Expertisecentrum Antoon van Dijk Strategisch Koersplan “Samen toekomst maken”.
Helmond, maart 2014
Inhoud Preambule
2
Voorwoord
3
1. Inleiding
4
2. Het dubbelprofiel van Expertisecentrum Antoon van Dijk onder het stelsel Passend onderwijs
4
3. Strategisch beleid van Expertisecentrum Antoon van Dijk
5
4. Strategisch kaders
7
4.1.
Strategische beleid
6
4.2.
De missie
6
4.3.
De ambities
7
4.4.
De strategische doelen van de Antoon van Dijkschool
7
5.
Strategische verkenning
9
5.1.
Kansen
9
5.2.
Bedreigingen
10
6. Interne analyse
11
6.1.
Sterke kanten
11
6.2.
Zwakke kanten
12
7. Uitwerking strategische speerpunten
1
13
Preambule In dit Strategisch Koersplan is er voor gekozen om onze organisatie aan te duiden als Expertisecentrum Antoon van Dijk. De Antoon van Dijkschool is dan onderdeel van het expertisecentrum. Daarnaast heeft het Expertisecentrum een externe dienst. In de toekomst kunnen meerdere onderdelen toegevoegd worden. De Raad van Beheer van Expertisecentrum Antoon van Dijk streeft naar permanente professionalisering van beheer en toezicht. Professionalisering leidt tot kwaliteitsverbetering bij het realiseren van doelstellingen en het behartigen van de belangen van de school en alle direct betrokkenen. Een strategisch koersplan kan daarbij een nuttige functie vervullen: het geeft richting aan nieuwe voorstellen, plannen en beleidsvoornemens en deze kunnen aan de hand van het strategisch kader worden getoetst op waarde en haalbaarheid.
2
Voorwoord Voor u ligt het Strategisch Koersplan van Expertisecentrum Anton van Dijk te Helmond. Het plan richt zich op de periode 2014-2018, een belangrijke en turbulente periode in onderwijsland, waarin de implementatie van de wetgeving passend onderwijs plaatsvindt. Het Strategisch Koersplan zal in die periode steeds geactualiseerd moeten worden als resultante van de interne communicatie met ouders, leerlingen en personeel en de externe communicatie met belanghebbende partijen zoals zorginstellingen, gemeenten en schoolbesturen, zodat het up-to-date blijft. Noodzakelijke aanpassingen zullen plaatsvinden in de jaarplannen van de school. De financiële vertaling van het Strategisch Koersplan zal in grote lijnen terug te vinden zijn in de Meerjarenbegroting 2014-2018 en in de begrotingen van de betreffende jaren. De personele vertaling zal een plaats krijgen in het meerjarenbestuursformatieplan 2014-2018. Het Strategisch Koersplan is voorgelegd aan de verschillende geledingen en heeft de bijbehorende besluitvormingsprocedure doorlopen. Het Strategisch Koersplan stuurt de samenwerking tussen Raad van Beheer, managementteam, ouders, leerkrachten en medezeggenschap, gericht op het bereiken van onze doelen. Zonder goede samenwerking tussen de verschillende geledingen is dit niet mogelijk. Daarnaast dient het plan als bron voor de informatieverstrekking aan onze samenwerkingspartners. In het Strategisch Koersplan wordt een aantal voorstellen, gedachten en ideeën gebundeld die de basis hebben gevormd voor het ontwikkelingstraject dat voor Expertisecentrum Antoon van Dijk is uitgestippeld. Dit traject heeft inmiddels concrete vormen aangenomen in de verschillende integratieklassen die binnen reguliere scholen zijn ingericht. Dit houdt in dat inmiddels velen direct of indirect een bijdrage hebben geleverd aan het strategisch beleidskader. Daarvoor spreek ik namens de Raad van Beheer graag dank en waardering uit. De Antoon van Dijkschool heeft als ZMLK- en cluster-3 school een lange voorgeschiedenis waar het de focus van de school betreft, een focus die ook de komende jaren zal gelden voor het Expertisecentrum Antoon van Dijk: de leerlingen waarvoor wij ons verantwoordelijk weten staan centraal, zij hebben recht op passend onderwijs en de beste extra onderwijsondersteuning, zodat hen optimale kansen kunnen worden geboden op zo volwaardige mogelijke deelname aan de samenleving. Om die ambitie te kunnen realiseren wil Expertisecentrum Antoon van Dijk zich verbinden met alle onderwijs- en zorgorganisaties in de regio die hieraan een bijdrage kunnen leveren. Een hoog ambitieniveau stimuleert de medewerkers het beste uit zichzelf te halen. We vinden het belangrijk dat leerkrachten hoge verwachtingen koesteren ten aanzien van een ieder die zich inzet voor het welzijn van onze leerlingen. De inzet van allen die betrokken zijn bij Expertisecentrum Antoon van Dijk is van belang om onze ambities en beleidsvoornemens te realiseren. Namens de Raad van Beheer Peter Baggen, voorzitter
3
1. Inleiding De Raad van Beheer en het managementteam van Expertisecentrum Antoon van Dijk zetten zich in om door een professionele bril en met een brede blik te kijken naar de veranderingen die zich op dit moment voltrekken in de samenleving. Deze veranderingen vertalen zich in nieuwe wetten en regels op het gebied van onderwijs, jeugdzorg en maatschappelijke participatie. De algemene strategie van Expertisecentrum Antoon van Dijk is er op gericht de organisatie zo goed mogelijk te verbinden met deze maatschappelijke ontwikkelingen door het expertisecentrum zo optimaal mogelijk te positioneren in de regio. Onder invloed van internationale ontwikkelingen zien we in het stelsel Passend onderwijs een beweging naar meer inclusief denken: leerlingen met een behoefte aan extra ondersteuning moeten zoveel mogelijk kansen krijgen op thuisnabij onderwijs op een reguliere school. Plaatsing op een speciale school wordt bij voorkeur pas gerealiseerd als daartoe een dringende noodzaak is. De ervaring wijst evenwel uit dat 100% inclusief onderwijs een utopie is. Dit betekent dat Expertisecentrum Antoon van Dijk onder het nieuwe stelsel nauw betrokken zal blijven bij het onderwijs aan leerlingen met ernstige beperkingen De regelgeving Passend onderwijs spreekt van een dekkend continuüm van extra onderwijsondersteuning. Expertisecentrum Antoon van Dijk wil cluster-3 leerlingen plaatsen op een continuüm van onderwijsbehoeften, met leerlingen die zich kunnen ontwikkelen met lichte(re) vormen van extra onderwijsondersteuning en leerlingen die blijvend zijn aangewezen op zware ondersteuningsprogramma’s. Naarmate leerlingen zich ontwikkelen kunnen zij nieuwe posities innemen op dit continuüm. De uitdaging voor Expertisecentrum Antoon van Dijk is om samen met regionale partners een aanbod te creëren voor alle onderwijsbehoeften op het genoemde continuüm.
2. Het dubbelprofiel van Expertisecentrum Antoon van Dijk Expertisecentrum Antoon van Dijk wil een ambitieuze organisatie zijn die zich samen met anderen inzet om leerlingen met een verstandelijke beperking voor te bereiden op volwaardige maatschappelijke participatie. De ambitie leidt tot de noodzaak om een dubbelprofiel te ontwikkelen. Voor leerlingen die hiervoor de mogelijkheden en de talenten hebben wordt actief gezocht naar en gewerkt aan een zo regulier mogelijke onderwijssituatie die veel kansen op integratie biedt. Expertisecentrum Antoon van Dijk is daarnaast ook een realistische organisatie die op basis van jarenlange ervaring weet dat een aanzienlijke groep leerlingen met ernstige en meervoudige beperkingen terecht aanspraak maakt op een specialistische aanpak. Voor die groep zal er ook onder Passend onderwijs een kwalitatief hoogwaardig aanbod van speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs dienen te zijn. Het (voortgezet) speciaal onderwijs behoudt onder het stelsel Passend onderwijs zijn bestaansrecht als het gekenmerkt wordt door uitmuntende competenties van de leerkrachten, effectieve support door deskundige onderwijsondersteuners en het voortdurend expliciteren van de binnen de speciale setting gehanteerde en ontwikkelde kennis en expertise, zodanig dat deze ook dienstbaar kan worden gemaakt aan cluster-3 leerlingen en hun docenten in een meer reguliere setting. Dit dubbelprofiel met zowel een externe als een interne oriëntatie betekent voor een organisatie met een middelgrote omvang een zware opgave, omdat enerzijds na 1 augustus 2014 de directe subsidiëring van regionale expertisetaken door het
4
ministerie van OCW komt te vervallen, anderzijds omdat de regelgeving Passend onderwijs bepaalt dat leerlingen die gebruik maken van de lichte ondersteuningsmiddelen ingeschreven dienen te worden op een reguliere school. Dit houdt risico’s in voor de omvang en daarmee de financiële en personele middelen die beschikbaar zijn voor de Antoon van Dijkschool.
3. Strategisch beleid van Expertisecentrum Antoon van Dijk Expertisecentrum Antoon van Dijk streeft naar een hoge kwaliteit van onderwijs en begeleiding gericht op bevordering van de totale ontwikkeling van kinderen, waarbij uitgegaan wordt van hun talenten en mogelijkheden. De organisatie streeft er naar om de begeleiding van ouders, leerlingen, leerkrachten en overige professionals te optimaliseren door sociale innovatie. Dit houdt in: het betrekken van partners uit de sectoren onderwijs en zorg bij de beleidsvoering. Door sociale innovatie maakt Expertisecentrum Antoon van Dijk actief gebruik van vragen en ideeën van de professionals uit onderwijs en zorg om de eigen organisatie te verbeteren en te innoveren. De Antoon van Dijkschool wordt geacht de volgende doelen m.b.t. onderwijs te realiseren: De leerlingen worden onderwezen en begeleid aan de hand van een groei- of kerndocument, inclusief een individueel ontwikkelingsperspectief en beschikken bij het verlaten van de school voor SO aantoonbaar over kennis en vaardigheden die hen toegang geven tot passend vervolgonderwijs, zoveel als mogelijk aansluitend bij de door de overheid gestelde kerndoelen en bij de eigen talenten en mogelijkheden. De leerlingen van het VSO beschikken bij het verlaten van de school over de kennis en vaardigheden om hun hun weg te vinden in de samenleving, met mogelijkheden tot zo zelfstandig mogelijk handelen in de leefgebieden wonen, werken en vrije tijd. Voorop staat dat elke leerling naar aanleg en mogelijkheden zijn talenten ten volle heeft kunnen ontplooien. Naast kennis en vaardigheden beschikken de leerlingen aantoonbaar over sociale, motorische, culturele en creatieve vaardigheden. De leerlingen hebben respect voor de levenswijze en levensbeschouwing van anderen en bezitten de normen en waarden die van hen in de samenleving worden verlangd. Onderwijs en begeleiding gericht op het volledige continuüm van extra ondersteuning met enerzijds de vraag naar optimale transitie- en integratiemogelijkheden en anderzijds de vraag naar langdurige specialistische begeleiding vraagt om geïnspireerde medewerkers met een zeer gedifferentieerd pakket aan competenties. De juiste match van de onderwijsbehoeften van de leerlingen en de kennis, kunde en ambities van de leerkrachten bepaalt de kwaliteit van het totale aanbod van Expertisecentrum Antoon van Dijk. Het personeelsbeleid zal er voor zorg moeten dragen dat alle medewerkers zich voldoende gesteund en verbonden weten, ongeacht de positie op het ondersteuningscontinuüm van waaruit zij hun activiteiten ondernemen. Daarnaast moeten er voor de medewerkers mobiliteitsmogelijkheden gecreëerd worden, die gebaseerd zijn op permanente educatie. Deze mobiliteit veronderstelt ook de aanwezigheid van een “stroom” van de binnen het Expertisecentrum Antoon van Dijk beschikbare kennis, kunde en vaardigheden naar het reguliere onderwijs, de ouders en de zorg-
5
sector. Ten slotte vragen al deze zaken een efficiënte en alerte omgang met de beschikbare financiële middelen. Het managementteam zal, teneinde om de algemene strategie te realiseren, veel moeten investeren in personeels- en kennis- en financieel management. Gesignaleerde risico’s worden onder meer bestreden door samenwerking met relevante regionale partijen te realiseren.
4. Strategisch kaders 4.1 Strategisch beleid Het Strategisch Koersplan is een beleidsdocument waarin de hoofdlijnen van het beleid voor een periode van vier jaar worden vastgelegd. Het is dus geen gedetailleerd planningsdocument. Daarvoor verwijzen de Raad van Beheer naar de jaarplannen zoals opgesteld door het managementteam. Wel worden in het plan de strategische doelen omschreven die Expertisecentrum Antoon van Dijk wil bereiken. Het strategisch koersplan is richtinggevend voor het beleid over een periode van vier jaar. Als er zich binnen deze periode onvoorziene, belangrijke ontwikkelingen voordoen waardoor onderdelen van het strategisch koersplan zouden moeten worden bijgesteld, dan wordt het strategisch koersplan aangepast. Dat zal gebeuren door jaarlijks een actueel jaarplan op te stellen. De strategie van Expertisecentrum ontwikkelt zich binnen de kaders van de missie en visie. 4.2 De missie De opdracht (missie) van Expertisecentrum Antoon van Dijk kan omschreven worden als “samen toekomst maken”. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de toekomst van de leerlingen, die in belangrijke mate bepaald wordt door de samenwerking van leerkrachten, ouders, jeugdzorgwerkers, aanbieders en begeleiders van stages en overige specialisten op het gebied van opvoeding, onderwijs, wonen en werken. In de tweede plaats gaat het om de toekomst van Expertisecentrum Antoon van Dijk, dat de ambitie heeft om een verbindende en inspirerende rol te vervullen in de regio Helmond. Deze toekomst wordt in belangrijke mate bepaald door sociale innovatie zoals die gerealiseerd kan worden met besturen, organisaties en instituties. Het brede spectrum van onderwijs, begeleiding, ondersteuning en zorg dat Expertisecentrum Antoon van Dijk wil bieden, ook wel aangeduid als “het bieden van full service” kan uitsluitend in samenwerking met andere organisaties gerealiseerd worden. “Samen” is daarom een belangrijke kernwaarde die een directe invloed uitoefent op het strategisch handelen, gericht op een verbindende en coördinerende rol in de regio Helmond en in het bijzonder een rol in het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Helmond en omstreken. Naast het verbinden van relevante partijen gaat het daarbij vooral om het verder ontwikkelen, borgen, delen en verspreiden van de eigen expertise op het gebied van gespecialiseerd onderwijs en gespecialiseerde begeleiding. 4.3 De ambities De samenleving individualiseert, is divers, veelvormig en continue in beweging. Er is steeds meer aandacht voor het unieke van elk kind. Verschillen mogen er zijn en daar wordt op ingespeeld. Expertisecentrum Antoon van Dijk wil daarom de onderwijsbehoeften en de specifieke talenten van ieder kind als uitgangspunt nemen om
6
passend onderwijs en passende begeleiding aan te kunnen bieden, binnen zowel reguliere als gespecialiseerde leeromgevingen. Om die ambitie waar te kunnen maken zal het expertisecentrum aanhoudend investeren in de verbetering van de handelingsbekwaamheid van de medewerkers, door het versterken van competenties, kennis, kunde en vaardigheden. Deze investeringen zijn niet alleen gericht op verdere professionalisering van de medewerkers op de Antoon van Dijkschool en medewerkers die actief zijn in de externe dienstverlening maar ook op het verbeteren van de handelingsbekwaamheid van leerkrachten in het reguliere onderwijs om passend onderwijs te realiseren. Expertisecentrum Antoon van Dijk wil leerlingen vertrouwd maken met “een leven lang leren” en hen leren gebruik te maken van elektronische leeromgevingen. Deze ambitie heeft eveneens consequenties voor de competenties van medewerkers. Als expertisecentrum wil de organisatie betrokken zijn bij onderzoek, innovaties en ontwikkelingen die de kwaliteit van onderwijs en begeleiding kunnen versterken. De school voor SO en VSO kan daarbij dienen als broedplaats voor ideeën en initiatieven. De ambities van Expertisecentrum Antoon van Dijk leiden tot een actief personeelsbeleid met aandacht voor het vinden, opleiden en binden van voldoende gekwalificeerd personeel. Binnen het personeelsbeleid willen we aandacht schenken aan loopbaanontwikkeling en -begeleiding en ontwikkeling van talent. De medewerkers vormen het belangrijkste kapitaal van de organisatie. 4.4 De strategische doelen van de Antoon van Dijkschool a. Profiel De Antoon van Dijkschool is een laagdrempelige onderwijsorganisatie met een prettige en open sfeer en volop mogelijkheden tot ontwikkeling. Kleinschaligheid is een organisatiekenmerk dat korte communicatielijnen mogelijk maakt. b. Basisarrangement Kwaliteit(szorg) Om een geloofwaardige partner te kunnen zijn dient het onderwijs van voldoende kwaliteit te hebben. Zowel het SO als het VSO moeten kunnen beschikken over een basisarrangement, zodat er sprake kan zijn van proportioneel toezicht door de onderwijsinspectie. Een basisarrangement stelt het schoolteam in staat om maximaal te investeren in de strategische doelstellingen van school en expertisecentrum. Verder zullen ook een kwaliteitszorgsysteem (KMS), de PDCA-cyclus en interne en externe audits de kwaliteit van de organisatie moeten borgen. c. Leeromgeving De leeromgeving op de school dient stimulerend te zijn, heeft een passend (adaptief) karakter, het methodisch aanbod is divers, eigentijds en biedt gevarieerde leerstof aan in verschillende werkvormen, gedifferentieerde instructie en verwerking. Dit kan binnen meerdere leerconcepten gerealiseerd worden als deze tegemoet komen aan de verschillen tussen leerlingen.
d. Veiligheid De school en de schoolomgeving dienen de leerlingen en de medewerkers voldoende veiligheid te bieden.
7
e. Management Het management van de school zorgt voor een samenhangend beleid op alle onderdelen. Onderwijs op maat betekent ook leiding geven op maat. Leidinggevenden ontwikkelen daarom instrumenten en leiderschapsstijlen passen bij de ontwikkeling van de schoolorganisatie. Teamleiders bouwen voortdurend aan hun team en zijn een inspirerend voorbeeld voor de teamleden. Directie en teamleiders dragen samen en in goed overleg de gedeelde visie uit in woord en daad. Zij stimuleren openheid, actief luisteren, het mede dragen van verantwoordelijkheid en het betrekken van medewerkers en ouders bij het beleid van de school en presenteren de school naar buiten toe als een zelfbewuste organisatie die partners betrekt bij het schoolbeleid, door het deelnemen aan relevante netwerken. Wij gaan uit van het denken van Covey, waar alles draait om de vraag hoe mensen leiding kunnen geven aan zichzelf, en vervolgens aan anderen. f. Financieel beleid De school voert een evenwichtig en transparant financieel beleid dat er op gericht is om de beschikbare middelen zoveel mogelijk ten goede te laten komen aan het primaire proces. De financiering van innovaties en projecten wordt gerealiseerd in samenwerking en afstemming met het expertisecentrum. g. Personeel De medewerkers van de school kenmerken zich door empathie, betrokkenheid en oprechte aandacht voor de leerlingen. Er is veel aandacht voor sociaal-emotionele ontwikkeling en voor een goed pedagogisch klimaat. Ook voor medewerkers geldt de erkenning en waardering van individuele verschillen. Initiatieven van medewerkers worden gestimuleerd en gewaardeerd. h. Professionele cultuur Leerkrachten van de Antoon van Dijkschool voelen zich betrokken en verbonden met de organisatie. De leerling staat centraal. Waar het de omgang met en het aanspreken van leerlingen betreft worden de medewerkers aangesproken door leidinggevenden en zij spreken elkaar aan op het realiseren van de doelen van de organisatie. Om ieders bijdrage aan de resultaten van het team te waarborgen, wordt van iedere medewerker verwacht dat zij voldoen aan de afgesproken basiscompetenties en dat zij hun bekwaamheden onderhouden. Het tonen van voorbeeldgedrag en correct en effectief communiceren hoort bij een professionele grondhouding. Deze professionele cultuur dient ondersteund te worden door effectief HRM-beleid i. Projecten De Antoon van Dijkschool heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in projecten zoals het inrichten van integratieklassen en het ontwerpen van een digitaal leerlingvolgsysteem. De medewerkers zijn trots op de bereikte resultaten, het managementteam zet zich in om deze projecten op een evenwichtige en verantwoorde wijze uit te bouwen tot structurele voorzieningen.
8
5. Strategische verkenning 5.1 Kansen a.
Passend onderwijs De overheid stimuleert ontwikkelingen die het mogelijk moeten maken om voor alle kinderen zo veel mogelijk thuisnabij passend onderwijs te bieden. Reguliere en speciale scholen binnen een regionaal samenwerkingsverband Passend onderwijs worden gezamenlijk verantwoordelijk voor een dekkend aanbod van extra onderwijsondersteuning. De bedoeling is dat er integratie plaatsvindt: leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben, ontvangen deze zoveel mogelijk binnen het reguliere onderwijs. Scholen zien het als een uitdaging om maatwerk te leveren waarbij niet voorbij mag worden gegaan aan het feit dat niet elke school elke leerling kan opvangen en begeleiden (niet inclusief).
b.
Positie in de regio De Antoon van Dijkschool is de enige cluster-3 school in de regio Helmond en niet institutioneel verbonden aan een zorginstelling. Daardoor heeft de school “de handen vrij” om partijen binnen het samenwerkingsverband met elkaar te verbinden. De cluster-4 scholen in de regio zijn op dit punt minder goed gepositioneerd, omdat zij zich meer dan de Antoon van Dijkschool richten op specifieke doelgroepen (De Zwengel/Herlaarhof, De Hilt /enkelvoudige sociaalemotionele problematiek, De Berkenschutse/ Kempenhaeghe /epilepsie).
c.
Opheffing van de REC’s Door het wegvallen van de REC zoals bedoeld in de WEC ontstaat er in de regio een leemte waar het de beschikbaarheid van een expertisecentrum betreft. Op basis van de spectrumbreedte van de doelgroep (het tweepolige continuüm van behoefte aan extra ondersteuning in combinatie met frequent voorkomende co-morbiditeit in de doelgroep (verstandelijke beperking en ASS, verstandelijke beperkingen en AD(H)D) beschikt het Expertisecentrum Antoon van Dijk over een voldoende brede expertise om de expertiserol op zich te nemen.
d.
Samenwerking met de jeugdzorg Na de transitie van de jeugdzorg naar de gemeentelijke overheden ontstaat er een beleids- en werkrelatie tussen Passend onderwijs en Passende Jeugdzorg. De gemeente gaat in deze optreden als regisseur, met een bepalende rol bij het coördineren van de inkoop van jeugdzorgproducten. Expertisecentrum Antoon van Dijk heeft inmiddels goede contacten met de gemeente, zeker in het kader van thuisnabij onderwijs en met de regionale jeugdzorg die zich richt op leerlingen die beschikken over een LGF-indicatie.
9
5.2 Bedreigingen a. Arbeidsmarkt Er zijn (landelijk gezien) zorgen over het niveau van startende leerkrachten. Ook het nominale aanbod op de arbeidsmarkt blijft komende jaren aan de krappe kant. Het aandeel van mannen in het personeelsbestand is onevenredig klein en daalt nog steeds. Het is wenselijk meer mannen te interesseren voor de functie van leerkracht in verband met een evenwichtige ontwikkeling van kinderen. Daarnaast werken veel vrouwen in deeltijd, hetgeen scholen voor de uitdaging stelt om de organisatie zo in te richten dat twee duopartners gezamenlijk de verantwoording kunnen nemen voor een groep. Het wordt steeds moeilijk om geschikte kandidaten te vinden voor middenkader functies. In dit kader moet worden voorkomen dat excellent functionerende leerkrachten uit de klas worden gehaald. b. Daling van het aantal leerlingen Het aantal leerlingen dat op de Antoon van Dijkschool wordt ingeschreven vertoont de komende jaren een dalende tendens, zowel regionaal als plaatselijk. Dat leidt tot minder inkomsten. Bij minder inkomsten zal ook het personeelsbestand moeten worden aangepast. De verwachting is dat deze krimp met natuurlijk verloop niet kan worden opgevangen. c. Afnemende budgetten en financiële afhankelijkheid De budgetten en subsidies staan onder druk, onder meer door normering van budgetten en algemene bezuinigingen. De afgelopen jaren heeft het ministerie al fors bezuinigd op de lumpsumvergoeding. Voor de materiële instandhouding is er geen normatieve vergoeding, hetgeen ten koste gaat van het personele budget. Ook de gemeentelijke subsidies staan onder druk, dit heeft op termijn invloed op de middelen die beschikbaar zijn voor Passend onderwijs. Voor expertisediensten en externe dienstverlening zoals ambulante begeleiding wordt door de overheid een (zeer beperkte) marktsituatie gecreëerd. Het samenwerkingsverband is als budgethouder van de lichte ondersteuningsmiddelen vooralsnog echter de enige klant die over voldoende financiële middelen beschikt om de diensten van Expertisecentrum Antoon van Dijk af te nemen. Er is onduidelijkheid over de acties die de Samenwerkingsverbanden gaan uitvoeren na de stopzetting ambulante gelden m.i.v. 01-08-2016. Het expertisecentrum heeft ontslagbeleid. d. Overcapaciteit in de huisvesting Door de ontwikkelingen in het kader van Passend onderwijs vertrekt een aantal leerlingen naar reguliere scholen, waardoor huisvestingscapaciteit vrijvalt. Lege lokalen blijven echter drukken op de exploitatie, waardoor deze een risico vormen voor de financiële weerbaarheid van het Expertisecentrum.
10
6. Interne analyse 6.1 Sterke kanten a. Het onderwijsprogramma van de Antoon van Dijkschool Het onderwijs is zoveel mogelijk “op maat”, adaptief, gericht op de mogelijkheden van de leerling, ontwikkelingsgericht, gericht op het verwerven van een volwaardige plaats in de samenleving, er is sprake van leren voor het leven, met praktische training van levens- en arbeidsvaardigheden. De school werkt structureel samen met de zorg, er zijn goede contacten tussen school en ouders, de leerlingen krijgen multidisciplinaire aandacht. b. Leerlingvolgsysteem De Antoon van Dijkschool heeft een TOPP leerlingvolgsysteem, wat volledig voldoet aan de toekomstige eisen van opbrengstgericht werken. Dit zal het daadwerkelijke signalerende vermogen van het leerlingvolgsysteem vergroten, zodanig dat er effectief en gericht kan worden gestuurd op de in het OPP geformuleerde uitstroomprofielen voor de betreffende leerling. c. Het pedagogisch-didactisch klimaat De Antoon van Dijkschool heeft een goed pedagogisch klimaat. Dat komt tot uitdrukking in de inspectierapporten, maar ook in het oudertevredenheidsonderzoek. Belangrijke kenmerken zijn veiligheid en geborgenheid, een goede persoonlijke relatie met de leerling, voorspelbaarheid en persoonlijke aandacht. Daarnaast is er deskundig aandacht voor specifieke doelgroepen, zoals leerlingen met ASS. d. Huisvesting Expertisecentrum Antoon van Dijk beschikt over een nieuwe, eigentijdse huisvesting, met theorie- en vaklokalen (waaronder twee volledig LO-zalen), vergaderfaciliteiten, kantines voor leerlingen en medewerkers, kantoorruimten en een watergewenningsbad. Het terrein rond de school biedt ruime parkeermogelijkheden en een gebied om groene activiteiten als interne stage aan te bieden. e. Participatie in netwerken Gezien de omvang en de voorgeschiedenis is Expertisecentrum Antoon van Dijk afhankelijk van samenwerking in lokale en regionale netwerken die een rol spelen bij de ontwikkeling van leerlingen met een beperking. Expertisecentrum Antoon van Dijk neemt deel in regionale netwerken en vervult daarin een actieve bestuurlijke rol. f. Loyaal en deskundig personeel Expertisecentrum Antoon van Dijk beschikt over zeer betrokken medewerkers, die loyaal zijn aan de doelgroep. Er is een goede mix van zeer ervaren en minder ervaren medewerkers, waardoor er goede mogelijkheden zijn om tot interne consultatie en coaching van nieuwe medewerkers te komen. g. Beleidscyclus De afgelopen jaar is geïnvesteerd in het verbeteren van de beleidscyclus, onder meer door het beleid te koppelen aan realisatie van een kwaliteitsma-
11
nagementsysteem (KMS) met de opbouw en inhoud van de Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs 2011. h. Financiën Expertisecentrum Antoon van Dijk is een gezonde financiële organisatie. De risico’s zijn geminimaliseerd. De kapitalisatiefactor is voldoende hoog om bestaande risico’s op te vangen. 6.2 Zwakke kanten a. Strategie en beleid Onvoldoende consistentie in beleid, onder meer door te weinig gebruik van feedback vanuit de teams. Onvoldoende periodieke evaluatie en bijsturing van het schoolplan. Onvoldoende koppeling tussen strategie en de beschikbare personele en financiële middelen. b. Processen Er zijn nog onvoldoende prestaties in het expliciteren en delen van de eigen expertise. c. Onevenwichtige personeelsopbouw De opbouw van het personeelsbestand is onevenwichtig is. Dat geldt voor zowel de leeftijdscategorieën, de vrouw/man verhouding als het kwalitatieve niveau van de medewerkers.. d. Wisselende beleving van de organisatiecultuur Een onderzoek door een extern bureau moet meer zicht geven om dit te verbeteren. e. Consistent teamfunctioneren vanuit een onderwijskundige visie Onvoldoende duidelijkheden over taken en functies binnen de organisatie. f. Onvoldoende mobiliteitsmogelijkheden De mobiliteit tussen de verschillende afdelingen van het Expertisecentrum zijn vooralsnog beperkt. g. Competentieontwikkeling en professionaliseringsbeleid Er zijn aanzienlijke verschillen waarneembaar in de competenties waarover de personeelsleden beschikken. Er is nog winst te behalen op invoering van ‘de vaardigheidsmeter’ als onderlegger voor functioneringsgesprekken, op het gebied van coaching, intervisie en collegiale consultatie. h. Sturen op opbrengstgerichtheid Als het gaat om opbrengstgericht werken op alle niveaus, dan valt er nog de nodige winst te behalen. i.
Uitvoeringscapaciteit Door de schaalgrootte beschikt expertisecentrum Antoon van Dijk over een beperkte secundaire overhead, waardoor de uitvoeringscapaciteit in feite te klein is om alle ambities ten volle waar te kunnen maken.
12
8. Uitwerking van strategische speerpunten
Ontwikkeling Expertisecentrum Antoon van Dijk Antoon van Dijkschool
Externe dienstverlening
Ontwikkelen van onderwijsarrangementen
Borgen van onderwijsarrangementen
Expliciteren van de eigen expertise
Vermarkten van de eigen expertise
Professionalisering
Professionalisering
Interne communicatie
Externe communicatie/PR
Organisatiecultuur
Regionale samenwerking
Financieel Beleid Personeelsbeleid Beleidscyclus Leiderschapsstijl
