Hoofdstuk 03 Wat kun je innoveren?

Hoofdstuk 2 Innoveren: van geluk naar opzet

59

Hoofdstuk 03 Wat kun je innoveren?

Armen redden zichzelf Een halve eeuw ontwikkelingshulp heeft weinig zoden aan de dijk gezet. Een nieuwe, simpele strategie werkt beter en is bovendien goedkoper: geef de armen cash. De gedachte is eenvoudig: geef de echte armen (zij die minder dan 1,25 dollar per dag verdienen) een kleine uitkering en er bestaat een gerede kans dat ze zich uit de armoede bevrijden. Dat zou weleens beter kunnen werken dan al die ingewikkelde hulpprojecten met al hun onhaalbare doelstellingen, dubieuze evaluaties en dure bureaucratieën. De Oegandese overheid gaf jongeren 400 dollar in de hand, zonder voorwaarden. Het enige wat ze hoefden te doen was een groep van twintig vormen en een aanvraag indienen. Velen van hen verdienen slechts 400 dollar per jaar, dus het was een buitenkansje. ‘Dit klinkt voor velen als een krankzinnige strategie voor ontwikkeling. We vertrouwen de armen niet en zeker niet een stelletje 25-jarigen in de provincie,’ schrijft onderzoeker Christopher Blattman van Columbia University in New York. De 400 dollar werden echter niet binnen de kortste keren opgezopen. ‘Hier is de verrassing: de meesten begonnen aan nieuwe geschoolde arbeid zoals metaalbewerking en kleding naaien. Ze breidden het aantal werkuren uit met 17 procent. Die extra uren leverden veel op en hun inkomens groeiden met 50 procent, vooral die van de vrouwen.’ In alle onderzochte landen daalde het percentage van de bevolking onder de armoedegrens drastisch. Misbruik van de uitkeringen blijkt heel beperkt, verreweg de meeste ontvangers gebruiken het geld als start voor een permanente bron van inkomsten. De ondervoeding neemt af, de arbeidsproductiviteit toe. Kinderen worden naar school gestuurd, omdat de ouders het schoolgeld kunnen betalen. Volgens de auteurs is de belangrijkste les: vertrouw de armen, als ze de minimale middelen hebben, redden ze zich prima.1


59

60

Deel I De basis van innoveren

Het antwoord op de titel van dit hoofdstuk (Wat kun je innoveren?) is simpel: alles! Alles wat je om je heen ziet, wat je gebruikt, wat je doet en hoe je het doet. Al deze zaken kun je innoveren. Om toch enige structuur in ‘alles’ aan te brengen, zullen we in dit hoofdstuk verschillende categorieën innovaties onderscheiden. Dit doen we aan de hand van een drietal eenvoudige vragen. Deze drie vragen (Wat? Voor wie? en Hoe?) beschrijven de innovatieruimte (zie paragraaf 3.1). In het kader ‘Armen redden zichzelf ’ komen alle drie aspecten naar voren. Verbetering in de leefomstandigheden (Wat?) van arme mensen (Voor wie?) wordt bereikt door het geven van contant geld (Hoe?). In het vervolg van dit hoofdstuk bespreken we diverse categorieën innovaties. Het aanbieden van nieuwe producten wordt besproken in paragraaf 3.2. Marktinnovaties, waarbij een organisatie nieuwe groepen klanten zoekt voor haar aanbod, zijn het onderwerp van paragraaf 3.3. De derde categorie innovaties, procesinnovaties, zijn vernieuwingen van de wijze waarop een organisatie goederen of diensten produceert en verkoopt (zie paragraaf 3.4). De innovatieradar is een innovatiemodel dat de invalshoeken product, markt en proces met elkaar integreert en heeft als doel managers op een meer alomvattende manier over innoveren na te laten denken (zie paragraaf 3.5). Een bedrijfsmodel doet iets vergelijkbaars en beschrijft het wat en hoe van een bedrijf (zie paragraaf 3.6). De laatste categorie die we onderscheiden zijn sociale innovaties, innovaties die een sociaal doel dienen (zie paragraaf 3.7). De diverse categorieën innovaties staan niet los van elkaar. Nieuwe producten vragen om nieuwe werkwijzen en nieuwe doelgroepen kunnen worden benaderd met nieuwe werkwijzen. Daarom staan we aan het eind van dit hoofdstuk (paragraaf 3.8) stil bij de onderlinge samenhang tussen de diverse categorieën innovaties.

3.1 De innovatieruimte Bij innoveren denken we al snel aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Innoveren is echter meer. Soms betekent innoveren juist het zoeken van een nieuwe doelgroep voor een bestaand product. In nog weer andere situaties is innoveren voor de buitenwereld minder zichtbaar en gaat het om verbeteringen van het interne proces van een organisatie. Zowel voor bedrijven als voor organisaties zonder winstoogmerk geldt dat zij op elk onderdeel van een organisatiestrategie kunnen innoveren. De organisatiestrategie is gebaseerd op het in samenhang met elkaar beantwoorden van de volgende drie vragen: 1 Wat gaan we aanbieden? 2 Aan wie gaan we het aanbieden? 3 Hoe gaan we het maken en aanbieden? De eerste vraag heeft betrekking op welke producten (goederen, diensten en/of ideeën) een organisatie wil aanbieden. Het gaat dan om het bepalen van zowel alle


61

kenmerken van het kernproduct (inclusief de prijs), als de gratis of betaalde aanvullende elementen, zoals garanties en een helpdesk. De tweede vraag bepaalt de doelgroep voor het aanbod. Richt een kledingzaak zich op mannen, vrouwen of kinderen? Op koopjesjagers of op mensen die bereid zijn te betalen voor kwaliteit? De derde vraag gaat over de processen die de organisatie uitvoert om het aanbod bij de doelgroep te brengen. Bij een bedrijf gaat het om het organiseren van de inkoop, productie en verkoop, bij een sportclub om het werven van nieuwe leden, het inkopen en onderhouden van materialen, en het organiseren van trainingen en wedstrijden. De bovenstaande drie vragen bepalen niet alleen de organisatiestrategie maar ook de innovatieruimte (zie figuur 3.1). De innovatieruimte beschrijft de mogelijkheden van een organisatie om te innoveren. Als de organisatie besluit andere goederen of diensten te gaan aanbieden, spreken we van productinnovaties. Als de organisatie besluit zich op nieuwe doelgroepen te gaan richten, spreken we van marktinnovaties. En als de organisatie besluit om de goederen of diensten op een andere manier te gaan voortbrengen, spreken we van procesinnovaties. Wat? Productinnovatie

Voor wie? Marktinnovatie Hoe? Procesinnovatie

Figuur 3.1 De innovatieruimte bestaande uit de drie dimensies product, markt en proces

3.2 Productinnovaties Geen enkele organisatie kan het zich veroorloven haar aanbod voor lange tijd onveranderd te laten. Winkeliers voegen bijna wekelijks nieuwe producten aan hun assortiment toe, aanbieders van mobiele telefonie bedenken geregeld nieuwe abonnementen en de politie moet steeds weer inspelen op nieuwe vragen vanuit de maatschappij en politiek. Bij productinnovaties gaat het om het aanbieden van nieuwe goederen, diensten of ideeën. De innovatie kan zowel het kernproduct als de aanvullende elementen betreffen. Zo horen bij het kernproduct ‘fiets’ aanvullende diensten als garantie, een gratis onderhoudsbeurt en een verzekering. Dit onder-

62


scheid kan ook bij diensten worden gemaakt, zo maken vakbonden zich sterk voor de rechten van werknemers (hun kerndienst), maar ze bieden ook verzekeringen en producten met korting aan. Van productinnovatie is alleen sprake als het nieuwe product in de ogen van afnemers meerwaarde oplevert. Als klanten een vernieuwing niet als verbetering ervaren, is er geen sprake van productinnovatie, ook als de vernieuwing in technische zin een verbetering lijkt. Dit punt speelde destijds bij de introductie van digitale televisie. Als klanten al tevreden zijn met hun huidige tv-beeld, dan ervaren ze een scherper beeld niet als verbetering. Een ander voorbeeld betreft innovaties die zeer sterk lijken op bestaande producten. Het bedrijf dat na aardbeienyoghurt innoveert door kersenyoghurt op de markt te brengen, mag niet verwachten dat het hiermee een gat in de markt aanboort. De vuistregel luidt dan ook: als klanten geen verschil waarnemen, is er geen verschil. Goedkoper product (hetzelfde product)

Productinnovatie

Verbeterd product (dezelfde behoeften)

Radicaal nieuw product (andere behoeften)

Figuur 3.2 Drie mogelijkheden om tot productinnovaties te komen

Organisaties kunnen klanten op drie manieren meerwaarde bieden, namelijk door hetzelfde product tegen een lagere prijs aan te bieden, door met een verbeterd product beter te voorzien in klantbehoeften, of door met een radicaal nieuw product te voorzien in nog onvervulde klantbehoeften (zie figuur 3.2).

3.2.1 Goedkopere producten Het aanbieden van hetzelfde product tegen een lagere prijs zal door klanten uiteraard worden waargenomen als een verbetering van de oude situatie. Er zijn verschillende manieren om tot goedkopere producten te komen. De makkelijkste maar


63

minst aantrekkelijke manier is door de winstmarge te verlagen. Een duurzamere manier is om via procesinnovatie de kosten van de productie en verkoop te verminderen (zie paragraaf 3.4.1). Organisaties kunnen op veel manieren kosten besparen, bijvoorbeeld door werkzaamheden uit te besteden of door producten via internet aan te bieden.

3.2.2 Verbeterde producten Een pen moet schrijven, een wasmiddel moet schoon wassen en een grasmaaier moet gras maaien. Een verbeterde pen vlekt minder of gaat langer mee, een verbeterd wasmiddel heeft meer waskracht, tast de vezels minder aan of is effectief op een lagere temperatuur, en een verbeterde grasmaaier maakt minder geluid, verbruikt minder energie of maait het gras beter. In alle gevallen voorzien de verbeterde producten in dezelfde soort klantbehoeften als de bestaande producten, maar voorzien ze in hogere mate in deze behoeften. Andere manieren om de kwaliteit van een product te verhogen, zijn het vergroten van het gebruiksgemak, de milieuvriendelijkheid, de levensduur, de houdbaarheid of het aantal functies van het product. Een vergaande manier om in de behoeften van klanten te voorzien is het aanbieden van maatwerk. In dat geval krijgt elke klant precies wat hij zelf wenst. In de praktijk gebeurt dit meestal in de vorm van massamaatwerk (mass customization). Een bekend voorbeeld is de pc, waarbij de componenten in massaproductie worden gemaakt, maar het assembleren van het uiteindelijke product wordt uitgesteld totdat de klant een pc op maat heeft besteld. Massamaatwerk kan ook bij diensten (zie het kader ‘Massamaatwerk bij de KLM’).

Massamaatwerk bij de KLM Luchtvaartmaatschappij KLM gaat vanaf april geld vragen voor ruimbagage. Wie vooraf een koffer incheckt via internet, betaalt 15 euro extra. Wie op Schiphol een onaangemelde koffer aanbiedt, moet 30 euro betalen. Tegelijk gaat de KLM afmetingen en gewicht van handbagage strenger controleren. Op die manier hoopt de luchtvaartmaatschappij extra opbrengsten te genereren. Ook partner Air France gaat geld vragen voor bagage, maar draait de regeling om: wie zonder ruimbagage reist, krijgt korting. De nieuwe tarieven passen in de trend dat luchtvaartmaatschappijen per vlucht steeds diverser prijzen en opties aanbieden: met of zonder koffer, met of zonder extra beenruimte, wel of geen invloed op stoelkeuze. Passagiers kunnen ook bijvoorbeeld enkele dagen voor een KLM-vlucht eten kiezen uit een menu. Tegen betaling krijg je een betere maaltijd dan anderen.2

64


3.2.3 Radicaal nieuwe producten Radicaal nieuwe producten zijn echt nieuwe producten die voorzien in behoeften

waarin nog niet werd voorzien. Twintig jaar geleden kon je zittend in de trein, wandelend aan het strand of fietsend over straat niet bellen. De introductie van de mobiele telefoon betekende dat in een nog niet-vervulde behoefte werd voorzien.

3.3 Marktinnovaties Marktinnovaties zijn innovaties waarbij organisaties besluiten hun producten aan

te bieden aan nieuwe groepen klanten. Marktinnovaties kunnen drie vormen aannemen, namelijk situaties waarin bedrijven zich gaan richten op nieuwe doelgroepen, op een specifieke groep klanten binnen hun huidige doelgroep (segmentatie), of op een vergelijkbare doelgroep gevestigd in een ander gebied (zie figuur 3.3).

3.3.1 Nieuwe doelgroep Hoewel elk bedrijf zich richt op een doelgroep, wordt een deel van de producten gekocht door klanten die buiten de oorspronkelijke definitie van de doelgroep vallen. Als deze groep groeit, kan het verstandig zijn om deze nieuwe doelgroep expliciet te bedienen. In het eenvoudigste geval gebeurt dit door de marketingcommunicatie aan te passen. Zo richtten fabrikanten van stofzuigers zich van oudsher op vrouwen, maar merkten later dat ook mannen gingen stofzuigen. Recenter foldermateriaal toont dan ook stofzuigende mannen. Nieuwe doelgroep

Marktinnovatie

Segment (binnen huidige doelgroep)

Vergelijkbare doelgroep in ander gebied

Figuur 3.3 Drie mogelijkheden om tot marktinnovaties te komen


65

Soms wordt een nieuwe doelgroep gevonden door een bestaand product aan te passen. Voorheen hadden alleen rijke mensen aandelen, maar tijdens de beurshype van eind jaren negentig bleken veel huishoudens belangstelling te hebben voor beleggingsfondsen. Via een dergelijk fonds kun je in een groot aantal bedrijven tegelijk beleggen. Een ander voorbeeld is te vinden in het kader ‘Met het gezin op een cruiseschip’. Ook demografische ontwikkelingen leiden tot het ontstaan van nieuwe doelgroepen. Vanwege de vergrijzing in de westerse samenleving richten steeds meer bedrijven zich op ouderen. Specifiek voor ouderen ontwikkelen ze producten die eenvoudiger te gebruiken zijn, zoals afstandsbedieningen met minder en grotere knoppen in verschillende kleuren, boeken met grotere letters en elektrische fietsen. De elektrische fiets is in dit kader een bijzonder voorbeeld: begonnen als fiets voor ouderen en mensen met een handicap, richten fabrikanten zich nu met sportievere modellen ook op bredere (jongere) doelgroepen.

Met het gezin op een cruiseschip Vroeger was een cruiseschip een drijvend bejaardenhuis, nu zijn er familiecruises. Annabelle (6) zet haar grote zonnebril alvast op. In haar korte leven is ze al vijftien keer op cruisevakantie gegaan. ‘Het fijne aan een cruisevakantie is dat je lekker je eigen gang kunt gaan,’ zegt Danielle van Beers, moeder van Annabelle. ‘Als ik naar het theater wil en de kinderen naar het zwembad, is dat geen probleem.’ ‘Cruisevakanties zijn het saaie imago kwijtgeraakt,’ zegt Chris Mulder van de Dutch Cruise Council. ‘Er zijn veel moderne schepen bijgekomen die meer faciliteiten hebben, zoals zwembaden, een 3D-bioscoop, ijsbaan en bowlingbanen. Bovendien zijn de prijzen gedaald.’ Cruisegast Edwin van Gorp beaamt dat: ‘Veel mensen denken dat een cruise heel duur is, maar ik denk dat je uiteindelijk goedkoper uit bent dan met een all inclusive vakantie met het hele gezin naar Turkije.’3

3.3.2 Segmentatie In een sterk groeiende markt wordt vrijwel elk aangeboden product verkocht. Als de groei afneemt en aanbieders meer moeite moeten doen om klanten te overtuigen, zien we vaak dat aanbieders met meer aandacht naar de wensen van hun klanten kijken. Doorgaans blijkt dan dat niet alle klanten precies dezelfde wensen hebben en dat dus binnen de grotere doelgroep subgroepen ((markt)segmenten) zijn te onderscheiden met enigszins afwijkende wensen en behoeften. Door productvarianten te ontwikkelen die hierop inspelen kan een bedrijf zijn positie in een deelmarkt versterken.

66


3.3.3 Vergelijkbare doelgroep in een ander gebied Doorgaans wordt een doelgroep mede omschreven in termen van geografische grenzen. Een bakker richt zich alleen op de bewoners van zijn wijk, een sportzaak op de hele stad, een juwelier op de hele regio en een vliegveld op het hele land. Als een onderneming die in een bepaald geografisch gebied actief is, vaststelt dat in een ander gebied een vergelijkbare doelgroep aanwezig is die nog niet goed wordt bediend, dan ligt het voor de hand om ook actief te worden in dat andere gebied. Op deze wijze zijn ketens van warenhuizen, supermarkten, kledingzaken en speelgoedwinkels ontstaan. In veel gevallen zijn dit zichzelf versterkende processen: door ook in andere gebieden actief te worden realiseert de onderneming schaalvoordelen (bijvoorbeeld doordat goedkoper kan worden ingekocht) en leert ze de markt beter kennen. Deze positieve effecten versterken de positie van de huidige vestigingen en vergemakkelijken verdere expansie, soms zelfs tot buiten de landsgrenzen.

3.4 Procesinnovaties Procesinnovaties verbeteren de wijze waarop een organisatie producten voort-

brengt en aan de doelgroep aanbiedt. Het gaat hierbij om de uitvoering van alle activiteiten die worden ondernomen om de doelstelling van de organisatie te realiseren. Bij bedrijven betreft dit de gehele interne waardeketen, van inkoop via productie tot en met after-sales service. Daarnaast kan procesinnovatie ook betrekking hebben op de externe waardeketen (value chain management, zie hoofdstuk 13). Ook nu kunnen de verbeteringen op een drietal terreinen liggen. Organisaties kunnen leren hetzelfde product tegen lagere kosten voort te brengen, kwalitatief betere producten te maken of processen zodanig in te richten dat ze sneller kunnen reageren op vraagveranderingen (zie figuur 3.4).

3.4.1 Kostenverlaging Bedrijven hebben vele mogelijkheden om de kosten per eenheid product te verlagen. Ze kunnen goedkopere onderdelen inkopen, betere machines gebruiken, de productie anders organiseren, medewerkers beter trainen, of hun reclame-uitgaven verminderen door gebruik te maken van media met lagere kosten per klantcontact. Ze kunnen ook voor een ander productontwerp kiezen waardoor het aantal onderdelen vermindert, de assemblage vergemakkelijkt of componenten van andere producten kunnen worden gebruikt. Ook schaalvergroting, het inkopen en produceren in grotere hoeveelheden, leidt doorgaans tot lagere kosten. Hetzelfde geldt voor leereffecten. Uit onderzoek blijkt dat de leergraad vaak in de buurt van


67

de 80-85 procent ligt, wat wil zeggen dat bij een verdubbeling van de productie de kosten dalen tot 80-85 procent van hun oorspronkelijke niveau.4 Lagere kosten

Procesinnovatie

Hogere kwaliteit

Sneller reageren

Figuur 3.4 Drie mogelijkheden om tot procesinnovaties te komen

Een organisatie kan ook werkzaamheden uitbesteden (outsourcing). Bekende diensten die veel organisaties hebben uitbesteed zijn schoonmaak, kantine en IT. Veel eenvoudig productiewerk is inmiddels naar lagelonenlanden verplaatst. Recentelijk is er veel aandacht voor het verplaatsen van hoogwaardiger werk naar Oost-Europa, India en China.

3.4.2 Kwaliteitsverbetering Procesinnovaties die zijn gericht op kwaliteitsverbetering hebben als doel te zorgen dat de betrouwbaarheid van de werking van het product wordt verhoogd. Bij goederen merken klanten dat producten minder onderhoud nodig hebben, minder vaak gerepareerd hoeven te worden en een langere levensduur hebben. Bij dienstverlening kan kwaliteitsverbetering onder meer leiden tot betere diensten, minder variatie in de kwaliteit van diensten (minder vertragingen of fouten), of betere omgang met klanten (vriendelijker medewerkers). Er zijn veel manieren om de kwaliteit te verbeteren, zoals het gebruik van betere onderdelen, betere machines, training van medewerkers, strengere kwaliteitscontroles, een aangepast ontwerp en een andere indeling van het werk. Six Sigma is een bekende methode om de kwaliteit van processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten op te sporen en te verwijderen, om zo de variatie in processen te reduceren.5

68


3.4.3 Hogere reactiesnelheid De derde categorie procesinnovaties betreft veranderingen die het organisaties mogelijk maken sneller te reageren op veranderingen. Het leiden van een organisatie, zeker een wat grotere, kun je vergelijken met het besturen van een mammoettanker: als je de koers wilt wijzigen, moet je daar ruim van tevoren al een begin mee maken. Veel processen in een organisatie hebben een lange aanlooptijd. Kerstartikelen worden veelal al voor de zomer ingekocht. Een bedrijf dat nog voor twee maanden aan voorraden heeft, kan ook pas na twee maanden reageren op veranderingen in klantvoorkeuren of veranderingen in het aanbod van concurrenten. Vaak is dit te lang en moet worden besloten om de bestaande voorraden voor een zeer lage prijs te verkopen (opruiming). Bovendien zijn in veel markten de voorkeuren van klanten moeilijker voorspelbaar geworden. Om deze redenen proberen bedrijven hun reactiesnelheid te verhogen. De ultieme stap is om niet meer op voorraad, maar op order te gaan produceren. In dat geval worden producten pas gemaakt nadat ze zijn verkocht.

3.5 De innovatieradar In de voorgaande drie paragrafen hebben we de mogelijkheden besproken om op de dimensies product, markt en proces te innoveren. De innovatieradar gaat een stap verder en heeft als doel managers op een meer alomvattende manier over innoveren na te laten denken. Uitgaande van vier sleuteldimensies onderscheidt het model 12 dimensies waarop organisaties kunnen innoveren (zie figuur 3.5).6 De innovatieradar kan worden gebruikt om verschillende innovaties of aanbieders met elkaar te vergelijken door de score op elke dimensie te bepalen. Elke dimensie zullen we kort bespreken: 1 Aanbod: het uiteindelijke product (of dienst) dat aan klanten wordt aangeboden (zie paragraaf 3.2). 2 Platform: door een product uit modules op te bouwen, kan eenvoudig een afwijkend product aan een specifieke doelgroep worden aangeboden. Zo zijn diverse identieke componenten te vinden in verschillende modellen auto’s, dit betreft met name de voor een klant niet direct zichtbare onderdelen, zoals de carrosserie of het motorblok (zie paragraaf 7.3.3). 3 Oplossingen: klanten kopen een product doorgaans niet omdat ze het product zo mooi vinden, maar omdat ze een oplossing voor een probleem zoeken. De kwaliteit van oplossingen verbetert door het aanbieden van maatwerk of aanvullende producten of diensten. Zo verbetert een fotozaak zijn oplossing door niet alleen digitale camera’s aan te bieden, maar ook cursussen fotobewerking en de mogelijkheid foto’s af te drukken. 4 Klanten: het zoeken naar nog nietvervulde klantbehoeften of nieuwe segmenten (zie paragraaf 3.3).


Merk

Aanbod (wat)

Netwerken

69

Platform

Oplossingen

Aanwezigheid (waar)

Klanten (aan wie)

Waardeketen

Klantervaring

Organisatie

Waardeverkrijging Processen (hoe)

Figuur 3.5 De innovatieradar met de 12 innovatiedimensies, gebaseerd op het viertal aanbod (wat), klanten (aan wie), processen (hoe) en aanwezigheid (waar)

5 Klantervaring: bestaat uit alles wat een klant ziet, hoort, voelt of anderszins ervaart op alle momenten dat de klant contact heeft met de aanbieder. Zo kan voor wachtende klanten het aanbieden van een stoel of tijdschrift of extra privacy de klantervaring verbeteren. 6 Waardeverkrijging: de aanbieder kan meer geld verkrijgen via nieuwe prijssystemen (zoals last minute-boekingen of abonnementen bij theaters) of nieuwe inkomstenbronnen. Zo lukt het Google niet om gebruikers te laten betalen, maar zijn bedrijven wel bereid om te betalen voor advertenties bij zoekresultaten. 7 Processen: betreft alle interne activiteiten (zie paragraaf 3.4). 8 Organisatie: verwijst naar de organisatiestructuur, samenwerkingsverbanden en de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers. Sommige organisaties zijn gestructureerd naar productgroepen, andere naar klantengroepen of landen. 9 Waardeketen: de waardeketen omvat de stroom aan informatie, goederen en diensten met als doel voor de uiteindelijke consument waarde te genereren. Veranderingen in deze stromen kunnen leiden tot veranderingen in de waarde gegenereerd voor klanten en/of de organisatie. 10 Aanwezigheid: de plaats waar aanbieder en klant met elkaar in contact komen. Geldautomaten zorgen ervoor dat banken via veel meer plaatsen klanten van dienst kunnen zijn; recentelijk hebben veel bedrijven hun aanwezigheid ‘vergroot’ via een website.

70


11 Netwerken: aanbieder en klant staan via een netwerk met elkaar in contact en door hier slim gebruik van te maken kan meer waarde aan klanten worden geleverd. Zo kan bol.com op maat advies geven onder het kopje ‘Liefhebbers van deze auteur bestelden ook:’. 12 Merk: het merk is een belofte aan klanten en wellicht kan deze belofte ook voor andere producten worden gebruikt. Zo staat het merk Mars niet alleen voor chocoladerepen, maar ook voor ijsjes.

3.6 Bedrijfsmodelinnovaties Evenals de innovatieradar toont ook een bedrijfsmodel de samenhang tussen innovaties op de dimensies product, markt en proces. Een bedrijfsmodel (Engels: business model) is een beschrijving van de wijze waarop een bedrijf waarde voor klanten creëert, waarde levert en waarde voor zichzelf veiligstelt.7 Recentelijk is er zoveel aandacht voor bedrijfsmodellen in de innovatieliteratuur dat het onderwerp bijna is uitgegroeid tot een ware hype. De kracht van bedrijfsmodellen is dat ze een holistisch, alomvattend beeld geven van het wat en hoe van een bedrijf. In welke klantbehoeften voorziet een bedrijf? Hoe brengt het producten voort? En: hoe maakt het bedrijf winst? Een probleem bij het gebruik van de term ‘bedrijfsmodel innovatie’ is dat de afbakening met voortgaande categorieën niet helder is. In de praktijk vinden bij een bedrijfsmodelinnovatie vaak aanzienlijke vernieuwingen plaats op het gebied van zowel product, markt als proces. Een veelvuldig aangehaald voorbeeld is dat van het Amerikaanse autoverhuurbedrijf Enterprise RentA-Car. Bekende concurrenten zoals Hertz en Avis richten zich op reizigers die tijdelijk een auto nodig hebben en zijn daarom vooral op vliegvelden gevestigd. Enterprise, echter, richt zich op lokale klanten die tijdelijk een auto nodig hebben, bijvoorbeeld omdat hun eigen auto wordt gerepareerd. Het bedrijf is gevestigd dicht bij plekken waar mensen wonen en werken en haalt klanten gratis af van hun huis of werk. Enterprise Rent-A-Car is inmiddels de grootste autoverhuurder in de VS geworden. Een ander voorbeeld van een bedrijf met een origineel bedrijfsmodel is te vinden in het kader ‘Spotify voor espresso’s’.

Spotify voor espresso’s Je kunt al onbeperkt muziek luisteren (onder andere Spotify en Google Play Music) en films kijken voor een vast bedrag per maand (met bijvoorbeeld Netflix). Waarom kan dat niet ook voor koffie, dachten de vijf middelbareschoolvrienden die achter de app CUPS zitten. Met CUPS kun je voor een vast bedrag per maand onbeperkt koffie drinken in een aantal onafhankelijke koffiezaken in New York. Het abonnement komt in twee smaken. Ga je meestal voor thee of filterkoffie? Dan kost het abonnement American Classic 45 dollar per maand. Luxepaarden en espressoslurpers kunnen beter kiezen voor Foreign Flair: dubbele espresso’s en lattes drinken voor 85 dollar per maand. Voorwaarde: één kopje koffie per klant, per


71

half uur. Proeftuin voor CUPS was Israël, waar al snel veel belangstelling was voor de app. Inmiddels doen meer dan tachtig cafés in Tel Aviv mee en hebben de ontwikkelaars besloten het idee ook in Jeruzalem te lanceren.8

Een bedrijfsmodel geeft weer wat en hoe een bedrijf iets doet en bestaat uit de volgende drie elementen, het creëren van waarde, het leveren van waarde en het veiligstellen van waarde (zie figuur 3.6). Waarde creëren

Bedrijfsmodel

Waarde leveren

Waarde veiligstellen

Figuur 3.6 De drie elementen van een bedrijfsmodel

1. Waarde creëren Welke waarde wil het bedrijf voor wie creëren? Het antwoord op deze vraag wordt vastgelegd in een waardepropositie, die de toegevoegde waarde van het bedrijf omschrijft. Belangrijke aspecten zijn het product dat het bedrijf aanbiedt, de afbakening van de doelgroep waarop het bedrijf zich richt, de klantbehoeften waarin het product voorziet en de redenen waarom het product voor klanten aantrekkelijker is dan concurrerende producten. De laatste twee aspecten omschrijven de redenen dat klanten het product van het bedrijf zouden moeten kopen: een innovatief product heeft immers alleen kans van slagen als het zich in positieve zin onderscheidt van concurrerende producten op aspecten die voor klanten belangrijk zijn. 2. Waarde leveren Dit element beschrijft hoe het bedrijf de waarde die hij wil creëren daadwerkelijk gaat leveren. Welke activiteiten en processen moeten hiervoor uitgevoerd worden? Welke middelen zijn hiervoor nodig? En: wie gaat de activiteiten en processen uitvoeren? De uitvoering hoeft niet altijd door de medewerkers van het eigen bedrijf te worden gedaan, dit kan ook gebeuren door klanten en externe partijen. In supermarkten halen klanten zelf producten uit het schap en brengen deze naar de kassa om af te rekenen, en bij aankopen via internet vullen klanten zelf een bestelformulier in. Uitbesteden aan andere bedrijven is een goede keuze als zij de activiteiten beter en/of goedkoper kunnen uitvoeren. 3. Waarde veiligstellen Een bedrijf levert waarde uiteraard ook om er zelf beter van te worden, vandaar dat dit element de kosten en opbrengsten beschrijft. Hoeveel kost levering van een

72


product en in hoeverre zijn de kosten vaste kosten (kosten die niet of nauwelijks afhankelijk zijn van de geleverde hoeveelheid) en variabele kosten (variëren direct met de geleverde hoeveelheid)? Bij de opbrengsten gaat het om vragen zoals welk bedrag klanten bereid zijn te betalen en of klanten over deze middelen beschikken. Vergelijking van de kosten en opbrengsten geeft inzicht in de winst: is een innovatie winstgevend? Bij welke hoeveelheid wordt de innovatie winstgevend (breakeven point)? Wat is de terugverdienperiode? Zoals de naam al aangeeft zijn bedrijfsmodellen oorspronkelijk bedoeld om hele bedrijven te beschrijven. Een van de redenen waarom bedrijfsmodellen recentelijk zo in de belangstelling zijn komen te staan, is dat ze ook per product of dienst bepaald kunnen worden. Voor elke nieuwe innovatie is het nodig vast te stellen welke waarde het bedrijf wil creëren, hoe het deze waarde wil leveren en hoe het hier winst op wil maken.

3.7 Sociale innovaties Sociale innovaties zijn niet zozeer een andere categorie innovaties, als wel innovaties in een ander domein. Sociale innovaties zijn innovaties die een sociaal doel dienen. Dergelijke innovaties willen de wijze waarop wij met elkaar omgaan in de samenleving verbeteren of zwakkeren in de maatschappij kansen bieden. Er zijn veel verschillende invullingen van de term sociale innovatie. In enge zin wordt sociale innovatie omschreven als het verbeteren van de organisatie van werk binnen bedrijven, waarbij de aandacht uitgaat naar de rol van de mens hierin. Het uitgangspunt is dat als bedrijven erin slagen de mensen die bij hen werken beter te laten functioneren, zowel het bedrijf als de mens hiervan beter wordt. Sociale innovatie in deze zin houdt zich bezig met onderwerpen als de verdeling van werk, de wijze van samenwerken en leidinggeven, beloning, bijscholing, werktijden en verzuimpreventie. Een bredere invulling definieert sociale innovatie als het realiseren van nieuwe en betere oplossingen van sociale problemen waarbij de waarde die wordt gecreëerd voornamelijk toevalt aan de samenleving als geheel en niet aan individuen of ondernemingen.9 Voorbeelden van deze definitie van sociale innovatie zijn onder meer buurtinitiatieven om de integratie te bevorderen, de gratis voetbalveldjes die de Johan Cruyff Foundation aanlegt, het verlenen van microkrediet (leningen van soms maar enkele euro’s aan ondernemers in ontwikkelingslanden), en Wikipedia. Dit soort innovaties richt zich op het realiseren van een duurzame samenleving waarin voor iedereen een plek is én iedereen de mogelijkheden heeft om tot volwaardige ontwikkeling te komen. De behoefte aan sociale innovatie komt voort uit de wens om de groeiende kloof tussen de feitelijke en de gewenste werkelijkheid te dichten. Die kloof ontstaat bijvoorbeeld door veranderingen in levensverwachting, klimaat, diversiteit binnen en tussen landen, ongelijkheid (op talloze aspecten van welvaart en welzijn), chronische ziekten (zoals diabetes, depressiviteit, hartziekten


73

en kanker), welvaartsproblemen (zoals obesitas, ongezond eten, te weinig beweging en verslaving aan alcohol, drugs of gokken), levensfasen (van baby tot kind via volwassene tot gepensioneerde, of als gevolg van veranderingen in loopbaan, relaties en levensstijl), en geluk (de toename in welvaart gaat niet gelijk op met een toename in geluk).10 Sociale innovaties dragen bij aan de oplossing van dergelijke problemen. Een ambitieus voorbeeld hiervan staat in het kader ‘Plastic afval uit de oceaan’.

Plastic afval uit de oceaan De grote hoeveelheid plastic afval in de oceanen baart veel mensen al tijden zorgen. De 19-jarige Delftse uitvinder Boyan Slat denkt de oplossing te hebben. Slat kwam in 2012 met een plan en besteedde ruim een jaar aan een haalbaarheidsstudie. Hij gelooft erin dat hij zijn uitvinding in 2020 kan inzetten in het gebied tussen Hawaï en Californië – een van de meest met plastic vervuilde plekken van alle oceanen. ‘Binnen tien jaar kunnen we bijna de helft van al het plastic uit dat gebied halen.’ De installatie van Slat heeft lange drijvende armen van 100 kilometer lang en 3 meter hoog, in de vorm van een V. Deze worden op strategische plekken aan de zeebodem vastgemaakt. ‘Door de zeestroming komt het plastic vanzelf naar de punt van de V toe.’ Daar wordt het omhooggepompt en opgeslagen, en om de anderhalve maand haalt een tanker het plastic op. Slat kwam voor het eerst met zijn idee in zijn vwo-profielwerkstuk en presenteerde het later in een praatje op een conferentie. Dat praatje is inmiddels ruim 1,5 miljoen keer bekeken op YouTube. Hij stopte tijdelijk met zijn studie en heeft inmiddels een team van zo’n honderd mensen om zich heen.11

3.8 De innovatieruimte in perspectief In dit hoofdstuk hebben we, uitgaande van de innovatieruimte, product-, markten procesinnovaties besproken. In deze afsluitende paragraaf komt aan de orde hoe organisaties de innovatieruimte kunnen gebruiken om keuzes te maken over waar en hoe ze willen innoveren. In paragraaf 3.8.1 bespreken we de relatie tussen de innovatieruimte en de productlevenscyclus, waarna we in paragraaf 3.8.2 de onderlinge samenhang tussen de drie dimensies in de innovatieruimte behandelen. Tot slot laten we zien hoe een organisatie de innovatieruimte kan gebruiken om een betere balans te vinden tussen de mate van vernieuwing en de risico’s van innoveren (paragraaf 3.8.3).

74


3.8.1 De innovatieruimte en de productlevenscyclus Producten kennen een levenscyclus met daarin de fasen introductie, groei, volwassenheid en neergang (zie hoofdstuk 12). Het belang van de drie innovatiedimensies verschilt per fase in de levenscyclus.12 De cyclus begint met de ontwikkeling en marktintroductie van een (echt) nieuw product. De nadruk ligt dan uiteraard op productinnovatie. Afhankelijk van de mate waarin het product echt nieuw is, moet ook aan marktontwikkeling worden gedaan, om klanten te leren hoe het nieuwe product voorziet in nog niet vervulde behoeften. Na de introductie leert het bedrijf hoe klanten het nieuwe product in de praktijk beoordelen en blijken allerlei verbeteringen mogelijk. Vandaar dat in deze tweede fase de nadruk ligt op productinnovatie in de zin van productverbetering. In de volgende fase is de markt behoorlijk gegroeid en krijgen klanten steeds meer ervaring in het productgebruik. Dan blijkt ook dat hun wensen verschillen en ontstaat er ruimte voor het maken van productvarianten voor diverse marktsegmenten. Vanaf de fase van volwassenheid stabiliseren product en markt, en verschuift de aandacht naar standaardisatie en kostenbeheersing (procesinnovatie). Pas als er weer een nieuwe technologie beschikbaar komt, bij televisies bijvoorbeeld de verschuiving van beeldbuizen naar plasmaschermen, ontstaat er opnieuw ruimte voor een significante productverbetering. De nadruk op elk van de innovatiedimensies verschuift dus in de loop van de productlevenscyclus. Dit betekent echter niet dat in een bepaalde fase slechts één dimensie belangrijk is. Kortere levenscycli en toenemende concurrentie dwingen bedrijven om in steeds kortere tijd hun investeringen terug te verdienen. Vandaar dat bij marktonderzoek voorafgaand aan een productintroductie ook aandacht wordt besteed aan de prijs die klanten bereid zullen zijn te betalen. Rekening houdend met een gewenste winstmarge bepaalt dit de maximale kostprijs. Om deze kostprijs te realiseren, is het goed mogelijk dat ook procesinnovaties noodzakelijk zijn.

3.8.2 De onderlinge samenhang tussen innovatiedimensies De drie innovatiedimensies staan niet los van elkaar. Doorgaans impliceert een verandering op één dimensie veranderingen op de andere twee dimensies. Een productverbetering (productinnovatie) maakt het product ook aantrekkelijk voor groepen klanten die tot nu toe steeds voor concurrerende producten kozen (marktinnovatie) en vereist een wijziging in de wijze van voortbrenging (procesinnovatie). Bij een productinnovatie dien je dus ook te kijken naar de gevolgen voor de markt (voor welke nieuwe doelgroepen wordt ons product nu interessant en zijn er bestaande doelgroepen voor wie we nu minder interessant worden?) en de interne processen (hoe organiseren we het maken van het verbeterde product?). Hetzelfde geldt voor innovaties waarbij het zwaartepunt op een andere dimensie ligt. Als een


75

bedrijf zich bijvoorbeeld op een nieuwe doelgroep gaat richten (marktinnovatie), is het waarschijnlijk dat die groep afwijkende wensen en behoeften heeft (en dat dus het product aangepast moet worden) en dat er nieuwe processen nodig zijn om de nieuwe doelgroep daadwerkelijk te bedienen. Voor diensten is de onderlinge samenhang tussen de innovatiedimensies nog sterker dan bij goederen, omdat het verschil tussen product en proces bij diensten vaak minder helder is. Product- en procesinnovaties kunnen dan samenvallen. Het product van een kapper bestaat niet alleen uit het uiteindelijke kapsel, maar ook uit de sfeer in de zaak en de kwaliteit van het persoonlijke contact (het proces). Bij goederen is dit anders, voor de tevredenheid over een boormachine speelt de sfeer in de productiehal geen rol (althans niet direct: een slechte sfeer in de productiehal kan wel leiden tot minder gemotiveerde productiemedewerkers die daardoor meer fouten maken bij het produceren van boormachines).

3.8.3 De balans tussen vernieuwing en risico Een organisatie kan ervoor kiezen een volkomen nieuw product te ontwikkelen, bedoeld voor een nieuwe, onbekende doelgroep en gemaakt via een geheel nieuw productieproces. In dat geval dient het bedrijf een forse vernieuwing te realiseren op alle drie innovatiedimensies. Dit vergroot het risico van de innovatie. Innoveren brengt altijd risico’s met zich mee, dat is een gegeven, maar het is wel belangrijk dat een organisatie zicht heeft op de mate waarin het risico neemt. De innovatieruimte geeft dit inzicht via het beantwoorden van de volgende drie vragen: 1 In hoeverre is het product nieuw? 2 In hoeverre is de doelgroep nieuw? 3 In hoeverre is de wijze waarop het product wordt voortgebracht nieuw? Hoe nieuw is het product?

Hoe nieuw is het product?

Hoe nieuw is de doelgroep? Hoe nieuw is het proces?

Hoe nieuw is de doelgroep? Hoe nieuw is het proces?

Figuur 3.7a en b De innovatieruimte om de mate van vernieuwing te relateren aan de omvang van het risico

76


In alle drie gevallen gaat het om de mate waarin de innovatie nieuw is voor het bedrijf. Deze drie vragen maken duidelijk op welke punten een innovatie vernieuwend is. Het voorbeeld van figuur 3.7a toont een innovatie waarbij het product zeer vernieuwend is, de doelgroep enigszins vernieuwend en het proces weinig vernieuwend. Het zou hierbij bijvoorbeeld kunnen gaan om de introductie van een verbeterd product. Nadat de scores per dimensie zijn bepaald, krijgen we inzicht in de hiermee gepaard gaande risico’s door een kubus te tekenen (zie figuur 3.7b). Hoe groter de inhoud van de kubus, des te vernieuwender én risicovoller de innovatie. Over het algemeen geldt de vuistregel: neem niet meer risico dan noodzakelijk is. Zo kan een bedrijf een product bijvoorbeeld eerst introduceren op markten waarop het al actief is (waardoor de score op marktinnovatie wordt verlaagd), en maken en verkopen via bestaande processen (waardoor de score op procesinnovatie wordt verlaagd). Hiermee wordt het totale risico beperkt. Het is wel belangrijk om bij het voorbereiden van innovaties te anticiperen op succes en ervoor te zorgen dat de innovatie schaalbaar is, dat wil zeggen: dat ze eenvoudig en snel op grote schaal kan worden aangeboden bij gebleken succes.

MyLab

Nederlandstalig

Op www.pearsonmylab.nl vind je studiemateriaal en de eText om je begrip en kennis van dit hoofdstuk uit te breiden en te oefenen.


77

Samenvatting De vraag die centraal stond in dit hoofdstuk is: wat kan een organisatie innoveren? Aan de hand van de innovatieruimte zijn met behulp van de drie vragen (Wat? Voor wie? en Hoe?) product-, markten procesinnovaties onderscheiden. Bij productinnovaties gaat het om het aanbieden van nieuwe goederen, diensten of ideeën. De innovatie kan zowel het kernproduct als de aanvullende elementen betreffen. Organisaties bieden klanten meerwaarde door hetzelfde product goedkoper aan te bieden, door een product te verbeteren, of door met een radicaal nieuw product te voorzien in nog onvervulde klantbehoeften. Bij marktinnovaties besluiten organisaties hun producten aan te bieden aan nieuwe groepen klanten. Een organisatie kan zich gaan richten op een nieuwe doelgroep, op een specifieke groep klanten binnen de huidige doelgroep (segmentatie), of op een vergelijkbare doelgroep in een ander gebied. Procesinnovaties verbeteren de wijze waarop een organisatie producten voortbrengt en aanbiedt. Bij procesinnovaties wordt hetzelfde product tegen lagere kosten voortgebracht, worden kwalitatief betere producten gemaakt of processen zodanig ingericht dat ze sneller kunnen reageren op vraagveranderingen. De innovatieradar integreert de invalshoeken product, markt en proces met elkaar en heeft als doel managers op een meer alomvattende manier over innoveren te laten nadenken. Het model onderscheidt 12 dimensies waarop organisaties kunnen innoveren, namelijk aanbod, platform, oplossingen, klanten, klantervaring, waardeverkrijging, processen, organisatie, waardeketen, aanwezigheid, netwerken en merk. Ook een bedrijfsmodel toont de samenhang tussen product, markt en proces. Een bedrijfsmodel (Engels: business model) is een beschrijving van de wijze waarop een bedrijf waarde voor klanten creëert, waarde levert en waarde (winst) voor zichzelf veiligstelt. Sociale innovaties zijn vernieuwingen waarbij het achterliggende doel is het verbeteren van de wijze waarop wij met elkaar omgaan in de samenleving of het bieden van kansen aan zwakkeren in de maatschappij. Sociale innovatie kan zich richten op het verbeteren van de organisatie van werk binnen bedrijven of op het oplossen van sociale problemen, waarbij de gecreëerde waarde voornamelijk toevalt aan de samenleving als geheel en niet aan individuen of ondernemingen. De drie dimensies in de innovatieruimte (product-, markten procesinnovaties) staan niet los van elkaar. Gedurende de productlevenscyclus verschuift het accent van product- via markt- naar procesinnovaties. Ook is het zo dat een verandering op één dimensie doorgaans veranderingen op de andere twee dimensies met zich meebrengt. Tot slot is de innovatieruimte een bruikbaar instrument om zicht te krijgen op de mate van vernieuwing van een innovatie en daarmee ook op de mate waarin een innovatie risicovol is.

Hoofdstuk 03 Wat kun je innoveren?

Recommend Documents