Operations management

Operations management Een inzicht in de praktijk Ing. G.D. van Zomeren

Maj Engineering Publishing

Colofon Titel:

Operations management. Een inzicht in de praktijk

Auteur:

ing. G.D. (Erwin) van Zomeren

Tekstredactie:

Ivonne Hermens, Eindhoven

Uitgever:

Maj Engineering Publishing (www.maj-engineeringpublishing.net)

ISBN:

978 90 79182 09 1

Omslagontwerp:

Carlito’s Design, Amsterdam

Vormgeving:

The Docworkers, Almere

Illustraties:

The Docworkers, Almere

Technische tekeningen: Barbalina den Otter, Tiel Cartoons:

Wim Rietkerk, Ede

© 2012 Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Bij het verwerven van beeldmateriaal is het de uitgever niet gelukt om alle rechthebbenden te achterhalen. Diegenen die menen rechten te kunnen ontlenen aan het beeldmateriaal of menen dat hun belangen geschaad zijn, kunnen contact opnemen met de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent, by means of written permission by the publisher. The publisher will endeavor to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

| V

Woord vooraf Operations management. Een inzicht in de praktijk is een op basis van ervaring geschreven boek over het managen van een organisatie op het gebied van Operations. Het boek belicht naast de theorie ook de praktijk van tal van aspecten van dit vakgebied, zoals: n toepassing van Lean Manufacturing-technieken; n het verbeteren van bedrijfsprocessen met behulp van Six Sigma; n het doorgronden van geschakelde processen met behulp van de Theory Of Constraints; n het verschil in bedrijfsvoeringstypen, hun kantelpunten en de daarbij voorkomende symptomen; n het managen van veranderingen in bedrijfsvoering; n de mogelijke successen van een Configured To Order-bedrijfsproces (Lean Engineering); n de voorwaarden voor het succesvol toepassen van Concurrent Engineering; n de succesfactoren van leiderschap. Bij veel onderwerpen geven we praktijkvoorbeelden van successen, maar we laten ook serieuze missers zien. We geven daarbij objectief aan waarom het ene initiatief een succes werd en het andere faalde. Het doel is om de ‘geleerde lessen’ vast te leggen, zodat de lezer de valkuilen herkent en leert hoe hij succesvol kan zijn bij het managen van Operations. Het boek bespreekt ook de toepassing van Business Intelligence Software c.q. Enabling Technology. Daarbij leggen we de nadruk op de noodzakelijke voorwaarden om de voordelen van dergelijke software (zoals Enterprise Resource Planning en Product Data Management) te maximaliseren. Ook hierbij gaan we uit van eigen praktijkervaringen. Operations management is geschreven om hbo-studenten en pas afgestudeerden maar ook professionals beter voor te bereiden op de praktijk van Operations. Theorie is nodig, maar kennis van de weerbarstige praktijk is nog belangrijker. Je kunt wel dingen willen veranderen die goed zijn voor de organisatie, maar hoe krijg je jouw plannen doorgevoerd? Dat is een heel ander verhaal. Natuurlijk moet je de theorie van het vak doorgronden, maar er zijn veel ‘subjectieve’ aspecten aan het vak verbonden die je zélf moet ervaren. Als je kennis hebt van deze subjectieve aspecten heb je daar voordeel van, word je beter in het vak en dus een betere manager. Dit heeft op zijn beurt positieve consequenties voor de medewerkers waaraan je leidinggeeft en uiteraard ook voor het bedrijfsresultaat. De doelstelling van het boek is het overbrengen van de kennis die wij in de praktijk hebben opgedaan in tal van organisaties en bedrijfsprocessen. Het boek biedt de lezer informatie over de aspecten van het vak Operations zoals die eigenlijk alleen in de praktijk kunnen worden opgedaan.

VI | Woord vooraf

Het boek beschrijft de theorie van Operations management vanuit gebruikersperspectief. Het boek is opgedeeld in drie thema’s: de bedrijfsvoering, de productarchitectuur en het logistieke concept. Om de thema’s tot de verbeelding te laten spreken, overlappen ze elkaar zo nu en dan in de gegeven voorbeelden. Naarmate de lezer verder in het boek komt, kan hij de opgedane kennis uit eerdere thema’s beter verwerken. Voor het lezen van de latere thema’s is het nodig de eerdere thema’s goed te begrijpen. De kapstok waaraan alle onderwerpen in dit boek zijn opgehangen, is het begrip ‘procesdenken’. Organisaties zien steeds meer in dat het hebben van functionele afdelingen in een conventioneel, sequentieel verlopend orderverwerkingstraject de slagkracht van de gehele organisatie benadeelt. Bedrijfsprocesgeoriënteerde organisaties hebben vaak een betere time to market en een lagere kostprijs, en kunnen daardoor het voortbestaan van andere concurrerende organisaties onder druk zetten. Ook kwaliteit is en blijft een belangrijk onderwerp. In dit boek zien we kwaliteit als een standaard voor het primaire bedrijfsproces. Met andere woorden: kwaliteit meet je niet, maar die creëer je. Kwaliteit is een vanzelfsprekendheid waarmee je je nauwelijks meer kunt onderscheiden. Een andere dimensie in het boek is Operations. Omdat in de operationsfase van het primaire bedrijfsproces de kwaliteit van de voorafgaande fasen tot uiting komt, bespreken we ook de processen uit deze fasen. Een goede voorbereiding is immers negentig procent van het succes. De typische symptomen van (onder andere) een minder optimaal functionerend voortraject zijn het niet op tijd kunnen leveren van producten en het steeds verder afnemen van de winstmarge. Daarom gaan we ook in op de complexiteit van een procesgeoriënteerd voortraject. Ook bespreken we dat Lean Manufacturing bij klantordergestuurde organisaties alleen goed tot zijn recht komt als het voortraject goed functioneert. Dus als de productarchitectuur intelligent genoeg is opgebouwd. Organisaties doen hun best om de productie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, en daar moeten ze natuurlijk mee doorgaan. Maar wil een organisatie echt ‘meters maken’, zal zij ook het voortraject, en dan vooral de architectuur van de organisatie en de producten die zij maakt, kritisch onder de loep moeten nemen en verbeteringen moeten doorvoeren waar het kan. Dit boek reikt hiervoor de (moderne) hulpmiddelen aan. Operations is daarmee veel breder dan alleen het produceren van producten. Erwin van Zomeren Zwolle, maart 2012

| VII

Inhoud Woord vooraf DEEL I 1

DE ORGANISATIEKUBUS ALS MODEL VOOR BEDRIJFSVOERING

Dimensies in bedrijfsvoering 1.1 Inleiding 1.2 Organisatiekubus 1.3 Engineering To Order (ETO) 1.4 Configure To Order (CTO) 1.5 Make To Stock (MTS) 1.6 Make To Order (MTO)

2 Organisatievormen 2.1 Inleiding 2.2 Projectorganisatie 2.3 Functionele organisatie 2.4 Migratie van bedrijfsvoering 2.5 Matrixorganisatie 2.6 Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie DEEL II

V

1 1 1 2 3 3 4 5 5 5 9 11 14 15

DE ORGANISATIE: DE Y-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS

3 De verzuilde organisatie 3.1 Inleiding 3.2 De functionele organisatie: fortendoctrine en broedertwist 3.3 Design-Build Team 3.4 Fortendoctrine: een voorbeeld

19 19 19 25 29

4 De bedrijfsprocesgeoriënteerde organisatie 4.1 Inleiding 4.2 Beschrijven van de bedrijfsvoering met behulp van de RASCI-methode 4.3 RASCI-methode: een voorbeeld

33 33 34 42

5 Kwaliteit met nadruk op zorg 5.1 Inleiding 5.2 Productkwaliteit als algemene voorwaarde 5.3 Kwaliteit als politiek dwangmiddel 5.4 Kwaliteitszorg: een voorbeeld

49 49 49 50 52

VIII | Inhoud

DEEL III

DE PRODUCTARCHITECTUUR: DE X-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS

6 Productarchitectuur 6.1 Inleiding 6.2 Modulaire productarchitectuur 6.3 Parametrische productarchitectuur 6.4 Configuratiesleutel 6.5 Veranderingen in logistiek 6.6 Interfacestandaardisatie en modulaire productopbouw 6.7 Wijzigingen in een CTO-stelsel 7 Casus productarchitectuur: management game 7.1 Inleiding 7.2 Het product 7.3 Uitgangspunten 7.4 Product-DNA 7.5 Opzetten productarchitectuur 7.6 Variantenstructuur 7.7 CRC-kaarten voor de management game 7.8 Samenvatting opbouwen en vastleggen configuratielogica 7.9 Productie 7.10 Inzicht 7.11 Een voorbeeld: Manager Standaardisatie DEEL IV

65 65 66 67 73 84 86 97 103 103 103 104 104 106 109 113 119 120 122 125

HET LOGISTIEK CONCEPT: DE Z-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS

8 Besturen van de productie 8.1 Inleiding 8.2 Hoofdcapaciteitsplan 8.3 Kencijfer 8.4 Saldo Productie Rekening 8.5 Kanban: noodzakelijk kwaad 8.6 Denken in klant-leverancierrelaties 8.7 Enterprise Resource Planning 8.8 Pull- versus push-productie 8.9 Zien is geloven: het succes van visuele hulpmiddelen

131 131 133 140 143 146 148 150 152 163

Inhoud | IX

9 Kaizen: continu verbeteren 9.1 Inleiding 9.2 Six Sigma 9.3 Gage Repeatability & Reproducibility 9.4 Six Sigma als Kaizen-gereedschap 9.5 DMAIC-cyclus 9.6 Teamsamenstelling

177 177 178 180 183 186 201

10 Slotakkoord 10.1 Samengevat 10.2 Financiële kaders voor verandering

203 203 214

Literatuur

217

Lijst van afkortingen

219

Register

221

Deel I De organisatiekubus als model voor bedrijfsvoering

Organisatievorm

In dit boek beschouwen we de bedrijfsvoering van een organisatie in drie dimensies. We doen dit aan de hand van een model: de organisatiekubus (figuur 1.1). Om de bedrijfsvoering écht te begrijpen, moeten we niet alleen kijken naar de hiërarchie (organisatievorm) van de organisatie. Het is ook belangrijk hoe de organisatie van de opdracht (order) een product maakt: wat is de productarchitectuur (technisch concept) en wat is het logistiek concept? Hierin zijn veel varianten mogelijk, afhankelijk van de product-marktcombinatie. Zo gaat bijvoorbeeld een bedrijf dat bevestigingsartikelen vervaardigt heel anders te werk dan een bedrijf dat speciale machines produceert.

k tie gis pt Lo nce co

Productarchitectuur

Figuur 1.1

De organisatiekubus.

Aan de hand van de organisatiekubus zetten we gaandeweg steeds meer facetten van de bedrijfsvoering uiteen. De verschillende organisatievormen zijn weergegeven op de y-as. De verschillende mogelijkheden in productarchitectuur (hoe het product is opgebouwd) zijn weergeven op de x-as. In deel III gaan we hier diep op in omdat de productarchitectuur de kern is van veel klantordergestuurde organisaties, maar ook omdat dit deel van de bedrijfsvoering vaak het minst begrepen wordt. De z-as in de organisatiekubus geeft de verschillende logistieke concepten weer die gebruikt worden om het product te produceren. Op alle drie de assen zijn verschillende varianten en verschillende groeistadia mogelijk. We zullen bespreken welke combinaties het meest succesvol zijn en hoe we die combinaties kunnen bereiken.

1

Dimensies in bedrijfsvoering

1.1

Inleiding

In dit deel gaan we in op de diverse vormen van bedrijfsvoering en de verschillende manieren waarop organisaties hun producten vervaardigen. Een bepaald type orderverwerkingsproces hoeft voor een organisatie helemaal niet het beste type te zijn om succesvol te zijn, hoe goed het ook is ingebed in die organisatie. De vraag is alleen, of de organisatie dit zelf ook weet. Binnen een organisatie verloopt de orderverwerking bijvoorbeeld al jarenlang op dezelfde wijze. Natuurlijk zijn er in de loop der tijd veranderingen aangebracht. Moderne software heeft bijvoorbeeld zijn intrede gedaan en daardoor zijn er zaken ‘aan het schuiven gegaan’. Maar in essentie is de oude manier van werken meestal nog te herkennen, en hiervan afwijken blijkt in de praktijk uitzonderlijk lastig. In dit hoofdstuk bespreken we de verschillende dimensies van orderverwerkingsprocessen. We noemen een aantal karakteristieke kenmerken van dit bedrijfsproces. In tegenstelling tot andere boeken, die organogrammen gebruiken ter verduidelijking van organisatietypen, gaan wij hier in op de aard van de bedrijfsvoering.

1.2

Organisatiekubus

Organisatievorm

In onze organisatiekubus herkennen we drie dimensies: de x-, y- en z-as (figuur 1.2).

Functionele organisatie

k tie gis pt Lo nce o c

MT Project MT organisatie ETO

O

S CTO

Productarchitectuur

Figuur 1.2 De organisatiekubus met uitersten op de x-as (ETO en CTO), y-as (organisatievormen) en z-as (MTS en MTO).

2 | Dimensies in bedrijfsvoering

X-as: techniek Op de x-as is het technisch concept (de productarchitectuur) weergegeven. Daarin zijn twee uitersten te definiëren: Engineering To Order (ETO) en Configure To Order (CTO). We spreken van Engineering To Order als het eindproduct geheel naar de wensen van de klant, dus uniek, wordt ontwikkeld. Het tegenovergestelde van ETO is Configure To Order. De klant krijgt wel een unieke configuratie, maar deze is opgebouwd uit voorgedefinieerde bouwstenen, zogeheten modules. Aan beide uiteinden van de x-as zijn de pure vormen geplaatst, dus honderd procent ETO en honderd procent CTO. De meeste organisaties bevinden zich echter niet in een van de uiteinden van deze schaal, maar er ergens tussenin. Een organisatie kan bijvoorbeeld haar producten volgens het CTO-principe vervaardigen, terwijl toch iedere order voor tachtig procent kan bestaan uit nieuwe modules. Dit kan gebeuren doordat het verkoopproces onwillig of ondeskundig is, of omdat men gewoonweg niet de juiste middelen heeft. Maar het kan ook liggen aan de markt waarbinnen de organisatie actief is. Y-as: organisatievorm Op de y-as beschouwen we de grondvorm van de bedrijfsorganisatie, die projectgeorganiseerd of functioneel georganiseerd kan zijn. Waar we vroeger vooral functionele organisaties zagen, zien we tegenwoordig een groei van het aantal projectorganisaties. Binnen functionele organisaties komen veel conservatieve orderverwerkingstrajecten voor. De projectorganisatie en de functionele organisatie komen in hoofdstuk 2 ‘Organisatievormen’ aan de orde. Z-as: logistiek Het logistiek concept is weergegeven op de z-as. We onderscheiden hierbij slechts twee basistypen. Aan de ene kant het Make To Order-concept (MTO, klantordergestuurd) en aan de andere kant het Make To Stock-concept (MTS, op basis van verkoopprognoses). Ook hier geldt dat veel organisaties hun producten vervaardigen in een mix van beide concepten. Sommige producten verkoopt men vanaf het schap, andere producten worden pas vervaardigd op het moment dat er een concrete order voor is.

1.3

Engineering To Order (ETO)

Zowel projectorganisaties als functionele organisaties kunnen volgens het Engineering To Order-principe werken. Zij kunnen dan Original Equipment Manufacturers (OEM) zijn. Dit wil zeggen dat ze producten maken volgens de specificaties van hun klanten, of dat ze hun eigen producten ontwikkelen en op de markt brengen. De kenmerkende verschillen hiertussen zijn de kapitaalintensiviteit en de functie van het product. Het kan zijn dat een organisatie een relatief minder kapitaalintensief product moet maken in opdracht van een klant in een business-to-businessomgeving. De klant brengt het uiteindelijke product op de markt; de organisatie is dan onderdeel van de supply chain van deze klant. Het

Configure To Order (CTO | 3

onderdeel dat zij maakt hoeft niet duur te zijn, maar het moet wel geïntegreerd zijn in het ontwerp van de klant. Als dit onderdeel in een kapitaalintensief product komt, bijvoorbeeld in een auto, kan de organisatie ervoor kiezen te werken volgens ETO in een projectorganisatievorm. Maar wat veel vaker voorkomt, is dat de organisatie volgens ETO werkt in een functioneel sequentieel orderverwerkingsproces (dat stamt uit het verleden). Ofwel: eerst verkopen, dan ontwikkelen c.q. ontwerpen en vervolgens produceren. In een dergelijke omgeving is vaak veel verbetering mogelijk en soms ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin de afdeling Verkoop tegen oneindige capaciteit (geen rekening houdend met het aantal beschikbare fte’s of fulltime medewerkers) verkoopt en leverdata afgeeft die de klant goed uitkomen. In een ETOfunctioneel proces zorgt dit gegarandeerd voor onrust, omdat een dergelijke organisatie daar niet op ingericht is. De marktdynamiek deint op deze manier door in de organisatie: het is hollen of stilstaan.

1.4

Configure To Order (CTO)

Volledig CTO-georganiseerde bedrijfsprocessen komen niet vaak voor, omdat het zeer complex is een CTO-stelsel op te zetten en in stand te houden. Het meest sprekende voorbeeld van CTO is de auto-industrie. Tegenwoordig kan een klant een auto volledig configureren naar zijn wensen (althans zo lijkt het). Het kan zelfs zover gaan dat de leverdatum direct wordt afgegeven op het moment dat de klant zijn configuratie afsluit met de daadwerkelijke plaatsing van de order. De auto-industrie heeft CTO in combinatie met lean manufacturing tot kunst verheven. Takttijden (standaard tijdslots waarin alle bewerkingen uitgevoerd moeten kunnen worden) zijn dermate kort dat de klant maar ‘even’ op zijn auto moet wachten voordat die, rijdend en wel, van de transportband komt. Een huzarenstukje in organisatie en techniek. De auto-industrie is echter een uitzondering. CTO-omgevingen komen vooral voor in zeer moderne functionele organisaties en nauwelijks meer in projectorganisaties (hoewel dit niet is uitgesloten). CTO-processen kunnen zowel Make To Order als Make To Stock zijn. Het is namelijk geen regel dat de configuratie op order gemaakt wordt. Dit is wel de tendens in de markt, maar auto’s worden vaak nog volgens MTS geproduceerd, dus op basis van verkoopprognoses.

1.5

Make To Stock (MTS)

Make To Stock is een bedrijfsproces waarmee grote financiële risico’s gemoeid zijn, omdat alle kosten om het product te maken van tevoren gemaakt worden zonder dat er een order tegenover staat. Het voordeel is wel dat het product snel leverbaar is: vanaf het schap (stock). Soms is dit ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan bederfelijke producten, zoals melk. Een pak melk wordt natuurlijk niet op order gemaakt. Daardoor is deze wijze van produceren erg risi-

4 | Dimensies in bedrijfsvoering

covol. De koeien moeten gemolken worden, dus is er altijd een bepaalde hoeveelheid melkproductie per dag. De melk wordt opgekocht door zuivelcoöperaties, die deze verwerken in allerlei producten. Die producten worden verhandeld op basis van raamwerkcontracten die de zuivelcoöperaties en de supermarktketens overeengekomen zijn. Deze werkwijze maakt het mogelijk een redelijk constante stroom goederen door te sluizen van koe naar winkelschap. Maar dit werkt alleen als er gerede zekerheid is dat de producten ook afgenomen worden. Soortgelijke constructies vinden we ook in de metaalindustrie, bijvoorbeeld bij de productie van bouten en moeren. Op deze goederen wil een klant niet dagenlang wachten. Vaak worden de bouten en moeren in de assemblagehallen bevoorraad via het zogeheten 2bin-systeem. Ook hier komen raamwerkcontracten tot stand tussen de toeleverancier en de organisatie. Iedere keer als een bin (bakje) leeg is, vult de toeleverancier dit aan voordat de tweede bin leeg raakt. De truc is natuurlijk om de hoeveelheid in de bakjes (bingrootte) goed in te schatten. Fluctuaties in het verbruik moeten opgevangen kunnen worden door de levertijd. Soms is de toeleverancier geïntegreerd in de supply chain van de organisatie. De toeleverancier produceert niet op order, maar maakt een productieplanning op basis van raamwerkcontracten. Bedrijven die volgens MTS werken, hebben vaak goederen in hun portfolio die niet kapitaalintensief zijn, zoals bouten, moeren, lagertjes en ringen.

1.6

Make To Order (MTO)

Make To Order, ook wel klantordergestuurd (KOG) genoemd, is een van de meest voorkomende productiewijzen in de maakindustrie. Men begint pas met een order als deze door de klant voor akkoord is ondertekend. Volgens recente wetgeving mag voor de start van een order ook een aanbetaling gevraagd worden. Naarmate producten kapitaalintensiever zijn, is de aanbetaling belangrijker. Bij zeer kapitaalintensieve producten kan de betaling verspreid worden over verschillende stadia van gereedheid. Bijvoorbeeld een bepaald percentage bij de opdrachtverlening, een bepaald percentage na het bereiken van de eerste mijlpaal (bijvoorbeeld de ontwerpvrijgave), enzovoort. Vaak is het zo dat hoe kapitaalintensiever de producten zijn, hoe meer de organisatie een projectorganisatie is, en hoe meer er volgens ETO wordt gewerkt. Kapitaalintensieve goederen worden dus over het algemeen vervaardigd in een projectorganisatie volgens ETO en MTO.

2

Organisatievormen

2.1

Inleiding

We hebben in hoofdstuk 1 ‘Dimensies in bedrijfsvoering’ twee assen (de x- en z-as) gevuld met vier ‘uitersten’ en gezien dat dit complexe bedrijfsvoeringen kan opleveren. Veel organisaties kennen echter hybridevormen van bedrijfsvoering. Een deel van hun productportfolio wordt ‘vanaf het schap’ verkocht en op voorraad geproduceerd, een ander deel op order. Binnen deze laatste vorm kennen we ook de tak special products, naast de te configureren producten. Al deze vormen kunnen binnen één organisatie voorkomen. Het organiseren van deze complexe hybridevormen betekent keuzes maken. Hoe competitiever de markt, hoe meer organisaties gedwongen worden tot het maken van keuzes. Maar is er een goed logistiek plan denkbaar dat hybridevormen aankan? Geen enkel ERP-pakket (Enterprise Resource Planning: databasesoftware waarin de bedrijfsvoering geautomatiseerd kan worden) kan de organisatie hierbij volledig van dienst zijn. Het is mogelijk een deel van de activiteiten af te stoten. Maar het zowel fysiek als organisatorisch opsplitsen van de organisatie kan ook, waardoor zij bijvoorbeeld gaat werken in business units. Soms gaat men zelfs zover dat de activiteiten in aparte bv’s worden ondergebracht, om de risico’s te spreiden.

2.2

Projectorganisatie

Organisatievorm

In figuur 2.1 hebben we de verschillende organisatievormen langs de y-as uitgezet.



MT Project MT organisatie ETO

Figuur 2.1

O

S CTO

Productarchitectuur

De organisatiekubus met uitersten op de y-as (organisatievormen).

6 | Organisatievormen

Aan het ene uiterste van de y-as vinden we de projectorganisatie. Projectorganisaties vinden we voornamelijk daar waar kapitaalintensieve producten vervaardigd worden. Dit heeft te maken met het feit dat een klant niet genegen is om in één keer heel veel te betalen.

Voorbeeld: de jachtbouwer (1) Een klant laat een duur jacht bouwen, geheel volgens zijn wensen. Zou hij er genoegen mee nemen om een schriftelijke order te ondertekenen om vervolgens maanden (soms jaren) later weer terug te komen als het jacht klaar is? Waarschijnlijk niet. De klant wil eerst het ontwerp beoordelen alvorens er gestart wordt met de kiellegging. De werf is evenmin genegen een dergelijk kapitaalrisico te nemen. De werf zal met de klant een bepaalde betalingsregeling overeen willen komen. De klant gaat het jacht in fasen betalen. Een heel normale regeling, vinden we.

Figuur 2.2

Exclusieve jachtbouw. De Eclipse (bron: Blohm en Voss).

Projectorganisatie | 7

Om een project waarin een kapitaalintensief product wordt ontwikkeld (zoals de bouw van een exclusief jacht, figuur 2.2) in goede banen te leiden, kunnen we een projectleider aan het project toekennen die verantwoordelijk is voor het hele project.

?

Beperkt kapitaal intensief

Kostprijs product

Zeer kapitaal intensief

Relatie tussen kapitaal en organisatievorm Figuur 2.3 geeft het verband aan tussen de kostprijs en de organisatievorm. Kijken we naar de lijn die getrokken is vanuit een zeer hoge kostprijs en die afloopt naar een gemiddeld bedrag, dan zien we langs die lijn de organisatievorm veranderen. Wanneer het product zeer kapitaalintensief is, kan de producent het zich veroorloven te rekenen met hele fte’s (medewerkers met een volledig dienstverband) binnen de projectcalculatie. De producent kan er dan voor kiezen projectteams te vormen die geheel betaald worden uit dit ene project. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van boorplatforms (figuur 2.4). Dergelijke projecten zijn eigenlijk beter te beschouwen als ‘tijdelijke bedrijven’. Alle kosten worden toegeschreven aan het project, zelfs de administratie.

Functioneel georganiseerd

Project georganiseerd

Organisatievorm Figuur 2.3

Relatie tussen kapitaalintensiviteit en organisatievorm.


Figuur 2.4

Boorplatform Troll in aanbouw.

Als de producten minder kapitaalintensief worden, kan de organisatie het zich op een gegeven moment niet meer permitteren in de projectcalculaties te rekenen met hele fte’s. Dan komt het voor dat sommige organisatieonderdelen meer projecten onder hun beheer krijgen. Dit hoeft niet erg te zijn. Maar als de kostprijs nog verder daalt, komt er een moment dat sommige onderdelen van de organisatie zo veel projecten onder hun hoede krijgen, dat het model van de projectorganisatie niet meer volstaat. Er ontstaat dan een kritische massa aan projecten (figuur 2.5). De organisatie is dan te vergelijken met een instabiel atoom dat uiteenvalt. Het geheel migreert naar een functionele organisatie. We komen dan bij het andere uiterste van de y-as, met een Engineering To Order-productportfolio dat Make To Order geproduceerd wordt. Technisch gezien spreken we dan niet meer van een projectorganisatie, hoewel deze term binnen dergelijke bedrijven wel wordt toegepast. Het zijn toch immers projecten?

Functionele organisatie | 9

Project 5

Project 2 Project 1

Project 1 Project 2

Project 4

Project 6 Project 3 Project 3

Beheerst

Onbeheerst

Figuur 2.5 De kritische massa aan projecten.

2.3


Aan het andere uiterste van de y-as van de organisatiekubus zien we de functionele organisatie. Ook deze organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de mate van kapitaalintensiviteit van haar producten. Maar hierbij moeten we ook de productievolumes in ogenschouw nemen. Auto’s of vrachtwagens zijn bijvoorbeeld kapitaalintensieve producten, maar ze worden wel in zeer grote aantallen geproduceerd. In deze situatie wordt het project gesplitst in delen met een non-recurring- en met een recurring-status. Het non-recurring deel van het project houdt zich bezig met de eenmalige ontwikkeling van het product; dit is het voorbereidende gedeelte van het project. Dit gebeurt over het algemeen projectgeorganiseerd met Design-Build Teams (zie paragraaf 3.3). Het projectteam dat bezig is met de ontwikkeling van het product werkt op één plek samen volgens vastgestelde regels. Pas op het moment dat alle werkzaamheden in een fase zijn verricht, komt het project in een translatiefase. In deze fase wordt het project naar de productieorganisatie overgeheveld, om het product vervolgens in serie te gaan produceren (recurring). Een productieorganisatie is vaak functioneel georganiseerd. In de automobielindustrie duurt het ontwikkelen van een nieuwe auto tegenwoordig twee tot drie jaar. Dit is veel sneller dan decennia geleden, toen de ontwikkeltijd vijf tot tien jaar bedroeg. In die tijd werkt een projectteam aan het voertuig, waarbij niet alleen het ontwerp en de constructie worden ontwikkeld, maar ook het productieproces. In deze periode wordt het ontwerp dus geharmoniseerd met het productieproces. Dit gebeurt projectmatig, gefaseerd en multidisciplinair. Deze fasen zijn


geïntroduceerd om grip te kunnen houden op de voortgang. De data waarop deze fasen moeten worden afgesloten, zijn van tevoren vastgelegd, zodat er iedere keer een deadline gehaald moet worden. Sommigen noemen dit quality gates, anderen spreken van review points of afronding van building blocks. Daarna volgt de feitelijke productie. Binnen de automobielindustrie kunnen we meestal spreken van Make To Stock-productie. Van tevoren worden de verkoopcijfers van de verschillende varianten van de auto geprognosticeerd. Op basis van deze verkoopprognose wordt het productievolume (de takt) bepaald. Om niet al te grote voorraden auto’s te krijgen, zorgt men ervoor dat de verkoopslots dicht bij de productieslots liggen. Men probeert dit dusdanig goed in te schatten dat verkoop en productie gelijk opgaan. Auto’s op voorraad houden is kapitaalvernietigend, en dat wil men voorkomen.

Voorbeeld: autofabrikanten De Fiat 500 (figuur 2.6a) en de Mini Cooper (figuur2.6b) waren veel populairder en gewilder dan de autofabrikanten aanvankelijk dachten.

Figuur 2.6a: Fiat 500 classic (bron: seriouswheel.com)

Figuur 2.6b: Mini Cooper (bron: ©Tiger Television Ltd 1991)

Klanten moesten daarom vaak lang wachten op hun nieuwe auto. Fabrikanten verkopen liever veel en lopen een achterstand later productietechnisch liever in, dan dat ze veel auto’s op voorraad houden. Het omgekeerde kwam voor bij de Toyota Avensis Verso. Toyota heeft – geheel voorspelbaar – de productie van dit type vroegtijdig gestopt (ook al was het model heel populair in Nederland).

Grote volumes kapitaalintensieve goederen worden in een functionele organisatievorm en volgens het MTS-principe geproduceerd, maar veelal ontwikkeld in een projectorganisatievorm. Het is dus niet zo dat één bedrijf slechts één type bedrijfsorganisatie kent. Vooral bij grote organisaties kunnen de productieorganisaties fysiek op een andere plaats in de wereld

Migratie van bedrijfsvoering | 11

Organisatievorm

geplaatst zijn. Is dit volume er niet, dan zien we het functionele productiegedeelte met zijn MTS-filosofie verdwijnen en wordt ook de productie projectmatig uitgevoerd. Het merendeel van de organisaties werkt echter niet met dergelijke kapitaalintensieve producten. Wanneer we kijken naar de organisatiekubus dan bevinden deze organisaties zich in het functionele gedeelte van de y-as, waarschijnlijk op het ETO-gedeelte van de x-as en in het MTO-gedeelte van de z-as (figuur 2.7). Binnen het midden- en kleinbedrijf (MKB) is dit een veel voorkomende positie.


k tie gis ept o L nc co

KO

OP

Project MT organisatie ETO

MT

O

S CTO

Productarchitectuur

Figuur 2.7 Mogelijke positie in de organisatiekubus van organisaties die geen kapitaalintensieve producten ontwikkelen.

2.4

Migratie van bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering van een organisatie die minder kapitaalintensieve producten vervaardigt, kenmerkt zich vaak door het ontwikkelen en verkopen van specifieke one-off’s (eenstuksproductie), vaak variaties op eenzelfde thema. De productspecificaties worden vastgelegd in een orderspecificatie, die samen met een ontwerpschets in een gesprek overgeheveld wordt van de afdeling Verkoop naar de afdeling Engineering. Deze laatste afdeling werkt de orders af en is onderdeel van het orderverloop. Onder veel tijdsdruk en vaak met nog veel onvolkomenheden levert Engineering de tekeningen en de stuklijsten (te laat) aan bij de afdeling Operations, die het product moet gaan maken. Dit soort organisaties is functioneel georganiseerd en produceert vaak tegen oneindige capaciteit. Ze hebben het meestal erg druk, maar behalen niet de marges die nodig of mogelijk zijn. Deze organisaties zijn per definitie geschikt om op de x-as te migreren naar de CTO-bedrijfsvoering (figuur 2.8). Ze blijven dan wel functioneel georganiseerd, maar als zij stoppen met


Organisatievorm

afdelingsgeoriënteerd denken en in plaats daarvan gaan denken in bedrijfsprocessen, zijn er in deze organisaties veranderingen tot stand te brengen die kunnen leiden tot de geavanceerde positie van CTO-functioneel-MTO. Omdat deze migratie nogal wat intelligentie, visie, doorzettingsvermogen en financiële kracht vergt, zijn er nog weinig organisaties binnen het MKB die deze positie kunnen claimen. Het is echter wel dé tendens in het bedrijfsleven.

Migratie



KO

OP

Project MT organisatie ETO

MT

O

S

Figuur 2.8

CTO

Productarchitectuur

Migratie van ETO naar CTO.

De situatie wordt erg complex wanneer een organisatie zich in een deel van de kubus bevindt waar zij eigenlijk niet meer inpast. Dit kan gebeuren als de organisatie een nieuw product op de markt wil zetten waarvan de vervaardiging geheel anders moet verlopen dan zij gewend is. Het kan ook zijn dat de marges zo enorm laag zijn dat de organisatie eigenlijk alleen nog maar een maatschappelijke functie heeft door het bieden van werkgelegenheid, maar er zelf niet veel rijker van wordt. Er komt dan natuurlijk een moment waarop de situatie niet meer houdbaar is. Zo zijn er wel meer voorbeelden te noemen die een directeur-grootaandeelhouder (dga) dwingen tot migratie in de kubus. Het is dan natuurlijk belangrijk dat daarbij de juiste keuze wordt gemaakt. Migreert een organisatie van MTO naar MTS dan creëert zij weliswaar rust in de productie, maar ook veel magazijnvoorraad die veel geld kost. Een organisatie kan hiervoor kiezen als een korte levertijd het unique selling point (USP) in de markt is. Het is echter maar de vraag of de organisatie dit bereikt door op voorraad te gaan produceren. En een verkeerde keuze kan haar financieel fataal worden. Migratie van een functionele organisatie naar een projectorganisatie is eveneens een zeer complexe keuze die afhangt van veel variabelen, waaronder productgerelateerde variabelen, zoals het productievolume, de kapitaalintensiviteit van het product en de uniciteit van het product. Wordt het product in grote volumes geproduceerd (high volume product), of juist niet?

Migratie van bedrijfsvoering | 13

Het eerste hoeft een projectorganisatie niet in de weg te staan, maar in dat geval moet wel een deel van de functionele organisatie blijven bestaan. Is het product dat de organisatie vervaardigt uniek en niet steeds een variant op hetzelfde thema? Wanneer het product echt uniek is, is een projectorganisatie een juiste keuze.

Voorbeeld: de jachtbouwer (2) De jachtbouwer uit het eerdere voorbeeld (Blohm en Voss) is projectgeorganiseerd. De jachtbouwer Bavaria Yachtbau uit Giebelstadt-Würzburg daarentegen bevindt zich in de begeerde positie CTO-functioneel-MTO.

Figuur 2.9

De BAVARIA 46 (bron: Bavaria Yachtbau).

Met andere woorden: de werf configureert haar jachten en produceert ze volgens het zogeheten Hoofdproductieplan (HPP), ook wel Master Production Schedule (MPS) genoemd. Dat wil zeggen: op basis van eindige capaciteit. De werf heeft al haar beschikbare productiecapaciteit van een jaar opgedeeld in ‘ordertijd’. Dit levert een aantal productieslots op: hoeveel producten kunnen er gemaakt worden in een bepaalde tijdsperiode. Dit aantal komt overeen met het aantal jachten dat de werf dat jaar gaat maken. Het is aan de afdeling Verkoop om deze productieslots te koppelen aan klantorders. Deze logistieke filosofie is gebaseerd op de wet van Little: de vraag aan verkoopzijde in balans brengen en houden met de beschikbare capaciteit (financiële middelen, resources, beschikbare voorraden). Omdat de jachten worden geconfigureerd uit al uitontwikkelde ‘brokken’ product, wordt deze ontwikkeltijd bespaard op de levertijd. Het USP van de werf zit dus in korte levertijden en lage prijzen. Het is dan zeer belangrijk om te investeren in productontwikkeling en marketing. Wanneer de productieslots immers niet meer gekoppeld worden aan verkooporders zal de voorraad hard groeien en komt de liquiditeit in gevaar.


Migratie van functionele organisatie naar projectorganisatie is geen sinecure, het is geen keuze die zonder meer te maken is. Er is visie voor nodig. Is het product niet kapitaalintensief en uniek genoeg, dan is migratie naar een projectorganisatie niet zinvol. De efficiëntie van het productieproces zal er niet door toenemen en ook wordt de bestuurbaarheid er moeilijker door. Een dergelijke organisatie kan enorm hectisch worden. Dit kan haar financieel fataal worden, mede vanwege de inefficiëntie van de organisatie.

2.5

Matrixorganisatie

Zo nu en dan zien we combinatieorganisaties, ook wel matrixorganisaties genoemd. Deze organisatievorm is weer te geven in een tweedimensionale matrix (figuur 2.10). Horizontaal zijn de projecten (orders) weergegeven en verticaal de functionele afdelingen.

Order 1 Order 2 Order 3 Order 4 Order 5 Order 6 Order 7 -

Productie -

Inkoop -

Werkvoorbereiding -

Engineering -

Verkoop -

Order n -

Figuur 2.10 De matrixorganisatie.

Bij dit type organisatie gaan problemen ontstaan in de verticale as. Functioneel leidinggevenden (die leidinggeven aan een functionele afdeling waar aan projecten wordt gewerkt), hebben handvatten nodig om hun afdeling te kunnen besturen. Maar in dit soort organisaties heeft de projectas meestal een dominante rol. De projectcalculatie is al gedaan, dus is het aantal uren dat aan een project mag worden besteed al vastgelegd. De wijze waarop het werk wordt uitgevoerd en het managen van de voortgang valt binnen de projectas en is de verantwoordelijkheid van de projectleider. De projectleider stuurt zijn teamleden aan alsof het een

Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie | 15

projectorganisatie is. De functioneel leidinggevenden komen hierdoor min of meer buitenspel te staan. Om de communicatie voor de functioneel leidinggevenden nog wat te bemoeilijken, zijn medewerkers soms ook in een projectteam of Design-Build Team geplaatst. De primaire gereedschappen om leiding te geven aan een afdeling zijn niet meer in handen van de functioneel leidinggevende, maar in die van de projectas. De functioneel leidinggevende moet zich in deze organisatie faciliterend en dienend opstellen. Het menselijke aspect wordt in de matrixgeoriënteerde organisatievorm over het hoofd gezien. Leidinggevenden zijn mensen die per definitie wíllen besturen, maar de matrixorganisatie biedt weinig ruimte om in hun behoefte te voorzien. Dit is de reden waarom we de matrixorganisatie in de categorie ‘onmogelijke organisatie’ plaatsen.

2.6

Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie

Dit voorbeeld is niet bepaald een succesverhaal, maar illustreert goed hoe het niet moet. De onderneming in kwestie opereert in een business-to-businessmarkt in de consumer electronics. Van oudsher was het een familiebedrijf. Toen de eigenaar op leeftijd raakte, was er geen geschikte opvolger in de familie en gingen de aandelen over in andere, particuliere handen. Bot De nieuwe directeur is te kenschetsen als zeer intelligent, zeer gedreven, prestatiegericht en ambitieus. Maar zijn voorkomen is het best te beschrijven als buitengewoon bot. Zo komt het voor dat een sollicitant op gesprek komt en verwelkomd wordt met de vraag: ‘Wat kom jij hier doen?,’ nog voordat de sollicitant goed en wel aan tafel is geschoven. Geen makkelijke man dus, ook niet voor zichzelf. Het is onmiskenbaar dat een dergelijk karakter in zeer sterke mate de cultuur van de onderneming bepaalt. Het is aan zijn harde werken, gedrevenheid en ambitie te danken dat hij de organisatie weet uit te bouwen tot wereldmarktleider van de productgroep in zijn soort. Rechtbank Ruim voor het aantreden van de nieuwe directeur was er een hoofd R&D aangesteld die graag met de stroom mee zwom. De wijziging in gezag was voor hem een verandering te veel. Hij was niet gewend om transparantie te bieden inzake zijn verantwoordelijkheidsgebied en hij was al helemaal niet in staat een visie en beleid te schetsen dat de komende tien jaar stand kon houden. Vroeger deed men daarvoor ook geen beroep op hem, maar nu de windrichting was gewijzigd, moest hij wel. Uiteraard is het geen beslissing van de ene op de andere dag om aan te sturen op een breuk tussen het hoofd R&D en het bedrijf. Maar na jaren van frustratie en wederzijds onbegrip eindigde de carrière van het hoofd R&D bij deze werkgever, via de rechtbank.


Helaas was het niet zo dat de ambitieuze directeur wél een visie had die hij gerealiseerd wenste te zien. Ondanks het feit dat hij inmiddels een vakbekwaam managementteam om zich heen had weten te vormen, miste hij de visie voor het R&D-proces. Hij kwam niet verder dan: ‘Het moet bestuurbaarder en transparanter worden.’ Dit zijn echter wensen en geen veranderstrategieën. Nieuwe organisatie van het engineeringproces Het engineeringproces werd na het vertrek van het hoofd R&D gesplitst in een aantal subactiviteiten. Er kwam een R&D-afdeling waarin jonge en bekwame ontwikkelaars zich bezighielden met de producten van morgen. Deze afdeling werd geleid door een ambitieuze en ook vakbekwame people manager. Daarnaast ontstond de afdeling Projecten, die werd onderverdeeld in twee productgroepen. Hun werk was niet fundamenteel anders, maar voor een van de productgroepen was beslist meer communicatie en projectmanagement noodzakelijk. Als laatste werd een nieuwe afdeling toegevoegd onder de naam Manufacturing Engineering. Deze afdeling moest zich bezig gaan houden met de verbetering van de efficiency en het uitbouwen van het machinepark. Daarnaast moesten deze (industrial) engineers ook een deel van de werkvoorbereiding op zich nemen. De gehele groep had de beschikking over een ontwikkelwerkplaats. Engineeringproces spilpunt in machtsstrijd De directeur was door de interne strijd het gebrek aan transparantie zo gaan verafschuwen, dat hij ten koste van alles wilde voorkomen dat dit bij de vervanging van het hoofd R&D opnieuw zou ontstaan. Om die reden vatte hij het plan op om alle afdelingen op te splitsen, fysiek uit elkaar te halen en te plaatsen onder verschillende leidinggevenden. Deze leidinggevenden moesten rapporteren aan de verschillende directieleden. Sommigen aan het hoofd Operations, sommigen aan het hoofd Sales en sommigen aan hemzelf. Een verdeel-en-heersstrategie geboren uit de gedachte dat kleine afdelingen eenvoudiger te doorzien zijn. Daarnaast was het bedrijf ook druk bezig met een vriendschappelijke overname c.q. fusie met een ander bedrijf. In een dergelijke situatie is het altijd spannend wie welke rol krijgt in de nieuw ontstane (multinationale) organisatie. Het was dan ook niet verwonderlijk dat er ‘harde politiek’ werd bedreven tussen de verschillende directieleden. Bij gebrek aan visie en strategie betekende dit dat het engineeringproces een ‘gereedschap’ werd; als het ware een van de middelen in deze machtsstrijd. Leidinggevenden van de verschillende deelprocessen hadden te maken met de verschillende agenda’s van hun verschillende directeuren. Aangezien ze dit niet of nauwelijks wisten van elkaar, ontstond er al vlug strijd over de te volgen werkwijze. De gevolgen waren een steeds grotere kloof tussen de collega’s en een steeds verder afnemende kwaliteit en efficiency.

Deel II De organisatie: de y-as in de organisatiekubus

Deel III De productarchitectuur: de x-as in de organisatiekubus

Deel IV Het logistiek concept: de z-as in de organisatiekubus

10

Slotakkoord

10.1

Samengevat

In dit hoofdstuk blikken we even terug op de onderwerpen die in dit boek besproken zijn. In de huidige tijd is het belangrijk om je product steeds te blijven innoveren, te verbeteren en financieel competitief in de markt te blijven zetten. Dat is een constant proces dat geen einde kent. In het boek zijn de handvatten aangereikt hoe je dit kunt aanpakken. Het belangrijkste dat we willen overbrengen is dat je dit niet moet doen door suboptimalisatie maar juist door procesoptimalisatie. Velen denken bij procesoptimalisatie gelijk aan productieprocessen, maar we willen duidelijk maken dat het gaat om het bedrijfsproces dat moet worden geoptimaliseerd. Hoe optimaliseer je een bedrijfsproces? We leggen dit uit aan de hand van een fictief voorbeeld van een onderneming die machines maakt voor de voedingsmiddelenindustrie. Haar markt is internationaal, haar producten zijn kapitaalintensief en complex. We kunnen er dan ook vanuit gaan dat deze onderneming projectgeorganiseerd is. Omdat het product altijd moet passen in een bestaande of nieuwe fabriekslay-out en omdat het product altijd moet passen tussen twee andere typen machines (ovens en verpakking) zijn alle orders maatwerk. Het bedrijf heeft dan ook een grote engineeringafdeling om de orderspecificaties van Verkoop te converteren naar inkoopinstructies en werktekeningen voor de productie. In de productie heeft men alleen nog maar de afmontage in eigen handen. Het maken van de onderdelen is uitbesteed aan verschillende toeleveranciers. Deze onderneming is zo succesvol dat haar orderportefeuille uitpuilt en dat haar klanten inmiddels een jaar, of langer, moeten wachten voordat hun machine geleverd wordt. Hoe mooi dit ook is, voor de onderneming, de realiteit is dat het orderrendement mede door de drukte sterk afneemt. Dit scenario is klassiek te noemen. Afdeling Verkoop verkoopt tegen oneindige capaciteit (xmaanden na opdracht geleverd) en specificeert iedere machine volledig klantspecifiek. Natuurlijk houdt ze wel rekening met oplossingstechnieken (technische concepten) tijdens het specificeren, maar de werkelijke invulling maakt ieder product weer uniek. Kenmerkend in dit bedrijfsproces is dat de marktfluctuaties (dynamisch) opgevangen worden door een bepaalde hoeveelheid onderhanden werk in het bedrijf. Dit is noodzakelijk omdat het nu eenmaal geen doen is om de marktdynamiek rechtstreeks te vertalen naar een hoeveelheid te verstoken uren (en dus aan FTE). Met andere worden: de dynamiek op de markt is veel groter dan de flexibiliteit van een organisatie. Iedere keer mensen aannemen en weer ontslaan is niet handig, hoewel men altijd wel een ‘flexibele schil’ van arbeidskrachten wenst (vaak 80/ 20 verdeeld).

204 | Slotakkoord

Dit bedrijfsmodel, waarbij de drie forten Verkoop, Engineering en Operations elkaars taal niet spreken, is schematisch weergegeven in figuur 10.1.

Nadelen: OHW moet worden gefinancierd met vreemd vermogen tegen soms forse rentepercentages Te leeg niveau geeft teveel dynamiek (druk) in de organisatie en gaat ten koste van de productkwaliteit

Φ tijd

“Accu-werking” om

Onderhanden werk = OHW

Onvoorspelbare

marktfluctuaties op te vangen

leveringen

Φ tijd

Figuur 10.1

Model voor een ETO-bedrijfsvoering.

Linksboven in figuur 10.1 zien we de ‘input’ (verkoop). De input is een zeer fluctuerende stroom van orders. Op het ene moment zijn er veel orders, dan weer een tijdje weinig of zelf niets. Dit is kenmerkend in de Verkoop. Het vat (engineering en productie) stelt de hoeveelheid onderhanden werk voor. Dit zijn dus de ‘uren en materialen’ die nodig zijn om alle onderhanden orders te kunnen maken. Het niveau van het OHW fluctueert mee met de marktdynamiek. Het mag echter nooit te laag komen te staan, omdat de accu-werking c.q. de dempende factor dan wegvalt. Het gevolg is dan dat de marktdynamiek rechtstreeks op de werkvloer wordt gevoeld en dat resulteert in ‘hollen of stilstaan’. Dit is een typisch kenmerk voor een bedrijf in crisis. Het grote nadeel aan OHW is de prijs die men ervoor moet betalen in Tijd, Kwaliteit en Geld. Zie figuur 10.2. Tbewerking = 1 uur t 1 = 10 min.

Bewerking 1

t 2 = 10 min.

Bewerking 2

1 product = €100 60 producten = 1 pallet

t 3 = 10 min.

Bewerking 3

t 4 = 10 min.

Bewerking 4

t 5 = 10 min.

Bewerking 5

t 6 = 10 min.

Bewerking 6

Onder conventionele condities Tdoorlooptijd pallet = 60 x 2 x T bewerking = 120 uur (3 weken) €operation = 2 x 60 x 6 x €100,- = €72.000,-

Figuur 10.2 Schematische weergave van een productieproces onder push-conditie, c.q. met het hebben van buffers (OHW) tussen de verschillende processtappen.

Samengevat | 205

Zouden we hier het lean manufacturing-concept alleen loslaten op het fort Productie (zoals zo vaak in menig boek te lezen valt), dan gaan we kunstmatig het niveau van het onderhandenwerk verlagen en creëren we opzettelijk een zeer dynamische c.q. onrustige en gespannen bedrijfsvoering, omdat we de vraag niet kunnen voorspellen. Dat willen we natuurlijk niet, en het is dan ook geen wonder dat vele lean-initiatieven niet verder komen dan tot het 5S / SMED niveau - daarmee niet stellende dat dit slechte initiatieven zijn. Iedere organisatie zou er haar voordeel mee kunnen doen, als ze hier gelijk mee begint. We moeten het 5S /SMEDprincipe alleen niet verwarren met het werkelijke idee achter lean manufacturing. Dat werkt namelijk met een heel ander logistiek concept dat uitgaat van een voorspelbare levering. Juist aan die voorspelbaarheid ontbreekt het, waardoor een ander logistiek concept niet mogelijk is. In de filosofie van Eliyahu M. Goldratt (Theory Of Constriants - TOC) zouden we ons snel kunnen vergissen door te stellen dat Productie de ‘bottleneck’ is in het gehele systeem. Immers hier wordt het leeuwendeel van het geld uitgegeven aan uren en materialen. Maar dan gaan we voorbij aan het feit dat niet in de productie, maar binnen Engineering de kostprijs van het product wordt vastgelegd. Productie voert het immers alleen maar uit. Zie figuur 10.3.

Laten we niet vergeten waar de kostprijs wordt gedefinieerd: In het

productontwerp!!

Kostprijs product

100

40 20 0

Industrialsatie fase

60 Ontwerp fese

% van de kostprijs

80

Kostprijs project

Tijd

Figuur 10.3 Klassieke verhouding tussen het vastleggen van de kostprijs van een product en de gemaakte kosten voor de realisatie van het product.

Binnen Productie is men dus maar beperkt in het reduceren van de kosten, alleen komt het daar wel tot uiting. Dit is, beter gezegd ‘lijkt’, dus de ‘zwakste schakel’ in het systeem. Logisch dus om aan te nemen dat hier ook de oplossing van het probleem zit. Dat is niet zo. Zoals eerder al aangegeven, kunnen de gevolgen van ‘eiland-optimalisatie’ hier desastreuze gevolgen hebben. Immers, het wegnemen van de buffers zonder het aanpassen van het logistieke concept zal leiden tot een onvoorspelbaar drama.

206 | Slotakkoord

Figuur 10.4 Symbolische weergave van de Theory Of Contraints (TOC). Een ketting is zo sterk als haar zwakste schakel.

We moeten verder kijken en ons afvragen waarom we een bepaalde hoeveelheid OHW nodig hebben in dit systeem. Het antwoord op die vraag moeten we zoeken in het simpele feit dat iedere order klantspecifiek wordt gespecificeerd en ontworpen. Daardoor is er van te voren geen inzicht in de werkelijke kosten (tijd en materiaal) en ook niet in de werkelijke productietijden die nodig zijn voor het realiseren van de order. Het is immers iedere keer weer een uniek project. Deze onvoorspelbaarheid maakt dat de zaak moeilijk te managen is en om daar toch nog enigszins controle over te krijgen is er een bepaalde minimale hoeveelheid onderhanden werk noodzakelijk. Dat onderhandenwerk heeft dan de functie van een ‘demper’. Je zou ook kunnen zeggen dat deze manier van bedrijfsvoeren in haar genen instabiel is. Meer orders in het systeem levert meer onderhandenwerk op. En meer onderhandenwerk werkt vertragend op de levertijd. Dat is natuurlijk niet acceptabel en dus wordt er meer druk gezet op de bottleneck, te weten de orderengineers. Opeens is het heel normaal om werktekeningen niet meer volledig te tekenen en noodzakelijke gaten voor de montage van bijvoorbeeld sensoren en dergelijke niet meer weer te geven. Hierdoor daalt de correctheid van de productdata en dat belooft niet veel goeds zoals figuur 10.5 laat zien. Als de correctheid van data daalt door de toename van de werkdruk op de botteneck, is er meer personeel nodig om het werk uit te voeren. Dat personeel is niet gelijk ingewerkt en dus niet direct inzetbaar. Nieuw personeel moet worden ingewerkt en dit kost tijd, en dat was er al niet.

Samengevat | 207

Resources required to carry out 8 activities 100

90

111

80

125

70

143 Markwerking

100

60 50 40

Te veel orders in ETO systeem leidt tot hoge druk op de bottleneck. Hierdoor neemt de kans op fouten juist toe.

200 250 330

20

500

10

1000 80 85 90 95 Correctness of data [%]

effeciencyverlies.

167

30

75

Fouten of onvolkomenheden in product leidt tot

Omzet in ¤

Employee effectiveness [%]

100

Nu Groei

Marge

Figuur 10.5 Schematisch antwoord op de vraag: waarom is een ETO-bedrijfsvoering van nature instabiel?

Daarbij komt dat bij dit soort bedrijven de kennis gepolariseerd is bij bepaalde mensen. Met gepolariseerde kennis bedoelen we kennis die niet op schrift is gesteld of in de computer gestopt, maar de kennis in de hoofden van mensen. Houden we ook nog eens rekening met de vergrijzing - en de kans is zeer groot dat juist deze mensen die de kennis bezitten het bedrijf binnen afzienbare termijn zullen verlaten - , dan wordt het vooruitzicht er niet beter op.

Vergrijzing neemt snel toe na 2010 Niet alleen groeit de populatie mensen in Nederland, ze wordt ook ouder. In 2010 was 22% van de Nederlanders ouder dan 65. Vijftig jaar geleden was dit nog 14%. Na 2010 zal het aantal oudere mensen snel toenemen (figuur 10.6). Dan zullen de babyboomers (naoorlogse geboortegolf ) de leeftijd van 65 jaar bereiken.

208 | Slotakkoord

Vergrijzing 50

%

40 Vanaf 2010 zullen de eerste “Post-War-Baby-Boomers” met pensioen gaan. Niet-geborgde kennis gaat dan verloren.

30

20

10 1950

1975

2000

2025

Waargenomen

2050

2075

2100

Voorspelling

Figuur 10.6 Vergrijzing in Nederland vertoont een sprong als gevolg van ‘Post War Baby Boom’ (bron: CBS).

Dit alles bij elkaar zorgt ervoor dat de operationele kosten stijgen en de marges navenant dalen bij een toename van de omzet. Het alternatief van prijsverhoging is maar een tijdelijke oplossing. De concurrentie is er namelijk ook nog (marktwerking) en wanneer de prijzen te hoog worden heeft de onderneming zich uit de markt geprijsd en zichzelf ‘schaakmat’ gezet.

Sales

Onvoorspelbare input via de taal: EBOM - tekeningen en stuklijsten (t=? & €=?)

Φ tijd

Inp

ut

Onvoorspelbare input via de taal: order specificatie (t=? & €=?)

Engineering Inp

ut

Operations

Φ tijd

Order

Vanwege de onvoorspelbaarheid is er een noodzaak voor een buffer

Figuur 10.7 Weergave van een typisch ETO-systeem. Het hebben van een buffer c.q. OHW geeft hier stabiliteit aan dit systeem.

Samengevat | 209

Het symptoom ‘bottleneck’ komt tot uiting in een noodzakelijke, maar ongewenste hoeveelheid onderhanden werk. Maar de werkelijke oplossing moeten we dus zoeken in het productontwerp. Immers, als we in staat zouden zijn om ieder eindproduct op te delen in brokken techniek/modules/classes, dan zou het in theorie mogelijk zijn om zonder orderengineering ieder eindproduct uniek te specificeren op basis van varianten van deze modules tijdens het verkoopproces dus bij de bron. Het grote voordeel dat we hiermee creëren, is dat er dan geen onvoorspelbare levering van specificaties meer voorkomen. Die voorspelbaarheid van specificaties, geleverd door het fort Sales, mogelijk gemaakt door een goede samenwerking met het fort Engineering, maakt dat het fort Operations haar logistieke concept kan aanpassen naar een veel stabielere vorm c.q. ‘leanere’ vorm van produceren. We noemen dit ‘Mass Customization,’ waarbij het woord ‘Mass’ niet betekent ‘veel van hetzelfde’, maar juist ‘veel varianten’. Het logistieke concept noemen we het Hoofd Productie Plan of ook wel ‘Master Production Scheduling’. Binnen dit logistieke concept wordt de productie optimaal ingepland op basis van een begroting van de te verkopen productmix. De productieplanning is dan al klaar, alleen zijn op het moment van starten alle orders anoniem. Aan Verkoop de taak om deze orders klantspecifiek te maken en om te voorkomen dat Productie de verkoop ‘inhaalt’. In dit geval maakt productie machines waar geen vraag naar is en dat is natuurlijk niet de bedoeling. Dit verandert de zaak behoorlijk aangezien het fort Verkoop nu in dienst van het HPP gaat verkopen. Verkoopdynamiek

Productiedynamiek

Φ

Φ tijd

tijd

Nu

December

Januari Klantspecifieke orders.

De mate van ‘Voorlopen’ is de vertaling van de marktdynamiek in de productieplanning

Anonieme orders. Maar wel ingepland

Figuur 10.8 Schematische weergave van het Hoofd Productie Plan-principe dat alleen kan functioneren bij een voorspelbare levering van specificaties.

210 | Slotakkoord T takt = 10 min. T tot = 1 uur t1 = 10 min.

t 2 = 10 min.

t 3 = 10 min.

t 4 = 10 min.

t 5 = 10 min.

t 6 = 10 min.

Bewerking 1

Bewerking 2

Bewerking 3

Bewerking 4

Bewerking 5

Bewerking 6 50% reductie in doorlooptijd

1 product = €100 60 producten = 1 pallet

Onder ‘one-piece-flow condities’ Tdoorlooptijd pallet = 60 x 6 x Ttakt = 60 uur (1½ week) € operation = 60 x €100,- = € 6.000,-

>90% reductie in materiaalkosten

Figuur 10.9 Door de voorspelbaarheid kan men de buffers in het systeem wegnemen met navenante gevolgen voor tijd en vooral geld.

Hier schuilt de complexiteit van de verandering in. Willen we de problemen op de productievloer oplossen, dan moeten we de oplossing meestal niet daar zoeken maar in het productontwerp. Willen we het productontwerp modulariseren om zo de eindoplossing te kunnen configureren (= mass customization), dan moeten we met het fort Verkoop om de tafel gaan zitten. We moeten dus kiezen voor een integrale procesverbetering en niet voor een suboptimalisatie binnen één fort.

Het werkt op één bron: het product-DNA

Orderconfiguratie

Input

Sales

ut

Inp

Engineering

Inp

ut

Operations

Figuur 10.10 De CTO-bedrijfsvoering in schema. Alle ‘forten’ spreken dezelfde taal, namelijk de taal van het product-DNA waardoor onvoorspelbaarheden worden voorkomen.

Samengevat | 211

Laten we ons voorbeeld er maar weer eens bij pakken. De ondernemer besluit om het product te modulariseren om het binnen het verkoopproces te kunnen configureren. Zo simpel als het hier staat geschreven zo moeilijk is het nemen van deze beslissing. Immers, op basis waarvan zou deze ondernemer tot dat besluit moeten komen? Het verbeteren van het verkoopproces is met deze volle orderportefeuille wel het laatste waar hij aan denkt; hij kan het nu al niet meer aan. Maar stel dat de ondernemer hier wel voor kiest, wat levert hem dat dan op wanneer we alleen het fort Verkoop beschouwen? Gaat Verkoop meer orders scoren? Misschien wel, maar hoeveel meer is slechts een onderbuikgevoel; daar zijn geen onderbouwde cijfers voor te geven. Gaat de ondernemer dan dezelfde hoeveelheid orders verkopen met minder verkoopinspanning? Ook dat is niet zeker. Hoe we het ook bekijken, het lijkt er op dat het hier gaat om een investering die zich helemaal niet terugbetaalt. Het is alleen ‘leuk’ voor Verkoop. Alleen de aandacht richten op het verkoopproces is dus geen goede investering. De ondernemer moet verder kijken en hogere doelen stellen aan het project ‘modularisatie’. Het gaat niet alleen om modulaire verkoop, maar ook om het sterk reduceren van de orderengineeringinspanning. En dan? Alle engineers met alle productknowhow maar ontslaan? Dat is natuurlijk niet de oplossing. De engineers die we vrijspelen moeten we inzetten om de verschillende modules zo te ontwerpen dat deze in min of meer dezelfde tijd te produceren zijn.

Figuur 10.11 Eén van de kerntaken van engineering is om het product zo te optimaliseren dat alle varianten in ongeveer dezelfde tijd te maken zijn. Dit proces valt ook onder Kaizen.

Daarnaast hebben we engineeringcapaciteit nodig om het product verder te innoveren. In het eerdere bedrijfskundige model deed de ondernemer zijn innovatie wanneer die voorhanden kwam in een order. Dus R&D op een werkorder. Nu kan dat worden omgezet tot het specifiek innoveren van producten geleid door de marketingstaf. Zoals vermeld maakt deze ondernemer klantspecifieke oplossingen die moeten passen in fabrieken. Veel maatwerk dus. Echter, de huidige configuratiesoftware is al dusdanig ver ontwikkeld dat producten ook parametrisch geconfigureerd kunnen worden (figuur 10.12).

212 | Slotakkoord

Figuur 10.12 Het is mogelijk om m.b.v. configuratiesoftware (en niet in CAD-software) grafisch (3D) eindproducten te configureren, waarbij onderdelen deels parametrisch zijn en daarmee volledig passend gemaakt kunnen worden naar de unieke klanteisen (bron: Perspectix AG http://www.perspectix.com/de/ Software/Configurator).

Met deze techniek is het dus mogelijk voor de verkoper zich te concentreren op de oplossing voor de klant om uiteindelijk de offerte geheel geautomatiseerd te kunnen versturen. Wat we niet moeten vergeten is het feit dat we nu de orderconfiguratielogica hebben en daarmee dus ook het gehele productontwerp. Met de komst van 3D CAD-software werd het in de jaren ‘80 van de vorige eeuw al mogelijk om 3D-modellen aan te sturen met bijvoorbeeld een spreadsheetprogramma zoals MS Excel. Nu we het product hebben opgedeeld in verschillende classes/modules, kunnen we al deze classes definiëren met attributen. Op basis van deze attributen maken we het 3D CAD-model. Nu is het alleen nog maar een kwestie van het aan elkaar koppelen van de orderconfiguratielogica uit de configuratiesoftware en de 3D CAD-modellen, waardoor eveneens volledig automatisch de 3D CAD-modellen en de daaraan gekoppelde 2D-werktekeningen gegenereerd kunnen worden.

Het niet hebben van de configuratielogica, die we in het boek ook wel het product-DNA hebben genoemd, is de bottleneck c.q. constraint in de oude bedrijfsvoering.

Nu kunnen we tot de kern van het verhaal komen. We gaan in Productie de voorraden aanpakken. De onderneming in ons voorbeeld heeft alle ‘maakproductie’ uitbesteed aan toele-

Samengevat | 213

veranciers. In huis monteert men alleen nog de machines. Daar waar men onder de oude bedrijfsvoering verschillende orders tegelijk onderhanden had hoeft dat nu niet meer. In de oude situatie sleepte men alle onderdelen naar de plek waar de afmontage plaatsvond, waardoor die onderdelen soms gedurende lange tijd stil lagen. Het idee van lean manufacturing, zoals dat bedoeld is, is dat materiaal nooit mag stilstaan maar dat er altijd waarde aan moet worden toegevoegd. Aangezien dat in magazijnen en tussenvoorraden niet gebeurt, wordt dat als ‘niet-lean’ gezien. In de nieuwe situatie kan de productie haar lay-out ook veranderen, analoog aan het productDNA. Zo kunnen de eerder genoemde modules / componenten eerst in sub-straten gemonteerd worden om zo als grotere componenten gemonteerd te worden aan de uiteindelijke machine. Goed beschouwd is het dan ook niet meer noodzakelijk om de gehele machine eerst ‘in huis’ op te bouwen om het daarna weer af te breken, in zeecontainers te stouwen en het bij de klant nogmaals op te bouwen. Dit hoeft niet meer omdat alle verschillende modules al afzonderlijk van elkaar zijn getest. Het samenstellen bij de klant levert dan geen verassingen meer op. Dit levert logistiek een geheel andere situatie op. De ondernemer hoeft niet zo veel machines meer tegelijk op de vloer te hebben maar kunnen ook deze orders, die totaal van elkaar kunnen verschillen in een ‘one piece flow’-productie afgemonteerd worden.

Logistiek concept (ATO) gebaseerd op een Hoofd Productie Plan (HPP). Verkoop zet orders in ‘productie slots’ Voordelen: • Geen onvoorspelbare leveringen • Geen excessieve hoeveelheid OHW • Minder materiaal op de werkvloer, dit geeft overzicht en rust • Hogere productkwaliteit

Φ tijd Het nieuwe Klant Order Ontkoppel Punt

Uitbestedingen

Fabricage Leveranciers

Assemblage Klant Order Gestuurd

Anoniem

Magazijn [Supermarkt]

Klanten

Φ tijd

Figuur 10.13

Model voor een CTO-bedrijfsvoering.

In deze paragraaf hebben we in grote lijnen de kern van het boek samengevat. Belangrijke boodschap is: streef nooit naar een optimalisatie van één van de forten (suboptimalisatie),

214 | Slotakkoord

maar optimaliseer het gehele bedrijfsproces. Denk je eens in wat de mogelijkheden zijn onder de bedrijfskundige condities zoals weergegeven in figuur 10.13.

10.2

Financiële kaders voor verandering

We hebben in dit boek uitgebreid aandacht besteed aan belangrijke stuurparameters (KPI’s) voor de bedrijfsvoering, namelijk: n het hoofdcapaciteitsplan (HCP): dit geeft de werkelijke hoeveelheid geprognosticeerde hoeveelheid (indirect en direct) werk weer; n het kencijfer: de inschatting van het aantal directe uren dat een fte kan maken; n de Saldo Productie Rekening (SPR): de controle of het kencijfer en het HCP daadwerkelijk gevolgd worden. Begrip van de samenhang tussen deze drie stuurparameters is essentieel. Stel dat een organisatie een visie en ook een gedegen managementteam heeft. Dan nog moet ze zich het volgende goed realiseren: veranderen kost veel indirecte tijd, die ten koste gaat van het aantal werkuren dat een fte per jaar kan ‘draaien’. Stel dat de afdeling Engineering een kencijfer bereikt van 1300 per jaar en dat de productieafdeling 1600 per jaar per fte bereikt. Dan doet de organisatie het normatief niet slecht. Zeker niet wanneer ze al die uren direct aan verkoopbare orders kan toewijzen. Maar verbeterprojecten die in de organisatie uitgevoerd worden, kosten uiteraard ook tijd. Tijd die binnen deze 1300 en 1600 uur per fte per jaar valt. Dit houdt in dat het aantal uren dat toegewezen wordt aan directe, betaalde orders minder is. Dus moet een kleiner deel van de beschikbare capaciteit de kosten dragen. Als een organisatie dit allemaal netjes zou begroten met behulp van het HCP, komt ze tot de conclusie dat het uurtarief toeneemt naarmate de hoeveelheid uren die toegewezen worden aan indirecte verbeterprojecten hoger worden. Het moet immers uit de lengte of uit de breedte komen. De eerste paradox is dat een transitie naar een efficiëntere bedrijfsvoering aanvankelijk geld kost. Hierbij komen mogelijk de ingrijpende implementaties van ERP- en PDM-software, waarvan de aanschafprijs echter slechts een fractie is van de implementatiekosten (vanwege het grote effect van het laatste op de uurtarieven). Natuurlijk kan de organisatie de kosten doorberekenen aan de externe klant door middel van een prijsverhoging van haar producten. Volgens deze systematiek van werken worden de uurtarieven immers hoger. Hierin schuilt echter de tweede paradox. Op weg naar een efficiëntere bedrijfsvoering wordt het uurtarief van de verschillende afdelingen significant hoger, maar hun efficiëntie niet! Die loopt zelfs terug als gevolg van de indirecte verbeterprojecten. Het mes snijdt dus aan twee kanten verkeerd. Als dan bovendien blijkt dat de markt een hogere prijs niet kan verdragen (met andere woorden: de klanten worden naar de concurrenten gedreven), komt de organisatie in zwaar weer terecht.

Financie ¨le kaders voor verandering | 215

Voor de duidelijkheid stellen we nogmaals vast dat indirecte uren die worden besteed aan langdurige projecten die tot doel hebben de bedrijfsvoering efficiënter te maken, in eerste instantie het uurtarief verhogen en de efficiëntie verlagen, waardoor de kostprijs (na nacalculatie) stijgt. Wanneer de markt dit niet kan verwerken, moet er ingeleverd worden op de winstmarge. Dit noemen we de verandermarge, ofwel de winstmarge van de organisatie. Dit is de kaart die de organisatie kan uitspelen om haar concurrentiepositie te verbeteren.

Positive

Performance

Veranderingen van de aard die we in dit boek hebben besproken, zijn zeer tijdintensief. Het duurt jaren om ze te realiseren. Het intelligent opbouwen, vullen en uiteindelijk toepassen van een ‘digitaal magazijn met brokken product’ vergt veel tijd. De verandersnelheid is echter nooit hoger dan dat de verandermarge van het bedrijf groot is. Als dit wel zo zou zijn, zou de kostprijs immers de verkoopprijs overstijgen en dat heeft een negatief orderrendement tot gevolg. Als de beoogde efficiëntie dan ook nog eens uitblijft, pakken zich donkere wolken samen boven de organisatie. Dit kan ertoe leiden dat men de ingezette structurele verbetering stopzet, hoewel die in beginsel zeer goed is doordacht.

Management Expectations Mastery

Status Quo

Confidence

Neutral

Negativity Negative

Progress

Time

Figuur 10.14 Het window of opportunity (‘gat van verandering’) zoals het management het graag zou willen zien (rode stippellijn), maar zoals het in de praktijk werkt (blauwe lijn). (bron: Jellison, J. (2006). Managing the Dynamics of Change: The Fastest Path to Creating an Engaged and Productive Workplace). Het is belangrijk het hierboven beschreven mechanisme goed te begrijpen. Willen we het veranderproces uit kunnen voeren, zal de eerste stap het installeren van de drie managementstuurmiddelen moeten zijn: kencijfer, HCP en SPR. Nadat we dit gedaan hebben, kunnen

216 | Slotakkoord

we een veranderstrategie opstellen om binnen de verandermarge projecten in delen, te begroten en planmatig uit te voeren. Het spanningsveld dat dan ontstaat, is of de organisatie de concurrentie aankan. Die blijft immers niet stilzitten en is ook hard bezig de verkoopprijs lager, de kwaliteit hoger en de levertijd korter te krijgen. Door het managen van de indirecte projecten wordt enerzijds de verandermarge tussen kostprijs en verkoopprijs kleiner. Anderzijds wordt de verkoopprijs lager door invloeden vanuit de markt. Het window of opportunity lijkt zich dus te sluiten (figuur 10.14). De ironie wil nu dat te laat beginnen met de structurele verbetering van de bedrijfsvoering een mogelijk (vroeg) einde tot gevolg kan hebben. Het point of no return is echter ruim voor het daadwerkelijke einde gepasseerd. Hierdoor zijn verbeteringen in bedrijfsvoering geen luxe, maar bittere noodzaak.

Lijst van afkortingen

AIAG APQP-2 Automotive Industry Action Group for Advanced Product Quality Planning and Control Plan ALAP As Late As Possible ASAP As Soon As Possible ATO Assemble To Order XmR Chart Average Moving Range Chart BIS Business Intelligence Software BMI Body Mass Index BOM Bill Of Materials BPM Business Process Management CCB Change Control Board / Configuration Control Board CE Concurrent Engineering CFM Continuous Flow Manufacturing CNC Computer Numerical Control CONWIP Constant Work In Progress CTO Configure To Order DBT Design-Build Team DFM Design For Manufacturing DFSS Design For Six Sigma DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control (Six Sigma) ECO Engineering Change Order ECR Engineering Change Request ERP Enterprise Resource Planning ETO Engineering To Order FEM Finite Element Method FMEA Failure Mode and Effects Analysis fte Full Time Equivalent GR&R Gage Repeatability & Reproducibility HCP Hoofdcapaciteitsplan JIT Just In Time KOOP Klantorderontkoppelpunt KPI Key Performance Indicator LOR List Of Requirements LSL Lower Specification Limit (Six Sigma) MPS Master Production Schedule MTO Make To Order MTS Make To Stock OE Original Equipment

220 | Lijst van afkortingen

OEM OOA OPF ORC PDCA PDM PFMEA PLM PVM QFD RASCI RCA ROI RPN SMART SMED SPC SPR TOC TPD TPS TQM TRS TVB UML USL USP VAVE VoC VSM WBS

Original Equipment Manufacturer Object Oriented Analysis One Piece Flow One Room Concept Plan, Do, Check, Act (Deming-cirkel) Product Data Management Potential Failure Mode and Effects Analysis Product Lifecycle Management Product Variant Master Quality Function Deployment Responsible, Accountable, Support, Consult, Inform Root Cause Analysis Return On Investment Risk Priority Number Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden Single Minute Exchange of Die Statistische Procescontrole Saldo Productie Rekening Theory of Constraints Technische Product Documentatie Toyota Production System Total Quality Management Tijd Registratie Systeem Taken, Verantwoordelijkheden, Bevoegdheden Unified Modelling Language Upper Specification Limit (Six Sigma) Unique Selling Point Value Added Value Engineering Voice of the Customer Value Stream Mapping Work Breakdown Structure

Register 2bin-systeem 4 2e orde Pareto-analyse 196 3e orde Pareto-analyse 196 5S-en 166 5S-filosofie 166 80/20-regel 84 accessoires 88 afronding van building blocks 10 aggregatiestructuur 80 ALAP (As Late As Possible) 151 als-danregels 78 anoniem produceren 84 ASAP (As Soon As Possible) 151 Assemble To Order 160 associatiestructuur 81 Average Moving Range Chart 189 basismodules 88 bedrijfsproces, optimaliseren 203 bedrijfsprocesgeoriënteerde organisatie 33 Bill Of Materials (BOM) 20 black boxes 88 BMI - Body Mass Index 158 Body Mass Index (BMI) 158 boiling frog story 23 bottleneck 135, 205 broedertwist 24 bucket planningen 151 Business Intelligence Software (BIS) 69 business to business 2 Cp-waarde 179 capaciteitplanningsmethoden 134 class diagram 80 cleanroom condities 60 compliance 33 Component Level Assembly 87 componenten 68 Concurrent Engineering 133, 149, 201 configuratiebeheer 93 configuratiediagram 78

configuratiesleutel 73 configuration management 94 configurator 67, 78, 111 Configured To Order (CTO) 3, 66 Constant Work In Progress (CONWIP) 120 containment-actie 61 continu verbeteren 177 Continuous Flow Manufacturing 72 control plan 57, 169 CONWIP-principe 120 Cost Break Down 143 Critical Process Capability index 190 CTO 3 CTO - productclassificatie 93 CTO-bedrijfsvoering - simulatiespel 103 CTO-simulatie 123 Design For Manufacturing (DFM) 95 Design For Six Sigma (DFSS) 179 design reviews 41 design rules 93 Design-Built Team 28 directe projecten 144 DMAIC - Analyse 188 DMAIC - Controleren 200 DMAIC - Meten 188 DMAIC - probleemdefinitie 186 DMAIC - Verbeteren 197 DMAIC-cyclus 183 duwend plannen 134 E-BOM 68 Early Supplier Involvement 27 economisch huwelijk 162 éénstuksproductie 11 effectief plannen 138 effectief werken 138 eiland-optimalisatie 205 eindige capaciteit - plannen 138 End Item 86 Engineering Change Order (ECO) 100

222 | Register

Engineering Change Request (ECR) 99 Engineering To Order (ETO) 2 Enterprise Resource Planning (ERP) 20, 150 ERP - Installed Base 151 ETO 2 ETO-bedrijfsvoering, model 204 ETO-simulatie 122 Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) 197 fantoomtijden 152 fortendoctrine 22 functionele organisatie 9, 19 Gage Repeatability & Reproducibility 180 generalisatiestructuur 80 gepolariseerde kennis 207 gereedschapsschaduwborden 166 Goldratt, Theory of Constraints 205 guided selling 81 herhaalbaarheid 181 histogram 190 Hoofdcapaciteitsplan (HCP) 30, 137, 214 Hoofdproductieplan (HPP) 13 hybridevormen van bedrijfsvoering 5 indirecte projecten 144 informatiearchitectuur 172 interface 73 interfacestandaardisatie 86 interfacestandaardisatie - modulaire productopbouw 86 interne audits 51 Ishikawa-diagram 186 ISO 9000 serie 49 ISO 9000-2000 serie 50 item-based PDM 69 Kaizen 177 Kanban 146 kapitaalintensieve producten 6 kencijfer 140, 214 kenmerken 57 kernresultaatgebieden 45 Key Performance Indicators 42 klant/leverancierrelaties 148 klantordergestuurd (KOG) 4

klantorderontkoppelpunt (KOOP) 84 klantorderontkoppelpunt - supply chain 160 klantorderontkoppelpunt - verschuiven van 84 konvooiwet 167 kritische massa projecten 8 kwaliteit 49 kwaliteit - politiek dwangmiddel 50 kwaliteitszorg 49 Lean Manufacturing 35, 152, 166 Lean Manufacturing productarchitectuur 167 Lean Manufacturing - randvoorwaarden 166 Line Balancing 139 List of Requirements (LOR) 34 Lower Specification Limit (LSL) 178, 219 M-BOM 68 Make To Order (MTO) 4 Make To Stock (MTS) 3 management game 103 Mass Customization 209 Master Production Schedule (MPS) 13, 154 material management 94 matrixorganisaties 14 mediaan 190 meerlaagse productarchitectuur 86 meerlaagsproductmodel 90 metadata 86 migratie bedrijfsvoering 11 mini-company 202 modulaire productarchitectuur 66 modulaire productopbouw interfacestandaardisatie 86 Module Level Assembly 87 modules 2, 66 modules - soorten 88 moeder-KPI 197 monoparts 68 morfologisch overzicht 96 motion envelopes 88 MTO 4 muda 72, 147, 167 Multi Level Engineering Bill Of Materials 87

Register | 223

multidisciplinair team 201 multiple sourcing 162 Non Disclosure Agreements 161 non-recurring 9 normale spreiding 173 Object Oriented Analysis 80 one off’s 11 One Piece Flow 146 One Piece Flow-conditie 146 One Piece Flow-principe 72 One Room Concept 28 oneindige capaciteit 3 oneindige capaciteit - plannen 138 onnodige bewerking 167 onnodige voorraden 167 OOA - Object Oriented Analysis 80 oorzaak-gevolganalyse 186 orderconfiguratie 78 orderconfiguratienummer 78 orderdoorlooptijd verhoudingen 21 orderrendement 22 organisatiekubus XI, 1, 5, 11, 17, 63, 75, 129, 159 Original Equipment Manufactures (OEM) 2 overbodig transport 167 overbodige handelingen 167 overproductie 167 P-BOM 68 paradigma 168 parameteriseren 67 parametrische productarchitectuur 67 Pareto-analyse 84, 195 Pareto-analyse - tweede orde 196 parts 87 people empowerment 45 Peter Principle 24 plan van aanpak 198 plannen - eindige capaciteit 138 plannen - oneindige capaciteit 138 Post War Baby Boom 208 prijselasticiteit 159 procesbeheersplan 57, 169 procesdominantie 172

Process Capability 179 Product Data Management 69 product tree 65, 86 Product Variant Master (PVM) 109 product-DNA 74, 104 productarchitectuur 65 productarchitectuur - Lean Manufacturing 167 productarchitectuur - opbouwen 106 productclassificatie 93 productieboek 164 productieslots 13, 153 productinnovatie CTO-stelsel 91 productkwaliteit 49 projectorganisatie 6 pull 152 pull-produceren 152 push 152 push-produceren 153 PVM model 109 Quality Function Deployment 93 quality gates 10 raamwerkcontract 4, 54, 161 RASCI - Accountable 38 RASCI - communicatielijnen 41 RASCI - Consult 38 RASCI - Inform 38 RASCI - Responsible 38 RASCI - Support 38 RASCI-methode 36 recurring 9 regelkaarten 188 regressiecurve 55 reproduceerbaarheid 181, 190 review points 10 Risc Priority Number (RPN) 59, 198 Root Cause Analysis (RCA) 186 Saldo Productie Rekening (SPR) 143, 214 salesconfigurator 81 sales engineering 26 Single Minute Exchange of Die (SMED) 196 single sourcing 162 Six Sigma 178

224 | Register

Six Sigma - belts 184 Six Sigma - sponsor 185 Six Sigma en Kaizen 183 Six Sigma-verbetertraject 185 Skunk Works 92 SMART 200 SMED 196 sneaker circuit 67 standaarddeviatie 178 standaardspecificaties 88 statistisch beheerst proces 173 statistisch onbeheerst proces 173 statistisch verhoudingsgetal 179 Statistische Proces Controle (SPC) 172 strategische voorraad 84 stuklijst 20, 68 taaktijd 95 takttijd 3, 95, 167 Technische Product Documentatie 170 theoretisch kencijfer 142 Theory Of Constriants (TOC) 205 tijdelijke bedrijven 7 tijdstudie 194 TOC, Theory of Constraints 205 Top Level Assembly 86 Toyota Production System 188 trade-off’s 41 translatiefase 9 trekkend plannen 134 uitval 147, 167 Unified Modelling Language (UML) 80 universele specificatiecode 78 Upper Specification Limit (USL) 178

upselling 51 Value Added Value Engineering 96 Value Stream Mapping (VSM) 193 varianten 75, 88 Varianten & Accessoires 88 variantenstructuur 109 verandermarge 215 vergrijzing 207 verspillingen 167 verstoringen 51 verzuilde organisatie 19 verzuiling 23 visgraatdiagram 186 visual aids 163 visuele hulpmiddelen 163 Voice of the Customer 193 voorspelbare levering 205 waardeanalyse 96 waardestroom 193 wachttijd 154, 167, 195 war room 56 web-based salesconfiguratoren 81 werkelijk kencijfer 142 wet van Little 13 wijziging - classificatie 100 wijziging - invoeringsmoment 100 wijziging - managen 100 wijzigingen - CTO-stelsel 97 wijzigingsvoorstel 99 Work Breakdown Structure 38 workflowmanagement 71 XmR Chart 189 zelfsturende teams 201

Operations management

Recommend Documents