Ondernemen in transitie

Ondernemen in transitie Bedrijfstransities als innovatief model voor duurzaam ondernemen

prof.dr. Derk Loorbach prof.dr.ir. Jan Rotmans drs. Roebin Lijnis Huffenreuter

Colofon

DIT IS EEN UITGAVE VAN Stichting Maatschappij en Onderneming Lange Voorhout 92 2514 EJ Den Haag Telefoon: +31(0)70 3528 528 Email: [email protected] Redactie: Sybren Eppinga SMO-begeleider: S. van Riet Omslag ontwerp: Dito Yudhiana DTP en illustraties: Thomasbijen.com Druk: Ten Brink B.V., Meppel ISBN: 978-90-6962-250-7 Bestelnummer: 0364 SMO-2014/3 © Stichting Maatschappij en Onderneming 2014 Niets van deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden verveelvoudigd zonder de voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. SMO is niet aansprakelijk voor gegevens die door derden werden verstrekt.

SMO COMMUNITY LID Wij nodigen u graag uit om SMO community lid te worden voor € 49,50 per jaar. U ontvangt dan automatisch reeds verschenen publicaties uit het kalenderjaar en de nieuwste publicatie, evenals de uitnodigingen voor door SMO georganiseerde bijeenkomsten. Als SMO community lid bent u sterk betrokken bij onze stichting en blijft u op de hoogte van ontwikkelingen in maatschappij en bedrijfsleven. Voor het Jong SMO-lidmaatschap (tot 30 jaar) geldt een aangepast tarief van €25,00 per jaar. Aanmelden kan op de website www.smo.nl of u kunt bellen met de ledenadministratie: +31(0)70 3528 528. SMO publiceert gefundeerde analyses, bundelingen en reviews op het raakvlak van maatschappij en onderneming, onder verschillende pijlers. Deze SMO-analyse valt onder de pijler Innovatie en Ondernemerschap.

Inhoudsopgave

TEN GELEIDE Hendrik Halbe

5

1. INLEIDING

7

2. TRANSITIES NAAR DUURZAME ECONOMIEËN

15

2.1 Wat is een transitie?

17

2.2 Wat is een duurzame economie?

23

2.3 Verschillende duurzame economieën?

28

2.4 Via transitiemanagement naar een duurzame economie

30

3. WAT BETEKENT TRANSITIE NAAR EEN DUURZAME ECONOMIE VOOR BEDRIJVEN?

35

3.1 Verschillende strategieën voor bedrijven in transitie

39

3.2 Reactieve bedrijven

45

3.3 Actieve bedrijven

46

3.4 Proactieve bedrijven

48

3.5 Transformatieve bedrijven

48

4. VERDUURZAMEN VOOR BEDRIJFSTRANSITIES

53

4.1 (H)erkenning kwetsbare factoren in de bedrijfsstructuur

56

4.2 Belangrijke factoren voor elk bedrijf om mee te beginnen

57

4.3 Business cases voor bedrijfstransities

72

5. EEN AANPAK VOOR BEDRIJFSTRANSITIES

77

5.1 Oriënteren: plek in het transitielandschap

82

5.2 Positioneren: gedeelde missie en richting

84

5.3 Activeren: transitie versnellen

87

5.4 Synthetiseren

88

5.5 Reflecties: balanceren tussen verduurzamen en transitioneren

90

6. SLOTWOORD

95

DANKWOORD

99

REFERENTIES

101

OVER SMO

105

OVER DE AUTEURS

107

SMO-PUBLICATIES

109

Ondernemen in transitie: Bedrijfstransities als innovatief model voor duurzaam ondernemen

Ten geleide Hendrik Halbe

Ready for take-off... Op naar een volgende stap voor bedrijven en maatschappij, op naar duurzaam ondernemen. Het is tijd voor fundamentele verandering. Deze SMO-analyse over ondernemen in transitie schetst het beeld van een wereld waarin druk staat op het klimaat, de economie en de bevolking. Andere manieren van denken, werken en organiseren zijn nodig om daar adequaat op in te spelen. Voor de nieuwe generatie is delen vaak belangrijker dan hebben. Zij boort nieuwe netwerken aan, gaat uit van open source en ondernemen in een circulaire economie, liefst zonder daarbij winstgevendheid uit het oog te verliezen. Een duurzaam en maatschappelijk profiel begint zo vorm te krijgen. In Duitsland worden al flinke stappen gezet op bijvoorbeeld de energiemarkt en ook in Nederland is een voorhoede actief op het vlak van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat betekent niet dat anderen rustig achterover kunnen leunen. De markt van morgen is onvoorspelbaar en bedrijfstransities vragen om aanpassingsvermogen bij grote en kleine ondernemingen. Zij kunnen kansen benutten om een positieve impact te hebben op de toekomst van mens en natuur. Onder welke omstandigheden ontstaan bedrijfstransities? Zullen ondernemers wel willen transformeren? En zo ja, hoe kunnen zij de toekomst tegemoet treden? Hoe moeten ondernemers hun structuur, cultuur en werkwijzen gaan veranderen? Door gebruik te maken van de transitiekunde en te wijzen op best practices van maatschappelijke koplopers geven de auteurs van deze publicatie boeiende inzichten in bedrijfstransities en de stap naar duurzaam ondernemen. Wij zijn Derk Loorbach, Jan Rotmans en Roebin Lijnis Huffenreuter van het Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT), onderdeel van de Erasmus Universiteit, dankbaar voor hun verrijkende onderzoek. Boven alles telt het het feit dat zij – geheel in lijn met de sharing economy – deze kennis samen met SMO willen verspreiden.

Hendrik Halbe Directeur Instituut SMO Den Haag, september 2014

5

Ondernemen in transitie: Bedrijfstransities als innovatief model voor duurzaam ondernemen

6

1

INLEIDING

HOOFDSTUK 1: INLEIDING

8

1. Inleiding

We leven in een tijd van grote veranderingen, sociaal, economisch en ecologisch. De ontwikkelingen in de mondiale economie, het klimaat, de beschikbaarheid van grondstoffen en goedkope energie leiden in combinatie met een vergrijzende bevolking tot de vraag hoe Nederland in de toekomst geld verdient en de welvaart op peil houdt. De belangrijkste boodschap volgens ons is dat de fundamentele maatschappelijke veranderingen, transities, naast risico’s voor gevestigde en nieuwe bedrijven ook kansen opleveren. En dat de toenemende onzekerheden vragen om flexibele, op radicale innovatie gerichte, marktstrategieën om deze kansen te benutten. Dit is in ons transitieperspectief een kansrijke route voor bedrijven om naast groei ook de maatschappelijke meerwaarde en ecologische duurzaamheid van het bedrijf te realiseren. De grote duurzaamheidsopgaven, altijd gezien als uitdagingen voor de lange termijn, zijn in toenemende mate bepalend voor de korte termijnagenda’s (zie ook Loorbach & Wijsman, 2013; Loorbach & Lijnis Huffenreuter, 2013). Beschikbaarheid van grondstoffen, het vinden van de juiste mensen, het aantrekken van voldoende kapitaal, het betaalbaar houden van de energierekening; het zijn niet langer fictieve en toekomstige uitdagingen. Steeds meer bedrijven richten zich dan ook op de voordelen van duurzame strategieën, bijvoorbeeld door besparingen op materiaalkosten, vooruitlopen op milieuregelgeving en vergroten van de lange termijn internationale concurrentiepositie (e.g. zie Elkington, 1999; Knoepfel, 2001; Porter & Kramer, 2006 & 2011). De mainstream lijkt echter nog primair de gehaalde besparingen toe te voegen aan de winst in plaats van deze te gebruiken om te investeren in meer fundamentele verduurzaming en het in praktijk brengen van nieuwe businessmodellen. Een groep vooruitstrevende bedrijven gaat inmiddels verder dan de traditionele efficiëntieverbeteringen, ketenoptimalisatie en duurzaamheidsrapportages en speelt (pro)actief in op maatschappelijke transities. Het resultaat is dat deze bedrijven komen tot nieuwe vormen van sociaal ondernemen die leiden tot een veerkrachtige onderneming: in staat tot snel en flexibel aanpassen door continue innovatie en reflectie. Juist dit type ondernemingen lijkt in toenemende mate ook in staat de markt en de maatschappelijke context duurzaam te transformeren (Loorbach, Van Bakel, Whiteman & Rotmans, 2010). In deze publicatie noemen we deze transformatie naar een volledig veerkrachtige en duurzame bedrijfsvoering ´bedrijfstransities´; i.e. structurele veranderingen van bedrijfscultuur, structuur 9

Ondernemen in transitie: Bedrijfstransities als innovatief model voor duurzaam ondernemen

en dagelijkse werkwijze in samenhang met het duurzaam veranderen van de markt en/of het ontsluiten van geheel nieuwe markten ten bate van het maatschappelijke systeem als geheel. Dit is een proces dat nooit stopt, het is zonder absoluut begin en eind. In onze visie kunnen bedrijven door zichzelf opnieuw uit te vinden een substantieel grotere bijdrage leveren aan ons collectieve welzijn. Hierbij pleiten we voor een bredere definitie van groei dan de klassiek economische: liever spreken wij van de groei van het bruto maatschappelijk geluk. Tot voor kort werd zowel de urgentie als de potentie van het nieuwe type duurzaam ondernemen in transities stelselmatig verkeerd ingeschat. Er ontstaat echter een nieuwe voorhoede van bedrijven die voorbij de reguliere vorm van duurzaam ondernemen gaan en daarmee succesvol zijn. Deze voorhoede werkt aan een veel ingrijpender wijziging van hun core business dan gangbaar in de reguliere aanpak van duurzaam ondernemen. De voorhoede werkt actief aan inclusieve en waardecreërende business models die niet zozeer de negatieve impact van ondernemen reduceren als juist ook positieve impact creëren die meerwaarde oplevert voor de maatschappij als geheel. Duurzame energiebedrijven, zoals BAS Nederland, die hun geld verdienen aan het realiseren van energieautonomie van hun klanten, of InterfaceFlor, die hun vloerproducten willen produceren op een herstellende wijze: door schone lucht en water als bijproduct te leveren. Een ander voorbeeld is Granny’s Finest, die hippe gebreide producten verkoopt, geproduceerd door bejaarden in wijkcentra. Overal om ons heen ontstaan inmiddels dergelijke voorbeelden van herstellende, inclusieve en sociale ondernemingen. Zulke volledig geïnternaliseerde duurzaamheid vraagt om alternatieve strategieën, instrumenten en competenties en niet de geijkte doelen en middelen. Tot nu toe worden bedrijfsmatig oplossingen vooral gezocht in meer efficiëntie, versterken van topsectoren en flexibilisering van de arbeidsmarkt. Steeds duidelijker wordt echter dat alleen verbeteren van het bestaande en het geleidelijk verkleinen van negatieve impact van ondernemen te weinig oplevert en te langzaam gaat; er is behoefte aan een benadering die kan leiden tot ondernemerschap met een positieve impact. Ondernemen met meervoudige winst die economisch, sociaal en ecologisch oplossend en herstellend werkt.

10

1. Inleiding

Het nieuwe achterliggende perspectief is gebaseerd op waardecreatie, netwerken en delen, open source, circulariteit en duurzaamheid. Koplopende grote én kleine bedrijven blijken in staat om een fundamentele omslag in het bedrijf in gang te zetten en toe te groeien naar nieuwe duurzame businessmodellen. In dit proces brengen ze zowel hun eigen organisatie als hun markt en omgeving in beweging. In deze publicatie proberen we deze nieuwe generatie duurzaam ondernemen te duiden en te vertalen in een concrete aanpak voor bedrijfstransities. Volgens ons is voor bedrijven de duurzaamheidsvraag in toenemende mate hoe mee te kunnen blijven bewegen met de grote verschuivingen in markt en samenleving en hierin een waardevolle bijdrage te leveren. Voor elk bedrijf betekent dit eigen afwegingen, een eigen tempo en een eigen proces van leren en experimenteren. Op basis van de transitiebenadering schetsen we in deze publicatie het concept, de basisprincipes en concrete stappen die een bedrijf kan volgen om deze eigen transitie richting te geven en te versnellen.

“Transitiemanagement gaat over het vroegtijdig herkennen, voorbereiden op en gebruikmaken van de dynamiek van zulke maatschappelijke transitieprocessen” In het onderzoeksgebied van de transitiekunde (Rotmans, Kemp & Van Asselt, 2001) is de afgelopen vijftien jaar in de praktijk geëxperimenteerd met de aanpak van transitiemanagement (TM) (Rotmans 2003, Loorbach, 2007; Frantzeskaki & Loorbach, 2009 & 2010). De grondgedachte achter de transitiekunde is dat optimaliseren van een dominant complex systeem (regime) op termijn onvermijdelijk leidt tot afname van diversiteit, oplopende interne spanningen en concurrerende alternatieven, uiteindelijk uitmondend in een schoksgewijze systeemverandering. Transitiemanagement (TM) gaat over het vroegtijdig herkennen, voorbereiden op en gebruikmaken van de dynamiek van zulke maatschappelijke transitieprocessen. De aanpak is ontwikkeld door toepassing in transities in verschillende sectoren als energie, bouw, waterbeheer, mobiliteit, landbouw, chemie, zorg, gebiedsontwikkeling en afval. De aanpak was oorspronkelijk vooral gericht op het samenstellen van maatschappelijke coalities van koplopers (transitiearena’s) en strategische innovatie-programma’s en –experimenten. De afgelopen jaren wordt transitiemanagement steeds vaker in verschillende vormen ook toegepast in organisaties en bedrijven. 11

Ondernemen in transitie: Bedrijfstransities als innovatief model voor duurzaam ondernemen

Cruciaal in de aanpak is niet zozeer de duurzame technologische innovatie, maar vooral ook het maken van nieuwe (netwerk) verbindingen, het (coöperatief) vormen van een nieuw soort perspectief en gezamenlijke strategie en het met elkaar ontwikkelen van nieuwe manieren van werken. Dat wordt ook wel aangeduid als sociale innovatie: het ontwikkelen van nieuwe manieren van denken, werken en organiseren. Het duurzaam benaderen van menselijk kapitaal en durven ontmantelen van sociale (rol)patronen zijn daarbij cruciale factoren om de economische en ecologische dimensies te combineren: technologische innovaties zijn op zichzelf niet genoeg om de grote opgaven van onze tijd adequaat op te lossen. Daarom zijn er veranderingsstrategieën nodig die de economische, ecologische en sociale opgaven integraal het hoofd kunnen bieden (Sabadie, 2013). In hoofdstuk 2 gaan we eerst in op de bredere context van de transitie naar een duurzame economie. In de markt van morgen is het niet alleen belangrijk welke bedrijven het sterkst, grootst of slimst zijn, vooral welke het meest adaptief ingesteld zijn. Ongeacht de grootte, als bedrijven pas veranderen als het echt niet anders kan dan is het risico dat ze te laat zijn groter. In hoofdstuk 3 kijken we naar wat de transitie betekent voor bedrijven. Kiezen voor een duurzaamheidsstrategie vraagt om een tweeledige business case, die simpelweg gebaseerd is op: winstverhoging en risicobemiddeling. Aangenomen dat een bedrijf niet verandert totdat het onder druk komt door externe factoren (bijvoorbeeld regelgeving, protest), kan een ondernemer strategisch het adaptiepotentieel van het bedrijf vergroten. Als een vorm van risicobemiddeling op langere termijn kan de waarde van het bedrijf bepaald worden in termen van ecologisch en sociaal kapitaal die voorbijgaan aan efficiëntie en het naleven van regelgeving. Door nu koers te bepalen is er veel winst te behalen nog voordat protestprikkels of overstappen op alternatieven de boardroom in het hoofdkantoor bereiken. In hoofdstuk 4 bespreken we belangrijke factoren voor bedrijven in transitie. Hoewel er veel valt te discussiëren over de bestaande methoden om de “waarde” van bedrijven vast te stellen, is het belangrijk om de (mogelijke) waarde van bedrijven op langere termijn te evalueren en waarderen in het licht van de duurzame economie, in termen van bijvoorbeeld omzet ten opzichte van energie, water, grondstoffen, werknemers, productiviteit en risico’s. Hier kijken we naar de mogelijkheden van 12

1. Inleiding

bedrijven om hun langetermijnwaarde in termen van duurzame factoren te bepalen en waar zij naar toe willen als toekomstig producent van sociale- en ecologische meerwaarde. Hoofdstuk 5 gaat over hoe bedrijfstransities concreet kunnen worden georganiseerd. De aanpak van transitiemanagement is de afgelopen jaren theoretisch en praktisch vormgegeven in een context van maatschappelijke opgaven. Vooral geïnitieerd vanuit overheden richt de aanpak zich op het ontwikkelen van transformatieve netwerken van bedrijven, burgers, onderzoekers, overheden en instellingen die een gezamenlijke visie en strategie formuleren. De aanpak is gebaseerd op het principe van al-doende-leren en al-lerende-doen. Door op een gestructureerde wijze met een groep innovatieve partijen aan een nieuwe gezamenlijke manier van denken en organiseren te werken, worden deelnemers in staat gesteld in hun eigen omgeving meer impact te hebben. Met andere woorden: de transitieaanpak helpt individuen en organisaties door een andere manier van kijken slimmer en meer collectief te handelen.

13