliseren van (de kennis en inzet van) de uitvoerende medewerkers, een stimulerende debatcultuur en dergelijke) en het activeren van de meer directe vormen en stijlen van participatie binnen de onderneming. Inzet is om te komen tot een daadwerkelijke integratie van het overleg – in diverse verschijningsvormen – binnen de onderneming (vgl. o.a. Van der Meer & Smit 2010). Het gaat erom door oude structuren en vormen heen te breken, over eigen grenzen heen te stappen, in allerlei netwerken actief te participeren en tot waarde(n)volle interacties te komen (van ‘meer van hetzelfde via extrapolaties’ tot ‘interactieve plannen’ komen; vgl. Moerman 1999). Stimulerend leiderschap, in plaats van beheerszuchtig management, is daarbij een belangrijke conditie.

4. Naast one-tier ook (en wellicht bij voorkeur) two-tier boards De afgelopen jaren lijkt ook in Nederland het one-tier board model gepresenteerd te worden als een meer effectief – en bijna enig zaligmakend – model en beter dan het traditionele two-tier model in staat om tegemoet te komen aan de wensen van aandeelhoudersinvloed en toezichtbetrokkenheid. Terwijl het two-tier model wellicht toch z’n voordelen heeft als het gaat om het creëren/handhaven van een meer evenwichtig ondernemingsbestuur (zie ook: Calkoen 2011). Ook kan een meer onafhankelijke positie van een (aparte) RvC die alle belangen dient af te wegen, erg belangrijk zijn als ‘tegenmacht’ tegen al te activistische aandeelhouders of een dominante moeder (vgl. Stork of Organon). Het one-tier model dat per 1 januari aanstaande ook in ons land mogelijk wordt voor grote ondernemingen en stichtingen (op grond van de nieuwe Wet Bestuur en Toezicht), is zeker niet het enig zaligmakend model. En het model helpt ook niet om fiasco’s en zonnekoninggedrag van de CEO te voorkomen (Cools 2005). Het lijkt ons een te-kort-door-de-bocht oplossing, gebaseerd op een te eenzijdige Angelsaksische denkwijze. Al eerder heeft zelfs Sir Adrian Cadbury, toch de Angelsaksische gotfather van corporate governance, erop gewezen dat een keuze tussen het one-tier en het two-tier model principieel is en te maken heeft met een fundamenteel verschil in visie op de bedoeling en de rol van de onderneming. Voor de Nederlandse onderneming zou veel principiëler – in een goed debat – 171

overwogen moeten worden of het two-tier systeem niet beter bij de waarden van onze overlegcultuur past.

5. Meer onafhankelijkheid/diversiteit en een bredere verantwoordelijkheid van de toezichthouders. Het toezicht dient zodanig te zijn samengesteld en te functioneren dat bij bestuursbesluiten alle belangen zo verantwoord mogelijk worden afgewogen en dat kan worden ingegrepen indien nodig. Inmiddels weten we dat veel misstanden (bestuurlijke ontsporingen, excessen, financiële problemen e.d.) te wijten zijn aan onvoldoende onafhankelijk en scherp/betrokken toezicht. Kort geleden hebben we dat nog onderzocht in de semipublieke ondernemingen zoals zorginstellingen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen (Goodijk 2012). Daaruit bleek dat het systeem van checks and balances vaak onvoldoende functioneert en dat met name de verantwoording tekort schiet. De onderzochte misstanden blijken niet zozeer toe te schrijven aan incidenten; veel meer is sprake van steeds terugkerende patronen van falend toezicht. En ook hier laat de betrokkenheid van de stakeholders veelal veel te wensen over.

6. Het belang van duurzaamheid en MVO: meer waarde(n)gedreven ondernemerschap, bestuur en toezicht Naast de oriëntatie op de financiële waarde dient er ook – en weer opnieuw – aandacht te zijn voor de sociaal-maatschappelijke waarden en eisen van integriteit. Ook binnen de kring van de toezichthouders blijkt er vaak weinig aandacht voor maatschappelijk en duurzaam ondernemen (vgl. De Waard 2008). Bestuur en toezicht dienen meer dan tot nu toe de waarden binnen de onderneming te bewaken en toe te zien op de verbinding tussen de ondernemingspraktijk en de maatschappelijke opvattingen. En het vraagstuk van de ‘identiteit’ van de onderneming zou weer meer op de bestuurlijke agenda moeten komen. Bestuurders en toezichthouders dienen zich af te vragen ‘voor wie’ je er als onderneming in de eerste plaats bent, ‘waarom’ en ‘vanuit welke waarden’ hoe de eigen identiteit geïntegreerd zou kunnen worden in het beleid en hoe je daarover met de stakeholders (ook de eigen professionals) in gesprek zou kunnen komen.

7. Het huis (weer) op orde krijgen/hebben Europa en ook Nederland worden uitgedaagd om op basis van eigen kernwaarden opnieuw hun positie te bepalen, het belang (de bedoeling) van de onderneming te verduidelijken en condities te scheppen voor het weer op orde krijgen van de 172

onderneming (vgl. Moerman & Moerman 2011). Continuïteit en solvabiliteit dienen weer belangrijker te worden dan korte termijn winsten, ‘op de pof leven’ en daarmee gepaard gaande onevenwichtigheid en instabiliteit. Misstanden doen zich voor als er teveel risico’s worden genomen, als er grenzen worden overschreden, als er onevenwichtigheid in ‘het systeem’ ontstaat. In dat geval ontstaat instabiliteit en kunnen tegenvallers moeilijk opgevangen worden. Als een onderneming te weinig aandacht besteedt aan het verbindende binnen de onderneming en de motivatie van de eigen medewerkers/professionals, gaat de interne stabiliteit verloren en verdwijnt de gezamenlijke aanpak (en het draagvlak) voor eventuele correcties. Wellicht is de coöperatieve vorm een mogelijkheid om meer evenwicht in de governance te realiseren: betere checks and balances vanwege de bestuurlijke inrichting met onder andere de algemene ledenvergadering, de noodzakelijke stabiliteit in het systeem, de verantwoording tegenover de leden en dergelijke. De coöperatie is in dit internationale jaar van de coöperatie (2012) terecht bezig aan een zekere revival, ook al kent ook deze vorm zijn voor- en nadelen.

8. De herwaardering van de professional De professionaliteit binnen de onderneming zal weliswaar meer ten dienste moeten staan van de vraag en (individuele) behoeften, maar van belang blijft ook (of dient weer te worden) de eigen – toegevoegde waarde van de – kwaliteit en deskundigheid (en ook de gedrevenheid en passie) van die professionals. Ondernemingen kunnen hun professionals weer meer dan de afgelopen jaren strategisch inzetten (vgl. Van Delden 2011) om hun doelen te realiseren en maatschappelijke waarde te creëren. Goede professionals kenmerken zich immers ‘van nature’ door hun expertise (om waar te nemen wat goed werkt, te oordelen over (on)mogelijkheden en risico’s, specifieke handelingen te verrichten indien nodig), hun intrinsieke motivatie (gedrevenheid voor hun vak, toewijding, professie) en hun creativiteit om problemen op te lossen. De tijd lijkt rijp voor een herwaardering van de professional.

9. Streven naar een zekere eenheid in verscheidenheid (maatwerk) Bij een meer Europese benadering past ook het zoeken naar maatwerk-oplossingen (niet: one size fits all). Elke onderneming zal moeten zoeken naar eigen specifieke oplossingen voor good governance. Zo ook maakt bijvoorbeeld Hartley (2005) onderscheid tussen wat hij noemt de traditionele besturing van ondernemingen en – de ontwikkeling naar – networked governance. De traditionele onderneming en besturing heeft de kenmerken van: tamelijk hiërarchisch geleid, aanbodgestuurd en 173

opererend in een vrij stabiele omgeving. Networked governance daarentegen kenmerkt zich door netwerken/partnerships, een grote mate van interne diversiteit, het (moeten) ingaan op complexe vragen in een voortdurend veranderende omgeving. Concurrerende ondernemingen zullen moeten leren om met nieuwe specifiek-eigen inrichtingsvragen om te gaan. Ook hierbij is de betrokkenheid van onderop van groot en doorslaggevend belang.

10. Een goede balans tussen differentiatie en coherentie Tenslotte, de ontwikkeling van nieuwe vormen van betrokkenheid en participatie van onderop en het vinden van maatwerkoplossingen dient plaats te vinden in het spanningsveld van enerzijds de noodzaak van differentiatie (en de ruimte voor eigen keuzen) en anderzijds de behoefte aan een zekere coherentie (en het benadrukken van de onderneming als ‘community’ of ‘gemeinschaft’. Inmiddels kennen we al diverse experimenten in Nederland waarin het nieuwe evenwicht wordt gezocht of gevonden. Daarin bewijst zich ook meestal de echte meerwaarde van de medezeggenschap/participatie van de medewerkers Conclusies en aanbevelingen in het kort Ik heb in dit hoofdstuk een pleidooi gehouden voor een grondige bezinning op de ontwikkelingen in het ondernemingsbestuur en het overleg. Daarbij deel ik de zorgen waarvan ook Willem van der Stokker in talloze besprekingen gewag heeft gemaakt. Zijn we niet veel te ver doorgeschoten in het omarmen van de meer Angelsaksische principes gericht op (uitsluitend) financiële waarde, korte termijn rendementen, instrumentele benaderingen, managementtools en regels (de ‘soll’ cultuur)? Zijn we onze uitgangspunten van en waardering voor de langere termijn visie, samenwerking/overleg, loyaliteit, de menselijke maat, het belang van vakmanschap en dergelijke niet teveel kwijtgeraakt? En leert de ‘crisis’ ons wel voldoende dat we naar nieuwe perspectieven moeten zoeken waarin het oorspronkelijke Rijnlandse – aangepast aan de huidige tijd – weer leidend wordt en we tegelijkertijd ons voordeel doen met de sterkten/leerpunten van de Angelsaksische benadering? Angelsaksen zijn ‘van nature’ meer soll-mensen, met een grotere pretentie de omgeving te kunnen sturen. Rijnlanders zijn van oorsprong meer ist-mensen die inzien dat de huidige crisis belangrijke onevenwichtigheden aan het licht heeft gebracht. De terugweg naar een meer Rijnlandse ordening op macro-, meso- en micro-niveau zal niet eenvoudig zijn. Toch doe ik een aantal aanbevelingen in die richting. In de hoop dat die concreet genoeg zijn. 174

Een eerste belangrijke aanbeveling is dat betrouwbaarheid, betrokkenheid, evenwichtigheid en continuïteit weer een vaste plaats krijgen in de samenleving en in het bedrijfsleven. Zij zijn een noodzakelijke voorwaarde voor een samenleving waarin regels van het ‘pareto-optimale spel’ in acht worden genomen. Een operationele optie om adequaat te organiseren op macro-, meso- en micro-niveau is bijvoorbeeld het ‘fractaliseren’ van het systeem (Warnecke 1993). Hierbij is een fractaal een zelfstandige eenheid binnen een groter geheel, waarvan de doelen en prestaties éénduidig vastliggen. De vitaliteit van een systeem is erbij gebaat dat de besluitvorming plaatsvindt op de plek waar zij ‘behoort’ plaats te vinden. De wendbaarheid van een systeem wordt vergroot als de fractalen binnen bepaalde limieten hun eigen koers mogen uitzetten. Vanuit de Rijnlandse optiek mogen actoren op de markt (macro, meso, micro) eisen dat het spel van vraag en aanbod pareto-optimaal wordt gespeeld, met een onpartijdige, niet meespelende ‘arbiter’. Op macro-niveau kan dit impliceren dat de diverse sociale partners als grensrechters de arbiter voorzien van additionele informatie om de pareto-optimaliteit te handhaven. Het sluitstuk van de Rijnlandse aanpak is bij dit alles ‘een huis op orde’, dat wil zeggen: er is een cultuur-historisch referentiekader, er is techno-economische potentie, er is sociaalpolitieke transparantie en er is een maatschappelijk draagvlak.Veel hangt volgens mij af van de keuzen die de overheid, de ondernemingen en de sociale partners de komende tijd (durven te) maken. De overheid zou zich veel meer moeten inzetten om de – nog steeds gekoesterde - uitgangspunten van de langere termijn visie, de onderneming als samenwerkingsverband en evenwichtig ondernemingsbestuur (vgl. het SER-advies 2008) daadwerkelijk om te zetten in kaderscheppende en stimulerende wetgeving, gericht op:  Het revitaliseren van de institutionele overlegvormen, zoals de SER. Juist het (weer) vragen en serieus nemen van adviezen/aanbevelingen van de sociale partners (werkgevers- en werknemersorganisaties) biedt een breder draagvlak voor noodzakelijke veranderingen/hervormingen en innovaties. Dat vraagt wel een bereidheid tot open overleg met en tussen de sociale partners; en het eigen huis op orde hebben van met name de vakbeweging.  Het (weer) versterken van de positie van de stakeholders: meer in evenwicht met die van de aandeelhouders. Dat hoeft niet alleen via wetgeving (zoals bijvoorbeeld de invoering van het enquêterecht voor de ondernemingsraad) maar kan ook via de stimulering/ondersteuning van vernieuwende praktijken op het gebied van het 175

sociaal overleg op ondernemingsniveau of de medezeggenschap van de werknemers (zie de aanbevelingen daartoe in Van Ees c.s. 2008 of NCSI 2010).  Het stimuleren van een meer Europees-continentale/Rijnlandse benadering en invulling van de governance van de ondernemingen. Dat betekent volgens mij: niet te snel/automatisch overgaan op het one-tier board systeem; de structuurregeling met het duale bestuursmodel (een aparte RvC die toezicht houdt in het belang van de gehele onderneming) niet te snel ter discussie stellen; het stimuleren van professioneel en onafhankelijk extern en intern toezicht en de onderlinge afstemming; het fiscaal aantrekkelijk maken van coöperatieve structuren, etcetera. Ik doe de aanbeveling aan ondernemingen om weer meer aandacht en faciliteiten te geven aan zaken zoals:  Het waarde(n)debat met de aandeelhouders/stakeholders op het ondernemingsniveau en met de professionals/medewerkers binnen de eigen onderneming: van wie is de onderneming eigenlijk?, waartoe is de onderneming bedoeld?, hoe kan vorm en inhoud gegeven worden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Daarbij gaat het om een debat over het eigenaarschap, de betekenis van het principal-agent principe, de betrouwbaarheid van de onderneming, de medeverantwoordelijkheid van partijen, het draagvlak in de samenleving en dergelijke. * Een adequate inrichting van de governance, met bestuurlijk en maatschappelijk betrokken leiderschap, minder dominant CEO-gedrag en meer collegiaal bestuur, voldoende professioneel en onafhankelijk toezicht (dat functioneert als sparringpartner maar ook als countervailing power voor het bestuur), een RvC/RvT die toezicht houdt op maatschappelijk verantwoord ondernemen, voldoende transparantie en verantwoording van bestuur en toezicht naar buiten toe. * Het – bewezen – belang van samenwerking/overleg met en betrokkenheid van interne en externe stakeholders: het voeren van een actief stakeholderbeleid (conform de governance codes) waarin het overleg met bijvoorbeeld de vakbonden en de ondernemingsraad (opnieuw) present gesteld wordt. * Vernieuwende vormen van medezeggenschap die passen bij de toegenomen behoefte van leidinggevenden en medewerkers om elkaar vroegtijdig te betrekken bij probleemsituaties, van elkaars expertises gebruik te maken en maatwerkoplossingen te vinden (vgl. Sorge & Goodijk 2005). Bestuurders zouden veel meer in gesprek moeten komen met werknemersvertegenwoordigers om tot vernieuwingen te komen (zoals gemeenschappelijke kaders, een regierol voor de OR, een meer projectmatige aanpak, een betere integratie van de medezeggenschap in 176

de bedrijfsvoering en dergelijke) die daadwerkelijk ‘waarde’ toevoegen aan de onderneming en ook door de jongere generaties aantrekkelijk worden gevonden. De afdeling HR kan daarbij een belangrijke ondersteunende rol spelen. * Het herwaarderen en activeren van de eigen professionals ‘op de werkvloer’, het geven van voldoende autonomie en verantwoordelijkheid lager in de organisatie en het benutten van de expertises van onderop in de organisatie. Van de sociale partners mag worden verwacht dat zij ook zelf intern het huis op orde krijgen, vernieuwingen (in beleid en werkwijze) doorvoeren die nieuwe generaties aanspreekt en zich (weer) sterk maken voor bijvoorbeeld:  Een actieve rol/bijdrage in de institutionele overlegvormen zoals de Stichting van de Arbeid en de SER. De vakbeweging bijvoorbeeld dient niet teveel ‘op afstand’ te gaan staan als activistische vakbond. Zo heeft organizing volgens ons teveel van een Angelsaksische conflict-aanpak om ‘van buitenaf’ invloed af te dwingen: het is te weinig gebaseerd op de meer Rijnlandse gedachte dat partijen er in goed onderling overleg uit moeten zien te komen. Van de werkgevers mag worden gevraagd dat ze nieuwe (en serieuze) ruimte geven aan vakbonden om in deze crisistijd weer substantiële invloed uit te oefenen, vertrouwen en legitimiteit te herwinnen en mede de richting te kunnen bepalen waarin de arbeidsverhoudingen in Nederland zich dienen te ontwikkelen. Het recente Sociaal Akkoord laat zien dat de sociale partners hun verantwoordelijkheid op momenten dat het erom gaat, durven nemen. * Het (inter)actief meedoen in het debat over de verbeteringen en vernieuwingen in de governance van de Nederlandse ondernemingen, gericht op ‘behoud van het goede’ en ‘loslaten van het niet meer functionerende oude’. * Het ruimte geven aan nieuwe vormen van participatie bottom-up binnen de onderneming en het – samen met de ondernemingsraad – versterken van de positie van de werknemers op het ondernemingsniveau. Er zou veel meer aandacht moeten komen voor elkaar aanvullende (complementaire en interactieve) vormen van participatie en overleg binnen de onderneming en op het ondernemingsniveau. In veel situaties wordt het overleg op ondernemingsniveau, nog steeds, ‘gefrustreerd’ door een onduidelijke rolverdeling en/of gebrekkige samenwerking tussen de OR en de vakbonden. Te vaak gaan de partijen op elkaars stoel zitten, lopen ze elkaar voor de voeten en ontstaan er competentieconflicten, terwijl een goede rolverdeling en – meer structurele – samenwerking tot veel meer invloed van de medewerkers zouden kunnen leiden. We doen dan ook de aanbeveling aan de sociale partners en met name de

177

vakbonden om de positie van de OR binnen de onderneming serieus te nemen en meer samenwerking (in plaats van concurrentie) na te streven. Literatuur Brouwer, J.J. & Moerman P. (2005), Angelsaksen versus Rijnlanders: zoektocht naar overeen-

komsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken,

Antwerpen/Apeldoorn:

Garant Calkoen, W. (2011), The one-tier board in the changing and converging world of corporate

governance (dissertatie), Erasmus Universiteit Rotterdam Cools, K. (2005), Controle is goed, vertrouwen nog beter: over bestuurders en corporate

governance, Assen: Van Gorcum Delden P.J. van (2011), Samenwerking in de frontlijn, in: M&O, jg. 65-6, pp. 16-28 Ees, H. van, P. Beurden van & R. Goodijk (2008), Gebruik, niet-gebruik of onderbenutting?, onderzoek i.o.v. Ministerie SZW, Den Haag Goodijk, R. (2008), Herwaardering van de Rijnlandse principes, Van Gorcum, Assen Goodijk, R. (2012), Falend toezicht in semipublieke organisaties: zoeken naar verklaringen, Van Gorcum, Assen Gospel, H. & A. Pendleton (2005), Corporate governance and labour management: an

international comparison, Oxford: Oxford University Press Hartley, J. (2005), Innovation in governance and public services: past and present, in : Public

Money & Management, Vol. 25-1, pp. 27-34 Kalff, D. (2004), Onafhankelijkheid voor Europa: het einde van het Amerikaanse onder-

nemingsmodel, Business Contact Amsterdam Moerman, P.A. (1999), Industriebeleid in relatie tot het poldermodel en de economische

wetenschap, afscheidsrede, Erasmus Universiteit Rotterdam Moerman, P.A. & J.J. Brouwer (2010), Angelsaksen versus Rijnlanders, Antwerpen/Apeldoorn: Garant Moerman P. & J. Moerman J. (2011), Huis op orde: het Rijnlandse ordoliberale perspectief, Antwerpen/Apeldoorn: Garant NCSI/ Van der Meer & Smit (2008), Medezeggenschap en organisatievernieuwing: vier

scenario’s in de praktijk, Assen: Van Gorcum SER (2008), Evenwichtig ondernemingsbestuur: externe consultatie en (onderzoeks)-

rapportages, Publicatienummer 1

178

Sorge, A.M. & R. Goodijk (2005), Maatwerk in overleg: kiezen voor passende overlegvormen, Assen: Stichting Managementstudies/Van Gorcum Verheijen, D.J. (2012), HR: terug naar de menselijke maat, Assen: Van Gorcum Waard, D. de (2008), Toezicht op maatschappelijk verantwoord ondernemen (dissertatie), Assen: Van, Assen Warnecke, H.J. (1993), Revolution der Unternehmenskultur – Das Fraktale Unternehmen, München: Springer-Verlag

179

Column De stem van de maatschappij voor de industrie Tom van der Horst Iedereen die de afgelopen decennia actief is geweest op het onderwerp Industrie en Innovatie, zoals ik vanuit TNO, is onvermijdelijk met SIC in aanraking gekomen. Juist in de periode waarin de overheersende mening sterk groeide dat Nederland een ‘dienstenland’ en een ‘kennisland’ moest worden, nam SIC de (soms) ondankbare taak op zich om zich ondubbelzinnig sterk te maken voor het belang van de Nederlandse industrie. Geïnspireerd door Dany Jacobs heeft SIC een heldere en consistente boodschap over het Industriebeleid uitgedragen. Wat mij betreft kan het belang van de industrie voor de economie van Nederland ook niet vaak en duidelijk genoeg worden uitgelegd, en daarin was SIC dus een belangrijke en trouwe bondgenoot. Veel inspirerende SIC bijeenkomsten heb ik bezocht en ook de waardevolle selectie van nieuwsberichten over de Industrie van Willem van der Stokker vonden bij mij gretig aftrek. Het is mede aan SIC te danken dat de industrie inmiddels weer veel hoger op de agenda staat. De kernvraag van deze column is echter wel: “is het doel bereikt?” Het belang van industriebeleid Europa en in het verlengde daarvan Nederland staan voor de enorme opgave om een nieuwe basis voor onze economie te ontwikkelen en grote maatschappelijke vraagstukken op te lossen. De opkomst van nieuwe economieën dwingen een herbezinning af over ons toekomstig verdienvermogen. Steeds explicieter klinkt daarin door dat (nieuwe) industrie daarin een sleutelrol moet spelen. Ook belangrijke maatschappelijke vraagstukken, zoals onze toekomstige energievoorziening, kunnen alleen worden opgelost als de industrie daar zijn schouders onder zet. In de Verenigde Staten worden al concrete aanwijzingen van re-industrialisatie waargenomen. In Europa en ook in Nederland is die ontwikkeling echter nog nauwelijks te zien. Er is dus, veel sterker dan voorheen, een noodzaak voor een actief, hernieuwd Industriebeleid. Het nieuwe industriebeleid zou de dominante trends in onze omgeving veel meer als uitgangspunt moeten nemen. Naast versterking van onze concurrentie in 180

een globaliserende economie zijn dat de maatschappelijke uitdagingen zoals vergrijzing n energievoorziening en de nieuwe technologieën die zich aandienen. Met de introductie van het Topsectorenbeleid is één belangrijk winstpunt geboekt: in de ‘gouden driehoek’ van bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid is de afstemming over de doelstellingen van innovatieprogramma’s enorm geïntensiveerd. Dit leidt tot beter onderling begrip en gezamenlijke ambities. Het Topsectorenbeleid adresseert echter te veel verschillende onderwerpen en leunt vooral op bestaande sterktes. Globalisering van innovatie vergt juist een focus op een beperkt aantal onderwerpen en schaalgrootte. Alleen met grootschalige innovatieprogramma’s kan Nederland internationaal het verschil maken. De doelstelling van deze programma’s zou moeten zijn om tot sterke innovatieclusters en nieuwe OEM’s te komen én concreet bij te dragen aan de oplossing van onze maatschappelijke uitdagingen. Het Topsectorenbeleid ontbeert een inspirerende en uitdagende lange termijn visie, een stip op de horizon, die daar invulling aan geeft. Als land kunnen we dit wel, dat hebben we met de Deltawerken laten zien. Maar de gevoelde urgentie van toen ontbreekt omdat het water nu onzichtbaar over de dijken stroomt. SIC gaat zijn activiteiten beëindigen…. … en dat is dus voor Nederland geen goed nieuws. Want ik verdedig graag de stelling dat “Het doel nog niet is bereikt”. Namelijk de doelstelling dat er een breed gevoelde urgentie is dat de toekomstige welvaart van Nederland een sterke, innovatieve industriesector echt noodzakelijk maakt. Deze missie is nog niet volbracht en er zullen nu andere wegen moeten worden gezocht om deze uit te dragen. Vanuit een breed maatschappelijk perspectief en gedragen door bedrijfsleven, kennis- en onderwijsinstellingen, werknemersorganisaties en andere maatschappelijke vertegenwoordigers. Eigenlijk de toon die SIC al heel goed heeft neergezet maar nu nog een stap ambitieuzer. Een eventuele opvolger van SIC wordt dus wat mij betreft nog meer ‘de stem van de maatschappij voor de industrie’. Hoe dan ook, SIC gaat in de huidige vorm zijn activiteiten beëindigen en daarbij past op deze plaats vooral hulde voor diegene die daar jarenlang aan getrokken hebben, met name in dit verband: Willem van der Stokker. En dat de echo van dat stemgeluid nog lang door mag klinken!

181

Hoofdkantoren in Nederland Cees van Beers De Nederlandse economie wordt gekenmerkt door een grote mate van openheid. Dat betekent dat een belangrijk deel van ons bruto binnenlands product wordt verdiend door economische activiteiten met en in het buitenland. Naast internationale handelsstromen zijn dat directe buitenlandse investeringen (DBI). De Nederlandse overheid voert aan de kant van de inkomende directe buitenlandse investeringen een actief beleid. Het Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) van het Ministerie van Economische Zaken probeert buitenlandse bedrijven te interesseren om in Nederland te investeren. In het door de kabinetten Rutte-I en II voorgestane topsectorenbeleid wordt aandacht geschonken aan een specifiek onderdeel van DBI, namelijk hoofdkantoren. Uit diverse studies (BSC 2008; RSM 2009) blijkt dat hoofdkantoren een bijdrage kunnen leveren aan de Nederlandse economie. Dit essay beschouwt de relevantie van buitenlandse hoofdkantoren voor de Nederlandse economie. Het gaat vooral om de volgende vragen: 1. Hoe en op welke terreinen kunnen hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven een bijdrage leveren aan ambities van de Nederlandse regering betreffende toekomstig bestendig maken van de Nederlandse economie? 2. Welke instrumenten worden ingezet om Nederland een aantrekkelijke vestigingsplaats voor hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven te maken? De volgende paragraaf geeft een korte beschrijving van het topsectorenbeleid in het bijzonder op het gebied van hoofdkantoren en de te verwachten effecten voor de Nederlandse economie. Paragraaf 3 gaat in op relevante motieven voor buitenlandse bedrijven om in het buitenland te investeren. Paragraaf 4 koppelt deze motieven aan hoofdkantoren. Hoe de topsector hoofdkantoren kan bijdragen aan een toekomstig verdienmodel van Nederland wordt in paragraaf 5 besproken. In de zesde paragraaf wordt een aantal voorgestelde beleidsmaatregelen bekeken. In de laatste paragraaf worden enige conclusies getrokken. Topsectorenbeleid Hoofdkantoren Het in februari 2011 door de kabinetten Rutte-I en II ingezette topsectorenbeleid heeft als doel de volgende drie ambities te realiseren: 1) Nederland in de top 5 van kenniseconomieën in de wereld (in 2020); 2) Stijging van Nederlandse R&D-inspanningen naar 2,5% van het BBP (in 2020);

182

3) Topconsortia voor Kennis en Innovatie waarin publieke en private partijen participeren voor meer dan € 500 miljoen, waarvan tenminste 40% gefinancierd door het bedrijfsleven (in 2015). Door o.a. een betere benutting van de (publieke) kennisinfrastructuur door het bedrijfsleven en betere aansluiting van onderwijs op de behoefte van het bedrijfsleven, financiële prikkels in de fiscale sfeer en bedrijfsfinanciering evenals verminderde regeldruk zullen deze ambities moeten worden gerealiseerd. Er zijn nege sectoren aangewezen als topsectoren waaronder “hoofdkantoren”. 1 Daarnaast is het thema “Hoofdkantoren” aangewezen als een belangrijk en doorsnijdend thema. Het gaat om het aantrekken van hoofdkantoren in de negen topsectoren evenals het verankeren van hier gevestigde hoofdkantoren met verbonden R&Dactiviteiten. Het idee is dat de sterke Nederlandse positie in de negen topsectoren Nederland aantrekkelijk maakt voor hoofdkantoren in deze sectoren en dat hoofdkantoren als centra van beslissingsmacht over nieuwe investeringen, innovaties, e.d. positief uitwerken op de ontwikkeling van de negen andere sectoren. Hiermee zullen hoofdkantoren de internationaal toonaangevende positie in de negen sectoren verder versterken. 2 De doelstellingen van de topsector “hoofdkantoren” zijn drieledig (Topteam “hoofdkantoren” 2011): 1. In 2020 structureel behoren tot de top 5 in Europa bij het aantrekken van nieuwe hoofdkantoren; 2. In specifieke deelsegmenten, zoals het aantrekken van Europese hoofdkantoren van Chinese en Indiase bedrijven, moet Nederland in de top 2 van Europa horen; 3. Nederland behoudt minimaal zijn huidige positie in de top 10 vestigingslanden van concernhoofdkantoren van Fortune Global 500 bedrijven. Hoofdkantoren worden in de actie agenda van het Topteam “hoofdkantoren” gedefinieerd als internationale besluitvormings- en ontwikkelcentra. Het gaat hierbij om zowel concernhoofdkantoren als hoofdkantoren met een (regionale) Europese functie. Voor wat betreft de Europese hoofdkantoren komt van het totaal aantal vestigingen meer dan de helft uit de Verenigde Staten en bijna 70 % uit de Verenigde Staten en Japan samen. Ofschoon er een toename is van Europese 1

Voor een overzicht, zie: http://www.top-sectoren.nl/. De negen topsectoren zijn: tuinbouw en uitgangsmaterialen, agriculture & food, water, life sciences & health, chemie, high tech systems, energie, logistiek en creatieve industrie. 2 Sinds kort is er een discussie over zogenaamde brievenbusmaatschappijen in Nederland. Vanwege het gunstige fiscale klimaat vestigen buitenlandse bedrijven brievenbusfirma’s in Nederland die niets anders zijn dan een adres. De voor- en nadelen hiervan voor de Nederlandse economie worden in dit essay buiten beschouwing gelaten.

183

hoofdkantoren uit opkomende markten als China en India is hun aandeel in het geheel bescheiden, namelijk 5 %. De directe werkgelegenheidscreatie is het hoogst in Duitse hoofdkantoren namelijk 181 fte per vestiging en het laagst in de vestigingen uit China, India en Zuid-Korea. De topsector “hoofdkantoren” zou in de ogen van de beleidsmakers zich vooral moeten richten op het aantrekken van hoofdkantoren uit niet-EU landen – vooral uit Azië. Concernhoofdkantoren hebben naast (beperkte) kwantitatieve betekenis zoals directe werkgelegenheid en bestedingen vooral een strategische waarde (RSM 2009: 11). RSM (2009) concludeert op basis van een Porter diamant analyse dat concernhoofdkantoren strategische waarde genereren door bij te dragen aan: 1. Kweekvijver voor Nederlands toptalent en essentiële rol in hoger onderwijs; 2. Katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige zakelijke, financiële en technologische dienstverlening (R&D); 3. Sleutelrol in kennisoverdracht bedrijven, regio’s en versterking sociaalmaatschappelijke context; 4. Aanjaagfunctie bedrijvenclusters, onderwijs en internationaal concurrerende wet- en regelgeving. Hoofdkantoren confronteren het MKB met internationale concurrentieverhoudingen en dragen bij aan internationalisering van het MKB (Topteam actie agenda 2011). Het Topteam “hoofdkantoren” (2011: p. 13) signaleert dat concernhoofdkantoren steeds mobieler zijn geworden de afgelopen jaren. In vergelijking met de ons omringende landen vindt er veel verschuiving van kennisintensieve activiteiten plaats naar opkomende economieën. Dit geldt ook voor andere onderdelen van hoofdkantoren zoals fiscaal-juridische kernen of onderdelen van besliscentra. Dit bevestigt het beeld dat ten gevolge van de sterke verbetering van transport- en communicatietechnologie het steeds meer mogelijk wordt voor bedrijven verschillende taken binnen de waardeketen in zowel tijd als ruimte te scheiden (Grossman and Rossi-Hansberg 2008). Vooral binnen de Europese Unie zijn Europese hoofdkantoren zeer mobiel. En binnen dit speelveld moet Nederland een rol behouden of vergroten. Recent onderzoek van de RSM (2009) onderstreept de toegenomen mobiliteit van (onderdelen van) hoofdkantoren in Nederland. In dit onderzoek verwacht slechts 2 % van de Top 100 concernhoofdkantoren binnen vijf jaar het hele concernhoofdkantoor te verplaatsen. Echter dit percentage wordt 15 wanneer het gaat om een substantieel onderdeel (drie of meer onderdelen) van het hoofdkantoor. De samenhang tussen onderdelen impliceert dat wanneer een deel van de activiteiten verdwijnt, andere activiteiten spoedig volgen.

184

Motieven voor Direct Buitenlandse Investeringen In de literatuur over Directe Buitenlandse Investeringen wordt een onderscheid gemaakt tussen motieven van internationale ondernemingen om in den vreemde te investeren. Het gaat om het resourcemotief, het marktmotief (met speciale variant het exportplatformmotief), efficiencymotief en het strategische activa-motief (Dunning 1992, Blomström et.al 2001). Bedrijven die in het buitenland investeren om strategische grondstoffen te verwerven (bijvoorbeeld Shell in Nigeria) doen dat vanwege het resourcemotief. Het marktmotief is van belang wanneer multinationale ondernemingen op zoek zijn naar landen met marktpotentieel om hun producten af te zetten. Een speciale variant hiervan is het exportplatformmotief waarbij bijvoorbeeld directe buitenlandse investeringen van buiten de Europese Unie (EU) worden gepleegd in een EU-land met als doel vanuit dat land te exporten naar de andere EU-landen. Het efficiencymotief vloeit voort uit de wens te produceren tegen zo laag mogelijke kosten middels het realiseren van schaalvoordelen. Dit gebeurt door de waardeketen zoveel mogelijk in aparte taken op te knippen en deze te laten plaatsvinden in landen waar de productiekosten het laagst zijn. Voor Nederland en ook andere hoge inkomenslanden is dit motief minder van belang. Sterker, veel bedrijven in Nederland besteden bedrijfsactiviteiten uit aan “lage” lonen landen zoals China en India. Het strategische activa motief is van belang voor multinationale ondernemingen die proberen hun lange-termijn strategische doelstellingen te realiseren door in buitenlandse markten ondernemingen over te nemen om bijvoorbeeld research & development (R&D) capaciteit te verwerven. Het aantrekken van hoofdkantoren sluit aan bij het exportplatform motief en heeft onder andere als doel de R&D investeringen in Nederland te verhogen waarmee ook een verband met het strategische activa motief kan worden gelegd. Snelle technologische ontwikkeling in de laatste twintig jaar (microelektronische informatieverwerking, biotechnologie, nanotechnologie) hebben overheden bewust gemaakt van de koppeling tussen wetenschapsbeleid en DBIbeleid. Technologie ontwikkeling is ook in toenemende mate internationaler geworden (Guellec and Van Pottelesberghe de la Potterie 2001; Von Zedtwitz and Gassmann 2002). Veel technologie- en kennisoverdracht vindt plaats via multinationale ondernemingen. Zij kunnen de vereiste schaalvoordelen bereiken die nodig is om dure technologieontwikkeling tot stand te brengen. Uit onderzoek blijkt dat er twee belangrijke redenen voor internationale bedrijven zijn om hun R&D internationaal te organiseren (Ministerie van Economische Zaken 2004). In de eerste plaats is dat het aanpassen van producten, processen en technologieën aan lokale marktbehoeften (zie ook het marktmotief en 185

en het exportplatformmotief). Ten tweede gaat het om toegang krijgen tot excellent onderzoeksresultaten en talenten (het strategische activa motief). Patel and Pavitt (1991) hebben laten zien dat internationaal opererende bedrijven hun R&D faciliteiten veelal in hun land van oorsprong laten en van daaruit hun filialen in de rest van de wereld bedienen. Ofschoon deze studie meer dan twintig jaar oud is, laten latere studies zien dat dit nog steeds het geval is (Tidd and Bessant 2009: hoofdstuk 4). Natuurlijk kunnen R&D faciliteiten meegaan, maar alleen naar landen die in het voor het bedrijf relevante gebied absolute top zijn. Voorbeelden zijn ICT bedrijven die in Stanford of rond MIT willen zitten. Voor Nederland zou dit kunnen gelden voor de agro & food sector in Wageningen. Beleidsmaatregelen gericht op het aantrekken van hoofdkantoren moeten gericht zijn op R&D met betrekking tot aanpassing van producten, processen en lokale marktbehoeften. Dit sluit aan op het marktmotief en exportplatformmotief. Koppeling topsector “hoofdkantoren” aan investeringsmotieven Er is veel kritiek geuit op het topsectorenbeleid waarbij een van de belangrijkste kritiekpunten is dat de keuze van de sectoren voortkomt uit de lobbykracht van de grote gevestigde industriële bedrijven zoals Philips en Shell. Dit leidt tot een keuze voor de bestaande industriële structuur van Nederland ten gevolge van een “insider-outsider” probleem. Grote industriële bedrijven binnen deze structuur zijn “insider” maar kleine sterk vernieuwende ondernemers zijn “outsiders”. 1 Voor “start-ups” is in het topsectorenbeleid geen plaats. Vanuit dit perspectief is het de vraag of de topsectorenaanpak het juiste antwoord is op de sterke toegenomen dynamiek van de internationale omgeving waardoor de Nederlandse economie wordt beïnvloed. Het is aanbodgestuurd beleid dat mogelijk onvoldoende aansluiting vindt bij het vraaggestuurde beleid van de grote maatschappelijke uitdagingen (Grand Challenges). Deze kritiek snijdt minder hout als we ons beperken tot de topsector “hoofdkantoren”. In tegenstelling tot de keuze voor de negen topsectoren sluit de doorsnijdende topsector “hoofdkantoren” aan bij onderkenning van twee structurele factoren die betrekking hebben op de sterk veranderende wereld en de kracht van de Nederlandse economie. De eerste factor is de trend in de internationale productie om waardenketens op te knippen in steeds specialistischere taken die op 1 Zie bijvoorbeeld: Economen kraken Topsectoren, Technisch weekblad, 2 februari 2013. Voor een genuanceerdere kritiek met aandacht voor (de wenselijkheid van) actief overheidsbeleid in combinatie met clusters, zie: Dany Jacobs & Evert-Jan Velzing, De hete hangijzers van het topsectorenbeleid, discussiestuk Stichting Industriebeleid en Communicatie, april 2013.

186

verschillende plaatsen in de wereld plaatsvinden. Daardoor vindt er een verschuiving plaats van internationale handel in goederen en diensten naar internationale handel in taken (Grossman and Rossi-Hansberg 2008). De tweede is een constante factor, namelijk de kracht van de Nederlandse economie sinds eeuwen. Den Butter (2009) wijst op de regierol in de internationale handel die Nederland al sinds de VOC heeft. Deze rol is gericht op het verlagen van transactiekosten in het internationale verkeer. Het koppelen van schakels in de waardeketen wordt een steeds belangrijker activiteit door de toegenomen fragmentatie van de internationale productie. Essentieel worden transactiemanagement en (technische) innovaties gericht op het verminderen van de transactiekosten. Sleutelcompetenties zijn van belang. Het steeds verder opsplitsen van productieactiviteiten over meerdere locaties reduceert de productiekosten maar vermeerdert de coördinatiekosten. De focus op topsector “hoofdkantoren” past in deze benadering van regiefunctie en transactiemanagement. Immers binnen hoofdkantoren komen alle lijnen van inkoop, productie, verkoop samen. Het doorsnijdende karakter van de topsector “hoofdkantoren” is een begrenzing van de mogelijkheden die hoofdkantoren kunnen bieden, omdat hoofdkantoren hier ondergeschikt/dienend worden gemaakt aan het aanbodgestuurde topsectorenbeleid. Het is daarmee van secundair belang en het zou gegeven de ontwikkelingen in de internationale economie en de door historie bepaalde kracht van de Nederlandse economie van primair belang moeten zijn. Dat wil zeggen dat de focus op hoofdkantoren ook buiten topsectoren gericht zouden moeten zijn als onderdeel van een strategie om de regiefunctie van Nederlandse bedrijven te versterken of op te bouwen. Hoofdkantoren en een toekomstig verdienmodel van Nederland Dit past goed in het toekomstige verdienmodel van Nederland zoals gepercipieerd door de Boston Consulting Group (BCG 2012). Het doel van het topsectorenbeleid is Nederland voor te bereiden op de toekomst. De Boston Consulting Group (BCG 2012) heeft onderzocht wat het verdienmodel voor Nederland in de komende decennia zou moeten zijn. Het centrale woord is aanpassingsvermogen aan een steeds sneller veranderende wereld. De toenemende snelheid van (technologische) vernieuwingen en het sneller omarmen van deze vernieuwingen door klanten nopen ondernemingen en overheid tot een groter aanpassingsvermogen. Het aanpassingsvermogen van de Nederlandse overheid zal moeten worden vergroot wat betreft besluitvorming in ICT en fysieke infrastructuur, maar ook wet- en regelgeving moeten sneller aangepast worden op technologische vernieuwingen (BCG 2012: 7). 187

Productiviteit van internationaal concurrerende bedrijfstakken wordt gedreven door landvoordelen en bedrijfsvoordelen. Landvoordelen waarmee Nederland zich altijd wist te onderscheiden ten opzichte van andere Westerse landen, zijn minder belangrijk geworden. Een stabiel belastingklimaat, goede kwaliteit van fysieke en ICT infrastructuur, beheersing vreemde talen (overigens vooral Engels) treffen bedrijven ook aan in de ons omringende landen. 1 Bedrijfsvoordelen worden daarmee steeds belangrijker maar zij veranderen sneller dan voorheen omdat 1) technologische vernieuwing steeds sneller gaat; en 2) klantenbehoeften steeds specifieker worden ten gevolge van toegenomen welvaart en opleiding. Bovendien is de verwachting dat deze versnellingstrend de komende decennia doorgaat. BCG (2012) schetst een snel veranderende wereld waarin de winnaars van vandaag de verliezers van morgen kunnen zijn. Nokia was tien jaar geleden een leider in mobiele telefonie maar heeft deze positie binnen drie jaar aan Apple moeten afstaan. Dit geldt ook voor minder high-technologie sectoren zoals financiële dienstverlening en transport. De ICT revolutie van de afgelopen 25 jaar heeft grote economische en maatschappelijke veranderingen tot gevolg gehad waarvan de belangrijkste is: snelheid (van Beers 2010). De snelheid waarmee transacties worden afgesloten en de koppeling in de waardeketen tussen sectoren heeft tot gevolg dat veranderingen sneller manifest worden. Dat vereist van bedrijven en overheden een groter aanpassingsvermogen aan voortdurend veranderende omstandigheden. Een groter aanpassingsvermogen dat succesvol kan worden ingezet ten behoeve van de toekomstige economische groei in Nederland vereist 1) meer aandacht voor talent; 2) ondernemerschap; en 3) een focus van bedrijven in Nederland op een regisseursrol in de waardeketen. Talent kweken is niet de sterkste kant van het Nederlandse onderwijssysteem. Het gaat niet alleen om het aankweken van winnaars maar ook om de juiste winnaars, opgeleiden die verstand van techniek en technologie combineren met financiële, management en commerciële vaardigheden om het gebruik van voortdurend veranderende technologie via goede organisatievormen maximaal ten nutte van de Nederlandse economie kunnen laten komen. Een regisseursrol in de steeds verder opgeknipte waardeketen past traditioneel bij Nederland (zie ook den Butter 2009). Echter, van belang is de plaats in de waardeketen. De sterkste positie wordt verkregen door bedrijven die het klanteneigendom hebben. Zij staan aan het einde van de waardeketen en bepalen hoe de keten kan functioneren. Bijvoorbeeld klanten in de ‘supermarkten’ zijn van 1

Sommige landvoordelen zoals een geografisch gunstige ligging blijven overigens belangrijk.

188

Albert Heijn en daarmee bepaalt Albert Heijn hoe en door wie zijn huismerkartikelen worden gemaakt (BCG 2012: p. 49). Beleidsmaatregelen ten behoeve van een toekomstig Nederlands verdienmodel De actie-agenda “hoofdkantoren” is gericht op twee hoofdsporen: 1. Versterking van het vestigingsklimaat in domeinen onderwijs/talent, infrastructuur, financieel zakelijke dienstverlening, belastingklimaat, overheid/regeldruk en leefomgeving; 2. Meer regie en focus op promotie van Nederland in het buitenland, de acquisitie van buitenlandse bedrijven en het strategische accountmanagement ten einde al in Nederland gevestigde hoofdkantoren te verankeren. Het eerste punt betreft Nederland aantrekkelijk te maken en te houden als interessant land voor toptalenten om hier te studeren en te werken. Een aantrekkelijke leef- en werkomgeving met een hoogwaardig aanbod aan maatschappelijke en culturele activiteiten is gewenst. Ook gaat het hier om het beter op elkaar afstemmen van onderwijsvraag (bèta-techniek, financieeleconomisch, juridisch, fiscaal, logistiek) op het onderwijsaanbod. In reactie op het Masterplan Bèta en Techniek dat de topsectoren in februari 2012 hebben gepresenteerd, heeft het kabinet een aantal beleidsacties ondernomen waarbij opvalt dat de meeste maatregelen gericht zijn op het stimuleren van ‘harde’ techniek. Het Techniekpact dat het kabinet in het voorjaar van 2013 heeft afgesloten ademt ook deze geest. Het gaat om technische praktijkmensen uit het bedrijfsleven voor de klas, mogelijkheden op middelbare scholen technische vakken te volgen, cofinanciering van relevante opleidingen door de vragende partijen en beperking van het onderwijsaanbod in het beroepsonderwijs tot opleidingen waar vraag naar is door de werkgevers. Daarnaast zijn de maatregelen gericht op het stimuleren van (onderwijs in) ondernemerschap in het middelbare onderwijs. Ondernemerschap is belangrijk waar het gaat om de bijdrage aan flexibiliteit als verdienmodel. Hier moet bedacht worden dat ervaring leert dat veel maatregelen ter stimulering van ondernemerschap ineffectief zijn (Lerner 2009). Ook wordt aandacht geschonken aan sociale innovatie. Dit zijn niettechnologische innovaties gericht op inzet van arbeid, talent en de organisatie. Het gaat om het stimuleren van ruimte in de organisatie voor werknemers hun talenten in te zetten. Hier kan het stimuleren van ondernemerschapsonderwijs een rol spelen. Het Nederlandse bedrijfsleven is in het algemeen weinig actief in het 189

entameren van sociale innovaties. Het kabinet is slechts zeer beperkt actief in het stimuleren van sociale innovaties en legt de verantwoordelijkheid daarvoor bij de werkgevers en werknemers. De maatregelen zijn eigenlijk klein bier en onderschrijven – zeker in vergelijking met de maatregelen gericht op stimulering van technisch vakmanschap – dat de overheid zich vooral richt op technische innovaties (zie ook: kabinetsreactie op het masterplan bèta en technologie, 16 april 2012). Dit is merkwaardig als we in gedachten houden dat Nederland vanuit haar economische geschiedenis een voordeel kent in het regelen, organiseren en netwerken in waardeketens. De sociale innovaties die daar plaatsvinden zijn niet “sexy” maar heel relevant voor de Nederlandse economie. We hebben naast behoefte aan pure technologische expertise in sterkere mate behoefte aan ingenieurs/technici die de technologische processen kennen maar tevens deze processen kunnen coördineren, beheersen en managen. Deze regierol past van oudsher bij Nederland en sluit aan bij de al eerder geconstateerde trend van het steeds verder opknippen van de waardeketen in gespecialiseerde (technische) taken. Conclusies Op het topsectorenbeleid is veel kritiek, vooral waar het gaat om het aanbodgestuurde karakter via bestaande structuren. Deze kritiek is minder valide voor de topsector “hoofdkantoren”. De trend om productiewaardeketens steeds verder internationaal op te knippen in steeds specialistischere taken betekent dat gemiddelde productiekosten omlaag maar coördinatiekosten omhoog gaan. De regiefunctie – middels o.a. hoofdkantoren - in internationale bedrijven wordt daarom steeds belangrijker. Nederland heeft als handelsnatie belangrijke kennis opgebouwd op deze regiefunctie. Vanuit dit perspectief past de keuze voor hoofdkantoren bij de “natuurlijk” gegroeide specialisatie van Nederland. De kwantitatieve betekenis van hoofdkantoren is beperkt maar de strategische waarde kan wel een bijdrage leveren om Nederland toekomst bestendig te maken. Het betreft hier o.a. een katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige zakelijke, financiële en technologische dienstverlening, sleutelrol in kennisoverdracht bedrijven en regio’s en vergroten van concurrentie waardoor MKB competitiever kan worden. Uit onderzoek van de Boston Consulting groep uit 2012 komt naar voren dat de Nederlandse economie alleen toekomstbestendig kan worden als het aanpassingsvermogen van bedrijfsleven en de overheid groter worden. De focus op een 190

regisseursrol van de waardeketen is naast talentbeleid en het stimuleren van ondernemerschap een belangrijke voorwaarde om dit realiseren. De beleidsmaatregelen die worden genomen, zijn gericht op het stimuleren van ‘harde’ techniek, ondernemerschap en sociale innovaties, dat wil zeggen niettechnologische innovaties gericht op het verbeteren van arbeid, talent en de organisatie. De focus ligt vooral op de eerste en het lijkt er op dat stimulering van sociale innovaties – van belang voor een regisseursrol in de waardeketen – te weinig aandacht krijgt. Literatuur Beers, C, van (2010), Over Revoluties en Aanpassingen. Technologische schokken en

ondernemingsprestaties, Intreerede Technische Universiteit Delft, 5 februari Blomström. M., S. Globerman & A. Kokko (2001), The Determinants of Host Country Spillovers from Foreign Direct Investment: Review and Synthesis of Literature in: N. Pain (ed.)

Inward Investment, technological Change and Growth, London: Palgrave, pp. 34-66 Boston Consulting Group (2012), NL 2030: Contouren vaneen nieuw Nederlands verdienmodel, Amsterdam Butter, F. den (2009), Transactiemanagement. Sleutelcompetentie voor Nederland bij een

regierol in de Globalisering, Den Haag: Stichting Maatschappij en Onderneming Dunning, J.H. (1992), Multinational Enterprises and the Globalisation of Innovatory Capacity,

Research Policy, 23, pp. 67-88 Grossman, G.M. & E. Rossi-Hansberg (2008), Trading Tasks: A Simple Theory of Offshoring,

American Economic Review, 98:5, pp. 1978 – 1997 Guellec, D. & B. Van Pottelsberghe de la Potterie (2001), The internationalisation of technology analysed with patent data, Research Policy, 30, 8, pp. 1253 – 1266 Lerner, Josh (2009), Boulevard of Broken Dreams, Why Public Efforts to Boost

Entrepreneurship and Venture Capital Have Failed – and What to Do about it, Princeton: Princeton University Press Ministerie van Economische Zaken (2004), Buitenlandse directe investeringen in Research &

Development. Een onderzoek naar de beweging van buitenlandse R&D-investeringen en de achterliggende factoren, Den Haag Patel, P. & K. Pavitt (1991), Large Firms in the Production of the World’s Technology: An Important Case of Non-Globalisation, Journal of Business Studies, 22, pp. 1 – 21 RSM, Rotterdam School of Management (2009), Wederzijds profijt: de strategische waarde

van de top 100 concern hoofdkantoren voor Nederland en van Nederland, onderzoek in opdracht van VNO/NCW Tidd, J. & J. Bessant (2009), Managing innovation, Chichester: Wiley, 4th edition

191

Topteam Hoofdkantoren (2011), Met hoofdkantoren naar de top, actie-agenda ter versterking

van het vestigingsklimaat, de acquisitie en het behoud van internationale bedrijven en talenten, Den Haag Von Zedtwitz, M. & O. Gassmann (2002), ‘Market versus technology drive in R&D internationalization: four different patterns of managing research and development’,

Research Policy, 31, pp. 569-588

192

Column Het gaat om de mensen, niet om het instituut Paul Schut Het belang van de maak industrie in Nederland was jarenlang stelselmatig ondergewaardeerd met als gevolg: te weinig instroom van nieuw talent, gebrek aan politiek beleid en inzicht en het in zichzelf keren van de maakindustrie. Het SIC was voor mij een kans om dit te uiten en er wat aan te doen. De industrie redt het alleen met kennis. Een productiebedrijf moet echt ófwel onderscheidende kennis hebben óf het zal in een neerwaartse spiraal komen van prijsconcurrentie. Het ontwikkelen van kennis voor de industrie is mede een kerntaak van de overheid, desnoods door de nu als ‘moeilijk’ en ‘risicovolle’ techniekstudies aantrekkelijker te maken. Industriebeleid Topsectoren is in ieder geval een keuze. Dat is veel beter dan geen keuze. De bedrijven die er buiten vallen, zullen het dan op eigen kracht moeten doen. Ook dat is niet erg, dat lukt vaak ook wel. Belangen zijn vooral het level playing field bewaren en zorgen dat de overheid innovatie stimuleert. Dat laatste graag door minder te subsidiëren (dat is gelukt) en juist risicodragend innovatief in te kopen (niet gelukt) zodat de overheid als launching customer functioneert. Daar heb ik eerder een pleidooi voor geschreven hoe dit te realiseren is. Hoe verder? In ieder geval is het zaak dat wanneer wij het er over eens zijn dat wij tot ons 67e jaar gaan werken, dat wij ook de omstandigheden scheppen om dat überhaupt te kúnnen doen. Ik denk dat er behoefte blijft aan een gecoördineerd geluid van de maakindustrie. De drie-eenheid van onderzoek, werkgevers en werknemers was sterk, hoewel de laatste jaren er meer en meer netwerkers van de belangenverenigingen te horen waren, telkens minder ondernemers en nog minder uit de werknemersbelangen hoek . Dat was jammer, die balans had beter bewaard moeten worden. In mijn beleving waren de beginjaren in het vakbondsmuseum energieker en positiever door deze betere balans. Vooral ook omdat de drie partijen 193

elkaar zo makkelijk vonden in deze missie. Wellicht is het beter te stoppen voordat het echt een instituut wordt. Het gaat dus meer om de mensen dan om het instituut, en die mensen staan vanzelf wel weer op als de nood daar is!

194

Column Een SIC na SIC! Ton de Bruine De Nederlandse Maakindustrie opereert op hoog niveau en kent een hoge mate van concurrentiekracht, ook in vergelijking met het Verre Oosten. Bedrijven zijn druk bezig met automatisering, zijn innovatief zowel op productniveau als op procesbeheersing. Vooral kleinere ondernemingen zijn in hoge mate afhankelijk van de export naar Duitsland; het zou goed zijn een grotere risicospreiding te realiseren. Ondanks het feit dat we de afgelopen jaren arbeidsrust hebben gekend (compliment voor de relatie tussen werknemers- en werkgeversorganisaties) constateer ik, als gevolg van profileringsdrang, druk op ons succesvolle poldermodel. Gezien het economisch tij waarin we verkeren, is het beter de handen ineen te slaan in plaats van te strijden. Hoewel de laatste tijd enige kentering is waar te nemen, is industriebeleid nog steeds geen prioriteit van de Nederlandse overheid. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitsland dat zich veel beter realiseert dat er zonder maakindustrie geen welvaart kan ontstaan. Bedrijven vragen van de overheid geen geld, doch slechts een level-playing field om wereldwijd te kunnen concurreren. Helaas is dit bij politici, en zeker in de Tweede Kamer, nog steeds niet doorgedrongen. Het Topsectorenbeleid is een aanzet voor de invulling van industriebeleid. Voor een gezonde economie is het noodzakelijk dat alle bedrijven, groot of klein en in alle sectoren, het gevoel hebben dat ze gesteund worden door de overheid. Graag zie ik dat de Nederlandse overheid vervolgstappen gaat nemen om de concurrentiekracht van het bedrijfsleven te verhogen; de bedrijven willen hun steentje bijdragen. Vanuit mijn bestuursfunctie bij de Stichting A+O, Arbeidsmarkt en Opleiding, heb ik een aantal jaren het genoegen gehad deelnemer te zijn aan de discussies in SIC-verband. Zolang de overheid en politici nog steeds niet of onvoldoende beseffen dat onze welvaart gewaarborgd wordt door goed functionerende en gezonde bedrijven, is het noodzakelijk initiatieven te ontplooien om deze zienswijze prominent op de agenda te houden. Hier zou een taak kunnen liggen voor het “SIC na het SIC”.

195

Column Trots op de relatie met SIC Jaap Jongejan SIC is gestart in het eerste jaar van deze eeuw. Een mooier markeringspunt met 100 jaar voor je kan je niet kiezen. Ik was toen actief bij de voorloper van CNV Vakmensen, de CNV BedrijvenBond. Als snel kwamen de initiatiefnemers van SIC en de CNV BedrijvenBond met elkaar in contact. Samen delen we het belang van de industrie en het gevoel dat de industrie in de nieuwe eeuw minderwaard(ig) lijkt te worden ten opzichte van andere sectoren. De secundaire sector leek te dalen op de ladder van interesse bij vooral politiek Den Haag. De oprechte aandacht en zorg, maar ook de noodzaak om juist actie te ondernemen vanuit een nieuwe invalshoek (privaat) en dan ook nog van een oud vakbondsbestuurder (Willem van de Stokker) gaven aan dat SIC aan de ene kant zijn tijd vooruit was, maar aan de andere kant ook geen dag later had moeten beginnen. De invalshoek van niet alleen maar zeggen wat er fout gaat in Den Haag, maar zelf het voortouw nemen en door middel van een enorme professionaliseringsslag wetenschappelijk laten zien dat industriebeleid niet weg te denken valt uit een moderne samenleving versterkte de samenwerking met CNV BedrijvenBond. Inmiddels weten we dat mede dankzij SIC er een verbetering is gekomen in het denken over industriebeleid. Belang van Europees Industriebeleid Wat SIC duidelijk heeft gemaakt is dat we soms niet beseffen dat wat er is, niet vanzelfsprekend aanwezig is! Er is maar weinig wat niet uit de industrie voortkomt. We rijden, we zitten, we werken, we slapen, we eten en overal kom je de (maak)industrie tegen. En toch weten we de industrie niet op z’n waarde te beoordelen. Aan de ene kant zien we industrie als vuil werk, als werk waar minder verdient wordt en aan de andere kant kunnen we niet zonder die industrie .Het imago probleem van de industrie lijkt in een vicieuze cirkel te zitten. Dat heeft SIC als geen ander duidelijk gemaakt. Je kunt niet zonder industrie als je mee wilt tellen in een wereldeconomie. Je kunt het niet maken, als je zelf niets maakt. En natuurlijk kan je als klein land in een 196

groot Europa niet alles zelf maken. Dat vraagt juist voor een land als Nederland om een Europees industriebeleid. De rol van de overheid, aangezwengeld door ondernemers, ligt dan ook op dat vlak. Hoe ziet Europees industriebeleid eruit? En wat kunnen bedrijven doen om daar invulling aan te geven? Topsectoren In het topsectorenbeleid komt tot uitdrukking dat de voorlopers van de succesvolle sectoren voorbeeld kunnen zijn voor andere sectoren. Technologie en innovatie zijn sleutelwoorden. Hoe doet Nederland overmorgen mee? Technologische innovatie is van groot belang, maar kan niet zonder sociale innovatie. Want alles wat we maken is weer door mensen ontwikkeld of gemaakt. Binnen het topsectorenbeleid zal meer aandacht moeten zijn voor sociale innovatie. Die combinatie: aandacht voor vernieuwend industriebeleid, gecombineerd met sociale innovatie maakt van topsectoren successectoren. Hoe verder? Van top sectoren naar successectoren vraagt om investeren in mensen en techniek. Daar kan de opvolger van SIC een waardevolle bijdrage aan leveren , door in de juiste volgorde mens en techniek “talentvol” in ontwikkeling te helpen.

197

Column Willem is SIC en SIC is Willem Paul van Roon Willem van der Stokker wie kent hem niet? Willem is SIC en SIC is Willem. In mijn jaren als directeur economische zaken en later als directeur beleid van FME heb ik intensief contact met Willem gehad. Het begon natuurlijk met het regelen van de financiële bijdrage, Willem was daar een meester in. Maar belangrijker waren de door hem geïnitieerde onderzoeken, zijn netwerk en de door hem georganiseerde industriedebatten. Druk bezocht en altijd met een belangwekkende inhoud. Het belang van industriebeleid In de huidige crisistijd wordt pas duidelijk hoe belangrijk de Industrie voor Nederland is. Innovatie, export, hoogwaardige werkgelegenheid met spin-offs naar onderwijs zijn van grote toegevoegde waarde. SIC brengt deze boodschap al jaren maar het lijkt er helaas op dat ‘de politiek’ zich dat nu pas echt realiseert. De industrie heeft ruimte nodig om te kunnen opereren, een goed werkende arbeidsmarkt en onderwijs op alle niveaus dat aansluit op haar behoeftes. En een overheid die een partner is en blijvend ondersteunt. Noem het maar een goed vestigingsklimaat zonder overbodige regelgeving en internationaal een eerlijk speelveld. Werken in de industrie is het mooiste wat er is en het toekomstperspectief op de arbeidsmarkt is uitstekend. Jongeren moeten zich dat realiseren bij hun keuze in het onderwijs. Tijdens één van mijn handelsmissies kwam ik ooit een jonge salesmanager tegen. Zijn vrienden reageerden op zijn werk ‘in de metaal’ alsof zij water zagen branden, ’werk jij in het ijzer’? Wie doet dat nu? Maar hij gaf aan dat hij de leukste en meest interessante baan van allen had, inhoudelijk en internationaal. Zo is het maar net, hij wist het. Nu de anderen nog….. Sic gaat zijn activiteiten beëindigen De industrie heeft behoefte aan organisaties en mensen die het belang van de industrie uitdragen. De C van SIC staat voor Communicatie. Laat zien wat er gebeurt, wat de mogelijkheden zijn en dat er een fantastische toekomst mogelijk is. Maar dat moeten we wel weten in dit land. Er zijn veel organisaties in Nederland 198

(en ook in Europa, Brussel) die voor het belang van de industrie opkomen, samenwerking moet daar het credo zijn. De industrie daar gaat het om, niet de organisaties zelf, die zijn dienend. Het mooie van SIC was dat het een verzameling was van werkgevers, vakbonden, universiteiten en onderzoekers en ook de overheid zat aan tafel. Een dergelijk platform heeft dus zeker zijn waarde, Willem van der Stokker was de spil waar het om draaide en verdient daarvoor onze waardering. Ik hoop dat TechniekTalent.nu dit met hetzelfde enthousiasme zal voortzetten en wens hen daar alle succes bij.

199

Over de auteurs              

        

Cees van Beers is hoogleraar innovatiemanagement aan de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft Theo van den Berg is manager bij de Stichting Industriebeleid en Communicatie Ton de Bruine is directeur van Brinks Metaalbewerking BV Anneloes Cordia is em. lector Innovatie & Ondernemerschap aan de Hogeschool Rotterdam en heeft haar eigen adviespraktijk, Cordia Product Realisatie BV Ben Dankbaar is em. hoogleraar bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen Rob van Engelenburg is voorzitter van de BedrijfsVakopleiding Metaal en Techniek in Delft Aart van der Gaag is directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) Rienk Goodijk is hoogleraar Governance, TiasNimbas Business School, Tilburg University en senior-consultant bij het GITP Wim Groot is hoogleraar aan de Universiteit Maastricht Thomas Grosfeld is secretaris industriebeleid bij VNO-NCW Kitty de Hey is hoofd strategie en organisatieontwikkeling bij IHC Merwede Tom van der Horst is manager Strategies for Industry and Innovation bij TNO Joop Hylkema is divisiedirecteur bij IHC Merwede Dany Jacobs is hoogleraar Industriële ontwikkeling en innovatiebeleid aan de Universiteit van Amsterdam en lector Kunst, cultuur & economie bij de hogescholen ArtEZ en HAN Jaap Jongejan is algemeen directeur van SBI Training en Advies/Landgoed Zonheuvel Jan Klaver is oud-secretaris industriebeleid bij VNO-NCW Jaap de Koning is hoogleraar arbeidsmarktbeleid aan de Erasmus Universiteit en directeur arbeid – en onderwijsonderzoek bij SEOR Henk van der Kolk is FNV-coördinator Techniekpact en Topsectoren bij FNV Bondgenoten Guido Landheer is directeur, directie Topsectoren en Industriebeleid, Ministerie van Economische Zaken Theo Lenssen is eigenaar van De Kat Tooling en Moulding BV Henriette Maassen van den Brink is hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam Eric van der Oest is manager Public Affairs Nederland bij Tata Steel Europe Martin Overbeeke is voormalig manager Industrial Relations, ex-Solvay Pharmaceuticals 200



      

  

Frank Pot is em. bijzonder hoogleraar sociale innovatie aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Daarvoor werkte hij bijna 25 jaar bij TNO, o.a. als directeur van TNO Arbeid Gu van Rhijn is senior onderzoeker en adviseur bij TNO Sustainable Productivity, Innovatiegebied Arbeid. Paul van Roon is oud directeur Economische en Technische zaken en oud directeur Beleid van de Vereniging FME-CWM Paul Schut is directeur van Plan B, turn-around manager in de MKB maakindustrie Ronald Schuurmans is manager Strategie & Business Development Specialties bij Tempo Team Egbert-Jan Sol is director of innovation High-Tech Systems & Materials bij TNO en hoogleraar research management aan de Radboud Universiteit Nijmegen Hans van der Steen is directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid werkgeversvereniging AWVN Jan Peter van den Toren is directeur van Birch Consultants en fellow van het Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (UvA). Van 2005-2010 was hij secretaris van het Innovatieplatform Evert-Jan Velzing is onderzoeker aan de Universiteit van Amsterdam Bert Woltheus is sectormanager Industrie bij de ING Bank Jelle Wijnstok is clusterleider, directie Topsectoren en Industriebeleid, Ministerie van Economische Zaken

201