Beloning. Hoofdstuk 10. Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je:

Hoofdstuk 10

Beloning

Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: 1 een aantal beloningsbegrippen omschrijven en toepassen. 2 een drietal visies onderscheiden en benoemen die gebruikt worden bij het opzetten van een beloningssysteem. 3 beargumenteren welke visie in jouw ogen de meest juiste is in de praktijk. 4 aangeven welke beloningsgrondslagen worden onderscheiden. 5 aangeven welke beloningsgrondslag jou het meeste aanspreekt en waarom. 6 aangeven wat in jouw ogen de voor- en nadelen zijn van een beloningsonderzoek.

CASE

Uitspraak van de kantonrechter Een werkgever hoeft werknemers die hetzelfde werk doen, niet gelijk te belonen. Persoonlijke capaciteiten en omstandigheden kunnen een goede reden zijn voor een verschil in salaris.

De situatie Een werknemer die in dienst was als docent bij de Nationale Luchtvaartschool, vordert dat er sprake was van rechtsongelijkheid. Zijn collega verdiende namelijk 13 procent meer dan hij, terwijl ze hetzelfde werk deden. De werknemer wil met terugwerkende kracht over de afgelopen vijf jaar alsnog hetzelfde salaris als zijn collega.

Het verweer De werkgever stelt dat het salaris van de werknemers weliswaar verschilde, maar dat ze wel in dezelfde salarisschaal zaten. De andere docent zat alleen in een hogere trede. De werkgever vindt ongelijkheid in beloning aanvaardbaar, omdat de andere werknemer zeventien jaar ouder was en veel meer werkervaring had. Daardoor had hij ook een sterke onderhandelingspositie bij zijn indiensttreding.

Het oordeel Voorop staat dat het een algemeen rechtsbeginsel is dat gelijke arbeid gelijk beloond moet worden, tenzij er een objectieve rechtvaardiging is voor een verschil. Volgens de jurisprudentie speelt hierbij ook de opleiding, de ervaring en de geschiktheid voor een andere functie een rol. De rechter oordeelt dat hier sprake is van gelijke arbeid onder gelijke omstandigheden. De docenten gaven onder andere allebei les aan leerling-vliegeniers, onderwezen vrijwel dezelfde vakken en vertaalden allebei Engels instructiemateriaal over dezelfde onderwerpen. Gezien het werk, de opleidingseisen en de omstandigheden van de arbeid kan aan het werk van beide docenten dezelfde waarde worden toegekend. Dan is de volgende vraag of het verschil in beloning geoorloofd is. Dat is zo, meent de kantonrechter. Het gaat hier overigens niet om een verschil dat door de wet of door een verdrag wordt verboden zoals een onderscheid naar godsdienst. Daarom moet dit geval worden beoordeeld op grond van de eisen van goed werkgeverschap. De werkgever heeft niet in strijd met die eisen gehandeld. De andere docent was zeventien jaar ouder en was eerst in dienst bij een andere organisatie die is overgenomen door de werkgever. Daar had hij een aanzienlijk salaris, en door zijn ervaring een goede onderhandelingspositie bij indiensttreding. De kantonrechter meent dat persoonlijke capaciteiten en persoonlijke omstandigheden een goede reden zijn om al bij aanvang van een arbeidsverhouding een hoger salaris uit te betalen. De vordering van de werknemer wordt afgewezen. LJN BL3536 Kantonrechter Haarlem Gelijke arbeid, gelijk loon Eerste aanleg 03 februari 2010

316

Deel 5 Beloning

ALS MANAGER BEKEKEN Deze uitspraak van de kantonrechter roept een aantal belangrijke vragen op waarmee managers en HR-professionals geconfronteerd worden bij het ontwikkelen en uitvoeren van een beloningsbeleid. • ‘Gelijke arbeid betekent gelijk loon.’ In welke gevallen kun je hier gerechtvaardigd van afwijken? • Indien er sprake is van gelijke functies, is het dan mogelijk te differentiëren op basis van behaalde resultaten? • Welke criteria moet je hanteren bij het bepalen van een beloningsbeleid? Het beloningssysteem is een van de belangrijkste middelen waarmee bedrijven vakbekwame mensen kunnen aantrekken, vasthouden en motiveren om tot prestaties te komen ter realisering van de doelstellingen van de organisatie. Het bepaalt ook mede de mate waarin de arbeidskosten wel of niet bijdragen aan de doelstellingen en winstgevendheid van een bedrijf. De afdeling HR speelt een belangrijke rol bij het ontwikkelen van administratieve regels en procedures om voor een eerlijke salarisverdeling, de beheersing van de loonkosten en concurrerende beloning voor vergelijkbare functies te zorgen. Het is een uitdaging voor managers om in overleg met HR-professionals keuzes te maken die voor hun bedrijf het meest geschikt zijn. Na introductie van een aantal relevante begrippen en een voorbeeld uit de praktijk gaan we in op een drietal visies op het belonen van medewerkers. Vervolgens onderscheiden we een viertal beloningsgrondslagen en sluiten we het hoofdstuk af met een bekend fenomeen in beloningsland: benchmarken.

10.1 Wat verstaan we onder beloning?

basisloon Het vaste loon dat een medewerker regelmatig ontvangt, in de vorm van salaris (het wekelijkse of maandelijkse loon) of als uurloon.

variabel inkomen Daarbij wordt in de praktijk vaak een onderscheid gemaakt in short term incentives (beslaat een jaar) en long term incentives (vanaf 1 tot maximaal 5 jaar).

Volgens het Burgerlijk Wetboek is loon de tegenprestatie waarop de werknemer recht heeft voor arbeid die de werknemer ten behoeve van zijn werkgever verricht (artikel 7:610 BW). De beloning kan in geld worden betaald, maar ook het verstrekken van kost en inwoning, onderricht en woonruimte kunnen als zodanig worden aangemerkt. Een goed afgestemd en vormgegeven beloningsbeleid ondersteunt de organisatie bij het realiseren van haar doelen. Het totale beloningspakket van een werknemer bestaat uit drie componenten. De verhouding tussen die drie componenten verschilt sterk per bedrijf. Het eerste en (in de meeste bedrijven) grootste element van de totale beloning is het basisloon, het vaste loon dat een medewerker regelmatig ontvangt, in de vorm van salaris (het wekelijkse of maandelijkse loon) of als uurloon. De tweede component bestaat uit een variabel inkomen om medewerkers te belonen voor goede prestaties. Daarbij wordt in de praktijk vaak een onderscheid gemaakt in short term incentives (beslaat een jaar) en long term incentives (vanaf 1 tot maximaal 5 jaar). Er zijn allerlei vormen, zoals bonussen en winstdeling. Deze worden behandeld in hoofdstuk 11. De laatste component van de totale beloning zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden, soms ook indirecte beloning genoemd. Secundaire arbeidsvoorwaarden omvatten allerlei regelingen zoals verhuiskosten, studiefaciliteiten, pensioenregelingen, enzovoort. Een speciale categorie secundaire arbeidsvoorwaarden, de zogenaamde emolumenten, gelden vaak alleen voor medewerkers met een bepaalde status in de organisatie, doorgaans hogere managers.

Hoofdstuk 10 Beloning

10.1.1 Beloningsgrondslagen Binnen een organisatie zijn de beloningsverschillen veelal gebaseerd op verschillen in taken en bevoegdheden. Ook de wijze waarop beloond wordt kan leiden tot verschillen. Zo kan enkel gekeken worden naar de geleverde prestatie, maar ook kunnen inzet, benodigde kennis en marktpositie een rol spelen. Ook het man- of vrouw-zijn resulteert nog steeds in beloningsverschillen voor vergelijkbare functies. De onderbouwing van de beloning kan gebaseerd zijn op: • De inhoud van de functie. De functie wordt gewaardeerd en beloond, niet de medewerker die de functie vervult. Er wordt op deze manier geen onderscheid gemaakt tussen de goed en minder goed functionerende medewerker. • Performance. De resultaten (het wat) van de medewerker worden gewaardeerd en ook de wijze waarop ze tot stand zijn gekomen (het hoe). Deze vorm van belonen biedt goede mogelijkheden om het gedrag van de medewerker te sturen. • Situationele omstandigheden. Het werken in bezwarende omstandigheden zoals onregelmatige diensten en overwerk kunnen in de beloning betrokken worden. • De functionaris Dit heeft betrekking op de wijze waarop de werknemer de functie vervult zoals ervaring, leeftijd en competentieniveau. (zie verder hoofdstuk 11) Met name bij grote bedrijven wordt het pakket van arbeidsvoorwaarden afgezet tegen andere bedrijven door middel van benchmarking, een techniek aan de hand waarvan de prestaties van verschillende organisaties met elkaar kunnen worden vergeleken. Als we het ten slotte hebben over het beloningspakket van leden van de raad van bestuur, gebruiken we de term remuneratie. Daarmee wordt dan het totale beloningspakket van een bestuurder bedoeld, zoals het jaarsalaris, een bonus, een optie-/aandelenpakket en een pensioenvoorziening. Wanneer mensen praten over beloning, zullen ze het meestal hebben over hoeveel ze per maand verdienen, wat hun jaarsalaris is (bijvoorbeeld belangrijk bij het aanvragen van een hypotheek), wat het percentage aan vakantiegeld is en of ze wel of niet in aanmerking komen voor een bonus. In beloningsonderzoeken wordt vaak gesproken over totaal vast inkomen (TVI) en total cash (TC) en niet over een andere veelgebruikte indeling in primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Primaire arbeidsvoorwaarden zijn de zaken waarover de werkgever en werknemer concrete afspraken maken (salaris, aantal te werken uren, vakantie en vakantiegeld). Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn de vaste, variabele en/of incidentele regelingen (onkostenvergoeding, verhuiskosten, studiefaciliteiten, pensioenregeling, nadere detaillering van werktijden en vakantiedagen). Tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn bedrijfseigen zaken die de werkgever ter beschikking stelt, maar waarvan de geldswaarde voor de individuele werknemer moeilijk te berekenen is. Deze voorwaarden hebben als kenmerk dat ze eerder gericht zijn op het ‘welzijn’ van de werknemer dan op zijn portemonnee. Voorbeelden zijn het bedrijfsrestaurant, goede kantoorruimte, studiereizen, congressen, het jaarlijkse personeelsuitje, sport- en fitnessfaciliteiten en het kerstpakket.

10.1.2 Beloning en loonkosten Af hankelijk van het type organisatie is de totale beloningscomponent (totale remuneratie) een belangrijke kostenpost. In bepaalde bedrijfstakken bedragen de personeelslasten 60 procent van de totale kosten en in sommige dienstverlenende bedrijven zijn ze zelfs nog hoger (denk bijvoorbeeld aan het onderwijs en advocatenkantoren). Dit houdt in dat de effectiviteit in de toewijzing van beloningsvormen veel uitmaakt voor de concurrentiepositie van een organisatie. Zo is de factor arbeid (en daarmee de loonkosten) binnen de Nederlandse bouwnijverheid of metaaltechnische industrie vele malen hoger dan binnen de volledig geautomati-

317

benchmarken Het vergelijken van salaris/functies tussen verschillende organisaties. De uitkomst van deze vergelijkingen levert een rangorde op.

remuneratie Het totale beloningspakket van een bestuurder: het jaarsalaris, een bonus, het optie- en aandelenpakket en een pensioenvoorziening.

totaal vast inkomen (TVI) Daarbij gaat het om verschillende beloningsvormen met als hoofdkenmerk dat ze ‘vast’ zijn. Hieronder valt het jaarsalaris, de vakantietoeslag, een vaste dertiende maand of een vaste toeslag.

total cash (TC) Dit bestaat eigenlijk uit een tweetal componenten; enerzijds dat wat allemaal valt onder het TVI plus alles wat onder de noemer variabel valt (bijvoorbeeld bonussen). primaire arbeidsvoorwaarden Zaken waarover werkgever en werknemer concrete afspraken maken (salaris, aantal te werken uren, vakantie en vakantiegeld). secundaire arbeidsvoorwaarden De vaste, variabele en/of incidentele regelingen. tertiaire arbeidsvoorwaarden Voorwaarden die als kenmerk hebben dat ze eerder gericht zijn op het bevorderen van het ‘welzijn’ van de werknemer.

318

Deel 5 Beloning

arbeidsproductiviteit Het nationale product gedeeld door het aantal paar handen.

seerde auto-industrie. Hoeveel er wordt betaald en aan wie zijn cruciale strategische kwesties. Ze beïnvloeden de kosten en bepalen in hoeverre het bedrijf een lage of hoge winstmarge kan realiseren.1 Een kritische kanttekening is hierbij op zijn plaats. Loonkosten zijn niet de enige bepalende factor in de concurrentieverhouding ten opzichte van andere bedrijven. Arbeidsproductiviteit , technologische innovaties en lagere collectieve lasten zijn eveneens bepalend voor de concurrentiepositie.

collectieve lasten De sociale premies die betaald moeten worden: WW-premie, WIA-premie, AOW-premie, enzovoort.

arbeidseconomie Deelgebied van de economische wetenschap dat zich onder andere bezighoudt met de klassieke aanbod- en vraagfuncties op de arbeidsmarkt.

10.2 Criteria bij het opzetten van een beloningssysteem Het salaris van een medewerker is belangrijk voor zijn koopkracht. In de meeste samenlevingen vormt iemands salaris ook een indicatie van macht en prestige, en is ook het gevoel van eigenwaarde gekoppeld aan het salaris. Met andere woorden: beloning heeft een economisch, sociologisch en psychologisch effect. Daarom heeft het een zeer schadelijk effect op medewerkers als er gekozen is voor een verkeerde beloningssystematiek, en dat heeft ook gevolgen voor de prestaties. De brede variatie in salarisbeleid en procedures vormt in twee opzichten een uitdaging voor het management: een beloningssysteem ontwerpen dat 1) het bedrijf in staat stelt zijn strategische doelen te bereiken en 2) is aangepast aan de unieke eigenschappen en omgeving van het bedrijf. We bespreken de criteria voor het ontwikkelen van een beloningsplan hieronder, en vatten deze opties samen in figuur 10.2. Vanwege de eenvoud presenteren we dit als of/of-keuze, maar de meeste bedrijven kiezen voor een middenweg tussen de twee uitersten. Voordat we ingaan op de criteria, staan we eerst stil bij een aantal visies op het belonen van werknemers in relatie tot het gewenste gedrag binnen een organisatie. Grofweg kunnen we drie visies onderscheiden: • een visie vanuit de arbeidseconomie; • een sociaalpsychologische visie; • een visie vanuit het machtsperspectief.

10.2.1 Visie vanuit de arbeidseconomie Dit deelgebied van de economische wetenschap houdt zich onder andere bezig met de ‘klassieke’ aanbod- en vraagfuncties op de arbeidsmarkt.2 We spreken ook wel van marktwerking. De relatieve schaarste van zowel aanbod- als vraagzijde bepaalt de prijs van de factor arbeid. Hoe schaarser, hoe hoger de prijs die wordt betaald. Met andere woorden: verschillen in loon tussen mensen zijn het gevolg van vraag en aanbod op enig moment. Dit model veronderstelt dat er op enig moment een evenwichtssituatie in prijs ontstaat als efficiënte uitkomst tussen vraag en aanbod. Volgens dit arbeidsmarktmodel zou salariëring rechtvaardig zijn op het snijpunt tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt (L1 in figuur 10.1). De werkelijkheid is weerbarstiger dan de vooronderstellingen die aan dit model ten grondslag liggen. Zo is er niet altijd volledige concurrentie, noch volledige informatie voor de spelers op de arbeidsmarkt. En ook de overheid is niet altijd afzijdig. Het gevolg van dit alles is dat er verstoringen optreden bij de afstemming tussen vraag en aanbod. Anders gezegd: de markt faalt. Hieronder lichten we een aantal voorbeelden van dit marktfalen toe. Arbeid is persoonsgebonden Zo wordt bij arbeid de aanbieder erbij geleverd (terwijl als je een brood koopt, de bakker er niet wordt bijgeleverd). Dit betekent dat de persoonlijke relatie tussen de ‘aanbieder’ (de werknemer) en de ‘ontvanger’ (de werkgever) van belang is. Maar ook de omstandigheden

Hoofdstuk 10 Beloning

Loon

Aanbod van geschikte werknemers

L1

Vraag naar werknemers 0

N1 Aantal geschikte werknemers

Figuur 10.1 Het arbeidsmarktmodel

waaronder arbeid moet worden verricht zijn van belang. Zo wordt loon niet alleen de bepalende factor, maar ook het bijbehorende pakket aan arbeidsvoorwaarden. Baan voor het leven De baan die wordt aangenomen is naar verwachting van menig werknemer voor langere duur. Langetermijnrelaties betekenen ook een lagere loongevoeligheid. Mensen verbreken niet direct een relatie bij een (gering) loonverschil (net zo min als je direct je huwelijk op het spel zet als er een aantrekkelijk persoon voorbijkomt). Kortom, er is sprake van een (wederzijdse) investering. De baan voor het leven staat echter op de tocht. De gemiddelde bestaanscyclus van een baan is sinds de laatste economische crisis niet langer dan vijf jaar. Ervaring is bepalend Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt is oneindig divers. Werkgever en werknemer weten pas wat ze elkaar ‘opleveren’ door een relatie (overeenkomst) met elkaar aan te gaan. De ervaring levert de juiste informatie over en weer. De daarmee gemaakte transactiekosten worden alleen tenietgedaan indien de relatie bestendig blijft. Werk is meer dan werk alleen Werk betekent naast werk en beloning ook structuur in het leven, zelfontplooiing, sociaal aanzien, sociale contacten, geluk en een gezond leven. Instituties Ten slotte zijn er de instituties die ieder voor zich een eigen leven leiden en invloed hebben op de arbeidsmarkt: vakbonden, minimumlonen, ontslagbescherming, training on-the-job en anciënniteitsbeloning. Zij creëren een interne arbeidsmarkt met eigen regels en wetten zonder directe invloed van vraag en aanbod. Voor de werknemer biedt deze interne arbeidsmarkt de belofte van hogere beloning, mogelijke promotie na jaren van trouwe dienst en zekerheid tegen het risico van ontslag op oudere leeftijd.3 Externe invloeden op de interne arbeidsmarkt Een aantal ontwikkelingen beïnvloedt op dit moment de interne arbeidsmarkt: • Door uitstroom van de naoorlogse babyboomers (geboren direct na 1945) is er sprake van een dalende groei van het aanbod van arbeid met mogelijke effecten op de loonflexibiliteit bij toenemende schaarste. Krapte is een combinatie van demografie en conjunctuur. Zie ook: ‘In de praktijk: Langer werken’.

319

320

Deel 5 Beloning

•

De rol en invloed van vakbonden wordt kleiner door afnemende representativiteit en doordat het lidmaatschapspercentage afneemt. Dat is weer van invloed op het niveau van het pakket aan arbeidsvoorwaarden. Zo heeft de overheid via wet- en regelgeving een bodemprijs bepaald in de vorm van een wettelijk minimumloon. Daarnaast opereren vakbonden om binnen cao’s een bodem aan te brengen voor de beloning van arbeid.

De feitelijke situatie ligt een stuk gecompliceerder dan dit basismodel suggereert. De beslissing welke functies mensen willen, berust op veel meer factoren dan beloning alleen. De locatie van het bedrijf, de inhoud van de functie en de functie-eisen zijn slechts drie actoren. Ook het salaris dat een werkgever biedt, berust op meer factoren dan het aantal beschikbare mensen met de vaardigheden en kwaliteiten voor de functie. De toepassing van een functiewaarderingssysteem zal in de meeste bedrijven bepalend zijn voor de hoogte van het salaris. In paragraaf 10.3.1 komen we meer in detail op dit aspect terug. IN DE PRAKTIJK

Langer werken Waar tot voor kort vooral is ingezet op het verhogen van de arbeidsparticipatie om de gevolgen van de vergrijzing tegen te gaan, is nu het motto ‘langer werken’. Binnen enkele jaren dreigt er een tekort op de arbeidsmarkt, doordat de babyboomgeneratie van de jaren na de Tweede Wereldoorlog met pensioen gaat. Afgelopen jaren zijn in het licht van de toenemende vergrijzing felle discussies gevoerd over de afschaffing van de VUT- en prepensioenregelingen. Deze hebben geresulteerd in het besluit om de AOW-leeftijd stapsgewijs te verhogen naar 67 jaar om daarmee de kosten van de vergrijzing op te vangen en de jongeren aan een baan te helpen Mede onder invloed van de financiële crisis worden ook in andere Europese landen dezelfde discussies gevoerd. Die gaan gepaard met veel arbeidsonrust, zoals in Spanje, Frankrijk en Griekenland, waar eveneens wordt gewerkt aan het verhogen van de pensioenleeftijd.4

gelijkheidsgedachte Beloningsprincipe dat uitgaat van ‘gelijk loon voor gelijke arbeid’.

10.2.2 De sociaalpsychologische visie In de sociaalpsychologische benadering staat het gedrag van mensen centraal.5 Dit gedrag kan binnen een organisatie worden gestuurd door het toekennen van beloningen aan mensen. Naast aspecten als ‘sociale vergelijking’ en ‘billijkheidsoverwegingen’ staat het aspect ‘verwachtingen’ centraal. Daarbij wordt aangehaakt bij een aantal motivatietheorieën die deze aspecten behandelen. Het basisprincipe van motivatietheorieën is dat mensen behoeften hebben die aanzetten tot een bepaald gedrag om aan deze behoeften te voldoen. Zo zou, in termen van Maslow, met het verkrijgen van loon of arbeidsvoorwaarden worden voldaan aan onze primaire behoefte aan economische zekerheid.6 Herzberg gaat nog een stap verder met zijn veronderstelling dat (geldelijk) belonen alleen maar een kortetermijnverandering in het gedrag bewerkstelligt, en na verloop van tijd zelfs tot ontevredenheid leidt als werken ook niet aan andere, immateriële behoeften voldoet zoals bijvoorbeeld waardering en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze laatste zijn in zijn visie zelfs wezenlijker. Beide theorieën gaan echter uit van de veronderstelling dat behoeften universeel zijn voor alle mensen. Vanuit deze gelijkheidsgedachte moet er bij het belonen van werknemers sprake zijn van het principe: ‘gelijk loon voor gelijke arbeid’. Motivatietheorieën van meer recente datum gaan uit van onder andere de mate van billijkheid/rechtvaardigheid of van de verwachtingen die wij hebben om een bepaald doel te bereiken. Zo stelt Adams dat mensen hun beloning vergelijken met dat wat ze aan energie in hun functie stoppen en dit vervolgens ook gaan vergelijken met wat anderen er aan energie

Hoofdstuk 10 Beloning

321

instoppen en als uitkomst uithalen. Deze vergelijking wordt door betrokkenen ervaren als rechtvaardig of niet rechtvaardig. Af hankelijk van deze vergelijking passen mensen hun gedrag aan in termen van een hogere of lagere inspanning. Een andere invalshoek vinden we bij Vroom in termen van verwachtingen. Hoe wij ons gedragen binnen een organisatie is af hankelijk van wat wij verwachten dat de uitkomst zal zijn van onze inspanningen. Deze verwachting is vervolgens weer bepalend voor de inspanning: het gedrag van de betrokken werknemer. Zo zal bijvoorbeeld het idee van meer inspanning en harder werken leiden tot de verwachting dat daarmee de beloning evenredig toeneemt, met als gevolg dat men zich meer kan permitteren.

10.2.3 Visie vanuit het machtsperspectief Bedrijven moeten besluiten of ze de meeste medewerkers onder dezelfde beloningsregeling laten vallen (egalitaire aanpak) of verschillende beloningsregelingen willen opzetten per niveau of groep medewerkers (elitaire aanpak). In sommige bedrijven komt alleen de CEO in aanmerking voor aandelenopties. In andere bedrijven krijgen zelfs de laagst betaalden deze aangeboden. Sommige bedrijven bieden allerlei financiële stimulansen alleen aan specifieke groepen (bijvoorbeeld verkopers). Bij andere bedrijven zijn ze er voor iedereen. Bij Ben & Jerry’s, een grote ijsfabrikant, is het beloningssysteem gekoppeld aan de bedrijfsresultaten. Als de zaken goed gaan, profiteert iedereen daarvan. In de winstdelingsregeling krijgt elke medewerker, hoog en laag, hetzelfde percentage. Sommige topfunctionarissen hebben onlangs geprobeerd een egalitaire aanpak te versterken door hun beloning te koppelen aan die van de medewerkers. Bij Synovous, een groot fi nancieel bedrijf, hebben topfunctionarissen afgezien van hun bonussen en zo speelruimte gecreëerd om hun medewerkers een hoger salaris te kunnen geven. De krap tweeduizend medewerkers van SEI Investments hebben bijna de helft van de aandelen van het bedrijf in hun bezit. Whole Foods Market heeft een plafond voor de beloning van topmanagers ingesteld: veertien maal de gemiddelde beloning van een fulltime-medewerker. Deze egalitaire aanpak is waarschijnlijk eerder uitzondering dan regel. De laatste 25 jaar zijn de beloningsverschillen tussen de hogere en lagere echelons gestaag toegenomen. De meeste beloningsexperts zijn het erover eens dat beide systemen voor- en nadelen hebben. De egalitaire aanpak geeft bedrijven meer armslag om medewerkers in te zetten op verschillende terreinen, zonder hun beloning te hoeven aanpassen. Ook kun je op die manier barrières wegnemen tussen mensen die nauw samenwerken. De elitaire aanpak leidt doorgaans tot een stabieler personeelsbestand, omdat medewerkers meer gaan verdienen als ze opklimmen in het bedrijf. In de praktijk zien we dat, af hankelijk van de functie die iemand heeft, een van de visies (elitaire of egalitaire aanpak) het meest dominant naar voren komt. Zo spreken ondernemers en directeuren nogal eens in termen van vraag en aanbod. Schaarse functies moeten dan extra worden beloond. Bij een overschot aan werkzoekenden wordt er zeer kritisch gekeken naar het kennen en kunnen van de sollicitant en staat het aanvangsloon onder druk. Vakbondsbestuurders hanteren een jargon dat vaak terugvoert naar onderlinge solidariteit en de macht van de werkgever. Tegenover de macht van de werkgever plaatsen zij dan de macht van de vakbond door middels een cao afspraken te maken over de beloning in de organisatie. Daarmee wordt een bodem in de beloning aangebracht, de solidaire aanpak, waaronder geen mensen mogen worden aangenomen. HR-professionals willen wel eens meer de nadruk leggen op de sociaalpsychologische kanten van het gedrag. Medewerkers moeten worden gemotiveerd. Maar daarnaast moeten medewerkers gelijk worden behandeld als het om beloning gaat.

egalitaire aanpak Beloningsregeling waarbij de meeste medewerkers worden beloond volgens hetzelfde systeem. elitaire aanpak Beloningsregeling waarbij voor verschillende groepen of medewerkers op verschillende niveaus verschillende beloningssystemen worden opgezet.

solidaire aanpak Inkomensverdeling waarbij er waarborgen moeten zijn gerealiseerd, zoals een minimumloon.

322

Deel 5 Beloning

10.3 Beloningssystemen: van ontwerp tot uitvoering In elke organisatie wordt een beloningssysteem gehanteerd. Wanneer dit goed is afgestemd, kan dit het realiseren van haar doelstellingen ondersteunen. Het systeem varieert van een eenvoudige loonlijn met een minimum en een maximum bedrag tot een degelijk bouwwerk van allerlei beloningsvormen en beloningssystemen. In essentie moet echter elk beloningsgebouw aan een aantal criteria voldoen. In de volgende paragrafen nemen we die criteria, die meestal stilzwijgend aanwezig zijn, onder de loep. De primaire vraag is op grond waarvan mensen worden beloond. We spreken dan in termen van beloningsgrondslagen. We kunnen daarbij vijf categorieën onderscheiden: 1. de functie; 2. kennis en vaardigheden; 3. de geleverde prestatie; 4. de werkomstandigheden; 5. de context. Na een analyse van de beloningsgrondslagen staan we dan vervolgens stil bij de wijze waarop medewerkers worden beloond. We hebben het dan over de verschillende beloningsvormen. Een van deze vormen betreft performancebeloning, die we met name in hoofdstuk 11 zullen behandelen.

10.3.1 Beloningsgrondslag: de functie Om de zwaarte van de functie en onderlinge rangorde te bepalen wordt de functie gewaardeerd. Hiervoor zijn verschillende methoden beschikbaar, maar ze hebben gemeen dat de functie wordt beoordeeld op dezelfde aspecten: • de mate van invloed die de medewerker heeft op het resultaat; • de benodigde kennis; • complexiteit; • verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Je zult begrijpen dat het waarderen van functies niet zomaar iets is. Er worden allerlei criteria gebruikt die niet direct zichtbaar zijn, maar wel degelijk een rol spelen bij het tot stand komen van een waardering. Een aantal van deze criteria wordt in figuur 10.3 besproken. Nieuwe ontwikkelingen De traditionele beloning naar functie is nog steeds het meest gebruikelijk, maar steeds meer bedrijven kiezen voor een beloning naar prestatie. Volgens de voorstanders hiervan versterk je hiermee de motivatie en wordt het gemakkelijker medewerkers in te zetten op die plekken waar ze het meest nodig zijn. Verder verlaag je hiermee de kosten van verloop en verzuim, omdat medewerkers opengevallen functies van een ander kunnen opvullen. De flexibiliteit in de bemensing wordt groter. Volgens tegenstanders leidt deze aanpak juist tot hogere arbeidskosten, werkt het specialisatie tegen en wordt het moeilijker om sollicitanten te selecteren, omdat de kwalificaties minder specifiek zijn. Ook zou het chaos in de hand werken, waarbij de een niet weet wat de ander doet. In tal van organisaties zien we momenteel de tendens dat niet meer van iedere medewerker een functiebeschrijving wordt opgesteld. Dit heeft te maken met het gegeven dat medewerkers ook moeten participeren in werk- of projectgroepen waarin meerdere disciplines (functies) aanwezig zijn. Dan kan het gaan om werkzaamheden die niet direct kunnen worden gerelateerd aan een functie. In plaats van een functiebeschrijving per persoon

Hoofdstuk 10 Beloning Functiewaardering ten behoeve van interne evenredigheid

1. Functieanalyse

3. Functie-eisen

2. Functieomschrijving Aspecten identificeren die kunnen worden beloond

323

4. Geef alle functies een waarde volgens een vooraf bepaald systeem

5. Functiehiërarchie

6. Maak een classificatie van functies naar salarisschalen Marktonderzoek ten behoeve van externe evenredigheid

1. Kijk wat de marktwaarde is aan de hand van ijkfuncties of sleutelfuncties 2. Stel het uiteindelijke loonbeleid vast

Criteria voor loonpositionering binnen afzonderlijke schalen voor individuele evenredigheid Individuele loontoekenning

Criteria voor loonpositionering binnen schalen voor elke functie Ervaring Dienstjaren Prestaties

Figuur 10.2 De belangrijkste stappen bij het ontwerp van functiegerelateerde beloningssystemen

1. Rechtvaardigheid versus onrechtvaardigheid: is er sprake van beloning onder de conditie dat gelijke arbeid gelijk wordt beloond of spelen subjectieve elementen een rol? 2. Uniformiteit versus differentiatie: worden alle werknemers van een onderneming volgens dezelfde systematiek beloond of worden er verschillende beloningssystemen voor diverse groepen gehanteerd? 3. Controleerbaarheid versus ondoorzichtigheid: in hoeverre is het beloningsgebouw openbaar en inzichtelijk voor de werknemers in de onderneming? 4. Juridisch kader van een beloningssysteem: welke wet- en regelgeving is van toepassing bij het belonen van werknemers? Figuur 10.3 Criteria bij het ontwerpen van een beloningssysteem

worden dan functieprofielen beschreven. Hierin zijn alle resultaatgebieden beschreven die binnen het functieprofiel voorkomen.

10.3.2 Beloningsgrondslag: kennis en vaardigheden In een systeem van beloning naar kennis of vaardigheden berust de beloning op de taken die medewerkers kunnen uitvoeren, of de talenten waarover ze beschikken. De basisbeloning wordt hoger naarmate medewerkers meer taken goed kunnen uitvoeren. We zeiden al eerder dat arbeid persoonsgebonden is. In dit kader gaat het dan om datgene wat iemand aan vooropleiding heeft en welke vaardigheden de persoon bezit. Om een bepaalde functie te kunnen vervullen zijn leeftijd, ervaringsjaren, vooropleiding en competenties van belang. Nu zijn leeftijd, vooropleiding en ervaringsjaren makkelijk te meten en te controleren. Het wordt lastiger bij het begrip competenties. Dat staat onder andere voor eigenschappen en gedragingen van een persoon waarmee hij met het werk (en zijn omgeving) omgaat. Zo wordt van een verkoper de competentie ‘klantvriendelijk gedrag’ verwacht, van een accountant de competentie ‘accuratesse’ en van een psycholoog

324

Deel 5 Beloning

‘ inlevingsvermogen’. Opgedane kennis en ervaring in een baan zorgen ervoor dat competenties zich ontwikkelen.

10.3.3 Beloningsgrondslag: de geleverde prestatie Hierbij gaat het om de vraag in welke mate de werknemer een bijdrage levert aan de doelstelling van de organisatie: hoe groot is het resultaat en op welke manier wordt het gerealiseerd? Belangrijk is dat de medewerker zijn resultaat volledig kan beïnvloeden en dat de resultaten eenduidig meetbaar zijn. Voorbeelden zijn het ontwerpen van een bepaalde kledinglijn, het verrichten van een operatie, het schrijven van een notitie, het voeren van een beoordelingsgesprek, en het sluiten van een deal. De manager wil natuurlijk dat het juiste resultaat wordt beloond. Met andere woorden: hij wil het gewenste gedrag belonen. Geld wordt de prikkel en het sturingsmechanisme voor het gedrag, dat zich in de loop van de tijd ook nog moet ontwikkelen. Denk maar aan het starten als junior en eindigen in de rol van senior, de allroundspecialist. Resultaatgericht werken en belonen is een methode die op dit moment in veel organisaties wordt gebruikt. Samen met de manager bespreekt een werknemer aan het begin van het jaar welke resultaten hij het komende jaar in zijn functie wil bereiken. Na tussentijdse evaluaties vindt aan het einde van het jaar het beoordelingsgesprek plaats. De behaalde resultaten zorgen ervoor dat de werknemer een beloning kan incasseren in de vorm van een procentuele verhoging op het vaste salaris. In vaktaal: de werknemer krijgt er één of meerdere periodieken bij. Varianten Naast het belonen van resultaten binnen een functie treffen we in tal van organisaties allerlei varianten aan. Uitgangspunt daarbij is het principe van ‘goed functioneren’. Er kunnen echter ook afspraken worden gemaakt welke beloning iemand krijgt bij ‘zeer goed functioneren’ of ‘uitstekend functioneren’. In de praktijk zien we dan bijvoorbeeld dat in het loongebouw sprake is van een loonschaal die bij goed functioneren eindigt op 100 procent, bij zeer goed functioneren op 110 procent en bij uitstekend functioneren op 120 procent. Bovengenoemde vormen van beloning gaan steeds uit van het vaste salaris. Het belangrijkste kenmerk van een vast salaris is dat over dit salaris ook de vakantietoeslag wordt berekend (meestal 8 procent), een eventuele toeslag voor overwerk en een eventuele eindejaarsuitkering. Het is ook de basis waarover pensioen wordt opgebouwd. Een vast salaris is ook van belang in het maatschappelijk leven. Denk aan het verkrijgen van een verblijfsvergunning, het huren of kopen van een woning of het afsluiten van een persoonlijke lening. Naast dit vaste salaris kennen we ook variabele vormen van beloning. Het woord variabel zegt het al: het hangt af van allerlei factoren. De meest bekende vormen daarvan zijn de bonus (prestatiebeloning), een winstdelingsregeling en een gratificatie. De werknemer komt hiervoor in aanmerking als hij een bijzondere prestatie heeft geleverd. In hoofdstuk 11 gaan we uitvoerig in op het belonen van prestaties.

10.3.4 Beloningsgrondslag: werkomstandigheden Het gaat bij werkomstandigheden om de situatie waarin de werknemer zijn werk verricht. Deze beloningsvorm maakt het mogelijk specifieke dan wel bezwarende omstandigheden te compenseren waardoor de werknemer bereid is om het werk te verrichten. Bijvoorbeeld onregelmatige werktijden, werk in ploegendienst, vuil werk, enzovoort. 10.3.5 Beloningsgrondslag: de context Belonen binnen een organisatie staat nooit op zichzelf. Vandaar dat er ook zo veel verschillen in cao’s zijn als het om dit onderwerp gaat. Het heeft te maken met het type organisatie, de strategie van een organisatie en de bedrijfscultuur. Ook de visies op belonen waarover we

Hoofdstuk 10 Beloning

in het begin van dit hoofdstuk spraken (arbeidseconomie, sociaalpsychologisch en machtsperspectief ), spelen daarin een belangrijke rol. Toch kunnen we wel een aantal kenmerken benoemen dat nog steeds voor de meeste Nederlandse bedrijven geldt. Zo kennen we bijvoorbeeld de traditie van veelvuldig overleg tussen alle stakeholders (belanghebbenden) binnen een organisatie, het streven naar consensus en het rekening houden met maatschappelijke factoren als natuur en milieu. Deze traditie wordt ook wel het ‘Rijnlands model’ genoemd. Tegenover dit Rijnlands model staat het Angelsaksische model. Hierbinnen geldt de dominantie van het bedrijfsleven in de samenleving, het marktdenken en shareholders value (waarde voor de aandeelhouder). In Nederland is er een verschuiving gaande, mede veroorzaakt door de bankencrisis en problemen bij woningcorporaties, naar het Rijnlands model. Zie ‘In de praktijk: Klaar voor het Rijnlands model?’ Als we de twee modellen vanuit het thema ‘belonen’ tegenover elkaar zetten, krijgen we het volgende overzicht.7

Kenmerk

Angelsaksisch model

Rijnlands model

Organisatie gericht op

shareholder value geld is macht may the best man win

tevreden klanten tevreden medewerkers tevreden aandeelhouders

Centraal denken

geld, macht, heldendom

vakdeskundigheid en inhoud

Medewerkers

input/een asset

een deel van de organisatie

Arbeid

is een kostenpost

heeft ook een sociale component

Beloning afhankelijk van

productiviteit

de functie

Motivatie

geld en incentives

werkinhoud

Leidend principe

individueel succes

collectiviteit

Collega’s

onderlinge concurrentie

onderlinge samenwerking

Rechten

eenvoudig ontslag

ontslagbescherming

Figuur 10.4 Het Angelsaksisch model versus het Rijnlands model

IN DE PRAKTIJK

Klaar voor het Rijnlands model?8 Is Nederland klaar voor het Rijnlands model? Een terugkeer naar meer Rijnlandse organisatieprincipes is een trend die zich zonder twijfel zal doorzetten. Zeker met het verder ontwikkelen van een kennis- en netwerkeconomie en het automatiseren van veel functies op mbo-niveau, zal het succesvol managen van medewerkers op hbo- en hoger niveau veel meer door Rijnlandse principes worden gestuurd. Het Rijnlands Model is het economische systeem zoals dat van oudsher wordt gehanteerd in de landen van de Rijn (Zwitserland, Duitsland, Frankrijk en Nederland) en in de daaraan verwante economieën (de Scandinavische landen, België, Luxemburg en Japan). Het staat voor de overlegcultuur zoals we die in ons land maar al te goed kennen, voor solidariteit, voor waardering, voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk. Daarmee staat het lijnrecht tegenover het Angelsaksische model in zijn meest rauwe vorm (zoals te vinden is in de VS, Groot-Brittannië en Singapore), waarbij geld vaak de enige

325

326

Deel 5 Beloning

maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is, en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged. Tegenwoordig zien we dat steeds meer professionals zich afkeren van de op neoliberale leest geschoeide organisatie, omdat ze zich niet meer gewaardeerd voelen als vakman en als mens. Artsen, docenten, verpleegkundigen, politieagenten: ze zien zich gereduceerd tot een productiefactor (een human resource) en ze worden slechts nog geacht steeds uitgebreidere procedures en regels op te volgen. Ze zijn een groot deel van hun werktijd kwijt aan administratie en verantwoording aan een manager zonder vakkennis. In reactie hierop zien we organisaties als Buurtzorg ontstaan. Het veranderen van organisaties vanuit hiërarchische druk en zeer krachtige argumenten lukt steeds vaker niet dan wel. Zeker interim managers zouden dat moeten herkennen: ‘Je voert op basis van een sluitende analyse en met veel voortvarendheid een reorganisatie door en na een paar jaar is er op de keper beschouwd niets veranderd. De cultuur is gelijk gebleven, de organisatie functioneert nog net zo inefficiënt als tevoren en men bezint zich op een nieuwe reorganisatie. Dit soort leiderschap verliest zijn kracht.’ Centraal in deze visie op organisatieontwikkeling staat het opsporen van de beweging die mensen en organisaties natuurlijk willen en kunnen maken. Niet het afdwingen van verandering en het opleggen van structuren leidt tot creatieve vernieuwing, maar het in dialoog en ontspanning volgen van de kracht en de inspiratie die beschikbaar zijn als mensen zich verbinden met hun oorspronkelijke kennis en verlangen. ‘Het uitgangspunt van een leider in de huidige tijd zou moeten zijn begrijpen, doorgronden, de natuurlijke beweging opsporen en die belangeloos volgen. Daarin ben je veel vaker dienend onderdeel, dan iemand die vanuit een vooropgezet idee en overtuiging een organisatie in die vorm wil duwen.’ Competente managers werken vanuit de tijdgeest. Zijn we klaar voor het Rijnlands model?9

10.3.6 Benchmarken: wat doet de markt Benchmarken is zoals in paragraaf 10.1.1 is besproken een techniek om de prestaties van verschillende organisaties met elkaar te kunnen vergelijken. Het is een uitstekende manier waarop organisaties van elkaar kunnen leren. De uitkomst van een benchmark is een maatgetal dat iets over de prestatie zegt. Benchmarken is in. Het past in het beeld van ‘niet willen onderdoen voor de concurrent’. We geven een korte beschrijving van de manier waarop de Hay Group benchmarken aanpakt. De Hay Group is een wereldwijd adviesbureau op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling. Het onderzoek start met het bepalen van de relevante doelgroep: gelijksoortige bedrijven die op dezelfde markt opereren als de opdrachtgever. Bijvoorbeeld: bedrijven die actief zijn op de fi nanciële markt zoals banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Vervolgens worden deze bedrijven via een bepaalde systematiek ‘gelijkgemaakt’. Omdat de Hay Group een eigen functiewaarderingsmethode hanteert, worden de functies binnen de referentiegroep (van bedrijven) ingedeeld conform de standaardreferentiefuncties. Op deze manier vallen functies van gelijke zwaarte in dezelfde categorie. Omdat de functies binnen de Hay-methode worden uitgedrukt in punten, kan een rangorde worden gemaakt van levels, met daarbinnen een minimum en een maximum aan punten. Onderstaande tabel geeft een aantal levels weer.

Hay-level

14

15

16

Minimum

269

314

Maximum

313

370

Figuur 10.5 Een rangorde van levels

…

20

21

22

371

735

880

1056

438

879

1055

1260

Hoofdstuk 10 Beloning

Vervolgens worden alle betrokken functies binnen de benchmark ingedeeld in de niveaus. En daarna kan het vergelijken beginnen. Bijvoorbeeld: welke salarisverhoging hebben medewerkers in de referentiegroepen gehad die op Hay-level 15 zijn ingedeeld? Of op Haylevel 22? Deze salarisverhoging wordt dan vergeleken met het stijgingspercentage dat de medewerkers van de opdrachtgever op de levels 15 en 22 hebben gehad. Een beloningsonderzoek omvat vaak een grote hoeveelheid aan variabelen die moeten worden vergeleken. In principe kan alles met elkaar worden vergeleken, denk aan normsalaris (het maximum dat iemand kan bereiken bij goed functioneren), pensioenen, individuele salarisverhogingen en variabel inkomen (bonus of prestatietoeslag). Ten slotte worden de gegevens vaak vergeleken met de markt in het algemeen.

Marktniveau

Positie

Omschrijving

D9

Negende deciel

Het negende deciel geeft het niveau weer waarvoor geldt dat 10 procent van de waarnemingen hierboven ligt en de resterende 90 procent eronder

Q3

Derde kwartiel

Het derde kwartiel geeft het niveau weer waarvoor geldt dat 25 procent van de waarnemingen hierboven ligt en de resterende 75 procent eronder

M

Mediaan

De mediaan geeft de middelste waarneming weer

Q1

Eerste kwartiel

Het eerste kwartiel geeft het niveau weer waarvoor geldt dat 75 procent van de waarnemingen hierboven ligt en de resterende 25 procent eronder

D1

Eerste deciel

Het eerste deciel geeft het niveau weer waarvoor geldt dat 90 procent van de waarnemingen hierboven ligt en de resterende 10 procent eronder

Figuur 10.6 Functiewaarderingsmethode van de Hay Group

Bijvoorbeeld: als blijkt dat de salarisstijging in een bedrijf 4 procent bedraagt en in de markt blijkt dat slechts 10 procent van alle bedrijven meer dan 4 procent heeft gegeven, kan het bedrijf constateren dat het voor dit onderdeel uitkomt op het negende deciel. Oftewel: slechts 10 procent van alle bedrijven (in Nederland) hebben meer dan 4 procent salarisverhoging gegeven en 90 procent van alle bedrijven hebben minder dan 4 procent gegeven. In dit geval scoort de organisatie dus uitzonderlijk hoog op dit onderdeel. In de praktijk blijkt echter vaak dat bedrijven al doelbewust hebben gekozen voor een bepaald niveau. Zo is het niet ongebruikelijk dat fi nanciële instellingen wat betreft hun totale beloningspakket op Q3-niveau willen zitten. Daarmee willen ze uitstralen dat het bedrijf een vrij hoog niveau van belonen kent, in de hoop daarmee potentiële kandidaten aan te trekken. Neem het volgende voorbeeld. Onderneming XYZ opereert binnen de fi nanciële dienstverlening. Het normsalaris (maximum jaarsalaris dat bij goed functioneren bereikbaar is) bedraagt voor Hay-level 16 in totaal 68.800 euro. Als dit bedrag wordt vergeleken met een benchmarkonderzoek binnen de fi nanciële wereld zien we de volgende getallen: Dit betekent dat de werknemer bij onderneming XYZ met een normsalaris van 68.800 even boven het Q3-niveau zit. Het te behalen eindsalaris ligt op een niveau waarbij nog slechts 25 procent van alle bedrijven binnen de fi nanciële wereld nog meer betaalt dan XYZ.

327

328

Deel 5 Beloning

Hay-level

Level 14

Level 15

Level 16

Q3-niveau

68.780

Mediaan

64.770

Q1-niveau

56.080

Figuur 10.7 Benchmarkonderzoek

Benchmarken geeft een aardig beeld van allerlei beloningsaspecten binnen dezelfde categorie van bedrijven. Door het eigen niveau steeds te vergelijken met de benchmark kan een bedrijf een goed beeld krijgen of het onder of boven het niveau betaalt dat in de markt gangbaar is.

10.4 Beloning: openbaar of geheim? Het ene bedrijf is veel opener over de beloning en het beloningsbeleid dan het andere. Het ene uiterste is dat medewerkers een verklaring moeten ondertekenen niet aan hun collega’s te zullen vertellen hoeveel ze verdienen, op straffe van ontslag. Het andere uiterste is dat ieders salaris gewoon openbaar wordt gemaakt. Veel organisaties zitten tussen deze twee uitersten: ze publiceren geen individuele gegevens, maar ze verstrekken wel informatie over beloning en salarisbereik. Openbaarheid heeft twee voordelen boven geheimhouding. Door de informatie over de beloning te openbaren ontstaat sneller tevredenheid, want medewerkers schatten het salaris van collega’s en superieuren vaak te hoog in. Ten tweede dwingt openbaarheid managers tot billijkheid en effectiviteit in de beloning, omdat ze slechte beslissingen niet kunnen verdoezelen en goede beslissingen motiverend werken op de beste werknemers. Maar met een openbaar systeem moeten managers en leidinggevenden hun beloningsbeslissingen kunnen verantwoorden. Hoe goed ze zich ook proberen te rechtvaardigen, ze zullen niet iedereen tevreden kunnen houden (degenen die er goed uitkomen, hadden misschien nog beter gewild). Om niet verstrikt te raken in tijdrovende, zenuwslopende ruzies met medewerkers maken managers soms geen verschil in beloning, al verschillen de prestaties wel. Dit kan leiden tot verloop onder degenen die goed presteren, omdat zij zich onderbetaald voelen. Recent onderzoek heeft uitgewezen dat grotere transparantie waarschijnlijk betere resultaten geeft in een organisatie met sterke betrokkenheid en een egalitaire cultuur die vertrouwen en inzet kweekt. Dit komt omdat transparantie alleen het idee van billijkheid en sterkere motivatie kan bevorderen in een klimaat waarin goede relaties met en tussen werknemers worden gekoesterd. Een klimaat met meer concurrentie kan een destructieve spiraal van confl ict en vijandigheid teweegbrengen die moeilijk tegen te houden is.

e-HRM Een interessant voorbeeld van e-HRM op het beloningsgebied is het Persoonlijk Benefits Overzicht (PBO). Een dergelijk PBO kan zijn opgebouwd uit: • Alle persoonlijke informatie van de medewerker. • De werkgeverslasten die op de medewerker van toepassing zijn. • Alle primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden die een rol spelen. • Kortingen en arrangementen die via de organisatie geregeld zijn. • Verlofinformatie.

Hoofdstuk 10 Beloning

•

De persoonlijke keuzes die de medewerker heeft gemaakt wanneer sprake is van een flexibel arbeidsvoorwaardenpakket en de mogelijkheid om dit (op gezette tijden) aan te passen aan de gewijzigde behoefte.

In een dergelijke applicatie wordt automatisch voor iedere medewerker een PBO aangemaakt. De tekst en inhoud is vooraf met de werkgever afgestemd en op medewerkersniveau is het PBO gepersonaliseerd met teksten en cijfers. Het is een instrument dat veel tijd en energie bespaart, omdat wijzigingen op welk niveau dan ook (vanuit de overheid, cao, uitvoerende instanties, verzekeraars) slechts één keer hoeven te worden gemaakt, onaf hankelijk van het aantal medewerkers. Elke medewerker kan waar dan ook, op elk gewenst moment toegang tot zijn PBO krijgen en duidelijk inzicht krijgen in wat er allemaal voor hem geregeld is en wat daarvan de (geldelijke) waarde is. Tijdens een sollicitatieprocedure is dit een sterk argument richting nieuwe medewerkers.10

329

330

Deel 5 Beloning

Samenvatting Wat is beloning?

De beloning van werknemers omvat alle werkelijke betalingen en voordelen uitgekeerd door werkgevers als loon voor de arbeid van hun werknemers tijdens de beschouwde periode. Het opzetten van een beloningssysteem

Door de grote variatie in beloningssystemen en procedures zien managers zich geconfronteerd met een tweetal uitdagingen: een beloningssysteem ontwikkelen dat 1) het bedrijf in staat stelt de strategische doelstellingen te halen en dat 2) toegespitst is op de unieke kenmerken en de omgeving van het bedrijf. We onderscheiden drie visies op het belonen van werknemers in relatie tot het gewenste gedrag. 1) Vanuit de arbeidseconomie: volgens het arbeidsmarktmodel is salariëring rechtvaardig op het snijpunt tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. 2)Vanuit een sociaalpsychologische visie: vanuit de gelijkheidsgedachte moet er bij het belonen van werknemers sprake zijn van het principe ‘gelijk loon voor gelijke arbeid’. 3) Vanuit het machtsperspectief: in de elitaire aanpak staat de gedachte centraal dat een uitzonderlijke prestatie ook uitzonderlijk moet worden beloond. Bij de solidaire aanpak moeten er waarborgen zijn gerealiseerd, zoals een minimumloon. Bij de egalitaire aanpak staat het sociale welzijn van medewerkers centraal. Beloningssysteem: van ontwerp tot uitvoering

In essentie moet elk beloningsgebouw aan een aantal criteria voldoen. We onderscheiden vijf beloningsgrondslagen: 1) de functie; 2) kennis en vaardigheden; 3) de geleverde prestatie; 4) de werkomstandigheden en 5) de context. Benchmarken is een techniek om de prestatie van verschillende organisaties met elkaar te kunnen vergelijken. De uitkomst van een benchmark is een maatgetal dat iets over de prestatie zegt.

Belangrijke begrippen arbeidseconomie

p. xx

arbeidsproductiviteit

p. xx

basisloon

p. xx

benchmarken

p. xx

collectieve lasten

p. xx

egalitaire aanpak

p. xx

elitaire aanpak

p. xx

gelijkheidsgedachte

p. xx

primaire arbeidsvoorwaarden

p. xx

remuneratie

p. xx

secundaire arbeidsvoorwaarden

p. xx

solidaire aanpak

p. xx

tertiaire arbeidsvoorwaarden

p. xx

totaal vast inkomen (TVI)

p. xx

total cash (TC)

p. xx

variabel inkomen

p. xx

Hoofdstuk 10 Beloning

Discussievragen 1. ASML is een hightechbedrijf dat zich bezighoudt met het ontwikkelen van zeer geavanceerde machines voor de halfgeleiderindustrie. Het opereert in een zeer dynamische omgeving waarbij de inhoud en het aanbod van werkzaamheden sterk variëren. Welke beloningsgrondslagen zullen in deze situatie het beloningsbeleid bepalen? 2. a. Stel dat een topbestuurder van een groot concern een miljoen euro per jaar verdient. Vind jij deze beloning, in verhouding tot de beloning van een topsporter (voetbal, tennis, golf ), wel of niet gerechtvaardigd? b. Welke visie op belonen past naar jouw mening het best bij deze vormen van beloning? 3. Een nadeel van een functiegerelateerd beloningssysteem is de starheid ervan om in te spelen op externe factoren als meer concurrentie of vertrek van werk naar lagelonenlanden. Dit heeft tot gevolg dat bij reorganisaties vaak werknemers worden ontslagen om de (loon)kosten te drukken en zo de continuïteit van de organisatie (lees werkgelegenheid) te waarborgen. Hoe zou, naar jouw mening, een organisatie hier rekening meekunnen houden in haar beloningsbeleid? 4. Stel, je werkt voor een bedrijf als HR-professional. Het management wil een functiewaarderingssysteem gaan invoeren. Je krijgt de opdracht om alle functies te analyseren en te waarderen. Echter, het topmanagement heeft besloten dat zij buiten het functiewaarderingssysteem vallen. Hun functie is zo breed en veelzijdig dat die niet binnen zo’n systeem past, zo stelt het management. Ben je het met deze visie eens? Motiveer je antwoord. Wat zouden je argumenten richting het management zijn? Wat zouden redenen kunnen zijn dat het management hun functie niet wil waarderen? 5. Vind je dat een bedrijf salarissen geheim zou moeten houden en mag een bedrijf eisen dat werknemers hun salaris niet aan collega’s vertellen ? Onderbouw je mening mede op basis van informatie uit dit hoofdstuk

331

332

Deel 5 Beloning

Case: Model Baarda11 Een technisch handelsbedrijf in het noorden van het land is flink aan het groeien. In 2010 zijn er al zo’n 50 mensen aangenomen. Het salaris werd vastgesteld op basis van individuele afspraken; het bedrijf heeft namelijk geen functie- of loongebouw. Als er iemand nodig was, werd er een salaris geboden dat in lijn lag met wat deze medewerkers elders gewend waren te verdienen. Door de groei van de onderneming, en het toenemend gemopper onder het personeel over ongelijkheid tussen de lonen, ontstaat de behoefte aan een functie- en loongebouw. Eind 2010 heeft het management hiervoor een visie en strategie ontwikkeld. Deze strategie moest geïmplementeerd worden. Het ontwerpen van een functie- en salarisgebouw werd als een noodzakelijke eerste stap gezien voor de verdere groei van de onderneming. Daarom was de keuze voor de juiste systematiek voor deze onderneming belangrijk. De systematiek moest ook de mogelijkheden tot ontwikkeling inzichtelijk maken en talenten van mensen waarderen. Er werd door de directie gekozen voor het model Baarda, een functiewaarderingsmethodiek gericht op de waardering van toegevoegde waarde van medewerkers. Hierbij wordt elke functie ingedeeld in een van de acht mogelijke rollen (Helper, Basiskracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider of Strateeg). Vervolgens werd per medewerker bepaald of ze in hun rol op junior-, medior-, kern- of seniorniveau functioneerden. Het project startte met enkele sessies met een projectgroep. Tijdens deze sessies tekende de projectgroep een ideaalplaatje van de organisatie op, met alle bijbehorende functies op gewenst rolniveau: de functiematrix. Daarna werd voor elke functie een leerwegbeschrijving gemaakt. Hierbij werd de functie op de vier niveaus beschreven (junior, medior, kern en senior). De beschrijvingen werden gebaseerd op gewenst gedrag en gewenste competenties. Omdat de organisatie ook graag duidelijkheid wilde over wie precies wat moet doen, werden in de leerwegbeschrijving ook resultaatgebieden opgenomen. De volgende stap in het project behelsde de indeling van de medewerkers in de functiematrix op de juiste leerwegpositie. De reden voor de indelingen werden met gedragsvoorbeelden uit het recente verleden gestaafd. Ook werd nagedacht over mogelijkheden voor doorgroei of ingroei in een functie. Door middel van een benchmarkonderzoek werd een marktconforme salarisstructuur ontwikkeld. De medewerkers bleken – met hun nieuwe indeling in de functiematrix en hun huidige salaris – over het algemeen binnen de nieuwe salarisschalen te passen. Een enkele medewerker kwam onder het schaalminimum terecht. Deze werd direct opgetrokken. Enkele andere medewerkers kwamen boven het nieuwe schaalmaximum terecht. Het salaris van deze mensen werd bevroren. Bij de implementatie in de organisatie werd onmiddellijk de vertaalslag gemaakt naar de ontwikkelingsmogelijkheden op basis van de benodigde competenties en vooral de talenten van de medewerkers.

Kritische vragen 1. Waarom zijn de aard van de organisatie en haar doelstellingen bepalend voor het beloningsbeleid? 2. Waarom zou het personeel mopperen over het huidige salarisbeleid? 3. Het nieuwe salarissysteem is gekoppeld aan rollen binnen de organisatie en aan de leerweg waarin de medewerker zich bevindt. Welke knelpunten kan het bedrijf tegenkomen bij de uitvoering van deze systematiek? 4. Steeds meer organisaties denken na over Het Nieuwe Werken. Daarin krijgen medewerkers de vrijheid, het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om zelf te bepalen waar en op welke manier ze hun werk doen. Hoe zou het beloningsbeleid van dit bedrijf hierop kunnen aansluiten?