Na dit hoofdstuk ben je in staat om:

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 2

Management van een

digitale onderneming Na dit hoofdstuk ben je in staat om: 1. de rol van informatiesystemen te evalueren in de huidige competitieve omgeving; 2. een informatiesysteem te definiëren vanuit zowel een technisch als zakelijk perspec3. 4. 5.

tief en een onderscheid te maken tussen computerkennis en kennis van informatiesystemen; uit te leggen hoe informatiesystemen organisaties en management veranderen; de relatie tussen de digitale onderneming, e-commerce, elektronisch zakendoen en internettechnologie aan te geven; de belangrijkste managementuitdagingen te benoemen bij het bouwen en toepassen van informatiesystemen binnen organisaties.

GUESS gaat digitaal Tijdens de jaren tachtig en begin jaren negentig van de twintigste eeuw domineerde GUESS de markt van designerspijkerbroeken en casual kleding. Maar in 1997 was de onderneming op sterven na dood. GUESS was ooit begonnen als een familiebedrijfje, maar nu uitgegroeid tot een imperium dat moeilijk te managen was. Concurrenten als Levi’s en the Gap hadden hun ontwerpen aangepast aan de trends op de markt en de jacht op GUESS geopend. Op dat moment besloot Paul Marciano, medevoorzitter en mede-CEO van de onderneming, tot een volledige reorganisatie van GUESS. Marciano verminderde het aantal werknemers met 6% en verplaatste driekwart van de productiecapaciteit naar het buitenland. Hij stelde ambitieuze omzetdoelstellingen om de omzet te verdrievoudigen, naar 2,4 miljard euro in 2003. Hij zocht ook mogelijkheden om met behulp van internet de kosten te verlagen en de omzet te verhogen. GUESS lanceerde een initiatief om de interne en externe bedrijfsprocessen meer en meer via internet te laten plaatsvinden. In samenwerking met Cisco Systems verving GUESS een grote hoeveelheid verouderde netwerkapparatuur door nieuwe gestandaardiseerde technologie. Met hulp van softwareleveranciers PeopleSoft en CommerceOne zette GUESS het Apparel Buying Network op voor alle leveranciers van GUESS en duizend zelfstandige winkels in de Verenigde Staten en in het buitenland. Winkeliers kunnen nu hun kleding direct bij GUESS bestellen via de intranetwebsite ApparelBuy.com, die is gekoppeld aan het orderverwerkingssysteem van GUESS. Gebruikers kunnen hun bestellingen van het invullen van het bestelformulier tot aan de levering volgen, op elk moment van de dag. Het systeem van ApparelBuy.com omvat software voor het beheren van een online catalogus en het integreren van informatie over omzet, voorraad en andere bedrijfsfuncties. ApparelBuy.com kan fouten in bestellingen opsporen door productnummers te vergelijken met de catalogusnummers, de bestellingen corrigeren en zo voorkomen dat de verkeerde producten worden verstuurd, waardoor het aantal retourzendingen wordt verminderd. Het duurde vroeger, met het handmatige systeem dat met formulieren werkte, een tot twee weken voordat GUESS een bestelling had verwerkt. Met dit nieu2

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 3

we systeem heeft GUESS het bestelproces verkort tot een of twee dagen en het aantal medewerkers in de magazijnen teruggebracht van 350 tot 110. ApparelBuy.com is ook beschikbaar voor andere ondernemingen binnen de mode-industrie, inclusief de concurrenten van GUESS. GUESS heeft ook een website voor gewone klanten, GUESS.com, met een productcatalogus en de mogelijkheid online producten te bestellen. Deze e-commerce-site genereert net zoveel omzet als een grote GUESS-winkel en GUESS verwacht dat de omzet nog meer zal groeien naarmate meer producten op de site worden aangeboden. GUESS heeft onlangs ook www.babyguess.com en www.guesskids.com opgezet voor de verkoop van baby- en kinderkleding en accessoires.

GUESS gaat digitaal 1.1 Waarom informatiesystemen? De competitieve bedrijfsomgeving en de opkomende digitale onderneming Wat is een informatiesysteem?

Focus op organisaties: Cisco Systems: een digitale onderneming in de maak

Focus op technologie: UPS concurreert op wereldniveau dankzij informatietechnologie Een zakelijk perspectief op informatiesystemen

1.2 Moderne benaderingen van informatiesystemen

Producten bepalen Omzetdoelstellingen bepalen Veranderingsstrategie bepalen

Technische benadering Gedragsmatige benadering Benadering in dit boek: sociotechnische systemen

Coördinatieproblemen als gevolg van de snelle groei Handmatige verwerking Nieuwe initiatieven van concurrenten

Het bredere bereik van informatiesystemen De netwerkrevolutie en internet

Websites Desktopcomputers Apparel Buying Network

Leveranciers Winkels Klanten Werknemers

1.3 Naar een digitale onderneming: de nieuwe rol van informatiesystemen binnen organisaties

Focus op management:

Producten bestellen Bestellingen volgen Spaarsysteem Voorraden aanschaffen Berichten versturen Ontwerpen bekijken

Dienstverlening verbeteren Kosten beperken Omzet verhogen

De netrepeneurs van Yukon Nieuwe mogelijkheden voor organisatorisch ontwerp: de digitale onderneming en de genetwerkte werkplek De digitale onderneming: e-commerce en elektronisch zakendoen

1.4 Informatiesystemen leren gebruiken: nieuwe mogelijkheden met technologie De uitdagingen van informatiesystemen: belangrijke punten voor het management

Besluitvormingsprobleem:

GUESS gebruikt internettechnologie ook om de interne bedrijfsvoering te stroomlijnen. GUESSExpress is een intranet, gebaseerd op internettechnologie, dat wordt gebruikt om voorraden in te kopen, bouwplannen voor nieuwe winkels te bekijken, reizen te boeken en berichten te versturen naar managers over nieuwe instructies en trends binnen de onderneming en de mode-industrie. Werknemers kunnen GUESSExpress gebruiken om online hun opgebouwde spaartegoeden te bekijken en hun spaarplannen te wijzigen. Al deze systemen zullen uiteindelijk alle processen binnen GUESS die nu nog per telefoon en fax plaatsvinden, gaan vervangen. Het management gelooft dat deze systemen de omzet zullen verhogen en de kosten zullen verlagen, doordat klanten een efficiënter leveringssysteem en betere dienstverlening kunnen worden geboden terwijl de interne administratiekosten worden gereduceerd. Het management van GUESS is ervan overtuigd dat internet de manier is om de wijze waarop de onderneming opereert in de eenentwintigste eeuw te veranderen.

Een nieuwe internetonderneming opzetten Tekst en technologie integreren: nieuwe leermogelijkheden

Softwareoefening: Oefenen met de webbrowser en spreadsheets: investeren in elektronisch zakendoen Managementoverzicht – Samenvatting – Belangrijke termen – Herhalingsvragen – Groepsproject – Extra online-materiaal – Casestudy: Kan GE zichzelf transformeren tot een digitale onderneming?

Bronnen: York, T. (2001). Perfect Fit. Cisco IQ Magazine, januari/februari; Jaarverslag GUESS, 30 maart 2000; www.ApparelBuy.com.

3

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 4

hoofdstuk 1

D

e veranderingen die binnen GUESS plaatsvinden, zijn een goed voorbeeld van de transformatie die ondernemingen overal ter wereld ondergaan bij de overstap naar digitale bedrijfsvoering. Deze digitale ondernemingen maken gebruik van internet en netwerktechnologie om de gegevensstroom tussen verschillende onderdelen van de organisatie zo soepel mogelijk te laten verlopen, de workflow te stroomlijnen en elektronische links te leggen naar klanten, leveranciers en andere organisaties. Alle soorten ondernemingen, zowel groot als klein, gebruiken informatiesystemen, netwerken en internettechnologie om op een meer elektronische wijze zaken te doen en om efficiënter en competitiever te worden. In dit hoofdstuk beginnen we ons onderzoek naar informatiesystemen en organisaties door informatiesystemen te beschrijven vanuit een technisch en een gedragsmatig perspectief en door te kijken naar de veranderingen die deze systemen teweegbrengen binnen organisaties en management.

1.1 Waarom informatiesystemen? Tegenwoordig erkent iedereen dat kennis van informatiesystemen belangrijk is voor managers, omdat de meeste organisaties informatiesystemen nodig hebben om te overleven en te groeien. Informatiesystemen kunnen bedrijven helpen ver weg gelegen locaties te bereiken, nieuwe producten en diensten aan te bieden, functies en taken te hervormen en misschien wel de manier waarop ze zakendoen diepgaand te veranderen.

DE

COMPETITIEVE BEDRIJFSOMGEVING EN DE OPKOMENDE DIGITALE

ONDERNEMING Er zijn vier belangrijke wereldwijde veranderingen die de bedrijfsomgeving hebben veranderd. De eerste verandering is de opkomst en versterking van de wereldeconomie. De tweede verandering is de transformatie van industriële economieën en maatschappijen tot diensteneconomieën die zijn gebaseerd op kennis en informatie. De derde is de transformatie van de bedrijfsvoering. De vierde en laatste verandering is de opkomst van de digitale onderneming. Deze veranderingen in de bedrijfsomgeving en het economische klimaat, samengevat in tabel 1.1, creëren een aantal nieuwe uitdagingen voor ondernemingen en hun management.

De opkomst van de wereldeconomie Een steeds groter percentage van de Amerikaanse economie – en van andere geavanceerde industriële economieën in Europa en Azië – is afhankelijk van import en export. Van alle goederen en diensten die in de Verenigde Staten worden geproduceerd, is iets meer dan 25% bedoeld voor de internationale handel, zowel export als import; dat percentage ligt zelfs nog

Tabel 1.1

De veranderende bedrijfsomgeving

Globalisering Management en controle op de wereldwijde arbeidsmarkt Concurrentie op wereldmarkten Wereldwijde werkgroepen Wereldwijde leveringssystemen

Transformatie van industriële economieën Economieën gebaseerd op kennis en informatie Nieuwe producten en diensten Kennis: een centraal productief

4

en strategisch middel Tijdgebonden concurrentie Kortere productcyclus Turbulente omgeving Beperkte kennisbasis van werknemers

Transformatie van de onderneming Plattere onderneming Decentralisatie Flexibiliteit Locatieonafhankelijkheid Lage transactie- en coördinatiekosten

ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING

Meer macht bij de werknemers Samenwerking en teamwork

Opkomst van de digitale onderneming Digitale relaties met klanten, leveranciers en werknemers Centrale bedrijfsprocessen uitvoeren via digitale netwerken Digitaal beheer van belangrijke bedrijfsmiddelen Snel opmerken van en reageren op veranderingen in de omgeving

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 5

hoofdstuk 1

hoger in landen als Japan en Duitsland. Het succes van ondernemingen vandaag en in de toekomst is afhankelijk van hun vermogen wereldwijd te opereren. Informatiesystemen bieden tegenwoordig de communicatie- en analysemogelijkheden die ondernemingen nodig hebben om wereldwijd te opereren en zaken te doen. Het management van deze wereldwijde onderneming – communicatie met verkopers en leveranciers, het 24 uur per dag opereren in verschillende landen, plaatselijke dienstverlening en internationale rapportage – is een enorme uitdaging voor het leiderschap, waarvoor dan ook krachtige informatiesystemen nodig zijn. Globalisatie en informatietechnologie brengen ook nieuwe gevaren met zich mee voor nationale ondernemingen; door deze wereldwijd opererende communicatie- en managementsystemen kunnen klanten nu overal ter wereld hun inkopen doen en 24 uur per dag informatie opvragen over prijzen en beschikbaarheid. Om competitief te zijn op de internationale markten moeten ondernemingen krachtige informatieen communicatiesystemen gebruiken.

Transformatie van industriële economieën De Verenigde Staten, Japan, Duitsland en andere industriële grootmachten veranderen van industriële economieën in economieën die gebaseerd zijn op kennis en informatie, terwijl de productie wordt verplaatst naar lagelonenlanden. In deze op kennis en informatie gebaseerde economieën zijn kennis en informatie belangrijke ingrediënten voor het genereren van rijkdom. De kennis- en informatierevolutie begon aan het begin van de twintigste eeuw en is sindsdien steeds sneller gaan verlopen. In 1976 werkten er al meer mensen op kantoor dan in de agrarische sector, in de dienstensector en in de industrie (zie figuur 1.1). Tegenwoordig werken mensen niet meer op een boerderij of in een fabriek, maar in de verkoop, het onderwijs, de gezondheidszorg, het bankwezen, het verzekeringswezen en de advocatuur; ze bieden zakelijke dienstverlening, zoals het dupliceren van tekst, schrijven van computerprogramma’s of het aan huis bezorgen van producten. Deze banen bestaan voornamelijk uit het werken met of het distribueren of maken van nieuwe kennis en informatie. In feite zijn banen in de kennis- en informatiesector nu verantwoordelijk voor 60% van het BNP in de Verenigde Staten en is bijna 55% van de werkzame bevolking in deze sector werkzaam. Samenstelling arbeidsmarkt 1900 - 1997 70%

FIGUUR 1.1 De groei van de informatie-economie. Sinds het begin van de twintigste eeuw is in de Verenigde Staten een gestage afname te constateren van het aantal mensen werkzaam in de agrarische sector en in fabrieken. Tegelijkertijd is er een toename te zien van het aantal banen in de dienstensector, waarbij economische waarde wordt geproduceerd met kennis en informatie.

%van het personeelsbestand

60%

50%

40% X

30%

X X

20%

X X X

10%

X

X

X

0%

0

190

0

191

0

192

0

193

0

194

0 195 Jaar

0

196

0

197

0

198

X

% Dienstverlening % Kantoor % Productie X % Landbouw/veeteelt

7

199

Bronnen: Amerikaanse Department of Commerce, Bureau of the Census. (1998). Statistical Abstract of the United States, 1998, tabel 672: 1900-1970 en Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1970, vol. I, Series D, 182-232.

MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

5

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 6

hoofdstuk 1

KENNIS-

EN INFORMATIE-INTENSIEVE

PRODUCTEN Producten die veel ken-

nis vereisen om te kunnen worden geproduceerd.

Kennis en informatie staan aan de basis van vele nieuwe diensten en producten. Het produceren van kennis- en informatie-intensieve producten, zoals computerspelletjes, vereist enorm veel kennis. Er zijn volledig nieuwe op informatie gebaseerde diensten opgekomen, zoals Lexis, de Dow Jones News Service en America Online. Op deze werkterreinen zijn miljoenen mensen werkzaam. Kennis wordt nu ook veel intensiever gebruikt bij het produceren van traditionele producten. In de auto-industrie, bijvoorbeeld, is zowel het ontwerp als de productie zeer afhankelijk van kennis- en informatietechnologie. In een op kennis en informatie gebaseerde economie zijn informatietechnologie en -systemen enorm belangrijk. Op kennis gebaseerde producten en diensten die een grote economische waarde bezitten, zoals systemen voor de verwerking van creditcards, pakketverzendingen en wereldwijde hotelreserveringen, zijn gebaseerd op nieuwe informatietechnologieën. Meer dan 70% van het geïnvesteerde kapitaal in de dienstverlening, zoals het bank- en verzekeringswezen en de makelaardij, wordt gebruikt voor de ontwikkeling van nieuwe informatietechnologieën. In alle bedrijfstakken zijn informatie en de daarvoor benodigde technologie belangrijke, strategische middelen geworden voor ondernemingen en hun leiders (Leonard-Barton, 1995). Informatiesystemen zijn nodig om de informatieen kennisstroom binnen de organisatie te optimaliseren en het management te ondersteunen bij het maximaliseren van de kennisbronnen van de onderneming. Omdat de productiviteit van medewerkers zal afhangen van de kwaliteit van de systemen waarmee ze werken, zijn de beslissingen van het management met betrekking tot informatietechnologie van cruciaal belang voor de groei en overleving van de onderneming.

Transformatie van de onderneming Er is veel veranderd in de manier waarop een onderneming georganiseerd en geleid kan worden. Sommige ondernemingen plukken reeds de vruchten van deze nieuwe mogelijkheden. De traditionele onderneming was een hiërarchisch, centraal geleid en gestructureerd geheel van specialisten, dat gewoonlijk uitging van een vaststaande set procedures om een massaproduct (of dienst) te leveren. De ‘nieuwe’ onderneming is een plat (minder hiërarchisch), gedecentraliseerd en flexibel geheel van generalisten die allemaal gebruikmaken van direct beschikbare informatie voor het leveren van massageproduceerde producten en diensten die toch aansluiten op een specifieke markt of klant. Het traditionele managementteam ging – en gaat nog steeds – uit van formele plannen, een strikte arbeidsverdeling en formele regels. De nieuwe manager vertrouwt op informele afspraken en netwerken om doelen te behalen (in plaats van formele planning), op flexibele teams en individuen die in taakgroepen samenwerken, en op klantgerichtheid als centrale focus voor de werknemers. Deze nieuwe manager doet een beroep op de kennis, het leervermogen en het beslissingsvermogen van individuele werknemers om ervoor te zorgen dat de onderneming soepel blijft draaien. Deze managementstijl is mogelijk dankzij informatietechnologie. DIGITALE

ONDERNEMING

Organisaties die bijna alle belangrijke bedrijfsprocessen en relaties met klanten, leveranciers en werknemers digitaal realiseren en belangrijke bedrijfsmiddelen digitaal beheren.

BEDRIJFSPROCESSEN De unieke manier waarop organisaties werkactiviteiten, informatie en kennis coördineren en organiseren om een product te maken of dienst te verlenen.

6

De opkomende digitale onderneming Intensief gebruik van informatietechnologie in het zakenleven heeft sinds het midden van de jaren negentig van de vorige eeuw, samen met even belangrijke organisatorische veranderingen, de omstandigheden gecreëerd voor een nieuw fenomeen binnen de industriële samenleving – de volledig digitale onderneming. De digitale onderneming kan worden gedefinieerd in verschillende dimensies. Een digitale onderneming is een onderneming waar bijna alle belangrijke zakelijke relaties met klanten, leveranciers en werknemers digitaal mogelijk worden gemaakt. De centrale bedrijfsprocessen worden uitgevoerd via digitale netwerken die de gehele organisatie omspannen of verschillende organisaties aan elkaar koppelen. Bedrijfsprocessen hebben betrekking op de unieke manier waarop werk wordt georganiseerd, gecoördineerd en geconcentreerd om een waardevol product of waardevolle dienst te produceren. Het ontwikkelen van een nieuw product, het opnemen en verwerken van een bestelling of het rekruteren van een werknemer zijn voorbeelden van bedrijfsproORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 7

hoofdstuk 1

cessen, en de manier waarop organisaties hun bedrijfsprocessen uitvoeren, kan de basis zijn voor een voorsprong op de concurrentie. (Een gedetailleerde bespreking van bedrijfsprocessen is te vinden in hoofdstuk 2.) Belangrijke bedrijfsmiddelen – intellectueel eigendom, kerncompetenties, financiële en personele middelen – worden digitaal beheerd. In een digitale onderneming is alle informatie die nodig is om belangrijke bedrijfsbeslissingen te ondersteunen, altijd en overal binnen de onderneming beschikbaar. Digitale ondernemingen zien en reageren sneller binnen hun omgeving dan traditionele ondernemingen, waardoor ze in tijden van verandering flexibeler kunnen zijn. Digitale ondernemingen bieden uitzonderlijke mogelijkheden om bedrijfsvoering op een wereldwijde schaal te organiseren en leiden. Door hun werk digitaal uit te voeren en te stroomlijnen hebben digitale ondernemingen de mogelijkheid ongekende omzetniveaus en concurrentieniveaus te behalen. Digitale ondernemingen onderscheiden zich van traditionele ondernemingen door hun bijna volledige afhankelijkheid van informatietechnologie voor organisatie en management. Voor managers van digitale ondernemingen is informatietechnologie niet slechts een middel, maar meer de kern van de onderneming en het belangrijkste managementhulpmiddel. Er zijn momenteel slechts weinig ondernemingen die helemaal digitaal zijn. Toch is dit de richting waarin veel ondernemingen worden gedreven door een aantal economische krachten en mogelijkheden. Het voorgaande kader illustreert één digitale onderneming in de maak. De overstap van een traditionele basis naar een digitale onderneming vereist inzicht, vaardigheden en geduld (zie de casestudie aan het eind van dit hoofdstuk). Managers moeten de uitdagingen waarmee hun onderneming wordt geconfronteerd achterhalen, ontdekken welke technologieën ze nodig hebben om deze uitdagingen aan te gaan, hun onderneming en bedrijfsprocessen organiseren om de technologie te benutten en managementprocedures en beleid maken om de vereiste veranderingen door te voeren. Dit boek is bedoeld om managers te helpen zich op deze taken voor te bereiden.

WAT

IS EEN INFORMATIESYSTEEM?

Een informatiesysteem kan technisch worden gedefinieerd als een set aan elkaar gerelateerde componenten die informatie verzamelen (zoeken), verwerken, opslaan en verspreiden ter ondersteuning van besluitvorming, coördinatie en controle binnen een organisatie. Naast de ondersteuning van besluitvorming, coördinatie en controle, kunnen informatiesystemen managers en werknemers helpen bij het analyseren van problemen, het visualiseren van complexe onderwerpen en het maken van nieuwe producten.

INFORMATIESYSTEEM Aan elkaar gerelateerde componenten die samenwerken om informatie te verzamelen, verwerken, opslaan en verspreiden ter ondersteuning van besluitvorming, coördinatie, controle, analyse en visualisatie binnen een organisatie.

Cisco Systems gebruikt internet voor het rekruteren van bijna al het personeel. Met zoveel bedrijfsprocessen op internet wordt Cisco al echt een digitale onderneming. MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

7

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 8

hoofdstuk 1

CISCO SYSTEMS: EEN DIGITALE ONDERNEMING IN DE MAAK Cisco Systems presenteert zichzelf graag als de onderneming die internet mogelijk maakt. Met het hoofdkantoor in San Jose, Californië, domineert Cisco Systems de verkoop van netwerkrouters en schakelapparatuur die voor de infrastructuur van internet worden gebruikt. Onder leiding van CEO John Chambers is het een van de meest waardevolle ondernemingen ter wereld geworden. Sleutel tot het succes is dat Cisco internet overal gebruikt waar dit mogelijk is. Om de slogan om te draaien: internet maakt Cisco Systems mogelijk. Cisco is een bijna volledig digitale onderneming en gebruikt internettechnologie om elk aspect van de bedrijfsvoering te realiseren. Klanten, leveranciers, distributeurs en andere partners hebben toegang tot gedeelten van de intranetsite van Cisco en de algemene website. Meer dan 90% van de omzet van Cisco wordt op internet gegenereerd. Driekwart van de producten van Cisco wordt geproduceerd door contractleveranciers; niet op basis van verkoopprognoses, maar op basis van werkelijke bestellingen door klanten. Klanten gebruiken de Cisco-website om hun systemen te configureren en hun bestellingen te plaatsen. De bestelling wordt direct doorgestuurd naar een van de leveranciers van Cisco, zoals Flextronics International in Singapore, waar het product wordt gemaakt en direct naar de klant wordt verscheept. Dezelfde website is direct gekoppeld aan Federal Express en UPS, zodat klanten hun bestelling kunnen volgen. Als gevolg van het op bestelling maken van producten heeft Cisco de levertijd met 70% verkort en de eigen voorraad ingeperkt. Karen Brunett van de Internet Business Solutions Group binnen Cisco zegt: ‘We raken het product zelf niet meer aan.’ Aan klanten die hulp willen bij hun bestelling geeft het verkooppersoneel van Cisco met alle plezier advies. De klantenservice verloopt ook via internet. Cisco krijgt maandelijks ongeveer 800.000 vragen van klanten, waarvan 85% zonder problemen via internet kan worden afgehandeld. Hierdoor zijn duizenden minder werknemers nodig voor de klantenservice en bespaarde de onderneming in 2000 alleen al 720 miljoen euro. Cisco zorgt er wel voor dat wanneer de klant persoonlijke hulp nodig heeft, dit ook mogelijk is. Voor Charles Schwab Corp., bijvoorbeeld, is het absoluut noodzakelijk dat het netwerk altijd werkt. Deze enorme online-makelaardij heeft een contract afgesloten met Cisco, dat Schwab 24 uur per

INFORMATIE Gegevens die in een vorm zijn gegoten die voor mensen begrijpelijk en bruikbaar is.

8

dag technische ondersteuning biedt. Intussen is de klanttevredenheid sinds 1995 met 25% gestegen. Het management heeft volledig inzicht in de financiële situatie, omdat hun computers drie keer per dag de omzet en andere cijfers bijwerken en mensen die deze informatie nodig hebben de cijfers ook direct op het web kunnen vinden. Managers kunnen de netto-inkomsten, de marges, bestellingen en uitgaven bekijken. Omdat zij internet gebruiken om al deze cijfers te berekenen en op te slaan, kunnen deze ondernemingen de boekhouding binnen 24 uur na het aflopen van het kwartaal sluiten. Dit is ongehoord snel voor een proces dat gewoonlijk zo langzaam gaat dat de belastingdienst ondernemingen meestal negentig dagen geeft om de boekhouding rond te krijgen. Op dezelfde manier worden ook de personeelsfuncties via internettechnologie beheerd. Cisco krijgt bijvoorbeeld per maand 25.000 sollicitatieformulieren, bijna allemaal via de website. Als alle sollicitaties via de post zouden komen, zou Cisco ze niet allemaal kunnen verwerken. Cisco-werknemers vullen hun PZ-formulieren, zoals voor het claimen van onkosten of voor het veranderen van ziektekosteninformatie, op het web in; ook kunnen ze daar hun persoonlijke informatie wijzigen. De onderneming heeft bijna 80% van alle cursussen op het web geplaatst en is erg tevreden over het resultaat. Cisco gebruikt het internet zelfs voor het waarschijnlijk grootste kinderdagverblijf in NoordCalifornië, waar 450 kinderen worden opgevangen terwijl hun ouders aan het werk zijn. Ouders kunnen kun kinderen via het web vanachter hun computer in de gaten houden, dankzij de camera’s die overal in het kinderdagverblijf zijn opgehangen.

Om over na te denken… 1. Op welke manier ondersteunt internet de organisatorische en managementveranderingen binnen Cisco? 2. Hoe ‘digitaal’ is Cisco?

Bronnen: Carter, L. (2001). Cisco’s Virtual Close. Harvard Business Review, april; Gareiss, D. (2001). E-learning Around the World. Information Week, 26 februari; Markoff, J. (2001). Ignore the Label, It’s Flextronics Inside. The New York Times, 15 februari; Serwer, A. (2000). There’s Something About Cisco. Fortune, 15 mei; Thurm, S. (2000). Eating Their Own Dog Food. The Wall Street Journal, april.

Informatiesystemen bevatten informatie over werknemers, faciliteiten en bedrijfsmiddelen binnen de organisatie of in de omgeving daarvan. Met informatie bedoelen we gegevens die in een vorm zijn gegoten die voor mensen begrijpelijk en bruikbaar is. Gegevens (of data), daarentegen, zijn stromen feiten die gebeurtenissen vertegenwoordigen die plaatsvinden binnen organisaties of in de fysieke omgeving, voordat ze worden georganiseerd en geordend in een vorm die mensen kunnen begrijpen en gebruiken. ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 9

hoofdstuk 1

Een voorbeeld van het verschil tussen informatie en gegevens is hier wellicht op zijn plaats. Kassa’s in de supermarkt verwerken miljoenen gegevens, zoals een productidentificatienummer of de prijs van een product. Deze gegevens kunnen worden opgeteld en geanalyseerd om betekenisvolle informatie te bieden, zoals het totale aantal flessen afwasmiddel dat in een bepaalde winkel is verkocht, welke merken afwasmiddel beter verkochten in een winkel of regio, of hoeveel geld er aan een bepaald merk in een specifieke winkel of regio is uitgegeven (zie figuur 1.2). Er zijn drie activiteiten binnen een informatiesysteem die samen de informatie produceren die organisaties nodig hebben voor het nemen van beslissingen, het controleren van operaties, het analyseren van problemen en het maken van nieuwe producten of diensten. Deze activiteiten zijn input, verwerking en output (zie figuur 1.3). Input is het verzamelen van onbewerkte gegevens binnen de organisatie of de externe omgeving. Verwerking giet deze input in een betekenisvolle vorm. De output geeft de verwerkte informatie door aan mensen die deze informatie zullen gebruiken of aan de activiteiten waarvoor de informatie nodig is. Informatiesystemen vereisen ook feedback: output die wordt teruggegeven aan de leden van de organisatie die de input daarna kunnen evalueren of corrigeren. In het verkoopinformatiesysteem van GUESS bestaat de onbewerkte input van een bestelling door een winkelier uit een productnummer, een productomschrijving en een hoeveelheid, samen met de naam van de winkelier en zijn identificatienummer. De computer verwerkt deze gegevens door elk productnummer op de bestelling te vergelijken met productnummers in de hoofdcatalogus van GUESS en het juiste productnummer in te voegen als er fouten zijn gemaakt bij het invullen van het bestelformulier. Het systeem plant de levering van de bestelling bij de winkelier en stuurt deze een bericht als een product niet leverbaar is. Vervoersdocumenten, facturen en online-rapportage voor de winkelier met leveringsdatum en huidige locatie van de bestelling vormen samen de output. Het systeem biedt dus betekenisvolle informatie, zoals een lijst met wat de winkelier heeft besteld, het totale aantal van een bepaald product dat op een dag door alle winkeliers in totaal is besteld of een lijst met alle bestellingen gerangschikt per winkelier. In dit boek zijn we geïnteresseerd in formele, organisatorische computergebaseerde informatiesystemen (CBIS), zoals de systemen gebruikt door GUESS en de klanten, leveranciers en werknemers van GUESS. Formele systemen zijn afhankelijk van geaccepteerde en vaststaande definities van gegevens en procedures voor het verzamelen, opslaan, verwerken, verspreiden en gebruiken van deze gegevens. De formele systemen die we hier beschrijven, zijn gestructureerd; oftewel, ze opereren in samenhang met van tevoren gedefinieerde regels die relatief vaststaan en niet eenvoudig kunnen worden veranderd. Het systeem van GUESS vereist bijvoorbeeld dat alle bestellingen de naam van de winkelier, een identificatienummer en een uniek nummer voor elk besteld product bevatten. Informele informatiesystemen (zoals de roddelnetwerken op kantoor) zijn daarentegen afhankelijk van niet-gespecificeerde gedragsregels. Er zijn geen vaste regels voor de definitie van informatie, of hoe die wordt opgeslagen en verwerkt. Deze systemen zijn belangrijk voor de dagelijkse activiteiten binnen een organisatie, maar een analyse van de kenmerken ervan ligt buiten het bereik van dit boek. Formele informatiesystemen kunnen computergestuurd of handmatig zijn. Handmatige systemen gebruiken de pen-en-papiermethode. Deze handmatige systemen vervullen een belangrijke rol, maar worden hier niet behandeld. Computergestuurde informatiesystemen daarentegen, zijn afhankelijk van hardware- en softwaretechnologie voor de verwerking en distributie van informatie. Vanaf nu gebruiken we de term informatiesystemen om te refereren aan computergestuurde informatiesystemen – formele organisatorische systemen die afhankelijk zijn van computertechnologie. Het volgende kader ‘Focus op technologie’ beschrijft een aantal kenmerkende technologieën die tegenwoordig in computergestuurde informatiesystemen worden gebruikt.


GEGEVENS Stromen onbewerkte feiten die gebeurtenissen vertegenwoordigen die plaatsvinden binnen organisaties of in de fysieke omgeving, voordat ze worden georganiseerd en geordend in een vorm die mensen kunnen begrijpen en gebruiken INPUT Het verzamelen van onbewerkte gegevens binnen de organisatie of de externe omgeving voor verwerking in een informatiesysteem.

VERWERKING Het omzetten, manipuleren en analyseren van onbewerkte input in een vorm die meer betekent voor mensen.

OUTPUT Het distribueren van de verwerkte informatie aan mensen die deze informatie zullen gebruiken of aan de activiteiten waarvoor de informatie nodig is. FEEDBACK Output die wordt teruggegeven aan de leden van de organisatie die de input daarna kunnen evalueren of corrigeren. COMPUTERGEBASEERDE TIESYSTEMEN (CBIS)

INFORMA-

Informatiesystemen die afhankelijk zijn van de computerhardware en -software voor verwerking en verspreiding van informatie.

FORMEEL SYSTEEM Systeem dat gebaseerd is op geaccepteerde en vaststaande definities van gegevens en procedures en dat werkt met van tevoren gedefinieerde regels.

9

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 10

hoofdstuk 1

FIGUUR 1.2 Gegevens en informatie. Onbewerkte gegevens van een kassa in een supermarkt kunnen worden verwerkt en georganiseerd om betekenisvolle informatie te produceren, zoals het totale aantal aankopen van een bepaald afwasmiddel of de totale omzet voor afwasmiddelen in een bepaalde winkel of regio.

331 Schoonbord-Afwasmiddel 1,55 863 BL-koffie 5,63 173 Miauw-kattenvoer 0,95 331 Schoonbord-Afwasmiddel 1,55 663 Achterham 3,95 524 Vurige Mosterd 1,79 113 Gember 1,02 331 Schoonbord-Afwasmiddel 1,55

Verkoopregio: Noordwest Winkel: Superwinkel nr. 122 ITEM NR.

BESCHRIJVING

VERKOCHT

331

SchoonbordAfwasmiddel

7156

TOTALE OMZET E 11.077,49

Gegevens

Informatie

Hoewel computergestuurde informatiesystemen computertechnologie gebruiken om onbewerkte gegevens te transformeren tot betekenisvolle informatie, is er een groot verschil tussen een computer en een computerprogramma aan de ene kant en een informatiesysteem aan de andere kant. Elektronische computers en softwareprogramma’s zijn de technische basis, de gereedschappen en materialen voor moderne informatiesystemen. Computers bieden de apparatuur voor het opslaan en verwerken van informatie. Computerprogramma’s, of software, zijn de instructies die de werking van computers regelen. Kennis van computers en computerprogramma’s is belangrijk bij het ontwerpen van oplossingen voor organisatorische problemen, maar computers zijn slechts een klein onderdeel van een informatiesysteem. Kijk maar eens naar de opbouw van een huis: huizen worden gebouwd met hamers, spijkers en hout en steen, maar dit alles samen maakt nog geen huis. De architectuur, het ontwerp, de

FIGUUR 1.3 De verschillende funcKlanten

.. .....

Organisatie

..

.....

INFORMATIESYSTEEM

Input

Verwerking Classificeren Ordenen Bereken

Output

Regulerende Instanties

Aandeelhouders


.

.....

..

Feedback

. .....

10

OMGEVING Leveranciers

.......

ties van een informatiesysteem. Een informatiesysteem bevat informatie over een organisatie en de directe externe omgeving. Drie basisactiviteiten – input, verwerking en output – produceren de informatie die de organisatie nodig heeft. Feedback is output die wordt teruggestuurd naar personen of activiteiten binnen de organisatie die de input evalueren en aanpassen. Omgevingsfactoren, zoals klanten, leveranciers, concurrenten, aandeelhouders en regulerende instanties, communiceren met de organisatie en de informatiesystemen.

Concurrenten

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 11

hoofdstuk 1

UPS CONCURREERT OP WERELDNIVEAU DANKZIJ INFORMATIETECHNOLOGIE United Parcel Service (UPS), de grootste organisatie ter wereld op het gebied van pakketverzendingen (lucht- en grondvervoer), begon in 1907 met een minuscuul ‘kantoortje’ in een kelder. Jim Casey en Claude Ryan – twee tieners uit Seattle met twee fietsen en één telefoon – beloofden ‘de beste service tegen de laagste prijs’. UPS gebruikt deze succesvolle formule nu al meer dan negentig jaar. Tegenwoordig vervoert UPS per dag meer dan dertien miljoen pakketten en documenten, in meer dan tweehonderd landen en territoria. De onderneming heeft zijn leidende positie op de vervoersmarkt weten vast te houden, ondanks zware concurrentie van Federal Express en Airborne Express, door intensief te investeren in geavanceerde informatietechnologie. De laatste tien jaar heeft UPS per jaar meer dan 1,2 miljard euro uitgegeven aan het verbeteren van de klantenservice, verlaging van de kosten en stroomlijning van de algehele bedrijfsvoering. Dankzij een kleine handcomputer, de Delivery Information Acquisition Device (DIAD), kunnen UPS-chauffeurs automatisch de handtekening van klanten opslaan, samen met informatie over de tijd van vertrek en aflevering van het pakket. De chauffeurs plaatsen de DIAD na aflevering weer in de adapter, een apparaat dat verbonden is met een gsm-netwerk. (Chauffeurs kunnen informatie versturen en ontvangen via een radio die in de DIAD is ingebouwd.) De informatie over het pakket wordt via dit netwerk doorgestuurd naar het computernetwerk van UPS, waar het wordt opgeslagen en verwerkt in de hoofdcomputers van UPS, in Mahwah, New Jersey, en Alpharetta, Georgia. Van daaruit kan de informatie overal ter wereld worden ingezien, als bewijs voor de klant dat een pakket is afgeleverd of als hulpmiddel voor de klantenservice om vragen van een klant te beantwoorden. Dankzij dit geautomatiseerde volgsysteem kan UPS pakketjes gedurende het hele traject in de gaten houden. Op verschillende punten langs het traject van verzender naar ontvanger staan scanners die de streepjescode op het pakketje scannen; deze informatie gaat ook weer naar de centrale computer. Vertegenwoordigers van de klantenservice

kunnen zo de status van een pakketje controleren via een desktopcomputer die is aangesloten op de centrale computer en direct vragen van klanten beantwoorden. Klanten kunnen deze informatie via hun eigen computer of mobiele telefoon ook inzien op de website van UPS. Iedereen die een pakket wil versturen, kan op de UPS-website de locatie van een pakketje traceren, een route bekijken, de prijs berekenen, bepalen hoe lang een pakket erover zal doen en een aflevertijd aangeven. Ondernemingen overal ter wereld kunnen via de website hun pakketdiensten regelen en rekeningen betalen via hun UPS-rekening of creditcard. De gegevens die op de website worden verzameld, worden doorgestuurd naar de centrale computer van UPS en na verwerking weer teruggestuurd naar de klant. UPS biedt ook aparte software zodat klanten, net als in het geval van Cisco Systems, deze UPSfuncties op hun eigen website kunnen plaatsen, zodat ze zendingen kunnen traceren zonder de UPS-site te hoeven bezoeken. UPS is onlangs een nieuwe dienst begonnen: met UPS Document Exchange kunnen zakelijke documenten elektronisch worden verstuurd via internet. De dienst biedt een hoog beveiligingsniveau voor deze belangrijke documenten en ook een functie om het traject van de documenten op internet te volgen.

Om over na te denken… 1. Wat zijn de input, verwerking en output van het traceersysteem van UPS? 2. Welke technologieën worden hier gebruikt? 3. Hoe kunnen deze technologieën worden gekoppeld aan de UPS-strategie? 4. Wat zou er gebeuren als deze technologieën niet beschikbaar zouden zijn?

Bronnen: Barron, K. (2000). Logistics in Brown. Forbes, 10 januari; Baum, D. (1999). UPS: Keeping Track. Oracle Magazine, mei/juni; Brewin, B. (2000). FedEx, UPS Vie to Offer Wireless Tracking Service. Computerworld, 3 juli; Brooks, R. (2001). Outside the Box. The Wall Street Journal E-Commerce Section, 12 februari; Jahnke, A. (1999). Deliverance. CIO Web Business Magazine, 10 juli.

locatie, het landschap en alle beslissingen die van invloed zijn op het vormgeven van deze eigenschappen, zijn ook onderdeel van het huis en zijn van cruciaal belang voor het oplossen van problemen bij het bouwen van een echt ‘thuis’. Computers en programma’s zijn de hamers, spijkers, planken en bakstenen van het CBIS, maar op zichzelf kunnen ze niet de informatie produceren die een bepaalde organisatie nodig heeft. Om informatiesystemen te begrijpen moeten we de problemen begrijpen waarvoor ze zijn ontwikkeld, maar ook de architecturele en ontwerpelementen en de organisatieprocessen die tot deze oplossing leiden.


11

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 12

hoofdstuk 1

EEN

KENNIS

VAN INFORMATIESYSTEMEN

Breed begrip van informatiesystemen, inclusief gedragsmatige kennis van de organisaties en individuen die de informatiesystemen gebruiken, naast de technische kennis van computers.

COMPUTERKENNIS Kennis van informatietechnologie, voornamelijk van hoe computergebaseerde technologieën werken.

ZAKELIJK PERSPECTIEF OP INFORMATIESYSTEMEN

Vanuit een zakelijk perspectief gezien is een informatiesysteem een organisatie- en managementoplossing, gebaseerd op informatietechnologie, voor een uitdaging die wordt gecreëerd door de omgeving. Kijk goed naar deze omschrijving, want de nadruk ligt hier op de organisatie- en managementkant van informatiesystemen: om informatiesystemen volledig te begrijpen moet een manager alle dimensies begrijpen met betrekking tot de bredere organisatie, het management en de informatietechnologie van systemen (zie figuur 1.4), en de invloed die deze dimensies hebben op het bieden van oplossingen voor uitdagingen en problemen in de bedrijfsomgeving. We omschrijven dit bredere begrip van informatiesystemen, dat, naast kennis van de techniek, ook kennis van management en organisatie van de systemen omvat, als kennis van informatiesystemen. Kennis van informatiesystemen omvat zowel een gedragsmatige als een technische benadering bij het bestuderen van informatiesystemen. Computerkennis daarentegen, behelst voornamelijk de kennis van informatietechnologie. Kijk nog eens naar het diagram aan het begin van dit hoofdstuk, waarin deze uitgebreide definitie van informatiesystemen wordt weergegeven. Het diagram laat zien hoe het verkoopinformatiesysteem van GUESS tegemoetkomt aan de managementuitdagingen van snelle groei, intensievere concurrentie en de inefficiëntie van ‘papieren’ processen. Het diagram illustreert ook hoe management-, technologische en organisatorische elementen samenwerken bij het maken van dit systeem. Elk hoofdstuk in dit boek begint met een vergelijkbaar diagram, om te helpen bij de analyse van de eerste illustratieve tekst. Het diagram kan ook worden gebruikt als uitgangspunt voor de analyse van andere informatiesystemen of problemen die je tegenkomt.

FIGUUR 1.4 Informatiesystemen zijn meer dan computers. Om informatiesystemen goed te kunnen gebruiken moet men de organisatie, het management en de informatietechnologie die de systemen vormgeven, begrijpen. Alle informatiesystemen kunnen worden omschreven als organisatie- en managementoplossingen voor uitdagingen die door de omgeving worden gecreëerd.

Technologie

Organisaties

Informatiesystemen

Management

12


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 13

hoofdstuk 1

Organisaties Informatiesystemen zijn een integraal onderdeel van organisaties. Sommige ondernemingen, zoals creditcardbedrijven, zouden zonder deze informatiesystemen niet kunnen bestaan. De belangrijkste elementen van een organisatie zijn de medewerkers, de structuur, de bedrijfsprocedures, het beleid en de cultuur. We geven hier een introductie van deze componenten van een organisatie en zullen ze in hoofdstuk 3 uitgebreider beschrijven. Organisaties bestaan uit verschillende niveaus en specialismen. De manier waarop organisaties zijn gestructureerd, geeft al aan dat de taken zeer duidelijk zijn verdeeld. Er worden experts aangesteld en getraind voor verschillende functies. De belangrijkste bedrijfsfuncties, gespecialiseerde taken binnen organisaties, zijn verkoop en marketing, productie, financiën, boekhouding en personeelszaken (zie tabel 1.2). Hoofdstuk 2 bevat meer gedetailleerde informatie over deze bedrijfsfuncties en over de manier waarop ze door informatiesystemen worden ondersteund. Een organisatie coördineert de taken via een gestructureerde hiërarchie en formele standaardprocedures. De hiërarchie plaatst mensen in een piramidevormige structuur van toenemende autoriteit en verantwoordelijkheid. De bovenste niveaus van de hiërarchie bestaan uit managers, professionals en technische specialisten, terwijl de onderste niveaus bestaan uit uitvoerend personeel. Standaardprocedures (vaak standard operation procedures of SOP’s genoemd) zijn formele regels die gedurende een lange tijd voor bepaalde taken zijn ontwikkeld. Deze regels geven werknemers aanwijzingen over het uitvoeren van een groot aantal procedures, van het opstellen van een factuur tot het reageren op een klacht van een klant. De meeste procedures zijn geformaliseerd en op schrift gesteld, maar andere zijn informeel, zoals het terugbellen van een collega of klant als hun bericht niet goed is doorgekomen. De bedrijfsprocessen binnen een onderneming, die we eerder hebben beschreven, zijn gebaseerd op deze standaardprocedures. Veel bedrijfsprocessen en SOP’s zijn ook in informatiesystemen terug te vinden, zoals hoe een leverancier moet worden betaald en wat te doen bij een foutieve factuur. Organisaties vereisen veel verschillende soorten vaardigheden en werknemers. Naast managers zijn er kennisverwerkers (zoals technici, architecten of wetenschappers) die zorgen voor het ontwerpen van producten of diensten en het vinden van nieuwe kennis, en gegevensverwerkers (zoals secretaresses, boekhouders of administrateurs) die de administratieve taken uitvoeren binnen de organisatie. Productie- of dienstmedewerkers (zoals machinebestuurders, inpakkers en mensen aan de lopende band) produceren de producten en diensten van de organisatie.

Tabel 1.2

Doel

Verkoop en marketing Productie Financiën

Het verkopen van de producten en diensten van de organisatie. Het produceren van producten en diensten. Het beheren van het financiële vermogen van de organisatie (contanten, aandelen, opties enzovoort). Het beheren van de financiële overzichten van de organisatie (facturen, betalingen, loonstrookjes enzovoort); controle van de cashflow. Het rekruteren, ontwikkelen en instandhouden van het personeelsbestand van de organisatie; het bijhouden van informatie over de werknemers.

Personeelszaken

taken binnen organisaties, zoals verkoop en marketing, productie, financiën, boekhouding en personeelszaken.

STANDAARDPROCEDURES (SOP’S) Formele regels voor het uitvoeren van taken die zijn ontwikkeld om voorspelbare situaties af te handelen.

KENNISVERWERKERS Mensen, bijvoorbeeld technici of architecten, die producten of diensten ontwerpen en nieuwe kennis vinden voor de organisatie. GEGEVENSVERWERKERS Mensen, bijvoorbeeld secretaresses of boekhouders, die de administratieve taken binnen de organisatie uitvoeren. PRODUCTIE-


OF DIENSTMEDEWER-

KERS Mensen die de producten en

diensten van de organisatie produceren.

Belangrijke bedrijfsfuncties

Functie

Boekhouding

BEDRIJFSFUNCTIES Gespecialiseerde

13

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 14

hoofdstuk 1

Elke organisatie heeft een unieke cultuur, of een fundamentele set overtuigingen, waarden en manieren waarop dingen worden gedaan, die door de meeste werknemers wordt geaccepteerd. Onderdelen van deze organisatiecultuur kunnen in de informatiesystemen worden teruggevonden. Het belang dat UPS bijvoorbeeld hecht aan tevredenheid bij de klant is een aspect van de organisatiecultuur dat wordt weerspiegeld in de traceersystemen van de onderneming. Verschillende niveaus en specialiteiten binnen een organisatie hebben ook verschillende belangen en perspectieven. Deze perspectieven staan vaak tegenover elkaar. De conflicten die dit oplevert, vormen het uitgangspunt van organisatiebeleid. Informatiesystemen worden ontwikkeld op basis van deze mengelmoes aan perspectieven, conflicten, compromissen en overeenkomsten, die allemaal van nature voorkomen binnen alle organisaties. In hoofdstuk 3 bekijken we deze onderdelen van organisaties meer in detail.

Management

HOGER MANAGEMENT Mensen die bovenaan staan in de hiërarchie binnen een organisatie en verantwoordelijk zijn voor langetermijnbeslissingen. MIDDENMANAGEMENT Mensen in het midden van de organisatorische hiërarchie, die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de programma’s en plannen van het hoger management.

OPERATIONEEL

MANAGEMENT

Mensen die de dagelijkse activiteiten binnen de onderneming controleren.

COMPUTERHARDWARE De fysieke apparatuur die wordt gebruikt voor input-, verwerkings- en outputactiviteiten in een informatiesysteem. COMPUTERSOFTWARE De gedetailleerd geprogrammeerde instructies die de hardwarecomponenten in een informatiesysteem controleren en coördineren.

OPSLAGTECHNOLOGIE De fysieke media en de software voor het opslaan en organiseren van gegevens voor gebruik in een informatiesysteem.

14

Managers zien overal in hun omgeving managementuitdagingen. Ze stellen een organisatiestrategie op om op deze uitdagingen te reageren en om de personele en financiële middelen in te zetten die nodig zijn om de doelstellingen van hun strategie te bereiken en alle taken te coördineren. Tijdens dit gehele proces moeten ze hieraan op een verantwoordelijke manier leidinggeven. De taak van het management is het ‘tot één geheel maken’ van de vele situaties waarmee een organisatie wordt geconfronteerd en het formuleren van actieplannen om problemen op te lossen. Maar managers doen meer dan alleen beheersen van wat reeds bestaat. Ze moeten ook nieuwe producten en diensten maken en zelfs zo nu en dan de organisatie reorganiseren. Een groot deel van de verantwoordelijkheden van het management is creatief werk, waarbij gebruik wordt gemaakt van nieuwe kennis en informatie. Informatietechnologie kan een belangrijke rol spelen bij het opnieuw vormgeven van de organisatie. In hoofdstuk 3 worden de activiteiten van managers en het besluitvormingsproces in detail beschreven. Het is belangrijk op te merken dat de rollen en beslissingen van managers verschillen, afhankelijk van het niveau binnen de organisatie waarop zij werkzaam zijn. Het hoger management neemt strategische beslissingen voor de lange termijn over producten en diensten. Het middenmanagement voert de programma’s en plannen van het hoger management uit. Het operationele management is verantwoordelijk voor het controleren van de dagelijkse activiteiten binnen de onderneming. Van alle managers op alle niveaus wordt verwacht dat ze creatief zijn en nieuwe oplossingen bedenken voor een breed scala van problemen. Elk managementniveau heeft andere informatiebehoeften en stelt andere eisen aan een informatiesysteem.

Technologie Informatietechnologie is een van de vele hulpmiddelen die managers gebruiken om met verandering om te gaan. Computerhardware is de fysieke apparatuur voor input-, verwerkings- en outputactiviteiten in een informatiesysteem. Een computer bestaat uit de volgende onderdelen: de centrale verwerkingseenheid, input-, output- en opslagapparatuur en fysieke media om deze apparaten met elkaar te verbinden. Hoofdstuk 5 beschrijft computerhardware meer in detail. Computersoftware is de verzamelnaam voor de gedetailleerd geprogrammeerde instructies die de hardwarecomponenten in een informatiesysteem controleren en coördineren. Hoofdstuk 6 legt het belang van computersoftware in informatiesystemen uit. Opslagtechnologie omvat zowel de fysieke media voor het opslaan van gegevens, zoals magneetbanden of optische schijven, als de software die de organisatie van deze gegevens op de fysieke media beheert. Meer informatie over fysieke opslagmedia kan worden gevonden in hoofdstuk 5, terwijl hoofdstuk 7 dieper ingaat op de organisatie van gegevens en toegangsmogelijkheden.


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 15

hoofdstuk 1

Communicatietechnologie, die bestaat uit zowel fysieke apparatuur als software, koppelt de verschillende hardware-elementen aan elkaar en verstuurt gegevens van de ene fysieke locatie naar de andere. Computers en communicatieapparaten kunnen via netwerken worden verbonden om spraak, data, beelden, geluid of zelfs video uit te wisselen. Een netwerk koppelt twee of meer computers, om data of bronnen, zoals een printer, te delen en uit te wisselen. De hoofdstukken 8 en 9 geven meer informatie over communicatie en netwerktechnologie. Al deze technologieën vertegenwoordigen bedrijfsmiddelen die binnen de organisatie kunnen worden gedeeld en vormen samen de informatietechnologie- (IT-)infrastructuur van de onderneming. Deze IT-infrastructuur biedt de basis, of het platform, waarop de onderneming specifieke informatiesystemen kan bouwen. Elke organisatie moet deze ITinfrastructuur zorgvuldig ontwerpen en beheren, zodat de technologie die nodig is voor de taken die met de informatiesystemen moeten worden uitgevoerd, aanwezig is. De hoofdstukken 5 tot en met 9 behandelen de belangrijkste technologische componenten van de IT-infrastructuur en geven aan hoe ze allemaal samenwerken om een solide technologisch platform voor de onderneming op te zetten. Laten we weer even teruggaan naar het traceersysteem van UPS in het voorgaande kader, ‘Focus op technologie’, en proberen de organisatorische, management- en technologische elementen te benoemen. Het organisatorische element legt de basis van het traceersysteem bij de verkoop- en productieafdelingen binnen UPS (het hoofdproduct van UPS is een dienst: het afleveren van pakketten). Het specificeert de benodigde procedures voor het achterhalen van pakketten door middel van informatie over afzender en ontvanger, voor het controleren van de voorraad, het traceren van pakketten en de route, en het bieden van statusrapporten voor klanten en medewerkers van de klantenservice. Het systeem moet ook informatie geven die tegemoetkomt aan de behoeften van managers en medewerkers. De UPS-chauffeurs moeten worden getraind in de procedures voor de aflevering van pakketten en in het gebruik van het traceersysteem, zodat ze er efficiënt mee kunnen werken. De klanten van UPS kunnen informatie nodig hebben over het gebruik van de traceersoftware op de UPS-website. Het management van UPS is verantwoordelijk voor het controleren van het serviceniveau en de servicekosten, en voor het promoten van de organisatiestrategie – lage kosten gecombineerd met uitstekende service. Het management besloot de bedrijfsvoering te automatiseren om het verzenden van een pakket met UPS en het controleren van de afleverstatus eenvoudiger te maken, waardoor de leveringskosten lager werden en de omzet werd verhoogd. De technologie die dit systeem ondersteunt omvat handcomputers, scanners, communicatienetwerken, desktopcomputers, de centrale computer van UPS, opslagtechnologie voor de afleveringsgegevens van het pakket, de traceersoftware en software om op het web te komen. Het resultaat is een informatiesysteemoplossing voor een complexe managementuitdaging: het bieden van een hoog serviceniveau tegen lage prijzen in een tijd van steeds groter wordende concurrentie.

COMMUNICATIETECHNOLOGIE De fysieke apparatuur en software die de verschillende hardware-elementen aan elkaar koppelen en gegevens van de ene fysieke locatie naar de andere versturen.

NETWERK Het koppelen van twee of meer computers om data of bronnen, zoals een printer, te delen. INFORMATIETECHNOLOGIE- (IT-) INFRASTRUCTUUR De technologie

voor de hardware, software, gegevens en opslag, en de netwerken bieden een combinatie van gedeelde IT-bronnen binnen de organisatie.

1.2 Moderne benaderingen van informatiesystemen De verschillende perspectieven op informatiesystemen tonen al aan dat dit een multidisciplinair veld is. Er is geen overheersende theorie of denkwijze. Figuur 1.5 illustreert de belangrijkste disciplines die problemen, vragen en oplossingen opwerpen bij het onderzoek naar informatiesystemen. In het algemeen kan het werkveld worden verdeeld in technische en gedragsmatige benaderingen. Informatiesystemen zijn sociotechnische systemen; hoewel ze bestaan uit machines, apparatuur en ‘harde’ fysieke technologie, hebben ze veel sociale, organisatorische en intellectuele investeringen nodig om goed te werken.

TECHNISCHE

BENADERING

De technische benadering van informatiesystemen benadrukt de wiskundige modellen die kunnen worden gebruikt om informatiesystemen, en de fysieke technologie en formele mogelijkheden van deze systemen, te bestuderen. De disciplines die horen bij deze technische benadering zijn computerwetenschappen, managementwetenschappen en operatioMANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

15

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 16

hoofdstuk 1

neel onderzoek. Het werkgebied van de computerwetenschappen houdt zich bezig met het opzetten van berekeningstheorieën, formules en methoden voor het efficiënt opslaan en raadplegen van gegevens. Managementwetenschappers benadrukken de ontwikkeling van besluitvormings- en managementmodellen. Operationeel onderzoek concentreert zich op de wiskundige technieken voor het optimaliseren van de geselecteerde parameters binnen organisaties, zoals transport, supply chain management en transactiekosten.

FIGUUR 1.5 Moderne benaderingen van informatiesystemen. Het onderzoek van informatiesystemen heeft betrekking op vragen en inzichten vanuit zowel de technische als gedragsdisciplines.

Technische benaderingen

Computerwetenschappen

Managementwetenschappen

Operationeel onderzoek

MIS Psychologie

Sociologie

Economie Gedragsdisciplines

GEDRAGSMATIGE

BENADERING

Een belangrijk onderdeel van het onderzoek van informatiesystemen heeft betrekking op de gedragsvragen die naar voren komen bij de ontwikkeling en het onderhoud op lange termijn van informatiesystemen. Vragen over bijvoorbeeld de strategische integratie, het ontwerp, de implementatie, de toepassing en het beheer kunnen niet op een bevredigende manier worden onderzocht met de modellen van de technische benadering alleen. Andere gedragsdisciplines leveren belangrijke concepten en methoden. Sociologen bestuderen bijvoorbeeld informatiesystemen met het oog op de manier waarop groepen en organisaties de ontwikkeling van systemen vormgeven en hoe systemen individuen, groepen en organisaties beïnvloeden. Psychologen bestuderen informatiesystemen uit belangstelling voor de manier waarop menselijke beslissers formele informatie in zich opnemen en gebruiken. Economen bestuderen informatiesystemen omdat ze geïnteresseerd zijn in de impact die de systemen hebben op de controle- en kostenstructuren binnen de onderneming en de economie. Een gedragsmatige benadering sluit de technologie niet uit. De technologie van informatiesystemen is vaak de stimulans voor een gedragsprobleem of -vraag. Maar de focus van deze benadering ligt niet bij een technische oplossing. In plaats daarvan concentreert deze zich op het veranderen van houding, management en organisatorisch beleid en gedrag (Kling en Dutton, 1982).

BENADERING BEDRIJFSINFORMATIESYSTEMEN De studie van informatiesystemen gebaseerd op de toepassing in het zakenleven en het management.

16

IN DIT BOEK: SOCIOTECHNISCHE SYSTEMEN

De studie van bedrijfsinformatiesystemen kwam in de jaren zeventig van de vorige eeuw opzetten en concentreerde zich op computergestuurde informatiesystemen voor managers (Davis en Olsen, 1985). Deze studie combineert het theoretische werk van computerwetenschappen, managementwetenschappen en operationeel onderzoek met een praktische oriëntatie op het bouwen van systemen en toepassingen. Ze besteedt ook aandacht aan de gedragsvragen die door de sociologie, economie en psychologie worden aangedragen. Onze ervaringen als academici en professionals hebben ons doen realiseren dat geen enkel perspectief in zijn eentje de realiteit van informatiesystemen juist kan beschrijven. Problemen met systemen – en de oplossingen voor deze problemen – zijn zelden uitsluitend technisch of uitsluitend gedragsmatig. Ons beste advies voor studenten is om de perspectieven van alle ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 17

hoofdstuk 1

disciplines te bekijken. Om informatiesystemen te kunnen bestuderen moet aan vele verschillende benaderingen aandacht worden besteed. Wanneer we vanuit een sociotechnisch oogpunt kijken naar informatiesystemen, vermijden we een puur technologische benadering ervan. Het feit dat een informatiesysteem bijvoorbeeld steeds goedkoper en krachtiger wordt, is moeilijk direct te vertalen in productiviteitsverbeteringen of winst. In dit boek benadrukken we de noodzaak van de optimalisatie van het gehele systeem; er moet dus aandacht worden besteed aan zowel de technische componenten als aan de gedragscomponenten. Dit betekent dat de technologie zo moet worden aangepast en ontworpen dat deze past bij de behoeften van de organisatie en het individu. Soms moet de technologie wat worden ‘gedownsized’ om aan die behoeften te voldoen. Organisaties en individuen moeten zich ook aanpassen, door trainingen en cursussen te gaan volgen en door planmatige organisatorische veranderingen, om de toepassing en functionaliteit van de technologie mogelijk te maken (zie bijvoorbeeld Liker et al., 1987). Mensen en organisaties moeten veranderen om te kunnen blijven profiteren van nieuwe informatietechnologie. Figuur 1.6 illustreert dit proces van wederzijdse aanpassingen in een sociotechnisch systeem.

TECHNOLOGIE

ORGANISATIE

Alternatief 1

Alternatief 1 Alternatief 2

Alternatief 2 Alternatief 3

Alternatief 3

FIGUUR 1.6 Een sociotechnisch perspectief op informatiesystemen. In een sociotechnisch perspectief is het systeem geoptimaliseerd wanneer zowel de technologie als de organisatie zich aan elkaar aanpassen totdat een bevredigende situatie is bereikt.

Uiteindelijk Uiteindelijk Technisch Organisatorich Ontwerp Ontwerp

1.3 Naar een digitale onderneming: de nieuwe rol van informatiesystemen binnen organisaties Managers kunnen informatiesystemen niet meer negeren, omdat ze een cruciale rol spelen in moderne organisaties. Deze moderne systemen hebben direct invloed op de manier waarop managers beslissingen nemen, activiteiten plannen en hun medewerkers coördineren, en hebben een steeds grotere invloed op de vraag welke producten waar, wanneer en hoe worden geproduceerd. Daarom kan de verantwoordelijkheid voor deze systemen niet worden doorgeschoven naar een kleine groep technici die hierover alle beslissingen nemen.

HET

BREDERE BEREIK VAN INFORMATIESYSTEMEN

Figuur 1.7 illustreert deze nieuwe relatie tussen organisaties en informatiesystemen. Er is een steeds sterkere wederzijdse afhankelijkheid tussen bedrijfsstrategie, regels en procedures aan de ene kant en software, hardware, databases en telecommunicatie in informatiesystemen aan de andere kant. Als er in een van deze componenten iets verandert, moeten de andere componenten worden aangepast. Deze relatie wordt cruciaal wanneer het management plannen maakt voor de toekomst. Wat een onderneming over vijf jaar doet, is vaak afhankelijk van de mogelijkheden die de systemen bieden. Vergroten van het marktaandeel, produceren van betere en goedkopere producten, ontwikkelen van nieuwe producten en verhogen van de productiviteit van het personeel zijn steeds meer afhankelijk van het type en de kwaliteit van de informatiesystemen binnen de organisatie. MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

17

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 18

hoofdstuk 1

De relatie tussen informatiesystemen en organisaties is ook veranderd als gevolg van de steeds groter wordende reikwijdte van systeemprojecten en -toepassingen. Het bouwen en beheren van systemen heeft tegenwoordig invloed op een veel groter deel van de organisatie dan vroeger. Ondernemingen gaan steeds meer de digitale kant op, en het systeem breidt zich uit tot klanten, distributeurs en zelfs concurrenten (zie figuur 1.8). Waar vroeger de invoering van een systeem een paar kleine technische veranderingen tot gevolg had, die slechts voor een paar mensen binnen de onderneming belangrijk waren, zorgen de huidige systemen voor veranderingen in het management (wie heeft welke informatie over wie, wanneer en hoe vaak) en in de institutionele ‘kern’ (welke producten en diensten worden er geproduceerd, onder welke condities en door wie). Ondernemingen worden steeds digitaler, en tegenwoordig nemen alle managers en werknemers binnen de onderneming – en ook de klanten en distributeurs – deel aan een complex stelsel van bedrijfssystemen, die via een digitaal informatieweb aan elkaar zijn gekoppeld. Als een klant bijvoorbeeld iets bestelt op de website van de onderneming, moet een van de werknemers direct zelf beslissen wat de prijs van dat product is, of contact opnemen met de leverancier als een product bijna is uitverkocht.

FIGUUR 1.7 De wederzijdse afhankelijkheid tussen organisaties en informatiesystemen. In huidige systemen groeit deze afhankelijkheid tussen organisatorische bedrijfsstrategie, regels en procedures en de informatiesystemen binnen de onderneming. Veranderingen in strategie, regels en procedures vereisen steeds vaker veranderingen in de hardware, software, databases en telecommunicatie. Bestaande systemen kunnen werken als beperkende factor binnen ondernemingen. Vaak is wat een organisatie wil doen, afhankelijk van wat binnen het systeem mogelijk is.

Hardware

Bedrijfsstrategie Software

Telecommunicatie Organisatie

FIGUUR 1.8 De steeds groter wordende reikwijdte van informatiesystemen. In de loop van de tijd zijn informatiesystemen een steeds grotere rol gaan spelen binnen organisaties. Vroege systemen resulteerden in voornamelijk technische veranderingen, die relatief eenvoudig waren door te voeren. Latere systemen waren van invloed op de managementcontrole en het -gedrag en op de institutionele ‘kernactiviteiten’. In deze tijd van digitale ondernemingen strekken informatiesystemen veel verder dan de grenzen van de onderneming, en omvatten ze ook verkopers, klanten en zelfs concurrenten. 18

Database

Regels Procedures Afhankelijkheid

Tijd

Informatie Systeem

InformatieSysteem

InformatieSysteem

InformatieSysteem

InformatieSysteem

Technische Veranderingen

Managementcontrole

Institutionele kernactiviteiten

Verkopers, klanten, voorbij de onderneming

1950

1960

1970

1980


1990

2000 2005

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 19

hoofdstuk 1

DE

NETWERKREVOLUTIE EN INTERNET

Eén reden waarom informatiesystemen zo’n grote rol spelen binnen ondernemingen en zoveel werknemers beïnvloeden, is de groter wordende kracht en dalende prijs van computertechnologie. De prestaties van microprocessors is, sinds de uitvinding ervan dertig jaar geleden, al 25.000 keer verbeterd en de kracht van computers verdubbelt ongeveer elke achttien maanden. Met krachtige, eenvoudig te gebruiken software kunnen computers formules berekenen, grote hoeveelheden gegevens analyseren of complexe fysieke en logische processen simuleren en animaties, geluiden en zelfs tastbare feedback geven. De steeds groter wordende kracht van computertechnologie heeft gezorgd voor krachtige communicatienetwerken, die organisaties kunnen gebruiken om enorme informatiebronnen overal ter wereld te raadplegen en om activiteiten overal en altijd te kunnen coördineren. Deze netwerken hebben de vorm van de onderneming veranderd en ervoor gezorgd dat deze langzaam maar zeker verandert in een ware digitale onderneming. Het grootste en meest gebruikte netwerk ter wereld is internet. Internet is een internationaal netwerk van netwerken, zowel commercieel als particulier. Internet verbindt honderdduizenden verschillende netwerken in meer dan 200 landen. Meer dan 400 miljoen mensen die werkzaam zijn in de wetenschappen, het onderwijs, het openbaar bestuur en het zakenleven gebruiken internet om informatie uit te wisselen of zakelijke transacties af te sluiten met organisaties overal ter wereld. Internet is enorm flexibel. Als er netwerken worden toegevoegd of er fouten zijn in delen van het systeem, blijft de rest gewoon werken. Via speciale communicatie- en technologiestandaarden kan elke computer via een gewone telefoonlijn met bijna elke andere computer communiceren die is aangesloten op internet. Ondernemingen en individuen kunnen internet gebruiken om zakelijke transacties, tekstberichten, afbeeldingen en zelfs video en geluid uit te wisselen, of ze zich nu in aangrenzende kantoren of aan verschillende kanten van de aardbol bevinden. Tabel 1.3 beschrijft een aantal mogelijkheden van internet.

INTERNET Internationaal netwerk van netwerken; een verzameling van honderdduizenden particuliere en publieke netwerken.

Internet. Dit wereldwijde netwerk van netwerken biedt een zeer flexibel platform voor het delen van informatie. Digitale informatie kan bijna gratis worden gedistribueerd naar miljoenen mensen overal ter wereld.

Tabel 1.3

Wat kun je doen op internet?

Functie

Omschrijving

Communiceren en samenwerken

Elektronische berichten versturen; documenten en gegevens verzenden; deelnemen aan elektronische vergaderingen. Zoeken naar documenten, databases en bibliotheekcatalogi; elektronische brochures, handleidingen, boeken en advertenties lezen. Meedoen aan interactieve discussiegroepen; spraakweergave. Computerbestanden of tekst, computerprogramma’s, afbeeldingen, animaties, geluid of video versturen. Interactieve videospelletjes spelen; video’s bekijken; luisteren naar geluidsfragmenten en muziek; geïllustreerde en tijdschriften en boeken lezen. Adverteren, verkopen en kopen van goederen en diensten.

Informatie zoeken Deelnemen aan discussies Informatie bieden Ontspanning Zakelijke transacties


19

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 20

hoofdstuk 1

WORLD WIDE WEB Een systeem met universeel geaccepteerde standaarden voor het opslaan, vinden, formatteren en weergeven van informatie in een netwerkomgeving.

Internet vormt een nieuw ‘universeel’ technologisch platform waarop allerlei nieuwe producten, diensten, strategieën en organisaties zijn gebaseerd. Het verandert de manier waarop informatiesystemen in het zakelijk en dagelijks leven worden gebruikt. Door veel technische, geografische en financiële barrières te verwijderen die de doorstroom van informatie in de weg stonden, inspireert internet tot nieuwe toepassingen van informatiesystemen en nieuwe bedrijfsmodellen (zie ‘Focus op management’). Internet biedt het technische platform dat als basis kan dienen voor de digitale onderneming. Omdat het zoveel nieuwe mogelijkheden biedt tot zakendoen, is vooral de internetfunctie die bekendstaat als het World Wide Web interessant voor organisaties en managers. Het World Wide Web is een systeem met universeel geaccepteerde standaarden voor het opslaan, vinden, formatteren en weergeven van informatie in een netwerkomgeving. De informatie wordt opgeslagen en weergegeven als een elektronische ‘pagina’ die tekst, afbeeldingen, animaties, geluid en video kan bevatten. Deze webpagina’s kunnen elektronisch worden gekoppeld aan andere webpagina’s, ongeacht waar ze zich bevinden en op welk type computer ze worden bekeken. Door op de gemarkeerde tekst of knoppen op de pagina te klikken kun je de link naar gerelateerde pagina’s volgen waar aanvullende informatie, software of nog meer links naar andere pagina’s te vinden zijn. Het web kan dienen als basis voor nieuwe typen informatiesystemen, zoals het systeem dat Midnight Sun Plant Food gebruikt voor het plaatsen van bestellingen via hun website.

Midnight Sun Plant Food verkoopt zijn producten via de website overal ter wereld. Internet is een bron van nieuwe bedrijfsmodellen en -mogelijkheden geworden voor ondernemers.

Al deze webpagina’s die door één organisatie of individu worden onderhouden, worden een website genoemd. (De voorgaande afbeelding gaf één pagina weer van de website van Midnight Sun Plant Food.) Ondernemingen maken websites met een stijlvolle tekst, kleurige afbeeldingen, interactieve knoppen en vaak geluid en video om hun productinformatie te verspreiden, advertenties en berichten ‘uit te zenden’ naar klanten, elektronisch bestellingen en klantinformatie op te nemen en, steeds meer, om vertegenwoordigers en activiteiten wereldwijd te kunnen coördineren. In de hoofdstukken 4 en 9 zullen we het web en andere internetmogelijkheden in detail bespreken. We zullen in dit boek ook andere relevante eigenschappen van internet bespreken, omdat internet zoveel aspecten van informatiesystemen binnen organisaties beïnvloedt.

WEBSITE Alle pagina’s op het World Wide Web die door een organisatie of individu worden onderhouden.

20


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 21

hoofdstuk 1

DE NETREPRENEURS VAN YUKON Hoe kun je een onderneming doen groeien wanneer je binnen de poolcirkel woont? Dat was het probleem waarmee Herbie Croteau, oprichter en CEO van Midnight Sun Plant Food, werd geconfronteerd. Hij woont in Faro, een dorp met vijfhonderd inwoners. Faro ligt in het Yukon-territorium in Canada, een gebied met een oppervlakte van bijna 1,4 miljoen km2 en een inwonertal van 31.000. Tweederde van de inwoners woont in de hoofdstad Whitehorse. Het gebied heeft, omdat het binnen de poolcirkel ligt, lange winters, met een gemiddelde temperatuur van -26°C en een gemiddelde sneeuwval van meer dan anderhalve meter. Croteau werd in 1992, toen de plaatselijke zinkmijn werd gesloten, ontslagen als vrachtwagenchauffeur. Om zichzelf bezig te houden begon hij samen met zijn vrouw een meststof te ontwikkelen, bestaande uit plaatselijke ingrediënten, voor de planten die zij kweekte. Toen buren zagen hoe haar planten en groente groeiden, wilden ze ook wat van deze meststof gebruiken; en zo ontstond een nieuwe onderneming. Omdat Croteau in zo’n kleine gemeenschap woonde, was er eigenlijk geen natuurlijke markt. In 1993 begon hij zijn meststof in Whitehorse te verkopen, dat op vijf uur rijden van Faro ligt. Zakelijk gezien was Whitehorse ook een zeer kleine markt, dus was de jaarlijkse omzet van Croteau in 1998 nog maar 7760 euro. Het internet had toen echter zijn intrede gedaan in Yukon, en toen het ook in Faro beschikbaar was, zag Croteau het als dé manier om zijn onderneming uit te breiden. De inwoners van Yukon zijn relatief hoog opgeleid – 20% van de volwassenen bezit een universitair diploma – waardoor het een zeer vruchtbaar gebied was voor internet. Een aantal computerenthousiastelingen richtte daarom in 1994 Yknet op, om internet in het territorium van de grond te krijgen. Met hulp van de regering en een Canadese telefoonmaatschappij (Northwestel) introduceerde de onderneming uiteindelijk internet bij 38% van de huishoudens in Yukon. In 1998 startte Croteau zijn webonderneming (www.midnightsunplantfood.com) in

een poging zijn marktaandeel te vergroten. In het begin kreeg Croteaus site slechts twee bezoekers per dag, dus besteedde Croteau veel van zijn vrije tijd aan het zoeken naar sites waar hij gratis links naar zijn site kon plaatsen. Al snel groeide het aantal bezoekers tot een paar honderd per week. Daarna begon zijn site creditcards te accepteren, waardoor hij online producten kon verkopen, en uiteindelijk voegde hij ook een valutacalculator en videomateriaal van tevreden klanten toe. Hij had zijn site al een paar keer opnieuw ontworpen om de toegang eenvoudiger te maken. Croteau zegt dat 90% van de bezoekers van zijn site zijn meststof kopen en hij verwacht in 2000 een omzet te halen van 77.600 euro. In Haines Junction zocht nog een andere Yukon-onderneming toevlucht tot internet. Roland en Susan Shaver hadden Bear North Adventures opgericht, een onderneming die in Yukon, een gebied met adembenemende bergen en met sneeuw bedekte meren, rondleidingen per sneeuwmobiel organiseert. Hun probleem was het vinden van een manier om deze prachtige omgeving en hun rondleidingen te promoten. Na het investeren van 1550 euro in een website (www.bearnorth.yukon.net) kunnen ze nu foto’s laten zien van de omgeving en informatie geven over de kosten van rondleidingen. Webgebruikers kunnen de site van Bear North vinden via de links van andere reisorganisaties en van sites over sneeuwscooters. Om over na te denken… 1. Wat zijn de zakelijke problemen die een ondernemer via internet kan aanpakken? 2. Hoe essentieel is internet voor de strategie en operatie van deze ondernemingen? Leg uit.

Bronnen: Freedman, D.H. (2000). Cold Comfort. Forbes.com, 29 mei; website van het Yukon-territorium, http://www.gov.yk.ca/facts.html.

NIEUWE

MOGELIJKHEDEN VOOR ORGANISATORISCH ONTWERP: DE DIGITALE ONDERNEMING EN DE GENETWERKTE WERKPLEK De explosieve groei van computerkracht en netwerken, inclusief internet, verandert organisaties tot netwerkondernemingen, waardoor informatie direct binnen en buiten de organisatie kan worden verspreid. Deze netwerkmogelijkheid kan worden gebruikt om organisaties te hervormen en om de structuur, de reikwijdte van de bedrijfsvoering, rapportage- en controlemechanismen, werkmethoden, workflow, producten en diensten te transformeren. Het eindproduct van deze nieuwe manier van elektronisch zakendoen is de digitale onderneming.

Plattere organisaties Grote, bureaucratische organisaties, voornamelijk van vóór het computertijdperk, zijn vaak inefficiënt, veranderen langzaam en zijn minder competitief dan nieuw opgezette organisaties. Sommige van deze grote organisaties zijn ingekrompen en hebben het aantal werknemers MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

21

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 22

hoofdstuk 1

en het aantal niveaus in hun organisatorische hiërarchieën verminderd. Toen Eastman Chemical Co. in 1994 bijvoorbeeld werd afgesplitst van Kodak, had het een omzet van 4 miljard euro en 24.000 fulltimewerknemers. In 2000 genereerde het bedrijf een omzet van 6 miljard euro, met slechts 17.000 werknemers (Information Week, 2000). In digitale ondernemingen verdwijnen hiërarchische en organisatorische lagen niet; digitale ondernemingen ontwikkelen juist ‘optimale hiërarchieën’ die de besluitvormingslast over de hele organisatie verdelen, wat resulteert in een plattere organisatie. Plattere organisaties hebben minder managementniveaus, en werknemers lager in de hiërarchie hebben meer bevoegdheden om zelf beslissingen te nemen (zie figuur 1.9). Deze werknemers kunnen meer beslissingen nemen dan vroeger, werken niet meer van negen tot vijf en hoeven niet per se op kantoor te komen voor hun werk. Daarnaast kunnen deze werknemers geografisch verspreid zijn; soms werken ze duizenden kilometers verwijderd van de manager van het bedrijf. De moderne informatietechnologie kan meer informatie beschikbaar maken voor medewerkers, zodat zij beslissingen kunnen nemen die voorheen waren voorbehouden aan managers. Met de opkomst van wereldwijde netwerken als internet kunnen teamleden nauw met elkaar samenwerken, ook al werken ze op verschillende locaties. Deze veranderingen betekenen dat het management een bredere controle heeft en het hoger management meer werknemers over een groter gebied kan coördineren en controleren. Veel ondernemingen hebben als gevolg van deze veranderingen duizenden middenmanagers ontslagen. AT&T, IBM en General Motors zijn slechts een paar van die organisaties die in één keer meer dan 30.000 middenmanagers hebben laten afvloeien. FIGUUR 1.9 Plattere organisaties. Informatiesystemen kunnen het aantal lagen in een organisatie verminderen door managers informatie te geven waarmee ze grotere aantallen werknemers kunnen overzien en door werknemers lager in de hiërarchie meer besluitvormingsmogelijkheden te geven.

Een traditionele hiërarchische organisatie met veel managementlagen

FIGUUR 1.10 Een reorganisatie van de workflow bij een verzekeringsmaatschappij. Het afhandelen van een claim, waarvoor in het papieren tijdperk nog 33 dagen nodig waren, kost nu slechts vijf dagen door gebruik te maken van computers, netwerken en een gestroomlijnde workflow.

Een organisatie die 'platter' is gemaakt door managementlagen te verwijderen

Een papieren verzekeringsclaim

+ 11 administratieve stappen

= 33 dagen 6 managementstappen

Verzekeringsclaim via imagingsysteem: nieuwe gestroomlijnde workflow

+ 3 administratieve stappen

22

= 5 dagen 4 managementstappen


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 23

hoofdstuk 1

Werk en locatie scheiden Communicatietechnologie heeft ertoe geleid dat afstand in veel situaties geen bepalende factor meer is voor de uitvoering van verschillende taken. Vertegenwoordigers kunnen meer tijd doorbrengen bij klanten en up-to-date informatie bij zich hebben zonder een hele stapel papier mee te hoeven sjouwen. Veel werknemers kunnen vanuit hun huis of auto werken, en ondernemingen kunnen op hun kleinere hoofdkantoor ruimte vrijmaken voor vergaderingen met klanten of andere werknemers. Er kunnen zelfs hele onderdelen van organisaties verdwijnen. De voorraad bijvoorbeeld, en de magazijnen waarin die is opgeslagen, kunnen worden geëlimineerd als leveranciers toegang krijgen tot de computersystemen van de onderneming, en slechts het benodigde product, op het juiste tijdstip, hoeven te leveren. Samenwerking binnen teams die duizenden kilometers uit elkaar wonen is een realiteit geworden, nu ontwikkelaars op verschillende continenten samen aan nieuwe producten werken. Ford Motor Co. heeft een intercontinentaal samenwerkingsmodel opgezet voor het ontwerpen van auto’s. Ondersteund door krachtige communicatienetwerken en CAD-software (computer-aided design) lanceerden de ontwikkelaars van Ford het ontwerp van de Mustang in Dunton in Engeland. De auto was ontworpen door ontwikkelaars in Dearbon, Michigan en Dunton, met bijdragen van ontwerpers in Japan en Australië. Toen het ontwerp klaar was, gebruikten ontwikkelaars in Turijn, Italië, het om een fysiek model te bouwen. Ford ontwikkelt op deze manier nu ook andere samenwerkingsmodellen en gebruikt webtechnologie voor wereldwijde samenwerking (zie hoofdstuk 12).

Workflow organiseren Informatiesystemen hebben ervoor gezorgd dat handmatige werkprocedures steeds vaker worden vervangen door geautomatiseerde werkprocedures, workflows en werkprocessen. Elektronische workflows hebben de operationele kosten in veel ondernemingen verlaagd, omdat er minder papier en bijbehorende handmatige handelingen nodig zijn. Verbeterd workflowmanagement heeft veel ondernemingen de mogelijkheid geboden niet alleen de kosten drastisch te verlagen, maar ook betere service te bieden aan klanten. Verzekeringsmaatschappijen kunnen de tijd die nodig is om een verzekeringsclaim te verwerken, van een paar weken naar een paar dagen terugbrengen (zie figuur 1.10). Een veranderde workflow kan grote impact hebben op de organisatorische efficiëntie en kan zelfs leiden tot nieuwe organisatiestructuren, producten en diensten. We behandelen de impact van veranderde workflow op organisatorisch ontwerp in de hoofdstukken 3 en 10 in detail.

Flexibeler organisaties Ondernemingen kunnen communicatietechnologie gebruiken om zichzelf flexibeler te organiseren, waardoor ze beter en sneller kunnen reageren op veranderingen in de markt en kunnen profiteren van nieuwe mogelijkheden. Informatiesystemen bieden zowel grote als kleine organisaties extra flexibiliteit bij het vinden van oplossingen voor de beperkingen die hun grootte hun oplegt. Tabel 1.4 beschrijft een aantal manieren waarop informatietechnologie kleine ondernemingen ‘groot’ kan maken en grote ondernemingen ‘klein’. Kleine ondernemingen kunnen informatiesystemen gebruiken om de kracht en de reikwijdte van grote organisaties te verkrijgen. Ze kunnen bijvoorbeeld de verwerking van offertes en het supply chain management of de vele productietaken waar slechts weinig managers, administratief personeel of productiemedewerkers bij zijn betrokken, eenvoudiger coördineren. Beamscope Canada, bijvoorbeeld, een distributeur van elektronische en computeronderdelen in Toronto, is een sterke speler in een bedrijfstak met zeer sterke wereldwijd opererende giganten als Ingram Micro Inc. en Merisel Inc. Het online-systeem van Beamscope biedt klanten 24 uur per dag online-service en mogelijkheden onderdelen te bestellen (Engler, 1999).


23

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 24

hoofdstuk 1

Tabel 1.4

Hoe informatietechnologie de flexibiliteit van een organisatie vergroot

Kleine ondernemingen Desktopcomputers, goedkope CAD-software en computergestuurde machines bieden de precisie, snelheid en kwaliteit van grote producenten. Informatie die direct beschikbaar is via de telefoon en communicatiekanalen maakt onderzoekspersoneel en een knipselbibliotheek overbodig. Managers kunnen deze informatie gemakkelijk raadplegen wanneer ze grote aantallen medewerkers op verschillende locaties moeten managen.

Grote ondernemingen Aangepaste productiesystemen waarmee grote fabrieken gespecialiseerde producten in kleine hoeveelheden kunnen produceren. Grote databases met informatie over klantaankopen kunnen worden geanalyseerd, zodat de grote ondernemingen even goed als plaatselijke verkopers weten wat de behoeften en wensen van hun klanten zijn. Informatie kan door de organisatie eenvoudig worden gedistribueerd naar werknemers en werkgroepen, om zo problemen samen op te lossen.

MASSAPRODUCTIE

OP MAAT

Gebruik van software en computernetwerken om de productie nauwkeurig te controleren, zodat de producten eenvoudig kunnen worden aangepast zonder dat er extra kosten zijn voor kleine oplagen.

Grotere organisaties kunnen informatietechnologie daarentegen gebruiken om de wendbaarheid en het reactievermogen van kleine organisaties te bereiken. Eén aspect van dit fenomeen is massaproductie op maat, een methode waarbij software en computernetwerken worden gebruikt om de fabrieksvloer te koppelen aan bestellingen, ontwerpprogramma’s en inkoopafdelingen, en om de productiemachines in te stellen en te controleren. Het resultaat is een dynamische, reactieve omgeving waarin meer gevarieerde producten kunnen worden gemaakt en aangepast, zonder extra kosten voor kleine oplagen. Levi Strauss heeft bijvoorbeeld een aantal winkels voorzien van een optie die Personal Pair heet, waarmee klanten hun eigen jeans kunnen ontwerpen in plaats van een spijkerbroek van de plank te pakken. De klanten voeren hun maten in in de computer, die dan via een netwerk worden doorgestuurd naar de fabriek van Levi’s. De onderneming kan deze aangepaste jeans op dezelfde machine produceren als de standaardspijkerbroek. Er zijn bijna geen extra productiekosten, omdat het proces geen aanvullende magazijnruimte, productietijd en voorraad vereist. Eenzelfde trend is micromarketing, waarbij informatiesystemen ondernemingen helpen bij het vinden van kleine markten voor speciale op maat gemaakte producten en diensten – zelfs zo klein dat het ‘eenmansmarkten’ zijn. We zullen micromarketing in de hoofdstukken 2 en 13 uitgebreider bespreken.

Het veranderende managementproces Informatietechnologie verandert ook het managementproces, omdat het nieuwe mogelijkheden biedt om managers te helpen plannen, organiseren, leiden en controleren. Het is nu bijvoorbeeld mogelijk te allen tijde informatie te verzamelen over de resultaten van de organisatie tot op het niveau van één specifieke transactie ergens in de organisatie. Productmanagers bij Frito-Lay Corporation, ‘s werelds grootste producent van zoute snacks, kan binnen een paar uur te weten komen hoeveel zakjes Frito’s er in een bepaalde winkel zijn verkocht, hoeveel ze per stuk kosten en hoe dit in verhouding staat tot de concurrent qua hoeveelheid en prijs. Deze grotere beschikbaarheid en gedetailleerdheid van de informatie maakt het mogelijk veel exacter te plannen, te voorspellen en te controleren dan in het verleden. Informatietechnologie biedt ook nieuwe mogelijkheden voor het leiderschap. Door informatie te verspreiden via de elektronische netwerken kan de nieuwe manager effectief en vaak communiceren met duizenden werknemers en zelfs taakgroepen en teams coördineren die op grote afstand van elkaar werken – taken die binnen een niet-digitale organisatie onmogelijk zouden zijn.

24


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 25

hoofdstuk 1

De grenzen van de organisatie herdefiniëren Een belangrijk kenmerk van de opkomende digitale onderneming is de mogelijkheid zaken te doen over de grenzen van de onderneming heen; op een manier die even efficiënt is als binnen de organisatie. Informatienetwerken bieden ondernemingen de mogelijkheid te communiceren met andere organisaties die elders zijn gevestigd. Transacties, zoals betalingen en bestellingen, kunnen elektronisch tussen verschillende ondernemingen worden uitgewisseld, waardoor de kosten voor het uitbesteden van producten en diensten lager worden. Organisaties kunnen ook bedrijfsgegevens, catalogi of berichten via deze netwerken delen. Deze informatienetwerken kunnen processen efficiënter organiseren en nieuwe relaties tussen organisaties, klanten en leveranciers opbouwen die de grenzen van de organisaties herdefiniëren. De Chrysler Corporation is bijvoorbeeld elektronisch gekoppeld aan leveranciers van hun materialen, zoals de Budd Company, in Rochester, Michigan. Via deze elektronische link kan de Budd Company de productie van Chrysler in de gaten houden en onderdelen sturen wanneer dit nodig is, voorafgegaan door een elektronische vrachtbrief. Chrysler en zijn leveranciers zijn op deze manier netwerkzakenpartners geworden met wederzijds gedeelde verantwoordelijkheden. Het informatiesysteem dat Chrysler koppelt aan de leveranciers wordt een interorganisatorisch informatiesysteem genoemd. Systemen die een onderneming koppelen aan klanten, distributeurs of leveranciers worden interorganisatorische systemen genoemd, omdat ze de informatiestroom over de grenzen van de organisatie heen automatiseren (Barrett, 1986-1987; Johnston en Vitale, 1988). Digitale ondernemingen gebruiken interorganisatorische systemen om zichzelf te koppelen aan leveranciers en klanten, en soms zelfs concurrenten, om nieuwe producten en diensten te maken en distribueren zonder te worden tegengehouden door de beperkingen van de traditionele organisatiegrenzen of de fysieke locatie. Cisco Systems produceert bijvoorbeeld het product dat ze verkopen niet zelf, maar heeft hiervoor een contract met andere ondernemingen, zoals Flextronics. Cisco gebruikt internet om bestellingen te plaatsen bij Flextronics en om de status van de bestellingen tijdens de verzending te controleren.

DE

INTERORGANISATORISCHE

SYSTE-

MEN Informatiesystemen die de

informatiestroom over de grenzen van de organisatie heen automatiseren en een onderneming koppelen aan de klanten, distributeurs of leveranciers.

DIGITALE ONDERNEMING: E-COMMERCE EN

ELEKTRONISCH ZAKENDOEN

(E-BUSINESS)

De veranderingen die we hebben beschreven, vertegenwoordigen nieuwe manieren van elektronisch zakendoen (ofwel e-business), zowel binnen als buiten de onderneming, die uiteindelijk kunnen leiden tot digitale ondernemingen. Steeds vaker biedt internet de onderliggende technologie voor deze veranderingen. Het internet kan duizenden organisaties aan elkaar koppelen binnen één enkel netwerk, waardoor de basis wordt gelegd voor een enorme elektronische markt. Een elektronische markt is een informatiesysteem dat veel kopers en verkopers aan elkaar koppelt, om zo informatie, producten, diensten en betalingen uit te wisselen. Via computers en netwerken werken deze systemen als elektronische tussenpersonen, met lagere kosten voor typische markttransacties, zoals het koppelen van verkoper aan koper, het vaststellen van prijzen, het bestellen van goederen en het betalen van rekeningen (Bakos, 1998). Verkopers en kopers kunnen digitaal producten kopen of verkopen, ongeacht hun fysieke locatie. Er worden wereldwijd enorm veel soorten producten en diensten aangeboden, gekocht en geruild, dankzij internet als wereldwijde markt. Ondernemingen schrijven elektronische brochures, advertenties, producthandleidingen en bestelformulieren op het World Wide Web. Alle typen producten en diensten zijn op het web beschikbaar, inclusief verse bloemen, boeken, huizen, muziekopnamen, elektronica en hamlapjes. Veel verkopers onderhouden hun eigen website op het web, zoals Wine.com, een online bron voor wijnen en andere producten. Andere ondernemingen bieden hun producten aan via elektronische winkelcentra, zoals ShopNow.com. Klanten kunnen in deze winkelcentra producten zoeken op winkelnaam, als ze weten wat ze willen, of op producttype, en dan deze producten direct bestellen. Er wordt op het web zelfs al gehandeld in aandelen, opties, beleggingen en andere producten. Steeds vaker wordt het web gebruikt voor B2B-transacties (transacties tussen bedrijven onderling). Luchtvaartmaatschappijen kunnen bijvoorbeeld de website van Boeing MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

ELEKTRONISCHE

MARKT Een markt die wordt gecreëerd door computer- en communicatietechnologieën die kopers en verkopers aan elkaar koppelen.

25

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 26

hoofdstuk 1

ELECTRONIC COMMERCE Het elektronisch kopen en verkopen van goederen en diensten in transacties via internet, netwerken of andere digitale technologieën.

INTRANET Een intern netwerk gebaseerd op internet- en wwwtechnologie en -standaarden. ELEKTRONISCH ZAKENDOEN (E-BUSINESS) Het gebruik van internet en andere digitale technologieën voor communicatie en coördinatie binnen de organisatie en het management van de onderneming.

EXTRANET Intranet dat beschikbaar is voor geautoriseerde gebruikers buiten de organisatie.

Corporation gebruiken om elektronisch onderdelen te bestellen en de status van hun bestellingen te bekijken. De wereldwijde beschikbaarheid van internet voor de afhandeling van transacties tussen kopers en verkopers voedt de groei van electronic commerce. Electronic commerce (of e-commerce) is het elektronisch kopen en verkopen van goederen en diensten in computergestuurde zakentransacties via internet, netwerken of andere digitale technologieën. Het omvat ook activiteiten die deze markttransacties ondersteunen, zoals reclame, marketing, helpdesks, verzending en betaling. Door handmatige en op papier gebaseerde procedures te vervangen door elektronische alternatieven en door informatiestromen op nieuwe en dynamische manieren te gebruiken, kan e-commerce het bestellen, verzenden en betalen van goederen en diensten versnellen, terwijl de bedrijfs- en voorraadkosten van ondernemingen worden verlaagd. Het internet is zo langzamerhand het belangrijkste technologieplatform voor e-commerce aan het worden. Even belangrijk is dat internettechnologie het beheren van de rest van de organisatie makkelijker maakt – het publiceren van het personeelsbeleid, het inzien van de boekhouding en productieplanning, het plannen van reparaties en onderhoud, het herzien van ontwerpdocumentatie en het coördineren van apart werkende taakgroepen en teams. Ondernemingen profiteren ook van de verbindingen en het gebruiksgemak van internettechnologie om interne bedrijfsnetwerken op te zetten, intranetten genaamd, die gebaseerd zijn op internettechnologieën. Eerder in dit hoofdstuk werd in het kader ‘Focus op organisaties’ beschreven hoe Cisco Systems een particulier intranet gebruikt om rapporten beschikbaar te maken voor het management en PZ-services aan te bieden aan het personeel. Het aantal intranetten voor communicatie, samenwerking en coördinatie binnen ondernemingen groeit enorm. In dit boek gebruiken we de term elektronisch zakendoen (e-business) om deze toepassingen van internet en digitale technologie voor het management en de coördinatie van andere bedrijfsprocessen te onderscheiden van electronic commerce of e-commerce. Het kader ‘Focus op organisaties’ liet ook zien hoe Cisco Systems de leveranciers en distributeurs toegang verschafte tot gedeelten van het particuliere intranet. Intranetten die beschikbaar zijn voor geautoriseerde gebruikers buiten de organisatie heten extranetten en ondernemingen gebruiken dit soort netwerken om hun activiteiten te coördineren met andere ondernemingen voor e-commerce en elektronisch zakendoen. Tabel 1.5 geeft een aantal voorbeelden van e-commerce en elektronisch zakendoen. Figuur 1.11 illustreert een digitale onderneming die intensief gebruikmaakt van internet en digitale technologie voor e-commerce en elektronisch zakendoen. De informatie stroomt probleemloos naar verschillende onderdelen van de ondernemingen en tussen de onderneming en buitenstaanders – klanten, leveranciers en zakenpartners. Organisaties zullen steeds dichter bij deze visie van de digitale onderneming komen door gebruik te maken van internet, intranet en extranet om hun interne processen en hun relaties met klanten, leveranciers en andere externe partijen te coördineren en controleren. Zowel e-commerce als elektronisch zakendoen kunnen de manier waarop een onderneming wordt geleid fundamenteel veranderen. Om internet en andere digitale technologieën met succes te kunnen toepassen voor e-commerce, elektronisch zakendoen en het opzetten van de digitale onderneming, moeten organisaties waarschijnlijk hun bedrijfsmodellen herdefiniëren, nieuwe bedrijfsprocessen ontwikkelen, de ondernemingscultuur veranderen en een betere relatie opbouwen met hun klanten en leveranciers. We zullen deze onderwerpen in de volgende hoofdstukken uitgebreider uitwerken.

1.4 Informatiesystemen leren gebruiken: nieuwe mogelijkheden met technologie Hoewel informatiesystemen veel interessante mogelijkheden creëren voor zowel ondernemingen als individuen, zijn ze ook een bron van nieuwe problemen, vragen en uitdagingen voor managers. In dit boek leer je zowel over de uitdagingen als de mogelijkheden die informatiesystemen bieden en zul je informatietechnologie leren gebruiken om je leerervaring uit te breiden.

26


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 27

hoofdstuk 1

Tabel 1.5

Voorbeelden van e-commerce en elektronisch zakendoen (e-business)

E-commerce Drugstore.com is een virtuele apotheek op internet, die medicijnen op recept en vrij verkrijgbare gezondheids-, schoonheids- en andere producten verkoopt. Klanten kunnen hun bestellingen plaatsen via de website van Drugstore.com en hun aankopen laten opsturen. Travelocity is een website waar klanten plannen kunnen maken voor reizen en vakanties. Bezoekers kunnen informatie inwinnen over luchtvaartmaatschappijen, hotels, vakantiepakketten enzovoort en via de website vluchten en overnachtingen reserveren. Gilbarco Inc. zette een extranet op voor bestellingenbeheer waarmee distributeurs eenvoudig online bestellingen kunnen plaatsen voor gaspompen, pompregelaars en andere producten voor benzinestations. Distributeurs kunnen onderdelen bestellen, de status van een bestelling bekijken en instructies over apparatuur en technische documentatie inzien.

Elektronisch zakendoen (E-business) Roche Bioscience biedt wetenschappers overal ter wereld de mogelijkheid om met behulp van een intranet onderzoeksresultaten te delen en te discussiëren over hun uitkomsten. Het intranet biedt ook een telefoonlijst en nieuwsbrief voor het bedrijf. EDS Corporation gebruikt een intranet waarop de 70.000 werknemers hun persoonlijke informatie met betrekking tot ziektekosten, gebaseerd op locatie, leeftijd, salaris en gezinsopbouw, kunnen bekijken. Werknemers kunnen de verschillende verzekeringen met elkaar vergelijken voordat ze een plan kiezen. Dream Works SKGf gebruikt een intranet voor het bijhouden van de dagelijkse status van projecten, inclusief animaties, en om filmscènes te coördineren.

Op de website van Drugstore.com kunnen klanten online medicijnen op recept en vrij verkrijgbare gezondheids-, schoonheids- en andere producten kopen. Het internet voedt de groei van ecommerce.

DE

UITDAGINGEN VAN INFORMATIESYSTEMEN: BELANGRIJKE PUNTEN VOOR HET MANAGEMENT

Hoewel informatietechnologie razendsnel vooruitgaat, is het bouwen en gebruiken van informatiesystemen zeker niet eenvoudig of een kwestie van techniek en technologie alleen. Managers van nu worden geconfronteerd met vijf belangrijke vragen: 1. De strategische uitdaging: het ontwikkelen van de digitale onderneming. Hoe kunnen ondernemingen informatietechnologie gebruiken om competitiever, effectiever en digitaler te worden? Het opzetten van een digitale onderneming en het leren profiteren van de mogelijkheden is voor de meeste ondernemingen een lange en moeizame weg. MANAGEMENT VAN EEN DIGITALE ONDERNEMING

27

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 28

hoofdstuk 1

Ondanks grote investeringen in informatietechnologie behalen veel organisaties geen significante voordelen en worden ze ook niet echt ‘digitaler’. De kracht van computerhardware en -software is veel sneller gegroeid dan het vermogen van organisaties deze technologie toe te passen en te gebruiken. Om te kunnen profiteren van informatietechnologie, de productiviteit te verhogen en de mogelijkheden van de digitale onderneming toe te kunnen passen, moeten veel organisaties worden gereorganiseerd. Ze moeten ingrijpende veranderingen doorvoeren in het gedrag van de organisatie, nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen en de inefficiëntie van de verouderde organisatiestructuren elimineren. Als organisaties alleen maar automatiseren wat ze momenteel handmatig doen, maken ze niet optimaal gebruik van het potentieel van informatiesystemen. 2. De uitdaging van de wereldwijde markt: hoe kunnen ondernemingen bepalen wat de bedrijfs- en systeemeisen van een wereldwijde economische omgeving zijn? De snelle groei van de internationale handel en de opkomst van een wereldeconomie vragen om informatiesystemen die zowel de productie als de verkoop van goederen in verschillende landen kunnen ondersteunen. In het verleden hield elk regionaal kantoor van een internationale organisatie zich bezig met het oplossen van de eigen informatieproblemen. Afhankelijk van taal-, cultuur- en politieke verschillen tussen de landen resulteerde dit vaak in chaos en problemen voor het centrale management. Om geïntegreerde, multinationale informatiesystemen te ontwikkelen moeten ondernemingen wereldwijde hardware-, software- en communicatiestandaarden ontwikkelen en multiculturele boekhouden rapportagestructuren maken (Roche, 1992).

FIGUUR 1.11 E-commerce en elektronisch zakendoen in de opkomende digitale onderneming. Ecommerce maakt gebruik van internet en digitale technologie om transacties uit te voeren met klanten en leveranciers, terwijl elektronisch zakendoen deze technologieën gebruikt voor het management van de andere bedrijfsonderdelen.

De opkomende digitale onderneming ELEKTRONISCH ZAKENDOEN

Fabrieken • JIT-productie • Continue aanvulling van de voorraad • Productieplanning

E-COMMERCE

Klanten • Online-marketing • Online-verkoop • Aangepaste productie • Klantenservice • Automatisering van de vertegenwoordigers

Andere kantoren en werkgroepen • Plannen en beleid overbrengen • Samenwerking tussen groepen • Elektronische communicatie • Planning

Leveranciers • Inkoop • Supply chain management Bedrijfspartners • Gezamelijke ontwerpen • Outsourcing (uitbesteden)

28


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 29

hoofdstuk 1

3. De uitdaging van informatiearchitectuur en -infrastructuur: hoe kunnen organisaties een informatiearchitectuur en IT-infrastructuur ontwikkelen die hun doelstellingen ondersteunt wanneer bedrijfsomstandigheden en technologieën zo snel veranderen? Het aangaan van de uitdagingen van het bedrijfsleven en de technologie van de huidige digitale economie vereist reorganisatie en het bouwen van een nieuwe informatiearchitectuur en IT-infrastructuur. Informatiearchitectuur is de specifieke vorm van de informatietechnologie binnen een organisatie die nodig is om de gekozen doelstellingen of functies te realiseren. Het omvat een ontwerp van bedrijfsapplicatiesystemen die dienen voor elke functionele specialisatie op elk niveau binnen de organisatie en de specifieke manier waarop deze binnen elke organisatie worden toegepast. Nu ondernemingen steeds digitaler worden, wordt de informatiearchitectuur steeds meer ontworpen rondom bedrijfsprocessen en systeemtoepassingen die meer functies en organisatieniveaus omspannen (Kalakota en Robinson, 2001). Omdat managers en werknemers direct met deze systemen werken, is het cruciaal voor het succes van de onderneming dat de informatiearchitectuur tegemoetkomt aan de eisen die aan de architectuur worden gesteld, nu én in de toekomst. Figuur 1.12 illustreert de belangrijkste elementen van informatiearchitectuur waaraan managers nu en in de toekomst veel aandacht moeten besteden. De architectuur toont de bedrijfsapplicatiesystemen voor alle belangrijke functionele gebieden binnen de organisatie, waaronder verkoop en marketing, productie, financiën, boekhouding en personeelszaken. Ook worden de applicatiesystemen weergegeven die deze bedrijfsprocessen ondersteunen, voor verschillende organisatieniveaus en functies binnen de onderneming en buiten de onderneming naar de systemen van leveranciers, distributeurs, partners en klanten. De IT-infrastructuur van de onderneming biedt het technologische platform voor deze architectuur. De computerhardware, software, gegevensen opslagtechnologie, netwerken en personele middelen die nodig zijn om de apparatuur te bemannen, vormen samen de IT-middelen van de onderneming, waarvan alle afdelingen gebruik kunnen maken. Moderne IT-infrastructuren zijn gekoppeld aan publieke infrastructuren zoals het internet. Hoewel dit technologische platform gewoonlijk door technisch personeel wordt onderhouden, moet het algemeen management bepalen hoe de (financiële en personele) middelen die zijn toegewezen aan hardware, software, gegevensopslag en telecommunicatienet-

INFORMATIEARCHITECTUUR Het specifieke ontwerp van informatietechnologie binnen een organisatie om de gekozen doelstellingen of functies te realiseren.

BESLUITVORMINGSPROBLEEM Een nieuwe internetonderneming opzetten Je wilt een nieuwe onderneming op het web opzetten, die eigenaars van katten en honden advies geeft over de gezondheid van hun dier, gedrag en voeding, en die producten verkoopt, zoals bedjes, reiskooitjes, voedingsbakjes, speeltjes, vlooienmiddelen en schoonheidsproducten. Je website moet klanten ook de mogelijkheid bieden elkaar elektronisch berichten te versturen over hun dieren. Na marktonderzoek heb je de volgende statistieken gevonden:

Eigenaars van huisdieren, per inkomensgroep Jaarlijks inkomen

Hondeigenaar Kateigenaar

Minder dan e 15.000 e 15.000 - e 29.999 e 30.000 - e 47.999 e 48.000 - e 71.999 Meer dan e 72.000

14% 20% 24% 22% 20%

15% 20% 23% 22% 20%

Totaal

100%

100%

Internetgebruik, per inkomensgroep Jaarlijks inkomen

Gebruik van internet, %

Minder dan e 24.000 e 24.000 - e 59.999 e 60.000 - e 89.999 Meer dan e 90.000

5% 26% 28% 41%

Totaal

100%

1. Wat zijn de consequenties van deze informatie voor het starten van de internetonderneming? 2. Welke aanvullende informatie zou nuttig zijn bij de beslissing of zo’n onderneming rendabel zou kunnen zijn en welk type producten in welke prijsklassen moet worden verkocht?


29

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 30

hoofdstuk 1

werken moeten worden verdeeld om op een uitgebalanceerde manier in informatietechnologie te investeren (Weill en Broadbent, 1997, 1998). Een aantal vragen over informatiearchitectuur en IT-infrastructuur die managers vaak stellen: moeten de verkoopgegevens en -functies worden verdeeld over de verschillende kantoren of op het hoofdkantoor worden gecentraliseerd? Moet de organisatie systemen bouwen om de hele onderneming te verbinden of eilandapplicaties bouwen? Moet de organisatie de infrastructuur buiten de grenzen van de organisaties uitbreiden richting klanten of leveranciers? Er is geen eenduidig antwoord op deze vragen te geven (zie Allen en Boynton, 1991). Ondernemingen veranderen constant, waardoor de IT-architectuur ook voortdurend moet worden aangepast (Feeny en Willcocks, 1998). Het bouwen van de informatiearchitectuur en IT-infrastructuur voor een digitale onderneming is een zeer ingewikkelde taak. De meeste ondernemingen gaan gebukt onder een enorme hoeveelheid gefragmenteerde en incompatibele computerhardware, software en telecommunicatienetwerken, en informatiesystemen die het niet mogelijk maken informatie vrijelijk over verschillende onderdelen van de organisatie te verspreiden. Hoewel internetstandaarden een aantal verbindingsproblemen oplossen, is het opzetten van een ondernemingsbreed gegevensen computerplatform zelden zo eenvoudig als het lijkt. Veel organisaties worstelen nog steeds met de integratie van hun informatieen technologie-eilandjes tot één samenhangende architectuur. De hoofdstukken 5 tot en met 9 behandelen deze vragen rondom de informatiearchitectuur en IT-infrastructuur. 4. De uitdaging van investeren in informatiesystemen: hoe kunnen organisaties bepalen wat de waarde van informatiesystemen voor hun onderneming is? Een groot probleem bij de ontwikkeling van krachtige, goedkope computers is niet de technologie maar het management en de organisaties. Het is één ding om informatietechnologie te gebruiken bij het ontwikkelen, produceren, verzenden en onderhouden van nieuwe producten, maar het is iets anders hier ook nog geld mee te verdienen. Hoe kunnen organisaties een goed rendement behalen voor hun investering in informatiesystemen? Het ontwerpen van grote organisatorische en systeemveranderingen in de hoop een onderneming strategisch op de kaart te zetten, is gecompliceerd en erg duur. Het hoger management moet zichzelf de volgende vragen stellen: krijgen we het verwachte rendement voor onze investering terug? Is het rendement van onze concurrenten hoger? Het bepalen van de kosten en baten van het bouwen van één systeem is moeilijk genoeg; het is lastig te bepalen of het ontwikkelen van hele systemen ‘de moeite waard’ is. Denk eens na over wat de reactie van het hoger management is wanneer het wordt geconfronteerd met een enorme transformatie van de informatiearchitectuur – een enorme organisatorische verandering die tientallen miljoenen euro’s kan kosten en jaren kan duren. 5. De uitdagingen van verantwoordelijkheid en controle: hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun informatiesystemen op een ethisch en sociaal verantwoorde manier worden gebruikt? Hoe kunnen we informatiesystemen ontwikkelen die mensen begrijpen en kunnen beheersen? Hoewel informatiesystemen enorm veel voordelen en efficiëntie bieden, hebben ze ook voor nieuwe problemen en uitdagingen gezorgd. Managers moeten weten welke dit zijn. Tabel 1.6 beschrijft een aantal van deze problemen en uitdagingen. Veel hoofdstukken in dit boek beschrijven scenario’s die deze ethische kwesties behandelen en hoofdstuk 15 is geheel aan dit onderwerp gewijd. Een van de belangrijkste uitdagingen voor het management is het nemen van de juiste beslissingen, waarbij aandacht wordt besteed aan zowel de negatieve implicaties van informatiesystemen als de positieve . Managers moeten zich ook bezighouden met de continu voorkomende problemen rondom beveiliging en controle. Informatiesystemen zijn zo essentieel voor ondernemingen, openbaar bestuur en het dagelijks leven dat organisaties speciale maatregelen moeten nemen om ervoor te zorgen dat ze accuraat, betrouwbaar en veilig zijn. Een onderneming haalt rampspoed binnen door een systeem te gebruiken dat niet juist werkt of de informatie niet levert in een vorm die mensen kunnen begrijpen en gebruiken. Informatiesystemen moeten zo zijn ontworpen dat ze juist functioneren en mensen het proces kunnen beheren. 30


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 31

hoofdstuk 1

Managers moeten zich afvragen: kunnen we hoge kwaliteitsstandaarden toepassen op onze informatiesystemen, zoals bij onze producten en diensten? Kunnen we informatiesystemen bouwen die de rechten en de privacy van mensen respecteren, terwijl we wel onze doelstellingen blijven nastreven? Moeten informatiesystemen werknemers controleren? Wat doen we wanneer een informatiesysteem dat is ontworpen om de efficiëntie en productiviteit te verhogen leidt tot het verlies van banen? Dit boek is ontwikkeld om toekomstige managers de kennis en het inzicht te bieden dat nodig is om deze vragen te kunnen beantwoorden. Om dit verder uit te werken begint elk hoofdstuk met een kader ‘Managementuitdagingen’, waarin de belangrijkste vragen waarmee managers rekening moeten houden, worden aangegeven.

FIGUUR 1.12 Informatiearchitec-

Coördinatie INFORMATIEARCHITECTUUR VAN DE ORGANISATIE

Processen

Strategisch niveau

Managementniveau

Processen Ondernemingspartners Leveranciers

Kennisniveau

Processen

Processen

Verkoop en marketing ITInfrastructuur

Productie

Hardware

Financiën

Software

Klanten

tuur en de IT-infrastructuur. De moderne manager moet weten hoe hij de verschillende computertechnologieën en bedrijfsapplicaties moet coördineren om te voldoen aan de informatiebehoeften van elk niveau binnen de organisatie en aan de behoeften van de organisatie als geheel.

Operationeel niveau Boekhouding

Gegevensen opslagtechnologie

Personeelszaken

Netwerken

Openbare Infrastructuur

Tabel 1.6

Positieve en negatieve implicaties van informatiesystemen

Voordelen van informatiesystemen

Negatieve implicaties

• Informatiesystemen kunnen veel sneller berekeningen uitvoeren of papierwerk afhandelen dan mensen. • Informatiesystemen kunnen ondernemingen helpen bij het ontdekken van kooppatronen en voorkeuren van hun klanten. • Informatiesystemen bieden nieuwe efficiëntere diensten als pinautomaten, telefoonsystemen of computergestuurde vliegtuigen en luchthavens. • Informatiesystemen hebben nieuwe medische uitvindingen voor operaties, radiologie en patiëntenzorg mogelijk gemaakt. • Internet distribueert informatie direct naar miljoenen mensen overal ter wereld.

• Door activiteiten die vroeger door mensen werden uitgevoerd te automatiseren, kunnen informatiesystemen leiden tot ontslagen. • Informatiesystemen kunnen organisaties de mogelijkheid bieden persoonlijke gegevens over mensen te achterhalen en zo hun privacy te schenden. • Informatiesystemen worden bij zoveel dagelijkse activiteiten gebruikt dat storingen kunnen leiden tot grote problemen in het zakenleven of het transport, en het dagelijks leven kan stopzetten. • Mensen die veel gebruikmaken van informatiesystemen kunnen last krijgen van RSI, technostress en andere gezondheidsproblemen. • Internet kan worden gebruikt om illegale kopieën van software, boeken, artikelen en ander intellectueel eigendom te verspreiden.


31

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 32

hoofdstuk 1

TEKST

EN TECHNOLOGIE INTEGREREN: NIEUWE LEERMOGELIJKHEDEN

Naast de veranderingen in het zakenleven en het management die we al hebben aangestipt, geloven we dat informatietechnologie nieuwe leermogelijkheden creëert die deze cursus interessant en nuttig maken. Met het oog op deze nieuwe mogelijkheden hebben we een zogenaamde (Engelstalige) ‘companion website’ bij dit boek gemaakt; bovendien bestaat er een Nederlandstalige website die gratis te raadplegen is en die specifiek Nederlandse cases, voorbeelden en oefeningen bevat. Voor meer informatie over deze websites verwijzen we je terug naar het voorwoord, p. XV. Nieuw in deze editie zijn de langere projecten aan het eind van elk deel van in dit boek. Deze lange voorbeeldcases zijn in de Nederlandse editie alleen beschikbaar op de website: www.pearsoneducation.nl/laudon. Voor deze projecten moeten studenten hun kennis toepassen op ingewikkelder problemen, zoals het analyseren van de vereisten voor enterprisesystemen, het ontwikkelen van een model voor een internetonderneming, het berekenen van de TCO (total cost of ownership) van een website, het reorganiseren van ondernemingsprocessen en het ontwerpen van een kennisintranet voor een organisatie. Bij sommige projecten moet gebruik worden gemaakt van het web. De softwareoefeningen aan het eind van elk hoofdstuk bieden studenten de mogelijkheid spreadsheets, databases en andere applicatiesoftware te gebruiken bij realistische projecten waarin de concepten uit het hoofdstuk worden uitgediept. Studenten kunnen de softwarevaardigheden daarna voor andere vakken toepassen om realistische ondernemingsproblemen op te lossen. Deze oefeningen vind je vóór het ‘Managementoverzicht’ van elk hoofdstuk; zowel de oefeningen als de benodigde bestanden zijn te vinden op de Engelstalige Laudon-website. Je vindt een gedeelte ‘extra online-materiaal’ aan het eind van elk hoofdstuk. Hier vind je informatie over hoe je het web en de interactieve multimedia kunt gebruiken om je eigen leerervaring uit te breiden.

MANAGEMENTOVERZICHT Managers zijn probleemoplossers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren van de vele uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd en voor het ontwikkelen van strategieën en actieplannen. Informatiesystemen, die de informatie leveren die nodig is voor het vinden van deze oplossingen, zijn een van de middelen die ze hierbij gebruiken. Informatiesystemen weerspiegelen de beslissingen die managers nemen en dienen als instrument om het managementproces te veranderen. Informatiesystemen hebben hun oorsprong in organisaties, en zijn het resultaat van de organisatiestructuur, cultuur, politiek, workflow en standaardprocedures. Ze zijn instrumenten voor organisatorische verandering en maken het mogelijk om de elementen van deze organisaties toe te passen in nieuwe ondernemingsmodellen en om de grenzen van de organisatie opnieuw te trekken. Vooruitgang op het gebied van informatiesystemen leidt tot een versnelling van de trend tot wereldwijde, op kennis gebaseerde economieën, plattere, flexibele en gedecentraliseerde organisaties en digitale ondernemingen. Er vindt momenteel een netwerkrevolutie plaats. De technologie van informatiesystemen beperkt zich niet langer tot computers, maar omvat veel technologieën waarmee computers in een netwerk aan elkaar kunnen worden gekoppeld om informatie uit te wisselen, ongeacht afstand en grenzen van organisaties. Internet biedt wereldwijde verbindingen en een flexibel platform voor een naadloze overdracht van informatie binnen organisaties en tussen de ondernemingen en klanten en leveranciers. Discussievragen 1. Informatiesystemen zijn te belangrijk om te worden beperkt tot het werkveld van computerspecialisten. Ben je het hiermee eens? Waarom (niet)? 32


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 33

hoofdstuk 1

2. Computers worden steeds sneller en goedkoper en het internet wordt steeds meer gebruikt. Als gevolg hiervan zullen de problemen met betrekking tot informatiesystemen die we nu nog zien, verdwijnen. Ben je het hiermee eens? Waarom (niet)?

SOFTWAREOEFENING Oefenen met de webbrowser en spreadsheets: investeren in elektronisch zakendoen Onlangs heb je in de krant een bericht gelezen over de voordelen van e-commerce en de successen die mensen hebben geboekt met deze nieuwe vorm van zakendoen. Het bericht noemde ondernemingen als Amazon.com en eBay. Je wilt graag meer over deze ondernemingen en over andere populaire winkels te weten komen. Vind en bekijk nog zes andere e-winkels. Lokaliseer voor deze acht e-winkels de afkorting voor het aandeel en de huidige verkoopprijs. Deze informatie is eenvoudig op het web te vinden. Ga ervan uit dat je tien aandelen van elke onderneming wilt kopen. Maak een spreadsheet waarop de volgende informatie wordt weergegeven: naam van het aandeel, de afkorting van het aandeel, het aantal aandelen dat is gekocht, de aankoopprijs per aandeel, de totale investering voor elke onderneming en de totale investering. Maak ook een cirkeldiagram dat de totale investering voor elke onderneming laat zien. Kijk een week later nog eens naar de huidige waarde van de aandelen. Welke zijn gestegen en welke gedaald? Pas je spreadsheet aan met deze nieuwe informatie. Bereid een verslag voor dat je inlevert bij je docent. In dit verslag bespreek je je bevindingen over de ondernemingen en je investeringen. Je verslag moet ook kopieën van de spreadsheets en een cirkeldiagram bevatten.

SAMENVATTING 1. Evalueer de rol van informatiesystemen in het huidige competitieve zakenleven. Informatiesystemen zijn cruciaal geworden voor organisaties om de uitdagingen van de mondiale economie en het zakenleven aan te kunnen gaan. Informatiesystemen bieden ondernemingen de communicatieve en analytische middelen om op een mondiale schaal zaken te kunnen doen en de organisatie te managen. 2. Definieer een informatiesysteem vanuit zowel een technisch als een zakelijk perspectief en maak onderscheid tussen computerkennis en kennis van informatiesystemen. Het doel van een CBIS is het verzamelen, opslaan en verspreiden van informatie uit de omgeving van de organisatie en de interne bedrijfsvoering ter ondersteuning van de organisatorische functies en het besluitvormingsproces, de communicatie, coördinatie, controle, analyse en visualisatie. Informatiesystemen transformeren onbewerkte gegevens tot nuttige informatie door middel van drie fundamentele activiteiten: input, verwerking en output. Vanuit een zakelijk perspectief vertegenwoordigt een informatiesysteem een organisatie- en managementoplossing, gebaseerd op informatietechnologie, voor een zakelijk probleem. Computerkennis heeft te maken met hoe computertechnologieën werken. Kennis van informatiesystemen vereist kennis van zowel de organisatorische en managementdimensies van informatiesystemen als de technische dimensies van computerkennis. Kennis van informatiesystemen gebruikt zowel technische als gedragsmatige benaderingen voor het bestuderen van informatiesystemen. Beide perspectieven kunnen worden gecombineerd tot een sociotechnische benadering van systemen. 3. Leg uit hoe informatiesystemen organisatie en management veranderen. De systemen die tegenwoordig worden gebouwd, zijn erg belangrijk voor de algehele resultaten van een organisatie. Informatiesystemen sturen zowel de dagelijkse bedrijfsvoering als de organisatiestrategie. Krachtige computers, software en netwerken, inclusief internet, hebben organisaties flexibeler gemaakt, gezorgd voor minder managementlagen, werk en locatie gescheiden, de workflow gestructureerd en nieuwe macht gegeven aan zowel

arbeiders op de werkvloer als het management. Informatietechnologie biedt managers middelen om exacter te kunnen plannen, betere prognoses te maken en de onderneming beter te kunnen controleren. Om de voordelen van informatietechnologie te optimaliseren moet men meer aandacht besteden aan de informatiearchitectuur van de organisatie en de infrastructuur van de informatietechnologie (IT). 4. Onderzoek de relatie tussen de digitale onderneming, e-commerce, elektronisch zakendoen (e-business) en internettechnologie. Internet biedt de belangrijkste technologische infrastructuur voor e-commerce, elektronisch zakendoen en de opkomende digitale onderneming. Internet en andere netwerken hebben het mogelijk gemaakt dat ondernemingen handmatige en papieren processen konden vervangen door een elektronische informatiestroom. In e-commerce handelen ondernemingen elektronische aankoop- en verkooptransacties met elkaar af en met klanten. Elektronische ondernemingen gebruiken internet en digitale technologieën om de uitwisseling van informatie te versnellen, waardoor de communicatie en coördinatie binnen de organisatie en tussen de organisatie en zakenpartners makkelijker wordt gemaakt. Digitale ondernemingen maken intensief gebruik van internet voor e-commerce en elektronisch zakendoen om hun interne processen en de relatie met klanten, leveranciers en andere externe partijen te beheren. 5. Noem belangrijke uitdagingen voor het management bij het bouwen en toepassen van informatiesystemen binnen organisaties. Er zijn vijf uitdagingen voor het management bij het bouwen en toepassen van informatiesystemen: het ontwikkelen van systemen die competitief en efficiënt zijn en digitale mogelijkheden bieden, het begrijpen van de systeemeisen die worden gesteld door de wereldwijde zakelijke omgeving, het opzetten van een informatiearchitectuur en IT-infrastructuur die de doelstellingen van de onderneming ondersteunt, het bepalen van de waarde van informatiesystemen voor de onderneming en het ontwerpen van systemen die mensen op een sociaal en ethisch verantwoorde manier kunnen beheren, begrijpen en gebruiken.


33

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 34

hoofdstuk 1

BELANGRIJKE TERMEN Bedrijfsfuncties Bedrijfsinformatiesystemen Bedrijfsprocessen Communicatietechnologie Computergebaseerde informatiesystemen (CBIS) Computerhardware Computerkennis Computersoftware Digitale onderneming Electronic commerce Elektronisch zakendoen

13 16 06 15 09 14 12 14 06 26

(E-Business) Elektronische markt Extranet Feedback Formeel systeem Gegevens Gegevensverwerkers Hoger management Informatie Informatiearchitectuur Informatiesysteem Informatietechnologie-

26 25 26 09 09 09 13 14 08 29 07

(IT-)infrastructuur 15 Input 09 Internet 19 Interorganisatorische systemen 25 Intranet 26 Kennis- en informatie-intensieve producten 06 Kennis van informatiesystemen 12 Kennisverwerkers 13 Massaproductie op maat 24 Middenmanagement 14 Netwerk 15

Operationeel management Opslagtechnologie Output Productie- of dienstmedewerkers Standaardprocedures (SOP’s) Verwerking Website World wide web

14 14 09 13 13 09 20 20

HERHALINGSVRAGEN 1. Waarom zijn informatiesystemen tegenwoordig cruciaal voor het zakenleven? Beschrijf vier trends in de internationale zakelijke omgeving waardoor informatiesystemen zo belangrijk zijn geworden. 2. Beschrijf de mogelijkheden van een digitale onderneming. Waarom zijn digitale ondernemingen zo sterk? 3. Wat is een informatiesysteem? Maak een onderscheid tussen een computer, een computerprogramma en een informatiesysteem. Wat is het verschil tussen gegevens en informatie? 4. Welke activiteiten transformeren onbewerkte gegevens in bruikbare informatie in informatiesystemen? Wat is de relatie van deze activiteiten met feedback? 5. Wat is kennis van informatiesystemen? Wat is het verschil met computerkennis? 6. Wat zijn de organisatorische, management- en technologische dimensies van informatiesystemen? 7. Maak een onderscheid tussen een gedragsmatige en een technische benadering van informatiesystemen met betrekking tot de gestelde

vragen en geboden antwoorden. 8. Welke belangrijke disciplines dragen bij aan een betere kennis van informatiesystemen? 9. Wat is de relatie tussen een organisatie en het informatiesysteem? Op welke manier verandert deze relatie in de loop van de tijd? 10. Wat zijn internet en het World Wide Web? Hoe hebben zij de rol die informatiesystemen spelen in organisaties veranderd? 11. Beschrijf een aantal belangrijke veranderingen die informatiesystemen in organisaties hebben veroorzaakt. 12. Hoe veranderen informatiesystemen de managementprocessen? 13. Wat is de relatie tussen de netwerkrevolutie, de digitale onderneming, electronic commerce en elektronisch zakendoen? 14. Wat bedoelen we met informatiearchitectuur en de infrastructuur van informatietechnologie? Waarom zijn dit belangrijke zaken voor managers? 15. Wat zijn tegenwoordig de belangrijkste managementuitdagingen bij het bouwen, opzetten en onderhouden van informatiesystemen?

GROEPSPROJECT Probeer met drie of vier klasgenoten een beschrijving te vinden in een computer- of managementtijdschrift van een informatiesysteem dat door een organisatie wordt gebruikt. Zoek informatie over de onderneming op internet om meer inzicht te verkrijgen in de onderneming en geef een korte beschrijving van deze onderneming. Beschrijf het

systeem dat jullie hebben geselecteerd, met name de input, verwerkingsprocessen en output, de organisatorische, management- en technologische eigenschappen en het belang van het systeem voor de onderneming. Gebruik indien mogelijk elektronische presentatiesoftware om jullie analyse voor de klas te presenteren.

EXTRA ONLINE-MATERIAAL Op de beide websites bij dit boek (de Engelstalige en de Nederlandstalige) vind je extra materiaal behorend bij dit hoofdstuk. Zo kun je direct je eigen kennis over de behandelde materie testen, en kun je op de Engelstalige Laudon-website een link vinden naar de

34

interactieve software van UPS waarmee je een onderneming kunt helpen verzendkosten te berekenen. Voor dit en nog veel meer extra online-materiaal surf je naar www.pearsoneducation.nl/laudon of www.prenhall.com/laudon.


MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 35

hoofdstuk 1

KAN GE ZICHZELF TRANSFORMEREN TOT EEN DIGITALE ONDERNEMING? General Electric (GE) is de meest divers opererende producent ter wereld. Fortune riep GE in 1998, 1999 en 2000 uit tot ‘Amerika’s meest bewonderde onderneming’. Jack Welch, sinds 1981 CEO en voorzitter van GE, wordt vaak de meest bewonderde CEO in Amerika genoemd. De organisatie heeft haar hoofdkantoor in Fairfield, Connecticut, en bestaat uit twintig afdelingen, waaronder Appliances, Broadcasting (NBC), Capital, Medical Systems en Transportation Systems. Met de overname van Honeywell, aangekondigd in oktober 2000, werd GE een onderneming met een omzet van 185 miljoen euro en 460.000 werknemers in honderd landen. Ondanks de enorme grootte van GE en de concentratie op bedrijfstakken in de ‘oude economie’ riep Internet Week GE uit tot elektronische onderneming van het jaar 2000. Heeft GE zichzelf getransformeerd tot een digitale onderneming? Tijdens een vergadering van 500 topmanagers van GE in Boca Raton, Florida, in januari 1999, kondigde Welch een nieuw initiatief aan dat GE moest transformeren tot een internetonderneming. Eerdere initiatieven hadden GE al drastisch veranderd en ervoor gezorgd dat de winst de voorgaande twintig jaar explosief was gestegen. Deze initiatieven waren de globalisering van GE eind jaren tachtig, de introductie van ‘product-plus-service’ in 1995, een programma dat extra aandacht besteedde aan klantenservice, en Six Sigma in 1996, een kwaliteitsprogramma waardoor afdelingen verplicht werden feedback van klanten centraal te stellen bij hun programma’s. Welch kondigde aan dat internet ‘de manier waarop zaken worden gedaan voorgoed zal veranderen. Het zal elke relatie, tussen onze ondernemingen, tussen onze klanten en tussen onze leveranciers, veranderen.’ Door de bedrijfsprocessen aan te passen aan internet kon GE de overheadkosten halveren, waardoor de eerste twee jaar bijna 12 miljard euro werd bespaard. Gary Reiner, de

CIO van GE, legde later uit: ‘We maken ons hele [inkoop]onderhandelingsproces klaar voor het web en we hebben als doel dat 100% van onze transacties aan de koopkant elektronisch wordt uitgevoerd.’ Aan de verkoopkant wil Reiner ook zoveel mogelijk automatiseren, inclusief de klantenservice en het opnemen van bestellingen. GE was al jaren voor deze vergadering in Boca Raton bezig met internet zonder hier ruchtbaarheid aan te geven; GE kocht en verkocht meer op internet dan alle andere niet-computerproducenten. Binnen zes maanden nadat medio 1996 werd begonnen met het gebruik van internet voor het aanschaffen van producten, had GE Lighting de inkoopcyclus al teruggebracht van veertien naar zeven dagen. Deze afdeling had ook de voorraadprijzen met 10 tot 15% verlaagd als gevolg van het open biedsysteem op internet. In 1997 begonnen nog zeven andere GE-afdelingen via internet producten te kopen. De onderneming verkocht dit concept zelfs aan andere ondernemingen, waaronder Boeing en 3M. Polymerland, de distributietak van GE Plastic, begon in 1994 technische documentatie via internet te verspreiden. In 1995 werd de productcatalogus op internet geplaatst en in 1997 werd een verkoopsite gerealiseerd. Door dit online-systeem kunnen klanten producten zoeken op naam, nummer of producteigenschappen, deze productinformatie downloaden, verifiëren of dit product aan hun specificaties voldoet, krediet aanvragen, een bestelling plaatsen, de verzending traceren en zelfs gekochte waren retourneren. De verkoopcijfers van Polymerland stegen van 12.000 euro per week in 1997 tot 7,2 miljoen euro per week in 2000. Welch vroeg alle GE-afdelingen te onderzoeken hoe andere internetondernemingen hun bedrijfsvoering konden ondermijnen. Dit project noemde hij DYB (destroy your business). Welch legde uit dat als deze GE-afdelingen hun zwakheden niet zelf achterhaalden, anderen dit wel zouden doen.

Met de resultaten van deze onderzoeken konden managers hun afdelingen veranderen om dit gevaar af te wenden. Elk van de twintig afdelingen zette kleine multidisciplinaire teams op om het initiatief uit te voeren. Welch wilde ook dat ze hun huidige bedrijfsvoering naar het web verschoven en nieuwe ondernemingskansen op internet uitzochten. Het uiteindelijke product zou een op internet gebaseerd ondernemingsplan zijn dat een concurrent zou hebben kunnen gebruiken om klanten bij de afdeling weg te kapen en een plan om de afdeling te veranderen om dit te voorkomen. Reiner droeg de afdelingen op ‘terug te komen met alternatieve benaderingen die de waarde voor de klant vergrootten en de totale kosten reduceerden’. Het internetinitiatief werd gestart met een poging de cultuur in de top van GE te veranderen. GE’s interne nieuwsbrief en de vele memo’s van Welch werden op internet gepubliceerd. Om alle werknemers toegang tot internet te verschaffen installeerde GE computerzuilen op de werkvloer. Duizend topmanagers en andere managers, inclusief Welch zelf (die al bezig was met typelessen), kregen jonge mentoren toegewezen die hen gedurende drie tot vier uur per week wegwijs maakten op internet. Ze moesten de websites van hun concurrenten kunnen evalueren en het web op andere manier kunnen gebruiken. Elke werknemer van GE kreeg een cursus. Welch kondigde in 2000 aan dat GE binnen achttien maanden de administratieve kosten met dertig tot 50% (ongeveer 12 miljard euro) zou verlagen door middel van internet. Dit initiatief leidde tot veel nieuwe projecten. GE Medical Systems, dat diagnostische imagingsystemen produceert, zoals CAT-scanners en mammografieapparatuur, noemde bijvoorbeeld sites als WebMD als belangrijkste DYB-gevaren, sites die onpartijdige informatie geven over concurrerende producten en deze producten ook verkopen. De GE-producten op deze sites waren niet specifiek als GE identificeerbaar.

ORGANISATIE, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING

35

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 36

hoofdstuk 1

De GE-afdeling reageerde hierop met het opzetten van iCenter, een weblink naar GEapparatuur voor de consument om de manier te controleren waarop de werkwijze van producten op de site van klanten werd beschreven. iCenter verzamelt gegevens en stuurt deze door naar elke klant die dan via dezelfde site vragen kan stellen over hoe de apparatuur werkt. GE vergelijkt de gebruiksinformatie van klanten met hoe de apparatuur elders wordt gebruikt om die klanten te helpen bij het optimaal gebruiken van de apparatuur. Klanten kunnen nu bijgewerkte software downloaden en dertig dagen testen voordat ze het product moeten kopen. De afdeling begon ook online-cursussen aan te bieden, zodat klanten te allen tijde een training kunnen volgen. De medische sites als WebMD veilden ook gebruikte apparatuur die zeer gewild was in armere landen. Medical Systems zette een eigen site op om zelf gebruikte apparatuur te veilen, waardoor nieuwe markten werden aangeboord (buiten de Verenigde Staten). GE Aircraft nam het idee van iCenter over en controleert nu de motoren van klanten tijdens de vlucht. GE Power Systems ontwikkelde de Turbine Optimizer, waarmee elke GE-turbine via het web kan worden gecontroleerd en de prestaties (zoals brandstofverbruik) met andere turbines van hetzelfde model overal ter wereld kunnen worden vergeleken. De site adviseert technisch personeel hoe ze de prestaties van hun turbines kunnen optimaliseren en hoeveel geld deze verbeteringen kunnen opleveren. Het personeel kan zelfs een onderhoudsbeurt plannen om de prestaties nog verder te verbeteren. Eind 1999 activeerde GE Transportation een veilingsysteem op internet voor het kopen en verkopen van onderdelen. Al snel namen andere afdelingen, inclusief Power en Medical, dit systeem over. GE schatte later dat het systeem in 2000 verantwoordelijk zou zijn voor inkoop van producten ter waarde van 6 miljard euro en dat de onderneming in 2001 ten minste 50% van alle inkoop online zou afhandelen.

36

Het systeem verlaagt de prijzen voor GE omdat leveranciers tegen elkaar bieden om GE-contracten. Het resulteert ook in minder specificatiefouten en versnelt het inkoopproces. GE schat dat het in totaal tussen de tien en vijftien procent bespaart op de inkoop van materiaal. GE Appliances realiseerde zich dat apparatuur traditioneel door kleinere en grotere distributeurs werd verkocht en dat internet dit model zou kunnen ondermijnen, waardoor apparatuur als gewone producten zou worden verkocht op grote winkel- en veilingsites. GE wilde het huidige systeem handhaven en de loyaliteit van de klant voor het merk GE behouden (in plaats van dat klanten Maytag, Whirlpool en Frigidaire zouden gaan kopen). Appliances ontwikkelde een nieuw verkoopsysteem, dat bestaat uit een zuil die in winkels zoals Home Depot wordt gezet en waar klanten hun eigen bestellingen kunnen plaatsen. De winkelier krijgt een percentage van de verkoop. Het product wordt direct van GE naar de klant verzonden. GE Appliances beweert dat het nu goedkoop producten vanuit de fabriek naar elke locatie binnen de Verenigde Staten kan verzenden en ervoor kan zorgen dat het de volgende dag wordt bezorgd. In 2000 rapporteerde Appliances dat 45% van de verkoop, in totaal 3 miljard euro, plaatsvond via internet. De afdeling schat dat dit in 2001 ongeveer 67% zal zijn. De organisatie en de afdelingen hebben een groot aantal persberichten verstuurd waarin de successen van elk van de internetinitiatieven van GE en de positieve effecten op de financiële resultaten werden rondgebazuind. ‘In 1999 kwam 30% van onze bestelling binnen via het web,’ kondigde Marian Powell, senior-VP voor elektronisch zakendoen bij GE Capital Fleet Services, aan. En in 2000 ‘zal dit meer dan 60% zijn. Dat is meer dan een miljard euro aan bestellingen.’ CIO Reiner zegt: ‘We hebben het hier niet over incrementele veranderingen, maar over een transformatie.’


Een artikel van Mark Roberti in The Industry Standard in januari 2001 is hier sceptisch over. Roberti roemt GE om deze snelle acceptatie van internet. Hij merkt echter ook op dat ‘deze ontwikkelingen waarschijnlijk niet voor enorme winst zullen zorgen voor GE… omdat de onderneming internet niet gebruikt om door te dringen tot nieuwe markten of nieuwe inkomstenbronnen te vinden.’ Roberti zet vraagtekens bij de enorme besparingen die GE toeschrijft aan internet. Om geld te besparen door bedrijfsprocessen naar internet te verplaatsen moet een onderneming ‘een groot aantal werknemers ontslaan – of elders herplaatsen’ en dit heeft GE ‘niet gedaan’. Roberti zegt bijvoorbeeld dat 60% van alle bestellingen bij GE Capital Fleet Services nu online plaatsvindt, maar dat er nog steeds evenveel mensen in het callcenter werken. GE geeft aan dat de verkoop-, algemene en administratieve onkosten als percentage van de omzet de eerste negen maanden van 2000 zijn gedaald tot 23,6%, vergeleken met 24,3% in 1999, een zeer kleine daling. Daarnaast merkt hij op dat GE-managers tot voorzichtigheid manen. Hoewel Reiner bijvoorbeeld in 1999 een besparing van 12 miljard euro over de volgende achttien maanden had aangegeven, gaf hij in december 2000 een nieuwe schatting over 2001 van ongeveer 2 miljard euro – nog steeds een groot bedrag, maar aanzienlijk lager dan de enorme besparing die eerder was voorspeld. Het reduceren van kosten door klanten en werknemers zelf informatie te laten opzoeken op internet is ook voor andere ondernemingen, zoals IBM en UPS, een probleem gebleken. Roberti beweert dat internet GE geen grote aantallen nieuwe klanten heeft opgeleverd. Over het algemeen zegt Roberti: ‘In het derde kwartaal van 2000 heeft GE nog niet kunnen aantonen dat er significante verbeteringen in de financiële resultaten waren die direct konden worden toegeschreven aan elektronisch zakendoen.’ Hoewel GE zeker vooruitgang heeft geboekt en zelfs leider-

MiS Hoofdstuk 01

27-01-2002

09:42

Pagina 37

hoofdstuk 1

schap heeft getoond, kon de onderneming de door het management voorspelde besparingen niet behalen. Hij speculeert dat het continu aangeven van grote besparingen tot

doel kon hebben gehad de prijs van de aandelen GE omhoog te drijven. Roberti beweert dat hoewel GE’s internetactiviteiten de onderneming misschien een extra push heb-

ben gegeven, het maar een paar maanden zal duren voordat de concurrenten de onderneming hebben ingehaald, waardoor GE het concurrentievoordeel weer kwijtraakt.

Bronnen: Baard, M. (2000). GE’s WebCity. Publish, september; Brady, D. (1999). GE’s Welch: ‘This is the Greatest Opportunity Yet’. Business Week, 28 juni; Burke, J. (2000). Is GE the Last Internet Company? Red Herring, 19 december; Colvin, G. (2000). How Leading Edge Are They? Fortune, 21 februari; Dahle, C. (2000). Adventures in Polymerland. Fast Company, mei; Bicknell, D. (2000). Let There Be Light. ComputerWeekly.com, 7 september; Drucker, D. (2000). Virtual Teams Light Up GE. Internet Week, 6 april; Joachim, D. (2000). GE’s E-Biz Turnaround Proves That Big Is Back. Internet Week, 3 april; Keenan, F. (2000). Giants Can Be Nimble. Business Week, 18 september; Kolbasuk McGee, M. (2000). E-Business Makes General Electric a Different Company. Information Week, 31 januari; Kolbasuk McGee, M. (2000). Wake-Up Call. Information Week, 18 september; Levinson, M. (2000). Destructive Behavior. CIO Magazine, 15 juli; Moore, P.L. (2000). GE’s Cyber Payoff. Business Week, 13 april; Rao, S.S. (2000). General Electric, Software Vendor. Forbes Magazine, 24 januari; Rhower, J., Welch, J., McNealy, S., Huey, J. en Schlender, B. (2000). The Odd Couple. Fortune, 1 mei; Roberti, M. (2001). General Electric‘s Spin Machine. The Industry Standard, 15 januari.

VRAGEN

OVER DE CASESTUDY

1. Vat de zakelijke en technologische omstandigheden samen die GE ertoe brachten het internetinitiatief te lanceren. 2. Hoe gebruikt GE internettechnologie bij de interne en externe bedrijfsprocessen? 3. Welke vragen met betrekking tot management, organisatie en technologie moest GE beantwoorden bij dit internetinitiatief? 4. Evalueer GE’s internetinitiatief. Is het succesvol? Transformeert de onderneming zichzelf in een digitale onderneming? Waarom (niet)?


37

Na dit hoofdstuk ben je in staat om:

Recommend Documents