1 I.
1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang Dunia saat ini sedang memasuki era Ekonomi Berbasis Pengetahuan. Persaingan global yang kian ketat membutuhkan penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang kuat dalam memenangi daya saing dalam kancah dunia internasional. Perusahaan-perusahaan multinasional berekspansi dari pusat-pusat korporasi induknya dan masuk ke negara-negara yang menjanjikan ruang kompetitif dan biaya produksi rendah serta pasar menegah ke bawah yang potensinya sangat besar. Perusahaan yang mampu bertahan dan berkompetisi dengan perusahaan lain harus memiliki kemampuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang kuat sebagai faktor daya saing dalam mengembangkan skala ekonominya. Perekonomian berbasis pengetahuan (Knowledge Based Competitiveness) menjadi paradigma baru menggantikan konsep sumber daya alam sebagai landasan dari ekonomi (Resource Based Competitiveness). Dua konsep ini bagaikan dua sisi mata uang yang bertolak belakang, konsep kedua yang lebih mengandalkan keunggulan sumber daya dan kondisi geografis semakin terdepresiasi seiring dengan perkembangan zaman bahkan memunculkan kerusakan lingkungan yang merugikan manusia sedangkan konsep pertama yang berdasarkan iptek terus berkembang semakin pesat. Perusahaan yang ingin meningkatkan daya saing harus memiliki aset yang paling berharga yaitu ilmu pengetahuan dan pekerja terdidik sebgai modal bagi perusahaan. Kekuatan baru ilmu pengetahuan tersebut diperlukan kemampuan untuk mengelola dan dikembangkan menjadi aset dan dukungan bagi perusahan untuk meningkatkan daya saing. Banyak upaya dilakukan oleh perusahaan besar baik dalam skala nasional maupun global untuk mencapai tujuan tersebut, misalnya melakukan rekayasa ulang (reengineering), memangkas proses bisnis internal, memperkecil struktur organisasi (downsizing), dan lain-lain. Namun pada dasarnya ,upaya-upaya tersebut dilandasi perubahan-perubahan pada level paradagmatik, bahwa perusahaan harus beradaptasi dan bertransformasi menjadi learning organization (organisasi pembelajar). Pergeseran cara pandang organisasi dari vertical view menuju horizontal view, sebagai salah satu cermin pergeseran paradigma
2 organisasi bisnis, membutuhkan penyesuaian struktural secara intrnasional dalam organisasi. Bukan saja struktur orgnisasi yang berubah menjadi fleksibel, tetapi juga prosees-proses bisnis secara internal. (semua itu memerlukan kapasitas belajar (learning capacity) ,baik secara individual maupun organisasi. Oleh sebab itu dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan hard skill dan soft skill dapat memenangkan persaingan tersebut. Pekerja di era globalisasi membutuhkan kompetensi seperti: fleksibilitas, memecahkan masalah dan mengambil keputusan, mudah beradaptasi, berpikir kreatif, motivasi-diri, dan kapasitas refleksi. Perusahaan-perusahaan di Indonesia sangat sedikit yang secara meyeluruh mengimplementasikan knowledge management. Salah satu perusahaan yang telah berusaha menerapkan knowledge management dalam proses operasional perusahaan adalah PT. Wijaya Karya TBK. Pengimplementasian prinsip tersebut perlu di pelajari dan diidentifikasi dengan harapan penulis akan memperoleh kedalaman ilmu pengetahuan akan penerapana knowledge management di PT. Wijaya Karya TBK. Pembelajaran terhadap konsep knowledge management tersebut diharapkan mampu menjadi salah satu awal komprehensif dalam pengimplementasian knowledge management di perusahaan Indonesia.
1.2
Tujuan Makalah ini bertujuan mengetahui sejauh mana konsep dan bentuk penerapan knowledge management di PT. Wijaya Karya TBK.
3 II.
2.1
Tinjauan Pustaka
Definisi Manajemen Pengetahuan Nonaka (1995) mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan adalah usaha
mengumpulkan,
mengorganisasi,
menciptakan
pengetahuan
baru,
menyebarkannya ke organisasi dan memanfaatkan pengetahuan tersebut dalam teknologi dan produk baru. Turban (2002) dalam Syafral (2005) mengungkapkan adanya siklus dari konwledge management yang terdiri dari : a. Create knowledge, pengetahuan diciptakan sebagaimana manusia menentukan cara baru dari melakukan sesuatu atau mengembangkan cara bertindak (know how). b. Capture knowledge, pengetahuan baru harus diidentifikasi sesuai dengan nilainya dan disajikan dalam suatu cara yang layak. c. Refine knowledge, pengetahuan baru harus diletakkan secara konstektual sehingga dapat ditindaklanjuti. Ini merupakan kualitas tacit yang diraih melalui fakta eksplisit. d. Store knowedege, pengetahuan yang berharga harus disimpan dalam format yang layak pada knowledge repositories sehingga anggota organisasi lainnya dapat mengakses. e. Manage knowledge, seperti perpustakaan harus dikelola dan dimutakhirkan. Pengetahuan yang ada juga harus direview dan diverifikasi sehingga selalu relevan dan akurat. f. Disseminate knowledge, pengetahuan harus dibuat dan tersedia dalam format yang berguna bagi semua anggota organissasi yang membutuhkan dari tempat mana saja dan setiap waktu. 2.2
Manfaat Manajemen Pengetahuan Beberapa manfaat manajemen dari penerapan manajemen pengetahuan menurut Skyrme dan Amidon (1997) dalam Febriyanti adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui dan menyadari nilai dari aset-aset yang sulit dinilai (intangible asset). 2. Memiliki kesempatan unutk meningkatkan nilai tambah pada proses bisnis utama.
4 3. Menyebarluaskan praktek yang benar, dengan berbagai pengetahuan dari pengetahuan individual dan bagian dari organisasi. 4. Mengembangkan pengetahuan mengenai konsumen, sehingga mampu mengantisipasi keinginan konsumen. Hal ini dilakukan dengan melakukan interaksi yang intensif dengan konsumen ataupun distributor. 5. Meningkatkan efisiensi dalam organisasi. Informasi yang sistemik yang dapat menyediakan kebutuhan eksternal, disisi lain pengetahuan internal telah diketahui sehingga dapat menidentifikasi kesenjangan pengetahuan yang ada. 6. Membangun kompetensi untuk mengantipasi kebutuhan yang tidak terduga. 7. Menjadikan organisasi yang inovatif. 8. Mempercepat proses aliran pengetahuan. Infrastruktur teknologi yang efekitf membantu
unutk
menghubungkan
pengetahuan
karyawan
sehingga
pengetahuan lebih mudah diakses dan mengalir lebih cepat dari seseorang yang mengetahui
2.3
Strategi Manajemen Pengetahuan Untuk mengembangkan manajemen pengetahuan, dapat dilakukan dengan membangun strategi manejemen pengetahuan. Pendekatan membangun strategi manajemen pengetahuan dapat dibagi menjadi dua pendekatan menurut Robertson (2004) dalam Febriyanti (2006) : 1. Top-Down
yaitu
pendekatan
dengan
menelaah
strategi
perusahaan
keseluruhaan untuk mengidentifikasi dimana fokus manajemen pengetahuan akan dimulai. Pendekatan ini merefleksikan aktivitas merancang strategi untuk mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan. 2. Bottom Up yaitu pendekatan pada aktivitas karyawan yang menjadi kunci sukses proses bisnis. Pendekatan tersebut dilakukan untuk menemukan kebutuhan dan isu penting pada karyawan. Model pendekatan tersebut dilakukan dengan mengidentifikasi karyawan kunci dalam organisasi, kemudian melakukan analisis aktifitas kebutuhan secara komprehensif dan holistik dari karyawan kunci yang telah dipilih. Hal tersbut dilakukan untuk mengidentifikasi kebutuhan kunci dan isu penting yang dihadapi oleh karyawan. Analisa yang telah dilengkapi dengan masukan dari manager senior dan dokumen strategi organisasi untuk melihat secara menyeluruh fokus strategi. (Gambar 1).
5
Analisa Kebutuhan
Kebutuhan Karyawan Isu Organisasi
Inisiatif Strategi Dan Taktis
Fokus Strategi
Rekomendasi
Identifikasi karyawan kunci
Input Strategi Organisasi
Gambar 1. Kerangka Pengembangan Strategi Manajemen Pengetahuan 2.4
Penciptaan Pengetahuan Nonaka (1995) menjelaskan bahwa perusahaan yang ingin menjadi “knowledge-based
company”
haruslah
menempatkan
proses
penciptaan
pengetahuan dalam strategi sumber daya manusianya. Dua tipe pengetahuan yang harus dikelola oleh perusahaan menurut Nonaka di simpulkan oleh Zuhal (2010) dalam Tabel 1. Tabel 1. Dua Tipe Pengetahuan Pengetahuan Asli (tacit knowledge)
Pengetahuan Modern (explicit knowledge)
Berdasarkan Pengalaman(subjektif)
Berdasarkan rasionalitas (objektif)
Lahirnya secara simultan (here and now)
Lahirnya secara sekuensial (there and then)
Pengetahuan analog (practice)
Pengetahuan digital (theory)
Nonaka dan Takeuchi (1995) membuat suatu model interaksi antara tacit dan explicit knowledge untuk penciptaan knowledge yang melahirkan inovasi. Dalam praktiknya, penciptaan knowledge di perusahaan atau industri terjadi melalui proses konversi siklus lingkaran tertutup yang meliputi : 1. Proses sosialisasi : yakni konversi dari satu tacit knowledge ke bentuk tacit knowledge lainnya melalui proses tukar pengalaman (sharing) antar individu dalam suatu perusahaan. 2. Proses eksternalisasi : yaitu konversi dari tacit knowledge ke explicit knowledge melalui diskusi kelompok sehingga terformulasi konsep-konsep ilmiah-praktis yang diperlukan oleh perusahaan. 3. Proses kombinasi antara explicit knowledge yang telah dimiliki menjadi explicit knowledge yang lebih diperbaharui.
6 4. Proses internalisasi : yakni konversi dari tacit knowledge menjadi tacit knowledge melalui operasionalisasi “learning by doing”. Bagan hubungan ke 4 (empat) faktor tersebut dapat dilihat pada gambar 2.
Gambar 2. Proses Konversi Knowledge
7 III.
Pembahasan
3.1. Gambaran Perusahaan WIKA dibentuk dari proses nasionalisasi perusahaan Belanda bernama Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij en Bouwbedijf Vis en Co. atau NV Vis en Co. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 2 tahun 1960 dan Surat Keputusan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik (PUTL) No. 5 tanggal 11 Maret 1960, dengan nama Perusahaan Negara Bangunan Widjaja Karja. Kegiatan usaha WIKA pada saat itu adalah pekerjaan instalasi listrik dan pipa air. Pada awal dasawarsa 1960-an, WIKA turut berperan serta dalam proyek pembangunan Gelanggang Olah Raga Bung Karno dalam rangka penyelenggaraan Games of the New Emerging Forces (GANEFO) dan Asian Games ke-4 di Jakarta. Seiring berjalannya waktu, berbagai tahap pengembangan kerap kali dilakukan untuk terus tumbuh serta menjadi bagian dari pengabdian WIKA bagi perkembangan bangsa melalui jasa-jasa konstruksi yang tersebar di berbagai penjuru negeri. Perkembangan signifikan pertama adalah di tahun 1972, dimana pada saat itu nama Perusahaan Negara Bangunan Widjaja Karja berubah menjadi PT Wijaya Karya. WIKA kemudian berkembang menjadi sebuah kontraktor konstruksi dengan menangani berbagai proyek penting seperti pemasangan jaringan listrik di Asahan dan proyek irigasi Jatiluhur. Satu dekade kemudian, pada tahun 1982, WIKA melakukan perluasan divisi dengan dibentuknya beberapa divisi baru, yaitu Divisi Sipil Umum, Divisi Bangunan Gedung, Divisi Sarana Papan, Divisi Produk Beton dan Metal, Divisi Konstruksi Industri, Divisi Energy, dan Divisi Perdagangan. Proyek yang ditangani saat itu diantaranya adalah Gedung LIPI, Gedung Bukopin, dan Proyek Bangunan dan Irigasi. Selain itu, semakin berkembangnya anak-anak perusahaan di sektor industri konstruksi membuat WIKA menjadi perusahaan infrastruktur yang terintegrasi dan bersinergi. Keterampilan para personel WIKA dalam industri konstruksi telah mendorong Perseroan untuk memperdalam berbagai bidang yang digelutinya dengan mengembangkan beberapa anak perusahaan guna dapat berdiri sendiri sebagai usaha yang spesialis dalam menciptakan produknya masing-masing. Pada tahun 1997, WIKA mendirikan anak perusahaannya yang pertama, yaitu PT
8 Wijaya Karya Beton, mencerminkan pesatnya perkembangan Divisi Produk Beton WIKA saat itu. Kegiatan PT Wijaya Karya Beton saat itu diantaranya adalah pengadaan bantalan jalan rel kereta api untuk pembangunan jalur double-track Manggarai, Jakarta, dan pembangunan PLTGU Grati serta Jembatan Cable Stayed Barelang di Batam. Langkah PT Wijaya Karya Beton kemudian diikuti dengan pendirian PT Wijaya Karya Realty pada tahun 2000 sebagai pengembangan Divisi Realty. Pada tahun yang sama didirikan pula PT Wijaya Karya Intrade sebagai pengembangan Divisi Industri dan Perdagangan. Semakin berkembangnya Perseroan,
semakin tinggi pula tingkat
kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan Perseroan. Hal ini tercermin dari keberhasilan WIKA melakukan penawaran saham perdana (Initial Public Offering/IPO) pada tanggal 27 Oktober 2007 di Bursa Efek Indonesia (saat itu bernama Bursa Efek Jakarta). Pada IPO tersebut, WIKA melepas 28,46 persen sahamnya ke publik, sehingga pemerintah Republik Indonesia memegang 68,42 persen saham, sedangkan sisanya dimiliki oleh masyarakat, termasuk karyawan, melalui Employee/Management Stock Option Program (E/MSOP), dan Employee Stock Allocation (ESA). Sementara itu, langkah pengembangan Divisi menjadi anak perusahaan yang berdiri di atas kaki sendiri terus dilakukan. Pada tahun 2008 WIKA mendirikan anak perusahaan PT Wijaya Karya Gedung yang memiliki spesialisasi dalam bidang usaha pembangunan high rise building. WIKA juga mengakuisisi 70,08 persen saham PT Catur Insan Pertiwi yang bergerak di bidang mechanicalelectrical. Kemudian nama PT Catur Insan Pertiwi dirubah menjadi PT Wijaya Karya Insan Pertiwi. Pada tahun 2009, bersama dengan PT Jasa Sarana dan RMI, mendirikan PT Wijaya Karya Jabar Power yang bergerak dalam pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Panas bumi (PLTP). Di pertengahan tahun 2009, WIKA bersama perusahaan lain berhasil menyelesaikan
Jembatan
Suramadu,
sebuah
proyek
prestisius
yang
menghubungkan pulau Jawa dengan pulau Madura. Kini proyek tersebut telah dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas. Memasuki tahun 2010, WIKA berhadapan dengan lingkungan usaha yang berubah dengan tantangan lebih besar. Untuk itu, WIKA telah menyiapkan Visi baru, yaitu VISI 2020 untuk menjadi salah satu perusahaan EPC dan Investasi
9 terintegrasi terbaik di Asia Tenggara. Visi ini diyakini dapat memberi arah ke segenap jajaran WIKA untuk mencapai pertumbuhan yang lebih optimal, sehat dan berkelanjutan.(WIKA,2011)
3.2. Sistem Knowledge Management PT Wika Arus informasi dalam sistem knowledge management di PT Wika dapat dilihat pada gambar 3. KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM (KMS) WIKA
My Profile Online
Knowledge Submission (User WIKA) KM Online
Valuation (User WIKA)
Knowledge Reward Point
User Login Contribution Review,create, download/retrive
Category Data Managemen t
Feed Back Reward Point
Retrive
Database KM Create Knowledge
Knowledge Approval
Send Feedback Form As Value Ecit KM
Input database
Uploading Process
Feed Back
Knowledge Uploaded Uploading Process
Gambar 3. Knowledge management PT Wika (Sumber : Kasali (2010) Knowledge management (KM) bersifat intangibles sehingga komunikasi dan flow informasi sangat penting. Sebelum suatu pengetahuan ditayangkan (knowledge uploaded) dalam database knowledge management WIKA dan dapat didownload para karyawan, terdapat proses yang melibatkan knowledge approval dan feedback process. Setiap orang yang membuat paper inovasi menyampaikan materinya kepada divisi knowledge management. Paper inovasi itu lalu di-upload oleh
10 unit tersbut ke portal KM yang bisa diakses seluruh karyawan KM Sistem online yang didukung software canggih sangat memudahkan para pekerja mencapai target dan menciptakan value yang tersebar di berbagai lokasi.Sistem ini juga memberikan perangsang reward (feedback reward point dan knowledge reward point). Perangsang ini diberikan sebgai insentif agar proses belajar dan inovasi berlangsung efektif. Metodenya dibuat sederhana sehingga setiap orang siap berkontribusi.
3.3. Mekanisme kerja knowledge management system di PT WIKA Mekanisme kerja knowledge management system di PT WIKA dimulai sejak 1980-an dengan mengubah struktur organisasinya menurut Strategic Business Unit atau unit kerja. SBU ini mencerminkan kompetensi inti (core competencies) WIKA, sedangkan urusan KM nya dikelola oleh Biro Sistem Manajemen dan KM. Untuk mengoptimalkan fungsi KM, WIKA membentuk tim task force yang berfungsi sebagai jurnalis dan agen perubahan. Tim yang berfungsi sebagai penggerak KM ini ditempatkan pada berbagai tingkatan organisasi. Ada yang di pusat, departemen bahkan di tingkat proyek. Setelah strukturnya lengkap,WIKA pun mulai melakukan pemetaan untuk mengetahui kompetensi apa saja yang dibutuhkan dan apa saja yang sudah ada di perusahaan. Dari pemetaan tersebut salah satunya menghasilkan model kompetensi dan profil kompetensi baik hard maupun soft competencies bagi setiap jabatan dan keahlian. Semua itu kemudian dituangkan dalam kamus kompetensi. Proses pemetaan dan pendistribusian informasi ini sudah dilakukan sejak 2004 melalui media KM online dan offline. Pada KM online, ada rubrik e-library (menyatukan perpustakaan di seluruh unit kerja), rubrik prosedur, dan instruksi kerja/kebijakan. Untuk memaksimalkan penerapan KM online,WIKA menerapkan sistem reward. Setiap karyawan yang melakukan pembelajaran melalui KM Online akan dihargai 1 poin. Jika dalam 1 bulan ada karyawan yang mengumpulkan poin terbanyak dapat menukarkan poinnya dengan merchandise tertentu. Proses transfer pengetahuan di WIKA terjadi melalui mekanisme knowledge sharing serta program Coaching, Mentoring dan Conseling (CMC). Pada program knowledge sharing pesan komunikasi yang diusung adalah ”sharing every day”. Sementara melalui program CMC, setiap atasan bertindak sebagai HR partner untuk bawahan. Program ini bertujuan mengembangkan potensi pegawai. Untuk itu setiap atasan dibekali pelatihan guna mengenali tipe-tipe kepribadian dan memahami karakter bawahannya.
11 3.4. Strategi knowledge management di PT WIKA Guna mempercepat proses pembelajaran maka, WIKA melakukan kolaborasi eksternal dan internal. Kerja sama eksternal misalnya dilakukan dengan pelanggan atau perusahaan kelas dunia lainnya. Sementara kerjasama internal salah satunya dilakukan dengan pembentukan Comunity of Practise (CoP). CoP anggotanya terdiri dari para karyawan pada berbagai fungsi dan jabatan. Keanggotaan CoP tidak mengenal batas-batas formal dan/atau hierarki organisasi, seperti jabatan,senioritas dan latar belakang pendidikan. Setiap individu bebas memilih area CoP, tergantung minat dan kompetensinya. Jika karyawan masuk ke area yang bukan wilayah kerjanya pun diperbolehkan. Setiap CoP memiliki smart goal yang ingin dicapai. Manajemen WIKA memberlakukan budaya paksa-rela. Maksudnya ”memaksa lewat sistem sehingga nantinya ”terpaksa” (melakukan sesuai sistem), ”bisa”(melakukan dengan pemahaman) dan akhirnya menjadi terbiasa. Para pimpinan CoP memiliki jadwal tersendiri untuk mengumpulkan anggotanya. Dalam pertemuan inilah proses sharing dan coaching terjadi di antara para anggota. CoP adalah salah satu wadah belajar. Dengan demikian dialog berlangsung bebas. Seluruh karyawan dapat mengakses KM online yang disediakan manajemen. KM manajer-lah yang bertugas memfasilitasi ajang CoP dan mengkomunukasikan tentang implementasi KM kepada seluruh karyawan. Para karyawan juga diminta memberi feedback berupa saran atau kritik untuk peningkatan kualitas KM online.WIKA kini memiliki puluhan CoP dengan bidang minat yang berbeda-beda.Untuk meningkatkan learning organozation dan memperlancar best practises maka WIKA harus menganggap karyawannya bukan sekedar human resource tetapi human capital sehingga karyawan benar-benar menjadi aset bukan sebagai alat produksi.
3.5. Manfaat dan tantangan knowledge management di PT WIKA Penerapan knowledge management melalui tacit knowledge pada dasarnya bersifat personal dan diperoleh melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan. Sifat dasar pengetahuan mempertemukan perbedaan antara knower dan known, subject dan object dalam pengalaman. Explicit knowledge bersifat formula, sistematis dan mudah untuk dikomunikasikan. Penerapan explicit knowledge
ini lebih mudah karena pengetahuan diperoleh dalam tulisan atau
pernyataan sehingga setiap karyawan dapat mempelajarinya secara independen.
12 Penerapan tersebut telah terbukti di PT WIKA dengan diterbitkannya buku-buku yang merupakan hasil kerja keras individu-individu WIKA yang menuangkan segala pengalamannya ke dalam bentuk tulisan secara mendetail. Bukubuku tebal yang berjudul Pedoman Pekerjaan Bekisting, Pedoman Pekerjaan Pembesian dan Pedoman Pekerjaan Proyek. Selain berisi aspek-aspek teknis, buku itu juga memuat berbagai pilihan dan analisa, cara-cara praktis untuk membuat, mencari bahan, menghemat biaya dan berbagai form yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dan melakukan evaluasi beserta untuk pemakaiannya. Buku-buku itu ditulis oleh karyawan WIKA yang disupervisi oleh atasan-atasan mereka. Perusahaan menjadi sumber pengetahuan seperti kampus. Namun berbeda dengan kampus yang menemukan pengetahuan-pengetahuan dsar melalui riset, perusahaan mendapatkan pengetahuan itu dari pengalaman sehari-hari yaitu best practises. Tantangan paling berat yang dihadapi perusahaan adalah sumber daya manusia (SDM). Oleh karena itu PT WIKA melakukan penerapan sistem learning organizatio. Salah satu masalah terbesar adalah membangun budaya berbagi pengalaman sesama karyawan. Hal ini bisa disebabkan perasaan tidak ingin dikalahkan oleh karyawan lain dengan berbgai pengalamannya atau sifat dari individu karyawan yang tertutup, tidak berani mengungkapkan pendapat secara lisan kepada rekannya apalagi terhadap atasannya.
3.6. Value Creation di PT WIKA Keberhasilan WIKA dengan value creationnya tidak datang dengan sendirinya value creation tak akan lahir tanpa budaya perusahaan yang mendukung. Budaya itu terangkum dalam visi misi, nilai-nilai serta paradigma Wika dalam berbisnis. Budaya perusahaan yang mampu mengembangkan value creationnya adalah : 1. Keberanian dan semangat untuk selalu menjadi PIONIR 2. Kebebsan untuk ber-INOVASI 3. Value creation yang didorong oleh inovasi membutuhkan DEBIROKRATISASI 4. Kultur
debirokratisasi
akan
langgeng
jika
ada
KEMUDAHAN
BERKOMUNIKASI 5. Value creation akan tercipta jika ada SINERGI di dalam perusahaan
dalam
13
IV.
Kesimpulan
PT WIKA menempatkan knowledge management dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) yang disebut WIKA STAR 2010. Secara formal WIKA menerapkan KM pada agustus 2005 dengan menetapkan WIKA sebagai Organisasi Pembelajar (learning organization). Organisasi model ini diterapkan dengan dituntutnya semua anggota mengembangkan pengetahuan dalam jejaring yang terpadu. Hal ini diaktualisasikan dengan diaplikasikannya sistem knowledge management WIKA. Siklus KM create, capture,refine knowledge di PT WIKA terjadi melalui mekanisme knowledge sharing serta program Coaching, Mentoring dan Conseling (CMC). Pada program knowledge sharing pesan komunikasi yang diusung adalah ”sharing every day”. Sementara melalui program CMC, setiap atasan bertindak sebagai HR partner untuk bawahan. Selain itu proses knowledge management juga melalui Comunity on Practise yang anggotanya terdiri dari para karyawan pada berbagai fungsi dan jabatan. Dalam pertemuan inilah proses sharing dan coaching terjadi di antara para anggota. CoP adalah salah satu wadah belajar. Proses store, manage, disseminate PT WIKA dimulai melalui KM portal dimana terdapat proses yang melibatkan knowledge approval dan feedback process. Setiap orang yang membuat paper inovasi menyampaikan materinya kepada divisi knowledge management. Paper inovasi itu lalu di-upload oleh unit tersbut ke portal KM yang bisa diakses seluruh karyawan KM Sistem online yang didukung software canggih sangat memudahkan para pekerja mencapai target dan menciptakan value yang tersebar di berbagai lokasi. Selain itu dengan diterbitkannya buku-buku yang merupakan hasil kerja keras individu-individu WIKA yang menuangkan segala pengalamannya ke dalam bentuk tulisan secara mendetail. Buku tersebut juga berisi aspek-aspek teknis, memuat berbagai pilihan dan analisa, cara-cara praktis untuk membuat, mencari bahan, menghemat biaya dan berbagai form yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dan melakukan evaluasi beserta untuk pemakaiannya. Proses tersebut menunjukkan bahwa siklus knowledge management di PT WIKA telah terlaksana dengan baik.
14 V.
Daftar Pustaka
Febriyanti.L.2006. Strategi Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management Strategy) Di PT. Perkebunan Nusantara VIII, Gunung Mas,Bogor. Tesis. Program MMA.Sekolah Pasca SArjana. IPB Kasali. R.2010. Myelin. Mobilisasi Intnagibles Menjadi Kekuatan Perubahan.Jakarta : PT.Gramedia Natarajan.G dan S. Shekhar. 2001. Knowledge Management. Enabling Business Growth. Mc-Graw-Hill International Edition. Nonaka.I dan H. Takeuchi.1995. The Knowledge Creating Company. Oxford University Press. PT. Wijaya Karya, TBK. 2011. Sejarah. http://www.wika.co.id/ina/company/. [18 Maret 2011] Syafral.M.2005.Pengembangan Knowledge Management Audit Dana Kompensasi Bahan Bakar Minyak (BBM). Tesis. Program MMA.Sekolah Pasca SArjana. IPB Zuhal. (2010). Knowledge And Innovation.Platform Kekuatan Daya Saing. Jakarta : PT Gramedia