Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně

Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně

Bakalářská práce

Nikola Šímová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o. Katedra Managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2016-04-21 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Motivational tools and their implementation in Golden Well hotel

Nikola Šímová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hospitality Thesis Advisor: doc. Ind. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2016-04-21 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté Studně zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o.

…………………………………………. Nikola Šímová (podpis autora) V Praze dne 21. 4. 2016

Na tomto místě bych předně ráda poděkovala panu doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D., vedoucímu mé bakalářské práce, za jeho odborné vedení, ochotu, vstřícnost a cenné připomínky v průběhu psaní této práce. Zároveň také děkuji celému hotelu U Zlaté studně za to, že mi v něm bylo umožněno provést průzkum a získat tak data potřebná pro zpracování analytické části. Děkuji i mé rodině a všem těm, kteří mě při psaní práce podporovali.

Abstrakt ŠÍMOVÁ, Nikola. Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté Studně *Bakalářská práce+ Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 74 stran. Cílem bakalářské práce je stanovit používané motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Teoretická část se zaměřuje na vymezení pojmu „motivace/ motivování“ a nejzákladnějších pojmů s motivací spojených tak, jak je chápe odborná veřejnost a literatura. Hlavní náplní teoretické části je pak představení a rozebrání čtyř motivačních koncepcí a několika významných motivačních teorií uznávaných autorů. Nedílnou součástí teoretické části práce je i představení motivačních nástrojů, vycházejících mimo jiné právě z nejrůznějších motivačních teorií. Analytická část je věnována stručnému představení hotelu U Zlaté studně, ve kterém byl prováděn výzkum potřebný pro zodpovězení výzkumné otázky a naplnění cíle práce. Zejména tomuto výzkumu je pak analytická část věnována. Ten probíhal mezi vedoucími pracovníky tohoto hotelu. Pro daný průzkum je využita kvalitativní metoda výzkumu, konkrétně metoda osobních strukturovaných rozhovorů s otevřenými otázkami. V této části práce jsou jednotlivé rozhovory přepsány, zanalyzovány a jejich výsledky interpretovány. Návrhová část práce je vytvořena na základě výsledků části analytické a je tvořena jasnými a stručnými návrhy pro zkoumaný hotel, a zároveň i několika návrhy pro hotely obdobného charakteru. Tyto návrhy mají sloužit k zefektivnění motivačního řízení v hotelu U Zlaté studně, případně k dosažení motivace, či zvýšení motivace pracovníků jiných, obdobných hotelů. Klíčová slova: hotel, management, motivace, motivační nástroje, motivační teorie, řídící akty, řízení

Abstract ŠÍMOVÁ, Nikola. Motivational tools and their implementation in the Golden Well hotel. *Bachelor´s dissertation+ The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2016. 74 pages. The aim of the thesis is to determine motivational tools, management acts, practices and any other factors that are used by executive employees at Golden Well Hotel while managing their subordinates, and have either positive or negative effects on workers managed by them. The theoretical part focuses on the definition of "motivation / motivating" and the most basic concepts associated with motivation as understood by professional public and literature. The main content of the theoretical part is the introduction and the analysis of four motivational concepts and several major motivational theories by acclaimed authors. An integral part of the theoretical part is a presentation of motivational tools, based, among other things, on various theories of motivation. The analytical part is dedicated to a brief presentation of Golden Well Hotel and includes a research complemented in order to answer the thesis question and meet the objectives of the project. The analytical part focuses mainly on this research, which was conducted with the executive employees of the hotel. A qualitative method was used for the research and it was mainly carried out in form of personal structured interviews with open questions. The individual interviews are transcribed, analysed and interpreted in this part of the thesis. The proposal part is based on the results of the analytical part and consists of clear, concise proposals applicable to the hotel in question and of a number of proposals applicable to hotels of a similar nature. These proposals are intended to increase the effectiveness of motivational management at Golden Well Hotel or to generate high levels of motivation in employees of similar hotels. Key words: hotel, management, management acts, managing, motivation, theories of motivation, tools of motivation

Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 8 1 Teoretická část .............................................................................................................. 10 1.1 Motivace, motivování, motiv a stimul ........................................................................... 10 1.2 Proces motivace ............................................................................................................. 12 1.3 Nástroje motivace .......................................................................................................... 14 1.4 Motivační koncepce ....................................................................................................... 15 1.5 Teorie motivace ............................................................................................................. 18 1.5.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin ........................................................ 19 1.5.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb ....................................................................... 20 1.5.1.2 McGregorova teorie X a Y ........................................................................................ 22 1.5.1.3 Herzbergova teorie dvou faktorů ............................................................................ 23 1.5.1.4 McClellandova teorie tří motivačních potřeb.......................................................... 24 1.5.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu .................................................... 25 1.5.2.1 Vroomova teorie očekávání ..................................................................................... 25 1.5.2.2 Adamsova teorie spravedlivé odměny/ spravedlnosti ............................................ 26 1.5.2.3 Skinnerova teorie zesílených vjemů ........................................................................ 27 2 Analytická část .............................................................................................................. 29 2.1 Vymezení metodologie .................................................................................................. 29 2.2 Hotel U Zlaté studně ...................................................................................................... 32 2.3 Analýza rozhovorů a interpretace odpovědí ................................................................. 34 3 Návrhová část ............................................................................................................... 65 3.1 Návrhy pro hotel U Zlaté studně ................................................................................... 65 3.2 Návrhy pro hotely obdobného charakteru .................................................................... 67 Závěr .................................................................................................................................... 70 LITERATURA: ........................................................................................................................ 72

Úvod Motivování patří dnes mezi jednu ze základních a klíčových manažerských dovedností, potřebnou pro správné a efektivní řízení pracovníků a tím i pro efektivní řízení podniku. Pro motivaci je totiž typické, že se promítá a přímo se odráží ve výsledcích práce jednotlivých pracovníků. Správné motivační řízení, využívání vhodných motivačních nástrojů, praktik a dalších faktorů může mít tedy velký vliv i na celkovou úspěšnost a prosperitu hotelu či jiného podniku. Stejně tak však zvolení nesprávných motivačních nástrojů, praktik a faktorů, může do značné míry narušovat úspěšný chod takového podniku. Význam motivace a efektivního motivačního řízení pro podnik je tedy poměrně zásadní. I z tohoto důvodu bylo autorkou jako téma bakalářské práce zvoleno téma: „Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně“. Hotel U Zlaté studně byl pak zvolen ze dvou důvodů. Jedním z nich byla známost autorky s několika jeho pracovníky, díky kterým bylo umožněno v tomto hotelu provádět průzkum potřebný pro zpracování práce a naplnění jejího cíle. Druhým důvodem pak byla skutečnost, že právě hotel U Zlaté studně patří mezi nejlepší české, avšak i světové hotely, což vedlo autorku k předpokladu, že průzkum motivačního řízení právě v něm by mohl být zajímavý. Cílem práce bylo stanovit motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Tento cíl vycházel ze zvoleného tématu práce. Výzkumná otázka, která pak byla v souladu s naplněním cíle práce položena, zněla: „Jaké motivační nástroje, řídící akty, řídící praktiky a případné další faktory, mající buď pozitivní, nebo negativní motivační důsledky na řízené pracovníky, využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení těchto svých podřízených pracovníků?“ V zájmu naplnění cíle bakalářské práce je práce členěna do tří částí. První část, tedy část teoretická, je zaměřena jednak na vysvětlení pojmu „motivace/ motivování“ a základních pojmů s ní souvisejících tak, jak je chápe odborná veřejnost a literatura. 8

Hlavní náplní teoretické části práce je však představení a rozebrání čtyř motivačních koncepcí a několika nejznámějších a hodně využívaných motivačních teorií uznávaných autorů. Dále jsou v teoretické části představeny jednotlivé motivační nástroje, vycházející právě z množství motivačních teorií. Druhá část, tedy část analytická, je věnována především samotnému průzkumu mezi vedoucími pracovníky/ manažery hotelu U Zlaté studně, jehož provedení, analýza a interpretace má vést k zodpovězení výzkumné otázky a tím tak také k naplnění cíle práce. Poslední, třetí - návrhová část práce obsahuje stručné a výstižné návrhy a doporučení jednak pro hotel U Zlaté studně jako takový. Dále tato část obsahuje i návrhy pro ostatní hotely obdobného charakteru. Tyto návrhy jsou sestaveny na základě provedené analýzy a mají vést ke zlepšení a zefektivnění motivačního řízení v hotelu U Zlaté studně, případně k dosažení nebo zkvalitnění motivace pracovníků v jiných, obdobných hotelích. Metoda, která je v práci použita pro zpracování analytické části, je metoda kvalitativního výzkumu. Konkrétně metoda strukturovaných osobních rozhovorů s otevřenými otázkami. Tato metoda totiž umožňuje zkoumat danou problematiku poměrně detailně a podrobně na jednom konkrétním místě – v tomto případě mezi vedoucími pracovníky hotelu U Zlaté studně. Konkrétně jsou rozhovory vedeny s generálním manažerem hotelu, provozním ředitelem hotelu, rooms division manažerem hotelu, F&B manažerem hotelu a s šéfkuchařem hotelové restaurace. Tyto rozhovory jsou zaznamenány v analytické části práce a stejně tak jejich analýza. Mezi nejdůležitější informační zdroje, které byly pro zpracování práce využity, se řadí jednak množství odborné literatury od domácích i světových autorů, jejichž soupis je uveden v seznamu literatury na konci práce. Dalším použitým informačním zdrojem byly internetové stránky hotelu U Zlaté studně. Hlavním „zdrojem“ informací však byli samotní zúčastnění respondenti, kteří na základě svých odpovědí na jednotlivé otázky pokládané při rozhovorech, poskytli množství potřebných informací k zodpovězení výzkumné otázky a tím tak také k naplnění cíle práce.

9

1 Teoretická část Obsahem teoretické části této bakalářské práce bude především vymezení pojmů motivování a motivace jako základních a velmi důležitých manažerských dovedností, základních pojmů s nimi souvisejících a následné představení, rozebrání a porovnání motivačních koncepcí, několika významných motivačních teorií uznávaných autorů a s nimi souvisejících nástrojů motivace, za účelem navázat na analytickou část této práce. K zpracování teoretické části bude použito především rozsáhlého množství dostupných knižních zdrojů domácích i zahraničních autorů.

1.1 Motivace, motivování, motiv a stimul V této sub kapitole je věnována pozornost vymezení pojmu motivace a základních pojmů souvisejících s motivací, v pojetí některých významných autorů. Slovo motivace má svůj původ v latině. Pojem „motivace“ pochází z latinského slova vyjadřujícího pohyb - „movere“.“ (Armstrong, Taylor, 2015, s. 217). V odborné literatuře lze najít mnoho definic slova motivace. Například Veber (2009, s. 111) ve své knize uvádí, „že motivace je vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami atd.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. V tom samém díle pak také uvádí, „že pracovní motivace je výsledek schopnosti vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a v souvislosti s tím i pocit uspokojení. Jde o vyvolání takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat.“ (Veber, 2009, s. 112). Crouse (2005, str. 17-19) ve své knize zmiňuje fakt, že to, že pracovníci mohou nějaký úkol splnit, automaticky neznamená, že ho také splní, a proto existuje motivace, aby pracovníci správně a s chutí plnili své úkoly. Slovo „motivovat/ motivování“ pak lze definovat, jako umění manažera vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění činností odpovídajících poslání a cílům organizace, resp. její části. (Vodáček, Vodáčková, 2013, s. 123). Dle jiného autora pak „motivovat znamená záměrně vyvolat pracovní aktivitu, usměrňovat ji k předem zvolenému cíli a udržovat v chodu.“ (Stýblo, 1992, s. 10). Jako jeden ze smyslů motivace lze uvést nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu – často k nějakému výkonu, aktivitě či typu chování.(Plamínek, 2010, s. 14). Umění 10

motivovat je tedy jedna ze základních a stěžejních řídících dovedností manažerů v souvislosti s řízením lidských zdrojů. Deiblová (2005, s. 58) ve svém díle zdůrazňuje, „že mají-li zaměstnanci podávat takové pracovní výkony, které odpovídají podnikovým cílům, musí být odpovídajícím způsobem motivováni a jejich chování musí být v tomto smyslu řízeno.“ S motivací úzce souvisí dva další důležité pojmy - těmi jsou „motiv“ a „stimul“. Vzájemná souvislost mezi těmito pojmy je vysvětlena například v knize od autorů Mládková, Jedinák a kolektiv. (2009, s. 155) „Pojem motivace vychází ze dvou základních výrazů, motiv a stimul. Motivem rozumíme vnitřní pohnutky podněcující jednání člověka. Navenek se projevují jako příčina jeho jednání. Stimuly jsou vnější podněty, pobídky, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Motivy představují přání, stimuly jsou pobídky, či odměny, které vyvolají snahu přání uspokojit.“. Rozdíl mezi motivací, stimulací, motivem a stimulem je také velmi dobře a srozumitelně vysvětlen Plamínkem (2010, s. 14). Dle něj kladný vztah k nějaké úloze může vznikat ze dvou možných příčin. Jednou z nich je, že její splnění je spojeno se získáním zvenčí přicházejících hodnot (stimulů). Takovou hodnotou může být například finanční odměna nebo dovolená navíc. Jedná se pak tedy o stimulaci. Druhou příčinou je, že splnění úlohy je v souladu s vnitřním vyladěním člověka (motivem), který má úlohu vykonávat. Takovým motivem může být například to, že daná úloha člověka baví nebo ji považuje za významnou a důležitou. V tomto případě se jedná o motivaci. Obojí (jak motivace, tak stimulace) samozřejmě může působit společně a vzájemně se posilovat. Rozdíl mezi působením stimulů a motivů je znázorněn na obrázku č. 1. Obrázek

1

-

rozdíl

mezi

motivací

a

stimulací,

motivy

Zdroj: Plamínek Jiří, Tajemství motivace, 2., doplněné vydání, 2010, str. 14

11

a

stimuly

Plamínek v tomtéž díle také uvádí, že jak motivace, tak stimulace mají své obrovské výhody i nevýhody. Stimulace je tedy na jednu stranu v praxi poměrně jednoduchá. Dokud je kompenzováno nějaké nepohodlí spojené s výkonem atraktivními hodnotami, lze očekávat, že práce bude probíhat jak má. Ovšem ve chvíli, kdy tyto hodnoty přestanou být poskytovány, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhodou stimulace – práce probíhá jen po tu dobu, po kterou jsou poskytovány, a po kterou působí stimuly. Obrovskou výhodou motivace je to, že v případě vhodného strefení se do motivů, které daný člověk má, může práce efektivně pokračovat i bez přísunu vnějších podnětů/ hodnot. Motivovat se tedy vyplatí i za účelem ekonomického chování. Člověk bude danou úlohu vykonávat, protože ho zkrátka bude bavit, bude jí považovat za důležitou atd. Zásadní nevýhoda v tomto případě ale je, že správně motivovat není jednoduchý úkol. Právě z tohoto důvodu je důležité vědět hodně jednak o člověku jako takovém, a jednak o celém procesu motivace. (Plamínek, 2010, s.15).

1.2 Proces motivace Motivace není něčím, s čím se člověk automaticky rodí, není originální lidskou vlastností, ale je výsledkem určitého procesu. Zároveň motivační stav, ve kterém se člověk nachází, není stále stejný, ale podléhá výkyvům vlivem nejrůznějších faktorů. (Niermayer, Seyffert, 2005, s. 21). Mezi hybatele motivace patří především vnitřní podněty – těmi jsou například zájmy, přání, touhy ale především lidské potřeby. Motivační proces má cyklický charakter a je to jakýsi řetězec návazných reakcí, přecházejících jedna v druhou. Proces motivace začíná určitým napětím, které je způsobeno neuspokojenou potřebou, tedy pocitem nedostatku, případně přebytku něčeho. To se stává motivem k podniknutí kroků, které povedou k vytyčenému cíli a zároveň k uspokojení dané potřeby. Ve chvíli, kdy je dosaženo cíle, je potřeba uspokojena a motiv se opět redukuje. Tím je následně vytvořen předpoklad pro vznik motivu nového (jiné potřeby, kterou je třeba uspokojit). Je nutno si také uvědomit, že uspokojená potřeba není nikdy uspokojena definitivně a v budoucnu jí bude s velkou pravděpodobností potřeba uspokojit znovu. 12

(Tureckiová, 2004, s. 55-56). Na následujícím schématu (obrázek č. 2) můžeme pro snazší pochopení vidět tento proces také graficky znázorněn. Obrázek 2 - proces motivace Neuspokojená potřeba Napětí

Uspokojená ISBN 80-247potřeba Zdroj: Vlastní zpracování

Cíleně orientované chování

K pochopení lidských potřeb svou teorií významně přispěl například vynikající psycholog Abraham Maslow prostřednictvím vytvoření modelu tzv. Pyramidy lidských potřeb. Ta bude později ještě podrobně rozebrána v této práci v kapitole zabývající se motivačními teoriemi.

Motivace x manipulace Co si pod pojmem motivace a procesem motivace představit je již zřejmé. Nutno také zmínit rozdíl mezi motivací a tzv. manipulací. Často totiž bývají tyto pojmy neprávem zaměňovány. Také manažerská literatura často rozlišuje tyto dva pojmy, které možná podobně znějí, ale jejich význam je odlišný. Jak ve svém díle uvádějí autoři Vodáčkovi (2013, s. 123), motivace bývá hodnocena a vnímána všeobecně pozitivněji než manipulace. Předem by se však manažer neměl vzdávat ani jedné z těchto možností, jak na pracovníky působit. Ve své knize také píší, „že manipulace je projevem snahy vedoucího pracovníka přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat.“ A oproti tomu, „že motivace je zaměřena na vytvoření určitých podmínek, které působí na chování spolupracovníků. I v knize od Coonse a Webera (2014, s. 72), pojednávající přímo o teorii a praxi manipulace, je vyložena obdobná definice manipulace. Uvádějí v ní, že manipulace je vlastně přímé ovlivňování jiné osoby, například jejích přesvědčení či pocitů, a to typicky ne v jejím vlastním zájmu, nebo alespoň ne v jejím vlastním zájmu v daný čas. Rozdíl mezi motivací a manipulací je zjevný a je tedy žádoucí tyto pojmy rozlišovat.

13

1.3 Nástroje motivace Existuje celá řada motivačních nástrojů, jimiž je možno dosahovat motivace svých pracovníků. Jejich základní dělení uvádí Urban (2013, s. 66- 68). Základně se dají rozlišit na nástroje motivace hmotné – stimuly (vnější motivace), a nehmotné - tedy motivy (vnitřní motivace). První skupina, tedy nástroje motivace hmotné, jsou tedy stimuly, o kterých bylo pojednáváno v úvodu této práce, v kapitole 1.1. Mezi takové nástroje jsou řazeny typicky plat/ mzda, dále nejrůznější zaměstnanecké výhody a benefity, jako například vouchery, vstupenky na společenské/ kulturní a obdobné akce, příspěvky na stravování (stravenky), možnost využívat firemní školku pro děti zaměstnanců, možnost používat firemní automobil, notebook či mobilní telefon i k soukromým účelům, nárok na zaměstnanecké slevy na produkty daného podniku, příspěvky na bydlení, pojištění a podobně, dále sem bývají řazeny různé další, často finanční odměny a prémie. Jedná se tedy o finanční a ostatní materiální statky. Užívání hmotné motivace předpokládá především nutnost stanovit jasná očekávání výsledků práce a nastavit a seznámit pracovníky se systémem odměňování za dosažené výsledky práce. Mít stanovený systém odměňování samozřejmě předpokládá i jasně stanovený systém hodnocení pracovníků, kdy danému hodnocení by měla odpovídat spravedlivá odměna. Hodnocení pracovníků, případně práce jako takové, systém odměňování nebo třeba systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jsou řazeny mezi tzv. řídící akty, které závazně stanovují, jak fungují jednotlivé procesy v daném podniku / hotelu a také se týkají motivace, jsou to různé směrnice, pokyny a instrukce, a bývají u každého podniku individuální. Opomenuty v žádném případě nesmí být ale ani nehmotné nástroje motivace. Ty sice nemohou zcela nahradit hmotné nástroje motivace, ale jednoznačně mohou motivaci podstatně zvyšovat. K nástrojům vnitřní (nehmotné) motivace bývají řazeny faktory jako pochvala, poděkování, ocenění dobře provedené práce, budování pocitu sounáležitosti pracovníka s podnikem, přátelského pracovního prostředí, umožnění vyšší samostatnosti a odpovědnosti při výkonu práce, možnost uplatňovat své schopnosti, dovednosti, možnost získávat prací nové zkušenosti, učit se, rozvíjet se a růst (zde se uplatňuje systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců), ne jen stát na místě, možnost překonávat překážky, vykonávat práci, která je smysluplná a zajímavá a podobně. Autoři Mládková, Jedinák a kolektiv pak ve 14

své knize (2009, s. 166) upozorňují na to, že stejně tak, jak vhodné zvolení motivačních nástrojů může posloužit a pomoci dosáhnout efektivní motivace, špatně zvolené motivační nástroje nebo jejich nevyužívání mohou naopak vést k nežádoucí motivaci – tzv. demotivaci, tedy přesnému opaku motivace. Podle těchto autorů k demotivaci kromě špatně zvolených či nevyužívaných motivačních nástrojů přispívají i další faktory jako třeba chybné řídící praktiky, rozpor činů a slov manažera, tajnůstkářství, nejasné příkazy, vyjadřování se a nejasné zadávání úkolů, nedodržování daného slova či nespravedlivé jednání a tak podobně. Z toho všeho jasně vyplývá, že styl vedení, řízení a chování manažera ke svým pracovníkům také velmi ovlivňuje jejich motivaci nebo případnou demotivaci. Za poslední roky obzvláště vzrostl význam správné motivace pracovníků. Proto se již mnohdy nevyužívají pouze jednotlivé metody a nástroje motivování, ale vznikají celé motivační systémy, vycházející z motivačních koncepcí a jednotlivých motivačních teorií, kterým v následující části této práce bude věnována pozornost.

1.4 Motivační koncepce Veber (2009, s. 113) uvádí, „ že za více než století, kdy hovoříme o moderním managementu, byla uplatněna řada přístupů k motivování pracovníků. Změny v této oblasti měly důvody jak na straně pracovníků (vývoj jejich schopností, postojů, aktivity, iniciativy při práci), tak na straně managementu (záměry, styl řízení atd.)“. V následujících řádcích budou představeny a rozebrány čtyři motivační koncepce tak, jak je ve zmiňovaném díle uvádí a popisuje právě Veber.

Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Tato koncepce z hlediska časového vývoje managementu spadá do období tzv. raného Taylorismu. Taylorismus pak spadá do období tzv. Klasického managementu, konkrétně do jeho amerického proudu, na přelomu 19. a 20. století. Zakladatelem Taylorismu je Frederick Winslow Taylor, který je také zároveň představitelem a průkopníkem tzv. školy vědeckého řízení. Jde o způsob řízení ale i organizaci výroby, který je typický tím, že se opírá o technologické postupy, jasné pracovní instrukce, je 15

kladen důraz na disciplínu, kázeň, řád a respektování autority vedoucího pracovníka. Zadávány jsou denní úkoly, dochází k dělbě práce, uplatňuje se tzv. úkolová mzda1. Dochází k umisťování pracovníků na pozice pro ně co nejvhodnější, vycházející z jejich schopností a dovedností. Preferovaná je standardizovaná a organizovaná výroba, opírající se o pásovou výrobu ve velkém. Od pracovníků se neočekává žádná vlastní iniciativa, ale pouze kázeň a řád při plnění jasně zadaných úkolů. Stranou jdou tedy veškeré psychologické a sociologické aspekty. Místo každého článku i jednotlivce v organizaci je jasně dáno. To všechno má podle Taylora vést k zvyšování výkonnosti organizace a efektivnímu výkonu. Jako další představitele amerického proudu lze uvést osobnosti jako Henry Ford, Henry L. Gantt nebo Frank B. Gilbreth a Lilian M. Gilbreth. Taylorovy koncepce ovlivnily dokonce i československého podnikatele Tomáše Baťu. Současně s americkým proudem se formoval i evropský proud a s ním škola tzv. správního řízení s hlavním představitelem Henry Fayolem a škola byrokratického řízení s hlavním představitelem Maxem Weberem. Východiskem koncepce Racionálně ekonomického chování člověka jsou myšlenky, že: -

Člověk je prvotně motivován monetárními, tedy peněžními podněty.

-

Ve svém jednání je pasivní a ovlivnit ho mohou jen peněžní stimuly.

-

Pro lidskou povahu je přirozená nechuť k práci, proto je nezbytné člověka při práci důsledně kontrolovat a vést k výkonu pod pohrůžkou trestu.

-

Člověk podléhá iracionálním pocitům a ty je třeba eliminovat řídícími zásahy.

V praxi tato koncepce tedy spočívala v tom, že bylo nutné pracovníkům poskytovat především podrobné pokyny k práci, vyžadovat od nich stoprocentní kázeň, stanovit jasné výkonové normy, motivovat úkolovou mzdou a provádět důslednou kontrolu.

Koncepce sociálního člověka Koncepce sociálního člověka vznikla jako přesný protipól koncepce racionálně ekonomického chování člověka v polovině 20. let 20. století. Navázalo na ní období managementu 40. – 70. let 20. století, které se zaměřuje na sociální přístupy a

1

Úkolová mzda – mzdová forma, kdy je výdělek závislý na počtu jednotek vykonané práce.( př. počtu kusů vyrobených bot)

16

orientuje se na mezilidské vztahy a člověka. Tím se tedy v managementu začínala uplatňovat také psychologie a sociologie. Hledalo se postavení a úloha člověka v organizaci. Opouštělo se od mechanického pohledu na jedince. Od této chvíle už se na něj nepohlíželo jako na „stroj“ ale opravdu jako na lidskou bytost, která má vlastní pocity, názory, zájmy atd. V souvislosti s tím vznikl také takzvaný behavioristický vědecký přístup. V centru jeho zájmu stálo hlavně lidské chování, jeho pozorování a analýza. Hlavními představiteli tohoto období managementu jsou osobnosti jako Vilfredo Pareto, George Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg nebo Dale Carnegie. Východiskem koncepce sociálního člověka byly tedy myšlenky, že: - Na výsledek práce mají obrovský vliv sociální a psychologické faktory. - K člověku je třeba přistupovat jako k lidské bytosti a ne jako ke stroji. - Člověk je primárně motivován sociálními potřebami a podřízení proto budou reagovat na informace a pokyny vedoucích pracovníků jen v tom rozsahu, v jakém bude brán ohled právě na jejich sociální potřeby. Na tuto koncepci navázala další koncepce, a to koncepce uspokojování lidských potřeb.

Koncepce uspokojování lidských potřeb Koncepce uspokojování potřeb vznikla prakticky souběžně s koncepcí sociálního člověka. Východiskem této koncepce byla jedna zásadní myšlenka, a to že člověk vždy reaguje a chová se v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Na paměti je nutné mít, že lidské potřeby jsou zcela individuální a s časem se mění a vyvíjejí. Za nejslavnější představitele této koncepce jsou považování Abraham Maslow, Fredrick Herzberg, Douglas McGregor a jejich motivační teorie, kterým bude v navazující kapitole věnována značná pozornost.

17

Koncepce komplexního člověka Poslední, čtvrtou koncepcí, je koncepce komplexního člověka. Tato koncepce podává současný, dá se říci moderní pohled na člověka, jeho úlohu v organizaci a možnosti jeho motivace. Mezi zásadní myšlenky a východiska koncepce komplexního člověka patří, že člověk je mnohostranný a schopný přeměn, ve svém chování je ovlivňován okolnostmi, nechová se proto za každé situace stejně a za různých okolností má různé cíle. Striktními nařízeními, přehnaně autoritativním řízením, přehnanou kontrolou atd., je omezována individuální iniciativa pracovníků, která by naopak měla být žádoucí. Je třeba podporovat a podněcovat vynalézavost, tvořivost, zápal pracovníků. Má docházet k vzájemné spolupráci zaměstnanců s vedoucími pracovníky a tím k budování pocitu sounáležitosti s organizací. K tomu je třeba otevřené komunikace zejména o záměrech, cílech a strategiích organizace, dále je třeba hodnotit své pracovníky a tím i usilovat o jejich rozvoj například prostřednictvím realizace různých vzdělávacích programů, školení, workshopů, koučování atd. Nezbytné je také dbát na kvalitu pracovního prostředí, ve kterém by se pracovníci měli cítit dobře, příjemně a bezpečně. Důležité je též podporovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích organizace. K tomu je možno využívat například zaměstnaneckých akcií, podílů na zisku a tak podobně. Za významné autory období managementu, který pohlíží na člověka komplexně lze označit například Jamese A. Champyho, Michaela Hammera, či Petera Sengeho. (Veber, 2009) Nyní budou představeny některé konkrétní, významné teorie motivace, vycházející právě z motivačních koncepcí, z pohledu jejich autorů a autorů, kteří o nich píší ve svých dílech. Těmto teoriím bude věnována následující kapitola bakalářské práce.

1.5 Teorie motivace V dnešní době je známo obrovské množstvím motivačních teorií. Tyto teorie lze využít jako rozsáhlou studnu nejrůznějších poznatků, ze kterých manažer může čerpat znalosti, jak správně motivovat a jak se naopak vyhnout nežádoucí demotivaci.

18

Je velmi složité přičlenit jednotlivé teorie motivace ke koncepcím motivace, a navíc je propojit ještě spolu s obdobím managementu, do kterého spadají. Naprostá většina autorů, na základě jejichž děl byla zpracována tato teoretická část bakalářská práce, se zmiňuje téměř výhradně o motivačních teoriích spadajících do koncepce uspokojování lidských potřeb. Ty totiž bývají považovány za nejznámější, nejvýznamnější a nejvíce korespondující s realitou, tedy lze tvrdit, že i za nejlépe využitelné pro praxi. Právě proto bude na základě rozhodnutí autorky i v této kapitole pojednáváno o motivačních teoriích spadajících zejména do této koncepce. Pozornost bude věnována 2 základním skupinám těchto teorií, které lze volně označit jako skupinu teorií zaměřených na poznání motivačních příčin a skupinu teorií zaměřených na průběh motivačního procesu, jak ve svém díle uvádějí Vodáčkovi.(Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 124). Armstrong (2007, str. 221) zas tyto skupiny označuje jako skupinu teorií zaměřených na obsah- tzv. teorie potřeb a skupinu teorií zaměřených na proces. Pro jednotnost bude v této práci použito označení dle Vodáčkových.

1.5.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Autoři Bělohlávek, Košťan a Šuler (2001, s. 142) uvádějí, že se jedná o skupinu teorií, které se snaží zodpovědět otázku „ Proč?“, respektive jaké jsou důvody, že je člověk motivován. Hledají, jaké jsou příčiny lidského chování a jaké jsou mezi těmito příčinami vztahy. Základní myšlenkou této skupiny teorií je, že člověk je motivován svými potřebami, ať už vědomě či podvědomě, a že tyto potřeby pak ovlivňují jeho myšlení a jednání. Jestliže jsou tyto potřeby manažerem odhaleny a jsou vytvořeny takové podmínky, kdy budou moci být uspokojeny, pak bude docházet k efektivní motivaci, přičemž je samozřejmě žádoucí, aby přínos motivace byl vyšší než náklady na uspokojení zmiňovaných potřeb. Teorie motivace, které spadají do této skupiny, mají vysokou frekvenci uplatňování a je jich velké množství. Mezi velmi populární jsou řazeny například Maslowova teorie hierarchie potřeb, McGregorova teorie X a Y, Herzbergova teorie dvou faktorů, či McClellandova teorie tří motivačních potřeb/ potřeby dosáhnout úspěchu. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 124). Tyto vybrané motivační teorie budou nyní blíže rozebrány.

19

1.5.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Právě Maslowova teorie hierarchie potřeb je jedna z velmi známých teorií. Autorem je americký psycholog Abraham Maslow. Jako zajímavost, kterou ve svém díle uvádějí autoři Maddock a Fulton, lze zmínit, že velmi často, jsou-li lidé, zejména studenti dotázáni, aby zmínili první věc, která jim přijde na mysl, když se řekne motivace, zmíní právě tuto teorii. Jako důvod je uváděno, že studenty bývají hledány způsoby, jak si určité věci co nejsnáze zapamatovat. Jednoduchý diagram/ schéma pak značně usnadní zapamatovat si teorii. Podle nich, teoretici, kteří nemají své teorie podepřeny jednoduchými schématy či obrázky, jsou snáze zapomenutelní. (Maddock, Fulton, 1998, str. 7-8). Schéma Maslowovi teorie lze vidět na následujícím obrázku č. 3.

Obrázek 3 – Maslowovo hierarchické uspořádání potřeb

Zdroj: Vodáček, Vodáčková, Moderní management v teorii a praxi, 3. Rozšířené vydání, 2013, s. 125 Východiskem této teorie je, že člověk je motivován svými potřebami. Tyto potřeby byly Maslowem rozčleněny do 5 souborů, přičemž dle něj nejprve musí dojít k uspokojení hierarchicky nejnižších potřeb, aby mohly být uspokojovány ty hierarchicky vyšší. Mezi hierarchicky nejnižší potřeby jsou řazeny potřeby fyziologické, nacházející se ve schematickém znázornění nejníže, následuje potřeba jistoty a bezpečí, společenské (sociální) potřeby, potřeba uznání a nejvyšší příčku hierarchie 20

zaujímá potřeba seberealizace. (Adair,2004, str.29-30). Nejprve tedy musí být uspokojeny potřeby základní, těmi jsou potřeby fyziologické, jako mít co jíst, pít, mít přístřeší, odpočinek atp. Prvotně tedy lidé budou pracovat, aby získali prostředky nutné pro uspokojení těchto potřeb – peníze/ mzdu/ plat. Budou-li tyto potřeby uspokojeny, pracovníci ale rázem budou pociťovat a chtít uspokojovat i další, hierarchicky výše postavené potřeby, tedy následující potřeby spadající do skupiny potřeb bezpečí/ochrany a jistoty. Do těch lze zařadit například pracovní jistotu, garantované pracovní uplatnění dané uzavřenou pracovní smlouvou, poskytnutí zdravotní péče od zaměstnavatele, poskytnutí různých připojištění, a tak podobně. Mezi společenské, neboli sociální potřeby, nacházející se na třetí příčce hierarchie, spadají hlavně mezilidské vztahy na pracovišti, možnost být rovnoprávným členem pracovního kolektivu, účastnit se rozhodování tohoto kolektivu apod. Tyto první tři skupiny potřeb bývají označovány také jako potřeby nižších úrovní. Tyto potřeby má totiž naprostá většina pracovníků. O poznání méně pracovníků pak však spadá do hierarchické skupiny čtvrté a páté. Proto jsou tito lidé pro organizace velmi žádaní. Ve čtvrté skupině se jedná o potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce, tedy například úcta k sobě samému, uznání od nadřízeného i ostatních spolupracovníků, a tím získání určitého postavení/ funkce a prestiže. Hierarchicky nejvýše postavené jsou potřeby v páté skupině, tedy potřeby seberealizace. Jako příklad lze uvést naplnění pocitu životního poslání či ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a uplatnění. Tato skupina je početně malá, jde o lidi, kteří svou práci mají téměř jako svého „ koníčka“ a představují pro organizace tedy velký přínos. Z Maslowovi teorie vyplývá, že umění správného manažera spočívá zejména ve schopnosti včas a diferenciovaně určit preferenční úroveň potřeb jednotlivých pracovníků, či skupin a podle toho využít adekvátního motivačního působení. Je také nutné, aby myslel na to, že jednotlivé skupiny potřeb se částečně mohou překrývat, a že byť uspokojení potřeb nižší úrovně vyvolá vznik potřeb úrovně vyšší, neznamená to úplné, definitivní zmizení potřeb nižších. Ty pouze přestávají být na určitou dobu palčivé (Vodáček, Vodáčková, 2013, s. 125-127). Další významnou informací, pocházející z Maslowovi teorie, kterou ve své knize uvádí například autorka Hospodářová (2008, s. 103) je, že zatímco potřeby fyziologické a potřeby bezpečí jsou v určitých chvílích naprosto uspokojeny (například hlad po dostatečném nasycení se jídlem), tak potřeby sociální, potřeby 21

uznání a především potřeby seberealizace nikdy nebudou natolik uspokojeny, aby přestaly být hnací silou lidského jednání.

1.5.1.2 McGregorova teorie X a Y Tato teorie vznikla zásluhou amerického vysokoškolského profesora a odborníka na management, Douglase McGregora. V díle od autorů Robbinse a DeCenza (2005, s. 322-323) je řečeno, že Douglas McGregor navrh dva zcela odlišné, dá se říci extrémní pohledy na lidskou přirozenost ve vztahu k práci- tzv. teorii X a Y. Negativní pohled je zastoupen v teorii X a pozitivní zas v teorii Y. Dle McGregora je pohled manažerů na lidskou přirozenost založen na množství předpokladů, pozitivních či negativních, a že podle toho jak tuto lidskou přirozenost vnímají, pak ovlivňuje, jak sami ke svým pracovníkům přistupují/ budou přistupovat. Co předpokládá podle McGregora teorie X a Y zmiňuje ve své knize například Blažek (2011, s. 173-174). Teorie X předpokládá, že běžný pracovník má přirozenou nechuť k práci, považuje ji za nutnost k zajištění obživy a může-li, rád se jí vyhne. S pracovištěm ho nepojí žádné pozitivní, například emocionální vztahy. Takový člověk nemá ve své práci žádné velké ambice, ctižádost, nechce podstupovat rizika nebo na sebe brát odpovědnost či projevovat iniciativu, a proto upřednostňuje, je-li sám veden. Oproti tomu teorie Y podává na pracovníka pohled zcela odlišný. Teorie Y předpokládá, že člověk má k práci přirozený sklon a práce ho těší a umožňuje mu dosáhnout seberealizace. Má dobrý vztah ke svému zaměstnání, organizaci, pracovišti i spolupracovníkům, je k nim loajální a angažuje se ve prospěch celé firmy. S celou firmou se až ztotožňuje. Takový pracovník je ambiciózní, ctižádostivý, iniciativní, je ochoten nést riziko i odpovědnost. Je logické, že to, jak na své pracovníky manažer pohlíží, se odrazí ve stylu jeho vedení. U teorie X je nutný předpoklad autoritativního vedení, důsledné kontroly a pohrůžky trestu při neplnění svých úkolů. Oproti tomu vedení lidí spadajících do teorie Y předpokládá liberální styl vedení, minimální kontrolu pracovníků a značný prostor pro jejich vlastní iniciativu, tvůrčí práci a podílení se na rozhodování vedoucích pracovníků.

22

Jak bylo zmíněno, jedná se ovšem o dva extrémy. Reálná situace se nalézá někde mezi nimi. Jak ale Blažek také uvádí, dnes již dochází k posunu více směrem k teorii Y.

1.5.1.3 Herzbergova teorie dvou faktorů Další z teorií spadajících do skupiny teorií o poznání motivačních příčin je Herzbergova teorie dvou faktorů. Autorem je jiný americký psycholog, Frederick Herzberg. Jak ve své knize uvádí autoři Dědina a

Cejthamr (2005, s. 147), tato teorie vychází

z interview s více jak 200 inženýry a účetními z Pittsburgu, kteří dosahovali stále vyššího postavení v obchodním světě. Ti měli uvést, kdy se ve své práci cítili nejlépe a kdy nejhůře a uvést důvody těchto pocitů. Poté co se takto získaná data od dotazovaných zpracovala, dospěl Herzberg a jeho spolupracovníci k názoru, že existují 2 typy faktorů, které ovlivňují lidské chování. Jedná se jednak o faktory motivace/ motivující faktory, někdy označované také jako motivátory nebo jako růstové faktory a druhým typem faktorů jsou faktory hygieny/ hygienické faktory, které také někdy bývají označovány jako faktory udržovací. Hygienické faktory, jsou, jak uvádí ve svém díle Forsyth (2009, s. 18-19), takové faktory, které mohou člověka poměrně snadno vést k negativním pocitům a nespokojenosti. Mezi hygienické faktory řadíme například plat/ mzdu, vztahy s ostatními, pracovní podmínky/ prostředí, míru kontroly, vedoucího pracovníky a spolupracovníky, pracovní jistotu nebo osobní život a vliv práce na něj. Pokud se u těchto faktorů vyskytne problém, je nízká kvalita těchto faktorů nebo dokonce jejich nepřítomnost, snadno dojde k nespokojenosti člověka, která pak brzdí motivaci, výkon a tudíž i kvalitu práce. Důležité je také ale zmínit, že ve chvíli, kdy tyto činitele naopak fungují tak, jak mají, pracovníci je až tak nevnímají a v motivaci se proto v takové chvíli odrážejí jen nevýrazně. Tento poznatek uvádějí ve své knize již dříve zmiňovaní autoři Vodáčkovi. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 128129). Tyto faktory mají tedy na pozitivní motivaci zanedbatelný vliv, ale oproti tomu mohou snadno vést k nespokojenosti a útlumu výkonu. Proto jsou používány zejména k prevenci nespokojenosti. Druhou skupinou faktorů, jsou faktory motivující- tzv. motivátory. Ty naopak mohou vést ke spokojenosti a vytvářejí pozitivní motivaci. Jsou sem řazeny například dosažení úspěchu, uznání, možnost růstu, pracovní povýšení/ 23

postup, zodpovědnost/ zmocnění a tak podobně. Pokud tyto faktory působí v žádoucí kvalitě, jsou zdrojem motivace k práci, a je třeba je využít ke zlepšování pracovních výkonů svých zaměstnanců. Již dříve zmiňovaní autoři Dědina a Cejthamr (2005, s. 147), také ve svém díle uvádějí, že faktory hygienické zhruba odpovídají Maslowovým potřebám nižší úrovně a faktory motivující pak potřebám úrovně vyšší.

1.5.1.4 McClellandova teorie tří motivačních potřeb Poslední z teorií spadající do teorií zabývajících se poznáním příčin motivace, která bude představena, je teorie tří motivačních potřeb. Jejím autorem je David McClelland. Tato teorie je zajímavá i tím, že bývá často využívána k rozboru motivačních potřeb samotných manažerů či vedoucích pracovníků, neboť jsou pro ně typické potřeby vyšších hierarchických úrovní, se kterými McClelland ve své teorii pracuje. Podle McClellanda mohou organizace poskytovat svým pracovníkům 3 hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou založeny na 3 potřebách: potřebě sounáležitosti, potřebě prosadit se a mít vliv a potřebě úspěšného uplatnění. Potřebu sounáležitosti má většina pracovníků včetně právě těch vedoucích. Souvisí s potřebou mít dobré a příjemné pracovní podmínky, přátelské a kooperativní vztahy s ostatními. Tato potřeba je žádoucí hlavně u profesí a pracovních pozic, vyžadujících souhru s partnery a kolektivní práci, bude odpovídat sociálně orientovanému typu manažera. Potřeba prosadit se a mít vliv je charakteristická pro dominantní jedince, zastávající často vyšší pracovní pozice. Jedná se o další častou a typickou vlastnost manažera. Potřeba úspěšného uplatnění je zas častá u jedinců řešících nebo podílejících se na rozhodovacích úlohách. Tito jedinci bývají aktivní, inovativní, tvůrčí a proto je motivují hlavně činnosti nerutinní povahy, kde svou iniciativu a aktivitu mohou uplatnit. Opět je zde možné pozorovat vazbu na manažerskou činnost, která bývá nerutinní a je při ní třeba umět se vypořádávat s nejrůznějšími, často i nepředvídatelnými situacemi. U této McClellandovi teorie lze navíc opět pozorovat také vazbu na Maslowovu teorii. Dá se říci, že potřeba sounáležitosti koresponduje s Maslowovou třetí úrovní potřeb, potřeba prosadit se a mít vliv pak se čtvrtou úrovní a konečně potřeba úspěšného uplatnění s pátou úrovní, tedy potřebou seberealizace. (Vodáček, Vodáčková, 2013, str. 130-131). 24

Nelze si nevšimnout, že všechny výše uvedené teorie zaměřené na obsah mají navzájem dosti podobného a je možné mezi nimi sledovat vzájemnou propojenost. Jak také uvádějí Vodáčkovi (2013, s. 131), pro manažera to znamená, že je rozhodně nemusí brát jako odporující si metody/ teorie, ale může si otestovat například použitelnost jedné z metod a odvisle od toho pak brát v úvahu i pohledy dalších autorů a jejich teorií. Co je u tohoto typu teorií důležité pro praxi, je uvědomit si, že použití motivačních metod z těchto teorií vyplývajících, vyžaduje od manažera také umění psychologicky vhodného jednání s lidmi. Nyní již bude věnována pozornost druhé zvolené skupině teorií motivace a tou jsou teorie zaměřené na průběh motivačního procesu.

1.5.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu U těchto teorií je základní otázkou otázka „ Jak?“. Jak probíhá celý proces motivace, jak dosáhnou toho, aby pracovníci byli motivováni, zvýšili své úsilí a výkony, jak toto motivování usměrňovat a udržovat. Kladou si také otázku, jak naopak může vznikat nezájem o práci a tím klesat produktivita pracovníka. (Bělohlávek, Košťan, Šuler,2001, str. 142). Podle Armstronga (2007, s. 224) je tato skupina teorií pro manažery užitečnější, jelikož poskytuje realističtější vodítko pro metody motivování. Teorie spadající do této skupiny motivačních teorií, které v této práci budou představeny, bude Vroomova teorie očekávání/ expektace, Adamsova teorie spravedlivé odměny a Skinnerova teorie zesílených vjemů.

1.5.2.1 Vroomova teorie očekávání Autorem této motivační teorie je Victor H. Vroom. Vodáčkovi (2013, s. 134) zmiňují, že Vroom chápe motivaci jako proces závislý na osobní volbě člověka. Koontz a Weihrich (2007, s. 293) zas vysvětlují, že Vroom předpokládá, že lidé budou motivováni k práci a k tomu vykonávat určité věci/ dosahovat stanovených cílů, když tyto cíle pro ně jednak budou atraktivní a zajímavé v poměru k vynaloženým silám na jejich dosažení a odměně, která má za jejich dosažení následovat a jednak pokud budou z jejich pohledu tyto cíle reálně dosažitelné. Z toho také odvozuje jednoduchý vzorec pro 25

vypočtení jakési síly motivace: síla motivace= atraktivnost cíle x reálnost cíle. Čím větší hodnota by vyšla, tím větší by byla síla motivace. Obdobně vysvětlují jak zjistit sílu motivace i Vodáček a Vodáčková (2013, s. 132). Dle nich se motivační síla = ocenění efektu x ocenění očekávání. Přičemž oceněním efektu se rozumí, jakou hodnotu člověk danému cíli připisuje a oceněním očekávání se rozumí pravděpodobnost, že vynaložené úsilí k danému cíli a s ním spojené odměně povede. Tito autoři také uvádějí „ že když člověk nevěří v to, co má dělat, nemůže být motivován. Stejně tak, když nevěří, že by jeho úsilí mohlo vést k úspěšnému konci.“ (Vodáček, Vodáčková, 2013, s. 133). Shrnutí Vroomovi teorie je takové, že aby síla motivace byla co největší, je nutné, aby pracovník zadaný úkol/ cíl považoval za atraktivní, dosažitelný a aby úsilí, které je na jeho dosažení třeba vynaložit, bylo kompenzováno dostatečně atraktivní odměnou.

1.5.2.2 Adamsova teorie spravedlivé odměny/ spravedlnosti Za autora této teorie je považován John Stacy Adams. Armstrong (2007, s. 226- 227) říká, že tato teorie vychází z předpokladu, že lidé jsou motivování ve chvíli, kdy se s nimi jedná slušně a spravedlivě v porovnání s jinými pracovníky v organizaci, a že jejich motivace naopak bude utlumena, když s nimi spravedlivě jednáno nebude. Existují dvě formy spravedlnosti. První je tzv. „distributivní spravedlnost“. Ta se týká právě toho, jak lidé pociťují odměňování podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. Druhá je tzv. „procedurální spravedlnost“, která se týká vnímání spravedlnosti postupů podniku při odměňování, hodnocení nebo třeba povyšování pracovníků.

Vnímání

procedurální

spravedlnosti

je

tedy

hodně

spojeno

s interpersonálními faktory. Je například nutno potlačovat osobní předpojatost k pracovníkovi, být objektivní, uplatňovat stejná kritéria hodnocení pro všechny pracovníky, umět svá rozhodnutí adekvátně vysvětlit a podložit a podobně. Problém může nastat hlavně u distributivního vnímání spravedlnosti. Důležitým faktem, který ve své knize uvádějí Vodáčkovi (2013, str. 135) je, že lidé mají silný sklon k subjektivnímu hodnocení své práce, pracovní pozice, výkonu, anebo odměny ve srovnání se svými kolegy, vykonávajícími stejnou nebo obdobnou práci. Odměnu považují za spravedlivou, když jejich odměna ve srovnání s jejich vynaloženými 26

náklady je stejná jako odměna kolegů ve srovnání s jejich vynaloženými náklady. Ve chvíli, kdy je tento poměr pro ně výhodnější, jsou silně motivováni, když je tento poměr pro ně menší, jsou naopak demotivováni. Problémem je, že zatímco odměny a jejich výše se dají porovnat relativně snadno, náklady, které je třeba na danou práci vynaložit, jsou spornějším bodem. Uplatňuje se zde totiž většinou silně již zmiňované subjektivní hodnocení pracovníků. Někteří pracovníci mají pak sklon do svých nákladů započítávat například dosažené a vysoce ceněné vzdělání nebo praxi, horší podmínky pro výkon práce než měl kolega, odpovědnost atd. Do nákladů svých kolegů však tyto faktory často započítávat zapomínají. Pracovníci tedy vidí a vnímají svoje vlastní vynaložené náklady velmi detailně, zatímco náklady svých kolegů často opomíjejí. Proto tato teorie bývá někdy ironizována tím, že spíše hodnotí závist pracovníků než jejich touhu po spravedlnosti. Existuje hodně příkladů z praxe, kdy se spokojený zaměstnanec stal z minuty na minutu nespokojeným kvůli tomu, že s ním srovnatelný kolega dostal přidáno, byť zanedbatelnou částku. Úlohou manažera v tomto případě bude tedy především sledovat úsilí a výkony pracovníků, spravedlivě je hodnotit, žádným způsobem nediskriminovat a zamýšlet se i nad reakcemi pracovníků při zvyšování mezd/ platů či udílení různých odměn, bonusů a prémií, byť je to složitý úkol.

1.5.2.3 Skinnerova teorie zesílených vjemů Tato teorie vděčí za svůj vznik americkému psychologovi B. F. Skinnerovi. Vodáčkovi (2013, s. 136-137) vysvětlují, že tato teorie předpokládá, že dříve nabyté vjemy, dojmy, zkušenosti z určitých situací, do značné míry ovlivňují i reakce jedince na obdobné situace v přítomnosti. Pozitivní motivační vjem/zkušenost je například odměna, uznání apod., negativní vjem je pak třeba trest, kritika, zklamání apod. Ve stejném díle Vodáčkovi navíc uvádějí, že Skinner vymezil 4 možné postupy motivace. Prvním postupem je pozitivní motivace. Ta je založena na vědomém či podvědomém vytvoření dojmu kladné zkušenosti a navádí tak k opakování jednání, za které byl pracovník v minulosti odměněn. Tedy pracovník ví, že za dobře odvedenou práci bude opět odměněn. Právě tato pozitivní motivace bývá považována za velmi vhodnou a doporučuje se jí často využívat. Druhým postupem je motivace negativní. Ta naopak 27

vědomě či podvědomě varuje pracovníka před opakováním jednání, které v minulosti vyústilo v nějaký postih. Doporučuje se používat jí v přiměřené míře, protože u pracovníků by častým používáním nebo použitím v míře nepřiměřené mohla převládnout obava před postihem nad tím, chtít podstoupit znovu riziko spojené s nejistým výsledkem, které ale může vést i k výsledku žádoucímu. Tuto metodu proto lze využít například u tvůrčích a snaživých pracovníků, kteří se z dobré vůle snažili řešit například nějaký rizikový úkol, který jim nevyšel. V takové chvíli na ně musí být aplikován nějaký postih, ale měl by být přiměřený, protože v opačném případě, kdy by postih přiměřený nebyl, by to opravdu mohlo vést k naprostému utlumení pracovníků v této oblasti, ale pro vedoucího pracovníka je žádoucí, aby jeho pracovníci byli stále inovativní a rizika se nebáli. Lze zde použít pořekadlo, že zkrátka, kdo nic nezkusí, nic nezkazí. Utlumení nějaké aktivity je žádoucí až u třetího postupu této metody. Třetím postupem je tedy postup utlumení určité aktivity. Při uplatnění tohoto postupu dojde až k demotivaci pracovníka, a proto danou aktivitu v budoucnu s velkou pravděpodobností již konat vůbec nebude. Tento postup proto lze aplikovat, když je žádoucí tohoto utlumení dosáhnout, tedy například ve chvílích kdy pracovník se až přehnaně snaží zalíbit vedoucímu pracovníkovi, což může narušovat vztahy v pracovním kolektivu, nebo ve chvíli kdy pracovník vykoná činnost pro podnik zbytečnou atd. Čtvrtý, poslední postup je plně negativní trestání. Zde už jde o přímou snahu vyloučit, zabránit či postihnout nějaké závažně škodlivé jednání, například krádež nebo závažné porušení bezpečnosti práce. Zde už je nezbytné užít opravdového trestání. I tady však trest musí být přiměřený, a je nutné umět odhadnout následné chování zaměstnance tímto trestem vyvolané. Trestem nikdy nesmí být snižována lidská důstojnost.

28

2 Analytická část Jak již bylo v práci výše zmíněno, téma bakalářské práce zní: Motivační nástroje a jejich využití v hotelu U Zlaté studně. Hotel U Zlaté studně byl zvolen zejména díky známostem autorky této práce s několika jeho pracovníky, díky kterým bylo umožněno průzkum právě v tomto hotelu provést. Druhým důvodem volby hotelu U Zlaté studně byla také skutečnost, že tento hotel patří mezi nejlepší hotely v České republice a zároveň i mezi nejlepší světové hotely, což vedlo autorku k předpokladu, že průzkum motivačního řízení v něm by mohl být velmi zajímavý. Analytická část bakalářské práce bude zahrnovat průzkum mezi několika vedoucími pracovníky/ manažery tohoto pražského hotelu, jehož účelem bude jednak stanovení názorů a postojů těchto pracovníků k motivaci jako takové a také k motivačním teoriím, o kterých bylo pojednáváno v části teoretické. Hlavním cílem analytické části bude však stanovit používané motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které tito vedoucí pracovníci využívají při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Výzkumná otázka, která byla položena před samotným zpracováním analytické části, zněla: Jaké motivační nástroje, řídící akty, řídící praktiky a případné další faktory, mající buď pozitivní, nebo negativní motivační důsledky na řízené pracovníky, využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení těchto svých podřízených pracovníků?

2.1 Vymezení metodologie Pro zpracování analytické části práce byl použit kvalitativní výzkum, konkrétně metoda strukturovaného osobního rozhovoru s otevřenými otázkami. Důvodem této volby byl fakt, že hotel U Zlaté studně patří mezi malé hotely (má méně než 50 zaměstnanců) a nelze v něm tedy získat potřebná data od většího množství respondentů z řad jeho pracovníků, nelze tudíž využít ani metodu dotazníkového šetření. Kvalitativní výzkum navíc umožňuje poměrně hloubkové prozkoumání daného tématu/ problematiky na určitém, konkrétním místě. Pro získání potřebných informací

29

o kvalitativním výzkumu, rozhovorech, způsobu jak je vést a také o metodách jejich zaznamenávání bylo využito dílo od autora Hendla (2005). Kvalitativním výzkum, jak uvádí ve zmiňovaném díle právě Hendl (2005), má mnoho charakteristik. Jednou z nich je například ta, že kvalitativní výzkum je výzkum, jehož výsledků se nedosahuje pomocí statistických metod nebo jiných způsobů kvantifikace. Kvalitativní výzkum tedy není založen na předpokladu, že lidské chování/ jednání/ myšlenky se dají do jisté míry měřit. Kvalitativní výzkum ale rozhodně nespočívá pouze v absenci čísel. Je typický například snahou co nejvíce porozumět lidskému chování / jednání nebo nějaké problematice/ jevu. Typicky bývá na začátku kvalitativního výzkumu stanovena tzv. výzkumná otázka nebo otázky. Výzkumná otázka, která byla při zpracování této práce položena, byla uvedena již dříve, v úvodu analytické části, a zní: Jaké motivační nástroje, řídící akty, řídící praktiky a případné další faktory, mající buď pozitivní, nebo negativní motivační důsledky na řízené pracovníky, využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení těchto svých podřízených pracovníků? Při kvalitativním výzkumu jsou vyhledávána, zaznamenávána a analyzovány data a informace, které přispívají a vedou právě k zodpovězení daných výzkumných otázek a tím také k dosažení cíle práce. Při provádění kvalitativního výzkumu tedy velmi často dochází současně ke sběru a zároveň k analýze získávaných dat. Je třeba si uvědomit, že výsledky kvalitativního výzkumu jsou do značné míry sbírkou subjektivních názorů a dojmů. Kvalitativní výzkum pracuje s omezeným počtem jedinců, obvykle na jednou konkrétním místě. Tomu tak bylo i v tomto případě. To vede k poměrně složitému vyvozování obecných výsledků a závěrů. Na druhou stranu kvalitativní výzkum umožňuje, jak již bylo dříve zmíněno, poměrně hloubkové a kvalitní prozkoumání určité problematiky mezi určitými jedinci a na určitém místě. Kvalitativní výzkum se tedy zaměřuje zejména na zkoumání určitých jevů v menších jednotkách, které jsou ale hloubkově a detailně studovány. Jednou z často využívaných metod kvalitativního výzkumu bývá metoda rozhovoru. Právě tato metoda byla zvolena k získání dat potřebných pro zpracování analytické části práce. Metoda rozhovoru bývá totiž využívána zejména, je-li snaha zjistit, co si 30

určití jedinci myslí, jaké mají názory, čemu věří, co preferují, co sami dělají a tak podobně. Dnes je možno se setkat s více typy rozhovorů. V této práci byly využity jasně strukturované rozhovory s otevřenými otázkami, které byly stejné pro všechny respondenty. Respondentů bylo celkem 5 (generální manažer, provozní ředitel, rooms division manažer, F&B manažer hotelu a šéfkuchař hotelové restaurace) a otázek celkem 19. Tento typ rozhovoru byl zvolen jednak z důvodu snadnější analýzy dat z něj získaných, avšak také z časových důvodů respondentů, kteří byli značně pracovně vytíženi a zaneprázdněni a bylo tudíž třeba minimalizovat čas potřebný pro provedení rozhovorů, získání a zaznamenání jejich odpovědí a celkových potřebných dat z těchto rozhovorů. Předpokladem tedy bylo předem, ještě před uskutečněním samotného rozhovoru, jasně a pečlivě sestavit a formulovat otázky pro tyto respondenty. Otázky byly sestavovány tak, aby pomocí získaných odpovědí na ně, mohla být zodpovězena výzkumná otázka a aby přispěly k dosažení cíle této práce. Byly respektovány určité doporučené zásady pro tvorbu a vedení efektivního rozhovoru, uvedené Hendlem (2005). Mezi tyto zásady se řadí například pečlivá příprava rozhovoru a otázek, které by měly být tvořeny a sestavovány tak, aby tazatel získal potřebná data a informace pro daný výzkum. Další zásadou je snaha klást jasně formulované a srozumitelné otázky, protože jedině tak jim respondenti budou jasně rozumět a budou je chápat. Právě způsob formulace otázek také totiž značně ovlivňuje, jak budou respondenti odpovídat. Při přípravě otázek pro respondenty byla snaha respektovat i další zásady pro efektivní kvalitativní rozhovor, jako zásada pokládání otevřených a jasných otázek, které budou navíc citlivé – například k pohlaví, věku, náboženství a jiným kulturním odlišnostem, a neutrální. Při vytváření otázek byl také kladen důraz na snahu minimalizovat vnucování určitých odpovědí právě případnou nevhodnou formulací otázky. Důležitým předpokladem při samotné realizaci rozhovoru byla snaha vytvořit co možná největší vzájemný pocit důvěry mezi autorkou a tazatelkou v jedné osobě a respondenty, dát respondentům dostatečný prostor a čas k jejich vyjádření/ k jejich odpovědím. Zároveň bylo nutné respektovat časové možnosti těchto respondentů. Zásadní bylo pozorné naslouchání a udržení si neutrálního postoje k obsahu sdělovaných dat. To zejména znamenalo – zaznamenávat data, nikoliv vytvářet si osobní úsudky. Přestože neexistuje žádné závazné pravidlo pro řazení otázek v rozhovorech, opět byly do značné míry využity informace a doporučení od Hendla 31

(2005). Ten doporučuje rozhovory začínat nejlépe otázkami, jež se týkají neproblémových skutečností a faktů ze současnosti. V další fázi rozhovoru, kdy je již uvolněnější atmosféra, vyšší pocit důvěry mezi tazatelem a respondentem a kdy je již rozhovor „rozběhlý“, je pak možné se snažit získávat data a informace i o osobních názorech, pocitech a postojích respondentů, nebo i o jejich znalostech, dovednostech, úspěších a tak podobně. Rozhovory a jimi získaná data byly zaznamenávány/ nahrávány pomocí diktafonu, přičemž bylo samozřejmě nutné zajistit si předem souhlas všech zúčastněných respondentů s tímto záznamem. U všech rozhovorů v této práci byla zachována anonymita respondentů, přičemž v práci je ale vždy uvedena zastávaná pracovní pozice těchto respondentů. Provedené rozhovory a tudíž i data z nich získaná, byla přepsána a analyzována v kapitole 2.3 této práce. Jedná se o tzv. transkripci, tedy převod mluveného projevu, v tomto případě z rozhovorů, do písemné podoby. Zároveň s přepisem rozhovorů byly tyto rozhovory autorkou analyzovány.

2.2 Hotel U Zlaté studně Hotel U Zlaté studně, ve kterém byl výzkum prováděn, se nachází přímo v historickém centru hlavního města Prahy, na Malé Straně. Jedná se o malý a velmi luxusní pětihvězdový hotel, jehož provoz byl zahájen roku 2000. V hotelu U Zlaté studně lze nalézt celkem 17 pokojů tří kategorií a 2 unikátní apartmá. Cena nejlevnějších pokojů začíná na 175 €, tedy zhruba necelých 5000 Kč za noc. Klientela hotelu U Zlaté studně je tvořena z celých 98 % cizinci, přičemž nejvíce zastoupení jsou Američané, Němci, Japonci Francouzi a Britové. Hotel U Zlaté Studně se řadí mezi nejlepší a nejluxusnější hotely nejen České republiky, ale dokonce i celého světa. Za tento fakt mluví řada ocenění a prvenství hotelu v různých kategoriích. Například v roce 2011 byl tento hotel zvolen uživateli serveru TripAdvisor, tedy největšího světového cestovatelského portálu, dokonce jako nejlepší luxusní hotel světa. Letos v lednu byl hotel těmito uživateli zvolen jako nejlepší luxusní hotel v Evropě a třetí nejlepší luxusní hotel na světě. Všechny tyto informace se lze dočíst přímo na internetových stránkách hotelu U Zlaté studně.

32

Kromě toho, že hotel poskytuje ubytovací služby, dále také svým hostům nabízí poměrně širokou škálu dalších luxusních hotelových služeb. Součástí hotelu je jednak velmi populární a luxusní restaurace a bar s terasou, nesoucí název Terasa U Zlaté studně, ze které je nádherný výhled na Prahu. Tato restaurace již také několikrát v řadě získala ocenění „Nejlepší restaurace v České republice“. Kapacita restaurace pojme najednou až 40 osob, letní terasa pak až 60 osob. Tato restaurace a bar slouží jak hotelovým hostům, tak i hostům, kteří v hotelu nejsou ubytovaní. Hoteloví hosté pak mohou také 24 hodin denně využívat takzvaný „lounge“. Jedná se o jakousi společenskou místnost, určenou pro hotelové hosty a jejich případná setkání, hovory, ale třeba i pro jejich menší obchodní jednání. Součástí lounge je po celý den nabídka kávy, čajů. Zároveň je v lounge každý den od 16 do 18 hodin jako pozornost pro hosty zdarma podáváno víno a další nápoje, včetně drobného občerstvení. Z lounge je navíc možné vejít do malého hotelového atria, kam si mohou například vášniví kuřáci jít vychutnat cigaretu nebo doutník, hotel je totiž jinak striktně nekuřácký. Mezi další rozšiřující servisy, které je možné využívat hotelovými hosty, je například relaxační masáž, hosté si mohou objednat speciální aromatickou koupel na konkrétní čas, je možno si přímo v hotelu objednat soukromého průvodce po Praze, využívat služeb hotelového concierge, tedy jakéhosi osobního asistenta, který se snaží plnit nejrůznější přání hotelových hostů, například zařizovat rezervace, lístky a tak podobně a mnoho dalšího. Hotel nabízí i využití různých speciálních balíčků, například romantický balíček, kulinářský balíček, balíček zaměřený na poznávání Prahy, nebo třeba balíček zásnubní. Je zde ale možnost využívat i balíčků šitých přímo na míru jednotlivým klientům a jejich individuálním potřebám a přáním. I o všech těchto skutečnostech informuje hotel přímo na svých internetových stránkách.

Organizační struktura hotelu U Zlaté studně Na obrázku č. 4 je zjednodušeně znázorněna organizační struktura hotelu U Zlaté studně. Ta byla graficky znázorněna na základě informací poskytnutých od jednoho z vedoucích pracovníků hotelu. Majitel a generální manažer hotelu U Zlaté studně sídlí v hotelu Aria. Majitel hotelu U Zlaté studně je totiž také majitel právě zmiňovaného 33

hotelu Aria, nacházejícím se taktéž na Malé Straně. Ostatní pracovníci již sídlí přímo v hotelu U Zlaté studně. Přímo v hotelu U Zlaté studně je tedy nejvýše postaven provozní ředitel, pod nějž spadají všechny 4 úseky hotelu (číšníci, kuchaři, recepční a pokojské). K jednotlivým úsekům pak náleží vždy jeden vedoucí pracovník ( Rooms Division Manager, F&B Manager a šéfkuchař). I při znázorňování organizační struktury hotelu byla zachována anonymita, z důvodu dále prováděných rozhovorů. Ty byly prováděny

s generálním

manažerem,

provozním

ředitelem,

rooms

division

manažerem, F&B manažerem a šéfkuchařem hotelu a byly zaznamenány a analyzovány v následující kapitole 2.3 této práce. Obrázek 4 – Organizační struktura hotelu U Zlaté studně

Zdroj: Vlastní zpracování

2.3 Analýza rozhovorů a interpretace odpovědí V této kapitole budou přepsány jednotlivé otázky, které byly respondentům (5 ti vedoucím pracovníkům hotelu) pokládány a následně také odpovědi všech těchto respondentů na dané otázky v po sobě jdoucím pořadí. Respondenti, kteří se rozhovoru účastnili, byli - generální manažer hotelu, provozní ředitel hotelu, rooms division manažer hotelu, F&B manažer hotelu a šéfkuchař hotelové restaurace. 34

Položeno bylo každému z nich celkem 19 otázek, které byly pro všechny respondenty stejné. Tato kapitola bude zahrnovat i analýzu jednotlivých odpovědí respondentů, kdy pod každou z otázek a odpověďmi na ni, bude následovat i celková analýza daných odpovědí. Jediné odpovědi č. 1 – 3, nebudou více analyzovány, jedná se totiž pouze o jakési zahajovací otázky rozhovoru, které mají pouze přiblížit, jakou konkrétní funkci jednotliví respondenti zastávají/ jaké úseky pod jejich vedení spadají, o jaký počet osob se jedná a jak dlouho danou funkci v hotelu U Zlaté studně vykonávají.

1. Můžete mi prosím říci, jaké úseky/ jací pracovníci spadají pod Vaše vedení? Generální manažer: Tak jako generální manažer v podstatě zodpovídám za celý hotel. Provozní ředitel: Všichni, co jsou na hotelu. Rooms division manažer: Pod moje vedení spadá kompletně celý ubytovací úsek, to vlastně znamená celá recepce a housekeeping. Jedná se tedy o dvě divize, jednak o část front office, což je recepce a část back office, což je ten housekeeping. V podstatě pod mé vedení spadá všechno, kromě restaurace a kuchyně hotelu. F&B manažer: Pod moje vedení spadá kompletně celá restaurace. Od snídaní, přes obědy až po večeře. Šéfkuchař: Mám na starosti celou kuchyň, takže vlastně všechny kuchaře plus pomocné síly u nádobí a plus částečně i servis. 2. O jaký počet lidí se celkem alespoň přibližně jedná? Generální manažer: Na „ Studni“ je to zhruba nějakých 40 lidí. Pak zastávám tu samou pozici ještě v Arii, která má stejného majitele a tam je to dalších 65 lidí. Provozní ředitel: Dneska se jedná o 42 lidí na stálý pracovní úvazek a myslím, že i s „part timem“ je to pak nějakých 56. Rooms division manažer: V podstatě celkem je to i včetně nějakých těch „part time job“ pracovníků asi 22 pracovníků, přibližně.

35

F&B manažer: Je to nějakých zhruba 10 lidí. Šéfkuchař: Když to vezmu tak nějak zhruba, tak to bude nějakých 16 lidí. 3. Jak dlouho již tuto řídící funkci v hotelu U Zlaté studně vykonáváte? Generální manažer: Za Studnu jsou to 3 roky. Provozní ředitel: De facto 10 let jsem tu pracoval jako F&B manažer a teď 5 let jako provozní ředitel. Rooms division manažer: Přímo tuto funkci, to jsou nějaké dva roky. Jinak už zde ale pracuji něco kolem šesti let. F&B manažer: Teď na jaře to budou 2 roky v této funkci, ale kompletně tu pracuji už 8 let. Šéfkuchař: Už čtrnáctým rokem. Konkrétně jsem tady od ledna 2003. 4. Součást práce každého řídícího pracovníka je motivování svých podřízených pracovníků. Co pro Vás tedy pojem „motivace/ motivování“ vlastně znamená, co si pod ním představíte? Generální manažer: Tak pro mě motivace znamená spokojený zaměstnanec a nízká fluktuace. A hlavně bych chtěl říct předem, že aby ti lidé byli motivovaní a byli té firmě loajální, musí se ty různé nástroje motivace přizpůsobit té dané společnosti a také její velikosti. Takže u nás, my jsme malá společnost, takže my jim můžeme, v podstatě nabídnou nějaký základní plat, aby ti lidé si mohli zaplatit své hmotné výdaje a ta druhá věc, která je podle mě důležitá, je vybudování kolektivu, kdy ti lidé se těší do práce, nechodí tam jen pro peníze, ale proto, že je to baví, což je příklad „Studny“. Dále jsou to různé drobnosti, od personální stravy až po dejme tomu nějaké výlety, utužování toho kolektivu nejen v práci ale i mimo tu práci. Provozní ředitel: Je to klíčová personální činnost, bez které se zejména ve službách nikdo neobejde.

36

Rooms division manažer: Asi něco ve smyslu, aby ten zaměstnanec vůbec chtěl pracovat, nebo aby měl něco, nějaký důvod, proč tu práci vykonává. Takže asi nějak takhle bych definoval motivaci, i když na ty definice nejsem až tak moc dobrý. F&B manažer: Tak motivace pracovníků samozřejmě především souvisí s pracovním výkonem. Na prvním místě je motivace spojená s nějakým finančním ohodnocením a pak s dalšími benefity, ať už materiálními nebo nemateriálními, které jsou v rámci našeho hotelu zajištěny. Motivace pro mě znamená, že ta práce není jen povinnost nebo starost, ale i radost. Šéfkuchař: Myslím si, že je o tom, že ta práce musí uspokojovat. Především musíte mít z mého pohledu možnost se jednak někam posouvat, dosahovat úspěchů a potom druhá věc je vydělat si peníze. Analýza odpovědí: Každý z respondentů si pod pojmem motivace představil něco trochu jiného, nicméně nikdo z nich se v zásadě neodchyloval od toho, co o motivaci uvádí i odborná literatura. Mezi odpověďmi byly názory, že motivace znamená spokojený zaměstnanec, že díky motivaci dochází k tomu, že člověk nepřistupuje k práci jen jako k nutné povinnosti, ale vnímá ji i jako něco, co mu přináší radost nebo určité uspokojení i z jiné než finanční stránky. Byla uvedena i odpověď, že motivace je něco, co dává lidem různé důvody, proč danou práci vykonávat, a že se jedná o klíčovou personální činnost, bez které se zejména v oblasti služeb žádný podnik neobejde, a která se promítne do pracovního výkonu zaměstnanců. 5. Jak moc důležitá je podle Vás právě motivace pracovníků pro úspěšné fungování hotelu a proč? Generální manažer: Tak ze zkušenosti vím, že když ti lidé nejsou motivovaní, tak v podstatě Vám vzniká problém, který se jmenuje fluktuace, jak jsem říkal, a v životě nedokážete vybudovat něco, co má úroveň, co má tradici a kde ty lidi zůstanou delší dobu, protože v hotelnictví, abyste nastavila nějaké standardy, tak musíte mít nízkou tu fluktuaci. Pro mě třeba nový pracovník, třeba takový recepční je do půl roku od nastoupení nepoužitelný, po půl roce začíná být k něčemu, a teprve po jednom roce je pro mě ten člověk plnohodnotný zaměstnanec. 37

Provozní ředitel: Nezbytná. Bez ní Vám nezůstanou ti pracovníci. A bez těch pracovníků tady zůstanete sama, a sama nic nikdy neuděláte. Rooms division manažer: Hodně. Určitě hodně, protože když je ten zaměstnanec motivovaný, tak lépe funguje, lépe pracuje, neodmlouvá tolik, má nějaký cíl, za kterým jde a tu práci dělá, protože ví, že na nějakém tom konci bude nějaká ta odměna. F&B manažer: Motivace je pro mě samozřejmě hodně důležitá. Jak z mé pozice, to znamená, abych sama byla vedením motivovaná a samozřejmě i z pozice mých podřízených, aby byli dostatečně motivovaní oni. Šéfkuchař: Je velmi důležitá, protože to, jestli je ten zaměstnanec motivovaný nebo demotivovaný hrozně cítí ti hosté. A na hostech jste závislí. A i nám jako vedení se s těmi motivovanými mnohem lépe a snadněji pracuje. Analýza odpovědí: Všichni respondenti se v tomto bodě shodovali, že motivace pracovníků je pro úspěšné fungování hotelu velmi důležitá až nezbytná a přisuzovali jí tedy velký význam. Dva respondenti se ve svých odpovědích shodli na tom, že motivace je pro hotel důležitá zejména pro to, že díky ní dochází k nízké fluktuaci, tedy nízkému pohybu (odchodům) zaměstnanců. Motivovaní zaměstnanci jsou dle těchto respondentů v práci spokojení a nemají důvod odcházet. Pro hotel je přitom podle nich právě stálost zaměstnanců velmi důležitá a napomáhá vybudovat hotel s vysokou úrovní, standardy a tradicí. Jako další důvod, proč je motivace důležitá byl uveden důvod, že motivace pracovníků se odrazí v jejich fungování a kvalitě jejich práce, což se také odrazí směrem k hostovi, který je pro hotel prioritní. Dva z respondentů také uvedli odpověď, že s motivovanými pracovníky se celkově lépe a snadněji pracuje. 6. Jak byste charakterizoval/a rozdíl mezi motivovaným a nemotivovaným pracovníkem? Generální manažer: Jak jsem říkal, motivovaný = spokojený a nemotivovaný = nespokojený, když to řeknu úplně jednoduše. A od toho se pak pochopitelně odvíjí i výsledky jeho práce. Provozní ředitel: No to je obrovský rozdíl. To je těžké, jak to definovat. Tak určitě, motivovaný pracovník, už jenom když to vezmu v číslech, znamená daleko větší tržbu. 38

Dělal se už strašně dávno průzkum, to dělal McGregor, a z toho průzkumu vyplynulo, že pokud se motivace pracovníka zvedne o jedno jediné procento, tak to znamená nárůst tržeb až o 36%. Takže to je tak, když to vezmeme takhle číselně. Ale z lidského hlediska, takového toho filantropického, tak motivovaný je prostě spokojený zaměstnanec, vydrží déle ve společnosti, dokáže lépe fungovat celkově. A nemotivovaný je přesný opak a hlavně dřív nebo později, ale spíš dřív, určitě z té společnosti odejde. Což zrovna u nás ta délka doby po jakou u nás zaměstnanci zůstávají, tomu vlastně říkáme fluktuace, je snad nejmenší, co jsem zažil. Přesně jsem jí nevyčísloval, ale na to, že průměrně v republice je fluktuace 1,5 roku v hotelnictví a gastronomii, tak já fakt mohu říct, že tady 75% lidí už je takových alespoň 9 let a hotel funguje de facto od roku 2000, takže těch 15, 16 let v podstatě. Rooms division manažer: Tak ten motivovaný určitě, přesně jak jsem říkal, tu práci chce dělat, ta práce ho může i do značné míry bavit, což se projeví na kvalitě té jeho práce. U toho nemotivovaného je problém v tom, že pokud nemá žádnou tu motivaci, nebo žádný cíl nebo důvod, proč vůbec tu práci dělá, než jsou dejme tomu peníze, které potřebuje, aby přežil, tak je neustále naštvaný, frustrovaný, negativní a tím samozřejmě strhává i to své okolí. A tím myslím nejen kolegy, ty ostatní zaměstnance, ale samozřejmě se to projeví i vůči hostovi, což je obrovský problém. Obecně ve službách, obzvláště v hotelnictví zaměstnanec nesmí dát za žádných okolností najevo nějaké negativní emoce vůči hostovi, nesmí na sobě nic nechat znát, i když nemá třeba dobrou náladu, má osobní starosti a tak podobně. F&B manažer: Já si myslí, že ten nemotivovaný, sem chodí opravdu jen z povinnosti, s tím, že si tady jen odbude tu svou pracovní dobu, pracovní náplň a jde domů. Tomu podniku nedá ze sebe nic víc, a není pak pro ten podnik tak přínosný nebo podstatný. Ten motivovaný člověk si myslím, že tady ze sebe nechává víc, nechává tady svojí duši, čas navíc, přináší do toho podniku sám nové podněty, názory a tak podobně, a tím je pro ten podnik přínosný a důležitý. Takže myslím, že ta motivace je taky hodně spojená s tím vztahem toho člověka k té práci. Šéfkuchař: Tak motivovaný dělá tu práci s chutí, baví ho to, je rád když vidí úspěchy, třeba hezkou tržbu. Ten demotivovaný je ke všemu lhostejný, na všechno „remcá“, 39

podrývá ten tým. A to já vždycky říkám, že i když je třeba ten člověk dobrý, má skvělou praxi nebo vzdělání, tak je lepší se ho zbavit, protože tím strhává celý ten personál dolů. Analýza odpovědí: I u této otázky se odpovědi všech respondentů značně shodovaly. Jako rozdíl byl uváděn především fakt, že motivovaný zaměstnanec je celkově se svou prací spokojen, do značné míry ho může bavit a naplňovat, nechodí do ní jen z povinnosti, aby si vydělal potřebné peníze, k práci ho pojí i určitý hlubší vztah a to se odrazí i na jeho výkonech, které jsou pak mnohem kvalitnější a pro hotel přínosnější. Tím pádem má podle respondentů pro podnik mnohem větší přínos než nemotivovaný pracovník, který je dle nich naopak celkově nespokojený, nemá žádné jiné důvody, proč danou práci dělá, než je potřeba vydělat si peníze na živobytí, nedá podniku ze sebe nic navíc, může s sebou strhávat i zbytek kolektivu a dříve či později z podniku odejde. Zajímavá byla i odpověď jednoho z respondentů, který rozdíl mezi motivovaným a nemotivovaným pracovníkem vysvětloval z jakéhosi číselného hlediska. Tento respondent uvedl, že McGregor v minulosti prováděl průzkum, z něhož vyplynulo, že pokud se motivace pracovníka zvedne o jediné procento, znamená to nárůst tržeb až o neuvěřitelných 36%, tudíž motivace pracovníků se promítne i do tržeb podniku, které jsou pro něj samozřejmě stěžejní záležitostí. 7. Za dlouhou dobu existence moderního managementu, bylo představeno a uplatněno mnoho přístupů k motivování pracovníků, vycházejících především z tzv. 4 motivačních koncepcí a následně i z množství motivačních teorií. Jsou některé z těchto koncepcí nebo i konkrétních teorií, ke kterým se kloníte, které preferujete? A pokud ano, tak které a proč? Generální manažer: Já si myslím, že to je všechno dohromady. Tím, že se přiznám, že nějaký ty teorie nebo koncepce, jak vy říkáte, neznám úplně do detailu, tak nechci jmenovat žádnou konkrétní, ale je to vždy kombinace té ekonomické formy motivace s tou sociální. Tyhle dvě si myslím, že jsou zásadní. Nějakou tu teorii si člověk může načíst vždycky, ale nejvíc Vás naučí až samotná praxe. Provozní ředitel: Tady to se nedá úplně tak jednoznačně říct. Dá se říct, že tady uplatňujeme zpětnovazebné řízení, které je sice starší, ale podle mě stále efektivní. 40

Zároveň jsou tady i prvky anticipativního řízení. Ony se ty metody sice trochu popírají, protože ta zpětnovazební jde spíš do minulosti a ta anticipativní spíš do budoucnosti, je o tom, kašlat na to, co bylo a hledí jen do předu, na cíle , plány, kam půjdeme, co budeme dělat.., ale někdo přece musí tu práci taky zkontrolovat, jestli jí lidi plní, neplní.. ,a podle toho se zachovat, dát tu zpětnou vazbu. Ale furt si myslím, že mají velké uplatnění, já nevím, třeba teorie McGregora. Opravdu teorie cukru a biče, X, Y.., prostě, opravdu to pořád platí. Ale samozřejmě je třeba používat do toho, implementovat, měkké metody řízení. Jako nedá se úplně říct, jakože striktně budeme využívat to nebo to. Tam jde o to, že každý zaměstnanec je jiný, jedinečný a individuální. To je vlastně ten základ té motivace – přistupovat ke každému individuálně. Tam si myslím, že je taky dobrý systém cafeteria, to je sice taky už starší systém benefitů, ale funguje, protože přece i když půlce lidí udělá radost já nevím, třeba voucher do posilovny, tak druhé půlce nemusí. Ten tu ale zatím nefunguje. Jinak z hlediska toho řízení ještě, někdo má rád, když ho budete „ sekat“ od rána do večera, to spíš chlapi. S děvčaty, tam je trochu problém, tam zas je třeba uplatňovat ty měkké metody řízení. Takže opravdu je potřeba ta kombinace. Tady jsme ale zrovna řešili, jak je důležitá ta zpětná vazba. Nejen ze strany těch hostů ale i zaměstnanců. Abychom věděli, co na koho platí, jak ke komu přistupovat, jestli je to a to baví, jestli je máme třeba přeložit a tak. Rooms division manažer: Já už si moc žádné konkrétní nepamatuji. Vím, že jsme se o nich učili ještě někdy na střední škole. Pamatuji si konkrétně snad jen teorii X a Y. Ty pracovníky, spadající do skupiny X se snažím eliminovat už třeba u pracovního pohovoru. Já kolem sebe chci jen lidi, kteří o tu práci mají opravdu zájem, nechtějí jí dělat jen kvůli penězům nebo proto, že z nějakého důvodu musí. To potom přesně spadá do toho, že jsou negativní a strhávají tím celé své okolí a věřte, že i jeden takovýhle článek dokáže sesypat kompletně celý tým. Takže už u toho pohovoru se snažím zjišťovat, do jaké z těchto kategorií ten člověk vůbec spadá. Za sebe můžu říct, že z té skupiny X na mém úseku není nikdo. Na úseku restaurace, by se možná nějací našli. Jinak já si myslím, že z těch dalších teorií nebo koncepcí se určitým průřezem využívají všechny, ať už ty, které se zabývají hlavně těmi hmotnými nástroji, nebo naopak nehmotnými motivačními nástroji. Je třeba dělat určitý průřez všemi. 41

F&B manažer: Já se Vám popravdě hned přiznám, že nevím, jaké ty motivační teorie nebo koncepce jsou. Určitě jsem se s nimi setkala ještě někdy ve škole, ale to už je opravdu 8 let zpátky a už opravdu bohužel netuším. Navíc já dávám přednost tomu, co člověka naučí až praxe. Šéfkuchař: Tak na tuhle otázku asi ani nedokážu odpovědět. Respektive vůbec mi to nic neříká, takže nevyužívám, nebo o tom alespoň nevím. Analýza odpovědí: V tomto případě 4 respondenti z 5 ti uvedli, že buď vůbec konkrétní koncepce či teorie neznají a nevědí, o co se jedná, nebo uvedli, že sice o něčem takovém slyšeli, ale nevybaví si konkrétní koncepce ani teorie. Konkrétně 2 respondenti uvedli, že opravdu nemají ponětí o jednotlivých teoriích ani koncepcích, 2 uvedli, že si vzpomínají konkrétně pouze na McGregorovu teorii X a Y, které se zároveň snaží využívat a vybírat si už na základě například přijímacího pohovoru do svého týmu lidi spadající do teorie Y a zároveň měli tito 2 respondenti povědomí o tom, že jsou teorie zaměřené hodně na ekonomickou nebo naopak sociální formu motivace. Oba dva pak zastávali názor, že je třeba kombinovat ideálně obě formy. Pouze jeden respondent měl o motivačních teoriích větší povědomí. I ten ovšem zmiňoval především McGregorovu teorii s tím, že ta je podle něj dobře využitelná. Tento respondent také v souvislosti s motivačními teoriemi uvedl, že v hotelu uplatňuje hlavně zpětnovazebné řízení a zároveň participační prvky řízení. 8. Přejděme ke konkrétním nástrojům motivace, které využíváte. Začněme například hmotnými nástroji motivace. Jaké nástroje hmotné motivace sám/ sama využíváte při řízení svých podřízených pracovníků? Generální manažer: Tak samozřejmě jsou to peníze, všichni tady mají nějaký základní plat a k tomu nějakou pohyblivou složku, na kterou se, pokud někdo neudělá nějaký velký průšvih, nesahá, já vždycky říkám, že je vlastně součást toho platu. Funguje tu i provizní systém. A každý rok se rozdávají finanční bonusy jednotlivým oddělením, kdy se vždycky plní nějaké ukazatele, třeba máme vždy stanovený jasný rozpočet jednotlivých oddělení, kterému se musí dostát a za který je vždy zodpovědný manažer, který to oddělení vede. Když tomu rozpočtu třeba nedostojí, tak žádný bonus navíc nedostanou a naopak. Pak tady mají zaměstnanci personální stravu jen za 200 Kč 42

měsíčně. Nebo třeba, když pořádáme nějaké vánoční večírky nebo párty, tak tam dáváme do tomboly třeba různé vouchery do hotelu a nějaký ty další materiální věci. Každý rok se na to všichni zaměstnanci těší. Provozní ředitel: Peníze. Určitě jsou tam i nějaké ty benefity, ale my tím, že jsme malý, soukromý hotelový subjekt, nejsme velká hotelová síť, tak ta nabídka těch benefitů není tak široká. Jsou to spíše takové ty základní, že třeba zaměstnanec si může za nižší ceny koupit naše služby nebo produkty, na narozeniny jsou to třeba různé vouchery, poskytování služební uniformy, prádelna zdarma, parkování zdarma, strava za minimální částku. Ty všechny používáme plošně pro celý hotel. Pak jsou i různé provizní systémy, ale ty jsou podle střediska, jsou individuální, fungují samozřejmě jen na těch úsecích, kde můžete tu tržbu ovlivnit. Fungují hlavně na recepci, tam vím, že jsou provize třeba z taxi služby, doporučení průvodců, masáží a tak podobně. A de facto, to je asi tak všechno. Rooms division manažer: Zaprvé je to základní mzda, ta u nás začíná na front officu na nějakých devatenácti tisících. U pokojských je o něco nižší. Možný je samozřejmě i mzdový postup. Po jednom roce se vlastně zaměstnancům mzda automaticky zvedá o tisíc korun, po dalším roce o dalších tisíc korun. Zároveň na konci roku je vždy ještě nějaký finanční bonus ke mzdě, který plus minus odpovídá nějakému tomu třináctému platu. Ten mzdový a bonusový systém je nastaven plošně. Během celého roku ještě funguje na mém úseku recepce i provizní systém, což znamená, že když například nějaký zaměstnanec doporučí hostovi třeba nějakého průvodce nebo restauraci, se kterou spolupracujeme, dostane určitou část z jejich výnosů z takového hosta, což bývají měsíčně relativně slušné částky. Pokud je to možné tak mohou zaměstnanci také hostovi nabídnout nějaký „upsell“, i když u nás to zas až tak často bohužel nejde, protože tím, jak jsme malincí, jsme relativně často plně obsazení. Ale když se zadaří, tak zaměstnanci mají z toho „upsellu“ nějakých 15%. Dále jsou to různé benefity pro zaměstnance, zaměstnanci mají jednou za rok nárok na zajištění kompletního obleku, tří různých kravat a obuvi. Mají nárok využívat hotelovou prádelnu, která pro ty zaměstnance funguje. Dále jsou to vouchery na konzumaci v hotelové restauraci. K narozeninám dostávají například vouchery na slavnostní večeře pro dva v hotelové restauraci, po pěti letech vždy dostávají nějaký dárek od majitele, většinou třeba 43

nějakou ročníkovou láhev vína nebo šampaňského. Teď zrovna byl u nás jeden pán zaměstnán už patnáct let, čili v podstatě od samého začátku, ten dostal dokonce zájezd pro celou rodinu do Španělska. F&B manažer: Tak plat je základ. A pak tu máme různé benefity, třeba v rámci narozenin jsou to vouchery přímo k nám na restauraci. Další věc je, že když sem nastupuje úplně nový člověk, tak tady může strávit úplně kompletně celý den jako host, od ubytování až po stravování, což je také proto, aby opravdu viděl ten provoz a získal i ten pohled zákazníka. Takže tohle je na jednu stranu motivace a na stranu druhou je to pak i přínos pro ten hotel, protože mít i ten pohled z druhé strany je myslím důležitý. Na recepci pak funguje i třeba provizní systém, ale to tady na restauraci ne, tady těžko budete někoho někomu doporučovat. Šéfkuchař: Tak než dojdu na peníze jako takové, které jsou samozřejmostí všude, tak je to fasování oblečení a bot a to, že se jim tu bezplatně perou uniformy. Dostávají tu najíst a napít za naprosto symbolickou částku 200 korun měsíčně, kterou jim strháváme z platu na konci každého měsíce. Takže to jsou takové ty benefity, které ne všude jsou samozřejmostí i když si myslím, že by měly být, protože tohle vytváří určitou pohodu toho personálu, že má to zázemí. Dříve bylo běžně zvykem a stále to právě někde je, že lidé si třeba to oblečení nosí domů, perou si ho sami, nosí zpátky.., a tím si vlastně tu práci zčásti tahají domů a to je špatně. No a ta finanční stránka, tak tam je to základní mzda, a když se třeba daří společnosti, tak dostávají i roční bonusy. A také se mezi nimi rozdělují měsíčně „tipy“. Analýza odpovědí: U těchto odpovědí se respondenti také logicky v zásadě shodovali. Jako základní hmotný nástroj motivace všichni uváděli peníze, respektive základní mzdu, jejíž výše se samozřejmě liší dle zastávaných funkcí. Zároveň taktéž uváděli, že zaměstnanci vždy na konci roku dostávají ještě určitý finanční bonus, který se odvíjí od celkových úspěchů jednotlivých oddělení/ úseků hotelu a od výsledků z hlediska tržeb. Bylo také uvedeno, že z hlediska financí jako takových je možné dosahovat mzdového postupu. Jako další hmotný nástroj motivace uváděli respondenti nejrůznější zaměstnanecké benefity, nicméně shodovali se na tom, že jich není zas až tolik, jelikož se jedná o malý hotel, který velké množství benefitů svým zaměstnancům nabídnout 44

nemůže. Mezi zaměstnaneckými benefity byly zmiňovány například zajištění personální stravy za pouhých 200 korun měsíčně, tedy za spíše symbolickou částku. Jako další benefit byl uváděn nárok na zajištění kompletní pracovní uniformy a obuvi, a to vždy 1x ročně. Byla uváděna také možnost využívat hotelové prádelny k praní právě uniforem, čímž odpadá povinnost zaměstnanců brát si oblek domů k vyprání a tím si svým způsobem i brát kus práce domů. Zaměstnanci mají také zcela zdarma parkování před hotelem, které je jinak v rámci dané lokality poměrně drahé a obtížné sehnat. Další benefit, který se v hotelu využívá je možnost využívat produktů a služeb hotelu i hotelové restaurace za zvýhodněné ceny. Bylo uváděno také to, že zaměstnanci v rámci svých narozenin dostávají od majitele různé vouchery nebo například ročníkové lahve vína, nebo v rámci firemních večírků, které se pravidelně pořádají například na Vánoce, mohou každoročně získávat hodnotné ceny v tombole, jako právě vouchery na konzumaci v hotelové restauraci a jiné materiální věci. Všechny tyto benefity jsou poskytovány plošně pro všechny zaměstnance. Zároveň v hotelu využívají i zaměstnanecké benefity či jiné hmotné motivační nástroje, které se týkají spíše jednotlivých úseků nebo jednotlivců. Mezi takové se řadí především provizní systém, který funguje na úseku recepce. To znamená, že když zaměstnanec doporučí hostovi například nějakou restauraci, průvodce nebo třeba taxi službu, se kterou hotel spolupracuje, dostane pak takový zaměstnanec určitou procentuální část z výnosů daných podniků. Může se sem zařadit také možnost získávat spropitné od hostů na úseku restaurace. Individuální benefity se pak dávají jednotlivým zaměstnancům. Například jeden ze zaměstnanců, který tento rok v hotelu pracuje již 15 rokem, tedy v podstatě od samého začátku, dostal od majitele zájezd pro celou rodinu do Španělska, jako poděkování za skvělé výkony a loajalitu. 9. Jaký význam přisuzujete právě těmto hmotným nástrojům motivace a proč? Generální manažer: Velký, ale není to všechno. Ta sociální složka hlavně, ta je taky hodně důležitá. Provozní ředitel: Největší, určitě. Vždycky to fungovalo a pořád to zatím funguje a i vždycky bude. Samozřejmě, musí to být v dobré kombinaci i s tou nehmotnou, nemůže být samostatně ta hmotná, ale ty finance fungují prostě nejlépe. 45

Rooms division manažer: Určitě velký. Toho zaměstnance nenechají zabřednout do nějakého toho stereotypu, dávají mu nový, silný impuls k jeho práci. Když to přeženu, tak vlastně mu dávají určitý pocit, že může získat víc a víc. Ti zaměstnanci se tudíž mají k čemu upnout a když chtějí, tak ta práce oboustranně, pro ně i pro hotel, může být opravdu výhodná. F&B manažer: Je určitě hodně důležitá, ale upřímně, já jsem opravdu ráda, že ta motivace tady u nás opravdu není jen o penězích nebo nějakých materiálních věcech, ale hlavně hodně třeba o teambuildingu, utužování týmu. Za to jsem hrozně ráda. Šéfkuchař: Jsou důležité, protože ti lidé tady pak i kvůli tomu jsou, protože tu mají tu jistotu finanční a také to zázemí. A my si hodně zakládáme na dlouhodobé spolupráci se zaměstnanci. On když Vám přijde do týmu jeden nový člověk, tak to může být pozitivní, takový ten mladý nový vítr. Ale když by Vám ti lidé odcházeli hromadně nebo často, tak už to vůbec dobře není, zasáhne to do toho provozu a hlavně je to hrozně vyčerpávající pro ty, co zůstanou, protože stále musí ukazovat co a jak, vysvětlovat něco, víc kontrolovat, opakovat stále dokola základní věci a tak. Takže už jen když si chcete ty zaměstnance udržet, musíte tu finanční stránku uspokojit a dát jim to zázemí. Ale za mě zároveň předem říkám, že tu nehmotnou motivaci považuji za možná ještě důležitější. Analýza odpovědí: U těchto odpovědí, se respondenti taktéž jednohlasně shodovali, že význam hmotné motivace je velký, a že peníze a materiální věci lidi dle nich silně motivují a také jim dávají pocit určité hmotné zabezpečenosti a jistoty. 3 z respondentů však uvedli, že byť význam hmotné motivace i dle nich velký skutečně je, tak oni sami přikládají větší význam spíše motivaci nehmotné.

46

10. Využívání hmotné motivace zpravidla předpokládá také zavedení a využívání určitých řídících aktů. Například systému hodnocení zaměstnanců, systému zaměstnaneckých benefitů/ odměn nebo třeba i systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Mohl/ a byste prosím tyto řídící akty popsat tak, jak je používáte pro motivování Vašich podřízených pracovníků? Generální manažer: To máme u nás velice jednoduše a jasně nastavené. Každý měsíc si jako vedení sedneme, vyhodnotíme výsledky celého měsíce, takže pak víme, jestli se ten daný měsíc povedl nebo nepovedl a to vedení to pak řeší s tím svým konkrétním úsekem, s těmi „ svými“ lidmi, takže ti lidé mají okamžitě zpětnou vazbu Na konci roku se pak dělá vyhodnocení celého toho roku a od toho se pak právě odvíjí i ty odměny/ bonusy finanční, o kterých jsem mluvil. Hodně pro to hodnocení také využíváme systém dotazníků pro hosty, protože jejich spokojenost je pro nás samozřejmě hodně důležitá. Většina hostů nám tady ty dotazníky vyplňuje, my si děláme nějakým způsobem statistiku, takže vidíme průměrnou spokojenost celkovou a za jednotlivé úseky. V těch dotaznících se ptáme i na konkrétní jména, takže když třeba vidím, že 20 x za měsíc někdo pochválí Honzu z recepce, tak si hned říkám, že toho si musím udržet. Máme obrovské štěstí, že tady ta spokojenost je nad 90 %, takže jde vidět, že ty lidi tady dělají tu práci dobře. U vzdělávání bych chtěl říct, že samozřejmě když ten člověk nastoupí nově do té naší společnosti, tak projde takovýma těma základníma pravidlama každého toho oddělení, musí se naučit znát celý hotel, vidět principy naší společnosti, naší misi a vizi.. Nového zaměstnance se vždycky snažíme minimálně 14 dní připravovat na ten provoz. Spíš ho necháváme jen vše pozorovat a pak ho teprve pouštíme přímo do provozu. Na některých pozicích pak ty lidi samozřejmě musíme vzdělávat i víc, tak je dodatečně individuálně posíláme třeba na nějaké přednášky, kurzy, konference.. Přispíváme nově zaměstnancům také na jazykové kurzy, já si je po půl roce, co na něj chodí, přezkouším a chci vidět taky jejich docházku a na základě toho, zda vidím, že se tam opravdu něco naučili, tak jim přispějeme 50% i více z ceny toho kurzu. Provozní ředitel: Tak hodnocení zaměstnanců tady samozřejmě máme, nicméně nemá to prakticky návaznost na hodnotící systém.

My používáme 90 ti denní

hodnocení výkonu, to je když je ten člověk nový, moc ho neznáte a rozhodujeme se, 47

jestli prodloužit pracovní smlouvu nebo jí ukončit a v podstatě se mu nastíní, co třeba zatím nefunguje a v čem by se měl zlepšit, kde a jak třeba odstranit nedostatky. A pak funguje jedno roční hodnocení výkonu, to je takové to individuální s jednotlivými zaměstnanci. Plus jsou samozřejmě někdy takové ty průběžné zpětnovazební komunikační meetingy, nejsou ale nastaveny úplně pravidelně. O těch benefitech, o těch už jsem asi řekl všechno. A u vzdělávání, tam je to zas individuální. Takže když za mnou třeba někdo přijde, že by si chtěl udělat kurz na víno, barmanský kurz nebo třeba kurz španělštiny, tak my to pak zvážíme, ty dveře jsou otevřené. My samozřejmě chceme podporovat ty zaměstnance v tom, aby se nějakým způsobem v oboru rozvíjeli, zlepšovali, a je jasné, že když by si to celé měli platit sami, tak tu motivaci mít nebudou, spousta lidí by do toho pak nešla. Ale samozřejmě, že pak z toho kurzu chceme vidět nějaký výstup, že tam opravdu chodili, něco se naučili a pokud to vidíme, tak jim nějakými 50- 70 % přispějeme. Rooms division manažer: Co se týče toho vzdělávání, teď zrovna se projednává, že by zaměstnanci měli takovou možnost jakéhosi „cross tréninku“. Se čtyřmi dalšími hotely podobného typu – v Německu, Švýcarsku, Rakousku a na Slovensku se domlouvá, že by se mezi nimi na určitou chvíli vyměnili zaměstnanci. Každý ten hotel by si nadále platil svoje zaměstnance. Byl by to takový vzdělávací program, kdy by ti zaměstnanci poznali zas jiný hotel, jak to chodí jinde, přivezli by si nějaké nové návyky, doufejme, že pozitivní vesměs. Od letošního roku je u nás navíc nově zavedené to, že když zaměstnanec má sám zájem se nějakým způsobem v oboru vzdělávat, například jazykově, chce si jazyk zlepšit nebo se naučit úplně nový jazyk, tak pokud si sám najde jazykovou školu nebo kurz, tak my mu na něj přispějeme alespoň nějakých 50% z ceny, samozřejmě po prokázání toho, že se tam něco opravdu naučil. U systému benefitů platí to, co jsem už tak nějak vesměs říkal, jednak tu máme ty plošné benefity a pak ten provizní a upsellový systém na recepci. Hodnocení pracovníků se provádí u těch nových po třech měsících a poté u všech každý rok vždy jednou. Hodnotí se jednak to, co dělají dobře, kde by naopak měli trochu přidat, probírá se, jaké jsou jejich cíle, plány, když zde pracují delší dobu, tak se probírá, do jaké míry se jim podařilo ty cíle naplnit. Získáváme tak zpětnou vazbu a zaměstnanec jí zas získává od nás. Zároveň tím

48

zjistíme, jak moc si ten zaměstnanec věří, co by chtěl, na co má kvality a my se pak snažíme mu to umožnit. F&B manažer: Tak to už Vám asi říkal i pan provozní ředitel. My jsme všichni hodnocení 1 x za rok. To se vychází z kompletně vypracovaného hodnotícího formuláře, který hodnotí myslím nějakých 11 bodů. Toto hodnocení každý rok probíhá s každým ze zaměstnanců. Zároveň se při něm i stanovují cíle, kterých by mělo být dosaženo v příštím roce a zhodnocuje se splnění cílů roku stávajícího nebo končícího. A takhle je to každý rok pořád dokola. Já ale sama ani ty lidi z mého úseku nehodnotím, to tady dělá všechno pan provozní ředitel. A i veškeré ty vzdělávací programy nebo i ty zaměstnanecké benefity, to všechno řídí prakticky on sám, respektive on o tom ve finále rozhoduje, my jako vedoucí úseků to s ním pouze projednáváme. Takže tam platí to, co Vám sám už asi řekl. Chodíme i třeba jako úsek restaurace do různých restauračních zařízení v Praze, abychom viděli i jak to chodí v jiných podnicích, měli srovnání, mohli něco třeba i „ okoukat“ a tím se taky rozvinout někam dál. Šéfkuchař: Tak hodnocení se dělá hned na začátku po třech měsících zkušební doby, aby člověk věděl oboustranně co a jak. V dnešní době životopis snese všechno a zároveň obvolávat všechny a ptát se, jestli ten člověk opravdu to a to dělal a jestli takový byl nebo nebyl, je docela složité. Když se jedná o člověka, který v té kuchyni jde na nějaký lepší post a já znám šéfkuchaře, pod kterým pracoval před tím, tak se toho šéfkuchaře na něj určitě zeptám předem, ale nejde to u všech. Takže po těch třech měsících, kdy už ho mám „ ozkoušeného“ si sedneme a řekneme oba dva, jak jsme spokojení, jak to cítíme a podle toho se potom domluvíme na nějakých dalších pravidlech. A potom se většinou dělá hodnocení jednou za rok, ale dneska, kdy už tu jsou ty lidi v té kuchyni dlouho, tak já už to ani moc pravidelně nedělám. Ale když je třeba zima, takovéto mezidobí v sezoně, tak si sedneme a promluvíme třeba o tom, jestli ho ta práce pořád naplňuje, jestli má třeba nějaké plány do budoucna, chce tu zůstat nebo jít jinam. Já tyhle otázky potřebuju mít zodpovězené teď v té zimě, kdy na to dokážu reagovat. V hlavní sezoně, v létě, je to problém, protože ti lidi se těžko nahrazují a zároveň jste nejvíc vytížení. Třeba loni jsem tři měsíce nemohl sehnat cukráře. Spoustu lidí to sem přišlo zkusit, aniž by třeba měli nějaké zkušenosti a 49

přitom věděli, kam jdou. To mi docela hodně vadí. U těch benefitů jsem zmiňoval asi už všechny, které tu na kuchyni jsou. U toho vzdělávání, pokud je třeba možnost poslat zaměstnance na nějaké školení, které by jemu a zároveň hlavně té firmě něco dalo, tak ho na něj pošleme a zaplatíme buď z části, nebo někdy i celé. Ale je to vázané vždy nějakou smlouvou mezi námi a tím zaměstnancem. Protože on by mohl jít na x školení a potom říct, že odchází. Takže mi vždycky sepíšeme nějaký papír, podepíšeme a pokud tu pak pracuje minimálně další rok, tak nám za to školení nic nedluží nebo pouze to, na čem jsme se dohodli, ale pokud odejde během krátké doby, tak se musíme nějak vyrovnat, protože my jsme do něj investovali. Analýza odpovědí: Zde se odpovědi respondentů opět shodovali. Z hlediska hodnocení pracovníků, byly uváděny odpovědi, že hodnocení zaměstnanců v hotelu probíhá jednak v případě nových zaměstnanců po prvních 3 měsících spolupráce. Účelem takového hodnocení je především získat oboustranně zpětnou vazbu, zhodnotit výsledky, případné nedostatky, dohodnout se na dalších postupech, na případné další spolupráci a na tom, zda se prodlouží či neprodlouží pracovní smlouva. Každoročně se pak 1 x do roka provádí u všech zaměstnanců hodnocení jejich práce za daný rok. Hodnocení výkonu jednotlivých zaměstnanců se ale například na výši jejich platu neodrazí, hodnocení má význam opravdu spíše pro získávání zpětné vazby. Případné bonusy se odvíjejí od ročních výsledků jednotlivých oddělení a ne konkrétních zaměstnanců. Jeden z respondentů také uvedl jako zajímavost, že pro hodnocení zaměstnanců hotel využívá i dotazníky pro hotelové hosty. V dotaznících se hotel zajímá i o konkrétní jména zaměstnanců. O systému zaměstnaneckých benefitů bylo pojednáváno již v předešlé otázce, proto i respondenti zde odkazovali na svou předchozí odpověď. Systém vzdělávání, který v hotelu využívají, začíná například povinným základním proškolením zaměstnance, když nastoupí do hotelu nově. Musí se naučit znát dokonale celý hotel, znát jeho vizi, misi atd. Všichni respondenti také poukazovali na možnost využívat finančních příspěvků od hotelu na různé kurzy, či školení, které vedou k prohloubení nebo získání znalostí potřebných pro danou funkci. Například časté jsou prý jazykové nebo barmanské kurzy, ale záleží hodně i na individuální dohodě se zaměstnancem. Všichni respondenti se pak ale také shodovali na tom, že chtějí následně od zaměstnance nějak doložit, že na daný kurz opravdu 50

docházel, že se na něm něco naučil a také chtějí smluvní garanci toho, že zaměstnanec pak minimálně určitou, předem sjednanou dobu v hotelu zůstane. Příspěvek na kurz pak bývá nejčastěji mezi 50 - 70 % z jeho ceny. U některých úseků, zejména úseku restaurace, se využívá pro účely vzdělávání a rozvoje i možnost jít společně s vedením do jiných, obdobných podniků, a vidět tak i to, jak to takzvaně chodí jinde a odnést si z toho buď nějakou inspiraci, nebo si naopak více vážit toho, jak to chodí u nich v hotelu.

11. Jaký význam nebo vliv mají podle Vás tyto řídící akty na motivaci pracovníků a proč? Generální manažer: Jako opravdu velký. Tím, že jsme opravdu malá společnost, tak těch motivačních nástrojů je tu hrozně málo, ale o to větší má každý z nich význam. Provozní ředitel: Tak určitě taky mají v té motivaci tu svou úlohu, ono to souvisí jedno s druhým. Rooms division manažer: Opět, určitě mají velký význam. Pokud ten zaměstnanec není motivovaný, je to prostě špatně, takže je důležité rozpoznat, jaké nástroje platí na konkrétní pracovníky víc či míň, a mít pak z čeho čerpat. F&B manažer: Určitě je dobře, že tu fungují. Když se například člověk může dál vzdělávat, rozvíjet se ve svém oboru, tak to je vždycky dobře, není možné zakrnět na místě, vzdělávat se je nutné. Zpětná vazba z hodnocení je taky určitě velmi významná. Takže myslím, že jsme všichni rádi, že tu ta možnost je. Šéfkuchař: Jak jsem říkal, má to velký význam, protože ti lidé když vidí, že to funguje, vydělává se, dostanou navíc třeba nějaký bonus finanční, a když mají ty benefity a zpětnou vazbu, tak potom té společnosti důvěřují a je tu určitá pohoda. Tady mají vždy jistotu, že jim vždycky náleží a včas dostanou výplatu, všechny ty benefity, bonusy, najíst a napít.. Snažíme se tady navíc hledat, co nového by se ještě dalo udělat, protože něco, co funguje třeba 2 roky, pak najednou může přestat fungovat a musíte zas vymyslet něco nového. Takže reagujeme i na tohle a využíváme k tomu právě třeba i to hodnocení. 51

Analýza odpovědí: Všichni uvedli, že význam řídících aktů je také velký, a že i řídící akty jsou nedílnou součástí motivace. Velký význam byl připisován zejména systému hodnocení, díky kterému se získává zpětná vazba a zjišťuje se tak, co je potřeba zlepšit.

12. Další skupinou nástrojů motivace jsou nehmotné nástroje motivace. Jaké nehmotné motivační nástroje tedy využíváte při řízení Vašich pracovníků? Generální manažer: Tak jedna ze zásadních věcí je podle mě komunikace. Komunikovat s těma lidma a nepovyšovat se. Ti lidé Vám to pak vrátí, nemají z Vás strach, nebojí se na něco zeptat, řešit něco. Taky ti lidé vždy velice rádi slyší pochvalu. Takže opravdu jde celkově o přímou komunikaci se zaměstnancem, což ve společnosti téhle velikosti je naštěstí snadné. Všechny tu třeba znám jménem a celkově mezi námi funguje oboustranně zpětná vazba. Další věc je, udržovat ty dobré vztahy. Což je v malém hotelu zase snazší, že tady nefungují nějaké ty boje o pozice a tak. Navíc tím, že tu máme tu nízkou fluktuaci, tak ti lidé tu spolu pracují dlouho, dobře se mezi sebou znají, cítí se spolu dobře. My vlastně vždycky než dáme přednost někomu novému z venku, tak dáme přednost člověku už z toho stávajícího kolektivu, takže to je i taková personální motivace, že oni mají tu možnost posunout se v rámci hierarchie té společnosti a být tu dál, jen třeba na lepší pozici. Provozní ředitel: Tak to třeba děláme různé večírky, hlavně třeba před Vánoci, jako takové poděkování personálu za celý rok, nebo i třeba různé „ wine tripy“. Letos jsme poprvé měli i takovou celo - hotelovou dovolenou, kdy jsme všichni jeli společně na 3 dny na hory. Takže tam šlo o to, že ti lidi, ti zaměstnanci byli jakoby na stejné lodi s tím vedením. Příští rok to plánujeme znovu. Ale takové ty pochvaly a tak, na to já osobně zas tak moc nejsem. Jako vím, že třeba ta děvčata by to i ocenila, ale myslím, že mužská část to ani nějak neočekává. Ale samozřejmě patří to taky k tomu, říct „ Dobrá práce!“, to určitě ano. Rooms division manažer: Za prvé bych sem zařadil prestiž našeho hotelu a zaměstnání v něm. Pro ty zaměstnance je zajímavé to, že vůbec v tomto hotelu, který 52

byl mnohokrát oceněný nejen tripadvisorem, portálem booking, expedia ale i ve spoustě dalších žebříčků hodnocení, mohou pracovat. Když pak někomu řeknou, že pracují právě tady, tak to jejich ego samozřejmě trochu polechtá. Další je určitě i možnost kariérního postupu. V podstatě snad nikdy se nestalo, že bychom na nějakou vyšší pozici dosadili někoho úplně mimo ten hotel. Dokonce se zde stalo, že u nás nastoupily pokojské, které měly skvělou angličtinu a dobré výsledky práce, jedna z nich pak postoupila na restauraci – z té se dokonce pak stala i vedoucí směny, a jedna na recepci hotelu. Zas je to o těch lidech, o tom jak moc se sami chtějí posouvat, vyvíjet. Snažíme se i získávat zpětnou vazbu od našich zaměstnanců, záleží nám na ní. S novým zaměstnancem po třech měsících a s ostatními každý rok, se dělá takový malý hodnotící pohovor, o kterém jsem již také hovořil. Důležité je i to, že naši zaměstnanci mají jistotu té práce. Nestalo se snad nikdy, že by zaměstnancům přišla výplata, byť o den později než má, což mi spoustu kolegů z jiných hotelů říkalo, že je u nich třeba problém. Naši zaměstnanci mají také přístup k měsíčním rozpočtům, které se dělají. Sami se tedy můžou přesvědčit o tom, že ten hotel vydělává, nic jim netají. Vidí tak, že vše je v pořádku a nemusí se bát o svou budoucnost. Důležitý je i kolektiv zaměstnanců. Tím, že většina zaměstnanců zde pracuje dlouho, tak se dobře znají, sedli si navzájem a jsou na relativně stejné vlně. F&B manažer: Tady bych asi snad řekla takovéto budování toho přátelského týmu, ve formě třeba „wine tripů“. Další věc je, že až na jedinou výjimku jsme tu všichni společně od začátku stejně dlouhou dobu, takže asi chápete, že ty vztahy mezi námi jsou velmi přátelské. A ty vztahy jsou hrozně důležité. Fungovat v nějakém nepřátelském prostředí, kde se lidé nesnesou, by opravdu nešlo. Tady už jen stačí, když se na sebe podíváme a hned víme, co máme udělat, když to trochu přeženu. Šéfkuchař: Tady bych zmínil třeba potřebu chválit, ale zároveň když je problém, tak dokázat na ty lidi i zařvat. Už to tady předpokládám, zmiňovali i kolegové, takový ten med a bič. Ale ono to tak nejvíc funguje. I když je to zas složité v tom, že ne na každého to platí, respektive každý tohle jinak snáší, třeba ten křik. Člověk musí být trošičku i psycholog. K některým musíte přistupovat více jemněji, i když jim vynadáte, tak stále musíte hlídat tu míru, kdežto někomu nevadí nebo dokonce potřebuje dostat to v plné palbě. Obzvlášť kuchyň a i restaurace je taková hodně emotivní záležitost. 53

Máte tu několik hodin relativní klid a pak přijde stres a šílené tempo třeba na další tři hodiny, když jsou třeba obědy nebo večeře a potom je zase klid a takhle je to pořád dokola. I když, já říkám klid, ale ono i v těch mezičasech, když máte třeba všechno vyprodáno a musíte rychle všechno doplnit, tak je to taky stres, ale pořád to není takový stres, jako když máte úplně plnou restauraci, někdo něco třeba zkazí, začnou lítat ty emoce. Já se vždycky ale všem těm zaměstnancům snažím vysvětlit, že si to nemůžou brát osobně, když třeba křičím, létají ostřejší slova a někdy se to opravdu „vyhrotí“. Je to zkrátka byznys. Když ale ten byznys skončí, tak tohle všechno smažeme, zapomeneme na to a já naopak řeknu, že jim děkuju, bylo to super, zvládli jsme to. Takže tímhle se to vyváží. Opravdu v úseku té kuchyně a F&B musí být ti lidé nejotrlejší, je to tu hodně o nervy často. No, a abych nemluvil jen o tom medu a biči, tak ještě mě napadají třeba různé „tripy“, hodně děláme „wine tripy“, nebo třeba když má někdo narozeniny, jdeme to někam oslavit, máme vánoční večírky s tombolou nebo někdy jdeme i na společnou večeři. Na takových akcích to není tak anonymní, bývá tam i majitel, zná jména všech těch zaměstnanců, to dělá taky určitě dojem a budí to dobrý pocit v těch zaměstnancích. Díky tomu si myslím, že hodně povolily ledy. Ti lidé k sobě i k vedení mají i díky nim daleko blíž. Přispívá to k mnohem lepší komunikaci, a ta je na hotelu hrozně důležitá i napříč jednotlivými středisky. Teď tu ti lidé jsou myslím sladění, funguje tu relativní pohoda a vytvářejí spíš až takovou rodinu. A to je u hotelu téhle velikosti strašně důležité. My nejsme tak uniformovaní, nejedeme si sami za sebe, to tady nefunguje. Tady se naopak každý článek přímo dotýká dalšího a musí to fungovat. Analýza odpovědí: Výčet nehmotných motivačních nástrojů byl také poměrně bohatý. Všichni respondenti se shodovali na tom, že přisuzují velký význam zejména oboustranné komunikaci, získávání zpětné vazby a budování přátelského prostředí a atmosféry, která je v takto malém hotelu nezbytností. K tomu využívají například pravidelné pořádání „wine tripů“, tedy jakýchsi společných výletů za poznáváním vína, nebo firemní večírky nebo i firemní zájezdy například na hory. Zejména v rámci těchto akcí dle respondentů dochází k vzájemnému sbližování jak mezi řadovými zaměstnanci, tak mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. V rámci těchto akcí podle respondentů totiž panuje uvolněnější atmosféra, která také mimo jiné přispívá 54

k efektivnější komunikaci, lidé se poznají více z té lidské, osobní stránky, zažijí spolu hezké zážitky a lépe se poznají. Respondenti se také shodovali na tom, že právě přátelská atmosféra a skvělé vztahy mezi zaměstnanci v hotelu fungují, mimo jiné i díky nízké fluktuaci a tudíž tomu, že zaměstnanci spolu pracují již dlouhou dobu a dobře se znají a jsou takzvaně „sehraní“. Generální manažer hotelu uvedl i fakt, že i coby nejvýše postavený pracovník hotelu zná každého zaměstnance jménem a oslovuje je tak, což také může pomáhat budovat pocit větší sounáležitosti. Mezi dalšími nehmotnými nástroji motivace byla uvedena například prestiž hotelu a fakt, že s takto úspěšným a luxusním hotelem lidé rádi pojí své jméno a jsou pyšní na to, že v něm mohou pracovat a být jeho součástí. Dále se několik respondentů shodlo na tom, že takovým nástrojem může být i možnost kariérního postupu, která zde existuje. 2 respondenti přímo uvedli, že primárně vždy dávají pro obsazení vyšších pozic přednost současným zaměstnancům. Dalším nástrojem, který byl uveden, je také jistota. A to jistota práce jako takové, tak i jistota připsání výplaty vždy ve stanovený den. Jeden z respondentů uvedl, že zaměstnanci mají dokonce přístup k hotelovým rozpočtům, tím pádem se sami mohou přesvědčit o tom, jak se hotelu daří, že jim nic netají. Několik respondentů sem řadilo i obyčejnou pochvalu a ocenění za dobře odvedenou práci, ale naopak i nutnost umět minimálně zvýšit hlas v opačném případě. Několikrát padl výraz „ cukr a bič“. 13. Jaký význam přisuzujete těmto nehmotným nástrojům motivace? Generální manažer: V poslední době říkám, že je možná ještě důležitější než ty peníze nebo materiální věci. Já si myslím, že hodně v době kdy byla velká finanční krize, to se teď bavíme o letech 2008 – 2011, tak ty lidi si začali uvědomovat, že peníze jsou důležitý, ale ještě důležitější je stabilita té práce. Takže my i když jsme třeba měli také těžké roky, tak jsme skoro nikoho nepropustili a říkali jsme si, že jednou se to musí obrátit a díky k tomu k nám ti naši lidi získali takovou tu loajalitu a věrnost k té naší společnosti. Provozní ředitel: Jako ano, musí taky být. Čistě na hmotný to samozřejmě stát taky nemůže, to ne. Ale říkám, podle mě, není tak důležitá, jako ta hmotná.

55

Rooms division manažer: Určitě také velký. Záleží samozřejmě zase člověk od člověka, ale myslím, že naprostá většina těch lidí, co tu pracují, se chtějí nějakým způsobem posouvat dál, nejde jim čistě jen o ty peníze. F&B manažer: Já, za mě osobně si myslím, že význam té nehmotné je větší než té hmotné. Alespoň z nějakého dlouhodobějšího pohledu. Peníze můžou rychle omrzet a pak spíš hledáte i něco víc, co Vám ta práce může nabídnout. Šéfkuchař: No je důležitá, možná bych i řekl, že víc, než ty peníze. Ty peníze jsou pomíjivý. Někomu můžu dát jeden měsíc i třeba nějakou hromadu peněz navíc a on na to do dalšího měsíce zapomene, plyne to pryč a navíc ti lidé čím víc dostanou, tím víc budou chtít. Ale to, že tu je pohoda, že tu funguje komunikace, že mají tu možnost vyjet s námi někam ven z hotelu a bavit se i na neformální úrovni, to, že to v tomhle směru funguje, tak to podle mě i převyšuje ty finance. To tady konkrétně ty lidi hrozně drží. Kolikrát se i stalo, že i když dostali lepší nabídku platu od jinud, třeba o 2 nebo 3 tisíce, tak oni si ale řekli, že tady mají tu pohodu, skvělý lidi kolem sebe, se kterýma se jim dobře pracuje a nakonec se tedy rozhodli, že i když budou mít třeba o 3 tisíce míň výplatu, tak ale budou mít takhle hezkou práci i po jiné stránce a zůstali tu. Analýza odpovědí: Zde se odpovědi respondentů poměrně různili. Respektive, všichni se opět shodli na tom, že nehmotná motivace má svůj účel a musí být minimálně v kombinaci nebo doplňovat motivaci hmotnou. Lišily se ale názory na to, zda je důležitější hmotná nebo právě nehmotná motivace. Konkrétně 3 respondenti uvedli, že nehmotnou motivaci považují i za důležitější než hmotnou motivaci. Jako hlavní důvody uvedli, že peníze a materiální věci jsou pomíjivé a vždy se může najít někdo jiný, kdo nabídne z tohoto hlediska více. Navíc u lidí často platí, že čím víc mají, tím více chtějí. Dle těchto respondentů ve chvíli kdy dokážete vybudovat dobrý kolektiv a příjemné, přátelské prostředí, udržíte si a budete mít více spokojených pracovníků než díky penězům. Pouze jeden respondent rozhodně odpověděl, že hmotná motivace je dle něj důležitější.

56

14. Využíváte i nějaké další nástroje, řídící akty, praktiky nebo faktory, které podle Vás mají vliv na motivaci pracovníků? A pokud ano, tak které to jsou? Generální manažer: Já si myslím, že to je prostě pořád dokola o tom, s nimi komunikovat, na té komunikaci neustále pracovat. Provozní ředitel: Snad bych ještě uvedl, že tady je taky velký faktor prestiž, ty úspěchy, kterých jsme jako hotel dosáhli. To už jen když se pak zmíníte třeba mezi kamarády, tak máte dobrý pocit. Dokonce, měli jsme tu pár případů, že pár lidí chtělo k nám na praxi a místo toho, aby my jsme platili jim, tak oni ještě platili nám za to, že tady mohou být, získat cennou zkušenost, a samozřejmě získat i něco, co bude v životopise pak vypadat dobře. Opravdu.

A ještě myslím, že kolektiv tady hraje

velkou roli, takové to sociální klima nebo prostě dobrá celková pracovní atmosféra. To by se vlastně taky asi dalo zařadit do té nehmotné motivace. Rooms division manažer: To mě určitě napadne, až odejdete. Ale myslím, že asi už mě ani žádné nenapadají. F&B manažer: Myslím, že už ne. Jsme malý hotel, zas tak moc tu těch faktorů nebo praktik nebo nástrojů nenajdete. Já myslím, že tyhle otázky by byly asi vhodnější pro nějaký větší hotel, ale nás je tady tak malinko, že nějaké větší nebo složitější systémy tu hledat asi nemůžete. Šéfkuchař: Já bych ještě konkrétně za mě chtěl zmínit, že když jsou nějaké akce i třeba mimo tento hotel, nějaké moje vlastní akce třeba, tak já ty lidi ode mě z kuchyně beru často s sebou, aby poznali i jiné prostředí. A to je vlastně další motivace pro ně. Když přijdou do úplně jiného prostředí, hotelu nebo restaurace a vidí, že to tam funguje třeba úplně jinak. Ať už líp nebo hůř. To, co vidí, že funguje líp, pak můžou okoukat a když vidí, že hůř, tak si zas víc budou vážit toho, co mají tady. Mají tedy porovnání, nejsou tu jak v bublině. Analýza odpovědí: V rámci této otázky byl především dán prostor respondentům pro to, aby uvedli nějaké případné další skutečnosti ohledně jejich způsobu motivace pracovníků, o kterých se nezmínili v rámci předešlých otázek. 3 z respondentů však uvedli, že žádné jiné skutečnosti je nenapadají, a že již zmínili snad vše. Jeden 57

z respondentů uvedl ještě jako jeden faktor prestiž hotelu. Ten byl již však v rámci nehmotné motivace zmiňován i jiným z respondentů. Druhý z respondentů, konkrétně šéfkuchař hotelu, pak jako doplňující fakt uvedl, že když pořádá například nějaké vlastní akce mimo hotel, bere často zaměstnance hotelu sebou, aby poznali i jiné prostředí a viděli, jak to funguje jinde. Jedná se tedy o jakousi formu dalšího vzdělávání či tréninku zaměstnanců. I na tento nástroj motivace však v jedné z minulých odpovědí jeden z respondentů také již poukazoval. Jednalo se tak tedy spíše o krátký výčet nástrojů, které daní respondenti pouze zapomněli zmínit v rámci předešlých odpovědí. 15. Používáte některé motivační nástroje pouze vůči konkrétnímu pracovníkovi nebo naopak některé na celý řízený kolektiv? Které? Generální manažer: Tady taky záleží na věku. Když máte kolektiv, který je hodně rozdílný věkově, tak samozřejmě jinou motivaci bude mít člověk, kterému je 50 roků a jinou člověk, kterému je 20 roků. Ten, kterému je 20 roků, tak si touží vydělat peníze, ale i užívat si dovolený, cestovat.. Ten člověk, kterému je 50 roků, tak ten je rád, že tu práci jako takovou má, že má nějakou jistotu stabilní práce a těší ho, když ho baví, když tam je ten dobrý kolektiv.. Lidi si dneska taky chtějí hodně udržet svůj volný čas. Naše generace, ta chtěla jen pracovat, pracovat, pracovat a hrozně málo jsme si užívali. Takže paradoxně, pro mě je překvapení, že dneska už ti lidi podle mě všeobecně neřeší ani tak ty peníze ale i to, aby jim zůstal čas na ty jejich koníčky a záliby. Provozní ředitel: Takových 50- 60 % jsou používány na celý kolektiv a pak záleží na střediskách. To jsem se třeba zmiňoval o těch provizích, které fungují na recepci. Jinak ty benefity, ty jsou plošné, ale přístup je individuální. Rooms division manažer: Spíš využívám ty nástroje na všechny plošně. Ale zase vím, že na někoho něco platí více a na někoho zase méně. Třeba specifická skupina jsou noční recepční. Ti se většinou nikam dál nechtějí posouvat, mají nějaký důvod, proč tu pozici dělají, vyhovuje jim to a chtějí spíš klid a rutinu, jistotu, že s nimi počítáme do budoucna, i když jim je třeba přes 50 let. My jim dáváme najevo, že jsou pro nás oporou toho týmu, jejich zkušenosti jsou výhodou. 58

F&B manažer: To je plošně, kompletně stejně na celý kolektiv, který řídím. Jestli můžu mluvit za celý hotel, tak napříč těmi jednotlivými úseky určitě nějaké rozdíly budou, ale co se týče jednotlivých úseků, tak tam to je všechno dané plošně. Šéfkuchař: Asi plošně. Nebo nejvíc plošně. Člověk se samozřejmě snaží i o nějaký ten individuální přístup, ale ne vždy to právě stoprocentně jde. Analýza odpovědí: Respondenti se nejvíce shodovali na tom, že motivační nástroje, zejména stimuly, používají plošně. Drobné rozdíly se dle nich mohou objevit spíše v rámci úseků mezi sebou, nikoli v rámci pracovníků jednoho úseku. Zároveň také ale většina respondentů uvedla, že se snaží i o individuální přístup ke člověku, pokud to jde z hlediska vnitřní motivace. 16. Jak poznáte, zda daný „motivátor“ na pracovníka působí či nikoli? Generální manažer: Většinou o tom přímo s těmi lidmi mluvím. Jak jsem zmiňoval, jsou mezi námi dobré vztahy a ta komunikace tu funguje i po téhle stránce. Provozní ředitel: Já myslím, že prostě vidíte tu reakci. Je fajn, když to ten člověk dokáže i sám narovinu říct. To já mám rád. A je fakt, že tohle i na těch ročních pohovorech vždycky fungovalo. Samozřejmě jsou i tací, kteří se ten svůj názor bojí říct, ale tady zas můžou třeba pomoct právě ty „ wine tripy“ nebo tak, kde je ta atmosféra rázem přátelštější, otevřenější, má to opravdu nějaký dopad pozitivní. Rooms division manažer: My to tady máme takové hodně upřímné. Takže většinou, když se jim něco nelíbí, tak sami přijdou a řeknou mi to. Ví, že se jim nic nestane, že říct svůj názor můžou kdykoliv. To, zda se tím pak někdo bude zabývat, je druhá věc, ale říct to určitě mohou a oni to vědí. Sami i mohou přijít s nějakým nápadem, říct co by se jim líbilo, co ne. Takže jednak to poznám i podle výsledků té jejich práce, ale vesměs mi vždy sami řeknou co ano a co ne. Je to o vzájemné komunikaci. F&B manažer: Zas taková otázka, která si myslím, že je opravdu vhodná pro větší hotel. Tady je to postavené hlavně na komunikaci. Ale zároveň znovu opakuji, že tady jsme všichni tak dlouhou dobu, že už se prostě dobře známe a víme, co na koho platí nebo ne. Takže je to i těmi zkušenostmi.

59

Šéfkuchař: Tak to asi jediné co mě napadá je, že se buď právě projeví, jako ten nemotivovaný nebo jako ten motivovaný, takže na jeho chování a výkonu se to dá pozorovat. A je i pravda, že tady se ti lidé umí celkem hodně sami vyjádřit, takže i se sami ozvou, když chtějí něco jinak, nebo se jim něco nezdá, vlastně nám vždycky minimálně napoví. K tomu vyříkání si takových věcí je ideální půdou právě třeba i nějaký ten firemní večírek, večeře nebo nějaký ten výlet. Analýza odpovědí: Všichni respondenti se v této odpovědi shodli. Hlavní význam přisuzují všichni opět komunikaci a zpětné vazbě, která zde podle nich funguje velmi dobře. Jako další faktor, díky kterému poznají, zda motivace funguje či nikoli, byl uveden i fakt, že se to odrazí právě ve výkonech pracovníků a jejich reakcích, které jsou samozřejmě pozorovatelné i navenek. 17. Jaké motivační nástroje/ faktory/ praktiky… se Vám nejvíce osvědčily pro dosažení co největší motivace pracovníků? Generální manažer: Tak určitě je to celkově profesionální přístup k tomu člověku hned od začátku. Další věc je ta forma tréninku, pro člověka je důležitá ta motivace, že se může něco naučit, že si rozšíří obzor. A třetí věc, pro mě opravdu jedna z nejdůležitějších, jsou zas ty dobré vztahy. Když se tyhle 3 složky dají dohromady, tak to myslím funguje vždycky. Provozní ředitel: Podíl na tržbě. To je určitě to nejvíc osvědčené. Peníze. Rooms division manažer: Zní to asi blbě, ale bývají to nejvíc ty peníze samozřejmě, nebo nějaký ten finanční faktor. Možná je to i tím, že ten kolektiv zaměstnanců je u nás poměrně hodně mladý a chce raději co největší finanční motivaci než třeba vidinu nějakého postupu. Až postupem času, po těch třech, čtyřech, pěti letech si začnou ti zaměstnanci říkat, že peníze jsou dobrý, ale že by se možná přeci jen chtěli posunout i někam dál. Najednou si uvědomí, že už jim je třeba třicet a jsou pořád na recepci. Takže jim to začne šrotovat v hlavě a začnou si uvědomovat, že jen ty peníze jim nestačí. Takže se to i dost mění a závisí to myslím hodně ta tom, jak dlouho na té jedné pozici pracují.

60

F&B manažer: Budu se opět opakovat, přátelské vztahy a vzájemná komunikace. Je pravda, že tady na tom úseku asi musím být i trochu přísnější než třeba na úseku recepce, ale to je dáno tím režimem toho provozu. My se tady opravdu nezastavíme, jedeme furt od rána do večera. V hlavní sezoně, která začíná 1. dubna, bývá restaurace kompletně zarezervovaná i tři měsíce předem a oproti recepci je to „rachot“. Tady to musí „frčet“, takže občas je třeba i toho razantnějšího přístupu, ale stále musí být zachovány ty přátelské vztahy a vzájemný respekt. Šéfkuchař: To budou asi všechny ty, co vedou k tomu budování přátelského a pohodového týmu, ve kterém mezi sebou lidi komunikují a znají se. Takže třeba organizace těch „wine tripů“. Peníze jsou samozřejmě ale taky důležité. Analýza odpovědí: 2 z respondentů uvedli, že nejvíce se jim osvědčila hmotná motivace, zejména pak finanční faktor. Zbylí 3 respondenti pak uvedli již dříve zmiňované budování dobrých vztahů a budování přátelského kolektivu, příjemného prostředí a bezproblémové komunikace, na základě pořádání například dříve zmiňovaných „wine tripů“, zájezdů, nebo jiných výše uvedených nehmotných nástrojů motivace, které k tomu přispívají. 18. Jaké motivační nástroje/ faktory/ praktiky… se Vám naopak neosvědčily z hlediska motivace pracovníků? Generální manažer: Přeplácení lidí. To se mi nikdy neosvědčilo. Udělal jsem to možná 2 x a už bych to nikdy neudělal, protože člověk, který jde jenom za penězma, tak ty jsou jenom krátkodobý cíl a vždycky mu může někdo dát víc. My nechceme, aby to u nás bylo pro ty lidi jenom o těch penězích, ale i o tom, že ty lidi dělají pro unikátní společnost a to jim dělá radost. Provozní ředitel: Asi nějaké zaměstnanecké soutěže, jakože třeba ten, kdo prodá nejvíc lahví vína, pojede tam nebo tam. Ačkoli jinak si myslím, že to je výborný nástroj, tak tady je ale opravdu tak silný ten kolektiv, že ta individualita se potírá, nikdo s nikým nesoupeří. Takže ačkoliv jinde by to mohlo fungovat a myslím, že i funguje, tak tady prostě ne.

61

Rooms division manažer: To bude možná takový ten cukr a bič. To podle mě hodně praktikují na restauraci, kde je myslím i hodně těch pracovníků X, na ty platí hlavně ty peníze a pak nutnost je buď seřvat, nebo pochválit když je vše OK, ale nesmí se u nich polevit. Ale na housekeepingu a recepci se to neosvědčilo. Tady na té recepci jsou, řekl bych, takoví „cíťové“ a to samé u těch pokojských. Takže na ně platí spíš to vlídné slovo nebo normálně si s nimi promluvit. Když něco udělají špatně, tak to většinou vědí a uznají sami a skoro se až sami sebemrskají. Tudíž nad nimi nemusí být až zas taková extrémní kontrola a striktní vedení, což zase naopak na té restauraci podle mě je. F&B manažer: Já si myslím, že nic co by vyloženě vyústilo v to, že by to pak bylo špatně, ani není. Šéfkuchař: Já musím zaklepat, že se docela daří. Zatím vždycky musím říct, že všechno vedlo jenom k plusu a mělo to pozitivní dopad. My taky všechny ty praktiky dopředu celkem hodně promýšlíme, bavíme se jako vedoucí jednotlivých úseků spolu o tom, jaký to bude mít asi následek, dopad, k čemu to povede. A byť nikdy stoprocentně nevíte, jak to dopadne, tak my většinou díky tomu jdeme už i celkem na jistotu. Analýza odpovědí: Zde se odpovědi poměrně různily. 2 z respondentů uvedli, že si nemyslí, že by se jim použití nějakého motivačního nástroje vyloženě neosvědčilo. Jeden z respondentů pak uvedl, že se mu neosvědčilo přeplácení lidí, další uvedl, že se mu neosvědčila metoda cukru a biče, byť připouštěl, že na jiných úsecích tato metoda může fungovat velmi dobře a dle něj i funguje a poslední respondent uvedl, že se mu zde neosvědčily zaměstnanecké soutěže, založené na určitém konkurenčním boji a soutěživosti. Jako hlavní důvod uvedl fakt, že díky tomu, že zde zaměstnanci mezi sebou mají velmi dobré vztahy a kolektiv je pevně semknutý, nikdo s nikým soupeřit příliš nechce. 19. Myslíte si, že jsou Vaši podřízení pracovníci dostatečně motivovaní? A proč si myslíte, že tomu tak je? Generální manažer: Na to nedokážu odpovědět já, to se musíte zeptat jich. Ale řeknu Vám to takhle, kdyby ty lidi nebyli nějakým způsobem spokojeni nebo nebyli 62

motivovaní a nebyli v té společnosti alespoň do určité míry šťastní, tak s námi tak dlouho tolik lidí nevydrží, to je prostě jednoduchá odpověď. Provozní ředitel: Tak myslím, že dostatečně nejsou nikdy, vždycky se to dá zlepšit. Ale na druhou stranu, díky tomu, že tu jsou tak dlouho, tak si myslím, že to není tak špatný. Navíc, my jim dáváme i prostor, aby sami přicházeli s novými návrhy, co by chtěli zlepšit, co by jim udělalo radost… a přicházejí s něčím novým minimálně, prakticky vůbec, takže myslím, že jsou spokojení a dělají pro tuhle společnost opravdu rádi. A myslím, že to jde vidět i na té prosperitě hotelu. Rooms division manažer: Myslím, že jo. Myslím, že snad jsou. Snad i díky tomu, že oni opravdu mají možnost té seberealizace, můžou říct, co by se jim líbilo a zároveň to není tak, že já bych nad tím hned mávl rukou, ale opravdu se tím začnu zabývat, snažím se jim vyjít vstříc. Zabývám se tím, jestli je možné to nějak udělat, nebo není. Tak to třeba bylo s těmi jazykovými kurzy a příspěvky na ně. To navrhli právě sami zaměstnanci, řešili jsme to pak asi půl roku, kde na to vzít peníze, jak to praktikovat. Pak se to řešilo dál s generálním ředitelem a najednou to funguje. Každý si může tak nějak najít to svoje. Je to o té komunikaci, které jsem vždy přístupný. Neustále je tu prostor pro jejich nápady, připomínky. Navíc ti zaměstnanci tu zůstávají dlouhou dobu, máme velmi nízkou fluktuaci zaměstnanců, což také o něčem svědčí. F&B manažer: Tak vždycky je prostor pro to, aby to bylo ještě lepší. Ty mezery tu určitě jsou. Ale zároveň si myslím, že je tady i ten prostor pro to, zapracovat na tom. Tady na té restauraci je asi největší problém v tom čase. Často tu přes den není ani jediná volná hodina, kdy by člověk „vydechl“. Takže teď právě od nové hlavní sezony, od toho 1. dubna budeme „nabíhat“ na to, že od 16- 18 hodin bude pauza, ten provoz přerušen a od 18 poběží dál. Takže to je taková novinka, která by k té motivaci ještě větší také mohla přispět. Šéfkuchař: Ano, myslím si to, protože jinak by tu nebyli takhle dlouho a nedělala by se s nimi takhle dobrá práce a výsledky. Já bez těch lidí pode mnou bych nebyl nic. Byť jsem na vrcholu, tak za sebou potřebuju silný tým. A ten tu mám. Takže myslím, že motivovaní jsou.

63

Analýza odpovědí: Všichni respondenti uvedli, že si myslí, že jim podřízení pracovníci skutečně jsou motivováni, byť někteří připouštěli, že vždy je prostor pro případná zlepšení, kterých zde ale podle nich není třeba tolik. 4 z 5 respondentů uvedli jako hlavní důvod toho, proč se domnívají, že jejich podřízení pracovníci jsou motivovaní fakt, že hotel má velmi nízkou fluktuaci (jedním z respondentů bylo v jedné z předchozích odpovědí uvedeno, že průměrná fluktuace v hotelnictví a gastronomii je 1,5 roku, a že v hotelu U Zlaté studně je více jak 75% zaměstnanců více jak 9 let). Kdyby motivovaní, a tím pádem i spokojení nebyli, nezůstávali by tu dle nich tak dlouho. Jako druhý důvod domněnky o dostatečné motivaci byl uváděn fakt, že zde funguje již několikrát zmiňovaná komunikace a zaměstnanci si sami dokážou říci, co chtějí a co ne, přičemž je snaha managementu se těmito věcmi vždy zabývat. O dostatečné motivaci také dle některých vypovídají celkové výsledky hotelu, který je velmi úspěšný.

64

3 Návrhová část Návrhová část práce bude obsahovat především krátké a stručné návrhy jednak pro hotel U Zlaté studně jako takový, zároveň však budou formulovány i některé návrhy využitelné také pro další, obdobné hotely, jako je právě hotel U Zlaté studně, tedy malé, neřetězcové hotely, zaměřující se na luxusní klientelu. Výše v této práci, v kapitole 2.1, sice bylo zmiňováno, že kvalitativní výzkum, který byl prováděn, se zaměřuje především na hloubkový průzkum určité problematiky na konkrétním místě a je tak poměrně složité vyvozovat obecné závěry či doporučení, ale analýzou získaných odpovědí bylo zjištěno, že hotel U Zlaté studně je v rámci motivačního řízení úspěšný a daří se mu dosahovat relativně vysoké motivace svých zaměstnanců, Je proto předpoklad, že některé z motivačních nástrojů, které se v něm využívají, by mohly být použitelné i pro jiné, obdobné hotely. Formulované návrhy by pak tedy měly přispět k dosažení ještě větší motivovanosti zaměstnanců hotelu U Zlaté studně, anebo k dosažení žádoucí motivace právě v obdobných hotelích.

3.1 Návrhy pro hotel U Zlaté studně Jedním z návrhů pro hotel je, rozšířit o několik položek počet plošných zaměstnaneckých

benefitů.

Byť

hotel

poskytuje

svým

zaměstnancům

zaměstnaneckých benefitů hned několik, jsou mezi nimi spíše benefity základní, které v dnešní době již spousta zaměstnanců může považovat za samozřejmost, které se jim dostane i v jiných hotelích. Z tohoto důvodu by bylo vhodné zařadit mezi zaměstnanecké benefity i ty méně časté, jako například příspěvky na životní pojištění, nebo příspěvky na penzi. Takovéto benefity by zaměstnanci mohli rozhodně ocenit a navíc by se díky nim mohl zvýšit i pocit jistoty a bezpečí zaměstnanců, který může mít na motivaci také pozitivní vliv. Dalším návrhem, týkajícím se zaměstnaneckých benefitů, je zavedení „Cafeteria systému“ benefitů. Jedná se o jakýsi volný systém benefitů, založený na tom, že zaměstnanec si může vybírat z většího množství portfolia benefitů a vybrat si tedy ten benefit, který právě jemu udělá největší radost, nebo pro něj bude nejvíce využitelný. Zaměstnanci jsou tak místo konkrétními benefity obdarováváni poukázkami v určité hodnotě, které pak mohou směnit právě 65

za benefit libovolný. Respondenti odpovídali, že například v případě narozenin nebo jiných výročí zaměstnanců jsou zaměstnanci odměňováni hlavně vouchery do hotelové restaurace, nebo vouchery na využití jiných hotelových služeb. Ve chvíli, kdy zde ale zaměstnanci pracují již delší dobu, a v hotelu U Zlaté studně je fluktuace nízká, nemusí takový voucher na konzumaci do hotelové restaurace udělat zaměstnanci takovou radost. V rámci Cafeteria systému by si tak zaměstnanci například mohli vybírat, zda chtějí raději voucher do divadla, do posilovny, na sportovní utkání, na koncert, do restaurace, a tak podobně. Z takového systému by tak tedy měli větší užitek jednak zaměstnanci, ale také hotel, který by opět dosáhl větší motivace svých zaměstnanců. Dalším z návrhů je návrh na ještě větší zkvalitnění hotelové komunikace. Ta sice dle respondentů v hotelu funguje velmi dobře a bezproblémově, nicméně drobné inovace mohou být také přínosné. Z tohoto hlediska lze doporučit například zavedení hotelového (interního) časopisu pro zaměstnance. To nemusí být spojeno ani s příliš velkými náklady pro hotel. Účel hotelového časopisu pro zaměstnance by byl zejména informativní, ale mohl by plnit i funkci například školicí či vzdělávací, mohly by v něm být totiž uvedeny i například novinky či aktuální trendy z oboru. Byť v rámci takto malého hotelu takový podnikový časopis není z hlediska komunikace nutností, jelikož je relativně snadné i efektivnější se všemi komunikovat osobně, mohl by to být další z nástrojů, jak minimálně ukázat zaměstnancům, že hotelu na nich záleží, a chce pro ně dělat něco navíc. Z hlediska vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, lze navrhnout zavedení takzvaných „cross tréninků“ v rámci zahraničí. Jeden z respondentů se dokonce zmiňoval, že hotel již takovou možnost začal projednávat. Jednalo by se o jakousi dočasnou výměnu zaměstnanců právě mezi hotelem U Zlaté studně a jiným, obdobným, ale zahraničním hotelem. Někteří z respondentů se zmiňovali, že sami již využívají možnost brát své pracovníky v rámci různých akcí i do jiných podniků, avšak jedná se pouze o jednodenní akce v rámci České republiky. Delší „pobyt“ a práce v jiném a navíc zahraničním hotelu a prostředí, by mohla být pro zaměstnance více přínosná a motivující. Finanční náklady hotelu by to navíc nenavýšilo, jelikož hotel by si dál platil

66

pouze svého dočasně vyměněného zaměstnance a práci za něj by pak vykonával vyměněný pracovník z daného zahraničního hotelu. Dalším z návrhů je, využívat více „obyčejné“ pochvaly a slovního ocenění. Jedná se o motivační nástroj, který hotel nestojí absolutně žádné náklady a přitom je velmi efektivní. Byť respondenti většinou uváděli, že si uvědomují, že i právě pochvala do nehmotných nástrojů motivace spadá, někteří připouštěli, že ji někdy opomíjejí. Vedoucím pracovníkům hotelu také lze doporučit věnovat větší pozornost již existujícímu velkému množství motivačních teorií. Ty tvoří studnu poznatků o motivaci, jejích technikách, způsobech a právě i o motivačních nástrojích. Vzhledem k tomu, že 4 respondenti z 5 v rozhovorech odpověděli, že nemají o těchto teoriích přehled, mohly by pro ně tyto teorie v případě prozkoumání představovat další ze zdrojů, ze kterých lze čerpat nové a použitelné informace pro praxi. Hlavním návrhem však zůstává nepolevovat v dosavadním motivačním řízení, které se jeví jako úspěšné a efektivní. Nadále klást důraz zejména na budování přátelského a semknutého kolektivu. Nadále k tomu využívat například zmiňovaných wine tripů, hotelových zájezdů a nejrůznějších firemních akcí a stále klást důraz na vzájemnou komunikaci, zpětnou vazbu a snahu přistupovat k pracovníkům individuálně.

3.2 Návrhy pro hotely obdobného charakteru Zde uvedené návrhy budou vycházet z již existujícího motivačního řízení v hotelu U Zlaté studně, které se jeví jako úspěšné. Z tohoto důvodu je možné navrhnout hotelům obdobného charakteru využití alespoň některých motivačních nástrojů, používaných právě v hotelu U Zlaté studně. Z hlediska hmotné motivace nelze příliš návrhy poskytnout. Co se týče mzdy/ platu, případných finančních bonusů nebo zaměstnaneckých benefitů, podniky musí vycházet především ze svých rozpočtů a finančních možností. Navíc právě v oblasti benefitů byly formulovány návrhy i pro hotel U Zlaté studně. Jakousi nutností už je dnes ale poskytovat svým zaměstnancům minimálně veškeré základní benefity a dovolí-li to finance, snažit se je rozšiřovat i o méně obvyklé, rozšiřující benefity, díky 67

kterým může hotel získávat i konkurenční výhodu například při získávání nových, kvalifikovaných pracovníků. Hned několik návrhů lze však formulovat v rámci nehmotných motivačních nástrojů. Pro malé hotely je dle vedoucích pracovníků hotelu U Zlaté studně velmi stěžejní právě budování příjemného, přátelského a semknutého kolektivu, ve kterém se pracovníci budou cítit dobře a sounáležitě. Takovýto faktor pak podle nich může převýšit i faktor peněz nebo materiálních věcí. V hotelu U Zlaté studně k budování takového prostředí využívají poměrně velkého množství firemních akcí, v rámci roku se pořádají hotelové zájezdy, například za poznáváním vína, nebo jen tak za společnou zábavou, například na hory. Byť se jedná o finančně poměrně nákladnou aktivitu hotelu, určitě se do ní vyplatí investovat. Hlavním návrhem pro obdobné hotely tedy je, klást celkově důraz i na nehmotnou složku motivace, trávit více času se svými zaměstnanci, vytvářet a účastnit se s nimi společných akcí, budovat v nich tak pocit sounáležitosti a přispívat k vytváření co nejlepších, přátelských vztahů. Dalším z využitelných návrhů je vytvářet v zaměstnancích pocit jistoty a celkové důvěry k hotelu. K tomu může přispět například dostatečná informovanost a opět komunikace se svými zaměstnanci. Je třeba využívat zpětné vazby, pravidelně provádět hodnotící pohovory, najít si čas na jednotlivé pracovníky a věnovat prostor i jejich připomínkám či názorům. V hotelu U Zlaté studně navíc umožňují zaměstnancům nahlížet i do rozpočtů hotelu, aby se sami mohli přesvědčit o prosperitě hotelu a o tom, že hotel jim nic netají. I toto lze doporučit ostatním hotelům. Je třeba umožnit zaměstnancům nějakým způsobem se rozvíjet a posouvat se dál. Hotelům lze tedy doporučit, aby umožňovaly svým zaměstnancům kariérní i mzdový postup. Pro hotel to může být výhodné nejen z hlediska dosažení vyšší motivovanosti pracovníků, ale i z toho hlediska, že umisťování svých zaměstnanců na vyšší pozice je zpravidla méně nákladné a méně rizikové. Takoví pracovníci již daný hotel a řízení v něm dobře znají, cítí se v něm dobře a hotel již také ví, jaké výkony a přístup od nich může očekávat. Právě i v hotelu U Zlaté studně dávají vždy přednost svým současným zaměstnancům a velmi si zakládají na dlouhodobé spolupráci a nízké fluktuaci. 68

Pro dosažení vyšší motivace se dají skvěle využívat i nejrůznější školící programy či kurzy. Hotel U Zlaté studně finančně přispívá svým zaměstnancům na kurzy, díky kterým pracovníci získají nebo si prohloubí znalosti potřebné pro danou pozici, ale které jsou dobře využitelné i pro ně samotné. Velmi časté jsou například jazykové kurzy nebo kurzy sommeliérství. Hotel U Zlaté studně zpravidla na takové kurzy přispívá částkou v rozmezí 50 – 70 % z ceny kurzu, požaduje ale vidět docházku a dobré výsledky z takových kurzů, případně i smluvní garanci, že zaměstnanci po absolvování kurzu po minimální stanovenou dobu skutečně zůstanou zaměstnanci hotelu. Pro školení a rozvoj lze využít i možnost brát své zaměstnance nahlédnout do provozu jiného obdobného podniku a vidět i to, jak provoz funguje v jiných podnicích. Tím, že v malých hotelích nelze poskytovat tak širokou škálu hmotné motivace a často ani té nehmotné, typicky kvůli omezenějším zdrojům, je třeba klást o to větší důraz na správnou volbu motivačních nástrojů a sledovat pak jejich účinnost.

69

Závěr Práce si kladla za cíl stanovit motivační nástroje, řídící akty, praktiky a případné další faktory, které využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení svých podřízených pracovníků, a které mají buď pozitivní, či negativní motivační důsledky na právě jimi řízené pracovníky. Položená výzkumná otázka tedy zněla: Jaké motivační nástroje, řídící akty, řídící praktiky a případné další faktory, mající buď pozitivní, nebo negativní motivační důsledky na řízené pracovníky, využívají vedoucí pracovníci hotelu U Zlaté studně při řízení těchto svých podřízených pracovníků? Hotel U Zlaté studně byl zvolen z již výše uvedených důvodu, nacházejících se v úvodu analytické části práce. Jedním z nich byla známost autorky s několika pracovníky hotelu, díky které bylo umožněno průzkum v hotelu provádět, a druhým důvodem byla skutečnost, že tento hotel se řadí mezi nejlepší světové luxusní hotely, což vedlo autorku k předpokladu, že průzkum motivačního řízení právě v něm by mohl být zajímavý. Motivování pracovníků je dnes považováno za jednu z klíčových činností, kterou by měli manažeři a vedoucí pracovníci hotelů i jiných podniků provádět a efektivně ovládat právě při řízení těchto svých pracovníků. Výše již bylo zmíněno, že pro motivaci je typické, že se promítá a přímo se odráží ve výsledcích práce těchto řízených pracovníků. Správná motivace a užití vhodných motivačních nástrojů, faktorů či praktik tedy může výrazně zvyšovat celkovou úspěšnost hotelu/ podniku a naopak. Teoretická část práce byla zaměřena jednak na vyložení pojmu „motivace“ a základních pojmů, které s motivací souvisejí. Dále bylo obsahem teoretické části představení a rozebrání motivačních koncepcí, několika významných motivačních teorií a s nimi souvisejících nástrojů motivace. Pro zpracování této části bylo použito zejména velkého množství knižních zdrojů od několika významných autorů. Analytická část se týkala zejména průzkumu mezi vedoucími pracovníky hotelu U Zlaté studně. Pro zpracování analytické části byla využita metoda kvalitativního výzkumu, konkrétně strukturovaných osobních rozhovorů s otevřenými otázkami. Tato metoda byla zvolena především z důvodu, že umožňuje prozkoumat danou problematiku na konkrétním místě poměrně hodně detailně. Tyto rozhovory byly zaznamenány a také vyhodnoceny taktéž v analytické části práce. Na základě provedených rozhovorů bylo 70

možné vyhodnotit například to, co pro jednotlivé zúčastněné respondenty motivace znamená, jaký význam jí přisuzují a zejména pak právě jaké motivační nástroje, faktory a praktiky sami využívají při řízení svým podřízených pracovníků a jaký je jejich celkový dopad na tyto řízené pracovníky právě z hlediska motivace. Bylo mimo jiné zjištěno, že vedoucím pracovníků hotelu se v podstatě daří dosahovat velmi dobré úrovně motivace svých pracovníků. Přesto bylo na základě provedených a zanalyzovaných rozhovorů formulováno několik návrhů pro případná zlepšení nebo zkvalitnění daného motivačního řízení, uvedených v návrhové části práce. Návrhová část práce tedy obsahovala jednak stručné a jasné návrhy pro hotel U Zlaté studně, jejichž využitím by hotel mohl dosáhnout ještě vyšší úrovně motivovanosti svých zaměstnanců. Zároveň však byly formulovány i návrhy, využitelné i pro jiné, obdobné hotely, jako je hotel U Zlaté studně. Byť se na základě kvalitativního výzkumu nedají příliš vyvozovat obecné závěry, což bylo také výše zmiňováno, zjištění faktu, že motivační řízení v hotelu U Zlaté studně je efektivní, vedlo autorku k předpokladu, že některé z motivačních nástrojů využívaných v tomto hotelu, by se daly vhodně použít i u obdobných hotelů, které by díky nim pak mohly dosahovat vyšší úrovně motivace svých zaměstnanců. Stanovený cíl práce byl tedy naplněn, výzkumná otázka byla zodpovězena, a práce navíc obsahuje a přináší i jasné návrhy, které mohou být využity pro zvýšení úrovně motivace pracovníků ve zkoumaném hotelu, případně pak k dosažení nebo zvýšení motivace pracovníků v hotelích obdobného charakteru.

71

LITERATURA: *1+ ADAIR, John Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 8086851-00-1. *2+ ARMSTRONG, Michael; TAYLOR, Stephan Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd. Praha: Grada Publishing, 2015. 928 s. ISBN 978-80-247-5258-7. [3+ ARMSTRONG, Michael Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. *4+ BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. *5+ BLAŽEK, Ladislav Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. [6] COONS, Christian; WEBER, Michael Manipulation: Theory and Practise. Oxford: Oxford University press, 2014. 258 s. ISBN 978-0-19-933820-7. [7] CROUSE, Norm Motivation is an inside job: how to really get your employees to deliver the results you need. New York: iUniverse, 2005. 140 s. ISBN 0-595-33948-4. *8+ DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 339 s. ISBN 80247-1300-4. *9+ DEIBLOVÁ, Maria Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2007. 127 s. ISBN 80902105-8-9. *10+ FORSYTH, Patrick Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 98 s. ISBN 978-80-247-2128-6. *11+ HENDL, Jan Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 408 s. ISBN 80-7367-040-2.

72

*12+ HOSPODÁŘOVÁ, Ivana Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-1737-1. [13] KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz Essentials of management: an international perspective. 5th edition. New York: McGraw- Hill, 1990. 530 s. ISBN 978-0070356054. [14] MADDOCK, Richard; FULTON, Richard Motivatin, emotions, and leadership: the silent side of managemenet. Westport, Connecticad: Quorum books, 1998. 202 s. ISBN 1-56720-151-2. [15] MLÁDKOVÁ, Ludmila; JEDINÁK, Petr a kol. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1. *16+ NIERMEYER, Rainer; SEYFFERT, Manuel Jak motivovat sebe a své pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 109 s. ISBN 80-247-1223-7. [17+ PLAMÍNEK, Jiří Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7. [18] ROBBINS, Stepha; DeCenzo, David Fundamentals of management, Essential Concepts and Applications. 5th edition. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice- Hall, 2005. 547 s. ISBN 0-13-196871-8. *19+ STÝBLO, Jiří Manažerská motivační strategie.Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5. *20+ TURECKIOVÁ, Michaela Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. *21+ URBAN, Jan Management lidských zdrojů, Praha: Ústav práva a právní vědy, o.p.s., 2013. 152 s. ISBN 978-80-905247-4-3. *22+ VEBER, Jaromír Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualit. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200-0. *23+ VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga Moderní management v teorii a praxi. 3., rozšířené vyd. Praha: Managemnt press, 2013. 359 s. ISBN 978-80-7261-232-1. 73

INTERNETOVÉ ZDROJE: [1] Golden Well Hotel [online],GOLDEN WELL HOTEL, ©2016 [cit. 2016-01-25]. Dostupné z: http://www.goldenwell.cz/default-en.html

74