Positionering allochtone zorgconsulent GGD Amsterdam

Positionering allochtone zorgconsulent GGD Amsterdam Ontwikkeling van een stappenplan voor het ontwerp van een communicatiestrategie

Gabrielle Uitbeijerse (TU Delft) Maarten van der Sanden (TU Delft) Frans Meijman (VUmc) Projectrapport 5 augustus 2009

Delft University of Technology

Science Education and Communication

Positionering allochtone zorgconsulent GGD Amsterdam Ontwikkeling van een stappenplan voor het ontwerp van een communicatiestrategie

januari – juli 2009

Ir.drs. Gabrielle C.M. Uitbeijerse Junior onderzoeker, Science Education and Communication, Technische Universiteit Delft

Dr. Maarten C.A. van der Sanden Senior onderzoeker, universitair docent science communication, Science Education and Communication, Technische Universiteit Delft

Prof.dr. Frans J. Meijman Hoogleraar "medische wetenschaps- en publiekscommunicatie en de geschiedenis daarvan", Metamedica, VU Medisch Centrum Amsterdam

Contact

Met medewerking van

Dr. Maarten van der Sanden

Drs. Minke Dijkstra, Drs. Christel Meijerman en

Faculteit Technische Natuurwetenschappen

Drs. Richard Braam


CVO Onderzoek, Training & Advies

Lorentzweg 1, 2628 CJ Delft

Keulsekade 22, 3531 JX Utrecht

T: 015 27 830 55

T: 030 2381 495

E: [email protected]

E: [email protected]

In opdracht van GGD Amsterdam Prof. dr. Arnoud Verhoeff (Clustermanager EDG) Margriet Lenglet (Hoofd Productgroep Ouderen/EDG)

Delft University of Technology


Positionering allochtone zorgconsulent binnen en vanuit GGD Amsterdam

Samenvatting Dit onderzoek in opdracht van de GGD Amsterdam betreft het verhelderen van de rol van communicatie en hindernissen in het communicatieproces in een effectieve positionering en verbetering van draagvlak van VETC-ers. Een allochtone zorgconsulent of voorlichter in eigen taal en cultuur (VETC-er) ondersteunt vanuit de GGD Amsterdam de communicatie tussen allochtone patiënten en hulpverleners. Hoewel VETC-ers vaak gewaardeerd worden door zowel patiënten als hulpverleners, kunnen deze hulpverleners VETC-ers vaker en meer structureel inzetten. Positioneren is het afbakenen en definiëren van de functie in relatie tot alternatieven, en een plek geven of inbedden in de organisatie en context. Probleemanalyse Het kwalitatieve onderzoek vanuit TU Delft en VUmc start met het uitvoeren van een probleemanalyse in de data van 22 interviews met betrokkenen uit zes respondentgroepen: VETC-ers, teamleiders, leidinggevenden, bestuurders van een zorgverzekeraar, afnemers zoals huisartsen, medewerkers van ouder-en-kindcentra en jeugdgezondheidszorg. Uit de interviews volgen negen communicatieknelpunten. In een daaropvolgende focusgroep met 8 betrokkenen zijn de knelpunten verder genuanceerd en blijken de meeste knelpunten herkenbaar en relevant als communicatieprobleem. De vier belangrijkste knelpunten te zijn: •

functieafbakening is onduidelijk, en leidt tot niet-eenduidige positionering;

•

verschillende verwachtingen van het kennisniveau van VETC-ers;

•

inbedding van VETC in GGD is niet solide en financiering is onzeker;

•

te weinig communicatie tussen verschillende organisatielagen binnen de GGD en tussen beleid en afnemers over functie en taken van VETC-ers.

Voor een heldere en effectieve positionering is het essentieel dat er een eenduidige, unieke kern te onderscheiden is binnen de functie VETC, waarover helder en eenduidig gecommuniceerd kan worden onder meer over afstemming van kennisniveau van de VETC-er. Vanuit deze sterke basis kan de functie ingebed worden in de GGD en in het zorgproces. Stappenplan In het onderzoek is een hulpmiddel in de vorm van een stappenplan ontwikkeld om teamleiders en leidinggevenden te ondersteunen bij het ontwerpen van een communicatiestrategie, gebaseerd op theorie van wetenschapscommunicatie en social marketing. Deze strategie kan tot een verbeterde positionering en draagvlak van VETC leiden bij en vanuit de GGD Amsterdam. Een eerste versie van het stappenplan is getoetst met vier teamleiders en naar aanleiding van de evaluatie hiervan verbeterd. De teamleiders vonden het een hulpmiddel dat hen vooral aan het denken heeft gezet over juist een duidelijke heldere invulling van de functie en de heldere communicatie daarover. In bijlage A vindt u de verbeterde versie, waarin de structuur is verhelderd en vragen zijn verwijderd of gewijzigd.

5

Project rapport // Uitbeijerse, Van der Sanden en Meijman // augustus 2009

Aanbevelingen De aanbevelingen voor de GGD Amsterdam zijn gericht op het goed in de organisatie passen van de functie VETC en op mogelijk vervolgonderzoek ter ontwikkeling van het stappenplan: •

inzetten van het verbeterde stappenplan om een communicatiestrategie te ontwikkelen die aansluit bij de doelgroepen en op de kernfunctie van VETC;

•

afbakenen van de kernfunctie van VETC met uiteenlopende betrokkenen. Opstellen van een protocol voor het inzetten van VETC in het zorgproces en verbeteren van de competenties in aansluiting bij de hulpverleners. Structurele overlegprotocollen kunnen hierbij een sturende en monitorende functie hebben;

•

betrekken van de communicatieafdeling van de GGD als ondersteuning van communicatie uitgevoerd door niet-communicatieprofessionals. Het een en ander kan bijdragen aan een versterking van de corporate reputatie van de GGD-Amsterdam;

•

onderzoeken van de rol van het huidige onderzoeksproces als interventie tot verbetering van bestaande organisatie GGD, zoals het uitvoeren van interviews, stappenplan doorlopen en focusgroepbijeenkomst.

Vervolgonderzoek met betrekking tot het stappenplan geeft meer inzicht in en ontwikkeling van de volgende onderwerpen: •

evalueren van het herziene stappenplan met leidinggevenden in een werkelijke setting;

•

ontwikkelen van het stappenplan voor andere gebruikersgroep en andere case binnen GGD.

VETC op regionaal niveau Een mogelijke toekomstige situatie betreft het onderbrengen van de functie VETC op regionaal niveau. Het is belangrijk om de afstand tussen organisatie, teamleider, VETC-er, hulpverlener en patiënt door heldere communicatie te verkleinen. Juist ook de functieafbakening moet steeds helder en eenduidig zijn voor zowel patiënt als hulpverlener. Voor de VETC-er is het belangrijk dat de financiering en continuïteit gewaarborgd blijven. Voorgaande adviezen met betrekking tot organisatie en communicatie blijven in een nieuwe situatie eveneens van kracht. De functie van communicatie protocollen kan eventueel sterker worden aangezet voor een VETC organisatie op regionaal niveau.

6


Inhoudsopgave Samenvatting

5

1

9

Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2

Probleemanalyse 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

3

Functioneren VETC-ers Kennis Organisatie Draagvlak Toekomstverwachting Communicatie naar VETC-ers Overzicht knelpunten uit interviews Inzichten focusgroep Conclusie

Ontwikkeling Stappenplan 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

4

Probleemstelling vanuit GGD Doelstelling Vraagstelling Methode Betrokkenen en taakverdeling Leeswijzer

Opzet stappenplan Toets stappenplan Evaluatie stappenplan Controlemeting zonder stappenplan Vergelijking controlemeting met toets stappenplan Verbeteringen stappenplan Conclusie

Conclusie en aanbevelingen 4.1 4.2 4.3

Conclusie Discussie Aanbevelingen

10 10 11 11 13 13 15 15 18 20 22 23 23 25 29 37 39 39 43 52 56 58 59 60 61 61 63 70

Literatuur

72

Dankwoord

73

7


Bijlagen

Digitaal beschikbaar via website www.sec.tudelft.nl/projecten, klik door naar project GGD Amsterdam: A1. Verbeterd stappenplan A2. Uitkomstenschema B. Vragenlijst analyse-interviews C. Communciatiestrategieën teamleiders D. Opzet en draaiboek focusgroep E. Verbeteringen stappenplan F. Aanpak data-analyse

8


1 Inleiding Een allochtone zorgconsulent, ofwel voorlichter in eigen taal en cultuur (VETC-er), heeft als hoofdtaak het ondersteunen van de communicatie tussen allochtone patiënten en (eerstelijns)zorg- of hulpverleners. Deze voorlichters van de GGD Amsterdam worden door afnemers in de eerstelijnszorg wel gewaardeerd maar niet daadwerkelijk in voldoende mate en structureel ingezet. Hierdoor worden de programmadoelstellingen zoals opgesteld door de GGD niet of slechts deels behaald. Dit rapport geeft de resultaten weer van onderzoek naar het creëren van draagvlak voor allochtone zorgconsulenten in opdracht van Margriet Lenglet en Arnoud Verhoeff van de GGD Amsterdam, uitgevoerd door Gabrielle Uitbeijerse en Maarten van der Sanden van de onderzoeksgroep Science Education and Communication aan de TU Delft, ondersteund door Frans Meijman van het VU medisch centrum te Amsterdam en in samenwerking met het CVO te Utrecht. In dit rapport wordt de persoon in bovengenoemde functie VETC-er genoemd, waarmee ook de allochtone zorgconsulent bedoeld wordt. Echter, uit het onderzoek blijkt een gevoelsmatig verschil aanwezig tussen deze termen. Volgens enkele betrokkenen richt de benaming VETC-er zich alleen op groepsvoorlichting, en niet op één-op-één begeleiding. De allochtone zorgconsulent is dan meer een ondersteuner van de eerstelijnszorg- of hulpverlener, en heeft daarbij ook één-op-één contact met de patiënt. Omdat beide functietaken de nadruk leggen op de voorlichting in eigen taal en cultuur, wordt de term VETC-er in dit rapport gebruikt voor de overkoepelende functie die beide richtingen behelst. • VETC-ers spelen een rol in de eerstelijnshulpverlening, waarbij zij bemiddelen tussen patiënt en hulpverlener in onder meer gezondheidscentra en huisartsenpraktijken; • daarnaast geven VETC-ers ook groepsvoorlichting aan allochtonen, georganiseerd vanuit deze eerstelijnszorg of vanuit de GGD, voor volwassenen of op scholen. Het onderzoek beschreven in dit rapport richt zich in eerste instantie op de rol van VETC en de VETC-er in de eerstelijnszorg1, wat niet wegneemt dat er ook opmerkingen over groepsvoorlichting worden gemaakt.

1

VETC in ziekenhuizen of andere zorginstellingen buiten de eerstelijn blijft buiten beschouwing. 9


1.1

Probleemstelling vanuit GGD Het projectplan voor dit onderzoek (opgesteld door de betrokkenen binnen de GGD Amsterdam en TU Delft/VUmc in november 2008) bevat de uitgangspunten van het onderzoek, waaronder de probleemstelling en vraagstelling die in dit hoofdstuk zijn opgenomen. VETC-ers hebben niet altijd een duidelijk beeld van hun functie. Op veel plaatsen zijn de VETC-er en de afnemer weliswaar naar een gedeelde visie op de zorgconsulentfunctie toegegroeid, maar deze functies stroken vaak niet geheel met de oorspronkelijke uitgangspunten van de GGD, waardoor vooropgestelde organisatie- en communicatiedoelstellingen van zowel de GGD als de hulpverlening niet of slechts deels worden behaald. Een ander probleem dat zich voordoet (al dan niet in samenhang met de onduidelijkheid over de functie) is de vraag bij de zorg- en hulpverleners of de VETC-er wel kan voldoen aan de eisen die men stelt. Dit kan aan de ene kant liggen aan het opleidingsniveau van de zorgconsulenten (doorgaans MBO-niveau) en beperkte kennis van medische zaken. De andere kant kan zijn dat er voor de voorlichter maar een zeer beperkt aantal uren voor de hulpverlener beschikbaar is. Het bovenstaande draagt niet bij aan een heldere functie en sterke positionering van de zorgconsulent. Verder wordt de voorlichter gefinancierd per consult en op dit moment is dat niet kostendekkend. Wanneer de eerstelijnszorg meer voorlichting in eigen taal en cultuur (VETC) inzet, wordt vollediger in de financiering voorzien. Ondanks deze problemen vinden eerstelijnshulpverleners het idee van de functie van VETC-er goed, en ondersteunen dit. Voor het idee is wel draagvlak. Echter dit vertaalt zich niet altijd in het daadwerkelijk inzetten van de zorgconsulent. Organisatieprobleem Het vermeerderen van de inzet van zorgconsulenten kan niet alleen door communicatie bereikt worden. Het is van belang het organisatorisch probleem in kaart te brengen en aanpassingen op deze gebieden door te voeren: strategisch beleid, personeelsbeleid en daadwerkelijke inbedding in de organisatie. Dit rapport gaat in op de problemen die met communicatie aangepakt kunnen worden, maar die hebben natuurlijk een link met het beleid en andere organisatorische zaken. Communicatie volgt de organisatiedoelstellingen, maar draagt daar ook aan bij omdat de communicatie over VETC vragen stelt aan de organisatie. Veranderende context: VETC op regionaal niveau Gedurende de looptijd van het onderzoek ontwikkelde de GGD een mogelijk plan om de VETC op een andere manier in te zetten. Hoewel de resultaten van dit onderzoek gebaseerd zijn op de context van de inbedding van VETC-ers binnen de GGD, kunnen deze resultaten en aanbevelingen ook van belang zijn om de VETC-er vanaf aanvang goed te positioneren in een eventueel nieuwe organisatie of nieuwe situatie. Om dit te benadrukken zal het laatste hoofdstuk ook expliciet aandacht besteden aan de mogelijk nieuwe context.

1.2

Doelstelling Het doel van het onderzoek is het verhelderen van de rol van communicatie en hindernissen in het communicatieproces bij een effectieve positionering van VETC-ers, ter ondersteuning van het ontwikkelen van een communicatiestrategie. Deze strategie beoogt te leiden 10


tot een verbeterde positionering en draagvak van VETC bij en vanuit de GGD Amsterdam en daarmee een toename in de inzet van de voorlichter door de hulpverlening. Onder ‘positioneren’ wordt verstaan: het afbakenen en definiëren van de functie in relatie tot alternatieven en een plek geven of inbedden in de organisatie en context. Uiteindelijk leidt dit tot een efficiënte en effectieve zorg aan moeilijk bereikbare doelgroepen, echter efficiëntie en effectiviteit zal niet door dit onderzoek worden geëvalueerd.

1.3

Vraagstelling Vanuit de probleemstelling en doelstelling van het onderzoek volgt de volgende vraagstelling: Welke aanknopingspunten in de vakgebieden van medische wetenschapscommunicatie en social marketing kunnen ondersteuning bieden bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie voor het verbeteren van de positionering en het draagvlak voor VETC binnen en vanuit de GGD?

De wetenschappelijke vraagstelling die hieraan parallel loopt is: Wat is de bruikbaarheid en haalbaarheid van een stappenplan als instrument ter ontwikkeling van een communicatiestrategie?

De wetenschappelijke resultaten worden uitgewerkt in een wetenschappelijke publicatie.

1.4

Methode Dit kwalitatieve onderzoek is verdeeld in twee delen: probleemanalyse en ontwikkeling van een stappenplan, die gedeeltelijk parallel lopen (zie figuur 1).

figuur 1

Overzicht methode van onderzoek

De probleemanalyse is uitgevoerd door middel van twee onderzoeksmethoden: individuele interviews met betrokkenen en een focusgroep. Het stappenplan is gebaseerd op eerder literatuuronderzoek en theorievorming (Van der Sanden, 2008). Het is voor het onderhavige onderzoek verder ontwikkeld, allereerst op basis van de probleemanalyse, vervolgens getoetst bij teamleiders en ten derde verbeterd op basis van de uitkomsten van de toets.

11


Probleemanalyse In 22 interviews met betrokkenen komen de verschillende visies op een VETC-er en haar taken naar voren. De geïnterviewden zijn: 4 VETC-ers, 12 afnemers (ouder-enkindcentrummedewerkers (OKC), jeugdgezondheidszorgmedewerkers (JGZ) en huisartsen), 2 teamleiders, 2 leidinggevenden en 2 bestuurders vanuit zorgverzekeraar AGIS. De gestructureerde vraaggesprekken vragen de geïnterviewde niet alleen naar de eigen ervaring en visie, maar ook naar hoe een andere betrokkene over het betreffende punt zou denken. Deze ‘kruisbevraging’ is schematisch weergegeven in figuur 2. Een voorbeeld is de vraag aan de leidinggevenden wat VETC-ers, AGIS bestuurders, huisartsen, jeugdgezondheidszorgmedewerkers en ouder-en-kindcentrummedewerkers inschatten als voorkennis van de VETC-er.

figuur 2

Overzicht kruisbevraging in de probleemanalyse-interviews.

Uitkomsten van deze interviews zijn de positieve kanten en knelpunten ten aanzien van de functie van VETC-er, inbedding in de organisatie, communicatie en positionering van de VETC-er. De knelpunten werden besproken in een focusgroep met een kleine groep uit de geïnterviewden. De aanwezigen deden een voorzet voor het oplossen van enkele knelpunten met een idee voor een communicatiestrategie. De groepsdiscussie gaf inzicht in hoe de knelpunten worden ervaren en over welke punten men het eens is dat het een probleem is. Bovendien is er ook een prioritering aangebracht over welke knelpunten belangrijk zijn en direct aangepakt kunnen worden. Ontwikkeling stappenplan Het ontwikkelde instrument om een communicatiestrategie te ontwikkelen is een stappenplan. Stapsgewijs beantwoordt de gebruiker een aantal vragen, waarmee hij of zij op het spoor komt van een consistente strategie. Het stappenplan is gebaseerd op theorieën uit de communicatie, gezondheidscommunicatie, social marketing en reclame. De eerste inzichten uit de probleemanalyse geven nuances aan de eerste versie van het stappenplan. Deze versie is getoetst bij teamleiders, die daarmee een communicatiestrategie hebben ontwikkeld voor een gegeven case waarin draagvlak wordt gecreëerd voor de VETC-er bij huisartsen. Dit 12


levert informatie op over hun visie op deze specifieke case en over de mogelijke richting van communicatie voor het verbeteren van de inzet van de zorgconsulent en de positionering. Tegelijkertijd is het invullen en evalueren van het stappenplan een toets voor de haalbaarheid en bruikbaarheid van het plan. Deze evaluatie van het stappenplan leidt tot verbetering van het stappenplan in de praktijk van teamleiders bij de GGD. Om de effectiviteit van het stappenplan te beoordelen, zijn controle-respondenten betrokken die in een soortgelijke functie als de teamleider werken bij andere GGD’s en die geen beschikking hebben over het stappenplan. De strategieën die zij – zonder gebruik te kunnen maken van het stappenplan - als oplossing noemen voor de case worden vergeleken met de strategieën die de teamleiders van de GGD Amsterdam bedenken. Op basis van bovenstaande evaluatie en vergelijking wijzigt het stappenplan, waardoor het nog beter aansluit bij de vraag van de teamleiders en een bruikbaar instrument wordt in de ontwikkeling van communicatie om de VETC-er te positioneren.

1.5

Betrokkenen en taakverdeling De onderzoekers van de TU Delft hebben de onderzoeksmethode uitgewerkt, data-analyse uitgevoerd, controle-interviews afgenomen en zijn hierbij in alle fasen geadviseerd door de hoogleraar van het VUmc. Bovendien is ook tussentijds aan een klankbordgroep van de GGD gerapporteerd, voorafgaand aan het voorliggende eindrapport. De 22 analyse-interviews zijn afgenomen door interviewers van CVO Onderzoek, Training & Advies (CVO), evenals de vier interviews met teamleiders tijdens de toets van het stappenplan. De interviewers speelden een rol in het opstellen van de vragenlijsten en het aanpassen van het stappenplan; en zij werkten de data van alle interviews digitaal uit. In de focusgroep waren twee onderzoekers van CVO aanwezig; bovendien was een van hen moderator. Ook gaf CVO tijdens de voortgang van het project feedback op de conclusies en advies ter verbetering van dit rapport.

1.6

Leeswijzer Het rapport volgt de tweedeling zoals aangebracht in de methode van onderzoek (zie figuur 1). Hoofdstuk 2 bevat de probleemanalyse en hoofdstuk 3 de bespreking van de ontwikkeling en invulling van het stappenplan. Vervolgens komen de aandachtspunten voor een mogelijke strategie vanuit de beide onderdelen aan de orde in de conclusie, discussie en aanbevelingen (hoofdstuk 4). Lezers geïnteresseerd in de uitkomsten van het onderzoek worden geadviseerd te lezen: de knelpunten en conclusie van de probleemanalyse (paragrafen 2.7 en 2.9), de conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 4), en de bijlage met het verbeterde stappenplan. Geïnteresseerden in hoe het stappenplan zich heeft ontwikkeld na de toets met de teamleiders worden naar hoofdstuk 3 verwezen, met name de resultaten, evaluaties en verbeteringen zijn dan van belang (paragrafen 3.2, 3.3, 3.5 en 3.6). Ook voor u is de bijlage met het verbeterde stappenplan zeer informatief. Deelnemers aan de focusgroep worden verwezen naar paragraaf 2.8 voor de weergave en uitkomsten hiervan. Vervolgens staan de overkoepelende conclusies in hoofdstuk 4, met aanbevelingen voor vervolg.

13


14


2 Probleemanalyse De resultaten van de 22 analyse-interviews en de focusgroepsbijeenkomst met interne en externe betrokkenen bij voorlichting in eigen taal en cultuur (VETC) leiden tot een nuancering en verduidelijking van de gegeven probleemstelling, en de mogelijke rol van communicatie in dit probleem. De bevraagde onderwerpen in de probleemanalyse-interviews zijn gebaseerd op het basisstappenplan uit het proefschrift van Maarten van der Sanden (2008). De methode van het bevragen van respondentengroepen over elkaar is verder toegelicht in paragraaf 1.4. In dit hoofdstuk zullen de paragrafen 2.1 tot en met 2.6 achtereenvolgens de resultaten uit de probleemanalyse-interviews bespreken met de invalshoeken: het functioneren van VETC-ers (2.1), kennis van huisartsen (2.2), organisatie en inbedding van VETC-ers (2.3), draagvlak voor VETC-ers (2.4), toekomstverwachting van de functie VETC (2.5) en, als laatste, communicatie naar de VETC-ers (2.6). Elke paragraaf begint met een presentatie van de antwoorden en eindigt met een aantal conclusies. De antwoorden zijn per invalshoek of onderwerp geclusterd, waarbij de respondentgroepen (zoals alle VETC-ers of alle afnemers) zoveel mogelijk bij elkaar geplaatst zijn. In bijlage B is de vragenlijst van deze interviews opgenomen. Paragraaf 2.7 geeft een overzicht van de knelpunten die gesignaleerd zijn in de interviews en die worden besproken in de focusgroep. Enkele inzichten uit de focusgroep worden genoemd in paragraaf 2.8, met als conclusie de consensus over de knelpunten.

2.1

Functioneren VETC-ers De resultaten over het functioneren en resultaat van de VETC-er zijn gestructureerd naar de evaluatiecriteria die voorafgaand aan het onderzoek zijn opgesteld: • bekendheid functies en taken VETC-ers en bekendheid doelstellingen VETC-ers; • zichtbaarheid van functioneren en resultaten van VETC-ers; • tevredenheid over functioneren, resultaten en competenties van VETC-ers; • ervaren nut van het werk van VETC-ers. Inzicht in deze criteria maakt duidelijk waar aanpassingen nodig zijn, en zo mogelijk wat de rol van communicatie in de aanpak van deze onderwerpen kan zijn. Bekendheid van VETC-ers De geïnterviewde VETC-ers kennen zelf hun drie functies van zorgbemiddelaar, groepsvoorlichter en in begeleiding of preventie. Taken en functies in deze drie praktijken zijn ook grotendeels bekend bij de teamleiders, leiding en beleidsrespondenten ook indien ze zelf niet te maken hebben met alle functies en praktijken. Van de teamleiders kent één de inzet van VETC-ers in de praktijk van de jeugdgezondheidszorg niet. 15


Van de 11 afnemers kennen alle respondenten alle drie functies. Bijna allen weten van de toepassing in de drie omgevingen: huisartspraktijk, ouder-en-kindcentrum en jeugdgezondheidszorg. De uitzonderingen zijn een huisarts en een verloskundige. Twee afnemers vragen zich af of het mogelijk is om een VETC-er incidenteel of voor een specifiek geval in te zetten.

Prioriteit in functies Zes van de 22 respondenten vinden alle drie de functies van de VETC-er even belangrijk. Drie van de VETC-ers vinden de drie functies van gelijk belang, een verklaart dit met ‘allemaal leuk en afwisselend, positief en niet lastig samen’. De vierde VETC-er vindt de functies van zorgbemiddelaar en als begeleiding/preventie het belangrijkst, met als reden ‘voorkomen is beter dan genezen’. Andere respondenten vinden onderling verschillende functies het meest van belang, er worden er ook meerdere genoemd per persoon. Meest populair is de functie van begeleiding en preventie met 9 respondenten, en vervolgens de groepsvoorlichter (4 respondenten). Vier van de 11 afnemers vinden de functie van begeleiding / preventie belangrijk om basiskennis bij ouders te vergroten en meer mensen direct benaderen. Twee anderen vinden groepsvoorlichter belangrijk als preventieve maatregel of omdat het nu goed werkt.

Prioriteit in praktijk / omgeving Drie VETC-ers vinden alle drie de omgevingen in eerste instantie even belangrijk. Als ze echt een keuze moeten maken hechten twee hiervan meer belang aan de praktijk waarin ze werken ‘omdat ik hier werk’. De vierde VETC-er die in het ouder-en-kindcentrum werkt vindt die omgeving het belangrijkst, met als reden dat het centrum meer mensen bereikt. Drie van de afnemers vinden hun eigen praktijk het belangrijkst; de anderen hebben geen antwoord gegeven. Een teamleider, leidinggevende en beleidsmedewerker vinden alle drie de praktijken het meest van belang. Twee van de leiding en beleid noemen de plek van OKC als belangrijkst, met als verklaring dat ‘door deze samenwerking het bereik van de VETC-er substantiëler is.’ Eén teamleider vindt geen van de drie praktijken belangrijk, maar de (groeps)voorlichting gekoppeld aan de EDG belangrijker.

Bekendheid bij patiënten Volgens een VETC-er is er nog wel onwetendheid bij de patiënten over functies en taken van VETC-ers. Een andere VETC-er vindt dat er meer bekendheid is onder patiënten, maar het is niet duidelijk sinds wanneer er meer bekendheid is of waardoor. Ook een ouder-enkindcentrummedewerker en een jeugdgezondheidszorgmedewerker vinden dat cliënten zelf moeten weten of ze gebruik kunnen maken van VETC-ers.

Bekendheid van doelstellingen in functie VETC De doelstellingen die VETC-ers noemen richten zich vooral op de patiënt, één VETC-er noemt in deze open vraag het ‘verlichten van de taken van de hulpverlener’. De doelstellingen die de afnemers, leiding en beleid noemen richten zich vooral op hun eigen specialisatie. Een voorbeeld zijn de opmerkingen van ouder-en-kindcentrummedewerkers: vroegsterfte van kinderen, zwangerschapsondersteuning en hulp bij borstvoeding. De huisartsen noemen een breed spectrum aan doelstellingen, die allemaal ook voorkomen in de doelenlijst. De doelstellingen hoeven volgens de meeste respondenten niet te worden aangepast, maar zouden efficiënter uitgevoerd kunnen worden. Wel noemen enkelen nog de uitbreidingen die zij wenselijk vinden in de toekomst, zoals verbreding van doelgroep (zie hiervoor ook verderop bij ‘toekomstverwachting’). Geen van de respondenten noemt een 16


kleinere afbakening, behalve een leidinggevende die een keuze wenst te maken waar een VETC-er wordt ingezet. Afnemers noemen ook (nieuwe) doelstellingen met een motivatie die ons inziens niet wordt beoogd door de GGD. Bijvoorbeeld het ‘begeleiden van maatschappelijke problemen’, onderwerpen ‘waar wij niets van mogen zeggen’, huisbezoek ‘als er iets niet pluis is’, focusgroepen organiseren ‘zodat mensen die thuis zitten ook het huis uit moeten’. Zichtbaarheid van functioneren en resultaten van VETC-ers In de uitingen over de tevredenheid over VETC-ers zijn ook opmerkingen over de zichtbaarheid van de VETC-er opgenomen. Een VETC-er merkt op dat een afnemer die niet op dezelfde dag werkt, vaak niet verwijst naar een VETC-er. Werkt de afnemer wel op dezelfde dag als de VETC-er, dan ‘vergeet [hij] het minder snel’. Een VETC-er vindt dat ze meer uren beschikbaar moet zijn, zodat ze meer zichtbaar is. Dit zal volgens haar leiden tot draagvlakverbetering. Tevredenheid over VETC-ers

Functioneren Huisbezoeken worden door de VETC-er actief gedaan volgens een jeugdgezondheidszorgmedewerker. Ook waardeert een afnemer de flexibiliteit van een VETCer: over bredere onderwerpen dan in de doelstelling is opgenomen wordt voorlichting gegeven. Vooral bij gesprekken over lastigere onderwerpen zet een ouder-enkindcentrummedewerker de VETC-er in. De beschikbaarheid van extra beeldvormend materiaal van de VETC-er wordt gewaardeerd door een huisarts. Twee ouder-enkindcentrummedewerkers moeten wennen aan een nieuwe VETC-er: ‘tijd nodig om vertrouwd te raken’. Er bestaat onzekerheid bij een teamleider, huisarts en ouder-en-kindcentrummedewerker of de vertaling van de vragen en informatie wel juist is. Door vakantie en bijvoorbeeld parttime beschikbaarheid van de VETC-er is er niet altijd continuïteit in de inzet van VETC-ers door huisartsen, ouder-en-kindcentrum en jeugdgezondheidszorg. Discontinuïteit veroorzaakt ontevredenheid bij de afnemers en problemen bij het inplannen van VETC-dagen. De VETC-er is niet tevreden over het heen en weer rennen naar hulpverleners. VETC-ers vinden 30 minuten te weinig tijd voor een consult. Teamleiders zijn zich bewust van problemen van VETC-ers over de breedte van de functie, tijdsbesteding en overbelasting en onzekerheid van continuïteit. Een teamleider vindt de functie te breed, onduidelijk en dat de VETC-er op teveel verschillende plekken wordt ingezet. Een afnemer merkt op dat een VETCer geen fiets heeft en alles met openbaar vervoer moet doen.

Resultaten Veel positieve aspecten worden genoemd door alle respondenten: ‘betrokken partijen zijn enthousiast’, ‘hulpverleners zijn tevreden’, ‘patiënten zijn tevreden’, ‘patiënten hebben geen vragen meer’, ‘patiënten komen terug’, ‘patiënten hebben meer therapietrouw’, ‘boodschap komt beter aan’.

Competenties De VETC-er zelf heeft geen opmerkingen hierover. De leidinggevenden vinden dat er een minimaal standaardniveau moet komen, dat de kwaliteit ‘mager’ is en er een hoger niveau moet komen om draagvlak te verbeteren. Een huisarts vindt het lastig om het niveau van de VETC-er in te schatten.

17


Een leidinggevende denkt dat VETC-ers weinig feedback geven over hun functioneren of resultaten. Een ouder-en-kindcentrummedewerker vindt dat de VETC-er meer zelf initiatief moet nemen. Een teamleider denkt dat specialisatie van een VETC-er kan leiden tot een vergroting van het draagvlak. De beheersing van de Nederlandse taal moet verbeterd worden volgens een beleidsmedewerker. Ervaren nut van het werk van VETC-ers Enkele punten die worden genoemd bij de vorige alinea’s over de tevredenheid over de resultaten van VETC-ers kunnen ook onder dit kopje worden gelezen. Er worden verschillende punten genoemd die wijzen op een positief ervaren nut: ‘huisartsen kunnen niet zonder ons’, ‘gemis als VETC-er weg zou vallen in de praktijk’, een verloskundige zou ook ‘VETC-er missen als [ze] weg zou vallen’, een ander zegt ‘blijvende toegevoegde waarde’. ‘Zonder VETC-ers is de basiskwaliteit in de zorg niet haalbaar,’ volgens een ouder-enkindcentrummedewerker. Een huisarts merkt op dat in het verleden regelmatig VETC-ers kwamen, maar dat het spreekuur niet altijd vol zat. ‘Niet zoveel behoefte aan als van tevoren gedacht’. Alternatief dat de partner of kind tolkt is ook prima volgens verschillende afnemers, hierdoor is ‘minder behoefte aan een VETC-er’. Uit een praktijk waar VETC nog niet wordt toegepast: ‘zodra er meer allochtone cliënten komen zou het goed zijn’: ‘goed iets’. Echter, het verschil van een VETC-er met een tolk is niet duidelijk. Conclusies Geïnterviewden noemen vooral positieve opmerkingen over de resultaten van de inzet van VETC-ers, ondanks eerder genoemde kanttekeningen. Daarnaast vallen de volgende aspecten op. > Niet alle functies van de VETC-ers zijn bekend bij de afnemers. Er is een focus op de functies waar ze zelf mee te maken hebben. > Er worden grote verschillen tussen de zorgconsulenten geconstateerd in de ‘kwaliteit’ en het ‘niveau’ van de VETC-er. Afnemers en leidinggevenden willen dit graag verbeteren en standaardiseren. Wenselijke verbetering van de competenties van de VETC-ers is volgens afnemers en leidinggevenden: feedback geven, initiatief nemen, specialiseren en beheersen van Nederlands. VETC-ers brengen competenties niet ter sprake in de interviews. > Doelstellingen van VETC hoeven niet te worden aangepast, hoewel toch ook uitbreidingen van de functie worden genoemd. Geen van de respondenten noemt een kleinere afbakening van de functie. Afnemers noemen nieuwe doelstellingen met een wellicht onwenselijke motivering. > Regelmaat en meer uren per week bij dezelfde afnemer zouden bevorderlijk zijn voor de zichtbaarheid van een VETC-er. Er kan nog niet gemakkelijk worden voldaan aan de incidentele behoefte aan VETC-ers bij verschillende omgevingen.

2.2

Kennis Deze paragraaf bespreekt de houding ten opzichte van culturele thema’s, voorkennis van VETC-ers over zorgproblematiek en zorg aan allochtonen, de grootte van de kennisbehoefte van VETC-ers en hun motivatie om kennis te verzamelen. Culturele thema’s Culturele thema’s over zorg aan allochtone patiënten en gezondheid en ziekte in het algemeen geven inzicht in bijvoorbeeld een mogelijke weerstand tegen voorlichting in eigen taal en cultuur als basishouding.

18


De mening van de respondenten verdeelt zich gelijkelijk over twee van de vijf keuzemogelijkheden in de culturele thema’s binnen gezondheid en ziekte (naar inschatting van de respondenten): •

VETC-ers vinden dat in de zorg aan allochtonen cultuur en tradities van allochtone groepen centraal moeten staan (n=10).

•

VETC-ers staan open voor verandering in hun aannames over zorg aan allochtonen (n=11).

De respondenten verwachten niet dat de houding van VETC-ers een van de andere drie opties is: zorg aan allochtonen op natuurlijke basis (homeopathie, kruiden), of zorg aan allochtenen op kunstmatige basis (bijvoorbeeld pillen) of zorgconsulenten denken in termen van gezondheid/ziekte (zwart/wit). Voorkennis van VETC-er over zorgproblematiek Respondenten noemen in hun antwoord op de vraag naar voorkennis vooral de manier waarop VETC-ers deze kennis hebben vergaard. Er is een klein verschil tussen de antwoorden op de vragen naar het opdoen van voorkennis over de zorgproblematiek en voorkennis over zorg aan allochtonen. Beleidrespondenten weten niet wat de voorkennis van de VETC-er is op beide onderwerpen. Bij kennis over de zorgproblematiek denken de meeste respondenten aan de kennis die de VETC-er heeft opgedaan in de opleiding, eventueel aangevuld met bijscholing. Ook ervaring en gesprekken met collega’s en andere medewerkers worden genoemd. Een afnemer noemt dat hij of zij weet dat de VETC-er is geschoold, maar daarover ‘worden wij niet gebriefd’. Deze persoon weet dus niet welke voorkennis er daadwerkelijk aanwezig is. Volgens afnemers en leidinggevenden is de kennis niet ‘specifiek’, ‘van alles wat’ en ‘wisselend’. Een leidinggevende denkt: ‘VETC-ers denken dat ze veel weten’. Meer specifieke voorbeelden over de inhoud van de kennis worden niet gegeven; woorden als ‘medische kennis’ of ‘diagnostiek’ worden in de interviews niet gebruikt. Voorkennis van VETC-er over zorg aan allochtonen In de voorkennis over de zorg aan allochtonen gaat het volgens de VETC-ers om specifieke dingen die met de cultuur te maken hebben. De kennis over (de doelgroep) allochtonen wordt ook door leidinggevenden en afnemers genoemd. Een leidinggevende noemt deze voorkennis ‘heel wisselend’ en ‘niet zo groot’. Drie VETC-ers zeggen dat anderen hun voorkennis inschatten zoals de opleiding weergeeft, en vervolgens zegt een van hen ‘of ze weten wat [we weten] weet ik niet’. Een VETC-er denkt dat jeugdgezondheidszorg-medewerkers meer kennis van kinderen in oudere leeftijden verwachten dan de kennis die ze hebben. Een leidinggevende denkt dat jeugdgezondheidszorgmedewerkers een lagere inschatting van voorkennis maken dan er in werkelijkheid is. Kennisbehoefte De meeste verwachtingen van de kennisbehoefte van VETC-ers kloppen wel ongeveer met de behoefte: VETC-ers hebben volgens afnemers een grote kennisbehoefte. Een afnemer denkt dat VETC-ers wel een kennisbehoefte hebben, maar soms ‘hebben ze het niveau niet om iets met de kennis te doen’. Drie VETC-ers hebben een grote kennisbehoefte en denken dat ze een idee hebben van de kennis die ze missen, ook vier ander respondenten schatten de kennisbehoefte van VETC-ers zo in.

19


Een van de twee leidinggevenden denkt dat VETC-ers geen kennisbehoefte hebben, maar de kennis wel moeten hebben en gebruiken. Toch denken andere partijen dat leiding en beleid vinden dat de VETC-ers een grote kennisbehoefte hebben. Een teamleider denkt dat huisartsen vinden dat de VETC-ers geen kennisbehoefte hebben. Echter, twee huisartsen denken dat VETC-ers een grote kennisbehoefte hebben en die kennis ook willen opnemen. Motivatie om kennis te verzamelen De motivatie van VETC-ers om kennis te verzamelen wordt door allen als goed tot zeer groot ervaren. VETC-ers stellen veel vragen volgens afnemers. Een VETC-er zegt ‘ik hou van mijn werk, blij als mensen iets aannemen’. Eén respondent vindt een passieve houding in vergaderingen wijzen op matige motivatie, VETC-ers zijn ‘niet gewend om kennis tot zich te nemen’. Kennisverschil arts en patiënt Een huisarts merkt op dat naast het cultuurverschil als een van de problemen met allochtone patiënten ook hun lage opleiding kan worden genoemd. Doordat de allochtone patiënt niet hoog is opgeleid ontstaan communicatieproblemen. Deze oorzaak komt niet naar voren in andere onderzoeken; hieruit blijkt dat de interactie en probleemstelling tussen allochtone patiënt en huisarts nog verder onderzocht zouden moeten worden. Mogelijk kan een middelbaar opgeleide VETC-er in de problemen die hierdoor ontstaan ook niet altijd een oplossing bieden. Conclusies De kennis van VETC-ers over zorg aan allochtonen is volgens afnemers en leidinggevenden wisselend. De volgende conclusies volgen uit het voorgaande. > In zorg aan allochtonen door VETC-ers staan cultuur en tradities centraal volgens de helft van de respondenten. De anderen vinden dat zorgconsulenten openstaan voor verandering in hun aannames over zorg aan allochtonen. > De basis voor voorkennis over zorgproblematiek en zorg aan allochtonen is volgens respondenten de opleiding, ervaring en gesprekken met collega’s. De voorkennis van VETCers wordt door afnemers en leidinggevenden als zeer wisselend ervaren. Dit is vergelijkbaar met de mening over het competentieniveau van de VETC-ers. Dit kan wijzen op behoefte aan meer inzicht in benodigde kennis en focus in de huidige kennis. > De kennisbehoefte van VETC-ers is groot volgens alle respondenten. De motivatie van VETC-ers om kennis te verzamelen wordt door allen als goed tot zeer groot ervaren.

2.3

Organisatie VETC is onderdeel van het cluster Epidemiologie, Documentatie en Gezondheidsbevordering (EDG) in de GGD. De teamleiders sturen de VETC-ers aan die in groepsvoorlichting of in ouder-en-kindcentrum of huisartsenpraktijk werken. De opmerkingen over coördinatie en leiding, inbedding in de organisatie, samenwerking en het effect van het inzetten van VETCers bij afnemers worden hieronder uitgewerkt. Coördinatie en leiding De beleidsmedewerkers hebben geen direct contact met de VETC-ers. Hierdoor hebben ze geen idee van de voorkennis van VETC-ers en van de motivatie van VETC-ers om meer kennis te verzamelen. Eén leidinggevende is in de meeste antwoorden heel kritisch of zelfs negatief over VETC-ers (onder meer voorkennis of motivatie).

20


Een leidinggevende merkt op dat er een verschil in denken of invalshoek is tussen begeleiding en VETC-er: ‘wij denken heel methodisch’ en ‘VETC-er denkt vanuit de cultuur’. Een leidinggevende denkt dat ‘de coördinatoren niet goed geïntegreerd zijn hogerop’, dit duidt op minder draagvlak voor teamleiders. Inbedding van VETC-er Teamleiders hebben hun twijfels bij de toekomst van het project: ‘waar binnen de GGD?’ en ‘de inbedding in de organisatie staat op losse schroeven’. Een leidinggevende vraagt zich af of ‘de VETC-er past binnen de bedrijfsvoering van de GGD’ en een ander denkt dat ze de functie zelf beter moeten inbedden. Volgens VETC-ers geeft de GGD goede bijscholing. Een leidinggevende denkt dat de VETC-er een veilige positie heeft binnen de GGD: een organisatie als back-up. Een huisarts vindt het een goede inbedding in de organisatie dat de VETC-er in zijn/haar praktijk een eigen ruimte heeft en eigen spreekuur kan houden. Samenwerking Opmerkingen van afnemers duiden op zowel tevredenheid over de samenwerking als moeizame samenwerking. VETC-ers zelf vinden de samenwerking met collega’s en coördinatoren goed. Een beleidsmedewerker denkt ook dat er regelmatig contact is met coördinatie. Teamleiders en leidinggevenden zien mogelijkheden tot verbetering van de samenwerking tussen verschillende afdelingen. Een beleidrespondent vindt ook dat de coördinator richting moet geven en dat de VETC-er meer deel moet uitmaken van het team bij de afnemers om draagvlak te verbeteren. Een VETC-er ondervindt soms wel moeizame samenwerking met hulpverleners, wanneer die niet doorverwijzen bijvoorbeeld. Een leidinggevende vindt dat ‘de samenwerking’ moet verbeteren om draagvlak te creëren. Een teamleider vindt dat ‘samenwerking in plaats van concurrentie’ met hulpverleners prioriteit moet hebben. Een teamleider merkt op dat de VETC-er niet in het protocol in de zorgketen zit. Ook een leidinggevende mist vaste protocollen over hoe om te gaan met een VETC-er. Consequenties voor afnemers Afnemers maken opmerkingen over consequenties voor andere functies door het inzetten van een VETC-er. Iemand noemt dat de VETC-er niet in het vaarwater van het opvoedsteunpunt moet komen, maar wel verbreding van doelgroep en functies moet hebben in die richting. Een ander mist de eigen rol als voorlichter als deze de voorlichting uit handen moet geven aan een VETC-er. Conclusies Het inbedden en positioneren van VETC-ers in de GGD moet rekening houden met de volgende conclusies. > Leidinggevenden, beleid en bestuur hebben een zeer diverse mening over, kennis van en inzicht in het functioneren van VETC-ers. Deze respondenten hebben hun twijfels bij de (strategische) positionering van VETC in de GGD. VETC-ers ervaren het onderwijs en de praktische ondersteuning van de GGD positief. > Samenwerking met de collega’s en coördinatoren wordt positief ervaren door VETC-ers. Leidinggevenden zien hierin nog wel mogelijkheden tot verbetering door meer sturing of meer overleg. De samenwerking van hulpverleners met VETC-ers wordt wisselend ervaren tussen leidinggevenden en tussen VETC-ers onderling. Een teamleider vindt dat ‘samenwerking in plaats van concurrentie’ met hulpverleners prioriteit moet hebben.

21


> Er is geen duidelijk protocol om een VETC-er in te zetten, hierdoor mist het een structurele inbedding in de praktijk. Het inzetten van een VETC-er betekent het gedeeltelijk vervangen of uitbesteden van een taak die voorheen door een andere functionaris werd uitgevoerd (bijvoorbeeld verloskundige, huisarts of praktijkondersteuner). Dit effect op die functionaris moet mee worden genomen in het uitbreiden en aanscherpen van de taken van de VETC-er.

2.4

Draagvlak De vraag naar de mogelijkheid voor draagvlakverbetering leverde positieve reacties op en kanttekeningen ten aanzien van de noodzaak tot draagvlakverbetering. De meeste respondenten denken dat draagvlakverbetering wel goed zou zijn. Verbetering niet nodig Er zijn twee respondenten die denken dat draagvlakverbetering niet nodig is. Een leidinggevende vindt dat iedereen bij de jeugdgezondheidszorg van het nut van VETC-ers is doordrongen. Een huisarts denkt dat er wel draagvlak is onder patiënten en collega’s. Toch denken de respondenten uit beleid en bestuur dat er een versnipperd draagvlak is bij huisartsen. Een aanbeveling van een afnemer is om niet heel veel energie te steken in verbeteren van draagvlak: ‘als je beter weet wat de deskundigheid is van een VETC-er is het draagvlak al beter’. Een ander noemt dat de vraag naar VETC-ers zich automatisch verspreidt ‘als [VETCers] hun werk goed doen’. Draagvlak verbeteren VETC-ers noemen geen acties die zij zelf zouden moeten ondernemen, maar gaan er vanuit dat er meer vanuit de GGD geregeld moet worden. Ze gaan door op eerder genoemde problemen: GGD moet meer financiële steun bieden, meer tijd nodig voor een consult, meerekenen van uren voorbereiding. Teamleiders denken dat meer voorlichting aan huisartsen en bekend maken van de functie duidelijk kunnen maken wat een VETC-er kan toevoegen. Een leidinggevende wil draagvlak verbeteren door als leiding achter de VETC-er te staan. De draagvlakverbetering ziet er volgens een andere teamleider als volgt uit: ‘door interne samenwerking te verbeteren’ tussen verschillende actoren (EDG, ouder-en-kindcentrum, huisarts, jeugdgezondheidszorg). Deze teamleider denkt dat de draagvlakverbetering tot stand kan komen door specialisatie / taakafbakening; kijken naar kwaliteiten van de individuele VETC-er; en creëren van een werkplek. Beleid-, ouder-en-kindcentrum- en jeugdgezondheidszorgmedewerkers denken dat VETCer zichzelf moet profileren als zelfstandige professional om draagvlak te creëren. Een huisarts is voor een ‘persoonlijke benadering’ om draagvlak te vergroten. Conclusies Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden over het draagvlak(verbetering) van VETC. > Inzicht in huidig en benodigd draagvlak voor VETC-ers verschilt per respondentengroep. Ook in de manier waarop het draagvlak verbeterd kan worden, worden verschillende aspecten genoemd: nadruk op organisatie of juist op communicatie; door specialisatie en professionalisering van de VETC-er of juist verbreding van de taken. > VETC-ers denken niet aan hun eigen rol in de draagvlakverbetering van VETC, maar verwachten verbetering vanuit de GGD.

22


2.5

Toekomstverwachting De respondenten noemen een verschillend zwaartepunt in de verwachtingen en veranderende doelstellingen voor de toekomst. Belangrijk voor de VETC-ers blijven de punten die al eerder werden genoemd: toename financiering, uren, meer zekerheid over de continuïteit van het project. Opmerkelijk is dat VETC-ers zelf ziekenhuizen noemen als toekomstige (extra) praktijk voor het inzetten van VETC-ers. Wijzigen takenpakket Afnemers kijken vooral naar hun eigen praktijk en verbreding van het takenpakket. Ouderen-kindcentrummedewerkers denken aan verbreding van de doelgroep naar jongere zorgpatiënten, ook beleid wil bredere leeftijdscategorie in de ouder-en-kindcentrumpraktijk. Een ouder-en-kindcentrummedewerker wil graag meer gezamenlijk een spreekuur houden met de VETC-ers. Een huisarts wil dat het ook mogelijk is om incidenteel VETC-ers in te zetten. Leidinggevenden willen respectievelijk concrete planmatige doelstellingen of de keuze voor specialisatie en taken aan de VETC-ers overlaten. Geen taak voor VETC Sommige taken moeten volgens enkele leidinggevenden en beleidsmedewerkers worden overgedragen op anderen. Een beleidrespondent ziet ‘liever echte cursussen door HBO-ers dan voorlichting door VETC-ers’, doelend op informatieoverdracht aan dezelfde doelgroep. Een leidinggevende houdt voorlichting liever bij de doelorganisatie zelf, zoals een school, en niet door een VETC-er. Conclusies Als toekomstige doelstellingen voor VETC worden zowel een uitbreiding van de taken als een verbreding van de doelgroep genoemd. > Verbreding in doelgroepen voor VETC is wenselijk in de ogen van verschillende afnemers, maar dit gaat niet om verbreding in dezelfde richting. > Er is onduidelijkheid in de mogelijkheid tot het afbakenen van de functie en taken in overleg tussen teamleider, leidinggevenden en VETC-ers. De flexibiliteit van de grenzen van de functie moet consistent worden gecommuniceerd aan afnemers en leidinggevenden. > Over groepsvoorlichting zijn ook verschillende verwachtingen: liever een echte cursus dan groepsvoorlichting, en liever georganiseerd door de doelorganisatie dan via VETC.

2.6

Communicatie naar VETC-ers Respondenten zijn gevraagd naar hun invalshoek van communicatie naar VETC-ers, waarbij ze moeten kiezen voor een wijze van communiceren, het gewenste effect, een communicatiedoel en communicatiestrategie, die volgens hen aansluiten bij de VETC-er. Deze communicatietermen worden niet algemeen herkend of begrepen door respondenten. De vragen blijken niet consistent beantwoord, er is weinig samenhang tussen de antwoorden op de verschillende communicatieaspecten onderling. De respondent lijkt te gaan voor de antwoordmogelijkheid die hij of zij het meest begrijpt en belangrijk vindt. ‘Betrekken’ of ‘dialogiseren’ zijn hier voorbeelden van.

Wijze van Communiceren VETC-ers, leidinggevenden, teamleiders en huisartsen hebben een verspreide mening over de gewenste wijze van communiceren. Alleen de vijf respondenten van het ouder-en23


kindcentrum zijn het eens over de wijze van communiceren in de vorm van een ‘ondersteunend onderwijsprogramma’.

Effect De respondenten denken aan verschillende communicatie-effecten, waarbij bijna de helft van de respondenten kiest voor het betrekken van de VETC-er bij hun taak in de zorg aan allochtonen als communicatie-effect. Vier respondenten kiezen voor bewust maken van hun taak. De overigen zijn verdeeld over een mening laten vormen, begrijpen waarom zorg aan allochtone patiënten van belang is en interesse stimuleren.

Doel Geen van de respondenten denkt dat het communicatiedoel moet zijn: ‘duidelijk maken dat zorg aan allochtone patiënten belangrijk is’. Een mogelijke verklaring komt uit motivatie die door de meesten als zeer groot wordt ervaren: dan is het niet nodig om het belang duidelijk te maken. Alleen een huisarts denkt dat bestuurders wel duidelijk willen maken dat zorg aan allochtonen belangrijk is.

Communicatiestrategie Tien respondenten kiezen voor dialoog als communicatiestrategie, enkelen kiezen voor formeren (drie). Zowel informeren als overtuigen zijn gekozen door één respondent. Een ouder-en-kindcentrummedewerker denkt dat een leidinggevende wil informeren; een teamleider denkt dat een huisarts informeren als strategie kiest. Een leidinggevende en allebei de beleidsmedewerkers weten niet welke strategie ze zouden toepassen. Samenhang communicatiestrategie per respondentengroep De VETC-ers kiezen als wijze van communiceren uit de hele range, maar kiezen in twee gevallen een niet passende strategie erbij, hieronder de eerste twee strategieën. Deze combinaties zijn: op gebiedende wijs in dialoog brengen en ondersteunend bewust maken door te formeren. Respondenten uit ouder en kindcentra en jeugdgezondheidszorg redeneren vanuit de grote kennisbehoefte naar een onderwijsprogramma. Dit uit zich in de communicatiedoelen met een verdeling van 2 op 3 respectievelijk: leren om taak in te vullen of betrekken bij invulling van de zorg aan allochtone patiënten. Het gewenste effect van de vier respondenten is betrekken en bewust maken. Eén respondent heeft als extra keus ‘begrip waarom zorg aan allochtonen belangrijk is’. Vervolgens is de strategie van dialogiseren gekozen door drie, de anderen kiezen voor informeren of overtuigen. Deze opties lijken een goede samenhang tussen de wijze, doelen, effecten en strategie te kunnen geven. Een huisarts beoogt een wijze van autonoom bewust maken; bewust maken van hun taak als doel en effect en de strategie van dialogiseren. Een andere huisarts gaat voor een betrokken leerweg: onderwijs, leren, betrekken en dialogiseren. Ook hier is wel een goede samenhang tussen verschillende aspecten van communicatie. De data geven geen antwoord op de vraag: denkt de huisarts dat VETC-ers zich niet bewust zijn van hun taak, terwijl hij dit als doel ziet? Twee teamleiders hebben twee verschillende visies over het bereiken van de VETC-ers: via gebiedende wijs bewustwording formeren of door ondersteunend onderwijs in een dialoog de VETC-ers betrekken bij de invulling van taken. Leidinggevenden zijn verdeeld over alle mogelijkheden van de wijze van communiceren en communicatiedoelen, effecten en strategie. Beleid zou gaan voor een ondersteunend 24


onderwijsprogramma, met als doel en gewenst effect om VETC-ers te betrekken bij invulling van de zorg. De strategie weten ze niet. Boodschap Respondenten worden gevraagd naar de boodschap die centraal moet komen te staan in de communicatie naar VETC-ers. Een korte vervolgvraag gaat over of het bijvoorbeeld gaat om feitelijke kennis of om zaken als vertrouwen. Veel respondenten reageren alleen op de laatste vraag, waardoor de eerste, open vraag naar de inhoud van de boodschap niet goed beantwoord wordt. Een aantal boodschappen gaan om de communicatie aan VETC-ers, en zijn bedoeld om te benadrukken wat belangrijk is in doelstelling of taken van de VETC-er, of wat ze moeten bereiken bij de allochtone patiënt. Vooral het doel van de allochtone patiënt hun weg te helpen vinden in de zorg, een bepaalde manier van denken aan te leren is van belang volgens twee afnemers en een leidinggevende. De opbouw van vertrouwen in de hulpverlener bij de patiënt is volgens een andere afnemer en twee leidinggevenden de benodigde boodschap aan VETC-ers. Drie respondenten, een afnemer, een teamleider en leidinggevende, combineren kennisoverdracht met vertrouwen als boodschap aan VETC-ers om te benadrukken in hun werk met patiënten. Een afnemer wil aan de VETC-er meegeven om het probleem weer te geven, kennisoverdracht en vertrouwen zijn afhankelijk van de vraag. De boodschappen van VETC-ers gaan om een boodschap aan collega’s, leidinggevenden of afnemers van VETC-ers om de functie te ondersteunen: •

VETC-er: ‘bepaalde hulpverleners hebben niet echt vertrouwen [in de VETC-er] en geven ook niet de gelegenheid om te weten of dat klopt’;

•

VETC-er: ‘regelmatig overleggen, meer ondersteuning van coördinatoren’;

•

VETC-er: ‘vertrouwen is de basis; vertrouw op kennis. Vraag VETC-er kennis over te dragen’.

Andere antwoorden gaan niet over een boodschap aan VETC-ers: ‘kan niet klagen zoals het nu gaat’; ‘helpt als ze specialiseren, dan groeit het vertrouwen ook’ en ‘organisatie OKC en GGD [is] verschillend, toegespitst op ondersteunende partij’. Conclusies Over wat van belang is in de communicatie aan VETC-ers kan het volgende geconcludeerd worden. > Veel respondenten hebben weinig inzicht in wat van belang is in communicatie. De afnemers en teamleiders combineren doel, effect en strategie samenhangend; de anderen niet of maken de strategie niet compleet. > Zwaartepunt in de antwoorden ligt op de wijze van communiceren ‘met een ondersteunend onderwijsprogramma’; met als communicatiedoel ‘het betrekken van VETC-ers bij de invulling van de zorg en hen leren om taak en functie in te vullen’; met als communicatieeffect ‘betrekken’ en als communicatiestrategie ‘in dialoog brengen’. De boodschap aan VETC-ers is vooral educatief gericht op wat VETC-ers zouden moeten bereiken bij allochtone patiënten.

2.7

Overzicht knelpunten uit interviews Uit de probleemanalyse-interviews blijken verschillende ervaringen met VETC-ers of invalshoeken voor doelstellingen naast elkaar te bestaan. Er zijn bijvoorbeeld verschillen tussen respondentgroepen, maar ook tussen de individuele respondenten. De verschillende 25


visies kunnen elkaar tegenwerken, waardoor het een knelpunt wordt in deze context. De conclusies uit de voorgaande paragrafen zijn geclusterd per onderwerp in negen knelpunten, die kunnen worden gezien als belangrijkste conclusies uit de interviews. In deze paragraaf worden de knelpunten besproken. De afbeelding is bedoeld ter illustratie, als een herkenbaar visueel beeld van het knelpunt. 1. Functieafbakening is ongelijk De functie-invulling van VETC-ers wordt als te breed ervaren door teamleiders. Afnemers hebben ongelijke invulling en verwachtingen van de VETC-er, zowel over taken als kennis. Drie leidinggevenden hebben een verschillende visie voor de doelen van de functie, maar allemaal willen ze concretere en specifiekere doelen. In de praktijk wordt de vrijheid om de taak erg ruim op te vatten door zowel teamleiders als VETC-ers vaak gehonoreerd. Verschillende lagen in de organisatie en afnemers bespreken de verwachtingen over de functievervulling van VETC-ers niet met elkaar. Hierdoor kan de functie van VETC-er niet eenduidig gepositioneerd worden, zowel intern als extern. Door uitbreidingen van de functie wordt de kernfunctie van VETC-er vertroebeld en het takenpakket onbeheersbaar.

&

2. Drie werkomgevingen, die andere functiebehoefte hebben.

De VETC-er werkt in de werkomgevingen van huisartsenpraktijk, ouder-en-kindcentrum, jeugdgezondheidszorg en groepsvoorlichting vanuit de GGD. Veel respondenten vinden alle omgevingen belangrijk, terwijl anderen hun eigen werkomgeving het belangrijkst vinden. Een teamleider zegt: ‘Groepsvoorlichting vanuit de afdeling EDG is belangrijker dan de drie externe omgevingen’. Het communicatieprobleem hier is vergelijkbaar met het vorige knelpunt: de drie omgevingen hebben andere functiebehoeften en praktisch takenpakket. Dit is complex, en daarom lastig eenduidig te positioneren bij afnemers. Wellicht moeten ongeacht de doelgroep de drie omgevingen evenveel aandacht krijgen. 3. Samenwerking zowel prima als moeizaam ervaren VETC-ers en afnemers evalueren de samenwerking als prima en soms moeizaam. Hierover is dus geen eenduidig beeld. Een respondent vindt dat hulpverleners moeten worden gewezen op samenwerking in plaats van concurrentie met VETCers. Toch zijn enkele respondenten zich bewust van het effect van een VETC-er op hun eigen taken: ‘ga ik missen’ en ‘heb ik geen grip op’. De VETC-er moet meer deel uitmaken van het team in de praktijk waar hij terechtkomt, volgens beleid en leiding. Er blijkt geen vast protocol te zijn voor de inbedding van de VETCer in de zorgketen.

26


4. Verschil in perceptie van werkdruk VETC-ers VETC-ers willen niet per consult betaald worden, omdat hierbij geen tijd is voor vervolgafspraken, administratie en overhead. Nu moeten ze ‘heen en weer rennen tussen verschillende hulpverleners’. Niet alle beschikbare consult-uren worden op dit moment afgenomen. Een leidinggevende denkt dat VETC-ers meer uit hun tijd kunnen halen: ‘VETC zit losser in tijd dan andere hulpverleners’. Uurregistratie en wenselijke taken komen niet overeen volgens VETC-ers. Ook is er een verschil in perceptie van de werkdruk tussen een leidinggevende, afnemers en VETC-ers. Het bewustzijn en bespreken van dit perceptieverschil kunnen al problemen en oplossingen boven tafel brengen. 5. Inbedding in de organisatie niet solide Inbedding in de organisatie kan beter volgens twee leidinggevenden en twee teamleiders. Eén leidinggevende noemt dat GGD veilige positie is, een andere leidinggevende vraagt zich af of de inbedding in GGD logisch is. Er zijn twijfels bij de strategische positionering van VETC in de GGD bij vooral de leiding, teamleiders en beleid. VETC-ers noemen goede ervaringen met de coördinatie vanuit de GGD, maar spreken niet over de echte inbedding in de organisatie. Ze hebben het vooral over discontinue financiering en uren. Meer continuïteit wordt door respondenten als wenselijk ervaren, zowel bij het inzetten van een individuele VETC-er in verschillende praktijken als met betrekking tot zekerheid over de financiering van de functie. De VETC-er zelf vindt beide aspecten belangrijk, de afnemers richten zich vooral op de continuïteit van de praktische inzet. De financiering van VETC blijkt uit de interviews een groot probleem voor de VETC-ers. Ze voelen dat hun functie niet stevig gefundeerd is, maar door een onzekere financiering in twijfel wordt getrokken. Ook de VETC-ers die groepsvoorlichting geven voelen deze druk. Het goed organiseren van financiering is geen communicatieaspect, maar is wel een randvoorwaarde om VETC helder en eenduidig naar afnemers te communiceren, zowel eerstelijnszorg als groepsvoorlichting. 6. Verantwoordelijke voor profilering VETC-er is niet gespecificeerd Vier respondenten vinden dat VETC-ers zichzelf beter moeten profileren, terwijl anderen vindt dat VETC-ers wel zelf het initiatief nemen en op patiënten afgaan. Een teamleider signaleert dat de VETC-er afhankelijk is van wat anderen voor hen organiseren omdat zij zelf geen tijd hebben om dingen te ontplooien. Het is dus niet duidelijk wie er verantwoordelijk is of zou moeten zijn voor de profilering of promotie van VETC-ers. Alle lagen in de organisatie hebben een stuk verantwoordelijkheid om met VETC-ers te communiceren en hen te profileren. Deze verantwoordelijkheid zou duidelijk in de functieomschrijving van medewerkers gespecificeerd moeten worden.

27


7. Verschillende verwachtingen van kennisniveau Het ‘niveau’ wordt door afnemers en leidinggevenden als zeer verschillend per VETC-er ervaren, en bovendien ook als lastig in te schatten. Het is niet duidelijk of het gaat om alleen kennisniveau, ook taal- en begripsniveau komen ter sprake. De VETC-ers hebben hun MBO-opleiding afgerond, daarom verwachten afnemers dat het niveau wel goed zal zijn. Afnemers en leidinggevenden willen graag een ‘minimum niveau’ en standaardiseren. De verschillende perceptie van het niveau bemoeilijkt de eenduidige profilering van de VETC-er. VETC-ers hebben een grote kennisbehoefte en een idee van de kennis die ze missen, ook volgens anderen. Ook wordt de motivatie door allen als goed en zeer groot ervaren. Met het ‘niveau’ van de VETC-er hangen ook de verschillende competenties samen die gewenst zijn door afnemers en leiding: feedback geven, initiatief nemen, specialiseren in een vakgebied en beheersen van Nederlands. De afstemming en verbetering van de inhoud van de VETC-opleiding zouden structureel bij de verschillende lagen in de organisatie op de agenda kunnen komen. 8. Onvoldoende communicatie tussen betrokkenen De beleidsmedewerkers en leidinggevenden hebben geen direct contact met de VETC-ers en afnemers. Hierdoor missen ze een mogelijkheid tot afstemmen van ideeën en wensen. Beleidsmedewerkers hebben bijvoorbeeld geen idee van de voorkennis van de VETC-er en van de motivatie om meer kennis te verzamelen. Ook is hun mening van een klein draagvlak bij huisartsen het tegenovergestelde van de visie van huisartsen zelf. Het ontbreken van contact leidt tot een beeld dat volgens anderen niet met de werkelijkheid overeenkomt. Het is dus nodig om de ervaringen van de verschillende betrokkenen op elkaar af te stemmen, om gefundeerde besluiten te kunnen nemen over positionering en draagvlakverbetering van de VETC-er. 9. Verdeelde communicatiestrategie naar VETC-ers De genoemde communicatiestrategieën door de 22 geïnterviewden zijn zeer divers. Hieruit wordt duidelijk dat respondenten niet weten wat er van belang is in de communicatie. Slechts enkele respondenten hebben een samenhangend beeld van doel, effect en strategie; de rest niet. Een voorbeeld is dat communicatiedoelen wel helder worden geformuleerd, maar de strategie dat doel mist. Het ontwikkelen van een consistente communicatiestrategie is een goed begin om de hoofden dezelfde kant op te laten kijken en samen te werken aan een solide positionering. Conclusie Eenduidige positionering van de VETC-er is op dit moment lastig door de verschillende visies van betrokkenen op de doelstelling van de functie, functieafbakening en de diversiteit van werkomgevingen waar VETC wordt ingezet. Doordat hierdoor verschillende takenpakketten ontstaan, is er geen kernachtige communicatie over VETC mogelijk. De competenties van VETC-ers sluiten niet altijd aan bij verwachtingen van teamleiders of afnemers. 28


Binnen de organisatie is meer duidelijkheid over de continuïteit en financiering van de functie VETC wenselijk. Bovendien is niet duidelijk welke verantwoordelijkheid wie binnen de organisatie heeft om VETC te profileren. Samenwerking vanuit de GGD ervaren beide partijen prettig; de samenwerking met afnemers verloopt bij enkele VETC-ers moeizaam. Een structureel overleg tussen betrokkenen met VETC kan hen ondersteunen om hun ervaringen met elkaar te delen en bijvoorbeeld opleiding, functie-eisen of onrealistische taken in de praktijk aan te passen. Dit sluit aan bij het ontwikkelen van een consistente communicatiestrategie gedragen door verschillende partijen en lagen in de GGD om VETC-ers solide te positioneren binnen en buiten de GGD.

2.8

Inzichten focusgroep Deze paragraaf geeft de inzichten uit de focusgroep van 2 juli 2009 weer. In deze focusgroep werden de resultaten van de probleemanalyse gepresenteerd en is een eerste stap gezet naar het aanpakken van een aantal knelpunten. Hieronder zal de doelstelling en opzet kort worden benoemd. Vervolgens worden kort de opmerkingen van de deelnemers over de knelpunten en andere uitkomsten weergegeven. Als laatste beschrijft deze paragraaf de observaties van de onderzoekers en inzichten op een meta-niveau. Doel De volgende doelen vormden het uitgangspunt voor de focusgroep: •

Het ondersteunen van teamleiders bij het creëren van draagvlak voor het ontwikkelen en uitvoeren van een verbeterplan voor het positioneren van VETC’ers bij GGD;

•

scherp krijgen van (consensus over) knelpunten en verbeterpunten ten aanzien van het uitoefenen van de functie VETC;

•

prioriteren van knelpunten en verbeterpunten; verdelen in ‘nu aanpakken’ en ‘aanpak in toekomst’ (randvoorwaarden);

•

oplossing bedenken voor één of twee knelpunten: communicatiestrategie en overig plan van aanpak;

•

op gang brengen van een dialoog tussen verschillende lagen in de organisatie over een communicatiestrategie of plan van aanpak.

Opzet In de focusgroep volgden het welkom, de uitleg van de dag en de voorstelronde van alle deelnemers elkaar op. Vervolgens presenteerden de onderzoekers de resultaten van de analyse-interviews, met nadruk op de 9 knelpunten (zie vorige paragraaf 2.7). Tijdens en na de presentatie vroeg de moderator van de discussie de mening van de deelnemers over deze knelpunten. Er werd voor elk knelpunt nagegaan of er onder de aanwezigen tegengestelde visies of meningen bestonden over dat knelpunt die eenduidige communicatie erover belemmerden. Het resultaat hiervan was een indeling van de aangedragen knelpunten in wel of geen overeenstemming (consensus) binnen de groep over de categorisatie van het punt als knelpunt. Als hulpmiddel werden bordjes met de knelpunten verdeeld over drie flip-overs met daarop ‘oneens’, ‘eens/consensus’ of ‘parkeer’. De laatste flip-over ‘parkeer’ bevatte knelpunten of onderwerpen die door iemand anders of op een andere manier zouden moeten worden aangepakt. De groepsdeelnemers kozen elk twee meest belangrijke knelpunten die ze op de ochtend wilden behandelen, met als doel er een communicatiestrategie voor te ontwikkelen.

29


dialogiseren

figuur 3

verkeer

overtuigen

beïnvloeding

verkeer

bekendmaken

Tweerichtings-

informeren

Eenrichtings-

De onderzoekers presenteerden vervolgens een theoretische uitleg van het communicatiekruispunt. Dit gaf duidelijkheid over de mogelijkheden van communicatie en de insteek die dat brengt. Het communicatiekruispunt is weergegeven in figuur 3; verschillende strategieën kunnen elkaar afwisselen in de toepassing om tot het gewenste effect te komen en het communicatiedoel te bereiken. De toelichting op het kruispunt werd aangevuld met rollenspellen waarin de vier communicatiestrategieën werden uitgebeeld in voorbeelden van miscommunicatie die ontstond doordat de communicatiestrategieën 'verkeerd' werden toegepast.

formeren

Communicatiekruispunt met de communicatiestrategieën: informeren, overtuigen, dialogiseren en formeren (Van Ruler, 1998).

De combinatie van de prioriteiten van de deelnemers leverde drie belangrijke knelpunten op die tijdens de bijeenkomst behandeld konden worden. Vier teams van tweetallen ontwikkelden met behulp van een lijst van aandachtspunten een communicatiestrategie om een van deze knelpunten aan te pakken en presenteerden dit aan elkaar in een rollenspel. Als afsluiting van de ochtend kregen de vervolgstappen bij de GGD na deze focusgroep aandacht. Aanwezigen De GGD heeft 16 mensen uitgenodigd voor de focusgroep, uit verschillende lagen van de organisatie en inclusief afnemers. De meesten zijn al eerder geïnterviewd in de probleemanalyse-interviews. Van de 16 genodigden zijn slechts 8 personen aanwezig geweest: •

hoofd productgroep Jeugd/EDG;

•

hoofd productgroep Ouderen/EDG;

•

drie teamleiders;

•

twee VETC-ers;

•

verloskundige OKC (aanwezig bij het laatste uur, vanaf het teamwerk).

Hoewel bij het uitnodigen getracht werd een gevarieerde groep samen te stellen, waren in de groep aanwezigen de teamleiders en VETC-ers ruim vertegenwoordigd. Helaas waren er geen afnemers (huisartsen) aanwezig. Naast de deelnemers waren de onderzoekers Gabrielle Uitbeijerse, Maarten van der Sanden, Minke Dijkstra en onderzoeksadviseur Frans Meijman aanwezig. De onderzoekers presenteerden onderzoeksresultaten en theoretische informatie, observeerden het groepsproces en de processen tijdens de teamopdrachten en gaven naar aanleiding daarvan feedback. Christel Meijerman leidde de discussies en behield het overzicht van de focusgroep. 30


Verloop van de focusgroep Hieronder wordt het verloop van de focusgroep beschreven, per onderdeel.

Discussie over knelpunten De groepsleden bediscussieerden de knelpunten voornamelijk vanuit de invalshoek van hun eigen functie en ervaring. De verschillende visies zorgden er voor dat er de meeste knelpunten op de flap 'consensus' werden opgehangen. Wat wilde zeggen dat iedereen het ermee eens was dat deze knelpunten oplossing behoefden. Ook had men eenzelfde beeld van wat deze knelpunten inhielden. Na bespreking van alle knelpunten waren deze voor iedereen duidelijk en werden eenduidig geïnterpreteerd. Sommige knelpunten werden opgesplitst in twee verschillende knelpunten. Op de flap 'discussie' werden de knelpunten opgehangen die niet iedereen als knelpunt zag, deze zouden in de toekomst nog ter discussie gesteld moeten worden. Slechts één van de knelpunten werd geparkeerd omdat deze niet door de aanwezigen opgelost zou kunnen worden. In figuur figuur 4 is de verdeling van de knelpunten over de drie flap-overs weergegeven. Na de bespreking en het indelen van de knelpunten hebben de deelnemers stickers geplakt bij de knelpunten die zij het meest belangrijk vonden en tijdens de bijeenkomst wilden behandelen. Iedere deelnemer kreeg twee stickers om op te plakken. In het schema staat elke ‘o’ bij een knelpunt voor een sticker van een deelnemer. Knelpunten zonder ‘o’ zijn dus niet gekozen als prioriteit.

Toelichting op de knelpunten Hieronder wordt per flap beschreven welke opmerkingen er door de deelnemers geplaatst werden ten aanzien van de prioriteit van de knelpunten en oplossingsrichtingen.

Consensuspunten •

o o o o Het werk van de VETC-er moet beter afgestemd worden op vraag van de afnemer. Volgens een leidinggevende moeten de GGD en haar teamleiders meer klantgericht denken dan aanbodsgericht. De huisarts zou moeten aangeven dat hij een probleem heeft en aan de hand daarvan vertellen waar hij behoefte aan heeft. Helaas levert dit klantgericht werken een (nog) bredere functiebeschrijving op. Een teamleider merkt op dat dit overleg het ouder-enkindcentrum wel plaatsvindt. Er zou een waaier kunnen komen waaruit een afnemer voorlichting kan kiezen.

•

ooo

Samenwerking tussen huisarts en VETC-er zowel prima als moeizaam ervaren. Het algemene knelpunt over ‘samenwerking’ is aangescherpt door te specificeren dat het gaat om samenwerking van de VETC-er met de huisarts, niet met leidinggevenden. De samenwerking met leidinggevenden is prima, een ander punt van consensus.

•

ooo

Inbedding in de organisatie niet solide. Het gaat hier om de organisatie van de GGD, de groep werd het eens dat de niet-solide inbedding een probleem is.

•

oo

Andere functiebehoefte per omgeving. De hoofdfunctie van voorlichting blijft hetzelfde. Wel moet er per werkomgeving van de VETC-er een andere invulling aan het precieze takenpakket worden gegeven.

31


Ter discussie • o o Geen verantwoordelijke voor profilering VETC • Functie afbakening is onduidelijk • Verdeelde communicatiestrategie naar VETCers

figuur 4

Consensus • o o o o Het werk van de VETC-er moet beter afgestemd worden op vraag van de afnemer • o o o Samenwerking zowel prima als moeizaam ervaren • o o o Inbedding in de organisatie niet solide • o o Andere functiebehoefte per omgeving • Samenwerking met leidinggevenden en VETC-er is goed • Fluctuaties in werkdruk moeten beter opgevangen worden • Verschil in perceptie van werkdruk VETCers • Verschillende verwachtingen van kennisniveau • Te weinig communicatie tussen verschillende organisatielagen

Geparkeerd • Te weinig uren voor teamoverleg in de huisartsenpraktijk.

Overzicht van drie flip-overs met knelpunten verdeeld over ‘ter discussie’, ‘consensus’ en ‘geparkeerd’. Zie ook uitleg begeleidende tekst. o = knelpunt is door een participant gekozen als een van zijn of haar twee prioriteiten om aan te pakken tijdens de bijeenkomst.

•

Samenwerking met leidinggevenden en VETC-er is goed. Het knelpunt ‘samenwerking wordt zowel prima als moeizaam ervaren’ is door focus op leidinggevenden aangescherpt tot dit positieve punt. VETC-ers en teamleiders zijn beiden tevreden over de samenwerking en ondersteuning.

•

Verschil in perceptie van werkdruk VETC-ers. Komt in andere punten ook naar voren.

•

Fluctuaties in werkdruk moeten beter opgevangen worden. Dit is een onderdeel van het knelpunt ‘verschil in perceptie van werkdruk VETC-ers’. De fluctuaties ontstaan bijvoorbeeld doordat allochtone patiënten met minder klachten komen, omdat ze rond de zomer liever wachten tot ze naar hun eigen huisarts in hun oorspronkelijke land kunnen gaan. Een teamleider of VETC-er merkt daarop op dat VETC-ers niet stilzitten maar ‘wel blijven zoeken naar werk’.

•

Verschillende verwachtingen van kennisniveau. Teamleider: ‘Sommige huisartsen durven niet aan de VETC-er te vragen wat ze kan. Als ze aan mij vragen wat ze kunnen, zeg ik “vraag het gewoon aan de VETC-er zelf” ’. VETC-er: ‘Ze vragen in het begin na wat ik heb gezegd tegen de allochtone patiënt'.

•

Te weinig communicatie tussen verschillende hiërarchische (organisatie)lagen die te maken hebben met VETC. Afnemers en leidinggevenden zitten niet rond een tafel; deze gesprekken over de functie vinden op lager leidinggevend niveau plaats (voornamelijk teamleiders en VETC-ers).

32


Punten ter discussie •

oo

•

Functie afbakening is onduidelijk. Het is niet voor alle betrokkenen duidelijk wat wel en niet bij de functie VETC hoort. Een VETC-er houdt vol: ‘mijn functie is voor mij wel duidelijk’, maar ‘voor huisartsen niet; ze willen me graag als tolk gebruiken. Maar voor mij is het duidelijk dat het meer is’. Op de vraag ‘krijgen huisartsen in hun opleiding informatie over het inzetten van VETC-ers?’ antwoordt een teamleider: ‘Niet allemaal, sommigen wel.’ Sommigen vinden de afbakening wel duidelijk, anderen niet; het is dus een knelpunt, waar discussie over blijft bestaan. Dit neemt niet weg dat het belangrijk kan zijn te zoeken naar een oplossing voor het knelpunt.

•

Verdeelde communicatiestrategie naar VETC-ers. De respondenten van de 22 probleemanalyse-interviews komen allemaal met een andere strategie. Het is hierdoor lastig om een eenduidig doel te stellen. Hiermee moet rekening gehouden worden wanneer een plan van aanpak ontwikkeld wordt in de toekomst, bijvoorbeeld door veel mensen met verschillende invalshoeken mee te laten denken over strategie, aanpak en middelen.

Geen verantwoordelijke voor profilering VETC. Een teamleider denkt ‘de profilering van de VETC hoort bij de teamleider’. Ook wordt genoemd dat de VETC-er zelf hiervoor verantwoordelijk is. Een leidinggevende vind echter dat ‘een deskundige niet gaat zitten lobbyen voor zijn of haar eigen werk’. Er zijn verschillende manieren waarop je je kunt profileren, daar is de groep het wel over eens.

Geparkeerde knelpunten •

Te weinig uren voor teamoverleg in de huisartsenpraktijk. Samenwerking tussen de huisarts en VETC-er wordt soms als moeizaam ervaren. VETC-er: ‘Dit heeft te maken met onze uren. Ik mag niet van de baas (GGD / AGIS) meevergaderen, want daar krijg ik niet voor betaald.’ Dit is meer een financieel- en organisatieprobleem dan een communicatieprobleem. Daarom is het punt geparkeerd met het verzoek van de deelnemers aan het management dit punt aan te pakken.

Teamwerk: ontwerpen van communicatiestrategieën De groep werd verdeeld in vier teams van twee personen om een communicatiestrategie te ontwikkelen voor één van de drie hoogst geprioriteerde knelpunten. De knelpunten werden door de teams eerst vertaald naar één concreet probleem of concrete situatie. De opdracht was een boodschap en communicatie te ontwikkelen waarmee dit probleem zou kunnen worden opgelost. Op een apart formulier was een schema weergegeven om communicatieaspecten op te noteren. Deze aspecten zijn gebaseerd op de onderwerpen uit het stappenmodel. De teams beschreven doelgroepen, met bijbehorende boodschap, communicatiedoelen, gewenste effecten, communicatiestrategie en middelen. Niet alle teams completeerden hun strategieën en sommige teams werkten maar één van de twee gedefinieerde doelgroepen uit, door tijdgebrek. De resulterende strategieën zijn weergegeven in tabel 1 op de volgende pagina. Team 1 beschrijft de uitwerking van twee doelgroepen, weergegeven in twee kolommen in de tabel.

33


tabel 1

welk doel

Communicatiestrategieën van teams tijdens de focusgroep (zie toelichting in tekst).

Teams

Team 1

Team 2

Team 3

Knelpunt

Afstemmen op de afnemer

Het werk van de VETC-er moet beter afgestemd worden op de vraag van de afnemer

Samenwerking zowel Inbedding in de organisatie (GGD/EDG- prima als moeizaam GZB) niet solide. (GZB ervaren is geen kerntaak verlichting (?))

Hoofddoel

Afstemmen op de afnemer / verminderen kindersterfte

De hulpverlener is niet bekend met de functie en taken van de zorgconsulent

VETC-ers in dienst van GGD voor functie informatie en advies van JGZ

Uitwerking doelgroep 1 met wie

Doelgroep 1

VETC

JGZ, managers

Patiënten

DMO

(niet verder uitgewerkt)

(niet verder uitgewerkt)

functie en taken duidelijk maken en luisteren naar verwachtingen

Taak informatie en advies richting alle Amsterdammers dmv (onder andere VETC)

team: assistent op de praktijk, huisarts, verloskundige, fysiotherapeut, m.w [medewerkers? GU]

Wat is de inhoud van de functie, wat kan ik betekenen voor de hulpverlener

Boodschap

welk doel

Communicatie-doel basisinfo aan bespreekbaar 1 alle allochtone maken waarom cliënten huisbezoek niet gedaan wordt

duidelijkheid over functie en taken tussen hulpverlener en zorgconsulent

probleem verhelderen vertrouwen team en VETC

Communicatie doel 2

bekend maken van de functie

oplossingen bedenken voor de doelgroep VETC en cliënt

informeren

1e Gewenste effect Beter inzicht in (bij comm.doel 1) de situatie van de moeder

bellen in plaats van huisbezoek

zorgverleners (huisartsen, vroedvrouw, POH, etc)

over wat

welk effect

Veiligheid en voeding

Kennismaken van functie en persoon om samenwerking te optimaliseren

Uitwerking Uitwerking doelgroep 1; doelgroep 2 geen uitwerking van doelgroep 2 beschikbaar

Zorgverlener, VETC, doelgroep (moeders / niet …)

Doelgroep 2

Team 4

dialogiseren

inzetten van VETC-er verwachtingen duidelijk door hulpverleners verhogen

2e Gewenste effect (bij comm.doel 1) 1e Gewenste effect lacunes in info (bij comm.doel 2) opvullen en doel OKC uitleggen

grotere toeloop van cliënten Hulpverlener weet waarom hij/zij wel/niet VETC wil hebben

2e Gewenste effect (bij comm.doel 2) hoe

VETC-ers worden ingezet

door inschakeling VETC minder comm.probleem tussen hulpverlener en client

alle Amsterdammers worden geadviseerd

meer winst bij behandeling van ziekte

Dialogiseren

overleg kennismaken

Strategie 1

Informeren

Strategie 2

Dialogiseren en soms Gesprek overtuigen

welk middel Middelen

34

vertrouwen, elkaar kennen

Gesprekken, voorbeelden, papier, NIGZ/politiek, AGIS.

persoonlijk kennismaken met voorlichter zelf


Na het uitwerken presenteerden de teams het door hen gekozen hoofddoel en de doelgroep en beeldden de gekozen communicatiestrategie uit in een rollenspel. De andere groepsdeelnemers raadden vervolgens welke strategie er werd uitgebeeld. Daarna werd van gedachten gewisseld over de te verwachten effectiviteit van de strategie. De teams kregen vervolgens advies van één van de onderzoekers. Door zelf te werken aan het ontwerpen van een strategie en daarna de strategie uit te beelden begrepen de deelnemers het communicatiekruispunt, de communicatiestrategieën en het gebruik ervan beter.

De deelnemers gaven aan dat zij na de uitleg van en het oefenen met communicatiestrategieën deelnemers zich bewust werden van het belang van communicatie. Ook gaven zij aan dat de focusgroep hen handvatten had gegeven om het verbeteren van de positionering van VETC-ers aan te pakken. Een leidinggevende vond het handig om ‘van tevoren te bedenken wat je wilt bereiken. Goed om te analyseren waar de andere partij zit. Dan kun je de strategie aanpassen aan de specifieke situatie en het doel dat je wilt bereiken.’ Een vervolgbijeenkomst is volgens velen noodzakelijk en wenselijk om verder te werken aan het ontwikkelen van een effectieve interventie en aan een verder uitgewerkte oplossing voor alle belangrijke knelpunten. Hierbij zouden ook de klanten (afnemers én patiënten) bij moeten worden betrokken. Een leidinggevende vertelt dat er ook voor deze bijeenkomst meer afnemers gewenst waren en zijn uitgenodigd, maar er maar één is gekomen. Observaties Naast de resultaten en inhoudelijke discussies observeerden de onderzoekers ook andere elementen van de focusgroep, zoals het groepsproces.

Groepsproces als interventie De interactie tussen de groepsleden was goed, alle aanwezigen werden zo mogelijk bij de discussie betrokken. Er was voldoende ruimte voor verschillende invalshoeken en visies. De teamgesprekken verliepen op diverse manieren. Bij één team vindt duidelijk een discussie plaats met verschillende uitgangspunten. Een ander gesprek is een meer gezellig gesprek waarbij de leidinggevende de verloskundige bevraagt over haar ervaring. Ook binnen andere teams stelt de één vragen aan de ander om het schema in te vullen. Het groepsproces van de bijeenkomst heeft een dialoog geopend tussen de verschillende lagen in de organisatie die elkaar niet of nauwelijks spreken. Het uitspreken van de verschillende meningen en knelpunten lijkt meer onderling begrip te hebben opgeleverd.

VETC-er als individu Uit observaties van de onderzoekers blijkt dat de discussie voornamelijk op het niveau van het individu van de VETC-er bleef. De complexiteit van functieafbakening en inbedding in de organisatie bemoeilijkt het vinden van gedeeld inzicht binnen één groepssessie. Per VETC-er en per taakomgeving zijn de functies anders, zoals ook de praktische uitwerking. Vooral de VETC-ers leken uit hun eigen ervaringen te putten als input voor de discussie. Een VETC-er merkte bijvoorbeeld op ‘voor mij is mijn functie wel duidelijk’, dus is een afbakening niet verder nodig. Een teamleider werkt voornamelijk met groepsvoorlichting, waarbij bepaalde knelpunten niet voorkomen. Voor haar was het lastig om zich in te leven in de discussiepunten die met afnemers te maken hebben. De moeilijkheid van het inleven in andere praktijken blijkt ook de probleemanalyse-interviews. Hierin werd een kruisbevraging

35


van praktijken toegepast om de mening te verkrijgen van respondenten over andere werkpraktijken dan waar ze zelf werkzaam zijn.

Uniciteit Functieafbakening is wellicht een taboe voor betrokkenen bij VETC, omdat dit hen de mogelijkheid beperkt om met hun afnemers de verschillende functies af te stemmen. Bovendien is het moeilijk om te schrappen in taken en prioriteiten te stellen. Dit laatste blijkt ook uit de probleemanalyse. Op dit moment lijkt VETC een minder unieke en dus minder herkenbare functie dan bijvoorbeeld timmerman of mondhygiënist. Toch is uniciteit van belang om VETC te positioneren ten opzichte van gedeeltelijk concurrerende functies. Daarom is het noodzakelijk om te bepalen wat alle VETC-ers hebben dat andere functionarissen niet in hun reguliere pakket hebben. Zulke specifieke deskundigheid maakt een beroepsgroep herkenbaar (en onmisbaar). In het stappenplan worden hier al enkele handvatten voor gegeven door te kijken naar de (praktische) alternatieven voor een VETC-er, en de voor- en nadelen van alle mogelijkheden. Evaluatie groepsdiscussie door participanten Door middel van een evaluatieformulier zijn alle deelnemers uitgenodigd om hun feedback te geven over hun verwachtingen, uitkomsten, proces en mogelijke verbeteringen. Van alle deelnemers hebben vier de evaluatie teruggestuurd.

Uitgekomen verwachtingen Drie deelnemers verwachtten dat de uitkomsten van de interviews (knelpunten) bekend gemaakt zouden worden. Aan deze verwachting is voldaan: de knelpunten waren helder. Het is ook duidelijk dat consensus over onderwerpen belangrijk is. De knelpunten op een rijtje zien was leerzaam, er is echter nog veel onduidelijk over wat er nu gaat gebeuren. Een ander zou graag ook nog een vertaling naar de praktijk zien. Er zijn niet echt oplossingen gevonden voor die knelpunten tijdens de bijeenkomst, aan deze verwachting is niet voldaan. Een respondent denkt dat communicatie afhangt van de relatie tussen zorgverlener en VETC-er, het gezamenlijke doel en de basisafspraken. ‘Zonder goede communicatie en basisafspraken en voorwaarden is elk project gedoemd te mislukken.’ Eén respondent gaf positieve feedback over de uitleg van de theorie over communicatiestrategieën.

Proces De respondenten vonden dat de groep goed zijn best deed; ook het teamwerk was goed en open. De gespreksleiding was respectievelijk volgens de respondenten: rustig met aandacht, goed en duidelijk, levendig en accuraat. Verbeterpunten voor een volgende bijeenkomst zijn: •

van tevoren een uitnodiging sturen met agenda en deelnemerslijst;

•

meer inbreng van de vooraf vastgestelde miscommunicatie en daar oplossingen voor zoeken;

•

deelnemers van meer zorgconsulenten (VETC-ers) en huisartsen.

Uit bovenstaande evaluaties blijken er door de focusgroep nieuwe verwachtingen te zijn gecreërd die bijdragen aan de bewustwording van de situatie en mogelijke activiteiten ter verbetering. In de discussie (paragraaf 4.2) komen deze evaluatiepunten terug.

36


Uitkomsten van de focusgroep De discussie over de knelpunten in de focusgroep geeft aan dat de knelpunten ook binnen deze groep herkenbaar zijn. Over de meeste knelpunten als uitkomst van de probleemanalyse-interviews bestaat consensus. De deelnemers geven prioriteit aan de knelpunten om tijdens de focusgroep te aan te pakken: •

het werk van de VETC-er moet afgestemd worden op vraag van de afnemer (consensus);

•

samenwerking met huisarts zowel prima als moeizaam ervaren (consensus);

•

inbedding in de organisatie niet solide (consensus);

•

andere functiebehoefte per omgeving (consensus);

•

geen verantwoordelijke voor profilering VETC (ter discussie).

Het groepsproces in deze bijeenkomst heeft een dialoog geopend tussen de verschillende lagen in de organisatie die elkaar niet of nauwelijks spraken. Bovendien is de groep zich meer bewust geworden van het belang van communicatie en het afstemmen van een strategie op situatie en doel. De opbrengst ten aanzien van het verwerven van draagvlak voor ontwikkelen van een plan van aanpak zou groter geweest kunnen zijn wanneer de afnemers ook vertegenwoordigd waren bij de bijeenkomst. Een vervolgbijeenkomst is volgens velen noodzakelijk en wenselijk als interventie, waarin de groep verder kan werken aan een dialoog over en oplossing voor de knelpunten. Graag zien de deelnemers hierbij de aanwezigheid van afnemers, allochtone patiënten en meer VETC-ers. De overgang van het bespreken van een individuele casus van een functionaris naar de inhoud van de overkoepelende functie VETC bleek lastig. Hier zou aandacht voor moeten zijn bij een volgende bijeenkomst; casusbespreking moet dan duidelijk gescheiden worden van brainstormen over het vakgebied VETC. Een andere belangrijke uitkomst is dat VETC een functie zou moeten zijn met een aantal unieke (combinaties van) taken en competenties. Dit is van belang om VETC helder te positioneren ten opzichte van gedeeltelijk concurrerende functies.

2.9

Conclusie Uit de conclusies van de 22 probleemanalyse-interviews met verschillende betrokkenen bij VETC-ers zijn negen knelpunten geformuleerd die (gedeeltelijk) aangepakt kunnen worden door communicatie. In de focusgroep blijkt er consensus over de relevantie van de meeste knelpunten, waaruit blijkt dat de problemen ook volgens deze groep bestaan. De knelpunten kunnen worden herleid tot één kern: om VETC-er te positioneren is een eenduidige en unieke functiebeschrijving nodig, waarbij aan enkele randvoorwaarden voldaan is. Een breed gedragen functieafbakening komt tot stand door gesprek en discussie met leidinggevenden, teamleiders, afnemers en VETC-ers. De verantwoordelijkheid voor het formuleren van uniciteit moet expliciet aan iemand gegeven worden, zodat er overzicht ontstaat in mogelijke rek hierin, ook per omgeving. Het bepalen van de unieke functie is een taak van de organisatie, maar is een belangrijke voorwaarde voor het goed kunnen positioneren van de VETC-er. Daarnaast kan het kennisniveau van de VETC-er mede hierdoor eenvoudiger worden gestandaardiseerd. Vanuit deze basis kunnen kernfuncties gedefinieerd worden. Het organiseren van continue financiering is de volgende stap om voldoende en effectieve inzet van VETC-ers te kunnen verzorgen. Dit gaat gepaard met een realistisch beeld van de werkdruk, taken en een effectieve inbedding binnen de GGD als bij de afnemers. Een 37


consistent protocol ondersteunt het regelmatige, volgens de afbakening, inzetten van VETCers binnen hun werkomgeving.

38


3 Ontwikkeling Stappenplan Doel van het stappenplan is om teamleiders te ondersteunen in het ontwikkelen van een communicatieproces om draagvlak te creëren voor de voorlichter eigen taal en cultuur (VETC-er). Het ontwikkelingsproces van het stappenplan bestaat uit het aanpassen van een basisplan naar de GGD situatie, een toets met de gebruiker, een controlemeting en doorvoeren van verbeteringen. Het stappenplan is specifiek ontwikkeld voor de situatie van de GGD en gebruikersgroep van teamleiders. De basis en benodigde aanpassingen en toevoegingen komen aan de orde in de eerste paragraaf (3.1). De hierdoor ontstane eerste versie van het stappenplan is tijdens individuele interviews getoetst door vier teamleiders van VETC-ers, aan de hand van een case waarin werd gevraagd VETC-ers te positioneren bij huisartsen. De resultaten hiervan staan in paragraaf 3.2. De teamleiders hebben tijdens hetzelfde interview evaluatievragen ten aanzien van het stappenplan beantwoord, die een beeld geven van het nut en de moeilijkheidsgraad (3.3). Coördinatoren bij andere GGD-locaties zijn benaderd om zonder voorbereiding en zonder hulp van een stappenplan een communicatiestrategie te bedenken (3.4). Deze zogenoemde controlemeting of nulmeting wordt vergeleken met de uitkomsten van het stappenplan in paragraaf 3.5. De resultaten van de toets en de evaluatie van de teamleiders, en de vergelijking met de onvoorbereide strategieën van coördinatoren zijn geïntegreerd. De doorgevoerde verbeteringen in het plan zijn toegelicht in paragraaf 3.6. Het aangepaste stappenplan is als aparte bijlage beschikbaar bij dit rapport.

3.1

Opzet stappenplan Deze paragraaf licht de uitgangspunten en ontwikkeling van het stappenplan om tot een communicatiestrategie te komen toe. Het stappenplan is specifiek voor de GGD in Amsterdam ontwikkeld als instrument of ‘tool’ om VETC-teamleiders te ondersteunen. De teamleiders en leidinggevenden zijn gekozen als gebruiker van het stappenplan, zodat zij de VETC-er kunnen positioneren binnen en buiten de GGD. Ze hebben inzicht in zowel de werksituatie van de VETC-er als de interne organisatie van de GGD. Het is mogelijk om het stappenplan te herschrijven naar andere doelgroepen van gebruikers zoals beleidsmakers. De basis voor het stappenplan is een theoretisch kader ontstaan uit het identificeren van succesfactoren van communicatieprocessen uit verschillende vakgebieden in het proefschrift van Maarten van der Sanden (2008). In zijn proefschrift combineert Van der Sanden inzichten uit de vakgebieden gezondheidscommunicatie, medische psychologie en (medische)

39


commerciële communicatie. Het theoretisch kader heeft hij vertaald naar een praktisch instrument voor communicatieprofessionals in de wetenschapscommunicatie. Dit instrument is getoetst met communicatieprofessionals. Het instrument is aangepast aan de doelgroep van teamleiders door de abstracte termen concreet te maken en meer gebruik te maken van voorbeelden en meerkeuzemogelijkheden. In acht genomen dat de teamleiders geen communicatieprofessionals zijn, bevat het plan meer toelichting van de vragen en de bijdrage van de vraag tot het bereiken van een communicatiestrategie. Social marketing Om het doel van positioneren van de VETC-er en het creëren van draagvlak stevig te onderbouwen is het stappenplan verrijkt met theorie uit social marketing. Kotler, Roberto en Lee (2002) definiëren social marketing als: ‘the use of marketing principles and techniques to influence a target audience to voluntarily accept, reject, modify, or abandon a behaviour for the benefit of individuals, groups, or society as a whole.’

Het gaat bij social marketing om het gebruik van marketing technieken om een doelgroep te beïnvloeden en gedrag te veranderen. Geen fysiek product vermarkten, maar gedragsverandering veroorzaken. De toevoeging van social marketing aan het stappenplan is waardevol voor het ondersteunen van de positionering van VETC-ers door de volgende punten: • klantgerichte benadering om interventie of communicatie technieken te ontwerpen (Lefebvre en Flora, 1988); • gebruik van de marketing mix in het plannen en implementeren van de interventie (strategieën van de 4 P’s) (Kotler, 2002); o product; o prijs; o plaats; o promotie; • in kaart brengen van omgevingsfactoren (Kotler, 2002); • doelgroepsegmentatie (Kotler, 2002); • competitie (Kotler, 2002); • belang van niet-materiële voordelen (MacMillan, Money, Money and Downing, 2005). De bovenstaande punten komen terug in het stappenplan en worden hieronder toegelicht.

Klantgericht Het meest fundamentele principe dat ten grondslag ligt aan marketing is een klantgerichte oriëntatie toe te passen om te begrijpen wat de doelgroepen op dit moment weten, geloven en doen (Kotler, 2002). Lefebvre en Flora (1988) benadrukken dat het gaat om ‘pull’ marketing, waarbij de consument naar de services of producten gaat vragen. Het gaat verder dan een wensenlijst aan het begin. Het is zinvol om de klant te betrekken in de ontwikkeling van ideeën en materialen, zodat ze worden gegrepen en reacties teweeg brengen. Dat vertaalt zich in aandacht geven aan het perspectief van de huisarts en later indien mogelijk zelfs de huisarts betrekken bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie.

Marketing mix De marketing mix komt uit de commerciële marketing, en kan vertaald worden naar de toepassing op niet-fysieke producten zoals een service of gedragsverandering of functie van VETC-er. De mix bestaat uit vier, zeven of 11 begrippen die beginnen met de letter ‘P’ in het 40


Engels, de keuze voor de begrippen is afhankelijk van de relevantie en de hanteerbaarheid in een bepaalde situatie. De eerste vier zijn de klassieke P’s, de basis: product, prijs, promotie en plaats. Deze traditionele P’s zijn vooral geschikt voor de fysieke producten. De uitgebreide mix met zeven P’s is ook meer geschikt voor een serviceoriëntatie en voor kennisintensieve omgevingen (Booms en Bitner in Rafiq en Ahmed, 1995). Voor de case van het positioneren van VETC-ers en draagvlak creëren binnen en buiten de organisatie van de GGD zijn de toevoegingen van mensen (doelgroep, andere betrokkenen) en proces (benodigdheden voor de communicatie; welke stappen) gezien als relevant. In dit stappenplan is daarom gekozen voor de zeven van Booms en Bitner: product, prijs, plaats, promotie, people (mensen), physical evidence (ervaring) en process. •

Het product is wat er vermarkt gaat worden: het gewenst gedrag en de voordelen die daarbij horen. In dit geval draait het om de VETC-er inzetten door de huisarts en de voordelen van VETC aan de huisarts duidelijk maken om draagvlak te creëren. Voor de functiebeschrijving van de VETC-er in de casebeschrijving is gebruik gemaakt van het functieprofiel in het NIGZ Handboek (Van Mechelen en Nieuwenhuizen, 2003).

•

De prijs kan via twee invalshoeken benaderd worden: het verlagen van de ervaren moeite die het gewenste gedrag kost of het verhogen van de voordelen van het gewenste gedrag. Tijd inzetten kan de doelgroep ook als prijs ervaren.

•

Plaats omvat in de social marketing de toegang tot het product, die bestaat ui bijvoorbeeld beschikbaarheid, bereikbaarheid en hanteerbaarheid.

•

Promotie maakt de communicatiestrategie compleet: het bevat de boodschap, wijze van communiceren en strategie en communicatiemiddelen.

•

Mensen zijn belangrijk in deze case van het positioneren van VETC-ers. De betrokkenen zijn de teamleiders, doelgroep van huisartsen, het te vermarkten ‘product’ VETC-ers, en andere medewerkers binnen de werkomgeving. Het bewust zijn van de actoren maakt dat de communicatie beter is afgestemd op de totale omgeving.

•

De P van physical evidence komt volgens de uitleg neer op hoe de consumenten de organisatie ervaren. De opinie van de huisarts of de VETC-er voldoet aan verwachtingen die de GGD of teamleider heeft een impact op het communicatieplan.

•

Het proces is een interessante toevoeging die de relatie legt tussen voorgaande P’s. Het indelen van de communicatieprocessen en de benodigdheden hiervoor.

Omgevingsfactoren Kotler (2002) noemt de analyse van de omgeving de eerste stap van het plannen van de marketing. Een groot aantal issues kan bijdragen aan het gebied van sociaal belang. Een SWOT analyse verkent de interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen. De resultaten van de SWOT bevatten ook het identificeren van de grootste potentiële interne en externe groepen die het succes van de campagne kunnen aantasten. Kotler adviseert ook om de voordelen en lessen van gedane campagnes goed ter harte te nemen, leer van wat al onderzocht en ontwikkeld is. Een lijst voorbeelden in de vraag naar omgevingsfactoren maken deze omgevingsaspecten concreet in het stappenplan.

Doelgroep Het bepalen van de doelgroep en analyse van hun behoeften is een belangrijk uitgangspunt van social marketing. Dit blijkt ook uit het aandachtspunt van ‘klantgerichtheid’. Het theoretisch kader als basis voor het stappenplan (Van der Sanden, 2008) wijst op een aantal aspecten van de doelgroep die van belang zijn voor het succes van de communicatie. 41


Een voorbeeld is de basishouding ten opzichte van culturele thema’s. Deze basisnoties zijn doorgaans hardnekkig en nauwelijks te veranderen, en worden gevormd door vastomlijnde ideeën over culturele thema’s als medicatie, natuurlijke genezing of cultuur en tradities. Een tweede voorbeeld is de mate van veranderingsgezindheid (motivatie) van de doelgroep: van belang om de bereidheid van huisartsen om op zoek te gaan naar kennis of informatie in te schatten. Factoren die hiermee samenhangen zijn onder andere de eigeneffectiviteit (kan ik het zelf begrijpen?) en kennis ‘locus of control’ (wie is er verantwoordelijk voor mijn kennis?). In de eerste versie van het stappenplan is veel aandacht besteed aan mogelijke houding, kennis en motivatie van de huisartsen ten opzichte van VETC-ers. De klantbenadering en doelgroepbeschrijving zijn expliciet gemaakt, om vast te stellen of de huisarts behoefte heeft aan een VETC-er. Dit heeft consequenties voor de positionering van de VETC-er. De doelgroepsegmentatie komt in het eerste stappenplan niet aan bod. De keuze voor de eerstelijnszorgafnemer als doelgroep van de communicatie is gekozen aan de hand van de uitgangspunten van het onderzoek. In de casebeschrijving is de doelgroep van huisartsen verder uitgewerkt, omdat hiervan een duidelijke beschrijving van het probleem, doelgroep, functietaken van de VETC-er beschikbaar was. Het stappenplan kan herschreven worden naar andere doelgroepen.

Competitie Competitie is een aspect waar social marketing iets nieuws toevoegt aan het stappenplan. Volgens Kotler (2002) behoren tot de competitie in social marketing: •

‘Behaviours and associated benefits our target audience would prefer over the ones we are promoting;

•

Behaviours they that they would have to give up, while have been doing it forever;

•

Organisations and individuals who send messages that counter or oppose the desired behaviour.’

Om door de doelgroep als positief te worden ervaren, moet het product tactisch gepositioneerd worden. De voordelen van het product moeten duidelijk zijn, de kosten en barrières voor het gewenste gedrag moeten lager zijn en sociale normen moeten een signaal geven dat het goed of geaccepteerd is om dat gedrag te hebben. De teamleider moet zich door het stappenplan verplaatsen in de ervaringen van huisartsen met alternatieven ofwel concurrerende ‘producten’. Het plan kan gebruikt worden als middel om het product te definiëren en te verbeteren ten opzichte van alternatieven. De unieke eigenschappen en voordelen worden daardoor helder geformuleerd. Iteraties en kanttekeningen Naast de toevoeging van social marketing zijn ook andere aspecten aan het stappenplan toegevoegd of gewijzigd ten opzichte van de basis uit het proefschrift, namelijk iteratief het plan doorlopen en kanttekeningen plaatsen. In het stappenplan zijn samenvattende blokken opgenomen om de teamleider te stimuleren om de gegeven antwoorden te herzien na de inzichten van later in de stap. Iteraties worden gestimuleerd door in een samenvattend blok terug te kijken naar andere blokken of voorgaande antwoorden. Ook is het mogelijk om vragen opnieuw te doorlopen met een andere invalshoek en dan aspecten toe te voegen aan de uiteindelijke strategie. Aan het einde van de stappen wordt de gebruiker gevraagd om in te schatten over welke antwoorden hij of zij twijfelt, en wat die twijfel betekent. In de basis ging het om het 42


inschatten van het risico om te miscommuniceren. De twijfel van de gebruiker kan acceptabel zijn om een goed beeld te vormen of de gebruiker wil meer informatie. Eerste versie van stappenplan Het stappenplan is uitgewerkt in een document dat als een A4-werkboek kan worden doorlopen. Het instrument is verdeeld over drie stappen: 1. Probleemanalyse (met wie? o.a. kenmerken doelgroep en beeldvorming omgeving) 2. Synthese (over wat? o.a. bepalen van boodschap, communicatiedoel en effect) 3. Communicatiestrategie (hoe en wanneer? o.a. vaststellen van wijze van communiceren) Het gebruik van het stappenplan draagt bij aan een beter draagvlak en positionering van de taken en functie van de allochtone zorgconsulent of VETC-er, doordat het plan de teamleider ondersteunt in de ontwikkeling van een consistente marketing mix en communicatiestrategie.

3.2

Toets stappenplan Het ontwikkelde stappenplan is voorgelegd aan vier teamleiders, om het plan te toetsen op bruikbaarheid en hanteerbaarheid door de doelgroep. De resultaten van de evaluatie met suggesties voor verbetering staan in de volgende paragraaf (3.3); in de huidige paragraaf zijn de verbeteringen ook al apart in het blauw weergegeven. De antwoorden van de teamleiders uit het ingevulde stappenplan zijn in deze paragraaf opgenomen. Op dit moment kunnen de uitkomsten (antwoorden) nog niet direct gebruikt worden, omdat ze zijn ontstaan als bijproduct van het ontwikkelen van het stappenplan. Dat betekent dat het bijvoorbeeld mogelijk is dat de vraag verkeerd begrepen is. Bovendien zijn de vragen en de opbouw van het stappenplan nog verbeterd naar aanleiding van deze resultaten. De presentatie van de antwoorden in deze paragraaf kan wel een idee geven van aandachtspunten of informatie die nog mist om het stappenplan in te vullen. Methode Twee interviewers hebben elk twee teamleiders geïnterviewd tijdens het doorlopen van het stappenplan, met hetzelfde protocol. Doel van deze interviewsetting was om meer toelichting op de antwoorden op te vangen en te observeren welke vragen lastig blijken. Nadat een teamleider een blok vragen had beantwoord, volgden specifieke evaluatievragen per vraag en blok die bijdragen aan deze evaluatie van het stappenplan: vindt u deze vraag zinnig? Is de vraag te beantwoorden? Overbodig? Ontbreekt er iets? De teamleiders hebben het stappenplan ingevuld aan de hand van een case. De case beschrijft de communicatieproblemen tussen huisarts en allochtone patiënt; en geeft aan dat de VETC-er van dienst kan zijn om deze problemen te verminderen en de tevredenheid van de huisarts te verhogen. De vraag aan de teamleider is welke communicatiestrategie geschikt is om de VETC-er bij de huisarts te positioneren en om draagvlak te creëren voor VETC-ers bij huisartsen. De case is opgenomen in het bijgevoegde verbeterde stappenplan. Deze case beschrijft maar één mogelijkheid voor de inzet van VETC, om de case hanteerbaar te houden voor teamleiders. In vervolgonderzoek kunnen ook andere cases worden bestudeerd, bijvoorbeeld richting andere afnemers in groepsvoorlichting. Respondenten De respondenten die het stappenplan invullen zijn vier teamleiders. Eén van hen is gelieerd aan een huisartsenpraktijk, twee aan groepsvoorlichting en de vierde aan een OKC. Nu volgen de inhoudelijke resultaten van de toets, waarbij ook verbetermogelijkheden zijn aangegeven. 43


Huisartsen De respondenten zijn gevraagd naar hun inschatting van de houding van huisartsen ten opzichte van zorg aan allochtone patiënten, de voorkennis bij huisartsen en hun motivatie om op zoek te gaan naar nieuwe kennis. Volgens de drie respondenten moet onderscheid worden gemaakt tussen verschillende groepen huisartsen. Deze drie groepen worden gevormd door een onderscheid tussen het wel of niet ‘zien van nut van VETC-ers’, wel of niet ‘te maken hebben met VETC-ers’ en positief of negatief ‘staan ten opzichte van het inzetten van VETC-ers’. Een respondent heeft uitgebreider dan de anderen typische elementen beschreven van huisartsen, gebaseerd op informatie van patiënten en VETC-ers: ‘heel veel artsen vinden dat zij zelf geen probleem hebben met allochtonen; het zijn de allochtone patiënten die zich niet begrepen of niet serieus genomen voelen.’ Zij zegt ook: ‘De meeste huisartsen vinden dat het een onbegonnen zaak is je in alle culturen te verdiepen’ en ‘artsen staan er niet bij stil dat de ziektebeleving van allochtone patiënten anders is dan die van autochtone patiënten.’

Voorkennis bij huisartsen Eén teamleider weet niet wat bij huisartsen de voorkennis van zorg aan allochtonen is en ‘zal het moeten vragen’. Volgens haar is de voorkennis verschillend per huisarts, en zijn VETC-ers meestal onbekend bij huisartsen. De andere teamleiders verplaatsen zich wel in de verschillende groepen huisartsen. Een van hen stelt dat de huisarts denkt dat hij wel de juiste diagnose kan stellen wanneer hij de tijd neemt voor de patiënt. Een andere teamleider denkt dat huisartsen inzien dat een VETCer oplossingen kan bieden. De laatste teamleider denkt dat huisartsen weinig kennis hebben van onderwerpen die met zorg aan allochtonen te maken hebben als gebruiken en ziektebeleving. Dit komt doordat deze onderwerpen niet in de opleiding van huisartsen zijn opgenomen. Twee respondenten noemen ongeveer hetzelfde bij de vraag naar de kennis die huisartsen van VETC-ers kan opdoen: doorvragen naar de situatie van de patiënt, ook familie, thuissituatie. Bij de kennisvragen komt bij drie respondenten naar voren dat de huisarts de allochtonen als individu zou moeten behandelen en hiervoor de tijd moeten nemen. Als daarna of daarbij ondersteuning nodig is, kan een VETC-er deze rol vervullen.

Motivatie van huisartsen De motivatie van huisartsen om op zoek te gaan naar kennis over allochtone patiënten wordt door alle teamleiders gepercipieerd als zeer wisselend per huisarts. De vier factoren die in theorie invloed kunnen hebben op de motivatie van huisartsen zijn minstens door één teamleider als relevant gezien. Een teamleider vindt het ‘krom’ dat huisartsen zich ongerust maken over de ontbrekende kennis over allochtone patiënten, maar niet vinden dat ze zelf op zoek moeten naar kennis. Een andere teamleider denkt dat huisartsen sterk gemotiveerd moeten zijn om kennis te verzamelen, omdat ‘je anders het werk niet volhoudt in zo’n praktijk’. Een ander denkt dat huisartsen zwak gemotiveerd zijn, omdat huisartsen zelf in direct contact met allochtone cliënten niet merken waar ze tekort schieten. Een teamleider merkt ook op dat de motivatie van de huisarts om kennis te verwerven niet automatisch leidt tot het inzetten van VETC-ers. > Uit de diversiteit van de antwoorden blijkt dat de teamleiders een zeer verschillend beeld van huisartsen hebben op gebied van motivatie of een andere huisarts in gedachten 44


houden. Het kan ook betekenen dat de vraag erg specifieke aspecten van huisartsen bevraagt die moeilijk te bedenken zijn door de teamleiders.

Selectie van doelgroep De huisartsen zijn onder te verdelen in groepen met elk een andere houding, voorkennis en motivatie ten opzichte van VETC-ers. De respondenten maken geen expliciete keuze voor een bepaalde doelgroep om de communicatie op te richten. Het stappenplan vraagt ook niet om een keuze voor een doelgroep, maar heeft het over ‘huisartsen beschrijving’. Een teamleider noemt bijvoorbeeld drie groepen huisartsen die allemaal nog geen VETC-er inzetten. Het is hierbij niet duidelijk of de teamleider alle groepen huisartsen als doelgroep ziet of er enkele uitpikt. > Door de verschillende onderscheiden groepen huisartsen is het duidelijk dat er een selectie nodig is van de specifieke doelgroep, omdat iedere specifieke doelgroep anders reageert op de communicatie. In het stappenplan dat de teamleiders hebben gebruikt, is geen sprake van een duidelijk doelgroepselectie. Daarom zal het stappenplan aangepast worden zodat teamleiders een doelgroep kunnen selecteren. Dit brengt meer focus aan in het stappenplan.

Omgeving Door alle respondenten zijn de volgende omgevingsfactoren relevant beoordeeld en gezien als een positieve invloed op het creëren van draagvlak: •

cultuur;

•

aantal allochtone patiënten;

•

financiering;

•

groepen: allochtone patiënten.

Helaas ontbreekt een (uitgebreide) toelichting bij drie respondenten, de antwoorden met uitgebreide toelichting komen vooral vanuit één respondent. Deze toelichting is hier puntsgewijs weergegeven, omdat het inzicht geeft in de mogelijke gedachtegang bij het bekijken van deze vraag. •

cultuurverschillen hoeven geen knelpunt te vormen, maar kunnen aanleiding zijn om een VETC-er in te zetten;

•

te veel kleine groepen uit verschillende herkomstlanden kan demotiverend werken (n=2);

•

werkloosheid heeft een indirecte positieve invloed op motivatie om VETC-er in te zetten, met name als er veel psychosomatische problematiek ontstaat;

•

indien bij daling koopkracht armoede ontstaat die zich vertaalt in psychosomatische problemen of bijvoorbeeld ondervoeding;

•

financiering heeft een positieve invloed, als de huisarts de VETC-er uit eigen zak moet betalen zou de VETC-er minder worden ingezet;

•

huisartsen zijn niet gevoelig voor acties van de overheid;

•

GGD is nu goed bereikbaar, iedereen weet de VETC-ers te vinden. Een reorganisatie zou een negatief effect kunnen hebben;

•

hoe groter de groep allochtone patiënten, des te meer motivatie om VETC-ers in te zetten;

•

familie heeft een negatief effect, wanneer patiënten hun familie meenemen (n=2). Een arts die niet gewend is aan VETC-ers zal genoegen nemen met de aanwezigheid van familie;

45


•

allochtone patiënten maken weinig gebruik van patiëntenverenigingen. De vereniging zou een positief effect kunnen hebben;

•

ouder-en-kindcentrum en jeugdgezondheidszorg hebben geen invloed omdat de VETCers daar andere takenpakketten hebben. Er is weinig samenwerking.

Eén teamleider vindt uit alle 17 gegeven omgevingsfactoren bijna alle factoren relevant bij het creëren van draagvlak. Vier factoren zijn volgens haar niet relevant: nieuwe producten, het aantal allochtonen, vrouw-man-verhouding bij allochtonen en patiëntenverenigingen. Door andere teamleiders worden onderling zeer verschillende factoren gezien als relevant, waaronder ook de bovengenoemde. > Er wordt in het stappenplan niet gevraagd om een toelichting op omgevingsfactoren, alleen naar relevantie en het effect (positief of negatief op het creëren van draagvlak). De toevoeging van een toelichtingkolom nodigt de teamleider uit om over de achtergrond van de factoren na te denken.

Alle teamleiders noemen een of meerdere aanvullingen aan de omgevingsfactoren, namelijk: •

Medewerkers in de praktijk hebben zowel positieve als negatieve invloed.

•

Allochtone doktersassistenten maken de noodzaak voor VETC-ers minder. Maar ze kunnen VETC-ers niet vervangen.

•

Allochtone huisarts maakt ook de noodzaak voor VETC-ers minder.

•

Houding en gedrag van de VETC-er zelf wordt door een teamleider gezien als relevante omgevingsfactor.

•

Promotie en bemiddeling vanuit de teamleider.

> Het geven van de mogelijkheid tot aanvulling is nuttig om in het stappenplan te handhaven. Een clustering van de bovenstaande opties maakt het stappenplan completer. De volgende drie clusters zullen worden opgenomen in het stappenplan: medewerkers in de praktijk, alternatieve functies (zoals allochtone doktersassistent) en teamleiders.

In de samenvatting van positieve en negatieve invloeden noemen respondenten een of twee belangrijkste invloeden nogmaals. Ook noemen ze nieuwe invloeden zoals ‘genetische aanleg voor bepaalde ziekten’. In de samenvatting ontbreekt een prioritering van de invloeden en een toelichting van de effecten die de factor zou kunnen hebben op de communicatie of op het inzetten van VETC-ers, en de consequenties om daarmee om te gaan of juist op in te spelen. > Het stappenplan kan inspelen op een betere invulling van de omgevingsfactoren en vragen naar de consequenties om daarmee om te gaan of juist te gebruiken in de communicatiestrategie.

Concurrentie van VETC Een onderdeel van de omgeving zijn alternatieven voor het inzetten van een VETC-er en andere onderwerpen die de aandacht van huisartsen vragen. Teamleiders noemen weinig dezelfde voordelen van VETC-ers, zoals hieronder in de opsomming is te zien. In willekeurige volgorde worden de aspecten genoemd; als het aspect meerdere keren voorkomt is het aantal respondenten tussen haakjes toegevoegd. •

VETC-er inzetten. •

46

Voordelen: patiënt is tevreden, patiënt kan zelf het woord voeren, (gratis) misvattingen wegwerken bij patiënten (n=2), therapietrouw, gratis (n=3), laagdrempelig voor patiënt, betere zorg op maat (n=2), tijdswinst voor de arts, boodschap van arts komt over, deskundigheidsbevordering voor huisartsen.


•

Kosten / tijd / moeite: overleg / begeleiding (n=3), evalueren van VETC-activiteiten / terugkoppeling (n=2), overdrachttijd, financiering, planning (n=2), geen werkgeverschap, meer problemen op tafel, moeilijk om grip op de situatie los te laten en VETC-er te vertrouwen, VETC-er niet altijd beschikbaar, taal/cultuur van de VETC-er zelf.

Zoals hieronder is weergegeven, noemen alle vier teamleiders de tolk als alternatief voor het inzetten van VETC. Daarnaast noemt een teamleider de mogelijkheid van het inzetten van een allochtone doktersassistent. Teamleiders bespreken in totaal zes verschillende alternatieven: 1. Huisartsen blijven zelf proberen contact te leggen (gegeven alternatief). •

Voordelen: regie in eigen hand nemen, vertrouwensrelatie, geen misverstanden ontstaan door schakel ertussen, snel, gemakkelijk, volledig zicht en grip op de situatie, aandacht van huisarts.

•

Kosten / tijd / moeite: kan veel tijd kosten, hangt af van motivatie en interesse van de arts, huisarts loopt vast als hij de patiënt niet goed begrijpt, patiënt komt steeds terug, huisarts komt niet tot de kern, verhogen werkdruk arts, veel spreekuurbezoek.

2. Allochtone patiënt neemt buurvrouw, partner, zoon of dochter mee naar de huisarts (gegeven alternatief) •

Voordelen: huisarts denkt dat de zorg goed geregeld is, geen extra moeite, kan vraagverhelderend werken, informeel, binnen 1 consult klaar, taal geen probleem.

•

Kosten / tijd / moeite: nooit een kind bij ziekte van een ouder als eerste laten vertalen (n=2), betrouwbaarheid vertaling (n=2), bedreigend voor de patiënt / privacy / stress (n=3), beperkte informatie aan familie geven / schaamte / cliënt kan niet vrijuit spreken(n=2), arts kan niet alles bespreken / komt niet tot kern (n=2), gezinsverhoudingen verstoord.

3. Tolken (n=4) •

Voordelen: taal geen probleem meer, goede vertaling (n=2), goed indien voor juiste problematiek ingezet.

•

Kosten / tijd / moeite: niet persoonlijk (n=2), kost tijd (n=3), kost moeite, elke keer iemand anders, speciale telefoon nodig, kosten voor huisarts, contact op inhoud van de klacht, onderliggende zaken moeilijk te bespreken.

4. Visuele middelen / kennis van wijk en sociale kaart / specifiek voorlichtingsmateriaal (n=3) •

Voordelen: kan goed werken, gericht aandacht voor het onderwerp.

•

Kosten / tijd / moeite: materialen in huis hebben, kost begeleiding, kost tijd, niet te checken of boodschap is aangekomen.

5. Allochtone doktersassistent •

Voordelen: direct bij de hand, vertrouw persoon, benodigde medische kennis, beroepsgeheim.

•

Kosten / tijd / moeite: extra tijd nodig om te kunnen functioneren als VETC-er, opleiden tot VETC-er.

6. Andere organisaties buiten de GGD die ook VETC-ers aanbieden •

Voordelen: wellicht incidenteel inzetbaar.

•

Kosten / tijd / moeite: kwaliteitsbewaking is onduidelijk (GGD heeft richtlijnen).

47


> Uit de voor- en nadelen van alternatieve intermediairs zoals de tolk en allochtone doktersassistent kunnen de unieke eigenschappen van de VETC-er worden gedestilleerd. Deze vertaalslag naar de unieke aspecten in de functie zou de respondent in het stappenplan expliciet kunnen maken.

Concurrentie om aandacht huisarts Naast de informatie over de VETC-er die wij willen geven is er andere informatie waar de huisarts aandacht aan moet geven. De teamleiders noemen een diversiteit aan onderwerpen, voornamelijk onderwerpen die in hun eigen praktijk voorkomen: •

vergrijzing (gegeven), met name de eerste generatie allochtonen vergrijsd;

•

nieuwe ziektebeelden (n=2), doorlopend;

•

hypes op tv, doorlopend;

•

organisatie praktijkvoering, doorlopend en eigen scholing;

•

politiek, vertalen naar zorg;

•

diversiteit patiëntenbestand;

•

diabetes komt veel voor bij allochtonen, groepsvoorlichting;

•

problemen bij andere huisartsen met allochtonen;

•

casuïstiekbesprekingen, VETC-ers laten participeren;

•

voorbereiding bevalling, een bevallingsfilm kijken op een avond;

•

borstvoeding, met lactatiedeskundige;

•

overleg in OKC verband, na het spreekuur.

De specifieke antwoorden waren niet precies antwoord op de vraag. De term concurrentie zou duidelijker in het stappenplan moeten voorkomen om duidelijk te maken wat de relatie is met de communicatie. Bovendien is de vraag naar wanneer de huisarts zich hiermee bezighoudt niet vaak adequaat beantwoord. > Het verbeterde stappenplan zal de respondent vragen naar de timing van de communicatieprocessen, om de uitkomst te concretiseren. Het overwegen van andere prikkels voor de huisarts (concurrerende informatie) is daarbij te complex.

Samenvatting omgevingsfactoren Uit de voorgaande antwoorden blijkt dat teamleiders zich wel bewust zijn van de vele zaken die op huisartsen afkomen en van invloed kunnen zijn op het inzetten van een VETC-er. De respondenten interpreteren het samenvatten van de omgevingsfactoren verschillend. Eén respondent heeft geen tijd genomen om het blok in te vullen. Prioriteiten in omgevingsfactoren zijn volgens één van de teamleiders de visies van collega’s, het aantal en soort allochtone patiënten, de organisatie van de eigen praktijk en financiering. Deze teamleider noemt financiering in de lijst met factoren als positieve invloed, maar bij de samenvatting van de factoren staat financiering aangetekend als negatieve invloed op het creëren van draagvlak. Een teamleider vindt dat de interventie vooral gericht zou moeten zijn op het serieus nemen van VETC als beroep. > De respondenten doen later in het stappenplan weinig tot niets meer expliciet met de omgevingsfactoren, hoewel deze factoren toch van belang zijn voor de verdere stappen in de communicatie. In het stappenplan is het daarom nuttig om de respondenten te stimuleren meer antwoorden bij elkaar te integreren en gebruik te maken van de verkregen inzichten. Een apart toegevoegd, overzichtelijk antwoordschema kan teamleiders stimuleren om complete, nauwkeurige samenvattingen te maken.

48


Functie en competenties van de VETC-er Uit het brede takenpakket hebben de respondenten een onderverdeling moeten maken in functies die behoren bij de kernfunctie, de complete functie en toegevoegde functie. Ditzelfde geldt voor de onderverdeling in kerncompetentie, complete competenties en toegevoegde competenties. Het plan vroeg naar de relevantie en prioriteiten van de huisarts in functies en competenties. Kijkend naar de antwoorden van teamleiders en de ervaringen van de interviewers, blijken de teamleiders hier hun eigen mening en prioriteiten te hebben gegeven. Hoewel dit ook grotendeels het geval is in de andere vragen, is het juist bij het definiëren van het product van belang om het perspectief en de prioriteit van de huisarts in gedachten te houden. In de casebeschrijving zijn codes gegeven aan de verschillende gegeven functies, gebaseerd op de beschrijvingen uit het NIGZ Handboek ‘De allochtone zorgconsulent’ (Van Mechelen en Nieuwenhuizen, 2003): richting de patiënt (‘A’) en richting de huisarts (‘B’). De functies staan op willekeurige functie, en zijn genummerd. Het stappenplan bevat een zestal competenties, aangeduid met ‘C’. In de beschrijvingen hieronder is ook gerefereerd naar de codes als deze gegeven functies en competenties worden genoemd; een beschrijving zonder code refereert naar de eigen inbreng van een teamleider.

Kernfunctie Teamleiders vinden het lastig om de kernfuncties te beperken door te kiezen uit de gegeven mogelijkheden (A1 tot A9; B1 tot B4). Twee teamleiders kiezen respectievelijk alle 13 en 12 functies als kernfunctie. Hieronder in de tabel is deze onevenwichtige verdeling weergegeven. Tabel met het aantal ingedeelde functies in kern, complete en toegevoegde functies Teamleider >

1

2

3

4

Kern

13

5

12

2 (eigen)

Complete functie

3

6

1

-

Toegevoegde functie

1

-

2

13

Eén teamleider noemt geen toegevoegde functies, alleen kern en compleet. Deze teamleider formuleert zelf geen functies, terwijl de anderen van die mogelijkheid wel gebruik hebben gemaakt. Het kan zijn dat de teamleiders inderdaad een verschillende mening hebben, of hier nooit over nagedacht hebben. Een andere verklaring is een niet-eenduidige vraag in het stappenplan. Eén teamleider formuleert zelf twee kernfuncties van de VETC-er: contact maken met de hulpverlener en terugkoppeling van bevindingen naar de huisarts. Overlappende kernfuncties van een VETC-er die de teamleiders zelf benoemen bij de overige drie teamleiders zijn: •

A3 het geven van basisinformatie over het eigen lichaam;

•

A6 het bijstellen van verwachtingen van de patiënt;

•

A7 het ondersteunen van de communicatie tussen patiënt en arts, gericht op patiënt.

Eén teamleider noemt geen functies gericht op de huisarts als kernfunctie, alleen functies gericht op de patiënt. Een andere teamleider vindt juist taken richting de huisarts als meest belangrijk: contact maken met hulpverlener en terugkoppelen van bevindingen naar de huisarts.

49


Er is geen overlap van taken die door verschillende teamleiders worden genoemd in de complete functie en toegevoegde functie.

Nieuwe taken Naast de gegeven taken noemen de teamleiders verschillende nieuwe taken die volgens hen ontbreken in de lijst: •

contact maken met de hulpverlener (kern);

•

terugkoppeling van bevindingen naar de huisarts (kern);

•

verhelderen hulpvraag (kern);

•

begeleidde overdracht naar andere instanties (ziekenhuizen, specialisten) (kern);

•

deskundigheidsbevordering (eerstelijnhulpverleners, studenten) (complete functie);

•

samenwerking met partners eerstelijn (complete functie);

•

organisatie van hun eigen werk, inhoud en planning (toegevoegde functie);

Het blijkt dat de teamleiders het niet met elkaar eens zijn over de kern- en toegevoegde functies van de VETC-er. De verdeling van de functies is zeer divers.

Kerncompetentie Een van de respondenten heeft deze vraag niet gekregen. De overige drie respondenten verdelen de zes gegeven competenties over de lagen (C1 tot C6). Ze bedenken ook allemaal een of meerdere nieuwe competenties (hieronder aangeduid zonder code) Als kerncompetentie van de VETC-ers noemen de teamleiders de volgende competenties, waarbij ook enkele competenties meerdere keren voorkomen (het aantal bij n>1 is aangegeven; voor overige punten geldt n=1): •

C5 zelfstandigheid en assertiviteit (n=3);

•

C2 kunnen samenwerken (flexibele instelling, open werkhouding) (n=2);

•

C3 omgaan met vertrouwelijke informatie en emotioneel belastende zaken (n=2);

•

C1 communicatieve vaardigheden (goed kunnen adviseren, tactvol optreden, terugkoppelen);

•

C6 enthousiasme voor de functie;

Deze kerncompetenties vullen de teamleiders zelf aan: •

feeling met de doelgroep;

•

grenzen stellen voor jezelf (je bent geen hulpverlener);

•

stressbestendigheid;

•

(brutaal) profileren dat huisarts overtuigd is van professionaliteit en wil samenwerken;

•

bevinding terugkoppelen dat huisarts overtuigd is van belang VETC-ers.

Overige competenties Twee van de drie teamleiders noemen naast de kerncompetenties alleen de complete competenties. Zij vullen niets in bij de toegevoegde competenties. Bij de complete competenties noemen ze: •

C4 ervaring met en kennis van allochtone patiënten (n=2);

•


•

C2 kunnen samenwerken (flexibele instelling, open werkhouding);

50


•

C3 omgaan met vertrouwelijke informatie en emotioneel belastende zaken;

•

C6 enthousiasme voor de functie;

•

signalen oppikken (aanvulling teamleider).

De derde van de drie teamleiders heeft juist niets ingevuld bij complete competenties, zij wilde alleen onderscheid maken tussen kern en buitenring. In deze buitenring, toegevoegde competenties, noemt ze: •


•

C4 ervaring met en kennis van allochtone patiënten;

•

C6 enthousiasme voor de functie.

Conclusie Het is opvallend dat de inhoudelijke kenniscompetentie van ervaring van en kennis van allochtone patiënten door niemand als kerncompetentie wordt beschouwd. Wel noemt een van de teamleiders de competentie ‘feeling met de doelgroep’. Alle drie de teamleiders vinden zelfstandigheid erg belangrijk, dat blijkt nogmaals uit de nieuwe competenties: grenzen stellen voor jezelf en profileren. De functies en competenties die de teamleiders noemen zijn vooral gericht op het proces (samenwerken, zelfstandigheid, communicatief) en niet zozeer op het resultaat (bijstellen verwachtingen patiënt, verbeterde communicatie tussen patiënt en huisarts). De lijst met functies en competenties is gebaseerd op de omschrijving in de handleiding ‘VETC’ van het NIGZ. Inhoudelijke en resultaatgerichte functies en competenties, zoals ‘kennis van allochtone patiënten’ en ‘uitleg over ziektes’ kunnen helpen om de functie concreter in de kern te omschrijven. > Het blijkt lastig voor de respondenten individueel een verdeling te maken, voor zowel de functies als competenties. Daarom zal het stappenplan benadrukken dat hier met collega’s over gesproken moet worden, door een expliciet overlegmoment in te bouwen. Dit kan leiden tot consensus in aanpak en eenduidige communicatie.

Communicatiestrategie De teamleiders hebben het stappenplan gebruikt om communicatiestrategieën te ontwikkelen. Een klein overzicht van de hoofdelementen is bijgesloten in bijlage C. De antwoorden zijn verdeeld over de elementen: doelgroep, boodschap, hoofddoel, communicatiedoelen, beoogde effecten, strategie, middelen. Enkele aspecten worden hieronder toegelicht. De teamleiders ontdekken verschillende stappen, doelen en effecten, maar uiteindelijk kiezen ze voor een of twee strategieën. Eén teamleider kiest de strategie ‘dialogiseren’ bij het doel ‘meer openstaan voor VETC-ers’. Bij dit doel zou de één van de strategieën ‘overtuigen’ of ‘formeren’ beter passen. De andere drie teamleiders beschrijven een redelijk consistente strategie. De teamleiders zien de mogelijkheid om verschillende doelen, effecten en strategieën naast elkaar uit te werken. Dit blijkt uit de uitwerking van een twee of drietal verschillende nevendoelen en -effecten.

Doel en effect Enkele antwoorden op de vraag naar communicatiedoelen en -effecten zijn meer overkoepelend dan specifiek van toepassing op communicatie. Het thema ‘optimale zorg bieden aan allochtone patiënten’ wordt door 2 teamleiders als hoofddoel aangegeven. Een

51


van deze twee respondenten noemt dat er verschillende alternatieven zijn om dit doel te bereiken, ze ‘wil graag openstaan voor andere middelen zoals inzet allochtone doktersassistent’. Toch is ze ‘ervan overtuigd dat de inzet van VETC-ers nodig is’. De andere van de twee voorstanders voor optimale zorg kiest voor het gewenste effect dat de patiënt zelf de keuze krijgt om hulp van de VETC-er te krijgen.

Boodschap De boodschap geeft niet direct antwoord op de vraag bij het blok. Onderstaande samenvattingen geven weer wat de inhoud van de communicatie aan de huisartsen volgens de vier teamleiders moet bevatten: •

Patiënt heeft recht op goede zorg, VETC-er biedt voordelen aan de huisarts en patiënt. Taal- en zorgachterstand van patiënten moet opgelost worden.

•

Zelfstandigheid van de patiënt kan worden bevorderd door VETC-er.

•

Arts moet zich bewust worden van eigen handelen.

•

Kijk ook eens of de patiënt problemen heeft met de geboden zorg.

De samenvattende kernpunten van stap 1 verschijnen alleen bij respondent 2 en 3 in het expliciet formuleren van de boodschap. De nadelen van VETC-ers komen wel in de kernpunten naar voren, maar niet in de geformuleerde boodschap: die is vooral positief over VETC-ers geformuleerd. Ook de huisarts moet positief benaderd worden volgens een teamleider: ‘je moet er vanuit gaan dat ze de zorg aan allochtone patiënten willen verbeteren’. > Boodschap kan duidelijker worden geformuleerd. Suggesties bieden meer hulp in het bedenken van onderwerpen die in de boodschap niet mogen ontbreken. Het onderscheiden van twee stappen in het formuleren van de boodschap geeft de respondent meer tijd om ideeën op een rijtje te zetten.

Marketing mix De samenvoegende vragen, waaronder de marketing mix, worden door 2 respondenten niet ingevuld om tijd te besparen. Bij de andere twee is het meer een korte zin met wat ze op dat moment nog bijstaat van de vorige aspecten, in plaats van dat het een uitgebreid en concreet samenhangend geheel wordt om de communicatie mee aan te pakken. > Het stappenplan moet duidelijker aangeven dat invulling van de marketing mix een van de belangrijkste uitkomsten is. Dit kan duidelijk worden door de conclusies wat betreft de marketing mix eruit te lichten op een apart formulier. Ook moet er meer uitleg komen over wat er verwacht wordt in de formulering en inhoud van de verschillende P’s en wat de teamleiders er later in de communicatie concreet mee kunnen.

3.3

Evaluatie stappenplan De antwoorden op de evaluatievragen in een interview achteraf geven inzicht in de ervaring van de teamleider bij het doorlopen van het plan en het nut van iedere afzonderlijke vraag volgens haar. Ook worden de antwoorden op de stappenplanvragen geëvalueerd en verbeteringen aangedragen. ‘Mij heeft het [stappenplan, GU] geholpen mijn gedachten op een rij te zetten en alle aspecten van de zaak de revue te laten passeren en af te wegen welke belangrijk zijn en welke minder belangrijk,’ volgens een teamleider. Een ander merkt ook op dat een communicatiestrategie ontwerpen een complex probleem is en vindt het ‘fijn dat het uit elkaar gehaald is,’ en ‘het zit wel in mijn hoofd, maar goed om zo op papier te hebben.’

52


Het stappenplan zet ook een respondent die het moeilijk vindt om het plan in te vullen aan het denken over cultuur. Deze respondent werkt zelf niet met huisartsen. Dit is de belangrijkste reden voor haar probleem met zich inleven in de case. De teamleiders worden gestimuleerd om het communicatieprobleem te bekijken vanuit verschillende invalshoeken. Hoewel dit proces afwisselend als lastig en overzichtelijk wordt ervaren, levert het invullen van het stappenplan nieuwe inzichten op. Dat laatste is van belang om de communicatie goed af te stemmen op de doelen en doelgroep. > Het bieden van keuzen aan de invuller in het stappenplan is waardevol, dat blijft in het stappenplan. Verschillende invalshoeken gebruiken levert nieuwe inzichten op. Dit handhaaft het verbeterde stappenplan.

Praktische invulling van het stappenplan Blokken en kanttekeningen worden ingevuld met de dingen die op dat moment als belangrijkste zijn blijven hangen. Dat is minder effectief dan alle vragen nog een keer doorlopen en vervolgens een samenvatting formuleren. Samenvattingblokken worden door één respondent standaard niet ingevuld om tijd te sparen, hoewel de respondent aangeeft het nut van de blokken in te zien. Toch zijn ze juist van belang om de rode draad te behouden als ze op de juiste manier ingevuld worden. Dit blijkt uit de consequentie van het invullen en de meer consistente communicatiestrategie door respondent 1. In de toekomst kunnen teamleiders de tijd nemen voor het invullen. In deze interviews zijn enkele dingen verkort of overgeslagen in de interviews, waardoor bepaalde denkstappen zijn gemist. In de praktijk kunnen ze het stappenplan afwisselend oppakken en weer wegleggen tot een andere keer. Een ander moment kunnen ze er wellicht een groot dagdeel voor nemen en indien nodig direct op zoek naar extra informatie (over huisartsen bijvoorbeeld). Dit komt de kwaliteit van de invulling ten goede. > Teamleiders moeten meer tijd nemen om het stappenplan in te vullen. Hierdoor ontstaat een meer omvattende samenvatting en antwoorden van meer kwaliteit. Bovendien kan het stappenplan de noodzaak voor overleg aangeven (zie ook twee punten verder).

Doelen van het plan verhelderen Het stappenplan moet het hoofddoel meer duidelijk maken, waardoor de teamleider een visie kan formuleren. Nu is het probleem beschreven in de case en vraagt het stappenplan naar aspecten die van belang zijn (zoals houding huisartsen en omgevingsfactoren). Ook blijkt dat het doel van de case niet een heldere communicatievraagstelling schetst. Daarom wordt in het verbeterde stappenplan eerst het probleem uitgediept en daarna pas verder de doelgroep geanalyseerd. Het verdiepen in het probleem kan bijvoorbeeld door in het begin een open vraag te stellen naar de mogelijke oorzaken van het lage aantal ingezette VETC-ers. > Aan het begin van het plan moet het hoofddoel van het stappenplan helder worden en komt een verdieping in de probleemstelling.

Een van de teamleiders merkt op dat er ‘centraal helderheid kan worden gegeven over wat van teamleiders en VETC-ers verwacht wordt’ (in de benadering van huisartsen en doelen). Als dit inderdaad toegepast wordt, richt het stappenplan zich op een breder gedragen doel. Deze teamleider geeft ook aan dat ze graag feedback van collega’s zou willen op sterke en zwakke kanten. > De feedback wordt ingebouwd in het stappenplan door na elk belangrijk blok of stap te stimuleren om de invulling door te spreken met een collega. Dan wordt de invulling van het plan door meerdere mensen besproken, ter verbetering van zowel de communicatiestrategie als het draagvlak hiervoor.

53


Doelgroep Het stappenplan gaat uitgebreid in op de houding, motivatie en kennis van de huisartsen. Teamleiders kiezen niet graag één of meerdere zwart-wit gestelde stellingen; ze willen meer nuances aanbrengen. De antwoorden op de vragen worden geschat op basis van ervaring met artsen of verhalen van patiënten. Uit de antwoorden van de vier teamleiders is het niet mogelijk om een eenduidig beeld van de huisarts te filteren, de beelden zijn zeer divers. De hoeveelheid vragen over de huisarts is waarschijnlijk te groot. Verschillende termen of onderwerpen kunnen misschien al van tevoren geclusterd en toegepast worden in minder vragen. Het stappenplan spreekt alleen over huisartsen, niet over doelgroep. De teamleiders proberen wel de link met de communicatie te leggen, maar door het beschrijven van verschillende artsengroepen wordt het niet duidelijk wat de doelgroep van de communicatie is. In de literatuur van social marketing kan onderzocht worden hoe de doelgroep wordt gekozen: hoe kunnen de teamleiders worden ondersteund in hun keuze voor een doelgroep die effectief bereikt kan worden? > Het is belangrijk om na het signaleren van verschillende groepen een expliciete keuze te maken voor een doelgroep van de communicatie: welke groep huisartsen wilt u aanspreken? De specifieke, expliciete functie hiervan is om de doelgroep van de communicatie verder te segmenteren en definiëren. Theorie vanuit social marketing kan het maken van de keuze ondersteunen.

Omgeving De omgevingsfactoren worden niet door allen toegelicht, terwijl de toelichting juist een meer concrete redenering van de teamleiders vraagt en dus meer richting geeft aan de mogelijke kansen en bedreigingen. Door toevoeging van een extra kolom voor de toelichting wordt dit mogelijk gemaakt en ook gestimuleerd. Een clustering van aanvullingen die teamleiders noemen maakt het stappenplan completer (zie paragraaf 3.2). > De volgende drie clusters zullen worden opgenomen in het stappenplan: medewerkers in de praktijk, alternatieve functies (zoals allochtone doktersassistent) en teamleiders.

Bij de samenvatting van positieve en negatieve invloeden worden twee dingen gedaan: (a) een samenvatting van bovenstaande of (b) gedachten die naar boven komen op papier gezet. Er wordt zelfs een nieuwe factor genoemd, terwijl het een samenvatting zou moeten zijn. Er wordt weinig gedaan met de omgevingsfactoren in de verdere loop van het stappenplan. Een reden hiervoor is de complexiteit van het integreren van verschillende informatie tot een gehele, weloverwogen oplossing. Een andere reden voor het niet meenemen van de omgevingsfactoren zou kunnen zijn dat de samenvattingen niet adequaat zijn uitgevoerd en er daardoor een lange lijst blijft staan. Vervolgens is het uitvoeren van grote opdrachten in de volgende stappen nog meer in gedachten (bijvoorbeeld verdeling van functies en competenties). > Een concrete hulp voor het samenvatten is vragen naar tegenstellingen en dingen die elkaar versterken of meerdere keren voorkomen. Het integreren van invalshoeken op een apart formulier geeft meer noodzaak tot helder samenvatten.

De vraag naar alternatieven voor de VETC-ers is zeer waardevol. De voor- en nadelen van de alternatieven kunnen de unieke eigenschappen van de VETC-er benadrukken en daarmee ook duidelijk maken wát van belang is om te communiceren. Hierna moet dus een groot gedeelte van de boodschap geformuleerd worden. 54


> De specifieke vraag naar wat de unieke eigenschappen van de VETC-er zijn moet expliciet worden.

De tweede vraag naar concurrentie in de aandacht van de huisarts blijkt niet specifiek genoeg. Er zijn verschillende soorten antwoorden: de een blijft dicht bij de case van allochtonen, een ander juist heel breed met politiek, de volgende blijft bij het ouder-enkindcentrum hangen. De noodzaak van de vraag is misschien niet duidelijk op dit punt in het stappenplan en zou deze vraag weggelaten kunnen worden. > In plaats van verwijderen kan de vraag verplaatst worden naar het concrete implementatieproces en wanneer de timing van media bepaald wordt. Op dit moment komt deze specifieke timing van de middelen nog niet naar voren in het stappenplan en zou in stap 3 wel een aanleiding zijn tot het ontwikkelen van een meer gedetailleerde strategie.

Functie en competenties De reden voor de prioritering in de functies, namelijk de hulp voor het maken van keuzes door de invuller, moet meer benadrukt worden. Later is het dan makkelijker om een korte kernboodschap richting de huisarts te formuleren. Niet alles is even belangrijk voor de huisarts. De wijze waarop de teamleider in het stappenplan gaat nadenken over de verdeling van de functies is wellicht een goede basis voor een groepsproces van het verder definiëren van de functies. Hierdoor wordt de verantwoordelijkheid van die prioriteringskeuze niet bij de individuele teamleider gelegd en de druk van het stappenplan verlicht. > Reden achter de prioritering van functies moet benadrukt worden. Naast het individuele invullen van het stappenplan, kan het indelen van de functies in het schema ook worden toegepast in een groepsproces.

Overzicht stappenplan Een reactie van een respondent betreft het vele geblader in het plan, waardoor het overzicht ontbreekt. De samenvattende blokken staan door de vragen en andere tekst heen. Allereerst zal het stappenplan worden opgedeeld in meerdere stappen, die beter te overzien zijn. Het evenwicht tussen de stappen is in het plan met drie stappen niet in balans: de eerste stap bestaat uit 8 van de 14 vragen; de derde stap uit 3 vragen. Een overzicht presenteert de opbouw van het stappenplan helder en zal leiden tot meer inzicht in de stappen. > De opbouw van het stappenplan wordt herzien en schematisch weergegeven. De vragen kunnen worden verspreid over een groter aantal stappen om de stappen in balans te brengen.

Ten tweede zal het verbeterde stappenplan de strategie en marketing mix invulling overzichtelijker weergeven in één uiteindelijke tabel. Door twee documenten naast elkaar te gebruiken tijdens het invullen is de strategie onderbouwd, maar kunnen daarna de resultaten in de samenvattende tabel op zichzelf gebruikt worden. Praktische invulling is een groot A3vel met de uiteindelijke punten en daarnaast een document zoals huidige stappenplan om het ontwerpproces stapsgewijs te doorlopen en in te vullen. Er moet meer uitleg komen over wat er verwacht wordt in de formulering van de samenvattingblokken en wat de teamleiders er later in de communicatie concreet mee kunnen plannen. > Het stappenplan moet duidelijker aangeven dat invulling van de marketing mix een van de belangrijke uitkomsten van het stappenplan is; een aparte bijlage met het uitkomsten schema helpt hierbij. Ook moet er meer toelichting op de mix en concrete acties in opgenomen worden.

55


Conclusie Het stappenplan is een goed middel om de teamleider te ondersteunen in het overwegen van de verschillende aspecten om een communicatiestrategie te ontwikkelen. Teamleiders zijn enthousiast over het gebruik ervan doordat het verschillende perspectieven biedt om naar het probleem te kijken. Duidelijk lastige vragen moeten worden verhelderd of op een andere manier in het plan worden gebracht. Ook moeten vragen aangevuld worden met mogelijkheden of een mogelijkheid geboden worden om een duidelijkere keuze te maken. Teamleiders hebben behoefte aan een overzichtelijkere structuur van het plan, en een toelichting bij de samenvoegende blokken zoals bij de marketing mix. De verbeteringen die in deze paragraaf worden genoemd zijn doorgevoerd in het stappenplan. Een samenvatting van de verbeteringen en toelichting daarvan staat in paragraaf 3.6.

3.4

Controlemeting zonder stappenplan Vier coördinatoren van VETC-ers in vier andere steden verspreid over Nederland zijn telefonisch gevraagd naar hun idee voor een communicatiestrategie. De vier coördinatoren zijn gelieerd aan de GGD-locaties in Rotterdam, Den Haag, West Brabant en Utrecht. Ten behoeve hiervan is de case helemaal voorgelezen door een van de onderzoekers en is direct de vraag naar een communicatiestrategie gesteld. De functie van de coördinatoren is vergelijkbaar met die van VETC-teamleiders bij GGD Amsterdam. Een van de vier steden past ook de allochtone zorgconsulent toe als intermediair tussen patiënt en eerstelijnszorg, de andere steden hebben alleen de invulling van de groepsvoorlichter. De coördinatoren spreken in hun toelichting impliciet over verschillende onderwerpen. Voor de duidelijkheid zijn de volgende antwoorden geclusterd: de boodschap die ze willen overbrengen aan de huisartsen, hun ideeën over de aanpak van het communiceren in de communicatiestrategie en hun behoefte aan meer informatie. In deze paragraaf komen deze resultaten van de telefonische gesprekken met de coördinatoren achtereenvolgens aan de orde. Boodschap De toelichting van de coördinatoren bevatte ideeën over ‘wat’ er naar de huisartsen zou moeten worden gecommuniceerd. Over de boodschap aan de huisartsen zijn de coördinatoren het eens, afgezien van kleine nuanceverschillen. De boodschap moet bevatten de volgende punten bevatten. •

Waar de winst ligt voor de huisartsen; wat de voordelen zijn.

•

Tijdswinst beogen, verminderen dat de patiënt terugkomt, sneller vertrouwen van de patiënt en zorgvraag eerder duidelijk. Levert dus winst op, ook al vraagt het van de huisarts ook inzet, begeleiding en het opbouwen van een band. Concrete doelen en goede afspraken maken: na een half jaar moet de patiënttevredenheid omhoog zijn. Dat is een doel dat de huisarts ook wil, en heeft de huisarts meer tijd voor interessante patiënten in plaats van terugkomende klachten.

•

Doelgroep en problemen worden groter door vergrijzing. Duidelijk maken voordelen van VETC-er, zoals case zegt, toelichten functie. Met nadruk dat organisatie wil dat allochtone zorgconsulent onderdeel wordt van de praktijk, net als diabetesverpleegkundige, praktijkondersteuner. Onderdeel van geheel, vanzelfsprekend in elke praktijk. Juist deze

56


kwetsbare doelgroep heeft zorg op maat nodig, veel allochtonen staan er alleen voor, kunnen niet voor hun rechten opkomen. En dat zal uiteindelijk extra kosten besparen. •

Aangeven problemen van werkdruk, benadrukken dat verlagen mogelijk is. Patiënten werken nu zelf weinig mee, omdat ze niet weten waar de behandeling voor is. De coördinator vindt dat een VETC-er dit duidelijk kan maken en patiënt kan aanspreken op zijn of haar aandeel in het oplossen van probleem.

Communicatiestrategie In hun antwoorden geven de respondenten een concrete aanpak voor het communiceren met de huisartsen, zonder een stappenplan te hebben gezien. Controle-respondent 1 vertelt over verschillende ideeën in voor een communicatie strategie naast elkaar: •

ervaringen door andere huisartsen laten vertellen, spreken in overleggen waar huisartsen bijeenkomen, doorspelen naar de landelijke vereniging van huisartsen;

•

zelf ervaring laten opdoen met hoe VETC kan werken;

•

praktijken zoeken waar veel allochtone patiënten komen en daar naar de huisartsen toegaan zelf;

•

vanuit meerdere kanten op de huisarts inwerken, door VETC-groepsvoorlichting te stimuleren en allochtone doktersassistenten als ambassadeur te laten optreden.

Controle-respondent 2 komt met één directe aanpak: •

mondeling gesprek, met de insteek om draagvlak te vinden voor de dienst VETC-er.

Controle-respondent 3 werkt een strategie uit voor één huisartspraktijk: •

een afspraak maken met de huisarts, hij is degene die beslist wat er in de praktijk gebeurd. Gebruik maken van je netwerk;

•

bezoek samen met ervaren zorgconsulent;

•

vertellen over de organisatie;

•

vragen naar de ervaringen met allochtone patiënten, problemen? Toekomst meer problemen door vergrijzing;

•

duidelijk maken voordelen van VETC-er, nadruk op integratie in elke praktijk. Met goed verhaal komen;

•

resultaten en cijfers meenemen. Ook duidelijk maken wat de grenzen zijn van een VETCer. Huisartsen weten er niet van. Zodra ze ‘allochtoon’ horen, nemen ze het niet serieus.

Controle-respondent 4 merkt een strategie op voor locale aanpak als ze ‘een batterij VETCers heeft klaarstaan’, voor het hele land moet het anders aangepakt worden. Ze noemt verschillende mogelijkheden, al dan niet naast elkaar toepassen: •

kijken in welke praktijk veel allochtonen komen;

•

bellen en aangeven dat ze erover wil praten: ‘We hebben gezien dat u veel allochtone patiënten heeft’;

•

naar huisarts toegaan, bijvoorbeeld in een werkoverleg van een praktijk. Liever gesprek dan papier en telefoontjes. Je moet investeren;

•

schrijven van brochure, maar lijkt haar niet zinnig. ‘De huisarts wordt doodgegooid met informatie. Een folder, hoe mooi ook, heeft niet zoveel zin.’

Informatiebehoefte Uit de controle interviews blijkt dat drie van de vier coördinatoren wel meer informatie willen (opzoeken) om een goede strategie te bedenken en om de boodschap concreet te maken, 57


zonder dat ze hiervoor een stappenplan hebben gezien. Dit is vergelijkbaar met de teamleiders uit Amsterdam, die vaak ook meer willen weten over wat huisartsen vinden en wat de cijfers zijn. Soms kwam dit voort uit een vraag uit het stappenplan die men niet kon beantwoorden. Een controle-respondent wil ‘aan huisartsen en VETC-ers zelf vragen hoe de communicatie moet zijn’ en ‘kijken hoe communicatie met huisartsen op een ander vlak is aangepakt.’ Deze coördinator heeft al een aantal huisartsen geïnterviewd om erachter te komen of er behoefte is aan ondersteuning in taal en cultuur. De meesten vonden dat ze het zelf wel konden. Controle-respondent 3 wil ook graag resultaten en cijfers van de huidige huisartsen meenemen om te laten zien dat een VETC-er serieus is en werkt. Een andere coördinator wil eerst weten of er een daadwerkelijke verlaging van de werkdruk ontstaat door inzet van VETC-er. In plaats van dezelfde patiënt keer op keer weer te woord staan, komt de boodschap in een keer aan. Daarnaast wil deze coördinator ook kijken bij welke huisartspraktijk veel allochtonen komen. Conclusie Onvoorbereide coördinatoren in vergelijkbare functies als VETC-teamleiders bedenken in ongeveer 20 minuten een aanpak voor het communiceren met huisartsen. Zonder gebruik te maken van een stappenplan bevatten hun antwoorden de volgende elementen van een communicatiestrategie: die ingaat op de boodschap, concrete aanpak en communicatiemiddelen. Hierbij signaleren de controle-respondenten ook ontbrekende informatie die ze willen uitzoeken voor het uitwerken van de strategie. Ze gaan niet verder in op de kenmerken van de doelgroep, doelen en effecten van het gesprek als ze het hebben over ‘gesprekken voeren met huisartsen’ als strategie. De volgende paragraaf vergelijkt de inhoud van deze gesprekken over de communicatiestrategie met de resultaten van de invulling van het stappenplan.

3.5

Vergelijking controlemeting met toets stappenplan Nadat de controle-respondenten dezelfde case als de teamleiders hebben gekregen, komen ze met gedeeltelijk vergelijkbare strategieën. Alle vier respondenten komen uit op een gesprek tussen huisarts en henzelf, vergelijkbaar met de dialogen van de teamleiders. Er is niet expliciet genoemd dat er een onderdeel overtuigen bij zit, de ondervraagde coördinatoren noemen ‘stimuleren’, ‘benadrukken’ en ‘duidelijk maken’. Voor de uiteindelijke strategie wordt gegeven, worden niet eerst doelen en mogelijke strategieën geformuleerd. De controle-respondenten noemen direct de uitwerking van hun voorkeursstrategie. In de gesprekken die allemaal maximaal 20 minuten duurden, is het niet mogelijk eenzelfde diepgaand niveau te bereiken als de interviews van 2 uur met de teamleiders. Het niveau van uitgewerkte strategie verschilt sterk per respondent. Twee respondenten vroegen om verduidelijking van het hoofddoel van de strategie naar aanleiding van de case. Hierdoor formuleerden ze toch een heldere doelstelling. Aanbeveling is dat de case een meer expliciet doel bevat. Zonder stappenplan worden de coördinatoren niet geholpen in het structureren en is het lastig om gelijksoortige antwoorden te krijgen: de één werkt één strategie uit, de ander noemt een aantal verschillende mogelijkheden van aanpak. > Het stappenplan heeft nog niet veel mogelijkheden om een aantal verschillende richtingen verder uit te werken, omdat dit nog een interessante dimensie aan de oplossingen geeft kan dat toegevoegd worden door bijvoorbeeld een extra uitkomstenschema bij te voegen. 58


Respondenten uit zowel de Amsterdamse groep als controlegroep willen op sommige punten meer informatie verzamelen en resultaten in cijfers presenteren. Deze informatiebehoefte komt dus ook zonder stappenplan naar voren. De coördinatoren werken de doelgroep artsen niet verder uit dan zoals gegeven in de case. Het stappenplan stimuleert juist breder nadenken over de houding, motivatie en kennis van artsen. Generaliserende of segmenterende opmerkingen als ‘de meeste artsen...’ en ‘de groep artsen die...’ die uit het stappenplan wel voortvloeien, komen niet voor in telefonische gesprekken met de controle-respondenten. Tijdens de telefonische interviews gaan de coördinatoren niet in op de artsen zelf, behalve op organisatorisch vlak zoals: ‘huisarts is verantwoordelijk voor zijn praktijkvoering.’ De boodschap van de controlegroep gaat vooral in op de voor- en nadelen van het inzetten van een VETC-er. De boodschappen die de teamleiders in Amsterdam formuleren zijn meer divers, dit volgt zeer waarschijnlijk uit de verschillende visies en foci die zij opdoen uit de voorgaande vragen. Net als bij de vier teamleiders, blijkt dat de vier coördinatoren ook een andere invalshoek hebben van het probleem: vanuit de patiënt gezien (‘kwetsbare doelgroep’) en vanuit de huisarts gezien (‘werkdruk verlagen’). Conclusie In het kort levert het stappenplan weinig op bij de keuze van de uiteindelijke, voor de hand liggende strategie van dialogiseren. Bij de controle-respondenten is de uitwerking minder vergaand en minder vanuit de theorie geformuleerd. De toelichting op de keuze voor de strategie is niet expliciet. Zowel de coördinatoren als teamleiders hebben behoefte aan meer informatie. Beide groepen willen de huisarts bezoeken gewapend met resultaten, succesverhalen en cijfers. De meerwaarde van het stappenplan zit volgens bovenstaande vergelijking vooral in het structureren van de doelen en effecten in relatie met de strategie en middelen. Bovendien is het dan aantrekkelijker om meerdere alternatieven uit te werken of te overwegen. Ook wordt er veel genuanceerder nagedacht door de Amsterdamse teamleiders over de segmentering van de doelgroep, wat uiteindelijk tot een beter afgestemde communicatiestrategie kan leiden.

3.6

Verbeteringen stappenplan Het stappenplan is een goede basis om nog beter aan te sluiten bij de gebruiker, namelijk de teamleider, door een aantal aanpassingen te doen. De verbeteringen die naar aanleiding van paragrafen 3.2, 3.3 en 3.5 zijn doorgevoerd in het stappenplan worden in deze paragraaf kort genoemd en eventueel verder toegelicht. Het gaat hierin om structuurveranderingen en toevoegingen aan vragen. Het verbeterde stappenplan is als bijlage toegevoegd; de verbeteringen aan het stappenplan zijn verder toegelicht in bijlage E. Structuurveranderingen zijn de volgende: •

vergroten van het aantal stappen;

•

schematisch overzicht van het plan;

•

uitkomstenschema op aparte bijlage;

•

verkleinen van de marketing mix;

•

gebruikers stimuleren om feedback van collega’s te vragen;

•

gebruikers stimuleren om meer tijd te nemen of op zoek te gaan naar meer informatie;

•

alternatieven voor VETC-er verplaatst naar unieke kernpunten VETC-er (stap 3). 59


Aspecten of vragen die niet meer voorkomen worden hieronder genoemd: •

geen vraag naar concurrerende onderwerpen in aandacht van huisarts;

•

geen samenvoeging van voorkennis en ontbrekende kennis bij huisartsen.

De volgende onderwerpen of onderdelen zijn toegevoegd aan de vragen: •

expliciet doel in de case;

•

bevragen van de probleemstelling;

•

doelgroepsegmentatie van huisartsen;

•

toevoeging van factoren en toelichtingkolom bij omgevingsfactoren;

•

expliciet noemen van unieke punten van de VETC-er;

•

uitgebreide behandeling van de boodschap;

•

tijdsduur van en fasen in de inzet van middelen.

Het doorvoeren van de verbeteringen die in deze paragraaf zijn genoemd leidt tot het verbeterd stappenplan dat bij dit rapport is bijgevoegd. Aanpassingen in de inhoud van de vragen en de verdeling van de vragen over zeven hanteerbare stappen leidt tot een overzichtelijk stappenplan. De verhouding tussen de onderdelen verbeteren is aangepakt door de vragen te verdelen over zeven stappen in plaats van drie om de balans te herstellen. Een schema in het begin van het plan geeft de link tussen de stappen overzichtelijk weer. De inzichten en beslissingen kan hij of zij samenvoegen op één uitkomstenschema, vervolgens inzien en aanvullen. Bovendien zijn enkele afzonderlijke vragen ingekort, verwijderd, aangepast of toegevoegd. In het verbeterde plan wordt niet alleen de gebruiker ingeschakeld, maar vraagt hij of zij feedback aan collega’s zoals andere teamleiders of professionals van de communicatieafdeling. Ook geeft het plan aan wanneer de teamleider meer tijd moet nemen om op zoek te gaan naar eventueel ontbrekende informatie. Door de vragen van het verbeterde stappenplan op een rustig moment te doorlopen zijn gebruikers in staat een consistente strategie te ontwikkelen om VETC te positioneren.

3.7

Conclusie Na het doorlopen van de eerste versie van het stappenplan hebben teamleiders inzicht in een mogelijke consistente communicatiestrategie. Aan de hand van de evaluatie is het stappenplan verbeterd. Het verbeterde stappenplan geeft de gebruiker een goed overzicht over het probleem dat het plan aanpakt, de doelen en de relatie tussen onderdelen van het plan. Door overzichtelijke uitkomsten en ook feedback aan anderen te vragen zal de uiteindelijke strategie breder gedragen worden en meer effect hebben.

60


4 Conclusie en aanbevelingen De gesignaleerde knelpunten in de probleemanalyse kunnen gedeeltelijk met behulp van functieafbakening en structurele communicatie tussen betrokkenen opgevangen worden. De discussie bespreekt de verdere mogelijkheden en beperkingen van het onderzoek. Aanbevelingen voor acties in de organisatie en vervolgonderzoek besluiten het rapport. 4.1

Conclusie Doelstelling van het onderzoek is het verbeteren van het draagvlak voor VETC en een effectieve positionering van VETC binnen de GGD door middel van communicatie. Om dit doel te bereiken is kwalitatief onderzoek gedaan naar de communicatieproblemen die hieraan die hieraan ten grondslag liggen. Ook is een stappenplan ontwikkeld ter ondersteuning van leidinggevenden bij het ontwerpen van een communicatiestrategie. Deze conclusie gaat in op de probleemanalyse, de ontwikkeling van het stappenplan en de combinatie van deze twee aspecten in één onderzoek. Probleemanalyse Om de probleemstelling te verifiëren en het probleem verder te analyseren zijn 22 probleemanalyse-interviews uitgevoerd met verschillende betrokkenen, namelijk VETC-ers, teamleiders, leidinggevenden binnen de GGD, AGIS bestuurders (zorgverzekeraar) en afnemers zoals huisartsen, medewerkers van ouder-en-kindcentra (OKC) en jeugdgezondheidszorg (JGZ). De resultaten van de interviews gaan in op het functioneren van VETC, kennis van huisartsen, organisatie en inbedding van VETC-ers, draagvlak en toekomstverwachtingen. Het laatste onderwerp van de resultaten is de communicatie richting VETC-ers: de boodschap, doel, effect en strategie. De geïnterviewden geven op enkele van deze onderwerpen ook hun inschatting van wat andere respondentgroepen hiervan vinden. Uit de antwoorden op deze kruisbevraging kan geconcludeerd worden dat bepaalde respondentgroepen de invalshoek van andere betrokkenen niet goed kunnen bedenken.

Knelpunten Door de resultaten van de interviews te combineren zijn negen knelpunten geformuleerd die (gedeeltelijk) aangepakt kunnen worden door communicatie. In de focusgroep blijkt er consensus over de relevantie van de meeste knelpunten, waaruit blijkt dat de problemen ook volgens de groep bestaan. De knelpunten zijn samengevoegd in onderstaande alinea’s. Eenduidige positionering van de VETC-er is op dit moment lastig door de verschillende visies van betrokkenen op de doelstelling van de functie, functieafbakening en de diversiteit 61


van werkomgevingen waar VETC wordt ingezet. Doordat hierdoor verschillende takenpakketten ontstaan, is er geen kernachtige communicatie over VETC mogelijk. De competenties van VETC-ers sluiten niet altijd aan bij verwachtingen van teamleiders of afnemers. Binnen de organisatie is meer duidelijkheid over de continuïteit en financiering van de functie VETC wenselijk. Bovendien is niet duidelijk welke verantwoordelijkheid wie binnen de organisatie heeft om VETC te profileren. Samenwerking vanuit de GGD ervaren beide partijen prettig; de samenwerking met afnemers verloopt bij enkele VETC-ers moeizaam. Een structureel overleg tussen betrokkenen met VETC kan hen ondersteunen om hun ervaringen met elkaar te delen en bijvoorbeeld opleiding, functie-eisen of onrealistische taken in de praktijk aan te passen. Dit sluit aan bij het ontwikkelen van een consistente communicatiestrategie gedragen door verschillende partijen en lagen in de GGD om VETC-ers solide te positioneren binnen en buiten de GGD.

Kern De knelpunten kunnen worden herleid tot één kern: om VETC-er te positioneren is een eenduidige en unieke functiebeschrijving nodig. Om dit te bereiken moet aan enkele randvoorwaarden worden voldaan.

Benodigd proces Een breed gedragen functieafbakening komt tot stand door gesprek en discussie met leidinggevenden, teamleiders, afnemers en VETC-ers. De verantwoordelijkheid voor het formuleren van uniciteit moet expliciet aan iemand gegeven worden, zodat er overzicht ontstaat in mogelijke rek hierin, ook per omgeving. Het bepalen van de unieke functie is een taak van de organisatie, maar is een belangrijke voorwaarde voor het goed kunnen positioneren van de VETC-er. Daarnaast kan het kennisniveau van de VETC-er mede hierdoor eenvoudiger worden gestandaardiseerd. Vanuit deze basis kunnen kernfuncties gedefinieerd worden. Het organiseren van continue financiering is de volgende stap om voldoende en effectieve inzet van VETC-ers te kunnen verzorgen. Dit gaat gepaard met een realistisch beeld van de werkdruk, taken en een effectieve inbedding binnen de GGD als bij de afnemers. Een consistent protocol ondersteunt het regelmatige, volgens de afbakening, inzetten van VETCers binnen hun werkomgeving. Beantwoording onderzoeksvragen De volgende onderzoeksvraag wordt beantwoord door het onderzoek: Welke aanknopingspunten in de vakgebieden van medische wetenschapscommunicatie en social marketing kunnen ondersteuning bieden bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie voor het verbeteren van de positionering en het draagvlak voor VETC binnen en vanuit de GGD?

Om gebruikers te ondersteunen in het ontwerpen van een communicatiestrategie voor het positioneren van de VETC-er is een tool ontwikkeld in de vorm van een stappenplan. Als basis is een instrument (stappenplan) vanuit de biomedische wetenschapscommunicatie aangepast aan het doel van de GGD in Amsterdam. De aanpassingen zijn gebaseerd op theorie vanuit de social marketing en VETC-literatuur. Aanknopingspunten vanuit de medische wetenschapscommunicatie zijn de houding, motivatie van de medische doelgroep om de communicatie op te richten in de gekozen case: huisartsen. De aanknopingspunten met social marketing liggen vooral in de mogelijkheden 62


om de diensten van VETC te vermarkten van als een product. Het combineren van de vakgebieden in een stappenplan (zoals bijlage A) ondersteunt het ontwikkelen van een communicatiestrategie. De wetenschappelijke vraagstelling die aan de hoofdvraag parallel loopt is: Wat is de bruikbaarheid en haalbaarheid van een stappenplan als instrument ter ontwikkeling van een communicatiestrategie?

Deze vraag wordt beantwoord in de evaluatie van het gebruiken van het stappenplan door de teamleiders die beschreven is in hoofdstuk 3. Hier volgen de conclusies daarvan. Inzetten van stappenplan Na het doorlopen van de eerste versie van het stappenplan geven teamleiders blijk van inzicht in een mogelijke consistente communicatiestrategie. Het stappenplan is daarom een bruikbare en haalbare tool om een communicatiestrategie te ontwikkelen. Bovendien leiden de uitkomsten van en reacties tijdens het doorlopen van de vragen tot aanbevelingen om het stappenplan aan te passen. Ook vanuit de evaluatie van het nut en de moeilijkheidsgraad van elke vraag in het stappenplan zijn verbeteringen af te leiden. Ter vergelijking zijn strategieën ontwikkeld door coördinatoren uit andere GGD-locaties, met een vergelijkbare functie als teamleiders. Deze communicatiestrategieën komen uit op hetzelfde: namelijk het in gesprek gaan met huisartsen. Echter, de diepgang en uitwerking is minder gedetailleerd en duidelijk minder gestructureerd. Deze details en structuur bieden voordelen voor de nuances in de communicatiedoelen en boodschap richting huisartsen.

Verbeteringen Het verbeterde stappenplan geeft de gebruiker een goed overzicht over het probleem dat het plan aanpakt, de doelen en de relatie tussen onderdelen van het plan. Door overzichtelijke uitkomsten en ook feedback aan anderen te vragen zal de uiteindelijke strategie breder gedragen worden en meer effect hebben.

4.2

Discussie De discussie in deze paragraaf reflecteert op de validiteit van het onderzoek en plaatst kritische kanttekeningen bij de uitvoering van het onderzoek. Daarna volgt de bespreking van de link tussen communicatie en organisatieproblemen. Vervolgens wordt het onderzoek besproken als interventie om tot het organisatiedoel te komen. De toets van het stappenplan wordt tegen het licht gehouden. Een aantal aandachtspunten voor het aanpassen van het stappenplan geeft richting aan mogelijk (wetenschappelijk) vervolgonderzoek. Enkele concrete punten ter overweging bij het definiëren van de functie van VETC-er volgen uit de presentatie van de resultaten in dit rapport. Validiteit van het onderzoek Er zijn meerdere mogelijkheden om een kwalitatieve data-analyse te controleren op validiteit. De volgende methoden zijn bij dit onderzoek gebruikt: systematische analyse, memberchecks en datatriangulatie.

Systematische analyse Interne validiteit is een maatstaf die weergeeft in welke mate de resultaten beschrijven wat onderzocht is. Een systematische analyse in iteratieve stappen draagt bij aan een hogere interne validiteit. Deze methode wordt toegepast op de data-analyse van de interviews in de probleemanalyse. Een beschrijving van de methode vindt u in bijlage F. 63


Member-checks Er worden member-checks uitgevoerd door de resultaten van de interviews te bespreken in de groepsdiscussie. Het voordeel van deze member-checks is dat zowel de kwaliteit van de data als de kwaliteit van de interpretatie ermee gecontroleerd kan worden (Wester en Peters, 2009). Uit de member-checks blijkt dat de knelpunten voor het grootste gedeelte door de groep gedragen worden, ook al heeft elke deelnemer een ander perspectief op de situatie. Interessant is wel dat er geen consensus is over het knelpunt van functieafbakening (zie paragraaf 2.8). Sommige deelnemers vonden de functieafbakening duidelijk, anderen niet. Uit de analyse blijken verschillende functieafbakeningen in andere werkomgevingen (bijvoorbeeld huisartsenpraktijk of groepsvoorlichting), terwijl in de groepsdiscussie blijkt dat de mensen dit niet van elkaar weten. Mede hierdoor blijkt functieafbakening een kernprobleem bij het bereiken van een goede positionering van VETC-ers.

Datatriangulatie Een andere manier om de validiteit van de onderzoeksgegevens te controleren is het combineren van meerdere methoden van datatriangulatie. Dit houdt in dat de onderzoeker door het toepassen van verschillende procedures of technieken tijdens de waarneming een rode draad in de waarnemingen terug wil vinden. In dit onderzoek zijn drie vormen van dataverzameling gebruikt: de eerste ronde interviews waarbij de respondenten bevraagd werden aan de hand van een gestructureerde vragenlijst, de tweede ronde interviews waarbij de respondenten zelf het stappenplan hebben ingevuld en de focusgroepsbijeenkomst. Ook binnen de interviews zelf zijn vormen van triangulatie toegepast. Wester en Peters (2009) onderstrepen het belang van het kiezen van verschillende ingangen om opvattingen, interpretaties en handelingen te reconstrueren. Het uitgebreide interview benadert het probleem en de ervaringen van de huisartsen met VETC-ers vanuit verschillende invalshoeken, waardoor de respondent uitgenodigd wordt tot perspectiefwisseling. Het feit dat de verschillende perspectieven toch leiden tot dezelfde meningen en bevindingen, duidt op een hoge validiteit van de antwoorden. Voorbeelden zijn de opmerkingen over financiering als belangrijke onzekerheid bij VETC-ers en verschillende interpretaties van de functie van VETC-ers. De hierboven beschreven systematische aanpak, member-checks en (data)triangulatie versterken de kwaliteit van de resultaten van de probleemanalyse en de zeggingskracht van de conclusies over het positioneren van de VETC-er en het vergroten van draagvlak. Kritische kanttekeningen bij het onderzoek Naast deze positieve kanttekeningen zijn ook met een kritische blik kanttekeningen te plaatsen bij de methoden van onderzoek. Deze kanttekeningen beslaan de beperkingen van interviews en het ontbreken van het betrekken van patiënten.

Beperkingen interviews Daadwerkelijke observaties van het handelen van VETC-ers en afnemers, teamleiders en leidinggevenden zouden bijdragen aan het trianguleren van de data uit de interviews. In dit onderzoek zijn de bevindingen alleen gebaseerd op de interviews met de verschillende betrokkenen. Hieruit kunnen wel belangrijke houdingen en meningen vergeleken worden, wat voor het onderzoek naar de positionering zeer relevant is.

64


De beperking van het onderzoek is echter de ontbrekende link tussen de houding en het werkelijke zorgproces in de werkomgeving. Voor vervolgonderzoek wordt aanbevolen in verschillende werkomgevingen mee te lopen en alle betrokkenen te observeren. Het ontbreken van observatie wordt overigens wel deels gecompenseerd door de focusbijeenkomst, waar de deelnemers tijdens de gesprekken en oefeningen geobserveerd werden door de onderzoekers.

Betrekken patiënten In dit onderzoek is ervoor gekozen eerst informatie te verzamelen zonder de patiënten te betrekken, opdat deze in het eerste stadium van het onderzoek niet onnodig belast worden met onderzoek. Een kanttekening daarbij is dat de mening van de patiënt ontbreekt, en hierdoor eenzijdig de rol van VETC-er vanuit de organisatie bezien. Het is wenselijk om de houding en kennis van de allochtone patiënt in de toekomst wel te bevragen over hun houding ten opzichte van VETC en hun ervaring daarmee. Het lijkt zinvol om patiënten en afnemers samen met medewerkers van de GGD te laten vaststellen wat de problemen, doelen en wensen zijn en dit uit te werken naar een doelgerichte kernfunctie. Effect van het onderzoek Het proces van het uitvoeren van dit onderzoek naar de positionering van VETC blijkt op zichzelf als een interventie te werken om het probleem op te lossen. Omdat dit werd ervaren als een gunstige bijkomstigheid, is het waardevol om het proces als middel in het vervolg explicieter te onderzoeken. Gunstig is dat het nadenken over de vragen in de probleemanalyse-interviews en dit bespreken in een focusgroepsbijeenkomst het gesprek geopend heeft tussen verschillende betrokkenen binnen de GGD. Enkele participanten van de focusgroep vinden dat aan de verwachtingen van de focusgroep is voldaan bij het bespreken van de knelpunten met andere betrokkenen. Het proces van de groep was naar tevredenheid: het teamwerk ging goed en iedereen deed zijn best om bij te dragen. De deelnemers gaven aan meer oplossingen te willen vinden tijdens de focusgroep, en ze zien uit naar een volgende groepsbijeenkomst met meer afnemers, patiënten en VETC-ers. Eveneens een gunstig effect is dat het openleggen van de knelpunten als een middel gebruikt is om de functie van VETC kritisch te bezien, in dialoog te gaan met betrokkenen en actief aan de slag te gaan met randvoorwaarden creëren. Het belang van goede communicatie is hierdoor benadrukt en de betrokkenen zijn gewezen op hun verantwoordelijkheden in de uitvoering van de functie. De verwachting is dat de GGD concrete vervolgstappen zal zetten om een eenduidige positionering van de VETC-er mogelijk te maken. Organisatie De corporate communicatiespecialist Van Riel (2006) gaat ervan uit dat communicatie in belangrijke mate bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Volgens hem moeten communicatiemedewerkers of communicatieonderzoekers eerst kijken naar de randvoorwaarden die door de organisatie worden bepaald, door eigen keuzes en door externe druk. Op basis hiervan kan vervolgens een professioneel communicatiebeleid ontwikkeld worden. Andersom ‘kunnen organisaties zonder communicatie niet bestaan’ volgens Van Riel.

65


Ook bij de positionering van VETC-ers zijn de doelstellingen van de organisatie en communicatie nauw met elkaar verweven. Uit de probleemanalyse blijkt dat de organisatie flexibele uitgangspunten en onzekere randvoorwaarden biedt. Een eenduidige communicatie over de functie is hierdoor niet mogelijk. Anderzijds kan interne communicatie over de functie de organisatie ondersteunen in het formuleren en op elkaar afstemmen van uitgangspunten. Middelen die hiervoor ter beschikking staan zijn: alledaagse gesprekken op de gang, het organiseren van grote, draagvlakbouwende focusgroepen en kleinere, doelgerichte actieteams. Ook externe communicatie naar en vooral met afnemers en externe partijen geeft meer zicht op de markt voor en noodzaak van VETC-ers. Communicatie met de buitenwereld ondersteunt de organisatie door het leveren van de nodige feedback over de afgebakende functie. Vervolgonderzoek zou zich ook moeten richten op het inrichten van communicatie met derden, buiten de organisatie. Van Riel (2006) zegt ook dat samenwerking tussen communicatiespecialisten noodzakelijk is voor de organisatie als totaliteit; om een overall uitstraling te genereren en eenduidige missie en reputatie uit te dragen. In de term 'voorlichter' ligt de communicatiefunctie van VETC-ers al besloten in de functietitel. Het is daarom verrassend dat er op dit moment nog geen (structurele) samenwerking van VETC-ers met de communicatieafdeling blijkt te zijn. Redenerend volgens het gedachtegoed van Van Riel is deze samenwerking een noodzakelijke randvoorwaarde of zelfs eerste vereiste voor het tot stand komen van een betere positionering van VETC-ers. De communicatieafdeling van de GGD Amsterdam of zelfs een overkoepelende GGD-afdeling moeten bijdragen door het instellen, faciliteren en monitoren van de communicatiefunctie van niet-communicatieprofessionals in de organisatie. Mogelijk geldt deze aanpak niet alleen voor de VETC-er maar ook voor soortgelijke functies en diensten die de GGD levert aan externen. Kritische kanttekeningen toets stappenplan Bij de stappenplanontwikkeling kunnen de volgende kritische punten worden genoemd: •

het begripsniveau van de respondent is niet apart getoetst;

•

de toets is slechts met vier respondenten uitgevoerd;

•

er vond een controlemeting plaats, maar met andere teamleiders;

•

het interviewprotocol is bij enkele respondenten door praktische omstandigheden niet consequent uitgevoerd.

Het stappenplan is getoetst op de hanteerbaarheid; waarbij niet apart het taalbegrip van de vragen is bekeken. De moeilijkheidsgraad van de vragen kan daarom niet worden herleid tot moeilijk taalgebruik of een complex onderdeel van analyse. De interpretatie van de evaluatie is besproken in paragraaf 3.3. De toets van het stappenplan is beperkt tot vier teamleiders van de GGD Amsterdam. De diepgang van de interviews en het doorlopen van het plan geven aanleiding tot structurele wijzigingen in het plan. Echter, door het plan bij meerdere gebruikers te toetsen, zouden nog meer aandachtspunten naar voren kunnen komen.

Controlemeting Om het effect van het stappenplan te toetsen is een nulmeting noodzakelijk. In de ideale nulmeting zouden de teamleiders die het stappenplan invullen vooraf een eerste mogelijke 66


communicatiestrategie ontwikkelen voor dezelfde case voor het positioneren van VETC bij de doelgroep van huisartsen. Zonder het stappenplan gezien te hebben of te hebben nagedacht over mogelijke aspecten van een strategie. Doordat de analyse-interviews al een duidelijke structuur aangeven van communicatieaspecten (boodschap, doel, effect, strategie), was het niet mogelijk om een nulmeting uit te voeren met teamleiders. De controlemeting is uitgevoerd onder teamleiders met vergelijkbare functies bij andere GGD-locaties. Het effect van ervaring met VETC, opleidingsniveau en context is hierdoor niet gemeten, terwijl dit wel van invloed kan zijn bij het ontwerpen van een communicatiestrategie.

Onderzoeksprotocol De laatste kanttekening bij het toetsen van het stappenplan betreft de uitvoering van het onderzoeksprotocol. Door tijdgebrek kon één teamleider het stappenplan niet achter elkaar invullen, maar is eerst stap 1 ingevuld en na een periode van 2 weken pas de volgende twee stappen. Deze periode heeft effect op het latere vervolg van het onderzoek. De aparte evaluatievragen per vraag zijn niet door de interviewers bij alle vragen gesteld. Twee teamleiders kregen het formulier mee, waarna één van hen het onvolledig invulde. De missende evaluatiedata kan slechts gedeeltelijk geïnterpreteerd worden uit de beantwoording van de vragen. Twee interviews zijn gedeeltelijk geschreven door de interviewer in plaats van door de teamleider. Hoewel de teamleider de interviewer wel dicteerde zijn waarschijnlijk niet precies de bewoordingen van de teamleider gebruikt. Dit kan een verschil opleveren met de andere twee interviews, waarin de teamleiders wel zelf schreven. Het schrijfproces kan (een positieve en negatieve) invloed hebben in het ervaren overzicht van het stappenplan of in de nauwkeurigheid bij het beantwoorden van de vragen. De plannen met geschreven antwoorden door de interviewer zijn wel de meest nauwkeurige van de vier ingevulde stappenplannen. Dit heeft veel informatie opgeleverd, voor de analyse van de data en voor de laatste verbetering van het stappenmodel Andere doelgroep en gebruikers stappenplan Het ontwerpen van een communicatiestrategie middels het stappenplan geeft handvatten om de (communicatie)problemen aan te pakken. Nu is het stappenplan omwille van de hanteerbaarheid gericht op één case. Door het plan aan te passen kan het in de toekomst ook communicatie naar andere doelgroepen faciliteren en andere gebruikers uitnodigen om het plan te doorlopen. Om het stappenplan geschikt te maken voor andere doelgroepen en gebruikers is er meer nodig dan het wijzigen van tekst. Het is belangrijk dat de structuur van de stappen bij de verschillende gebruikers aan te passen aan de doelen en wensen van de gebruikers van het stappenplan. Bestuurders hebben een andere behoefte aan volgorde en diepgang in de stappen en zelfs uitkomsten dan teamleiders. Een voorbeeld is dat het hoger bestuurlijk niveau wellicht liever een overzicht creëert van meerdere communicatiestrategieën naar verschillende doelgroepen, zonder direct in te gaan op middelen.

Gebruikers Aandachtspunten voor het wijzigen van het stappenplan naar andere gebruikers zijn: •

doel voor het gebruik van een stappenplan vaststellen;

67


•

belang van de verschillende stappen om dit doel te bereiken onderzoeken;

•

bepaalde vragen uitbreiden of inkorten;

•

gesloten naar open vragen herschrijven of andersom;

•

meer theorie op de achtergrond of juist toelichten;

•

stijl, taalgebruik en termen.

Ter illustratie een reactie van een teamleider over de rijkdom van verschillende invalshoeken door meerdere gebruikers: ‘iedere teamleider zal het stappenplan anders invullen en voor een andere invalshoek kiezen in de benadering van artsen.’ Er is geen ‘goede’ of ‘foute’ strategie of invalshoek, het belangrijkste is dat het geheel in balans is.

Doelgroepen Voor het aanpassen van het stappenplan naar andere doelgroepen dan de huisarts is er naast het overal duidelijk herschrijven van de opties en vragen ook inhoudelijk een aanpassing nodig, voornamelijk in de eerste twee stappen: •

casebeschrijving aanpassen en hoofddoel formuleren;

•

(andere) oorzaken en omgevingsfactoren bij die doelgroep ontdekken;

•

vanuit de theoretische basis opnieuw de meerkeuze vertalen zoals bij de basishouding t.o.v. culturele thema’s en zorg voor allochtonen;

•

antwoordmogelijkheden en voorbeelden herformuleren;

•

bepaalde vragen uitbreiden of inkorten;

Als op deze manier het stappenplan herzien wordt voor verschillende doelgroepen, zullen er meerdere communicatiestrategieën naast elkaar gaan lopen. Het is dan van belang dat deze verschillende strategieën op elkaar aansluiten, en in één proces gemanaged gaan worden. De communicatieafdeling van de GGD zal hierbij wellicht aan kunnen bijdragen en zelf het managen van het orkest aan middelen op zich kunnen nemen, onder de noemer van geïntegreerde communicatie. Aandachtspunten voor de functie VETC Uit het onderzoek komen de volgende aandachtspunten voor de toekomst naar voren ten aanzien van de functie VETC. Deze aandachtspunten betreffen de (randvoorwaarden in de ) organisatie en de (te ontwikkelen) competenties van VETC-ers en vloeien voort uit in de interviews en tijdens de focusbijeenkomst gemaakte opmerkingen. De hieronder genoemde suggesties zijn niet altijd letterlijk zo aangedragen door de respondenten maar 'laten zich raden' en verdienen daarom nadere bestudering.

Organisatie Het is belangrijk een schatting te maken van de hoeveelheid allochtone patiënten en op basis hiervan de behoefte aan de inzet van een VETC-er in te schatten. Ook kan verkend worden of het mogelijk is incidenteel gebruik te maken van VETC-ers. Een organisatievorm die hierop inspeelt is een vast loket, waar huisartsen bijvoorbeeld naar kunnen verwijzen. De continuïteit van de functie dient gewaarborgd te zijn, bijvoorbeeld door besluiten over de inhoud van de functie en protocollen voor de inzet van VETC-ers vast te leggen voor enkele jaren. Op die manier weten VETC-ers en afnemers waar zij aan toe zijn en welke investeringen gedaan kunnen worden.

68


Het is belangrijk dat er meer regelmaat bewerkstelligd wordt in het werkritme van VETCers. Wellicht is het mogelijk dat er meer uren per week bij dezelfde afnemer gerealiseerd worden.

Competenties VETC-er Uit het onderzoek blijken VETC-ers een grote behoefte te hebben aan kennis over de zorg. Dit kan wijzen op het ontbreken van noodzakelijke informatieverstrekking in de opleiding van VETC-ers. De motivatie om de kennis op te doen in is in ieder geval aanwezig. Opwaardering van het vak VETC is ook een mogelijk aandachtspunt. Het verdient aanbeveling om een standaard MBO-niveau te kunnen garanderen en ook zelfs VETC-ers op HBO-niveau op te leiden. De functieverdeling over junior, medior en senior is aangegeven in het functieprofiel, maar in de uitvoering blijken hier geen verschillen in te bestaan. Het garanderen van het niveau zou bijvoorbeeld kunnen inhouden dat er strenger wordt getoetst en de opleiding meer benodigde kennis overdraagt om te voldoen aan de verwachtingen van hulpverleners. Ook dienen de huisartsen de competenties van MBO-ers onder ogen te zien. Het is belangrijk hieraan aandacht te geven bij de promotie van en informatieverschaffing over VETC-ers. Wanneer een van de VETC-ers bovengemiddeld presteert, is het belangrijk dit expliciet te benoemen naar de afnemers, zodat er geen irreële verwachtingen ontstaan over de andere VETC-ers. Concrete voorstellen ter verbetering van de competenties die naar voren komen uit het onderzoek zijn: •

verbeteren van de beheersing van de Nederlandse taal. Opnemen van taalles in opleiding, of verplichte bijscholing;

•

mogelijkheden bespreken om huidige functie van VETC-er meer af te stemmen met zijn of haar eigen wensen, talenten en specialisatie;

•

trainen in feedback geven en ontvangen. Workshop, oefeningen in opleiding of bijscholing). Goede beheersing van feedbackregels is een eerste vereiste voor het vak van VETC-er;

•

regelmatig intervisie onder professionele begeleiding, waarin casusbesprekingen plaatsvinden. Hierdoor ontstaat grotere professionaliteit, maar ook verbondenheid en meer feeling met en duidelijkheid over VETC als vakgebied.

Communicatie Een hoofddoel van de communicatie aan afnemers is het vertrouwen in de VETC-er bevorderen, zodat afnemers geen twijfel hebben over de belangen, vertaalkwaliteiten en kennis over voorlichting en medische termen. Het onderscheiden van enkele fasen in de communicatie over VETC aan verschillende doelgroepen geeft meer verschillende communicatiedoelen. Deze nuance komt niet geheel naar voren in de probleemanalyseinterviews of in de invulling van het stappenplan door teamleiders. Enkele mogelijke communicatiedoelen richting afnemers zijn: •

kennismaking en aftasting van de VETC taken door afnemers als er een nieuwe VETC-er wordt ingezet;

•

begrip door afnemers wat functie inhoudt;

•

faciliteren van een briefing aan verschillende medewerkers die te maken hebben met VETC-er (ook receptionist, verschillende verloskundigen, assistentes etc.); 69


•

4.3

bewust blijven (of maken) van positieve resultaten van de inzet van VETC-ers. Blijf communiceren (vragen naar en vertellen over) over de ervaringen en het ervaren nut van VETC-ers.

Aanbevelingen De aanbevelingen voor de GGD Amsterdam zijn gericht op het goed in de organisatie passen van de functie VETC en mogelijk vervolgonderzoek ter ontwikkeling van het stappenplan. De aanbevelingen sluiten af met het projecteren van de resultaten van het onderzoek op de mogelijk nieuwe situatie na de zomer van 2009. Organisatie Met betrekking tot de organisatie worden de volgende aanbevelingen gedaan. •

Inzetten van het verbeterde stappenplan om een communicatiestrategie te ontwikkelen die aansluit bij de doelgroep en op de kernfunctie van VETC. Implementeren van een breder door de afdeling gedragen communicatiestrategie.

•

Aanstellen van een verantwoordelijke voor het aanpassen en afbakenen van en communiceren over de kernfunctie VETC. Aandachtspunten die naar voren komen zijn: o

Inschatting aantal allochtone patiënten;

o

Duidelijkheid over de continuïteit van de functie en financiering van VETC-ers;

o

Regelmaat in het werkritme van VETC-ers;

o

Opwaardering van het vak VETC en de opleiding;

o

Verbetering van concrete competenties van de VETC-er;

o

Aanbreng van nuances in de communicatie naar doelgroepen.

•

Ontwikkelen van VETC-communicatieprotocollen en structurele overleggen, in samenwerking met HRM en de afdeling communicatie. De protocollen dienen opgenomen te worden in de functieprofielen van alle betrokkenen.

•

Communicatieafdeling betrekken bij interne en externe communicatie over VETC. Dit wordt ook aanbevolen bij communicatie over andere diensten om een eenduidige missie en reputatie van de GGD naar buiten toe uit te dragen. De afdeling kan de nietcommunicatieprofessionals faciliteren en monitoren in hun communicatie.

•

Opstellen van een protocol voor het inzetten van VETC-ers in het eerstelijnszorgproces en een protocol voor elk ander terrein waar de VETC-ers kunnen worden ingezet.

Vervolgonderzoek De aanbevelingen voor vervolgonderzoek volgen uit de conclusies en discussie. •

Onderzoeken van het huidige onderzoeksproces als middel om verandering of bewustwording van problemen te bewerkstelligen. De focus kan hierbij liggen op de communicatiemiddelen van het stappenplan en de focusgroepsbijeenkomst.

•

Met betrekking tot verdere ontwikkeling van het stappenplan wordt ook vervolgonderzoek aanbevolen: o

70

Ontwikkelen van een stappenplan gericht op een andere gebruikersgroep, zoals bestuurders. Hierbij kunnen de aandachtspunten uit de discussie een aantal benodigde invalshoeken bieden, zoals de ondersteuning vanuit de communicatieafdeling.


o

Evalueren van het herziene stappenplan met teamleiders en andere leidinggevenden, of coördinatoren uit andere GGD-locaties, waarin ze het geheel zelfstandig doorlopen. Om de resultaten te evalueren kan een focusgroepsessie met alle deelnemers worden georganiseerd.

Toekomstige situatie op regionaal niveau Een mogelijke nieuwe context van de functie VETC is die op een maatschappelijk regionaal centrum. De informatie over deze mogelijke nieuwe situatie bereikte de onderzoekers overigens pas nadat de dataverzameling en focusgroep waren afgerond. Als de functie VETC op regionaal niveau wordt ondergebracht is het des te belangrijker om communicatieprotocollen te gebruiken om de afstand tussen organisatie, teamleider, VETC-er, hulpverlener en patiënt te verkleinen. Juist ook de functieafbakening moet nog steeds helder en eenduidig zijn voor zowel patiënt als hulpverlener. Communicatieprotocollen kunnen ontwikkeld worden uit een doorvertaling van het stappenplan zoals gepresenteerd in dit onderzoek. Bovenstaande adviezen met betrekking tot organisatie en communicatie blijven eveneens van kracht. Zeer belangrijk is nog steeds het vaststellen van de continuïteit en financiering van VETC. De functionaris zal in een continue situatie minder onzeker in de functieuitoefening zijn, en bereid zijn meer te investeren in het opwaarderen van haar competenties en kennis.

71


Literatuur Booms, B.H. en Bitner, M.J. (1981) “Marketing strategies and organization structures for service firms,” in Donnelly, J.H. and George, W.R. (Eds), Marketing of Services, American Marketing Association, pp. 47-51. Kotler, P., Roberto, N. en Lee, N. (2002) Social marketing: improving the quality of life (2e editie). Thousands Oaks: Sage Publications. Lefebvre, R.C. en Flora, J.A. (1988) “Social marketing and public health intervention,” Health Education Quarterly vol. 15 no. 3: pp. 299-315, fall 1988. MacMillan, K., Money, K., Money, A. en Downing, S. (2005) “Relationship marketing in the not-for-profit sector: an extension and application of the commitment-trust theory,” Journal of Business research no. 58: pp. 806-818. Prochaska, J.O., DiClemente, C.C. en Norcross, J.C. (1992) “In search of how people change, applications to addictive behaviors,” American Psychologist vol. 47, no. 9: pp. 11021114, September. Rafiq, M. en Ahmed, P.K. (1995) “Using the 7Ps as a generic marketing mix: an exploratory survey of UK and European marketing academics,” Marketing Intelligence & Planning vol.13, no. 9: pp. 4-15. Van Mechelen, P. en Nieuwenhuizen, P. (2003) De allochtone zorgconsulent, handboek voor invoering en professionalisering van de functie. Utrecht: Forum, Instituut voor multiculturele ontwikkeling. Van der Sanden, M.C.A. (2008) Towards effective biomedical science communication. A

composite theoretical framework making biomedical science communciation on predictive DNA diagnostics understandable and manageable. Academisch proefschrift, Amsterdam: Vrije universiteit. Van Riel, C.B.M. (2006) Identiteit en imago, recente inzichten in corporate communication – theorie en praktijk (1e druk, 3e oplage). Den Haag: SDU. Van Ruler, B. (1998) Strategisch management van communicatie. Introductie van het communicatiekruispunt. Deventer: Samsom. Wester, F. en Peters, V. (2009) Kwalitatieve analyse, uitgangspunten en procedures (1e druk, 2e oplage). Hilversum: Uitgeverij Coutinho.

72


Dankwoord Zonder inhoud en input van velen zijn er geen onderzoeksresultaten. Daarom zijn we veel dank verschuldigd aan medewerkers van de GGD Amsterdam. Allereerst dank voor de vaak vrijwillige inzet van alle VETC-ers, teamleiders, leidinggevenden, bestuurders, huisartsen, verloskundigen uit ouder-en-kindcentra en medewerkers jeugdgezondheidszorg. Dank voor de openheid en meewerking aan de interviews en focusgroepsbijeenkomst. Vier teamleiders hebben zich gestort op het invullen van een eerste versie van het stappenplan, wat veel tijd en energie kostte. Dank voor het enthousiasme en doorzettingsvermogen. De klankbordgroep vanuit de GGD Amsterdam is waardevol gebleken in de feedback op de onderzoeksmethoden en –resultaten. Dank voor jullie input. Keziban Koç, bedankt voor het stroomlijnen van alle afspraken en mails. Veel dank betuigen we aan Minke Dijkstra en Christel Meijerman werkzaam als interviewers voor CVO Onderzoek, Training en Advies, voor de inzet in het verbeteren van de vragenlijsten, stappenplannen, procedure van de focusgroep en uitwerken van alle resultaten en het becommentariëren van het eindrapport. Richard Braam, directeur van CVO, dank voor het meelezen en bekritiseren van het onderzoek tot aan het eindrapport. Ann van der Auweraert, onderzoeker sectie Science Education and Communication (TU Delft), dank voor het kritisch bekijken van de onderzoeksopzet en de uitwerking van de resultaten. Betrokkenen bij VETC van de GGD Amsterdam, we moedigen jullie aan om de aanbevelingen uit te voeren. Succes met de volgende stappen om jullie missie te bereiken van het effectief positioneren van VETC en om onder meer daarmee te streven naar een effectieve zorg aan allochtone patiënten. Delft / Amsterdam Augustus 2009 Gabrielle Uitbeijerse Maarten van der Sanden Frans Meijman

73

Positionering allochtone zorgconsulent GGD Amsterdam

Recommend Documents